Estudo sobre a aplicao da metodologia MASP em uma empresa transformadora de termoplsticos
So Paulo 2009
FACULDADE DE TECNOLOGIA DA ZONA LESTE
Fbio Valrio Martins de Freitas
Estudo sobre a aplicao da metodologia MASP em uma empresa transformadora de termoplsticos
Trabalho de Concluso de Curso apresentado no curso de Tecnologia de Produo nfase Plstico na FATEC ZL como requerido parcial para obter o Ttulo de Tecnlogo de Produo com nfase em Plstico. Orientador: Prof. Afonso Henriques Neto
So Paulo 2009
AGRADECIMENTOS
Deus, minha companheira J anayna Massaro, pelo grande apoio e compreenso das horas que deixamos de estar juntos em prol da concretizao deste trabalho. Ao meu orientador, Professor Dr. Afonso Henriques Neto pela pacincia e confiana na realizao e trmino deste trabalho. empresa que viabilizou a realizao deste trabalho. Aos meus companheiros de trabalho que tanto contriburam com informaes importantes na realizao do estudo. E a todos, que direta ou indiretamente, me apoiaram na realizao deste trabalho.
Mais do que mquinas, precisamos de humanidade.
Mais do que inteligncia, precisamos de afeio e doura.
Sem essas virtudes, a vida ser de violncia e tudo ser perdido.
Charles Chaplin RESUMO
FREITAS, Fbio V. M. Estudo sobre a aplicao da metodologia MASP em uma empresa transformadora de termoplsticos. So Paulo, Faculdade de Tecnologia da Zona Leste, 2009, Dissertao de Graduao em Tecnlogo de Produo com nfase em Plstico.
Tendo em vista o mercado competitivo e a preocupao ambiental, cometer quaisquer erros se torne em grandes prejuzos para uma organizao, fazendo com que esta se comporte de modo a refletir a busca pela qualidade e uma adoo de postura de melhoria conforme os problemas aparecem e so resolvidos, demonstrando aprendizado e busca pela melhoria continua. O trabalho trs a definio de conceitos sobre qualidade, desde sua origem at conceitos modernos para serem aplicveis neste contexto industrial atual e de problemas no captulo seguinte trazendo a reflexo sobre as mesmas caractersticas que envolvem o assunto para que se adquira a mesma linguagem para todos os envolvidos em qualquer atividade do projeto e at mesmo para o leitor. Segue com as definies da metodologia MASP, partindo de sua origem e diferenciao da sua principal e intrnseca idia o ciclo PDCA. Dando continuidade ao trabalho uma estruturao da metodologia MASP construda a partir de suas diversas origens obtendo uma metodologia mais completa para ser preenchida, gerando assim um material aplicvel ao tratamento de novos problemas que possam ocorrer na empresa. Isso satisfaz o desejo de construir maturidade na resoluo de problemas futuros enraizando a metodologia de resoluo de problemas. No capitulo seguinte apresenta a estrutura da metodologia preenchida com o estudo do caso e termina mostrando o resultados obtidos com o projeto, concluses sobre a resoluo do problema em questo, o material gerado e alguns valores adquiridos durante e ao final do trabalho.
Palavras-chave: Aplicao MASP, indstria transformadora de termoplsticos, qualidade, problema, PDCA.
ABSTRACT
FREITAS, Fbio V. M. Study on the application of the methodology MASP in a processor of thermoplastics. So Paulo, Faculdade de Tecnologia da Zona Leste, 2009, Dissertation Undergraduate Technologist Production with Emphasis on Plastic.
Given the competitive market and environmental concerns, make any mistakes from becoming large losses for an organization, causing it to behave so as to reflect the search for quality and an adoption of an improvement as issues arise and are resolved demonstrating learning and quest for continuous improvement. The work behind the definition of concepts of quality, from its origins to modern concepts to be applicable in industrial context and current issues in the next chapter bringing the consideration of the same features that involve the issue to get the same language for all involved in any project activity, and even to the reader. Next to the definitions of MASP methodology, based on their origin and differentiation of their main idea and intrinsic PDCA cycle. Continuing the work of a structured methodology MASP is constructed from its various sources by obtaining a more complete methodology to be completed, thus creating a material applicable to the treatment of new problems that may occur in the company. This satisfies the desire to build maturity in solving future problems by rooting method of solving problems. In the following chapter shows the design methodology is filled with case study and ends by showing the results of the project, conclusions about the resolution of the problem at hand, the material generated and some values obtained during and after work.
SUMRIO 1 INTRODUO ...................................................................................................... 12 2 SOBRE A QUALIDADE ......................................................................................... 15 2.1 Argumentos reais para definio adequada ....................................................... 17 2.2 Histrico da Qualidade ....................................................................................... 22 2.3 Os Gurus da Qualidade ...................................................................................... 25 2.3.1 Joseph M. Juran .............................................................................................. 26 2.3.2 W. Edwards Deming ........................................................................................ 27 2.3.3 Armand V. Feigenbaum ................................................................................... 31 2.3.4 Phillip B. Crosby .............................................................................................. 32 2.3.5 K. Ishikawa ...................................................................................................... 34 2.3.6 G. Taguchi ....................................................................................................... 35 2.4 O Conceito Atual da Qualidade .......................................................................... 37 3 SOBRE PROBLEMA ............................................................................................. 40 3.1 Definies de Problema ..................................................................................... 40 3.1.1 Algumas classificaes de problemas ............................................................. 43 4 SOBRE PDCA E MASP ........................................................................................ 49 4.1 QC Story ou mtodo de anlise de problemas (MASP) ..................................... 51 4.2 Histrico ............................................................................................................. 51 4.2.1 QC Story de Sugiura e Yamada ...................................................................... 53 4.2.2 QC Story de Campos ...................................................................................... 55 4.2.3 MASP de Rossato ........................................................................................... 55 4.2.4 Ciclo de resoluo de problemas de Imai ........................................................ 57 4.2.5 MASP de Anholon ......................................................................................... ..57 4.3 Metodologia MASP a ser aplicada.................................................................... ..58 4.4 Os Elementos para Soluo dos Problemas .................................................... ..62 4.4.1 Os Dados e as Informaes .......................................................................... ..63 4.4.2 As Ferramentas ............................................................................................. ..63 4.4.3 O Mtodo Estruturado ................................................................................... ..64 4.3 O Trabalho em Equipe ..................................................................................... ..64 4.5 Benefcios do MASP......................................................................................... ..65 4.6 Algumas consideraes ................................................................................... ..67 5 ETAPAS DO MASP ............................................................................................. ..70 6 ESTUDO DO CASO NA ESTRUTURA MASP .................................................... ..84 7 CONSIDERAES FINAIS ................................................................................ ..105 8 REFERNCIAS ................................................................................................... ..107
LISTA DE FIGURAS Figura 4.1 Ciclo PDCA .......................................................................................... 50 Figura 4.2 Fluxo para a elaborao do QC Story .................................................. 54 Figura 4.3 Mtodo de soluo de problemas ........................................................ 55 Figura 4.4 MASP proposto por Rossato ................................................................ 56 Figura 4.5 Ciclo de resoluo de problemas de Imai ............................................ 57 Figura 4.6 Ciclo MASP .......................................................................................... 62 Figura 5.1 As 8 Etapas do MASP .......................................................................... 71 Figura 6.1 Figura da pea em questo .................................................................. 88 Figura 6.2 Diagrama de Ishikawa para o caso ...................................................... 96
LISTA DE QUADROS Quadro 1.1 Tabela do Conceito da Qualidade para os quatro grandes nomes da qualidade ........................................................................................... 35 Quadro 1.2 Tabela de foras e fraquezas das abordagens dos gurus da qualidade ................................................................................................ 36 Quadro 4.1 As etapas do MASP seguem o PDCA ................................................ 69 Quadro 6.1 Comparao entre duas metodologias, de Juran x Histoshi Kume .... 84 Quadro 6.2 Freqncia de Defeitos ...................................................................... 87 Quadro 6.3 MASP Metodologia de Anlise e Solulo de Problema ................. 90 Quadro 6.4 Comparativo H301/RP340N x RP340N .............................................. 94 Quadro 6.5 Hipteses das causas ........................................................................ 96 Quadro 6.6 Testes das causas mais provveis ..................................................... 98 Quadro 6.7 Resultados dos testes das hipteses ................................................. 99 Quadro 6.8 Ao proposta .................................................................................... 100 Quadro 6.9 Ao ................................................................................................... 101 Quadro 6.10 % do defeito dobradia quebrada na produo por ms.2009 ......... 101
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1 INTRODUO
Uma vez que no mbito empresarial moderno a disputa, busca pelo aperfeioamento, ttulos de qualidade, eficincia, boa imagem para prospeco de clientes e outros parmetros que no permitem erros, perda de tempo e gastos injustificados, temos a convivncia acirrada entre indstrias e estes parmetros que definem a existncia de uma empresa, sua instalao e estabilidade no mercado. A definio adequada e coerente de conceitos bsicos para o bom funcionamento da empresa, aps a administrao de seu capital, o que determina se seus produtos tanto com clientes internos quanto externos, sero classificados em possuidores de qualidade ou no. Cabe ento a direo definir parmetros de trabalho que possuam viso na qualidade e gestores para garantir o funcionamento de um plano que instale e faa perdurar a qualidade em seus produtos. Tendo em vista a necessidade de uma preocupao com a qualidade, seus projetos e melhorias, basta escolher um mtodo analtico que insira este conceito bem definido em todos os mbitos procedimentais de uma empresa, uma vez que a empresa j existe e opera a algum tempo. Sendo assim este trabalho busca suprir e erguer as bases dos conceitos de qualidade e problema, permitindo ao leitor e aos envolvidos no projeto o que se ir buscar em cada atividade executada a fim de se alcanar o objetivo final. O problema deste trabalho : como se resolver um problema 13
dentro do mbito industrial de modo eficiente e eficaz, entregando a sua resoluo e junto com isto trazer um aprendizado aos envolvidos nos processos para que se desenvolva um carter de responsabilidade de atuao e maturidade na resoluo de problemas e respeitando os limites dos colaboradores e da organizao. As hipteses levantadas so: a contratao de consultores especialistas, a estruturao de cursos e capacitao dos colaboradores com aprimoramento tcnico especifico do problema, ou seja, que os prprios colaboradores se especializem naquele problema atravs de capacitao centrada em um lder ou a implantao de uma metodologia de resoluo de problemas que partindo de um caso primrio se estabelea um aprendizado de como resolver problemas genericamente atingindo todos os envolvidos nos processos. Este trabalho se apropria da ultima hiptese. Desta forma o trabalho traz em seu desenvolvimento iniciando com a trajetria da evoluo da qualidade e seu conceito desde o incio da preocupao com qualidade at os dias de hoje para se aplicar conceitos em comum apresentados no captulo dois. O terceiro segue a mesma idia e apresenta uma explanao sobre problema para que este conceito no fique a margem de interpretaes do leitor e todos os envolvidos e sim deixar acessvel os mesmos pressupostos sobre a definio de problema que se busca com a metodologia de resoluo de problemas, permitindo tambm visualizar o que problema assim como se fez sobre a qualidade. Em seguida o captulo quatro j proporciona conceitos sobre a metodologia usada sua origem e suas variaes trazendo tambm a diferenciao entre PDCA e MASP uma vez que ao se realizar qualquer pesquisa 14
sobre estes assuntos sempre se encontrar estes conceitos em uma relao um tanto intrnseca, porm se propem a objetivos distintos e assim permite que o trabalho se aproprie adequadamente a metodologia, permitindo sua descrio e estruturao. Assim escolhida segue no captulo cinco sua estruturao concentrando um pouco de cada estruturao devido a alguns conceitos serem extremamente teis, porm no citados em todas as variaes, criando-se assim uma estrutura MASP consideravelmente completa mesmo com suas origens diferenciadas, mas definidas. O trabalho culmina no captulo seis com o estudo do caso de uma empresa transformadora de termoplsticos com um problema em questo dentro do seu mercado, permitindo assim que seja visto o material gerado para se construir uma atuao de resoluo de problemas e criando uma ferramenta de trabalho passvel de aplicao em outro problema. Seu fechamento no captulo sete das concluses demonstra os objetivos alcanados com este trabalho permitindo observar a eficincia e a eficcia da aplicao desta metodologia utilizada, creditando deste modo, confiabilidade para a estrutura de busca e resoluo de problemas no modelo apresentado. 15
2 SOBRE A QUALIDADE
A qualidade o conceito intrnseco ao desejo da funcionalidade de qualquer processo feito pelo homem, mas uma vez que sua visualizao ocorre, a qualidade passa a ser um objeto tambm desejado no importando o que se faa, desde que com qualidade se entregue o resultado do trabalho, a satisfao estampa a expresso humana e isto desencadeia fatores que contribuem tanto para a prpria sade individual, a manuteno da existncia corporativa quanto importncia social. Sendo assim cabe primeiramente definir apropriadamente o conceito de qualidade, partindo de quando se visualiza ate os dias atuais. Esta passagem por conceitos se prope a primeiro levantar informaes confiveis e segundo proporcionar a viso de seu surgimento, da sua evoluo e foco. A qualidade pode ser definida explicitamente quanto implicitamente. Suas interferncias implcitas ocorrem num campo subjetivo e de simplicidade funcional e um tanto esttica, mas sempre a mais importante sendo a idia sobre seu propsito e objetivo alcanado. A explcita geralmente acompanha um estado de muitas opinies tornando o conceito extremamente importante em confuso e sem uma base slida, este fenmeno pode-se ver a seguir com definies encontradas em dicionrios: Dicionrio Houaiss (2001, s.p.), qualidade : - propriedade que determina a essncia ou a natureza de um ser ou coisa; - Caracterstica inerente; - Grau negativo ou positivo da excelncia; 16
- caracterstica superior ou atributo distintivo positivo que faz algum ou algo sobressair em relao a outros, virtude; - estratgia de gesto em que se procura otimizar a produo e reduzir os custos (financeiros, humanos etc). Dicionrio Michaelis (1998, s.p.), qualidade : 1. Caracterstica de uma coisa. 2. Modo de ser. 3. Disposio moral, carter, temperamento. Ao consultar qualidade no dicionrio (Aurlio Buarque de Holanda, 2000, pg 571), o termo originado, da palavra em latim qualitate, que significa: 1. Propriedade, atributo ou condio das coisas ou das pessoas capaz de distingui-las das outras e de lhes determinar a natureza; 2. Numa escala de valores, qualidade (da definio 1) que permite avaliar e, conseqentemente, aprovar, aceitar qualquer coisa; 3. Disposio moral ou intelectual das pessoas; 4. Dote, dom, virtude; 5. Condio, posio, funo; 6. Espcie, casta, laia; 7. Filosofia uma das categorias fundamentais d pensamento: maneira de ser que se afirma ou nega alguma coisa. 8. Filosofia aspecto sensvel, o que no pode ser medido, das coisas.
Como pode ser notado, somente as definies 1 e 2 so associadas ao conceito que se prende aqui desenvolver. Alm disso, possvel ainda verificar-se que no existe um termo nico para expressar o significado da qualidade, ou seja, um sinnimo; existe sim um conjunto de atributos, propriedades ou caractersticas relacionado a um produto. Nos ltimos anos vrios 17
autores tm definido o que significa qualidade. Na realidade, parece haver tantas definies da qualidade quando existem autores escrevendo sobre elas (Slack et al., 1997, s.p.). Todas estas definies fazem sentido e atende a necessidade, o desejo de atribuir a qualidade quilo que possuir qualquer uma destas definies se torna cabvel e se aplicado no ser incorreto. Cabe agora tendo estas descries se por a perceber que a qualidade um conceito complexo e dependente do foco colocado acima do conceito, obrigando ento a quem trabalhar com este conceito definir adequadamente o campo de viso de trabalho para se atingir os objetivos esperados. Conceito que tambm muda em funo do tempo, como segue.
2.1. Argumentos reais para definio adequada
Essa dependncia em relao ao tempo atormenta quem atua em setores produtivos competitivos, em que se buscam inovaes com extrema competncia, persistncia e at mesmo agressividade. o caso de quem produz equipamentos de computadores, por exemplo. Tambm aflige quem procura fixar conceitos que so dinmicos por sua prpria natureza como o caso da qualidade. (PALADINI, 2009, s.p.) Por isso, fundamental entender que os conceitos desde quando se iniciou a idia at a realidade atual que se vive. Sua utilidade e validade, assim, referem-se muito mais a referenciais considerados naquele momento, que devem ser levados em conta no processo gerencial das 18
organizaes, do que a noes que devero nortear a filosofia da qualidade de forma, se no permanente, pelo menos valida por longos perodos. Afinal, nos dia de hoje, mesmo polticas de longo alcance sofrem alteraes em face de mudanas mais ou menos bruscas do mercado. Alm do fato de que extremamente dinmico, tanto em termos de contedo como, principalmente, de alcance, a palavra qualidade apresenta caractersticas que implicam dificuldades de porte considervel para sua perfeita definio. No um termo tcnico exclusivo (como citoplasma, por exemplo um conceito que pouco se usa fora da biologia celular), mas uma palavra de domnio pblico. Isso significa que no se pode defini-la de qualquer modo, certo de que as pessoas acreditaro ser este seu significado, porque o termo conhecido no dia-a-dia. Alm disso, no um termo empregado em contextos bem definidos. (PALADINI, 2009, s.p.) No se pode dizer que o fato de o termo qualidade ser de uso comum seja ruim. Na verdade, isso pode decorrer de profundo esforo feito em passado recente para popularizar o termo. A questo que os conceitos usados para definir qualidade nem sempre so corretos; ou, melhor, com freqncia so incorretos. E isto, sim, um problema, porque no se pode redefinir intuitivamente um termo que todo o mundo j conhece; nem restringir seu uso a situaes especficas, se ele for de domnio pblico. Esses aspectos so cruciais na Gesto da Qualidade. Fundamentalmente por uma razo simples: o problema no est nos equvocos cometidos ao definir qualidade, mas nos reflexos crticos desses equvocos no processo de gesto. Um exemplo: se algum pensa que Buenos Aires a capital 19
do Brasil, comete um equivoco que pode deix-lo em situaes embaraosas em diferentes ambientes. Mas no vai alm disso. Se, porm, decide passar um ano em Buenos Aires e para isso leva um longo perodo aprendendo portugus ter problemas muito srios ao desembarcar na cidade. O impacto do equivoco, assim, parece ser maior nos reflexos gerados do que na ocorrncia em si. Definir qualidade de forma errnea leva a gesto a adotar aes cujas conseqncias podem ser extremamente srias para a empresa (em alguns casos, fatais em termos de competitividade). Alguns exemplos: (PALADINI, 2009, s.p.)
Qualidade algo abstrato, sem vida prpria, indefinido - Decorrncia: Qualidade algo inatingvel, um estado ideal sem contato com a realidade. - Reflexos: Se for um estado ideal, pode-se deduzir que nunca ser atingida, e, portanto, so inviveis e ineficazes os esforos para tanto. Essa postura tanto pode conduzir acomodao quanto deciso de evitar investir em qualidade pelo custo que esse esforo representa. Em muitos casos, diz-se que o investimento em qualidade no se justifica por se tratar de caractersticas que o produto ou o servio deveria ter, mas no a apresenta porque est fora de alcance.
Qualidade sinnimo de perfeio - Decorrncia: Qualidade uma situao que no comporta mais alteraes. - Reflexos: Se for sinnimo de perfeio, a qualidade refletir a realidade de se ter 20
atingido um valor mximo, no podendo ser alterada, ou seja, melhorada. A gerncia supe, ento, que melhor parar por aqui. Um servio prestado, por exemplo, considerado perfeito porque existe consenso, na empresa que o preta, de que ele rene o mximo de caractersticas possveis e imaginveis.
A qualidade nunca muda - Decorrncia: Qualidade um conceito definitivo, imutvel. - Reflexos: Pode-se incorrer no equivoco de achar que bobagem acompanhar tendncias de mercado, ou seja, considerar que o consumidor nunca altera suas preferncias; uma vez que ele seleciona um produto de certa marca ou de uma empresa, permanecer sempre com ele.
Qualidade um aspecto subjetivo das pessoas - Decorrncia: No h como estruturar com clareza o conceito da qualidade por falta de condies de identificar, entender e classificar os muitos modos como cada consumidor a v. - Reflexos: Se for apenas um aspecto subjetivo de produtos e servios, a qualidade no poder ser mensurvel. Como conseqncia, no poder ser avaliada objetivamente, mas apenas em face do sentimento que alguns especialistas tm acerca do assunto.
Qualidade a capacidade que um produto ou um servio tenha de sair conforme seu projeto 21
- Decorrncia: O que se considera a reao entre o projeto e produto, sem sequer verificar se existe relao real entre o projeto e os possveis usurios daquilo que se projetou. - Reflexos: Pode-se incorrer no equivoco de considerar que todo investimento em qualidade resume-se a ter fabricas capazes de desenvolver os produtos projetados. E s.
Qualidade um requisito mnimo de funcionamento - Decorrncia: Se o produto funciona, ele com certeza satisfar ao consumidor. - Reflexos: A administrao da fabrica deve garantir as condies mnimas de operao que fazem o produto funcionar: Feito isso, a qualidade est atendida. Do ponto de vista do processo produtivo, pode-se considerar que qualquer esforo, por menor que seja, induz qualidade, porque se produz essas condies mnimas. Conclui-se que no vale a penas esquentar a cabea. Qualidade no requer muito esforo. O equivoco desse raciocnio evidente.
Qualidade significa classes, estilos ou categorias de produtos ou servios - Decorrncia: Qualidade sinnimo de diversidade, sofisticao, luxo ou varidade. - Reflexos: O processo de agregao de itens (sejam quais forem) a um produto ou servio suficiente para gerar qualidade nele. Produtos mais sofisticados, mais luxuosos ou associados com grifes famosas so sempre melhores que os outros produtos. Para se ter qualidade, basta a gerencia investir nesses elementos. A inadequao desse posicionamento parece igualmente clara. 22
Qualidade a rea que se envolve com essa questo - Decorrncia: Qualidade tarefa dos especialistas no assunto. - Reflexos: A ao da gesto parece restrita a prepara algumas pessoas para atuarem em qualidade, e elas so as responsveis por ela e, tambm, as culpadas por todos os defeitos que ocorram na fbrica. Os demais parecem isentar-se do esforo pela qualidade. Esse parece ser, de longe, o pior equivoco. Sendo assim de extrema importncia que se faa entender a qualidade e para isto ser demonstrado desde seu inicio de trajeto at as definies atuais.
2.2. Histrico da Qualidade
O conceito de que se entende por qualidade tem mudado ao longo do sculo XX. Desde o incio da era industrial a qualidade era praticada, mesmo que somente como forma de conferir o trabalho realizado pelos artesos. Nas ltimas dcadas, devido a saturao de produtos do mercado, competitividade entre as empresas e, mais recentemente, globalizao econmica, o enfoque da qualidade alterado: o mercado passa a ser regido pelos clientes, ao invs daqueles que o produzem, provocando mudanas no conceito de qualidade. Nesse sentido, atravs de definies de autores reconhecidos na rea, alm de citar marcos histricos na evoluo da qualidade no sculo XX. 23
Somente h poucas dcadas o conceito de qualidade passou formalmente para a funo de gerenciamento. Em sua forma original era somente relacionada s funes de inspeo, mas hoje vista como essencial para o sucesso de um produto. Dentro das empresas, a qualidade agora incorpora no somente aspectos de inspeo dos produtos, mas funes que vo desde engenharia at marketing. A abordagem passa a ser sistmica a holstica em detrimento a uma abordagem somente corretiva. Tcnicas relacionadas qualidade existem h milhares de anos. Os egpcios j usavam sistemas de medio das pedras usadas na construo das pirmides. Os gregos romanos mediam construes e aquedutos pra certificar-se que estavam conforme especificao. Mais tarde, na Europa renascentista, artesos especificavam, mediam, controlavam e asseguravam a qualidade de trabalhos de pintura, tapearia, escultura e arquitetura. O desenvolvimento histrico do que se pode ser chamado a era moderna da qualidade pode ser dividido em quatro fases distintas:
Inspeo Controle Estatstico da Qualidade Qualidade Assegurada (ou Garantia da Qualidade) Gesto da Qualidade
A era moderna da qualidade iniciou-se no final dos anos 20, marcada, principalmente, pela publicao do primeiro artigo sobre qualidade, por G.S. Radford. Os primeiros grupos relacionados qualidade nas empresas eram 24
integrantes dos Departamentos Inspeo, onde os inspetores eram integrantes comparavam os produtos com as especificaes. Entretanto, esses grupos no eram independentes, e se reportavam na verdade para a prpria produo, causando muitas vezes conflito di interesses. Se a inspeo rejeitasse um lote de pacas no-conforme, e a produo quisesse expedir esse lote para venda, de algum modo isso era feito, apesar da falta de qualidade. O lema era produzir (e vender) a qualquer custo. Infelizmente, isso ainda ocorre atualmente em muitas organizaes. Por volta de 1940, os grupos de inspeo transformaram-se em Departamento de Controle da Qualidade. A partir do advento da Segunda Guerra Mundial, os militares necessitavam, que os produtos estivessem livres de defeitos. A qualidade, desses produtos poderia ser assegurada se o Controle da Qualidade tivesse autonomia sobre a produo. Dessa forma, a responsabilidade sobre a qualidade era ento transferida a um Departamento de Controle da Qualidade independente, considerado como um policiamento da qualidade. Alm disso, o Departamento de Controle da Qualidade era agora separado da produo, proporcionando maior autonomia nos seus trabalhos. A partir da dcada de 50, o Controle da Qualidade evoluiu ento para o que foi denominada Qualidade Assegurada (ou Garantia da Qualidade). Os Departamentos de Qualidade assegurada objetivavam ento garantir a qualidade do produto e processo atravs de auditorias, treinamento, anlises tcnicas, incentivando e pressionando as reas operacionais com relao melhoria da qualidade. O Controle da Qualidade tradicional continua presente em algumas organizaes que no evoluram nem se quer em direo 25
Qualidade Assegurada, sendo considerada uma rea funcional, responsvel pela inspeo e testes de produtos, calibrao de instrumentos e inspeo de recebimento. Aps os desenvolvimentos das atividades da Qualidade Assegurada, tais como Custos da Qualidade, Confiabilidade, Programas de Zero Defeitos, dentre outros, a qualidade espalhou-se por toda a organizao, passando a buscar a responsabilidade pela qualidade por todos os funcionrios. O novo termo utilizado passou a ser TQC (Total Quality Control, ou Controle da Qualidade Total), cunhado por Feigenbaum aps a publicao do artigo, em 1956, Total Quality Control45, e mais tarde, em 1961, com a publicao de seu livro Total Quality Control, Engineering and Management. Por sua vez, a partir de 1968, essa evoluo foi denominada no Japo de CWQC (Company-wide Quality Control ou Controle da Qualidade por Toda Empresa). Mais tarde, por volta de 1986, o termo TQM (Total Quality Management ou Gerenciamento da Qualidade Total) passou a ser mais utilizado pelo Ocidente, principalmente na Europa, em substituio ao termo TQC. Por fim, a histria de suas definies culmina nas sries ISO 9000 que so as consultas de base em qualquer sistema de gesto da qualidade.
2.3. Os Gurus da Qualidade
Agora as idias daqueles que so considerados como os verdadeiros gurus da qualidade. Eles foram responsveis pela sedimentao da qualidade no mundo empresarial com seus conceitos e propostas. 26
2.3.1 Joseph M. Juran
A frmula do sucesso em qualidade, para Juran (1992), consiste em: a) estabelecer metas especificas a serem atingidas; b) estabelecer planos que indiquem como atingir essas metas; c) atribuir responsabilidades definidas para se obterem os resultado; e d) recompensar com base nos resultados alcanados. Juran destaca como crticos e fundamentais, no s para o planejamento para a qualidade, mas tambm para o planejamento estratgico da organizao: - desempenho do produto; e - ausncia de deficincias.
Quando se fala de desempenho do produto ou satisfao com o produto, qualidade diz respeito, por exemplo, rapidez de atendimento s solicitaes dos clientes. Quando se fala de ausncia de defeitos ou insatisfao com o produto, qualidade diz respeito, por exemplo, a entregas atrasadas, retrabalho e refugo. Juran coloca que as deficincias resultam em reclamaes, exigncias, devolues e outros prejuzos cujo resultado a insatisfao com o produto. Algumas deficincias agridem os clientes externos, e podem, inclusive, significar uma ameaa ao futuro da organizao. Outras deficincias atingem apenas clientes internos, mas qualidade deve ser, para o autor, no sentido de ausncia de deficincias, perfeio. 27
Joseph tentou fazer com que as organizaes se movessem da viso fabril tradicional de qualidade como "atendimento s especificaes" para uma abordagem mais voltada ao usurio, para o que criou a expresso adequao ao uso. Apontou que um produto perigoso podia atender s especificaes, mas no estaria adequado ao uso. Como Deming, Juran estava preocupado com as atividades administrativas e a responsabilidade pela qualidade, mas estava tambm atento ao impacto da ao dos trabalhadores diretos e envolveu-se, em alguma extenso, com a motivao e a participao da fora de trabalho nas atividades de melhoria da qualidade.
2.3.2 W. Edwards Deming
Quando entrou em contato com o mundo gerencial, Deming logo percebeu que os mtodos tradicionais de gesto no mais serviam a propsitos organizacionais de competitividade. Durante a Segunda Guerra Mundial, certo de que o controle estatstico constitua algo essencial para a melhoria dos processos organizacionais, colocou em pratica suas idias na industria blica, provando suas hipteses. Entretanto, aps a guerra, os norte- americanos abandonaram a postura inovadora, em prol do retorno s antigas tcnicas gerenciais. Diversamente, os japoneses, sob sua influencia, compreenderam a importncia da nova metodologia e alcanaram resultados fantsticos. Considerado no Japo o pai do controle de qualidade, 28
afirmou que a qualidade comea com a alta administrao e uma atividade estratgica. Afirma-se que muito do sucesso da indstria japonesa em termos de qualidade foi resultado de suas conferncias apresentadas nos anos 50. A filosofia bsica de Deming que a qualidade e a produtividade aumentam medida que a "variabilidade do processo" (imprevisibilidade do processo) diminui. A receita de sucesso organizacional, quando se trata de qualidade, se concentra no que convencionou chamar de 14 pontos fundamentais. Estes representam uma abordagem para qualquer organizao seriamente comprometida com a tcnica. Tais medidas, adverte, devem ser implementadas em conjunto, ou seja, no se pode haver a implementao somente de algumas. Em seus 14 pontos para a melhoria da qualidade, ele enfatiza a necessidade de mtodos estatsticos de controle, participao, educao e melhoria objetiva.
1. Crie constncia de propsito. Criar constncia de propsitos para a melhoria de produtos e servios, isto , aceitar que preciso mais do que fazer dinheiro nos negcios, preciso manter-se; 2. Adote nova filosofia. Adotar a nova filosofia completamente, ou seja, acreditar, sem hesitaes, que erros e negativismo devem ser eliminados; 3. Cesse a dependncia de inspeo. Acabar com a dependncia da inspeo em massa, isto , entender que a inspeo e o controle no so formadores de qualidade, e sim de custos. A qualidade no vem da inspeo, mas sim da melhoria do processo; 29
4. Evite ganhar negcio baseando-se em preo. Acabar com a insistncia organizacional de adquirir e usar materiais, na confeco de produtos, escolhidos apenas com base no critrio preo, isto , desconsiderar o fator qualidade dos insumos como um dos primeiros passos no rumo; 5. Melhore constantemente o sistema de produo e servio. Melhorar constantemente e para sempre o sistema de produo e de servios, ou seja, o aprimoramento no um esforo que se faz de uma nica vez; 6. Institua treinamento no trabalho. Instituir o treinamento, isto , estar atento ao fato de que nas organizaes falta pessoal capaz de transmitir as novas idias e conceitos, e por conseqncia, quem treine as pessoas em novas habilidades e tarefas; 7. Institua liderana. Instituir a liderana, ou seja, investir na liderana e no em superviso e controle; 8. Elimine o medo. Afastar o medo, isto , promover a segurana quando da implantao de projetos de mudana como os de qualidade; 9. Rompa barreiras interdepartamentais. Romper as barreiras entre os diversos departamentos, ou seja, inibir a concorrncia prejudicial entre divises organizacionais distintas, harmonizando metas conflitantes;
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10. Elimine slogans e exortaes. Eliminar slogans, exortaes e metas destinadas fora de trabalho, isto , permitir que as pessoas criem as suas prprias bandeiras da qualidade; 11. Elimine quotas ou padres de trabalho. Eliminar as cotas numricas, ou seja, desviar as pessoas da organizao da crena absurda de que preciso fazer mais numericamente. O importante qualidade. Muito sem excelncia o mesmo que nada. 12. Faa com que as pessoas sintam orgulho pelo trabalho. Remover as barreiras ao orgulho da mo-de-obra, isto , eliminar todo e qualquer impedimento (gerencial, administrativo, material) ao desenvolvimento do pessoal da organizao; 13. Institua programas de educao e de automelhoria. Instituir um slido programa de educao e retreinamento, ou seja, investir na aquisio de uma nova mentalidade, permeada por tecnologias e mtodos revitalizantes para a organizao, tanto para a fora de trabalho como para a gerncia; e 14. Coloque todos para trabalhar pelo atingimento das metas. Agir para consumar a transformao, isto , contar com 100% de apoio da cpula da administrao, sem o que o esforo voltado qualidade jamais prosseguir.
31
2.3.3 Armand V. Feigenbaum
Este foi o autor que cunhou a expresso qualidade total. Quando se depara com estas palavras, aparentemente, poder-se-ia pensar haver alguma redundncia. Afinal, como possvel concluir com facilidade do at ento exposto, ou a qualidade existe na organizao ou no existe. Isto , a qualidade sempre ser total ou no existir. Mas, ao se entrar em contato com as principais idias a nortear o pensamento de Feigenbaum sobre o assunto, compreende-se o que quis dizer com tal expresso. Feigenbaum fazia o doutorado no Massachusetts Institute of Technology nos anos 50 quando preparou a primeira edio de seu livro Total quality control. Ele define TQM como:
"um sistema eficaz para integrar as foras de desenvolvimento, manuteno e melhoria da qualidade dos vrios grupos de uma organizao, permitindo levar a produo e o servio aos nveis mais econmicos da operao e que atendam plenamente satisfao do consumidor".
Em verdade, para o autor, a qualidade ser, invariavelmente, uma proposta de mudana orientada modernidade que se observa a expanso de suas premissas subjacentes por todos os nveis organizacionais. Assim, qualidade dever, em carter obrigatrio, perpassar todas as unidades e todas as linhas hierrquicas da organizao, se for de fato um objetivo. Neste sentido que Feigenbaum (1994) fala de qualidade total, ou seja, um movimento de melhoria de ultrapassa as barreiras artificiais que separam funes, pessoas e unidades, para 32
alcanar o todo organizacional. Considerando qualidade, como os demais autores antes mencionados, como orientao para o consumidor, o autor enumera suas quatro caractersticas essenciais em um sistema organizacional provido de qualidade total: os processos de aperfeioamento da qualidade so contnuos; todo o esforo documentado, de sorte que as pessoas da organizao possam visualizar onde, como, por que e quando suas atividades afetam a qualidade; tanto a gerencia como as demais pessoas abraam a idia de desempenharem suas atividades com qualidade; e aperfeioamento tcnico e planejamento para oferecer inovaes que sustentem positivamente a relao cliente/organizao.
Embora tenha sido publicado nos EUA, foram os japoneses que primeiro colocaram o conceito em prtica em escala ampla e, conseqentemente, popularizaram a abordagem e a sigla TQM.
2.3.4 Philip B. Crosby
Crosby (1992), ao falar de qualidade, traa o que chama de perfil de uma organizao problema. Ele afirma que a insatisfao com o servio ou produto final de uma organizao constitui um problema de qualidade, porm, 33
isso apenas um sintoma do que esta acontecendo no interior da organizao. A organizao problema, para o autor, tem varias caractersticas, dentre as quais: O produto ou servio que sai da firma tem desvios com relao aos requisitos anunciados ou combinados: a facilidade de se viver em uma situao na qual o no-cumprimento a regra gera um fluxo constante de problemas que se auto-alimentam; As organizaes tm o habito de remendar: ou seja, esto acostumadas a fazer algo errado e depois consertar; A gerncia no fornece um ntido padro de desempenho, ou definio de qualidade: assim, cada pessoa do quadro funcional cria o seu prprio; A gerncia ignora o preo do no-cumprimento de regras que visem qualidade: uma gerencia voltada para um sistema de qualidade com preveno pode substituir gastos excessivos por uma modesta despesa com um processo de educao e monitorizao; e A gerncia nega ser a causa do problema: um dos principais obstculos para a melhoria uma gerencia obstinada que no enxerga as prprias falhas. Crosby mais conhecido por seu trabalho sobre custo da qualidade. Sugeriu que muitas organizaes no sabem quanto gastam em qualidade, seja para consertarem o que fazem errado ou para fazerem certo. Afirmou que as organizaes que mensuram seus custos dizem que eles representam 30% do valor das vendas (outros sugerem um valor menor, em torno 34
de 10%). Crosby procurou destacar os custos e benefcios da implementao de programas de qualidade por meio de seu livro Quality is free, no qual apresentou um programa de zero defeito. Isso resumido em suas mximas da administrao da qualidade: 1. Qualidade conformidade s exigncias. 2. Preveno, no inspeo. 3. O padro de desempenho deve ser "zero defeito". 4. Mensure o "preo da no-conformidade". 5. No existe essa figura chamada problema de qualidade.
2.3.5 K. Ishikawa
Kaoru Ishikawa recebeu crdito como criador do conceito de crculos de qualidade e dos diagramas de causa e efeito. Ishikawa afirmou que houvera um perodo de nfase excessiva no controle estatstico da qualidade (no Japo) e, como resultado, as pessoas no gostavam de controle de qualidade. Viam-no como algo desagradvel porque recebiam ferramentas complexas e difceis, em vez de mais simples. Alm disso, os padres criados para produtos e processos e a imposio de padres de especificao rgidos tornaram-se uma carga, que no apenas dificultava a mudana, mas tambm fazia as pessoas sentirem-se amarradas pelas regulamentaes. Ishikawa via a participao do trabalhador como chave para a implementao bem-sucedida de TQM. Acreditava que os crculos eram veculo importante para realizar isso.
35
2.3.6 G. Taguchi
Genichi Taguchi foi diretor da academia japonesa de qualidade e estava preocupado com a qualidade da engenharia, por meio da otimizao do design do produto, combinada com mtodos estatsticos de controle da qualidade. Estimulou as reunies interativas de equipes de operrios e gerentes visando criticar e desenvolver design de produto. A definio de qualidade de Taguchi utiliza o conceito de perda imposta pelo produto ou servio sociedade, desde o momento em que ele criado. Sua funo perda da qualidade - quality loss function (QLF) - inclui fatores como custos de garantia, reclamaes do consumidor e perda da boa vontade do consumidor.
A TABELA 1, ilustra as definies dos quatro grandes nomes da qualidade:
Enfoque Autor Conceito da Qualidade Cliente Juran A qualidade consiste nas caractersticas do produto que vo ao encontro das necessidades dos clientes e, dessa forma, proporcionam a satisfao em relao ao produto. Deming A qualidade a perseguio s necessidades dos clientes e homogeneidade dos resultados do processo. A qualidade deve visar s necessidades do usurio, presentes e futuras. Feigenbaum Qualidade a combinao das caractersticas de produtos e servios referentes a marketing, engenharia, fabricao e manuteno, atravs das quais o produto ou servio em uso, correspondero s expectativas do cliente. Conformidade Crosby Qualidade (quer dizer) conformidade com as exigncias, ou seja, comprimento dos requisitos.
Quadro 1.1: Tabela do Conceito da Qualidade para os quatro grandes nomes da qualidade. Fonte: MIGUEL, 2001, 19
36
A TABELA 2, ilustra as definies dos autores da qualidade:
Foras da abordagem Fraquezas da abordagem Feigenbaum Fornece abordagem total ao controle de Qualidade Enfatiza a importncia da administrao Inclui idias de sistemas sociotcnolgicos Promove participao de todos os funcionrios No faz discriminao entre diferentes contextos de qualidade No rene diferentes teorias da administrao em um todo coerente Deming Fornece lgica sistemtica e funcional que identifica estgios da melhoria da Qualidade Enfatiza Que a administrao antecede a tecnologia Liderana e motivao so reconhecidas como Importantes Enfatiza o papel dos mtodos estatsticos e quantitativos Reconhece os diferentes contextos do Japo e da Amrica do Norte O plano metodolgico e os princpios de ao so, s vezes, vagos A abordagem de liderana e motivao vista por alguns como idiossincrtica No trata situaes polticas ou coercitivas Juran Enfatiza a necessidade de deixar de lado a euforia exagerada e os slogans de qualidade Destaca o papel do consumidor externo e do consumidor interno Destaca o envolvimento e o comprometimento da administrao No se relaciona a outros trabalhos sobre liderana e motivao Para alguns, desconsidera a contribuio do trabalhador ao rejeitar iniciativas participativas Visto como mais forte em sistemas de controle que nas dimenses humanas das organizaes Ishikawa nfase forte na Importncia da participao das pessoas no processo de soluo de problemas Oferece um composto de tcnicas estatsticas e de orientao para pessoas Introduz a idia de crculos de controle da qualidade Parte de seu mtodo de soluo de problemas vista co mo simplista No lida adequadamente com a passagem das idias para a ao nos crculos de qualidade Taguchi Abordagem de Qualidade desde o estgio de design Reconhece a qualidade como assunto da sociedade, alm de organizacional Os mtodos so desenvolvidos por engenheiros prticos em vez de estatsticos tericos Forte em controle do processo De difcil aplicao quando o desempenho difcil de medir (por exemplo, no setor de servios) A qualidade controlada principalmente por especialistas, em vez de gerentes e operrios Considerado geralmente fraco para motivar e administrar pessoas Crosby Fornece mtodos claros e fceis de seguir A participao do trabalhador reconhecida como importante Forte em explicar a realidade da qualidade e em motivar as pessoas a Iniciar o processo de qualidade Visto por alguns como culpando os trabalhadores pelos problemas de qualidade Visto por alguns como enfatizando slogans e lugares comuns, em vez de reconhecer dificuldades genunas O programa defeito zero visto, s vezes, como algo que evita o risco Insuficiente nfase em mtodos estatsticos Quadro 1.2: Tabela de foras e fraquezas das abordagens dos gurus da qualidade. Fonte: CHASE, 2006, 664 37
2.4. O Conceito Atual da Qualidade
Qualidade, resumidamente, poderia ser definida como a busca pela perfeio com fins a agradar clientes cada vez mais conscientes das facilidades de consumo e variedades de organizaes a lhes oferecer produtos. Qualidade, ademais, uma filosofia onde a eliminao do chamado retrabalho (refazer o que j havia sido feito por existir alguma impropriedade ou falha) e a obsesso pelo defeito zero so regras que no se podem afastar para as organizaes que desejem permanncia e lucro. Barros (1996) concede consideraes validas, que no devem ser ignoradas por organizaes que queiram implementar uma gesto voltada para a qualidade. Segundo o autor, preciso diferenciar o conceito de qualidade. Para Barros, existem dois pontos de vista por intermdio dos quais a qualidade pode ser visualizada: a qualidade do ponto de vista de quem produz e a qualidade do ponto de vista de quem consome. A primeira, a que o autor denomina viso objetiva, diz respeito a normas e procedimentos de fabricao. Neste sentido, qualidade seria estar em conformidade com especificaes determinadas para a produo ou para a chamada garantia tcnica de bom desempenho do produto. A segunda constitui a viso subjetiva da qualidade e concerne ao que o cliente espera do produto em suas mos. Assim, a qualidade seria adequar-se s expectativas dos clientes. Considerando o fato de que o termo qualidade bem conhecido, passa a ser importante levar em conta, em sua definio tcnica dois aspectos fundamentais: 38
- qualquer que seja a definio proposta para a qualidade, espera-se que ela no contrarie a noo intuitiva que se tem sobre ela, isto , o que j se sabe a respeito do assunto. - como a questo da qualidade faz parte do dia-a-dia das pessoas, no se pode identificar e delimitar seu significado com preciso.
Tendo foco no consumo, a estruturao de alguns conceitos da qualidade bem aceitos, corretos e adequados, sempre envolvendo o foco no cliente surge assim:
Qualidade a condio necessria de aptido para o fim a que se destina (EOQC Organizao Europia de Controle de Qualidade, 1972)
Qualidade adequao ao uso (Juran e Gryna, 1991)
Qualidade o grau de ajuste de um produto demanda que pretende satisfazer (Jenkins, 1971)
Objetivos da qualidade devem ser dirigidos para as expectativas do cliente e serem atingveis dentro de um perodo de tempo definido. (ISO TS 16949-2002)
Qualidade quanto satisfao do cliente: atingir quanto a percepo do cliente do grau em que os seus requisitos foram atendidos (ABNT NBR ISO 10002, 2005) 39
Grau no qual um conjunto de caractersticas inerentes satisfaz as necessidades ou expectativas, expressas, geralmente, de forma implcita ou obrigatria (ABNT NBR ISO 9000:2000) Uma vez mostrada a qualidade ao longo do tempo, cabe por fim revelar que uma definio a ser usada como foco na gesto a qualidade que institui uma atitude dentro da empresa, nos seus departamentos e devendo ser praticada por todos para que isto reflita na qualidade do produto oferecido no mercado para o cliente externo. Vendo que a etapa a seguir a definio da ferramenta escolhida que sirva a arquitetura do plano da implantao da qualidade cabe tambm no prximo ponto j auxiliar tanto bibliograficamente quanto preparar para a aplicao, dar a definio de problema e dedicar uma parte deste trabalho a isto. As justificativas para esta parte do trabalho se do primeiramente para que se tenha continuidade de adequao de linguagem por meio das definies e por seguinte para exemplificar que em principio a ferramenta a ser utilizada no processo da implantao, na expectativa, j trar aos olhos os problemas que se encontram na empresa, mas tambm estes podem apresentar-se durante a prpria implantao da gesto tendo j definido a viso de qualidade. Segue, portanto nesta ordem das definies, a viso de problema.
40
3 SOBRE PROBLEMA
Visto que j bem clara a definio da qualidade que se trabalhar, este captulo visa elucidar alguns parmetros do que se pensa sobre problema quanto a vivncias dentro da rea de gesto. Assim como na qualidade, a definio de problema tambm de domnio pblico, usada em diversas reas e complexa quanto a opinies tornado difcil a determinao de uma definio objetiva e passvel de ser usada numa gesto de qualidade anda mais com a ferramenta de implantao proposta. Para dificultar mais ainda o procedimento, a ausncia de bom material para a definio objetiva propicia a chance de surgir divergncias para um conceito to importante quanto o trabalhado anteriormente. D-se a entender que o a fundamentao de problema se caracteriza implicitamente quando se define adequadamente a qualidade, uma vez institudo padres de qualidade o que e quando se desviar do padro ser caracterizado como problema. Segue, portanto algumas definies.
3.1. Definies de Problema
Problema o resultado indesejvel de um trabalho, todas as organizaes e empresas possuem problemas que privam de obter melhor qualidade e produtividade de seus produtos e servios, desde que no tenham um sistema de qualidade j implementado. Estas afirmaes sugerem que mesmo que um produto 41
funcione melhor do que o especificado tem-se em mos um problema que merece a ateno e a investigao das suas causas devem ser aplicadas. Desde aqui, j se habitua a um plano subjetivo para a definio de problema, s se diz que h quando algo indica. Segue ento, alguns sintomas:
- Baixa produtividade - Baixa qualidade dos produtos e servios - Menor posio competitiva no mercado - Nmero elevado de acidentes - Desperdcios em geral - Nmero elevado de horas de mquina parada - Pessoal desmotivado - Alto ndice de absentesmo
Quanto aos sintomas que so perceptveis, tem-se conhecido que os problemas geram perdas e conseqentemente afetam a sobrevivncia da empresa, o que j mexe com os nervos das pessoas, mas apesar de a qualidade ter um foco pessoal no existem culpados para os problemas da empresa, existem causas, pois a maior parte dos problemas gerada pelo prprio sistema que foi sendo construdo na base de erros e acertos, quando estes so percebidos, ou com base alguma e sem planejamento, muito menos quando se trata de uma organizao que no possui a viso e uma gesto da qualidade estruturada. 42
Sabe-se que aproximadamente 85% das razes das falhas que comprometem a expectativa do cliente so relatadas por deficincia em sistemas e processos ao invs de falhas de funcionrios. O papel da administrao mudar os sistemas e os processos ao invs de molestar o funcionrio para fazer melhor. Este levantamento de falhas se torna melhor perceptvel quando se faz um levantamento dos custos da no qualidade. Ao tomar esta viso, ocorre-se a percepo de dois fenmenos, o primeiro a comprovao de que as grandes falhas so decorrentes dos sistemas e o segundo revela uma espcie de iceberg de custo de problemas, onde se tem a parte encoberta sendo 10 vezes a parte visvel, ou seja, os custos com problemas visveis so menores que aqueles que realmente ocorrem devido a suas conseqncias, como segue.
Hora extra Mais setups Entrega parcial Perda de vendas Acordos de vendas Tempo de ciclo longo Insatisfao do cliente Excesso de inventrio Viagens desnecessrias Alteraes de engenharia Custos de remessas extras Perda da lealdade do cliente Moral do empregado, produtividade, retorno Desgaste com o cliente Adiamento de instalaes
O texto foi disposto desta forma para uma visualizao do iceberg de custo, sua parte visvel e a que no tem percepo imediata, mas como ocorre numa navegao, seu impacto com a parte abaixo da gua tem conseqncias graves. Como o resultado de um processo (produto ou servio) realizado para atender necessidades do cliente, podemos definir problema como sendo as necessidades do cliente no atendidas, mas segue algumas diretrizes mas objetivas para classificao.
3.1.1 Algumas classificaes de problemas
Problemas no so necessariamente coisas ruins, um resultado indesejvel pode ser POSITIVO, ou seja, uma melhoria. Para a gesto da qualidade, por definio, ele um PROBLEMA e merece ser investigado. 44
Porm no se conhecem as causas, logo, merece ser investigado. Existem dois tipos de Problema:
CRNICOS so problemas enraizados na cultura da organizao e muitas vezes no so vistos como problemas, pois fazem parte do cotidiano e so encarados como normais.
ANOMALIAS so pequenos problemas que muitas vezes passam despercebidos. So normalmente conhecidos por falhas.
Problemas podem ser classificados em:
CONTROLVEIS os envolvidos possuem responsabilidade e autoridade.
NO CONTROLVEIS - o problema pertence a outro processo no qual os envolvidos no possuem responsabilidade nem autoridade. Normalmente so afetados pelos seus efeitos.
Problema a diferena entre o resultado desejvel e o resultado real de um trabalho. Soluo de problema todo e qualquer esforo feito para eliminar tal diferena. Assim como na qualidade, onde alguns pontos so voltados para atitudes das pessoas envolvidas, segue alguns fundamentos para soluo de problemas com o mesmo caminho. 45
Fundamentos da Soluo de Problemas:
a) Ter vontade: Uma pessoa fica motivada para participar das atividades de soluo de um problema quando este apresenta as seguintes caractersticas: 1. O problema diretamente ligado rea de responsabilidade ou atuao da pessoa. 2. O problema requer urgentemente uma soluo. 3. Os superiores na organizao esto interessados na soluo do problema. 4. A pessoa pode empregar sua prpria opinio e conhecimento na soluo do problema e tomar decises. 5. O projeto pode ser avaliado em termos de efeitos financeiros, os resultados esperados so positivos, e os funcionrios tero orgulho dos resultados.
b) Ter a determinao de que o problema pode ser solucionado: Mesmo quando os problemas parecem difceis, no quer dizer que so realmente insolveis.
c) Ter modstia e humildade: Se h algum problema evidente, a pessoa envolvida precisa reconhec-lo humildemente e ao mesmo tempo refletir e admitir sua prpria responsabilidade.
d) Ser organizado e disciplinado: Se no houver organizao e auto-disciplina, as medidas para soluo dos problemas sero ineficazes e as condies melhoradas revertero ao seu estado original. e) Buscar um equilbrio com o custo: A questo do custo precisa sempre ser 46
levada em considerao. No h erro nenhum em tentar sempre obter o maior efeito com o menor custo. Os melhores planos tm efeito sem custo nenhum, e isto se aplica em um nmero surpreendente de problemas.
f) Enfatizar o local de trabalho e objetos reais: 1. Imediatamente ir ao local real, 2. Imediatamente examinar o objeto real, e imediatamente implementar ao corretiva no momento real quando os problemas ocorrem.
g) Acumular experincias: Uma pessoa no consegue dominar a Soluo de Problemas somente com uma ou duas experincias. O significado da Soluo de Problemas compreendido quando praticada repetidamente.
h) Raciocinar em grupo: O grupo tem uma capacidade para ponderar e refletir que maior que o somatrio das capacidades das partes.
Quando se trabalha com pessoas na gesto da qualidade, preciso tambm se definir algum perfil para que se tenha claro as diretrizes de trabalho, sendo assim seguem algumas qualidades de um bom solucionador de problemas, encontradas em culturas de empresas.
Especialista, um expert, em descobrir problemas. Conhecedor do sistema de Soluo de Problemas. 47
Conhecedor dos mtodos de Controle de Qualidade. Pessoa que aprende com fatos. Pessoa com um entusiasmo destemido. Pessoa com personalidade e determinao. Pessoa com grande conhecimento e habilidade tcnica especficos da rea. Pessoa capaz de ouvir e conversar com os outros. Pessoa pronta para considerar o ponto de vista dos outros, e promover cooperao e consenso.
Tendo estes conceitos trabalhados encontram-se tambm enraizados na cultura empresarial procedimentos de resoluo de problemas. Antes de iniciar a soluo de problemas, necessrio determinar quais so os problemas, ou seja, resultados indesejveis que precisamos eliminar. A avaliao do processo ou produto uma das fontes que indicam a existncia de problemas. Uma outra forma atravs da utilizao de um mtodo simplificado de levantamento de problemas apresentado a seguir:
Como conduzir:
1. A coordenao rene a sua equipe e faz uma reflexo sobre o conceito de Problema. 2. Distribui um papelzinho para cada membro da equipe. 3. Cada pessoa escreve um problema em cada papelzinho. Aquele que tiver mais 48
de um problema repete o procedimento. 4. Recolher os papeizinhos, e discutir um a um se ou no um problema, separando as Causas dos Problemas. 5. Repetir os procedimentos 2 a 4. 6. Priorizar, ou selecionar, os problemas dos mais simples e fceis de serem solucionados para os mais difceis. Obs: a) Os problemas relacionados a mais de um setor devem se trabalhados por grupos inter-funcionais. b) Para atacar os problemas vitais da organizao, a Diretoria deve constituir um comit ou grupo de trabalho especfico.
Este captulo no possui referncias uma vez que se est mostrando um conhecimento de cultura empresarial, algo que por sua vez no sendo literatura oficial e passvel de discusso e questionamento quando a sua eficincia ao que se prope se traz os resultados esperados de qualidade, apenas usando estas classificaes e instrues. Sem discutir a eficincia destes procedimentos, o trabalho segue a linha de executar a implantao de qualidade com bases slidas, se apropriando de uma metodologia de qualidade a ser definida a seguir, conhecida e que possui boa reputao no setor de gesto da qualidade, MASP Metodologia de Anlise e Soluo de Problemas. 49
4 SOBRE PDCA E MASP
O PDCA foi introduzido no J apo ps-guerra, idealizado por Walter Shewhart e divulgado por William Edwards Deming, que efetivamente o aplicou. O ciclo de Deming tem por princpio tornar mais claros e geis os processos envolvidos na execuo da gesto, como, por exemplo, na gesto da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos. A Metodologia PDCA aplicada para se atingir resultados dentro de um sistema de gesto, e pode ser utilizada em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negcios, independente da rea de atuao da empresa. O ciclo comea pelo planejamento; em seguida, a ao ou conjunto de aes planejadas so executadas; depois, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente); por fim, toma-se uma ao para eliminar, ou ao menos, minimizar defeitos no produto ou no servio ou na sua execuo. Os elementos do PDCA so:
Planejamento (Plan): fase do processo na qual determinado como o problema ser avaliado e resolvido. Execuo (Do): fase do processo onde a soluo implementada, avaliando- se o progresso conforme concludo. Verificao (Check): fase do processo na qual os resultados so avaliados de forma crtica, respondendo-se s seguintes perguntas: O que aconteceu de certo? O que aconteceu de errado? Por qu? 50
Aes Corretivas (Act): fase do processo na qual as melhorias so obtidas no curso normal das operaes e as aes futuras so planejadas visando s oportunidades de melhoria.
Figura 4.1 Ciclo PDCA Fonte:http://www.comexito.com.br/cursos/masp-metodo-analise-solucao-problemas- pdca.asp#topo acesso em 26/08/2009
Este ciclo sempre repetido dando continuidade aos sucessos das melhorias anteriores. Outro nome conhecido do MASP como PDCA, mas esta associao no correta. PDCA acrnimo de Plan, Do, Check e Action nada mais do que o mtodo de abordagem administrativa: primeiro planeja- se; depois se executa o que foi planejado; verifica-se se os resultados atingidos esto em consonncia com os resultados planejados e, caso isso no ocorra tomam-se medidas corretivas. O MASP foi estruturado segundo o PDCA mas no pode ser confundido com ele. 51
4.1 QC Story ou mtodo de anlise de problemas (MASP)
O QC Story (tambm conhecido de QC Storyline ou Quality Improvement Story), conhecido no Brasil como mtodo de anlise e soluo de problemas (MASP), um dos mtodos mais difundidos para a soluo de problemas.
4.2 Histrico
Segundo Sugiura e Yamada (1995), o QC Story teve origem na fabrica da Komatsu Awatsu na cidade de Komatsu no J apo (onde residia Kaoru Ishikawa) como um procedimento para a elaborao de relatrios, atravs dos quais as pessoas reportavam os resultados das melhorias que obtinham no mbito da qualidade e os chamavam de the quality control story (a histria do controla de qualidade). Tais relatrios demonstravam a histria do controle qualidade obtido e as melhorias da qualidade. Posteriormente, esta histria de controle de qualidade (quality control story) foi incorporada ao manual dos crculos de controle de qualidade da empresa, chamado de QC Circle Facilitation Handbook, que Eles haviam criado para estimular e manter as atividades dos CCQs. Em 1964, este manual foi assunto de um artigo na revista Hinshitsu Hanri (controle de qualidade), introduzindo os procedimentos do QC Story ao pblico em geral. Este artigo recebeu a prmio japons de literatura para o controle de qualidade (Nikkei QC Literature Prize) em 1965 (SUGIURA 52
e YAMADA, 1995). Atendo-se sua origem como uma ferramenta para criar relatrios mais facilmente, o primeiro uso do QC Story foi para organizar os relatrios. Pela sua facilidade de uso e compreenso, o mtodo tornou-se muito popular. Na medida em que cada vez mis grupos passaram a escrever seus relatrios de acordo com o formato utilizado no QC Story, descobriu-se que algumas partes faltavam em alguns relatrios, quando se comparam os relatrios com os demais grupos e que partes sobravam. Ao se examinar melhor a questo, percebeu-se que as partes que faltavam eram, de fato, importantes e as que estavam sobrando eram irrelevantes. Desta forma, nou-se que os procedimentos do QC Story serviam como uma diretriz excelente para as atividades atuais dos grupos e, atravs dele, as pessoas seriam capazes de apresentar relatrios melhores e tambm obter resultados melhores. Desta forma, adotou-se, ento, o QC Story como um mtodo de soluo de problemas (SUGIURA e YAMADA, 1995). Este mtodo permite que as empresas organizem suas atividades de kaizen, bem como aumentem a eficincia de suas atividades da melhoria de qualidade, alm de estar em plena sintonia com o mtodo de controle e gerenciamento de processos utilizado no TQC, o ciclo PDCA. Segundo Campos (2004), como e controle da qualidade via ciclo PDCA o modelo gerencial para todas as pessoas a empresa, este mtodo deve ser dominado por todos. As pessoas da empresa precisam ser exmias solucionadoras de problemas e o domnio deste mtodo o que h de mais importante no TQC. 53
O QC Story, ou MASP, uma pea fundamental para o controle da qualidade posso SAE exercido. Pode ser utilizado tanto para manter a qualidade e para eliminar os erros crnicos, quanto para melhorar a qualidade, usando o mtodo para redirecionar o processo. De acordo com Campos (2004), a grande importncia do QC Story est no fato dele alimentar de fatos e dados, decises, que muitas vezes so tomadas com base em feeling, bom senso, que, por diversas vezes, terminavam sendo extremamente dispendiosas. Deixando os fatos e dados falarem, evitando-se muitos desperdcios: de tempo e de dinheiro. E a maneira de fazer os dados e fatos falarem na busca da soluo de um problema o QC Story ou MASP. No entanto, observam-se na literatura diferentes nomes, diferentes quantidades de passos ou at mesmo procedimentos para o QC Story. Porm, para Sugiura e Yamada (1995), a essncia do processo a mesma, mesmo que alterando-se o nmero de passos ou nomes. Segundo os autores, dependendo de onde o mtodo estiver sendo aplicado, um ou mais passos podem ser enfatizados, resultando nessa variedade. Algumas variaes sero apresentadas a seguir:
4.2.1 QC Story de Sugiura e Yamada
O fluxo do processo do QC Story, segundo Sugiura e Yamada (1995). Pode ser observado na figura a seguir: 54
Figura 4.2 Fluxo para a elaborao do QC Story Fonte: (SUGIURA e YAMADA, 1995, s.p.)
55
4.2.2 QC Story de Campos
Campos (2004) prope o seguinte processo para o QC Story.
Figura 4.3 Mtodo de soluo de problemas Fonte: (Campos, 2004, 114)
4.2.3 MASP de Rossato
Rossato (1996) prope um mtodo de anlise e soluo de problemas (MASP) dividido em quatro fases, compostas de 18 etapas:
I. Problema tem como objetivo geral dar uma viso do problema, sua definio e as metas a serem alcanadas, sendo constituda de nove etapas;
56
II. Causa tem como finalidade achar a causa do problema e composta de trs etapas;
III. Implantao tem como objetivo implantar um plano de ao e formada por quatro etapas;
IV. Concluso tem por finalidade conduzir ao desfecho do trabalho e resultados obtidos, compondo-se de suas etapas.
Figura 4.4 MASP proposto por Rossato Fonte (ROSSATO, 1996, 68) 57
4.2.4 Ciclo de resoluo de problemas de Imai
Imai (1995), por sua vez, apresenta a mtodo de soluo de problemas, constitudo por sete etapas:
Figura 4.5 Ciclo de resoluo de problemas de Imai Fonte: (IMAI, 1995, 32)
4.2.5 MASP de Anholon
O mtodo de Anlise e Soluo de Problemas proposto por Anholon (2003) composto de nove etapas. Alm disso, o autor acrescenta uma fase anterior aplicao do mtodo, que corresponde padronizao dos problemas a serem resolvidos. Nesta fase, a equipe deve determinar quais problemas exigem soluo imediata e quais podem ser solucionados posteriormente. O autor ressalta, ainda, a necessidade do problemas serem traduzidos da linguagem do cliente para a linguagem da empresa, pois, segundo ele, na maioria das vezes o cliente expressa seus desejos subjetivamente. Terminada essa fase, passa-se para o MASP propriamente dito, cujas etapas estaro relacionadas a seguir (ANHOLON, 2003):
58
I Problema mais acrtico identifique o problema priorizado na etapa anterior e reconhea sua importncia; II Observao investigue as caractersticas especficas do problema com uma viso ampla e sob vrios pontos de vista. Levante possveis causas para o problema; III Anlise dentre as possveis causas, determine a mais provvel por meio de testes.
IV Plano de ao elabore uma soluo para bloquear a causa mais provvel.
V Ao implante a soluo que ir bloquear a causa mais provvel.
4.3 Metodologia MASP a ser aplicada
A metodologia de Anlise e Soluo de Problemas (MASP) uma forma sistemtica de realizao de aes corretivas e preventivas para eliminar a causa das no conformidades, reduzindo refugos e retrabalhos. O MASP utiliza o conceito do PDCA ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming , que um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contnua. Ela se baseia na obteno de dados que justifiquem ou comprovem fatos previamente levantados e que comprovadamente causem problemas. O sucesso da implementao se d graas a uma anlise que trata o uso de conceitos e tcnicas estatsticas, como definio do tema do 59
estudo, o foco na populao, entre outros. Sendo assim uma pea fundamental para o sucesso da implementao eficiente e eficaz das idias e propostas dos envolvidos no processo de equacionar e resolver problemas. Os dados devem ser: Coletados Analisados Agrupados Estratificados Apresentados de maneira que se apresentem como informaes
Geralmente durante sua implantao usa- se algumas tcnicas de ferramentas da qualidade como auxiliadores de implantao em determinadas etapas:
Brainstorming Coleta de dados, folhas de verificao Analise de correlao e regresso Grficos seqencial, histogramas, fluxogramas Diagrama de causa e efeito Distribuio de freqncias Curva de Gauss, probabilidades na curva normal Capacidade dos processos, ndices cp, cpd, cpe, cpk Carta de controle Modelo de matriz de relao Diagrama de Pareto 60
Mtricas do seis sigma DMAIC Fmea
Para a soluo de problemas a metodologia baseada em uma seqncia lgica, fundamentada em fatos e dados e tem por objetivo localizar a causa fundamental dos problemas. Deve ser uma pratica gerencial, sistemtica, documentada e acompanhada periodicamente aos vrios nveis da empresa. Dessa forma surgem parmetros para se estruturar uma metodologia com os seguintes itens:
Identificao do Problema; Caracterizao do Problema; Anlise das Causas; Busca e Seleo de Alternativas; Verificao dos Resultados; Padronizao e Aprendizagem; Abordagem simples e estruturada que permite a adoo de um processo para organizar, orientar e disciplinar a forma como pensamos, interpretamos, analisamos, atuamos, avaliamos e consolidamos todas as atividades envolvidas nas situaes de anlise e soluo de problemas; A aplicao sistemtica e rotineira de uma metodologia para anlise e soluo de problemas. A metodologia tem como objetivos a adoo de uma mesma linguagem facilitando e estimulando a comunicao e a troca de 61
experincia entre grupos de melhoria. Estabelece organizao e otimizao dos esforos e recursos atravs de uma atuao conduzida por um planejamento e uma anlise bem esquematizados e direcionada sobre os pontos prioritrios para o alcance de melhorias significativas. Por fim fornece estmulo e orientao para pensar, analisar e avaliar os problemas de uma forma mais estruturada, para agir com base em fatos e evidncias e para consolidar as experincias e conhecimentos adquiridos. Possui conceitos envolvidos na anlise e soluo de problemas que agregam valores aos participantes, tendo a caracterstica de ser preventiva, curativa e criativa. Os conceitos das etapas so:
Identificao do Problema - DEFINIO Reconhecimento dos aspectos do problema - OBSERVAO Descoberta das principais causas - ANLISE Elaborao e adoo de aes - ATUAO Verificao do resultado das aes - AVALIAO Estabelecer concluses e definir padres e aes APRENDIZADO
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Figura 4.6 Ciclo MASP Fonte:http://www.comexito.com.br/cursos/masp-metodo-analise-solucao-problemas- pdca.asp#topo acesso em 26/08/2009
4.4 Os Elementos para Soluo dos Problemas
Na utilizao do MASP, determinados elementos so de extrema relevncia porque contribuem para efetividade do processo. So eles:
Os dados e as informaes; As ferramentas; O mtodo estruturado; O trabalho em equipe.
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4.4.1 Os Dados e as Informaes
Os dados devem ser coletados, analisados, grupados, estratificados, de maneira a se constiturem em informao. A informao sempre o resultado de uma anlise de dados. As observaes dos Times devem recair sobre dados relacionados ao tempo, local, tipo de produto e ao tipo de sintoma. A pesquisa e a coleta de dados histricos devem anteceder a qualquer outra coleta, desde que eles sejam confiveis e demonstrem no serem tendenciosos. em geral a partir desses dados que os caminhos de anlise e soluo dos problemas so priorizados.
4.4.2 As Ferramentas As Ferramentas da Qualidade so elementos fundamentais no MASP. Os Times devem estar habilitados para sua utilizao. Quando isto no ocorre, cabe ao lder buscar, junto ao facilitador, os meios para prover os treinamentos que habilitem os membros de sua equipe a utilizarem as ferramentas da forma certa. A efetividade do Time implica eficincia e eficcia. Se houver necessidade, o Time pode lanar mo de consultores e especialistas na utilizao de ferramentas e tcnicas especiais.
64
4.4.3 O Mtodo Estruturado
A forma de utilizao do MASP outra varivel importante para efetividade dos Times nos projetos de melhoria. A utilizao do raciocnio lgico e natural deve ser feita de forma estruturada com muita disciplina. No devem ser queimadas etapas. Sem a utilizao de mtodos estruturados as equipes podem fracassar na coleta de dados, na anlise dos dados, na busca de informaes ou na formulao de teorias, prejudicando e complicando o atendimento da misso recebida.
4.4.4 O Trabalho em Equipe
Alm das habilidades na utilizao das ferramentas, os membros dos Times devem estar preparados para trabalhar em equipe e lidar com as diferenas de ponto de vista. H que se buscar sinergia, comunicao e muita disciplina, sem prejudicar o nvel de participao e envolvimento das pessoas com a misso recebida. Em algumas organizaes, grupos so designados para cumprir misses em projetos de melhoria e no habilitam seus membros para atuarem, como equipe, na utilizao estruturada do MASP. Como conseqncia, as equipes apesar de comprometidas com a misso, adquire dados, formulam hipteses e no sabem o que fazer com eles. Muitas vezes comeam a tomar aes antes de completar o ciclo de anlise e soluo 65
mascarando os efeitos. Outro erro comum o imediatismo da soluo sem a anlise criteriosa dos dados. As pessoas menos avisadas para necessidade de base factual tomam aes baseadas em inferncias no comprovadas, e tiram concluses precoces ao verem os primeiros dados. Muitas vezes, nem conhecem o processo no qual o problema est ocorrendo, e j tomam aes baseadas em sentimentos ou opinies. Outras vezes, precipitam-se em agir de forma preventiva em agir de forma preventiva evitando que o problema volte a surgir, sem levar em conta a relao custo benefcio da ao. O mtodo estruturado aplicado com disciplina e pacincia, a habilitao para trabalhar em equipe, e a utilizao efetiva de ferramentas, dados e informaes, so elementos fundamentais para soluo efetiva de problemas.
4.5 Benefcios do MASP
O MASP uma ferramenta de qualidade que visa o aprimoramento de servios e produtos existentes e, portanto, torna a organizao mais lucrativa. O MASP tambm propicia novos servios e novos produtos de acordo co, a soluo do problema organizacional. O MASP tambm auxilia processos jurdicos no que se refere a provas de defesa. Podemos utilizar o MASP de forma individual, setorial, conjunto de setores (AE e AI). 66
O MASP uma metodologia extremamente prtica. Que propicia a utilizao das ferramentas de Qualidade de forma ordenada e lgica. Facilitando a anlise de um problema, determinando possveis causas e elaborando um plano de ao para eliminar estas causas.
Analisar e priorizar os problemas. Identificar algumas situaes que exigem ateno e que s vezes no esto claras. Estabelecer o controle rapidamente em determinada situaes. Planejar um trabalho que ser feito. Priorizao do problema. Diviso do problema em partes que possam ser analisveis. Verificaes das situaes que necessitam de ateno.
O mtodo um processo dinmico na busca de solues para uma determinada situao. No um processo rgido e sim um processo flexvel em cada caso com que de se defrontar. Ela procura encontrar respostas tais, como: O objetivo deste mtodo aumentar a probabilidade de resolver satisfatoriamente uma situao onde um problema tenha surgido. A soluo de problema um processo que segue uma seqncia lgica, comeando pela identificao do problema, continuando pela anlise e terminando com a tomada de deciso.
Empresas que utilizam o MASP: 67
Natura AMBEV Perdigo Sadia Michelin Kodak Toyota Honda O Boticrio
4.6 Algumas consideraes
Quem resolve os problemas numa empresa? Perguntando de outro modo: quem aplica o MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas, nas empresas? Os sistemas administrativos clicentristas tm o foco no cliente, e os empregados participam das discusses dos problemas interagindo com seus superiores hierrquicos. Uma empresa clicentrista no se d ao luxo de perder as idias de seus funcionrios apenas porque eles no esto em nveis gerenciais. Os trabalhadores participam das decises administrativas, isto : administram participativamente a empresa. Os gerentes so lderes facilitadores do processo de gerenciamento e no chefes gritadores de ordens. Eles esto voltados para 68
as pessoas facilitando o trabalho delas em equipe. Ao entrar na empresa o funcionrio no perde os seus neurnios, no perde a sua conscincia, no perde a sua capacidade de deciso. Por que, ento, no participa da soluo dos problemas da empresa, especialmente aqueles mais afetos sua rea? Os operadores so capazes de resolver problemas? Depende: se tiverem sido treinados para isso, so. Portanto, a soluo de problemas, atravs do MASP, feita pelos operadores e supervisores orientados pelo gerente. As pessoas que pretendem resolver problemas (sejam operadores, supervisores ou gerentes), devem ter algumas qualidades ou devem ser capacitadas para tal. Eis as qualidades mnimas que precisam ter: 1. Conhecer o processo de aplicao do MASP Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas; 2. Conhecer as ferramentas que a aplicao do MASP usualmente requer (Estratificao, Folha de verificao, Grfico de Pareto, Diagrama de Causa- Efeito, Diagrama de Correlao, grficos, etc.); 3. Ser capaz de ouvir e conversar com os outros; 4. Ser capaz de considerar o ponto de vista dos outros.
Cabe gerncia treinar seus operadores e supervisores nestas quatro exigncias mnimas para transformar cada um deles em solucionadores de problemas. A exigncia de conhecer as ferramentas que cada tarefa do MASP geralmente requer muito importante: as decises no so tomadas apenas com base na intuio ou experincia dos participantes do MASP, mas 69
segundo certas metodologias. O MASP composto por oito etapas que se distribuem pelas aes de PDCA. Tais etapas esto associadas ao mtodo PDCA conforme segue: PDCA Etapa Designao da etapa Objetivo da etapa 1 Identificao do problema Definir claramente o problema e reconhecer a sua importncia P 2 Observao Investigar as caractersticas do problema com uma viso ampla e sob vrios pontos de vista 3 Anlise Descobrir as causas fundamentais 4 Plano de Ao Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais D 5 Ao Bloquear (realizar o Plano) C 6 Verificao Verificar se o bloqueio foi efetivo A 7 Padronizao Se o bloqueio no foi efetivo planejar e implementar novas contramedidas voltando etapa 5; se foi efetivo: padronizar para evitar o ressurgimento do problema 8 Relatar o MASP e reavaliar as aes tomadas como ciclo de aprendizagem. Tabela 4.1 As etapas do MASP seguem o PDCA Fonte: (MEIRELES, 2001, pg 399)
Cada uma das 8 etapas do MASP por sua vez subdividida em outras tarefas, como segue no prximo capitulo.
70
5 ETAPAS DO MASP
O MASP apenas uma metodologia para resolver um problema, especialmente queles relacionados desateno da organizao ao longo do tempo. um mtodo adotado para se buscar qualidade nos seus produtos ou servios. O MASP segue fundamentalmente o processo QC Story, relatado por Kume (1993, 202): A soluo de um problema melhorar o resultado deficiente para um nvel razovel. As causas do problema so investigadas sob o ponto de vista dos fatos, e a relao causa e efeito analisada com detalhe. Decises sem fundamento, baseadas em imaginao ou cogitaes tericas, so estritamente evitadas, visto que tentativas de resolver problemas por tais decises conduzem a direes erradas, incorrendo em falha ou atraso na melhoria. Para evitar-se a repetio dos fatores causais, so planejadas e implantadas contramedidas para o problema. Este procedimento uma espcie de histria ou enredo das atividades do controle da qualidade e, por causa disso, as pessoas chamam-no de QC Story.
Segue as etapas da metodologia aplicada e um esquema ilustrativo que exemplifica o foco de uma aplicao de MASP sendo a resoluo de problemas. Aps isto, se inicia o detalhamento discriminando o corpo da aplicao do trabalho.
1- Problema- identificar o problema 2-Observao- apreciar as caractersticas do problema. 3- Anlise- determinar as causas principais. 4- Plano de ao- elaborar estratgias 5-Ao- agir para eliminar as causas 6-Verificao- confirmar a eficcia da ao. 71
7-Padronizao- eliminar definitivamente as causas. 8-Concluso- recapitular as atividades desenvolvidas e planejar para o futuro.
Figura 5.1: As 8 Etapas do MASP Fonte: (MEIRELES, 2001, 397)
1 Etapa: Identificao do Problema
OBJETIVOS: Demonstrar que o problema que est sendo tratado importante; Apresentar o histrico do problema e como foi a sua trajetria at o presente momento; Expressar, em termos concretos, os resultados indesejveis provocados pelo problema. Demonstrar as perdas decorrentes da existncia do problema e 72
quanto se poderia ganhar/ economizar com a eliminao do problema; Definir um objetivo a ser atingido para que o problema seja efetivamente eliminado; Estabelecer uma equipe e designar as tarefas de cada membro; Elaborar um cronograma e estimar um oramento para que a meta de eliminao do problema seja concretizada.
Tarefas: TAREFA 1: Escolher o problema. a tarefa mais importante, pois boa parte do problema se resolve com a correta identificao do mesmo; Dentre diversos problemas selecionar o mais importante
TAREFA 2: Elaborar o histrico do problema Levantar o histrico do problema, identificando a freqncia e como o mesmo ocorre; Mostrar as perdas atuais e ganhos viveis, utilizando-se um histograma, por exemplo; Fazer a anlise de Pareto, priorizando temas e estabelecendo metas numricas viveis. Levante todas as informaes que voc puder sobre o problema.
Nessa tarefa, devem-se buscar somente os resultados indesejveis. A causa faz parte da Etapa 3;
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TAREFA 3: Fazer o balano de perdas & ganhos Convoque todas as pessoas envolvidas. Faa uma reunio visitando se possvel o local no qual ocorre o problema, tomando nota de tudo.
TAREFA 4: Estabelecer metas a alcanar Tenha claramente definido qual a meta a ser atingida. Escreva de forma clara qual o problema, no se perca nos meios foque o trabalho na busca dos fins (Resultado Final).
TAREFA 5: Nomear responsveis pela execuo do MASP Nomear a pessoa responsvel ou nomear o grupo responsvel e o lder, propondo uma data limite para ter o problema solucionado.
2 Etapa: Observao de Aspectos do Problema
OBJETIVOS: Investigar os quatro elementos bsicos de um problema: tempo, local, tipo e efeitos; Adotar diferentes pontos-de-vista para especular sobre as causas do problema; Buscar no prprio local onde o problema se manifesta evidncias que enriqueam a definio do problema. 74
Tarefas: TAREFA 6: Descobrir as caractersticas do problema atravs de coleta de dados e - TAREFA 7: Descobrir as caractersticas do problema atravs de observao no local O problema deve ser observado sob vrios pontos de vista: Tempo, local, tipo, sintoma e indivduo. Coletar opinies e utilizar o grfico de pareto com as perguntas do "5W1H" (O que, quem, quando, onde, porque e como) para coletar os dados;
TAREFA 8: Elaborar CRONOGRAMA & ORAMENTO (para concluso do MASP). Estimar um cronograma para referncia, atualizado em cada processo; Estimar um oramento e definir uma meta a ser atingida.
3 Etapa: Anlise do Problema
OBJETIVOS: A partir dos dados coletados nas etapas anteriores, estabelecer hipteses sobre os principais candidatos a causas do problema; Testar as hipteses sobre os principais candidatos a causas a fim de selecionar realmente as causas principais (causas-raiz) do problema;
Testar as hipteses significa investigar se realmente existe uma relao entre as possveis causas e os resultados e, caso se admita 75
a existncia da relao, verificar quo forte o relacionamento, isto , que efeitos a possvel causa provoca. Tarefas: TAREFA 9: Definir as CAUSAS mais influentes. Definir as causas influentes, utilizando o brainstorming para colher o maior nmero possvel de causas a fim de construir o diagrama de causa-efeito; Escolher as causas mais provveis, baseada nas informaes colhidas na Etapa 2 (Observao); TAREFA 10: Estabelecer HIPTESES (definir e justificar as causas mais provveis), TAREFA 11: Verificar/Testar as hipteses e TAREFA 12: Elaborar contramedidas causa fundamental e testar a consistncia do bloqueio. Fazer a verificao de hipteses, confrontando dados e opinies utilizando Pareto para priorizar, o Histograma para avaliar a disperso e Grficos para verificar a evoluo; Fazer o teste de consistncia da causa fundamental e verificar a possibilidade de bloqueio. Se for impossvel, pode ser que a causa determinada ainda no seja a causa fundamental, mas um efeito dela; Agrupar estas tarefas permite que se economize no tempo e auxilia a no se perder o foco realizando outras reunies.
TAREFA 13: Averiguar possveis efeitos colaterais Em decorrncia da tarefa anterior, deve-se transformar a 76
causa num novo problema e perguntar outro porque voltando ao incio do fluxo do processo. Ou seja, constatar o problema em sua origem observada e visualizar se as medidas no se tornaro outro problema.
4 Etapa: Atuao para Eliminar as Causas Elaborao de plano de ao
OBJETIVOS: Colocar em prtica aes escolhidas para combater os efeitos indesejados (aes corretivas) e para eliminar as reais causas do problema (aes preventivas); Certificar-se de que as aes tomadas no produzem outros problemas (efeitos colaterais). Se isso ocorrer, preciso adotar outras aes ou delinear medidas atenuantes para os efeitos colaterais; Planejar um conjunto de diferentes propostas de ao examinando as vantagens e desvantagens de cada uma delas para selecionar aquelas com as quais os colaboradores envolvidos estiverem de acordo
Tarefas: TAREFA 14: Definir ESTRATGIA de ao Elaborar a estratgia de ao, certificando-se de que as aes sero tomadas sobre as causas fundamentais e no sobre seus efeitos;
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TAREFA 15: Elaborar PLANO DE AO Elaborar o Plano de Ao para o bloqueio e revisar o cronograma e o oramento final atravs do "5W1H"; determinando a meta a ser atingida e os itens de controle e verificao dos nveis envolvidos possveis.
5 Etapa: Execuo das aes
OBJETIVOS: Comparar os dados do problema (resultados indesejveis relativos ao tema) obtidos antes e depois da execuo das aes de melhoria utilizando, sempre que possvel, o mesmo instrumento para a comparao (tabelas, grficos, diagramas); Procurar converter os ganhos com a eliminao do problema em valores monetrios; Estabelecer uma rotina de acompanhamento para evitar quaisquer possibilidades de reincidncia do problema
Tarefas: TAREFA 16: Treinar pessoal Divulgar o plano a todos os envolvidos; Apresentar claramente as tarefas e a razo delas; Certificar-se de que todos entenderam e concordaram com as medidas propostas; 78
TAREFA 17: Executar plano de ao incluindo realizao de medidas para checar resultados obtidos adiante do processo. Executar a ao, registrando todos os resultados bons ou ruins e a data em que foram tomados.
6 Etapa: Aprendizado Verificao dos resultados do plano
OBJETIVOS: Os cinco Ws e um H : who (quem), when (quando), where (onde), what (o que), why (por que) e how (como) para a melhoria do trabalho devem ser claramente identificados e usados como o novo padro/instruo de trabalho; As preparaes e comunicaes necessrias para a operacionalizao dos novos padres devem ser corretamente executadas; A educao e o treinamento devem ser fornecidos; Um sistema de definio de responsabilidade deve ser estabelecido para verificar se os novos padres esto sendo cumpridos; Refletir sobre as coisas que transcorreram bem ou mal durante as atividades de anlise e soluo de problemas para da extrair lies para futuras aplicaes da metodologia; Transferir as experincias e os conhecimentos adquiridos para reas ou grupos com problemas semelhantes.
Aprendendo a no desistir, retornar primeira etapa e 79
abordar novos problemas mantendo a atitude e o esprito de encarar cada novo problema como uma extraordinria oportunidade para uma jornada de novas descobertas e novos conhecimentos.
Tarefas: TAREFA 18: Comparar resultados obtidos com os previstos Comparar os resultados, utilizando os dados coletados antes e aps a ao de bloqueio para verificar a efetividade da ao e o grau de reduo dos resultados indesejveis;
TAREFA 19: Listar efeitos colaterais no previstos Fazer uma listagem dos efeitos secundrios e verificar a continuidade ou no do problema. Se os efeitos continuarem a ocorrer, significa que a soluo apresentada foi falha;
TAREFA 20: Verificar nvel do bloqueio observado. Verificar se o bloqueio foi efetivo, seu grau de eficcia no plano de ao. Se a soluo foi falha, retornar a Etapa 2 - Observao.
7 Etapa: Padronizao
Tarefas: TAREFA 21: Definir mudanas que devem ser incorporadas ao PPO - Procedimento Padro Operacional. 80
Estabelecer o novo procedimento operacional ou rever o antigo pelo 5W1H; Incorporar sempre que possvel um mecanismo fool-proof ou prova de erros;
TAREFA 22: Revisar padro (Modificar / Comunicar) Fazer a comunicao de modo a evitar possveis confuses: estabelecer data de incio da nova sistemtica, quais as reas que sero afetadas para que a aplicao do padro ocorra em todos os locais necessrios ao mesmo tempo e por todos os envolvidos;
TAREFA 23: Treinar pessoal (no PPO revisado) Efetuar a educao e o treinamento, certificando-se de que todos os funcionrios esto aptos a executar o procedimento operacional padro;
TAREFA 25: Auditar cumprimento do padro Fazer um acompanhamento peridico da utilizao do padro.
8 Etapa Concluso
Tarefas: Relacionar os problemas remanescentes e tambm os resultados acima do esperado (so indicadores importantes para aumentar a eficcia nos futuros trabalhos); Reavaliar os itens pendentes, organizando-os para uma futura aplicao do Mtodo de Soluo de Problemas; 81
Analisar as etapas executadas do MASP nos seguintes aspectos, quando possvel: A. Cronograma - Houve atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais os motivos? B. Elaborao do diagrama causa-efeito - Foi superficial? (Isto dar uma medida de maturidade da equipe envolvida. Quanto mais completo o diagrama, mais habilidosa a equipe); C. Houve participao dos membros? O grupo era o melhor para solucionar aquele problema? As reunies eram produtivas? O que melhorar? D. As reunies ocorreram sem problemas (faltas, brigas, imposies de idias)? E. A distribuio de tarefas foi bem realizada? F. O grupo ganhou conhecimentos? G. O grupo melhorou a tcnica de soluo de problemas, usou todas as tcnicas? Refletir cuidadosamente sobre as prprias atividades da soluo de problemas. Como as etapas apresentadas so colocadas de modo seqencial, importante que seja obedecida cada tarefa citada. Fazendo isso, existe uma maior probabilidade de que o problema tenha sua causa corretamente identificada, bloqueada e corrigida.
TAREFA 26: Elaborar relatrio sobre o MASP Com vistas a consolidar o aprendizado permitido pela experincia do enfrentamento do problema pelo MASP, feito um relatrio ao 82
trmino do mesmo, pela equipe que aplicou tal metodologia. Tal relatrio geralmente tem a seguinte estrutura:
1.- Introduo 2.- Identificao 2.1 - Escolha do problema; 2.2 - Caractersticas do problema Histrico do problema Anlise custo / benefcio 2.3 - Objetivos do trabalho (MASP) 2.4 - Equipe designada 3.- Observao 3.1- Preparao para a coleta de dados 3.2 - Dados coletados 3.3 - Concluso da observao 4.- Anlise 4.1 - Fluxo do processo 4.2 - Causas 4.3 - Escolha das causas 4.4 - Hipteses 4.5 - Teste das Hipteses: Hiptese Objetivo do teste Teste Resultado do teste 83
4.6 - Contramedidas e Consistncia do Bloqueio 4.7 - Possveis resultados colaterais 5.- Plano de Ao [Planilha 5W2H] 6.- Execuo do Plano (Descrio da fase de ao) 7.- Verificao 7.1 - Resultados previstos e obtidos 7.2 - Efeitos colaterais (ou secundrios) 8.- Padronizao 8.1 - Padres envolvidos e revises necessrias 9.- Concluso 9.1 - Problemas remanescentes 9.2 - Reflexes 9.3 - Recomendaes
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6 ESTUDO DE CASO NA ESTRUTURA MASP
Este captulo tem como objetivo, apresentar a aplicao prtica da metodologia proposta, na empresa Cria, com a finalidade de confirmar a sua eficincia.
Introduo A consolidao da metodologia proposta foi feita em termos da sua aplicao prtica em uma situao bem definida e caracterizada.
Empresa Selecionada A metodologia proposta foi desenvolvida de modo abrangente envolvendo vrios passos, como mostra o quadro 6.1, com o objetivo de identificar a causa do problema e soluciona- l do mesmo modo que possa ser aplicado a vrios problemas, possibilitando assim, uma melhoria contnua para a qualidade.
Quadro 6.1 - Comparao entre duas metodologias, de J uran X Histoshi Kume JURAN HISTOSHI KUME - QC STORY 1- Definir e organizar o projeto 1- Problema- identificar o problema 2- Diagnosticar as causas 2-Observao- apreciar as caractersticas do problema. 3- Anlise- determinar as causas principais. 3-Remediar o problema. 4-Ao- agir para eliminar as causas 4-Reter os benefcios. 5-Verificao- confirmar a eficcia da ao. 6-Padronizao- eliminar definitivamente as causas. 7-Concluso- recapitular as atividades desenvolvidas e planejar para o futuro.
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- Descrio da Empresa selecionada e do problema analisado. A indstria de Plsticos Cria uma empresa produtora de tampas para o segmento de cosmticos e perfumaria, representada de 80% a 90% de sua produo. Fundada em 07 de maio de 1968 na cidade de So Paulo, SP, suas instalaes ocupam uma rea de 3000 m de rea construda, gerando 140 empregos diretos com uma produo de aproximadamente 55.000.000 tampas por ms. O trabalho desenvolvido na Ind. Plsticos Cria demonstra as aes no setor de produo do processo de transformao de termoplsticos, devido ao defeito da quebra da dobradia ao abrir a sobretampa da pea, relativo produo na fabricao. Este defeito destaca-se mais no produto 48 onde produzido em um molde de 12 cavidades na mquina injetora SEMERARO- Srie OTTO 150 ton. O defeito considerado grave, uma vez que o produto tem um pedido de aproximadamente 10.000.000 milhes de tampas/ ms. A escolha do tema decorre do fato de que a qualidade da produo est diminuindo, e conseqentemente, a desclassificao do produto aumentando , ocorrendo uma grande perda em custo para a produo e necessitando por inmeras vezes trabalham em processo horas extras.
- Aplicao da metodologia na empresa selecionada, Ind. de Plsticos Cria. A metodologia foi avaliada e ajustada na medida em que sua aplicao prtica ocorria, permitindo assim, fazem uma melhor moldagem na metodologia proposta. 86
A apresentao da metodologia no captulo anterior serve de base para o levantamento dos dados e elaborao das anlises das causas para a soluo dos problemas.
Fase 1 Problema 1 Etapa =Identificao do Problema Como a empresa est recebendo muitas reclamaes dos clientes, tanto internas como externas, material cancelado e retrabalhos, resolveu-se aplicar a ferramenta MASP, atravs da metodologia proposta por este trabalho. Nesta fase coletaram-se os dados do PCP, verificando e comparando como est qualidade da produo no perodo de 2008 at o final do primeiro semestre de 2009.
2 Etapa =Delimitao do Problema Nesta etapa, listou-se os vrios problemas que a empresa produz por ms, constatando-se que dentre os produtos mais produzidos, o produto P2900 apresentava elevado de ineficincia em sua produo. Em relao a este produto, atravs de um histograma, detalhou-se por defeito, observando que o defeito de maior incidncia a quebra da dobradia ao abrir a sobretampa da pea. Selecionou-se assim o problema que mais contribuiu para baixa qualidade na produo.
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Quadro 6.2 Frequncia de Defeitos
Fonte: Autor
3Etapa =Conhecer as reas do problema. De posse da escolha do problema, coletaram-se os dados da qualidade diria total (3 turnos): - solicitaes de ajustes - acompanhamento da qualidade durante os 3 turnos - relatrios de dimensional
Observou-se o problema sob vrios pontos de vista, tais como: a. Tempo: foi detectado que os parmetros de processo apresentavam diferenas entre os 3 turnos, e que no tinha uma manuteno das medidas do produto. b. Local: o molde apresentava algumas diferenas entre as 12 cavidades, tais como: medida do E das cavidades 5 e 7 menor que as demais; 88
dobradia da cavidade 6 j apresentava uma pequena trinca; rebarba na sobretampa da cavidade 4; algumas cavidades estavam com os mdulos do controlador de temperatura da cmara quente com temperaturas de cima de 340C; c. Tipo: O material utilizado na produo deste produto era uma mistura entre dois tipos de PP (H301) e (H105), este ultimo com ndice de fluidez de 40 g/10 min.
4Etapa- Definir o problema A quebra da dobradia da sobretampa um defeito que ocorre na pea (tampa flip top), aps o produto acabado, na maioria dos casos ocorrem 24 horas depois que o produto foi produzido e em muitas vezes o defeito somente detectado no cliente externo.
Figura 6.1 - Figura da pea em questo
Fonte: Autor 89
Desvantagens decorrentes do problema - qualidade baixa - aumento do material cancelado - reclamaes dos clientes internos e externos - retrabalhos - fadiga dos colaboradores - perda de produo
5 Etapa Organizou-se uma equipe para trabalhar neste defeito: Nomes: Portela, Glnio, Alexandre, Paulo, Fbio, Vnia, Cleber e Wilson.
6Etapa =Criar um plano de trabalho Realizou-se um plano de trabalho de atividades atravs de um cronograma, onde se inclui todas as atividades do trabalho. Optou-se pela ferramenta 5WIH, pela sua melhor abrangncia e clareza passo da metodologia. O quadro 6.3 nos mostra todas as fases com varias etapas descrevendo todas as atividades que sero desenvolvidas no decorrer do trabalho, indicando, o que, quem, quando, onde, porque e como fazer, em cada etapa. Esta ferramenta foi de grande valia, pois atravs da mesma obtiveram- se todas as tarefas e o que seria debatido em cada reunio
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Quadro 6.3 MASP - Metodologia de Anlise e Soluo de Problema. Unidade/rea: Indstria de Plsticos Cria 6 a Etapa - CRIAR UM PLANO DE TRABALHO
O QUE QUEM QUANDO ONDE PORQUE COMO
IDENTIFICAR O PROBLEMA Adminis- trao 18/04/09 Reunio Identificar o problema Atravs do levantamento de dados da produo e dos dados avaliados em reunio
DELIMITAR O PROBLEMA Fbio 02/05/09 Sala de trabalho Investigar as caracterstica do problema Levantando dados do P.C.P., fatos e caractersticas do problema
CONHECER AS REAS DOS PROBLEMAS Fbio 16/05/09 Local de trabalho Descobrir quais as reas dos problemas Analisando as reas do processo
DEFINIR O PROBLEMA Grupo 01/06/09 Discutindo com o Grupo Para identificar os aspectos negativos que trazem problema Atravs dos dados coletados para identificar o problema FASE 1: PROBLEMA ORGANIZAR UM GRUPO DE TRABALHO Fbio 01/06/09 Sala de trabalho Propor uma data limite de entrega do problema solucionado, e as metas a serem atingidas com esse trabalho Nomeando as pessoas que participaro no MASP e o lder
CRIAR UM PLANO DE TRABALHO Grupo 16/06/09 Discutindo com o Grupo Para estabelecer as atividades a serem desenvolvidas Fazendo um cronograma incluindo as atividades
ESTABELECER AS METAS Grupo 16/06/09 Discutindo com o Grupo Para estabelecer as atividades a serem desenvolvidas Demonstrando os nvel de melhoria que se quer chegar
COLETAR OS DADOS Grupo 11/06/09 Discutindo com o Grupo Para obter os dados necessrios para a anlise dos mesmos Ir aos locais definidos
ROTEIRO DE TRABALHO Grupo 27/06/09 Discutindo com o Grupo Definir os locais onde devem ser coletados os dados Discutir com o grupo quais os locais para fazer a coleta de dados 91
ANALISAR AS CAUSAS Grupo 08/08/09 Reunio Selecionar a causa mais provvel Atravs dos dados obtidos FASE 2: CAUSA TESTAR AS AES PARA DETECTAR AS CAUSAS Grupo 30/08/09 Laboratrio Para descobrir a causa fundamental Atravs das causas mais provveis
PESQUISAR UM PLANO DE AO Grupo 05/09/09 Discutindo com o Grupo Planejar as aes a serem tomados Reunindo o grupo e estudando as aes a serem tomadas sobre as causas.
EXECUTAR O PLANO Grupo 12/09/09 Treinamento e reunies Para pr em prtica as aes propostas Divulgar o plano, executar a ao e treinar o pessoal FASE 3: IMPLANTAO VERIFICAR OS RESULTADOS Grupo 20/09/09 Coletando dados da produo Para verificar se houve reduo dos resultados indesejveis Coletando os dados aps ao executada
PADRONIZAO Grupo 26/09/09 Reunio Para padronizar um padro nas atividades Elaborando um plano de execuo
ESTABELECER O CONTROLE Grupo 03/10/09 Reunio Para estabelecer um controle no processo Definindo os itens de controle que devem ser usados
FASE 4: CONCLUSO REVISAR AS ATIVIDADES Grupo 10/10/09 Reunio Para verificar se atividades esto sendo comprida, e como esto se desenvolvendo Revisando as atividades dos passos anteriores
PLANOS PARA O FUTURO Grupo 11/10/09 Reunio Para desenvolver outros trabalhos a serem solucionados com a aplicao da Metodologia Atravs de um plano de pesquisa e um planejamento das atividades. Fonte: Autor
7 Etapa: Estabelecer as metas Realizou-se uma reunio com o gerente de produo, definindo- se as metas que se pretendia atingir com a realizao deste trabalho e soluo do problema, tendo como objetivo alcanar uma qualidade total 92
material cancelado na produo.
8 Etapa: Roteiro de Trabalho Nesta etapa levantaram-se vrios locais onde poderia ocorrer o problema 1- Tipos de matria-prima: PP H301; PP H105; PP RP 340 N 2- Mquina: novos parmetros e estabilidade 3- Molde: refrigerao 4- Mquina de Fechar: Lubrificao, altura dos pistes e n de peas por minuto Mquina de Fechar Tampas:
Nesta mquina foram realizados testes, envolvendo ajustes de altura dos cilindros de fechamento e nmero de peas que so fechadas por minuto; e observou-se que a regulagem usual e a dos testes apresentavam o mesmo ndice de defeitos, descartando a hiptese da mquina de fechar. Molde: Realizaram-se testes com dois tipos de refrigerao: gua gelada e gua industrial, aps 24 horas foram realizados testes de quebra de dobradia, e observou-se que, ambos os tipos de refrigerao apresentavam o mesmo ndice, descartando a hiptese da mquina de fechar. Dobradia da cavidade 6 foi erodida para alvio dos cantos vivos da matriz que forma a dobradia, pois, apresentava pequena trinta 93
na lateral da dobradia. Com este teste foi detectado que o alvio dos cantos vivos influenciou na melhoria do problema. Para efeito de anlise foram medidas as dobradias de todas as peas (12 cavidades), e no foram constatadas diferenas considerveis.
Maquina Injetora: Realizaram-se testes com novos parmetros de regulagem como: aumento da temperatura dos controladores, aumento da dosagem, aumento das presses de injeo e recalque. Com isso foi observado que as alteraes destes parmetros influenciaram na diminuio do percentual de defeitos, porm, prejudicaram as medidas da pea, principalmente o E, medida da garra que encaixada no frasco no momento do envase.
Matria-Prima: Atravs do histrico das matriasprimas foi levantando a questo do porque no se utilizava o H301 (11g/10min de fluidez - homopolmero), e foi recordado que no se utilizava o H301, pois, o mesmo apresentava dificuldade de preenchimento total da dobradia, devido a isto, tornou-se a deciso de produzir com metade H301 e metade H105, este com maior ndice de fluidez (40 g/10min). Mesmo com a utilizao da mistura H105/H301 foi constatado que o problema de dobradia quebrada no havia sido sanado. Realizaram-se testes com a resina PP RP 340 N 94
juntamente com PP H301, na proporo de 50%/50%, fazendo assim uma analise em cada um, podendo observar uma considervel diferena em percentagem de defeito. Deste modo optou-se por realizar os testes somente com RP340N, podendo observar que o percentual de defeitos foi baixado para 8,33%, de acordo com o Quadro 6.4. Quadro 6.4 Comparativo H301/RP340N X RP340N 0,00% 2,00% 4,00% 6,00% 8,00% 10,00% 12,00% 14,00% 16,00% 18,00% Teste de material % D E F E I T O S COMPARATIVO H301/RP340N X RP340N H301/RP340N RP 340N Fonte: Autor
Fase 2 Causa
9 Etapa: Analisar as causas Realizou-se primeiro um Brainstorming no grupo levantando vrias sugestes, sendo que algumas idias foram desconsideradas pelos testes j realizados nas etapas anteriores.
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Idias (Brainstorming) - Mquina de fechar desajustada - Refrigerao do molde. - Dobradias com cantos vivos no molde. - Alimentador da mquina de fechar. - Espessura da dobradia. - Pigmento da pea - Matria - prima (PP H301) - Matria - prima (PP H301/H105) - Matria - prima (PP RP 340 N) - Matria prima degradada. - Temperatura dos controladores. - Parmetros de regulagem da mquina injetora. - Limpeza e lubrificao do molde
Atravs das sugestes aplicou-se o diagrama de causa e efeito, selecionando as idias mais provveis em termos gerais que poderiam provocar o defeito, conforme mostra o diagrama de causa e efeito. *Diagrama de Ishikawa Esta ferramenta foi utilizada como um mecanismo para facilitar a anlise dos problemas identificados atravs das entrevistas realizadas com as pessoas envolvidas no processo produtivo. Desta forma foi elaborado o diagrama de Ishikawa, ver figura 6.2, tambm conhecido como diagrama de causa e efeito, visando organizar e documentar as possveis causas do defeito. 96
Figura 6.2 Diagrama de Ishikawa para o caso
Fonte: Autor
De posse de todos os testes e dados obtidos at esta etapa, o grupo analisou cada passo, levantando as hipteses mais provveis que poderiam ser a causa do problema, como mostra o quadro 6.5.
Quadro 6.5 Hipteses das causas Causas Influentes Concluso Motivo Mquina de fechar desajustada Pouco provvel O ndice o mesmo, tanto com a ajustagem usual, quanto com a nova ajustagem Refrigerao do molde Pouco provvel O ndice de defeitos apresenta-se nos dois tipos de refrigerao: tanto na gua gelada, quanto na gua industrial. Colorao da pea Pouco provvel O ndice de dobradias quebradas manteve com % elevado para peas pigmentadas e no pigmentadas Espessura da dobradia Pouco provvel Variao de medidas das dobradias (12 cavidades) com valores dentro do tolerado. Dobradias com cantos vivos no molde Provvel Atravs do teste executado na matriz da cav. 06, que tinha uma pequena trinca, foi constatado menor ndice de defeitos. Parmetros de processo da mquina Injetora Provvel O ndice de defeitos diminuiu, porm, as alteraes prejudicaram o dimensional 97
das garras. Matria - prima Provvel O ndice de defeitos foi baixado para 16,66 %, quando os testes foram realizados com PP RP 340 N Limpeza e lubrificao do molde Pouco Provvel A programao de limpeza e lubrificao do molde est sendo comprida, e no foi encontrada nada de anormal. Fonte: Autor
10 - Etapa - Testes das aes para detectar as causas Atravs da seleo das hipteses mais provveis, descreveram-se os testes que seriam realizados novamente, como mostrados no quadro 6.5. Em relao matria-prima utilizada, efetuaram-se os seguintes testes: Utilizou-se a matria-prima da Braskem com a proporo 50%/50% de PP H301 com PP H105, injetando com os parmetros de processo conforme nova ficha tcnica. As peas foram separadas para realizar os testes de abertura aps 24 horas de produo. Atravs da inspeo realizada nas peas de teste, podemos concluir que o defeito de dobradia quebrada diminuiu em relao matria-prima utilizada na no processo usual de produo, pelo fato do material H105 apresentar maior ndice de fluidez (40 g/10 min.), facilitando a passagem de material da tampa para a sobretampa, durante o preenchimento da pea. No prximo teste utilizou-se a matria-prima da Quattror PP randmico RP 340 N. As peas produzidas com material de teste foram separadas para realizar os testes de abertura aps 24 horas de produo. Atravs da inspeo realizada nas peas produzidas com material de teste (RP 340 N), podemos observar que o defeito de dobradia 98
quebrada diminuiu em relao matria-prima usual, pelo fato desta MP apresentar em sua estrutura bsica da cadeia polimrica uma modificao pela incorporao de uma molcula de monmeros diferentes, melhorando suas propriedades mecnicas. Foi verificado que algumas cavidades do molde estavam com dificuldade de preencher totalmente a dobradia da pea, constatado de forma visual pela presena de pequena trinta na lateral da dobradia.
Quadro 6.6 Testes das causas mais provveis HIPTESE OBJ ETIVO TESTE Dobradias com cantos vivos no molde Verificar-se os cantos vivos no molde (parte da dobradia) contribui para os defeitos na hora da abertura das tampas. Fazer amostragens (teste abertura) na cavidade 6, j que esta foi usina novamente pelo processo de eroso. Parmetros de Processo da Mquina Verificar se os parmetros do processo de injeo contribuem com o problema. Utilizao no processo de injeo dos parmetros anteriores x novos parmetros, aguardar 24 horas e realizar amostragens nas peas de teste. Matria-Prima Verificar se a matria- prima interfere no problema de dobradia quebrada. Usar matria-prima PP (RP 340 N) X (H301/H105), injetar e realizar inspeo nas amostras. Fonte: Autor
No quadro 6.7, descreveu-se os resultados dos testes com um julgamento das hipteses destacadas conduzindo assim a causa mais provvel.
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Quadro 6.7 Resultados dos testes das hipteses HIPTESE RESULTADO DOS TESTES J ULGAMENTO Parmetros do processo de injeo incorretos As peas injetadas com os novos parmetros de injeo, tambm apresentam ndice de quebra de dobradia elevado. Improvvel Dobradias com cantos vivos no molde Foi verificado que a cavidade 06, usinada novamente pelo processo de eroso, apresentou menor % de defeito, porm o defeito no foi sanado. Parcialmente provvel. Matria-Prima incorreta Quando foram injetadas com matria-prima PP RP 340 N, o ndice de defeitos foi baixado para 16,66 % de peas com dobradia quebrada. Provvel Fonte: Autor
Concluso dos testes das hipteses O problema est relacionado na matria-prima utilizada no processo de injeo com a melhoria dos cantos vivos na dobradia das cavidades que apresentavam dificuldade de preenchimento total da pea.
11 Etapa Pesquisar um plano de ao
Atravs da descoberta da causa do problema a equipe de trabalho sugeriu vrias propostas de ao para atacar a causa do problema da mesma, como mostra o quadro 6.6. Levaram-se em considerao os seguintes itens: se h garantia contra a reincidncia do problema; a ao sobre o efeito ou a causa; se haver efeitos colaterais; se a implantao rpida ou demorada; se o custo da implantao vivel.
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Quadro 6.8 Ao proposta Ao proposta H garantia contra reincidncia Ao sobre o efeito ou causa Haver efeito colateral Implantao rpida ou demorada Custo da Implantao Desenvolvimento de novo modelo de dobradia No h garantia, pois depende da eficincia da mesma Causa No tem conheci mento. Demorada (novo projeto) Inconveniente, com um custo estimado de R$ 2000,00; novo projeto. Usinar novamente as gavetas do molde (erodir), a fim de aliviar os cantos vivos da dobradia. No h garantia.
Causa No Rpida Conveniente Trocar a matria- prima da pea para PP 340 N da Quattor. H garantia Causa No Rpida Conveniente com um custo de R$ 0,50 por Kg de matria-prima Fonte: Autor
Fase 3 Implantao
12 - Etapa Executar o plano
Depois de decidido qual a ao que ser tomada, colocar- se a em ao o plano proposto, indicado no quadro 6.9. Erodir as lminas que formam as dobradias das peas com o objetivo de aliviar os cantos vivo. Estabelecer a mudana da matria-prima, juntamente ao departamento de planejamento e controle de produo (PCP) com o objetivo de impedir que o defeito (quebra de dobradia) no tenha reincidncia.
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Quadro 6.9 Ao O que Quem Quando Como Onde Por qu Erodir as lminas que formam a dobradia Portela / Lizman 10/09/09 Usinar as lminas (erodir) Ferramentaria Para aliviar os cantos vivos das lminas. Trocar matria- prima Portela / Teixeira 12/09/09 Repassar a informao a todos os departamentos envolvidos. PCP / Produo / Mistura A troca objetiva impedir a quebra de dobradia. Fonte: Autor
13 Etapa Verificar os resultados
Nesta etapa, aps a alterao da matria-prima e usinagem das lminas, coletaram-se dados na produo conforme mostra o quadro 6.10, fazendo uma comparao: antes das aes tomadas e depois das aes tomadas. Quadro 6.10 - % do defeito dobradia quebrada na produo por ms.2009 0,00% 5,00% 10,00% 15,00% 20,00% 25,00% 30,00% % D E D E F E I T O S % DO DEFEITO DOBRADIA QUEBRADA NA PRODUO POR MS. 2009 TAMPA FLIP TOP 48 Fonte: Autor
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No ms de Outubro houve foi verificados atravs de dados do controle de qualidade que o problema no ocorreu novamente, e houve uma significativa melhora em termos de produo, como: estabilidade dos parmetros de injeo, reduo do tempo de setup e aumento da mdia de peas produzidas por turno fazendo com a empresa no necessite trabalhar com regime de horas extras para este produto. A causa fundamental foi eliminada, o que nos permite realizar o processo seguinte.
14 Etapa Padronizar Realizou-se uma reunio com todos os funcionrios do Setor Tcnico para divulgar o trabalho e foi ministrado um treinamento sobre o novo procedimento do funcionamento do equipamento. Diariamente o Chefe do setor dever verificar os parmetros da mquina e o controle de qualidade ir verificar se o problema teve reincidncia. Trimestralmente, o funcionrio responsvel pelo setor apresentar um relatrio chefia, demonstrando o comportamento do equipamento e realizando uma manuteno no mesmo em caso necessrio. 5 Etapa Estabelecer o Controle Atividades desenvolvidas: Definir novos itens do controle como padro, que sero testados diariamente em vrios pontos do processo. 103
Treinar os funcionrios para estes novos testes e procedimentos que sero realizados. Verificar mensalmente se o processo est sob controle e se os benefcios decorrentes deste sistema esto sendo mantido. Anotar algumas anomalias se por ventura vierem a acontecer.
FASE 4 - CONCLUSO 16 Etapa Revisar as atividades Atividades desenvolvidas: Revisar todas as atividades que foram desenvolvidas, ou seja, fazer uma anlise geral de todos os passos do trabalho realizado, considerando se o mtodo est adequado ao problema e se foi usado corretamente a metodologia proposta. 17 - Etapa: Plano para o futuro O objetivo do trabalho era atingir uma Qualidade de 80% na Produo deste produto. Aps o trabalho realizado conseguiu-se chegar a uma Qualidade deste produto de 85 %, com um ndice de defeito da Dobradia quebrada de quase 0%. Podemos concluir que, atravs desse trabalho, obteve-se sucesso pelo uso de sua metodologia por atingir a causa e eliminar o problema. 104
Houve uma grande preocupao do grupo em concluir o trabalho, observando para que as etapas fossem cumpridas. O grupo adquiriu maior conhecimento para solucionar problema por meio deste trabalho de equipe, utilizando esta metodologia proposta. A utilizao da metodologia provocou um crescimento tcnico e interpessoal do grupo.
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7 CONSIDERAES FINAIS
O relatrio MASP uma vez concludo permite o acesso a um documento de comprovao de um estudo e resoluo de um problema real, de importncia relevante, j que foi escolhido com critrios de priorizar a reduo de prejuzos com produtos com defeito. O trabalho chega a um ponto crucial de definies de rumo empresarial, onde as atitudes a serem tomadas devem ser planejadas e as decises tomadas para que se evite tambm o desperdcio de tempo com estudos elaborados e aes no executadas, o que acarreta para a organizao em questo problemas de maior ordem que apenas a devoluo do produto reclamado. Suas delimitaes so feitas por premissas que partem de falta de tempo, aplicabilidade restrita e demora nas respostas das aes tomadas, uma vez que a empresa no possui um sistema de check interno, obrigando assim a aguardar um retorno do mercado. Para futuros trabalhos, a prpria estruturao MASP permite alm de se ter aprendido a resolver problemas sistematicamente, a organizao almejar alguma certificao, por exemplo, a ISO que exige documentao como histrico e patrimnio intelectual para a empresa e aes corretivas e preventivas objetivando assim uma viso de melhoria contnua, e a sugesto de criar um sistema de gesto da qualidade. possvel dar um enfoque especial quanto a atuao do grupo formado, no em relao ao objetivo alcanado mas sim sobre a maturidade 106
adquirida neste processo e um dos mais difceis objetivos do trabalho foi alcanado. Aquele que se referia gesto de pessoas, a criao de um grupo de atuao eficaz e eficiente dentro da organizao capaz de se deparar com problemas e analisar este problema, definir os caminhos a serem seguidos no com base em achismos, mas com mtodos analticos e dados empricos da situao escolhida no momento. Sendo assim a nfase e o crdito a serem depositados na metodologia MASP so irrecusveis e evidentes, uma vez que a estrutura atinge os objetivos da resoluo de problemas e auxilia imensamente na gesto de pessoas o que era a parte que mais demandaria ateno e cautela no trabalho e, no entanto se conseguiu formar um grupo com o perfil esperado e principalmente dentro dos mbitos da organizao. 107
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