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Questo Faz parte do Sistema Financeiro Nacional (SFN) os rgos normativos e as suas respectivas entidades supervisoras, nos quatro segmentos que o compem. A evoluo do Sistema Financeiro Nacional (SFN) brasileiro pode ser mais facilmente compreendida a partir da diviso em quatro perodos histricos: i. A fase ps-guerra (1944) at as reformas de 1964-1965; ii. Das reformas de 1964-1965 at 1988; iii. De 1988 a 1994; e iv. De 1994 aos dias atuais. O perodo compreendido entre 1945 e 1964 considerado de transio entre a estrutura simples de intermediao financeira existente na primeira metade do sculo XX e a complexa estrutura montada a partir das reformas institucionais de 1964 e 1965. Durante estas duas dcadas, o SFN sofreu transformaes tmidas, acompanhando a evoluo econmica do pas, que registrou crescimento mdio anual pfio no perdo. A sumoc, criada em 1945, exercia a funo de Banco dos bancos e depositria de reservas internacionais. Em 1945, foi criada a Sumoc, para server de interlocutor junto ao FMI. Passou tambm a exercer algumas funes de um banco central, com destaque para as funes executivas, tai como banco dos bancos e administrador de reservas internacionais. No perodo do ps-guerra s reformas de 1964-1965 houve contrao da rede bancria a taxas elevadas nas diferentes regies do pas. No perodo do ps-guerra s reformas de 1964-1965 houve a implantao de um rgo normativo, de assessoria, controle e fiscalizao do SFN que seria o primeiro passo para a criao de um banco central no pas a Superintendncia da Moeda e do Crdito (Sumoc). No perodo do ps-guerra s reformas de 1964-1965 houve a criao de uma instituio financeira central para fomento de longo prazo, o Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico (BNDE), criado em 1952, transformado em Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico Social e (BNDES) No perodo do ps-guerra s reformas de 1964-1965 houve a criao de instituies financeiras de apoio a regies carentes, como o Banco de Crdito da Amaznia S.A (BASA,1950) e o Banco do Nordeste do Brasil (BNB, 1952). Esse dois bancos, ao menos inicialmente, se valeram da experincia bem sucedida do Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo-Sul para reduzir os desnveis regionais de desenvolvimento econmico.

Gabarito E

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Pgina 15

Comentrio De fato, faz parte do SFN os rgos normativos e as suas respectivas entidades supervisoras. Porm, so trs (no quatro!) os segmentos que o compe (CMN, CNSP e CNPC). Pag. 15, 1 pargrafo. Pag. 15, 2 pargrafo. A primeira parte do item est correta. Porm, a segunda parte contm dois erros: 1) o SFN sofreu marcantes transformaes, no tmidas e 2) no perodo houve crescimento mdio anual de 6,6%, uma taxa de crescimento alta. Pag. 15, 3 pargrafo. As funes executivas permaneceram no Banco do Brasil, inclusive as citadas na questo. Houve expanso (no contrao) da rede bancria a taxas elevadas nas diferentes regies do pas. Pag. 16, 1 pargrafo (ou item i). Pag. 16. 2 pargrafo (ou item ii).

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Pag. 16. 3 pargrafo (ou item iii). O Banco Regional de Desenvolvimento do Extremo-Sul (BRDE, 1961) foi criado depois do BASA e BNB. Assim , impossvel esse dois bancos terem se valido inicialmente da experincia de um banco que foi criado aproximadamente uma dcada mais tarde. Destaque-se que esses bancos estavam integrados poltica de reduo dos desnveis regionais de desenvolvimento econmico. Pag. 16, 4 pargrafo (ou item iv). No perodo do ps-guerra s reformas de 1964-1965 houve o desenvolvimento espotneo de companhias de crdito, financiamento e investimento (CFI ou financeiras), para captao e aplicao de recursos em prazos compatveis com a crescente demanda de crdito de mdio e longo prazo, em decorrncia da implantao de novos setores industriais no pas, produtores de bens de capital e de consumo durveis. Pag. 16, 5 pargrafo (ou item v). A primeria parte do item est certo. No entanto, por falta de amparo legal, a Sumoc era incapaz de impor disciplina s operaes bancrias e maiores penalidades s instituies faltosas. Pag. 16, 6 pargrafo. A assertiva est correta pois faltava amparo legal poca.

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No perodo do ps-guerra s reformas de 1964-1965 houve o desenvolvimento espotneo de companhias de crdito, financiamento e 10 investimento (CFI ou financeiras), para captao e aplicao de recursos em prazos compatveis com a crescente demanda de crdito de curto prazo.

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A Sumoc foi criada em 1945, para servir de interlocutor junto ao Fundo Monetrio Internacional (FMI) e exercer algumas funes de um 11 banco central como rgo normativo, de assessoria, controle e fiscalizao da poltica monetria e do sistema de intermediao financeira. Portanto, a Sumoc era capaz de impor disciplina s operaes bancrias e maiores penalidades s instituies faltosas. 12 Em 1945, a Sumoc era incapaz de impor disciplina s operaes bancrias e maiores penalidades s instituies faltosas. A Sumoc foi criada em 1945 para servir de interlocutor junto ao Fundo Monetrio Internacional e exercer algumas funes de um banco 13 central. A SUMOC foi criada para servir de interlocutor junto ao FMI e exercer algumas funes de um Banco Central como rgo normativo, de 14 assessoria, controle e fiscalizao da Politica Monetria e do sistema de intermediao financeira. 15 As funes executivas de um banco central eram exercidas pela SUMOC desde sua criao. 16 17 A Sumoc foi criada em 1945, para servir de interlocutor junto ao Fundo Monetrio Internacional (FMI) e exercer algumas funes de banco central como rgo normativo, de assessoria, controle e fiscalizao da poltica monetria e do sistema de intermediao financeira.

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exercidas pelo BB Pargrafo logo aps os itens

A Lei da Reforma Bancria definiu as caractersticas e reas especficas de atuao das instituies financeiras e transformou a Sumoc e seu Conselho no Banco Central do Brasil e na Comisso de Valores Mobilrios. A Lei da Reforma Bancria reestruturou o Sistema Financeiro Nacional, definiu as caractersticas e reas especficas de atuao das 18 instituies financeiras e transformou a Sumoc e seu conselho, respectivamente, no Banco Central do Brasil e no Conselho Monetrio Nacional O perodo compreendido entre 1988 e 1994 foi marcado pela alterao do modelo de especializao por instituies pelo modelo de 19 especializao por operaes. Assim, o sistema passou a estruturar-se apenas por intituies que tivessem uma nica carteira. Aps o incio do governo militar no Brasil, foram editadas leis que alteraram profundamente o aspecto do SFN, algumas das quais vigoram at hoje. As novas agencias bancarias contemplavam nao sementes as reas urbanas como tambm as reas mais distantes, oferecendo maior 21 convenincia. 20 22 A partir de 1988 o modelo de intermediao financeira no Brasil mudou. A tipologia das operaes e das instituies foram alteradas. 23 A partir de 1988 o critrio de especializao por operaes foi substitudo pelo critrio de especializao por instituies. 24 A partir de 1988 o critrio de especializao por instituies foi substitudo por especializao por operaes, sendo permitida a criao de bancos mltiplos.

tpico 1.2 (ii) O sistema passou a estruturar-se no s por instituies que tivessem uma nica carteira, como tambm por aquelas com mais de uma carteira de operaes, passando a prevalecer as instituies com carteiras mltiplas.

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17 17 18 18 18 18 18 19 19 19 19 19 20 CVM criada em 1976 por outra lei. Favoreceu o SFN e os bancos em particular ltimo pargrafo. o critrio de especializao por instituies foi substitudo por especializao por operaes exatamente o que diz a apostila sagrada no tpico 1.3 O perodo de 1988 a 1994 Foi permitida entre 1988 e 1994.

25 No perodo das reformas de 1964-1965 o critrio de especializao por instituies foi substitudo por especializao por operaes. 26 A criao de bancos mltiplos somente foi permitida aps a implantao do Plano Real (1994). O sistema de cartas patentes em que o CMN fixava um quantitativo mximo de instituicoes bancrias foi extinto em 1988, com a 27 promulgao da Constituio Federal em vigor. 28 A Lei da Reforma Bancria criou o CMN, o BCB e a CVM. 29 O sistema de cartas patentes foi extinto com a implantao do Plano Real no segundo semestre de 1994 Antes do Plano Real, o processo inflacionrio crnico e acentuado em conjunto com a indexao de preos geral da economia gerou 30 grande perda ao SFN, em especial aos bancos de menor porte. A CF88 estabeleceu grandes mudanas no sistema financeiro, entre as quais figura a extino do sistema de cartas patentes fixado pelo 31 CMN. O CMN, institudo pela lei 4595, o rgo responsvel por expedir diretrizes gerais ao bom funcionamento do SFN. o rgo responsvel 32 pelo estabelecimento da meta de inflao.

33 O CMN o rgo responsvel pela execuo do bom funcionamento do SFN. Entre as medidas adotadas pelo CMN para reestruturar o sistema financeiro aps o Plano Real esto o Proer, o Proes e o Fundo Garantidor 34 de Credito. Pela lei 9447/97 a apurao de responsabilidades de servios de auditoria independente objetivaram reforar ainda mais a ao preventiva 35 do BCB 36 37 1. O Conselho Monetrio Nacional (CMN) um rgo normativo, composto por 3 membros(Ministro da Fazenda, Ministro do Planejamento e Presidente do Banco Central) e que coordena as polticas monetria, creditcia, oramentria e da dvida pblica interna e externa.

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20 20 20 20,21 21 21 21 21 21 21 21 21 21 22 22 22

CMN o rgo responsvel por expedir diretrizes gerais

No rol de competncias dos rgos normativos do SFN atribuio do Conselho Nacional de Previdncia Complementar (CNPC) fixar as caractersticas gerais dos contratos de previdncia privada aberta. O Conselho Nacional de Seguros Privados uma entidade supervisora, subordinada ao Ministrio da Fazenda e responsvel por fixar as 38 diretrizes e normas da poltica de seguros privados. 39 O Conselho Nacional de Previdncia Complementar (CNPC) um rgo integrante da estrutura do Ministrio da Previdncia Social. 40 41 42 43 44 45 O Conselho Nacional de Seguros Privados uma entidade suoervisora do SFN responsvel por fixar as diretrizes e normas polticas de seguros privados. competncia da Susep fixar caractersticas gerais dos contratos de seguro. Cabe ao CNSP disciplinar a profisso de corretor. O CNPC integra a estrutura do Ministrio da Fazenda O conseho nacional de Previdncia complementar um rgo colegiado, integrante da estrutura do ministrio da Fazenda. O conselho nacional de previdncia complementar (CNPC) eh um rgo colegiado que integra a estrutura do Ministrio da previdncia social cuja competncia eh regular o regime de previdncia complementar operado pelas entidades abertas de previdncia complementar.

A competncia do Conselho Nacional de Seguros Privados (CNPS) 2. Trata-se de um rgo Normativo e no Supervisor.

Errado, pois um rgo Normativo

integrante da estrutura do ministrio da previdncia social. Ultimo paragrafo da pagina 21, operado pelas entidades fechadas de previdncia complementar. tpico 3

46 So funes do CMN: estimular a formao de poupana e zelar pela liquidez da economia. 47 Manter as reservas nacionais em nvel adequado uma das responsabilidades do Banco Central do Brasil. O Banco Central do Brasil foi criado pela Lei 4.595, de 31 de dezembro de 1964. Sua sede fica em Braslia e tem nove representaes 48 regionais nas capitais dos Estados do Rio Grande do Sul, Paran, So Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Bahia, Pernambuco, Cear e Amazonas. Segundo a lei 4.595 de 1964, as principais responsabilidades do Banco Central do Brasil so: zelar pela adequada liquidez da economia; 49 manter as reservas internacionais em nvel adequado; estimular a formao de poupana; zelar pela estabilidade do SFN e promover seu constante aperfeioamento. 50 O BCB tem como uma de suas principais responsabilidades estimular a formao de poupana. 51 funo do CMN zelar pela adequada liquidez da economia. A Superintendncia Nacional de Previdncia Complementar (PREVIC) uma autarquia vinculada ao Ministrio do Planejamento, Oramento 52 e Gesto, responsvel por fiscalizar as atividades fechadas de previdncia complementar (fundos de penso). 53 A Previc uma autarquia vinculada ao Ministrio dafazenda. 54 A SUSEP responsvel por estabelecer as diretrizes e regular o mercado de seguro, previdncia privada aberta e capitalizao. A Superintendncia Nacional de Previdncia Complementar (Previc) responsvel por fiscalizar as atividades das entidades fechadas de 55 previdncia complementar, tambm conhecidas como fundos de penso. A Superintendncia Nacional de Previdncia Complementar (Previc) dever observar as diretrizes estabelecidas pelo Conselho Monetrio 56 Nacional e pelo Conselho Nacional de Previdncia Complementar. 57 As bolsas de mercadorias e futuros no so associaes privadas civis PERMITIDO S SOCIEDADES DE CRDITO AO MICROEMPREENDEDOR EMITIR TTULOS E VALORES MOBILIRIOS DESTINADOS 58 COLOCAO E OFERTA PBLICA. AS sociedades de capitalizao, constitudas sob a forma de sociedade anonima, negociam contratos que tm por objeto o depsito 59 peridico de prestaes pecunirias pelo contratante e tm seu funcionamento autorizado pelo Banco Central do Brasil. A emisso de moeda, atuao de banco do governo, recebimento de depsito de reserva de outros bancos, concessor de emprstimo de ltima instncia so papis de um banco central. no inicio da dcada de 90, foi consolidada a transferencia da administrao da divida publica externa do Bcb para a secretaria da receita 61 federal. A transparncia e a prestao de contas regulares sociedade e a seus reprrepresentantes so elementos essenciais do regime de metas 62 de inflao. Antes do desenvolvimento do mercado de ttulos da dvida pblica, o ajuste de disponibilidade de recursos do governo aos seus 63 compromissos de pagamento se dava mediante concesso de crditos de curto prazo pelo BCB. 60 64 No perodo dos ps-guerra o SFN passou a contar com maior e mais diversificado nmero de intermedirios financeiros no bancrios. No Brasil, as funes executivas de um banco central no perdo anterior a 1965 eram exercidas pelo Banco do Brasil, que, por meio de suas carteiras especializadas, agia como: i. Banco dos banco recebia depsitos voluntrios e compulsrios de bancos privados e adminsitrava 65 os servios de compensao. ii. Agente financeiro governo atuava como caixa do Tesouro Nacional (TN) e financiador de dficits oramentrios. iii. Depositrio e administrador de reservas internacionais. iv. Emprestador de ltima instncia concedia assistncia financeira ao sistema bancrio por meio de redescontos. A criao do Banco Nacional de Desenvolvimento (BNDE) representou uma profunda alterao no SFN provocada pelas reformas de 196466 1965. Criada em 1945, a Superintendncia da Moeda e do Crdito representou o primeiro passo para a criao de um banco central no pas. No 67 entanto, tal fato s ocorreu quando, em 1964, a lei 4595 transformou a Sumoc e seu conselho, respectivamente, no Banco do Brasil e no Conselho Monetrio Nacional. 68 69 70 71 72 73 74 75 Dentre as medidas utilizadas pelo CMN e pelo BCB na reestruturao do sistema financeiro a partir de 1994, pode-se citar: Proer, Proes, criao do FGC e a extino das cartas patentes. A Susep - Superintendncia de Seguros Privados o rgo responsvel pelo controle e pela fiscalizao do mercado de seguro, enquanto o CNSP - Conselho Nacional de Seguros Privados, disciplina a profisso de corretor. CONSTITUEM OPERAES PASSIVAS DAS SOCIEDADES DE CRDITOS IMOBILIRIOS-LETRAS HIPOTECRIAS, DEBNTURES, EMPRSTIMOS E FINANCIAMENTO NO BRASIL E NO EXTERIOR. A Administrao uma cincia social recente e que tem como caracterstica marcante a singularidade. Atualmente a palavra Gesto esta mais atrelada teoria gerencial e a palavra Administrao mais ligada ao. Segundo Robbins, a Administrao um sistema em que a alocao de recursos escassos o fator principal. O planejamento um conjunto de prticas e de atividades que busca integrar as funes gerais da administrao. Tipo da organizao uma das diferenas ente a Administrao Pblica e Privada

tpico i. Banco Central do Brasil

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22 22 22 23 23 23 23 23 29 35

Entidades Supervisoras do SFN Entidades Supervisoras do SFN Isso funo do BCB. O CMN tem a funo de zelar pela liquidez das IF's. A PREVIC vinculada ao Ministrio da Previdncia Social. A Susep controle e fiscaliza, quem regula o CNSP 3. iv ltima frase da pgina

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Sao autorizadas pela SUSEP, a apostila nao informa , mas sociedades de capitalizao so de responsabilidade da SUSEP. Se fosse vinculada uma IF autorizada pelo BCB, seria fiscalizada pelo BCB e pela SUSEP, mas a autorizao dada pela SUSEP mesmo.

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84 88 89 92 15 e 17 O perodo em que ocorreu a diversificao do numero de intermedirios bancrios foi a partir do arcabouo legal ocorrido pelas reformas de 1964 Secretaria do tesouro naciona

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Pag. 16, ltimo pargrafo e pag. 17, 1 pargrafo.

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16 e 17 uma questo boba, mas eu j errei em bancos de questes e achei vlido colocar aqui. No sei vocs, mas direto eu leio Banco Central do Brasil onde est escrito apenas Banco do Brasil rs. De resto, a questo est toda correta. A apostila usa o termo "transformar" mesmo. A extino das cartas patentes foi anterior a 1994.

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19 e 20 21 e 23 33 e 34

Essas operaes passivas so tpicas das companhias hipotecrias

76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92

Como o planejamento estratgico se direciona a organizao como um todo, se inicia normalmente pela operao mais importante do negcio, apoiado pela gerncia e concretizado pela alta administrao. Um dos objetivos da gesto estratgica acompanhar de forma minuciosa, no nvel mais alto da organizao, acerca dos resultados gerados pela estratgia posta em prtica. Os elementos mais comuns das orientaes estratgicas so a misso, a viso, os objetivos e os valores. A misso do BCB a de assegurar a estabilidade do poder de compra da moeda e um sistema financeiro slido e eficiente. A viso o efeito e a misso um conjunto de causas, pois a viso onde a organizao pretende chegar. Segundo Porter, a cadeia de valor um sistema de atividades interdependentes conectadas por elos, em que os elos surgem quando a maneira como uma atividade desempenhada afeta o custo ou a eficcia de outras. O BCB passou recentemente por um grande esforo de mapeamento de sua cadeia de valor, estruturada em processos dos nveis 1, o menos agregado, a 5, o mais agregado. No BCB, existe um processo cclico e abrangente de gesto, retratado pela expresso planejamento e gesto estratgica, que se subdivide nas seguintes etapas: formulao, desdobramento, implantao e controle. Os valores organizacionais do BCB so: tica, Excelncia, Compromisso com a instituio, Foco em Resultados, Transparncia, Responsabilidade social e eficincia. Assegurar o cumprimento das metas de inflao estabelecidas pelo CMN um objetivo estratgico do BCB. Assegurar a solidez e o regular funcionamento do SFN um objetivo estratgico do BCB. Promover a eficcia do SFN e a incluso financeira da populao um objetivo estratgico do BCB. Assegurar o suprimento de numerrio inadequado s necessidades da sociedade um objetivo estratgico do BCB. Aprimorar o marco regulatrio para o cumprimento da misso institucional um objetivo estratgico do BCB. Promover melhorias na comunicao e no relacionamento com o pblico externo um objetivo estratgico do BCB. Aprimorar a governana, a estrutura e a gesto da Instituio um objetivo estratgico do BCB. Estabelecer a insero internacional da Instituio um objetivo estratgico do BCB.

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Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 27 27 27 29 29 29 29 29 30 30 31 31 31 31 31 31,32 32 33 33 33 33 33 33 33 Residenciais ou comerciais Companhias Hipotecrias O BNDES vinculado ao Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior. Motivo: no se aplicam normas do SFH. O correto 10% Na realidade a Instituio que isso ocorre as Associaes de poupana e emprstimo (APE) o banco mltiplo deve ter a carteira comercial. o banco mltiplo deve ter a carteira comercial. Bancos Pblicos Errado- os resseguradores podem realizar alem da operao de resseguros as operaes de retrocesso. As cooperativas de crdito dividem-se em singulares, centrais e confederaes de cooperativas centrais. Mais heterogneo, como as cooperativas de livre admissao. Mais heterogneo, como as cooperativas de livre admissao. So mais estritas. Foi transformada em empresa privada. (Agncia de fomento) tpico 4 - subtpico i As APE so constitudas sob a forma de sociedade civil.

93 Podem captar depsitos vista apenas os bancos mltiplos, a caixa economica federal, cooperativas de credito e os bancos comerciais. 94 Podem captar depsitos vista apenas os bancos mltiplos, a caixa economica federal, cooperativas de credito e os bancos comerciais. 95 A carteira de desenvolvimento somente poder ser operada em bancos privados. 96 Os resseguradores so entidades que tm como objeto exclusivo as operaes de resseguro. 97 98 99 100 101 102 103 104 105 106 As Cooperativas de Crdito so entidades operadoras do Sistema Financeiro Nacional, constitudas por uma sociedade de pessoas. Dividem-se em singulares, mltiplas e confederaes centrais. As regras prudenciais so mais estritas para as cooperativas cujo quadro social mais homogneo. As regras prudenciais so mais estritas para as cooperativas cujo quadro social mais homogneo. As regras prudenciais so menos estritas para as cooperativas cujo quadro social mais heterogneo, como as cooperativas de livre admisso. O IRB uma empresa de economia mista vinculada ao Ministerio da Fazenda. O Instituto de Resseguros do Brasil (IRB) uma Empresa De Economia Mista vinculada ao Ministrio da Fazenda. Os Bancos de Desenvolvimento (BD) tm como objeto social a concesso de financiamento de capital fixo e de giro associado a projetos na Unidade da Federao (UF) onde tenham sede. As associaes de poupana e emprstimo (APE) so constitudas sob a forma de sociedade annima fechada e suas operaes so direcionadas ao mercado imobilirio e ao SFH. As agncias de fomento, apesar de terem status de instituio financeira, no podem captar depsitos junto ao pblico nem ter conta de reserva no Banco Central. As agncias de fomento devem constituir e manter, permanentemente, fundos de liquidez equivalente, no mnimo, a 20% do valor de suas obrigaes, a ser integralmente aplicado em ttulos pblicos federais.

107 Os depositantes da agencia de fomento no recebem rendimentos, mas dividendos, pois so considerados acionista. Tanto os Bancos de Desenvolvimento quanto as Agncias de Fomento so S/A controladas pelos governos das Unidades da Federao. No entanto, somente das Agncias de Fomento exigido que sejam de capital fechado. Os bancos de desenvolvimento so instituies financeiras controladas pelos governos estaduais, e tem objetivo de financiar programas e 109 projetos de curto prazo para promoo do desenvolvimento econmico e social do respectivo estado As companhias hipotecrias so instituies financeiras constitudas sob a forma de sociedade annima, que tem por objeto social conceder 110 financiamentos destinados produo, reforma ou comercializao de imveis residenciais ou comerciais aos quais se aplicam as normas do Sistema Financeiro da Habitao (SFH). As companhias hipotecarias so instituies financeiras constitudas sob a forma de sociedade civil, sendo de propriedade comum de seus 111 associados. 108 112 O BNDES, vinculado ao Ministrio da Fazenda, tem como objetivo apoiar empreendimentos que contribuam ao desenvolvimento do pas. 113 As companhias hipotecrias so instituies financeiras que tm por objeto social conceder financiamentos destinados produo, reforma ou comercializao de imveis residenciais ou comerciais aos quais no se aplicam as normas do Sistema Financeiro de Habitao (SFH).

114 As Companhias Hipotecrias fazem parte do SFH. As companhias hipotecrias tem por objeto social conceder financiamentos destinados produo, reforma ou comercializao de 115 imveis somente residenciais. Sociedades de Crdito Imobilirio (SCI) so sociedades annimas que tm por objeto social conceder financiamentos destinados 116 produo, reforma ou comercializao de imveis residenciais ou comerciais aos quais no se aplicam as normas do Sistema Financeiro de Habitao. As companhias hipotecrias tm por objeto a concesso de financiamentos produo, reforma ou comercializao de imveis 117 residenciais ou comerciais, desde que enquadrados nas normas do Sistema Financeiro de Habitao (SFH). Devem ser constitudas sob a forma de sociedade annima, 118 As companhias hipotecrias no podem captar via deposito de poupana, por isso no fazem parte do SFH. As Companhias hipotecrias so instituies financeiras constitudas sob a forma de sociedade annima que tm por objeto social conceder 119 financiamentos destinados produo, reforma ou comercializao de imveis residenciais ou comerciais aos quais se aplicam as normas do Sistema Financeiro da Habitao. 120 As Companhias Hipotecrias so instituies financeiras constitudas sob a forma de sociedade annima. Entre os diversos produtos oferecidos pelo BNDES, destaca-se o carto BNDES, destinado a micro, pequenas, mdias empresas e tambm 121 a grandes empresas com foco de atuao na rea de educao ou sade.

E C E C E

rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN

Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1

Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2

33 33 33 33 33

"no se apliquem s normas do SFH" Certo No se aplicam

O erro da questo est em dizer que o carto BNDES tambm destinado a grandes empresas com foco nas reas de educao ou sade. O foco do carto apenas para micro, pequenas, mdias empresas e tambm empreendedores individuais.

122 A TJLP a taxa de juros de longo prazo, fixada trimestralmente pelo BNDES 123 So operaes passivas das companhias hipotecarias: letras hipotecarias, debentures, emprstimos e financiamentos no pais e no exterior. As companhias hipotecrias so instituies financeiras constitudas sob a forma de sociedade annima e suas operaes passivas so letras hipotecrias, debntures, emprstimos e financiamentos no pas e no exterior e depsitos de poupana. Sociedades de crdito imobilrio (SCI) captam recursos atravs de depsitos de poupana, cdulas pignoratcias de debntures e depsitos 125 interbancrios. Constituem operaes passivas das Companhias Hipotecrias os depsitos de poupana, a emisso de letras e as cdulas hipotecrias e 126 depsitos interfinanceiros. 124 127 O banco de cmbio a instituio financeira que pode captar recursos por meio de aceite e colocao de letras de cmbio. As cooperativas centrais de crdito, formadas por cooperativas singulares, organizam, em maior escala, as estruturas de administrao e suporte de interesse comum das cooperativas singulares filiadas. 129 Constitui operao passiva da Sociedade de Crdito Imobilirio a emisso de debntures. As Sociedades de Crdito, Financiamento e Investimento, tambm conhecidas como financeiras, so instituies no financeiras privadas 130 que tm como objetivo bsico a realizao de financiamento para aquisio de bens, servios e capital de giro. 131 As sociedades de crdito, Financiamento e Investimento, esto autorizadas a captar recursos via colocao de letras de cmbio. 128 132 As sociedades de crdito ao microempreendedor podem ser constitudas apenas sob a forma de sociedade annima. 133 134 135 136 137 138 139 140 Tanto a captao de recursos junto ao pblico quanto a emisso de ttulos e valores mobilirios destinados colocao em oferta pblica so proibidas s Sociedades de crdito ao microempreendedor (SCM) As sociedades de crdito ao microempreendedor (SCM), so entidades que tm por objetivo social exclusivo a concesso de financiamentos e a prestao de garantias a pessoas fsicas, bem como a pessoas jurdicas classificadas como microempresas. As bolsas de valores so exclusivamente sociedades annimas. Os fundos de penso so acessveis exclusivamente aos empregados de uma empresa ou grupo de empresas ou aos servidores da Unio, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municpios, devendo seguir as diretrizes estabelecidas pelo CMN, no que tange aplicao dos recursos dos planos de benefcios. O Conselho Nacional de Previdncia Complementar CNPC tem como uma de suas funes orientar a aplicao dos recursos das Entidades Fechadas de Previdncia Complementar (Fundos de Penso). As entidades fechadas de previdncia complementar so organizadas exclusivamente sob a forma de fundao e devem seguir as diretrizes estabelecidas pelo CMN. O grupo de consrcio uma sociedade personificada, com prazo de durao e nmero de cotas previamente determinados. Grupos de consrcio so sociedades personificadas administradas pelos intermedirios financeiros classificados como Administradoras de Consrcio.

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rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN

Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1

Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2

33 33 33 34 34 34 34 34 34 34 35 35 35 35 36 36 36 37 37 38 38 38 39 39 39 39 39 40 40 40 55 103 103 Como os sistemas LBTR fazem todas as transaes uma a uma, eles requerem maior liquidez dos participantes, alm de maior capacidade de processamento, gerando maiores custos. A Secretaria do Tesouro Nacional integrante do SPB. A conta RB obrigatria para os bancos comerciais, mltiplos com carteira comercial e caixas econmicas. Facultativa para os bancos de investimento, cmbio, mltiplos sem carteira comercial e de desenvolvimento, Devem ser liquidados multilateralmente. Errado, pois somente pode ser Pblico. No lugar de "incluindo-se", o certo seria "excetuando-se". S SA, sociedade civil no. Pelo bacen item iii. Sociedades corretoras de cmbio podem ser S.A. ou LTDA As SCCs podem ser constitudas tanto sob a forma de sociedade annima, quanto por quotas de responsabilidade limitada. CMN Pode ser sob a forma de fundao ou sociedade civil. Podem ser associaes civis As sociedades de crdito ao microempreendedor tambm podem ser constitudas sob a forma de sociedade por quotas de responsabilidade limitada. Demais instituies financeiras So instituies financeiras. (Sociedades de Crdito Imobilirio) tpico 4 - subtpico x A sociedade de crdito, financiamento e investimento a instituio financeira que pode captar recursos por meio de aceite e colocao de letras de cmbio. Letra do texto, pg 33 No captam recursos via poupana.

141 As Sociedades Corretoras de Cmbio (SCC) devem, obrigatoriamente, ser constitudas sob a forma de sociedade annima. 142 143 144 145 146 147 AS SOCIEDADES CORRETORAS DE CMBIO TM POR OBJETO SOCIAL EXCLUSIVO A INTERMEDIAO EM OPERAES DE CMBIO E A PRTICA DE OPERAES NO MERCADO DE CMBIO DE TAXAS FLUTUANTES. As sociedades corretoras de cmbio podem ser constitudas sob a forma de sociedade por quotas de responsabilidade limitada, devendo constar na sua denominao social a expresso "corretora de cmbio". As sociedades distribuidoras de valores de ttulos e valores mobilirios efetuam lanamentos pblicos de aes, operam no mercado acionrio, custodiam carteiras de ttulos e so supervisionadas pelo Banco Central do Brasil. Tanto Sociedades Corretora de ttulos e valores mobilliarios (SCTVM) quanto Sociedades Distribuidoras de ttulos e valores mobilliarios (SDTVM) so supervisionados pelo Banco Central do Brasil. As Sociedades Distribuidoras de Ttulos e Valores Mobilirios (SDTVM), dentre outras atividades, fazem a intermediao com as bolsas de valores e de mercadorias e efetuam lanamentos pblicos de aes. Tanto as Sociedades corretoras de ttulos e valores mobilirios (SCVTM) quanto as Sociedades distribuidoras de ttulos e valores mobilirios (SDVTM) podem instituir, organizar e administrar fundos e clubes de investimento. Tanto as SCVTM quanto as SDVTM so supervisionadas pelo Banco Central do Brasil, j os fundos de investimento, pela Comisso de Valores Mobilirios.

148 As sociedades distribuidoras de ttulos e valores mobilirios (SDTVM) so supervisionadas pela Comissao de Valores Mobilirios (CVM). 149 As Sociedades de Capitalizao fazem parte do SFN, sendo fiscalizadas pelo BCB. 150 151 As Sociedades de Capitalizao, constitudas sob a forma de sociedades annimas ou sociedade civil, negociam ttulos de capitalizao, com direito de resgatar parte do valor e concorrer a prmios em dinheiro, mediante depsito peridico de prestaes.

AS ENTIDADES ABERTAS DE PREVIDNCIA COMPLEMENTAR SO ENTIDADES CONSTITUDAS SOB A FORMA DE SOCIEDADE ANNIMA OU POR QUOTAS DE RESPONSABILIDADE LIMITADA O Desup o departamento responsvel pela superviso das instituies financeiras bancrias e respectivos conglomerados, incluindo-se os 152 bancos cooperativos, as administradoras de consrcio vinculadas aos conglomerados bancrios e as atividades de superviso relacionadas aos temas de competncia do Decon e do Derop. 153 Na liquidao diferida, as transaes podem se feitas de forma bruta ou lquida. A utilizao de sistemas LBTR (liquidao bruta em tempo real) traz benefcios como finality, reduo do risco de crdito e economia de 154 liquidez. So integrantes do SPB: as instituies financeiras, titulares de conta reservas bancrias ou de conta de liquidao, a Centralizadora de 155 Compensao de Cheques (Compe) e oito cmaras de liquidao e compensao. A Secretaria do Tesouro Nacional (STN), detentora da conta nica, est fora do SPB, pois atua apenas no mercado primrio de ttulos. 156 A conta de reserva bancria obrigatria para os bancos de investimento e de cmbio. 157 Cheques acima de R$260 mil devem ser liquidados unilateralmente no STR. 158 A cmara de derivativos atua em 3 mercados: vista, a termo, e a prazo. Os banco de desenvolvimento, instituies pblicas ou privadas, tem como operao passiva, entre outras, a emisso de cdulas 159 pignoratcias de debentures. O Instituto de Resseguros do Brasil (IRB) foi fundado em 1939, como empresa de economia mista vinculada ao Ministrio da Fazenda. 160 Atualmente, concorre no mercado nacional de resseguros e retrocesses com outras empresas privadas.

rea 1 - SFN

Mdulo 1

Unidade 2

107

E E E E C

rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN

Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1

Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2

108 109 114 27 e 32 29 e 30

Uma diferena entre as Agncias de Fomento e os Bancos de Desenvolvimento que esta no pode ter como operao passiva o depsito a prazo. As Sociedades Corretoras de Cmbio (SCC) so autorizadas a realizar, sem restries, operaes de cmbio e operaes de crdito 162 vinculado s de cmbio, como financiamentos exportao e importao e adiantamento sobre contratos de cmbio. A despeito de as agncias de fomento no participarem do Fundo Garantidor de Crditos - FGC, devem constituir e manter, 163 permanentemente, fundo de liquidez equivalente, no mnimo, a 10% do valor de suas obrigaes, a ser integralmente aplicados em ttulos pblicos federais. 161 As Entidades Abertas de Previdncia Complementar so sociedades annimas especialistas em planos de benefcios acessveis a quaisquer pessoas fsicas, por outro lado, as Entidades Fechadas de previdncia complementar so Fundaes ou sociedades civis sem 164 fins lucrativos que administram os chamados fundos de penso, os quais so acessveis exclusivamente aos empregados de uma empresa ou grupo de empresas ou aos servidores da Unio, Estados, DF, Municpios ou entes denominados patrocinadores. As sociedades corretoras de ttulo e valores mobilirios so constitudas sob a forma de sociedade annima ou por quotas de responsabilidade limitada, e so supervisionadas pelo Banco Central do Brasil. Os Bancos comerciais,operadores do Sistema Financeiro Nacional, so instituies financeiras privadas ou pblicas, que captam depsitos 166 vista o qual podem tambm captar depsitos a prazo O Conselho de Recursos do Sistema Financeiro Nacional (CRSFN) possui 8 conselheiros: 2 representantes do Ministrio da fazenda, 1 167 representante do BCB, 1 representante da Susep e 4 representantes das entidades de classe dos mercados afins, por essas indicados em lista 168 O presidente do Banco Central do Brasil integra o Conselho de Recursos do Sistema Financeiro Nacional (CRSFN). 165 169 170 171 172 173 174 175 176 177 178 179 180 181 182 O Conselho de Recursos do Sistema Financeiro Nacional (CFSFN) constitudo por oito conselheiros paritariamente, que possuem conhecimentos especializados em assuntos do mercado financeiro, de cmbio, de capitais, de consrcios e de crdito imobilirio. Dentre as entidades de classe integrantes do Conselho de Recursos do Sistema Financeiro Nacional (CRSFN), encontram-se a Abrasca, a Anbima, a Ancord e a Febraban, cada uma delas com direito a dois votos nas deliberaes do conselho. O CRFSN composto por 12 conselheiros, sendo 1 representante do BCB e 1 da CVM. Entre as entidades titulares de classe que integram o CRSFN esto a Anbima, a Ancord e a Amec. O Conselho de recursos do SFN um rgo colegiado, de segundo grau, integrante da estrutura do BCB. O CRSFN composto por 8 conselheiros e conta ainda com a participava de 3 procuradores da Fazenda Nacional e um secretrio executivo, nomeado pelo presidente do BCB. Compete ao CRSFN julgar os recursos das decises do BCB relacionadas retificao de informaes, aplicao de multas e custos financeiros associados a recolhimento compulsrio. O vice-presidente do CRSFN o representante do bacen. O presidente do Conselho de Recursos do Sistema Financeiro Nacional (CRSFN) o presidente do Banco Central do Brasil, sendo o seu vice, um representante do mercado das entidades de classe afim. O Conselho de Recursos do Sistema Financeira Nacional (CRSFN) tem por competncia julgar, em segunda e ltima instncia, os recursos de decises do BCB. A competncia residual do CMN em julgar os diretores, membros de conselhos administrativos, fiscais e semelhantes prev penalidades tais como Multa, Suspenso e Inabilitao temporria ou permanente de cargos de direo na IF. O Fundo Garantidor de Crdito uma associao civil sem fins lucrativos com a misso de proteger depositantes e investidores do sistema financeiro nacional. A competncia para julgar, em segunda e ltima instncia, casos de suspenso de exerccio de cargos em instituies financeiras, atribuio do Conselho Monetrio Nacional (CMN). O conselho de recursos do Sistema Financeiro nacional no tem competncia para julgar recursos referentes s multas pecunirias aplicadas contra os diretores de instituies financeiras.

E E C

rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN

Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1

Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2

31 e 32 31 e 38. 31 e 46

Os BD podem ter como operao passiva os depsitos a prazo. Foi trocada a definio de Sociedade Corretora de Cmbio por Banco de Cmbio. Fica uma ponta de dvida se as agncias de fomento no participam mesmo do FGC. mas pela pgina 46 conclui-se que nao.

rea 1 - SFN

Mdulo 1

Unidade 2

36 e 40

C C E E E E E E E E C E E C C C C C E E C E E C C E C C E C E C C C E

rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN

Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1

Unidade 2 Unidade 2 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3

38 e 39

tpico iv. SCTVM

pagina 28 pagina 28. 43 43 43 43 43 43 43 43,44 44 44 44 44 45 45 45 45 45 46 46 46 47 47 47 47 48 48 48 49 49 49 50 50 50 O BCB no insere os dados, apenas os gerencia. Cabe s prprias instituies realizarem a insero de dados no Sistema. adeso compulsria. tpico 2 Cooperativa de crdito no! A adeso compulsria O Fundo Garantidor de Crditos (FGC) uma associao civil sem fins lucrativos, com personalidade jurdica de direito PRIVADO. tpico 2 Justificativa: corretoras de valores no captam depsitos a vista e no tem recursos garantidos pelo FGC (CVM e no Susep) tpico 1 Integra o CRSFN um representante do BACEN e no o seu presidente. crdito rural e industrial. No h na apostila nada sobre quantidade de votos destas entidades. Errado, pois so 8 conselheiros. Amec suplente. ....estrutura do Ministrio da Fazenda. O secretrio executivo nomeado pelo Ministro da Fazenda. Item 5 da enumerao

183 O Fundo Garantidor de Crditos (FGC) uma associao civil sem fins lucrativos, com personalidade jurdica de direito pblico. 184 As sociedades corretoras de ttulos e valores imobilirios, por captarem depsitos a vista, so instituies associadas ao FGC. 185 A contratao de operaes de assistncia ou de suporte financeiro atribuio do Fundo Garantidor de Crditos So instituies associadas ao FGC: a Caixa Econmica Federal, bancos mltiplos, comerciais, investimento, desenvolvimento, sociedade 186 de crdito, financiamento e investimento, sociedade de crdito imobilirio, cooperativas de crdito, companhia hipotecria e associao de poupana e emprstimo. facultado s instituies financeiras a adeso ao FGC, uma vez que queiram ter credibilidade junto aos clientes de sua capacidade de 187 honrar com a devoluo dos depsitos recebidos. O saldo do FGC formado por eventos como: contribuies ordinrias e especiais mensais das instituies associadas, taxas de servios 188 decorrentes da emisso de cheques sem fundos, recuperao de direitos creditrios nos quais o FGC houver se sub-rogado e resultados lquidos dos servios prestados. Contribuies ordinrias e especiais mensais das instituies associadas, taxas de servio decorrentes da emisso de cheques sem 189 proviso de fundos compem o saldo do Fundo Garantidor de Crdito (FGC). 190 Os investimentos em fundos de investimento so cobertos pelo FGC 191 O depsito a prazo o produto bancrio de maior representatividade coberto pelo FGC As cooperativas centrais e as confederaes participam do FGCoop mas no possuem direito a qualquer tipo de garantia ou suporte 192 financeiro prestado por este Fundo. 193 As cooperativas centrais tem o direito de garantia ou suporte financeiro prestado pelo FGCoop. O FGCCoop diferencia-se do FGC, dentre outros aspectos, por limitar-se a proteger depositantes de cooperativas de crdito e bancos 194 cooperativos. A adeso de cooperativas de crdito ao FGCOOP (Fundo Garantidor de Cooperativismo de Crdito) voluntria, com limite mensal mnimo 195 de contribuio de R$ 100,00. vedado ao Fundo Garantidor de Cooperativismo de Crdito (FGCoop) ressarcir crdito de cooperados e clientes de instituies que no 196 sejam suas associadas. 197 O SCR o principal instrumento utilizado pela superviso bancria para acompanhar as carteiras de crdito das IFs. O Sistema de Informaes de Crdito do BC (SCR) o principal instrumento utilizado pela superviso bancria para acompanhar as 198 carteiras de crdito das instituies financeiras. 199 Norma da Diretoria Colegiada do BCB garantiu a base legal para o compartilhamento de informaes do Sistema de Informaes de Crdito - SCR entre instituies financeiras em observncia privacidade dos clientes quanto ao sigilo e divulgao de informaes.

O Sistema de Informaes ao Crdito do Banco Central (SCR) um instrumento de consulta para pessoas jurdicas verificarem informaes 200 sobre operaes de crdito, avais e fianas prestadas e limites de crdito concedidos por instituies financeiras a pessoas fsicas, cabendo ao BCB inserir as informaes pertinentes.

rea 1 - SFN

Mdulo 1

Unidade 3

50

201 Devem prestar informaes ao SCR Companhias Hipotecarias, Bolsas de Valores e Cooperativas de Credito. 202 As Administradoras de Consrcios devem prestar informaes ao SCR. A existncia do SCR veio atender necessidade de supervisor do Banco Central, ao prover a superviso bancria com informaes para 203 realizao de suas atividades com a escala e preciso adequadas. As informaes recebidas pelo sistema so disponibilizadas para consulta pelas instituies financeiras. 204 O Sistema Financeiro de Habitao (SFH) foi criado em 1988, no mbito de uma reformulao geral do SFN. 205 206 Como forma de proteger o SFN e diminuir o risco de crdito das instituies, o registro desabonador de um cliente, no mbito do SCR, impede, de forma absoluta, a contratao de novas operaes de crdito.

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rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN

Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1

Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3

51 51 52 53 53 53 53 53 55 55 56 57 58 58 59 60 61 61 63 63 63 127 139 29 e 63

Administradoras de consrcios no prestam informaes ao SCR (informaes recebidas pelo sistema so maiores que as disponibilizadas...) tpico 4 Foi criado em 1964. A inadimplncia, que pode ser temporria, no impede a contratao de novas operaes de crdito. Cabe a cada instituio as avaliar as informaes. Resposta no ltimo pargrafo do tpico 4, referente ao SCR.

O SCR submete-se disciplina do Cdigo de Defesa do Consumidor (CDC), razo pela qual apenas os dados dos ltimos 60 meses ficam disponveis para consulta. O Sistema de Informao de Crdito (SCR) disciplinado pelo Cdigo de Defesa do Consumidor (CDC). Assim, apenas os dados dos 207 ltimos 60 meses ficam disponveis para consulta. 208 A Lei que criou o Sistema Financeiro da Habilitao (SFH) instituiu tambm a correo monetria. A incluso financeira realizada atravs de 3 frentes: expanso dos canais de acesso a servios financeiros, criao de melhores servios 209 para os segmentos de menor renda e a garantia de qualidade na proviso de servios financeiros. 210 A Abecip revigorou o crdito imobilirio no Brasil criando o Sistema de Financiamento Imobilirio (SFI). 211 212 213 214 215 216 217 218 219 220 AS CONTAS ESPECIAIS DE DEPSITO VISTA E DE POUPANA, POPULARMENTE CONHECIDAS COMO CONTAS SIMPLIFICADAS, POSSUEM PROCESSO DE ABERTURA SIMPLIFICADO E SO ISENTAS DA COBRANA DE TARIFAS. Os princpios para incluso financeira inovadora do G-20 so: Liderana, diversidade, inovao, proteo, capacitao, cooperao, conhecimento, proporcionalidade, estrutura. O Brasil no faz parte da Parceria Global para Incluso Financeira Dentre os atuais desafios para a Incluso Financeira, destacam-se: aumentar a adequao de servios financeiros s necessidades da economia e da populao; elevar o nvel de educao financeira da populao, combatendo o sub-endividamento e fomentar a poupana popular, dentre outros. A PNIF formada por uma rede de atores exclusivamente pblicos engajados em aes coordenadas para promoo da adequada incluso financeira da populao. O BCB quem exerce permanentemente a presidncia do Conef (Comit Nacional de Educao Financeira). AS FEDERAES DE COOPERATIVAS OBJETIVAM ORGANIZAR, EM COMUM E EM MAIOR ESCALA, OS SERVIOS ECONMICOS E ASSISTENCIAIS DE INTERESSE DAS FILIADAS, INTEGRANDO E ORIENTANDO SUAS ATIVIDADES. As sociedades cooperativas de segundo grau so as constitudas por centrais e federaes de cooperativas. O banco cooperativo Rabobank atende a mais de 90% das demandas financeiras na Holanda. O banco cooperativo Rabobank atende a mais de 90% das demandas financeiras na Holanda.

A Abecip apenas props medida para revigorar o crdito imobilirio. O SFI foi institudo pela Lei nmero 9.514/1997

Terceiro pargrafo. Correto sobre-endividamento e no sub-endividamento Redes de atores pblicos e privados. A presidncia do Conef rodiziada entre BCB, CVM, SUSEP, PREVIC e MF.

221 No Brasil, em 2012, o cooperativismo de crdito respondia por mais de 5% do patrimnio lquido total da rea bancria do SFN. 222 Os procedimentos empregados pelo Deorf relacionados concesso de autorizao para que determinada instituio possa operar no SFN so dados pelo Disney.

Estas so as de terceiro grau. Na verdade, corresponde a 90% das demandas financeiras rurais. Na verdade, corresponde a 90% das demandas financeiras rurais. O cooperativismo de crdito respondia por 3,85% do PL total da rea bancria do SFN. Pelo Sisorf.

223 A superviso indireta no Banco Central do Brasil desempenhada pelo departamento de monitoramento do sistema financeiro (DESIG). A constituio de cooperativas de crdito de livre admisso de associados gerou benefcios como a eliminao dos riscos da sazonalidade, 224 tpica dos ciclos de produo das atividades agrcolas e pecuria. Contudo, trouxe regras prudenciais mais restritas para esse tipo de cooperativa. Alm dos 8 conselheiros, o Conselho de Recursos do Sistema Financeiro Nacional (CRSFN) conta com a participao de 3 procuradores da Fazenda Nacional, designados pelo procurador geral da Fazenda Nacional, com atribuio de zelar pela fiel observncia da legislao 225 aplicvel (no so obrigados a se manifestar em todos os recursos), e um secretrio-executivo, nomeado pelo ministro de Estado da Fazenda, responsvel pela execuo e pela coordenao dos trabalhos administrativos. Entre suas diversas atribuies, compete ao CRSFN julgar, em segunda e ltima instncia, os recursos de decises do Banco Central do Brasil sobre penalidades por infraes legislao cambial, de capitais estrangeiros e de crdito rural e industrial, sobre a adoo de 226 medidas cautelares baseadas na lei de responsabilidade solidria, e sobre a inabilitao temporria permanente ao exerccio de cargos de direo na administrao ou gerncia em instituies financeiras, entre outros. Cabe ao CMN a competncia residual para julgar a aplicao de multas e custos financeiros associados a recolhimento compulsrio, 227 encaixe obrigatrio e direcionamento obrigatrio de recursos.

tpicos iv cooperativas de crdito e 8 cooperativismo de crdito Os procuradores da Fazenda Nacional, designados pelo procurador geral da Fazenda Nacional, com atribuio de zelar pela fiel observncia da legislao aplicvel so obrigados a se manifestar em TODOS os recursos.

rea 1 - SFN

Mdulo 1

Unidade 3

43-44

rea 1 - SFN

Mdulo 1

Unidade 3

44 e 45

tpico sobre as atribuies do CRSFN e CMN

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Mdulo 1

Unidade 3

44, 45

O julgamento em segunda e ltima instncia do caso apresentado competncia do CRSFN. Cabe ao CMN julgar: - Multa pecuniria varivel - Suspenso de exerccio de cargos - Inabilitao temporria ou permanente ao exerccio de cargos de direo na administrao ou gerncia em instituies financeiras

228

O Fundo Garantidor de Crditos (FGC) uma associao civil sem fins lucrativos, cuja misso proteger depositantes e investidores no mbito do sistema financeiro, contribuir para manuteno da estabilidade do SFN e prevenir crise bancria sistmica.

rea 1 - SFN

Mdulo 1

Unidade 3

45 e 46

Os pagamentos do Fundo Garantidor de Crdito (FGC) so realizados por instituio financeira ou conglomerado at o limite de R$ 250.000,00 por CPF/CNPJ, limitado ao saldo existente em conta. A adeso das instituies financeiras e associaes de poupana e 229 emprstimos ao FGC obrigatria e a contribuio de 0,0125% sobre as rubricas contbeis especificadas no regulamento. As autorizaes do BCB para funcionamento de novas instituies financeiras esto condicionadas a adeso ao FGC. 230 O FGCoop, diferentemente do FGC, isento do pagamento de imposto de renda (IR). 231 O FGCoop, criado recentemente, tem como possveis fontes de recursos as contribuies dos associados e recursos do FGC. O Sistema de Informaes de Crdito do Banco Central (SCR) instrumento de registro e consulta de informaes sobre operaes de 232 crdito, avais e fianas prestados e limites de crdito concedidos por instituies financeiras a pessoas fsicas e jurdicas no pas. Bancos de cmbio e corretoras de cmbio so exemplos de instituies financeiras que devem prestar informaes ao SCR. Quando uma pessoa fsica tem seus dados registrados no SCR, ela passa por dificuldades para contrair novos emprstimos, pois ter uma avaliao negativa quando for feita uma pesquisa sobre ela.

rea 1 - SFN

Mdulo 1

Unidade 3

45-48

Resposta no incio da pgina 47

E C E

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Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1

Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3

47 e 49 49, 50 50 e 51

Os dois fundos so isentos do IR

Corretora de cmbio no est listada na relao da pgina 51.

233

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Mdulo 1

Unidade 3

51/52

O registro de dados de determinada pessoa fsica ou jurdica no SCR no a desqualifica, haja vista que o registro no SCR no revela necessariamente informao que permita contrair juzo de valor negativo de um devedor. (pg 52) Conforme descrito na pgina 53, 7 linha, a inadimplncia registrada no SCR no impede a contratao de novas operaes de crdito. razoabilidade no consta como princpio

O SCR funciona como um bureau de crdito e registra informaes teis para distino entre bons e maus pagadores, estando os ltimos impedidos de contratar novas operaes de crdito. 235 So alguns dos princpios para Incluso Financeira Inovadora do G20: inovao, razoabilidade e cooperao 236 Liderana, diversidade, capacitao e razoabilidade esto entre os princpios para Incluso Financeira Inovadora do G 20. 234

E E E

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Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1

Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3

52/53 57 e 58 57/58

O FGCoop uma associao civil sem fins lucrativos , com a funo de proteger os depositantes das suas associadas ( cooperativas 237 singulares de crdito e bancos cooperativos). Dentre as suas finalidades encontra -se a de contribuir para preveno da crise sistmica em diversos segmentos do mercado. 238 O CMN responsvel pela estipulao da meta da taxa Selic 239 240 241 242 243 A junta de governadores, formada pelos 12 Governors de cada Federal Reserve Bank, responsvel por formular a poltica monetria dos Estados Unidos, por meio da exigncia de depsitos compulsrios e do uso da taxa de redesconto. O surgimentos dos Bancos Centrais se deu com atividades ligadas ao setor publico, em consequncia da expanso das atividades financeira e tributarias dos monarcas. O Bank Of England, desde sua criao, atuou como Banco Central, sendo uma instituio de direito pblico por toda sua histria. Banco central no um assessor econmico do governo. No mbito da histria do Sistema Financeiro Nacional, a chegada da famlia Real portuguesa ao Brasil propiciou a criao do Banco do Brasil (BB) no ano de 1808. No mesmo ano, a busca por uma instituio que organizasse o sistema monetrio e financeiro do Brasil fez com que fosse criada a Casa da Moeda. At 1945 o Banco do Brasil exercia as funes de um banco central, tais como banco dos bancos e banco dos bancos. Porm, dividia a funo de emisso de dinheiro com a Casa da Moesda do Brasil, instituio criada antes do Banco do Brasil para esse fim.

rea 1 - SFN

Mdulo 1

Unidade 3

Pag 49

O FGCoop contribui para a preveno da crise sistmica apenas no segmento cooperativista.

E E E E E E

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Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2

Unidade 4 Unidade 5 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1

Pag 15 lista de Questo formulada a partir da lista de exercicios exercicios A junta no formada pelos Governos, mas sim por 7 membros indicados pelo 201 presidente da Repblica e aprovados pelo Senado Federal. O surgimento do Bancos Centrais se deu como consequncia da ampliao das 81 atividades bancarias (setor privado) 84 85 85 A casa da moeda foi criada no ano de 1694 O Banco do Brasil foi criado em 1808 para ser o banco dos bancos, banco do governo e emitir moeda com exclusividade. O BB no realizava o controle da oferta de moeda. At 1945 no existia uma organizao institucional que realizasse o controle da oferta de moeda.

244 245

E E C C E E C C C E C E E E E E C E

rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN

Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2

Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1

85 86 86 86 86 87 87 87 87 88 88 88 88 88 89 89 90 90

O Banco do Brasil foi criado com algumas funes de banco central, pois cumpria o papel de banco de depsitos, desconto e emisso, realizando, dessa forma, o controle da oferta de moeda. 246 Uma das funes desempenhadas pela Sumoc era a de orientao da poltica cambial. 247 A SUMOC DIVIDIU AS FUNES DE BANCO CENTRAL COM O BANCO DO BRASIL E O TESOURO NACIONAL. 248 At 1945, a nica instiuio que realizava o controle da oferta da moeda era a Sumoc. 249 A conta movimento tinha como fonte de recursos a receita lquida do IOF. Na dcada de 1980 iniciou-se um processo de reordenamento financeiro que incluiu a transferncia das contas de carter fiscal, embutidas 250 no oramento monetrio, para o oramento fiscal. A criao da Reserva Monetria, cuja finalidade era assegurar a normalidade dos mercados de capitais e financeiros, era financiada com 251 recursos provenientes da arrecadao do Imposto de Operaes Financeira (IOF) O Banco Central do Brasil, no perodo entre 1965 e a segunda metade dos anos 80, dividia funes de autoridade monetria com o Banco 252 do Brasil. 253 Uma das fontes de recursos para o FGC a receita de IOF das operaes realizadas pelas instituies que o integram. 254 O TED uma inovao do novo SPB, implantado em 2002 255 A receita do IOF foi transferida para a Secretaria da Receita Federal na mesma lei de criao do SPB DE 2002. 256 No incio da dcada de 90 foi consolidada a transferncia da administrao da dvida pblica externa do BCB para o MPOG. 257 A reserva monetria podia ser utilizada para evitar a quebra de instituies, logo causando riscos ao sistema. 258 O regime de metas caracteriza - se usualmente pelo seguinte elemento: conhecimento pblico de metas de longo - prazo para a inflao. O regime de metas para inflao qualificado pelo comprometimento do BCB em atuar de maneira a garantir que a inflao seja igual a meta estabelecida pelo governo. No Brasil, a produo fsica de dinheiro compete, de forma exclusiva, a uma empresa pblica, a Casa da Moeda do Brasil, que embora faa 260 o desenvolvimento de projetos, arte grfica e impresso de cdulas e moedas, no emite moeda. 261 A Casa da Moeda responsvel pela emisso da moeda. 259 No que se refere custdia de numerrios do BCB, a nica instituio financeira que pode ser designada para exercer esse papel o Banco do Brasil. Cabe ao BCB exercer a fiscalizao das instituies custodiantes de numerrio em relao ao cumprimento das normas e dos procedimentos e qualidade dos servios prestados. No que se refere emisso de papel-moeda e cunhagem de moeda metlica, de competncia do Conselho Monetrio Nacional estabelecer a remunerao mxima a ser paga pelas instituies financeiras aos custodiantes. A execuo dos servios do meio circulante contempla o atendimento demanda de dinheiro, a substituio e destruio do numerrio desgastado e inservvel para circulao, conhecida como "saneamento do meio circulante", dentre outras atividades. A execuo oramentria acompanhada pelo BCB, incluindo contas da Unio, dos estados e dos municpios, bem como da administrao indireta das trs esferas do governo. A Lei de Responsabilidade Fiscal vedou o Banco Central de adquirir diretamente ttulos de emisso da Unio, salvo para refinanciamento da dvida mobiliria federal que estiver vencendo em sua carteira.

At 1945 no existia uma organizao institucional que realizasse o controle da oferta da moeda. 3 pargrafo da pgina

Em 1988 o IOF foi transferido para a Secretaria da Receita Federal Decreto de 1988 ....para a STN. Metas De mdio - prazo, tpico Histria do Banco Central do Brasil ....inflao se situe dentro do intervado estabelecido pelo governo. tpico 2 - subtpico 2.1 Atribuio do BCB, a casa da moeda responsvel pela produo fsica A partir de 2006, a custdia de numerrio do BCB pode ser exercida por instituies financeiras bancrias ou por associaes de instituies financeiras constitudas para essa finalidade. Atualmente, apesar da possibilidade de outras executarem o servio, somente o BB tem contrato com o BCB. Correto conforme linha 5 de baixo pra cima. A competncia do BCB. 4 pargrafo

262

rea 1 - SFN

Mdulo 2

Unidade 1

91

263 264 265 266 267

C E C C C E C C E C E

rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN

Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2

Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1

91 91 91 93 93 93 93 93 93 93 102

O Banco Central do Brasil no pode adquirir diretamente ttulos de emisso da Unio, inclusive para o refinanciamento da dvida pblica 268 federal que estiver vencendo em sua carteira. 269 A conta Movimento foi encerrada antes mesmo da constituio de 1988 A partir de 2000, pela Lei de Responsabilidade Fiscal - LRF, o BCB somente pode adquirir ttulos da Unio para o refinanciamento da dvida 270 mobiliria federal que estiver vencendo em sua carteira. 271 Em 1986, encerrada a Conta Movimento, no mais facultado ao BCB a possibilidade do financiamento inflacionrio de dficits pblicos. O BCB somente pode adquirir ttulos de emisso da Unio para o refinanciamento da dvida mobiliria federal que estiver vencendo em sua carteira. Uma liquidao dita diferida quando sua compensao se d em tempo futuro. O novo SPB extingui esse modelo de operao, sendo 273 obrigatria a compensao em tempo real para as operaes atuais. 272 O Fundo Garantidor de Crdito (FGC) uma associao civil sem fins lucrativos com a misso proteger depositantes e investidores do 274 Sistema Financeiro. Considerando que a Reserva Monetria est em extino aps a edio da lei de Responsabilidade Fiscal, em 2001, o FGC atualmente a nica instituio criada com este objetivo no Sistema Financeiro Brasileiro. 275 Como banqueiro do governo, o Banco Central do Brasil administra as reservas internacionais e a dvida externa brasileira. 276 Pode-se afirmar que a Reserva Monetria cumpria, at o ano 2000, perodo anterior Lei da Responsabilidade Fiscal, papel similar ao papel atualmente exercido pelo FGC, evitar a quebra de instituies e eventuais riscos sistmicos.

O Banco Central do Brasil pode adquirir diretamente ttulos de emisso da Unio para o refinanciamento da dvida pblica federal que estiver vencendo em sua carteira.

BCB continuou financiando o governo aps o encerramento da Conta Movimento at 1988, vide tpico Banqueiro do Governo.

Existem diversas operaes diferidas no SPB. Ex.: Compensao de cheques. H tambm o Fundo Garantidor de Cooperativismo de Crdito, que atua como o FCG para os depositantes e associados de cooperativas.

E E C E

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Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2

Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 2

45, 89 88, 93

277 Em um sistema de liquidao bruta, o trmino da obrigao ocorre em bases compensadas.

A dvida externa administrada pela Secretaria do Tesouro Nacional. Embora textualmente as atribuies possam ser encontradas na apostila de pagina 47 forma diferente, na essncia, a Reserva Monetria e o FGC tm objetivos e 88 similares. 102

278 Ao fato de uma transferncia entre contas tornar-se definitiva, irrevogvel e incondicional, d-se o nome de Fatality. 279 No sistema de liquidao pelo valor bruto, a liquidao feita de forma compensada, considerando bases bilaterais e multilaterais. 280 A utilizao de sistemas LBTR reduz o risco de crdito para os participantes dos sistemas de transferncias interbancrias. 281 A LBTR gera custos maiores, pois h maior necessidade de capacidade de processamento, e requer menos liquidez dos participantes 282 At o advento do Plano Real em 1994, o SFN previa que somente banco comerciais, bancos mltiplos e a Caixa Econmica Federal possussem conta no BCB.

E E C E E E C E E C C E C C E E E E E E E E C E C C E E C E E E E

rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN

Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2

Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2

102 102 103 103 103 106 108 108 108 108 108 109 109 109 109 109 110 110 110 110 110 110 111 111 111 111 111 112 113 113 115 115 115

O nome correto Finality. Eu sei que a questo nojenta, mas pra simular o pensamento do CESPE. Errado, pois no feita em bases compensadas, mas de transao em transao. requer mais liquidez dos participantes Caixas Econmicas. A principal plataforma tecnolgica para acesso ao STR a Rede do Sistema Financeiro Nacional (RSFN) tpico 1 - subtpico 1.3 A conta Reservas Bancrias de titularidade FACULTATIVA para bancos de investimento.

283 A principal plataforma tecnolgica para acesso ao STR a Internet 284 285 286 287 A conta de reservas bancrias de titularidade obrigatria para os bancos comerciais, bancos mltiplos com carteira comercial e para as caixas econmicas, sendo facultativa para os bancos de investimento, bancos de cmbio, bancos mltiplos sem carteira comercial e bancos de desenvolvimento. A conta Reservas Bancrias de titularidade obrigatria para bancos comerciais, bancos mltiplos com carteira comercial, para as caixas econmicas e para os bancos de investimento. A conta Reserva Bancria (RB) de titularidade obrigatria para os bancos comerciais, bancos mltiplos com carteira comercial e para os bancos de investimento. A conta de Reserva Bancria de titularidade obrigatria para bancos comerciais e facultativa para os bancos de investimento.

288 A conta Reserva Bancria obrigatria para os bancos comerciais, bancos mltiplos com carteira comercial e para as caixas econmicas. 289 Todo banco mltiplo deve ser, obrigatoriamente, titular de uma conta de Reservas Bancarias junto ao BCB. So liquidados na COMPE os cheques com valor inferior a R$ 250.000, sendo sua execuo atribuda ao Banco do Brasil por concesso do 290 BCB. 291 Cheques com valor acima de VLB-Cheque R$250 mil devem ser liquidados bilateralmente no STR 292 Cheques acima de R$260 mil devem ser liquidados unilateralmente no STR. 293 As cmaras no consideradas sistematicamente importantes possuem conta de liquidao de titularidade obrigatria. O Sitraf um sistema operado pelo Banco Central do Brasil. Uma transferncia de fundos s pode ocorrer se o titular da conta a ser 294 debitada encaminhar mensagem especfica ao sistema, autorizando o dbito do valor em questo, e dispuser, para tanto, de saldo suficiente na conta. Para operar no Sitraf, sistema de liquidao diferida das transaes interbancrias de ordem de pagamento, o participante deve, 295 diariamente, at as 7h30, efetuar o pr-depsito. 296 Para operar no CIP - Sitraf, o participante deve, diariamente, at as 7h, efetuar o pr-depsito estabelecido. O Sitraf um sistema operado pela Cmara interbancria de pagamentos (CIP), uma sociedade annima annima que tem os bancos como 297 scios. A Centralizadora da Compensao de Cheques ( Compe) adota tecnologia que consiste na troca da imagem digitalizada dos documentos, 298 isso no dispensa o envio fsico do cheque, da instituio acolhedora para a instituio sacada. Na Compe, a liquidao da sesso noturna ocorre s 9h e a liquidao da sesso diurna ocorre s 17h15. As sesses so liquidadas, 299 portanto, em D+1 e D0, respectivamente, da data do acolhimento dos documentos. 300 No CIP-SILOC so processados Documentos de Crdito (DOC) e boletos de pagamento de valor inferior a R$ 250 mil. 301 O Sitraf operado pela CIP, liquida obrigaes interbancrias relacionadas a Documento de Crditos O CIP-Siloc (Sistema de Liquidao Diferida das Transferncias Interbancrias de Ordens de Credito), assim como a Compe, possui 2 ciclos 302 de liquidaao multilateral (em D+1). O CIP-Siloc o sistema responsvel pela liquidao de DOCs e boletos de pagamento no SPB, desde que seus valores sejam inferiores a 303 R$250.000,00. A liquidao feita de forma multilateral, em duas sesses dirias. 304 O Siloc operado pela CIP e liquida obrigaes interbancrias relacionadas a Documentos de Crdito (DOCs) e boletos de pagamento de valor inferior ao VLB-Cobrana. Boletos de pagamento acima desse valor devem ser liquidados bilateralmente no Sitraf.

Somente os que tm carteira comercial so obrigados.

Penltimo pargrafo. Bilateralmente. Facultativa operado pela CIP e no pelo BCB Sitraf significa Sistema de Transferncia de Fundos e no Sistema de Liquidao Diferida...(Siloc). 7h30 A CIP uma sociedade civil sem fins lucrativos que tem os bancos como associados. resposta: a truncagem de cheques dispensa o envio fsico do cheque. As sesses so liquidadas sempre em D+1, independente do perodo da sesso, conforme descrito no 2 pargrafo. Atribuio do Siloc

Boletos de pagamento acima do VLB-Cobrana devem ser liquidados bilateralmente no STR, Multilateral.

305 As operaes da Cetip realizadas no mercado primrio so geralmente liquidadas por meio de compensao bilateral. A participao na C3 aberta a todos os bancos, caixas econmicas e outras instituies, inclusive instituies no financeiras, desde que 306 operem no mercado de cesses de crditos originados dentro do SFN Na cmara de ativos do BM&F Bovespa, a cmara no atua como contraparte nas negociaes que acontecem no mercado de balco 307 (onde as transaes so realizadas fora do ambiente da bolsa de valores, diretamente entre as partes, sem local fsico definido, e com termos que podem ser adequados s necessidades de cada parte). 308 As Operaes compromissadas intradia tm estreita relao com o emprstimo de ltima instncia 309 310 Por regra, o BCB no permite a utilizao dos depsitos compulsrios em operaes financeiras. Exceo a essa regra so operaes realizadas durante o dia, sendo necessria sua reposio, no mximo, no prximo dia til. As operaes compromissadas intradia, destinadas ao atendimento das demandas por liquidez das instituies financeiras, esto disponveis para todas as IFs que possuem conta no STR. O custo da operao dado pela Selic de um dia acrescida de 1% ao ano. As operaes compromissadas intradia tm relao com o emprstimo de ltima instncia (redesconto), sendo necessrio ter conta de "reservas bancrias" no STR e, portanto, restritas a bancos.

A cmara atua no mercado de balco tambm. As operaes compromissadas intradia tm relao com o atendimento a demanda de liquidez Para garantir a liquidez, o BCB permite a utilizao do compulsrio em operaes intra-dia, sendo necessria sua reposio at o fim do dia. No tm custo Item 2 - tpico 1.4 Operaes compromissadas intradia no tm relao com o redesconto e esto disponveis para todas as instituies com conta no STR. Ttulos estaduais, municipais e de renda fixa privados so registrados na Cetip (pg 112).

311 312

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rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN

Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2

Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3

115 107, 111 e 112

No Sistema Especial de Liquidao e de Custdia (Selic) esto depositados os ttulos pblicos federais, estaduais, municipais e ttulos de renda fixa privados. Esse sistema utiliza liquidao do tipo LBTR. As contas reservas bancrias que as instituies detem junto ao STR no podem apresentar saldo negativo em hiptese alguma. J a 313 conta de liquidao titulada por cmaras pode ter saldo zero ao final do dia. 314 Todos os sistemas e camaras possuem liquidacao final no STR 315 Todos os sistemas e camaras possuem liquidacao final no STR 316 O STR, o Sistema de Transferncia de Fundos (Sitraf), o Sistema de Liquidao Diferida das Transferncias Interbancrias de Ordens de Crdito (Siloc), a Selic e a Compe so sistemas de transferncia de fundos pertencentes ao Sistema de Pagamentos Brasileiro.

108 e 109 As contas de liquidao devem ter o saldo zero ao final do dia. 108 e 111 So os que necessitem. Sitraf e facultativo e facultado ao cliente utilizar o sitraf. Entretanto todas as liquidacoes devem 108 e 111 constar no str 108, 111 O Selic um sistema de liquidao de ativos. 125 125 126 Questo trata da Circular e no da Carta-circular

317 As administradoras de consrcio e as empresas que administram carto de crdito de uso internacional so supervisionadas pelo BCB. 318 Banco de cmbio supervisionado pelo BCB. Com objetivo de implementar as resolues do CMN o BCB edita Circulares, que consistem em atos normativos que tem a finalidade de 319 divulgar instruo, procedimento ou esclarecimento a respeito de contedo de de documentos normativos.

320

Carta-Circular o ato normativo que tem a finalidade de divulgar instruo, procedimento ou esclarecimento a respeito de contedo de documentos normativos.

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rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN

Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2

Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3

126 127 127 129 129 129 130 131 132 134 134 135 136 definio de risco operacional "a possibilidade de ocorrncia de perdas resultantes de falhas ou inadequao dos processos internos, pessoas e sistemas, ou eventos externos." Mudanas adversas no ambiente de negcios so classificadas como riscos de reputao. discricionrio do bc exigir controles adicionais de risco. O secretrio do Comef tambm participa da segunda sesso. Tambm tem por objetivo prevenir a utilizao do sistema financeiro para o trnsito de recursos oriundos do financiamento do terrorismo. Mas isso no torna a questo errada. Alm da superviso feita no mbito do Difis, o Derop tambm faz a superviso e controle das operaes de crdito rural e Proagro. A verificao das conformidades co leis e regulamentaes o que pode ser chamado de atividades essencialmente de fiscalizadora do Banco Central do Brasil Risco operacional foi definido no Acordo de Basilia II O Pilar II caracterizado pela reviso pela superviso do processo de avaliao da adequao de capital. O manual usado o Manual de de Organizao do Sistema Financeiro (Sisorf) Os procedimentos so dados pelo Manual de Organizao do Sistema Financeiro (Sisorf)

321 Os procedimentos do Deorf relacionados concesso de autorizao so dados pelo Manual de Superviso do Sistema Financeiro (Sisorf) Os procedimentos empregados pelo Deorf relacionados concesso de autorizao para que determinada instituio possa operar no SFN so dados pelo Manual da Superviso (MSU). 323 Um dos pilares do acordo Basileia II a reviso pela superviso do processo de normatizao referente regulao prudencial O primeiro acordo do BCBS foi publicado em 88 e estabeleceu a exigncia de um nvel mnimo de capital que as IFs deveriam ter para fazer 324 frente s eventuais perdas associadas ao risco de crdito e risco operacional. 322 325 O acordo de Basilia II consta de trs pilares, sendo que o Pilar II caracterizado pela transparncia das instituies. no que tange estabilidade do SFN e prudencial, a ponderao de ativos pelo risco (rwa) no leva em conta o risco de liquidez da instituio, mas os riscos operacionais, de mercado e de crdito. em respeito liberdade de mercado, no cabe ao rgo executor da poltica econmica exigir controles alm daqueles expressamente 327 normamatizados. 328 Da segunda sesso do Comit de Estabilidade Financeira (Comef) participam apenas o presidente e os diretores do BCB. 326 329 Um objetivo das atividades de superviso no mbito da Difis prevenir a utilizao do sistema financeiro para o trnsito de recursos oriundos da prtica de ilcitos financeiros e da lavagem de dinheiro.

330 As atividades de superviso exercidas pelo BCB so executadas exclusivamente pelos seguintes departamentos: Desig, Desup e Desuc. 331 332 A verificao das conformidades co leis e regulamentaes o que pode ser chamado de atividades essencialmente de supervisora do Banco Central do Brasil A possibilidade de ocorrncia de perdas resultantes de falha, deficincia ou inadequao de processo internos, pessoas e sistemas, ou de eventos externos, define o Risco Operacional

Um dos enfoques da superviso focada em riscos o risco operacional, definido como a possibilidade de ocorrncia de perdas resultantes 333 de falhas ou inadequao dos processos internos, pessoas e sistemas, ou de mudanas adversas no ambiente de negcios. 334 A reunio do Comef se d ordinariamente a cada trs meses. Faz parte das atividades de superviso do BCB a verificao das exposies das instituies aos riscos de crdito, de mercado, de liquidez, 335 operacional, de reputao e de estratgia, no existindo, para os dois ltimos, normativos especficos que estabeleam uma estrutura de gerenciamento prpria. 336 O monitoramento de limites operacionais uma atividade de acompanhamento de superviso direta. No mbito da superviso indireta, a atividade de monitoramento de mercados divide-se no acompanhamento de ttulos pblicos e privados e 337 no acompanhamento do mercado de cmbio. 338 Assim como ocorre no acompanhamento, as inspees so programadas para ocorrer em determinados perodos ao longo do ano. 339 O BCB possui poder discricionrio para adotar medidas administrativas de carter corretivo e impeditivo apenas. O Comit de Anlise de Proposta de Deciso de Processos Administrativos Punitivos (Codep) formado pelo chefe-adjunto do Decap, o 340 chefe da Dipro, o chefe da Dipad e os Gerentes-Tcnicos do Decap em Belo Horizonte, Curitiba, Salvador, Recife, Rio de Janeiro e So Paulo. Conforme previsto no Manual da Superviso do Banco Central, o instrumento disciplinar Termo de Comparecimento, no pode ser 341 empregado para convocar os representantes legais da entidade supervisionada. Nesse caso, apenas os controladores podem ser intimados a prestar esclarecimentos. Na intervena, os dirigentes da instituio so destitudos, a gesto direta assumida por um conselho diretor nomeado pelo BCB, mas a 342 instituio continua com as suas atividades normais. Dentro da sua misso de assegurar a solidez e eficiencia do SFN, um dos objetivos da superviso ter uma postura prudencial, ou preventiva, no sentido de monitorar e avaliar riscos e controles das intituies. Alm disso, o BCB tambm dispe de intrumentos para lidar com situaes em que riscos incorridos pelas intituies resultaram em importantes desequilbrios patrimoniais. Nestes casos, impe-se 343 regimes especiais a determinada instituio quando se constata a iminncia ou a inevitabilidade de sua insilvncia. Sobre regimes especiais julgue o item: 1- correto afirmar que na modalidade Interveno os dirigentes da instituio so destitudos e a gesto direta assumida por um interventor nomedo pelo BCB como medida cautelar, por tempo limitado, e no suspende as atividades normais da instituio. 344 Interveno, Liquidao e Administrao Especial Temporria (RAET) so disciplinadas pela Lei n. 6.024/74. 345 Referente aos regimes especiais, a administrao especial temporria (RAET), assim como a interveno, os dirigentes da instituio so destitudos, a instituio passa por uma medida cautelar e a gesto da instituio passa para um conselho diretor nomeado pelo BCB. A Liquidao extrajudicial trata-se de medida temporria que tem como objetivo vender os ativos da instituio para pagamento dos credores, com eventual restituio da sobra de valores aos acionistas ou responsabilizao dos controladores pelo passivo a descoberto.

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Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2

Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3

136,137 137 137 139,14 142 144 147 148

Tal afirmao se encontra no pargrafo localizado no meio da pgina. todo monitoramento de superviso indireta

Corretivo, restritivo e impeditivo O Gerente-Tcnico do Decap em Salvador no faz parte do Codep. O correto seria citar o O Gerente-Tcnico do Decap em Porto Alegre. Tanto os representantes legais, quanto os controladores da entidade supervisionada, podem ser convocados por meio do Termo de Comparecimento. A gesto direta assumida por um interventor nomeado pelo BCB, e no por um conselho diretor. A medida cautelar suspende as atividades normais da instituio. A Interveno suspende as atividades normais da instituio, procurando evitar o agravamento da situao que levou ao regime especial. Na modalidade Administrao especial temporria a instiuio continua com suas atividades normais RAET disciplinado pelo Decreto-Lei n. 2.321/87. A administrao especial temporria no sofre medida cautelar, mas sim a INTERVENO.

rea 1 - SFN

Mdulo 2

Unidade 3

150

rea 1 - SFN

Mdulo 2

Unidade 3

151

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151

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rea 1 - SFN rea 1 - SFN

Mdulo 2 Mdulo 2

Unidade 3 Unidade 3

151 151

346

rea 1 - SFN

Mdulo 2

Unidade 3

151

Uma das diferenas entre a Interveno e o Raet (Administrao Especial Temporria) que no primeiro caso as atividades da instituio 347 ficam suspensas, enquanto que no segundo caso a instituio continua com suas atividades normais. Em ambos os casos os dirigentes da instituio so destitudos se seus cargos. 348 Quanto regulao prudencial, o Banco Central pode aplicar medidas preventivas s instituies financeiras quando identificadas situaes crticas relacionadas situao econmico-financeira, como por exemplo, suspenso de aumento da remunerao dos administradores.

rea 1 - SFN

Mdulo 2

Unidade 3

151

rea 1 - SFN

Mdulo 2

Unidade 3

130 e 131

Entre as medidas prudencias preventivas aplicveis s instituies financeiras e demais instituies autorizadas a funcionar pelo BCB, est 349 includa a possibilidade de suspenso da distribuio de sobras nas cooperativas de crdito, caso sejam identificadas situaes crticas relacionadas a sua situao econmico-financeira. 350 o uso de redes de comunicao redundantes constitui uma medida para dirimir o risco operacional e o de liquidez de uma instituio. O modo de superviso indireta operado pelo Desig, prev os monitoramentos de riscos e de limites operacionais. Estes, visam produzir informaes sobre a solidez do SFN, enquanto aqueles, visam assegurar a higidez do SFN. A superviso direta realizada no mbito do Desup e do Desuc uma atividade considerada contnua e complementar aos trabalhos de 352 inspeo. Medidas macroprudenciais so decises administrativas dos Bancos Centrais que afetam a liquidez para crdito no sistema bancrio e 353 visam controlar o risco sistmico do setor bancrio. 351

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rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN

Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2

Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 4

130 e 131 item VII c 136 137. Apenas o operacional. 140 e 141 o contrrio. Definies esto invertidas. 143 e 144 157

354 355 356 357 358 359 360 361 362

363

364 365 366 367

a execuo das polticas monetria e cambial de competncia exclusiva do bcb. O redesconto bancrio , na prtica, um importante instrumento de poltica monetria O redesconto bancrio , na prtica, um importante instrumento de poltica monetria a execuo das polticas monetria e cambial de competncia exclusiva do bcb desde 1964. Os Bancos Centrais dispem de trs instrumentos clssicos para influenciar os meios de pagamento e implementar suas polticas monetrias: recolhimentos compulsrios; impostos sobre a movimentao financeira; e operaes de mercado aberto. O recolhimento compulsrio a exigncia de que as instituies financeiras mantenham uma frao de seus passivos na conta de reservas bancrias. O recolhimento compulsrio exigido das instituies bancrias deve ser realizado apenas em espcie. As alquotas estabelecidas nos recolhimentos compulsrios guardam relao direta com a capacidade do sistema bancrio para expandir o crdito e a oferta monetria na economia. Obedecidos os limites mximos estabelecidos na legislao, o presidente do Banco Central pode alterar as alquotas de recolhimento compulsrio a qualquer tempo. Durante a crise de 2008, houve fuga de depsitos de instituies bancrias de menor porte para instituies de grande porte. Nesse contexto, o Banco Central procurou promover o alvio da constrio de liquidez. Entre as medidas adotadas na poca, destacam-se os abatimentos do recolhimento de compulsrio e as dedues de depsitos compulsrios direcionados a aquisio de dlares, de forma a compensar os efeitos expansionistas das vendas de reservas internacionais sobre a liquidez domstica e aquisio de ativos de bancos de pequeno e mdio porte. A conta de liquidao junto ao Banco Central facultativa para prestadores de servios de compensao e liquidao considerados sistemicamente importantes. As operaes de mercado aberto so transaes de compra de ttulos pblicos federais com compromisso de revenda realizadas pelo BCB com IFs, denominadas dealers. O Banco Central proibido de financiar os gastos do governo. Deste modo, nas operaes de mercado aberto, o Banco Central pode comprar ttulos do tesouro nacional apenas para refinanciamento da dvida mobiliria federal que estiver vencendo em sua carteira.

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rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN

Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2

Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4

158 158 158 158 158 159 159 159 160

privativa tpico 1.1 tpico 1.1 privativa at 1986; exclusiva depois disso. Os elementos corretos so: recolhimentos compulsrios; operaes de redesconto; e operaes de mercado aberto. Impostos no constam. Instituies bancrias.

1.1.1 recolhimentos compulsrios Diretoria Colegiada

rea 1 - SFN

Mdulo 2

Unidade 4

160

ltimo pargrafo Alterao de "efeitos contracionistas" para "efeitos expansionistas"

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rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN

Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2

Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4

161 162 162 163 163 163

A conta de liquidao obrigatria para essas instituies.

A operacionalizao das operaes de mercado aberto est a cargo do Departamento de Operaes Bancrias e de sistemas de Pagamento 368 Nos trs primeiros meses do Plano Real, utilizou-se o regime de cmbio fixo. O processo de estabilizao da economia brasileira aps o perodo inflacionrio da dcada de 1980 e dos primeiros anos da dcada de 369 1990, inicia-se com a adoo do Plano Real. Nos primeiros trs meses do plano, utilizou-se o regime de cmbio fixo. A partir de outubro de 1994, adotado o regime de cmbio flutuante que, em maro de 1995 trocado pelo regime de bandas cambiais. 370 Um dos elementos bsicos do sistema de metas para a inflao o conhecimento pblico das metas de longo prazo para a inflao. 371 O ndice de preos relacionados s metas para a inflao o IPCA. O CMN, mediante proposta do Ministro de Estado da Fazenda, determinar ndice substituto eventual, na impossibilidade de se aferir o 372 IPCA, no que diz respeito ao regime de metas de inflao. O sistema brasileiro de metas para a inflao foi implementado em outubro de 1994, seis meses aps o lanamento do Plano Real, 373 funcionando como ncora nominal que garantisse a estabilidade de preos da economia. 374 A meta para taxa selic estipulada pelo Copom pode ser alterada pelo Presidente do BCB. Cabe aos membros do Comit de Poltica Monetria decidir, por meio de votao em maioria simples, a meta para a taxa Selic e seu 375 eventual vis. O presidente do Banco Central tem voto de qualidade e pode, no perodo compreendido entre as reunies do comit, alterar ambas as decises, desde que fundamentado em urgncia de conter crises de carter inflacionrio. Cabe aos membros do Copom definir, por meio de voto (maioria simples), a meta para a taxa Selic e seu eventual vis. O presidente do 376 Banco de Central tem voto de qualidade, mas no pode alterar a meta para a taxa Selic, sendo necessria a convocao de reunio extraordinria do Copom. Em um regime de cmbio fixo, com mobilidade internacional de capital, limita-se a capacidade da autoridade monetria influir na quantidade 377 de moeda. Portanto, a poltica monetria passa a ser passiva. No sistema hbrido de cmbio, tambm conhecido como flutuao suja, o Banco Central intervm, quando julgar conveniente, para 378 amenizar a volatilidade excessiva da taxa de cmbio. Um dos atrativos principais do cmbio flutuante, ao menos na teoria, o isolamento entre poltica monetria e transaes com o exterior, 379 no havendo supervits nem dficits externos que pressionem a base monetria. Compete ao Banco Central do Brasil, segundo diretrizes estabelecidas pelo Conselho Monetrio Nacional, fixar as diretrizes e as normas da 380 poltica cambial, inclusive quanto compra e venda de ouro e quaisquer operaes em Direitos Especiais de Saque e em moeda estrangeira. 381 A atuao do BCB como executor da poltica cambial compreende monitoramento do mercado de cmbio e interveno via operaes de compra e de venda de moeda nacional, mediante entrega ou recebimento de moeda estrangeira.

A cargo do Demab Utilisou-se primeiramente o regime de cmbio flutuante. Tpico 1.1.4 Foram invertidos "cmbio fixo" e "cmbio flutuante"

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Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2

Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4

164 165 165 165 169 169

Metas de mdio-prazo.

Res. BCB 2615. Na realidade, o sistema brasileiro de metas para a inflao foi implementado em julho de 1999, seis meses aps o a adoo por parte do Banco Central do regime de cmbio flexvel. Resposta no primeiro pargrafo

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Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2

Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4

169 171 172 172 173

O presidente pode alterar a taxa Selic no mesmo sentido do vis (se houver) sem necessidade de reunio extrordinria do Copom. Apesar do nr. da pgina, o gabarito est correto mesmo.

Citao de Simonsem e Cysne (1995). Compete ao Conselho Monetrio Nacional, segundo diretrizes estabelecidas pelo presidente da Repblica, fixar as diretrizes e as normas da poltica cambial. A atuao do BCB como executor da poltica cambial compreende monitoramento do mercado de cmbio e interveno via operaes de compra e de venda de moeda ESTRANGEIRA, mediante entrega ou recebimento de moeda NACIONAL. Item 2.1.3 - 1 pargrafo Antes mesmo da crise o BCB fez isso.

rea 1 - SFN

Mdulo 2

Unidade 4

174

Desde julho de 2001, a poltica de investimentos das reservas internacionais visa ao hedge (proteo) cambial do passivo externo soberano. 382 A preocupao, considerando objetivos estratgicos de longo prazo, atender aos compromissos externos soberanos e reduzir a exposio do pas a oscilaes cambiais. O Banco Central comeou a diminuir sua exposio em euro e aumentar o investimento em ativos denominados em dlares norte 383 americanos logo aps a ecloso da crise europia. 384 Dentre as principais moedas que compe as reservas internacionais brasileiras, esto o dlar americano, o dlar canadense e o euro. Atualmente, as reservas internacionais so divididas em 4 carteiras que cumprem papis distintos no processo de investimento: de Ouro, de Curto Prazo, de investimento e de FX. 386 A tendncia na administraao das reservas no mercado de cmbio o monitoramento dirio dos riscos de crdito e operacional. 385

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rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN

Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2

Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4

180 181 181 181 183

A FX no mais utilizada. A independncia concedida em 1995 ao Banco Central do Zimbabwe NO assegurou nveis de inflao baixos. Esse um do exemplos que evidenciam que arcabouos institucionais, jurdicos e at aspectos culturais em relao averso podem se sobrepor independncia/autonomia como fator preponderante para uma inflao baixa. Autonomia do Banco Central do Brasil Autonomia do Banco Central do Brasil

387 A independncia concedida em 1995 ao Banco Central do Zimbabwe assegurou nveis de inflao baixos.

rea 1 - SFN

Mdulo 2

Unidade 4

186

Tanto o presidente quanto os diretores do Banco Central do Brasil possuem mandatos fixos, no podendo ser destitudos dos seus cargos a qualquer momento. Tanto o presidente quanto os diretores do Banco Central do Brasil no possuem mandato fixo, podendo ser destitudos dos seus cargos a 389 qualquer momento. 388

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rea 1 - SFN rea 1 - SFN

Mdulo 2 Mdulo 2

Unidade 4 Unidade 4

188 188

390 391 392

Com relao ao Projeto de Lei do Senado (PLS) n 102/2007, julgue a assertiva a seguir: Tal dispositivo prev mandato fixo de 6 anos para o Presidente e os Diretores do Banco Central do Brasil, eliminando a possibilidade de demisso ad nutum pelo Presidente da Repblica. De acordo com a lei Complementar 101/2000, correto afirmao de que a fim de refinanciar a dvida mobiliria federal que estiver vencendo em sua carteira, o Banco Central pode comprar ttulos diretamente emitidos pela Unio. A funo de executor da poltica monetria e cambial no requer a aquisio e a manuteno de ativos em moeda estrangeira e/ou ouro. Essa funo requer somente a utilizao de operaes de swap referenciadas em taxas de juros e variao cambial para assegurar a estabilidade da economia. Apesar de ter adotado o regime de cmbio flutuante desde a crise de 1999, o Banco Central continua realizando poltica cambial para assegurar o funcionamento regular deste mercado, diminuindo excesso de volatilidade na taxa de cmbio e evitando situaes de falta ou excesso de liquidez. A gerncia ativa das reservas internacionais brasileiras est a cargo do Departamento das Reservas Internacionais (Depin), do Banco Central do Brasil. O controle externo da administrao das reservas est a cargo da CGU, do TCU e de uma empresa de auditoria externa contratada. Na administrao do risco das reservas internacionais brasileiras, o risco de crdito avaliado, dentre outras formas, pelo modelo VAR, tendo por moeda-base o dlar americano

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rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN

Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2

Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4

190

artigos 12, 13 e 15 do PLS 102/2007, citados nos dois primeiros pargrafos da pgina.

162 e 163 1.1.3 Operaes de mercado aberto. Penltimo pargrafo. 171-172 Tpico 2 Funo do Banco Central como executor da poltica cambial

393

rea 1 - SFN

Mdulo 2

Unidade 4

Em um regime de cmbio flutuante, o Banco Central no tem compromisso em 172, 174 sustentar a taxa de cmbio (pag 172), porm continua atuando no mercado de cmbio com os objetivos descritos (pgina 174). 179 e 180 183 199 200 200 201 203 216 223 225 232 208/209 38 / 39 0 13 15 15 15 15 15 15 16 16 16 16 16 16 16 16 16 17 17 17 17 18 19 19 20 20 21 21 definido pela alta Administrao. O objetivo fundamental das organizaes do setor privado dado POR QUEM A CONSTITUIU. 1.2 Administrao Pblica e privada: similaridades e diferenas 1.2 adm publica e privada - similaridades e diferenas. No lugar de "planejamento", o certo seria "gesto". Administrao Pblica e provada: similaridades e diferenas Administrao Pblica e privada: similaridades e diferenas As metas so estabelecidas juntamente com os objetivos e finalidades. O desdobramento do planejamento a "traduo" da estratgia para os nveis ttico e operacional. Definio de,planejamento. Tpico: Adm, planejamento e gesto: conceitos gerais no execuo e sim implantao 1.1.5 Federal Reserv Banks Errado: O BCE s descumpriria a proibio estatutria de financiar os governos se adquirisse esses ttulos no mercado primrio. promovido pelo FMI A linha de crdito que utilizada para fornecer rpida assistncia financeira para pases-membros afligidos por desastres naturais ou conflitos o Rapid Credit Facility. tpico 2.3 Funes do Banco Popular da China (BPC) O Banco Central Europeu classificado como tipo alemo pois no se encontra vinculado aos rgos e organismos da Unio Europia. Modelos de Bancos Centrais

394 395

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rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 1 - SFN rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica

Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2

Unidade 4 Unidade 5 Unidade 5 Unidade 5 Unidade 5 Unidade 5 Unidade 5 Unidade 5 Unidade 5 Unidade 5 Unidade 5 Unidade 5 Unidade 2

396 Os Bancos Centrais podem ser classificados, quanto aos seus objetivos e desenho institucional, em dois tipos: o alemo e o anglo-francs. 397 O modelo de banco central do Banco Central Europeu o modelo alemo. Alm do Banco Central do Brasil, so exemplos de bancos centrais do tiplo anglo-francs o FED, o Banco Popular da China e o Banco 398 Central Europeu, vinculados ao Congresso, ao vice-premier e gesto da Unio Europia, respecitvamente. 399 O FOMC o rgo do FED responsvel por determinar o nvel de exigncia dos depsitos compulsrios. correto afirmar que todos 12 Federal Reserv Bank so membros do Bank for International Settlements (BIS), alm disso, todos possuem 400 mesas de operaes de ttulos e de cmbio. Diante da crise do Euro, o BCE no adquiriu ttulos de governos nos mercados secundrios com o objetivo de manter seus valores e o 401 acesso ao crdito, pois descumpriria sua proibio estatutria de financiar os governos. Dessa forma pode-se considerar que essa proibio estatutria foi mais um agravante da crise. 402 Surveillance um processo promovido pelo BIS de monitoramento e consulta sobre polticas econmicas dos pases membros. O Standby Credit Facility uma linha de crdito criada em 2009 em substituio a High-Access Component of the Exogenous Shocks 403 Facility. uma linha que pode ser utilizada de forma precaucional. tambm utilizada para fornecer rpida assistncia financeira para pases-membros afligidos por desastres naturais ou conflitos. 404 O BID (Banco Internacional de Desenvolvimento) classifica-se em dois tipos: membros no muturios e membros muturios. 405 Dentre as funes do Banco Popular da China, est a produo de estatsticas financeiras, estudos, anlises e previses. As sociedades corretoras de ttulos e valores mobilirios (SCTVM), por ter como um de seus objetivos operar com os certificados de 406 depsitos de aes, so supervisionadas pela CVM. No BCB, o processo cclico e abrangente de gesto, retratado pela expresso planejamento e gesto estratgica, se divide em formulao, 407 desdobramento, execuo e controle. 408 O setor pblico um nicho genrico da atuao gerencial A gesto corresponde ao processo racional de definio de diretrizes, servindo de guia ou orientao para a ao, contrapondo-se a 409 tempestividade e improviso na escolha das condutas ou procedimentos a serem adotados O planejamento pode ser definido como um processo em que um grupo de pessoas define objetivos, estratgias ou prioridades para um 410 horizonte temporal no definido, envolvendo apenas o nvel hierrquico da alta administrao. 411 A Administrao um sistema e tambm um processo que se realiza por meio do planejamento, integrao, anlise e avaliao. 412 A gesto uma das funes gerencias Administrao. 413 Embora o planejamento defina objetivos e finalidades para a organizao, as metas so estabelecidas no desdobramento do planejamento. 414 415 416 417 418 419 420 421 422 423 424 425 426 427 428 429 430 431 432 433 434 A gesto corresponde ao processo racional de definio de diretrizes, servindo de guia ou orientao para a ao, contrapondo-se a tempestividade e improvisao na escolha das condutas ou procedimentos a serem adotados. Planejamento pensar os meios para um determinado fim , e gesto o conjunto de prticas e de atividades que busca integrar as funes gerais da administrao. So elementos-chave das organizaes: estratgia da organizao, componentes internos e relacionamentos externos. A Adm. Pblica e privada so fundamentalmente iguais somente naqueles aspectos que so menos importantes. O planejamento pode ser compreendido como um conjunto abrangente de ritos e prticas que visam planejar, organizar, liderar e controlar recursos, pessoas e processos, a fim de alcanar objetivos estabelecidos pela organizao. O planejamento pode ser compreendido como um "conjunto de prticas e de atividades" que busca integrar as funes gerais da administrao. so similaridades entre a administrao pblico e a administrao privada: as funes gerais da administrao, os elementos-chave da organizao e o desafio apresentado aos gestores. A Administrao Pblica se assemelha a privada somente nos aspectos menos importantes, ou seja, os mais comuns a qualquer tipo de organizao A Administrao Pblica e a privada so fundamentalmente iguais somente nos aspectos menos relevantes: funes gerais, elementoschaves e desafio apresentado aos gestores. A administrao publica e a privada so fundamentalmente iguais nos aspectos mais importantes: funes gerais, elementos-chave, desafios apresentados aos gestores. O tipo da organizao e o beneficirio final so similaridades entre o setor pblico e o privado. A lgica do empreendimento gerencial, nos dias atuais, prevalece tanto na Administrao Pblica quanto na iniciativa privada. 1. No que se refere s organizaes pblicas e privadas, pode-se afirmar que no setor privado prevalece o interesse particular de quem constitui a organizao, no se sujeitando a tantas regras formais internas de conduta. Estrategia, no mbito das organizaes, usualmente definida como um conjunto de decises tomadas pelas reas operacionais e tticas sobre o futuro da organizao. O objetivo fundamental das organizaes do setor privado dado pelos seus consumidores, enquanto que no setor pblico, o objetivo fundamental est previamente fixado na sua respectiva Constituio. Diferentemente do setor privado, as aes do setor pblico possuem impacto limitado, atingindo um menor nmero de pessoas. Na realidade do setor pblico, suas instituies podem optar por deixar de prestar determinados servios Estratgia um conjunto de decises tomadas pela administrao sobre a situao atual de sua organizao. A estratgia representa uma escolha,um caminho selecionado, entre os que podem ser trilhados pela organizao. o desdobramento da estratgia faz parte da gesto estratgica, a qual assegura o cumprimento da misso da organizao. O planejamento estratgico consiste no planejamento das questes fundamentais da organizao.

Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1

Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1

435 436 437 438 439 440 441 442 443 444 445

Pode-se afirmar que gesto estratgica um esforo disciplinado de definio e reviso peridica das principais decises sobre o que uma organizao deve fazer para alcanar a sua viso de futuro. A misso orienta as prticas internas e consolida a conduta que se espera dos seus membros, foca-se, portanto, nas questes comportamentais da organizao. A misso uma declarao um pouco etrea, mas de grande impacto sobre os membros da organizao. a) Viso efeito e a estratgia um conjunto de causas. A viso efeito e a estratgia um conjunto de causas O conceito de cadeia de valor baseia-se em um modelo de gerenciar a empresa com foco no encadeamento de atividades no qual o produto de uma serve de insumo para outra, no sendo relacionado as estratgias de minimizao dos custos. Uma das formas de se orientar uma organizao, com foco na criao de valor para os beneficirios de seus produtos e servios, implantar o que se chama de gesto da cadeia de valor. A cadeia de valor do BCB est estruturada em processos dos nveis 1, o menos agregado, a 5, o mais agregado. A cadeia de valores de uma empresa um sistema de atividades interdependentes conectadas por elos, em estes surgem quando a maneira como uma atividade desempenhada afeta o custo ou a eficcia de outras. A cadeia de valores de uma empresa um sistema de atividades interdependentes conectadas por elos, em estes surgem quando a maneira como uma atividade desempenhada afeta o custo ou a eficcia de outras. O BCB passou oro um grande esforo de mapeamento de sua cadeia de valor, estruturada em processos do nveis 1, o menos agregado, ao nvel 5, o mais agregado.

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Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1

22 22 22 22 22 23 23 24 24 24 24

Trata-se do conceito de Planejamento Estratgico.

tpico 2.1.1

446 A cadeia de valor envolve apenas os processos finalisticos, ou seja, aqueles que afetam o negcio a empresa. A busca pela excelncia na gesto pblica um tema que vem sendo discutido pela organizaes nos ltimos anos. Nesse sentido, possvel apontar como marco na na disseminao da cultura do planejamento no BCB o Encontro de Administrao Estratgica ocorrida em 1988. O elemento central da gesto do Banco Central o Planejamento Estratgico. A partir de 1988, o grau de formalizao do planejamento no BCB aumentou. Ao se separar planejamento e ao, isolam-se as contribuies dos trabalhadores de nvel operacional, o que indesejvel para o planejamento estratgico. Iniciado em 2009, o "Projeto Mais" visou injetar melhores prticas gerenciais no BCB. Os fatores-chave de sucesso para o planejamento so patrocinador interno, um gestor com efetivo domnio do processo de planejamento e uma equipe dedicada ao planejamento. No Banco Central, os processos de planejamento estratgico e de gesto estratgicas, apesar de bem definidos da teoria, so, na prtica, um movimento s, cclico e que se retroalimenta. No planejamento estratgico do BCB, o estabelecimento das orientaes estratgicas ocorre na etapa chamada "desdobramento". No Banco Central existe um processo linear e abrangente de gestao, que se divide nas etapas em quatro etapas

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24

A cadeia de valor : o conjunto interligado de todas as atividades que criam valor, desde uma fonte bsica de matria prima ou informao, passando por fornecedores e insumos, at a entrega do produto ou servio s mos do cliente final

447 448 449 450 451 452 453 454 455

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Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1

Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1

25 25 25 26 26 26 26 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 27 O processo cclico de gesto do Banco Central se divide nas etapas de Formulao - anlise da situao atual e projeo de uma situao futura -, Desdobramento - detalhamento, "traduo" das orientaes em aes estratgicas - , Implantao - execuo das aes estratgicas - e Controle monitoramento, avaliao e ajuste. As orientaes estratgicas no a etapa que se define as aes. Essa definio na fase de desdobramento. Definio de Objetivos estratgicos, no de orientaes. Tpico 2.3 2.3 Formulao , Desdobramento , Implantao e Controle so as etapas de Planejamento e Gesto Estratgica do BCB. 2.3 Processo cclico do planejamento e gesto estratgica o processo e circular Errado. As 4 etapas so: formulao, desdobramento, implantao e controle. O elemento central da gesto do Banco Central a Cadeia de Valor. Tpico 2.3

456 O processo de gesto/planejamento estratgico do BCB dividido em 4 etapas: planejamento, desdobramento, execuo e monitoramento. O processo cclico de planejamento e gesto estratgica do BCB subdivide-se em 4 etapas: formulao, desenvolvimento, implantao e controle. No BCB, um processo cclico e abrangente de gesto, retratado pela expresso planejamento e gesto estratgica, se subdivide nas 458 etapas: planejamento, desdobramento, implantao e controle. 457 459 Formulao , Desdobramento , Liderana e Controle so as etapas de Planejamento e Gesto Estratgica do BCB. 460 O planejamento e gesto estratgica do BCB se subdivide em 4 etapas: Formulao, Desdobramento, execuo e encerramento. 461 O planejamento e gesto estratgica no BCB se subdivide nas etapas de formulao, planejamento, implantao e controle. 1. No Banco Central do Brasil h um processo cclico e abrangente de gesto que engloba a etapa de Desdobramento, no qual analisada 462 a situao atual da organizao e projetada sua situao futura, por meio do estabelecimento de orientaes estratgicas para um ciclo de mais longo prazo. 463 No BCB, existe um processo cclico e abrangente de gesto, que se subdivide em: formulao, desdobramento, implantao, controle. 464 No Banco Central, o processo cclico e abrangente de gesto se subdivide nas etapas de formulao, desdobramento, implantao e controle.

465 O processo de Planejamento e Gesto Estratgica do BCB segue as etapas de formulao, desdobramento, implantao e controle.

466

No Banco Central do Brasil, o planejamento e gesto estratgica se subdividem nas etapas de Anlise, Desdobramento, Execuo e Controle.

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27

467 Z Orientaes estratgicas so os resultados especficos e verificveis, definidos pela organizao, que norteiam os esforos necessrios a concretizao da viso. reviso das orientaes estratgicas do BCB sucedem a verificao dos processos da cadeia de valor, bem como a verificao da 469 estrutura organizacional. 1) A agenda estratgica do Banco pode incluir novas aes consideradas estratgicas pela Diretoria colegiada, ao longo do perodo do ciclo 470 de planejamento estratgico, promovendo e possibilitando ajustes na estratgia do Banco Central. 468 471 O conjunto formado pelas orientaes estratgicas, prioridades estratgicas e aes estratgicas considerado o Plano Estratgico do BCB Planejamento, desdobramento, formao da agenda estratgica e do plano estratgico do Banco do Brasil apoiado por um sistema informatizado chamado Sistema de Planejamento e Gesto. No processo de Gesto Estratgica do BCB, o desdobramento realizado de cima para baixo e o monitoramento realizado de baixo para 473 cima. Nesse caso, tem-se uma particularidade que a composio da Agenda Estratgica do banco, acompanhada diretamente pelo diretor ou pela Diretoria Colegiada, devido sua relevncia. 472 474 O conjunto formado pelas orientaes estratgicas, prioridades estratgicas e agenda estratgica considerado o Plano Estratgico do BCB 475 Os valores organizacionais do BCB so tica, excelncia, compromisso social, responsabilidade com a instituio e foco em resultados. 476 Um dos objetivos estratgicos do BCB aprimorar a governana, a estrutura e a gesto da instituio.

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28 28 28 29 29 29 29 29 30 31

2.3

477 Um dos valores organizacionais do BCB assegurar a solidez e o regular funcionamento do Sistema Financeiro Nacional 478 A misso do Banco Central, em consonncia com o planejamento de longo prazo, se mantm inalterada desde 1988. 479 Misso, viso de futuro, valores organizacionais e objetivos estratgicos so consideradas orientaes estratgicas. Promover a eficincia do Sistema Financeiro nacional e a incluso financeira da populao no se constitui um objetivo estratgico do 480 Banco Central do Brasil. 481 Trabalhar pela incluso financeira da populao um desafio posto hoje para o Banco Central do Brasil. A emisso ocorre quando o BCB entrega papel-moeda para os bancos por meio de dbito em sua conta de reservas bancrias, para 482 atender s necessidades de saques dos seus clientes. A Administrao Pblica e a Administrao Privada so fundamentalmente iguais, mas as suas diferenas aumentaram com o passar dos 483 anos. Existem muitas diferenas entre a administrao nos setores pblicos e privado, entre elas, pode-se destacar o tipo de organizao e o 484 desafio apresentado aos gestores. 485 As principais diferenas entre a atuao da Administrao Pblica e Privada so o tipo de organizao, o beneficirio final, os principais objetivos, o impacto das decises, as demandas, longevidade das organizaes e a obrigatoriedade da prestao de servio.

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Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1

Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2

31 31 31 31 32 91 16 e 17 16/17 17-19 20 e 21 27/28 pag 27 Pag. 15 pag. 25 pag. 30 pg. 29 0 15 40 44 44 44 45 45 45 45 45 46 46 46 47 47 48 48 48 48 48 50 50 50 50 50 52 52 52 52 52 53 53 53 53 53 54

Foi citado um objetivo estratgico, e no um valor organizacional do banco. Ultimo paragrafo.

01/02/2014 Nessas organizaes cabe um desafio comum, qual seja integrar os elementoschave de modo a se alcanar resultados. Tpico 1.2 Administrao Pblica e Privada: similaridades e diferenas tpico 2.1 A formulao das orientaes estratgicas se d num intervalo de 4 a 5 anos e onde se estabelece misso, viso, valores e objetivos estratgicos do BCB para um horizonte de tempo plurianual.

486 Estratgia o conjunto de prticas existentes na organizao para coordenar a execuo do planejamento que fora definido. 487 488 489 490 491 492 493 494 495 496 497 498 499 500 501 No BCB, a formulao e a reviso das orientaes estratgicas, ocorre a cada dois anos e trata do estabelecimento da misso, da viso, das metas estratgicas e das prioridades de investimento. No Banco Central do Brasil, existe uma processo cclico e abrangente de gesto, retratado pela expresso planejamento e gesto estratgica, que se subdivide nas seguintes etapas: formulao, desdobramento, implantao e controle. Dois pontos so fundamentais para o servidor que ingressam no setor pblico: planejamento e gesto. A busca pela excelncia na gesto do Banco Central do Brasil tem sido recentemente discutida, sobretudo em termos de planejamento e gesto. Em relao aos valores organizacionais, o valor tica para o Banco Central significa agir tendo a tica como compromisso e o respeito como atitude nas relaes com servidores, colaboradores, fornecedores, parceiros, usurios, comunidade e governo. No BCB o desdobramento realizado de baixo para cima, enquanto o monitoramento realizado de cima para baixo. O departamento responsvel por elaborar propostas de legislao e normas prudenciais que se apliquem de forma especfica a produtos e servios financeiros o Dereg. A funo planejamento diz respeito a tentativa de antecipar "situaes futuras desejadas" e prescrever os melhores meios possveis para alcan-las. O rgo responsvel pela gesto do comportamento organizacional, gesto por competncia e gerenciamento da cultura organizacional o Depes. Existem 9 diretorias no BCB A meta da taxa SELIC definida em comit com o presidente do BCB em conjunto com as 8 diretorias dessa autarquia federal. A Diretoria Colegiada do Banco Central composta por at 9 membros, nomeados pelo presidente da Repblica, aps aprovao do Congresso Nacional O Gabinete da Presidncia responsvel por organizar as agendas do presidente e assessor-lo em assuntos diversos. Cabe ao presidente do BCB decretar liquidao extrajudicial em instituies submetidas fiscalizao do BCB. A Aspar funciona como uma ponte entre o BCB e a Procuradoria Geral da Repblica

(2 Pargrafo) 3 pargrafo Conceito de Responsabilidade Social 2 pargrafo o Denor

O orgao que realiza estas atividades Depog So

502 A Deliq decreta liquidao extrajudicial e administrao especial temporria em instituies submetidas fiscalizao do Banco Central. 503 504 505 506 507 508 509 510 511 512 513 514 515 516 517 518 519 520 521 522 523 524 525 A Procuradoria - geral do BCB prove todo o suporte jurdico necessrio para que o BCB desempenhe suas funes legais e pertence rea do diretor de administrao. Cabe ao Departamento de Atendimento Institucional (Deati) a anlise das manifestaes dos cidados relativas atuao do BCB, dandolhes a destinao adequada e monitorando a qualidade das respostas oferecidas aos cidados. A anlise das manifestaes dos cidados relativas atuao do BCB papel da Deati. A Audit, apesar de ser uma auditoria interna, tambm realiza a auditoria do Centrus. A Sucon est inserida na estrutura da Secre 1. A Diretoria Colegiada responsvel por aprovar proposta de realizao de concurso pblico para provimento de cargos das carreiras do Banco Central. O Deinf administra a contabilidade e efetua pagamentos e recebimentos em moeda local. A administrao do patrimnio Imobilirio e dos materiais permanentes e de consumo funo do Decap. A administrao do patrimnio Imobilirio e dos materiais permanentes e de consumo funo do Decap. c) Deinf possui fbrica de software em Salvador, So Paulo e Belo Horizonte. A Deafi presta informaes a respeito do cumprimento de obrigao tributria principal e acessria. Entre as principais atribuies do DEPES , est a elaborao do Plano Anual de Capacitao que tem por objetivo promover o desenvolvimento dos servidores do BCB. O Depog o responsvel por formular e propor polticas e prticas de gesto de comportamento organizacional. O Depes - departamento de gesto de pessoas, responsvel por formular e propor polticas e prticas de gesto do comportamento organizacional, que compreendem a gesto por competncias, o gerenciamento de cultura organizacional e se clima organizacional.

Presidente

responsabilidade do Dirad

Funcao da UNIBACEN

Apesar dessas serem atribuies ligadas a pessoas, o responsvel o Depog, e no o Depes. Depor

A Comun responsvel pela atualizao do regimento interno. O Depes o responsvel principal por formular e propor polticas e prticas de gesto do comportamento organizacional. O departamento responsvel por administrar as contas dos organismos internacionais mantidas junto ao BCB o Derin. O Derin administra as contas dos organismos internacionais mantidas junto ao BCB As Gerncias Administrativas Regionais podem conceder exonerao, de ofcio, a servidores lotados na respectiva praa. O Derin responsvel por articular o relacionamento institucional. A Gerin valida as diretrizes referentes s negociaes envolvendo servios financeiros e investimentos Compete Aspar gerir o processo de atendimento das demandas do Poder Legislativo. Cabe ao Derin negociar, elaborar e executar convnios e acordos de cooperao com autoridades de superviso do exterior. 1) As atividades realizadas pela Diretoria de Fiscalizao (DIFIS) incluem o afastamento cautelar de administradores de instituies 526 submetidas fiscalizao do BCB. 527 O afastamento cautelar de administradores de instituies financeiras submetidas fiscalizao do BCB feito pelo Diretor de Fiscalizao. O Decon encarregado de gerir o processo de atendimento das demandas dos poderes Legislativo, Executivo e Judicirio, bem como 528 aquelas oriundas do Ministrio Pblico e da Advocacia - Geral da Unio, a ser prestado pelas Instituies financeiras e de promover o atendimento a essas demandas. O Desig, Departamento de Monitoramento do Sistema Financeiro, administra convnios ou acordos de intercmbio de informaes de 529 interesse da rea de Fiscalizao.

Direx topico 4.3.1 funo do Difis

530 2. O Degef coordena os processos de planejamento, oramento e gesto das unidades subordinadas ao diretor da Fiscalizao. O Departamento de Monitoramento do Sistema Financeiro (Desig) administra convnios ou acordos de intercmbio de informaes de 531 interesse da rea de Fiscalizao com rgos e entidades no pas. 532 A Deseg realiza a preveno lavagem de dinheiro e combate ao financiamento do terrorismo. Compete Diorf submeter Diretoria Colegiada propostas de decretao de liquidao extrajudicial de instituies sob regime de 533 interveno 534 O DESUP o departamento responsvel pela superviso das instituies financeiras bancrias e bancos cooperativos. 535 A Difis submete Diretoria Colegiada proposta de prorrogao do regime especial. 536 537 A gerncia executiva realiza assessoramento imediato aos diretores e ao presidente. Seu titular ocupa a funo comissionada de chefe de gabinete do presidente. Os bancos cooperativos nao fazem parte do rol de instituies supervisionadas pelo departamento de superviso de bancos e conglomerados bancrios (desup)

C C E C E E E C C E E C E E C C C C C E E E E E E C C E E E C C E E E C E C E E C E E

rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica

Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1

Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2

54 54 54 55 55 55 55 55 56 57 57 57 57 57 58 58 58 58 59 59 59 59 60 60 61 61 63 63 64 65 65 65 65 65 77 77 45 e 53 46 e 53 46/47 47 e 50 49, 50 52, 60 e 61 53/54

Tpico 4.3.2 4.3.3 Decon

bancos cooperativos so supervisionados pelo DESUC A Difis prope a decretao, porm a proposta da prorrogao competncia da Diorf.

Texto do desup, assim como os bancos cooperativos, tambm as administradoras de consorcio vinculadas aos conglomerados bancrios nao entram no rol de superviso deste departamento. A DINOR que responsvel pela regulao rea do Diretor de Regulao do Sistema Financeiro

538 O Deorf responsvel por conduzir os processos de privatizaes de instituies financeiras. 539 A Dereg responde por assuntos relativos rea de regulao do SFN. 540 So departamentos componentes da Dinor: o Denor e o Deorf. A rea do Diretor de Regulao do Sistema Financeiro composta pelo Departamento de Regulao do Sistema Financeiro e pelo 541 Departamento de Regulao Prudencial e Cambial Entre as atribuies do Departamento de Regulao Prudencial e Cambial (DEREG) est o de desenvolver a poltica regulatria e elaborar 542 propostas de legislao e normas aplicveis s instituies financeiras. A Dinor, que responde pelos assuntos relativos regulao do SFN, engloba dois departamentos: Dereg e Denor. Enquanto o primeiro 543 desenvolve a poltica regulatria e elabora propostas de legislao e normas aplicveis s instituies financeiras, o segundo desenvolve a poltica regulatria e elabora propostas de legislao e normais prudenciais de carter geral. Cabe ao Departamento Econmico (Depec) credenciar entidades do setor pblico para contratao de operaes de crdito externo, nas 544 condies estabelecidas pelo BCB. 545 O DEPEC o responsvel por credenciar entidades do setor pblico para contratao de operaes de crdito externo. 546 O Departamento de Regulao Prudencial e Cambial tambm elabora proprostas de legislao e normas relativas ao mercado de cmbio. 547 O Depec credencia entidades do setor pblico para contratao de operaes de crdito externo. O Gerin o departamento responsvel por aprovar os trabalhos de pesquisa de expectativas de mercado a ser apresentados mensalmente 548 ao Copom. GERIN eh a gerncia responsvel pelo atendimento aos investidores domsticos e estrangeiros, bem como 'as autoridades de outros 549 governos. 550 O GERIN compe a DIPOM. O Derin, Departamento de Relacionamento com Investidores e Estudos Especiais, presta atendimento aos investidores domsticos e 551 estrangeiros, bem comoa s autoridades de outros governos e de organismos multilaterais. 552 Cabe ao Demab assessorar e operacionalizar a poltica cambial. 553 554 555 556 557 558 559 560 561 562 563 564 565 566 567 568 569 570 571 572 O Departamento de Reservas Internacionais (Depin) executa convnios celebrados com a CVM para realizao de leiloes de compra e venda de moeda estrangeira para investimentos no exterior. atribuio do Demap, entre outras, administrar o patrimnio histrico do BCB O Depef administra o patrimnio numismtico do BCB sob sua guarda. No BCB, alm da diretoria colegiada, nvel hierrquico mais alto, a estrutura pode ter at quatro nveis hierrquicos No BCB, alm da Diretoria Colegiada, nvel hierrquico mais alto, a estrutura tem mais quatro nveis hierrquicos: unidade, gerncia, subunidade e servio O Departamento uma unidade com pelo menos um processo de trabalho A gerncia executiva representa o terceiro nvel hierrquico do BCB, abaixo do chefe de unidade. A Secretria-Executiva responsvel por realizar consultoria e assessoramento imediato ao presidente e aos diretores. A criao do nvel de gerncia somente recomendada onde exista grande quantidade de processos de trabalho. A gerncia representa o quarto nvel hierrquico do BCB, abaixo do chefe da unidade. A subunidade estrutura o nvel operacional das unidades. Na fase de mapeamento do estado atual do processo onde ocorre a identificao do atores: donos, gestores, executores, unidades envolvidas. Na fase de mapeamento do estado atual que ocorre a elaborao do Diagrama de Escopo e Interface (DEIP). Cabe Difis decretar o afastamento cautelar de administradores de instituies submetidas fiscalizao do BCB. Enquanto a Audit, unidade responsvel por realizar os trabalhos de auditoria nas atividades do BCB, centraliza o atendimento dos pedidos do TCU e CGU, o Decon, departamento de superviso de conduta, encarregado de gerir o processo de atendimento ao MP e a AGU. Compete primordialmente Coger instaurar sindicncias, analisar denncias relacionadas atuao dos servidores do BCB e atuar como secretaria da Comisso de tica do BCB. O DEPOG (Departamento de Planejamento, Oramento e Gesto) gere e atualiza o "Manual de Normas e Instrues do Banco Central" (MNI). O Departamento de Gesto de Pessoas - DEPES - apresenta como uma de suas funo a gesto da folha de pagamentos do Banco Central, ao passo que o Departamento de Planejamento, Oramento e Gesto - DEPOG - responsvel pelo gerenciamento da cultura e do clima da organizao. O Direx, dentre outras competncias, coordena a avaliao da conjuntura internacional e dos seus possveis desdobramentos. O Deati, o Comum e o Depef so unidades que compem sua rea de atuao. Cabe ASPAR, Assessoria Parlamentar, diretamente vinculada Presidncia do BCB, o atendimento das demandas dos poderes Executivo, Legislativo e Judicirio, bem como daquelas oriundas do Ministrio do Pblico e da Advocacia Geral da Unio.

atribuio do Departamento de Regulao do Sistema Financeiro (DENOR) Definies dos departamentos esto invertidas.

O correto seria departamento ao inve's de gere^ncia O GERIN compe a DIPEC. Compem a DIPOM - DEPIN, DEBAN, DEMAB. A sigla da unidade Gerin. Derin o departamento de assuntos internacionais. Errado- tal funo cabe ao Depin (departamento das reservas internacionais). Convnios celebrados com a STN.

06/02/2014

O Departamento uma unidade com mais de um processo de trabalho. Hierarquia e componentes organizacionais

a Difis prope e o presidente decreta

Compete Sucon atuar como secretaria da Comisso de tica do BCB.

Pode ser batido, mas sempre bom lembrar que o DEPES no responsvel pelo gerenciamento da cultura e do clima da organizao. No o Direx. e sim o Direc que tem o Deati, o Comun e o Depef como unidades de sua rea. O DECON, Departamento de Superviso de Conduta, vinculado rea do Diretor de Fiscalizao DIFIS que tem esta atribuio. A DIREX - rea do Diretor de assuntos internacionais e de Gesto de Riscos Corporativos compreende a DERIN- Departamento de Assuntos Internacionais e a DERIS - Departamento de Riscos Corporativos e Referncias Organizacionais.

A rea do Diretor de Assuntos Internacionais e de Gesto de Riscos Corporativos ( DIREX) compreende duas unidades/departamentos : 573 Derin- Departamento de Assuntos Internacionais e o DEPIN - Departamento de Reservas Internacionais. De acordo com o Regimento Interno do BCB, na sua estrutura integram os seguintes rgos colegiados : Comit de Poltica MonetriaCOPOM, Comit de Estabilidade Financeira - COMEF, Comisso de tica do Banco Central do Brasil -CEBCB e o Comit de Segurana COSEG . A Coger exerce as atividades de rgo seccional do Sistema de Correio do Poder Executivo Federal. A Audit no realiza auditoria na Fundao Banco Central de Previdncia Privada (Centrus). A responsabilidade pela elaborao do plano anual de capacitao do Departamento de Gesto de Pessoas (Depes).

rea 2 - Gesto Estratgica

Mdulo 1

Unidade 2

pag 52

574 575 576 577

C C E E

rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica

Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1

Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2

pag 62 pag. 46 pag. 46 pag. 50

Depog

578 A poltica de gesto de comportamento do modelo de gesto por competncias proposto pelo Depog. 579 de responsabilidade da rea de poltica monetria a administrao do Sistema de Especial de Liquidao e de Custdia. 580 O Comit de Estabilidade Financeira (Comef) atua no sentido de prevenir o risco sistmico. Entre as diversas atribuies do Conselho de Recursos do Sistema Financeiro Nacional est a de impor penalidades por infrao 581 legislao cambial, de capitais estrangeiros, de crdito rural e industrial. Um processo de trabalho um conjunto de atividades logicamente inter-relacionadas, que envolve diversos tipos de recursos, transformam 582 insumos e produtos, agregam valor, produzem resultados, mas nem sempre atendem s demandas de clientes. 3. A gesto de processos um conjunto de atividades logicamente inter-relacionadas que transformam insumos em produtos, agregam 583 valor e produzem resultados e atendem s demandas de cliente. Um processo de trabalho se caracteriza por ser mensurvel, possuindo pontos de controle e medidas de eficincia e eficcia, mas no 584 permite o acompanhamento ao longo da sua execuo. 585 desejvel que um processo de trabalho tenha requisitos claramente definidos 586 Uma das caractersticas do processo do trabalho ter efetividade quanto s relaes com usurios e fornecedores. 587 So desejveis a um processo de trabalho caractersticas como ser gerencivel, efetivo, permanente, fixo e mensurvel O conjunto e inter-relao dos processos de uma organizao explica como as atividades so desempenhadas na instituio, desde a 588 relao com o fornecedor at a entrega do produto para o cliente final. Esse o conceito de cadeia de valor. A gesto de processos de trabalho no BCB compreende promover o monitoramento e a avaliao de desempenho dos processos de 589 trabalho. O dono do processo o responsvel pela implementao e melhoria contnua do processo, desdobrando as metas em itens mensurveis e 590 definindo aes de melhoria. Gesto de Processos o conjunto de atividades de documentao, integrao, monitoramento, avaliao e melhoria contnua de cada 591 processo da organizao. 592 A cadeia de valor do BCB est estruturada em processos dos nveis 1, o menos agregado, a 5, o mais agregado. O gestor do processo o responsvel pelo alinhamento do processo s orientaes estratgicas, estabelecendo metas e resultados 593 esperados e analisando riscos. A gesto de processos de trabalho no BCB tem como objetivo a implementao de rotinas que promovam a sistematizao, o 594 monitoramento, a avaliao e a implantao de melhorias nos diferentes processos de trabalho desenvolvidos pela instituio, no cumprimento de sua misso institucional Enquanto o dono do processo o responsvel pelo alinhamento do processo s orientaes estratgicas, estabelecendo metas e 595 resultados esperados, o gestor o responsvel pela implementao e melhoria contnua do processo, desdobrando as metas em itens mensurveis e definindo aes de melhoria. 596 O gestor do processo responsvel pelo alinhamento do processo s orientaes estratgicas 597 O dono do processo o responsvel pela implementao e melhoria contnua do processo 598 Os processos necessitam de gestor, tambm conhecido como o dono do processo. 599 O gestor de um processo de trabalho quem estabelece metas e resultados esperados e responsvel pela melhoria contnua do processo. 600 601 602 603 604 605 606 O gestor do processo o responsvel pelo alinhamento do processo s orientaes estratgicas, estabelecendo metas e resultados esperados e analisando riscos. 1. A gesto de processos do Bacen compreende a promoo do monitoramento e a avaliao de desempenho dos processos de trabalho de forma contnua. O dono do processo eh o responsvel pela implementaao e melhoria continua do processo, desdobrando as metas em itens mensurveis e definindo aes de melhoria. A gesto corporativa de processos do BCB o conjunto de atividades de anlise, avaliao, acompanhamento e controle contnuos do portflio de processos do BCB. A gesto corporativa de processos no BCB envolve o controle do portiflio de processos do BCB. A modelagem de processos uma ferramenta de gesto utilizada para explicar os processos de trabalho e contribuir para que as organizaes conheam seus processos, atividades, produtos e servios, de forma a aperfeioar seu modelo operacional. No BCB, a rea de gesto corporativa de processos pode atuar junto s unidades de duas maneiras: i) normativa e coordenadora; e ii) executiva. Nesse sentido, o gerenciamento do ciclo de cada processo tem caracterstica inerentes atuao normativa e coordenadora.

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rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica

Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1

Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3

pag. 50 pag. 60 pag. 62 44 71 71 72 72 72 72 72 73 73 73 73 73 73 Introduo Introduo topico 1 Errado. No de trata de caractersticas existentes em todos os processos e sim o que se espera de um processo de trabalho. Introduo INTRODUO

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rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica

Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1

Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3

73 73 73 73 73 73 73 73 74 74 75 75 75 75 75 76 77 77 77 77 79 80 80 80 81 82 82 88 73 e 74 So distintos, mas ambos demandam planejamento. Houve a troca dos conceitos de gesto de processos (p.73) e gesto corporativa de processos do BCB (p.74), sendo esta ltima: o conjunto de atividades de anlise, avaliao, acompanhamento e controles contnuos do portfolio de processos do BCB. No DEIP so apresentados os seguintes elementos dos processos: entradas e sadas, fornecedores e clientes, recursos utilizados, base legal, alm do macrofluxo do processo. Tpico 2 - Modelagem de Processos Atuao executiva Uem faz isso eh o gestor. o dono e no o gestor.

607 Na atuao normativa e coordenadora, a rea registra os caminhos percorridos e gera aprendizado. 608 A gesto de processos uma ferramenta utilizada para explicitar os processos de trabalho. 609 A gesto corporativa de processos do BCB pode atuar junto s unidades apenas de maneira coordenadora. O trabalho de modelagem desenvolvido pelo BCB inclui diversos participantes, alm do dono e do gestor do processo. Participam atores essenciais, que so pessoas designadas pela rea de processos para participar da modelagem; os colaboradores da unidade, que so 610 pessoas que interagem com a rea de gesto do BCB, e a equipe executora, que so aqueles que detm o conhecimento tcnico do processo. 611 A fase da modelagem de processos do BCB "preparao para o mapeamento" inclui a elaborao do Deip. 612 a elaborao do diagrama de escopo e interface (deip) etapa da modelagem de processos denominada redesenho. A elaborao do Diagrama de Escopo e Interface (Deip) faz parte da fase "Analise do processo mapeado" da modelarem de processos do 613 BCB 614 A identificao dos atores ocorre na fase de "Mapeamento do estado atual do processo". 615 O macroprocesso representa as etapas de agregao de valor dentro do processo que est sendo mapeado. 616 O POP (procedimento operacional-padro) elaborado na fase de consolidao e apresentao dos resultados de modelagem. 617 As sugestes que no causam impacto no fluxo sero incorporadas somente no plano de implantao do redesenho do processo. 618 Na fase de aperfeioamento do processo desenha-se o fluxo de atividades, aps a elaborao do POP - Procedimento operacional padro. 619 A fase de acompanhamento do processo a fase de gerenciamento da mudana. Quando se enxerga o que cada unidade do BCB entrega como produto, fcil verificar que muitos processos de trabalho na instituio 620 envolvem mais de uma unidade 621 Alguns procedimentos do BCB no esto totalmente operativos na organizao. 622 Tanto os projetos quanto os processos dependem de planejamento, no obstante no se confundirem. 623 A gesto corporativa de processos do BCB o conjunto das atividades de documentao, integrao, monitoramento, avaliao e melhoria contnua de cada processo da organizao, com foco em eficcia, eficiente e efetividade. Na anlise de processos, o DEIP, Diagrama de Escopo e Interface, ferramenta fundamental por ser uma representao sinttica do processo.

Modelagem

Primeira e ltima definio esto invertidas. tpico 2.1.1 a etapa correta mapeamento do estado atual do processo

624

rea 2 - Gesto Estratgica

Mdulo 1

Unidade 3

77 e 79

625 626 627 628 629 630 631 632 633 634 635 636 637

Na fase de modelagem de processo "Mapeamento do estado atual do processo", inclui a elaborao do Diagrama de Escopo Interface e tambm desenhado o fluxo das atividades. No mapeamento do estado atual do processo ocorre a implementao do redesenho do processo. A cadeia de valor do BCB est estruturada em processos de nvel 1, o menor agregado, a 5, o mais agregado - e que, na prtica, corresponde s atividades e tarefas. Entre os resultados da modelagem de processos, como ferramenta gerencial, pode-se citar busca por resultados organizacionais concretos como ganhos de efetividade, de qualidade, custos e prazo. Os dados obtidos com a modelagem de processos podem contribuir para a disseminao do conhecimento explcito. O BCB possui metodologia prpria de gesto de projetos, o MGPro. O gerenciamento de projetos (GP) uma competncia estratgica essencial para o alinhamento dos resultados dos projetos aos objetivos do negcio, independente do mesmo se dar na iniciativa privada ou na administrao pblica. So denominados projetos de trabalho esforos contnuos e repetitivos que visam manuteno do negcio. As duas principais caractersticas dos projetos so a temporariedade e a finalidade projeto um esforo tempestivo empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo. So caractersticas dos projetos: temporariedade e individualidade, decorrendo destes temos ainda a sequencialidade, multidisciplinaridade e a finalidade. So caractersticas dos projetos: temporariedade e individualidade, decorrendo destes temos ainda a sequencialidade, multidisciplinaridade e a finalidade. So caractersticas dos projetos: temporariedade e individualidade, decorrendo destes temos ainda a sequencialidade, multidisciplinaridade e a finalidade.

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rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica

Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1

Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 3 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4

77 e 79 77 e 80 pag. 73 pag. 75 pag. 76 87 87 88 88 88 88 88 88 88 88 88 89 89 89 89 89

O fluxo das atividades desenhado na fase de Anlise do processo mapeado

1 pargrafo - os nveis esto invertidos- mais agregado e menos agregado 1 pargrafo - ganhos de eficincia 1 pargrafo

Projetos, programas e portflios

638 Uma das principais caractersticas dos projetos sua finalidade, ou seja, a produo de um resultado nico e original. 639 Seqencialidade e multidisciplinaridade sao as duas principais caractersticas dos projetos As duas principais caractersticas dos projetos so temporariedade e individualidade. Somam-se a essas como suas decorrentes as 640 caractersticas de multidisciplinaridade, finalidade e sequencialidade. Pode-se considerar que os programas esto no nvel ttico e os portflios no nvel estratgico, posto que, diferentemente dos projetos, que 641 so voltados ao desenvolvimento de produtos e podem atingir todos os nveis organizacionais, os programas e portflios buscam transformar a organizao para o alcance de seus objetivos estratgicos. Em termos de estruturao organizacional, pode-se dizer que os portflios esto no nvel estratgico, os programas no nvel ttico, os 642 projetos nos nveis ttico e operacional. Na quinta edio o PMBOK Guide descreve 47 processos, distribudos em 12 reas de conhecimento e 5 grupos de processos, que 643 possibilitam s organizaes alcanarem os resultados desejados com menor risco 644 Os programas esto no nvel estratgico, j os projetos podem atingir todos os nveis organizacionais. 645 Segundo o PMI, as prticas de gerenciamento de projetos, s so indicadas para projetos e empreendimentos de mdio a grande porte, j que os custos financeiros e de tempo para controlar projetos de pequeno porte no justificam os ganhos que possam incorrer de fundamental importncia que os objetivos do projeto e as expectativas das partes interessadas sejam bem delineados durante as etapas iniciais do gerenciamento de projetos. As restries, no entanto, podem ser identificadas ao longo de sua execuo

finalidade = estabelecimento claro de metas e objetivos. individualidade = resultados unicos e originais. Temporariedade e individualidade

As tcnicas de GP podem ser aplicadas a qualquer empreendimento, inclusive os pequenos.

646 647

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rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica

Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1

Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4

90 90 90 90 91 91 91 91 91 91 92 92 93 93 93 93 93 93 93 93 94 94 94 A apostila no apresenta como uma classificao os "agentes passivos". No caso, todos aqueles que se encontram fora do ambiente do projeto so denominados 'externos'. tpico 1.4 Tpico 1.5 - Teoria das restries 01/04/2014 tpico 1.3 "pode-se dividir o espao de tempo delimitado e finito da durao do projeto em trs grandes etapas: inicial, intermediria, final."

Os objetivos ,as restries do projeto e as expectativas dos stakeholders so os parmetros que iro nortear a forma de conduo do projeto. De acordo com a metodologia usada no BCB, o clico de vida dos projetos tem quatro etapas: iniciao, planejamento, execuo e 648 encerramento. 649 650 651 652 653 654 655 656 Ciclo de vida de um projeto pode ser definido ou moldado de acordo com aspectos exclusivos da organizao. Ademais, o nmero de fases, a necessidade de fases e o grau de controle aplicado dependem do tamanho, grau de complexidade e impacto potencial do projeto. O grupo de processos para aplicao do projeto chamado de execuo integra pessoas e recursos para executar o planejado e produzir resultados desejados. Foi estabelecido 5 grupos de processos para ser aplicado no gerenciamento do projeto: 1) iniciao 2) planejamento 3) execuo 4) anlise 5) monitoramento e controle. Os grupos de processos estabelecido pelos PMI so independentes, pois se desvinculam nas entradas e sadas de cada processo e se sobrepem temporalmente ao longo da evoluo do projeto. O detalhamento do escopo do projeto realizado na fase de Iniciao do Gerenciamento de Projetos. A definio e o detalhamento do escopo do projeto se encontra no de processo "planejamento". As fases de vida de um projeto so, nessa ordem: iniciao, planejamento, execuo, monitoramento e controle e encerramento. A rea de conhecimento do gerenciamento de projetos chamada de gerenciamento do escopo envolve os processos responsveis por assegurar que o projeto inclua todo o trabalho necessrio, e somente o necessrio, para conclu-lo com sucesso.

Segundo vargas e Valle, assertiva correta.

657 O PMBOK agrupa os seus 47 processos descritos em 10 categorias denominadas reas de conhecimento. O gerenciamento das partes interessadas, rea de conhecimento do gerenciamento de projetos, contempla os processos que objetivam 658 assegurar que os produtos do projeto estejam em conformidade com as expectativas dos stakeholders 659 No que tange Teoria das Restries, em geral, os fatores que mais sofrem restries so: prazo, custo, escopo e qualidade. 660 O gerenciamento dos riscos um dos grupos de processos dos projetos Os grupos de processos estabelecido pelos PMI so independentes, pois se desvinculam nas entradas e sadas de cada processo e se 661 sobrepem temporalmente ao longo da evoluo do projeto. E pg. 91 A teoria das restries diz que praticamente evitvel que haja mudanas ao longo do desenvolvimento do projeto. 662 A teoria das restries diz que praticamente evitvel que haja mudanas ao longo do desenvolvimento do projeto. 663 Em geral, no gerenciamento de projetos, os fatores que mais sofrem alteraes so prazo, custo, escopo e qualidade. O gerenciamento da qualidade contempla processos que objetivam assegurar que os produtos do projeto estejam em conformidade com a 664 expectativa do dono do projeto. O gerenciamento de riscos de um projeto engloba somente os processos que visam a identificar, analisar, responder e monitorar os riscos 665 do projeto. O gerente de Projetos precisa ter diversas competncias , alm daquelas especficas da rea de Gesto de Pessoas, que so agrupadas 666 segundo o PMI como habilidades caractersticas de : Conhecimento , Desempenho , Pessoal. 667 O gerente de projetos um dos mais importantes stakeholders. Os stakeholders de um projeto podem ser classificados em: patrocinadores - agentes de mais alto nvel que do suporte ao projeto; 668 participantes - agentes diretamente envolvidos com a efetiva realizao do projeto; e passivos - agentes no envolvidos no projeto mas que so influenciados por ele.

Segundo o PMI, em sua obra PMBoK, no existe uma figura mais importante do que a outra para imputar-se o sucesso ou o fracasso de um 669 projeto, j que o todos tm atribuies de igual importncia e devem trabalhar em conjunto conforme uma boa equipe que sabe de suas responsabilidades e de seus deveres. 670 O Escritrio Corporativo de Projetos (Espro) tem como referncia tcnica os preceitos editados por portarias e ordens de servios. Incorporado estrutura do Depog, o Escritrio Corporativo de Projetos (Espro) responsvel por assessorar e secretariar as reunies do 671 Comit de Projetos Corporativos (CPC) 672 o escritrio corporativo de projetos (espro) se encontra incorporado estrutura do Depes. 673 O coordenador do Comit de Projetos Corporativos (CPC) possui mandato de dois anos prorrogveis. O gerenciamento de projetos no BCB coordenado pela equipe do Escritrio Corporativo de Projetos (ESPRO) que atua no nvel 674 estratgico de gesto e monitoramento dos projetos corporativos. 675 676 677 678 679 680 681 682 683 684 685 686 687 688 689 690 691 O gerenciamento de projetos no BCB coordenado pela equipe do Escritrio Corporativo de Projetos (Espro), que incorporado estrutura do Departamento de Planejamento, Oramento e Gesto (Depog). 1. O Comit de Projetos Corporativos (CPC) composto por dez membros, com mandatos improrrogveis de trs anos, com exceo do diretor designado como coordenador do CPC, que possui mandato de dois anos prorrogveis. Diretoria Colegiada compete a aprovao de Projetos Corporativos, a ela submetidos pelo Escritrio de Projetos Corporativos - Espro, que parte da estrutura do Departamento de Planejamento, Oramento e Gesto - Depog, unidade da rea de atuao do Diretor de Administrao - Dirad. 3) A MGPro um conjunto de conhecimentos e tcnicas que objetivam nortear a atuao dos gerentes de projetos na conduo dos projetos do Bacen. 4. O Sistema de Gerenciamento de Projetos um conjunto de conhecimento e tcnicas que objetivam nortear a atuao dos gerentes de projetos na conduo dos projetos no Bacen. O MPCM avalia as dimenses de alinhamento estratgico, competncia organizacional, estrutura organizacional, informatizao, metodologia e competncia tcnica e contextual. O nvel de maturidade de projetos do BCB calculado a cada dois anos desde 2007. O Project Management Body of Knowledge (PMBOK), guia de gerenciamento de projetos, encontra-se em sua quinta edio. Desde de 1998 o BCB estuda e apoia as tcnicas de GP em seu cotidiano. Os projetos e processos de trabalho, embora diferentes, compartilham apenas de duas semelhanas: serem realizados por pessoas e obedecerem as restries de recursos. Os projetos e processos de trabalho no compartilham de semelhanas. Com relao maturidade em projetos, o BCB teve uma evoluo em seu ndice de 2007 para 2013. Os heris personificam os valores e condensam a fora da organizao. A abordagem perceptual avalia a percepo do grupo para definir o clima organizacional. Liderana o processo de conduzir as aes ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. No setor privado, a noo do beneficirio final difusa e generalizada No BCB, o proceso de planejamento e gesto estratgica se subdivide nas seguinte etapas: Formulao, Desdobramento, Implantao e Controle.

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rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica

Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1

Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 4 Unidade 5 Unidade 5 Unidade 5

94 95 95 95 95 95 95 95 95 96 96 97 97 pag. 87 pag. 87 pag. 88 pag. 88 pag. 97 105 106 117 18 27

Segundo o PMI, o Gerente de Projetos o grande responsvel pelo sucesso ou fracasso de um empreendimento. Gerenciamento de Projetos no BCB

estrutura do depog O ESPRO est inserido na estrutura do DEPOG, Departamento de Planejamento, Oramento e Gesto no mbito da rea de atuao do Diretor de Administrao DIRAD. 2.1

A submisso de propostas de projetos corporativas para aprovao pela DC feita pelo Comit de Projetos Corporativos, cujas reunies so assessoradas e secretariadas pelo Espro.

Tpico 2.2

2 pargrafo ltimo pargrafo ltimo pargrafo ltimo pargrafo 2 pargrafo

692

Na etapa de "Formulao" do ciclo de planejamento e gesto do BCB so definidas as aes estratgicas, as quais vinculam-se s orientaes estratgicas.

rea 2 - Gesto Estratgica

Mdulo 1

27

As aes estratgicas so definidas na etapa de Desdobramento, e no na Formulao, como informado pela questo. I. Formulao: a etapa na qual analisada a situao atual da organizao e projetada a sua situao futura, por meio do estabelecimento de orientaes estratgicas para um ciclo de mais longo prazo". II. Desdobramento: a definio das aes estratgicas vinculandoas s orientaes formuladas no passo anterior. III. Implantao: execuo das aes estratgicas IV. Controle: "monitoramento, avaliao e ajuste das aes estratgicas implantadas".

693 694 695 696 697 698 699 700 701 702 703

Na estrutura organizacional do BCB, s existe uma Diretoria, a Diretoria Colegiada. Esta composta por at 9 membros, um dos quais o presidente. O Depef administra, preserva e divulga o patrimnio histrico, artstico e numismtico do BCB sob sua guarda. As subunidades so estruturas que compem o nvel operacional das unidades. No BCB, a rea de gesto corporativa de processos pode atuar junto s unidades de duas maneiras: modelagem de processos e aperfeioamento dos processos. A Deip a ferramenta fundamental para o incio do trabalho de mapeamento do processo. O Espro, atua no nvel estratgico de gesto e monitoramento de projetos corporativos. Assegurar o cumprimento das metas de inflao um dos valores organizacionais do BCB. O Mecir um dos 8 departamentos que compem a Dirad. O Desuc o departamento responsvel pela superviso das instituies financeiras bancrias e respectivos conglomerados. No Bacen existe um processo cclico e abrangente de gesto, retratado pela expresso planejamento e gesto estratgica, que se subdivide nas etapas: formulao, desdobramento, implantao, controle e avaliao O clima no influenciado pela cultura organizacional

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rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica

Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1

44 61 65 75 79 95 30 e 31 47 e 48 54 e 55 27 103 103 103 103 104 104 104 104 104 104 104 104 So os PRESSUPOSTOS 5 tpico, sobre valores O certo seria "cultura organizacional".

704 o clima organizacional e formado pelos agentes externos a partir das percepes compartilhadas sobre as polticas organizacionais. Cultura organizacional um conjunto de pressupostos inventados sobre a forma correta de perceber, pensar e sentir em relao aos problemas de adaptao externa e integrao interna. Clima organizacional estabelecido pelos integrantes da organizao a partir das suas percepes individuais sobre as polticas, as 706 prticas e os procedimentos de gesto organizacional. 707 Os valores praticados por uma organizao sempre so os que esto descritos em suas orientaes estratgicas. O clima organizacional o referencial para as aes dos indivduos no ambiente de trabalho e constituda por uma rede de significados 708 expressos por meio de pressupostos inconscientes, valores, ritos, mitos, heris e normas estabelecidos pelo grupo de pessoas que constitui a organizao. 705 709 Os pressupostos inconscientes representam o cdigo moral do indivduo e so os princpios fundamentais onde este baseia a sua conduta 710 711 712 713 714 A cultura organizacional constitui-se por uma rede de significados expressos por meio de pressupostos inconscientes, valores, ritos, mitos, heris, normas. Os valores so a viso de mundo, o mapa cognitivo e as ideias que um grupo de pessoas possui a respeito da realidade. Os valores praticados pela organizao esto sempre alinhados com suas orientaes estratgicas. Por influenciar diretamente na maneira como se d o relacionamento com fornecedores, clientes e parceiros, no estilo de liderana adotado, na capacidade de aprendizagem organizacional e na motivao das pessoas, a cultura de uma organizao deve se enquadrar no modelo ideal estabelecido com base em observao das melhores prticas de gesto organizacional. Os valores fazem parte da cultura organizacional e representam a viso de mundo, o mapa cognitivo e as ideias que um grupo de pessoas possui a respeito da realidade.

No existe uma cultura ideal a ser perseguida por todas as organizaes. Esse o conceito de "pressupostos inconscientes", um dos componentes da cultura organizacional.

O clima organizacional o referencial para as aes dos indivduos no ambiente de trabalho e constitudo por uma rede de significados 715 expressos por meio de pressupostos inconcientes, valores, ritos, mitos, heris e normas estabelecidos pelo grupo de pessoas que constitui a organizao. As normas so os comportamentos esperados, aceitos e apoiados pelo grupo, que devem estar fixados formalmente em regulamentos 716 escritos. 717 Para serem capazes de se adaptar s mudanas do ambiente externo, no h uma cultura ideal que as organizaes devam perseguir. No entanto, a cultura deve buscar criar conformidade, estabilidade e assertividade para que a organizao se mantenha competitiva.

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rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica

Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2

Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 1 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2

104 105 105 105 105 105 106 106 106 106 106 106 106 107 107 107 107 108 109 109 109 109 109 109 109 109 109 109 103 e 105 53 57 74 116 116 116 116 117 117 117 118 118 118 118 119 119 119 119 119

O item descreveu a cultura organizacional. 2 tpico Nesse ambiente ps-moderno, a cultura organizacional deve estar aberta mudana e ser capaz de se adaptar a demandas do ambiente externo, mantendo caractersticas culturais relevantes para a sua sobrevivncia. No existe cultura ideal. No existe uma cultura timo-ideal apesar de essas caractersticas serem desejadas. Topico 1.2: estrutural=percepo objetiva 1.2 Clima organizacional

718 Os heris personificam os valores e condensam a fora da organizao A cultura organizacional ideal no contexto atual deve estar aberta a mudanas e ser capaz de adaptar-se a demandas do ambiente externo, 719 mantendo caractersticas culturais relevantes para sua sobrevivncia. Existe uma cultura timo-ideal para todas as organizaes. Elas devem ser criativas, inovadoras, flexveis e favorecer o trabalho em equipe 720 e entre equipes. 721 A abordagem perceptual conceitua clima como resultante da percepo subjetiva dos integrantes. Nos estudos sobre clima organizacional, a abordagem estrutural, ao considerar que um alto nvel de exatido decorra da percepo 722 humana, acaba desenvolvendo um pressuposto que no condiz com a realidade. 723 A relao entre cultura organizacional e liderana um processo recproco em que a cultura age sobre o lder e este sobre a cultura. A abordagem estrutural do clima organizacional criticada por est baseada no fato de ela desconsiderar as relaes de troca existentes entre os indivduos de um mesmo grupo. 725 A abordagem estrutural tem por pressuposto bsico o de que a percepo humana tem alto nvel de exatido. 5. Com relao aos estudos sobre clima organizacional, pode-se afirmar que a abordagem interativa afirma que o clima resultante da 726 percepo que os integrantes tm das caractersticas organizacionais. Na abordagem interativa de clima organizacional, os significados dados as estruturas nao so um produto de processos perceptivos 727 internos individuais, mas sim construdos socialmente. 724 728 729 730 731 732 733 734 735 736 737 738 739 740 741 742 743 744 745 746 747 748 Conforme a teoria de Puente-Palcios, a abordagem interativa considera que os significados dados estrutura e as caractersticas da organizao no so um produto de processos perceptivos individuais, mas, sim, um produto socialmente construdo. O clima organizacional distingue uma organizao de outra e influencia no s o comportamento dos membros, como tambm a interpretao dos fatos organizacionais. Clima uma caracterstica que distingue uma organizao da outra. 1. Cultura organizacional o conjunto de ideias, comportamentos, valores, smbolos e prticas desenvolvidos e compartilhados ao longo do tempo. O Banco Central aplica a cada dois anos a pesquisa peridica para diagnstico dos traos culturais vigentes na organizao e para medio da percepo dos servidores a respeito da prtica dos valores organizacionais. A pesquisa de clima organizacional ocorre anualmente. A divulgao dos resultados gerais da pesquisa de clima organizacional do BCB feita apenas para os diretores. No BCB, a pesquisa de clima tem o objetivo de captar as percepes dos servidores por meio da aplicao de questionrio e da realizao de grupos focais. No Banco Central, a pesquisa de clima feita a cada dois anos, por meio de questionrios e realizao de grupos focais. Os resultados so divulgados para todos os servidores. no mbito do BCB, as pesquisas de clima organizacional tm participao voluntria, com aplicao anual. A pesquisa de clima organizacional no BCB ocorre nos seguintes parmetros: aplicao a cada dois anos, participao voluntria, no identificao do respondentes e divulgao dos resultados gerais apenas para os servidores participantes da pesquisa. Os planos de ao corporativos e setoriais so elaborados aps uma anlise meramente quantitativa da pesquisa do clima. O BCB capta a percepo dos servidores por meio da realizao de grupos focais e aplicao de questionrios. A pesquisa de clima organizacional admite aes de interveno para melhoria das condies (subjetivas e objetivas) do ambiente de trabalho. No BCB, as pesquisas de clima so realizadas a cada dois anos, contam com participao voluntria, no identificao dos respondentes e divulgao de resultados gerais e especficos para cada setor. O clima organizacional pode ser varivel. Ja a cultura da organizao nunca muda. A rea do Diretor de Fiscalizao (Difis) composta pelo Decon, Desup, Desuc, Degef e Desig O Dereg, Departamento de Regulao do Sistema Financeiro, subordinado Dinor. A gesto corporativa de processos do BCB o conjunto de atividades de anlise, verificao, avaliao, acompanhamento e controle contnuos do portflio do Banco. A teoria dos traos tem a proposta de responder a questo sobre o que o lder e prover um perfil de lder ideal. Atualmente, a teoria mais aceita na atualidade com relao a liderana. As teorias contingenciais de liderana reforam o foco nos traos e nos estilos de liderana

Tpico 1.2 Essa eh a diferena em relao a abordagem perceptual.

1.2 Clima organizacional

realiza pesquisas peridicas, a cada dois anos a pesquisa de clima organizacional. ltimo pargrafo 02/01/2014

2.1 Pesquisa de clima organizacional a cada 2 anos

resultados gerais apenas.

749 A teoria "estilos de liderana" estabelecia modos de agir adequados para liderar, mas ainda atrelados a caractersticas pessoais do lder. 750 A Teoria dos Traos pressupe a possibilidade de formar lderes. 751 A liderana um fenmeno pessoal. Liderana a influncia intrapessoal exercida em uma situao, dirigida por meio do processo de comunicao humana para a consecuo 752 de objetivos especficos. 753 Recentemente, as teorias sobre motivao no tm contribudo para uma compreenso mais abrangente sobre a liderana eficaz. O poder do lder s se concretiza pela aceitao dos liderados e as competncias daqueles so exercidas para e reconhecidas (ou no) por 754 eles. 755 Liderana diz respeito ao conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessrios consecuo de determinado propsito. 756 O poder do lder s se concretiza pela aceitao dos liderados. O poder do lder so se concretiza pela aceitao dos liderados e as competncias daqueles so exercidas para e reconhecidas (ou no) por 757 eles. 758 A habilidade a realizao observvel das capacidades e permite decidir se o indivduo ou no competente. O conceito de competncia adotado no Banco Central considera a capacidade do indivduo, representada por conhecimentos, habilidades e 759 atitudes, e a sua entrega e o valor agregado para o banco 760 A entrega a realizao observvel das capacidades e permite decidir se o indivduo ou no competente. 761 A "entrega" permite decidir se o indivduo ou no competente. O perfil de liderana traado para o Programa de Desenvolvimento de Lideranas do BCB considera como competncia um conjunto de 762 conhecimentos, habilidades, atitudes e valores que um indivduo mobiliza e aplica de forma reiterada, dentro de um contexo profissional de forma a agregar valor.

Dimenso simblica da liderana. No lugar de "habilidade", o certo seria "entrega".

Capacidades consideradas neste conceito: Conhecimentos, Habilidades, Atitudes e Valores. Entrega considerada neste conceito: A aplicao das capacidades para gerar valor empresa.

Competncia pode ser definida como um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo. Competncia o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e valores que um indivduo mobiliza e aplica, ainda que de forma 764 pontual, dentro de um contexto profissional de forma a agregar valor. Para o Banco Central do Brasil, competncias "um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que um indivduo mobiliza e aplica, 765 de forma reiterada, dentro de um contexto profissional de forma a agregar valor". 763 766 Atitude pode ser conceituado como a realizao observvel das capacidades, permitindo decidir se o indivduo ou no competente. 767 768 769 770 771 772 773 As cinco competncias trabalhadas na Escola de Lderes do BCB so liderana, gerenciamento eficaz, responsabilidade tcnica, inovao empreendedora e articulao institucional. No planejamento operacional, os gestores devem ser capazes de delinear e executar o que compete s diferentes fraes da organizao para consecuo dos objetivos organizacionais. gestores de nvel estratgico devem ser capazes de promover o ajuste entre os objetivos e recursos da organizao e as oportunidades de mercado em permanente modificao. So denominados trilhas de aprendizagem os caminhos de aprendizagem da liderana a serem seguidos pelos gestores do BCB. O gestor no nvel operacional com tarefas, rotinas e procedimentos bsicos da organizao. As cinco competncias trabalhadas na Escola de Lderes do BCB so: liderana estratgica, liderana ttica, liderana de equipe, responsabilidade tcnica e articulao institucional 6. As cinco competncias trabalhadas na Escola de Lderes do BCB so Liderana, Gerenciamento eficaz, Responsabilidade tcnica, Inovao empreendedora e Articulao institucional.

C E E E C E C C C E C E C E C C C E C E C C E C E E C E

rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 2 - Gesto Estratgica rea 3 - Tcnicos rea 3 - Tcnicos rea 3 - Tcnicos

Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 2 Mdulo 1 Mdulo 1 Mdulo 2

Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 2 Unidade 3 Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3

119 119 119 119 120 120 120 120 120 120 120 121 121 121 121 121 122 122 122 123 123 pag. 119 pag. 120 Gerenciamento eficaz pag. 121 73 13 27 7 A equipe que se divide em fixa e mvel a segurana aproximada Terceiro pargrafo. Pg 73 Existem varias metodologias A ao permanente e o portflio revisto anualmente. A comprovao disso o investimento em aes de capacitao versando sobre esse tema. lderes estratgicos Os conceitos so: Liderana, gerenciamento eficaz, responsabilidade tcnica, inovao empreendedora e articulao institucional. 2i Tpico 2 O conceito diz respeito ao Gerenciamento eficaz, uma das competncias trabalhas na Escola de Lderes. A descrio refere-se ao nvel ttico. Faltou valores. Esse o conceito de entrega.

774 Responsabilidade tcnica diz respeito principalmente ao estabelecimento de prioridades, planejamento e distribuio de tarefas. Entre as competncias trabalhadas na Escola de Lderes est a inovao empreendedora, que desenvolve produtos e servios para o BCB, a sociedade e/ou o SFN. So competncias trabalhadas na Escola de Lderes: Liderana; Gerenciamento eficaz; responsabilidade institucional; inovao tcnica e 776 articulao empreendedora. Delegar atribuies, definindo as tarefas, os prazos e os objetivos e promover o engajamento da equipe, estimulando a cooperao, o 777 dilogo e a integrao das pessoas so comportamentos que caracterizam a competncia de liderana. 1. Das cinco competncias trabalhadas na Escola de Lderes, a de responsabilidade tcnica diz respeito disseminao e implementao 778 de alternativas tcnicas para realizao de tarefas. 775 779 O BCB demonstra interesse em Inovao no setor pblico. so oferecidas aos lderes tticos do BCB 10 sesses de coching individual em uma srie de cursos e programas denominados Escola de lderes O curso de Gesto de Desempenho, da Escola de Lderes do BCB, teve como pblico-alvo os lderes de equipes e potenciais sucessores e 781 foi oferecido presencialmente. 780 782 783 784 785 786 787 788 789 790 A Escola de Lderes uma ao temporria do BCB. Semestralmente, o portflio de aes de capacitao revisto e aprimorado de modo a atender s necessidades e s expectativas dos lderes, visando manter o alinhamento com o planejamento estratgico do BCB. Anualmente, o portflio de aes de capacitao revisto e aprimorado de modo a atender s necessidades e s expectativas dos lderes, visando manter o alinhamento com o planejamento estratgico do BCB. Para o BCB competncias significa: " um conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e valores que um ndividuo mobiliza e aplica, de forma reiterada, dentro de um contexto profissional de forma a agregar valor". So cincos competncias trabalhadas na Escola de Lderes do BCB: liderana, gerenciamento, responsabilidade tcnica, inovao empreendedora e articulao institucional. A responsabilidade tcnica, uma das cincos competncias trabalhadas pela Escola de Lderes, procura, dissemina e implementa alternativas para a realizao das tarefas e avalia os resultados da equipe. A gesto de processos de trabalho no Bacen tem como objetivo a implementao de rotinas para controle da implantao de melhorias de processos de trabalho desenvolvidos pelo SFN e CMN, para cumprimento de sua misso institucional. Existe uma unica metodologia para o processo de avaliao de riscos, consistindo na mensurao de probabilidade e impactos de ocorrencia de determinados tipos de eventos. A gesto de continuidade de negcios pode ser conceituada possui o objetivo de melhorar proativamente a resilincia da organizao contra possveis interrupes de sua capacidade em atingir seus objetivos A segurana Avanada tem o objetivo de deslocar com antecendencia para avaliar a situao do itinerrio e do local de destino da autoridade. Esta equipe se divide em equipe fixa e equipe movel.