UNIVERSIDADE DO SUL DE SANTA CATARINA ADRIANO FERREIRA

IMPORTNCIA DA NEGOCIAO COMO FATOR DE APRENDIZAGEM NAS ORGANIZAES

Tubaro 2013

INTRODUO

Desde que o mundo mundo, os conflitos permeiam, balisam e determinam muitos fatos. So observados conflitos nas mais diversas searas - familiar, profissional, educacional, animal, vegetal, qumico, espiritual, etc, ou seja, o assunto muito amplo. Muito se discute a respeito da importncia da negociao dentro de uma organizao, mais ainda sobre a relevncia da gesto de conflitos como fator de aprendizagem em ambientes profissionais. Nesta pesquisa, busca-se esclarecer o que vem a ser conflito, negociao e aprendizagem organizacional, e como estes trs conceitos interagem entre si para um melhor desenvolvimento das empresas.

1.

Conceituao Faz-se imprescindvel, para o desenvolvimento deste trabalho, a definio

de alguns conceitos que permearo o desenvolvimento do mesmo. a) Negociao: Segundo Joo Paulo Lucena, baseado em ACUFF, a negociao nada mais que o processo de comunicao, com o propsito de atingir um acordo agradvel sobre diferentes ideias e necessidades. Lucena ainda cita Junqueira (2003), vice-presidente do Instituto M. Vianna Costacurta (MVC), quando afirma que negociao o processo de buscar aceitao de ideias, propsitos ou interesses visando ao melhor resultado possvel, de tal modo que as partes envolvidas terminem a negociao conscientes de que foram ouvidas, tiveram oportunidade de apresentar toda a sua argumentao e que o produto final seja maior do que a soma das contribuies individuais. Para Morgana Aparecida de Matos, autora do Livro Didtivo Negociao e Conflitos, negociao um processo, que utiliza estudos especcos e planejamento, com o objetivo de alcanar um acordo mtuo na resoluo de um conito entre partes envolvidas. Independentemente do conceito utilizado, percebemos que negociao um processo, e por assim ser, est em movimento constante e contnuo. b) Conflito: Este um conceito que vem sendo revisto nos ltimos anos. Inicialmente, ao mencionar-se conflito, tem-se a ideia de confronto, de embate, ou mesmo guerra, ou seja, esta definio vem acompanhada de uma carga negativa histrica. Entretanto, mais recentemente, as organizaes tem visto o conflito como rica fonte de desenvolvimento. Se formos olhar a definio segundo o dicionrio Aurlio Buarque de Holanda Ferreira (1993), conflito sinnimo de luta, combate, guerra, desavena e discrdia. Uma definio bem adequada para a m imagem que este termo tem no senso comum. Porm se olharmos para alguns outros autores que tratam de teoria de grupos, aqui exemplificaremos com a definio de Moscovici (1980), podemos ver uma viso mais adequada para o termo conflito, levando o seu conceito a termos de divergncia de percepo e idias. Veja abaixo:
As pessoas diferem na maneira de perceber, pensar, sentir e agir. [...] A partir de divergncias de percepo e idias, as pessoas se colocam em posies antagnicas, caracterizando uma situao conflitiva. Dentre as mais leves at as mais profundas, as situaes de conflito so componentes inevitveis e necessrios da vida grupal (Moscovici, 1980).

Para Ralf Dahrendorf, socilogo, filsofo e poltico alemo, radicado no Reino Unido, o conflito um fato social, universal e necessrio, que se resolve com a mudana social. Importante observar que os conflitos existem desde o incio da humanidade, fazendo parte do processo de evoluo dos seres humanos, sendo necessrios para o desenvolvimento e crescimento de qualquer sistema familiar, social, poltico e organizacional, como bem colocado por Eunice Nascimento e Kassem El Sayed, estes autores ainda defendem o conflito como fonte de novas ideias, podendo levar a discusses abertas, explorando novos pontos de vista, interesses e valores, sendo considerado necessrio para no se entrar em um processo de estagnao, ou seja, um processo que comea na possibilidade de frustrao de interesses prprios e termina com a adoo de uma ao adequada e positiva. c) Aprendizagem: Para Henri Piron (2013), entende-se por Aprendizagem a modificao adaptativa do comportamento ao longo de repetidas provas. Clifford Morgan (2013) entende que Aprendizagem qualquer mudana relativamente permanente no comportamento e que resulta da experincia ou da prtica. J para Kurt Fischer (2013), a aprendizagem a mudana durvel, no conhecimento ou no comportamento, resultante do treino, experincia ou estudo, ou o processo que ocasiona tal mudana. Dentro de Aprendizagem, tem-se a Aprendizagem Organizacional, que, de acordo com o Instituto Brasileiro de Coaching, aquela que ocorre quase sempre dentro do ambiente empresarial, podendo ser entendida como o alcance de novos, mltiplos e contnuos conhecimentos sobre as dinmicas e demandas corporativas. Vale observar que 80% do que se aprende em ambiente de trabalho, ocorre de maneira informal, ou seja, atravs dos exemplos de lderes, colegas, fornecedores, atravs tambm do aprendizado com os erros e, especialmente, pelo acmulo e troca de experincias.

2.

Negociao como fator de Aprendizagem Organizacional

Como se pde perceber atravs dos conceitos apresentados, a negociao (gesto de conflitos), assim como a aprendizagem, so extremante dinmicas e subjetivas, pois concentram-se no processo, e no no fim. Com isto, temse uma realidade altamente propcia para resultados imprevisveis, e, por isto mesmo, imensamente riqussimos. Para Vernica Ahrens (2013), especialista em Gesto de Recursos Humanos e scia da Crescimentum, as situaes conflitantes podem ser consideradas uma rica oportunidade de aprendizado para os profissionais. Para a especialista, em um ambiente organizacional, os profissionais esto em constante relacionamento com perfis, histrias, valores e metas diferentes entre si, sendo inevitvel momentos de divergncia em pensamentos, ideias e objetivos, criando-se situaes de conflito. Para ela, atravs dos conflitos, as empresas evitam entrar em um processo de estagnao, permitindo a expresso e explorao de diversas possibilidades. Entretanto, importante ter cuidado no gerenciamento dos conflitos, que consiste na escolha das estratgias mais adequadas para lidar com cada situao divergente. Caso contrrio, quando no se foca na gerao de diferentes ideias e possibilidades, os envolvidos focam em ganhar a discusso e no em lidar com as divergncias que podem levar a um resultado melhor. Quando no se busca o melhor resultado para o grupo, todos os envolvidos tendem a sair perdendo. o clssico exemplo do dilema do prisioneiro, formulado e estudado na dcada de 50 por matemticos da Universidade americana de Princeton. Resumidamente, a histria consiste em dois criminosos que so presos e interrogados separadamente, sendo que no existem provas dos crimes cometidos. Desta forma, somente se um acusasse o outro, seria possvel a condenao dos mesmos. Diante disto, os criminosos possuem 3 opes: a) b) Se ambos permanecerem calados, os dois conseguem a liberdade; O prisioneiro que denunciar o outro, ganha a liberdade, alm de uma soma em

dinheiro. Com isto, o outro prisioneiro, ser condenado priso perptua e pagar o valor ao seu delator; c) Se os dois se acusarem, ambos sero condenados. Desta forma, a melhor alternativa para os criminosos, que ambos fiquem calados, mas como no sabem se podem confiar um no outro, e no possuem a opo de dialogar a respeito do conflito instaurado, tendem a acusarem-se e serem condenados e presos.

Assim funciona o conflito nas organizaes. Caso o objetivo individual seja colocado acima dos objetivos do grupo, o resultado que todos tendem a sair perdendo. Para que os conflitos sejam melhor aproveitados nas organizaes, o CCL (Center of Creative Leadership) sugere sete formas de administrar um conflito, dividindo-as em quatro respostas construtivas ativas e trs respostas respostas construtivas passivas, conforme abaixo: Respostas Construtivas Ativas

a)

Alterando a perspectiva: neste tpico, o CCL sugere que os envolvidos

coloquem-se um no lugar do outro, tentando entender o ponto de vista e motivao do adversrio; b) Criando solues: aqui, aconselha a identificao dos pontos de concordncia,

buscando o ganho para ambos os lados; c) Expressando as emoes: recomenda-se que os envolvidos expliquem uns aos

outros como se sentem e os motivos para isto, sem culpar o outro; d) Alcance: prope-se que cada parte admita a sua responsabilidade dentro do

processo.

Respostas Construtivas Passivas

a)

Reflexo: aventa a possibilidade de que os envolvidos parem para observar e

refletir sobre sua reao; b) Atraso na resposta: sugere que a partes evitem fornecer respostas quando Adaptao: recomenda que os rivais ajustem a sua abordadem situao,

estiverem emocionalmente abaladas; c)

olhando para os pontos fortes da outra pessoa e da situao. Segundo Fela(1994) os conflitos so uma realidade em todos os grupos. A vida em grupo na verdade uma grande sucesso de conflitos, e a forma que o grupo soluciona estes conflitos iro conduzir a evoluo deste, ou seja, cada soluo encontrada determina para onde este grupo est seguindo. Admitir a existncia do conflito o primeiro passo para sua soluo. Fela divide as solues para os conflitos em tticas de luta/fuga e tticas de dilogo. As tticas de luta so divididas em: Ttica de competio: gera uma competio aberta entre as partes, muito usada no campo esportivo;

 Ttica de represso: quando o lder determina atravs de sua autoridade e hierarquia o fim do conflito. Muito usado em empresas, porm percebe-se que no soluciona o conflito, apenas remedia, sublima, esconde, ficando mais latente; Ttica da evaso: abrandamento das emoes evitando confrontos. Quando um no quer dois no brigam. As tticas de dilogo esto separadas em: Ttica de apaziguamento: quando um terceiro entra no conflito com o objetivo de apaziguar; Ttica de negociao: nesta alternativa, o ponto princial a verdadeira disposio das partes em negociar, e no impor a sua soluo. Se esta vontade de ceder, rever e negocial no estiver clara em ambos, esta ttica no ter xito; Ttica de confrontao: neste caso, necessrio um mediador para a resoluo do conflito. As partes elegem algum de confiana e prontificam-se a aceitar a soluo mediada e definida. como um juiz que decide, e as partes aceitam; Ttica da resoluo de problemas: trata-se do dilogo em duas etapas, primeiramente a diferenciao, quando cada parte expressa a sua verdade de uma maneira genuna verdadeira, ficando bem claro para ambos as diferenas de posies. Diante de tantas abordagens a respeito de como gerir os conflitos, tornando-os fundamentais para a evoluo da organizao, percebemos que a negociao tpico recorrente entre os autores. Isto porque no busca apenas o resultado positivo de uma parte, e sim para todas as envolvidas, pois a negociao s acontece com a ideia do ganha-ganha. Explorando mais profundamente o conceito de ganha-ganha, Morgana Matos refora em seu livro didtico que no tarefa fcil buscar o entendimento entre duas partes com objetivos distintos. Por isto, h que se encontrar meios de ampliar os objetivos, gerando a interseo do que almejado pelas partes envolvidas, com o intuinto de que todos saiam ganhando em uma negociao. J foi matematicamente comprovado que, em um relacionamento onde apenas um componente sai ganhando, no resultado final, todos perdem, de uma forma ou outra. Como exemplos de ganha-ganha no campo organizacional, pode-se citar as relaes entre empresa-Sindicato. Naturalmente, os Sindicatos tendem a solicitar benefcios aos funcionrios que superam a capacidade das empresas em oferec-los. Em contrapartida, as empresas somente operam com o auxlio de seus Sindicatos, uma vez que, caso no ocorra parceria, as relaes tornam-se inviveis, gerando paralisaes e perda financeira para a empresa. A empresa perdendo

financeiramente, tende a promover um nmero maior de demisses, prejudicando

assim, a estrutura organizacional, o funcionrio que perde seu emprego, e o Sindicato que perde fora e sentido em sua existncia. Olhando-se para dentro das organizaes, sempre existiro conflitos entre reas, por mais simples que sejam. Fazendo uso de um exemplo aparentemente simplrio, possvel visualizar a situao como um todo. Em uma situao hipottica, a rea de produo precisa informar ao setor de Recursos Humanos a produo mensal de seus funcionrios para que sejam calculadas suas remuneraes variveis. Ao passo que a rea Operacional precisa de tempo para que esta produo seja auferida, o RH tem prazos para lanamentos em folha de pagamento. Esta situao pode gerar um grande conflito entre as partes envolvidas, que pode gerar desgaste duradouro, caso os envolvidos no negociem a melhor alternativa para todos. Caso a produtividade no seja encaminhada a tempo para o RH, fato que todos os funcionrios sairo perdendo por no terem sua remunerao varivel. Caso o RH no fornea o tempo adequado rea Operacional, tambm claro que existiro erros na apurao dos dados para clculo de produtividade, gerando fatalmente, pagamentos equivocados e necessidade de folha complementar. Desta forma, o mais adequado que as partes envolvidas negociem a melhor alternativa, que somente a realidade particular da organizao poder assumir como a mais correta. Seja alterando os prazos de apurao, seja postergando o pagamento, ou otimizando os processos, a empresa sai ganhando quando seus funcionrios (os reas) discutem entre si, enfrentando os conflitos, outrora vistos como negativos. Assim, natural que as organizaoes tendam a evoluir constantemente, atravs da aprendizagem organizacional contnua, onde cada parte contribui para o desenvolvimento e crescimento do ambiente.

CONCLUSO

Por fim, entende-se que os conflitos so inerentes ao processo de desenvolvimento, organizacional ou no. Diante desta realidade, a negociao, ou gesto destes conflitos, arma poderosa para atrair bons resultados e contribuir significativamente para o crescimento da aprendizagem organizacional. Quando se fala em empresa, inevitvel falar em grupo. Desta forma, em um grupo de pessoas, cada uma tem uma parte da verdade, uma viso do todo, e somente dialogando, trocando experincias, expondo as situaes, que se chega aos melhores resultados. Assim, conclui-se que a negociao fator fundamental na Aprendizagem Organizacional, pois estimula o alcance de melhores resultados, em uma relao ganha-ganha.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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