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Doutorando e mestre em Administrao pela Universidade Nove de
Julho (Uninove). MBA em Recursos Humanos pela Universidade de So

Paulo (USP). Graduado em Administrao Financeira pela Universidade
Cidade de So Paulo (Unicid). Consultor nas reas comercial e de logs-
tica. Atuou como gestor de excelncia e qualidade em diversas empre-
sas de distribuio e venda de bebidas. Coordenador de cursos de ps-
-graduo lato sensu em Logstica das Operaes Comerciais e Negcios
Internacionais. Professor dos cursos de Marketing, Logstica e Recursos
Humanos da Unicid, instituio na qual tambm atua como assessor de
Assuntos Comunitrios, Culturais e de Extenso.
Fabiano de Andrade Caxito
Sistemas de Planejamento
e Controle: Just in Time
Entre as estratgias competitivas apontadas por Porter (1992) est a liderana em custo. Para
explorar essa estratgia, a empresa precisa produzir um bem de qualidade compatvel com a concor-
rncia, que atenda s caractersticas desejadas pelo consumidor, a um preo mais baixo que seus con-
correntes.
Para conseguir os menores custos de produo, a empresa precisa ter a competncia de ter um
desempenho de produo superior a seus concorrentes. A flosofa Just in Time ajuda a empresa a obter
vantagem competitiva em custo, otimizando processos produtivos e o fuxo de produo.
O sistema Just in Time originou-se no Japo na dcada de 1960. Desenvolvido por Taiichi Ohno, vi-
ce-presidente da Toyota Motor Company, conhecido como o Sistema Toyota de Produo. Trs ideias
formam a base do sistema Just in Time:
Integrar e otimizar o processo de manufatura. Todas as operaes e caractersticas que no : :
agregam valor ao produto so desnecessrias e devem ser eliminadas. Atividades como inspe-
o, retrabalho, estoque e outras funes improdutivas so eliminadas.
Buscar a melhoria contnua : : Kaizen. O sistema busca a melhoria constante dos processos, pro-
cedimentos e do homem dentro da empresa. So incentivadas a mentalidade de trabalho em
grupo, a viso compartilhada, a descentralizao do poder e a revalorizao do homem, como
forma de buscar o desenvolvimento do potencial humano e o comprometimento.
Compreender e atender s necessidades dos clientes. De acordo com a viso do sistema : : Just
in Time, o custo do cliente engloba a aquisio e uso do produto. Por isso, a empresa deve
assumir a responsabilidade de reduzir o custo total do cliente. Para isso, a empresa necessita
envolver os fornecedores e clientes, pois ambos representam uma extenso do processo de
manufatura da empresa.
O objetivo do sistema JIT garantir que somente os materiais, equipamentos e pessoas neces-
srios execuo de cada atividade, sejam ativados no momento e no local exato. Esse objetivo geral
pode ser atingido ao se trabalhar alguns objetivos bsicos, como:
Este material parte integrante do acervo do IESDE BRASIL S.A.,
mais informaes www.iesde.com.br
112 | Sistemas de Planejamento e Controle: Just in Time
integrar e otimizar cada etapa do processo de manufatura; : :
produzir produtos de qualidade; : :
reduzir os custos de produo; : :
produzir somente em funo da demanda; : :
desenvolver fexibilidade de produo; : :
manter os compromissos assumidos com clientes e fornecedores. : :
Um dos pilares da flosofa Just in Time a educao e o treinamento dos funcionrios, na busca
da excelncia, obtida por meio de seminrios, palestras, visitas a empresas e, principalmente, pela pr-
tica, modifcando os processos no efcientes e observando os resultados obtidos, tentando sempre
melhorar os processos e realizando novas tentativas. por meio da educao e treinamento que se
desenvolve a conscientizao e comprometimento dos funcionrios.
Os custos de produo
Para melhor entender o foco do sistema Just in Time na reduo dos custos, preciso entender de
forma geral como so classifcados os custos em uma empresa. A contabilidade de custos (rea da con-
tabilidade que lida com o entendimento e gesto dos custos) os divide em duas categorias: os custos
fxos e os variveis.
Os custos fxos so aqueles ligados infraestrutura da organizao, como edifcaes, mo de
obra indireta, setores no diretamente envolvidos na atividade de produo, equipamentos e outros.
Os custos variveis so todos aqueles ligados diretamente produo da empresa: matria-pri-
ma, materiais intermedirios, mo de obra direta, a energia gasta nos equipamento etc. O resultado da
soma dos custos fxos com os custos variveis nos d o custo total.
Muitos custos variveis podem no ser facilmente identifcveis. Devemos classifcar como custos
variveis fnanceiros o tempo de espera entre uma atividade e outra de produo, o tempo parado das
mquinas, os estoques, matrias-primas de produtos em processamento e de produtos acabados, o
tempo de transporte das peas de um local para outro. Todos esses tempos podem ser considerados
custos fnanceiros, pois o dinheiro investido fca parado e deixa de produzir. Outro tipo de desperdcio
o custo das peas que apresentam problemas de qualidade. O custo pela m qualidade gerado pela
falta de qualidade do processo produtivo. exatamente nesse tipo de custo que o sistema Just in Time
atua. Busca eliminar os custos fnanceiros e os de m qualidade.
Pela flosofa do Just in Time, s se considera custo as matrias-primas e atividades realmente
necessrias para transformao que resultar no produto fnal, embalado e entregue ao cliente, que
geram valor agregado ao produto.
Todas as atividades e materiais que no contribuam para a transformao fsica do produto so
considerados desperdcios. Mesmo atividades como transportar peas de uma operao para outra,
contar, inspecionar, estocar e, principalmente, retrabalhar peas rejeitadas por falhas na qualidade no
acrescentam nenhum valor agregado pea. So desperdcios.
Os resultados da implantao do sistema so medidos e acompanhados por dois parmetros ou
indicadores dos custos do processo produtivo: a produtividade e a qualidade. Os objetivos de melhoria
da produtividade e da qualidade so alcanados pela busca contnua da eliminao de causas dos pro-
blemas e desperdcios de tempo.
Na flosofa JIT os conceitos de produtividade e controle so inseparveis pois ambas apresentam
um efeito multiplicador. Um problema de qualidade no incio da fabricao refetir negativamente em
todo o processo produtivo. Quanto mais tarde no fuxo produtivo o problema for descoberto, mais des-
perdcios ocorrero, como tempo para tomada de deciso, mo de obra, materiais, horas extras, alm do
atraso na entrega do produto ao cliente. A reduo do nvel de defeitos, ou os custos das falhas internas,
melhora a qualidade do processo e contribui para a reduo dos custos totais. A eliminao do desper-
dcio caracteriza a agregao do valor. Para Garvin (1992), podem ser identifcadas sete categorias de
desperdcios na produo:
Desperdcio de superproduo : : quando a produo se antecipa demanda, gerando es-
toques.
Desperdcio de espera : : quando o material est esperando para ser processado.
Desperdcio de transporte : : a movimentao de materiais no agrega valor ao produto, po-
rm so necessrias devido ao grande tamanho das instalaes.
Desperdcio de processamento : : a realizao de funes ou etapas do processo que no
agregam valor ao produto.
Desperdcio de movimento : : relativos interao entre operador, mquina, ferramenta e o
material em processo.
Desperdcio de produzir produtos defeituosos : : geram desperdcio de materiais, mo de
obra, uso de equipamentos, movimentao e armazenagem de materiais defeituosos, inspe-
o de produtos etc.
Desperdcio de estoques : : est ligado a todos os outros desperdcios, pois a superproduo,
os tempos de espera elevados, a necessidade de movimentao e transporte de peas, erros
de processamentos e produtos com defeitos levam a gerao de estoques em diversos pontos
do processo de produo.
Ciclo PDCA
Dois princpios so fundamentais para o sucesso do JIT:
A necessidade da interao contnua entre o planejamento e a execuo: a principal ferramen- : :
ta para se colocar na prtica essa interao o ciclo de melhoria, de Shewhart, mais conhecido
como ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act). O PDCA uma ferramenta simples e poderosa, intro-
duzida no Japo na dcada de 1950 pelo Dr. Deming. O foco principal do PDCA o cliente, seja
ele interno ou externo. A fgura 1 ilustra o ciclo PDCA:
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Pesquisa
de mercado
Projetar
(reprojetar)
Vendas Produo
Agir
apropriadamente
Determinar
objetivos
Verifcar efeitos
da produo
Determinar
mtodo
Educao e
treinamento
Executar o
trabalho
Ao
Planejar
Fazer Verifcar
Ciclo de qualidade de Deming Ciclo de controle
Figura 1 Ciclo de melhoria de Deming.
O desenvolvimento de uma mentalidade de trabalho em equipe: a crena que sustenta esse : :
princpio que todas as pessoas tm conhecimentos e podem contribuir para as solues dos
problemas da empresa. Nesse ponto, o sistema JIT difere totalmente da Administrao Cient-
fca de Taylor, que defende a separao entre planejamento e execuo. A valorizao do ho-
mem dentro do sistema JIT leva descentralizao da autoridade e ao empowerment, ou seja,
a transferncia do poder aos operrios, que devem usar seus conhecimentos e sua inteligncia
para solucionar os problemas da empresa, o que gera mais comprometimento. A soluo dos
problemas deve surgir do trabalho em equipe, formada por pessoas motivadas.
Ferramentas JIT
Algumas das ferramentas so utilizadas para analisar, avaliar e transformar todas as atividades do
processo de produo, buscando eliminar os desperdcios e aumentar a produtividade. Vamos discutir
brevemente cada uma delas.
Organizao do local de trabalho
Conhecida como 5 S, esta tem como objetivo tornar visveis os problemas onde quer que possam
existir. Segundo Garvin (1992) os cinco princpios da organizao so:
Seiri : : (organizao) o senso de utilizao. Tudo o que no for necessrio para a atividade de
produo no futuro prximo deve ser removido do local de trabalho.
Seiton : : (locao) o senso de tudo no seu lugar. Tudo que estiver no seu lugar ser encon-
trado facilmente.
Seizo : : (limpeza) o senso de que a limpeza fundamental para a melhoria.
Seiketsu : : (padronizao) o senso de conservao. Padres so fundamentais para a manu-
teno dos progressos alcanados pelo grupo.
Shitsuke : : (disciplina) o senso de responsabilidade. Disciplina trabalhar consistentemente
atravs de regras e normas de organizao, locao e limpeza.
Manuteno Produtiva Total (MPT)
A Manuteno Preventiva importante para preservar o equipamento e para garantir a qualida-
de. A manuteno a atividade de preservar as mquinas, equipamentos e ferramentas, proporcionan-
do a reduo de custos do processo produtivo.
Reduo de setup
O setup o tempo de preparao das mquinas e equipamentos, para a produo de lotes peque-
nos de forma a atender com mais fexibilidade as exigncias do mercado.
Produo celular e operador polivalente
A produo celular uma tcnica de fabricao de pequenos e mdios lotes. A ideia da linha de
produo fordista combinada com a tecnologia de grupo, na qual as mquinas fcam normalmente
dispostas em forma de U, conforme ilustra a fgura 2.
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Figura 2 Clula de produo em U: seis mquinas operadas por dois operrios.
Esse tipo de organizao do fuxo de produo permite o desenvolvimento do trabalho em equi-
pe, j que o grupo de funcionrios que trabalha junto em uma clula de produo tende a form-la. A
multifuncionalidade dos operrios incentivada, pois funcionrios fexveis e polivalentes podem ope-
rar vrias mquinas prximas, permitindo adaptar a produo variao da demanda.
Automao
Utilizada para adquirir vantagem competitiva em custo, em complemento da tcnica de produo
celular e operador polivalente, a automao busca eliminar tempos ociosos do operador e aumentar a
efccia da produo. A automao permite a reduo do lead time
1
e o aumento da produtividade.
Balanceamento da produo
Est ligado produo de lotes pequenos, para que a fbrica se torne fexvel e possa atender s
mudanas de demanda. Para conseguir implantar o balanceamento da produo e atingir a fexibilida-
de desejada, o sistema JIT precisa utilizar mo de obra polivalente e garantir a autonomia aos supervi-
sores e grupos de trabalho.
Garantia da qualidade
o corao do sistema JIT. Todas as ferramentas esto estruturadas para garantir a qualidade de
produto e aumentar a confana do consumidor. A preocupao com a qualidade deve existir desde
o incio do projeto de desenvolvimento de novos produtos. A garantia da qualidade no sistema JIT se
baseia na melhoria contnua dos processos por meio da utilizao do PDCA, e no na inspeo fnal do
produto j acabado, como nas manufaturas tayloristas.
O sistema Kanban
O Kanban uma ferramenta de controle da produo. So utilizados cartes, nos quais o centro
produtivo seguinte determina a fabricao do lote de um centro produtivo imediatamente anterior.
O objetivo do Kanban minimizar os estoques do material em processo, j que s so produzidos
lotes na quantidade necessria, no momento certo em que esse material ser utilizado.
No sistema MRP, baseado na Administrao Cientfca, conhecido como push system ou sistema
de produo empurrada. O MRP, de posse da quantidade de produtos que devem ser produzidos em um
determinado perodo, emite ordens de servio para todos os centros produtivos envolvidos. Cada centro
realiza sua atividade e empurra seus produtos em processo para o prximo centro de produo. Caso
esse centro de produo se encontre sobrecarregado ou atrasado em funo de algum problema, os
produtos em processo se acumulam, formando um estoque e gerando desperdcio fnanceiro.
No sistema Just in Time, o ritmo da produo ditado pela linha de montagem fnal. Assim que
necessita de peas para realizar a montagem fnal, ela autoriza, por meio do carto Kanban, os centros
de produo anteriores a fabricar um novo lote de peas. Esse sistema conhecido como pull system, ou
sistema de produo puxada, pois cada processo puxa a produo do processo anterior. Como as peas
s so produzidas quando h necessidade real, o Kanban evita a formao de estoques intermedirios.
O carto Kanban traz informaes como o cdigo, a descrio e a quantidade de pea, o tamanho
do lote a ser produzido, o centro de produo solicitante e o local de armazenagem.
1 Tempo de reabastecimento, desde a gerao de uma necessidade at sua efetiva entrega e disposio ao uso.
O planejamento e controle da produo no sistema JIT
Como o princpio bsico da flosofa JIT tornar a empresa fexvel para atender de forma rpida
as mudanas de demanda do mercado, o planejamento e programao da produo devem adequar a
demanda s possibilidades do sistema produtivo, por meio de uma tcnica conhecida como produo
nivelada.
De acordo com essa tcnica, as linhas de produo podem produzir vrios produtos diferentes
a cada dia, atendendo demanda do mercado. Segundo Corra e Gianesi (1993), a produo nivelada
possui duas fases: a programao mensal e a programao diria da produo, que adapta a produo
diria s variaes da demanda ao longo do ms, conforme ilustra a fgura 3.
A programao mensal baseada em previses de demanda e resulta em um Programa Mestre
de Produo. Em geral, considera um horizonte de trs meses. A programao diria baseada no siste-
ma de puxar sequencialmente a produo, por meio do sistema Kanban.

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Produo adaptvel s variaes de demanda
Produo Just in Time
Adaptao mensal Adaptao diria
Produo nivelada
Planejamento da produo
mensal
Instrues para produo
diria em cada processo
Programa Mestre de Produo
Determinao da produo
mdia diria baseada em pro-
duo prevista mensal
Previso trimestral e mensal
Planejamento da produo
diria
Despacho dirio de produtos
Sistema de puxar Kanban
Determinao da sequncia
do programa para o mix de
produtos
Pedidos curto prazo/dirios
Fabricao fexvel
Reduo do tempo de espera
na produo
Figura 3 Programao da produo nivelada.
Controlar o fuxo e o controle da produo utilizando o Kanban mais simples do que em um
sistema que baseado no MRP. Como o carto Kanban uma autorizao para fabricao, cada setor s
produz as peas requisitadas, no prazo estabelecido, na quantidade solicitada. Dessa forma, a produo
se autocontrola.
Utilizao combinada dos sistemas
de Planejamento e Controle de Produo
Neste captulo, discutimos o sistema Just in Time de produo. A empresa deve escolher um sis-
tema de PCP que seja mais adequado a seu mercado, a seu tipo de produto ou servio e a seu fuxo
produtivo, s necessidades de seus clientes quanto aos tipos de produtos, s quantidades de linhas de
produtos, ao tamanho dos pedidos dos clientes etc. Uma opo pode ser utilizar uma combinao dos
diversos sistemas de controle da produo.
Para Corra e Gianesi (1993) essa escolha deve ser coerente com a estratgia global da organiza-
o. Os autores acreditam que algumas variveis podem subsidiar a escolha da empresa, como a com-
plexidade das estruturas e a centralizao na tomada de decises. Os autores sugerem que um sistema
ideal utilizaria o melhor de cada um dos trs sistemas. O OPT, por lidar com as restries do sistema,
pode ser utilizado para gerar o Programa Mestre da Produo. J o MRP II pode ser utilizado para con-
trolar as necessidades e o JIT para controlar a linha de produo.
O ponto mais importante, independentemente das vantagens ou desvantagens que cada um dos
sistemas apresenta, a adequao do sistema estrutura organizacional e estratgia adotada pela
empresa. A escolha de um dos sistemas no garante o sucesso competitivo de uma organizao. Mas
uma importante ferramenta para se garantir o sucesso.
Texto complementar
Estudo de caso sobre o planejamento e controle da produo de uma
empresa no segmento de minrio de mangans e ferroligas de mangans
(ALVES, 2008)
Atualmente, analisando a dinmica e evoluo dos sistemas de produo, percebemos que
custo e qualidade se tornaram premissas bsicas de quaisquer sistemas produtivos. A busca pela
competitividade e excelncia organizacional forou as empresas a reafrmar fatores antes subju-
gados a repensar sua estrutura produtiva. Atividades de planejamento estratgico e ajustamentos
operacionais tornaram-se fundamentais para ganhos de produtividade e competitividade, e hoje
so diferenciais nas empresas que se posicionam satisfatoriamente no mercado. Assim, a funo
produo vem assumindo um papel cada vez mais estratgico na determinao do grau de compe-
titividade das empresas.
Nesse quadro, o processo de Planejamento e Controle da Produo (PCP) passa a cumprir um
papel fundamental nas empresas, medida que o mesmo tem um forte impacto no desempenho
da funo produo.
Estudo de caso
Dados gerais da empresa
O estudo foi realizado numa empresa lder de mercado no segmento de Minrio de Mangans
e Ferroligas de Mangans. Essa empresa atua no mercado internacional, com plantas na Frana e
Noruega, e no mercado nacional, com unidades produtivas implantadas em Minas Gerais, Mato
Grosso do Sul e Bahia, que so responsveis pela produo interna de 600 mil toneladas de ferro-
ligas de mangans e 3,3 milhes de minrio de mangans por ano. Possui aproximadamente 800
colaboradores nas unidades de Minas Gerais e tem como principais clientes pessoas jurdicas, em
geral, empresas nacionais e intenarcionais do setor siderrgico.
De acordo com dados fornecidos pela indstria, aproximadamente 90% do mangans pro-
duzido no mundo consumido pela indstria siderrgica. Ele utilizado como elemento de liga e
desoxidante moderado. Em aos de baixo carbono, o mangans residual aumenta a sua dureza e re-
sistncia. Como elemento de liga, o mangans permite a fabricao dos chamados aos mangans
austenticos, com elevada dureza superfcial. Em aos ferramenta, a presena do mangans melhora
a temperabilidade. Em associao com o enxofre, o mangans utilizado nos aos de usinagem
fcil. Ele no reciclvel e no possui um substituto econmico.
Viso geral do PCP da empresa
A empresa analisada possui um rgo responsvel pelo Planejamento e Controle da Produo,
composta por 15 membros, subordinada ao Gerente Industrial da organizao. O PCP tem como
atribuies as atividades de previso de demanda, dimensionamento dos nveis de produo e es-
toques da empresa (produtos acabados, semiacabados e matrias-primas), defnir e construir Plano
Mestre Produo, sequenciamento das ordens de fabricao e controlar a produo por meio do
levantamento de indicadores de desempenho da produo.
Atividades facilitadas devido ao excelente relacionamento da funo PCP com as outras reas
da corporao, o que refete na coerncia e consistncia do conjunto das decises relativas s pol-
ticas defnidas pela gerncia estratgica da produo.
Os produtos oferecidos so padronizados, possuem alto grau de uniformidade e so produ-
zidos com grande escala em processos contnuos. A empresa utiliza em seus processos roteiros de
produo, operaes e tempos padronizados para efcientizao dos ciclos de produo.
Quanto ao layout da planta produtiva, os produtos so produzidos em um local fxo e os fatores
de produo (mquinas, matrias-primas e operrios) e que se deslocam at o local de produo. As
atividades de PCP so exercidas nos trs nveis hierrquicos de planejamento e controle das ativi-
dades produtivas. No nvel estratgico, onde so defnidas as polticas estratgicas de longo prazo
da empresa, o PCP participa da formulao do Planejamento Estratgico da Produo, gerando um
Plano de Produo. No nvel ttico, onde so estabelecidos os planos de mdio prazo para a produ-
o, o PCP desenvolve o Planejamento Mestre da Produo, obtendo o Plano Mestre de Produo
(PMP). No nvel operacional, onde so preparados os programas de curto prazo de produo e reali-
zando o acompanhamento dos mesmos, o PCP prepara a Programao da Produo administrando
estoques, sequenciando, emitindo e liberando as ordens de compras, fabricao e montagem, bem
como executa o Acompanhamento e Controle da Produo (TUBINO, 2000).
Funes de longo prazo do PCP
A empresa possui planejamento estratgico de produo a nvel corporativo. Esse planeja-
mento gera, atravs de simulaes de tentativa e erro (tambm baseadas na demanda), um Plano
de Produo. Que construdo para cada produto individualmente ou para famlias de produtos
(produtos com caractersticas comuns). Esse Plano de Produo tem objetivo de direcionar os re-
cursos produtivos para as estratgias escolhidas pela gerncia. Por se tratar de um horizonte longo,
o Plano de Produo trabalha com um grau de incerteza alto, e sempre so necessrios ajustes e
replanejamentos.
A previso de demanda feita nos moldes quantitativos baseados em dados passados e uti-
lizando modelos matemticos para projetar a demanda. O modelo usado o de clculo de mdia
exponencial mvel. Onde cada nova previso obtida com base na previso antecedente, acrescida
do erro cometido na previso anterior, corrigida por um coefciente de ponderao. Tambm so
levados em conta os pedidos em carteira. Essa previso feita individualmente para cada produto,
e no existe sazonalidade para nenhum item oferecido pela empresa. As tcnicas de previso de
demanda so facilitadas devido ao fato de a empresa possuir uma demanda estvel, e possuir uma
capacidade ajustvel de produo (fexibilidade produtiva).
De acordo com Tubino (2000), todo sistema de produo possui uma atuao de desempenho
limitada pelas foras estruturais que emprega. H necessidade de se priorizar e quantifcar o grau
de intensidade que se buscar em cada critrio de desempenho. Na presente anlise, os critrios de
desempenho mais importantes para a empresa so custo, desempenho na entrega e no agresso
ao meio ambiente. Flexibilidade e inovabilidade so menos enfatizadas. Essas informaes e a prio-
rizao de alguns critrios refetem de maneira clara a misso corporativa dessa empresa.
Em relao s flosofas/tcnicas e seus modernos conceitos de produtividade, a empresa uti-
liza-se do Just in Time, classifcao ABC (ou curva de Pareto) dos estoques, controle da qualidade
total (TQC) e o princpio da melhoria contnua (Kaizen) com o objetivo de otimizar o sistema de
produo e agregar ainda mais valor ao produto acabado.
Funes de mdio prazo do PCP
Quanto s funes de mdio prazo, que so as aes a nvel ttico, destacamos o Plano Mestre
de Produo (PMP) gerado pela empresa, sempre moldado nas estratgias de produo a longo
prazo. Esse PMP est encarregado de desmembrar os planos de produo estratgicos em planos
especfcos para produtos acabados ou famlia de produtos. Na empresa analisada, o PMP tem ho-
rizonte fxo de um ms e pode sofrer ajustamentos e alteraes a qualquer momento, geralmente
devido a oscilaes na demanda.
Funes de curto prazo do PCP
Foram analisadas as aes e planos a nvel operacional, tambm conhecido como nvel de
cho de fbrica. Em relao engenharia industrial e engenharia de produtos, a empresa possui
as informaes necessrias dos processos e itens fabricados. Ela conhece toda a estrutura dos pro-
dutos, sequenciamento de operaes e componentes, assim como tempos padres, lead times e a
carga de trabalho exigida em cada operao e processo, tempos obtidos atravs da cronoanlise
por amostragem de trabalho. Essas informaes so periodicamente atualizadas e, se necessrio,
modifcadas. Estruturado nesses dados e informaes da Engenharia, o PCP consegue analisar a via-
bilidade de atendimento da programao da produo frente capacidade produtiva disponvel.
Ele tambm pode calcular com base no tempo consumido pela mquina ou operrio para execuo
do trabalho especfco em cada etapa do processo, a partir do perfl de tempo gasto para a produ-
o unitria, e comparando com a disponibilidade do recurso. A anlise da capacidade produtiva
tem carter exploratrio, e permite a gerncia de produo tomar decises que envolvam prazos e
condies de entrega de produtos.
Foi analisado tambm o sistema de gesto de materiais e estoque. O modelo de ressuprimento
adotado pela empresa por ponto de reposio, que consiste em estabelecer uma quantidade de
itens, chamada de ponto de reposio, que, quando atingida, d partida ao processo de reposio
desse item em quantidades previamente estabelecidas. Claramente, o tempo de ressuprimento do
material e sua demanda nesse perodo devem ser levados em considerao. A empresa tem dimen-
sionamento fsico para comportar todo o estoque necessrio para o seu efetivo funcionamento, e
possui todas as informaes quanto ao custo mdio de seu estoque.
Uma das polticas relativas a estoques da empresa, a utilizao de estoques de segurana
para insumos, semiacabados e tambm produtos acabados. Esse estoque de segurana calcula-
do para os produtos individualmente, utilizando modelos matemticos (estatsticos), levando em
considerao as caractersticas e funes que cada item possui no setor produtivo e o grau de im-
portncia relativo no processo ou no negcio. Os estoques de segurana tambm so utilizados
na absoro de erros relacionados ao lead time dos itens. Os estoques de matrias-primas e o giro
desses estoques, especifcamente, so tratados e controlados de maneira bastante sistmica. Exis-
tem matrias-primas prprias que no necessitam de estoque, elevados (alto fuxo), e outras que
necessitam de nveis de estoque maiores (baixo fuxo) quando tratamos de materiais importados,
como o coque metalrgico. A poltica de gesto de estoques tambm adota o lote econmico para
compra/ressuprimento e para emisso das ordens de produo dos itens com os quais ela trabalha,
esses lotes econmicos so obtidos levando-se em conta custos de manter o estoque e custos de
preparao/pedido para se obter esse estoque. O modelo por ponto de reposio e lote econmico
trabalham de maneira conjunta, otimizando as operaes logsticas.
Em relao ao Planejamento das Necessidades de Material, conhecido como MRP, defnido
por Slack (2002) como sendo o sistema que permite que as empresas calculem quanto material de
determinado tipo necessrio e em um dado momento. calculado parte manualmente e parte
utilizando o computador. fato perceber que, para a real implementao da lgica MRP a empresa
deve conhecer perfeitamente a sua engenharia de produto e processos e todas as suas restries,
minimizando assim erros de planejamento e execuo.
A sequncia e execuo das Ordens de Produo (OP) no so defnidas pelo PCP. A empresa
trabalha no sistema de produo puxada, onde o sequenciamento das OPs esto subordinadas ao
Gerente de Produo. Este de posse de um Plano de Produo previamente discutido e acordado
entre PCP e Produo libera as ordens. No entanto, o PCP possui formulrios e procedimentos para
controlar e acompanhar a produo, no sentido de verifcar se o que foi planejado realmente est
sendo executado. Essas informaes e apontamentos reais sobre a produo so obtidas atravs de
preenchimentos de formulrios de papel e tambm por meio de computadores, geralmente ao fm
do dia. Os dados capturados pelos sistemas de informao provm do prprio setor produtivo, que
muitas vezes do entrada pelo prprio CIM (Computer Integrated Manufacturing) ou at mesmo pelo
software de ERP da empresa.
Esse acompanhamento do PCP permite detectar rapidamente desvios entre o planejado e o
executado, permitindo assim replanejar a produo e buscar as causas dos desvios. Esse replane-
jamento envolve PCP, setores envolvidos diretamente na produo, manuteno e gerncia da f-
brica. No entanto, devido s caractersticas do processo e por se tratar de fornos que operam na
capacidade mxima, erros observados entre a produo real e programada so extremamente
prejudiciais, sendo necessrio utilizar estoques de segurana ou at mesmo reduzir oferta no mer-
cado. Essas diferenas entre o planejado e o produzido se do em grande parte por quebras de equi-
pamentos (paradas no previstas) e qualidade da matria-prima utilizada. Ainda em relao a iden-
tifcao das causas dos desvios, caso essas diferenas estejam relacionadas ao setor produtivo,
convocada reunio com o setor de produo (podendo envolver setor de manuteno e matrias-
-primas) para busca de soluo. Em relao ao acompanhamento e controle da produo, so ge-
rados grfcos de produo com horizonte dirio, mensal e anual. So usados indicadores de ma-
nuteno, disponibilidade fsica e utilizao da capacidade produtiva. O rendimento do ciclo de
produo tambm acompanhado, permitindo ajustar o sistema produtivo e os processos. Esses
dados oferecem completo embasamento ao setor de manuteno, que pode criar seus planos de
manuteno preventiva com maior efcincia.
A qualidade da produo constantemente avaliada. Todo o sistema controlado por Contro-
le Estatstico do Processo (CEP). Em relao gesto de recursos humanos, a organizao oferece a
seus funcionrios treinamentos de aperfeioamento e capacitao de maneira constante. A empre-
sa possui metas especfcas de treinamento para cada rea da atuao.
Concluses
A partir do estudo e anlise de dados da empresa, pode-se perceber a importncia do PCP na
manuteno da excelncia competitiva de uma indstria no setor de minerao e siderurgia.
Nesse estudo, identifcamos um setor de Planejamento e Controle da Produo coeso e que
realmente refete as polticas estratgicas de produo adotadas pela organizao. O PCP atua no
sistema de produo, interferindo-o de maneira satisfatria e agregando mais valor aos produtos e
processos, o que se torna uma vantagem estratgica o que certamente refete no posicionamento
competitivo dessa empresa.
Pontos fortes do PCP
Tem-se como pontos fortes do PCP analisado a excelente relao dessa rea com as demais, fa-
tor determinante para o sucesso de qualquer planejamento e estratgia. Observa-se tambm uma
viso estratgica, ttica e operacional que interagem de maneira a fortifcar o pensamento organi-
zacional. Outro fator determinante o timo conhecimento da engenharia do sistema produtivo
(produtos e processos) e todas as complexidades do ciclo de produo. A centralizao de informa-
es reduz erros e integraliza as demais reas do setor de produo.
Atividades
1. Sobre as tecnologias de processo:
I. a flosofa Just in Time ajuda a empresa a obter vantagem competitiva em custo, otimizando
processos produtivos e o fuxo de produo.
II. o sistema Just in Time surgiu no Japo na dcada de 1960 e tambm conhecido como o
Sistema Toyota de Produo.
III. o objetivo do sistema Just in Time garantir que os materiais, equipamentos e pessoas neces-
srios execuo de cada atividade sejam constantemente ativados, independentemente da
demanda pelos produtos.
Podemos afrmar que:
a) somente a afrmativa I est correta.
b) as afrmativas I e II esto corretas.
c) somente a afrmativa II est correta.
d) as afrmativas II e III esto corretas.
2. Explique as trs ideias que formam a base do sistema Just in Time.
3. Assinale a alternativa correta.
a) Todas as operaes e caractersticas que agregam valor ao produto so desnecessrias e de-
vem ser eliminadas.
b) Atividades como inspeo, retrabalho, estoque e outras funes produtivas so eliminadas.
c) Todas as operaes e caractersticas que no agregam valor ao produto so desnecessrias e
devem ser eliminadas.
d) O sistema busca a manuteno sem mudanas constantes dos processos, procedimentos e do
homem dentro da empresa.
Gabarito
1. B
2. Integrar e otimizar o processo de manufatura. Todas as operaes e caractersticas que no agre-
gam valor ao produto so desnecessrias e devem ser eliminadas. Atividades como inspeo,
retrabalho, estoque e outras funes improdutivas so eliminadas.
Buscar a melhoria contnua Kaizen. O sistema busca a melhoria constante dos processos, proce-
dimentos e do homem dentro da empresa. So incentivadas a mentalidade de trabalho em gru-
po, a viso compartilhada, descentralizao do poder e a revalorizao do homem, como forma
de buscar o desenvolvimento do potencial humano e o comprometimento.
Compreender e atender s necessidades dos clientes. De acordo com a viso do sistema Just in
Time, o custo do cliente engloba a aquisio e uso do produto. Por isso, a empresa deve assu-
mir a responsabilidade de reduzir o custo total do cliente. Para isso, a empresa deve envolver os
fornecedores e clientes, pois ambos representam uma extenso do processo de manufatura da
empresa.
3. C
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Julho (Uninove). MBA em Recursos Humanos pela Universidade de So

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