Professor, Liderando e Motivando com Inteligncia Emocional

Mara Sueli de Moraes MIGUEL1 Resumo Este estudo vem ao encontro de estabelecer uma ligao entre os princpios da administrao aplicados organizao educacional. A proposta buscar semelhanas entre o profissional motivador de sua equipe de trabalho na rea administrativa e o professor em sala de aula, bem como a importncia de conhecer e desenvolver habilidades da Inteligncia Emocional (IE) para melhor administrar. A chave para uma liderana bem sucedida est na integrao de estilos racionais e emocionais. Palavras-chave: Motivao; Administrao; Professor; Inteligncia Emocional; Liderana; Introduo As organizaes educacionais sofrem impactos sociais, polticos e econmicos influenciados pela conjuntura econmica instvel, crise global e novas tecnologias sendo lanadas a cada dia. Elas so constitudas por pessoas, que tambm esto inseridas neste mundo dinmico e, o professor o protagonista principal na transmisso de novos conhecimentos, devendo tambm sofrer transformaes. A idia de quem possui o conhecimento, sabe ensinar enganosa, ultrapassada. O professor no algum que apenas detm o conhecimento e a capacidade de pesquisar, mas algum que conhece as tcnicas da transmisso do saber e habilidade para estabelecer uma relao harmoniosa de ensino-aprendizagem com alunos muitas vezes desmotivados. Quando se assume uma turma tem-se primeiramente, a idia de comando e controle da situao. Com o passar do tempo, surgem os primeiros problemas: alunos desmotivados, cansados da longa jornada de trabalho ou em busca apenas de um diploma. Por outro lado, o professor no consegue conviver com essa situao, tornando-se muitas vezes, um fardo ter que ministrar aulas em determinada classe. E, caso no seja habilidoso, pode-se chegar ao extremo de uma situao conflituosa. Acredita-se que um professor na universidade e um gerente de empresa tm algo em comum: a ambos compete desenvolver pessoas, motiv-las a aprender e a aceitar, pela admirao, sua liderana. Ambos so lderes. Esse o propsito deste estudo, buscar semelhanas na Administrao e aplic-las na Instituio Educacional. No basta refletir sobre as mudanas no ambiente organizacional, mas sim reavaliar a atuao do profissional da educao na relao educador-educando. A verdadeira liderana
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Professor do CEUNSP; Mestre em Filosofia pela PUC, So Paulo/SP.

proveniente de habilidades para motivar o corpo discente a ter um bom rendimento enquanto ele permanece na instituio. Portanto, o objetivo deste estudo estimular o professorado universitrio a trabalhar a liderana, a motivao e, compreender suas emoes de forma inteligente, transmitindo com competncia e eficcia seu conhecimento ao alunado, transformando-o em seres participantes, colaboradores e profissionais de sucesso. Acredita-se que o equilbrio das emoes importante para que o educador exera seu papel de lder com habilidade e competncia por meio da tranqilidade, firmeza e carisma, autoridade e principalmente bom humor, tambm requisitados no mundo empresarial. Motivao No dia-a-dia fala-se em motivao para estudar, trabalhar, praticar exerccios, at mesmo para viajar. O dicionrio de latim apresenta o termo movere, que significa mover. O dicionrio Houaiss, em seu verbete motivar apresenta impulsionar e estimular, duas palavras behavioristas2. Para Gil (2001) entende-se motivao o estmulo determinada ao, a uma atividade qualquer. a mola propulsora da ao. A motivao de uma pessoa depende da fora ou intensidade de seus motivos ou desejos, ou seja, estar mais motivado para estudar, pois tem um exame no dia seguinte do que comer, dormir ou ir ao cinema. Para Gooch e McDowell (1988, p. 51) apud Bergamini (1991, p.38)
a motivao uma fora que se encontra no interior de cada pessoa e que pode estar ligada a um desejo. Uma pessoa no pode jamais motivar outra, o que ela pode fazer estimular a outra. A probabilidade de que uma pessoa siga uma orientao de ao desejvel est diretamente ligada fora de um desejo.

Segundo as autoras, as pessoas no agem de acordo com o que lhes pedimos simplesmente porque no desejam faz-lo. Sendo assim, a motivao pode representar um impulso que vem de dentro, tendo origem no interior de cada pessoa. A motivao uma fora interior que se modifica a cada momento durante toda a sua existncia, onde direciona e intensifica os objetivos de um indivduo. Na rea administrativa, uma pessoa motivada representa certa disposio para realizar uma tarefa em qualquer campo. Apesar de existir diversas teorias sobre a motivao e que nada se pode fazer para conseguir motivao de uma pessoa a no ser que ela mesma
Behaviorismo o mtodo de observao que tem como objetivo o estudo das relaes entre os estmulos e as respostas do sujeito.
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esteja envolvida, acredita-se que todo comportamento motivado ou orientado para a realizao de algum objetivo, embora, nem sempre o objetivo seja conhecido pelo indivduo. No entanto, o comportamento humano pode ser perturbado por conflito, frustrao ou ansiedade proveniente do ambiente onde se trabalha. O comportamento sempre motivado por alguma causa interna ao prprio indivduo ou alguma causa externa, do ambiente afirma Maximiano (2006, p. 252). Segundo Abraham Maslow (1908-1970) apud Maximiano (2006, p. 262-263), autor da conhecida hierarquia das necessidades humana, formulada por meio de uma pirmide, as pessoas esto em processo de desenvolvimento contnuo, progredindo ao longo das necessidades, buscando atender uma aps outra, e orientando-se para a auto-realizao. Maslow identifica cinco tipos distintos de necessidades: fisiolgicas (ar, comida, repouso, abrigo etc.); de segurana (proteo contra perigo); sociais (amizade, amor); de estima (reputao, reconhecimento, auto-respeito) e de auto-realizao (do potencial, utilizao dos talentos individuais). Conforme citado por Wagner III e Hollenbeck (1999) apud Chiavenato (2003), todas elas so atribudas aos seres humanos. Quando a necessidade atual for saciada, seu objetivo passa a ser outro, criando, assim, uma nova necessidade, que exigir novos elementos para sua satisfao. Para Paiva (2007) o lder que conhece bem sua equipe saber identificar quais so as necessidades de cada um e poder aplicar os meios de motivao adequados. Nesta perspectiva, os gestores no podem motivar seus empregados, mas precisam dispor de conhecimentos e habilidades suficientes para despertar ou manter sua motivao no trabalho, seja atravs de remunerao ou estabilidade no emprego, embora muitas vezes isso no seja suficiente. Um gestor no capaz, pelo menos diretamente, de gerar necessidades em seus empregados, mas possvel que o faa, despertando a motivao que existe em cada um de seus colaboradores. Vale ressaltar que a motivao pelo trabalho em si atende diversas necessidades do funcionrio e produz satisfaes diferentes das que esto associadas ao ambiente ou s condies de trabalho. Na realidade, as pessoas s ficam motivadas a fazer o que de seu interesse. O objetivo enquanto gestor fazer com que encontrem pontos de identificao entre o prprio bem-estar e o da organizao onde se trabalha. Quando isso acontece, os colaboradores demonstram entusiasmo natural para trabalhar com mais afinco porque isso representa a realizao de alguma meta ou desejo pessoal. Ser possvel aplicar essa idia no ambiente acadmico? Talvez seja um grande desafio a ser discutido a seguir.

Professor motivado Compreendendo que uma instituio educacional vista como uma organizao, acredita-se que o professor aquele que exerce o papel de administrador de pessoas, o motivador na mesma perspectiva de um gerente empresarial. Motivar pessoas no ambiente de trabalho ou nesse caso, na sala de aula, constitui tarefa das mais difceis. Motivar investir nas pessoas, pensar em um futuro melhor para aqueles que ficam alguns semestres sobre a responsabilidade de um educador. Os desafios no esto no trabalho em si, mas em como o professor o responsvel por criar e manter o seu ambiente de trabalho juntamente com seus colaboradores. Um estudante pode se apresentar inteligente, mas ningum ser capaz de faz-lo aprender se ele no quiser. Segundo Woolfolk (2000, p. 331) os alunos no vo escola motivados a apreender, sendo necessria uma interferncia criativa e dinmica do professor que leve a esse estado. A motivao um fator importante no aprendizado, mas cabe ao aluno reconhecer a necessidade de aprender alguma coisa, no caso, o contedo ministrado. Portanto, no se pode afirmar categoricamente que o professor que motiva seus alunos a aprender, mas pode favorecer nos estudantes o estmulo necessrio para aprender. Gil (2007) acredita que o professor pode estimular a concentrao de seus alunos se for bem-humorado; entusiasmado ao transmitir seus contedos; que seus discursos tenham aplicao prtica; que varie na estratgia de ensino; que utilize de recursos audiovisuais para manter a ateno de seus alunos; enfim, que a ateno do grupo aumente medida que sua participao seja solicitada. Diversos profissionais empresariais em palestras motivacionais acreditam que entusiasmo, encorajamento, incentivo, recompensa pode motivar a equipe de trabalho. Pensando nesta perspectiva, acredita-se que combater a falta de entusiasmo o incio para a motivao em sala de aula. Os gregos utilizavam a palavra enthousiasms, com o significado de ter um deus dentro de si, aquele que se sente entusiasmado pela profisso escolhida, que coloca na sua vida mais entusiasmo. Esse o papel do educador, demonstrar o comprometimento com a educao, mas de maneira prazerosa. O trabalho do educador impacta direta ou indiretamente na autoconfiana dos educandos, em seus desejos, interesses de longo prazo e sua paixo pela vida acadmica. Ainda que se d apoio, motive e encoraje a sala de aula, possvel enfrentar circunstncias que exercero uma presso negativa sobre o estado de esprito dos alunos. Basta lembrar que os fatores desmotivantes so muitos, podendo ser cansao aps uma jornada de trabalho, problemas familiares, baixo salrio ou desmotivao na empresa em que trabalha.

Apesar da dificuldade encontrada por muitos professores, acredita-se que os alunos devem ser valorizados durante o processo de formao, observando-os principalmente nos fatores relacionados ao desempenho. Elogios, demonstrao de apreo como sorrisos ou sinal positivo, mostrar ao aluno senso de vitria, que ele deu contribuio de valor durante as aulas so imprescindveis. O professor tambm pode criar condies favorveis para que seus alunos manifestem suas prprias iniciativas. Dividir tarefas, delegar funes, torn-los responsveis por determinado projeto, podem promover o aumento da motivao. Finalmente, envolv-los na avaliao das situaes corriqueiras, possibilitando medir o nvel de motivao da turma. E, caso seja necessrio, promover a mudana na estratgia adotada em sala de aula. Liderana A liderana um tema importante e constantemente deve ser relembrado, estudado e compartilhado. Em geral trata-se de um processo que visa conduzir um grupo de pessoas com habilidade e motivao. Os liderados so influenciados para que contribuam voluntariamente, da melhor forma com os objetivos propostos por uma organizao. No mbito educacional, no bastam experincias anteriores bem-sucedidas. A cada semestre, os alunos querem professores que tenham a capacidade de motivao, inovao, criatividade e adaptao aos novos tempos. Nesse sentido, faz-se necessrio compreender o conceito de liderana nas empresas e identificar o que possa ser aplicado na organizao educacional. No ambiente corporativo, vrias so as definies para liderana. Caracteriza-se a liderana como a habilidade de exercer a influncia interpessoal, junto ao time de colaboradores, utilizando-se da competncia tcnica, administrativa, comportamental, interpessoal e intercultural, percebendo assertivamente as situaes, valendo-se da comunicao, da automotivao e do processo decisrio para alcanar as metas e, consequentemente, os objetivos, afirma Kanaane (2007, p. 2). Na viso de Maximiano (2006, p. 277) o processo de conduzir as aes ou influenciar o comportamento e a mentalidade de outras pessoas. Tambm pode ser definida como realizao de metas por meio da direo de colaboradores. E o lder aquele que comanda com sucesso seus colaboradores. A histria mostra que a capacidade de liderar importante no somente em estadistas, fundadores de naes, lderes religiosos, mas tambm em treinadores esportistas, comandantes militares, administradores e, principalmente professores.

Ser possvel identificar as mesmas caractersticas do lder organizacional na funo de educador? Acredita-se que seja possvel. Para Valle (2006, p. 13), o lder a pessoa que faz a ponte entre os objetivos da instituio e os mtodos e meios de se atingir esses objetivos. a pessoa que com suas habilidades e competncias mobiliza os recursos humanos, financeiros, tecnolgicos, o tempo e o que tiver disponvel para o melhor desempenho. Na mesma linha de pensamento, o professor-lder deve desenvolver sua capacidade de adaptao, deciso e firmeza para guiar com preciso os alunos na melhor direo, alm da capacidade de influenciar as pessoas, desempenhar bem o seu papel e manter o bom andamento de sua equipe de trabalho, a sala de aula. Segundo Krames (2006) ao analisar os princpios de liderana apresentados por Jack Welch - considerado um dos lderes empresariais mais bem-sucedidos do sculo passado, indica caractersticas do gestor de pessoas que podero ser aplicados nas relaes educacionais, sugerindo algumas aes a serem observadas: lidere e no gerencie pessoas; seja formal; elimine a burocracia; encare a realidade e tome decises certas; simplifique e produza mais; veja a mudana como oportunidade; desafie a tradio para ser mais competitivo; privilegie a inteligncia de seus colaboradores; arrisque-se diariamente; coloque os valores ticos em primeiro lugar; envolva todo mundo no jogo; estabelea metas ambiciosas; expresse uma viso; estimule o desempenho de sua equipe de trabalho; tenha qualidade; promova a mudana e divirta-se trabalhando acrescenta Welch. Apesar de a bibliografia ser antiga, importante citar os conselhos de Serra (1982) que acredita que um lder deve ter bom relacionamento com sua equipe; deve tratar a todos com imparcialidade, sendo sereno e firme, sem ser grosseiro; deve estimular nas horas certas, reforando os valores positivos de seus colaboradores; jamais deve repreender sob a clera; no pode confundir firmeza com brutalidade; pode ter bom relacionamento e ser respeitado, sem deixar a marca de bonzinho. Para se adquirir liderana preciso que as pessoas que esto ao nosso redor, no caso, os alunos, parem e prestem ateno no que dizemos ou fazemos. Para conseguir que os alunos prestem ateno em voc, preciso prestar ateno neles, ter habilidade de compreender quem so os seus colaboradores, ou seja, enxergar com inteligncia emocional.

Inteligncia Emocional As organizaes esto investindo consideravelmente na formao das lideranas, pois acreditam que vale a pena o investimento. As exigncias so que o lder em qualquer

nvel da organizao, seja um mentor, treinador, conselheiro, aliado, amigo, comunicador, bom ouvinte, negociador, administrador de conflitos, estrategista, ou ainda, que o lder influencie positivamente o comportamento das pessoas com quem trabalha. Alm disso, espera-se que seja honesto, tico, flexvel, comprometido, sensvel, humilde e dotado de bom humor e empatia. Portanto, a Inteligncia Emocional (IE) nas organizaes um fator crucial no sucesso de qualquer lder. Segundo o dicionrio enciclopdico Larousse (2006) considera-se inteligente aquele que possui aptido geral, que tem capacidade de governar as demais aptides, ou seja, um conjunto de habilidades, competncias e tcnicas que vo representar a coleo de conhecimento necessrio ao indivduo para efetivamente estar a altura de lidar com a vida. No sentido literal, emoo significa qualquer agitao ou perturbao da mente, sentimento, paixo. A emoo se refere a um sentimento e seus pensamentos distintos, estados psicolgicos e biolgicos, e a uma gama de tendncias para agir afirma Goleman ( 2001, p. 303), dentre elas a ira, tristeza, medo, prazer, amor, surpresa, nojo e vergonha. Cada candidata composta com outros elementos de suas famlias. A teoria da inteligncia emocional comeou a ser debatida no final do sculo XX com o psiclogo e jornalista Daniel Goleman, em sua obra intitulada Inteligncia Emocional de 1995. dividida em cinco reas de habilidades: autoconhecimento emocional; autocontrole emocional; automotivao; empatia ou reconhecimento das emoes nas pessoas; habilidade em relacionamentos interpessoais. As trs primeiras pertencem inteligncia intrapessoal, que a habilidade de compreender a si mesmo; e as duas ltimas habilidades pertencem a inteligncia inter-pessoal, habilidade que compreende as outras pessoas. Para Goleman (2001), a forma com que a pessoa administra suas emoes e as emoes alheias so mais importantes do que qualquer outro componente mental do indivduo para obter sucesso. Ao enfatizar os dois modos de conhecimento diferentes, o racional e o emocional, diz que uma mente racional, o modo de compreenso, capaz de ponderar e refletir. No entanto, a mente emocional, um sistema de conhecimento impulsivo. Na maior parte do tempo, as duas mentes agem em harmonia, mesclando seus modos de conhecimento, pois so essenciais para o pensamento e vice-versa. Mas quando o sujeito deixa suas paixes aflorarem, o equilbrio se desfaz e, a emoo que assume o comando. O cientista acredita que a inteligncia est ligada forma como negociamos as nossas emoes. A inteligncia seria a capacidade de autoconscincia, controle de impulsos, persistncia, empatia e habilidade social. Goleman foi o primeiro autor a popularizar o termo, sendo largamente discutido na mdia e chamando ateno da populao.

A idia de inteligncia emocional foi inicialmente aplicada no campo da administrao das organizaes, mas diversos estudos posteriores constataram que sua aplicao no se restringe a nenhum campo em particular, sendo de grande utilidade em diversos aspectos da sociedade humana. Sua aplicao revela que a Inteligncia emocional a grande responsvel pelo nvel de sucesso das pessoas no trabalho, no qual envolve relacionamento humano. O sucesso ou fracasso, da escola s profisses, da famlia s empresas, depende tanto ou mais da inteligncia emocional quanto da inteligncia clssica do QI completa Maximiano. Envolve diversas habilidades, como motivar a si mesmo, controlar impulsos, persistir mediante frustraes. Para os estudiosos da inteligncia emocional, essa aptido pode ser desenvolvida, as pessoas podem ser emocionalmente alfabetizadas e educadas para lidar com suas emoes e comportamentos. Trata-se, portanto, de existirem duas mentes: a que raciocina e a que sente. A inteligncia emocional tambm vem ganhando novos significados desde o trabalho cientfico iniciado no final dos anos 80 pelos psiclogos John D. Mayer e Peter Salovey. Para os autores, a IE
a capacidade de perceber, avaliar e expressar emoes com preciso; a capacidade de acessar e/ou gerar sentimentos quando estes facilitam o pensamento; a capacidade de entender as emoes e o conhecimento emocional e a capacidade de regular emoes para promover o crescimento emocional e intelectual (1997, p. 401).

A chave para uma liderana bem sucedida est na integrao de estilos racionais e emocionais. Habilidades da Inteligncia Emocional Para liderar com inteligncia emocional se faz necessrio conhecer as competncias emocionais baseadas em habilidades desenvolvidas por Mayer e Salovey (1997), que serviro de base para posteriormente analisarmos a liderana com inteligncia emocional. A IE foi dividida em quatro grupos de habilidades: Identificar as emoes as emoes contm dados, so indcios de eventos importantes sejam no mundo interno, mundo social ou meio ambiente natural, portanto ler as pessoas fundamental. Trata-se de identificar e expressar emoes percebidas pela fisionomia ou atitudes corporais, sentimentos e pensamentos. Desde a infncia aprendemos a interpretar as emoes, as expresses faciais dos pais, professores e quanto melhor for essa interpretao, melhor ser o entendimento do indivduo em relao ao outro ao longo de sua vida;

Utilizar as emoes o modo como nos sentimos influencia como pensamos e aquilo sobre o que pensamos. As emoes voltam nossa ateno a eventos importantes. Est relacionado assimilao das situaes que envolvem emoes no dia-a-dia do indivduo, podendo ser percebidas e assimiladas posteriormente e comparadas a outras situaes, lugares, sabores; Compreender as emoes as emoes no so obra do acaso. Elas tm causas subjacentes; mudam de acordo com um conjunto de regras, e podem ser compreendidas. Est focada no entendimento, na racionalizao e na atitude correta a ser tomada aps a sensao das emoes. As emoes relacionadas a esta habilidade podem ser medo, felicidade e raiva. Administrar as emoes agir com sentimento, uma vez que as emoes contm informaes e influenciam o pensamento, precisa incorpor-las de maneira inteligente a nosso raciocnio, aos processos decisrios, aos julgamentos e atitudes. Aqui envolve a correta administrao tanto das prprias emoes como as emoes dos outros. No ambiente de trabalho, percebemos quando um colega ou aluno fala algo desagradvel e que pode provocar uma discusso. O indivduo com maior IE evitar o confronto, pois, racionaliza que inadequado esse tipo de reao, mesmo se tratando de uma injustia, e caso seja necessrio, consegue controlar a ansiedade do outro indivduo. Os princpios da IE O ser humano pode ser formado em Educao, Administrao, Direito, Marketing, mas no comum fazer cursos sobre estratgias de gesto emocional, habilidades de identificao emocional ou gerao de emoes. A educao emocional comea com seis princpios bsicos da inteligncia emocional segundo Caruso e Salovey (2007): as emoes so informaes sobre a pessoa e o mundo em que ela vive, essenciais a sobrevivncia humana; no podemos ignor-las; podemos ocultar as emoes, mas no somos to bons nisso como julgamos - lderes nas organizaes so conhecidos por tentar controlar expresso e demonstrao de emoes ou encobrir o que sentem para se protegerem dos outros; as decises devem incorporar emoes para serem eficazes, pois querendo ou no, os sentimentos nos influenciam e tambm aos outros, ou seja, toda deciso tomada sob o efeito da emoo, devendo ser aceita, acolhida, compreendida e bem utilizada; as emoes seguem padres lgicos, apesar das emoes surgirem por diversas razes, cada emoo parte de uma sequncia que pode ir de baixa para alta intensidade; os universais da emoo existem, mas tambm existem os particulares apesar das diferenas comportamentais e culturais de

pas para pas, a expresso de felicidade ou de surpresa em uma pessoa ser a mesma em qualquer cultura. Assim, h regras universais para as emoes e sua expresso. Liderando e administrando com inteligncia emocional O esquema para pensar e sentir deve seguir algumas instrues baseadas na inteligncia emocional por habilidades: ler as pessoas, identificando suas emoes; entrar no clima, usando as emoes; predigar o futuro emocional, compreendendo as emoes; fazer com sentimento, administrando as emoes. Para Caruso e Salovey (2007, p. 25), identificar como as pessoas se sentem, usar as emoes como suporte ao pensamento, compreender a causa delas e inclu-las e administrlas na tomada de decises, para fazer as melhores escolhas na vida representam as quatro habilidades em ao, ou seja; identifique, use, compreenda e administre suas emoes para ser um bom lder. Apesar de cada uma das habilidades serem diferentes, elas tambm funcionam juntas. Segundo os autores podem ser aplicadas em diversas reas da vida, mas a idia aqui, que o mtodo seja aplicado na rea educacional, como proposta deste estudo. O esquema abaixo foi adaptado baseado no pensamento de Caruso e Salovey, para ser aplicado em sala de aula durante um conflito qualquer. PASSO Identificar emoes META precisos: anlise da classe, esclarecer trabalho. AO a problemtica Obter dados completos e Ouvir, fazer perguntas para do aluno ou do grupo de apresentada pelo aluno ou classe. Certificar-se de como se sentem: prestar ateno em gestos, tons de voz, sorrisos indignao. Usar as emoes Fazer orientar mesmo raiva. Compreender as emoes Avaliar possveis situaes Examinar as causas reais emocionais. desses sentimentos e o que com seu em que ajudem momento os Determinar como e o esses do sentimentos a sentimentos influenciam seu de aluno/grupo. forados ou

raciocnio, raciocnio

pode ocorrer em seguida. Administrar as emoes Determinar causas originais Juntar ocultas e tomar medidas para racionais resolver o problema. disponveis as e aos informaes lgicas dados

emocionais que acaba de coletar, para tomar decises otimizadas precipitao, os alunos. No quadro acima foram descritas uma hierarquia prtica das habilidades emocionais. Elas mostram como possvel mensurar, aprender e desenvolver cada uma delas de maneira integrada, resolvendo assim, diversos problemas em sala de aula. Por exemplo, diante de uma situao de desagrado qualquer, o professor pode sintonizar seus sentimentos com o da turma, envolvendo mais do que prestar ateno na situao, necessrio aps perceber os gestos, tons de voz, sorrisos forados e irnicos, perceber que o grupo pode estar se sentindo l embaixo, desmotivado por algum fator. um momento de sentir o que a turma sente, e ver e sentir o mundo pelo olhar dela. Trata-se de perceber que sua turma est esmorecendo, e muitas vezes perdendo a esperana. Em seguida, analisar profundamente a situao, e descobrir a origem do sentimento demonstrado. necessrio tambm prever o futuro, caso a situao piore, pois muitos alunos se entregam diante de uma situao pessimista, levando-os a deixar a instituio, caindo no desespero ou sentimento de raiva. O ltimo passo, emocionalmente inteligente ser o mais difcil de todos: abrir-se quanto s emoes negativas, sem repeli-las, pois ningum gosta de sentir-se mal, e o modo mais prtico evit-la. Tratar diretamente do modo como se sente sua turma com relao mudana, e no somente com relao das questes concretas que disfaram o real problema. Ser um lder emocionalmente inteligente entender que h momentos que se deve abrir a emoes tanto positivas quanto negativas. Os autores deixam claro que no fcil, mas vale a pena sentir o mundo de outra maneira. Oferecido as ferramentas iniciais, a cada situao possvel criar um esquema prprio para assim, solucionar os problemas, isso questo de hbito, ou seja, de exerccio. Mtodos Para atingir os objetivos propostos foram realizadas pesquisas bibliogrficas em livros, artigos cientficos, revistas especializadas, fontes eletrnicas na rea da Administrao mas baseado sem no

dilogo e respeito para com

e Pedagogia. Os mtodos abordados foram histrico, comparativo e estatstico. No ano de 2009 atravs de pesquisa de campo e tcnica de coleta de dados por meio de questionrio traou-se o perfil de um grupo de 25 professores de uma instituio de ensino superior particular, o CEUNSP - Centro Universitrio Nossa Senhora do Patrocnio, situado na cidade de Itu e Salto, no interior paulista. Por meio de pequena amostragem foi selecionado professores aleatoriamente que lecionavam em cursos de Pedagogia, Direito e Administrao. Em seguida, esses profissionais foram avaliados de acordo com questionrio proposto por Caruso e Salovey (2007) para descobrir como esto compreendendo e trabalhando suas emoes e quais as reaes em situaes de conflitos. Resultados A segunda parte da pesquisa objetivou refletir sobre o modo como os professores do CEUNSP, instituio particular de Ensino Superior lida com as emoes. No se trata de mensurar, nem de testes psicolgicos cientificamente validados, mas simplesmente, identificar de maneira estruturada as habilidades emocionais de uma pequena amostra de docentes. As questes nos ajudaro a pensar nas habilidades da inteligncia emocional e ocasionalmente senti-las. A observao dos resultados se deu em 2009 por meio da tcnica de questionrio a partir de vinte e cinco professores participantes da pesquisa e selecionados aleatoriamente nos cursos de Pedagogia, Direito e Administrao nas cidades de Salto e Itu. O quadro docente avaliado foi composto de dezenove professores do sexo feminino e seis do sexo masculino. Dentre eles, treze representam idades entre 30 e 40 anos; nove entre 40 e 50 anos; e trs professores acima dos 50 anos. Quanto formao acadmica, quinze so especialistas, nove so mestres, e um doutor. A atividade remunerada est classificada da seguinte maneira: oito vivem exclusivamente da docncia e dezessete exercem a docncia e outra atividade tambm remunerada. A avaliao do estilo emocional dos vinte e cinco professores estudados se deu a partir de um questionrio agrupado em trs conjuntos diferentes de perguntas: uma viso geral das quatro habilidades da IE: identificando as emoes, utilizando as emoes, compreendendo as emoes e administrando as emoes; uma abordagem geral em relao aos problemas; e um questionrio determinando o filtro de humor, ou seja, como o professor v diversas situaes. A primeira parte da pesquisa, viso geral das quatro habilidades da IE aborda oito questes para cada habilidade, onde foram selecionadas respostas A, B ou C.

Ao analisar de maneira quantitativamente e qualitativamente o resultado da primeira habilidade, identificar as emoes, a qual corresponde como o professor se sente com relao a identificar suas emoes precisamente, se ele d ateno ou ignora-as ou ainda, se possui habilidade de interpretar as pessoas acertadamente ou no, constatou-se que: de modo geral os professores selecionados apresentaram uma pontuao alta, acima de 11 pontos, sendo que acima de 9 pontos j seria um placar alto determinado pelo teste de Caruso e Salovey (2007, p. 205-209). Isso significa que o grupo pesquisado consegue identificar bem como as pessoas se sentem; que conversa sobre sentimentos; demonstra como se sentem; expressa sentimentos quando esto preocupados; sorri quando felizes ou satisfeitos; sabe ler as pessoas com preciso. Portanto, os professores avaliados so bons em reconhecer sentimentos. Vale ressaltar que a mais importante das habilidades a capacidade de diferenciar emoes reais de emoes falsas. A percepo emocional um componente importantssimo, pois determina como nos sentimos, se estamos cansados, tristes ou nervosos. Trata-se aqui de um sistema de sinalizao que contm dados importantes e que indica no somente como expressamos nossas emoes, mas como lemos expresses faciais e identificamos precisamente como os outros se sentem. a habilidade de distinguir entre uma pessoa irritada e uma pessoa calma, por exemplo. Ao identificar as emoes, os professores podero tomar decises e partir para aes acertadas, fundamental em posio de liderana, embora saber ler nas entrelinhas e selecionar indcios emocionais de sua turma requer considervel habilidade. A segunda habilidade a utilizao das emoes. O grupo selecionado atingiu uma pontuao superior a 10, considerada alta. Significa que os professores usam seus sentimentos para terem uma compreenso maior das outras pessoas e assim, melhorarem o modo como pensam e decidem. a habilidade de utilizar as emoes para promover o tipo certo de raciocnio, ou seja, elas podem melhorar o raciocnio gerando diversos tipos de humores. Na prtica, significa que a forma com que utilizamos nossas emoes pode levar-nos a experimentar o que nossos alunos sentem, tornando-nos capazes de compreender em nvel cognitivo e emocional como eles so ou esto em determinada situao. Compreender estar do lado da pessoa, com sensao de empatia e camaradagem. Por exemplo, se um aluno se sentir ansioso e o professor conseguir gerar dentro de si a sensao de ansiedade poder sentir empatia por ele, levando-o a estabelecer fortes elos com esse aluno. Na terceira habilidade, compreendendo as emoes, na qual avalia o conhecimento emocional foi constatado que a pontuao mdia do grupo ficou entorno de 10 pontos. A pontuao alta significa que o grupo avaliado possui um bom conhecimento emocional. Os

professores conseguem tirar concluses corretas sobre seus alunos, sabem quais as coisas certas a dizer, prevem o que eles sentem, possuem rico vocabulrio emocional, entendem quando esto em situao conflitante e, possuem um conhecimento emocional apurado. Apesar de ser positiva, essa habilidade foi a mais baixa comparando-a com as outras. Dentro das quatro habilidades, a capacidade de compreender emoes aquela que est mais ligada ao pensamento. Neste caso, o professor deve compreender a causa de determinada emoo (alegria, medo, surpresa, tristeza, raiva ou expectativa), quais as relaes entre elas, como elas transitam de um estgio para outro e como pode ser expresso em linguagem. As emoes podem mudar, se desenvolver ou mesmo progredir, pois no so estticas. Compreender as emoes pode proporcionar no professor informaes sobre o que motiva os alunos. Trata-se aqui de ao analisar a situao, conseguir prever o futuro, ou seja, de identificar como os alunos reagiriam em determinada situao. Sentir-se-iam tristes, nervosos ou surpresos? A anlise emocional e se...? proporciona uma ferramenta precisa para fazer certas previses emocionais. A ltima habilidade a que mede a capacidade de administrar as emoes, habilidade de incorporar ao pensamento os sentimentos prprios e alheios, ponto fundamental da inteligncia emocional. O grupo apresentou acima de 12 pontos, ou seja, os professores avaliados demonstraram que as emoes moldam a tomada de decises e fortalecem o comportamento adaptativo; conseguem animar, acalmar ou manter o humor conforme a necessidade; conseguem animar os outros, acalm-los ou administrar devidamente seus humores; esto abertos aos sentimentos prprios e alheios; levam uma rica vida emocional e inspiram outras pessoas. Foi a melhor pontuao, significa que os professores permitem que seus sentimentos afetem positivamente a tomada de deciso. Professores com habilidade para administrar emoes podem ser passionais, mas, no entanto, possuem bom autocontrole emocional, possuem temperamento comedido, pensam com clareza ao experimentar emoes fortes, tomam decises baseadas na emoo e na razo. Apenas 10% dos questionados no possuem essa habilidade, ou seja, demonstraram dificuldades em administrar suas emoes, pois so frios e lgicos, deixando-se mover pelos fatos. O professor-lder com inteligncia emocional aproveita dos dados das emoes e a sabedoria dos sentimentos, reconhecendo que os humores surgem por razes desconhecidas. As emoes indicam que algo est ocorrendo ou ocorrer. As emoes possuem a capacidade

de motivar ou inspirar o comportamento do ser humano, podendo ser utilizada como fonte de idias e energia. Para administrar bem as emoes necessrio aceit-las e estar consciente que elas existem. Perguntas como: tenho certeza de meus sentimentos? Ele forte? Ele tem influncia sobre minhas idias? Sinto com frequncia? Ou raro me sentir assim? Podem ajudar-nos a administrar o que sentimos, tornando-nos mais perspicazes e hbeis em nossas decises? A segunda parte da pesquisa de campo examina os problemas enfrentados e como so solucionados em sala de aula. Expe um conjunto composto por onze questes adaptadas situao educacional baseadas nas questes apresentadas por Caruso e Salovey (2007, p. 211213) adotando o critrio de escolha da resposta A, B ou C. O corpo docente examinado composto por vinte e cinco professores apresentou as seguintes respostas ao teste, conforme grfico abaixo:

Dentro da amostragem, 43% responderam a primeira questo (A) aos problemas diversos, demonstrando estilo racional demais. A nfase no pensamento lgico, em detrimento dos sentimentos, conduz pelo caminho das decises deficientes e da compreenso limitada. Esse grupo tenta ser consistentemente lgico e racional no ambiente de trabalho, ou seja, esses professores pensam e agem de maneira compenetrada. Cumprir bem com o seu papel em sala de aula no trabalho para a racionalidade pura. Segundo abordagem de liderar com inteligncia emocional, essa descoberta no foi positiva, pois representa que o corpo docente analisado, demonstra na soluo de problemas, racionalidade em demasia. Quanto terceira resposta (C), a representatividade foi 10% da amostragem, demonstrando possuir estilo emocional demais, excesso de emotividade em situaes diversas. Esse grupo de professores apresenta momentos que so motivados por sentimento intenso de alegria, tristeza ou medo. Isso no bom, pois as emoes podem dominar e sufocar levando-os a atacar furiosamente e sem justificativa um aluno em sala de aula. Tambm ao aceitar entusiasmadamente um novo desafio na carreira, o pequeno grupo pode agir demasiado emocionalmente.

A segunda resposta (B) equivale a 47% do professorado, apresentando estilo emocionalmente inteligente. Portanto, esse o foco da pesquisa. As emoes contm informaes valiosas e a tomada de decises deve combinar pensamento e sentimentos para ser eficiente. O professor-lder no pode de maneira alguma ignorar suas emoes e as emoes alheias. Quando se ignora sinais de alerta e indcios de perigo perde-se a oportunidade de aprender, desenvolver sua capacidade e explorar o mundo. O estilo emocionalmente inteligente integra os elementos racionais e lgicos das situaes, bem como os componentes emotivos subjacentes acrescenta os psiclogos Caruso e Salovey (2007, p. 214). O professor-lder emocionalmente inteligente est sempre a servio das pessoas e usa sabiamente desses recursos. A tendncia de desenvolver e auxiliar as pessoas, levando-os ao crescimento e desenvolvimento. O enfoque vai ser de servidor, buscando suas necessidades, no caso o despertar para o conhecimento. A terceira parte da pesquisa de campo analisa os filtros de humor do professorado (CARUSO E SALOVEY, p.225-234). O questionrio foi composto por sete conjuntos constituindo cada um por seis questes que foram respondidas entre sim ou no. Cada conjunto de perguntas analisa um trao de predisposio especfico de admitir ou barrar certos sentimentos, caractersticas pessoais de cada professor analisado. Os resultados oferecem hipteses sobre a experincia do mundo, e no verdades objetivas. O primeiro conjunto aborda a ansiedade. Dos 25 professores analisados, 21 obtiveram pontuao 4, e 4 professores pontuao 3, representando um grau baixo de ansiedade, esse resultado significa que os analisados esto bloqueando seus sentimentos de preocupao, expectativa ou medo, ou seja, conseguem barrar preocupaes e ameaas. Apesar da preocupao e a ansiedade serem vistas de maneira negativa, podem desempenhar um papel positivo na vida do ser humano. Isso significa que esto monitorando o ambiente naquilo que possa ocorrer. Mas o excesso de preocupao tambm pode impedir de agir, levando ao cansao e esgotamento. A leitura que os outros podem fazer de um ser nervoso, ansioso ou irrequieto. Portanto, esse baixo ndice pode indicar que no esto sendo vigilante o bastante e no se preocupam com sinais de alerta. O segundo conjunto representa a depresso. Dos 25 professores analisados, 23 obtiveram pontuao 4, e 2 pontuao 3, tambm representando um quadro com baixa pontuao, isso significa que raramente ficam tristes ou deprimidos. A perda de um parente ou de um emprego pode representar tristeza. Na depresso no h perda efetiva, pois as coisas simplesmente no valem o esforo. Muitas pessoas deprimidas nem sempre se mostram

tristes, pois apresentam dias animados e positivos, h a alterao de humor. Quando se torna sria e perdura, leva a perda da esperana. Reconhecer esses sinais fundamental para que no se agrave. Uma baixa pontuao indica que o professor est bloqueando indcios de perda ou tristeza. O terceiro conjunto representa a Raiva. Todos os professores analisados obtiveram 4 pontos. Isso significa que possuem boa aceitao dos outros e evitam enxergar injustias. Ao ser ignorado ou ferido por outra pessoa, o indivduo pode se irritar, acreditando que no est certo ou que no justo tal situao, e pode ter razo. A raiva decorre de uma sensao de afronta ou injustia. Mas talvez a irritao se deva no somente s atitudes alheias, mas tambm como se interpreta os fatos. Um professor com pontuao baixa pode resguardar-se da raiva e de sentimentos similares. Est dando as costas a tais experincias e tentando ativamente barr-las. Portanto, segundo os autores a raiva no uma emoo ruim, sem ela toleraramos a injustia, a desigualdade e os preconceitos. O quarto conjunto aborda a agradabilidade, tendncia de se dar bem com os outros, de levar em conta os desejos e vontades alheias e de ser em geral afvel. Os 23 professores obtiveram a pontuao 4 e 2 professores a pontuao 3. Isso significa uma pontuao muito baixa. Esses so competitivos, dispostos a achar falhas, agressivos, possuem forte desejo de vencer a todo custo. Portanto, no demonstraram agradabilidade, no confiam nos outros e na bondade alheia. O quinto conjunto destaca o otimismo, 22 professores obtiveram 3 pontos e 3 obtiveram 4 pontos. No geral a pontuao foi muito baixa, o grupo est aberto a emoes negativas. Uma pontuao baixa em matria de otimismo pode ser uma razo para investigar se est filtrando os acontecimentos por uma lente negativa. Otimismo no sinnimo de pensamento positivo, mas acreditar no sucesso, ao passo que o pensamento positivo na maioria das vezes a tcnica de bloquear idias negativas, ainda que sejam realistas e bem fundadas. O otimismo um fator importante na liderana, pois pode levar-nos a prosseguir diante do fracasso ou quando confrontamos os inevitveis obstculos de uma jornada difcil, mas compensadora. No entanto, o pensamento confiante pode levar a ignorar sinais de alerta ou perigo emocional. O sexto conjunto representa a confiana, onde 22 professores obtiveram 4 pontos, e 3, 3 pontos. A baixa pontuao representa que conseguem ver as faltas e as emoes negativas em outras pessoas. A falta de confiana pode tornar a pessoa cnica e pode dificultar o cultivo do relacionamento ntimo. O grupo apresentou baixo poder de confiana. Confiar dar crdito s outras pessoas, ou seja, ainda acredita na natureza humana. Mesmo quando decepcionado,

continua acreditando nas pessoas. A confiana importante em relacionamentos pessoais e no ambiente de trabalho. O stimo conjunto aborda o estresse, 22 professores obtiveram 4 pontos e somente 3 obtiveram pontuao alta, 5 pontos. O resultado significa que a maioria dos professores est aberta a situaes estressantes. Aqui importante medir a resistncia de enfrentar o estresse. A pontuao baixa, representada pela maioria, significa que os professores possuem fibra, so dures, podendo absorver um estresse considervel, mas podem levar a minimizao das emoes negativas. A alta pontuao dos 3 casos, significa que esses professores bloqueiam situaes emocionais e se deixam avassalar facilmente e at podem exagerar suas emoes negativas. Em contraste, o professor invulnervel ao estresse enfrentar tudo com serenidade. O professor-lder emocionalmente inteligente precisa ser claro quanto s emoes e avaliar a importncia desses sentimentos. Evitar todas as situaes emocionais pode lev-lo a uma vida vazia, perdendo a oportunidade de aprender, crescer e se desenvolver como pessoas. fundamental que se permita a certas emoes e determine se deva excluir ou incluir seletivamente certos sentimentos. O ideal que se experimente o sentimento em sua mais plena forma, sem minimiz-lo nem exager-lo. A emoo e os dados que ela contm pode ser uma influncia produtiva e efetiva. Os humores sufocam o pensamento e conduzem a falsas concluses e quando influenciam exageradamente, podem nos dominar. fcil conviver com a felicidade, no entanto, ter dificuldade para se abrir a sentimentos de raiva, dio. Tambm possvel aceitar a tristeza e se afastar de sentimentos de alegria e felicidade. Faz-se necessrio aqui aceitar a filtragem emocional, isso significa aceitar certas emoes, de permitir ou no que apenas determinados sentimentos aumentem o nvel de aceitao e percepo consciente. Mas, o importante saber determinar quais filtros emocionais o indivduo pode usar em determinada situao. A ltima parte da pesquisa se deu a partir de uma questo aberta sobre a capacidade de motivar e liderar em sala de aula. Dos 25 professores questionados, somente dezenove responderam a questo, e de maneira vaga, de modo geral, o corpo docente avaliado demonstrou uma capacidade positiva de liderana e motivao. Talvez pelo fato de pertencerem aos cursos de Pedagogia, Direito e Administrao, onde h a necessidade de saber tratar com pessoas. Mas isso no esgota o assunto, pois se o corpo docente pertencesse a cursos na rea de Cincias Exatas o resultado talvez fosse diferente, desafio para futuras pesquisas. Consideraes Finais

Os testes aplicados no tinham como proposta mensurar a inteligncia emocional do corpo docente, mas apenas apresentar um panorama das habilidades emocionais de um pequeno grupo de professores fundamentando a importncia de se ter professores-lderes com inteligncia emocional. Quanto anlise das quatro habilidades, percebeu-se que a pontuao foi alta e os professores esto conseguindo identificar as emoes, utilizar as emoes, compreender as emoes e administrar suas emoes. No entanto, quando examinado como enfrentam os problemas e os solucionam a avaliao demonstrou que 43% utilizam apenas a razo para solucionar os problemas e 47% possuem as caractersticas de um lder emocionalmente inteligente, com a integrao de estilos racionais e emocionais, conforme observado anteriormente. Ora, parece contraditrio, pois se conseguem identificar e administrar bem suas emoes, como um grupo significativo (43%) dos racionais demais, quase cinqenta por cento, pode resolver problemas de maneira racional? Provavelmente os professores analisados esto usando a razo como forma de proteo, pois esto em um ambiente de trabalho, na rea da Educao e acreditam que o correto seria camuflar suas emoes, no as demonstrando perante alunos. Ao estarem diante de um problema perturbador, muitos suprimem ou ignoram o sentimento e usam recursos cognitivos para suprimi-los e no conseguem prestar ateno no problema como deveriam. Com relao a filtro de humores, os sentimentos avaliados foram: ansiedade, depresso, raiva, agradabilidade, otimismo, confiana e estresse. Os professores obtiveram pontuao baixa, demonstraram estar bloqueando seus sentimentos, uma predisposio para ansiedade, mas podendo absorver um estresse considervel, resguardando-se da raiva, baixo poder de confiana, portanto, falta de agradabilidade. Conforme observado at aqui tornar-se um professor-lder emocionalmente inteligente no uma tarefa fcil. Nem todos conseguem identificar suas habilidades e trabalh-las em prol de um crescimento. Nos depoimentos dos professores, muitos acreditam serem lderes natos, mas quando se trata de conciliar emoo e razo, ainda um desafio, precisa de treino e dedicao, dizem os autores citados. Cabe a cada professor determinar o momento de iniciar esta trajetria. A todo o momento somos testados, seja nos corredores da faculdade, em reunio de avaliao, quando tarefas so solicitadas. A cada instante somos convidados a uma auto-avaliao de como estamos nos sentindo, como tais sensaes orientam nossos pensamentos, como nos sentimos diante de adversidades e como os sentimentos podem mudar dependendo da situao. Cabe a

cada reflexo saber utilizar com devida sabedoria todas as emoes sentidas para melhor pensar, decidir e finalmente agir corretamente. O professor emocionalmente inteligente como lder deve interagir emoes e cognio, sentimento e pensamento, paixo e razo. Portanto, pensamento racional envolve as emoes e que ambos no podem ser facilmente separados. Ao adquirir inteligncia emocional e a coloc-la em prtica, o professor ter a chance de se tornar ainda melhor: um professor lder de equipes com qualidades positivas e duradouras, que o que todo professor busca, fazer a diferena na vida de um acadmico. Referncias Bibliogrficas CARUSO, David. R.; SALOVEY, Peter. Liderana com inteligncia emocional. So Paulo: M. Books, 2007. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao de Recursos Humanos. 5.ed. So Paulo: Atlas, 2003. BERGAMINI, Ceclia Whitaker. Motivao. 3.ed. So Paulo: Atlas, 1991. BRUCE, Anne. Como motivar sua equipe. Trad. Eduardo Refkalefsk. Rio de Janeiro: Sextante, 2006. DICIONRIO Enciclopdico Ilustrado. Veja Larousse. So Paulo: Abril, 2006. GIL, Antonio Carlos. Gesto de Pessoas. So Paulo: Atlas, 2001. ______. Didtica do Ensino Superior. So Paulo: Atlas, 2007. GARDNER, Howard. Mltiplas Inteligncias. Mentes e Crebros. So Paulo: Duetto editorial, edio 175, agosto de 2007. GOLEMAN, Daniel. Inteligncia Emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001. KANAANE, Roberto. Liderana: indicadores para o alcance da excelncia no ambiente profissional. Maro de 2007. KRAMES, Jeffrey A. Os princpios de liderana de Jack Welch. Trad. Eduardo Refkalefsky. Rio de Janeiro: Sextante, 2006. LAMPOGLIA, Marco Antonio. O valor da inteligncia emocional do lder nas organizaes. RH Portal., 2008. Disponvel em WWW.rhportal.com.br. Acessado em 22.10.2008. MAYER, John D.; SALOVEY, Peter. What is Emotional Intelligence? New York: Basic Books, 1997. ______.SALOVEY, Peter; CARUSO, David. Models of Emotional Intelligence. Handbook of Intelligence, Cambridge University Press. New York, 396-420, 2000. MAXIMIANO, Antonio C. A. Teoria Geral da Administrao da revoluo urbana revoluo digital. So Paulo: Atlas, 2006. MULKOVICH, George T. ;BONDREAU, John W. Administrao de Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 2000.

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