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tem de desenvolver uma estratgia que permita que esse conceito desa em cascata pela organizao. No sabe por onde comear? Recorra a este plano de 10 passos e das respectivas checklists. Por: Lisa Davis tica no !loresce de um momento para o outro" como os cogumelos ap#s uma boa c$uva. %la tem de ser alimentada e semeada por toda a empresa. &em de ser e'plicada e demonstrada a todos os trabal$adores at que eles acabem por seguir essa via e !iquem imbu(dos da cultura. tica so os valores e os princ(pios que levam a que as pessoas desenvolvam servios e produtos de uma !orma que pode ser descrita como decente" $onesta" )usta e respeitosa para com as outras pessoas e o ambiente. *omportamento tico " por e'emplo" !azer uma contabilidade $onesta" tratar os empregados de !orma )usta e remuner+,los razoavelmente" pagar aos !ornecedores a $oras" o!erecer produtos e servios de boa qualidade" conservar os recursos naturais e proteger o ambiente. -e est+ empen$ado em se assegurar de que a sua organizao demonstre consistentemente comportamentos ticos" precisa de desenvolver uma estratgia que permita que esse conceito desa em cascata por toda a organizao" envolvendo todos os que l+ trabal$am. -e voc. leva a tica muito a srio" primeiro que tudo veri!ique o que se passa no topo da organizao. /s gestores seniores esto seriamente empen$ados em seguir comportamentos ticos? -e no esto" esquea. -em o empen$o e a liderana dos gestores de topo" a estratgia !al$ar+. -e a resposta !or positiva" ento precisa plane)ar uma cuidadosa campan$a que comunique a sua mensagem e'pl(cita atravs de toda a empresa. -iga este plano de 10 passos" socorrendo,se das c$ec0lists. Como impleme !a" o p"o#"ama Passo 1$ %ale aos se&s emp"e#a'os a(e"(a 'a )!i(a os e#*(ios$ , -e as pessoas compreenderem o que o comportamento tico e por que razo ele importante" ser+ mais !+cil tomarem decis1es ticas. -e as pessoas recon$ecerem que a tica no mais uma moda" mas uma pr+tica que garante vantagens competitivas" que mel$ora a reputao da empresa" aumenta a rentabilidade e protege os postos de trabal$o" elas compraro essa idia. 2izer apenas que importante !azer as coisas certas pode no ter muito impacto. 3as se e'plicar a import4ncia do comportamento tico em termos concretos" as pessoas percebero 5 dei'amos de ser not(cia por m+s raz1es" protegemos a organizao e protegemos os nossos empregos 5" porque a mensagem as atinge de !orma mais direta. 6se a !ol$a Plano de neg#cios para clari!icar a sua estratgia de introduo do conceito 7 sua !ora de trabal$o. Passo +$
Pe,a ao se& s!a-- .assesso"/ 0&e es!a1ele,a os se&s p"*p"ios pa'"2es 'e (ompo"!ame !o )!i(o$ , -e tentar impor padr1es ticos" no alcanar+ o e!eito dese)ado. 3as se pedir 7s pessoas para de!inirem o que e o que no tico" ir+ envolv.,las no processo e conquistar o seu empen$o no conceito. Poder+ criar pequenas equipes" cada uma das quais respons+veis pela gerao de idias acerca de um aspecto di!erente da tica do neg#cio. 6ma equipa pode" por e'emplo" !ocar,se no trabal$o com os colegas" outra no trabal$o com clientes e !ornecedores. Poder+ tambm $aver equipes dedicadas 7 +rea legal e do ambiente. %screva algumas sugest1es na !ol$a 8in$as de orientao tica. 2escobrir+ que esta um bom ponto de partida para os membros do seu sta!! comearem a pensar acerca das lin$as ticas gerais.2epois" use a !ol$a de 2elegao de tare!as e responsabilidades para determinar quem !az o qu." 7 medida que decorre o processo de conscientizao tica da sua empresa. Passo 3 P"epa"e &m 'o(&me !o 'e li 4as 'e o"ie !a,5o )!i(a$ , Pea aos membros da sua equipe para trabal$arem em con)unto na criao de um documento de lin$as de orientao tica do neg#cio. %sse documento deve !ornecer in!ormao su!iciente que permita a qualquer pessoa" sem di!iculdade ou con!uso" !azer escol$as ticas. 2eve ter e'emplos de pr+ticas consideradas ticas e no ticas. Passo 6$ O"#a i7e a (om& i(a,5o$ , s pessoas tero d9vidas e preocupa1es. Precisaro de in!ormao" orientao e aconsel$amento. 6m sistema que permita que a in!ormao !lua !acilmente atravs da organizao" de bai'o para cima e de cima para bai'o" a)udar+ todos. quem se dirigir se no puder resolver um problema? / que deve ser !eito se um colega no seguir as lin$as de orientao de!inidas? :uem tem a palavra !inal acerca do que ou no tico? !ol$a /rganizao da comunicao /rganizao da comunicao a)ud+,lo,+ a estruturar a !orma como decorrer+ a comunicao. Passo 8$ Dis!"i1&a os 'o(&me !os p"epa"a!*"ios pela o"#a i7a,5o$ , 2. a todas as pessoas da organizao a oportunidade de analisar e comentar os dois documentos preparat#rios" 8in$as de orientao tica e /rganizao da comunicao da comunicao. ;ncentive o !eedbac0 e" se !or apropriado" siga as sugest1es que recebeu. 2. uma ateno particular 7s cr(ticas relativas 7 clareza e simplicidade dos documentos. &odos os que $o)e trabal$am e no !uturo trabal$aro na empresa devem ser capazes de compreender o que ou no aceit+vel e de" se necessitarem" rapidamente receber apoio ou esclarecimento. Passo 9$ P"epa"e e 'is!"i1&a os 'o(&me !os -i ais a !o'as as pessoas$ , 2istribua a in!ormao a todas as pessoas inclu(das na !ol$a de sal+rios independentemente de serem trabal$adores em tempo integral ou em tempo parcial" dos
quadros da empresa ou colaboradores" permanentes ou tempor+rios. &odos devem ter a in!ormao. Passo :$ Impleme !e a (om& i(a,5o$ , 2elegue a responsabilidade pela criao de canais de comunicao e distribua a in!ormao. &odos na organizao devem estar $abilitados a saber !azer uma opo tica e saber que essa deciso ser+ apoiada ou a obter a in!ormao e o aconsel$amento para tomar uma deciso tica. Passo ;$ %a,a a(o !e(e"$ , &er+ de se es!orar para mostrar 7s pessoas que est+ determinado quando diz que espera que todos !aam neg#cios de uma !orma tica. Para isso tem de dar o e'emplo e e'ibir um comportamento tico inquestion+vel. % ter+ de constantemente recordar aos seus colegas gestores que eles so o padro de comportamento para todas as pessoas da organizao. Precisar+ ainda de incorporar a tica no programa de orientao da sua empresa e no desenvolvimento cont(nuo dos seus trabal$adores. Passo <$ A(ompa 4e e "eve=a o p"o(esso$ , &ome o pulso da sua organizao e assegure,se de que sabe o que se passa. Para isso" encontre,se regularmente com as pessoas respons+veis por lidarem com as preocupa1es" pedidos de a)uda e esclarecimentos que seguramente surgiro. <e)a o que est+ a !uncionar e o que pode ser mel$orado. -eis meses ap#s ter distribu(do os documentos !inais" !ale com os trabal$adores para averiguar o que eles pensam. %sto com di!iculdades? %m caso a!irmativo" quais so os problemas? *omo podem ser resolvidos? Passo 10$ Ma !e 4a o a 'ame !o$ , 3esmo que este)a a lidar com pessoas empen$adas e dese)osas de mudana" este no ser+ um processo !+cil. Para que ele !uncione tem de ser persistente. 8embre constantemente 7s pessoas que a tica um assunto cr(tico e que" de uma !orma ou de outra" a!eta todas as pessoas da organizao. ;nsista porque" com o decorrer do tempo" !azer as coisas certas !ar+ parte da cultura. -eis a nove meses depois de ter lanado o pro)eto" use a !ol$a Reviso do processo para avaliar o que aconteceu at essa altura" determinar como pode tirar maior proveito dos sucessos )+ alcanados e avaliar que mudanas e mel$orias so necess+rias.
IMPLEMENTAR NORMAS DE SEGURANA TICA NO E>ERC?CIO PRO%ISSIONAL ,Po" o 'e (ome,a"@ A&ais s5o as p"i (ipais !a"e-as 'o (omi!B "espo sCvel pela ela1o"a,5o 'o (*'i#o 'e )!i(a 1. 2e!inir a misso e os valores !undamentais da empresa. =. 8istar os principais dilemas de cada departamento. >. 2e!inir os cargos respons+veis pela soluo desses dilemas. ?. 2e!inir os limites de atuao de cada n(vel $ier+rquico. @. 2ivulgar o documento para o p9blico interno e trein+,lo. A. Bazer revis1es peri#dicas para adaptar o c#digo de tica a novas situa1es. / interesse pelas vantagens e pela segurana proporcionadas por um c#digo de tica uma tend.ncia tambm entre as grandes empresas. / momento prop(cio , nos %stados 6nidos" por e'emplo" a adoo dos c#digos passou a ser prevista por lei depois da onda de !raudes cont+beis de quatro anos atr+s" protagonizada por empresas at ento acima de suspeita do grande p9blico" como a %nron e a Corld*om. Bazer um c#digo de tica do zero no trivial. No e'iste uma receita. 2ependendo do setor e dos valores internos" um assunto visto como dilema por uma empresa pode no ser um problema em outra. %m qualquer caso" o ponto de partida so as crenas e as necessidades do neg#cio. D construo de um c#digo pode ser uma #tima oportunidade para repensar valores e rever processos" adequando a mentalidade da empresa a novas necessidades impostas pelo mercadoD" diz -rour. / c#digo de conduta adotado pela ga9c$a 3arcopolo" maior !abricante de carrocerias de Enibus do pa(s" considerado pelos especialistas um bom e'emplo. primeira parte trata de valores" como respeito a pessoas e ao meio ambiente. 2epois" aborda quest1es delicadas. Permite a contratao de parentes ,, desde que disputem as vagas em igualdade de condi1es com outros candidatos ,," pro(be a distribuio de produtos entre revendedores que ten$am algum parentesco com seus e'ecutivos e determina que o apoio a candidatos em elei1es siga rigorosamente a legislao. 6m c#digo de tica no deve abranger uma quantidade e'agerada de assuntos" mas $+ incont+veis temas dignos de meno. %'emplos cl+ssicos: como agir quando um cliente ou !ornecedor insiste em dar presentes ou grati!ica1es" o acesso dos !uncion+rios a sites na internet" o uso dos recursos da empresa para !ins pessoais. quebra das regras precisa ser penalizada. D*aso contr+rio" o c#digo no vai passar de uma carta de inten1esD" diz -rour. e'ist.ncia de um c#digo de tica pode economizar energia na $ora de en!rentar problemas desgastantes. *om !aturamento anual de =A"F mil$1es de reais" a empresa carioca 8an 2esigners implantou um c#digo de conduta para seus =?1 !uncion+rios no !inal de =00>. Recentemente" o documento serviu de base para a demisso de um !uncion+rio que insistiu em !azer uma proposta a um cliente" elaborada por ele mesmo" sem consultar seus superiores. D atitude colocou em 'eque um valor cultuado aqui" que o trabal$o em equipeD" diz rnaldo Goldenberg" s#cio da 8an 2esigners. DNo abrimos mo disso de )eito nen$umH.