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Wikinomics oferece um mapa brilhante das mudanas mais profundas no mundo atual, que contesta nossas mais arraigadas convices sobre negcios e se revela ferramenta indispensvel para qualquer pessoa que queira compreender a competitividade no sculo XXL Voc est preparado para a wikinomics? "Wikinomics revela o prximo passo histrico: a arte e a cincia da colaborao em massa, na qual as empresas se abrem para o mundo. Trata-se de um livro fundamental." A.G. Lafley, CEO da Procter & Gamble "Wikinomics prenuncia a maior mudana na colaborao at hoje. Graas internet, multides de pessoas podem inovar para produzir contedo, bens e servios. Quer entender as oportunidades que isso representa para as nossas empresas? Leia este livro." Eric Schmidt, CEO do Google "Wikinomics um guia para o relacionamento emergente entre empresas e consumidores. Este livro tem valor inestimvel para qualquer executivo, ajudando-nos a mapear nosso caminho em um mundo cada vez mais digital." Tony Scott, vice-presidente snior e CIO da Walt Disney Company "Wikinomics mostra fortes evidncias de que os 'espaos criativos pblicos' podem ser um benefcio e no uma ameaa para as empresas. Todo gerente, diretor ou presidente de empresa deve ler este livro e seguir seus s bios conselhos se quiser ter sucesso na nova economia global." Klaus Schwab, fundador e presidente-executivo do conselho do Frum Econmico Mundial " incrvel pensar como a abertura, a colaborao em massa e a ao global se tornariam essenciais para a competitividade, o crescimento e o lucro das empresas. Considere Wikinomics o seu kit de sobrevivncia." Ross Mayfield, CEO da Socialtext

A colaborao tradicional em salas de reunies, teleconferncias e centros de convenes vem sendo sistematicamente superada por colaboraes em escala astronmica. Atualmente, enciclopdias, sistemas operacionais, fundos mtuos e at avies so produzidos por equipes formadas por milhares ou mesmo milhes de pessoas. Enquanto alguns executivos temem o crescimento exponencial dessas enormes comunidades online, Wikinomics prova que tal medo pura insensatez. Empresas inteligentes podem explorar competncia e genialidade do coletivo para estimular inovao, crescimento e sucesso. Baseado em um projeto de pesquisa de US$ 9 milhes liderado pelo renomado autor Don Tapscott, Wikinomics nos mostra que multides de pessoas podem participar da economia como nunca aconteceu antes. Atravs da colaborao em massa, os indivduos agora criam uma ampla gama de bens e servios gratuitos e de cdigo aberto que qualquer um pode utilizar ou modificar. Assim, produzem novos programas de TV, seqenciam o genoma humano, remixam suas msicas favoritas, elaboram softwares, descobrem curas para doenas, editam textos, inventam novos cosmticos e at constrem motocicletas. Neste livro, voc ler sobre: O CEO da Goldcorp Inc., Rob McEwen, que utilizou tticas de cdigo aberto e concorrncia online para salvar sua empresa e inovar em um mercado ultrapassado; Flickr, Second Life, YouTube e outras comunidades online bemsucedidas que transcendem as redes sociais para explorar uma nova forma de produo colaborativa; Empresas maduras como a Procter & Gamble, que cultivam relacionamentos geis e baseados na confiana com seus colaboradores externos para formar ecossistemas empresariais dinmicos. Wikinomics oferece um mapa brilhante das mudanas mais profundas no mundo atual, que contesta nossas mais arraigadas convices sobre negcios e se revela ferramenta indispensvel para qualquer pessoa que queira compreender a competitividade no sculo XXI. Neste livro essencial e inovador, Don Tapscott e Anthony D. Williams fazem uma importante anlise do futuro dos negcios. Aqui est a frmula do sucesso. Voc est preparado para a wikinomics?

Don Tapscott chefe executivo da New Paradigm, empresa de consultoria em estratgia e banco de idias (think tank) que fundou em 1993. Gnio das estratgias empresariais, Tapscott autor de dez livros, incluindo os best-sellers Economia digital, A empresa transparente e Capital digital. Leciona ainda na Rotman School of Management, da Universidade de Toronto.

Anthony D. Williams diretor de pesquisa da New Paradigm, empresa onde dirige os trabalhos nas reas de estratgia, inovao e propriedade intelectual. Formado mestre em pesquisa pela London School of Economics, Williams vive e trabalha em Londres, Inglaterra.

Visite o site: WWW.wikinomics.com Imagem da capa: George Diebold Photography/ Getty Images

WIKINOMICS
COMO A COLABORAO EM MASSA PODE MUDAR O SEU NEGCIO Don Tapscott & Anthony D. Williams Traduo Marcello Lino Ttulo original: Wikinomics Copyright Don Tapscott and Anthony D. Williams, 2006 Todos os direitos esto reservados, incluindo o direito de reproduo no todo ou em parte em qualquer formato. Esta edio publicada por acordo com a Portfolio, membro da Penguin Group (USA) Inc. Direitos de edio da obra em lngua portuguesa no Brasil adquiridos pela Editora Nova Fronteira S.A. Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser apropriada e estocada em sistema de banco de dados ou processo similar, em qualquer forma ou meio, seja eletrnico, de fotocpia, gravao etc, sem a permisso do detentor do copirraite.

Editora Nova Fronteira S.A. Rua Bambina, 25 - Botafogo - 22251-050 Rio de Janeiro - RJ - Brasil Tel.: (21) 2131-1111 - Fax: (21) 2286-6755 http: //www.novafronteira .com.br e-mail: sac@novafronteira.com.br

CIP-BRASIL. CATALOGAO-NA-FONTE SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ T182w Tapscott, Don Wikinomics : como a colaborao em massa pode mudar o seu negcio / Don Tapscott, Anthony D. Williams ; traduo de Marcello Lino. - Rio de Janeiro : Nova Fronteira, 2007. Traduo de: Wikinomics ISBN 978-85-209-1997-2 1. Redes de negcios. 2. Alianas estratgicas (Negcios). 3. Criatividade nos negcios. I. Williams, Anthony D., 1974-. II. Ttulo. CDD: 658.402 CDU: 65.012.65

Dedicamos este livro a nossos filhos, Alex e Niki Tapscott e Immanuel Williams. Esperamos que ajude a nossa gerao a abrir a economia para a gerao de vocs.

SUMRIO

Introduo............................................................ Subttulos.............................................................. 1. Wikinomics........................................................ 2. A tempestade perfeita.................................... 3. Os pioneiros do peering.................................. 4. Idegoras............................................................ 5. Os prosumers..................................................... 6. Os novos alexandrinos...................................... 7. Plataformas para participao......................... 8. O cho de fbrica global................................... 9. O local de trabalho wiki.................................... 10. Mentes colaborativas...................................... 11. O roteiro da wikinomics.................................. Agradecimentos.....................................................

INTRODUO
Ao longo da histria, as empresas se organizaram de acordo com linhas de autoridade estritamente hierrquicas. Todo mundo estava subordinado a algum funcionrios e gerentes, vendedores e consumidores, produtores e fornecedores terceirizados da cadeia de suprimentos, empresas e comunidade. Sempre havia algum, ou alguma empresa responsvel, que controlava, que estava no "topo" da cadeia alimentar. Embora as hierarquias no estejam desaparecendo, mudanas profundas na natureza da tecnologia, da demografia e da economia global esto fazendo emergir novos e poderosos modelos de produo baseados em comunidade, colaborao e auto-organizao, e no em hierarquia e controle. Milhes de aficionados por mdia agora usam blogs, wikis, salas de batepapo e transmisses pessoais para acrescentar suas vozes a um fluxo clamoroso de dilogo e debate chamado "blogosfera". Os funcionrios impulsionam o desempenho, produzindo com seus colaboradores (peers) alm das fronteiras organizacionais, criando o que chamamos de "local de trabalho wiki". Os clientes se tornam "prosumers", contribuindo na criao de bens e servios em vez de simplesmente consumirem o produto final. As assim chamadas cadeias de suprimentos funcionam de maneira mais eficaz quando o risco, a recompensa e a competncia para completar grandes projetos que incluem produtos extremamente complexos como carros, motocicletas e avies esto distribudos em redes planetrias de parceiros que trabalham como colaboradores. Empresas inteligentes esto estimulando, em vez de combater, o crescimento vertiginoso de enormes comunidades online muitas das quais surgiram na periferia da web, atraindo dezenas de milhes de participantes da noite para o dia. At mesmo concorrentes ferrenhos esto colaborando em iniciativas cientficas revolucionrias que aceleram a descoberta em seus campos de atuao. De fato, com um nmero cada vez maior de empresas percebendo os benefcios da colaborao em massa, esse novo modo de organizao acabar por substituir as estruturas empresariais tradicionais como o motor primrio de criao de riqueza na economia. Esse novo modelo econmico j se estende para alm das indstrias de software, msica, edio, remdios e outras atividades de ponta e atinge praticamente todas os segmentos da economia global. Mas, medida que esse processo foi ficando mais claro, muitos gerentes concluram que a nova colaborao em massa est longe de ser benfica. Alguns crticos, ao ver projetos "de cdigo aberto" bem-sucedidos como o Linux e a Wikipdia, por exemplo, deduzem que eles so um ataque ao direito legtimo e necessidade das empresas de lucrar. Outros vem essa nova cornucpia de participao na economia como uma ameaa prpria existncia (algum comprou algum CD de

msica ultimamente?). Traamos um quadro muito diferente a partir das evidncias que acumulamos neste livro. Sim, h exemplos de dor e sofrimento em indstrias e empresas que at agora no conseguiram captar a nova lgica econmica. Mas as pginas a seguir esto cheias de histrias de como pessoas e firmas comuns esto estabelecendo novas formas de conexo para impulsionar a inovao e o sucesso. Vrias dessas histrias tratam do crescimento explosivo de fenmenos como o MySpace, o InnoCentive, o flickr, o Second Life, o YouTube e o Projeto Genoma Humano. Essas organizaes esto lanando mo da colaborao em massa para criar um valor real para os participantes e tm obtido um sucesso fenomenal. Muitas empresas antigas esto se beneficiando desse novo paradigma nos negcios, e ns tambm apresentamos as histrias delas. Empresas como a Boeing, a BMW e a Procter & Gamble existem h quase um sculo. Porm, essas organizaes e os seus lderes adotaram a colaborao e a autoorganizao como novas e poderosas alavancas para reduzir custos, inovar mais rpido, criar em parceria com clientes e scios e, em geral, fazer o que for necessrio para entrar no ambiente empresarial do sculo XXI. Este livro tambm o produto de colaboraes duradouras. Nos ltimos anos, a equipe New Paradigm realizou muitos estudos de grande porte junto a vrios clientes para entender como a nova web (s vezes chamada de Web 2.0) muda a empresa e como as companhias inovam, criam relacionamentos, colocam seus produtos no mercado e concorrem. Um estudo de US$ 3 milhes em 2000-2001 examinou o surgimento de uma web cada vez mais mvel e difusa e o seu impacto nos modelos de negcios.1 Em 2003, angariamos US$2 milhes para estudar a transparncia possibilitada pela web como uma nova fora para criar negcios poderosos e confiana em rede.2 Em 2004-2005, um programa de US$4 milhes explorou como as novas tecnologias e os novos modelos de colaborao mudam os esquemas de negcios e as dinmicas competitivas.3 A concluso de todo esse trabalho surpreendente e muito positiva. Bilhes de indivduos conectados podem agora participar ativamente da inovao, da criao de riqueza e do desenvolvimento social de uma maneira que antes era apenas um sonho. E, ao colaborarem, essas massas de pessoas reunidas fazem com que as artes, a cultura, a cincia, a educao, o governo e a economia avancem de forma surpreendente, mas, em ltima instncia, lucrativa. Empresas que se envolvem com essas comunidades surgidas graas web j esto descobrindo os verdadeiros dividendos da competncia e da genialidade coletiva. Para obter sucesso, no bastar simplesmente intensificar as estratgias de gesto j existentes. Os lderes tm de pensar de maneira diferente sobre como concorrer e ser lucrativo, e adotar uma nova arte e cincia da cola-

borao, que chamamos de wikinomics (ou, mantendo o neologismo em portugus, wikinomia). No se trata apenas de cdigo aberto, criao de redes sociais, crowdsourcing, smartmobs, sabedoria da multido ou outras idias que dizem respeito a esse tema. Na verdade, estamos falando de mudanas profundas na estrutura e no modus operandi da empresa e da nossa economia, baseadas em novos princpios competitivos tais como abertura, peerproauction (peering), compartilhamento e ao global. Os resultados dessa pesquisa de base pertencem queles que a custearam e incluem mais de cem relatrios aprofundados e inmeros briefings executivos, seminrios e workshops. No entanto, nosso trabalho com essas empresas nos inspirou a dedicar fins de semana e noites redao de um livro que levasse esse conhecimento adiante e servisse de inspirao para que um vasto pblico aplicasse as suas idias, estruturas e diretrizes. Realizamos mais de uma centena de entrevistas e debates com personagens fundamentais dessa revoluo. Todas as citaes neste livro, a menos que as notas de rodap indiquem o contrrio, provm dessas conversas. Durante esse processo, ns, como autores, tambm aprendemos algo a respeito da colaborao. Escrevemos estas pginas em continentes diferentes, com Don trabalhando principalmente em Toronto, Canad, e Anthony baseado em Londres, Inglaterra. Quando estvamos trabalhando no manuscrito ao mesmo tempo, permanecamos em contato atravs de uma conexo do Skype, falando, trocando material ou em silncio, de acordo com a situao. s vezes, parecia que estvamos na mesma sala. Tambm colaboramos intensamente com mais de cem ilustres pensadores e profissionais. Os papis desempenhados por eles na criao deste livro so reconhecidos com gratido nas pginas finais. Em uma reviravolta interessante, decidimos que a melhor maneira de escolher um bom subttulo era realizar uma discusso aberta a esse respeito na web. Em 24 horas, tnhamos dezenas de timas sugestes de subttulos listamos as melhores no item Subttulos. Em especial, estamos fazendo uma modesta tentativa de reinventar o conceito de livro com Wikinomics. Voc notar que o captulo final, "O roteiro da wikinomics", contm apenas uma frase: "Junte-se a ns como um colaborador na produo de um guia definitivo para a estratgia do sculo XXI em www.wikinomics.com." Esperamos que este livro transcenda a sua forma fsica para se tornar um documento colaborativo vivo, em tempo real, criado em

*Ocrowdsourcingummodelodeproduoqueutilizaaintelignciaeosconhecimentoscoletivosdevolunt riosespalhadospelainternetpararesolverproblemas,criarcontedooudesenvolvernovastecnologias.(N.T.) **SmartmobfoiumconceitocriadoporHowardRheingoldnolivroSmartMobs:TheNextSocialRevolutionede signaumgrupoquesecomportademaneirainteligenteoueficienteequefazpartedeumaredecujasconexes crescem exponencialmente. Essa rede permite que as pessoas se conectem a informaes e a outras pessoas, possibilitandoassimumaespciedecoordenaosocial.(N.T.)

conjunto com pensadores de ponta. Como tal, consideramos o livro uma chamada s armas para criar uma comunidade wikinomics. E esperamos que o livro e a comunidade tenham uma utilidade singular para profissionais de empresas e para qualquer um que deseje participar, de uma nova maneira, da economia.

NOTAS O programa de pesquisa The Hypernet Revolution foi liderado por Tim Warner sob a direo de David Ticoll e Don Tapscott, e foi conduzido pelo nosso predecessor, Digital 4Sight. O programa foi patrocinado por 25 grandes empresas. 2 A pesquisa Leadership in the Networked Economy um esforo de US$2 milhes liderado por Don Tapscott e Anthony Williams e patrocinado por uma dzia de empresas. 3 O programa Information Technology and Competitive Advantage, liderado por Don Tapscott, David Ticoll, Joan Bigham e Mike Dover, foi custeado por 22 empresas globais e realizado entre setembro de 2004 e dezembro de 2005.
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SUBTTULOS
Os livros tm uma pgina de rosto. Essa a nossa pgina de subttulos. Acreditamos que esta seja uma novidade e listamos aqui algumas das nossas sugestes favoritas para subttulos, reunidas a partir de uma discusso pblica online realizada durante a primeira semana de junho de 2006. Recebemos mais de cem timas sugestes nas primeiras 48 horas. Aos nossos colaboradores vocs sabem quem so , declaramos o nosso mais sincero agradecimento. Edite este livro! Os dividendos da genialidade coletiva Ns, as pessoas Negcios (o remix) O novo mundo da produo colaborativa Inovao por peering na era do MySpace, do Linux e da Wikipdia Lucrando com a anarquia colaborativa Por favor, registre-se para participar O poder do "ns" Criando uma nova pgina na histria dos negcios Libertando a nossa genialidade coletiva Este livro um canhoto Utilizando o poder dos seus colaboradores (A sua contribuio necessria aqui)* Lucro gerado por peering na vida, nos negcios e nas escolhas individuais A vantagem do peering: mito ou magia? Produzindo o futuro atravs do pee-

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1. WIKINOMICS

A ARTE E A CINCIA DO PEERING Em um final de tarde de inverno canadense tipicamente severo, Rob McEwen, CEO (diretor-geral) da Goldcorp Inc., estava em p na cabeceira da mesa de reunies do Conselho de Administrao diante de uma sala cheia de gelogos de alto nvel. As notcias que ele estava prestes a dar no eram boas. Na verdade, eram desastrosas, e McEwen estava tendo dificuldade para disfarar a sua frustrao. A pequena firma de minerao de ouro com sede em Toronto estava lutando para sobreviver, sitiada por greves, dvidas prolongadas e um custo de produo excessivamente alto, o que havia provocado a interrupo das operaes de minerao. As condies do mercado no eram nada favorveis. O mercado do ouro estava em recesso e os analistas supunham que a cinqentenria mina da empresa em Red Lake, Ontario, estivesse se esgotando. Sem indcios de novos depsitos significativos de ouro, a mina parecia destinada ao fechamento, e era provvel que a Goldcorp afundasse junto. O nvel de tenso era altssimo. McEwen no tinha experincia real nas indstrias extrativistas, muito menos na minerao de ouro. Todavia, como gerente de um novo e audacioso fundo mtuo, ele havia se envolvido em uma batalha pelo controle da empresa e saiu como scio majoritrio da Goldcorp. Poucas pessoas na sala achavam que McEwen era a pessoa certa para salvar a empresa. Mas McEwen desconsiderou os seus crticos. Virou-se para os gelogos e disse: "Encontraremos mais ouro nessa propriedade e no sairemos desta sala hoje sem um plano para ach-lo." Ao final da reunio, ele entregou aos seus gelogos US$10 milhes para novas exploraes e mandou-os para o norte de Ontario. A maior parte da equipe achou que McEwen estava louco, mas obedeceu s suas instrues, perfurando as partes mais profundas e remotas da mina. Surpreendentemente, algumas semanas mais tarde, eles voltaram ao quartelgeneral da Goldcorp cheios de orgulho e trazendo uma descoberta notvel: perfuraes de teste sugeriam novas e grandes jazidas de ouro, com uma quantidade trinta vezes superior que a Goldcorp estava extraindo naquele momento! A descoberta era surpreendente e no poderia ter chegado em um momento mais oportuno. Mas, aps anos de exploraes adicionais, e para a frustrao de McEwen, os gelogos da empresa tinham dificuldade em fornecer uma estimativa precisa do valor e da localizao exata do ouro. Ele precisava desesperadamente instilar a urgncia do mercado nos processos glaciais de uma indstria da velha economia.

Em 1999, com o futuro ainda incerto, McEwen tirou uma licena para desenvolvimento pessoal. Acabou numa conferncia do MIT para jovens presidentes quando, por coincidncia, o tema Linux surgiu. Sentado no auditrio, McEwen ouviu atentamente a histria notvel de como Linus Torvalds e uma brigada voluntria de programadores de software haviam montado, atravs da internet, um sistema operacional de primeira classe. O palestrante explicou como Torvalds revelou o seu cdigo ao mundo, permitindo que milhares de programadores annimos o analisassem e fizessem as suas prprias contribuies. McEwen teve uma epifania e encostou-se na sua cadeira para ponderar. Se os funcionrios da Goldcorp no conseguiam achar o ouro de Red Lake, talvez outra pessoa pudesse conseguir. E talvez a chave para achar essas pessoas fosse abrir o processo de explorao da mesma maneira que Torvalds "abriu o cdigo" do Linux. McEwen voltou correndo para Toronto, a fim de apresentar a idia ao seu gelogo-chefe. "Gostaria de pegar todos os nossos estudos geolgicos, todos os dados que temos desde 1948, coloc-los em um arquivo e compartilh-los com o mundo", disse ele. "Ento, pediremos que o mundo nos diga onde vamos achar as prximas 170 toneladas de ouro." McEwen via isso como uma oportunidade de utilizar algumas das melhores mentes da indstria. Os gelogos da empresa, talvez de maneira compreensvel, foram um pouco cticos. A indstria da minerao extremamente fechada e, com exceo dos prprios minerais, os dados geolgicos so os recursos mais preciosos e bem guardados. como o segredo da Cadbury no algo que as empresas saem compartilhando por a. Os funcionrios da Goldcorp se perguntavam se a comunidade global de gelogos responderia ao chamado da empresa da mesma maneira que os programadores de software haviam colaborado com Linus Torvalds. Alm disso, estavam preocupados com as repercusses que o concurso teria sobre si mesmos e sobre a prpria incapacidade de encontrar as jazidas de ouro. Retrospectivamente, McEwen reconhece que a estratgia era controvertida e arriscada. "Estvamos atacando uma premissa fundamental: voc simplesmente no revela dados exclusivos", disse ele. " algo to fundamental", acrescenta, "que ningum jamais havia questionado". Mais uma vez, McEwen estava determinado a seguir em frente. Em maro de 2000, o "Desafio Goldcorp" foi lanado com um prmio de US$575 mil em dinheiro para os participantes que tivessem os melhores m todos e estimativas. Cada pedacinho de informao (um total de aproximadamente 400 megabytes) sobre a propriedade de 222 km2 foi revelado no site da Goldcorp. As notcias do concurso se espalharam rapidamente pela internet medida que mais de mil prospectores virtuais se ocupavam em analisar os dados.

Em poucas semanas, uma enxurrada de inscries de todo o mundo chegou ao quartel-general da Goldcorp. Como esperado, os gelogos se envolveram. Mas as inscries chegaram de fontes surpreendentes, dentre as quais alunos de ps-graduao, consultores, matemticos e oficiais militares, todos querendo uma parte do prmio. "Tnhamos matemtica aplicada, fsica avanada, sistemas inteligentes, computao grfica e solues orgnicas para problemas inorgnicos. Havia competncias que eu nunca havia visto antes naquele ramo", diz McEwen. "Quando vi os grficos computadorizados, quase ca da cadeira." Os concorrentes haviam identificado 110 alvos na propriedade Red Lake, dos quais 50% no haviam sido identificados previamente pela empresa. Mais de 80% dos novos alvos produziram quantidades significativas de ouro. De fato, desde o incio do desafio, surpreendentes 230 toneladas de ouro foram encontradas. McEwen estima que o processo colaborativo reduziu dois ou trs anos do tempo de explorao. Hoje, a Goldcorp colhe os frutos da sua abordagem "de cdigo aberto" em relao explorao. O concurso no apenas produziu ouro em profuso, mas tambm catapultou uma empresa com um desempenho insatisfatrio de US$100 milhes ao patamar de uma potncia com um faturamento de US$9 bilhes ao transformar uma mina atrasada no norte de Ontario em uma das propriedades mais inovadoras e rentveis do ramo. No necessrio dizer que McEwen est feliz da vida. Assim como os seus acionistas. Cem dlares investidos na empresa em 1993 valem mais de US$3 mil hoje. Talvez o legado mais duradouro do Desafio Goldcorp seja a legitimao de uma abordagem engenhosa em relao explorao, em uma indstria que continua a ser conservadora e altamente fechada. Rob McEwen se ops a uma tendncia da indstria, compartilhando os dados exclusivos da empresa e, ao mesmo tempo, transformando um processo lento de explorao em um motor fragmentado de descoberta de ouro que utilizou algumas das mentes mais talentosas nesse campo. McEwen viu as coisas de outra maneira. Percebeu que mentes qualificadas para fazer novas descobertas estavam provavelmente fora dos limites da sua organizao e, ao compartilhar propriedade intelectual, pde explorar o poder da genialidade e da competncia coletivas. Ao fazer isso, ele tropeou no futuro da inovao, dos negcios e da maneira como ser criada a riqueza e quase todo o resto. Bem-vindo ao novo mundo da wikinomics, onde a colaborao em massa transformar todas as instituies em sociedades.

O NOVO MUNDO DA WIKINOMICS Devido s profundas mudanas em tecnologia, demografia, negcios, na economia e no mundo, estamos entrando em uma nova era, na qual as pessoas participam da economia como nunca antes. Essa nova participao atingiu um pice no qual novas formas de colaborao em massa esto mudando a maneira como bens e servios so inventados, produzidos, comercializados e distribudos globalmente. Essa mudana apresenta oportunidades de longo alcance para todas as empresas e pessoas que se conectam. No passado, a colaborao era, na maioria das vezes, de pequena escala. Era algo que acontecia entre parentes, amigos e scios em lares, comunidades e locais de trabalho. Em ocasies relativamente raras, a colaborao se aproximava de uma escala de massa, mas isso acontecia principalmente em episdios rpidos de ao poltica. Pense nos protestos contra a guerra do Vietn ou, mais recentemente, nas turbulentas manifestaes antiglobalizao em Seattle, Turim e Washington. No entanto, nunca antes os indivduos tiveram o poder ou a oportunidade de se conectar livremente em redes de colaborao para produzir bens e servios de uma maneira muito tangvel e contnua. A maioria das pessoas estava confinada a papis econmicos relativamente limitados, seja como consumidores passivos de produtos produzidos em massa ou como funcionrios presos em burocracias organizacionais nas quais o chefe lhes dizia o que fazer. At mesmo os seus representantes eleitos mal disfaravam o prprio desprezo pela participao de baixo para cima no processo de tomada de decises. Em suma, uma quantidade excessiva de pessoas era excluda da circulao de conhecimento, poder e capital e, portanto, participava das margens da economia. Hoje, as coisas esto mudando. O acesso crescente tecnologia da informao coloca nas pontas dos dedos de todos as ferramentas necessrias para colaborar, criar valor e competir. Isso libera as pessoas para participarem da inovao e da criao de riqueza em cada setor da economia. Milhes de pessoas j unem foras em colaboraes auto-organizadas que produzem novos bens e servios dinmicos que rivalizam com os das maiores e mais bemfinanciadas empresas do mundo. Esse novo modelo de inovao e criao de valor chamado de peer production, ou peering uma descrio do que acontece quando grupos de pessoas e empresas colaboram de forma aberta para impulsionar a inovao e o crescimento em seus ramos.1 Alguns exemplos de peering tornaram-se recentemente nomes conhecidos. Em agosto de 2006, a vasta rede online MySpace tinha cem milhes de usurios e crescia ao ritmo de meio milho de usurios por semana , cujas reflexes, conexes e perfis eram os motores primrios da criao de valor no site. MySpace, YouTube, Linux e Wikipdia os exemplos atuais da colaborao em massa so apenas o comeo; alguns personagens famosos nas p

ginas de abertura do primeiro captulo de uma longa saga que mudar muitos aspectos do funcionamento da economia. Nas prximas pginas, descreveremos sete formas nicas de peering que esto tornando a economia mais dinmica e produtiva. Ao longo do caminho, apresentaremos histrias cativantes para o leitor casual e timos insights para o homem de negcios que est tentando explorar essa nova fora em sua empresa. A era da participao Chame-as de "armas de colaborao em massa". Novas infra-estruturas colaborativas de baixo custo desde a telefonia grtis via internet at softwares de cdigo aberto ou plataformas globais de terceirizao permitem que milhares de indivduos e pequenos produtores criem conjuntamente produtos, acessem mercados e encantem os clientes de uma maneira que apenas as grandes empresas podiam fazer no passado. Isso est fazendo surgir novas capacidades colaborativas e modelos de negcios que daro poder s empresas bem preparadas e destruiro aquelas que no forem capazes de se adaptar. A rebelio que ocorre neste momento na mdia e na indstria do entretenimento nos fornece um exemplo inicial de como a colaborao em massa est virando a economia de cabea para baixo. Produtores credenciados de conhecimento, antigamente um baluarte do "profissionalismo", dividem o palco com criadores "amadores" que esto rompendo todas as atividades em que pem as mos. Dezenas de milhes de pessoas compartilham notcias, informaes e opinies na blogosfera, uma rede auto-organizada com mais de cinqenta milhes de sites de comentrios pessoais atualizados a cada segundo.2 Alguns dos maiores weblogs (ou blogs, em sua forma abreviada) recebem quinhentos mil visitantes diariamente3, rivalizando com alguns jornais dirios. Agora, audioblogs, podcasts e fotologs esto se juntando a um fluxo atualizadssimo de notcias e informaes interpessoais disponvel gratuitamente na internet. Os indivduos agora compartilham conhecimento, capacidade computacional, largura de banda e outros recursos para criar uma vasta gama de bens e servios gratuitos e de cdigo aberto que qualquer um pode usar ou modificar. E mais, as pessoas podem contribuir com os "espaos digitais pblicos" (digital commons) a um custo muito baixo para si prprias, o que torna a ao coletiva bem mais atraente. De fato, o peering uma atividade bastante social. Tudo o que uma pessoa precisa um computador, uma conexo de rede e uma fasca de iniciativa e criatividade para se juntar economia. Essas novas colaboraes atendero no apenas a interesses comerciais, mas tambm ajudaro as pessoas a executar tarefas com esprito pblico, como curar doenas genticas, prever mudanas climticas globais e encontrar novos planetas e astros. Os pesquisadores do Olson Laboratory, por

exemplo, usam um enorme supercomputador para avaliar possveis medicamentos para a cura da AIDS. No entanto, no se trata de um supercomputador qualquer. A iniciativa FightAIDS@home faz parte da World Community Grid, uma rede global na qual milhes de usurios individuais de computadores doam a sua capacidade computacional ociosa via internet para formar uma das plataformas computacionais mais poderosas do mundo. Essas mudanas, entre outras, esto abrindo caminho em direo a um mundo no qual conhecimento, poder e capacidade produtiva estaro mais dispersos do que em qualquer outro perodo da nossa histria um mundo no qual a criao de valor ser rpida, fluida e persistentemente perturbadora. Um mundo no qual apenas os conectados sobrevivero. Uma mudana de poder est acontecendo e uma nova e dura regra empresarial est surgindo: use a nova colaborao ou morra. Aqueles que no conseguirem entender isso se vero cada vez mais isolados excludos das redes que esto compartilhando, adaptando e atualizando o conhecimento para criar valor. Isso pode soar como uma hiprbole, mas no . Pense em algumas outras maneiras atravs das quais os cidados agora podem participar do corpo econmico. Em vez de simplesmente ler um livro, voc pode escrever um. Basta acessar a Wikipdia uma enciclopdia criada de maneira colaborativa, que no de propriedade de ningum e escrita por dezenas de milhares de entusiastas. Com cinco funcionrios em tempo integral, ela dez vezes maior do que a Enciclopdia Britnica e tem aproximadamente a mesma preciso.4 Ela roda em um wiki, um software que permite aos usurios editarem o contedo das pginas na web. Apesar dos riscos inerentes a uma enciclopdia aberta qual todos podem acrescentar as prprias opinies e das batalhas constantes com detratores e sabotadores, a Wikipdia continua a crescer rapidamente em amplitude, qualidade e trfego. A verso em lngua inglesa tem mais de um milho de verbetes e existem 92 sites irmos em lnguas que vo desde o polons e o japons ao hebraico e ao catalo. Ou talvez voc se interesse por qumica. De fato, se voc est aposentado, desempregado ou um aspirante a qumico, a Procter & Gamble precisa da sua ajuda. O ritmo da inovao dobrou nesse ramo apenas nos ltimos cinco anos, e agora o seu exrcito de 7.500 pesquisadores no mais suficiente para sustentar a sua liderana. Em vez de contratar mais pesquisadores, o CEO A.G. Lafley instruiu os lderes das unidades de negcios a buscar 50% das idias para novos produtos e servios fora da empresa. Agora voc pode trabalhar para a P&G sem estar na folha de pagamento deles. Basta se registrar na rede InnoCentive, na qual voc e outros noventa mil cientistas em todo o mundo podem ajudar a solucionar problemas difceis de pesquisa e desenvolvimento (P&D) em troca de uma recompensa em dinheiro. A InnoCentive apenas um dos muitos mercados revolucionrios que aproximam cientistas e desafios de P&D apresentados por empresas em busca de inovao. A P&G e milhares de outras empresas procuram nesses mercados idias, invenes e mentes com uma qualificao nica, capazes de liberar valor em seus mercados consumidores.

Aficionados por mdia tambm tm o mesmo poder. Em vez de consumir o noticirio da TV, voc agora pode cri-lo, junto com milhares de cidados que agem como jornalistas independentes e esto virando essa profisso de cabea para baixo. Cansado dos antigos rostos conhecidos e da tagarelice dos noticirios das redes de TV? Desligue o seu televisor, compre uma cmera de vdeo e um software barato de edio e crie uma reportagem para a Current TV, uma nova rede nacional via cabo e satlite, criada quase totalmente por colaboradores amadores. Apesar de os colaboradores serem voluntrios no-remunerados, o contedo surpreendentemente bom. A Current TV fornece tutoriais online sobre operao de cmeras e tcnicas jornalsticas, e as suas diretrizes para a criao de matrias ajudam os participantes a comear. Os espectadores votam nas matrias que devem ser transmitidas; portanto, apenas o material mais cativante chega ao horrio nobre. Por fim, um jovem na ndia, China, Brasil ou em qualquer um dos pases emergentes do Leste Europeu agora pode fazer o que os seus pais apenas sonhavam: entrar para a economia global em p de igualdade. Voc pode estar em um call center em Bangalore que recebe pedidos de comida para um restaurante drive-through em Los Angeles. Ou voc pode estar trabalhando na nova cidade empresarial da Foxxcon na provncia chinesa de Schenzen, onde uma dcada atrs os fazendeiros aravam a terra com bois. Hoje, 180 mil pessoas trabalham, vivem, aprendem e brincam no enorme campus de alta tecnologia da Foxxcon, projetando e construindo bens de consumo eletrnicos para adolescentes ao redor do planeta. Para as empresas de qualquer ramo j estabelecidas no mercado, essa nova cornucpia de participao e colaborao ao mesmo tempo estimulante e alarmante. David Ticoll, executivo da New Paradigm, argumenta: "Nem todos os exemplos de auto-organizao so benignos ou explorveis. Em uma mesma indstria, o desenvolvimento de oportunidades para colaboraes auto-organizadas pode ser benfico, neutro ou altamente competitivo para firmas individuais, ou uma combinao de pelo menos duas dessas categorias." As editoras descobriram isso de uma maneira difcil. Blogs, wikis, salas de bate-papo, sites de busca, sites de anncios de leiles, downloads peer-to-peer (P2P) e transmisses pessoais representam novas maneiras de entreter, comunicar e transacionar. Em cada instncia, os compradores de material editorial e publicitrio, tradicionalmente passivos, assumem papis ativos e participativos na criao de valor. Algumas dessas inovaes causam ameaas terrveis aos modelos de negcios existentes. Editores de msica, literatura, obras cinematogrficas, software e obras televisivas so como os proverbiais canarinhos em uma mina de carvo as primeiras baixas de uma revoluo que est se alastrando pela indstria como um todo. Muitos tits enfraquecidos da economia industrial se sentem ameaados. Apesar de esforos hericos para mudar, eles continuam algemados pelo legado do modelo de comando e controle. As empresas passaram as ltimas trs dcadas remodelando as suas operaes para concorrerem em uma economia hipercompetitiva eliminando custos de seus negcios a cada oportunidade, tentando se tornar mais "agradvel ao cliente", montando re-

des de produo globais e espalhando as suas organizaes fisicamente constitudas de P&D pelo mundo. Agora, com grande desapontamento, os tits da era industrial esto aprendendo que a verdadeira revoluo est apenas comeando. S que, desta vez, os concorrentes no so mais as indstrias arqui-rivais, mas a massa hiperconectada e amorfa de indivduos auto-organizados que est segurando com fora as suas necessidades econmicas em uma mo e os seus destinos econmicos na outra. "Ns, o povo" no mais apenas uma expresso poltica uma ode esperanosa ao "poder "das massas" , trata-se tambm de uma boa descrio de como as pessoas comuns, funcionrios, clientes, membros da comunidade e contribuintes agora tm o poder de inovar e criar no cenrio global. Para as empresas inteligentes, a mar em alta da colaborao em massa oferece vastas oportunidades. Como a histria da Goldcorp denota, at mesmo a mais velha das velhas indstrias pode aproveitar essa revoluo para criar valor de maneira inusitada. As empresas podem ir alm dos prprios muros para semear inovao e colher frutos abundantes. De fato, as firmas que cultivam relacionamentos geis e baseados na confiana com seus colaboradores externos esto bem posicionadas para formar dinmicos ecossistemas empresariais, que criam valor de forma mais eficaz do que empresas hierarquicamente organizadas. Para indivduos e pequenos produtores, esse pode ser o incio de uma nova era, talvez de uma era dourada, comparada ao renascimento italiano ou ao surgimento da democracia ateniense. A colaborao em massa atravs de fronteiras, disciplinas e culturas , ao mesmo tempo, econmica e agradvel. Podemos produzir por peering um sistema operacional, uma enciclopdia, a mdia, um fundo mtuo e at mesmo bens fsicos como uma motocicleta. Estamos nos tornando uma economia em ns mesmos uma vasta rede global de produtores especializados que permutam e trocam servios por entretenimento, sustento e aprendizado. Est surgindo uma nova democracia econmica, na qual todos somos protagonistas. Promessa e perigo A experincia mostra que a primeira onda de mudanas acarretada pela internet foi manchada pela exuberncia irracional. Uma anlise sbria das tendncias atuais revela que essa nova participao , ao mesmo tempo, uma bno e uma maldio. A colaborao em massa pode dar poder a uma tropa de indivduos e organizaes conectados para criar uma riqueza extraordinria e alcanar nveis sem precedentes de aprendizado e descobertas cientficas. Se formos inteligentes, usaremos essa capacidade a fim de criar oportunidades para todos e administrar cuidadosamente os recursos naturais do planeta. Mas a nova participao tambm causar grande transtorno, deslocamento e perigo para as sociedades, empresas e indivduos que no conseguirem acompanhar essa mudana implacvel. Assim como em todas as revolues econmicas anteriores, as exigncias

em relao aos indivduos, organizaes e naes sero intensas e, algumas vezes, traumticas, medida que antigas indstrias e modos de vida daro lugar a novos processos, tecnologias e modelos de negcios. O campo de operaes foi escancarado e a necessidade recorrente de reconfigurar pessoas e competncias para servirem a um mercado em constante mutao exigir que os indivduos renovem e mudem constantemente suas carreiras. Eventos recentes prognosticam que um mundo menor, mais aberto e interdependente tem o potencial de ser dinmico, mas tambm mais vulnervel ao terrorismo e a redes criminosas. Assim como as massas de cientistas e programadores de software podem colaborar em projetos socialmente benficos, criminosos e terroristas podem conspirar na internet para devastar nossa existncia cotidiana. Mesmo com boas intenes, a colaborao em massa certamente no uma panacia. Quando se organizam em massa para criar bens, servios e entretenimento, as pessoas geram novas oportunidades, mas tambm novos desafios. O renomado cientista em computao, compositor e escritor Jaron Lanier se preocupa com o fato de que comunidades colaborativas como flickr, MySpace e Wikipdia possam representar uma nova forma de "coletivismo online" que sufoca as vozes autnticas em um mar confuso e annimo de mediocridade em massa. Lanier lamenta a idia de que "o coletivo sabe tudo" ou, como ele mesmo diz, " desejvel que a influncia esteja concentrada em um gargalo capaz de canalizar o coletivo com o mximo de veracidade e fora". Ele ressalta, justamente, que idias assim tiveram conseqncias terrveis quando foram impostas por ditadores impiedosos como Stalin ou Pol Pot. Mas seu argumento encontra dificuldades quando ele atribui o mesmo tipo de "estupidez coletiva" s formas emergentes de colaborao em massa na web. Ao mesmo tempo, outras pessoas sbias e atentas como Bill Gates, da Microsoft, reclamam que os incentivos para os produtores de conhecimento esto desaparecendo em um mundo onde indivduos unem seus talentos para criar bens gratuitos que competem com ofertas de proprietrios privados. Gates cita o movimento para criar um "espao pblico criativo" global que contenha grandes conjuntos de contedo cientfico ou cultural como uma ameaa capacidade de obter lucro em indstrias baseadas no conhecimento, como a indstria de software. Muitos altos executivos esto apoiando Gates para atacar o que eles vem como novos "comunistas" de vrios tipos. Sentimentos reacionrios no so uma surpresa diante das circunstncias. A produo de conhecimento, bens e servios est se tornando uma atividade colaborativa da qual um nmero cada vez maior de pessoas pode participar. Isso ameaa destituir interesses arraigados que tm prosperado sob a proteo de vrias barreiras, dentre as quais o custo para se obter o capital financeiro, fsico e humano necessrio para competir. Empresas acostumadas a dirigir confortavelmente as atividades do mercado tm de competir com novas e desconhecidas fontes de concorrncia, como as massas autoorganizadas. Da mesma forma, integrantes da elite (sejam eles jornalistas, professores, eruditos ou polticos) agora tm de trabalhar com mais afinco

para justificar o prprio status elevado. medida que a diviso global do trabalho se torna cada vez mais complexa, variada e dinmica, a economia foge ao controle dos suspeitos de sempre. Haver baixas, mas haver mais vencedores do que perdedores. De fato, acreditamos que a nova era prenuncia mais oportunidades econmicas para indivduos e empresas, assim como maior eficcia, criatividade e inovao na economia como um todo. Apesar de discordarmos de Lanier e Gates, eles levantam questes importantes das quais trataremos ao longo deste livro. Por enquanto, devemos dizer que a colaborao em massa e o peering so o oposto do comunismo que Gates e Lanier desprezam. O pioneiro digital Howard Rheingold ressalta: "O coletivismo envolve coero e controle centralizado, a ao coletiva envolve auto-seleo livremente escolhida e coordenao distribuda." Enquanto o comunismo sufocou o individualismo, a colaborao em massa se baseia em indivduos e empresas utilizando computao e tecnologias de comunicao amplamente distribudas para alcanar resultados compartilhados, atravs de associaes voluntrias livres. E mais: a revoluo da participao que est acontecendo agora abre novas possibilidades para que bilhes de pessoas desempenhem papis ativos em seus locais de trabalho, comunidades, democracias nacionais e na economia global de forma geral. Os benefcios sociais so profundos e incluem a oportunidade de atribuir maior responsabilidade aos governos e tirar milhes de pessoas da pobreza. Alm disso, equivocado supor que a nova ao coletiva represente apenas uma ameaa s empresas j estabelecidas. Embora algumas pessoas temam que a colaborao em massa reduzir a proporo da nossa economia que est disponvel para atividades lucrativas e criao de riqueza, demonstraremos o contrrio. Os novos modelos de peering podem trazer ao gerente bem preparado novas possibilidades para libertar o potencial de inovao em uma ampla gama de recursos existentes dentro e fora da sua empresa. Com a abordagem certa, as empresas podem obter taxas mais altas de crescimento e inovao, aprendendo como interagir e criar junto com uma rede dinmica e cada vez mais global de colaboradores (peers). Em vez de reconhecerem a derrota para a fora econmica mais poderosa do nosso tempo, as empresas j estabelecidas podem utilizar a nova colaborao para obter um sucesso sem precedentes. Uma nova arte e cincia da colaborao est emergindo ns a chamamos de "wikinomics". No estamos apenas falando de criar enciclopdias e outros documentos online. Um wiki mais do que apenas um software para permitir que vrias pessoas editem sites na internet. uma metfora para uma nova era de colaborao e participao, que, como Dylan canta, "logo vai sacudir as suas janelas e chacoalhar as suas paredes". Os tempos esto realmente mudando.

A NOVA PROMESSA DA COLABORAO Teste de associao de palavras: qual a primeira coisa que vem sua mente ao ouvir a palavra "colaborao"? Se voc for como a maioria das pessoas, invocar imagens de pessoas trabalhando juntas de maneira feliz e produtiva. Na vida cotidiana, colaboramos com outros pais em uma reunio de pais e professores, com outros alunos em um projeto em sala de aula ou com vizinhos para proteger e melhorar as nossas comunidades. No mbito dos negcios, colaboramos com colegas de trabalho no escritrio, com parceiros na cadeia de suprimentos e fazendo parte de equipes que permeiam os silos departamentais e organizacionais. Colaboramos em projetos de pesquisa, trabalhamos juntos para realizar uma grande venda ou planejar uma campanha de marketing. O CEO da Google, Eric Schmidt, diz: "Quando voc diz 'colaborao', uma pessoa de 45 anos geralmente pensa que sabe do que voc est falando equipes sentadas em torno de uma mesa, conversando agradavelmente sobre objetivos positivos e com um comportamento afvel. isso que colaborao significa para a maioria das pessoas." Estamos falando de algo bastante diferente. A nova promessa da colaborao que, com o peering, exploraremos a capacidade, a engenhosidade e a inteligncia humana com mais eficincia e eficcia do que qualquer outra coisa que j presenciamos. Parece uma tarefa muito difcil, mas o conhecimento, a competncia e os recursos coletivos reunidos em amplas redes horizontais de participantes podem ser mobilizados para realizar muito mais do que uma nica empresa agindo sozinha seria capaz. Seja no projeto de um avio, na montagem de uma motocicleta ou na anlise do genoma humano, a capacidade de integrar os talentos de indivduos e organizaes distantes est se tornando a competncia crucial para gerentes e empresas. E, nos prximos anos, esse novo modo de peering substituir as hierarquias empresariais tradicionais como o mecanismo essencial para a criao de riqueza na economia. No captulo 2, discutimos uma srie de foras sociais, econmicas e demogrficas que esto alimentando o aumento da colaborao em massa. Contudo, mais do que qualquer outra coisa, a evoluo da internet est impulsionando essa nova era. Com o surpreendente aumento da potncia computacional, da capacidade e do alcance das redes, alm do crescente acesso s ferramentas necessrias para que possamos nos organizar, criar valor e competir, essa nova web abriu as comportas para uma exploso mundial de participao. Existem muitos nomes para essa nova web: Web 2.0, Living Web, Hypernet, Active Web, Read/Write Web.5 Chame do que voc quiser o sentimento o mesmo. Estamos todos participando do surgimento de uma plataforma global e onipresente para computao e colaborao que est remodelando quase todos os aspectos das relaes humanas. Enquanto a velha web era constituda por sites, cliques e chats, a nova web composta de comunidades, participao e peering. medida que os usurios e a capacidade computacional se multiplicam e as ferramentas de fcil utilizao pro-

liferam, a internet vai se tornando um computador global, vivo e conectado em rede que qualquer um pode programar. At mesmo o simples ato de participar de uma comunidade online uma contribuio para os espaos digitais pblicos seja fazendo negcios com a Amazon, produzindo um videoclipe para o YouTube, criando uma comunidade em torno da sua coleo de fotos no flickr ou editando o verbete sobre astronomia na Wikipdia. Essa nova web j conecta mais de um bilho de pessoas diretamente e, ao contrrio da Web 1.0, expande-se para o mundo fsico, conectando inmeros objetos inertes, de portas de hotis a carros. Ela est comeando a oferecer novos servios dinmicos desde ligaes de longa distncia via videofones at neurocirurgias distncia. E ela cobre o planeta como uma pele, conectando uma mquina que solda processadores em placas de circuito em Cingapura a um armazm de processadores nos Estados Unidos. Daqui a vinte anos, veremos esse perodo do incio do sculo XXI como uma guinada na histria econmica e social. Entenderemos que entramos em uma nova era baseada em novos princpios, vises de mundo e modelos de negcios, nos quais a natureza do jogo foi modificada. O ritmo da mudana e a evoluo das demandas dos clientes so to rpidos que as empresas j no podem mais depender apenas das capacidades internas para satisfazer as necessidades externas. Nem mesmo de relacionamentos fortemente estabelecidos com alguns parceiros para acompanhar os anseios do cliente por rapidez, inovao e controle. Em vez disso, as empresas tm de interagir de forma dinmica e criar em conjunto com todos parceiros, concorrentes, educadores, governos e, sobretudo, clientes. Para inovar e ter xito, a nova colaborao em massa precisa se tornar parte do roteiro e do lxico de todos os lderes. Aprender como interagir e criar em conjunto com um grupo mutante de parceiros auto-organizados est se tornando uma habilidade essencial, to importante como a elaborao de oramentos, P&D e planejamento.

OS PRINCPIOS DA WIKINOMICS A nova colaborao em massa est mudando a maneira como as empresas e as sociedades utilizam o conhecimento e a capacidade de inovar para criar valor. Isso afeta praticamente todos os setores da sociedade e todos os aspectos da gesto. Um novo tipo de empresa est surgindo uma empresa que abre as suas portas para o mundo, inova em conjunto com todos (sobretudo os clientes), compartilha recursos que antes eram guardados a sete chaves, utiliza o poder da colaborao em massa e se comporta no como uma multinacional, mas como algo novo: uma firma verdadeiramente global. Essas empresas esto liderando importantes mudanas em seus ramos e reescrevendo muitas regras da concorrncia. Agora, compare isso ao pensamento empresarial tradicional. A sabedoria convencional diz que as empresas inovam, diferenciam e competem fazendo corretamente certas coisas: tendo um capital humano superior; protegendo ferozmente sua propriedade intelectual; focando-se nos seus clientes; pensando globalmente, mas agindo localmente; e executando de forma eficaz (ou seja, tendo uma boa gesto e bons controles). Mas o novo mundo empresarial est tornando cada um desses princpios insuficientes e, em alguns casos, totalmente inadequados. A nova arte e cincia da wikinomics se baseia em quatro novas e poderosas idias: abertura, peering, compartilhamento e ao global. Esses novos princpios esto substituindo algumas velhas doutrinas dos negcios. O nosso objetivo neste livro fornecer exemplos vivos de como as pessoas e organizaes esto utilizando esses princpios para impulsionar a inovao em seus locais de trabalho, comunidades e indstrias. Ser aberto Se voc considerar o vernculo, o termo "aberto" muito rico cheio de significados e conotaes positivas. Entre outras coisas, a abertura est associada a franqueza, transparncia, liberdade, flexibilidade, expansividade, engajamento e acesso. Todavia, "aberto" no um adjetivo usado com freqncia para descrever uma empresa tradicional e, at recentemente, tambm no teria descrito adequadamente os processos internos da economia. Recentemente, empresas inteligentes tm repensado o conceito de abertura, o que est comeando a afetar uma srie de funes importantes, entre as quais os recursos humanos, a inovao, os padres da indstria e as comunicaes. As empresas eram fechadas em suas aes visando formao de redes, compartilhamento e estmulo auto-organizao, em grande parte porque a sabedoria universal diz que empresas competem agarrando-se fortemente aos seus recursos mais cobiados. Quando o assunto era a gesto de recursos humanos, as empresas eram exortadas a contratar as melhores pessoas e a motiv-las, desenvolv-las e ret-las, pois o capital humano a base da competitividade. Hoje, as empresas que tornam as suas fronteiras permeveis s idias e ao capital humano externo tm um desempenho superior ao das que

dependem exclusivamente de seus recursos e capacidades internos. Rpidos avanos cientficos e tecnolgicos esto entre as principais causas para o surgimento dessa nova abertura como um novo imperativo para os gerentes. A maioria das empresas mal consegue realizar pesquisas nas disciplinas fundamentais que contribuem para os seus produtos, muito menos reter dentro dos seus limites as pessoas mais talentosas do setor. Ento, para ter certeza de que continuam na vanguarda de seus ramos, as empresas precisam cada vez mais abrir as prprias portas para o parque global de talentos que prospera fora dos seus muros.6 Padres so uma outra rea em que a abertura est ganhando impulso. Na economia complexa e rapidamente mutvel dos tempos atuais, as deficincias e os encargos econmicos causados pela falta de padronizao vm tona mais rapidamente e so mais gritantes e importantes do que no passado. Durante anos, a indstria de tecnologia da informao (TI) lutou acirradamente contra conceitos como sistemas abertos e cdigo aberto. Mas, na ltima dcada, houve uma corrida em direo a padres abertos, em parte por causa da demanda dos clientes. Eles estavam fartos de ficar trancados dentro da arquitetura de cada fornecedor, na qual os aplicativos eram ilhas e no podiam ser utilizados no hardware de outro fornecedor. A Microsoft obteve receitas enormes como fornecedora de uma plataforma-padro sobre a qual as empresas de software podiam construir os seus aplicativos, a despeito da marca do computador. A mudana em direo abertura ganhou impulso quando os profissionais de TI comearam a colaborar em uma vasta gama de plataformas de software aberto. Os resultados foram o Apache para os servidores web, o Linux para os sistemas operacionais, o MySQL para os bancos de dados, o Firefox para os navegadores e a prpria World Wide Web. No entanto, um outro tipo de abertura est explodindo: a comunicao de informaes empresariais at ento secretas para parceiros, funcionrios, clientes, acionistas e outros participantes interessados. A transparncia a divulgao de informaes pertinentes uma fora crescente na economia em rede. Isso vai muito alm da obrigao de obedecer s leis relativas divulgao de informaes financeiras. No estamos falando da Securities and Exchange Commission (SEC), da lei Sarbanes-Oxley, de Eliot Spitzer ou de evitar aparecer na mdia como um criminoso. Em vez disso, as pessoas e instituies que interagem com as empresas esto obtendo um acesso sem precedentes a importantes informaes sobre comportamento, operaes e desempenho das empresas. Armados com novas ferramentas para descobrir, informar os outros e se auto-organizar, as partes interessadas esto esquadrinhando as empresas como nunca antes. Os clientes podem ver mais claramente o verdadeiro valor dos produtos. Os funcionrios tm um nvel de conhecimento sobre a estratgia, a gesto e os desafios da empresa que antigamente era impensvel. Os parceiros precisam conhecer intimamente as operaes uns dos outros e colaborar. Poderosos investidores institucionais, que agora so donos ou administram a maior parte da riqueza, esto desenvolvendo uma viso de raios X. E, em um mundo de comunicaes instantneas, denncias, mdia investigativa e pesquisas no Google, os cidados e as comunidades podem facilmente colocar as empre-

sas sob o microscpio. As empresas lderes esto abrindo as informaes pertinentes para todos esses grupos porque, com isso, colhem benefcios significativos. Ao contrrio de ser algo a se temer, a transparncia uma poderosa e nova fora para o sucesso das empresas. As firmas inteligentes adotam-na e so ativamente abertas. Nossa pesquisa mostra que a transparncia crucial para parcerias de negcios, reduzindo os custos de transao entre as empresas e agilizando o metabolismo das redes empresariais. Os funcionrios de companhias abertas confiam mais uns nos outros e na empresa, o que resulta em custos mais baixos, melhor inovao e mais lealdade. E, quando empresas como a Progressive Insurance se abrem para os seus clientes compartilhando honestamente os prprios preos e os preos dos concorrentes, mesmo quando o resultado no to bom , os clientes reagem, depositando nelas a prpria confiana.7 Por fim, vale a pena notar que a economia e a sociedade tambm esto se abrindo de outras maneiras. A queda das barreiras comerciais e as tecnologias da informao costumam ser citadas como os principais motivos que fizeram com que dezenas de pases altamente competitivos entrassem para a economia global pela primeira vez, mas tomemos a educao como um outro exemplo importante. Hoje, um estudante em Bombaim que sempre sonhou em ir para o MIT (Massachussets Institute of Technology) pode acessar todo o currculo da universidade online sem pagar um tosto de mensalidade. Ele pode simplesmente acessar ocw.mit.edu e ler "Bem-vindo ao OpenCourseWare do MIT: este um recurso educacional gratuito e aberto (OER) para educadores, estudantes e autodidatas de todo o mundo. O MIT OpenCourseWare (MIT OCW) apoia a misso do MIT de fazer avanar o conhecimento e a educao e servir ao mundo no sculo XXI." Ele pode interagir com o contedo e o corpo docente de uma das melhores universidades do mundo, estudando qualquer coisa, de aeronutica a zoologia; baixar as leituras e as tarefas dos cursos; compartilhar as prprias experincias em um dos fruns da comunidade; tornar-se parte do MIT, participando do aprendizado vitalcio para a economia global do conhecimento.

Peering
Ao longo da maior parte da histria humana, vrias formas de hierarquia serviram como motores primrios para a criao de riqueza e forneceram um modelo para instituies tais como a Igreja, as Foras Armadas e o Governo. O modelo hierrquico de organizao tem sido to difuso e duradouro que a maioria das pessoas supe que no h alternativas viveis. Seja sob a forma dos imprios escravagistas da Grcia, de Roma, da China e das Amricas; dos reinos feudais que mais tarde cobriram o planeta; ou da empresa capitalista, as hierarquias organizaram as pessoas em camadas de superiores e subordinados para satisfazer os objetivos tanto pblicos quanto privados. At mesmo a literatura sobre gesto hoje que defende a emancipao, as equipes e tcnicas de gesto iluminada tm como premissa bsica o modus operandi de

comando inerente empresa moderna. Apesar de ser improvvel que as hierarquias desapaream num futuro prximo, est surgindo uma nova forma de organizao horizontal, que rivaliza com a empresa hierrquica no que diz respeito sua capacidade de criar produtos e servios baseados em informaes e, em alguns casos, bens fsicos. Como j foi mencionado, essa nova forma de organizao conhecida como peering. O exemplo clssico de peering o Linux, que apresentamos brevemente durante a histria da Goldcorp. Embora os fatos bsicos do Linux sejam amplamente conhecidos na comunidade tecnolgica, eles no so do conhecimento de todos. Portanto, permita que faamos uma breve recapitulao dessa histria. Em 1991, antes de a World Wide Web ter sido inventada, um jovem programador de Helsinque chamado Linus Torvalds criou uma verso simples do sistema operacional Unix. Ele a chamou de Linux e a compartilhou com outros programadores atravs de um bulletin board online. Dos dez primeiros programadores que se corresponderam com ele, cinco fizeram mudanas significativas. Torvalds decidiu licenciar o sistema operacional sob uma licena pblica geral (GPL) para que qualquer pessoa pudesse us-lo gratuitamente, contanto que disponibilizasse para os outros as mudanas feitas no programa. Com o tempo, surgiu uma organizao informal para gerir o desenvolvimento contnuo do software que continua a utilizar informaes enviadas por milhares de programadores voluntrios. Por ser confivel e grtis, o Linux se tornou um sistema operacional til para computadores que abrigavam servidores da web e, em ltima instncia, bancos de dados, e hoje muitas empresas consideram o Linux uma pedra fundamental dos softwares empresariais. Hoje, a facilidade crescente com que as pessoas podem colaborar abre diariamente a economia a novos projetos como o Linux. As pessoas cada vez mais se auto-organizam para projetar bens ou servios, criar conhecimento ou simplesmente produzir experincias dinmicas e compartilhadas. Um nmero crescente de exemplos sugere que modelos peer-to-peer de organizao da atividade econmica esto penetrando em reas que vo muito alm da criao de software. Para comear, analisaremos dois exemplos. Os pesquisadores do instituto australiano de biotecnologia CAMBIA se preocupam com o fato de patentes de propriedade de multinacionais como a Monsanto estarem comprometendo a vida de bilhes de pessoas que no podem arcar com os custos de licenciamento para utilizar sementes geneticamente modificadas. Ento, os pesquisadores do CAMBIA, que trabalham em solues para os desafios da segurana alimentar e da produtividade agrcola, divulgam os seus resultados publicamente atravs de BiOS (Licenas Biolgicas de Cdigo Aberto). Assim, eles conseguem utilizar um nmero muito maior de cientistas talentosos no processo de gerao de solues para os agricultores que precisam delas. A Marketocracy adota uma forma semelhante de peering em um fundo mtuo que utiliza a inteligncia coletiva da comunidade de investidores. Ela recrutou setenta mil corretores para administrar carteiras virtuais de aes em uma competio para avaliar quem se tornaria o melhor investidor. A

Marketocracy cria um ndice com os cem investidores que tiveram o melhor desempenho, e as suas estratgias de negociao so emuladas em um fundo mtuo que sempre tem um desempenho superior ao do S&P 500. Apesar de no ser estritamente de cdigo aberto, trata-se de um exemplo de como modelos peer-to-peer meritocrticos esto penetrando em uma indstria na qual a sabedoria convencional favorece o grande consultor financeiro solitrio. Esses casos so exemplos tangveis de um novo modo de produo que est surgindo no bojo das economias mais avanadas do mundo produzindo uma nova e rica paisagem econmica e desafiando a nossa suposio bsica sobre a motivao e o comportamento humano. Em alguns casos, a produo auto-organizada, "no baseada no mercado", est penetrando em reas que eram dominadas por empresas com fins lucrativos. A Wikipdia, com a sua enciclopdia online gratuita, um exemplo, posto que uma j dinmica atividade editorial agora enfrenta dificuldades. Ao mesmo tempo, novos e poderosos ecossistemas econmicos esto se formando sobre infraestruturas e recursos compartilhados, como o Linux. Apesar de poder ser usado ou modificado livremente, o Linux tem sido incorporado em todos os tipos de produtos e servios lucrativos desenvolvidos por grandes empresas como BMW, IBM, Motorola, Philips e Sony. Os integrantes de comunidades de peering tm muitas motivaes diferentes para participar delas, de diverso e altrusmo at a realizao de algo que tem um interesse direto para eles. Apesar do igualitarismo ser a regra geral, a maioria das redes de peering tem uma estrutura subjacente, na qual algumas pessoas tm mais autoridade e influncia do que as outras. Mas as regras bsicas de operao so to diferentes da hierarquia de comando e controle de uma empresa quanto essa mesma empresa era diferente da oficina feudal da economia pr-industrial. O peering consegue obter sucesso porque alavanca a auto-organizao um estilo de produo que funciona com mais eficcia para algumas tarefas do que a gesto hierrquica. O seu maior impacto hoje na produo de bens de informao e os seus efeitos iniciais so mais visveis na produo de software, mdia, entretenimento e cultura , mas h poucas razes para que o peering pare por a. Por que no um governo de cdigo aberto? Poderamos tomar decises melhores se utilizssemos as idias de um corpo de participantes mais amplo e representativo? Ou talvez pudssemos aplicar o peering produo de objetos fsicos como carros, avies e motocicletas. Como descobriremos nos captulos a seguir, no se trata de mera fantasia, mas de oportunidades reais que se tornam possveis com o novo mundo da wikinomics. Compartilhamento A sabedoria convencional diz que voc deve controlar e proteger recursos e inovaes de propriedade exclusiva especialmente a propriedade intelectual atravs de patentes, copyright e marcas registradas. Se algum

infringir a sua propriedade intelectual, chame os advogados para travar uma batalha. Muitas indstrias ainda pensam dessa maneira. Milhes de crianas e adolescentes versados em tecnologia usam a internet para criar livremente e compartilhar ferramentas de software MP3 e msica. A msica digital uma enorme oportunidade para colocar artistas e consumidores no centro de uma vasta rede de criao de valor. Mas, em vez de aceitar o MP3 e adotar novos modelos de negcios, a indstria adotou uma postura defensiva. A obsesso por controle, pirataria e padres de propriedade por parte dos grandes representantes dessa indstria s serviu para afastar e irritar ainda mais quem ouve msica. No h dvida de que a digitalizao introduz novos e difceis problemas de apropriao para os criadores de contedo digital. As invenes digitais so fceis de compartilhar, remixar e repropor, assim como tambm fcil replic-las. No campo das vantagens, isso significa que indstrias com custos marginais iguais a zero (ou seja, as indstrias de software e entretenimento digital) podero obter economias de escala incrveis. Mas, se a sua inveno pode ser replicada sem custo algum, por que algum deveria pagar? E, se ningum paga, como voc recupera o seu investimento fixo? A soluo proposta por Hollywood expandir o alcance e a fora da proteo da propriedade intelectual. Novas tecnologias digitais de gesto dos direitos tornam conhecimento e contedo mais restritos as informaes podem ser medidas, o comportamento do consumidor pode ser controlado e os detentores da propriedade intelectual podem cobrar uma tarifa por cada acesso. Jardins murados de contedo, bases de dados exclusivas, software de cdigo fechado. Todos esses elementos prometem bons retornos para produtores de conhecimento. Mas, ao mesmo tempo, restringem o acesso s ferramentas essenciais de uma economia baseada no conhecimento. E, pior ainda, excluem as oportunidades reais de inovao e criatividade impulsionadas pelo consumidor que poderiam dar origem a novos modelos de negcios e indstrias. Hoje, uma nova economia da propriedade intelectual est prevalecendo. Cada vez mais, e at certo ponto paradoxalmente, empresas de aparelhagens eletrnicas, biotecnologia e de outras reas acham que manter e defender um sistema exclusivo de propriedade intelectual muitas vezes enfraquece a capacidade de criar valor. Empresas inteligentes esto tratando a propriedade intelectual como um fundo mtuo elas administram uma carteira equilibrada de ativos de propriedade intelectual, sendo alguns protegidos, outros compartilhados. Por exemplo, a partir de 1999, mais de uma dzia de empresas farmacuticas dificilmente o que algum chamaria de comunistas modernos abandonaram os seus projetos de P&D de propriedade exclusiva para iniciar colaboraes, tais como o SNP Consortium e a Alliance for Cellular Signaling (ver captulo 6, "Os novos alexandrinos"). Ambos os projetos agregam informaes genticas selecionadas de pesquisas biomdicas em bancos de dados com acesso pblico. Eles tambm usam infra-estruturas compartilhadas para lanar mo de recursos e idias provenientes de pesquisas com e sem fins lu-

crativos. Esses esforos esto acelerando o ritmo de descobertas fundamentais no campo da biologia molecular descobertas que prometem uma era de remdios e tratamentos personalizados para distrbios intratveis. Ningum abre mo de seus direitos potenciais de patente dos novos produtos e, ao compartilharem propriedade intelectual bsica, as empresas podem colocar produtos no mercado mais rapidamente. Essa lgica de compartilhamento se aplica a praticamente todas as indstrias. "Assim como verdade que a mar alta levanta todos os barcos", diz Tim Bray, diretor de tecnologias da web na Sun Microsystems, "realmente acreditamos que o compartilhamento radical proporciona ganhos para todos. A expanso dos mercados cria novas oportunidades". Nas condies certas, o mesmo poderia ser dito da maioria das indstrias, seja na produo de automveis ou de outros bens de consumo. claro que as empresas precisam proteger a propriedade intelectual crtica. Elas devem sempre proteger as jias da sua coroa, por exemplo. Mas as empresas no podem colaborar de maneira eficaz se toda a sua propriedade intelectual for escondida. Contribuir com espaos comuns no altrusmo; muitas vezes a melhor maneira de construir ecossistemas empresariais dinmicos que utilizam uma base comum de tecnologia e conhecimento para acelerar o crescimento e a inovao. O poder do compartilhamento no se restringe propriedade intelectual. Ele se estende a outros recursos tais como capacidade computacional, largura de banda, contedo e conhecimento cientfico. O compartilhamento peer-to-peer de capacidade computacional, por exemplo, est colocando as empresas de telecomunicaes de joelhos. O co-fundador e CEO da Skype, Niklas Zennstrom, diz: "A idia de cobrar por ligaes telefnicas pertence ao sculo passado." O software da sua empresa utiliza a capacidade computacional coletiva de colaboradores (peers), permitindo que as pessoas falem entre si pela internet sem custo. O resultado um sistema telefnico que se auto-sustenta e que no requer um investimento central de capital s a disposio dos usurios de compartilhar. O cu parece ser o limite para a Skype. A empresa com sede em Luxemburgo passou de cem mil a cem milhes de usurios registrados em dois anos e foi comprada pela eBay por US$2,6 bilhes em setembro de 2005. Na primeira vez em que usou o Skype, Michael Powell, ento presidente do conselho da Federal Communications Commission, disse: "Acabou. Agora o mundo inevitavelmente vai mudar." Agir globalmente Pense na vida nas Ilhas Galpagos. O isolamento dessas ilhas em relao ao resto do mundo resultou em um conjunto diferente de espcies, muitas das quais no podiam ser encontradas em nenhum outro lugar da Terra. Mas cada uma delas era adaptada de forma nica ao seu meio ambiente. Agora, imagine o que aconteceria se um aparelho de teletransporte aparecesse nas Galpagos, permitindo assim que os animais residentes pudessem se miscige-

nar e se deslocar livremente pelas ilhas. As Galpagos certamente nunca mais seriam as mesmas. Essa experincia imaginria exemplifica as conseqncias da nova era da globalizao. As barreiras entre as Ilhas Galpagos e a terra firme so semelhantes s barreiras geogrficas e econmicas que isolam empresas e naes. Quando removido, o isolamento produz inevitavelmente efeitos de ruptura na estratgia de negcios, nas estruturas empresariais, na paisagem competitiva e na ordem social e poltica global. O livro de Thomas Friedman O mundo plano levou a importncia da nova globalizao a muitas pessoas. Mas o ritmo crescente e as conseqncias profundas da globalizao para a inovao e a criao de riqueza ainda no foram plenamente entendidos. Nos ltimos vinte anos, a globalizao viu a liberalizao econmica da China e da ndia, o colapso da Unio Sovitica e o primeiro estgio da revoluo mundial da tecnologia da informao. Os prximos vinte anos da globalizao ajudaro a sustentar o crescimento econmico mundial, aumentar o padro de vida do mundo e aprofundar significativamente a interdependncia global. Ao mesmo tempo, o statu quo ser profundamente abalado em quase todos os lugares gerando enormes convulses econmicas, culturais e polticas.8 No campo econmico, a integrao contnua das economias nacionais em um mundo sem fronteiras e o surgimento surpreendentemente rpido e impetuoso de novos tits como China, ndia e Coria do Sul continuaro a ampliar e a achatar o campo de operaes. Mais dois bilhes de pessoas da sia e do Leste Europeu j esto se unindo mo-de-obra global. E, embora os pases desenvolvidos se preocupem com os crescentes quocientes de dependncia, a maior parte do aumento da populao mundial e da demanda de consumo acontecer nas naes que hoje esto em desenvolvimento especialmente China, ndia e Indonsia. A nova globalizao causa, e ao mesmo tempo causada por, mudanas na colaborao e na maneira como as empresas orquestram a capacidade de inovar e produzir coisas. Permanecer globalmente competitivo significa monitorar internacionalmente as mudanas nos negcios e utilizar um parque de talentos globais muito mais vasto. Alianas globais, mercados de capital humano e comunidades de peering possibilitaro o acesso a novos mercados, idias e tecnologias. Ser necessrio gerenciar os ativos humanos e intelectuais em vrias culturas, disciplinas e fronteiras organizacionais. As empresas vencedoras tero de conhecer o mundo, inclusive os seus mercados, tecnologias e pessoas. Aqueles que no o fizerem se sentiro deficientes, incapazes de competir em um mundo empresarial que irreconhecvel segundo os padres atuais. Para fazer tudo isso, faz sentido no apenas pensar globalmente, como diz o mantra, mas tambm agir globalmente. Os gerentes em suas trincheiras esto descobrindo que agir globalmente um tremendo desafio operacional, especialmente quando voc est soterrado por sistemas e processos herdados. Ralph Szygenda, CIO (diretor de TI) da General Motors, diz: "A maioria das grandes empresas multinacional, no global, e, cada vez mais, isso um

grande problema para todos ns." Szygenda descreve como a GM cresceu como um conjunto de empresas separadas. Cada grande marca, entre as quais Cadillac, Oldsmobile e Buick, tinha pessoal, procedimentos e planos separados e havia muito pouca coordenao entre elas. Talvez elas tenham encontrado abrigo sob o mesmo guarda-chuva, mas eram to cordiais como um grupo de estranhos em p em uma calada de Nova York. Como muitas multinacionais, a GM tambm foi dividida em feudos geograficamente demarcados. As divises regionais tinham poder e autonomia para desenvolver, produzir e distribuir carros de acordo com as necessidades locais e utilizando os fornecedores locais. Para a GM como um todo, essa estrutura federada causava redundncias imensas e dispendiosas, pois cada diviso usava uma lista completa de funcionrios locais para cuidar de tudo, desde a produo at os recursos humanos. Bob Lutz, vice-presidente de desenvolvimento global de produtos, diz que a duplicao de esforos custava empresa bilhes de dlares por ano e impedia o seu aumento de tamanho e escala. Em uma economia cada vez mais global e competitiva, tais redundncias so punidas rapidamente. Portanto, vale a pena ter capacidades globais inclusive mo-de-obra global, processos globais unificados e uma plataforma global de TI para intensificar a colaborao entre todas as partes da empresa assim como entre todos os seus parceiros externos. Por definio, uma empresa verdadeiramente global no tem fronteiras fsicas ou regionais. Ela constri ecossistemas planetrios para projetar, abastecer, montar e distribuir produtos em uma base global. O surgimento de padres abertos de TI facilita consideravelmente a construo de uma empresa global ao integrar os melhores componentes de vrias regies geogrficas.9 Szygenda prev como essa unidade poder funcionar para a GM. "Quer estejamos desenvolvendo um produto, produzindo, abastecendo ou distribuindo", diz ele, "seremos capazes de conectar todas as nossas atividades em uma operao global coesa". Ou, como Lutz diz: "A minha viso seria uma empresa operando em uma base realmente global sem predomnio dos Estados Unidos. Teremos oramentos globais que sero administrados de maneira otimizada, seja na alocao de capital ou de recursos de projeto, recursos de engenharia, compras, produo. Trataremos o mundo todo como se ele fosse um s pas." A GM j deu grandes passos em direo a essa viso, o que tambm pode representar a recuperao da empresa. Se as empresas podem se tornar globais, o que se pode dizer sobre os indivduos? Na verdade, eles tambm podem. Quando falamos com Steve Mills, que dirige a operao de software da IBM, ele estava imerso em vinte sesses diferentes de mensagens instantneas com clientes e colegas ao redor do mundo. Ele diz: "Quando os computadores so suficientemente rpidos e h largura de banda, tudo o que remoto parece local de fato, todo o mundo parece local para mim. No preciso estar presente em uma sala para participar." A nova plataforma global para a colaborao abre uma mirade de novas possibilidades para que indivduos como Mills ajam globalmente. O

mundo est repleto de oportunidades para educao, trabalho e empreendedorismo s necessrio ter habilidade, motivao, capacidade de aprender durante toda a vida e um nvel bsico de renda para se conectar.

PROSPERAR NO MUNDO DA WIKINOMICS Esses quatro princpios abertura, peering, compartilhamento e ao global definem como as empresas do sculo XXI competem. Elas so muito diferentes das multinacionais hierrquicas, fechadas, cheias de segredos e isoladas que dominaram o sculo anterior. Uma coisa que no mudou que as organizaes (e sociedades) vencedoras sero aquelas que lanaro mo das torrentes de conhecimento humano e as transformaro em aplicaes novas e teis. A diferena hoje que os valores, competncias, ferramentas, processos e arquiteturas organizacionais da economia de comando e controle em declnio no so simplesmente ultrapassados, mas so deficincias no processo de criao de valor. Em uma era na qual a colaborao em massa pode redefinir uma indstria da noite para o dia, os antigos modos hierrquicos de organizao do trabalho e da inovao no do conta do nvel de agilidade, criatividade e conectividade que as empresas exigem para permanecerem competitivas no ambiente atual. Cada indivduo tem agora um papel a desempenhar na economia, e cada empresa tem uma escolha comoditizar ou se conectar. Mudanas dessa magnitude j aconteceram antes. De fato, as sociedades humanas sempre foram pontuadas por perodos de grande mudana, que no apenas faziam com que as pessoas pensassem e se comportassem de outra maneira, mas tambm acarretavam novas ordens e instituies sociais. Em muitas instncias, essas transformaes foram impulsionadas por tecnologias que produziram rupturas, tais como a imprensa, o automvel e o telefone, e penetraram nas sociedades para mudar fundamentalmente a sua cultura e a sua economia. A nova web que, no fundo, uma constelao interligada por redes de tecnologias que causam rupturas a plataforma mais robusta at o momento para facilitar e acelerar novas rupturas criativas. Pessoas, conhecimento, objetos, aparelhos e agentes inteligentes esto convergindo em redes muitos-para-muitos, nas quais as inovaes e as tendncias sociais se espalham com a intensidade de um vrus. As organizaes que tiveram dificuldade para reagir a novos fenmenos como o Napster ou a blogosfera devem esperar muitos outros fenmenos semelhantes em uma proporo crescente no futuro. As revolues anteriores acarretadas pela tecnologia, como a eletrificao da indstria, demoraram quase um sculo para acontecer.10 Hoje, o crescente alcance e a escala dos recursos aplicados em inovao significam que as mudanas se daro de forma mais rpida. Apesar de ainda estarmos no incio de um ajuste econmico e institucional profundo, as empresas j estabelecidas no mercado no devem esperar um perodo de carncia. A velha e arraigada mentalidade do tipo "planejar e empurrar" est rapidamente sendo substituda por uma nova e dinmica economia de "empenho e criao conjunta". Uma economia global hipercompetitiva est remodelando as empresas, e mudanas polticas e jurdicas esto para acontecer. medida que enfrentam essa realidade em mutao, as organizaes e

mesmo as sociedades devem se certificar de que podem continuar a ser inovadoras. O "quem, onde, qu, como e porqu" da inovao est fluindo atravs de setores geogrficos e econmicos. A velocidade e o alcance da mudana esto se intensificando. No captulo 2, explicamos como uma tempestade perfeita est ganhando fora e naufragando a velha empresa a cada onda de mudana. Comeamos explicando como a internet de ontem, s para leitura, do tipo "publique e navegue", est se tornando um lugar onde o conhecimento, os recursos e a capacidade computacional de bilhes de pessoas esto se agregando para formar uma fora coletiva macia. Energizada por blogs, wikis, salas de batepapo, transmisses pessoais e outras formas de criao e comunicao peerto-peer, essa fora extremamente descentralizada e amorfa cada vez mais se auto-organiza para fornecer as prprias notcias, o prprio entretenimento e os prprios servios. medida que esses efeitos permeiam a economia e cruzam com mudanas estruturais profundas como a globalizao, veremos o surgimento de um tipo totalmente novo de economia, no qual as empresas coexistem com milhes de produtores autnomos que se conectam e criam conjuntamente valor em redes livremente acopladas. Chamamos isso de economia da colaborao. A seguir, mostraremos brevemente a economia da colaborao incluindo sete novos modelos de colaborao em massa que esto desafiando com xito os projetos empresariais tradicionais. 1. A viagem comea com os "pioneiros do peering" as pessoas que trouxeram para voc os softwares de cdigo aberto e a Wikipdia, demonstrando que milhares de voluntrios espalhados podem criar projetos rpidos, fluidos e inovadores cujo desempenho supera os das maiores empresas, com maiores recursos financeiros. 2. "Idegoras" explica como um mercado emergente para idias, invenes e mentes singularmente qualificadas permite que empresas como a P&G tenham acesso a bolses de talentos altamente capacitados dez vezes maiores do que a prpria mo-de-obra da empresa. 3. Os "prosumers" conduzem voc pelo mundo cada vez mais dinmico da inovao criada pelo cliente, no qual uma gerao de consumidoresprodutores considera o "direito de modificar" um patrimnio hereditrio. uma novidade positiva. 4. Os "novos alexandrinos" mostraro a voc uma nova cincia do compartilhamento, que rapidamente melhorar a sade, reduzir os danos ambientais, far progredir a cultura humana, desenvolver tecnologias inovadoras e at mesmo descobrir o universo ao mesmo tempo em que ajudar as empresas a gerar riqueza para os seus acionistas. 5. As "plataformas para participao" explicam como as empresas inteligentes esto abrindo os seus produtos e as suas infra-estruturas tecnolgicas para criar um palco aberto, no qual grandes comunidades de parceiros podem criar valor e, em muitos casos, novos negcios. 6. O "cho de fbrica global" mostra como at mesmo indstrias com

grande quantidade de processos de fabricao esto dando origem a ecossistemas planetrios para projetar e construir bens fsicos, marcando uma nova fase na evoluo da colaborao em massa. 7. O "local de trabalho wiki" resume essa viagem com uma viso de como a colaborao em massa est criando razes nos locais de trabalho e uma nova meritocracia empresarial que retira os velhos silos hierrquicos do seu caminho e conecta equipes internas a uma mirade de redes externas. Para indivduos e pequenas empresas, esta uma nova e empolgante era uma era em que eles podem participar da produo e agregar valor a sistemas econmicos de grande escala atravs de maneiras antes impossveis. Para as grandes empresas, os sete modelos de colaborao em massa proporcionam uma mirade de maneiras para explorar o conhecimento, os recursos e o talento externo no intuito de aumentar a competitividade e o crescimento. Para a sociedade como um todo, podemos utilizar a exploso do conhecimento, da colaborao e da inovao empresarial para termos uma vida mais rica e plena e estimular o crescimento econmico para todos. Preste ateno. Sempre que uma mudana dessas ocorre, acontece o realinhamento de vantagens competitivas e de novas medidas de sucesso e valor. Para obter xito nesse novo mundo, no ser suficiente na verdade, ser contraproducente simplesmente intensificar as atuais polticas, estratgias gerenciais e abordagens curriculares. Para que permaneamos inovadores, necessrio que entendamos tanto as mudanas quanto a subseqente lista de questes estratgicas. Temos de colaborar ou sucumbir atravs de fronteiras, culturas, disciplinas e empresas, e cada vez mais com grande quantidade de pessoas de uma vez. NOTAS
1 O termo "peering" foi criado pelo professor de Yale Yochai Benkler. Ver Yochai Benkler, "Coase's Penguin, or, Linux and the Nature of the Firm". In: YaleLaw Journal, vol. 112, 2002-2003. Ao longo do livro, usamos peering e colaborao em massa de forma intercambivel. 2 Segundo o Technorati.com, que monitora os blogs registrados. O nmero real, incluindo blogs no-registrados, muito maior. 3 No momento em que este livro foi escrito, BoingBoing estava recebendo 750 mil visitas por dia. 4 GILES, Jim. "Internet encyclopedias go head to head". In: Nature, vol. 438, n. 531. Disponvel em: www.nature.com/news/2005/051212/full/438900a.html. (15 de dezembro de 2005) 5 O termo "Web 2.0" foi criado por Dale Dougherty, vice-presidente da O'Reilly, em 2004. Tim O'Reilly, "What Is Web 2.0?" Disponvel em: oreillynet.com (30 de setembro de 2005). 6 Por exemplo, medida que a complexidade global aumenta, tambm cresce a lista de desafios a serem enfrentados que no podem ser solucionados por organizaes individuais agindo sozinhas. A luta contra o aquecimen-

to global; a vitria contra a pobreza e as doenas; a descoberta de novas fontes de energia; a construo de supercomputadores de tamanho nano; no apenas seqenciar o genoma humano, mas realmente entend-lo. As exigncias ou possibilidades de inovao no tm fim. Esses problemas complexos requerem solues transdisciplinares e interorganizacionais. At produtos comparativamente simples esto se tornando mais complexos. Toda essa complexidade est aumentando a demanda por abertura e colaboraes que cruzam fronteiras. 7 Don Tapscott e Anthony Williams, "Creating Value in the Age of Transparency", Conference Board (2003). Don Tapscott e David Ticoll, The Naked Corporation: How the Age of Transparency Will Revolutionize Business. Nova York: Simon & Schuster, 2003. 8 National Intelligence Council, "Mapping the Global Future: Report of the National Intelligence CounciTs 2020 Project" (dezembro de 2004). 9 James W. Cortada e David Ticoll, "On Using IT As a Competitive Tool in a Global Economy", New Paradigm's IT & CA Research Program, Big Idea Series (2005). 10 O dnamo eltrico (um aparelho para converter energia mecnica em eletricidade) foi inventado em 1832, mas a difuso dos motores eltricos na indstria dos Estados Unidos foi um processo demorado, e os saltos de produtividade que haviam sido antecipados sofreram grandes atrasos. Boa parte do atraso refletia o fato de tanto as organizaes pblicas quanto privadas precisarem de tempo para absorver as novas tecnologias e os seus impactos. Quando um novo paradigma tecno-econmico finalmente amadureceu, vivenciamos meio sculo de forte crescimento e produtividade durante o perodo aps a Segunda Guerra Mundial. O trabalho de Paul David, economista de Stanford, apresenta uma viso fascinante do papel da tecnologia na histria econmica recente.

2. A TEMPESTADE PERFEITA
COMO A TECNOLOGIA, A DEMOGRAFIA E A ECONOMIA GLOBAL ESTO CONVERGINDO PARA A PRIMEIRA REVOLUO EMPRESARIAL DE FORA Quando o escritor de fico cientfica Cory Doctorow, 35 anos, levanta de manh, gosta de comear a sua rotina diria escrevendo ininterruptamente por um perodo. O dia 31 de outubro de 2005 a no ser pelo fato de ser Halloween no foi um dia comum. Ao ligar o seu computador, Doctorow foi alertado sobre o relatrio de um pesquisador de segurana em informtica chamado Mark Russinovich. A Sony BMG havia sido flagrada instalando secretamente um software de gesto de direitos digitais (DRM) que danificava os computadores de milhes de fs de msica. Nada irrita mais Doctorow do que abusos da tecnologia por parte de grandes empresas, e a Sony BMG estava prestes a levar uma bronca. Para a Sony BMG, aquela era uma situao muito infeliz. Doctorow coeditor do Boing Boing: A Directory of Wonderful Things, um dos rgos de informao mais populares e influentes da web. Com uma audincia de 750 mil leitores dirios que continua a crescer, o pblico do Boing Boing supera agora o da maioria das publicaes da mdia convencional (o Wall Street Journal tem 2,5 milhes de leitores e esse nmero vem diminuindo), e as pessoas que se descrevem como "ativistas, bloggers, oradores pblicos e amantes da tecnologia" no tm problemas para usar o popular weblog como um veculo para causar uma confuso dos infernos. O erro de conduta da Sony com o seu DRM talvez tenha sido minimizado como um erro tcnico mal avaliado. Mas, com Doctorow pondo lenha na fogueira, ele se tornou um incidente mundial de relaes pblicas que acabou tendo um custo muito alto para a empresa. Naturalmente, os diretores da Sony afirmam que estavam apenas tentando proteger os direitos de propriedade intelectual da empresa. O sistema de DRM havia sido projetado para evitar cpias em massa. Quando os clientes colocavam um disco da Sony em seu leitor de CDs, ele enterrava nas profundezas do sistema operacional do PC um software que restringia a trs o nmero de cpias por usurio. A princpio no parece to ruim assim. Mas o software "rootkit" da Sony se instalava clandestinamente e transmitia empresa informaes privadas sobre as aes dos usurios. Pior ainda, o software oculto expunha os PCs dos clientes a vrus. At o recall dos CDs ser feito, milhes de PCs haviam sido infectados. Os clientes que tentaram remover sozinhos o software DRM arriscaram destruir a instalao do Windows. A Sony BMG minimizou o problema, dizendo que era bastante incuo. "A maioria das pessoas nem sabe o que um rootkit", disse o presidente de negcios digitais globais da Sony BMG, "ento, por que deveriam se preocupar com isso?". Enquanto a Sony BMG administrava a crise, Doctorow armava a maior confuso, dedicando

BoingBoing:umdiretriodecoisasmaravilhosas,emtraduolivre.(N.T.)

quilmetros de espao no Boing Boing para documentar cada erro de conduta, retratao e reao, fazendo com que os diretores da Sony parecessem imbecis. Quando no est escrevendo no seu blog, fazendo alguma campanha ou falando, Doctorow est escrevendo romances de fico cientfica, e, assim como um nmero cada vez maior de criativos rejeitados, ele no segue a linha mope adotada pela indstria em relao aos direitos de propriedade intelectual: os fs podem baixar os seus romances gratuitamente do seu site. Os leitores em pases em desenvolvimento podem at revend-los com fins lucrativos. algo no mnimo inusitado. Mas, para o escritor, o objetivo experimentar uma nova maneira de ganhar visibilidade. Ele diz que o problema no a pirataria, mas a obscuridade: o risco de o trabalho de algum se perder na vasta selva digital de contedo e vozes. "A internet abaixou o custo de pesquisa de atividades de lazer", diz Doctorow. "Qualquer um que esteja tentando oferecer algo que as pessoas fazem em seu tempo livre precisa competir no apenas com outros trabalhos na mesma categoria... Mas com todas as outras coisas que voc pode fazer e que esto a apenas alguns cliques de distncia." No ambiente atual repleto de informaes, escritores e criadores de contedo precisam encontrar maneiras de permear a conscincia das pessoas. Oferecer gratuitamente contedo e construir uma relao leal faz cada vez mais parte do arsenal dos criadores na batalha pela ateno das pessoas. Ao dar aos seus fs e-books gratuitos, Doctorow alista os seus leitores fiis como difusores no-remunerados do seu trabalho. "Confio aos meus leitores cpias eletrnicas do meu livro", diz ele, "e isso faz com que eu me torne uma espcie de amigo deles". Vemos isso por toda parte na internet hoje em dia. Os autores estabelecem uma relao de dilogo com o seu pblico, na qual os fs os tratam com intimidade. Quando os leitores estabelecem essa conexo cognitiva e emocional, no se trata mais de uma atividade de lazer. Trata-se de uma atividade de lazer com uma dimenso social. Toda essa formao de uma rede social acaba por ajudar Doctorow a vender mais livros atravs de canais tradicionais como a Amazon. A filosofia editorial do escritor tambm se baseia em um certo realismo tecnolgico. Como muitas pessoas na cibercomunidade, Doctorow acredita que "bits existem para serem copiados". Ele descreve muitos modelos de negcios que dependem de os bits no serem copiados como "simplesmente idiotas", e compara os legisladores que tentam apoiar esses modelos de negcios a "governos que gastam fortunas tentando proteger pessoas que insistem em viver no sop de vulces ativos". uma tica que define o que a nova web est se tornando: um parque macio de bits de informao que so compartilhados e reprocessados abertamente formando uma tapearia fluida e participativa. Tendo amadurecido ao longo dos anos como um meio esttico de apresentao, a web agora a base para novas formas dinmicas de comunidade e expresso criativa. Some a isso uma saudvel dose de empreendedorismo popular e voc tem uma re-

ceita poderosa para uma revoluo econmica uma revoluo que afeta no apenas alvos bvios como a mdia, o entretenimento e os softwares, mas que est progressivamente varrendo todas as indstrias e setores medida que a colaborao em massa penetra em atividades que vo desde a cincia at a produo industrial. A profundidade e a extenso dessa revoluo esto se ampliando porque a nova web o hbitat natural de uma nova tropa de colaboradores chamada de "Gerao Net". Para eles, a web no uma biblioteca um mero repositrio de informaes ou um lugar para fazer compras via catlogo , mas a nova cola que une as suas redes sociais. Fenmenos como MySpace, Facebook, flickr, 43 Things, Technorati e del.icio.us no so apenas sites, so comunidades online dinmicas nas quais esto se formando redes de interao intensas e em expanso. Agora, essa nova gerao de jovens usurios est levando esse mesmo esprito interativo para a vida cotidiana, incluindo o trabalho, a educao e o consumo. medida que a nova web e a Gerao Net se chocam com as foras da globalizao, entramos no que pode ser considerado uma tempestade perfeita, em que ondas convergentes de mudana e inovao esto derrubando a sabedoria econmica convencional. Doctorow diz o seguinte: "A afinidade natural da humanidade para a expresso, a comunicao e o empreendedorismo est se aglutinando com a maior penetrao das conexes com a internet e o crescente acesso a novas ferramentas colaborativas de fcil utilizao." Some a isso um ambiente global turbulento e cada vez mais competitivo e voc ter uma mistura poderosa que exige mudanas profundas na estratgia e na arquitetura das empresas.1 Para mapear essa tempestade perfeita, exploramos a arquitetura participativa da nova web. Depois, damos ateno especial Gerao Net a gerao que injetar a cultura da abertura, participao e interatividade nos locais de trabalho, mercados e comunidades. Terminamos com um pequeno tour pela economia global e os novos imperativos e oportunidades da colaborao.

A NOVA WEB Desde o incio da internet, os seus criadores previram um substrato universal que conectaria toda a humanidade e os seus artefatos em uma coesa rede interconectada de conhecimento. Essa era a grande promessa da World Wide Web: uma biblioteca de Alexandria com todas as informaes passadas e presentes e uma plataforma de colaborao para unir comunidades de todos os tipos em qualquer ato concebvel de empreendimento criativo. Hoje, a internet est evoluindo de uma rede de websites que permitem que as empresas apresentem informaes para uma plataforma computacional em si mesma. Elementos de um computador e elementos de um programa de computador podem ser espalhados pela internet e, se necessrio, combinados sem falhas. A internet est se tornando um computador gigante que todos podem programar, fornecendo uma infra-estrutura global para a criatividade, a participao, o compartilhamento e a autoorganizao. Em que isso difere da internet inicial? Pense na primeira interao da web como um jornal digital. Voc podia abrir as suas pginas e observar as suas informaes, mas voc no podia modific-las ou interagir com elas. E voc raramente podia se comunicar de forma significativa com os autores, a no ser atravs de um e-mail para o editor. A nova web fundamentalmente diferente tanto na sua arquitetura quanto na sua aplicao. Em vez de imaginar um jornal digital, pense em uma tela compartilhada em que cada borro de tinta feito por um usurio fornece uma imagem mais rica, que poder ser modificada ou desenvolvida pelo prximo usurio. Estejam as pessoas criando, compartilhando ou socializando, a nova web significa sobretudo participar em vez de receber passivamente informaes. Navegue um pouco hoje e ficar claro que essa nova cultura da participao permeia a web. Ningum gasta mais tempo com a internet do tipo "publique e navegue". Cada vez mais as pessoas preferem participar de uma nova gerao de comunidades fabricadas por usurios nas quais esses mesmos usurios interagem e criam junto com seus colaboradores (peers). O flickr, um site muito popular de fotografia no qual os usurios postam, compartilham e comentam as fotos que tiram, o mais perfeito exemplo de como a nova web funciona. O flickr fornece a plataforma tecnolgica bsica e a hospedagem gratuita de fotos (servios mais sofisticados esto disponveis mediante assinatura). Os usurios fazem todo o resto. Por exemplo, os usurios adicionam todos os contedos (fotos e legendas). Eles criam o prprio sistema de classificao do site (colocando etiquetas descritivas nas fotos). Eles at constrem a maior parte dos aplicativos que os participantes usam para acessar, carregar, manipular e compartilhar o prprio contedo. E os usurios cada vez mais autorizam a utilizao de suas fotos para fins nocomerciais, o que faz com que voc encontre fotos do flickr distribudas por toda a web. O flickr basicamente uma enorme comunidade autoorganizada de amantes de fotografia que se renem em uma plataforma ab-

erta para fornecer o prprio entretenimento, as prprias ferramentas e os prprios servios. A concluso a seguinte: o website imutvel e autnomo morreu. Bemvindo web que cada vez mais se parece com uma biblioteca cheia de componentes que interagem e falam uns com os outros. As pessoas esto desenvolvendo softwares, bancos de dados e websites no apenas para satisfazerem seus objetivos particulares, mas tambm para que possam ser usados de vrias maneiras que os seus criadores desconheciam ou que no haviam planejado. Isso torna muito fcil criar novos servios via web a partir desses componentes existentes, juntando-os em novas combinaes. O resultado que as mais empolgantes e bem-sucedidas empresas e comunidades da web hoje em dia esto costurando os seus prprios servios a partir de bancos de dados compartilhados e partes de softwares da web que se assemelham a blocos de montar. Em vez de definir a experincia do usurio e publicar informaes para que as pessoas as observem, elas usam servios da web para criar plataformas, a fim de que as pessoas criem juntas os seus prprios servios, comunidades e experincias. E, quando passaram a constru-los, as pessoas apareceram geralmente dezenas de milhes delas. Na verdade, 2006 foi o ano em que a web programvel eclipsou a web esttica: o flickr superou o webshots, a Wikipdia superou a Britnica, o Blogger superou a CNN, o Epinions superou o Consumer Reports, o Upcoming superou o Evite, o Google Maps superou o MapQuest, o MySpace superou o Friendster, e o Craigslist superou o Monster. Qual foi a diferena? Os perdedores lanaram websites. Os vencedores lanaram comunidades dinmicas. Os perdedores construram jardins murados. Os vencedores construram praas pblicas. Os perdedores inovaram internamente. Os vencedores inovaram com os seus usurios. Os perdedores guardaram com cime os seus dados e interfaces de software. Os vencedores os compartilharam com todos. O que a web programvel significa para os usurios? Significa que, toda vez que voc compartilha uma foto no flickr, atribui uma etiqueta a um favorito no del.icio.us ou troca comentrios com os seus amigos no MySpace, voc est ajudando a enriquecer a nova web. O mesmo acontece com o professor de matemtica que edita os verbetes sobre a sua disciplina na Wikipdia, o pequeno empresrio que cria um aplicativo de comrcio eletrnico usando a Amazon como seu motor de transaes, ou o cientista que faz uma contribuio ao Projeto Genoma Humano usando um programa de seqenciamento habilitado para uso via web. Estamos cada vez mais coconspiradores conscientes e inconscientes na construo de um computador extremamente sofisticado. medida que um nmero crescente de pessoas e empresas participa da programao dessa plataforma, as oportunidades para competir e colaborar apenas se tornaro mais ricas e poderosas. Para ter uma idia de para onde tudo isso est indo, vamos dar uma olhada rpida em quatro novos fenmenos e temas de ponta da nova web: a blogosfera, a inteligncia coletiva, as novas praas pblicas e o que chamamos de inovao emergente ou for-

tuita. Cada um desses temas destaca algo diferente sobre a maneira como a nova web est permitindo o surgimento de novas formas de colaborao em massa e o que isso significa para as empresas e a sociedade. A maior cafeteria do mundo Comunicar-se com um pblico mundial nunca foi to fcil para os indivduos pelo menos at pouco tempo atrs. Segundo Greg Reinacker, fundador e diretor tecnolgico da NewsGator, uma empresa que desenvolve aplicativos para obter, organizar e distribuir fontes de notcias na internet, Voc podia construir um website, mas voc precisava ser razoavelmente tcnico, e no era fcil editar o seu site dez vezes por dia. Os blogs facilitaram isso e do s pessoas uma oportunidade de falar sobre o que elas quiserem, para quem elas quiserem no mundo externo". Hoje, o fenmeno dos blogs aponta para as mudanas mais profundas que a nova web causar na economia. Os blogs foram descritos como a maior cafeteria do mundo. Eles traam a cada momento um retrato dos pensamentos e sentimentos das pessoas a respeito do que est acontecendo agora, fazendo com que a web deixe de ser uma coleo de documentos estticos e passe a ser uma conversa em andamento. Os anunciantes j entenderam isso e criaram os seus prprios blogs para conversar com os clientes que estiverem interessados. As empresas usam blogs como grupos de discusso, regularmente "prestando ateno" no que as pessoas esto dizendo a respeito da empresa ou dos seus produtos. Os crticos da blogosfera afirmam que essa nova imensido de vozes acrescenta mais rudo a um ambiente de mdia j muito saturado. Com mais de cinqenta milhes de blogs, um milho e meio de novas inseres dirias em blogs e um novo blog criado a cada segundo, voc talvez ache que o argumento deles procede. Mas, em ltima instncia, a crtica deles banal. Cada vez mais, os blogs (e outras formas de mdia) esto sendo montados a partir de uma tecnologia chamada RSS (really simple syndication). Isso transforma a web em algo parecido com o TiVo um fluxo de opes de entretenimento e notcias escolhidas individualmente pelo usurio, talvez desprovido de mensagens comerciais. Enquanto isso, novos sites de busca de blogs, como o Technorati e o IceRocket, fornecem ferramentas progressivamente mais sofisticadas para pesquisar e indexar a blogosfera em tempo real. Os usurios vem um retrato atualizado de quem est dizendo o que sobre as questes do seu interesse. Na verdade, um pico de atividade na blogosfera geralmente indica que algo interessante est acontecendo. Portanto, at mesmo reprteres convencionais pegam dicas do que os bloggers esto dizendo a cada momento. Apesar da maioria dos blogs ainda no ter um nvel de qualidade su-

Distribuiodenotciasrealmentesimples,emtraduolivre.(N.T.) Aparelho que permite aos telespectadores gravar e armazenar a programao da televiso em disco rgido, possibilitando aindaadetecoeexclusodosannciospublicitriosveiculadosduranteatransmisso.N.T.)

ficiente para competir com a mdia comercial, eles indicam a facilidade crescente com que os usurios finais podem criar as prprias notcias e o prprio entretenimento e contornar as fontes estabelecidas. Centenas de comunidades com interesses especficos esto se formando e, dentro delas, as pessoas trocam animadamente informaes e opinies a respeito de qualquer coisa, de tric a nanotecnologia. O potencial para que os blogs se tornem mais ricos e cativantes s crescer medida que as pessoas incorporarem udio e vdeo s suas inseres. Estaes de televiso pela internet do tipo faa voc mesmo, como o YouTube, j esto prosperando. "Agora, qualquer pessoa com uma cmera de vdeo pode inserir um vdeo em seus blogs e criar a sua prpria estao de TV", diz Reinacker, cuja empresa construiu ferramentas para pegar esse contedo em vdeo e coloc-lo na televiso do usurio final em formato integral. No mais apenas a mdia impressa que est em perigo, mas tambm os produtores de televiso, rdio e cinema comercial. A sua rede o seu filtro Don foi um dos primeiros analistas da web a chamar de inteligncia coletiva o conjunto de conhecimento que emerge das escolhas e julgamentos descentralizados de grupos de participantes independentes.2 O escritor James Surowiecki chama isso de "A Sabedoria das Multides" e acompanha a aplicao da inteligncia coletiva em campos como a cincia, a poltica e os negcios.3 Para ns, a capacidade de reunir o conhecimento de milhes (se no bilhes) de usurios de maneira auto-organizativa demonstra como a colaborao em massa est transformando a nova web em algo que no difere muito de um crebro global. As empresas inteligentes vm utilizando esse potencial para desenvolver novos e poderosos modelos de negcios e sistemas. Ao fazer uma compra na Amazon, por exemplo, voc est se beneficiando no apenas do sistema distribudo de classificao que permite que os clientes faam resenhas de livros (e que essas resenhas, por sua vez, sejam criticadas), mas de um sistema notavelmente sofisticado que pesquisa as semelhanas entre as compras de todos os clientes da Amazon para sugerir livros dos quais provavelmente voc tambm vai gostar. E o Google o lder nas buscas porque utiliza os julgamentos coletivos dos internautas. A sua tecnologia PageRank se baseia na idia de que a melhor maneira para descobrir informaes relevantes priorizar os resultados de uma busca, no pelas caractersticas de um documento, mas pelo nmero de sites que esto ligados a ele. Esses exemplos mostram como as pessoas podem filtrar de modo colaborativo a enorme variedade de opes na web (e na vida em geral) sem a orientao de um especialista. Agora, graas aos esforos pioneiros de uma srie de servios na web, a aplicao da inteligncia coletiva est se ramificando para a maneira como organizamos e classificamos o contedo na web, usando um sistema popular de classificao chamado "tagging". O tagging utiliza a tecnologia chamada XML para permitir que os usu-

rios coloquem etiquetas descritivas ou palavras-chave no contedo (os tcnicos chamam isso de "metadados" ou dados sobre dados). O co-fundador da Wired, Kevin Kelly, descreve com propriedade um tag como uma anotao pblica como uma palavra-chave ou o nome de uma categoria que voc coloca em um arquivo, pgina da web ou foto. Quando as pessoas "etiquetam" (colocam tags) um contedo de maneira colaborativa, cria-se uma "folksonomia", que essencialmente uma taxonomia orgnica de baixo para cima que organiza o contedo da web. Del.icio.us um servio social de bookmarking no qual a simples atividade de etiquetar e armazenar links na web se torna a base para aprender novas coisas e fazer conexes com novas pessoas. Joshua Schachter escreveu o del.icio.us como uma maneira de manter um registro de todas as coisas que ele estava pensando em colocar no seu blog. Ele chama o servio de "uma maneira de se lembrar em pblico". "O verdadeiro banco de dados", diz ele, "representa a ateno cristalizada o que as pessoas esto olhando e do que elas esto tentando se lembrar". Visite o del.icio.us a qualquer momento do dia e voc ter uma idia do que os internautas acham interessante naquele momento. provvel que as pessoas que usam etiquetas semelhantes tenham interesses que se sobrepem. Esses interesses compartilhados fornecem um estmulo para descobrir o que outras pessoas com idias parecidas esto marcando como sites favoritos. O tagging est apenas comeando, e j foi estendido a documentos, fotos, vdeos, podcasts, e-mails, inseres em blogs basicamente a qualquer tipo de contedo eletrnico que voc possa imaginar. Obviamente, no algo perfeito. Pequenas discrepncias, como "cdigoaberto" e "cdigo aberto", e palavras com vrios significados (ou vrias palavras com o mesmo significado) podem facilmente diminuir a preciso e a utilidade de uma folksonomia. Mas, na prtica, o tagging enfrenta razoavelmente bem esses problemas e, na maioria dos casos, a convergncia em torno dos tags acontece naturalmente.4 Ao fazer isso, as folksonomias so um dos muitos exemplos de como as redes sociais gravitam naturalmente em direo a normas e convenes que intensificam a produtividade social e a conectividade.5 As novas praas pblicas Quando os empresrios utilizaram pela primeira vez a web como uma plataforma comercial, o mundo ficou surpreso com a quantidade de barreiras de entrada que haviam aparentemente desaparecido. A Amazon pde superar a Barnes & Noble. A E*Trade pde competir pelos clientes da JP Morgan. Pierre Omidyar pde lanar o eBay um mercado revolucionrio entre indivduos que agora vale aproximadamente US$52 bilhes a partir da sua sala de estar em San Jose. As barreiras so ainda menores hoje. Ao contrrio da primeira gerao de empresas, as empresas da web de hoje podem, em sua maioria, simplesmente

se conectar e comear a operar. Kim Polese, CEO do integrador de software de cdigo aberto SpikeSource, diz que os seus custos so menos de um dcimo do que eram h seis ou sete anos. Por qu? A disponibilidade imediata do software Linux aperfeioado, do servidor Apache, do banco de dados MySQL, e das linguagens de programao PHP e Perl coletivamente conhecidos como ambiente LAMP significa que boa parte da infra-estrutura essencial gratuita. "A capacidade de abrir uma empresa com um servidor, um blog, um wiki e um punhado de novas tecnologias de desenvolvimento", diz Tantek Celik, diretor de tecnologia da Technorati, "tornou muito mais fceis e baratos sua implantao e funcionamento". Josh Petersen, co-fundador da Robot Coop, com sede em Seattle, comeou trabalhando com o grupo de personalizao da Amazon. Ele saiu em 2002 para abrir o seu prprio negcio uma rede social chamada 43 Things. "A diferena", diz Petersen, " que se dedicar sua paixo algo muito mais vivel. Sete pessoas podem abrir sozinhas uma empresa e tentar se tornar, com boas chances, uma das vinte maiores empresas da web". Ele compara a evoluo da nova web aos primrdios do cinema. "Houve um perodo em que o cinema era uma arte muito tcnica. Voc praticamente tinha de ser um engenheiro para simplesmente operar uma cmera." medida que essa forma de arte evoluiu, os diretores se aprimoraram e se tornaram contadores de histrias que se preocupavam cada vez menos com a engenharia cinematogrfica e se concentravam mais em criar experincias ricas e cativantes. "Acho que algo parecido est acontecendo na web hoje", diz Petersen. um forte contraste com os antigos modelos de sites de negcios que prendiam os clientes, evitando que eles perambulassem. Esses modelos so menos sustentveis agora. Os clientes ganharam poder de vrias maneiras. Mais especificamente, so eles que esto criando o contedo. Seja no flickr no qual usurios formam comunidades em torno de sries de fotos que eles mesmos publicam , no 43 Things no qual as pessoas formam redes de apoio em torno de objetivos de vida compartilhados ou no Technorati que indexa a blogosfera gerada pelos usurios , o modelo o mesmo: os clientes no so apenas consumidores de contedo, eles so a seiva vital do negcio. " medida que os usurios comearam a perceber que esto criando todo esse contedo", diz Celik, "eles tambm perceberam que devem control-lo". Para as novas empresas da web de hoje, ganhar confiana a alternativa ao controle dos clientes. "Uma coisa realmente interessante acontece quando voc confia nos seus clientes", diz Celik. "Eles confiam em voc." Cada vez mais empresas da web esto percebendo que a abertura gera confiana, e que confiana e comunidade trazem as pessoas de volta ao site. Petersen acha que essa uma nova orientao cultural. "A questo deixar claro que voc est aberto e que voc no est construindo um jardim murado de contedo ou tentando manter as pessoas como refns de alguma maneira", diz ele. D a isso o nome de novas praas pblicas pontos de encontro dinmicos aos quais os seus clientes voltam por causa das experincias ricas e cati-

vantes. Afinal de contas, os relacionamentos no podem ser comoditizados. Emergncia e inovao fortuita Outra conseqncia da colaborao em massa entre pessoas a emergncia a criao de atributos, estruturas e capacidades que no so inerentes a um nico n da rede. Essa uma idia antiga. O preo o melhor exemplo de uma caracterstica emergente: em um mercado competitivo, uma nica empresa no pode fixar preos. Em vez disso, todas elas o fazem coletivamente. O que significativo hoje a respeito da noo de emergncia que estamos vendo artefatos sofisticados e resultados emergindo de atividades relativamente difusas, livremente associadas, de agentes colaboradores respaldados por ferramentas baseadas na web. Os exemplos so abundantes: a criao de softwares de cdigo aberto, a blogosfera (blogs, acrescidos de blogrolls e fontes RSS), o Google, a Amazon, a triagem colaborativa, descobertas cientficas e wikis. Todos se tornaram poderosas foras econmicas, e a base para modelos de negcios extremamente bem-sucedidos (o Google o melhor exemplo). Em outras palavras, estamos passando de um conceito de emergncia como conseqncia da auto-organizao pura a idia de que agentes independentes operando juntos criam inconscientemente alguma coisa nova (a chamada "ordem gratuita") para o reconhecimento de que a autoorganizao tambm pode ser estimulada e at mesmo orquestrada, como o Google, o Mozilla e a IBM demonstraram. Talvez a caracterstica mais forte da web programvel seja o fato de que o seu prprio projeto convida colaborao, com padres abertos e interfaces abertas de programao de aplicativos (API) que permitem que websites separados se misturem.6 Novos negcios como o flickr, o 43 Things, o del.icio.us e o Technorati, por exemplo, abriram os seus APIs como uma maneira de criar novidades, atrair usurios e crescer rapidamente. "No fundo, uma questo de tempo limitado e, francamente, criatividade limitada", diz Celik, do Technorati. "Por mais esperto que voc seja, e por mais que voc d duro, trs ou quatro pessoas em um novo negcio ou at em pequenas empresas com trinta pessoas s conseguem ter um certo nmero de boas idias." Tudo se baseia em um princpio que a nova gerao de empresas recmfundadas na web aprendeu com a comunidade de software de cdigo aberto: h sempre mais gente esperta fora do que dentro dos limites da sua empresa. Ao abrirem as suas APIs, as empresas criam um ambiente de experimentao de baixo risco, onde qualquer pessoa pode desenvolver algo a partir das suas plataformas. Celik diz que existem milhes de programadores em potencial que talvez tenham a combinao certa de habilidade e insight para criar algo que realmente tem valor. "No necessrio mandar um pedido formal", diz Celik, "eles podem simplesmente pegar aquelas APIs e inovar. Depois, se algum construir um excelente novo servio ou competncia, vamos criar um

acordo de licenciamento comercial para que todos ganhem dinheiro". Voltaremos aos novos ecossistemas econmicos que esto se formando em torno de APIs populares no captulo 7, "Plataformas para participao". A lio mais importante a ser extrada no momento que os fenmenos emergentes tendem a ser vencedores no mercado. Dez mil agentes que operam entre si geralmente podem obter mais largura de banda, inteligncia bruta e variedade de condies necessrias do que a maior das organizaes. O desafio formar at mesmo fomentar relaes simbiticas com estruturas emergentes, j que a auto-organizao, por sua natureza, no pode ser facilmente controlada. Mas ela pode ser guiada. Empresas inteligentes esto pensando cuidadosamente sobre como navegar nas guas da tecnologia aberta em contraposio tecnologia exclusiva, e como podem alavancar o poder auto-organizativo de fornecedores, funcionrios e clientes. Isso especialmente importante em reas como inovao e gesto do conhecimento, mas se aplica amplamente maioria das funes empresariais. O rugido da cultura colaborativa Se existe um princpio abrangente que define o que a nova web, esse princpio o de que estamos construindo essa coisa juntos a cada insero em um blog, a cada podcast e a cada mistura, uma aps a outra. A web no significa mais navegar ociosamente e ler, escutar ou assistir passivamente. Significa produzir por peering: compartilhar, socializar, colaborar e, acima de tudo, criar no mbito de comunidades livremente conectadas. Como Ross Mayfield, fundador da Socialtext (fornecedora de software wiki para empresas), gosta de dizer: "A nova web diz respeito a verbos, e no a substantivos." Ao programar a web de maneira individual e coletiva, as pessoas esto cada vez mais no comando. Elas no apenas tm uma abundncia de opes, mas podem cada vez mais depender delas mesmas. Esse o novo poder do consumidor. No se trata apenas da capacidade de trocar de fornecedor com o clique de um mouse ou de ter a prerrogativa de personalizar os bens adquiridos (isso acontecia no sculo passado). Trata-se do poder de se tornar o seu prprio fornecedor na verdade, tornar-se uma economia em si mesmo. Para onde quer que olhemos hoje em dia, h uma poderosa nova economia de compartilhamento e colaborao em massa surgindo, atravs da qual as pessoas produzem por peering os seus prprios bens e servios. Se h algum que personifica essa nova cultura colaborativa, esse algum a primeira gerao de jovens a ser socializada em uma era de tecnologias digitais. Esses jovens esto prestes a se tornarem lderes, e nossa pesquisa mostra que essa gerao diferente.

O DIVISOR DE GUAS DEMOGRFICO: CRESCER COLABORANDO Todas as geraes nos pases desenvolvidos (e cada vez mais nos pases em desenvolvimento) usam a web. Os idosos, por exemplo, tm tempo disposio e novos motivos para se conectar comunicar-se com os netos pode ser o mais importante. No entanto, uma nova gerao de jovens cresceu online, e eles esto estabelecendo uma nova tica de abertura, participao e interao nos locais de trabalho, comunidades e mercados. Por esse motivo, eles merecem uma anlise especial. Pense neles como o motor demogrfico da colaborao e o motivo pelo qual a tempestade perfeita no apenas uma trovoada passageira, mas um temporal persistente que ganhar fora medida que eles forem amadurecendo. Os demgrafos os chamam de o "eco do baby boom", mas ns preferimos cham-los de Gerao Net, que foi como Don os apelidou no seu livro Gerao digital, de 1997.7 Boa parte da pesquisa que apresentamos a seguir foi atualizada desde a sua publicao naquele livro por um estudo recente realizado com o nosso colega Robert Barnard, CEO da D-Code. Nascida entre 1977 e 1996, essa gerao maior do que a do prprio baby boom e, pela sua prpria fora demogrfica, dominar o sculo XXI. Embora seja menor em alguns pases (especialmente na Europa Ocidental), internacionalmente a Gerao Net enorme, com mais de dois bilhes de pessoas. a primeira gerao a crescer na era digital, e isso a torna uma fora para a colaborao. Esses jovens esto crescendo banhados em bits. A grande maioria dos adolescentes norte-americanos sabe usar um computador, e quase 90% dos adolescentes nos Estados Unidos dizem que usam a internet. O mesmo acontece em um nmero cada vez maior de pases em todo o mundo. De fato, existem mais jovens dessa faixa etria que usam a internet na China do que nos Estados Unidos. Essa a gerao da colaborao devido a uma razo principal: ao contrrio dos seus pais nos Estados Unidos, que assistiam a 24 horas de televiso por semana, os jovens dessa gerao crescem interagindo. Em vez de serem apenas recipientes passivos da cultura de consumo em massa, a Gerao Net passa o seu tempo pesquisando, lendo, inspecionando, autenticando, colaborando e organizando (tudo, desde os seus arquivos em MP3 at manifestaes de protesto). A internet torna a vida uma colaborao contnua e macia, e essa gerao adora isso. Eles no conseguem imaginar uma vida em que os cidados no tinham as ferramentas para pensar criticamente, trocar opinies, desafiar, autenticar, verificar ou desmascarar o tempo todo. Enquanto seus pais eram consumidores passivos de mdia, os jovens de hoje so criadores ativos de contedo miditico e tm sede de interao. Eles tambm so uma gerao de inspetores. So mais cticos em relao autoridade, medida que filtram informaes na velocidade da luz, sozinhos ou com a sua rede de colaboradores (peers). Apesar de terem mais autoconfiana do que as geraes anteriores, da mesma forma se preocupam com o futuro. Eles no se sentem inseguros em relao s prprias habilidades mas em relao ao mundo exterior adulto e sua eventual falta de oportunidades.

Pesquisas mostram que essa gerao tambm tende a valorizar os direitos individuais, entre os quais o direito privacidade e o direito de ter e expressar as prprias opinies. Ao longo da adolescncia e nas fases posteriores da vida, eles tendem a se opor censura por parte do governo e dos pais. Eles tambm querem ser tratados com justia existe um clima forte, por exemplo, de que "Eu devo compartilhar da riqueza que crio". Eles tm uma noo muito forte de bem comum e de responsabilidade coletiva social e cvica. Alm disso, essa a primeira vez na histria humana em que as crianas so autoridades em algo realmente importante. O pai de um membro da Gerao Net pode ter sido uma autoridade em trenzinhos eltricos. Hoje, os jovens so autoridades na revoluo digital, que est transformando todas as instituies da sociedade. Os princpios fundamentais de Gerao digital despontaram. Todavia, na ltima dcada, aprendemos muito mais sobre como a Gerao Net reescrever as regras para comunidades, mercados e locais de trabalho. Vamos examin-las uma por vez. Novos espaos compartilhados O modus operandi da Gerao Net a formao de redes. Os jovens dominam muitas das enormes comunidades online, do Facebook ao MySpace, nas quais milhes de jovens socializam e colaboram para fazer de tudo, desde avaliar produtos e servios das empresas at oferecer entretenimento e servios criados por eles mesmos. O MySpace de longe a maior comunidade de redes sociais hoje em dia. Lanado em 2003 como um site para que os jovens de vinte e poucos anos descobrissem a cena da msica independente de Los Angeles, o MySpace logo abaixou a sua idade mnima para 14 anos. Pouco depois, ele superou o rival Friendster com ferramentas e caractersticas superiores. Hoje, mais de cem milhes de jovens freqentam o MySpace, superando o Yahoo, o MSN, o Google e o eBay em trfego. O abrangente trabalho sociolgico de Danah Boyd, uma cientista social da Universidade de Berkeley, fornece algumas idias interessantes sobre redes sociais como Tribe, Livejournal, MySpace e Facebook. Os seus relatos "etnogrficos" tm seguidores leais na internet, onde ela estabeleceu uma reputao trazendo tona profundas verdades subjacentes sobre os usos sociais da tecnologia. Em uma recente palestra para a American Association for the Advancement of Science (Associao Americana para o Progresso da Cincia), Boyd falou sobre como, para os adolescentes de hoje, passar tempo no MySpace significa reivindicar um espao privado. "Os adultos controlam a casa, a escola e a maior parte dos espaos em que h atividade", diz Boyd. "Eles dizem aos adolescentes onde devem estar, o que fazer, como faz-lo. Aos adolescentes falta controle em casa, e muitos deles no consideram sua casa como seu espao privado."

Os novos espaos privados so cada vez mais encontrados online, onde os jovens se renem em massa, interagem e criam os seus prprios espaos compartilhados. como um quarto com as portas fechadas. Com a diferena de que, no MySpace, eles podem convidar mil amigos para entrar. medida que o mundo fsico se torna menos acolhedor, o espao online se torna mais vital e atraente. Boyd argumenta que os adolescentes tm cada vez menos acesso aos espaos pblicos. "Os locais clssicos de encontro da dcada de 1950, como o rinque de patinao e a lanchonete, esto desaparecendo", diz Boyd, "enquanto os shopping centers e as lojas de convenincia esto banindo os adolescentes, a no ser que eles estejam acompanhados pelos pais. Encontrar-se pelo bairro ou em um bosque no considerado seguro por causa de marginais, traficantes e seqestradores". Nos espaos virtuais, os adolescentes tm cada vez mais liberdade para administrar as suas interaes, formar redes e moldar a prpria identidade. Embora preocupaes com marginais e intimidao online sejam legtimas, Boyd argumenta que houve mais artigos publicados sobre marginais do que incidentes online realmente denunciados. O corao do MySpace o perfil personalizado. Os membros o enchem com interesses, gostos e valores, suplementados por msicas, fotos e videoclipes que tornam os seus perfis mais atraentes. At mesmo grandes astros da msica e do cinema tm os seus perfis, e os fs tambm podem se tornar seus "amigos". Boyd compara os perfis do MySpace s demonstraes pblicas de identidade. Os comentrios dos amigos abrem um canal para feedback e afeto, no qual h um elemento de reciprocidade. "Ao comentarem sobre o perfil ou a foto de algum", diz Boyd, "os amigos esperam que [os seus comentrios] sejam retribudos". Apesar de muitos desses relacionamentos serem rasos, Boyd diz que esse processo desempenha um papel importante na maneira como os adolescentes aprendem as regras da vida social e enfrentam questes tais como status, respeito, fofocas e confiana. Seria fcil descartar as redes sociais online como mais um modismo fugaz dos jovens. Basta olhar para o Friendster, o primeiro site de redes sociais a chamar a ateno em todo o mundo. Como o MySpace, ele surgiu em 2003, crescendo de alguns milhares de usurios at quase vinte milhes. A empresa no conseguia acompanhar a enorme demanda aos seus servidores. Menos de seis meses depois, a maioria dos membros havia abandonado o navio. Eles se juntaram ao MySpace, que oferecia opes de perfil muito mais elaboradas e a possibilidade de inserir faixas musicais. Ser que com o MySpace e o Facebook ser diferente? Ser que os adolescentes no correro para a prxima novidade bacana? Enquanto investirem bilhes para comprar redes desse tipo, grandes empresas de mdia, como a News Corp. e a Viacom, certamente esperaro que isso no acontea. O ponto crucial que as redes sociais online tm uma sintonia nica com os hbitos culturais da Gerao Net e faro parte do tecido social daqui para a frente. Isso mostra como os jovens hoje esto predispostos a se conectar e colaborar para atingir os seus objetivos. medida que a Gerao Net se auto-

organiza em uma imensa fora online que cada vez mais fornece a si mesma bens, entretenimento e servios, as empresas correm o risco de se tornarem espectadores irrelevantes. Apenas as empresas mais inteligentes e sinceras tm chance de se tornar participantes significativos nas redes que esses jovens da Gerao Net esto formando. Mudando o mundo um peer de cada vez A mdia (e os pais) muitas vezes se mostra alarmada com a superficialidade do MySpace. "Como voc pode ter mil amigos?", perguntam os pais. Certamente, a maior parte so suprfluos. Mas nem todas as redes sociais so feitas para se trocar fotos, bisbilhotar listas de amigos ou compartilhar arquivos de msica. O TakingITGlobal um dos melhores exemplos mundiais de como a Gerao Net est usando as tecnologias digitais para transformar o mundo sua volta. Com 110 mil membros registrados em quase duzentos pases, um website em sete lnguas e cinco milhes de visitantes, seria possvel confundir o TakingITGlobal com as Naes Unidas. Em um certo sentido, voc no estaria errado. Afinal de contas, os seus membros se encontram com lderes empresariais e governamentais no Frum Econmico Mundial, em Davos, e na Cpula Mundial sobre Desenvolvimento Sustentvel. Alm disso, o site lista mais de dois mil projetos comunitrios iniciados e administrados por jovens que enfrentam questes difceis, desde a eliminao do hiato digital nas reas rurais da ndia preveno do HIV em Uganda. Essas Naes Unidas no so dirigidas por diplomatas experientes, mas inteiramente por jovens na faixa etria entre 13 e 24 anos. Como o MySpace e o Facebook, o TakingITGlobal explora todas as ferramentas mais recentes, como blogs, mensagens instantneas e compartilhamento de mdia. Entretanto, promove um tipo de organizao de redes sociais bem diferente. Em vez de listar os seus astros do cinema ou canes favoritas, os membros listam informaes sobre as lnguas que falam, os pases que visitaram e as questes que mais os preocupam. Os membros se ligam aos perfis de outros membros quando tm interesses semelhantes, e esses vnculos criam conexes sociais que levam a novas amizades e projetos. A co-fundadora Jennifer Corriero chama o TakingITGlobal de "uma plataforma de suporte para a colaborao entre jovens, para que eles desenvolvam projetos, entendam e enfrentem problemas e influenciem os processos de tomada de decises, sobretudo em relao a questes que esto afetando diretamente os prprios jovens". Corriero e seu scio, Michael Furdyk, comearam a trabalhar com fora total no TakingITGlobal em setembro de 2000. Eles receberam o apoio de patrocinadores pblicos e privados e, no incio de 2001, o site j estava funcionando e reunindo rapidamente participantes. Hoje, o site e todas as suas atividades so coordenados por uma rede mundial e virtual de jovens. Uma pequena equipe de 15 pessoas baseada em Toronto gerencia a operao central, mas Furdyk e Corriero dependem de voluntrios para todo o resto. "Cen-

tenas de pessoas em todo o mundo apostam, envolvem-se de certa forma com o site e colaboram diariamente para faz-lo funcionar", diz Corriero. A prxima tarefa do TakingITGlobal: reformar a educao. Pergunte a Furdyk por que os sistemas educacionais no mundo ocidental esto falindo e, obviamente, voc no obter uma resposta convencional. Nem tudo se resume a alunos indisciplinados, professores com baixo desempenho ou padres capengas. Segundo Furdyk, o verdadeiro problema a falta de contedo cativante. Estudos acadmicos nos ltimos trinta anos mostram que o interesse e o entusiasmo dos jovens pelo trabalho escolar caiu vertiginosamente. "Todo o resto se tornou muito atraente", diz Furdyk. Os membros da Gerao Net que se conectam online regularmente para jogar videogames ou interagir no MySpace esperam experincias melhores na sala de aula. Porm, d uma olhada no currculo atual e voc no ver muita interatividade. "Ainda estamos aprendendo atravs da leitura e da decoreba", diz Furdyk. A resposta do TakingITGlobal uma srie de ferramentas e atividades curriculares que faro os estudantes colaborarem com estudantes de outros pases para realizar projetos e aprender atravs de projetos ativos que fazem diferena em suas comunidades. " realmente um aprendizado participativo e ativo", diz Furdyk. "Um professor no Canad e um outro na Nigria se inscrevem, criam uma sala de aula virtual e atribuem projetos de pesquisa em grupo aos alunos, enquanto estes podem montar blogs, inserir trabalhos artsticos e colaborar com um wiki da turma." Com a ajuda da Microsoft, o projeto estar nas salas de aula de toda a Amrica do Norte em 2008. Se a Gerao Net pode transformar o futuro do sistema educacional, o que vir depois? Bem, que tal toda a economia para comear? Os integrantes da Gerao Net como prosumers Enquanto gerao, eles esto repletos de opes de informao e entretenimento. Bulletin boards, sites de comparao de preos, blogs e mensagens instantneas fornecem aos consumidores uma anlise fcil e sem precedentes das ofertas e dos argumentos de venda. Enquanto os integrantes da Gerao Net navegam por essa zoeira, no chega a surpreender que as opinies das pessoas que eles conhecem (ou acham que conhecem) influenciem fortemente as suas decises de compra. Michael Furdyk diz: "A nossa gerao realmente no confia na mdia e na publicidade tanto quanto confia na opinio peer-to-peer e nas redes sociais." Agora, pela primeira vez desde a exploso do marketing de massa em meados do sculo XX, a reputao e o boca a boca se tornaram foras poderosas que os comerciantes tm de explorar e que podem, com a mesma facilidade, sair de controle de maneira imprevisvel. Os integrantes da Gerao Net no se contentam em serem consumidores passivos e satisfazem cada vez mais o seu desejo de livre escolha, convenincia, personalizao e controle projetando, produzindo e distribuindo os prprios produtos. Sentimos pela primeira vez o gostinho disso quando o

Napster (e depois o Kazaa, o BitTorrent e o LimeWire) revolucionou a distribuio de msica, programas de televiso, software e filmes. O compartilhamento de arquivos representa agora metade do trfego mundial na internet para a tristeza de Hollywood , demonstrando que a Gerao Net est renegociando as definies de copyright e propriedade intelectual. De fato, os integrantes da Gerao Net esto no apenas criando novas formas de arte, mas ajudando a engendrar uma nova abertura criativa e filosfica. A capacidade de reprocessar a mdia, fragmentar produtos ou, de alguma forma, alterar a cultura do consumo um direito inato, e eles no deixaro que antiquadas leis sobre propriedade intelectual os atrapalhem. A pesquisa da Pew Internet and American Life Project sobre jovens americanos confirma que mais da metade (cerca de 57%) dos adolescentes online so o que o projeto chama de "criadores de contedo". Isso corresponde metade de todos os adolescentes na faixa etria entre 12 e 17 anos, ou cerca de 12 milhes de jovens s nos Estados Unidos, e provvel que esse nmero cresa ano aps ano. Esses criadores de contedo dizem que participaram de inmeras atividades, dentre as quais a criao de blogs ou pginas pessoais na web; compartilhamento de contedo original como obras de arte, fotos, histrias ou vdeos; reprocessamento de contedo encontrado online formando uma nova criao. As atividades de criao de contedo mais populares so o compartilhamento de contedo de autoria prpria, tipicamente atravs de blogs. Essas colees de pensamentos, opinies e interesses pessoais representam uma expresso prpria sem filtros. O reprocessamento do contedo que eles encontram online para formar as suas prprias criaes artsticas tambm uma atividade popular. Na verdade, um em cada cinco adolescentes que usam a internet afirma ter feito isso. Lawrence Lessig, nosso colega e professor da Universidade de Stanford, diz-nos que nos ltimos anos, por exemplo, os fs de artistas representados pelo selo Wind-up Records gastaram pelo menos 250 mil horas produzindo e compartilhando mais de trs mil videoclipes musicais. Mas no so videoclipes comuns. Os fs (primariamente crianas) usam os seus PCs para sincronizar animes japoneses com canes populares criando uma nova forma de arte chamada de anime music videos. Segundo Lessig, os trs mil anime music videos relacionados Wind-up Records representam apenas 5% do total de criaes geradas por fs que circulam em um site popular. Meio milho de usurios freqenta esse site, e quase trinta mil entusiastas de msica e anime fazem contribuies. A Wind-up Records, no fim das contas, desperdiou uma oportunidade brilhante de utilizar os seus clientes como disseminadores dos seus artistas. A empresa rapidamente pediu para que os vdeos fossem removidos do site, apesar de alguns dos vdeos de fs terem demorado at mil horas para serem criados. Infelizmente, esse um comportamento tpico. A maioria das empresas se perde totalmente quando tenta lidar com a criatividade desenfreada da Gerao Net. No entanto, empresas inteligentes no enviam cartas do tipo "pare e desista"; elas encontram maneiras criativas para fazer com que os in-

tegrantes da Gerao Net participem do processo de desenvolvimento e distribuio de produtos. A oportunidade de trazer os integrantes da Gerao Net (e outros clientes) para dentro da empresa como co-criadores de valor talvez seja o mais empolgante e duradouro dnamo de mudana e inovao que o mundo empresarial j viu. Mas os processos de inovao tero de ser fundamentalmente reconfigurados se as empresas quiserem aproveitar essa oportunidade. Discutiremos como no captulo 5, "Os prosumers". A mo-de-obra wiki Cada uma das geraes anteriores levou caractersticas singulares ao seu local de trabalho, mas a adoo da alta tecnologia, a criatividade, a conectividade social e a diversidade incorporadas na Gerao Net realmente a diferenciam das outras. Os trabalhadores dessa gerao transformaro o local de trabalho e a maneira como os negcios so conduzidos com uma intensidade que no vemos desde o "homem-organizao" da dcada de 1950. A velha empresa era fortemente hierrquica, com o chefe sendo uma autoridade em qualquer parte do negcio. Quando oito milhes de jovens norte-americanos se tornarem mo-de-obra e entrarem para o mercado de trabalho, eles sero uma fora poderosa para todos os tipos de colaborao heterodoxa. "Talvez possamos ter uma viso diferente do gerenciamento", diz Michael Furdyk. "Se cada um de ns tiver as suas prprias reas de autoridade, poderemos colaborar juntos em equipes multidisciplinares para obter melhores resultados." O conceito de trabalho da Gerao Net melhor descrito por uma srie de atributos ou normas no-tradicionais que identificamos na nossa pesquisa com o colega Robert Barnard. Essas normas da Gerao Net rapidez, liberdade, abertura, inovao, mobilidade, autenticidade e ludicidade podem formar a base de uma cultura do trabalho revitalizada e inovadora, mas tambm podem apresentar desafios difceis para os empregadores que tentam se adaptar s novas expectativas. Discutimos de forma mais extensa essas novas normas do local de trabalho no captulo 9, "O local de trabalho wiki". O resultado que a tica de trabalho d aos integrantes da Gerao Net uma vantagem como inovadores inatos. Eles esto em busca de novidades. Esto abertos a novas idias. Tendem a acreditar na diversidade em todos os aspectos de suas vidas. Essa necessidade demogrfica de liberdade levar essa gerao a territrios inexplorados. H fortes evidncias de que a Gerao Net exigir ambientes de trabalho extremamente colaborativos e com responsabilidades coletivas que equilibrem trabalho e vida, e que, acima de tudo, valorizem a diverso. A ludicidade deles injetar valor de entretenimento no local de trabalho. E, embora o apetite por autenticidade signifique que eles so resistentes s tentativas mal concebidas das geraes anteriores para "falar a linguagem deles", as empresas capazes de se adaptar agora s novas exigncias da Gerao Net ganharo uma tremenda fonte de vantagem competitiva e inovao. As que no estiverem dispostas sero deixadas de

lado, incapazes de renovar a sua mo-de-obra enquanto a Gerao Net se dirige para outras oportunidades.

A ECONOMIA DA COLABORAO Trs foras histricas sustentam a tempestade perfeita de tecnologia, demografia e economia global. J descrevemos as duas primeiras: o surgimento da internet de segunda gerao e uma nova gerao de colaboradores chamados de Gerao Net. Nesta parte final, descrevemos a economia da colaborao, que , em si, o resultado de duas foras convergentes: uma mudana nas estruturas profundas das empresas, medida que so foradas a abrir seus muros e colaborar com fontes externas para criar valor, e o surgimento de uma economia realmente global que exige e permite novos tipos de cooperao econmica, alm de abrir o mundo dos produtores de conhecimento para qualquer empresa que esteja procurando mentes com qualificaes nicas para solucionar seus problemas. A lei de Coase A idia de que vastas redes auto-organizadas de produtores de conhecimento contribuiro com a empresa tradicional, e at mesmo a desafiaro como fora primria de produo parece uma fantasia. Essas pesadas criaturas da era industrial se tornaram to incorporadas ao tecido social que mal reconhecemos um mundo sem o monoplio delas sobre a produo.8 Todavia, uma mudana fundamental est acontecendo na maneira como as empresas orquestram a capacidade de inovar e criar valor. Empresas inteligentes de vrios bilhes de dlares reconhecem que a inovao muitas vezes comea nas periferias. Cada vez mais, essas empresas hierrquicas esto adotando modelos colaborativos, auto-organizativos de redes de negcios (business-webs ou b-webs) nas quais massas de consumidores, funcionrios, fornecedores, parceiros e at mesmo concorrentes criam valor conjuntamente sem que haja um controle gerencial direto. Por que isso est acontecendo? A razo o custo decrescente da colaborao. Estranhamente, a histria no comea na dcada de 1990, quando a internet se tornou amplamente conhecida, mas em 1937. Foi nesse ano que um jovem socialista ingls chamado Ronald H. Coase publicou um artigo intitulado "A Natureza da Firma". Pouco antes, Coase estivera nos Estados Unidos e visitara a Ford e a General Motors. As gigantes industriais o deixaram intrigado. Ele se perguntava como os economistas podiam dizer que Stalin estava errado ao administrar a Unio Sovitica como se fosse uma empresa gigantesca quando Henry Ford e Alfred P. Sloan Jr. dirigiam as suas empresas gigantes da mesma maneira?9 Afinal de contas, o mercado teoricamente o melhor mecanismo para unir oferta e demanda, estabelecer preos e extrair a utilidade mxima de recursos finitos. Ento, por que nem todos os indivduos agem como compradores e vendedores individuais em vez de se reunirem em empresas com dezenas de milhares de colegas de trabalho? Coase argumentava que existiam boas razes para a estrutura aparentemente contraditria da empresa verticalmente integrada. Um dos principais motivos tem a ver com o custo da informao. Produzir um po, montar um carro, dirigir o pronto-socorro de um hospital so atividades que envolvem

passos em que cooperao estreita e propsito comum so essenciais para gerar um produto til. Na realidade cotidiana, no era prtico fragmentar a fabricao e outros processos empresariais em uma srie de transaes negociadas separadamente. Cada transao incorreria em custos que superariam qualquer economia que fosse obtida pelas presses competitivas. Primeiro, haveria custos de pesquisa, tais como encontrar diferentes fornecedores e determinar se os seus bens seriam apropriados. Segundo, haveria custos de contratao, tais como a negociao do preo e as condies de contrato. Terceiro, haveria custos de coordenao para combinar os diferentes produtos e processos. Coase chamava tudo isso de "custos de transao". E o resultado era que a maioria das empresas conclua que fazia mais sentido realizar o maior nmero possvel de funes internamente. Tudo isso leva ao que ns e nossos colegas chamamos de "lei de Coase": uma empresa tender a se expandir enquanto os custos para organizar uma transao extra internamente forem iguais aos custos de realizar a mesma transao no mercado aberto. Enquanto for mais barato realizar uma transao dentro da sua empresa, deixe-a l. Mas, se for mais barato ir para o mercado, no tente realiz-la internamente.10 Como a internet afetou a lei de Coase? Em sentido estrito, a lei permanece vlida como sempre. Mas a internet fez com que os custos de transao diminussem to vertiginosamente que se tornou muito mais til ler a lei de Coase de trs para frente: hoje em dia, as empresas devem encolher at que o custo de realizar uma transao internamente no mais exceda o custo de realiz-la externamente. Os custos de transao ainda existem, mas agora eles geralmente so mais onerosos dentro das empresas do que no mercado. Veja outra vez os trs tipos de custos de colaborao de Coase. Henry Ford e Alfred P. Sloan tinham de procurar fisicamente fornecedores promissores, inspecionar as fbricas deles e pechinchar preos. Na maioria dos casos, os custos para encontrar fornecedores externos eram to altos que a posse dos processos de produo de toda a cadeia de valor automotiva era justificada, mesmo que os vnculos individuais ficassem assim protegidos das disciplinas de mercado. A famigerada fbrica da Ford em River Rouge, que recebia borracha e ao brutos de um lado e expelia carros prontos do outro, era o exemplo mximo disso. Hoje, as empresas automobilsticas digitam "eixo" ou "pra-brisa" em uma srie de portais de negcios do ramo e negociam o preo na internet. Se quiserem, podem verificar a confiabilidade de um fornecedor basta navegar pelos vrios servios de anlise disponveis online. E quanto aos custos de contratao e coordenao? Voc precisa de ao da China, borracha da Malsia e vidro dos Estados Unidos? Sem problema. Cmaras de compensao para cada um desses produtos permitem que os compradores faam suas ofertas de preo, qualidade e data de entrega com apenas alguns cliques do mouse. Um executivo at pode rastrear cada envio em um mapa virtual que mostra a sua localizao precisa em qualquer ponto da viagem. A lei de Coase, que antigamente fornecia uma explicao to clara para

o desenvolvimento de empresas gigantescas, agora explica por que as empresas tradicionais esto sendo colocadas de lado por um tipo totalmente novo de entidade de negcios. A rede de negcios Essa nova entidade a rede de negcios, ou b-web. B-webs so aglomerados de empresas que se juntam na internet. Embora cada empresa mantenha a prpria identidade, elas agem juntas, criando mais riqueza do que jamais esperariam criar individualmente. As redes de negcios so baseadas em um novo tipo de colaborao entre empresas. Elas no so apenas uma alternativa refinada para a velha grande empresa, como uma nova marca de charuto em um iate clube para executivos satisfeitos. As b-webs correspondem a uma tsunami que atinge o prprio clube. At alguns anos atrs, um pequeno nmero de empresas da era industrial, tais como a Sony e a PolyGram, controlavam o ramo musical. Elas davam pouca ateno ao MP3, um padro disponvel gratuitamente para a compresso e transmisso de udio digital. Porm, embaixo do nariz delas, uma b-web de MP3 se formava. A b-web nascente do final da dcada de 1990 combinava empresas de contedo como a MP3.com; os fabricantes do leitor de MP3 Rio (um predecessor do iPod); tecnologias de distribuio como o Napster, desenvolvido por Shawn Fanning, de 19 anos; e inmeros adolescentes que gostavam muito de msica, tinham pouco dinheiro e estavam convencidos de que "a informao queria ser livre". Antes da internet, teria sido quase impossvel que tantos grupos de pessoas to dspares se encontrassem os custos de busca teriam sido altos demais. Na internet, tais custos praticamente no existem. Um adolescente descobre o MP3.com enquanto est navegando na web e manda um e-mail para os amigos para falar sobre o site, e uma b-web comea a se formar. Em 2000, quando a indstria musical finalmente se deu conta, a b-web de MP3 havia atingido massa crtica dezenas de milhares de arquivos musicais haviam sido disponibilizados para download na internet e, segundo as gravadoras, s o Napster havia custado a elas US$300 milhes em vendas perdidas. Hoje, a indstria musical est constantemente instaurando dispendiosos processos contra as empresas de msica na internet e at mesmo contra os prprios clientes. Muitos selos esto lutando desesperadamente para restaurar a velha maneira de fazer negcios enquanto se esforam para entender a nova. O surgimento de redes de negcios no significa que as empresas nunca vo se integrar verticalmente, movendo conhecimento e competncias dentro dos seus limites. Cada empresa precisa constantemente ajustar os prprios limites para satisfazer as exigncias e oportunidades em constante mutao. Isso significa que as decises sobre limites esto no bojo da estratgia de negcios. Quais competncias devem ficar dentro e quais devem

ficar fora? Se colaborarmos em uma rede de negcios, como vamos dividir as recompensas? Como podemos garantir que vamos colher a nossa parte do valor? Recentemente a Apple fez um bom trabalho ao construir uma rede de negcios para a msica da qual eles esto capturando boa parte do valor. Ela pegou processadores (fabricados pela Motorola e outros produtores), colocou-os em um iPod (fabricado pela Foxxcon), contratou programadores para desenvolver o iTunes e proporcionou acesso msica digital (criada por editores e artistas). O resultado foi uma experincia musical nica e enormemente bem-sucedida para os clientes. Mas a maior parte do dinheiro nessa b-web vai para as gravadoras, j que o seu iPod de US$300 pode conter at US$3 mil em canes. Para obter uma parte maior do valor, faz sentido a Apple se tornar uma editora de msica ento, prepare-se para a volta da Apple Records. Na verdade, a Apple j est oferecendo algumas msicas que os fs s podem conseguir atravs do iTunes. Com tanta coisa em jogo, fcil ver por que a colaborao em redes de negcios no exatamente um mar de rosas. Juntar-se a uma rede de negcios, ou lider-la, muitas vezes significa se desdobrar entre os participantes para obter a diviso correta de trabalho e valor. comum para a empresa que orquestra a b-web se preocupar com problemas como o oportunismo entre os parceiros. Algumas das empresas de computadores e aparelhos eletrnicos que acabamos de mencionar se preocupam com a fabricante taiwanesa de aparelhagens eletrnicas Foxxcon uma empresa de US$30 bilhes que cresceu at se tornar a maior da indstria. A Foxxcon tem timos preos, conseguidos graas s suas fbricas gigantescas na China. Mas um executivo de uma empresa de computadores nos disse: "Eu me preocupo com a idia de acordar um dia e ver que eles subiram na cadeia alimentar e se tornaram meus concorrentes, e que no so mais apenas fornecedores. Os preos baixos deles so como uma droga eu os amo. Mas tambm no confio neles." medida que levanta velas na tempestade perfeita, o que pode ser chamado de "a empresa 2.0" tem de navegar por essas questes difceis. Enquanto isso, o crescente processo de globalizao aumentar a necessidade de atuao global por parte dos lderes das b-webs. A arena global Obviamente, quando a questo construir redes globais de negcios, o assunto que ocupa a mente da maioria dos gerentes a ascenso da ndia e da China. Boa parte da imprensa empresarial tradicional vem se concentrando em terceirizao e deslocalizao. Embora isso seja compreensvel, tambm reducionista. A questo muito maior do que esses dois aspectos. Estamos testemunhando uma reorganizao do tecido social, poltico e econmico que une o nosso planeta, com conseqncias de longo prazo que so to ou mais profundas quanto as da revoluo industrial.

cil , conclui: "Da mesma maneira que os comentaristas se referem ao sculo XX como 'O Sculo Americano', o sculo XXI pode ser visto como o perodo em que a sia, liderada pela China e pela ndia, mostrar o seu valor." A China j uma potncia industrial, a ndia um escritrio global. Juntos, o potencial de enormes mercados domsticos da regio da "Chndia" que compreendem um tero da humanidade , a mo-de-obra barata e muito capacitada e as polticas governamentais de atrao de capital fizeram com que muitas pessoas conclussem que o mundo est em um momento histrico de virada.11 Algumas pessoas questionaram, com razo, se esses pases tm os recursos necessrios para liderar o mundo em pesquisas cientficas avanadas ou criar produtos e servios inovadores. Os dois pases, por exemplo, tero de dedicar uma proporo considervel do seu capital humano e financeiro para fornecer infra-estrutura, assistncia mdica, sistemas de seguridade social e melhor educao se quiserem permanecer competitivos em uma economia do conhecimento.12 Enquanto isso, Madhav Bhatkuly, do TCI New Horizons Fund, na ndia, diz: "A China e a ndia tm mo frutos demais que podem ser colhidos meramente por causa dos baixos custos para se concentrarem em tecnologia capaz de mandar o homem Lua!"13 Esses argumentos tm mrito, mas um grave erro supor que as capacidades e vantagens so permanentes. Os gigantes lderes asiticos esto discutivelmente superando os obstculos estruturais e organizacionais que vm enfrentando, e os cticos muitas vezes subestimam a capacidade e a avidez desses pases para aprender rapidamente.14 O ICICI Bank, com sede em Bombaim, tornou-se o segundo maior banco de varejo da ndia em dez anos a partir da estaca zero. Ele lidera todos os mercados de produtos de varejo em que mira. Agora, o ICICI est batendo porta dos mercados domsticos dos bancos globais, com novssimas subsidirias no Canad e no Reino Unido, cujos ativos crescem mais de US$1 milho por dia. O sucesso do ICICI se deve em parte sua proposta de auto-servio (os clientes realizam as suas prprias transaes em sagues eletrnicos de autoservio) e, em parte, ao baixo custo da mo-de-obra indiana. Mas os custos desse banco tambm so baixos porque os seus sistemas tecnolgicos inovadores geralmente servidores que rodam software de cdigo aberto custam menos do que um dcimo da infra-estrutura de negcios utilizada pela mdia das empresas ocidentais de servios financeiros. Na China, as "cidades da inovao" esto surgindo em todo o pas. Nelas, milhares de empresas se misturam e usam a tecnologia, as estruturas de baixo custo e a proximidade fsica para destruir as suas concorrentes mundiais. Essas redes amorfas de negcios atacam desde a indstria de motocicletas de

Mapping the Global Future, um relatrio do National Intelligence Coun-

Mapeandoofuturoglobal,emtraduolivre.(N.T.) CentroresponsvelpelopensamentoestratgicodemdioelongoprazodosEstadosUnidos,ligadoUnited States Intelligence Community, uma associao cooperativa de 16 agncias e organizaes do governo ameri canoparaconduziratividadesligadasinteligncia.(N.T.)

telefones celulares, com uma grande habilidade para incluir as prprias inovaes em cpias no-licenciadas de produtos ocidentais. Elas no apenas os produzem a uma frao do custo, mas muitas vezes o fazem sem que uma empresa aparea no radar de concorrentes estabelecidos. A verdade que a China e a ndia deram grandes passos muito rapidamente, e ambas esto determinadas a ir muito alm. A globalizao agora se estende da fabricao semiprofissional com uso intensivo de mo-de-obra at o design e os servios de alta tecnologia. improvvel que essa tendncia diminua. At mesmo a assistncia mdica um item de exportao da ndia. Os principais centros indianos oferecem cirurgias de corao por menos de um quarto do preo na Europa e nos Estados Unidos. irrealista na verdade, um descuido os Estados Unidos ou a Europa pensarem que facilmente dominaro a economia high-tech como aconteceu no passado. As empresas norte-americanas e europias logo competiro em um mundo onde apenas uma em cada quatro ou cinco grandes invenes sero produzidas por elas. Seus gastos com salrios e assistncia mdica sero muitas vezes mais altos do que os dos concorrentes emergentes, e tanto as maiores fontes de mo-de-obra quanto os maiores mercados tecnolgicos estaro em outras naes. O futuro, portanto, reside na colaborao atravs de fronteiras, culturas, empresas e disciplinas. Os pases que se concentram apenas em "objetivos nacionais" ou que se voltam para dentro no tero xito na prxima era. Da mesma maneira, as empresas que no conseguirem diversificar geograficamente as prprias atividades e desenvolver slidas redes globais de inovao no sero capazes de competir em um mundo global. De fato, o negcio se globalizar ou morrer. Pergunte fabricante canadense de aparelhos eletrnicos Celestica. Como muitas empresas do mesmo ramo sediadas no Ocidente, a Celestica passou por uma grande reestruturao que levou boa parte das suas operaes para o Leste Europeu, Amrica Latina e, sobretudo, sia. Ela inverteu uma proporo de 80% de fbricas em locais de alto custo e 20% de fbricas em locais de baixo custo. "Se no tivssemos feito essa mudana violenta nos ltimos anos", diz o CEO Steve Delaney, "sinceramente no sei se existiramos hoje". A globalizao no gera apenas cadeias de suprimentos racionalizadas. Ela tambm afeta a geografia da inovao. O mundo oferece uma srie de ambientes diferentes para a inovao que dependem de fatores como infraestrutura tecnolgica, habilidades especficas de cada pas, nveis de renda e dinmicas competitivas. As empresas multinacionais inovadoras lanam mo desses ambientes h muito tempo para obter novas idias. Duas coisas mudaram. A primeira que o espectro de maturidade tecnolgica muito amplo, com os Estados Unidos muitas vezes em algum lugar prximo ao centro, e no na ponta. A Coria do Sul est muito mais frente dos Estados Unidos em disponibilidade de internet de banda larga. O mesmo pode ser dito do uso de telefones celulares de alta velocidade, o que torna a Coria do Sul um lugar excepcionalmente interessante para se procurarem inovaes em TI di-

rigidas aos consumidores. A segunda mudana a facilidade com que as equipes de P&D podem agora colaborar em localidades geograficamente distantes, usando ferramentas baseadas na web e ciclos acelerados de desenvolvimento de produtos. Gigantes ocidentais do ramo farmacutico como a Eli Lilly e a GlaxoSmithKline esto apertando os cintos e terceirizando agressivamente as suas funes de P&D em quase todos os estgios da cadeia de valor da rea: das pesquisas iniciais, nas quais empresas menores esto se mostrando mais eficazes, at a gesto dos testes clnicos, que, como sabido, so caros. Estima-se que entre 20% e 30% das pesquisas clnicas em todo o mundo j sejam realizadas na sia.15 Muitas pessoas se preocupam com uma possvel derrocada final do Ocidente, causada pelo imperativo de globalizar ou morrer. Mas pesquisas recentes mostram que a globalizao no to temvel quanto algumas pessoas pensam. Por exemplo, os executivos esto descobrindo que, na verdade, terceirizao significa crescimento empresarial, utilizao mais eficiente da mo-de-obra capacitada e at mesmo criao de empregos, e no apenas salrios baixos no exterior. Sam Palmisano, CEO da IBM, explica: "A utilizao de reservatrios globais de talento no envolve arbitragem, mas capacidade." Sim, as economias de mo-de-obra obtidas com a utilizao de fornecedores externos ainda podem ser significativas, mas so uma ninharia se comparadas aos enormes ganhos em eficincia, produtividade, qualidade e rendimento que podem ser alcanados com a alavancagem de talentos no exterior.16 Se dermos assistncia queles que sarem perdendo na transio, a globalizao promete mais riqueza e empregos para todos. At mesmo empresas de pequeno e mdio porte esto vendo as vantagens no surgimento de uma economia global mais aberta. Ao contrrio das grandes empresas, elas no esto sobrecarregadas por grandes quadros de pessoal, investimentos substanciais em fbricas fsicas ou inflexibilidades organizacionais. Agora, tendo mo uma infra-estrutura de negcios verdadeiramente global, elas podem literalmente comprar, diretamente, quase qualquer funo de que precisam para administrar uma empresa. Tudo, desde pesquisas de mercado at suporte burocrtico para fabricao sob contrato, est disponvel de imediato. E, acima de tudo, pode ser gerido via web. De repente, os pequenos podem se tornar muito grandes rapidamente com modelos de negcios supereficientes, que lhes possibilitam explorar competncias de primeira classe. Na economia da colaborao, a verdadeira vantagem do suprimento global no a economia de custos, mas as possibilidades infinitas de crescimento, inovao e diversidade. O poder intelectual por trs da nova gerao de produtos e servios ser mais abundante, diverso e distribudo do que em qualquer outro perodo histrico. O mercado global de amanh fornecer grande quantidade de oportunidades e fartura de opes e variedade. Todos os maiores motores do crescimento no sculo XXI sero redes de negcios que fundem os recursos e as competncias dos mundos desenvolvido e em desenvolvimento em combinaes invencveis. Na verdade, na eco-

nomia global, nenhuma pessoa, empresa ou nao uma ilha. E a verdadeira nova regra para a competitividade nos negcios, "colabore ou morra", global.

APROVEITANDO A TEMPESTADE PERFEITA Neste captulo, tentamos evidenciar a nova promessa e os novos imperativos da colaborao. Argumentamos que a unio de uma plataforma global para a colaborao, uma gerao que cresceu colaborando e uma economia global que possibilita novas formas de cooperao econmica esto criando as condies para uma tempestade perfeita que acarretar mudanas profundas na estratgia e na arquitetura das empresas. Os velhos encouraados da era industrial afundaro sob ondas violentas, enquanto empresas que criam estruturas bem geis e interligadas em rede e se conectam a idias e energias externas ganharo a flutuabilidade necessria para sobreviver. As empresas que anteciparem e liderarem essas mudanas conseguiro importantes vantagens em seus ramos. Ao compartilharmos a nossa metfora da tempestade perfeita com um colega, ele nos lembrou que o impulso em direo a novas formas colaborativas de organizao to antigo quanto a histria humana. Portanto, embora tenhamos comeado este captulo com a nova web e a Gerao Net, poderamos ter facilmente voltado duzentos mil anos, quando, segundo os bilogos evolucionistas, nossa espcie comeou a desenvolver a capacidade de pensar e se comunicar de forma abstrata. E, j que ns dois adoramos histria, achamos que poderamos resumir tudo isso com um ltimo mergulho no passado. Os nossos ancestrais deixaram a primeira evidncia tangvel da nossa predisposio cooperao social h seis ou sete mil anos, nas pinturas rupestres e ferramentas primitivas abandonadas pelas comunidades de caadorescoletores. Aprendemos rapidamente que os grupos com hbitos cooperativos eram materialmente mais bem-sucedidos do que aqueles cuja norma era o comportamento mais estritamente individualista. Ento, por volta de 8000 a.C., nossa espcie comeou a se assentar. Em vez de vagar em busca de alimento, comeamos a cultivar sementes e cuidar de rebanhos, criando-os em pequenas aldeias que limitavam nossa mobilidade. Inventamos uma diviso cooperativa do trabalho entre comunidades e criamos regras e instituies sociais. Cidades, exrcitos, imprios, empresas, estados-naes e movimentos sociais surgiram em um piscar de olhos em relao ao tempo evolutivo. Hoje, os seres humanos participam de um padro elaborado de diviso de tarefas que est muito alm da compreenso individual. A maioria de ns obtm de estranhos uma parte substancial do prprio sustento pessoas s quais no estamos ligadas nem por sangue nem por casamento. Os nossos sistemas de produo, comrcio e finanas so verdadeiramente globais, operando com informaes em tempo real e utilizando recursos de todo o mundo. Podemos explorar as capacidades de um grande nmero de produtores especializados que se unem para cooperar em projetos, embora estejam separados pelo tempo e espao. E acumulamos uma quantidade surpreendente de conhecimento no intervalo de tempo relativamente curto em que dedicamos recursos significativos ao pensamento. Agora, tendo em grande parte dominado os desafios produtivos do nos-

so meio ambiente fsico, estamos confrontando as oportunidades do ambiente cerebral, um mundo cada vez mais virtual de conhecimento, mdia e entretenimento; um mundo cercado de informaes que envolve bilhes de indivduos; um mundo ao qual qualquer um pode se conectar e participar, e onde a colaborao entre entidades diversas o modus operandi em voga. Ns o chamamos de o mundo da "wikinomics" no qual a tempestade perfeita de tecnologia, demografia e economia global uma fora inexorvel de mudana e inovao. O que os gerentes de empresas devem fazer com essa tempestade perfeita? Os prximos sete captulos delinearo novas estratgias e modelos de negcios que as empresas esto usando para inovar e reescrever as regras da competio. O peering, as idegoras, as comunidades de prosumers, os novos alexandrinos, as plataformas abertas, os chos de fbrica globais e os locais de trabalho wiki representam para as empresas novas maneiras de utilizar a colaborao em massa, a fim de obter mais inovao e crescimento. Esperamos que voc goste dessa viagem. NOTAS Don Tapscott, David Ticoll e Alex Lowy usaram pela primeira vez essa analogia com uma tempestade perfeita em E-Company Now, matria de capa, "Internet Nirvana", maro de 2001. 2 A Era da Inteligncia em Rede promissora. No se trata apenas da organizao em rede da tecnologia, mas da organizao em rede dos seres humanos atravs da tecnologia. No se trata de uma era de mquinas inteligentes, mas de seres humanos que, atravs de redes, podem combinar a sua inteligncia, conhecimento e criatividade para conseguir grandes avanos na criao de riqueza e de desenvolvimento social. uma era extremamente promissora, cheia de oportunidades inimaginveis. Pense na pesquisa cientfica. No passado, os cientistas trabalhavam com um poderoso supercomputador para, digamos, simular mecanismos de uma membrana celular biolgica a fim de entender a estrutura das molculas biolgicas. Mas, medida que a organizao em redes permeia o planeta, os computadores por toda parte podem ser ordenados concomitantemente para enfrentar esse problema. Em vez de um nico computador caro servindo a apenas um grupo de cientistas, uma rede global de computadores pode ser interligada para atender a equipes separadas de cientistas. A rede se torna o computador infinitamente mais potente do que qualquer mquina sozinha. E a inteligncia humana organizada em rede aplicada pesquisa, criando assim uma ordem mais elevada de pensamento, conhecimento e talvez at de conscincia interligada em rede entre as pessoas. A mesma organizao em rede pode ser aplicada aos negcios e a quase todos os aspectos dos empreendimentos humanos aprendizado, sade, trabalho, entretenimento. A organizao em rede pode mudar a inteligncia
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de uma empresa ao trazer know-how coletivo para a soluo de problemas e a inovao. Ao abrir dramaticamente os canais da comunicao humana, possvel que a conscincia seja estendida dos indivduos s organizaes? Organizaes inconscientes, assim como as pessoas, podem aprender. Atravs da conscientizao, as organizaes podem se tornar capazes de aprender e esse um pr-requisito para a sobrevivncia. A inteligncia organizada em rede o elo que falta no aprendizado organizacional e a organizao consciente pode ser a base da fugaz organizao capaz de aprender. E talvez a inteligncia organizada em rede possa ser estendida para alm das organizaes para criar um despertar mais amplo a conscincia social em comunidades, naes e alm. (TAPSCOTT, Don. The Digital Economy: Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence. Nova York: McGrawHill, 1996). 3 A idia em si remonta a sculos e, mais notavelmente nos ltimos tempos, a um economista chamado Friedrich Hayek. Hayek era um crtico declarado do planejamento hierarquizado e achava que os seus colegas economistas muitas vezes no davam valor espetacular evoluo, em grande parte auto-organizada, do sistema de preos e da sua utilidade na coordenao da atividade econmica. Ele argumentava que um mecanismo descentralizado como a investigao de preos utiliza o conhecimento disperso dos indivduos para chegar a decises a respeito de como alocar recursos que so muito melhores do que se dependssemos do julgamento individual dos especialistas. Apesar de as teorias de Hayek, criadas no apogeu do pensamento socialista, no terem sempre sido populares, a maioria dos economistas agora acredita que Hayek tinha razo. O economista de Harvard Jeffrey Sachs recentemente afirmou: "Se voc perguntar a um economista qual um bom lugar para se investir, quais indstrias crescero, onde acontecer especializao, o histrico operacional das informaes bem pobre. Os economistas no coletam as informaes de campo; os homens de negcios, sim." Citado em "Friedriech August Hayek (1899-1992)", The Concise Encyclopedia of Economics. Disponvel em: http: //www. econlib. org/library/Enc/bios/Hayek. html. 4 Um software mais inteligente, por exemplo, ajudar a eliminar pequenas discrepncias e dispositivos simples em servios como o del.icio.us, como recomendar tags baseados em outros tags comuns que outros usurios do del.icio.us j usaram para descrever o mesmo link da web e ajudar os usurios a convergir para vocabulrios comuns a fim de descrever o contedo. 5 A longo prazo, possvel prever que o tagging pode se transformar em uma nova funo de busca orgnica e com base comunitria. Um tampara um site como um "voto" (ou seja, este site uma boa fonte de informaes sobre vrus de computador). As pessoas que tm jeito para identificar contedo de qualidade podem ser identificadas atravs de uma anlise estatstica. Suas opinies podem ento ganhar um peso maior na orientao de futuras buscas. As comunidades poderiam funcionar como uma democracia representativa permanentemente atualizada, medida que o equilbrio entre algoritmos matemticos e opinio humana ajustado para criar mais aplicativos de bus-

ca inteligentes. 6 O chicagocrime, por exemplo, um website que adiciona estatsticas sobre crimes em Chicago aos mapas online do Google para criar um novo, e nico, servio pblico no qual voc pode digitar um endereo e ver surgir na sua tela um mapa com o detalhamento dos ltimos crimes que foram denunciados naquela rea. Como alternativa, os usurios podem especificar um tipo de crime, tal como agresso ou furto em caixa eletrnico, e ver um mapa que mostra onde esses crimes aconteceram recentemente. Nem o Google nem a cidade de Chicago previram essa aplicao especfica, mas o criador do chicagocrime, Adrian Holovaty, previu. Um pequeno texto de iseno de responsabilidade no site diz: "Este site no est afiliado ao Google nem ao Departamento de Polcia de Chicago." A abertura da web faz com que ela seja uma caixa de Petri para exatamente esse tipo de inovao emergente. 7 TAPSCOTT, Don. Growing Up Digital: The Rise of the Net Generation. Nova York: McGraw-Hill, 1997. 8 Mas a idia de que empresas de grande escala substituiriam as pequenas indstrias dos tempos de Adam Smith tambm teriam parecido estranhas a um britnico no sculo XVIII. Quando Adam Smith escreveu as obras que definiram a teoria econmica, o capitalismo funcionava como um mercado livre composto por pequenas empresas e a produo era, em sua maior parte, de pequena escala. Fazendeiros e artesos vendiam os seus bens em mercados de acordo com as condies locais de oferta e demanda. Havia pouco planejamento de produo, previso ou marketing. Se voc quisesse um casaco, contratava uma costureira ou um alfaiate. Se precisava de ovos, comprava-os no mercado ou pechinchava com um fazendeiro da regio. 9 A Ford Motor Company era o exemplo mximo disso. Henry Ford havia obviamente concludo que o capitalismo exigia controle direto e coordenao. A posse dos processos de produo em toda a cadeia de valor automotiva foi assegurada, mesmo que vnculos individuais fossem assim protegidos de disciplinas de mercado. 10 O conceito da lei de Coase foi desenvolvido por Tapscott, Ticoll e Lowy no livro Digital Capital: Harnessing the Power of Business Webs (Cambridge, Mass.: Harvard Business School Press, 2000). O primeiro livro a discutir a relevncia das teorias de Ronald Coase para a internet foi escrito por Don Tapscott: The Digital Economy: Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence (Nova York: McGraw-Hill, 1995). 11 Ano aps ano, a China e a ndia avanam na corrida para se tornarem as prximas superpotncias econmicas mundiais. De fato, o aumento vertiginoso dos gastos com P&D, estudantes de ps-graduao, pesquisadores em tempo integral, patentes e artigos cientficos todos em rpida ascenso fornece aos analistas novas estatsticas dirias. Sabemos, por exemplo, que, pelo custo de um engenheiro nos Estados Unidos, uma empresa pode contratar cerca de cinco engenheiros na China e onze na ndia. Exportaes em forte crescimento, preos surpreendentemente baixos e altas taxas de crescimento anual apenas aumentam a sensao de inevitabilidade econmica.

McKinsey, consultoria de negcios, estima que a China talvez enfrente uma escassez, e no uma abundncia, de talentos no seu esforo para passar da indstria aos servios. A demanda de mo-de-obra apenas das grandes empresas e joint-ventures estrangeiras que agora fazem negcios na China destaca esse problema. De 1998 a 2002, o emprego nessas duas categorias subiu 12% e 23% por ano respectivamente, chegando a cerca de 2,7 milhes de trabalhadores. Presumindo que 30% desses trabalhadores precisam ter pelo menos um diploma universitrio, e que a demanda por mo-de-obra nessas empresas continuar crescendo nas mesmas propores, elas tero de empregar 750 mil pessoas com um diploma universitrio de 2003 at o fim de 2008. Estimamos que a China produzir 1,2 milho de pessoas com formao universitria completa capacitadas para o trabalho em empresas de servios de classe mundial durante esse perodo. Portanto, s as grandes multinacionais e joint-ventures estrangeiras absorvero at 60% desse total. Isso sem nem considerar a demanda de multinacionais menores e empresas chinesas. Ver Diana Farrell e Andrew J. Grant, "China's looming talent shortage". In: McKinsey Quarterly, n. 4 (novembro de 2005). 13 A ndia, por exemplo, tem uma indstria de medicamentos genricos florescente e bem-sucedida que impulsionada sobretudo por capacidades bsicas em qumica e fabricao de boa qualidade com baixos custos. Mas no h descobertas de grandes curas para o cncer surgindo das empresas farmacuticas indianas por enquanto. Da mesma maneira, a China no produziu nenhuma grande descoberta para se tornar a lder mundial na produo de brinquedos, txteis ou processadores. Os fatores do seu sucesso so preos baixos, escala e variedade, que os chineses oferecem em abundncia. Madhav Bhatkuly foi citado na Business Week Online, "Can China and ndia Innovate?", em 22 de agosto de 2005. 14 Arnoud de Meyer, vice-reitor do INSEAD e autor de um estudo recente sobre a inovao asitica, argumenta que as empresas asiticas no tm as habilidades necessrias e a experincia para substituir inovadores experientes, com habilidades bem aprimoradas em gesto, pensamento conceituai e marketing. Por exemplo, a grande distncia mental e geogrfica dos mercados consumidores mais sofisticados, associada a mercados locais subdesenvolvidos, significa que falta muitas vezes s empresas asiticas exposio a consumidores que criam tendncias. Os gerentes esto acostumados a se concentrar na reduo de custos e na otimizao dos processos, e raramente pensam em termos de criao de valor nico ou inovao contnua dos produtos. Muitos executivos no tm experincia em ambientes globais e enfrentam desafios para re-configurar competncias, a fim de se adaptarem a mercados em rpida mutao. E os gerentes geralmente no apreciam a necessidade de criar marcas fortes ou de capitalizar a propriedade intelectual. 15 Da mesma maneira, gigantes do ramo de bens de consumo eletrnicos como a Hewlett-Packard, a Motorola, a Nokia e a Philips esto se voltando para firmas independentes de design na sia. Apesar de boa parte desse trabalho poder ser descrito com preciso como "desenvolvimento" (ou seja, adaptar os produtos aos mercados locais), firmas de design como a HTC, a

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Flextronics e a Wipro Technologies esto subindo a cadeia alimentar. Ao passo que antigamente as firmas de design se concentravam principalmente na otimizao de subsistemas ou componentes, agora esto cada vez mais se envolvendo em um estgio anterior, no qual ajudam a transformar conceitos em produtos e servios de verdade. A terceirizao dessas competncias apresenta riscos para a propriedade intelectual, mas permitir que outras pessoas criem conjuntamente parte do valor apenas uma maneira para cortar custos e acelerar o prazo de comercializao. 16 ENGARDIO, Pete. "The Future of Outsourcing". In: Business Week, 30 de janeiro de 2006. Disponvel em: www.businessweek.com/magazine/content/06-05/63969401.htm.

3. OS PIONEIROS DO PEERING
SOFTWARE FOI S O INCIO
Em 7 de julho de 2005, s 8h50, a cidade de Londres, Inglaterra, parou quando quatro bombas sincronizadas explodiram em seu sistema de transporte. Dezoito minutos mais tarde, enquanto os veculos de mdia tentavam com dificuldade cobrir a histria, o primeiro verbete apareceu na Wikipdia, uma enciclopdia online gratuita que qualquer um pode editar. Morwen, uma entusiasta wiki de Leicester, Inglaterra, escreveu: "Em 7 de julho de 2005, exploses ou outros incidentes foram relatados em vrias estaes do metr de Londres, mais especificamente Aldgate, Edgware Road, Kings Cross St. Pancras, Old Street e Russell Square. Foram atribudas a picos de energia Em minutos, outros membros da comunidade acrescentavam informaes adicionais e corrigiam a sua ortografia. Quando os norte-americanos acordaram, centenas de usurios haviam se unido confuso. Ao final do dia, mais de 2.500 usurios haviam criado um abrangente relato de 14 pginas sobre o acontecimento, que era muito mais detalhado do que a informao fornecida por qualquer veculo de notcias.1 Ao fazerem isso, eles forneceram um exemplo poderoso da fora da Wikipdia, ao mesmo tempo em que demonstraram que milhares de voluntrios dispersos podem criar projetos rpidos, fluidos e inovadores, capazes de superar o desempenho dos projetos das maiores e mais bem-financiadas empresas. A Wikipdia um exemplo de peering, uma nova maneira de produzir bens e servios que utiliza a fora da colaborao em massa. Apesar de o peering ser tipicamente associado a equipes dispersas de programadores de cdigo aberto que trabalham em projetos de softwares gratuitos como o Linux, a verdade que hoje o Linux uma fonte geradora de poder econmico. Hardware e servios relacionados ao Linux produzem bilhes de dlares de receita anualmente, e agora IBM, Motorola, Nokia, Philips, Sony e dezenas de outras empresas esto dedicando srios recursos ao seu desenvolvimento. No momento em que escrevemos este livro, mais de cem milhes de usurios de TV a cabo, TiVos, Motorola Razrs e outros eletrodomsticos usam o Linux, e mais de um bilho de pessoas o usam indiretamente toda vez que acessam o Google, o Yahoo e um monte de outros websites. Se voc dirige uma BMW, provvel que esteja usando o Linux. Fornecedores de hardware vendem mais de US$ 1 bilho em servidores Linux por trimestre e s o segmento de hardware da IBM vendeu mais de US$ 2 bilhes no ano passado. O Linux cresce oito vezes mais rpido do que o mercado de servidores como um todo, e tem sido adotado por grandes usurios, como a Repblica Popular da China uma organizao bastante grande. O Linux e a Wikipdia levantam vrias questes importantes que so centrais para este captulo. Se milhares de pessoas podem colaborar para criar um sistema operacional ou uma enciclopdia, o que vir depois? Que indstrias podem estar vulnerveis ao peering? E que empresas podem se beneficiar disso? Os gerentes inteligentes devem tentar enterrar esse fenme-

no da mesma maneira que a indstria fonogrfica tentou aniquilar o compartilhamento de arquivos? Ou ser que eles podem aprender a explorar os talentos criativos que esto fora de suas fronteiras, como a IBM e outras empresas exploraram o software de cdigo aberto? E se, como empresrio, eu abrir o cdigo do meu produto ou tecnologia, de que maneira posso ganhar dinheiro com um ativo que no controlo mais diretamente? Perguntas que poderiam ter soado acadmicas alguns anos atrs de repente se tornaram de importncia vital. O peering est surgindo como um. modelo alternativo de produo que pode explorar a capacidade, a engenhosidade e a inteligncia humana com mais eficcia e eficincia do que as empresas tradicionais. O modo como as empresas manipulam a produo entre pases moldar o futuro da indstria e influenciar suas chances de sobrevivncia. Empresas necessitaro de uma estratgia para manipular o peering que leve em considerao tanto as ameaas quanto as oportunidades para os seus negcios. Portanto, neste captulo, cavamos fundo para rememorar as viagens e descobrir as lies dos "pioneiros do peering" as pessoas que trouxeram para voc o software de cdigo aberto e a Wikipdia. Explicamos como o peering funciona e o que esses exemplos iniciais nos dizem a respeito da provvel trajetria desse fenmeno. Dissipamos o mito de que o peering apenas tirar riqueza da economia e, assim, erodir a capacidade de gerar lucro. Depois, mostramos como as empresas podem utilizar o peering para lucrar e traamos os principais benefcios para os negcios. Se h uma coisa a ser depreendida deste captulo que tratar o peering como uma curiosidade ou um modismo passageiro um erro. No se trata apenas da formao de redes online. Ou, como Eric Schmidt, CEO da Google, poderia dizer, o peering mais do que se sentar e ter uma conversa agradvel com objetivos positivos e um comportamento afvel. Trata-se de explorar um novo modo de produo para levar inovao e criao de riqueza a novos patamares. Esse o momento para nos aproximarmos do peering. As barreiras esto desaparecendo e as contrapartidas dos indivduos quando decidem contribuir em projetos e organizaes esto mudando, criando oportunidades e reconfigurando dramaticamente a maneira como produzimos e trocamos informaes, conhecimento e cultura. As empresas que reconhecem, abordam e aprendem a utilizar o peering se beneficiaro, enquanto aquelas que o ignoram e resistem a ele perdero importantes oportunidades de inovao e reduo de custos, e talvez at venham a fechar suas portas.

UM NOVO MODO DE PRODUO Antes de darmos incio s histrias dos pioneiros do peering, temos de escrever algumas palavras sobre peering. Em primeiro lugar, do que se trata e como funciona? Na sua forma mais pura, uma maneira de produzir bens e servios que depende totalmente de comunidades auto-organizadas e igualitrias de indivduos que se unem voluntariamente para produzir um resultado compartilhado. Na realidade, o peering mistura elementos de hierarquia e autoorganizao e depende de princpios meritocrticos de organizao ou seja, os membros mais capacitados e experientes fornecem liderana e ajudam a integrar as contribuies da comunidade. Em muitas comunidades de peering, as atividades produtivas so voluntrias e no-remuneradas. So voluntrias pois as pessoas contribuem para essas comunidades porque querem e porque podem. Ningum manda um funcionrio inserir um artigo na Wikipdia ou acrescentar um cdigo ao sistema operacional Linux. E so no-remuneradas porque a maioria dos participantes no paga por suas contribuies (pelo menos no diretamente), e os indivduos determinam se, o que e quanto querem produzir. Contudo, o fato de as pessoas no serem remuneradas para participar do peering no significa que elas no se beneficiem de sua participao de outras maneiras. Voltaremos a esse ponto em breve. Se as pessoas vm construindo celeiros coletivamente desde tempos imemoriais, ento por que isso novo e diferente? Para comeo de conversa, a dinmica econmica da produo mudou significativamente medida que passamos de uma economia industrial a uma economia baseada em informaes.2 Na economia industrial, por exemplo, a maioria das oportunidades para se produzirem coisas que tivessem valor e fossem importantes para as pessoas eram refreadas pelos altos custos. Se voc quisesse publicar um jornal de grande circulao, precisava de uma impressora profissional e de uma infra-estrutura de distribuio para entregar os jornais de porta em porta. E simplesmente esperar no era uma condio suficiente para fazer isso acontecer. Voc precisava de financiamento para obter o capital fsico. E, para conseguir um retorno aceitvel sobre o capital investido, precisava orientar a produo para o mercado (ou seja, vender assinaturas). Hoje, bilhes de pessoas conectadas em todo o planeta podem cooperar para fazer quase tudo o que requer criatividade humana, um computador e uma conexo internet. Ao contrrio de antes, quando os custos de produo eram altos, as pessoas podem colaborar e compartilhar as suas criaes a um custo muito pequeno. Isso significa que os indivduos no dependem mais dos mercados ou de empresas com uso intensivo de capital para produzir ou comercializar todos os bens e servios que desejam. Na verdade, uma proporo cada vez maior de coisas que valorizamos (inclusive jornais) pode agora ser produzida por ns mesmos, sozinhos ou em cooperao com as pessoas com as quais interagimos socialmente simplesmente porque assim de-

sejamos. Isso soa como uma ameaa em potencial s empresas. Mas, na verdade, uma oportunidade para as companhias aprenderem a utilizar esse potencial criativo em seus negcios. A Sun Microsystems, por exemplo, era vista antigamente como hostil ao Linux e a outros softwares de cdigo aberto por razes que se tornaro claras mais adiante neste captulo. Agora, a Sun est publicando as operaes internas dos seus sofisticados microprocessadores SPARC sob as mesmas licenas permissivas que governam o Linux. "Vamos revelar o molho secreto para uma gerao de estudantes e acadmicos, e tambm para concorrentes em potencial e fabricantes nos Estados Unidos, China, ndia e Leste Europeu", diz Jonathan Schwartz, principal executivo da empresa. Porm, no se trata de um truque. A Sun considera que essa uma maneira de ampliar sua comunidade de colaboradores, aumentar o suporte aos seus produtos e criar oportunidades secundrias para si e para seus parceiros. Ento, como redes de peering podem montar bens e servios que competem em p de igualdade com os de uma empresa grande e cheia de recursos? Para comear, o peering utiliza motivaes voluntrias de uma maneira que ajuda a destinar a pessoa certa tarefa certa com mais eficcia do que as empresas tradicionais. O motivo a auto-seleo. Ao voluntariamente se auto-selecionarem para tarefas criativas e com uso intensivo de conhecimento, as pessoas tm mais chance do que os gerentes de escolher tarefas para as quais esto distintamente capacitadas. Afinal de contas, quem provavelmente conhece melhor a gama de tarefas para as quais voc est mais bem preparado voc ou o seu gerente? Linus Torvalds, criador do Linux, diz: "As pessoas simplesmente se auto-escolhem para realizar projetos nos quais tm experincia e interesse." Enquanto tiverem os mecanismos para eliminar contribuies fracas, as comunidades grandes e auto-seletivas de pessoas em constante comunicao tero mais probabilidade de atribuir as tarefas certas s melhores pessoas do que uma nica empresa cujo conjunto de recursos muito menor. Isso se aplica tanto a setores como pesquisa e engenharia quanto a software, educao e entretenimento. O Departamento de Educao da Califrnia, por exemplo, acha que pode aproveitar as idias e o tempo livre de seus professores para disponibilizar material didtico de alta qualidade a qualquer futuro estudante enquanto poupa mais de US$400 milhes anualmente dos contribuintes. O California Open Source Textbook Project (Projeto de Livros Didticos de Cdigo Aberto da Califrnia) usa o mesmo software que a Wikipdia. J est sendo desenvolvido um programa-piloto para criar um texto de histria mundial para as aulas dos alunos do primeiro ano do ensino mdio. Ao fazer isso, o departamento est se juntando a empresas de tecnologia como a IBM e a Sun e a universidades de alto nvel como o MIT para desenvolver material didtico gratuito de cdigo aberto que qualquer um pode usar e que grandes comunidades de educadores podem aprimorar. Isso ressalta outra importante caracterstica do peering a noo tra-

dicional de direitos de propriedade invertida.3 Formas tradicionais de propriedade intelectual do o direito de excluir os outros do uso e da distribuio de trabalhos criativos. O peering mais ou menos o oposto. Comunidades de produtores costumam usar "licenas gerais pblicas" para garantir aos usurios o direito de compartilhar e modificar trabalhos criativos, desde que qualquer modificao seja compartilhada com a comunidade. Abrindo o direito de modificar e distribuir, essas licenas de cdigo aberto permitem que um nmero maior de colaboradores interaja livremente com quantidades maiores de informao em busca de novos projetos e oportunidades de colaborao.4 Portanto, ao eliminar os custos indiretos de contratos e negociaes, e permitindo aos participantes trabalhar em qualquer projeto que achem interessante, o peering pode ser mais eficiente na alocao de recursos. Mas o que motiva as pessoas a dedicar gratuitamente seu tempo e seus talentos a projetos como o Linux e a Wikipdia? As pessoas participam de comunidades de peering por vrias razes intrnsecas e de interesse prprio. Por exemplo, quando perguntamos a Linus Torvalds por que os programadores dedicam uma grande parte de suas vidas construo do Linux sem nenhuma compensao monetria direta, ele respondeu: "Se voc fosse engenheiro de software, nem faria essa pergunta. Quando um engenheiro resolve um problema tcnico, seus cabelos se arrepiam na nuca, um grande prazer. Essa sensao o que me impulsiona." Basicamente, as pessoas que participam de comunidades de peering amam fazer isso. Elas adoram a prpria rea de competncia e sonham em criar algo novo ou melhor. Mas as motivaes para participar so, em ltima instncia, muito mais complexas do que divertimento e altrusmo. As pessoas que trabalham no Linux durante o tempo livre geralmente esto empregadas em algum outro ramo dessa indstria. Participar do Linux faz com que elas ganhem experincia e conexes, e, se elas so boas, podem ganhar status dentro da comunidade, o que pode se revelar algo de grande valor em suas carreiras. E mais: um nmero cada vez maior de pessoas pago para participar do Linux pelas prprias empresas onde trabalham. Na verdade, a IBM e a Intel so duas das maiores colaboradoras do Linux em termos de mo-de-obra. E, sim, at Linus Torvalds ganha o seu sustento coordenando o desenvolvimento do Linux atravs do consrcio sem fins lucrativos Open Source Development Lab (Laboratrio de Desenvolvimento de Cdigo Aberto). Ento, at onde o peering pode chegar? O peering funciona melhor quando pelo menos trs condies esto presentes: 1) o objeto da produo informao ou cultura, o que mantm o custo de participao baixo para os colaboradores; 2) as tarefas podem ser fragmentadas em pedaos pequenos, que os indivduos podem fornecer aos poucos e independentemente de outros produtores (ou seja, os verbetes de uma enciclopdia ou os componentes de um software). Isso torna o investimento total deles, em termos de tempo e energia, mnimo em relao aos benefcios recebidos em troca. E, por fim, os custos para integrar essas par-

tes a um produto final acabado, incluindo os mecanismos de liderana e controle de qualidade, devem ser baixos. Mesmo quando essas condies esto presentes, o peering enfrenta obstculos. As comunidades precisam de sistemas para analisar os colaboradores (peers) e de lderes que possam ajudar a orientar e administrar as interaes, assim como auxiliar na integrao das contribuies dspares dos usurios. Elas tambm precisam estabelecer regras de cooperao, enfrentar os "aproveitadores" e descobrir maneiras de motivar e coordenar a ao coletiva durante longos intervalos de tempo. Apesar desses obstculos, as comunidades abertas e auto-organizadas de produtores parecem funcionar s vezes com um efeito milagroso. Mas, analisando friamente, no milagre algum. O peering funciona porque a nova dinmica econmica desencadeada pela tecnologia alterou permanentemente os custos e os benefcios da produo de informao e colaborao; mais eficiente do que as empresas ou o mercado na alocao de tempo e ateno para certas tarefas; mais eficiente do que as empresas agindo isoladamente na atrao de um conjunto de talentos mais diverso e amplamente disperso; os colaboradores desfrutam da liberdade e da experincia desse tipo de produo. Em suma, o peering funciona porque pode funcionar.

A ENCICLOPDIA QUE QUALQUER UM PODE EDITAR O fundador da Wikipdia, Jimmy Wales, vem trabalhando em algo grande. Ou deveramos dizer enorme? Afinal de contas, a Wikipdia hoje a maior enciclopdia do mundo, oferecida gratuitamente e criada inteiramente por voluntrios em uma plataforma aberta que permite que qualquer um seja editor. surpreendente que a Wikipdia exista, isso sem falar que ela inclui mais de quatro milhes de artigos em mais de duzentos idiomas. Ela se tornou um dos sites mais visitados na web. Representa o futuro do mercado editorial, e toda empresa que produz informao de editoras a fornecedores de dados deveria estar com medo. No apenas o seu tamanho ou a sua popularidade, mas a maneira como a Wikipdia evoluiu que a torna nica. Milhares de usurios da internet dedicaram voluntariamente o prprio tempo e conhecimento para ajudar a atingir o objetivo da comunidade, que fornecer a qualquer pessoa no mundo uma enciclopdia de alta qualidade em sua lngua nativa. "Imagine um mundo onde cada pessoa do planeta tem acesso livre soma de todo o conhecimento humano. isso que estamos fazendo", diz Wales. Construda a partir de um software de internet chamado "wiki" ("rpido", em havaiano), a Wikipdia permite que mltiplos usurios criem e editem a mesma pgina da web. Ela se baseia na premissa de que a colaborao entre usurios melhorar o contedo ao longo do tempo, da mesma forma que a comunidade de cdigo aberto aprimorou a primeira verso do Linux. Wales se aventurou pela primeira vez no mundo do contedo enciclopdico em 1998, quando criou a Nupedia com o ex-funcionrio Larry Sanger. Assim como a Wikipdia, a Nupedia permitia que qualquer pessoa enviasse artigos e contedo. Ao contrrio da Wikipdia, a sua hierarquia era centralizada, organizada de forma descendente: acadmicos pagos e especialistas em certos tpicos seguiam um trabalhoso processo de sete passos para revisar e aprovar o contedo. Depois de um ano e de US$120 mil de investimento no projeto, a Nupedia havia publicado apenas 24 artigos, e Wales decidiu extingui-la. Ento, um dos funcionrios de Wales o apresentou ao wiki, um conceito inventado por Ward Cunningham em maro de 1995, e Wales recomeou tudo, com uma maneira muito mais aberta de organizar o site, que permitia que qualquer pessoa interessada participasse. No primeiro ms, a Wikipdia publicou duzentos artigos e, no primeiro ano, o total chegou a 18 mil. Hoje, a Wikipdia escrita, editada e quase continuamente monitorada por um nmero cada vez maior de voluntrios online. Dos um milho de usurios registrados, cerca de cem mil contriburam com dez ou mais verbetes. E h o ncleo de cinco mil wikipedianos que tm prazer em assumir a responsabilidade pela grande variedade de tarefas que mantm a Wikipdia funcionando. Para alguns, ainda um mistrio o motivo pelo qual as pessoas se oferecem como voluntrias para colaborar com a Wikipdia. Wales sim-

plesmente d de ombros. "Por que as pessoas jogam futebol? divertido, uma atividade social." A Wikipdia tambm atrai muitos especialistas de vrias reas. Eles so apaixonados por seus tpicos e querem que o mundo conhea aquele assunto. Depois, existe a misso de caridade. "Estamos nos reunindo para construir um recurso que ser disponibilizado a todas as pessoas do mundo gratuitamente", diz Wales. "Esse um objetivo que as pessoas podem apoiar." A diviso de trabalho na Wikipdia Ao ouvir Jimmy Wales falar de seus colegas wikipedianos, sentimos uma profunda admirao pela diviso de trabalho altamente especializada que se desenvolveu para alimentar o crescimento do site. Embora a maioria das pessoas procure a Wikipdia para ler o contedo, existe uma tonelada de trabalho administrativo nos bastidores. A se incluem tarefas como administrar as pginas, desenvolver software, encontrar fotos no sujeitas a copyright, moderar conflitos e patrulhar o vandalismo. Com apenas cinco funcionrios remunerados, os voluntrios realizam a maior parte dessas tarefas. Wales sugeriu que examinssemos o histrico de um verbete da Wikipdia como exemplo. Ento, Don props o bernese mountain dog (a famlia dele tinha acabado de comprar um co dessa raa v at o Flickr se voc quiser ver Arnold filhote). "Vejo que Trysha reduziu o tamanho da imagem, ento ela s est dando uma ajeitada, adaptando o formato e certificando-se de que o artigo coerente com os outros", diz Wales. "Aqui est a Elf. Ela est adicionando links interlingsticos desse artigo para a verso holandesa da Wikipdia. uma das coisas que ela costuma fazer." Elf, uma wikidependente confessa, tambm fantica por ces. Quando no est trabalhando em sua ocupao principal como adestradora de ces para competio, ela est na Wikipdia, onde admite passar "tempo demais" administrando cuidadosamente os milhares de artigos que os wikipedianos enviam sobre vrias raas de ces. Como milhares de outros wikipedianos, Elf supervisiona voluntariamente uma lista de centenas de artigos e fotos que so monitorados toda vez que alguma modificao feita. Ela ajuda a garantir a preciso das mudanas editoriais e pode rapidamente corrigir qualquer ato de vandalismo. Ao contrrio da empresa hierrquica tradicional, na qual as pessoas trabalham para os gerentes e por dinheiro, voluntrios auto-motivados como Elf so a razo pela qual a ordem prevalece sobre o caos que poderia ser um processo editorial extremamente confuso. Wales chama isso de processo evolutivo darwinista, em que o contedo melhora medida que passa por iteraes de mudana e edies. Cada artigo da Wikipdia foi editado em mdia vinte vezes, e, nos verbetes mais novos, o nmero ainda mais elevado. Apesar do enorme nmero de usurios, Wales estima que mais de 50% das edies so feitas por menos de 1% dos usurios, um sinal claro de que, em meio ao caos, h um grupo pequeno, mas dedicado, de usurios regulares.5 s vezes, irrompem "guerras de edio", nas quais os usurios revertem repetida-

mente as mudanas uns dos outros. Nesses raros casos, um funcionrio da Wikipdia profere o julgamento final. Dores de crescimento No chega a surpreender que a Wikipdia no seja perfeita. Apesar de todas as tentativas de administrar a qualidade, o modelo de produo colaborativa gera alguns riscos. Um exemplo: em maio de 2005, um usurio annimo da Wikipdia criou um artigo quase inteiramente ficcional sobre John Seigenthaler Sr., ex-diretor editorial do jornal USA Today. O artigo dizia: "John Seigenthaler Sr. foi o assistente do procurador-geral Robert Kennedy no incio da dcada de 1960. Por um breve perodo, pensou-se que ele estivesse diretamente envolvido nos assassinatos tanto de John Kennedy quanto do seu irmo Bobby. Nunca nada foi provado." Aproximadamente nos quatro meses seguintes, qualquer usurio da Wikipdia (ou qualquer usurio dos 52 sites que servem de espelho para o contedo da Wikipdia) que procurasse "Seigenthaler" leria essa biografia equivocada. Mais tarde, Seigenthaler chamou isso de assassinato de reputao na internet. O incidente exps a fraqueza mais bvia do modelo da Wikipdia: qualquer um pode dizer que especialista em qualquer assunto. E, embora o site seja projetado para dar aos usurios o poder de polici-lo, a publicidade em torno desse incidente prejudicou a sua credibilidade. Desde ento, Wales introduziu uma poltica que impede que usurios no-registrados criem novos artigos na Wikipdia, mas usurios astutos da internet podem e iro contornar essa poltica registrando-se com nomes falsos e uma conta de e-mail grtis. Seigenthaler perguntou mais tarde a Wales se ele tinha alguma maneira de descobrir quem havia escrito o verbete. A resposta de Wales foi: "No, no temos." Contudo, a Wikipdia recentemente passou a congelar verbetes como "George W. Bush", que, obviamente, so um m para vandalismo e adulterao. Seigenthaler no o nico detrator. Crticos acadmicos argumentam que o vandalismo episdico e a qualidade desigual afetam a autoridade da Wikipdia como recurso cultural srio. A especializao no desprezada pela Wikipdia, mas o "credencialismo" claramente desencorajado. Um Ph.D. em astrofsica pode muito bem se ver discutindo sobre a natureza do universo com um vido aluno do ensino mdio (ou pior ainda, um astrlogo) como se ele fosse um par com uma formao equivalente sua. Essa liberdade faz com que alguns professores desencorajem seus alunos a usar a enciclopdia gratuita como uma ferramenta de referncia. Alguns se preocupam porque os alunos poderiam criar um verbete e depois cit-lo como fonte! Outros acadmicos so mais otimistas, e alguns at so colaboradores regulares. Um exemplo Matt Barton, professor de ingls na St. Cloud State University, em Minnesota, que recentemente comeou a usar a Wikipdia para construir um recurso vivo sobre a retrica em lngua inglesa, sua histria, usos e significados.

"Eu poderia me sentar e levar dias, semanas, at meses para encontrar todos os termos", diz Barton, "mas, com a Wikipdia, posso comear a lista com trs ou quatro definies e depois relaxar e deixar que a comunidade ajude um pouco". Ele acha que quanto mais olhos houver sobre o seu trabalho melhor, ento escreve um blog e convida alunos e colaboradores para participarem. "Posso cometer um erro que no estou vendo, assim a vigilncia dessas pessoas uma coisa boa." H um contingente crescente de estudiosos como Barton que percebem o valor de um conjunto de conhecimento dinmico e em evoluo, mesmo que tenham de estimular os seus alunos a consultar textos adicionais. O prprio Wales incentiva estudantes a consultar outras fontes quando esto fazendo pesquisas escolares, mas trabalha incansavelmente para instilar os valores de "informao neutra e de alta qualidade" no modus operandi do site, acreditando que a fomentao de uma grande comunidade criativa de colaboradores e editores o caminho para conseguir mais qualidade. Verbetes controvertidos que no conseguem satisfazer os padres da Wikipdia podem ser editados, congelados ou indicados pelos usurios para eliminao. Quanto s imprecises, as chamadas fontes especializadas talvez no tenham tanta razo para reivindicar autoridade quanto pensam. De fato, comparaes desfavorveis entre a Wikipdia e a Enciclopdia Britnica talvez no se baseiem em muitos fatos concretos. A anlise comparativa da revista Nature de 42 verbetes cientficos em ambas as fontes revelou uma diferena surpreendentemente pequena. A Wikipdia continha quatro imprecises por verbete; a Britnica, trs.6 A Britnica contestou esse dado, dizendo que os erros na Wikipdia eram mais srios do que os seus e que os documentos que serviram de base para o estudo incluam a verso reduzida da enciclopdia assim como os anurios Britnica.7 Infelizmente para a Britnica, suas queixas passam ao largo do centro da questo - os erros citados na Wikipdia j foram corrigidos h muito tempo, enquanto os erros da Britnica persistem. Da mesma maneira que os programadores de cdigo aberto se renem rapidamente para identificar e consertar defeitos, os wikipedianos podem facilmente detectar erros e consertlos. Segundo um estudo do MIT, uma obscenidade includa aleatoriamente na Wikipdia removida, em mdia, em 1,7 minuto. Sem dvida, a Wikipdia sempre ter os seus crticos. Robert McHenry, ex-editor-chefe da Britnica, reclama que, apesar do processo de edies iterativas, a qualidade dos verbetes da Wikipdia ainda "o que pode se esperar de um aluno do ensino mdio".8 verdade, a abertura da Wikipdia a deixa vulnervel a imprecises, guerras editoriais e vandalismo. Mas sua abertura tambm o motivo pelo qual est constantemente crescendo, adicionando novos verbetes, cobrindo novos nichos e sempre revisando e atualizando os fatos. Ela utiliza um universo quase infinito de talento, energia e idias que excede em muito o que o modelo fechado da Britnica pode reunir. Com o tempo, provvel que a Wikipdia rume em direo a um modelo em que a comunidade e talvez

at um conselho editorial que seja representativo dos componentes da Wikipdia possa abonar artigos e verificar fontes com mais eficcia, criando maior fidelidade e confiabilidade no contedo. Procedendo com cautela Por enquanto, Wales prefere proceder com cautela no que diz respeito a implementar controles descendentes, e teme que exercer muito controle com rapidez excessiva mate o esprito comunitrio. "Poderamos ser draconianos em relao maneira como policiamos o site", diz Wales, "mas seria como jogar todo mundo na cadeia por qualquer pequena infrao. Queremos sair e limpar o parque para que as pessoas no achem que esto vivendo numa favela e que podem quebrar janelas se quiserem. Preferimos tentar construir um ambiente saudvel e positivo para que as pessoas se sintam inclinadas a contribuir de maneira construtiva". At agora, tem funcionado. Esse processo, em grande parte ascendente, est melhorando o site e seus procedimentos fazem com que a Wikipdia continue crescendo em um ritmo espantoso. Em mdia, quase dois mil artigos em lngua inglesa sobre todos os assuntos imaginveis so escritos diariamente, perfazendo 730 mil novos artigos por ano. Levando em considerao essa taxa mdia de crescimento, voc pode calcular que a Wikipdia se orgulhar de ter cinco milhes de artigos em 2010, e essa uma estimativa conservadora. Em algum momento, Wales fechar uma Wikipdia 1.0, congelando uma srie de verbetes de alta qualidade. Porm, enquanto o mundo continuar a se transformar, haver muito espao para novo contedo.9 Ao avaliar o futuro do contedo das enciclopdias, Wales uma vez disse: "A Enciclopdia Britnica deixar de existir em cinco anos." Ele no acredita mais nisso, mas o dinmico sistema de produo de baixo custo da Wikipdia sem dvida torna a competio mais difcil para a Britnica. "Como eles podem competir? O nosso modelo de custos simplesmente melhor do que o deles", afirma.10 difcil discutir com ele. A Wikipdia tem um modelo de produo rpido, fluido e comparativamente barato. A mudana de custos muitas vezes impede a apario de novos produtos ou concorrentes, mas no no caso da Wikipdia. Wales oferece uma alternativa de custo zero que d acesso a uma quantidade sem precedentes de informaes com um clique. V at a Britnica e voc ver um trabalhoso processo de assinatura e um custo de US$11,95 por ms para conseguir acessar o melhor contedo. Ao conversar com Wales, voc entende que a Wikipdia simplesmente o incio. apenas o primeiro ato do que promete ser uma jornada longa e empolgante. Wales est sempre explorando novas fronteiras. Dicionrios, livros didticos, notcias, bibliotecas com contedo gratuito o cu o limite para ele. Ele at pensa em publicar livros derivados da idia original como O guia da Wikipdia para o rock and roll ou A histria da Segunda Guerra Mundial segundo a Wikipdia, livros escritos em ltima instncia pelos usu-

rios, e lucros que podem ser devolvidos comunidade para torn-la ainda melhor. Aonde mais o contedo produzido por peering poderia nos levar? Parece que, de fato, ele nos levar bem longe. Como mostraremos nos captulos seguintes, as pessoas esto se auto-organizando para produzir msica, notcias, TV, videogames e inmeras outras formas de informao e entretenimento. De fato, um nmero cada vez maior de empresrios acha que os wikis podem ser utilizados para a obteno de lucro. Em janeiro de 2005, Jack Herrick iniciou o wikiHow, um guia financiado por anncios sobre como fazer vrias coisas que segue o mesmo modelo aberto da Wikipdia. Os visitantes podem encontrar l artigos sobre tudo, desde "como conseguir uma hipoteca" at "como se sobressair no ensino mdio" todos preparados por colaboradores voluntrios bem-informados que, em alguns casos, esperam poder dividir em breve a receita gerada pelo site. Sites como o ShopWiki e o Wikitravel esto seguindo os passos de Herrick. Os wikis desencadearam uma fora poderosa: um virtuoso ciclo auto-engendrado de criao conjunta que os modelos hierrquicos no tm fora para deter ou replicar.

A IBM E A EXPERINCIA COM O CDIGO ABERTO Quando Linus Torvalds postou uma verso recm-criada do Linux em um bulletin board obscuro sobre software, ningum a no ser os defensores mais aguerridos do cdigo aberto ousaria prever que o software de cdigo aberto seria algo mais do que uma breve experincia de um hacker. Todavia, em poucos anos, o Linux criou um ecossistema de vrios bilhes de dlares e desestabilizou a balana de poder da indstria de software. Empresas que antigamente rivalizavam para controlar o lucrativo mercado de sistemas operacionais para computadores com as suas solues de propriedade exclusiva agora esto repentinamente enfrentando a competio sria de uma alternativa grtis criada por uma rede livre de programadores, cujo objetivo nem obter lucro. medida que o Linux ganha terreno rapidamente, a indstria percebe que o cdigo aberto uma fora a ser enfrentada. As empresas inteligentes esto aprendendo a co-existir e lucrar com a chegada de um novo modo de produo de software. E, se existe uma companhia que exemplifica esse potencial e a transformao profunda e arrebatadora que ele traz consigo , essa companhia a IBM, cuja primeira incurso no mundo do cdigo aberto oferece lies para qualquer um que tenha inteno de utilizar o peering em seus negcios. A IBM era uma candidata improvvel a campe de peering e lder do mundo aberto. Afinal, estamos falando da Big Blue (Grande Azul) a empresa que se tornou enorme construindo e vendendo tudo o que fosse de propriedade exclusiva. Durante dcadas, criou softwares que s funcionavam nos computadores IBM. Azar de quem quisesse us-los no hardware de outro fornecedor. A IBM chamava isso de "controle de conta". Os detratores chamavam de "propriedade exclusiva do hotel". Ou seja, voc pode fazer o check out quando quiser, mas nunca pode ir embora. Mas, em uma surpreendente inverso de estratgia (e de sorte), a IBM adotou o cdigo aberto como o cerne dos seus negcios de uma forma que poucas organizaes do seu tamanho e maturidade ousaram. justo dizer que a IBM no comeou essa jornada em uma posio de poder. Muitas das suas ofertas de propriedade exclusiva nas reas de servidores web e sistemas operacionais estavam fracassando, e a empresa estava tendo dificuldade em destronar concorrentes entrincheirados como a Microsoft. Em uma jogada inortodoxa, a IBM comeou a investigar os softwares de cdigo aberto e acabou doando um grande volume de cdigos de softwares de propriedade exclusiva e criando equipes para ajudar as comunidades de cdigo aberto Apache (servidores) e Linux (sistema operacional). Hoje, os servios e o hardware Linux representam bilhes de dlares em receitas, e a IBM calcula que economiza cerca de US$ 1 bilho anualmente no que lhe custaria para desenvolver um sistema operacional prprio semelhante ao Linux. Mais do que isso, o apoio ao cdigo aberto possibilitou que a IBM oferecesse produtos e servios mais baratos do que os de concorrentes como a Sun e a Microsoft, que cobram pelo sistema operacional, basicamente

comoditizando suas ofertas. Com a IBM anos frente dos concorrentes, o envolvimento da empresa com as comunidades de cdigo aberto nos oferece o exemplo mximo de como as empresas inteligentes podem explorar redes auto-organizadas de colaboradores independentes para criar um valor inigualvel. A experincia Apache Quando o Linux surgiu nas margens da internet povoadas por hackers, a IBM, durante dcadas a rainha dos sistemas operacionais de propriedade exclusiva criados internamente, no estava disposta a desenvolver mais um novo sistema operacional. Tratava-se de uma proposta cara e arriscada, sem garantia de aceitao por parte do mercado. No entanto, o Linux poderia se revelar competitivo em relao Sun ou Microsoft, o que o tornava atraente para a IBM. Em 1998, a IBM estava pesquisando vigorosamente o Linux e os softwares de cdigo aberto em geral. "Na poca, tnhamos muitas preocupaes", lembra-se Joel Cawley, estrategista da IBM. "Ser que eles nos rejeitariam? Haveria hostilidade em relao IBM? Enfrentaramos novas questes jurdicas que afetariam a nossa capacidade de desenvolver softwares?" A IBM decidiu se envolver com o cdigo aberto, mas no logo de cara com o Linux. A empresa se uniu ao grupo Apache, uma equipe de programadores que havia desenvolvido um software para websites. O Apache j tinha cerca de metade do mercado de servidores web, e o novo produto da IBM, o Domino, tinha menos de 1%. A IBM no tinha muito a perder. Em maro de 1998, os seus representantes se encontraram com Brian Behlendorf, chefe do grupo livremente organizado de programadores que faziam as atualizaes do Apache. Ambos os lados estavam um pouco preocupados. Os programadores do software gratuito tinham medo de ficarem queimados por causa da IBM, enquanto a Big Blue tinha preocupaes jurdicas e tcnicas quanto a trabalhar com uma equipe de projeto ad hoc distribuda pelo mundo. No final, eles firmaram um acordo segundo o qual a IBM se comprometia a se unir comunidade Apache, lanar o seu cdigo de acordo com as regras do cdigo aberto e participar como qualquer outro colaborador. A IBM fez modestas contribuies para fundar a Apache Software Foundation (Fundao de Software Apache), uma entidade legal que abrigava o contrato da IBM. Eles trabalharam rpido e, em 22 de junho de 1998, apenas trs meses depois da reunio inicial, a IBM anunciou que daria suporte ao servidor Apache em todos os seus produtos. A IBM colocou o Apache na sua linha WebSphere e decolou. O acordo foi um divisor de guas na histria do cdigo aberto. Unindo-se ao Linux O sucesso que a IBM obteve ao trabalhar com programadores de cdigo aberto e integrar o Apache aos seus produtos preparou a empresa para a sua incurso no Linux. Em dezembro de 1998, a empresa estava formalmente

avaliando as estratgias do Linux. A IBM sabia que a adoo desse sistema operacional estava crescendo rapidamente. Os clientes perguntavam cada vez mais sobre o uso do Linux em hardware IBM, e a empresa estava descobrindo que seus novos contratados, recm-sados das universidades, eram fluentes em Linux e apoiavam o cdigo aberto. Na poca, a IBM enfrentava um desafio estratgico: estava presa entre fornecedores de hardware de baixo preo, especialmente a Dell, e os fornecedores de sistemas operacionais Microsoft (Windows) e Sun (Solaris). O Linux oferecia solues. Era um sistema operacional escalvel que funcionaria bem em pequenos servidores e poderia sofrer acrscimos para dar conta de tarefas mais pesadas. Por ser gratuito, os clientes podiam experiment-lo facilmente. Essas vantagens ajudariam a deslocar o locus da diferenciao do sistema operacional para os servios e solues, o ponto forte da IBM. Em 1999, a IBM formou um grupo de desenvolvimento de Linux. Seu diretor, Dan Frye, diz que a tarefa mais difcil nos primeiros momentos era descobrir a maneira certa de se unir comunidade. O Linux composto por mais de cem projetos coletivos de software, cada um com nmeros variados de subprojetos. Talvez mil pessoas contribuam com o ncleo, o cerne do sistema operacional. Outros grupos lidam com bibliotecas, drivers e outros componentes. A IBM precisava decidir de que comunidades do Linux faria parte. Achou, assim como outras empresas que se unem a comunidades de cdigo aberto, que a melhor maneira para conquistar a aceitao era assumir as tarefas pouco glamourosas que precisavam ser executadas. A IBM ajudou a melhorar a confiabilidade do Linux atravs da verificao de cdigos, da gesto dos defeitos, da redao de documentao e da abertura do prprio cdigo e das prprias ferramentas. "Uma das coisas que aprendemos logo cedo", diz Frye, " que as pessoas participam de comunidades de cdigo aberto como indivduos. Voc no o funcionrio X da empresa Y. Voc um ser humano solitrio. A empresa para a qual voc trabalha no impressiona os programadores na comunidade. E cada uma dessas comunidades diferente. Ento, cada vez que voc quer trabalhar em algo novo, precisa se informar sobre aquela comunidade para se juntar a ela e ser eficaz". Ao comear a trabalhar em vrios projetos Linux, a IBM se preocupou em entender perfeitamente a cultura e os processos. As comunidades de software de cdigo aberto funcionam a partir de comunicaes de mo dupla, instantneas e transparentes e iteraes rpidas do produto. As conversas acontecem atravs de mensagens instantneas, e-mail o que for mais rpido. Em comparao, as comunicaes internas da empresa, atentas s sensibilidades internas, muitas vezes so lentas e comedidas. Frye conta: "Quando reagamos lentamente, com respostas engessadas, no ramos rpidos ou transparentes o bastante. No era um nvel tcnico de troca que atraa os programadores Linux." Ento, ele disse sua equipe: "Vou desligar vocs da rede. Vocs s podem se comunicar a respeito do Linux atravs da comunidade Linux." A partir desse momento, a equipe passou a usar os mesmos bulletin boards e salas de bate-papo que os programadores Linux.

A IBM tambm encontrou uma diferena profunda entre o projeto de um software de cdigo aberto e o de um software tradicional. Apesar de os passos projeto, desenvolvimento, teste, manuteno etc. permanecerem os mesmos, as comunidades de cdigo aberto tendem a dedicar muito mais tempo e ateno implementao, teste e suporte, e relativamente menos tempo s exigncias dos usurios e especificaes do projeto. Meses de planejamento e autorizaes internas podem se passar antes que uma nica linha de cdigo de um projeto de propriedade exclusiva seja escrita. Projetos de cdigo aberto podem ser iniciados por um indivduo que escreve parte de um programa e o posta online. Novos cdigos ou compilaes do programa podem ser publicados diariamente, permitindo que uma comunidade global de usurios teste e conserte continuamente o produto. E, como o produto final gratuito e qualquer um pode mudar seu cdigo, permanece "em desenvolvimento" por muito tempo aps seu "lanamento". Frye aprendeu que cabia IBM, como novata na rede de negcios de cdigo aberto, se adaptar. A empresa adotou uma postura mais aberta quanto colaborao com programadores externos. Os funcionrios da IBM tinham de ser to francos com a comunidade de cdigo aberto como com sua prpria empresa. O uso dos canais de comunicao preferidos pela comunidade, at mesmo para comunicaes entre os integrantes da equipe, ajudou a transformar o pessoal da IBM em membros da comunidade. A adoo das ferramentas de programao de cdigo aberto, apesar de muitas vezes serem menos sofisticadas dos que as da IBM, permitiu uma melhor colaborao com os programadores de fora da empresa. A IBM no aceitou apenas os produtos de software e os processos do cdigo aberto, mas tambm a sua filosofia: incentivar a qualidade e o crescimento rpido, e no apenas o lucro baseado na posse exclusiva da propriedade intelectual. A um certo momento, a IBM podia ter lanado a sua prpria verso do Linux o que chamado de "distribuio", no jargo Linux. No entanto, ela optou por no distribuir o software e, em vez disso, apoiou a distribuio por empresas como a Red Hat e a Suse. Abrir mo de tanto controle no mnimo incomum, mas as recompensas tm sido grandes. A IBM gasta cerca de US$ 100 milhes por ano no desenvolvimento geral do Linux. Se a comunidade Linux entra com US$ 1 bilho em esforo e metade disso til para os clientes da IBM, a empresa recebe o equivalente a US$500 milhes em desenvolvimento de software em troca de um investimento de US$ 100 milhes. "O Linux nos d uma plataforma vivel, adaptada de forma nica s nossas necessidades por 20% do custo de um sistema operacional de propriedade exclusiva", diz Cawley. De acordo com a maioria dos parmetros, o envolvimento da IBM com a comunidade Linux foi uma grande vitria para ambas as partes. Em uma poca em que fidelidade e confiabilidade eram os grandes pontos de interrogao em torno do Linux, a IBM compensou os riscos dos clientes. E o investimento e o compromisso financeiro iniciais da Big Blue fizeram com que sua posio competitiva melhorasse muito em relao a concorrentes como a Sun e a Microsoft. Primeiro, a IBM ganhou uma alternativa vivel ao servidor

Windows em plataformas com base Intel. O Linux tambm abocanhou uma boa parte do bolo da Sun, reduzindo seu lucro e sua participao de mercado, e ameaando seu modelo de negcios com hardware. Igualmente importante, a IBM ganhou experincia e conhecimento em um novo e vital modelo de criao de valor. Uma empresa que era exclusivista, isolada e verticalmente integrada 15 anos atrs agora tem parcerias abrangentes com a comunidade de cdigo aberto e considerada uma fora positiva para a colaborao e a abertura. A IBM desfruta da boa vontade de milhares de programadores independentes e empresariais que se empenham no crescimento da viso e da comunidade Linux. Suas capacidades de parceria e colaborao, alm do seu conhecimento especfico sobre como administrar relaes com comunidades que no so controladas diretamente por ela mesma, so ferramentas estratgicas que seus concorrentes ainda precisam dominar. Adotando a cultura e a estratgia do cdigo aberto O cdigo aberto tem permitido IBM acelerar a inovao e se livrar de custos extraordinrios. A partir de uma perspectiva estratgica, essa abordagem do peering uma forma de terceirizao colaborativa, que funciona melhor em reas que no so centrais para seu produto ou modelo de negcios. Dessas consideraes estratgicas, podem surgir vrias lies que talvez ajudem voc e seus negcios. Primeiro, ataque seus pontos fracos. Procure reas nas quais seus esforos de mercado fracassaram. A colaborao ser mais barata. A IBM j havia fracassado em servidores web e sistemas operacionais (OS/2), portanto tinha pouca participao de mercado a perder ao adotar o cdigo aberto. Ao mesmo tempo, procure oportunidades que atraiam clientes ou tenham potencial para abalar o mercado. Segundo, adote uma abordagem equilibrada. Pergunte a si mesmo: "Voc est pronto para seguir sozinho como lder de uma comunidade de peering? Ou ser que voc pode atingir os seus objetivos se associando a 'movimentos' existentes?" Na maioria dos casos, a associao a movimentos existentes e impetuosos gerar melhores resultados. No abandone a integrao vertical e a hierarquia. Em vez disso, integre modelos de propriedade exclusiva e cdigo aberto. Uma abordagem mista permite que voc adapte suas estratgias s possveis perturbaes que surgem medida que o projeto evolui como a IBM fez com os "presentes" de cdigo livre para o cdigo aberto. Terceiro, adapte-se s normas e velocidade da comunidade. No tente liderar at que voc tenha criado credibilidade na comunidade. E no critique. Dan Frye viu atividades das quais no gostava, mas ficou calado. A crtica comunidade um direito reservado queles que provaram a prpria utilidade fazendo contribuies de valor. Use as ferramentas e os mtodos de comunicao da comunidade. E lembre-se: as comunidades online de todos os tipos tendem a evoluir mais rpido do que os processos hierrquicos. A IBM

teve de se certificar de que os seus engenheiros estavam trabalhando na velocidade da comunidade externa. Por fim, faa disso uma prioridade. As empresas que esto pensando no cdigo aberto ou em outras comunidades auto-organizadas para a produo de propriedade intelectual podem ser hipersensveis aos riscos. Quando a IBM era nova no campo do cdigo aberto, os riscos percebidos eram altos. "No incio, analisvamos a questo em um nvel muito elevado", diz Cawley. A empresa colocou o vice-presidente do conselho em uma posio de superviso, organizou um comit diretivo e realizou mensalmente reunies de alto escalo para avaliar o progresso. "Com o tempo", diz Cawley, "fomos ficando mais vontade e passamos a prestar menos ateno. Agora, o cdigo aberto faz parte da nossa cultura. Faz parte do kit de estratgia". Apesar de a IBM no ter feito essa mudana conscientemente no incio, demonstrou que era capaz de aprender a usar a abertura e a autoorganizao como armas estratgicas. O caminho percorrido exemplifica quo profundamente o cdigo aberto est mudando a prpria estrutura e a orientao estratgica da empresa, e at que ponto a revoluo do cdigo aberto levar as indstrias baseadas em informao, lideradas pela indstria de software, s empolgantes fronteiras da inovao e da criao de valor.

O ECOSSISTEMA DO CDIGO ABERTO A IBM um exemplo surpreendente de como uma empresa grande e madura, com uma arraigada cultura de propriedade exclusiva, pode adotar a abertura e a auto-organizao como catalisadores para a reinveno. Mas concentrar-se apenas na IBM e no Linux significaria deixar passar uma tendncia mais nova e certamente mais importante o surgimento de vastos e dinmicos ecossistemas de novas empresas que esto impulsionando a prxima onda de desenvolvimento de aplicativos e servios de cdigo aberto. Essa nova leva de empresas de software recm-estabelecidas promete redefinir o prprio significado e os limites do cdigo aberto. Ao oferecerem custos baixos, empresas de solues de cdigo aberto como a Digium, a Medsphere, a Pentaho e a SugarCRM esto se embrenhando no mundo at pouco tempo atrs impenetrvel dos softwares empresariais os que grandes empresas usam para gerenciar dados, compartilhar conhecimento, rastrear projetos, utilizar recursos e, mais genericamente, tornar seus negcios mais eficientes. Os fornecedores de aplicativos de cdigo aberto podem ser a fora que levar solues empresariais financeiramente acessveis s massas de empresas que nunca puderam pagar por um banco de dados Oracle ou por um sistema de planejamento de recursos empresariais (ERP) da SAP. E, quem sabe, podem fomentar uma nova revoluo na produtividade das empresas e talvez at desencadear um renascimento das empresas de pequeno e mdio porte. Ser que todos os softwares podem ser produzidos por peering em vez de serem criados por empresas? Linus Torvalds mudou de idia a esse respeito. "Eu no sou bom de previses", afirma. "Eu costumava pensar que apenas o sistema operacional podia ser feito usando o cdigo aberto, mas provaram que eu estava enganado." Ele achava, por exemplo, que "ningum jamais iria querer se auto-organizar para criar um banco de dados porque chato demais". Agora, concluiu que comunidades de cdigo aberto podem criar quase todo tipo de software, exceto aqueles para nichos muito pequenos, para os quais seria difcil demais reunir uma comunidade.11 Se a mudana de opinio de Linus for vlida, como poder se desenrolar? E quais seriam as implicaes para a indstria de software uma parte dinmica e crtica da maior parte das economias? Para entender essa progresso, pense no movimento do software de cdigo aberto como duas ondas que esto se aproximando com uma dcada de intervalo entre elas. A primeira onda nos trouxe o encanamento: servidores web, sistemas operacionais de cdigo aberto e as vrias partes de cdigo necessrias para fazer a internet funcionar. Os especialistas em tecnologia chamam isso de ambiente LAMP, acrnimo de Linux, Apache, MySQL e Perl/PHP. Voc j sabe o que o Linux. O servidor Apache usado por mais de cinqenta milhes de sites. O aplicativo de banco de dados de cdigo aberto MySQL tem mais de oito milhes de instalaes ativas. Quase trs quartos de todos os websites usam a linguagem de programao de cdigo aberto PHP. A primeira onda do cdigo aberto criou a base para os aplicativos mais

caros e complexos que as empresas usam para administrar os prprios negcios. Mas, ao chegar aos aplicativos empresariais propriamente ditos, o cdigo aberto bateu em um muro. De fato, quase desde o incio da existncia dos softwares, esses aplicativos destinados a empresas tm sido exclusividade das grandes firmas de software como a SAP, a Oracle e a Microsoft. Agora, isso est mudando com a segunda onda do cdigo aberto. Hoje, tudo, desde a gesto do relacionamento com o cliente (CRM) at o planejamento de recursos empresariais (ERP) ou a gesto de contedo e inteligncia empresarial basicamente quase todas as aplicaes de software empresarial que voc pode imaginar , est se tornando disponvel em cdigo aberto. A gama completa de novos empreendimentos de cdigo aberto surpreendente (cerca de dez mil e o nmero vem aumentando), mas analise apenas dois exemplos. A Pentaho fornece inteligncia empresarial de cdigo aberto que compete com aplicativos comerciais desenvolvidos pela Cognos e a Hyperion. Como fornecedor comercial, a Pentaho oferece relatrios empresariais, anlises, minerao de dados e gesto do fluxo de trabalho de alto nvel, ajudando as empresas a manipular seus dados com mais eficcia. Enquanto os clientes pagam caro por softwares de inteligncia empresarial (alm da respectiva consultoria), o software bsico da Pentaho grtis. Como outros fornecedores de cdigo aberto, ela gera receita com suporte, treinamento e consultoria para customizar o software de acordo com as exigncias especficas de uma empresa. A Medsphere fornece software de cdigo aberto para hospitais de pequeno e mdio porte, possibilitando-lhes administrar fichas mdicas eletrnicas que rastreiam desde os testes laboratoriais at as receitas mdicas de cada paciente. Embora j haja muitos softwares de gesto hospitalar no mercado, a maioria dos pequenos hospitais no pode banc-los. Contudo, 80% dos hospitais nos Estados Unidos tm menos de trezentos leitos. Com um quarto do custo dos sistemas de propriedade exclusiva, suporte e instalao includos, o sistema da Medsphere est se revelando popular entre esses hospitais. Ainda cedo demais para algum cantar vitria, mas as vantagens dessas empresas em termos de custo so considerveis. Elas no precisam contratar exrcitos de vendedores ou engenheiros porque a comunidade do cdigo aberto faz boa parte do trabalho pesado ajudando a produzir, eliminar defeitos e divulgar o software. O dinheiro que gastam geralmente destinado a desenvolver recursos e servios de valor agregado, o que representa uma grande mudana em relao ao modelo de propriedade exclusiva, no qual at 70% dos custos so destinados a vendas e marketing. As empresas frustradas com os gastos ou com o esforo para a utilizao de um software de propriedade exclusiva esto cada vez mais dispostas a dar uma chance aos softwares de cdigo aberto. Afinal, geralmente podem baixar gratuitamente da internet uma verso de teste. Se as novas empresas de cdigo aberto conseguirem se consolidar, haver conseqncias profundas para os fornecedores de software j estabelecidos cujo modelo de neg-

cios se baseia nas tarifas colossais pagas pelas firmas para licenciar as solues empresariais. Administrar a complexidade do cdigo aberto Quando o assunto cdigo aberto, complexidade tanto uma qualidade quanto um defeito. As trs regras do cdigo aberto no tem dono, todos o usam e qualquer um pode aprimor-lo podem ser a fonte da inovao eterna, mas tambm so fonte de frustrao infinita para os pobres gerentes de TI que lidam com a complexidade resultante. A verdade que simplesmente existem opes demais. As empresas que desejam utilizar o cdigo aberto devem primeiro atravessar um vasto oceano de aplicativos. Quais deles tm qualidade? Quais no tm? Se voc conseguir definir isso, parabns, j superou o primeiro passo. Agora, por um golpe de sorte ou um passe de mgica, voc ter de fazer com que todos os aplicativos dspares funcionem em conjunto. Ainda assim, isso s o comeo. O tpico software de cdigo aberto tem uma vida til de dias ou semanas. Os fabricantes tradicionais de software, por outro lado, podem demorar anos at lanar novas verses. Esse estilo de desenvolvimento rpido e iterativo significa que o software est sempre melhorando. Mas tambm significa que as empresas que buscam continuidade e confiabilidade podem se ver merc de grandes comunidades, em boa parte annimas, de programadores que correm impulsivamente atrs de avanos. Toda essa complexidade agrada aos grandes produtores de software. Eles indicam os custos e os riscos de passar ao cdigo aberto e alardeiam suas solues comparativamente estveis como a opo tradicional responsvel. No entanto, se as questes de compatibilidade, integrao e suporte pudessem ser solucionadas, os fornecedores de aplicativos de propriedade exclusiva estariam em apuros. Poucos supuseram que uma tarefa to complexa fosse possvel sem os recursos e a estrutura de comando de uma empresa grande e verticalmente integrada. Mas os grandes fabricantes de software tambm no contavam que Kim Polese entrasse em cena. Polese o exemplo que mais se assemelha a uma grande estrela da alta tecnologia. Ela ficou famosa como principal executiva e co-fundadora da Marimba, lder no fornecimento de solues para a gesto da infra-estrutura de internet. Antes disso, ela trabalhou pouco menos de uma dcada na Sun Microsystems, onde atuava como uma das principais arquitetas do Java (a principal linguagem de programao da Sun). Sua viso, astcia e entusiasmo a tornaram um astro no primeiro boom da internet. Sua beleza tambm no atrapalhou, e revistas como a Wired lutavam para colocar uma foto dela em suas capas. Mas por trs de toda essa exuberncia existe uma pessoa com forte viso, tino comercial e profunda competncia tcnica. Uma noite, no vero de 2004, Polese foi convidada a um jantar com Eric Schmidt, da Google, e Ray Lane, um veterano do ramo de software e expresidente da Oracle. Ray, naquela poca, era scio da Kleiner Perkins Caufi-

eld & Byers, uma proeminente empresa de capital de risco no Vale do Silcio. Ele havia incubado uma empresa que estava trabalhando em uma soluo para o problema da complexidade do cdigo aberto, mas precisava de um lder natural. Polese ficou intrigada e, juntos, arquitetaram um plano. O nome da empresa era SpikeSource, e Polese se tornaria a sua CEO. Polese lembra que saiu do jantar sentindo-se renovada. "Eu simplesmente estava com aquela sensao que tive em 1995 de que, se havia um momento para abrir uma empresa, aquele era o momento certo", disse. "Eu estava presenciando inovaes incrveis que nunca tinha visto nos meus vinte anos no mundo do software. Muitos dos problemas que sempre tivemos com software estavam repentinamente se tornando solucionveis com o cdigo aberto." Polese tinha uma misso: levar o cdigo aberto para o grande mercado, solucionando assim um dos maiores desafios do campo dos softwares, e faz-lo de uma forma fiel ao estilo do cdigo aberto. Integrao e interoperabilidade so problemas antigos dos softwares em geral, e no apenas dos de cdigo aberto. Esses problemas existem, em grande parte, porque sempre houve silos e muros entre os vrios fornecedores concorrentes. Nenhum desses fornecedores de solues de propriedade exclusiva estava disposto a compartilhar interfaces ou colaborar para testar e integrar adequadamente seus aplicativos. O consenso atual de que a consolidao da indstria a resposta. Uma recente onda de fuses e aquisies no mundo dos softwares comerciais (sobretudo por parte da Oracle) sugere que esse processo est em curso. No caso dos softwares de cdigo aberto, grandes fornecedores de solues de propriedade exclusiva poderiam optar por comprar os concorrentes menores de cdigo aberto, incorporando assim o movimento do cdigo aberto. Todavia, Polese e muitas outras pessoas tm uma viso diferente e esto optando por uma soluo colaborativa. Com a segunda onda do cdigo aberto, a verdadeira colaborao e integrao entre aplicativos uma possibilidade real. "Na verdade, est acontecendo naturalmente", diz Polese, "de uma maneira totalmente orgnica, porque os valores da colaborao esto arraigados no modo de fazer as coisas do cdigo aberto. Todos esses projetos e empresas diferentes de cdigo aberto esto comeando a trabalhar juntos, e isso que necessrio para tornar um software confivel e til". Polese diz ainda que os padres abertos e a infra-estrutura colaborativa da internet permitem que vrias empresas e comunidades trabalhem juntas para resolver as questes de integrao, teste e suporte. "Agora podemos no apenas realizar dezenas de milhares de testes de forma automatizada, mas tambm permitir que milhares de pessoas na comunidade contribuam com uma gigantesca base de conhecimentos sobre o que funciona com o qu", diz. Agora, a empresa de Polese, a SpikeSource, tem uma inovao revolucionria. Eles a chamam de uma "estrutura automatizada de testes", que analisa toda noite mais de trinta mil testes aplicados a centenas de componentes, seis sistemas operacionais e tempos de execuo de seis linguagens, e

depois produz uma soluo integrada (ou stack, como chamada no jargo da rea). Imagine uma grande linha de montagem digital que transporta vrias peas diferentes, as mistura e as monta para construir uma mquina unificada e bem azeitada. Toda vez que um novo aplicativo de cdigo aberto, ou uma atualizao, aparece em um bulletin board, a SpikeSource a testa e a integra ao stack. O download dos stacks grtis. A empresa ganha dinheiro fornecendo atendimento e suporte ao cliente. Nem todas as empresas no top 500 da revista Fortune esto convencidas de que o cdigo aberto est pronto para o grande pblico. Ento, de uma maneira tipicamente perturbadora, a SpikeSource e outros fornecedores de aplicativos de cdigo aberto esto se concentrando em empresas de pequeno e mdio porte, um mercado para o qual os fornecedores j estabelecidos geralmente esto desmotivados e mal-equiparados para ingressar. O modelo de baixo custo do cdigo aberto permite que as ofertas de servio sejam acessveis para muitas organizaes e para usos que no eram possveis antes. Isso, por sua vez, est gerando uma onda de democratizao na rea de software. "Essas empresas de pequeno ou mdio porte esto adotando avidamente o cdigo aberto no porque so entusiastas desse modelo", diz Polese, "mas porque podem obter uma funcionalidade incrvel por uma frao do custo". De repente, ferramentas criadas para que grandes empresas gerenciem equipes de vendas, clientes, contedo, dados e recursos esto ao alcance de legies de pequenas e mdias empresas. Agora, elas tm uma oportunidade de alcanar ou superar os nveis de eficincia e eficcia gerencial que eram vistos apenas em grandes companhias. O futuro do cdigo aberto Aparentemente, o cdigo aberto pode finalmente estar amadurecendo. Mas, por mais que represente uma empolgante nova fronteira para as empresas emergentes, tambm levanta questes importantes para a comunidade do cdigo aberto em geral. Em sua primeira onda, aquelas empresas pioneiras, como a Red Hat e a IBM, co-existiram muito confortavelmente com as alianas livres de programadores que colaboravam com os softwares de cdigo aberto. Para isso, foi essencial que estivessem dispostas a respeitar as normas da comunidade, adotar processos de cdigo aberto e encontrar um equilbrio saudvel entre o que recebiam e o que retribuam comunidade. Centenas de milhes de dlares de capital de risco so hoje despejados em novas empresas de cdigo aberto. Com mais presso para produzir margens saudveis, no est claro se essa nova gerao desempenhar o mesmo papel de fiel da balana que permitiu que comunidades com e sem fins lucrativos se misturassem amigavelmente. Os puristas do cdigo aberto se preocupam com a possibilidade de que uma onda crescente de empreendimentos com fins lucrativos venha a extinguir a tica de compartilhamento, reciprocidade e abertura, que est no bojo do sistema de valores da comunidade do cdigo aberto. De fato, as empresas sofrem presses de ambos os lados: elas

precisaro abrir uma quantidade suficiente de cdigos para satisfazer os colaboradores e, ao mesmo tempo, guardar para si algo suficientemente importante para que os clientes se disponham a pagar por aquilo. Porm, novos modelos de criao conjunta e colaborao entre empresas indicam que essa contrapartida pode ser ilusria. Na verdade, os dias em que a colaborao com a comunidade do cdigo aberto significava virar a noite depois de um esgotante dia de programao podem estar chegando ao fim. As oportunidades nunca foram to grandes para os partidrios do cdigo aberto capitalizarem suas contribuies. Eles podem formar sua prpria empresa e ainda colaborar como antigamente, atravs de fronteiras firmes. Tudo comea com o modo como as empresas de cdigo aberto pensam a respeito dos softwares e dos modelos de negcios usados para cri-los. A colaborao no uma reflexo tardia; ela incorporada ao software desde o incio. "No mundo do cdigo aberto", diz Polese, "cada pequeno componente criado para fazer parte de um ecossistema mais amplo. Quando se sentam para criar um componente ou um projeto, os programadores comeam pensando em como ele vai interagir com todas as outras partes j existentes. Portanto, uma maneira muito diferente de abordar a programao de um software e a criao de uma empresa no mundo do software". Realmente, muito diferente. Antes, a indstria de softwares se preocupava em capturar o cliente, prend-lo sua plataforma e isolar a concorrncia, criando essencialmente celas mais bem-equipadas para o cliente bem-vindo propriedade exclusiva do hotel. "Cdigo aberto significa derrubar esses muros", diz Polese, "e procurar ativamente, desde o incio, maneiras para fazer o seu software funcionar melhor com o software de todas as outras pessoas. Isso est gerando uma nova e enorme onda de inovao, e os softwares esto melhorando muito rapidamente. H mais pessoas trabalhando com o cdigo aberto, usando-o e participando da sua criao, e mais nfase colocada na colaborao e na integrao". Bem, quanto a ganhar dinheiro, trata-se de agregar valor. Polese diz: "Voc mantm os seus clientes satisfeitos oferecendo melhor manuteno e suporte. Proporciona interoperabilidade com outros softwares. E est sempre fazendo acrscimos, aprimorando-o cada vez mais ao longo do tempo." Ser que os fornecedores de software de propriedade exclusiva conseguem enxergar o aviso? Esperamos que sim. O software de propriedade exclusiva se tornar rapidamente obsoleto se essas empresas no encontrarem uma maneira de coexistir com o peering.

POR QUE OS CRTICOS DO CDIGO ABERTO ESTO ENGANADOS SOBRE LIVRE INICIATIVA E LUCRO
Em O mundo plano, um livro til em outros aspectos, Thomas Friedman argumenta que a abertura do cdigo um poderoso fator de achatamento, mas conclui logo aps que, em um mundo de cdigo aberto, no ficar mais claro quem dono do que ou como os indivduos e as empresas lucraro com suas criaes. Ele parece ser influenciado pelos detratores do cdigo aberto, que dizem que isso uma nova forma de socialismo, um ataque livre iniciativa e ao direito ao lucro. Como muitos crticos, Friedman se detm no detalhe e no tem uma viso mais ampla da questo. Ele v o software gratuito, mas no enxerga o ecossistema multibilionrio que circunda o cdigo aberto. V enciclopdias gratuitas, mas no enxerga as grandes oportunidades culturais e educacionais que envolvem um repositrio vivo, pulsante e dinmico de conhecimento atualizado por uma vasta comunidade auto-organizada. Enxerga o potencial que as firmas chinesas tm para copiar os projetos de fabricantes norteamericanos, mas no a oportunidade que a BMW oferece ao convidar seus clientes para participarem do projeto de recursos telemticos de seus futuros carros. Os cticos cometem o mesmo erro quando examinam projetos como o servidor Apache. "Nossa, um software gratuito para servidores usado por 70% de todos os websites um dos projetos de software mais bemsucedidos de todos os tempos!", dizem. "Mas Brian Behlendorf, o cara que orquestrou tudo, no ganhou um centavo com isso!" Saiba que Behlendorf nunca teve inteno de ganhar dinheiro com o Apache. Ele e seus colegas programadores s queriam um servidor web melhor. Contudo, os cticos em relao ao cdigo aberto dizem que, se ele tivesse vendido o Apache pelo mesmo valor que o software equivalente da Microsoft, poderia ter ganhado mais de US$ 1 bilho em vendas. Mas, se o Apache custasse o mesmo que um servidor da Sun ou da Microsoft, seria improvvel que ele tivesse superado essas empresas no mercado de servidores. E todo o incalculvel valor criado pelo ecossistema Apache e em torno dele talvez no tivesse se materializado, inclusive a legio de pequenas e mdias empresas que esto florescendo a partir dessa infraestrutura de baixo custo. Behlendorf, agora uma verdadeira lenda da comunidade do cdigo aberto, fundou desde ento a CollabNet, uma empresa bem-sucedida que fornece ferramentas de fluxo de trabalho e colaborao atravs das fronteiras empresariais e integra comunidades auto-organizadas de programadores em seus processos rigorosamente estruturados de desenvolvimento de produtos. A empresa tem agora uma lista crescente de clientes que figuram no top 100 da Fortune, ansiosos para colher os benefcios em termos de eficincia. Se Behlendorf no tivesse ganhado notoriedade mundial com o projeto Apache, improvvel que ele estivesse onde est hoje.

Adotar o cdigo aberto significa adotar novos modelos mentais e maneiras de conceituar a criao de valor. Por muito tempo, esteve na moda dizer que bens pblicos eram inimigos da criao de riqueza. Economistas e lderes empresariais muitas vezes argumentavam que tudo o que comea a fazer parte de um espao pblico comum tira o alimento da boca das empresas privadas. claro, um nmero cada vez maior de pessoas agora percebe que isso bobagem. Sem os espaos pblicos, no haveria empresa privada. Linus Torvalds diz com muita propriedade: " como dizer que as obras rodovirias pblicas so subtradas do setor comercial privado." Mesmo que a propriedade pblica de aspectos fundamentais da rede de transporte exclua oportunidades de lucro privado, os ganhos para o resto da economia fazem essas perdas parecerem minsculas. Para Torvalds, o Linux como um servio pblico que fornece a infraestrutura bsica sobre a qual os programadores de software podem construir aplicativos e negcios. "Ele permite que entidades comerciais concorram em reas nas quais podem realmente agregar valor e, ao mesmo tempo, considerem as 'coisas bsicas' como algo implcito", argumenta. "Isso especialmente importante no campo do software", continua Torvalds, "onde cdigos-fonte de propriedade exclusiva quanto infraestrutura podem realmente dificultar muito a entrada de novos agentes no mercado. Portanto, o cdigo aberto o que torna o capitalismo possvel no ramo de software. Sem o cdigo aberto, voc teria apenas um punhado de monoplios: de fato, um feudalismo econmico". Na verdade, ele acha bastante irnico que aqueles que defendem os softwares de propriedade exclusiva considerem o Linux injusto. "No mnimo, eles deveriam aceit-lo como uma concorrncia justa. No temos restries, capital financeiro, subsdios governamentais, sistemas de distribuio ou outras vantagens que as empresas privadas tm. Isso no socialismo. o contrrio: livre iniciativa", afirma. A natureza mutante da prpria comunidade Linux fornece mais provas disso. No sendo apenas mais uma coleo ad hoc de voluntrios individuais, a maioria dos participantes do ecossistema Linux constituda de funcionrios pagos por empresas de tecnologia top 100 da Fortune. Isso realmente aumenta a aposta inicial no peering e pressagia algumas grandes mudanas estruturais na economia. De fato, medida que as empresas alocam recursos significativos para comunidades de peering, questes sobre quando contribuir e como utilizar os espaos pblicos chegam ao cerne da estratgia empresarial. No se trata mais apenas de decises sobre limites (o que est dentro e o que est fora), mas grandes questes sobre onde atuar, quando cooperar com infra-estruturas compartilhadas e quando diferenciar e competir. Para Joel Cawley, da IBM, a contribuio com infra-estruturas compartilhadas como a do Linux no diminui as oportunidades de criar valor diferenciado, mas, ao contrrio, as aumenta. simplesmente uma questo de pensar sobre a criao de valor de outra maneira. "Uma das coisas que podem ser confusas no estabelecimento de estratgias", diz Cawley, " perder de vista a origem do valor real. Se voc est constantemente criando novo valor, tem oportunidades para colher esse valor". Em outras palavras, infra-

estruturas compartilhadas que crescem e evoluem constantemente foram as empresas que contribuem com elas a tambm crescer e evoluir constantemente. E, enquanto agregarem valor, sempre haver lucros saudveis. Essa promessa traz tambm um aviso. "A uma certa altura, voc pode parar de criar novo valor", diz Cawley. "E, quando isso acontece, se voc continuar a colher, no ser mais merecedor da colheita e, na verdade, poder nem estar agindo de forma benfica para si mesmo, pois no estar mais criando novo valor. Estar atolado." Obter lucro com comunidades de peering como no caso do Linux talvez nunca seja to evidente quanto o lucro direto obtido de produtos e servios mais convencionais. Trata-se de uma nova habilidade, que requer que as empresas reconheam e aproveitem oportunidades para construir novos produtos e servios a partir de dinmicos ecossistemas abertos ecossistemas onde novo valor est sempre sendo criado para vrios fins e motivaes. As empresas precisam de capacidades nicas para trabalhar nesses ambientes. Para alavancar os benefcios de maneira mais rpida e eficaz do que os concorrentes, por exemplo, as empresas precisam de capacidade para desenvolver novos relacionamentos, perceber desdobramentos importantes, agregar novo valor e transformar conhecimento nascente em atraentes propostas de valor para o cliente. Cawley chama isso de "o processo contnuo de regenerao, de criao de novas fontes de valor. E isso que significa ser uma empresa vivaz e ativa". Entender e aplicar essa nova viso da competitividade significa se livrar de algumas das tendncias mais arraigadas. A sabedoria convencional diz que o compartilhamento da propriedade intelectual e de outros recursos cria um bem pblico cujos benefcios so compartilhados por todos automaticamente, e que no h como gerar lucro privado. Nossa pesquisa, ao contrrio, aponta para vrias maneiras como as empresas inteligentes podem usar o peering para impulsionar a inovao e a criao de riqueza. Eis alguns dos principais benefcios do peering para as empresas. Os principais benefcios do peering para as empresas Utilizar talento externo. Hoje, a velocidade e a complexidade das mudanas tal que nenhuma empresa pode criar toda a inovao necessria para competir na indstria da tecnologia da informao ou em qualquer outro ramo. Empresas inteligentes podem explorar essa inovao usando o peering para envolver no desenvolvimento de solues para os clientes um nmero de pessoas e parceiros muito maior do que jamais poderiam organizar internamente. No ficar atrs dos usurios. Desde a eliminao do Netscape, a Microsoft no havia sofrido mais nenhuma concorrncia real no mercado de navegadores da internet. Agora, o Netscape renasceu como o Mozilla Firefox, um navegador de cdigo aberto que permite aos usurios alterar o cdigo e criar plug-ins e "extenses" personalizadas que depois podem ser baixadas por qualquer usurio. Nos ltimos trs anos, o Firefox foi se aproximando de man-

sinho da Microsoft e afirma ter 10% de participao de mercado nos Estados Unidos e 20% em partes da Europa. Isso demonstra que, se voc no se mantiver atualizado em relao aos usurios, eles criaro invenes para superlo, abrindo novas oportunidades para os concorrentes. Aumentar a demanda por ofertas complementares. A participao em comunidades de peering pode aumentar a demanda por ofertas complementares e apresentar novas oportunidades para criar valor agregado. As empresas que interagem com a comunidade do cdigo aberto, por exemplo, geram retornos a partir de mais servios, suporte e venda de hardware, e isso, por sua vez, abre uma oportunidade para criar mais propriedade intelectual, da mesma forma como a crescente popularidade da Wikipdia convenceu Jimmy Wales de que talvez haja um mercado para uma srie de livros com a marca Wikipdia. Reduzir custos. Ao colaborar com comunidades de cdigo aberto, as empresas podem reduzir dramaticamente os custos. A IBM estima ter economizado US$900 milhes por ano em relao ao que teria gastado com a criao e a manuteno interna de um sistema operacional. As empresas devem dedicar recursos filtragem e integrao de contribuies feitas por peering. Mas esses tipos de colaborao podem produzir produtos mais robustos, definidos pelo usurio e tolerantes a falhas em menos tempo e com menos despesas do que a abordagem convencional fechada. Mudar o locus da competio. A publicao de propriedade intelectual em reas que no so centrais para um concorrente pode enfraquecer a capacidade do seu rival de monopolizar um recurso do qual voc depende. Muitas empresas farmacuticas, por exemplo, contriburam para o Projeto Genoma Humano porque seu modelo de negcios depende no do patenteamento de genes, mas da descoberta de novos medicamentos. Na indstria de software, a publicao do cdigo permitiu que a IBM e a Red Hat deslocassem o locus da competio dos sistemas operacionais para os aplicativos, a integrao e os servios. Eliminar o atrito da colaborao. medida que a necessidade de colaborao aumenta, as empresas descobrem que os problemas relacionados posse e explorao da propriedade intelectual podem tornar as colaboraes de propriedade exclusiva difceis. Os participantes podem ter problemas para definir claramente os limites das suas contribuies intelectuais, e preocupaes com a divulgao pblica de informaes de propriedade exclusiva e disputas sobre futuros direitos de patente podem criar atrito. para evitar esses problemas que um nmero cada vez maior de empresas est adotando modelos abertos de inovao colaborativa. Desenvolver capital social. Quando as empresas se unem a uma comunidade de peering, o compartilhamento o preo contnuo da admisso comunidade, que gera vrios benefcios para a prpria empresa. por isso que empresas como IBM, Sun, Nokia e outras esto concedendo a comunidades de cdigo aberto acesso s suas patentes sem pagamento de royalties. Em troca, elas recebem uma "licena para trabalhar" na comunidade uma forma de permisso tcita para colher parte do valor criado em colaborao

com os membros da comunidade. Coletivamente, esses exemplos sugerem uma srie de maneiras por meio das quais o peering cria valor e vantagem competitiva. Alguns desses benefcios sero auferidos por todos os participantes e outros aumentam a competitividade das empresas preparadas para alavanc-los. Contudo, o peering tambm tem seus problemas e limitaes. Ele significa menos controle e requer que os seus partidrios aprendam e respeitem as regras das comunidades cientficas e criativas. Isso quer dizer inventar novas estruturas de incentivo e elaborar novos modelos de negcios criativos que permitam s empresas ao mesmo tempo colher os frutos e contribuir. E tambm investir em infra-estruturas para a colaborao e, ao mesmo tempo, analisar cuidadosamente questes como a aplicao e a compensao da propriedade intelectual. As empresas que desejam colher os benefcios tambm devem estar preparadas para enfrentar esses desafios. No captulo final deste livro, usaremos algum tempo para falar mais pormenorizadamente desses e de outros desafios.

O PEERING VEIO PARA FICAR As comunidades de peering esto ocupando o seu lugar ao lado dos mercados abertos e das empresas hierrquicas como uma importante alternativa de estratgia competitiva e organizao do trabalho. Elas potencializam as motivaes humanas bsicas para transformar o trabalho que antigamente teria sido considerado no-remunerativo em substancial valor econmico. O peering continuar ganhando importncia porque as condies essenciais para seu desenvolvimento existem e esto crescendo. Isso inclui acesso capacidade computacional e a aplicativos, transparncia, globalizao, democratizao do conhecimento e das competncias, e crescente complexidade dos sistemas. Todas as empresas precisam avaliar como a inovao e a produo auto-organizadas podem ser introduzidas em seus ramos e quais sero seus impactos econmicos. Elas precisam de uma nova programao estratgica que inclua, pelo menos, uma anlise contnua e uma auditoria da vulnerabilidade em potencial dos atuais modelos em relao a concorrentes autoorganizados, bem como um exame das oportunidades para reforar as comunidades de peering a fim de baixar custos, impulsionar a inovao e ganhar vantagens competitivas. O maior risco no a possibilidade de as comunidades de peering enfraquecerem um modelo de negcios existente, mas a possibilidade de uma empresa se mostrar incapaz de reagir a essa ameaa a tempo. As empresas tm de investir na tecnologia e na arquitetura dos negcios para se tornarem realmente abertas e integradas em rede, e interagir em redes colaborativas que ajudem a construir capacidades culturais e estratgicas para alavancar o peering. Elas devem prestar ateno s palavras de Joel Cawley, que olha para os quase dez anos de experincia da IBM com softwares de cdigo aberto e diz: "Tendo feito essa jornada, sentimo-nos vontade com o cdigo aberto e com tudo o que ligado a ele. Vemos o cdigo aberto como parte do kit de estratgia agora. Entendemos que, se voc no fizer isso, seus concorrentes o faro. E a, como que voc vai ficar?" NOTAS Disponvel em: en.wikipedia.org/w/index.php??title=7_July_2005_London_bombings &action=history. 2 Para um relato pioneiro e definitivo dessas mudanas, ver Yochai Benkler, "Coases Pentuin, or Linux and the Nature of the Firm". In: Yale Law Journal, vol. 112 (2002) 3 WEBER, Steven. The Success of Open Source. Cambridge: Harvard University Press, 2004. 4 Daniel Frye, diretor de desenvolvimento Linux da IBM, estima que, no total, mais de mil colaboradores srios trabalham no ncleo do sistema GNU/Linux, e at vinte mil fazem contribuies para o sistema operacional
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como um todo. Milhares de programadores fizeram contribuies para outros projetos de software de cdigo aberto, um nmero muito superior ao que uma empresa sozinha poderia reunir. Yochai Benkler estima que um bilho de pessoas que hoje vivem em pases afluentes tm entre dois bilhes e seis bilhes de horas livres diariamente! Se uma pequena frao dessa capacidade criativa pudesse ser utilizada para produzir bens de alta qualidade baseados em informaes, a produo desses esforos voluntrios faria a produo das atuais indstrias de uso intensivo de conhecimento parecer mnima. S so necessrios o desejo de criar e as ferramentas para colaborar, e esses dois fatores esto se tornando cada vez mais abundantes. Agora, imagine a capacidade produtiva de bilhes de pessoas escolhendo as prprias tarefas sem levar em considerao os limites organizacionais, nacionais, culturais ou disciplinares. Ver Yochai Benkler, The Wealth of Networks (New Haven: Yale University Press, 2006). 5 Jimmy Wales, webcast The Intelligence of Wikipdia", Oxford Internet Institute, 11 de julho de 2005. Disponvel em: webcast.oii.ox.ac.uk/?view=Webcast&ID=20050711_76. 6 Jim Giles, "Internet encyclopedias go head to head". In: Nature, vol. 438, n. 531 (15 de dezembro de 2005). Disponvel em: www.nature.com/news/2005/051212/full/438900a.html. 7 Tambm verdade que, embora a Wikipdia tenha uma pontuao alta em matrias cientficas, nas quais os fatos so bem-documentados, o seu desempenho no to bom quando emoo e ideologia podem afetar a objetividade e a preciso do artigo, como em verbetes de histria e poltica, por exemplo. 8 Robert McHenry, The Faith-Based Encyclopedia". In: Tech Central Station (15 de novembro de 2005). Disponvel em: wwwtechcentralstation.com/111504A.html. 9 Como Stacy Schiff indicou recentemente na New Yorker, a Wikipdia pode aspirar a abranger tudo porque no h limites fsicos ao seu tamanho. Por conseguinte, a Wikipdia cobre uma extenso e uma diversidade de tpicos que as enciclopdias tradicionais no podem acomodar em suas pginas encadernadas. "Aparentemente, nenhuma enciclopdia tradicional jamais suspeitou que algum pudesse querer saber sobre sudoku ou prostituio na China", zomba Schiff. "Ou at mesmo sobre a sndrome de Capgras (uma sensao inquietante de que um impostor est tomando o lugar de um parente prximo), o grande desastre do melado em Boston, o Partido do Rinoceronte no Canad, a casa de Bill Gates, a guerra anglo-zanzibarita de 45 minutos ou sobre o Isl na Islndia." (SCHIFF, Stacy. "Can Wikipedia Conquer Expertise?" In: The New Yorker, 31 de julho de 2006.) 10 Jimmy Wales, citado por Thomas Goetz, "Open Source Everywhere". In: Wired, edio 11.11 (novembro de 2003). 11 Quanto ao fato de Linus ser ruim de previses, lembramo-nos do ditado: "O futuro no algo a ser previsto, algo a ser realizado." Ele criou um novo futuro, ento talvez devamos dar um desconto em relao ao seu ceticismo quanto genialidade que ele ajudou a desencadear e o poder que ela

poderia alcanar.

4. IDEGORAS
MERCADOS PARA IDIAS, INOVAES E MENTES SINGULARMENTE QUALIFICADAS
O qumico e microbiologista Louis Pasteur disse que a sorte favorece as mentes preparadas. O mesmo pode ser dito da inovao. As empresas enfrentam todo dia dilemas difceis e em alguma parte do mundo existe uma mente singularmente qualificada que possui a perfeita combinao de especializao e experincia para resolver algum problema. A questo que mentes com uma preparao singular podem ser difceis de encontrar, como a proverbial agulha no palheiro. Mas hoje um novo mercado para idias, inovaes e mentes singularmente qualificadas est mudando tudo, e Werner Mueller um exemplo perfeito do que est acontecendo. Mueller um brilhante qumico que trabalhou durante a maior parte da sua carreira na Hoechst Celanese. Sempre foi apaixonado por cincia. Mas toda vez que fazia um bom trabalho, era promovido e, como resultado, fazia cada vez menos cincia. Quando se aposentou, Mueller construiu instalaes na sua casa para fazer as duas coisas de que mais gostava na vida: qumica e carpintaria. Ele gasta metade do dia com cada uma das suas paixes. Ento, um dia deparouse com um website chamado InnoCentive, que listava uma srie de desafios cientficos que precisavam de respostas. E mais: havia algumas belas recompensas em dinheiro para qualquer um que pudesse apresentar uma soluo vivel. Mueller achou timo. "Agora tenho uma srie de desafios nos quais posso trabalhar", disse ele. Certo dia, no final de 2001, uma empresa farmacutica necessitava de matria-prima bruta para um produto que seria colocado no mercado. Apesar de o composto qumico no ser tremendamente caro, o mtodo para produzi-lo era ineficiente, o que afetava bastante o custo final do medicamento. A equipe interna de P&D estava se esforando para encontrar uma soluo e o projeto j havia estourado o oramento. Ento, a equipe postou o problema no InnoCentive, onde Mueller logo o reconheceu. Era um problema que Mueller identificou graas s suas dcadas de experincia como qumico. Ele foi trabalhar em seu laboratrio e, pouco depois, enviou uma soluo valiosa. A empresa ficou muito satisfeita era uma soluo que ainda no havia sido levada em considerao e Mueller ficou US$ 25 mil mais rico. Ele reinvestiu o prmio em seu laboratrio e transformou o hobby da sua aposentadoria em uma empresa de consultoria. A histria de Mueller no um caso isolado. Ele um dos 91 mil cientistas de 175 pases que se registraram no InnoCentive para fornecer solues para empresas como a Boeing, Dow, DuPont, Novartis e Procter & Gamble. Lanado pelo colosso farmacutico norte-americano Eli Lilly como um em-

preendimento de e-business em 2001, o InnoCentive agora utilizado por cerca de 35 empresas top 500 da revista Fortune para ampliar sua capacidade de resoluo de problemas. Esse sistema visionrio une especialistas a problemas no-resolvidos de P&D, permitindo que essas empresas utilizem talentos de uma comunidade cientfica global sem ter de empregar todo mundo em tempo integral.1 Werner Mueller e a histria do InnoCentive apontam para uma mudana profunda na maneira como as empresas inovam. As companhias podem usar mercados globais emergentes para achar mentes singularmente qualificadas para descobrir e desenvolver novos produtos e servios com mais rapidez e muito mais eficincia do que no passado. Chamamos esses mercados de Idegoras, bastante semelhantes s goras que surgiram no corao da antiga Atenas. Naquela poca, as goras eram o centro da poltica e do comrcio para a florescente coletividade de cidados atenienses.2 As idegoras modernas como o InnoCentive tm um propsito mais especfico. Elas tornam idias, invenes e conhecimento cientfico em todo o planeta acessveis a empresas com sede de inovao. Utilizar uma idegora como ter um eBay para a inovao. Assim como mais de cem milhes de pessoas se conectam ao eBay todo dia para leiloar bonecas, motocicletas, computadores e ternos usados, as empresas podem conseguir quase tudo o que precisam para lanar um produto em um mercado online que une compradores e vendedores de inovao. Idias, inovaes, fontes de financiamento e milhes de indivduos empreendedores agora prosperam fora das empresas tradicionais. As idegoras podem ajudar as empresas a encontr-los. O InnoCentive funciona um pouco como o eBay. As empresas ou "prospectores" inserem anonimamente problemas de P&D no website do InnoCentive, enquanto os "solucionadores" enviam as suas solues numa tentativa de ganhar prmios em dinheiro que variam de US$5 mil a US$100 mil. O presidente do InnoCentive, Darren Carroll, diz: "Estamos arrombando as portas dos laboratrios tradicionais e abrindo uma nova e empolgante fronteira, na qual quem busca solues empresas globais respeitadas pode ir alm de suas instalaes tradicionais de P&D e utilizar outras mentes cientficas brilhantes em todo o mundo." A promessa para os prospectores que uma rede grande e diversa de talentos resolver seus problemas especficos com mais rapidez e eficincia do que uma equipe interna de P&D. De fato, os solucionadores do InnoCentive so famosos por criar resultados surpreendentes que levam as empresas por caminhos que elas nunca haviam considerado. O CEO Alf Bingham diz que essa uma caracterstica quando um problema se torna acessvel a tantas mentes: " produzida uma diversidade de raciocnio sobre o problema que, muitas vezes, pode tornar a soluo bastante singular." O InnoCentive apenas um exemplo de um crescente nmero de negcios reais que esto prestes a explodir, transformando-se em dinmicos mercados virtuais. O NineSigma, o InnovationXchange Network, o Eureka Medical, o YourEncore, e o Innovation Relay Centers oferecem servios se-

melhantes. Por exemplo, o YourEncore, cujo nome bastante apropriado, funciona em grande parte como o InnoCentive, s que so recrutados explicitamente cientistas aposentados que, como Werner Mueller, esto procurando novos desafios para passar o tempo. Apesar de as idegoras nascentes de hoje em dia j terem alcanado propores realmente semelhantes s do eBay, pense nelas como os primeiros preges virtuais de um emergente bazar global de idias. medida que mais empresas adotarem os princpios da wikinomics abertura, peering, compartilhamento e ao global , essas idegoras se realizaro plenamente, alimentando um comrcio cada vez mais ativo de tecnologia, capital intelectual e outros ingredientes essenciais para a inovao. A utilizao desse eBay para a inovao mudar para sempre o processo de P&D e gerar eficincia econmica significativa. As empresas deixaro de inventar primeiro para perguntar depois. Elas perguntaro "O que os nossos clientes realmente querem?" e depois vasculharo o "eBay para a inovao" em busca das invenes e tecnologias necessrias. Os laboratrios de P&D sero ambivalentes, aumentando as capacidades centrais internamente e adquirindo as melhores idias complementares externamente. A modalidade "planejar e empurrar", profundamente arraigada, dar lugar a uma nova abordagem da inovao, na qual as empresas interagem e criam junto com os melhores talentos disponveis, onde quer que eles estejam no mundo. A velha noo de que voc precisa motivar, desenvolver e reter internamente todos os seus melhores funcionrios no ter importncia. claro, ainda sero necessrios talentos internos. No entanto, ser cada vez mais necessrio supor que as melhores pessoas esto fora das paredes das empresas. Porm, com um eBay para a inovao, um enorme reservatrio de talento ficar, no mximo, a apenas alguns cliques de distncia. Esse eBay para a inovao pode preparar o terreno para uma nova e empolgante diviso do trabalho. Algumas organizaes se destacaro em inovao. Outras, em marketing. As organizaes que no conseguirem comercializar com sucesso todas as suas boas idias podero facilmente vend-las ou troc-las. As empresas sem vantagem comparativa em inveno podero acessar tecnologias de ponta por um custo muito menor do que o de desenvolv-las internamente. Com a abordagem certa, empresas e indstrias podero usar a fertilizao cruzada. As tecnologias de uma indstria podem gerar efeitos positivos inesperados em outra. possvel, por exemplo, que o mesmo material que d s fraldas um incrvel poder de absoro tambm seja til para os cabos submarinos que encadeiam as linhas de telecomunicaes entre os continentes. Portanto, o fabricante de fraldas pode licenciar sua tecnologia para o fabricante de cabos, ganhando um novo fluxo de receita e um retorno melhor para o seu dinheiro investido em P&D. O fabricante de cabos e as empresas de telecomunicaes ganham uma inovao bem-vinda que talvez nunca fosse concebida internamente.

AlgocomoSeuBis,emumatraduolivre.(N.T.)

As novas idegoras tambm oferecem oportunidades significativas para empresas de pequeno e mdio porte. As que no possuem capacidade gerencial ou de marketing para enfrentar as grandes empresas podem ainda assim conseguir bons retornos vendendo suas idias e tecnologias de primeira classe para que outras companhias as comercializem. E, da mesma maneira que mercados como o eBay ou o Google Adwords criaram ricos ecossistemas de empresas co-dependentes, empresas que se tornam eficientes operando na plataforma InnoCentive (por exemplo) podem cada vez mais optar por se concentrar simplesmente na resoluo de problemas e na criao de propriedade intelectual. Algumas organizaes de pesquisa contratadas j esto fazendo isso. Enquanto isso, quantidades cada vez maiores de engenheiros e cientistas podem se tornar agentes livres se assim desejarem abrindo seus prprios negcios e participando de um mercado global para mentes singularmente qualificadas. Cerca de um milho dos negociantes mais ativos do eBay largaram seus empregos e agora ganham a vida vendendo em tempo integral bens novos e usados. Ento, por que um cientista aposentado por uma grande empresa ou um estudante que est fazendo doutorado no pode usar as idegoras como um veculo para suas grandes idias e como uma oportunidade para resolver problemas para algumas das empresas mais avanadas do mundo? Levando tudo em considerao, as idegoras podem reduzir os custos de transao, gerar inovao mais rapidamente e tornar todos os participantes do mercado mais eficientes. Os clientes podem obter mais do que querem por um preo menor. Tudo isso est ao nosso alcance. As empresas s precisam abandonar a velha viso da inovao e adotar a nova, e nessa direo que vamos agora.

O MUNDO O SEU DEPARTAMENTO DE P&D A ortodoxia reinante na inovao diz h muito tempo que melhor criar e comercializar idias dentro das fronteiras de entidades fechadas. De fato, na maior parte do sculo XX, foi exatamente assim que a inovao procedeu. As empresas trabalhavam internamente para transformar os ltimos avanos cientficos em produtos que o mercado queria. Elas raramente olhavam para fora em busca de novas idias ou invenes. Podemos at dizer que elas no precisavam fazer isso. Afinal, os importantes avanos da tecnologia j estavam acontecendo dentro de mquinas de P&D grandes e bem financiadas, como o Bell Labs e o Xerox PARC. Os laboratrios de empresas como a DuPont e a Merck atraam os doutorandos mais talentosos das melhores universidades, cujos avanos revolucionrios em qumica ou biologia eram utilizados para criar produtos e medicamentos que transformariam a vida. O panorama de hoje diferente muito diferente. Os monoplios de conhecimento da economia industrial esto se desintegrando rapidamente. Os meios de criao esto se abrindo e proliferando. As inovaes que antigamente germinavam nos laboratrios de P&D das grandes empresas agora surgem em vrios cenrios diferentes. Os pases do G8 no podem mais ter a expectativa de monopolizar as pesquisas cientficas avanadas. Os lderes empresariais de ontem no conseguem mais dominar seus ramos ou ditar o ritmo do desenvolvimento. A cincia e a tecnologia agora evoluem a uma velocidade to rpida que at mesmo as maiores empresas no podem mais pesquisar todas as disciplinas fundamentais que contribuem para os seus produtos. Elas tambm no podem mais controlar de ponta a ponta um processo de produo ou tentar reter dentro dos seus limites a maior parte das pessoas de talento. A maioria dos gerentes admite que, atualmente, est longe de utilizar o potencial que as idegoras oferecem. Estima-se que 90% do processo de pesquisa e desenvolvimento ainda so feitos internamente. "A maioria das organizaes de P&D se agarram ao modelo de inveno", diz Larry Huston, vice-presidente de inovao e conhecimento da Procter & Gamble. "E, nesse modelo, voc desenvolve uma infra-estrutura de tijolo e cimento, recruta as melhores pessoas e desenvolve sua presena global. Depois de se tornar global, voc comea a fazer P&D em diferentes partes do mundo. Ento, o prximo estgio unir essas partes para que voc possa transferir idias internamente." O problema dessas mudanas incrementais que elas so "bandagens em um modelo roto", diz Huston. Algo muito maior e mais ousado necessrio para dominar as realidades atuais. As empresas deveriam fundamentalmente repensar o modelo de inveno e erigir um novo modelo, baseado na troca fluida de idias e capital humano. "A questo hoje", diz Huston, " como criar um mercado dinmico de conexes onde voc pode potencializar rapidamente os talentos, idias e ativos das outras pessoas e, depois, seguir em frente. Alianas e joint-ventures no tornam o esprito capitalista acessvel dentro da empresa. So vestgios

da abordagem de planejamento central, quando, na verdade, voc precisa de mecanismos de mercado livre". Huston tem razo. Aquisies, alianas, joint-ventures e terceirizao seletiva so demasiadamente rgidas e insuficientemente escalonveis para impulsionar o crescimento e a inovao a um nvel que tornar as empresas realmente competitivas. As empresas inteligentes trataro o mundo como se fosse o seu departamento de P&D e usaro as idegoras para procurar novas idias, inovaes e mentes singularmente qualificadas em mbito global. A.G. Lafley, CEO da Procter & Gamble, diz: "Hoje, algum fora da sua organizao sabe como responder sua pergunta especfica, resolver seu problema especfico ou aproveitar mais do que voc sua oportunidade atual. Voc precisa achar essa pessoa e descobrir como trabalhar de maneira colaborativa e produtiva com ela." para isso que servem as idegoras. Solues procura de perguntas Existem dois tipos de idegoras: solues procura de perguntas e perguntas que precisam de solues. Pense em um site de classificados como o Craigslist, s que, em vez de anncios pessoais e de empregos, veiculada uma lista de idias e invenes que esto " venda" ou "sendo procuradas". As solues procura de perguntas so aqueles 70% a 90% de idias e invenes que nunca so utilizados; invenes que as empresas desenvolvem por motivos investigativos, mas que nunca decolam. Por uma razo qualquer, acabam na prateleira, muitas vezes porque so caras demais ou no combinam com as marcas e estratgias da empresa. Em outros casos, as empresas tm timas tecnologias que esto sendo alavancadas em seus principais mercados. Mas as tecnologias tm aplicaes promissoras em outros mercados ou indstrias, nos quais as empresas no esto preparadas para entrar. As perguntas que precisam de solues so simplesmente isso: problemas no resolvidos, dvidas ou incertezas que por razes relacionadas a custos, tempo ou falta de experincia no foram enfrentados internamente. Falaremos sobre essas idegoras na prxima seo. O mercado online de transferncia de tecnologia yet2.com comeou como uma idegora do primeiro tipo: um lugar no qual as empresas podiam anunciar ativos subutilizados que estavam tentando licenciar externamente. Foi fundado em 1999 como um dos primeiros mercados desse gnero. O CEO Phil Stern explica que a idia surgiu quando todos os patrocinadores iniciais, como a Boeing, a DuPont, a Honeywell e a Procter & Gamble, apontaram para o mesmo dilema: tinham montanhas de propriedade intelectual que no seriam usadas internamente e estavam procurando maneiras de capitaliz-las. Para a Procter & Gamble, a perspectiva de listar ativos subutilizados no yet2.com representava um ganho imprevisto em potencial. O colosso produtor de bens de consumo o orgulhoso proprietrio de mais de 27 mil patentes nos Estados Unidos. E ficaria ainda mais orgulhoso se um nmero maior dessas patentes engordasse seus resultados financeiros, e no seus custos legais.

No final da dcada de 1990, a P&G realizou um levantamento interno e descobriu que estava gastando US$1,5 bilho em P&D, gerando montes de patentes, mas utilizando menos de 10% delas em seus prprios produtos. Isso mesmo, menos de 10%! um nmero que poucas empresas admitem publicamente, mas Stern acha que essa estatstica inquietante amplamente representativa da situao de inmeras indstrias que requerem muita pesquisa. Quando chegaram escrivaninha de Lafley, os resultados do levantamento desencadearam uma mudana dramtica de filosofia. Lafley os viu como um alerta e liderou a mudana para abrir o portflio de patentes. A empresa, renomada por seu isolamento no passado, passou a ver os mercados externos de tecnologia como um pilar da sua estratgia de inovao. A P&G agora disponibiliza para licenciamento a qualquer empresa externa todas as patentes do seu portflio, desde que j tenham cinco anos ou estejam em uso em um de seus produtos h pelo menos trs anos. Isso deixa todo mundo atento e estimula os funcionrios a renovar constantemente o estoque de propriedade intelectual da empresa. E, ao restituir as receitas geradas pelo licenciamento s unidades de negcios, a estratgia cria incentivos adicionais para a inovao. O problema para a P&G e para outras empresas na mesma posio era que tentar encontrar aplicaes e compradores para essas tecnologias inovadoras podia ser um processo extremamente ineficiente. At bem pouco tempo atrs, a capacidade de deslocar invenes promissoras para dentro ou para fora da empresa dependia quase que exclusivamente das redes pessoais de executivos de alto nvel e da interao fechada em pequenos clubes de grandes inovadores. Na maioria dos casos, as empresas que buscavam comprar ou vender novas invenes ou tecnologias ligavam para parceiros em seu prprio ramo. Embora as buscas sofisticadas de patentes tenham ajudado o processo de identificao de tecnologias desejveis, elas geralmente produzem mais resultados nulos do que positivos. Afinal, as patentes esto envoltas em jargo jurdico e no revelam nada sobre a disponibilidade do seu proprietrio de compartilhar ou licenciar a sua tecnologia. As bolsas de troca online, por outro lado, prometiam melhorar a liquidez expandindo o universo de oportunidades. Tambm podiam reduzir os custos de busca, facilitando o processo de unio de compradores e vendedores. uma promessa que os mercados como o yet2.com esto cumprindo agora. Ao visitarem o yet2.com, as empresas podem navegar por uma lista de tecnologias disponveis com um valor total de US$10 bilhes. A rede de quinhentos clientes do site tem acesso a aproximadamente 40% da capacidade de P&D do mundo. De fato, com quase cem mil usurios registrados, Phil Stern estima que de 80% a 90% das empresas top 500 da Fortune tenham pessoal para listar e vasculhar ativamente novas tecnologias.3 A P&G no a nica a se sentir atrada pelo licenciamento de propriedade intelectual. Pioneiras como AT&T, IBM e Texas Instruments transforma-

ram suas prticas de licenciamento em negcios altamente lucrativos e escalonveis. A IBM, em particular, disponibiliza de forma no-exclusiva a maior parte da sua propriedade intelectual para parceiros e concorrentes. Em troca, recebe mais de US$ 1 bilho em receitas de licenciamento todo ano. Na verdade, quase todas as empresas com um patrimnio considervel de patentes esto agora garimpando seus portflios, procurando oportunidades de licenciamento e retirando das prateleiras as tecnologias que podem gerar receitas. O uso de mercados online permite que tentem atingir vrias indstrias que muitas vezes no esto relacionadas. Dave Christensen, executivo de licenciamento da GE, explica que a transferncia de tecnologia desencadeada pela internet aumentou o alcance global de seus relacionamentos de negcios. "Boa parte das nossas receitas geradas por licenciamento agora vem de empresas na sia", diz ele, "e a internet torna a nossa tecnologia facilmente acessvel a esse grande grupo de licenciados em potencial".4 Empresas como a GE podem usar as idegoras para comprar e vender idias e tecnologias em um campo global muito mais amplo. Outra vantagem de mercados como o yet2.com que eles possibilitam que firmas menores participem da economia de vrias maneiras que antigamente eram impossveis. Embora as pequenas empresas muitas vezes sejam sobrepujadas nos mercados de produtos, as idegoras se tornam uma espcie de caminho alternativo, um mercado no qual elas podem colocar suas idias e invenes em leilo. Em um mundo onde as grandes empresas estaro constantemente vasculhando a paisagem atrs de novas idias e tecnologias, as idegoras fornecero oportunidades cada vez maiores para que pequenas firmas se tornem fornecedoras de P&D. As pequenas empresas tambm podem tirar partido dessa situao como compradoras. Grandes empresas muitas vezes colocam ativos subutilizados em idegoras como o yet2.com porque o mercado consumidor final pequeno demais. Empresas que operam em nichos de mercado podem tirar vantagem de tecnologias que consumiram dezenas de milhes de dlares para serem desenvolvidas. E mais, no gastam nenhum capital inicial para acess-las. A Procter & Gamble, por exemplo, usou recentemente o yet2.com para identificar um comprador para uma tecnologia de administrao de medicamentos por via transdrmica. O sistema inovador transfere grandes molculas de remdios, como insulina, atravs da pele. Assim, uma pessoa com diabetes pode usar um adesivo parecido com aqueles usados para ajudar as pessoas a pararem de fumar. A P&G construiu um prottipo, mas no comercializou a tecnologia. Agora, uma pequena empresa chamada Corium, especializada em sistemas de administrao de medicamentos, est prestes a lanar o produto. E, depois de terem sido apresentadas atravs do yet2.com, as duas empresas agora esto explorando outras vias de colaborao. Perguntas que precisam de solues A maioria dos clientes do yet2.com comeou supondo que a abertura

da inovao significava principalmente maximizar os retornos de P&D com a diversificao dos caminhos at o mercado. Essa acabou sendo a parte fcil. Afinal de contas, no era muito difcil convencer o CEO de que o licenciamento de tecnologias subutilizadas valia a pena, contanto que o programa pudesse gerar receitas ou talvez transformar o departamento de P&D em um centro de lucro. Porm, medida que a curva de aprendizado da inovao aberta sobe, as empresas descobrem que o valor real de um mercado aberto para a inovao reside em obter acesso a idias externas que podem preencher lacunas de desempenho ou alimentar o desenvolvimento de produtos. Phil Stern explica que a oferta do yet2.com evoluiu adequadamente. "No se trata mais apenas de uma questo de 'Como eu me vejo livre de propriedade intelectual subutilizada?'", diz Stern. "Cada vez mais, a questo : 'Como posso acessar tecnologia externa para alimentar esse faminto motor de crescimento?'" Pergunte a qualquer pessoa na P&G por que a empresa est liderando a indstria de produtos de consumo e eles diro que porque ela est constantemente inovando. Mas, como o ritmo da inovao na indstria dobrou em cinco anos, um exrcito de nove mil pesquisadores j no mais suficiente para manter a P&G na vanguarda da inovao desses produtos. Apesar desse nmero parecer grande, no fundo, essa uma pequena frao dos pesquisadores nesse campo. Na verdade, para cada pesquisador da P&G existem duzentos outros cientistas ou engenheiros do mesmo nvel em alguma outra parte do mundo. Isso perfaz um total de 1,8 milho de pessoas cujos talentos poderiam ser potencialmente utilizados. Quando a P&G lanou a iniciativa "conecte-se e desenvolva" para ajudar a explorar esse vasto reservatrio de talentos, a idia no era substituir seus nove mil pesquisadores, mas instig-los ainda mais a impulsionar o crescimento e a inovao. Como parte da iniciativa, foi pedido aos lderes das unidades de negcios que buscassem 50% de suas idias para novos produtos e servios fora da empresa at 2010. um passo bastante radical, mas A.G. Lafley o julga to imprescindvel para o futuro da P&G que tornou a expresso "orgulhosamente descoberto em outro lugar" um mantra para a empresa. Mudana e crescimento constantes agora so essenciais para a sobrevivncia. "A maioria das empresas maduras", diz Larry Huston, "tem de criar entre 5% e 7% de crescimento orgnico anualmente". A dependncia das capacidades internas para gerar essa taxa de crescimento pode ter funcionado quando a P&G era uma empresa de US$ 25 bilhes, argumenta ele. Mas hoje, ela vale US$ 70 bilhes. Um crescimento orgnico de 6%, por exemplo, equivale a criar US$4 bilhes de novos negcios rentveis por ano! Outras empresas maduras e baseadas na inovao enfrentam o mesmo dilema. O potencial de crescimento existe mas est distribudo por milhares, talvez milhes, de indivduos, organizaes e firmas. Empresas de pequeno e mdio porte, universidades e at mesmo indivduos so cada vez mais importantes fontes de inovao. Eles esto loucos para entrar em redes de negcios livremente formadas. Mas ter acesso a todas essas idias e organizaes difcil. mais ou menos como procurar uma lista de encanadores

locais sem a internet ou a lista telefnica. a que as idegoras entram em cena elas ajudam a reunir todos esses indivduos, companhias e organizaes criando conexes e facilitando transaes entre compradores e vendedores de idias e tecnologia. As empresas que acham que podem depender da terceirizao e da deslocalizao no esto enxergando o quadro mais amplo. Terceirizar trabalho de P&D para um punhado de fornecedores de baixo custo pode ajudar as empresas a reduzir custos e aumentar o nmero de pesquisadores sua disposio. Mas isso no vai desencadear um manancial de colaborao e inovao da mesma forma que milhes de prospectores e solucionadores de problemas poderiam fazer em uma idegora global. As empresas ainda precisam de capacidades internas de pesquisa para garantir agregao de valor a idias externas. No entanto, elas precisam sobretudo de algo equivalente abordagem utilizada pela Goldcorp para a explorao mineral ou incurso da IBM pelo cdigo aberto precisam de fronteiras empresariais bastante permeveis. Ao expor problemas ao mundo, as empresas podem interagir e criar com as mentes mais singularmente qualificadas para resolv-los. Atravs do "conecte-se e desenvolva", por exemplo, a P&G colabora com organizaes e indivduos em todo o mundo, vasculha o globo em busca de produtos e tecnologias que ela mesma pode aprimorar, refinar e comercializar sozinha ou com sua rede de negcios. "Quando encontra essas boas idias", diz Huston, "a empresa as traz para dentro, onde pode utilizar as capacidades internas para aperfeioar ou suplementar a oferta". Produtos de sucesso como o Olay Regenerist, os Swiffer Dusters e a Crest SpinBrush so apenas trs dos 137 produtos que a P&G lanou no mercado atravs da estratgia "conecte-se e desenvolva" nos ltimos trs anos. Alm de permitir que empresas como a P&G inovem muito mais do que conseguiriam fazer internamente, as idegoras tambm podem ajud-las a aperfeioar suas verdadeiras capacidades de agregao de valor mas no a tentar reinventar a roda. Por exemplo, quando a P&G quis lanar uma nova linha de batatas fritas Pringles com perguntas de conhecimentos gerais e figuras de animais impressas em cada batatinha, logo descobriu que produzir imagens ntidas em milhares de batatinhas por minuto era uma tarefa extremamente complexa. No passado, a P&G teria dedicado recursos internos considerveis para resolver essa questo, talvez at tivesse se associado a uma fabricante de impressoras que pudesse ajudar a criar um processo vivel. Mas a P&G podia fazer melhor com uma idegora. Assim, formulou um documento que descrevia a tecnologia e explorou sua rede global para ver se havia uma mente singularmente qualificada capaz de resolver o problema. Uma soluo surgiu em uma pequena padaria de Bolonha, Itlia, onde um professor universitrio imprimia imagens comestveis em bolos e biscoitos. Ele inventou um mtodo a jato de tinta em sua padaria e parecia que isso resolveria o problema da P&G. Ento, a P&G adquiriu a tecnologia e a adaptou rapidamente s suas exigncias.

Huston diz que a P&G pde lanar a Pringles Prints em menos de um ano e por muito menos do que teria custado de outra maneira. A aplicao dessa mesma filosofia a todas as suas linhas de negcios permite que a P&G se concentre nas reas mais importantes e busque tecnologia externa nas reas em que no precisa estar na vanguarda. A estratgia rendeu bons dividendos. Em um recente artigo na Harvard Business Review, Larry Huston e Nabil Sakkab relataram como a abertura da inovao realmente transformou a empresa: Hoje, mais de 35% dos nossos produtos no mercado tm elementos que se originaram fora da P&G, um aumento de 15% em relao a 2000. E 45% das iniciativas no nosso portflio de desenvolvimento de produtos foram elementos essenciais descobertos externamente. Atravs do "conecte-se e desenvolva" junto com melhorias em outros aspectos da inovao relacionadas a custo, design e marketing de produtos , a produtividade do nosso departamento de P&D aumentou quase 60%. O ndice de sucesso da nossa inovao mais do que dobrou, enquanto o custo da mesma caiu. O percentual dos investimentos em P&D em relao s vendas caiu de 4,8% em 2000para 3,4% hoje. E, nos ltimos dois anos, lanamos mais de cem novos produtos com algum aspecto da execuo vindo de fora da empresa. Cinco anos depois das aes da empresa terem despencado em 2000, duplicamos o valor das nossas aes e temos um portflio de marcas de US$22 bilhes.5 Se isso no for uma recompensa considervel proporcionada pelo novo modelo de interao e criao conjunta, ento no sabemos dizer o que . UTILIZANDO AS IDEGORAS A abordagem fechada e verticalmente integrada da inovao que as empresas empregaram por geraes impunha como requisito um conjunto de capacidades. Empresas bem-sucedidas tinham tudo, desde o poder intelectual interno at a fora de gesto e marketing para competir em mercados nacionais e internacionais. Acima de tudo, tinham de ser boas na gesto do desenvolvimento linear da inovao, que absorvia pesquisa cientfica bsica e produzia produtos e servios comercializveis. Com o surgimento das idegoras globais, as empresas podem correr atrs de um conjunto mais amplo de possibilidades estratgicas. As firmas podem optar por adquirir idias e tecnologias externas em vez de desenvolv-las internamente ou licenciar a prpria tecnologia em vez (ou alm) de comercializar bens. Para aproveitar ao mximo essa estratgia mais ampla, as empresas precisaro fomentar novas capacidades colaborativas. "A verdade", diz A.G. Lafley, " que as empresas mais adaptveis, geis e reativas so as que esto mais em contato com o mundo externo. Estas tendem a ser as mais colaborativas. E as mais colaborativas empresas que so as melhores na criao, descoberta e reaplicao de grandes idias so aquelas que conseguem ter

um crescimento sustentvel a longo prazo". Aprender como criar, descobrir e reaplicar grandes idias em uma idegora global significa transformar totalmente a organizao de P&D. Algumas das grandes mudanas incluem refinar a sua abordagem da propriedade intelectual, sintonizar o radar externo e criar uma cultura de P&D que respalde a aquisio de idias e tecnologias externas. Enquanto isso, intermedirios como o yet2.com e o InnoCentive precisaro trabalhar com seus clientes para ajudar a melhorar a liquidez do mercado e criar normas e prticas empresariais que fomentem a inovao colaborativa. No restante deste captulo, exploraremos algumas dessas questes fundamentais. Criando liquidez H pouco mais de vinte anos, a idia de nomear um alto executivo responsvel pela tecnologia da informao (TI) ainda era uma novidade, algo risvel. A TI era como o encanamento ento, por que cargas d'gua voc nomearia o equivalente a um encanador para um cargo executivo de alto nvel? Isso era antes de as empresas perceberem que a TI estava se tornando uma fonte de vantagem competitiva. Quando ficou claro que a TI poderia ser usada para construir modelos e estruturas de negcios mais eficientes e eficazes, um lder de TI em nvel executivo se tornou uma necessidade.6 Hoje, estamos em um estgio equivalente em direo inovao colaborativa. A maioria das empresas desenvolve internamente 90% ou mais de sua tecnologia diferenciadora. De fato, com 35% de suas inovaes vindos de fora de seus muros, a P&G , sem dvida, uma exceo. Outras empresas, como a IBM e a Lilly, so lderes em seus respectivos ramos, pois foram mais longe do que a maioria ao experimentarem novas maneiras de obter inovaes fora de seus limites empresariais. A vantagem que existe muito espao para que os mercados de inovao cresam. As empresas que comearem logo a aprimorar suas habilidades nesses mercados desfrutaro de recompensas competitivas considerveis por algum tempo. A desvantagem que a liquidez nas idegoras nascentes , em geral, fraca. Em outras palavras, existe um nmero insuficiente de compradores e vendedores e, portanto, o nmero de transaes insuficiente para transformar o mercado em uma fonte dinmica de grandes conexes e inovaes. O subdesenvolvimento dos mercados inibe a capacidade das empresas de encontrar externamente o que esto procurando, o que, por sua vez, desencoraja a inovao aberta. um problema clssico do tipo "a galinha ou o ovo". As expectativas eram muito altas quando mercados como o yet2.com e o InnoCentive surgiram. "No incio, achvamos assim como muitos mercados business-to-business que atingiramos um ponto de equilbrio logo cedo", diz o CEO do yet2.com, Phil Stern. Poucas pessoas perceberam como seria complicado construir mercados. fcil se deixar levar pelo sucesso do

eBay. Trocar tecnologias um jogo muito mais complexo. Analise o problema a partir da perspectiva de um tpico executivo de licenciamento ou de um profissional de P&D. "Um comprador de tecnologia em uma grande empresa tpica", diz Stern, "primeiro precisa descrever a necessidade tecnolgica ou o benefcio que melhorar o desempenho de um produto. Ele precisar ento buscar tecnologias que forneam esse benefcio e avaliar os candidatos que se apresentarem. S ento poder tentar conseguir a aprovao de compra ou de licenciamento. Isso se revelou bem mais difcil do que ns pensvamos". A baixa liquidez torna essa tarefa ainda mais complicada. " bastante difcil dizer ao seu chefe: 'Olha, encontrei essa soluo para o nosso problema'", diz Stern. "O chefe pode ento dizer: 'Bem, como voc sabe que a melhor soluo? Quantas outras solues existem l fora? Existem solues que podem estar mais distantes do que esta?'" Sem um mercado com boa liquidez e que apresente vrias opes concorrentes, muito difcil saber. Ao contrrio do eBay, onde bens so trocados por dinheiro, as transaes nos mercados de tecnologia tendem a ser mais complicadas. Muitas transaes, por exemplo, incluem um incentivo significativo para que as empresas que transferem a tecnologia ajudem a empresa adquirente a us-la de maneira bem-sucedida. As transaes entre grandes empresas e novas firmas muitas vezes so estruturadas de maneira que a grande empresa transfira a tecnologia em troca de participao acionria na nova firma. Outros acordos concedem exclusividade de operao em uma certa regio geogrfica ou durante um certo perodo de tempo. Em 99% dos casos, para se chegar a um acordo, necessria uma boa dose de criatividade. O resultado que transferir idias e tecnologias bem mais do que trocar documentos legais. Ao licenciar sua tecnologia, as empresas devem esperar que os parceiros em potencial exijam informaes tcnicas, demonstraes, amostras e testes para verificar se aquela tecnologia pode ser-lhes til. As empresas podem at fornecer assistncia tcnica e outros servios como um primeiro passo para o licenciamento em si. Quando esto adquirindo novas idias, as empresas nunca devem supor que idias "prontas para o uso" esto realmente prontas para tal. A no ser que voc esteja falando de conhecimento cientfico genrico ou tecnologias que so facilmente entendidas ou codificadas, pode haver custos significativos envolvidos na operacionalizao do conhecimento externo em seu novo contexto. Em casos desse tipo, a transferncia de tecnologia pode ser to cara e demorada quanto um processo de P&D independente. Alm de fornecerem uma plataforma comum para transaes, os intermedirios, como o yet2.com e o InnoCentive, desempenham um papel importante agenciando acordos e ajudando a aumentar a liquidez. Por exemplo, o yet2.com ajuda seus clientes a identificar uma srie de solues tecnolgicas para que tenham certeza de que uma gama completa de oportunidades foi explorada. "Ficar de lado e observar os nossos clientes travarem um combate corpo a corpo perigoso", diz Stern, "ento, enfatizamos cotidianamente, cada vez mais, a facilitao dessas transaes". Seus esforos no

agenciamento de acordos fizeram com que o dobro de contratos fosse fechado durante dois anos consecutivos. O InnoCentive agrega valor desempenhando um papel semelhante. Ao agenciar as comunicaes entre o prospector e o solucionador, por exemplo, o InnoCentive garante o sigilo da identidade do cliente e da natureza da aplicao final. Os seus gerentes tambm garantem que o trabalho do solucionador autntico e que o prospector no usar involuntariamente tecnologia ou solues das quais no possui os direitos de propriedade. Apesar de o mercado de inovao estar claramente indo em direo a uma maior liquidez, ningum pode afirmar quando isso acontecer de fato. "Seremos um grande beneficirio e esperamos ser tambm uma grande causa dessa liquidez com o passar do tempo", diz Stern, "mas todo cliente individual precisa provar para si mesmo essas dinmicas econmicas". Em ltima instncia, o que impulsionar a liquidez sero os sucessos alcanados por desbravadores como a Procter & Gamble. Se mais empresas comearem a embolsar bilhes de dlares com as idias obtidas externamente, a dinmica econmica ficar auto-evidente. "A P&G e outras empresas usaro essa capacidade para impulsionar a inovao de uma maneira com a qual ser impossvel competir", diz Stern. "A nica opo das outras empresas ser descobrir como se sair bem nesse mbito." Instilando a cultura As empresas ainda precisam eliminar tendncias profundamente arraigadas que as inibem de aproveitar oportunidades para abrir a inovao. Muitas empresas s esto percebendo agora que podem transformar os seus ativos subutilizados em novos e lucrativos fluxos de receitas. Como muitas empresas, a General Electric costumava ver a propriedade intelectual como uma ferramenta defensiva. "Ns no a aplicvamos nem tentvamos sistematicamente gerar receita a partir dela", diz Dave Christensen, executivo de licenciamento. "Ns simplesmente a mantnhamos guardada por proteo."7 Depois de passar anos observando empresas como AT&T, IBM e Texas Instruments construrem saudveis negcios de licenciamento, a mentalidade estava comeando a mudar. No caso da GE, Jack Welch teve simplesmente de perceber quanto dinheiro a IBM estava ganhando com seu negcio de licenciamento para que uma ordem de mudana fosse transmitida. "O grupo jurdico passou a acreditar que a propriedade intelectual poderia ser um centro de lucros capaz de pagar todas as nossas tarifas de manuteno de patentes, processos e preparao... [enquanto] o grupo de tecnologia percebeu que a receita da propriedade intelectual poderia financiar crescimento tecnolgico futuro e novos projetos", diz Christensen. Ainda assim, muitas empresas que tentam gerar receitas a partir de suas pesquisas no possuem uma organizao efetiva para dirigir essas atividades. Elas geralmente atribuem atividades como o licenciamento de tecnologia ao departamento jurdico. Conseqentemente, a atividade de licen-

ciamento tende a ser reativa, e no proativa. Se o lado das vendas do mercado global de idias e tecnologia parece um pouco enferrujado, o lado das compras como o ttano. As pessoas tm falado a respeito da sndrome do "no foi inventado aqui" h anos, talvez dcadas. E, em sua maior parte, a cultura ainda no mudou muito. O modus operandi dos departamentos de P&D inventar, e no adquirir idias externas. "Pea a um cientista para resolver um problema", diz Alf Bingham, "e ele dir: 'Pode apostar, comigo mesmo, sou um solucionador de problemas.'" Adicione uma pitada de arrogncia equao e voc pode facilmente ver por que muitas empresas no se mexeram rapidamente para buscar informao fora de seus muros. "Costumvamos dizer que podamos inventar nossa maneira de fazer qualquer coisa", diz Robert Hirsch, da DuPont, cujos comentrios se assemelham aos de muitos profissionais experientes de P&D. Atualmente, as coisas esto mudando na empresa. A liderana snior percebe que a DuPont no pode e no deve fazer tudo sozinha. " uma questo de custo e velocidade", diz ele. "Voc precisa ser capaz de adquirir externamente algo que fornea know-how a um custo muito mais baixo."8 Ainda assim, mudanas de cultura desse tipo so um pouco como pintar por cima de um papel de parede da dcada de 1960 em vez de abater as paredes e reconstru-las. Bingham explica: " necessrio ter muita confiana para acreditar que voc pode atingir os seus objetivos dependendo das solues que cientistas freelancers podem criar. A maioria das pessoas nas grandes empresas no est pronta para acolher essa idia." De fato, a nossa pesquisa sugere que os gerentes se sentem vontade com uma mudana nos agentes (ou seja, terceirizao), sobretudo se for economicamente vantajosa. Mas eles no se sentem to vontade com uma mudana no modelo de negcios de P&D. As empresas que querem mudar o jogo com a inovao aberta deveriam estar lutando por uma mudana qualitativa na abordagem, e no apenas por um remendo incrementai. As organizaes de P&D, principalmente nas grandes empresas, deveriam estar lutando para agregar valor, sabendo quais questes so importantes e ajudando a integrar as solues finais. Deixem que a maior parte da atividade de pesquisa acontea nas redes cientficas. E deixem que as empresas solucionem os difceis problemas de orquestrao dos negcios e recursos. O verdadeiro valor est na organizao de redes de inovao livremente agregadas para capturar a casualidade e a diversidade de inovaes e progressos cientficos. Redes de capital humano flexveis e distribudas, como o InnoCentive, facilitaro a execuo de projetos com equipes ad hoc que convergem temporariamente para reunir os ativos intelectuais, financeiros e fsicos necessrios para levar produtos e servios ao mercado. Quando isso acontecer, mal poderemos reconhecer a forma empresarial que emergir para facilitar esse tipo de capitalismo efmero. No curto prazo, perseverana, liderana de alto nvel, empenho na adequao de pessoal, incentivos e organizao sero fatores crticos para o sucesso. "Esforos de inovao aberta podem morrer rapidamente", diz Stern,

"quando algum executivo snior diz: 'Estou lhe dando duas pessoas e um oramento externo de US$10 mil, e gostaria de ver dez acordos no primeiro ano.' Isso simplesmente no acontece. necessrio muito tempo para que essas iniciativas amaduream". Larry Huston, da P&G, lembra-nos que, por mais que voc busque idias externamente, no haver recompensa se a organizao no estiver apoiando internamente o programa. "Aps entrar no processo de desenvolvimento, a idia ainda precisa de P&D, fabricao, pesquisa de mercado, marketing e outras funes", diz ele. Alm disso, necessrio que haja apoio dos altos escales, de preferncia do CEO. Criar incentivos apropriados tambm faz parte da receita. Muitas empresas recompensam os profissionais de P&D pela gerao de patentes. Os funcionrios tambm devem ser recompensados porque identificaram e adquiriram idias externas. Recompensas baseadas na capacidade de levar produtos de sucesso ao mercado tornam o sistema de incentivos indiferente ao fato de a origem das idias ser interna ou externa. Quando a questo lucrar com ativos subutilizados, muitas empresas se sentem tentadas a depositar as receitas obtidas em fundos empresariais gerais. No entanto, a participao poderia ser muito mais incentivada se as receitas refletissem no resultado financeiro dos grupos que os inventaram. Quando virem que receitas obtidas com licenciamento esto comeando a melhorar suas demonstraes de lucros e prejuzos, os lderes das unidades de negcios sairo correndo para participar. Colhendo idias externas A capacidade de colher idias externas comea com uma noo clara do que voc est procurando. A internet pode ter reduzido a distncia e o tempo, mas o mundo das idias e das tecnologias ainda um vasto espao aberto. As empresas precisaro de objetivos e diretrizes claros para no se perderem ou se afastarem do seu caminho por causa de viagens noplanejadas em meio a um labirinto de oportunidades. Todas as viagens pelas reas remotas da tecnologia devem comear com uma avaliao bsica da sua posio. De que nossos clientes precisam hoje? De que precisaro no futuro? Como podemos complementar ou agregar valor aos nossos produtos e servios j existentes? Que novas oportunidades de mercado oferecem mais chances de crescimento? Ao desenvolvermos novas idias, o que podemos fazer internamente? O que devemos buscar externamente? Esto surgindo novos focos de inovao que podemos utilizar? Onde podemos trabalhar em colaborao estrita com parceiros para criar mais valor? Que aquisies externas podemos transformar em colaboraes mais profundas e amplas? Grandes empresas com linhas de negcios diversificadas precisam analisar essas questes com cuidado a fim de identificar os melhores candidatos externos. A P&G, por exemplo, agora gasta quase US$2 bilhes com P&D em 150 reas cientficas e trezentas marcas que cobrem vrias categorias de

produtos. Para sintonizar sua busca, a empresa direciona suas atividades de vigilncia externa para trs ambientes. Tudo comea com uma lista das dez principais necessidades de seus clientes, na qual esto includos objetivos amplos que so posteriormente sintetizados em problemas cientficos solucionveis. Depois, criada uma lista de adjacncias novos produtos ou conceitos que podem ajudar a empresa a tirar partido do valor das marcas existentes. Por fim, a P&G utiliza "painis tecnolgicos", uma sofisticada ferramenta de planejamento que permite avaliar quais tecnologias podem ser fundamentais para vrias categorias de produtos ou marcas sobrepostas, tornando-se assim boas candidatas a serem reforadas. Larry Huston compara todo o exerccio a um "jogo de xadrez de vrios nveis". Porm, mesmo com essa abordagem altamente refinada da filtragem de oportunidades, apenas uma em cada cem idias externas identificadas pela P&G colocada no mercado. Na verdade, Huston afirma: "Para colocar mais de cem produtos no mercado, emitimos mais de dois milhes de notas informativas!" O complemento natural de uma noo clara de propsito uma boa capacidade externa para identificar novos mercados, tecnologias e ameaas competitivas. Apesar de ningum poder saber tudo a respeito de uma certa oportunidade ou ameaa, o planejamento de cenrios e a obteno coletiva de informaes podem ajudar a percepo externa e a compreenso. A conexo com mercados habilitados para a internet, como o yet2.com e o InnoCentive, facilitar o processo de descoberta e transao de solues. Apesar da necessidade de explorar mercados eletrnicos, as limitaes de liquidez tornam desaconselhvel depender apenas desses mercados para ter acesso a idias e tecnologias externas. A P&G, por exemplo, utiliza no s idegoras, mas tambm uma rede de caadores de tecnologia que literalmente esquadrinham o globo atrs de novos produtos e tecnologias de consumo. Segundo Huston, trata-se de pessoas mais experientes que desenvolvem a lista de necessidades tecnolgicas da P&G, identificam oportunidades e conexes externas e promovem ativamente essas conexes para os responsveis pelas decises nas unidades de negcios da empresa. Seus mtodos misturam a garimpagem agressiva da literatura cientfica, dos bancos de dados sobre patentes e de outras fontes de dados com a prospeco fsica de idias, o que inclui ficar de olho nas prateleiras de uma loja em Bangcoc, Tailndia, e vasculhar as feiras de produtos e tecnologias em Beijing, China. De fato, ao explorar um mercado local em Osaka, Japo, um empresrio de tecnologia descobriu o que acabou se tornando o Mr. Clean Magic Eraser, uma esponja removedora de manchas que alcanou o dobro das receitas projetadas. Universidades, parceiros, fornecedores, clientes e comunidades de trabalho representam fontes adicionais de informao. Empresas de tecnologia como HP, Intel e Google, por exemplo, financiam redes mundiais de laboratrios de pesquisa de universidades que esto avanando o estado da arte em reas de importncia estratgica. Alm das universidades, essas empresas utilizam comunidades de cdigo aberto como parceiros de desenvolvimento

e fontes de novas idias e tecnologias. Enquanto isso, um nmero cada vez maior de empresas est usando os clientes para projetar produtos e ouvindo atentamente o que seu pblico-alvo diz em seus weblogs e podcasts. A percepo de oportunidades gera a necessidade de design criativo a concepo dos mais avanados produtos e arquiteturas tcnicas empresariais para produzi-los. a que entra em cena o trabalho realmente difcil de transformar o que aparentemente um monte de idias externas empolgantes em cultura empresarial, engrenagens e linhas de desenvolvimento internas. Isso significa avaliar minuciosamente o potencial da tecnologia, vend-la para as unidades de negcios relevantes, ajud-las, se necessrio, a realinhar os mapas e a infra-estrutura de seus produtos, alm de realizar pesquisas sobre o potencial comercial dos mesmos. O design criativo tambm inclui a capacidade de executar decises inteligentes a respeito da aquisio de propriedade intelectual (o qu/como) e do estabelecimento de parcerias (quem/quando/como) para projetar, montar e gerar o valor final. Em qualquer cenrio de licenciamento cruzado (ou seja, um cenrio no qual os direitos de propriedade intelectual so trocados para evitar transferncias de dinheiro ou royalties), as empresas precisam avaliar cuidadosamente o que esto colocando na mesa para obter acesso propriedade intelectual de que precisam para realizar seus grandes planos. No processo de design criativo, as empresas devem aderir ao princpio de que os mercados permitem uma diviso de trabalho cada vez mais especializada. Use as idegoras para destacar os seus pontos fortes centrais. Concentre a pesquisa e o desenvolvimento nas reas em que voc tem mais vantagem competitiva para desenvolver inovaes de valor e use as idegoras para adquirir o resto. No entanto, ao colher os benefcios da especializao, tambm importante lembrar que a absoro de tecnologia ou propriedade intelectual externa depende da capacidade de relacionar o que voc aprende com o que voc j sabe. P&D interna e aquisies externas so complementos, no substitutos. Por fim, apesar de toda a promessa oferecida pelas idegoras, existe mais uma advertncia. As empresas que atuam ativamente em idegoras precisam se lembrar de que os mercados so timos niveladores. Sempre que um mercado est aberto a todos os participantes qualificados, a vantagem competitiva no gerada automaticamente pela participao nesse mercado. Concorrentes podem simplesmente entrar no mesmo mercado. Esse fato sugere que as reas em que um valor singular pode ser criado esto propensas a diminuir medida que as idegoras se tornam cada vez mais abertas e competitivas. Conforme os mercados de know-how e propriedade intelectual forem crescendo, as vantagens competitivas dependero da capacidade combinada de criar, transferir, montar, integrar e explorar ativos de conhecimento. Uma tecnologia superior por si s no produzir vantagem competitiva. Com um pouco de tempo e esforo, a maior parte das tecnologias pode ser superada. Se existe uma salvao da lavoura, ela ser a velocidade e habilidade

das empresas em utilizar as idegoras para desenvolver novos produtos para os clientes. A agilidade organizacional permite que as empresas entrem com fora e rapidez em um mercado latente quando uma nova propriedade intelectual surge em uma idegora. Mais do que nunca, isso significa potencializar tanto as competncias internas quanto as externas atravs de parcerias e alianas, muitas das quais podem ser solidificadas com a aquisio e negociao de propriedade intelectual. As empresas que possuem essas capacidades dinmicas so as que tm mais probabilidade de ser empreendedoras, contando com hierarquias planas, viso clara, incentivos eficazes e autonomia para os funcionrios. Alcanando o quociente certo Alcanar um quociente otimizado de inovao interna e externa um desafio nico para as empresas medida que lutam para explorar a fora das idegoras. Quando a tecnologia externa se torna excessiva? Quando a P&D interna se torna insuficiente? A P&G declarou publicamente a meta de obter 50% da sua inovao fora da empresa antes de 2010. Ser que isso suficiente ou demais? Todas as empresas em todos os ramos devem lutar para alcanar marcas semelhantes? Navi Radjou, o principal especialista em inovao da Forrester, sugeriu que as empresas mudem de mentalidade em relao inovao, passando do "tudo inventado aqui" para o "nada inventado aqui". Embora sejamos otimistas quanto ao potencial da inovao aberta, achamos que isso ir longe demais, talvez at de maneira perigosa. As empresas que inventam tm uma oportunidade de moldar o futuro. Elas no precisam inventar tudo internamente, deter toda a propriedade intelectual ou empregar todas as pessoas que contribuem para suas redes de inovao. Mas precisam agregar algum valor ao ecossistema. E precisam ser capazes de agregar valor real a qualquer propriedade intelectual adquirida no mercado aberto. Empresas que perdem sua vantagem, ou no conseguem competir na diferenciao de produtos, restringem seus parmetros competitivos a apenas custo e branding. Nem todas as empresas precisam de um arsenal de propriedade intelectual, mas aquelas que no possuem nada nesse sentido ficam enfraquecidas nas prprias negociaes necessrias para obter acesso propriedade intelectual externa. Sem idias e invenes prprias, elas podem ter pouco poder de barganha em negociaes de licenciamento ou mesmo de licenciamento cruzado. Em vez disso, so foradas a abrir mo de dinheiro e/ou royalties. Alm disso, existem tarefas que os mercados externos de propriedade intelectual esto mal preparados para enfrentar. O InnoCentive, por exemplo, trabalha bem com problemas circunscritos isto , cujos parmetros e resultados so facilmente definveis. Mas as empresas sempre precisaro de um grupo central de pessoas de P&D para fazer as perguntas certas, traar estratgias, selecionar as informaes externas e ajudar a comercializar os produtos finais. Tambm haver problemas que precisaro ser trabalhados

coletivamente, nos quais necessrio um pouco de sondagem intuitiva sob a direo das pessoas que entendem daquelas questes. Para ser justo, em uma perspectiva mais ampla, o argumento de Radjou que voc no precisa inventar para inovar. Ele aponta o exemplo da Dell, uma empresa que investe pouco em P&D se comparada a outras como a HP e a IBM. Porm, Michael Dell vem tentando ultrapassar a HP no ramo de impressoras, apesar de a HP investir US$1 bilho em P&D s nas suas impressoras. Os planos da Dell: licenciar tecnologia de impresso da Lexmark, rival da HP, e transform-la em impressoras com a marca Dell usando sua cadeia de suprimentos de primeira classe. Poucas pessoas duvidam da capacidade da Dell de utilizar os processos da sua cadeia de suprimentos para eliminar custos. Talvez a falta de tecnologia interna dessa empresa no ramo das impressoras seja compensada adequadamente pelas suas competncias na gesto da cadeia de suprimentos e na distribuio. Mas a estratgia levanta questes importantes. A tecnologia da Lexmark j ocupa o segundo lugar e bem inferior da HP. Portanto, ser que realmente vale a pena licenci-la? E como a Dell acompanhar o ritmo do aperfeioamento da tecnologia de impresso sem investir nada em P&D? De fato, ser que a Dell precisa acompanhar os avanos em P&D se est satisfeita tentando conquistar a camada mais baixa do mercado? Algumas pessoas dizem que a Dell integra as novas impressoras com sua marca aos seus computadores a um preo abaixo do custo simplesmente para abocanhar um pedao do lucrativo mercado de reposio de cartuchos de tinta. Outros afirmam que o plano da Dell tem mais a ver com drenar os lucros da HP (60% so gerados por impressoras e tinta), que j foram usados para bancar guerras de preos com a Dell no mercado de PCs e servidores (no qual a Dell ainda ocupa a primeira posio). De qualquer forma, a estratgia da Dell vencer a HP em termos de preo. Com essa abordagem, ela no pode se dar ao luxo de fazer muito pelo avano do estado da arte da tecnologia das impressoras. Enquanto isso, em San Jose, a HP est apostando que pode se defender de qualquer iniciativa que vise comoditizao, especialmente no lucrativo mercado empresarial. A empresa tem trabalhado no desenvolvimento de uma tecnologia de impresso que, segundo ela, reduzir os custos de impresso das empresas em at 30%, uma cifra que a Dell s poder superar se reinvestir os lucros em P&D e criar sua prpria tecnologia. Com a HP dando passos agressivos para reduzir seus custos de P&D, mas ainda quilmetros frente em termos de participao de mercado, parece improvvel que essa batalha seja vencida pela Dell. A lio que, assim como as empresas conseguem obter vantagens competitivas de diferentes maneiras, elas tambm podem enfatizar diferentes quocientes de pesquisa interna e externa e ainda assim obter sucesso no mercado. Nem toda empresa ser boa em pesquisa. Nem toda empresa precisa ser. Assim como a Dell, elas podem adquirir tecnologias externas para impulsionar suas inovaes. Mas, nesse caso, precisaro se destacar em outras

reas, como corte de custos e orquestrao da cadeia de valor, e escolher suas ofertas sabiamente. Alm disso, no devero ter a expectativa de dominar mercados em que a tecnologia ainda rapidamente aperfeioada. Nesse cenrio especfico, improvvel que o licenciamento proporcione uma vantagem decisiva. O portflio de abordagens Mercados como o yet2.com e o InnoCentive so uma fora crescente no novo panorama. Todavia, eles no so de forma alguma o nico caminho para abrir a inovao. Empresas inteligentes utilizaro um portflio de abordagens que vo desde empreendimentos de risco at a criao em parceria com clientes, desde a produo de valor por peering em comunidades abertas at o desenvolvimento de inovaes dentro de redes exclusivas de parceiros e fornecedores. Veja, por exemplo, a IBM, uma empresa com dcadas de experincia na utilizao de mercados de inovao. Com uma receita anual de licenciamento de mais de US$1 bilho, a IBM vista por muitos como uma lder na gerao de fluxo de caixa a partir do seu arsenal de patentes. Mesmo assim, Joel Cawley, estrategista snior da IBM, admite que a empresa ainda tem uma enorme biblioteca de ativos que contribuem insuficientemente para o seu desempenho. "Um dos nossos focos principais agora", diz Cawley, " descobrir como utilizar de forma mais eficaz esses ativos para impulsionar nosso negcio". O ponto importante para Cawley e outros estrategistas da IBM que os mercados de tecnologia so apenas uma ferramenta dentre vrias. Existe um portflio muito mais amplo de iniciativas que poro as idias e tecnologias da IBM em prtica e geraro valor para a empresa. Colocar a propriedade intelectual em um espao pblico protegido, no qual comunidades de cdigo aberto podem aprimor-la e desenvolv-la, outro mtodo que est ganhando crdito na empresa. Como descrevemos no captulo 3, a colaborao com a comunidade do cdigo aberto j gerou grandes vitrias com o Linux e o Apache, e o cdigo aberto hoje uma das bases da estratgia tecnolgica da companhia. A IBM tambm tem parcerias com empresas de capital de risco para colocar o seu portflio de tecnologia e know-how nas mos de novas firmas que talvez um dia se tornem companhias promissoras. Assim como a IBM, a P&G tambm usa um portflio de abordagens relativas inovao aberta. Idegoras como o yet2.com e o InnoCentive so uma parte importante da equao. A empresa at investiu ou ajudou a criar outros mercados, como o NineSigma e o YourEncore. Todavia, igualmente importantes so os fornecedores da P&G. Os 15 maiores fornecedores da P&G tm juntos cinqenta mil funcionrios de P&D e representam uma fonte significativa de inovao. "Temos pessoal nosso nos laboratrios dos nossos fornecedores e pessoal dos nossos fornecedores em nossos laboratrios", diz Larry Huston, "e, s vezes, no d para diferencilos". Se a P&G quer desenvolver detergentes que funcionem bem com mquinas de lavar energeticamente eficientes que usam menos gua quente,

dirige-se aos parceiros e fornecedores que podem ter uma resposta. A P&G tambm est trabalhando em iniciativas para estimular mais a colaborao entre fornecedores para que as instrues sobre tecnologia sejam compartilhadas por todo o ecossistema em uma tentativa de acelerar a inovao. O trabalho em estreita colaborao com os fornecedores para criar novos produtos e servios est se tornando um dos pilares da maioria das indstrias. Ao contrrio do que acontecia no passado, quando as empresas lderes transmitiam especificaes detalhadas e esperavam que os fornecedores se adequassem, o novo modus operandi se baseia em colaborao e criao conjunta, desde o projeto at a fabricao. Como a P&G, muitas empresas agora trocam entre si pessoal e trabalham lado a lado no laboratrio. A questo principal que existem vrias abordagens de abertura da inovao, tanto nos caminhos que as empresas seguem para fazer com que idias e tecnologias cheguem ao mercado, quanto nas fontes das quais podem extrair informaes externas. As empresas bem-sucedidas exploraro vrias dessas estratgias, ou talvez todas elas. Apesar de neste captulo termos nos concentrado no potencial de explorao das idegoras, voc ver muito mais sobre peering, colaborao com fornecedores e criao em parceria com clientes nos prximos captulos. Expandindo os limites O ltimo e melhor conselho expandir os limites. As idegoras reduzem os custos de comunicao, colaborao e transao e podem muito bem revolucionar a maneira como as empresas fazem P&D. As empresas podem aprender a utilizar as idegoras para se livrar de atividades que no sejam centrais e guardar os seus recursos para desafios e oportunidades de ponta. As empresas inteligentes construiro suas organizaes de P&D em torno de um ncleo de questionadores e terceirizaro a maior parte do processo de resoluo dos problemas. Mas, em vez de assentar tijolos e cimento na China, elas podero usar um mercado como o yet2.com e o InnoCentive. Alm disso, existe muito espao para que essas idegoras nascentes melhorem a maneira como executam os prprios servios. O InnoCentive, por exemplo, poderia suscitar mudanas muito profundas se tivesse uma aparncia e um comportamento mais semelhantes aos das comunidades de cdigo aberto por trs do Linux e do Apache. Os pesquisadores do InnoCentive, por exemplo, no se renem naturalmente em grandes grupos focados na colaborao para resolverem um nico problema. E o InnoCentive tambm no oferece a abertura e a transparncia do software de cdigo aberto. As empresas prospectoras podem ocultar sua identidade e os solucionadores talvez nunca ganhem crdito pessoal por suas contribuies. O InnoCentive poderia aumentar a atividade e a lealdade contributiva enfrentando esses desafios. Em alguns casos, a soluo colaborativa de problemas est evoluindo espontaneamente. Estudantes de ps-graduao da Universidade de Duke esto formando Clubes de Solucionadores InnoCentive, e solucionadores em

universidades da Alemanha e da China colaboram em uma srie de problemas interessantes. O InnoCentive j assinou acordos com universidades na ndia e na China, onde equipes de estudantes esto se unindo para ganhar experincia, reconhecimento e renda. Ao expandir as ferramentas disponveis para que os usurios gerenciem os direitos e se comuniquem com outros usurios do site, o InnoCentive poderia comear a estimular um comportamento mais rigoroso e autoorganizativo entre prospectores e solucionadores. Equipes de solucionadores, por exemplo, poderiam se reunir em empresas ou se auto-estabelecer em organizaes freelance ad hoc. De fato, quando os problemas so muito integrados, talvez seja melhor oferec-los a equipes externas capacitadas em vez, ou alm, de post-los em um mercado aberto. O fato de o InnoCentive estruturar seus problemas de maneira modular j significa que h oportunidades para que indivduos e organizaes construam um negcio em torno desse modelo de inovao. A JORNADA AT A NOVA INOVAO As empresas do sculo XX levaram a inovao para dentro das suas fronteiras por bons motivos. A funo P&D estava fortemente alinhada a produtos e tecnologias de processo de propriedade exclusiva j existentes na empresa, sua estratgia para se manter na dianteira e s oportunidades de mercado por ela percebidas. Um trabalho de laboratrio eficaz muitas vezes exigia no apenas conhecimentos especficos daquele ramo, mas tambm conhecimentos especficos daquela empresa. Boa parte desse conhecimento no era codificado, e boa parte do aprendizado e refinamento ocorria durante as aes comerciais, e no no laboratrio. Alm disso, a dificuldade em saber previamente qual seria o resultado de um projeto de P&D tornava necessrio repensar e reespeciicar os objetivos com freqncia. Toda essa complexidade tornava inerentemente difcil buscar inovao atravs de relacionamentos e contratos entre partes independentes. A P&D interna tambm tornava muito mais fcil controlar a propriedade intelectual. A motivao para a P&D e para o contedo do projeto em si era considerada, justamente, como exclusiva. Como os lucros com P&D das empresas provinham principalmente da explorao de uma vantagem inicial, os detalhes de P&D precisavam ser mantidos em segredo at que estivessem prontos para serem colocados em prtica. A funo de P&D interna ainda ser importante no novo mundo das idegoras. Como sempre, a tecnologia de amanh ainda evoluir em grande parte a partir da tecnologia atual. Conseqentemente, as vantagens competitivas durveis em indstrias com uso intensivo de P&D ainda se basearo no crescimento de profundos conhecimentos especficos em uma rea. As empresas ainda precisaro investir recursos em P&D interna para poderem reconhecer uma oportunidade comercial e explor-la rapidamente. Aquelas que esperam participar ativamente do jogo ainda precisaro de amplos portflios

de propriedade intelectual exclusiva para negociar e firmar acordos de licenciamento cruzado. Mas a inovao interna por si s no ser suficiente para a sobrevivncia em uma economia extremamente mutvel e intensamente competitiva. Os dias em que as empresas dividiam o bolo nacional com uma rivalidade afvel acabaram h muito tempo. As empresas globais de hoje afundam ou nadam em um oceano de concorrncia impiedosa. E os decrescentes custos de colaborao lhes permitem procurar talento fora de suas fronteiras. medida que os custos de P&D forem aumentando, cada vez menos avanos sero alcanados mediante maiores investimentos na inovao interna. As empresas que no buscarem uma proporo cada vez maior de novos produtos e servios fora de seus muros ficaro impossibilitadas de sustentar os nveis de crescimento, agilidade, reatividade, conhecimento global ou criatividade necessrios para competir no ambiente atual. O processo empresarial de P&D deve, cada vez mais, olhar em duas direes: em direo aos projetos e competncias internos e ao mercado externo, a fim de fomentar nova propriedade intelectual e novas capacidades. A inovao deve se estender para alm das fronteiras da empresa, para os limites exteriores da web, onde as empresas interagiro com os clientes e com uma rede dinmica de colaboradores externos. As idegoras so o lugar no qual as empresas podem explorar uma mirade de novas idias, inovaes e mentes singularmente qualificadas. Pense novamente no Desafio Goldcorp e use as idegoras para encontrar suas prximas 230 toneladas de ouro. NOTAS O InnoCentive agora opera de forma independente em relao Lilly e est estendendo ativamente a sua rede atravs de parcerias com universidades na China, ndia e Rssia. Organizaes de pesquisa contratadas tambm esto se envolvendo, e muitas delas vem o InnoCentive como uma tima maneira de usar a prpria capacidade ociosa e ser pagas para comercializar as suas competncias. 2 O termo "agora" ouvido com freqncia hoje em dia, mas traduzido do grego significa mercado um lugar onde as pessoas podem se reunir para debater e regatear. A Antiga Agora de Atenas, por exemplo, era o corao da antiga Atenas, o foco da atividade poltica, comercial, administrativa e social, a sede da justia e o centro religioso e cultural. 3 As assinaturas, que comeam em cerca de US$10 mil por ano, permitem que as empresas anunciem um nmero ilimitado de ofertas na bolsa de transaes. Depois disso, os royalties sobre a venda de produtos que incorporam uma tecnologia ou patente variam de 0,5% a cerca de 3%. O Yet2 recebe uma taxa de 15% dos royalties. Alguns assinantes, dentre os quais a P&G, tambm investiram no prprio site. 4 Citado em "Internet Tech Transfers at General Electric Industrial Sys1

tems". Disponvel em: yet2.com (3 de dezembro de 2001). 5 Larry Huston e Nabil Sakkab, "Connect and Develop: Inside Procter & Gamble's New Model for Innovation". In: Harvard Business Review, vol. 84, n. 3
(maro de 2006). 6 Apesar disso, detratores da TI como Nicholas Carr, que publicou um artigo na Harvard Business Review ("IT Doesn't Matter", maio de 2003), causaram comoo. Para ler a refutao definitiva da tese de Carr, ver Don Tapscott, "Rethinking Information Technology and Competitive Advantage: The Debate". Disponvel em: www.newparadigm.com. 7 Citado em "Internet Tech Transfers at General Electric Industrial Systems". Disponvel em: yet2.com (3 de dezembro de 2001). 8 Citado em Alex Wood e Alex Scott, "Licensing activity is on the rise". In: Chemical Week (24 de maro de 2004). Disponvel em: wwwchemweek.com/inc/articles/t/2004/03/24/006. html.

5. OS PROSUMERS MODIFIQUE ESSE PRODUTO, POR FAVOR! "A nossa comunidade uma oportunidade para analisarmos as regras que governam a sociedade e, na medida do possvel, reescrev-las da maneira que acharmos mais adequada", disse Philip Linden a Lawrence Lessig, escritor e professor de direito de Stanford, enquanto se sentavam para uma sesso de perguntas e respostas no anfiteatro de um novo e fascinante estabelecimento. Lessig acenou com a cabea em sinal de concordncia. Este ltimo era uma espcie de heri popular por aquelas bandas e estava fazendo uma apario especialmente agendada para discutir seus livros, Free Culture e The Future of Ideas, com um grupo de centenas de residentes. Linden, seu anfitrio, estava entre os mais originais habitantes daquela comunidade pioneira. 'Tara aqueles que no sabem, Lawrence j afetou a histria da nossa comunidade", disse Linden ao apresentar Lessig aos seus compatriotas. "Fizemos uma reunio em 2003 para pensar a respeito do nosso futuro, e Lawrence teve a gentileza de participar e nos revelar suas idias sobre propriedade intelectual, terras e como as coisas deveriam ser. Logo depois, demos os direitos de propriedade intelectual aos criadores e mudamos o nosso sistema de propriedade de terras." "Bravo", respondeu Lessig, admirando o panorama. "Como todas as sociedades livres descobriram", disse Linden, "percebemos cada vez mais com o tempo at que ponto nossa comunidade uma nao em desenvolvimento, e que, se quisermos ser bem-sucedidos, teremos de fazer escolhas que permitam que todos ns avancemos". " por isso que as pessoas aqui so to importantes para esse debate", disse Lessig em tom de encorajamento. "Vocs precisam conscientizar os polticos incompetentes do efeito que leis do sculo XIX esto surtindo no sculo XX", continuou, ainda mais animado. "Eles no entendem. Acham que esto detendo 'piratas' quando esto bloqueando todos os tipos de criatividade." Por mais interessantes que fossem os comentrios de Lessig, era o local onde ele os fazia que era realmente notvel. Apesar das aparncias, o escritor e seu anfitrio no eram membros de um enclave hippie semelhante a um culto em alguma parte remota do Novo Mxico. Lessig estava aparecendo, no pessoalmente, mas como um avatar, em um estdio virtual, e os mais de cem residentes que os ouviam tambm eram avatares virtuais. Todos eles estavam participando de um mundo virtual criado por eles mesmos um gigantesco jogo online com grande nmero de participantes (MMOG a abreviatura em ingls) chamado Second Life, no qual mais de 325 mil jogadores socializam, se divertem e transacionam em um ambiente virtual fabricado quase que totalmente pelos usurios. Na verdade, os residentes do Second Life so muito mais do que simples "usurios". Eles assumem identidades virtuais, interpretam papis, realizam atividades virtuais e at criam negcios virtuais que produzem um lucro lquido mdio de US$ 20 mil por ano para cerca de 3.100 residentes. Robert

Hof, reprter da Business Week, chamou apropriadamente o Second Life de "o filho profano do filme Matrix, do site de relacionamento social MySpace e do mercado online eBay".1 Uma jogadora que usa o pseudnimo Anshe Chung dirige uma empresa virtual de empreendimentos imobilirios e os residentes pagam dlares Linden, a moeda do jogo, para comprar ou alugar as rebuscadas propriedades virtuais projetadas pela sua empresa. Mesmo a um cmbio de trezentos dlares Linden para cada dlar americano, Chung faz alguns negcios estimulantes. Suas reservas na moeda de Linden e em imveis virtuais j ultrapassam o equivalente a US$250 mil. Chung afirma: "Essa economia virtual to forte que agora tem de importar competncias e servios da economia real."2 Jogadores como Anshe Chung, e mesmo todos os jogadores no Second Life, no so apenas consumidores do contedo do jogo; so ao mesmo tempo programadores, membros da comunidade e empreendedores e, assim como Chung, um nmero cada vez maior deles ganha seu sustento l. Isso significa que o Second Life no um "produto" nem um videogame tpicos. Ele foi criado quase que totalmente por seus clientes poderamos dizer que os "consumidores" tambm so os produtores, ou seja, eles so "prosumers". Afinal de contas, eles participam do projeto, da criao e da produo do produto, enquanto o Linden Labs se contenta em administrar a comunidade e garantir que a infra-estrutura esteja funcionando. Em seu livro de 1996, Economia digital, Don introduziu o termo "prosumption" para descrever como a fronteira entre produtores e consumidores est ficando pouco definida.3 Apesar de agora muitas pessoas reconhecerem a importncia dessa evoluo, muita gente ainda confunde prosumption (criao de produtos realizada por consumidores) e "foco no consumidor", quando as empresas decidem quais so os componentes bsicos e os clientes podem modificar certos elementos, como customizar o seu veculo no showroom. At o TiVo, que faz de voc "o programador" (ou seja, a pessoa que define o horrio dos programas), no to empolgante quanto produzir seu prprio contedo em casa. Na nossa opinio, todo esse foco no consumidor no modifica tanto os negcios.4 Este captulo descreve um novo modelo de prosumption, no qual os clientes participam da criao dos produtos de maneira ativa e contnua. Como no Second Life, o consumidor realmente co-inova e co-produz o produto que consome. Em outras palavras, os clientes fazem mais do que customizar os seus produtos; eles podem se auto-organizar para cri-los. Os usurios mais avanados, na verdade, no esperam mais um convite para transformar um produto em uma plataforma para suas prprias inovaes. Eles simplesmente formam suas prprias comunidades online de prosumers, em que compartilham informaes relacionadas aos produtos, colaboram na criao de produtos personalizados, fazem comrcio e trocam dicas, ferramentas e indicaes para modific-los. Ao aprender como utilizar uma comunidade de prosumers para ganhar vantagem competitiva, o Linden Labs, criador do Second Life, quebrou a

maioria das regras convencionais para desenvolver um videogame online com um grande nmero de participantes e criou um padro de inovao gerada pelo consumidor para todas as indstrias. Ele ainda no o maior MMOG, mas est crescendo rpido. Em julho de 2006, o Second Life tinha aproximadamente o tamanho da grande Boston e estava crescendo de 15% a 20% por ms. Ao passo que o tema e o roteiro da maioria dos jogos para um grande nmero de participantes so criados por um punhado de projetistas internos, o Linden Labs foi at o outro extremo, abrindo seu ambiente de jogo de maneira radical. O Second Life no tem um roteiro pr-determinado, e h poucas limitaes em relao ao que os jogadores podem fazer. Os residentes criam quase tudo, desde lojas e casas noturnas virtuais at roupas, veculos e outros itens para serem usados no jogo. Na verdade, o Linden Labs produz menos de 1% do contedo e atualmente recebe at 23 mil horas de desenvolvimento "grtis" dos seus usurios por dia. Os usurios no cedem o prprio trabalho a troco de nada. No Second Life, qualquer coisa que um residente crie lhe pertence. Embora alguns jogos com grande nmero de participantes probam transaes com bens virtuais no mundo real, a prtica sancionada e at mesmo estimulada no Second Life. Pessoas influentes desse ramo, como John Smedley, presidente da Sony Online Entertainment, diz que dar aos usurios direitos de propriedade intelectual seria como "se matricular em uma academia e dizer que voc dono do equipamento". Mas, para o Linden Labs, trata-se de criar uma economia gigante, independente e impulsionada pelos clientes que atualmente movimenta US$100 milhes por ano segundo estimativas. A abordagem de interferncia direta do consumidor na construo de um negcio adotada pelo Second Life oferece vantagens que modelos de negcios rigidamente controlados no podem replicar. Ela causa grandes impactos com menos recursos. Assume novas propores de uma maneira que impossvel para os sistemas projetados centralmente. Tira partido de ciclos de retroalimentao positiva que os concorrentes tm dificuldade de reverter. Inova com mais rapidez e envolve as partes interessadas em comunidades leais, pois os jogadores criam as regras do jogo, so donos de sua propriedade intelectual e at se apresentam como voluntrios para fornecer suporte aos clientes. As empresas deveriam seguir a conduta do Linden Labs para criar um "produto" que incite e habilite os clientes a participarem e agregarem valor em escala macia. Essas oportunidades de agregar valor devem se estender por todo o ciclo de vida do produto, do projeto at o ps-venda de comrcio e inovao gerados pelo cliente. Este captulo explicar esse processo com vrios casos que mostram como comunidades auto-organizadas de prosumers oferecem oportunidades lucrativas, mas tambm apresentam novas e graves ameaas para as empresas. Para os gerentes que esto se perguntando se isso srio, o Second Life tambm manda um aviso. Da mesma maneira como o Second Life uma plataforma infinita para inovao gerada pelo cliente, e no um produto, essa

nova gerao de prosumers trata o mundo como um lugar de criao, e no de consumo. Essa nova forma de aprender e interagir significa que eles vero o mundo como um palco para as prprias inovaes. Assim como voc pode girar e embaralhar um cubo mgico, os prosumers reconfiguraro produtos de acordo com as prprias finalidades. Itens estticos, inalterveis, noeditveis sero um antema, prontos para as lixeiras da histria do sculo XX. CLIENTES COMO CO-INOVADORES A idia de que as pessoas que usam produtos devem opinar sobre seu

design e sua produo no totalmente nova. Houve vrios episdios de


criatividade guiada pelos usurios na histria da inveno, como indicaram estudiosos, tais como Eric von Hippel, professor do MIT. Na Inglaterra do incio do sculo XIX, os produtores de motores a vapor da Cornualha colaboravam livremente com os donos de minas para melhorar a eficincia dos motores usados para bombear a gua para fora das minas de carvo. Nos Estados Unidos, a produo em massa de ao na dcada de 1870 e a inveno do computador pessoal na dcada de 1970 foram precedidas por longos perodos de intervenes realizadas livremente pela comunidade de usurios e tcnicos. Nesses casos, a tecnologia foi utilizada em aplicaes, e novas indstrias surgiram rapidamente porque os tcnicos discutiram abertamente e compartilharam o assunto no qual estavam trabalhando. Outra pesquisa mostrou a grande importncia que os diletantes e criadores "amadores" desempenham no avano da tecnologia. Uma folheada casual nas pginas de uma edio da dcada de 1950 da revista Popular Science revela um vasto tesouro de inovao por parte de amadores em reas que vo desde a eletrnica at os instrumentos cientficos e a mecnica. At mesmo o Modelo T (o carro que voc podia comprar em qualquer cor que desejasse, desde que fosse preto) estava sujeito intensa customizao dos clientes uma tendncia que permanece at hoje em comunidades cada vez maiores de entusiastas por automveis e lojas especializadas em servios psvenda, e, claro, em programas da MTV, como o Pimp My Ride. Apesar desse rico histrico de inovaes realizadas por clientes, a maioria das empresas considera a inovao e a criatividade de amadores, reunidos em comunidades compostas por usurios e diletantes, um fenmeno marginal de pouca importncia ou valor para seus principais mercados. As empresas muitas vezes resistem s inovaes dos clientes ou as ignoram. Os fabricantes de carros demoraram mais de uma dcada para "inventar" as picapes, sendo que os fazendeiros americanos passaram anos arrancando os bancos traseiros de seus veculos para criar espao para seus produtos e ferramentas. At mesmo quando parecem promissoras, as inovaes dos clientes no so utilizadas porque a maioria dos processos internos das em-

ProgramaexibidopelaMTVamericananoqualcarrosempssimoestadodeconservaoso restauradosoumodificadoscomosmaisdiversosacessriosoutecnologiasdeacordocomaper sonalidadeeosinteressesdoproprietrio.(N.T.)

presas foi adaptada com rigidez excessiva ao paradigma de centralidade do fabricante. Contudo, essa reticncia est prestes a mudar medida que duas foras convergem para abalar o status quo. A primeira, como j explicamos, o uso da internet pelos clientes como um palco para criar comunidades de prosumers; assim, o que antigamente era uma atividade marginal est ficando cada vez mais evidente. A segunda a descoberta por parte das empresas dos "usurios-lderes" pessoas que expandem os limites da tecnologia existente e muitas vezes criam seus prprios prottipos de produtos durante o processo , que freqentemente desenvolvem modificaes e extenses para os produtos que acabam agradando aos mercados tradicionais.5 Em outras palavras, os usurios-lderes servem para indicar a direo que os mercados tradicionais esto tomando. As empresas podem aprender como utilizar as idias desses usurios-lderes para ganhar vantagens competitivas. A BMW, por exemplo, emprega milhares de profissionais de P&D e tem uma unidade no Vale do Silcio inteiramente dedicada produo de software para seus carros. Mas quando chegou a hora de repensar os dispositivos telemticos dos futuros modelos (como navegadores GPS), a empresa colocou um kit digital de design em seu website para estimular os clientes interessados a projet-los. Milhares de pessoas responderam e compartilharam com os engenheiros da empresa suas idias, sendo que muitas delas se tornaram iniciativas respeitadas. Agora, a BMW tem em seu site uma "agncia virtual de inovaes", qual empresas de pequeno e mdio porte podem enviar idias na esperana de estabelecer um relacionamento duradouro. Embora seja certamente menos tecnolgico do que a BMW, John Fluevog um estilista de sapatos de alta qualidade. Ele talvez no concorra com a Nike, mas seus sapatos, famosos em todo o mundo, vendem confiabilidade para uma base de clientes em expanso desde 1980. Inspirado pelo fenmeno Linux, Fluevog criou sapatos de cdigo aberto (apesar de o processo s lembrar vagamente aqueles utilizados na comunidade de software de cdigo aberto). Os clientes enviam modelos para serem avaliados e os melhores so colocados em produo. Embora no oferea royalties nem coloque os modelos de volta nas mos "da comunidade", Fluevog prometeu adornar com o nome do designer qualquer modelo de sapato escolhido.6 Esses casos ilustram como as empresas inteligentes esto se esforando para envolver diretamente os clientes e os usurios-lderes em seus processos de desenvolvimento de produtos. Todavia, um dos elementos importantes que no mostrado por esses exemplos at que ponto a inovao por parte do cliente est se tornando autnoma com o surgimento de comunidades de prosumers. A co-inovao com os clientes se torna autnoma David Pescovitz, editor-snior da Make (uma revista e um blog dedicados inovao do tipo "faa voc mesmo"), diz que o fenmeno "faa voc mesmo" est explodindo com as comunidades de prosumers que se formaram

em torno de produtos que vo desde o Toyota Prius at o Apple iPod: "As comunidades esto se formando todo dia, em parte porque a tecnologia assim permite." Os usurios no precisam inovar isolados ou esperar a prxima reunio mensal dos aficionados por eletrnica para compartilhar seus artigos customizados. Pescovitz tambm destaca a aura de prestgio e o sentimento de participao social que se desenvolvem dentro das comunidades de prosumers. "As pessoas sentem grande prazer em modificar um produto, tornar algo nico, mostr-lo a seus amigos e deixar que outras pessoas adotem suas idias", diz. At Hollywood est se envolvendo nisso. O filme cult de 2006 Serpentes a bordo utilizou o pblico em muitos aspectos, desde a criao do roteiro at o marketing. Fs do astro Samuel L. Jackson convenceram os produtores a inserir falas nos dilogos e puderam criar uma mensagem de voz personalizada por Jackson para mandar aos amigos. H um inspirado blogger que afirma que estamos presenciando uma mudana da seqncia "ouviu o anncio, viu o filme, comprou o vdeo, a camiseta e o m de geladeira" para "criou o anncio, (co-)gravou o filme, reeditou o vdeo, desenhou a camiseta e fez o m de geladeira".7 Uma das primeiras, e at hoje uma das mais dinmicas, comunidades de prosumers se formou em torno dos produtos Lego. A prpria Lego se tornou um exemplo de como fazer com que os clientes se envolvam profundamente na criao conjunta e na co-inovao de produtos. Apesar de a Lego ser mais conhecida por produzir pequenos blocos de plstico que se encaixam uns nos outros, a empresa est cada vez mais se concentrando em brinquedos de alta tecnologia. Com o Lego Mindstorms, por exemplo, os usurios constrem robs de verdade a partir de peas programveis que podem ser transformadas em mquinas ambulantes com duas pernas ou em quase tudo que uma mente adolescente puder criar. Quando o produto apareceu pela primeira vez em 1998, os diretores de marketing ficaram surpresos ao descobrir que os brinquedos robticos eram populares no apenas entre os adolescentes, mas tambm entre adultos vidos por aperfeio-los. Trs semanas aps seu lanamento, grupos de usurios haviam surgido por toda parte e os modificadores haviam feito a engenharia reversa e reprogramado os sensores, motores e dispositivos de controle que formam o corao do sistema robtico Mindstorms. Quando os usurios mandaram suas sugestes para a Lego, a empresa inicialmente os ameaou com processos. Quando os usurios se rebelaram, a Lego finalmente mudou de opinio e acabou incorporando suas idias. A empresa at adicionou um "direito modificao" na licena do software, dando aos aficionados permisso explcita para deixar a imaginao correr solta. Hoje, a Lego usa o site mindstorms.lego.com para estimular experimentaes com o seu software. O site oferece um kit gratuito de desenvolvimento de software que pode ser baixado; os clientes da Lego, por sua vez, usam o site para divulgar descries de suas criaes Mindstorms assim como o cdigo e as instrues de programao do software e as peas Lego necessrias para constru-las. De fato, os entusiastas do Mindstorms so famosos por

sua ambio. Na Lego World 2005, nos Pases Baixos, um participante apresentou uma mquina de pinball em tamanho real e plenamente funcional feita de vinte mil peas Lego e treze microprocessadores programveis. A empresa tira enorme proveito do trabalho dessa rede de negcios voluntria. Cada vez que um cliente posta uma nova aplicao para o Mindstorms, o brinquedo se torna mais valioso. O vice-presidente snior da Lego, Mads Nipper, chama isso de "um paradigma de negcios totalmente diferente". "Apesar de no serem pagos por isso", diz ele, "os usurios melhoram a experincia que voc pode ter com uma configurao bsica do Mindstorms uma tima maneira de tornar o produto mais instigante". Sempre achamos que a Lego deveria incorporar seus fs mais dedicados ao seu departamento de design. E quando foi o momento de desenvolver uma nova verso do Mindstorms, a NXT, em 2005, foi exatamente isso que a empresa fez, contratando quatro dos seus usurios mais prolficos como funcionrios durante o ciclo de desenvolvimento de onze meses. A experincia do Mindstorms se revelou to bem-sucedida que a Lego transferiu sua prtica em que o cliente o centro do processo de desenvolvimento de produtos para seus brinquedos mais convencionais de blocos de plstico, atravs de um servio que permite que os clientes projetem suas prprias configuraes bsicas do Lego. Os usurios no precisam mais aderir tirania dos kits pr-projetados. Com o novo sistema Lego Factory, lanado em 2005, os clientes tm acesso a um armazm virtual de elementos Lego com os quais podem projetar, compartilhar e comprar modelos customizados. algo como um Lego de cdigo aberto: simplesmente baixe o programa gratuito de modelagem em 3D que lhe permite projetar seu brinquedo virtual usando a quantidade de blocos que voc desejar. Envie sua Mona Lisa para o site da Lego e voc e qualquer outro f do Lego poder encomendar o kit relativo sua criao, que inclui at as instrues de montagem. Parece bvio quando pensamos a respeito, mas a fuso de customizao em massa e peering realizada pela Lego continua a ser bastante rara no mercado atual de bens de consumo, tornando a idia particularmente notvel. Os clientes podem fazer o que quiserem, e a Lego transforma sua legio de jovens clientes em uma equipe de design descentralizada e virtual, que inventa e troca novos modelos de Lego. Mark Hansen, diretor do Lego Interactive Experiences diz: "Com o Lego Factory, podemos nos expandir para alm dos nossos cem projetistas de produto internos e nos maravilharmos com a criatividade de mais de trezentos mil designers em todo o mundo." De fato, com o Lego Factory e o Mindstorms, a empresa ultrapassou em muito o foco no cliente para explorar uma comunidade de prosumers madura que a ajudar a se manter como uma fonte dinmica de inovao por muitos anos. O DILEMA DA CRIAO DE PRODUTOS REALIZADA POR CONSUMIDORES: CONTROLE VERSUS INTERFERNCIA DOS CLIENTES A criao de produtos realizada por consumidores soa como uma pro-

posta em que todo mundo sai ganhando. De fato, como seria possvel perder? Os clientes recebem mais do que eles querem e as empresas recebem P&D grtis. Mas nem tudo est resolvido. medida que as comunidades de prosumers proliferam, as empresas enfrentam escolhas cada vez mais difceis sobre como interagir com elas. Ser que as inovaes dos clientes significam sempre boas notcias? O que acontece quando as modificaes e extenses desenvolvidas pelos clientes entram em conflito com os imperativos de negcios de uma empresa? Ser que as empresas devem desestimular, ignorar, unir-se ou at mesmo tentar converter as comunidades de prosumers em cooperativas? A Lego teve sorte. Mas, para algumas empresas, essas questes se tornaram agonizantes e confusas. Veja o exemplo do Apple iPod. O agora onipresente leitor de msica e mdia um dos aparelhos eletrnicos mais populares que surgiram na ltima dcada. Dezenas de milhes de clientes em todo o mundo usam esse aparelho, que se tornou um cone para levar consigo sua msica e sua mdia para qualquer lugar. Ele tem sido um enorme sucesso para a Apple. Com o iTunes, seu servio complementar de msica digital, o iPod revitalizou a empresa, enquanto transformava de uma s vez as indstrias de msica e bens de consumo eletrnicos. Talvez no seja surpresa o fato de, hoje em dia, os clientes da Apple serem ainda mais ambiciosos. Os usurios-lderes sempre supuseram que o iPod poderia ser bem mais do que um leitor de msica digital. Afinal de contas, o iPod um poderoso hardware com um enorme disco rgido. Limit-lo a tocar arquivos de msica seria uma pena, uma vez que muitas outras aplicaes seriam possveis. Por que no transformar o iPod em um computador porttil que tem tudo, desde videogames at a Wikipdia? Computadores portteis polivalentes ainda podem fazer parte da ttica da Apple (afinal de contas, a Apple fez uma parceria com a Nike para integrar o iPod a uma popular linha de trajes esportivos). Mas a empresa famosa por manter em sigilo seus planos de desenvolvimento de produtos e, compreensivelmente, est aproveitando o sucesso de seus aplicativos musicais. Alguns usurios ficaram impacientes e se aventuraram a usar o iPod como uma plataforma para suas prprias inovaes. O problema para os aventureiros que o iPod um sistema fechado. No h documentao sobre o software ou as ferramentas que ajudam os programadores a transform-lo em alguma outra coisa. claro, isso nunca deteve os usurios antes e, de forma bastante previsvel, eles resolveram colocar a mo na massa, literalmente. Seja modificando o invlucro, instalando softwares personalizados ou desmontando-o e dobrando sua memria, os usurios esto transformando o iPod em algo nico. Milhares de usurios se renem em fruns online para trocar idias e coordenar suas aes. Das centenas de modificaes inspiradas por clientes, a mais poderosa um programa chamado Podzilla essencialmente uma verso bsica do Linux com uma interface grfica que roda nas pequenas telas do iPod.8 Depois de instalarem a modificao, os usurios podem inicializar seus iPods como de costume ou ativar o Podzilla para obter um ambiente Linux de

bolso. O Podzilla transforma totalmente o iPod, permitindo que os usurios vejam fotos, joguem inmeros jogos e gravem udio em qualidade de CD ligando o aparelho a um microfone (a Apple mutila o iPod para que ele possa gravar udio a apenas 8kHz). Acrescente um teclado que pode ser conectado sada de fones de ouvido e o iPod pode ser tornar um PDA totalmente funcional, capaz de editar agendas, cadernos de endereo e e-mails. A realizao mais notvel do projeto , discutivelmente, o leitor de vdeo que voc mesmo configura lanado meses antes de os boatos sobre o Video iPod da Apple terem comeado a circular. Com o Podzilla, os usurios recebem uma infinidade de aplicativos. Alm de permitir o uso de jogos como Othello, Pong, Tetris ou Asteroids, os hackers modificaram o Doom para que ele rode no aparelho, mesmo que a uma agonizante velocidade de trs ou quatro quadros por segundo. Outro aplicativo, chamado PodQuest, permite baixar instrues rodovirias do Google Maps, do MapQuest, do YahooMaps e de outros servios. Todo mundo adora a Wikipdia. Agora, com o Encyclopodia, voc pode coloc-la no seu iPod e carreg-la para onde for. Hackers ousados at descobriram como duplicar a memria de quatro gigabytes do mesquinho iPod Nano. Simplesmente compre um Nano quebrado no eBay, retire o chip de memria, solde-o ao slot vazio no seu Nano que est funcionando e reinicialize-o essa modificao apenas para usurios avanados! At o momento, a Apple tem se mantido relativamente em silncio quanto s transgresses dos seus clientes no condena explicitamente a modificao dos produtos, mas tambm no a aprova. A Apple se recusou a divulgar um kit para programadores que tornaria legtimos e mais fceis os acrscimos ou modificaes realizados pelos usurios a partir da plataforma do iPod. Mas o CEO da Apple, Steve Jobs, ainda no acionou seus advogados nem denunciou publicamente seus clientes. Jobs sabe que a empresa est no fio da navalha. O modelo de negcios do iTunes/iPod da Apple se baseia na falta de interoperabilidade com outros aparelhos e servios. Por exemplo, o software de gesto de direitos digitais da Apple eufemisticamente chamado de FairPlay* impede que os consumidores faam cpias ilimitadas das canes no iTunes e garante o nofuncionamento do iPod com qualquer outro formato protegido contra cpias. Isso significa que os clientes so forados a comprar suas msicas atravs do iTunes. Da mesma maneira, concorrentes como a Real Networks no podem vender de maneira legtima, atravs de seus servios online, msicas para serem reproduzidas no Apple iPod. O prprio Steve Jobs disse o seguinte: "Com o iTunes, decidimos trabalhar com o leitor de msica mais popular que de longe o iPod. Em vez de apoiar todos os outros, preferimos usar a engenharia para inovar." Mas o que acontece quando "os outros" no so apenas concorrentes, mas seus clientes mais leais e engajados? A arquitetura fechada do iPod boa para manter os concorrentes afastados, mas tambm limita o que os usurios podem fazer com o aparelho. Isso pode sustentar o modelo de negcios da Apple. Pode at permitir que a Apple v acrescentando novos recursos e qua-

lidades, a fim de fazer os clientes voltarem em busca de mais novidades. Mas um modelo de negcios que prende os clientes e desestimula a inovao dos usurios realmente sustentvel? S Steve Jobs sabe ao certo aonde a Apple quer levar o iPod em seguida. A empresa j entrou com tudo no mercado de vdeo porttil. Analistas especulam que a Apple talvez use as prximas geraes do iPod para entrar no mercado de telefonia mvel tambm. Enquanto a Apple planeja sua prxima jogada, h poucas dvidas de que a empresa est observando de perto as comunidades dos seus usurios-lderes e pegando dicas sobre o que eles fazem com o aparelho. Ao mesmo tempo, os executivos da Apple precisam se preocupar porque, se os usurios podem modificar a engenharia do produto e adicionar uma srie aparentemente ilimitada de novos recursos e capacidades, haver pouco incentivo para que os clientes gastem mais dinheiro na loja da Apple comprando novas verses mais sofisticadas do iPod. Qualquer movimento no sentido de abrir a arquitetura fechada desse aparelho acaba ameaando tanto a viabilidade do seu atual modelo de negcios quanto a estratgia da Apple para futuros produtos. Modificaes realizadas por clientes e aplicativos feitos em casa A Apple no est sozinha em seus confusos esforos para descobrir como lidar com clientes cada vez mais astutos, impacientes, jovens e tecnicamente sofisticados que insistem em levar a tecnologia ao limite. O popular PlayStation Portable (PSP) da Sony tambm se tornou uma plataforma para uma ampla gama de modificaes realizadas por clientes que expandem precocemente as capacidades desse aparelho porttil de videogame. Assim como os entusiastas do iPod e do Mindstorms, os clientes da Sony penetraram rapidamente no sistema do aparelho. Dias aps a chegada do PSP s prateleiras, seus fs estavam adicionando novos recursos e capacidades no-autorizados. Agora, um vasto nmero de clientes do PSP pode entrar em vrios sites desenvolvidos pelos prprios usurios e trocar online aplicativos e jogos feitos em casa. Algumas das modificaes mais engenhosas feitas pelos usurios transformaram o PSP em leitor de streaming de msica, dispositivo WiFi e navegador de internet. At usurios relativamente novos podem desfrutar dessas ardilosas extenses seguindo instrues cuidadosamente preparadas. A Sony vai alm da Apple no que diz respeito a denunciar explicitamente a engenhosidade de seus clientes. A empresa at tomou providncias para travar retroativamente as plataformas PSP. Para carregar os ltimos jogos e perifricos da Sony, os usurios tm, por exemplo, de fazer um upgrade do firmware do PSP (o software operacional que faz o PSP rodar). Clientes frustrados descobrem posteriormente que o novo firmware da Sony desabilita todos os jogos e aplicativos que eles deram duro para desenvolver a partir das verses anteriores. Inevitavelmente, tem sido uma batalha perdida os hackers decodificam as novas verses do firmware com a mesma

velocidade que a Sony as lana. Mas quando questionado pela mdia sobre a desativao sucessiva das funes que tornam o PSP mais atraente aos consumidores, o representante da Sony apenas balbuciou: "Os consumidores devem saber que qualquer modificao ou aplicativo feito em casa pode causar danos unidade PSP e anular a garantia." claro, a guerra da Sony contra os hackers de produtos tem muito pouco a ver com garantias, mas com seu modelo de negcios. Assim como o da Apple, o modelo de negcios da Sony no est ligado apenas venda de aparelhos, mas s vendas complementares de contedo e perifricos para o PSP no caso da Sony, ao lucrativo mercado de videogames para seu console. Permitir que os usurios desenvolvam suas prprias fontes de entretenimento para o PSP significa canibalizar o produto. E, assim como a Apple, a Sony teme perder o controle de suas plataformas e talvez at mesmo criar oportunidades para novos concorrentes. Aceitando o poder do consumidor Ento, esse o dilema da criao de produtos realizada por consumidores: uma empresa que permite que seus clientes modifiquem livremente seus produtos corre o risco de canibalizar seu modelo de negcios e perder o controle da sua plataforma. Uma empresa que luta com seus usurios mancha sua reputao e isola uma valiosa fonte de inovao em potencial. A Apple e a Sony podem achar que a ltima opo um risco aceitvel enquanto as modificaes realizadas pelos usurios permanecerem marginais. Afinal, os hackers de produtos ainda so uma minoria de seus clientes e ainda h poucos indcios de que as modificaes e os aplicativos feitos em casa estejam penetrando nas correntes predominantes do mercado. Porm, qualquer empresa que acredite que o status quo durar muito tempo est enganada. A modificao dos produtos est apenas comeando. Os clientes que tm habilidades e inclinao para modificar seus produtos podem ser minoria hoje, mas e daqui a cinco ou dez anos, quando crianas com amplo conhecimento de tecnologia se tornarem a norma? Ser que as empresas optaro por lutar contra todos os seus clientes? Como enfrentaro a proliferao de ferramentas e sites que permitem o aparecimento de comunidades de prosumers? Ser que acionaro seus advogados e se arriscaro a empurrar seus clientes para plataformas alternativas? De fato, como conseguiro competir com o inevitvel surgimento de plataformas abertas que permitem que os clientes faam o que quiserem e, em troca, explorem fontes ilimitadas de inovao gratuita? A resposta que elas no podem e no vo lutar com seus clientes por muito tempo. As modificaes feitas pelos clientes prevalecero. As empresas inteligentes traro esses clientes para suas redes de negcios e lhes atribuiro papis de liderana no desenvolvimento da prxima gerao de produtos e servios. Isso pode significar ajustar os modelos de negcios e renovar os processos internos, a fim de permitir uma melhor colaborao com os usurios. Certamente, significa evitar a prtica da Sony de

desabilitar as inovaes realizadas pelos clientes. No entanto, esse um pequeno preo a pagar para mant-los leais sua empresa.9 Na verdade, a oportunidade de gerar dinmicos ecossistemas de clientes nos quais usurios ajudam a desenvolver, implementar e at mesmo comercializar novos recursos dos produtos representa uma fronteira em grande parte inexplorada que se encontra aberta para as empresas de viso. Voltaremos a dissecar algumas dessas idias na concluso deste captulo. Por enquanto, nos concentraremos no surgimento de artistas-ouvintes e na exploso cambriana de criatividade na web. ARTISTAS-OUVINTES E A EXPLOSO CAMBRIANA DE CRIATIVIDADE Os diletantes da Lego e os hackers do iPod nos do uma idia da nova tica dos prosumers e tambm dos desafios e oportunidades que surgem em vrias indstrias. Todavia, a fronteira mais empolgante e ampla da criatividade dos usurios talvez esteja acontecendo na web, onde arte, msica, fotos, histrias e vdeos de amadores formam uma exploso de inovao cultural que est fluindo atravs de blogs, wikis, podcasts, sites de televiso via internet e vrios canais de distribuio peer-to-peer. Essa efuso rica e diversa de criatividade impulsionada por uma convergncia de redes peer-to-peer, aparelhos digitais de baixo preo, softwares de cdigo aberto, ferramentas de edio de fcil manuseio, armazenamento barato e largura de banda razoavelmente acessvel. O resultado que os usurios podem criar e compartilhar contedo para se divertirem, indivduos com opinio formada podem influenciar os planos da mdia, sites de comunidades com publicidade podem abocanhar uma parte significativa da receita que normalmente iria para os conglomerados de mdia. Isso colocou as empresas de mdia em desacordo com seus clientes. De fato, em nenhuma outra indstria a tenso entre o poder preexistente dos produtores e o poder crescente das comunidades auto-organizadas de clientes to pronunciada. Nada ilustra mais as oportunidades e contrapartidas da criao de produtos realizada por consumidores do que a crescente propenso dos jovens a tecer tapearias fluidas e participativas de contedo musical em suas prprias criaes nicas e atraentes. Chame isso de "a cultura do remix". A cultura do remix Lawrence Lessig gosta de lembrar s pessoas que a remixagem cultural no nada novo. "Desde tempos imemoriais, as pessoas tm se dedicado a remixar a prpria cultura", diz Lessig. "Elas faziam isso de maneira bvia e simples, como assistir a um filme e recontar a histria aos amigos ou usar um seriado de TV como base para uma referncia cultural ou uma piada, mas a questo que as pessoas esto constantemente usando essa cultura em sua vida diria e compartilhando-a com outras pessoas em conversas cotidianas." claro, a diferena hoje que a tecnologia torna mais fcil para as

pessoas remixar a cultura e compartilh-la em uma escala muito maior. Agora, elas podem compartilhar suas remixagens no apenas com trs ou quatro amigos ntimos, mas com milhares, talvez milhes de outras pessoas na internet. Apesar de Hollywood dizer o contrrio, remixar msica no significa copiar os trabalhos de artistas; trata-se de modificar, embelezar, suplementar, reinventar e misturar esses trabalhos com outros elementos. Acima de tudo, remixar msica significa ser um produtor, participar do empreendimento criativo e compartilhar sua criao com outras pessoas. " isso o que a tecnologia digital est fazendo", diz Lessig. "Est expandindo infinitamente a capacidade tecnolgica de participao nesse tipo de trabalho criativo." At o grande Renascimento Italiano do sculo XV parecer sem brilho se essas energias criativas puderem florescer. De onde vem essa cultura do remix? Sua encarnao moderna comea, certamente, com o hip-hop. No incio da dcada de 1970, os artistas de hiphop comearam a mixar e casar batidas de vrias fontes, acrescentando posteriormente seus prprios vocais rtmicos por cima de tudo. Essa nova forma de arte se mostrou muito popular junto aos jovens e agora constitui um dos gneros mais lucrativos da indstria. Apesar, ou talvez por causa, da sua crescente popularidade, essa nova abordagem da composio musical atraiu um nmero considervel de crticos entre os quais os artistas e as gravadoras que no gostavam que grupos de hip-hop "sampleassem" seu trabalho. Hank Shocklee, produtor do Public Enemy, explicou recentemente: "Pegvamos um som de cometa daqui, um solo de guitarra dali, um pequeno trecho de um discurso, um snare de bateria de outro lugar. Era um monte de trechos e pedaos diferentes."10 Os artistas de hip-hop diziam que era um uso justo, enquanto as gravadoras gritavam dizendo que um sample de dois segundos de um ritmo, melodia ou som era violao dos seus direitos autorais. As gravadoras ganharam na justia, e hoje os samples de qualquer durao ou tipo (no apenas samples reconhecveis) devem receber autorizao legal dos proprietrios do direito autoral antes do lanamento de uma cano ou de um lbum. Muitas pessoas na indstria temem que as dificuldades legais estejam esfriando a inovao musical. No auge do hip-hop, os produtores inovadores literalmente criavam camadas de centenas de samples e fragmentos para produzir uma colagem de sons que formavam uma nova cano. Hoje, o custo de autorizao dos samples e de produo de lbuns est subindo to rapidamente que os trabalhos mais criativos nunca sero ouvidos.11 DJs caseiros Mas, como a maioria das culturas populares condenadas oficialmente, o hip-hop continua a se popularizar e suas derivaes surgem em novos lugares o tempo todo. De fato, medida que os softwares para manipular e remixar msica se proliferam, centenas de DJs e compositores caseiros surgem para fazer suas prprias criaes de "bastarapop". "Voc no precisa de um distribuidor", diz Mark Vidler, conhecido profissionalmente como Go

Home Productions, "porque a distribuio feita na internet. Voc no precisa de uma gravadora, porque ela o seu quarto, e voc no precisa de um estdio de gravao, porque ele o seu computador. Voc faz tudo sozinho".12 A forma mais popular de criatividade do tipo "faa voc mesmo" a que os participantes chamam de "mashups", "bootlegging", "bastarapop", entre vrios outros nomes. O mote comum que aspirantes a artistas fundem digitalmente canes de gneros completamente diferentes para produzir singles hbridos e, cada vez mais, lbuns mashup. Quer um toque de novidade na sua coleo gasta dos Beatles? Oua o Grey lbum do DJ Danger Mouse, que consiste em samples totalmente distorcidos do White lbum dos Beatles misturados com vocais do grande sucesso de Jay-Z, The Black Album. Ou que tal a festiva rapper Missy Elliott combinada com as soturnas melodias da banda inglesa de rock Joy Division, ou a voz alegre de Madonna inserida sobre uma faixa estridente do Sex Pistols? Pouco ortodoxo? Sim. Pirataria ilegal? Talvez. Inovador e agradvel? Sem dvida. Na verdade, um nmero cada vez maior de amantes da msica est convencido de que esse o futuro da msica participativa. At os crticos musicais concordam que muitos mashups excedem a soma de suas partes. E, medida que o fenmeno foi lentamente ganhando aceitao, grandes comunidades de produtores de mashups saram das sombras. Eles se renem em nmeros cada vez maiores na web, onde oferecem avidamente crticas de novas canes, dicas para novatos, informaes sobre onde encontrar a cappellas, conselhos jurdicos, divulgao de eventos de mashup e discusses gerais sobre questes que envolvem esse fenmeno. Agora, se as gravadoras simplesmente acordassem para essa oportunidade, estariam fazendo de tudo para criar plataformas, a fim de estimular a re-mixagem criativa talvez oferecendo assinaturas para acesso s melhores ferramentas e faixas. Mas os advogados saram perseguindo os artistas de mashup como ces raivosos, assim como haviam feito com os artistas de hiphop antes. "O problema", diz Lawrence Lessig, " que, segundo a lei de direitos autorais, os mashups so ilegais, e enquanto as gravadoras tomam cada vez mais conhecimento de artistas de mashup, fazem o que seus advogados dizem para fazer: parar e acabar com tudo". Os artistas de mashup costumam gastar uma quantidade extraordinria de tempo produzindo coisas extremamente criativas que surtem um efeito: promover a msica subjacente. Apesar de os artistas originais, fs, criadores e, em ltima instncia, selos sarem ganhando, as gravadoras no querem sancionar esse tipo de criao a menos que elas mesmas o controlem. "As pessoas que produzem mashups esto furiosas", diz Lessig, "e os prprios mashups no promovem mais o trabalho dos artistas. No entanto, o regime atual de direitos autorais diz que isso totalmente bvio, que o que voc deve fazer, e a afirmao de que 'eles tm o direito de fazer isso' se revela muito, muito fraca". A moderna aristocracia da criatividade

A lgica das gravadoras falha. Quando o Grey Album do Danger Mouse foi lanado na internet, tornou-se uma sensao da noite para o dia. Mas, semanas depois de ter virado sucesso, a EMI enviou cartas do tipo "pare e desista" a todos os distribuidores da internet que conseguiu descobrir. Contudo, o blogger e ativista dos direitos autorais Cory Doctorow diz: "Ningum que ouve o Grey Album vai dar de ombros e dizer: 'Bem, agora que ouvi isso, quem precisa comprar o lbum dos Beatles ou do Jay-Z?'" Pelo contrrio, o Grey Album torna os Beatles e Jay-Z mais populares ao expor seus trabalho para novos pblicos. Ironicamente, Danger Mouse foi contratado depois pela EMI para produzir mashups legalmente para a empresa. Mas essa dificilmente uma faanha para os artistas de mashup. Doctorow assinala que os advogados de direitos autorais gostam de confrontar o direito autoral ao velho sistema de patronato, no qual voc s podia fazer arte se conseguisse convencer o papa, um duque ou um rei de que sua arte valia a pena. O patronato distorceu a expresso criativa, e o direito autoral teve um papel importante na descentralizao da autoridade sobre os grupos artsticos. Em parte, o que torna os mashups timos e o que torna a revoluo na criatividade dos usurios na internet importante como um todo a maneira completamente descentralizada, espontnea e desimpedida como o novo contedo produzido. Pelo menos at a indstria fonogrfica ter comeado a reprimi-los, os criadores se sentiam livres para deixar que expresso, criatividade e resposta do pblico preocupaes que no so de ordem jurdica guiassem suas criaes, como aconteceu no incio do hiphop e de outras fronteiras controladas pelos usurios. A resposta da EMI ao Grey Album se assemelha muito ao velho sistema de patronato. "Se voc trabalha para uma das poucas grandes gravadoras", diz Doctorow, "pode usar seu aparato legal a fim de obter as autorizaes para usar o material que voc quiser em um mashup. Seno, sua arte ilegal". A capacidade de continuar a produzir arte sem permisso da moderna aristocracia da criatividade central tanto para o progresso cultural quanto econmico. No queremos que um DJ caseiro, um inovador de fundo de quintal ou um cientista em um avanado laboratrio de pesquisas tenham de consultar advogados o tempo todo a respeito da legalidade do que esto fazendo. Nem queremos que eles peam aos especialistas em tecnologia as chaves de criptografia antes mesmo de poder iniciar um empreendimento criativo. Boa parte do que torna saudvel e dinmica uma sociedade e uma economia livres o fato de termos limitado os pontos de controle de modo a permitir a criao e a experimentao de maneira bastante anrquica. A mo aberta Felizmente, no caso dos direitos autorais, existem alternativas, mas no chega a surpreender que elas venham de movimentos populares e no da indstria fonogrfica. Pense no Creative Commons (www.creativecommons.org), uma iniciativa lanada em 2002 que oferece

aos criadores de contedo licenas flexveis para gerenciar seus direitos criativos. Para a maioria das formas de arte, o licenciamento pode ser um pesadelo, e um pesadelo caro. A norma bsica do direito autoral, segundo Lawrence Lessig, arquiteto do Creative Commons, que todos os direitos so reservados e sua infra-estrutura bsica "fale com meu advogado se quiser pagar menos do que isso". Isso significa que o custo de realmente negociar para contornar a norma muito alto. O Creative Commons fornece licenas que consentem a proteo do seu direito autoral e, ao mesmo tempo, permitem que outras pessoas realizem trabalhos derivados, estipulando, entre muitas outras opes, se voc deseja autorizar apenas seu uso comercial ou no comercial. Se voc tem uma faixa de udio que gostaria que fosse postada ou sampleada gratuitamente por outras pessoas, por exemplo, simplesmente anexe uma licena do CC e o mundo estar livre para us-la. Um nmero cada vez maior de artistas, escritores, msicos, fotgrafos e outros criadores esto vendo o benefcio dessa opo mais flexvel e menos trabalhosa.13 O Creative Commons deu origem a uma nova plataforma de mashups chamada "ccmixter.org", na qual os participantes podem remixar contedo com licena do CC e compartilh-lo com a comunidade. "Trata-se de uma comunidade que simplesmente no poderia existir se no houvesse esse tipo de licenciamento", diz Lessig. "No passado, se voc colocasse todo esse material na web e dissesse 'Ei, venham remixar esse negcio', receberia dali a uma semana um aviso para interromper e desistir das suas atividades enviado pela RIAA [Associao da Indstria Fonogrfica dos Estados Unidos]. Portanto, isso est de fato criando a possibilidade para um tipo de criatividade que, de outra maneira, no teria sido permitida." No so apenas os artistas amadores que esto participando desse movimento. Artistas famosos como David Byrne, Beastie Boys, Nine Inch Nails e muitos outros esto se envolvendo. Essas bandas vem os remixes criados pelos fs como uma maneira de se conectar ao seu pblico, que, por sua vez, ajuda as bandas a expandir seu alcance e repertrio musical. Os Beastie Boys, por exemplo, vm postando h anos verses a cappella de suas canes e estimulando os fs a mistur-las com suas prprias faixas. Os remixes podem ser usados para fins no-comerciais e esto disponveis para download no site www.beastieboys.com. Em outubro de 2004, a banda deu um passo frente e decidiu recrutar os fs para ajud-la a fazer um documentrio sobre um show que ainda aconteceria. O grupo escolheu ento cinqenta fs na internet, equipou-os com cmeras de vdeo Hi8 e os soltou no Madison Square Garden. As nicas instrues para os fs documentarem o show: comear a filmar quando os Beastie Boys entrassem no palco e no parar de filmar at o fim. O produto final uma colagem caleidoscpica de vdeos amadores chamada Awesome: I Fuckin' Shot That! (Demais! Sou eu que estou filmando!) foi montado pelo membro da banda Adam Yauch (tambm conhecido como MCA ou Nathaniel Hornblower) a partir de cem horas de filmagem em sessenta ngulos diferentes.14 O co-produtor do filme, Jon Doran, chama isso

de "democratizao do cinema". claro, democratizao uma palavra assustadora para quem est acostumado a um controle rgido da criao e distribuio de msica. "Mas, em algum momento", diz Jim Griffin, ex-chefe de tecnologia da Geffen Records, "a indstria fonogrfica ter de perceber que pode segurar muito mais em uma mo aberta do que em um punho fechado". A msica digital demonstra isso. Trata-se de uma oportunidade histrica para colocar artistas e consumidores no centro de uma vasta rede de criao de valor. Mas essas novas dinmicas desnortearam a indstria fonogrfica. Em vez de construir novos e audaciosos modelos de negcios em torno do entretenimento digital, a indstria se concentrou em instaurar processos contra seus clientes. Porm, com os artistas cada vez mais condenando os processos judiciais da indstria fonogrfica, talvez os ventos estejam comeando a soprar a favor de uma melhor forma de avanar. Na verdade, a saga da indstria fonogrfica serve para ilustrar um princpio fundamental: valor para o consumidor, e no controle, a resposta na economia digital. A indstria fonogrfica e todas as indstrias, se for o caso deve resistir tentao de impor a prpria vontade aos consumidores por uma questo de convenincia, ou, pior ainda, como resultado de uma falta de engenhosidade e agilidade. Em vez disso, as gravadoras devem desenvolver modelos de negcios e produtos ligados internet, combinando a proporo certa de bens "grtis", controle do consumidor, criao de verses, produtos e servios secundrios. Isso inclui novas plataformas para remixes de fs e outras formas de participao do cliente na criao e distribuio de msica. NS SOMOS A MDIA O surgimento do jornalismo feito pelos cidados e da mdia controlada pelos consumidores oferece outro exemplo de como a colaborao em massa e a criao conjunta esto eliminando as fronteiras que existiam entre empresas e consumidores. Em um mundo onde tudo de que voc precisa um celular com cmera para mostrar o que est acontecendo sua volta, no mais to simples limitar o papel de uma pessoa. No paradigma emergente da criao de produtos realizada por consumidores, uma pessoa pode continuamente passar do papel de consumidor para o de colaborador ou criador. Veja os seguintes exemplos. O YouTube o ltimo produto de TV via internet que torna ridiculamente fcil publicar, assistir e compartilhar vdeos na web. Qualquer pessoa pode enviar um vdeo para o site e milhes de membros adoram ter a possibilidade de elogiar os vdeos inteligentes, ao passo que os menos inteligentes so duramente criticados. Os realmente populares se espalham de forma virulenta, atraindo milhes de espectadores loucos para ver a razo de tanto alarde. Tudo acontece de maneira levemente anrquica e sem cerimnia. Mas, com uma audincia global que fornece a programao, os horrios e os comentrios, a experincia de simplesmente navegar no YouTube , em si mesma,

uma novidade no campo do entretenimento. Enquanto estvamos escrevendo este livro, o YouTube oferecia uma coleo heterognea de filmagens caseiras, filmes independentes e vdeos pirateados. Os usurios podem ver de tudo, de videoclipes dos seus jogadores de futebol favoritos at filmagens da guerra no Iraque feitas por soldados americanos. Apesar de boa parte do contedo original ser amadora, surpreendentemente cativante. claro, a Gerao Net est em toda parte, e muitos dos seus integrantes usam o YouTube para compartilhar seus vdeos caseiros com amigos (ou com qualquer outra pessoa interessada). Os acordos que esto brotando com Hollywood podem tornar o servio ainda mais popular e transformar o YouTube em uma importante plataforma de distribuio. Com mais de cem milhes de vdeos assistidos diariamente (e esse nmero est crescendo), provvel que essa seja uma fora que teremos de enfrentar. Outro exemplo importante de como os consumidores esto redefinindo a experincia da mdia o Slashdot, ao qual 250 mil pessoas enviam notcias interessantes para uma audincia global de entusiastas de tecnologia e programadores. O valor de cada notcia determinado pela audincia dos leitores e moderadores do site. O trfego do site to intenso que o termo "to be slashdotted" ("ser slashdotado") entrou no lxico da lngua inglesa e significa que o seu prprio site recebeu uma quantidade extraordinria de visitas por causa de uma nica meno no Slashdot. Se o Slashdot o av dos sites de notcias de tecnologia compiladas por leitores, o Digg o filho prdigo. O Digg muito parecido com o Slashdot, s que mais igualitrio. O Slashdot tem uma estrutura editorial decrescente. Apenas os editores podem selecionar as notcias que sero mostradas na homepage. Os visitantes no podem ver todas as matrias enviadas pelos usurios. E tambm no podem votar nelas. O Digg, ao contrrio, muito simples e democrtico. Os membros recomendam uns para os outros as histrias interessantes, postando links para o site do Digg. Uma competio saudvel para descobrir boas histrias faz do Digg uma fonte dinmica de notcias oportunas sobre tecnologia. "O membro ganha crdito por ser o primeiro a encontrar a matria", diz Jeff Jarvis, um consultor de mdia, blogger e participante vido do Digg, "o que significa que voc tem mais de 150 mil editores competindo para achar as boas notcias rapidamente".15 Depois que os artigos aparecem no Digg, os membros clicam para llos, criando uma enxurrada de trfego para cada artigo. Um link na pgina inicial pode arrasar um servidor durante dias. semelhante ao que acontece no Slashdot, s que os membros chamam isso de "o efeito Digg". Os usurios podem exercer o controle editorial clicando no boto Digg de cada matria que lhes agradar. Os artigos que recebem o maior nmero de diggs so promovidos pgina inicial. E, assim, a comunidade atualiza coletivamente a primeira pgina. Poderamos dizer que a comunidade o editor. Jarvis diz que seu filho de 14 anos tambm "viciado no Digg". E Jarvis

acha timo. "Isso prova que os jovens se importam com as notcias. Voc pode ir at a pgina Digg.com/spy e assistir aos leitores que vo se aglomerando em torno das histrias que lhe agradam", afirma. "Meu filho pode ver as matrias que agradam aos seus amigos. Eu posso assinar um feed das histrias que lhe agradam. As notcias so novamente uma atividade comunitria."16 Por que isso acontece no Digg e no na CNN ou no New York Times? simples. Os criadores do Digg aprenderam como tornar as notcias um passatempo social. E, como em todas as outras facetas de suas vidas, os prosumers querem participar da conversa. Os entusiastas de tecnologia gostam de discutir para saber quem tem o melhor modelo, o Slashdot ou o Digg. O Slashdot famoso pela qualidade e pelas discusses altamente tcnicas. O Digg, pelo seu imediatismo e pelo mero volume de matrias acrescentadas (milhares a cada dia). A despeito das diferenas, ambos os sites fazem com que os veculos de notcias mais tradicionais paream relquias arcaicas de uma era remota, especialmente no que diz respeito maneira como esses sites interagem e se relacionam com seu pblico. Talvez seja porque a mdia tradicional simplesmente ainda no entendeu. Jarvis diz que os editores tradicionais de notcias olham para sites como o Digg e se preocupam com o fato de matrias de segunda categoria chegarem primeira pgina. Mas ser que os editores realmente tm condio de dizer que a opinio deles melhor do que o julgamento coletivo do seu pblico? Talvez estejam preocupados com o possvel avano desse processo. Vamos deixar que os jornalistas enviem suas matrias e a comunidade decida quais so relevantes como notcia. Afinal de contas, se a comunidade o melhor rbitro da relevncia, precisamos mesmo de editores? Na verdade, as organizaes jornalsticas srias sempre precisaro de grandes reprteres, escritores e editores para oferecer contedo de primeira qualidade. Elas precisam acima de tudo de indivduos com competncia e experincia para cavar grandes matrias e editores com autoridade para manter os padres de independncia, profissionalismo e preciso. Em comparao, o Digg e o Slashdot ficam com a parte fcil do trabalho agregam, classificam e comentam as notcias, mas no fazem o trabalho pesado de reportagem. Democratizando a mdia Todavia, h muito a se aprender com esses exemplos. Se os veculos tradicionais interagissem e criassem junto com seu pblico de maneira mais profunda, certamente isso s acentuaria atributos positivos como equilbrio, justia e preciso, ao mesmo tempo em que dinamizaria a experincia miditica. Por exemplo, hoje em dia, toda organizao jornalstica sria tambm deveria permitir que sua comunidade de leitores participasse das discusses editoriais. O fato de os principais canais de mdia ainda no oferecerem uma primeira pgina paralela editada pelos leitores preocupante. A tecnologia est disponvel h uma dcada. Cnicos podem chamar isso de desprezo pela

inteligncia coletiva dos consumidores de mdia. Em alguns casos, eles podem estar certos. Mas, na maioria das vezes, o ritmo esclerosado das mudanas reflete a inrcia cultural de instituies mergulhadas nas tradies jornalsticas da mdia de massa. A nova web desafia a premissa de que a informao deve se deslocar de produtores credenciados para consumidores passivos. "As pessoas que trabalham na mdia tradicional se autodefinem como rbitros do bom gosto", diz Judy Rebick, fundadora do Rabble, um florescente frum de discusso e notcias sobre a mdia no Canad. "Enquanto achar que sabe o que certo", continua, "a mdia nunca estar em posio de utilizar a inteligncia coletiva das pessoas. So uma cultura e uma maneira de pensar o conhecimento completamente diferentes". No entanto, a democratizao das ferramentas de publicao de mdia est rapidamente transformando a nossa percepo de como experincia, relevncia e profissionalismo se desenvolvem na mdia. "A velha mentalidade", diz Rebick, "diz que a nata vai para o topo... Voc tem estruturas hierrquicas que excluem pessoas em cada nvel". Em sites como o Rabble, os usurios, e no os gerentes, tomam essas decises. "Em vez de excluir pessoas, ns as inclumos, e elas podem escolher o que querem ler ou ouvir. No precisam ouvir todos os podcasts ou ler todas as inseres em blogs. Mas existe algo para todos, e isso permite que as pessoas entrem, participem e sejam notadas." Existem pequenos sinais de que a mdia tradicional est mudando. Em uma pesquisa feita recentemente, pediu-se que os executivos de mdia dessem idias sobre como as grandes empresas da rea poderiam reagir a essas novas "ameaas" representadas pelo contedo gerado pelo usurio. As respostas pareciam um manual de produo realizada pelo consumidor. As sugestes incluam: Dar aos usurios acesso a contedo bruto, tal como entrevistas, para proporcionar maior transparncia e responsabilidade. Fornecer ferramentas e se tornar uma plataforma para contedo gerado pelos usurios, e no pela empresa. Projetar novamente todo o contedo para que ele seja uma conversa, e no um monlogo empresarial. Considerar a publicidade tambm como contedo. Usar novas formas de distribuio, inclusive redes peer-to-peer. Adaptar as formas e os horrios do contedo s exigncias dos usurios. Todavia, aes falam mais alto do que palavras e poucas dessas idias foram sustentadas. A constante falta de reatividade ser a runa final deles. As organizaes de mdia que no conseguirem enxergar esse aviso sero superadas por uma nova gerao de prosumers conhecedores de mdia que cada vez mais acreditam nas opinies de seus colaboradores (peers) em detrimento da autoridade da CNN ou do Wall Street Journal. UTILIZANDO COMUNIDADES DE PROSUMERS

A criao de produtos pelos consumidores um dos mais poderosos motores de mudana e inovao que o mundo empresarial j viu. Criar junto com os clientes como explorar o conjunto de capital intelectual com a qualificao mais singular que j foi reunido, um reservatrio de talento to entusiasmado quanto voc em relao criao de um timo produto ou servio. Mas existem novas regras de participao e duros desafios para os modelos de negcio existentes. Quem disser outra coisa porque no entendeu plenamente as implicaes da iminente revoluo dos prosumers. Mais do que customizao A criao de produtos pelos consumidores vai muito alm de sua customizao, assim como tambm no se trata apenas de marketing disfarado de defesa do cliente. A customizao ocorre quando um cliente recebe um produto de srie ajustado de acordo com suas especificaes. No h nada de errado com a customizao em massa: os clientes adaptam os produtos a usos especficos, enquanto as empresas mantm as economias de produo em larga escala. O problema que a customizao em massa geralmente requer a mistura de componentes especificados previamente, o que limita significativamente a flexibilidade e a inovao para os usurios. Quando voc encomenda um computador da Dell, por exemplo, voc pode incluir o drive de DVD que quiser, mas ainda assim se trata de um drive de DVD. A verdadeira criao de produtos pelos consumidores requer uma participao mais profunda e precoce nos processos de design (por exemplo, a prxima gerao de Mindstorms da Lego) e tambm produtos que facilitem modificaes e remixagens (mashups) realizadas pelo cliente. Perdendo o controle Os clientes trataro cada vez mais o produto como uma plataforma para sua prpria inovao, tendo voc dado permisso ou no. Os casos tanto do iPod quanto do PSP ilustram que os clientes inventam novas maneiras de criar valor extra colaborando e compartilhando informaes. Com o passar do tempo, o valor migra do seu produto ou servio para aquilo que os clientes fazem com a informao. Se voc no se mantm atualizado em relao aos clientes, eles o deixam para trs com suas invenes, criando oportunidades para concorrentes. Inevitavelmente, prefervel sacrificar uma parte do controle a abrir mo do jogo totalmente para um concorrente mais apto e aberto aos prosumers. Os kits de ferramentas do cliente e a orquestrao do contexto. Esquea produtos estticos e inalterveis. Se seus clientes trataro de qualquer forma os produtos como plataformas, melhor voc se antecipar a eles. Torne seus produtos modulares, reconfigurveis e editveis. Estabelea um contexto para inovao e colaborao dos clientes. Disponibilize espao para que isso acontea. Construa kits de ferramentas fceis de serem utilizados.

Fornea a matria-prima de que os clientes precisam e agregue valor ao seu produto. Facilite a remixagem e o compartilhamento. Chamamos isso de projetar para a criao de produtos realizada por consumidores. Tornando-se um colaborador (peer) Aps ganhar uma certa experincia nesse novo mundo da criao de produtos por consumidores, voc vai perceber que seu verdadeiro negcio no criar produtos acabados, mas sim ecossistemas de inovao. As empresas participaro desses ecossistemas da mesma maneira que a IBM participa do cdigo aberto ela utiliza o valor do Linux, mas no possui nem controla o ecossistema Linux. Da mesma maneira, o Second Life cria um ambiente no qual os clientes realizam 99% da criao de valor. Enquanto a criao de produtos por consumidores for amadurecendo, espere tratar os clientes como colaboradores (peers), no como fregueses. Dividindo os pontos Os clientes vo querer compartilhar a propriedade e os frutos de suas criaes. Se voc tornar o envolvimento dos clientes rentvel, sempre poder contar com um ecossistema dinmico e frtil de crescimento e inovao. No pense em comunismo. Em vez disso, pense na microeconomia do eBay. Centenas de milhares de clientes ganham a vida no eBay, ao passo que o site recebe uma comisso por suas transaes. De fato, com os clientes do Second Life criando uma parte to grande do contedo do jogo, parece justo que eles detenham toda a propriedade intelectual de suas criaes e ganhem dinheiro de verdade ao vender ativos desse jogo. Os direitos de propriedade intelectual estimulam taxas prolficas de criao em parceria com clientes e transformam a florescente economia virtual do Second Life em uma fonte de renda para os clientes no mundo real. Por que seus produtos e servios no podem apoiar atividades semelhantes de agregao de valor? O futuro da criao de produtos realizada por consumidores A antiga idia de criao junto com o cliente era simples: colabore com ele para criar ou customizar bens, servios e experincias enquanto voc cria um mercado embutido para seus produtos. Oua seus clientes e realize concursos de projetos ou outros esquemas promocionais desse tipo basicamente, qualquer coisa que faa com que seus clientes mais leais e empenhados compartilhem seu capital intelectual gratuitamente. Em troca, os clientes com as melhores idias podero opinar diretamente no que realmente produzido. Se tiverem sorte, talvez possam ganhar um pouco de dinheiro ou alguma bonificao em espcie. Essa a viso que coloca a empresa como centro da co-criao. Ns definiremos os parmetros dizendo a voc quando e em que produtos inovar. Voc nos oferecer as suas idias gratuitamente, mas ns escolheremos as melhores entre elas e ficaremos com todas as recompensas e a proprie-

dade intelectual. Parece um bom acordo? Digamos que a maioria dos clientes especialmente os da Gerao Net acha que no. No paradigma que coloca o prosumer no centro, os clientes querem um papel verdadeiro no desenvolvimento dos produtos do futuro. Mas eles simplesmente faro isso de acordo com suas prprias regras, em suas prprias redes e para suas prprias finalidades. Na verdade, faro isso cada vez mais sem voc nem saber. Os produtos que no permitem e nem convidam os clientes a participar sero um antema restos acomodados e antiquados de uma era menos propcia ao cliente. Se voc espera estar na ativa na prxima dcada, sua organizao vai precisar encontrar maneiras de se juntar a comunidades de prosumers e lider-las. Lembre-se: os clientes no se importam se as atividades deles fazem voc ganhar mais dinheiro (esse o seu trabalho) , eles querem apenas um produto e uma experincia melhores, e talvez at uma parte da receita. Mas, assim como a IBM e outras empresas de tecnologia geram bilhes de dlares de receita colaborando com a comunidade do cdigo aberto, as empresas de bens de consumo podem encontrar maneiras de capitalizar os ecossistemas liderados por clientes. E pense nas possibilidades para voc como indivduo. Voc no mais apenas um recipiente passivo de produtos e servios. Voc pode participar da economia de igual para igual, criando valor com seus colaboradores (peers) e com suas empresas favoritas para satisfazer suas necessidades pessoais, fazer parte de comunidades que lhe do prazer, mudar o mundo ou simplesmente se divertir! A criao de produtos pelos consumidores fecha o ciclo. NOTAS HOF, Robert. "My Virtual Life". In: BusinessWeek (1 de maio de 2006). Disponvel em: www.businessweek.com/magazine/content/06_18/63982001.html. 2 Ibid. 3 Alvin Toffler criou pela primeira vez o termo "prosumer" no livro The Third Wave (Nova York: Bantam Books, 1980). 4 Na verdade, boa parte do barulho por causa da centralidade do consumidor surgiu quando os primeiros astros da web colocaram os clientes no centro de suas operaes. Ao fazer uma compra na Amazon, por exemplo, voc seleciona, compra e programa sozinho a entrega dos produtos. Voc tambm ajuda a vender produtos analisando-os, criando listas de favoritos e colaborando com dados sobre as suas compras para o sistema de modelagem associativa da Amazon, que, por sua vez, gera recomendaes personalizadas para todos os clientes. Da mesma maneira, o eBay pode fornecer o contexto para a sua bolsa de trocas online e ajuda a intermediar a confiana entre os participantes, mas voc cria a maior parte do ''contedo" ao comprar e vender produtos com outros negociadores.
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No livro Democratizing Innovation, o professor Eric von Hippel, do MIT, conta a histria de como os mountain bikers (um grupo exemplar de usurios-lderes) transformou a indstria de bicicletas. Muito antes das mountain bikes genunas surgirem no mercado em meados da dcada de 1980, os entusiastas de ciclismo que gostavam de pedalar em terrenos acidentados, realizar saltos e enfrentar condies atmosfricas difceis estavam modificando o seu equipamento para adapt-lo s condies extremas. Os primeiros usurios-lderes montavam em geral unidades customizadas com grandes quadros de bicicletas, pneus grandes e poderosos freios a tambor projetados para motocicletas. Mas muitos outros foram alm. Um usurio criou a sua armadura e as suas roupas protetoras. Outro ciclista de espaos abertos inventou um suporte para carregar a sua bicicleta em montanhas ngremes e equilibr-la sobre despenhadeiros. Outra ainda incorporou tachas metlicas em seus pneus para pedalar sobre o elo. Todas essas inovaes fazem parte do equipamento tradicional dos mountain bikers atuais. O professor von Hippel assinala que a prtica de mountain biking cresceu at contar com mais de meio milho de participantes antes de os fabricantes comearem a produzir bicicletas adequadas a esses usurios. Por mais de uma dcada, o nicho de mercado das mountain bikes permaneceu sendo exclusividade dos produtores especializados e das lojas de bicicletas customizadas. Hoje, as vendas de mountain bikes so um grande negcio (cerca de US$60 bilhes) e representam aproximadamente 65% do mercado americano de bicicletas. 6 Uma profunda participao do cliente na indstria de jogos outro sinal de uma era de inovao impulsionada pelo cliente. A Electronic Arts (EA) envia ferramentas de programao aos seus clientes e depois divulga na internet as modificaes criadas por eles para os jogos. Muitas modificaes propostas pelos clientes so acrescentadas aos produtos finais da EA. A Westwood Studios (agora de propriedade da EA) tem compartilhado ferramentas de desenvolvimento de jogos h oito anos. Desde 1999, ela tem trabalhado de perto com clientes e programadores de software externos para criar junto com eles os seus jogos. 7 "Confused in Calcutta", 21 de agosto de 2006. 8 A histria sobre como um astuto hacker de Frankfurt, Alemanha, fez a engenharia reversa do sistema operacional do iPod e instalou uma verso do Linux por si s notvel. Foram necessrios quatro meses de esforo intenso e muita anlise de cada linha do cdigo do software (para detalhes, veja a Wikipdia). 9 Em uma tentativa de transformar usurios comuns em criadores de videogames para consoles, por exemplo, a Microsoft apresentou uma verso de teste do software do Xbox 360 em agosto de 2006 que, segundo a empresa, simplificar consideravelmente a criao de jogos bsicos para o seu console exatamente o que a Sony mais teme. A Microsoft, porm, prefere fascinar os seus clientes com a opo de customizar, construir e compartilhar seus prprios jogos do que desperdiar energia defendendo o monoplio da programao de jogos no seu console. Mais e melhores jogos ajudaro a

vender consoles e, no final, a jogada astuta da Microsoft para aumentar a participao dos clientes poder ajudar a reduzir o impacto do PlayStation 3 da Sony (lanado no final de 2006). 10 GRAHAM, Renee. "Will ruling on samples chill rap?;;. In: Boston Globe, 14 de setembro de 2004. 11 As pessoas influentes do hip-hop esto preocupadas achando que obras-primas como "Paul's Boutique", dos Beastie Boys, lanada em 1989, ou "It Takes a Nation of Millions to Hold Us Back", do Public Enemy, so coisa do passado. 12 FRERE-JONES, Sarah. "The New Math of Mashups". In: The New Yorker, 10 de janeiro de 2005. Disponvel em: www.newyorker.com/critics/music/7050110crmu_music. 13 O Creative Commons foi lanado em dezembro de 2002 e, no primeiro ano, j havia mais de um milho de projetos baseados na web que usavam alguma forma de licenciamento do Creative Commons. Dois anos depois, eram quatro milhes e, em janeiro de 2006, j eram mais de cinqenta milhes, sem contar as sete milhes de imagens no Flickr que so licenciadas pelo Creative Commons. 14 O filme, que estreou no Sundance Film Festival em janeiro de 2005, foi comprado pela distribuidora independente ThinkFilm por um valor de sete dgitos, e depois foi lanado em 7 de julho de 2006 para uma entusiasta platia global. O custo total da produo para os Beastie Boys: cerca de US$ 1,2 milho. 15 JARVIS, Jeff. "Can you Digg what is happening to journalism?". In: The Guardian, 27 de fevereiro de 2006. 16 Ibid.

6. OS NOVOS ALEXANDRINOS COMPARTILHANDO PELA CINCIA E A CINCIA DO COMPARTILHAMENTO Os gregos alexandrinos foram inspirados por uma idia simples, mas poderosa: junte todos os livros, todas as histrias, toda a grande literatura, todos os tratados matemticos e cientficos de uma poca e armazene-os em um edifcio. Em outras palavras, pegue a soma do conhecimento humano e compartilhe-o em nome do aprimoramento da cincia, das artes, da riqueza e da economia. Os alexandrinos chegaram muito perto da realizao desse objetivo. As estimativas sugerem que, em seu apogeu, eles haviam acumulado mais de meio milho de volumes. claro que as obras de grandes pensadores como Aristteles, Plato e Scrates podiam ser encontradas l. Aquele tambm era o lugar em que Arquimedes inventou a bomba d'gua em forma de parafuso, Eratstenes mediu o dimetro da Terra e Euclides descobriu as regras da geometria. Ptolomeu escreveu em Alexandria o Almagesta, o livro cientfico mais influente sobre a natureza do universo por quase 1.500 anos. E, por esses motivos, a Grande Biblioteca de Alexandria considerada por muitos como o primeiro grande local de aprendizado do mundo, talvez at a primeira universidade e o bero da cincia moderna. A destruio da biblioteca no sculo V foi um grande revs para as artes e as cincias. Quinhentos anos mais tarde, a maior biblioteca da poca tinha menos de cem mil volumes. Com 42 milhes de itens hoje, a Biblioteca Pblica de Nova York maior do que a biblioteca de Alexandria, mas ainda h muito poucas que rivalizam com o acervo da de Alexandria quase dois mil anos depois. Isso apesar de o volume de conhecimento humano ser agora infinitamente maior do que no sculo V. De fato, temos sorte de estarmos vivendo durante a mais rpida e ampla acumulao de conhecimento e cultura humana de todos os tempos. O co-fundador da Wired, Kevin Kelly, recentemente escreveu que os seres humanos "publicaram" pelo menos 32 milhes de livros, 750 milhes de artigos e ensaios, 25 milhes de msicas, 500 milhes de imagens, 500 mil filmes, 3 milhes de vdeos, programas de TV e curtas-metragens, e 100 bilhes de pginas pblicas na web e a maior parte dessa exploso de conhecimento aconteceu nos ltimos cinqenta anos.1 Agora, adicione o fluxo constante de novo conhecimento humano criado diariamente. De fato, ele to grande que o seu volume total agora dobra a cada cinco anos. Graas a uma nova gerao de alexandrinos, essa fonte de conhecimento, passado e presente, logo estar acessvel sob formas que no passavam de um sonho para nossos ancestrais. Empresas como o Google e bibliotecrios em instituies estimadas como Harvard, Oxford e Stanford esto escaneando rapidamente livros aos milhares e transformando-os em bits. Junto com mdia de todos os tipos, esses livros digitalizados sero agrupados em uma biblioteca universal de conhecimento e cultura humana. Quando surgir, a

nova biblioteca virtual de Alexandria proporcionar uma base compartilhada para colaborao, aprendizado e inovao que far a internet atual parecer um sebo. As bibliotecas digitais, e os esforos hercleos para constru-las, so impressionantes e importantes. Contudo, elas so apenas um aspecto de uma transformao muito mais profunda na cincia e na inveno que descreveremos neste captulo. De fato, a revoluo alexandrina se estende para muito alm do modo como arquivamos o conhecimento, atingindo o modo como o criamos e o utilizamos para guiar o progresso econmico e tecnolgico. Est surgindo uma nova era de cincia colaborativa que acelerar o descobrimento e o aprendizado cientfico. O surgimento de publicaes de acesso aberto e novos servios de internet colocar grandes quantidades de conhecimento nas mos dos indivduos e ajudar a formar comunidades de peering distribudas pelo planeta. Nesse nterim, o surgimento de colaboraes em larga escala em reas como cincias naturais e biologia ajudar as comunidades cientficas a lanar uma ofensiva sem precedentes contra problemas como o aquecimento global e o HIV/AIDS. Levando tudo isso em considerao, os principais observadores cientficos esperam mais mudanas na cincia nos prximos cinqenta anos do que nos ltimos quatrocentos anos de investigao.2 medida que novas formas de colaborao em massa se enrazam na comunidade cientfica, as empresas inteligentes tm uma oportunidade de repensar completamente a maneira como fazem cincia, e at mesmo como competem. As empresas podem escalonar e acelerar dramaticamente suas atividades iniciais de P&D, por exemplo, colaborando com comunidades cientficas que agregam e analisam conhecimento pr-competitivo no mbito pblico. Na verdade, os esforos descritos neste captulo, inclusive o SNP Consortium e a rede da universidade aberta da Intel, sugerem que at mesmo empresas rivais esto percebendo as vantagens de colaborar em iniciativas que estabelecero e ampliaro um mercado para novos produtos e servios. Dependendo do tipo de empreendimento, as empresas podem identificar e participar de descobertas mais rapidamente, concentrar-se em sua rea de competncia, facilitar o aprendizado mtuo e disseminar os custos e riscos da pesquisa. Se isso funcionar como prevemos, o novo paradigma cientfico ter um grande potencial para melhorar rapidamente a sade humana, inverter a tendncia de danos ambientais, avanar a cultura, desenvolver tecnologias inovadoras e explorar o espao externo isso sem falar em ajudar as empresas a gerar lucros para os acionistas. Trata-se de uma afirmao ousada. Mas h cada vez mais indcios a seu favor. As empresas e comunidades cientficas podem utilizar a colaborao em massa para mudar fundamentalmente o mundo em que vivemos. Continue a ler para descobrir como. A CINCIA DO COMPARTILHAMENTO

A capacidade da humanidade de gerar novas idias e conhecimento a fonte da arte, da cincia, da inovao e do desenvolvimento econmico. Sem ela, os indivduos, as indstrias e as sociedades estagnariam. No passado, as empresas dependeram muito de abordagens fechadas e hierrquicas para produzir e explorar o conhecimento. No entanto, esse conhecimento , cada vez mais, o produto de pessoas e organizaes estabelecidas em rede que procuram novas solues para problemas especficos. Essa abordagem da produo de conhecimento e do compartilhamento da informao no nova no meio acadmico: h sculos as pesquisas cientficas tm divulgado e levado adiante descobertas. Mas esse um territrio novo para as empresas. Colaborao, publicao, anlise feita por peering e troca de informaes pr-competitivas esto se tornando elementos fundamentais para o sucesso na economia baseada no conhecimento. Como explicamos em captulos anteriores, as foras motrizes por trs dessa mudana so a digitalizao da informao e as comunicaes. Ao olharmos para a arte, a cincia, o comrcio ou a cultura, vemos que essas foras esto modificando a maneira como o valor criado em toda a sociedade. A digitalizao significa que a informao pode ser compartilhada, cruzada e reproposta como nunca antes. O conhecimento pode crescer mais rapidamente em redes de empresas e instituies que se cruzam sem obstculos, superando fronteiras disciplinares. A sabedoria econmica convencional diz que as empresas devem guardar para si seu conhecimento e sua tecnologia. A maioria delas fica irritada quando outras pessoas comeam a compartilhar ou remixar sua propriedade intelectual. "No posso me mudar para o seu quintal e decidir o que fazer com o seu jardim", diz Carla Michelotti, vice-presidente snior e conselheira geral da Leo Burnett. "Isso invaso. tirar a propriedade de algum."3 Mas, na atual economia em rede, o conhecimento de propriedade exclusiva cria um vcuo. As empresas que no compartilham esto cada vez mais isoladas contornadas por redes que compartilham, adaptam e atualizam o conhecimento para criar valor. Inversamente, h cada vez mais indcios de que o compartilhamento e a colaborao, se feitos da maneira certa, criam oportunidades para que voc pegue uma carona nos bens pblicos e todos na indstria se beneficiem. Mas, primeiro, precisamos reconhecer se os modos de interao na cincia (ou seja, abertura, peering e compartilhamento) tm viabilidade comercial, qualidade produtiva e capacidade para impulsionar as empresas privadas. Essa uma mudana de opinio considervel para muitos gerentes que acham que o campo da cincia e o mundo da iniciativa privada tm princpios totalmente diferentes. Mas no algo to distante assim quando reconhecemos que, assim como a cincia, o motor criativo do capitalismo requer acesso s idias, ao conhecimento e cultura passada e presente dos outros. De fato, a histria do capitalismo est repleta de exemplos de como o sucesso material do qual desfrutamos hoje pode ser atribudo diretamente evoluo da abertura na cincia e na iniciativa privada e ao rpido progresso tecnolgico que isso desencadeou. Para ver como isso funciona na prtica, vale a

pena fazer um pequeno desvio at os livros de histria.4 O Iluminismo Industrial J no sculo XVII medida que as idias do Iluminismo se firmavam comeamos a criar, acumular e utilizar o conhecimento de novas maneiras.5 Engenheiros, mecnicos, qumicos, fsicos e filsofos naturais formavam crculos nos quais o acesso ao conhecimento era o objetivo primrio. Eles trocavam cartas, encontravam-se em lojas manicas, assistiam a palestras em cafs e debatiam em academias cientficas. Algumas dessas trocas pessoais ficavam confinadas ao campo da cincia. Mas um nmero cada vez maior delas ajudou a levar o conhecimento de cientistas e engenheiros at aquelas pessoas que o aplicavam para resolver problemas prticos e construir novas indstrias caseiras. Sustentadas por melhores taxas de alfabetizao, acesso universal educao e inveno dos tipos mveis e combinadas idia de que esse conhecimento podia ser a base de uma produtividade e prosperidade em expanso infinita , essas redes nascentes de conhecimento logo se tornaram indispensveis para o progresso tecnolgico. Pela primeira vez na histria, o conhecimento do mundo natural se tornou cada vez menos exclusivo. Os avanos cientficos eram compartilhados livremente no mbito de comunidades informais de estudiosos e tambm com o pblico em geral. A cincia se tornou um bem pblico, deixando de ser propriedade exclusiva de alguns privilegiados. A revoluo do conhecimento continuou durante os sculos XVIII e XIX, gerando no apenas novos conhecimentos e ideais, mas tambm tornando o acesso ao conhecimento e s ferramentas cientficas melhor e mais barato. Melhorias em nossa capacidade de publicar e distribuir conhecimento, por exemplo, reduziram dramaticamente os custos de acesso, principalmente para os profissionais de nvel subordinado. O processo de aprendizado e mudana econmica se tornou mais eficiente. Tcnicas superiores se alastraram mais rpido. Novas tecnologias eram utilizadas mais amplamente e aprimoradas. Mais mentes foram treinadas de maneira cientfica e mais habilidades foram utilizadas para solucionar problemas prticos.6 Com o passar do tempo, a interao entre a cincia aberta e a iniciativa privada deu incio a um ciclo virtuoso de criao e aplicao de conhecimento que desencadeou um perodo de crescimento sustentado, prosperidade e aprimoramento tcnico. O feedback do conhecimento tecnologia e da tecnologia ao conhecimento tornou a evoluo contnua da cincia e do saber uma norma, e no uma exceo. Por fim, a pesquisa cientfica macia melhorou radicalmente a nossa compreenso do mundo natural e permitiu que manipulssemos a natureza de maneiras at ento inimaginveis. As empresas surgiram como um veculo para canalizar o investimento de capital em entidades capazes de explorar esse novo conhecimento, transformando-o em produtos e servios que o mercado desejava. Melhorias sucessivas nas tecnologias da informao dis-

ponibilizaram imediatamente o conhecimento para que outras pessoas o aprimorassem e o levassem adiante. Com o tempo, aperfeioamos os ciclos de retroalimentao aberta entre cincia e iniciativa privada, proporcionando uma base slida ao crescimento econmico. A era da cincia colaborativa Apesar de o Iluminismo Industrial nos ter dado muitas coisas pelas quais somos gratos, justo dizer que ainda no vimos nada. Os avanos em nossa capacidade de gerar e aplicar novo conhecimento na era industrial so insignificantes em comparao com as capacidades ao nosso alcance hoje. A queda livre dos custos de computao e colaborao est ampliando a distribuio de conhecimento e poder. Ao mesmo tempo, nossa capacidade de nos auto-organizarmos em redes de grande escala est aumentando nossa habilidade de achar, recuperar, separar, avaliar e filtrar a profuso de conhecimento humano e, claro, continuar a ampli-lo e aprimor-lo. Essa a nossa posio hoje. Mas, ao falarmos com colegas e pessoas em geral, ficamos convencidos de que esse apenas o incio de um novo e empolgante paradigma cientfico chame-o de "a era da cincia colaborativa". Assim como o Iluminismo prenunciou um novo modelo organizacional de criao do conhecimento, a nova web est ajudando a transformar o campo da cincia em um empreendimento cada vez mais aberto e colaborativo com as seguintes caractersticas: rpida difuso de tcnicas e padres de melhores prticas; simulao de novos hbridos tecnolgicos e recombinaes; disponibilidade de conhecimentos especficos "just-in-time" e de ferramentas cada vez mais poderosas para realizar pesquisas; ciclos de retroalimentao positiva mais rpidos entre conhecimento pblico e iniciativa privada, possibilitados por redes mais geis entre indstria e universidade; modelos de pesquisa e inovao cada vez mais horizontais e distribudos, incluindo maior abertura do conhecimento, das ferramentas e das redes cientficas. Acima de tudo, o novo paradigma cientfico ser verdadeiramente global, ampliado pela participao de milhes de novos cientistas da sia, da Amrica do Sul e do Leste Europeu. Essas so as caractersticas que definem a cincia colaborativa. E esse novo paradigma cientfico uma razo fundamental que nos faz acreditar que a taxa de inovao nas prximas dcadas eclipsar algo que ns ou qualquer gerao anterior jamais vivenciou. tambm por isso que os novos alexandrinos discutidos neste captulo so to importantes para um futuro econmico robusto. Reiteremos: os novos alexandrinos so indivduos, empresas e organizaes que reconhecem o poder e a importncia da abertura na economia atual. Eles esto fazendo mais do que simplesmente construir

um equivalente moderno da maior biblioteca do mundo. Esto construindo ricos ambientes colaborativos e infra-estruturas abertas de conhecimento de todos os tipos, que incluem padres abertos, iniciativas de contedo aberto, redes cientficas abertas e consrcios abertos de pesquisa e desenvolvimento. Esses so os pilares sobre os quais sero construdas as novas formas de iniciativa privada e as novas indstrias do sculo XXI. E so tambm o alicerce sobre o qual florescer uma sociedade rica em arte, cultura e idias. O COMPARTILHAMENTO DA CINCIA Chame-a de cincia colaborativa ou at mesmo de Cincia 2.0. 0 Iluminismo realizou a verdadeira alquimia, transformando pesquisa em conhecimento com a difuso da prtica da publicao cientfica aberta. Mas a tendncia secular abertura no parou por a. Hoje, um novo paradigma cientfico de importncia comparvel est prestes a eclodir, inspirado pelas mesmas foras tecnolgicas que esto transformando a internet em um gigantesco espao de trabalho colaborativo. Assim como ferramentas e aplicativos colaborativos esto remodelando as empresas, a nova web mudar para sempre a maneira como os cientistas publicam, gerenciam dados e colaboram atravs de fronteiras institucionais. Os muros que dividem as instituies desmoronaro e redes cientficas abertas surgiro em seu lugar. Todos os dados cientficos e de pesquisa do mundo finalmente estaro disponveis para cada pesquisador gratuitamente sem preconceitos ou encargos. Voc acha irrealista? Na verdade no. Basta pensar que a publicao convencional de material cientfico lenta e cara para os usurios e que essas edies, por sua vez, so um problema cada vez maior para a cincia. Visite qualquer compus hoje e voc ouvir gritos cada vez mais clamorosos pelo abandono do velho paradigma. medida que novas formas de publicao de acesso aberto surgem, isso parece cada vez mais provvel. No entanto, antes de descrevermos esse novo paradigma, vamos rever brevemente os problemas. As revistas tradicionais agregam artigos acadmicos por temas e usam sistemas altamente estruturados para avaliar e armazenar o conhecimento acumulado por uma comunidade cientfica. Cada artigo analisado por dois ou mais especialistas e pode passar por numerosas anlises antes de ser publicado. Autores frustrados podem achar que suas descobertas inovadoras no so mais to inovadoras assim depois que um vagaroso processo de anlise atrasou em at um ano, ou s vezes mais, a publicao final dos seus artigos. Com a atual acelerao do ritmo da cincia, esse processo no suficientemente rpido. Outro problema que a grande maioria das pesquisas publicadas hoje s est disponvel para assinantes pagantes. Enquanto isso, taxas de assinatura cada vez mais altas tornaram essa pesquisa menos acessvel. E o pior que esses impedimentos ao acesso persistem apesar de mtodos muito mais

baratos de publicao eletrnica estarem disponveis. Ainda que um nmero ilimitado de outros leitores possa ter acesso, praticamente sem custo adicional, a cpias digitais de pesquisas, os editores se abstm com medo de criar um fenmeno como o Napster. Sem dvida, esses problemas so remanescentes de um mundo de distribuio fsica e de um volume muito mais limitado de publicaes. O regime atual de publicao surgiu na Europa do sculo XVII, quando o ritmo dos descobrimentos era glacial em comparao aos padres do sculo XXI. As revistas cientficas forneciam a infra-estrutura primria para comunicao e colaborao entre os estudiosos. A no ser pelos simpsios anuais, as revistas eram o espao no qual os cientistas podiam descobrir, interagir e criticar cuidadosamente o trabalho dos outros. A publicao das revistas era cara, exigia um volume significativo de capital e de custos operacionais. Todavia, medida que os empreendimentos cientficos aumentam em escala e rapidez, um nmero cada vez maior de participantes do ecossistema cientfico questiona se o antiquado sistema das revistas satisfaz as suas necessidades. Novas tecnologias de comunicao tornam a publicao em papel obsoleta. O tradicional sistema de crticas feitas por colaboradores (peers) utilizado pelas revistas j est sendo complementado, talvez at suplantado, por um volume crescente de colaboraes peer-to-peer. A cincia passa a ser feita em grande escala Organizar a busca de conhecimento em um sistema peer-to-peer certamente no nada novo no mundo cientfico. Mas pesquisas recentes sugerem que a colaborao est explodindo. Um estudo realizado pelo Instituto de Santa F descobriu que um fsico de altas energias tem hoje, em mdia, cerca de 173 colaboradores. O mesmo estudo descobriu que o nmero mdio de autores por artigo cientfico dobrou ou triplicou em uma srie de campos do conhecimento. Cada vez mais artigos tm entre duzentos e quinhentos autores, e aquele com o maior nmero de autores tinha um total estonteante de 1.681.7 Os agregadores de conhecimento precisam acomodar as novas realidades, tais como o uso progressivo de enormes bancos de dados online e o surgimento de colaboraes em grande escala mediadas pela internet. Veja por exemplo a experincia do Grande Acelerador Hadrnico (LHC) na Organizao Europia de Pesquisa Nuclear (CERN). A partir de 2007, o maior acelerador de partculas do mundo dever comear a produzir peta-bytes de dados brutos por ano dados que sero pr-processados, armazenados e analisados por equipes de milhares de fsicos em todo o mundo (observao: um petabyte um quadrilho de bytes em outras palavras, um monte de dados!). Durante esse processo, um nmero ainda maior de dados ser produzido. Haver a necessidade de gerenciar milhes de arquivos que sero armazenados em centenas de instituies. Existe tambm o Earth System Grid (ESG), uma grade experimental de dados que integra a capacidade de supercomputadores e servidores de da-

dos e anlise em grande escala para cientistas que colaboram em estudos sobre o clima. O projeto, que foi o primeiro desse tipo, est formando um ambiente virtual colaborativo que une centros, usurios, modelos e dados distribudos pelos Estados Unidos. Esses dados esto sendo coletados a partir de uma ampla gama de fontes, incluindo sensores situados na Terra e em satlites, simulaes geradas por computadores e milhares de cientistas independentes que fazem upload de seus arquivos. Os aplicativos especializados rodados na grade aceleraro em cem vezes a execuo de modelos climticos e permitiro aos cientistas realizar simulaes de alta resoluo e longa durao que utilizaro os sistemas de dados distribudos da comunidade. Os fundadores do ESG prevem que o projeto revolucionar a nossa compreenso das mudanas climticas globais. Projetos como esses inspiraram os pesquisadores em muitas reas a emular as mudanas que j esto se espalhando por disciplinas como a bioinformtica e a fsica de alta energia. Vejamos a astronomia. Os editores da Nature recentemente observaram: "H uma dcada, a astronomia ainda era sinnimo de grupos que mantinham dados exclusivos e publicavam resultados individuais. Agora, ela est organizada em torno de grandes conjuntos de dados que so compartilhados, codificados e disponibilizados para toda a comunidade."8 medida que colaboraes cientficas em grande escala tornarem-se a norma, os cientistas cada vez mais dependero de mtodos distribudos para coletar dados, verificar descobertas e testar hipteses, no apenas para acelerar os processos, mas tambm para aperfeioar a veracidade do prprio conhecimento cientfico. A publicao rpida, interativa e de acesso aberto vai envolver uma parte muito maior da comunidade cientfica no processo de anlise por peering. Os resultados sero analisados por centenas de participantes rapidamente e no por um punhado de rbitros annimos com at um ano de atraso. Isso, por sua vez, permitir que o novo conhecimento flua com mais rapidez para usos prticos e empreendimentos. Em disciplinas muito dinmicas, como a fsica de alta energia e a bioinformtica, essa maneira colaborativa de agregar e analisar o trabalho j est se tomando uma realidade. Em 1991, Paul Ginsparg estabeleceu o ArXiv como um servidor pblico ao qual os fsicos podiam enviar cpias digitais de seus manuscritos antes da publicao. Embora tenha surgido como um veculo para compartilhar cpias preliminares de artigos sobre fsica terica, o ArXiv logo se tornou a principal biblioteca para uma grande parte da literatura de pesquisa em fsica, cincias da computao, astronomia e muitas especialidades matemticas. "Originalmente, eu previa que cerca de cem artigos seriam enviados anualmente por aproximadamente duzentas pessoas em uma pequena subcategoria da fsica", explica Ginsparg. "Mas houve vrios envios dirios desde o primeiro dia e, no final do ano, milhares de pessoas estavam envolvidas."9 Hoje, mais da metade de todos os artigos de pesquisa em fsica so postados l. E eles continuam chegando a um ritmo de cerca de 4.500 novos artigos por ms. Os usurios podem at receber feeds RSS que os alertam quando

novas pesquisas so publicadas em suas reas de competncia. Dr. Paul Camp, do Spelman College, usurio vido do site, diz: "[O ArXiv] muito mais rpido do que o ciclo tradicional de publicao." No entanto, a comunidade auto-organizada que est surgindo em torno do ArXiv consegue preservar os elementos importantes da anlise por peering. "O que ns queremos informao vlida, analisada por peering", diz Camp. "Que importa se isso aconteceu porque um editor mandou o artigo para ser analisado por algum ou se ele foi analisado via e-mail por uma comunidade de pessoas interessadas naquele assunto, em resposta sua publicao preliminar no arXiv? O resultado o mesmo."10 Experincias recentes como o Google Book Search, a Public Library of Science e a World Digital Library esto levando adiante o conceito de acesso aberto. Esses projetos so vastos repositrios de pesquisa cientfica e cultura humana facilmente acessveis. Novos resultados cientficos que poderiam ser disponibilizados apenas para assinantes abastados agora estaro disponveis de forma ampla e gratuita para educao e pesquisa. Recursos mais antigos, que poderiam ter ficado perdidos em arquivos poeirentos, ganharo nova vida e novos pblicos com os formatos digitalizados. Quando totalmente montadas, as bibliotecas de acesso livre proporcionaro um acesso sem paralelo ao tesouro de conhecimentos da humanidade. Esse acesso mais fcil ao conhecimento, por sua vez, ajudar a aprofundar e ampliar o progresso da cincia, dando a todos, desde alunos do ensino mdio a empresrios, a oportunidade de explorar suas idias. A cincia colaborativa em ao As bibliotecas digitais so apenas o primeiro passo na modernizao da pesquisa e das publicaes cientficas. Avanos mais profundos viro medida que os cientistas dependerem menos do "papel" como veculo primrio de comunicao cientfica e passarem a depender mais de ferramentas como blogs, wikis e bancos de dados habilitados para a internet. Blogs como o Bioethics, o CancerDynamics, o NodalPoint, o Pharyngula e o RealClimate sugerem que pelo menos um punhado de cientistas, sobretudo os da gerao mais nova, j esto adotando novas formas de comunicao. Os cientistas envolvidos no OpenWetWare, um projeto do MIT que tem por objetivo compartilhar experincias, informaes e idias sobre biologia, esto prenunciando a chegada da Cincia 2.0. Vinte laboratrios em diferentes instituies em todo o mundo j usam o site baseado em uma plataforma wiki para trocar dados, padronizar protocolos de pesquisa e at compartilhar material e equipamento. Os pesquisadores especulam que o site poderia ser um centro de experimentao para outras formas mais dinmicas de publicao e avaliao de trabalhos cientficos. Os laboratrios planejam gerar feeds RSS que transmitam os resultados em tempo real e usar wikis para redigir/modificar relatrios de forma colaborativa. Outros sugeriram a adoo de uma funo de resenha do leitor igual da Amazon, o que tornaria o processo de anlise por peering mais rpido e transparente.

Enquanto isso, no Instituto Europeu de Bioinformtica, os cientistas esto usando servios de internet para revolucionar a maneira como extraem e interpretam dados de diferentes fontes e tambm criar servios de dados totalmente novos. Imagine, por exemplo, que voc quisesse descobrir todas as informaes disponveis sobre uma espcie, desde sua taxonomia e seqncia gentica at sua distribuio geogrfica. Agora, imagine se voc tivesse o poder de reunir todos os ltimos dados sobre essa espcie, provenientes de todos os bancos de dados biolgicos no mundo inteiro, com apenas um clique. No fantasia. Esse poder existe aqui, hoje. Em um recente editorial sobre questes relacionadas a dados cientficos, os editores da Nature (uma das principais publicaes cientficas do mundo) sugerem que, para explorar o poder da internet, as instituies cientficas precisaro repensar a maneira como coletam e administram os dados.11 Os servios de internet s funcionam se os computadores puderem ter acesso em tempo real aos dados. Vrios bancos de dados pblicos, como o GenBank, j permitem acesso livre aos seus dados. Mas, segundo a Nature, muitas organizaes de pesquisa ainda se agarram a polticas ultrapassadas e a manuais de permisso de dados, o que frustra o desenvolvimento de servios de internet. Os cientistas investem pesadamente na coleta de dados. Portanto, compreensvel que muitos deles achem justificvel o acesso privilegiado a esses mesmos dados, diz a Nature. Mas tambm h grandes quantidades de dados que no precisam ser mantidos atrs de muros. E poucas organizaes parecem ter conscincia de que, ao disponibilizarem seus dados atravs de uma licena do Creative Commons, podem estipular tanto os direitos quanto os crditos para a reutilizao desses dados, enquanto permitem acesso ininterrupto atravs de mquinas. Os editores da Nature observam que, medida que os servios de internet do mais poder aos cientistas, o maior obstculo para tornar tais vises desse tipo realidade ser cultural.12 "A competitividade cientfica sempre existir", dizem eles, "mas o desenvolvimento de um crdito significativo para aqueles que compartilham seus dados essencial ao estmulo da diversidade de meios que os pesquisadores agora podem usar a fim de contribuir com a academia global".13 Esses problemas so transitrios. Com o tempo, a inrcia cultural dar lugar a novas e melhores maneiras de trabalhar e colaborar. Os silos institucionais e as polticas mopes em relao a dados e mtodos estticos e trabalhosos para a produo de artigos cientficos se tornaro gigantescos obstculos no caminho das comunidades cientficas organizadas em rede que prosperam graas a comunicaes abertas e rpidas. Como uma torrente que arrasta destroos, a inundao das redes peer-to-peer nas comunidades cientficas eliminar polticas e prticas obsoletas. Grandes colaboraes abertas como o Projeto Genoma Humano certamente no teriam sido possveis dentro dos cronogramas atuais sem a internet e o surgimento de sistemas cada vez mais distribudos para agregar, revisar e disseminar o conhecimento. verdade que sempre haver aspectos

da investigao cientfica muito lentos e metdicos. Mas, ritmo da cincia aumentar, haver menos valor no acmulo dos e resultados cientficos em revistas s para assinantes plataformas de conhecimento abertas e colaborativas que cada nova descoberta.

medida que o de idias, mtoe mais valor em so renovadas a

OS ESPAOS PBLICOS DE CONHECIMENTO PR-COMPETITIVO O Projeto Genoma Humano, a propsito, est certamente entre os empreendimentos cientficos mais importantes do nosso tempo. Quando as primeiras tentativas de mapear o genoma humano aconteceram em 1986, os cientistas tinham uma vaga noo de como essa parte fundamental da nossa existncia funcionava e at hoje desconhecem muita coisa! Mas, graas a colaboraes macias e distribudas entre instituies, pases e disciplinas que levaram quase 15 anos para serem completadas, j avanamos muito em relao quela poca. Uma coisa que os cientistas suspeitavam havia muito tempo que os nossos genes determinam coisas como nossa aparncia, inteligncia, resistncia a infeces e at mesmo nosso comportamento. Mas, armados com um genoma totalmente seqenciado, os cientistas agora esto convencidos de que essas espirais microscpicas de DNA representam algo como um sistema para os humanos. Aprender a "programar" esse sistema pode ser a chave para eliminarmos doenas terrveis, como o mal de Alzheimer, o diabetes e o cncer. Aplicaes dessa pesquisa em campos como a agricultura e a ecologia podem nos ajudar a acabar com a fome no mundo e cuidar melhor do planeta. Mas, para ns, o Projeto Genoma Humano importante tambm por uma outra razo: ele ajuda a ilustrar a nossa tese principal neste captulo. O Projeto Genoma Humano representa um divisor de guas, um momento em que as empresas farmacuticas abandonaram seus projetos exclusivos de mapeamento do genoma humano para apoiar colaboraes abertas. Ao compartilhar cincia bsica e colaborar atravs de fronteiras institucionais, essas corajosas empresas desafiaram a noo bastante arraigada de que os estgios preliminares de suas atividades de P&D devem ser realizados individualmente e dentro dos limites de seus laboratrios fechados. Dessa maneira, puderam cortar custos, acelerar a inovao, gerar mais lucros para os acionistas e, sobretudo, ajudar a sociedade a colher mais rapidamente os frutos da pesquisa genmica. Ento, o que essas empresas estavam fazendo exatamente? Chamamos isso de "espaos pblicos de conhecimento pr-competitivo" e concordamos que esse um nome um pouco pomposo, mas estamos falando de algo grande uma nova abordagem colaborativa da pesquisa e do desenvolvimento na qual empresas (s vezes, concorrentes) com pensamentos afins criam acervos comuns de conhecimento e processos industriais que podem ser usados para produzir inovaes. Explorando o genoma

Graas a esses esforos, a corrida para seqenciar o genoma humano deixa um legado impressionante. O GenBank, repositrio das seqncias de genes e de outras informaes afins do National Institute for Health, agora o maior banco de dados pblico de informaes genticas. Trata-se do resultado final de uma mirade de esforos pblicos e privados que colocaram a informao gentica como domnio pblico. Esse recurso pblico promete ser enormemente valioso. Ele fornece uma infra-estrutura de informaes cientficas disponveis gratuitamente para milhes de pesquisadores biomdicos e incentivar inovaes subseqentes durante dcadas. As estatsticas recentes do GenBank j demonstram seu valor crescente. Em agosto de 2005, os pesquisadores j haviam coletado e disseminado mais de cem gigabases de dados sobre seqncias. So 100.000.000.000 de "letras" de cdigo gentico de mais de 165 mil organismos. Como base de referncia, cem gigabases significam cem bilhes de pares de bases de DNA, o que corresponde a um nmero um pouquinho menor do que o de estrelas na Via Lctea. As impressionantes estatsticas de crescimento e utilizao, por sua vez, do credibilidade queles que argumentam que um espao cientfico pblico robusto a melhor maneira de nos fazer perceber todo o potencial da revoluo genmica. David Lipman, diretor do National Center for Biotechnology Information, especula que esses florescentes espaos pblicos de conhecimento logo daro aos pesquisadores a possibilidade de mapear e entender a formao gentica de inteiros ecossistemas, e no apenas do genoma humano.14 No entanto, a verdade que os esforos para seqenciar o genoma poderiam facilmente ter tomado outro rumo. No rastro de controvertidas decises judiciais que permitiram a atribuio de direitos de patente a informaes genticas desde o incio da dcada de 1980, entidades com e sem fins lucrativos se tornaram participantes entusiasmados do sistema de patentes. No final da dcada de 1990, pesquisadores e indstrias participantes temiam que patentes relativas a grande parte dos dados sobre seqncias de DNA pudessem conferir aos seus detentores direitos potencialmente muito amplos para impedir que outras partes interessadas pesquisassem suas aplicaes cientficas ou teraputicas. Quando milhares de pedidos inundaram os institutos de registro de patentes dos Estados Unidos e da Unio Europia, o debate sobre a patenteabilidade de fragmentos isolados de genes e o futuro da pesquisa biomdica explodiu. Os pesquisadores biomdicos temiam (e ainda temem) que os problemas de acesso pudessem erodir a cultura da cincia aberta e impedir o progresso cientfico. Cerca de 20% do genoma humano j eram de propriedade privada, inclusive os genes da hepatite C e do diabetes. Os proprietrios dessas patentes agora influenciam quem faz as pesquisas e seus custos, desempenhando um papel desproporcional no que diz respeito ao volume geral e direcionamento das pesquisas nessas reas. Enquanto os cientistas se preocupam com a liberdade acadmica, as

empresas farmacuticas se preocupam com o pagamento de tarifas exorbitantes de licenciamento para uma nova categoria de concorrentes as empresas de biotecnologia que surgiu na interface entre as pesquisas acadmicas e comerciais. No final da dcada de 1990, somente um punhado de empresas havia dominado as tecnologias para a sintetizao, anlise e anotao dos volumes crescentes de dados produzidos por projetos pblicos e privados de seqenciamento de genes. As grandes empresas farmacuticas estavam ansiosas para garimpar essa informao a fim de criar produtos de grande sucesso comercial, mas no tinham as capacidades necessrias. Com poucos fornecedores e todo mundo correndo para explorar o genoma, as empresas de biotecnologia podiam pedir preos elevados pelas ltimas informaes e ferramentas. Muitas empresas usaram essa alavanca para negociar "direitos de transposio" que lhes permitiam reivindicar uma participao em descobertas futuras. As comunidades acadmica e comercial avisaram que o isolamento de grandes partes da biologia molecular aumentava os custos e reduzia a eficincia da descoberta de medicamentos. Enquanto as patentes proliferavam, os oramentos de P&D subiam at atingir nveis ineficientes, e empresas de biotecnologia, indstrias farmacuticas, universidades, entidades governamentais, compradores de assistncia mdica e o sistema judicirio estavam se embrenhando em lutas caras e nocivas pelos benefcios econmicos dessas patentes. Em suma, a indstria estava em crise, e parecia que ningum podia fazer muita coisa a respeito, a no ser entrar para a corrida do ouro genmico. As grandes empresas farmacuticas reagem Contudo, uma empresa viu outra opo que poderia reescrever totalmente as regras. Em 1995, a Merck Pharmaceuticals e o Centro de Seqenciamento de Genes da Escola de Medicina da Universidade de Washington anunciaram a criao do Merck Gene Index, um banco de dados pblico de seqncias de genes. A Merck imediatamente tornou pblicos 15 mil genes humanos e anunciou que caracterizaria e disponibilizaria o maior nmero possvel de seqncias de genes. Segundo os termos do acordo, ningum podia ter acesso antecipado a qualquer seqncia de dados da Merck ou da Universidade de Washington nem mesmo atrasar ou restringir sua divulgao. Isso inclua os pesquisadores da Merck, que tinham acesso aos dados atravs do mesmo banco de dados pblico disponvel para todos os pesquisadores interessados. Em 1998, a Merck e a Universidade de Washington j haviam publicado mais de oitocentas mil seqncias de genes. Enquanto elas fossem pblicas, nenhuma empresa poderia reivindic-las. A estratgia parece ter dado certo: avaliaes recentes sobre a ameaa das patentes de seqncias de genes ao progresso das pesquisas biomdicas sugerem que o ndice de genes (junto com outros esforos pblicos paralelos) diminuiu significativamente a "corrida do ouro". Mas por que a Merck teria feito esse investimento que, segundo

uma estimativa, custou muitos milhes de dlares? O dr. Alan Williamson, ex-vice-presidente de pesquisa estratgica da Merck, explica em termos filantrpicos: "A abordagem da Merck a maneira mais eficiente de estimular o progresso na pesquisa genmica e nas suas aplicaes. Ao dar a todos os pesquisadores acesso irrestrito aos recursos do Merck Gene Index, a probabilidade de descoberta aumenta. O conhecimento bsico que ns e os outros ganhamos vai acabar gerando novas terapias para uma vasta gama de doenas e, ao mesmo tempo, criar oportunidades e preservar incentivos para investir no desenvolvimento de futuros produtos baseados em genes."15 Bons sentimentos, mas tambm um elemento sutil de sabotagem competitiva, esto por trs dessa estratgia aparentemente branda. Como muitas empresas farmacuticas, a Merck v as seqncias de genes como dados, e no como produtos finais. Seu negcio desenvolver e comercializar medicamentos, e no procurar dados genticos e ferramentas de pesquisa. Ao tornar pblicas as seqncias de genes, a Merck eliminou a capacidade das firmas de biotecnologia de criar obstculos para uma de suas principais entradas de dados atravs de tarifas de licenciamento e custos de transao. Felizmente para a Merck, outras empresas farmacuticas compartilhavam das suas preocupaes a respeito de patentes de informaes genticas. Projetos colaborativos semelhantes baseados na abordagem da Merck logo foram lanados em uma escala muito maior. Em 1999, o SNP Consortium foi fundado como uma colaborao entre onze empresas farmacuticas, uma instituio sem fins lucrativos e duas firmas de TI. Essa joint-venture nica reuniu empresas extremamente competitivas e que raramente compartilham qualquer informao, muito menos sobre uma iniciativa de cincia bsica potencialmente revolucionria para produzir o que os fundadores chamaram de "um projeto biolgico pblico para toda a vida humana". Seu objetivo comum: acelerar uma nova era de "remdios personalizados", na qual o tratamento adequado ao perfil gentico nico do indivduo. Muitos executivos da rea farmacutica acreditam que, graas aos avanos na tecnologia gentica, a chave para futuras terapias de grande sucesso comercial identificar quais drogas funcionam melhor para quais pacientes. Os cientistas esto cada vez mais convencidos de que diferenas genticas mnimas so em grande parte responsveis pelas diferentes caractersticas das pessoas em termos de sade e explicam por que um medicamento funciona para uma pessoa mas no surte efeito ou tem efeito negativo em outra. Em meados da dcada de 1990, os cientistas descobriram que pequenos marcadores qumicos dentro ou perto dos genes so colocados em intervalos regulares ao longo da molcula de DNA, como placas rodovirias ou marcadores de quilometragem em um trecho de estrada. Esses marcadores, chamados de polimorfismos de nucleotdeo nico (SNP, em ingls), poderiam ser usados para criar um catlogo de variaes genticas mnimas que tornam alguns indivduos suscetveis a doenas. Francis Collins, diretor do National

Human Genome Research Institute, explica: "Os SNPs servem como uma luz
de alerta nas seqncias de DNA, mostrando que h algo muito interessante ali por exemplo, algo que est contribuindo para o diabetes."16 O SNP Consortium se props a identificar as centenas de milhares de marcadores qumicos ao longo do DNA humano. Alan Williamson, que havia recentemente se aposentado pela Merck, ajudou a organizar as conversas iniciais entre os parceiros do consrcio. Ele relembra a empolgao: "De repente, haveria um mapa gentico suficientemente poderoso para definir quais pacientes reagem a um medicamento especfico, ao contrrio daqueles que no reagem... Isso permitiria aos mdicos adaptar os tratamentos aos pacientes com mais exatido do que nunca."17 O objetivo inicial era mapear trezentos mil SNPs comuns. Ao final do projeto, em 2001, 1,8 milho de SNPs haviam sido mapeados. Para alcanar esse objetivo, o consrcio investiu aproximadamente US$50 milhes para pagar pesquisadores universitrios, a fim de descobrir SNPs e coloc-los nos bancos de dados pblicos. O consrcio tambm requereu patentes para estabelecer prioridades e obter base legal para contestar outros pedidos de patenteamento. As solicitaes eram abandonadas aps os SNPs tornarem-se de domnio pblico. Agora que os SNPs foram mapeados, comea o trabalho mais difcil: a interpretao das descobertas, que gera novos diagnsticos e terapias. Como prova da sua eficcia, um generoso fluxo de inovaes subseqentes acontece no rastro do projeto SNP. Cientistas comerciais e acadmicos esto atualmente usando o mapa para triar rapidamente perfis genticos de milhares de pacientes, a fim de descobrir quais dos aproximadamente cem mil genes que compem o DNA humano predispem as pessoas a doenas comuns, mas difceis de tratar, como diabetes, depresso, cncer, artrite, mal de Alzheimer e cardiopatias. Suas causas biolgicas subjacentes ainda so em grande parte misteriosas, mas, se descobertas, poderia haver uma profuso de novos tratamentos. O valor da descoberta colaborativa Mas por que colaborar quando a competio permitiria ao vencedor extrair ganhos exclusivos? E por que colocar essa informao valiosa no domnio pblico? Por que no limitar a divulgao aos membros do consrcio? Como no caso do Merck Gene Index, o fato de tornar pblicas informaes valiosas, mas no essenciais, tem um valor de obstruo. A iniciativa do consrcio competia diretamente com as empresas de biotecnologia (incluindo a Incyte, a Millennium Pharmaceutical e a francesa Genset), que estavam fazendo seus catlogos exclusivos de marcadores genticos. Apesar do receio de compartilhar seus valiosos dados com os rivais, os membros do consrcio se preocupavam ainda mais com os projetos das empresas de biotecnologia. Daniel Cohen, ex-principal cientista da Genset, dizia, na poca, que o plano da empresa de patentear SNPs e vend-los a quem fizesse a maior oferta renderia entre US$ 50 milhes e US$ 100 milhes por patente.

Os membros do SNP Consortium negam que tivesse havido uma tentativa coletiva de atrapalhar os concorrentes da rea de biotecnologia. "A idia no restringir a capacidade das empresas de biotecnologia ou de qualquer outra entidade para patentear genes", diz Williamson. "A idia garantir que o mapa subjacente de que todos ns precisamos para encontrar os genes esteja disponvel para qualquer um us-lo."18 Mas do interesse das maiores empresas farmacuticas nivelar o terreno para as de biotecnologia, os grandes fabricantes de medicamentos e os cientistas acadmicos em busca de genes. A grande maioria das competncias dos membros do consrcio est ligada ao desenvolvimento, aprovao e comercializao de medicamentos. Coletivamente, mais vantajoso competirem entre si, para levar ao mercado produtos finais de valor, do que com as empresas de biotecnologia, para realizar pesquisas preliminares. Parece que os advogados tambm disseram aos membros do consrcio que tornar o mapa pblico ajudaria as empresas a evitarem problemas com legislaes antitruste. Contudo, no final, a grande recompensa para os membros do consrcio no foi o valor de obstruo, mas o benefcio de ter acelerado o percurso da indstria em direo a medicamentos personalizados. Antes de aceitarem colaborar, muitos membros j estavam construindo seus prprios mapas de SNP. Sob a liderana de Alan Williamson, perceberam que um mapa comum era imprescindvel para o sucesso do medicamento personalizado. O doutor Allen Roses, vice-presidente snior de farmacogentica da GlaxoSmithKline, explica: "Foi crucial termos algo cuja preciso era reconhecida por todos. Se cada um de ns tivesse produzido seu prprio mapa, o processo teria sido muito mais demorado e pouco provvel que cada empresa aceitasse os mapas das outras como vlidos."19 Entre outras coisas, o FDA (Food and Drug Administration) tambm precisava saber se o mapa era preciso, confivel e aceito pela comunidade cientfica. Ao fundir recursos empresariais com as contribuies relativamente baratas de cientistas acadmicos que s podiam ser compradas por um preo baixo se os dados permanecessem pblicos , o consrcio pde descobrir muito mais SNPs do que imaginava: 1,5 milho a mais! E fizeram isso em menos tempo do que uma empresa sozinha levaria. Assim, recursos que seriam desperdiados em pesquisas repetidas foram redirecionados para outros objetivos, como a pesquisa de diagnsticos e terapias subseqentes. A DESCOBERTA DE MEDICAMENTOS DE CDIGO ABERTO Apesar dos grandes avanos cientficos no seqenciamento do genoma humano, o progresso em outras reas da pesquisa biomdica e do desenvolvimento de medicamentos tem sido decepcionante at agora. Nenhum novo antibitico de amplo espectro comercializado h quase quarenta anos, e muitas formas de cncer, doenas crnicas e distrbios como o mal de Alzheimer, o mal de Parkinson e a esquizofrenia ainda no dispem de tratamentos efetivos e bem tolerados. Quase no houve pesquisa sobre doenas tropicais como a malria e o tifo, que afetam quase que exclusivamente as

populaes mais pobres do mundo. Na verdade, apenas 1% dos medicamentos recentemente desenvolvidos ajudar os milhes de seres humanos que morrem todo ano dessas doenas na frica. At mesmo os negcios com medicamentos de vendagem ampla esto passando por dificuldades. Em 2002, o FDA aprovou apenas 17 novas entidades moleculares (NME) para a venda nos Estados Unidos o que representa o menor nmero desde 1983 e uma frao do recorde alcanado em um perodo de 15 anos, quando 56 NMEs foram aprovadas em 1996. Em 2003, o FDA aprovou 21 NMEs, das quais apenas nove foram classificadas como "melhora significativa" em relao aos medicamentos j existentes. Esse declnio ocorreu apesar de um aumento substancial nas despesas com P&D: entre 1995 e 2002, as empresas farmacuticas com sede nos Estados Unidos praticamente dobraram seus gastos com P&D, alcanando US$32 bilhes.20 Nmeros como esses fazem com que a imprensa popular e revistas especializadas falem de linhas de desenvolvimento de produtos "secas", "fracas" ou "estranguladas" e de uma crise de produtividade com srias conseqncias para investidores (que sempre esperam "mltiplos permanentemente mais baixos"), contribuintes, pacientes e seguradoras, que tero de pagar uma conta cada vez mais alta para manter o ritmo do progresso tecnolgico nesse setor. Dr. Frank Douglas, ex-vice-presidente executivo e diretor cientfico da Aventis, concorda que h muitas preocupaes a serem enfrentadas: "A produtividade das grandes inovaes farmacuticas decresceu", diz Douglas. "Falta-nos a capacidade de prever adequadamente os efeitos colaterais de novos compostos e no temos bons mtodos para monitor-los e avali-los depois que eles so colocados no mercado. Os padres de estipulao de preos se tornaram insustentveis. Assim como a mentalidade do 'sucesso de vendas'. No geral, muitos velhos modelos realmente precisam ser examinados."21 De fato, medida que o aumento dos gastos com pesquisas entrou em choque com a presso para conter os custos de assistncia mdica e conforme o medo foi crescendo em relao ao desinteresse aparentemente obstinado pelas doenas que atingem desproporcionalmente as populaes mais pobres do mundo , os fatores que afetam a eficincia da descoberta e do desenvolvimento de medicamentos passaram, justamente, a ser analisados com mais rigor. A promessa da pesquisa biomdica de aliviar o sofrimento humano e criar riqueza nunca foi to forte. Mas a probabilidade de a indstria cumprir essa promessa depende fundamentalmente da sua capacidade de controlar custos, reunir recursos e gerenciar sua base de conhecimentos de maneira eficiente. A oportunidade do cdigo aberto Depois de testemunhar o que o Linux fez para a produo de software, seria natural se perguntar se uma rajada de atividade de cdigo aberto no poderia desencadear uma revoluo semelhante nas cincias biolgicas. E se o processo de descoberta de medicamentos, por exemplo, fosse aberto para que qualquer um pudesse participar, modificar o resultado e aprimor-lo,

desde que concordasse em compartilhar suas modificaes com as mesmas condies? Ser que a inteligncia coletiva da comunidade das cincias biolgicas poderia ser utilizada para permitir um ataque mais coordenado e abrangente s doenas intratveis que at agora bloquearam a indstria? Ser que a abertura do processo a milhares de pesquisadores voluntrios reduziria o custo do desenvolvimento dos medicamentos a ponto de os remdios resultantes ficarem ao alcance das pessoas pobres do mundo? Um pequeno nmero de visionrios acha que essa uma enorme oportunidade. Mas ningum est sugerindo que ser fcil. Para comear, existem diferenas fundamentais entre a criao de software e o desenvolvimento de novos medicamentos. fcil fragmentar a produo de software em pequenos pedaos que podem ser processados em um laptop enquanto voc est sentado na Starbucks. O desenvolvimento de medicamentos uma tarefa mais difcil de ser dividida e requer acesso a instrumentos de laboratrio de alto custo. Os projetos de software podem ser completados em meses, ou at mesmo em dias e semanas. Um medicamento tpico atualmente leva de dez a quinze anos para ser desenvolvido e consome em mdia US$800 milhes. Tornar invenes de software comercialmente viveis fcil e barato basta post-las na internet. Invenes biolgicas exigem anos de minuciosos testes clnicos e uma boa dose de know-how regulatrio para chegar a esse ponto. Todos esses fatores tornam o desenvolvimento de medicamentos menos propcio do que a criao de software para o peering. Por outro lado, existem muitos aspectos que unem os programadores de cdigo aberto comunidade de pesquisa biomdica. Ambos os grupos tm objetivos parecidos (software grtis e remdios acessveis) e so estimulados por motivaes semelhantes (tais como reputao e aprendizado). Tm tambm uma forte tica comunitria, que inclui compartilhamento recproco e descobertas colaborativas. E a maioria das pessoas que contribuem com projetos colaborativos de software e biomedicina paga diretamente para fazer isso (por exemplo, funcionrios de empresas e universidades) ou participa durante seu tempo livre enquanto ganha a vida exercendo alguma outra funo naquela indstria. O fato de as descobertas de medicamentos estarem acontecendo cada vez mais em redes de computadores, e no em tubos de ensaio, abre uma outra janela para a atividade de cdigo aberto. De fato, muitas das ferramentas para garimpar as montanhas de dados genmicos produzidos pelo Projeto Genoma Humano j esto disponveis sob o formato de cdigo aberto. O Bioinformatics.org, um dos vrios centros para colaborao na comunidade biomdica, abriga mais de 250 projetos ativos que estendem as prticas de desenvolvimento de software de cdigo aberto para os bancos de dados e para as ferramentas de software da pesquisa biolgica. Algoritmos genmicos de pesquisa e comparao disponveis gratuitamente, como o BLAST (Basic Local Alignment Search Tool), esto se tornando verdadeiros padres na comunidade. Esses fatores sugerem que o peering ter um papel significativo no

descobrimento de medicamentos, principalmente em seus estgios iniciais, nos quais as mentes de milhares de cientistas podem identificar possibilidades promissoras. Mas, medida que essas possibilidades seguem adiante nesse processo, os custos e riscos do desenvolvimento de medicamentos aumentam. A premissa para os profundos investimentos que as empresas fazem nesses estgios a possibilidade de proteo por patente, que prev um perodo de exclusividade no mercado. A necessidade dessa proteo, por sua vez, faz com que as empresas cerquem suas pesquisas com uma cortina de ferro assim que se aproximam de um medicamento vivel. Hoje, vrias iniciativas sem fins lucrativos esto procurando respostas para essas charadas. Modelos de parcerias pblico-privadas que renem os recursos de empresas farmacuticas, filantropos, governos e organizaes no-governamentais oferecem atualmente as maiores esperanas para as doenas negligenciadas. Apesar de vrios modelos diferentes de parceria serem plausveis, o mais promissor seria o que conseguisse unir os esforos preliminares de cdigo aberto para o descobrimento de medicamentos e os consrcios subseqentes, que conduzem os candidatos promissores atravs dos estgios de desenvolvimento posteriores. Dessa forma, as empresas minimizariam os custos de P&D envolvendo parceiros em vrios estgios do processo de desenvolvimento, sobretudo no custoso estgio clnico, cujo controle poderia ser assumido por parceiros adequados do setor pblico. At agora, os projetos liderados pelo Institute for OneWorld Health, pela Gates Foundation e pela Drugs for Neglected Diseases Initiative (entre outros) esto conseguindo avanos significativos em doenas como a malria e a tuberculose. Empresas como GlaxoSmithKline, Novartis, AstraZeneca e Sanofi-Aventis se tornaram recentemente participantes entusiasmados dessas iniciativas. Talvez elas no lucrem, mas podem ao menos melhorar a prpria imagem enquanto se valem de um trajeto de baixo risco e custo para se estabelecer nos mercados de pases em desenvolvimento. E mais, se a descoberta de medicamentos de cdigo aberto funcionar, essas empresas podero aplicar uma frmula semelhante para cortar custos e aumentar a inovao em seus combalidos negcios de medicamentos com grande volume de vendas. REPENSANDO AS PARCERIAS ENTRE INDSTRIA E UNIVERSIDADE A inovao pode vir de vrias fontes e maneiras diferentes. As empresas inteligentes percebem que, para se manterem competitivas, precisam inovar em todos os aspectos de seus negcios. Afinal de contas, a inovao no apenas um produto da cincia e da inveno. A criao em conjunto com os clientes, a produo de valor entre colaboradores (peers) e parceiros, e a otimizao das cadeias de suprimentos (entre outras coisas) tambm so fundamentais. Ainda assim, fazer com que as cincias bsicas progridam realmente a nica maneira de garantir que as indstrias continuem a ser inovadoras a longo prazo. Imagine a agricultura sem a qumica orgnica, a medicina sem a

microbiologia ou a eletrnica, a informtica e os semicondutores sem a mecnica quntica. Sem novas descobertas e avanos nas disciplinas bsicas, nosso estoque de conhecimentos se torna antiquado. Se a fonte do conhecimento seca, o mesmo acontece com a inovao. At pouco tempo atrs, as empresas assumiam grande parte da responsabilidade pelo progresso das cincias bsicas. Mas, como explicamos no captulo 4, dedicaram-se a um volume muito grande de invenes pelo mero prazer de inventar, enquanto seus departamentos de P&D prosseguiam em ritmo lento, parecido com o da academia. Parte dessa pesquisa bsica gerou grandes dividendos para a sociedade e os acionistas das empresas. Pense nos investimentos da DuPont em qumica bsica que resultaram na inveno da borracha sinttica ou na do transistor da AT&T. Entretanto, boa parte desses investimentos no se traduziu em oportunidades imediatas de comercializao de novos produtos e servios. A falta de um retorno claro gerou uma reduo dramtica da cincia bsica nos departamentos de P&D, comeando no final da dcada de 1980 e continuando durante a dcada de 1990. Hoje, mais importante do que nunca que as atividades de P&D sejam rpidas e eficientes e gerem um retorno claro do investimento. Os inovadores ainda precisaro conhecer as cincias bsicas, mas seu objetivo interno primrio no poder ser o avano da cincia. Para isso, dependero cada vez mais de parcerias com universidades e outras organizaes de pesquisa, enquanto as equipes empresariais de pesquisa usam suas competncias e recursos para passar rapidamente a aplicaes prticas. De fato, as empresas inteligentes vem as parcerias com universidades como uma maneira gil e rentvel de detectar e lanar inovaes disruptivas. O problema para muitas empresas maduras que o sucesso comercial de seus produtos aumenta sua dependncia em relao a eles. Mudanas radicais nas capacidades do produto, na sua arquitetura subjacente ou nos modelos de negcios a ele associados podem resultar na canibalizao das vendas ou gerar um dispendioso realinhamento da estratgia e infra-estrutura de negcios. como se produtos populares e amplamente utilizados se fossilizassem, enrijecidos pelo incentivo inerente para explorar seu sucesso. O resultado que os agentes entrincheirados da indstria geralmente no so motivados a desenvolver ou colocar em uso tecnologias disruptivas, como assinalou Clayton Christensen, professor da Harvard Business School. Portanto, sucesso gera complacncia. Os departamentos de P&D muitas vezes pararam de aprender a respeito de tecnologias alternativas e canalizaram seus recursos para o aprimoramento de componentes, o acrscimo de novos recursos ou o ajuste da arquitetura do produto. Essa estratgia de seguir o guia de implementao de um produto bem definido pode gerar dividendos por algum tempo. Mas a complacncia cria dois tipos de vulnerabilidade. A primeira que pesquisas conduzidas com o intuito de seguir esse guia raramente geram linhas de negcios inteiramente novas ou mudanas significativas na estratgia empresarial. Porm, ambas so necessrias para

manter os funcionrios atualizados e sustentar o crescimento de longo prazo da companhia. A segunda que o foco concentrado no aprimoramento de produtos existentes inevitavelmente impedir que as empresas consigam detectar inovaes disruptivas capazes de ameaar o prprio guia. A situao ideal que as empresas detectem tais inovaes bem antes de elas chegarem ao mercado, dando a si mesmas tempo suficiente para transformar progressos potencialmente inevitveis em vantagens competitivas distintas. O problema que o tipo de pesquisa exploratria necessria para renovar as estratgias empresarias e detectar inovaes disruptivas tambm o mais caro e arriscado. David Tennenhouse, um renomado especialista em tecnologia e ex-vice-presidente do grupo empresarial de tecnologia da Intel, acha que melhor dividir esses custos e riscos atravs de um novo modelo aberto e colaborativo de parcerias entre indstria e universidade.22 A rede da universidade aberta da Intel Tendo passado boa parte da sua carreira na DARPA (Defense Department Advanced Research Project Agency), Tennenhouse conhece bem a estruturao de colaboraes estreitas entre agncias pblicas e privadas. Ele levou esse conhecimento para a Intel, onde criou um mtodo de grande sucesso para gerenciar as parcerias da empresa com universidades. Tennenhouse identifica algumas razes para a crescente relevncia da pesquisa universitria. "O nmero de pesquisadores talentosos em eletrnica e TI cresceu substancialmente, e esse patrimnio de talentos est amplamente espalhado", afirma. "As idias agora circulam atravs das principais universidades e dos seus corpos docentes, e no em um nico laboratrio industrial, por mais prestigioso que ele seja."23 A acelerao das mudanas tecnolgicas e o aumento da competio por parte das firmas asiticas de semicondutores tambm esto pressionando a Intel. A cooperao fechada com as principais universidades ajuda a empresa a manter sua vantagem ao mesmo tempo em que espalha os custos iniciais de P&D por um ecossistema de pesquisa muito mais vasto. Tennenhouse diz que, ao alavancar habilmente suas conexes com as universidades, a empresa ganha acesso aos resultados produzidos pela maior parte da comunidade de pesquisa. Na primavera de 2001, por exemplo, a Intel criou laboratrios de pesquisa exploratria ao lado da Universidade da Califrnia, em Berkeley, e da Universidade de Washington, em Seattle. Dois outros laboratrios, perto da Universidade Carnegie Mellon, em Pittsburgh, e da Universidade de Cambridge, na Inglaterra, tambm foram criados posteriormente. Nas reas de pesquisa que desejava explorar, a Intel selecionou instituies lderes com um forte histrico de colaborao com a indstria e cujos corpos docentes colaboravam bem entre si. Cada laboratrio abriga vinte funcionrios da Intel e vinte pesquisadores universitrios. "Pesquisadores da empresa e da universidade trabalham lado a lado", diz Tennenhouse, "e comunicam suas descobertas instanta-

neamente em vez de esperar para apresent-las primeiro atravs de canais formais, tais como conferncias e publicaes". Cada laboratrio tem um foco de pesquisa singular desde a onipresente computao at o armazenamento distribudo. Quando uma linha de pesquisa promissora detectada, a Intel coloca em ao uma srie de esforos coordenados, que incluem doaes adicionais a pesquisadores universitrios de destaque e o incio de seus prprios projetos complementares. Ao mesmo tempo, a Intel trabalha com seu grupo de empreendimentos de risco para identificar e investir em empresas promissoras em cada novo setor. A chave para o sucesso do programa no que diz respeito transferncia de pessoas e tecnologias atravs da fronteira universidade/indstria reside no financiamento de vrios projetos ao mesmo tempo. A Intel organiza tudo para que suas equipes de pesquisa e as das universidades trabalhem paralelamente e se encontrem regularmente para trocar resultados. "Assim", diz Tennenhouse, "os pesquisadores em diferentes instituies competem entre si, mas tambm trabalham juntos para atingir os objetivos do programa. Esses ciclos de competio e hibridizao fazem com que os pesquisadores adotem rapidamente o que h de melhor nas idias uns dos outros". Nos quatro anos desde o lanamento do primeiro laboratrio exploratrio, a Intel Research amadureceu mais rpido do que o esperado, acelerando a pesquisa em uma srie de reas essenciais. Cinco projetos de pesquisa estratgica nas reas de armazenamento de polmeros, sistemas microeletromecnicos (MEMS), comutao ptica, freqncia de rdio barata e redes mesh j passaram para a fase de desenvolvimento de produtos. "Os laboratrios esto gerando fortes resultados intelectuais (como demonstrado por publicaes em grandes conferncias), nossos esforos nas reas de redes de sensores e PlanetLab foram amplamente reconhecidos e nossa onipresente equipe de computao reconhecida como uma das melhores", diz Tennenhouse. Aproveitando ao mximo as parcerias com universidades Para repetir alguns dos sucessos da Intel e aproveitar ao mximo as parcerias com as universidades na sua empresa, recomendamos a adoo dos seguintes princpios: Use parcerias indstria-universidade para agitar o guia de implementao de um produto Apesar de movimentos incrementais serem um recurso poderoso e importante da inovao, o foco exclusivo em melhorias de produtos pode facilmente levar estagnao.24 Com algumas excees dignas de nota, as equipes empresariais de pesquisa no foram capazes de manter um alto nvel de sucesso ao longo do tempo. Depois de uma dcada, seus planos, que eram ousados e inovadores, tornaram-se conservadores e incrementais. Com a finalidade de evitar atritos, a Intel recorre a parcerias indstria-universidade

para deliberadamente introduzir elementos disruptivos em sua estratgia. Certifique-se de que a colaborao vantajosa para todos Departamentos universitrios com restries de verbas geralmente acolhem bem o patrocnio das indstrias para os seus programas de pesquisa. Mas tais parcerias no esto livres de controvrsias. Portanto, aconselhvel tomar nota das seguintes consideraes. Primeiro, no saia caa de todos os melhores funcionrios da universidade. As universidades vivem e morrem por causa da qualidade de seu corpo docente um corpo docente que se destaca atrai alunos e verbas, alm de gerar uma boa classificao nos rankings. Segundo, seja sensvel necessidade do corpo docente de publicar e dar prosseguimento a pesquisas em andamento. A publicao de pesquisas o principal parmetro de avaliao dos professores universitrios, usado tanto por seus empregadores quanto pela comunidade de pesquisa como um todo. Por fim, crie relacionamentos duradouros entre os pesquisadores da empresa e da universidade. Esses relacionamentos continuam a criar valor muito depois da prpria parceria formal ter terminado. Os pesquisadores da Intel, por exemplo, costumam manter contato com membros do corpo docente e, ocasionalmente, pedem ajuda a eles quando tm dificuldades. Aprofunde e amplie a colaborao entre comunidades de pesquisa Muitas parcerias indstria-universidade tm uma estrutura que faz com que equipes individuais de projeto de diferentes instituies trabalhem isoladas. No entanto, a Intel descobriu que algumas das revelaes e aplicaes mais promissoras podem despontar de sinergias inesperadas, que surgem quando as equipes se renem para discutir suas pesquisas. Com massa crtica e alcance geogrfico suficientes, a colaborao entre instituies poderia at dar incio a comunidades de pesquisa totalmente novas.25 Tennenhouse descreve essa prtica como "transferncia reversa de tecnologia". Em vez de transferir tecnologias da universidade para as unidades de negcio da Intel, a empresa s vezes reverte o fluxo, mandando a tecnologia de volta para os pesquisadores universitrios. Ao fazer isso, a Intel estimula a criao de vastas comunidades de pesquisa que, devido sua escala, podem enfrentar coletivamente grandes desafios de importncia estratgica para a empresa. Mantenha a cincia aberta e as aplicaes exclusivas Em vez de brigar para saber quem vai controlar e explorar os frutos dos esforos conjuntos de pesquisa, a Intel e seus parceiros acadmicos firmam um acordo de pesquisa colaborativa que concede direitos de propriedade intelectual no exclusivos a todas as partes.26 Assim, ambas mantm a liberdade para realizar pesquisas posteriores, desenvolver novos produtos e estabelecer outras parcerias. Isso pode soar como um martrio em nome da abertura, mas, na verdade, os benefcios de jogar uma rede ampla para colher novas idias e aprender rapidamente com ecossistemas externos de pesquisa so muito maiores do que as vantagens obtidas com pesquisas de propriedade exclusiva. "Vantagens de propriedade exclusiva", diz Tennenhouse, "so obtidas com mais eficcia nos estgios posteriores de um projeto, medida

que o trabalho se desloca em direo tecnologia e ao desenvolvimento de produtos". Aprender com clientes "simulados" desde cedo e com freqncia Um dos elementos que muitas vezes falta nas pesquisas exploratrias a perspectiva do cliente. A Intel estimula intensamente cada uma das suas equipes de projeto a colocar resultados provisrios e prottipos nas mos de clientes simulados assim que possvel. Esses usurios iniciais fornecem feedback sobre os aspectos das pesquisas mais valorizados pelos clientes (ou no) e os aplicativos que devem continuar sendo pesquisados aplicativos que muitas vezes so diferentes do planejamento original. LANANDO AS BASES PBLICAS A competio atravs da livre iniciativa e de mercados abertos est no cerne de uma economia dinmica, mas, se h mais uma lio a ser aprendida neste captulo, que no podemos depender apenas da competio e do interesse prprio de curto prazo para promover inovao e bem-estar econmico. Mercados dinmicos repousam sobre robustas bases comuns: uma infra-estrutura compartilhada de regras, instituies, conhecimento, padres e tecnologias fornecidas por uma mistura de iniciativas dos setores pblico e privado. Atualmente, um nmero cada vez maior de lderes no setor privado aprecia o valor de uma forte base pblica. Esses novos alexandrinos entendem que a criao de uma base compartilhada de conhecimento, sobre a qual comunidades colaborativas grandes e diversas podem crescer, timo para aumentar a inovao e o sucesso empresarial. Algumas empresas usam o licenciamento cruzado e pools de patentes para reduzir os custos de transao e eliminar o atrito em seus relacionamentos de negcios. Algumas indstrias adotam padres abertos para aumentar a interoperabilidade e estimulam a colaborao. Outras investem em espaos pblicos de conhecimento pr-competitivo para fortalecer a produtividade do desenvolvimento subseqente de produtos. Outras ainda preferem ajudar a tecer redes de parceiros universitrios que desencadearo um fluxo frtil de idias e invenes que podem florescer e criar novos negcios. A despeito do mtodo ou combinao de mtodos que as empresas escolhem, o resultado geralmente o mesmo: um ecossistema mais dinmico e prspero. Apesar dessa promissora enxurrada de atividade aberta, ainda existe uma quantidade excessiva de empresas, e seus aliados em cargos pblicos, que considera como certos os elementos pblicos da equao da inovao. Elas vem as reivindicaes por mais abertura das infra-estruturas de comunicao e colaborao, pelo aumento do domnio pblico ou pela criao de um sistema mais equilibrado de propriedade intelectual como antagonistas da prosperidade econmica. Por algum motivo, os nveis econmicos desani-

madores em muitas naes em desenvolvimento, onde instituies desse tipo so fracas, no os convenceram do contrrio. Esses so tpicos que renderiam livros, mas difcil fazer jus a eles aqui. No entanto, a maneira como gerenciamos a propriedade intelectual, em especial, afeta tudo o que discutimos neste captulo e a maioria dos novos modelos de negcios que abordamos neste livro. Portanto, vale a pena refletir a respeito. claro, como autores e homens de negcios, reconhecemos que recompensar a criatividade e o investimento central para promover a inovao. Teoricamente, as leis de propriedade intelectual existem exatamente para isso. Mas a expanso da amplitude, do alcance e do tempo de aplicao da lei nos ltimos trinta anos resultou em um regime de propriedade intelectual que est radicalmente fora de sintonia com as modernas realidades tecnolgicas, econmicas e sociais. Isso ameaa a cadeia de criatividade e inovao da qual ns (e as geraes futuras) dependemos. Na economia atual, precisamos de um sistema de propriedade intelectual que recompense a inveno e estimule a abertura, alimentando a iniciativa privada e sustentando o domnio pblico. O atual sistema de propriedade intelectual no est funcionando to bem quanto poderia. Os crticos cada vez mais argumentam que a nossa economia baseada em conhecimento se tornou excessivamente privatizada. Estudiosos como James Boyle e Lawrence Lessig indicam que, nas ltimas dcadas, os direitos de propriedade intelectual foram continuamente fortalecidos, ao passo que o domnio pblico se tornou perigosamente restrito. Essas vozes precisam ser ouvidas. Desde que, em 1980, a lei Bayh-Dole ampliou os critrios de qualificao para a requisio de patentes, passando a incluir organizaes pblicas de pesquisa, por exemplo, os direitos de propriedade tm migrado para o domnio da cincia bsica. Por um lado, direitos de propriedade em pesquisa bsica oferecem a promessa de ganhos econmicos substanciais com uma maior comercializao das invenes. Por outro, a comercializao poderia erodir a cultura da cincia aberta que fomentou sculos de descobertas cientficas. A cincia e o comrcio dependem da capacidade de observar, aprender e testar o trabalho dos outros. Sem acesso efetivo a dados, materiais e publicaes, o empreendimento cientfico se torna impossvel. Estudos recentes mostram uma tendncia perturbadora: o sigilo crescente, as presses para patentear, acordos complicados de transferncia de tecnologia e estruturas complexas de licenciamento esto dificultando o compartilhamento de dados de pesquisa entre cientistas. Em um levantamento realizado recentemente pela American Association for the Advancement of Science (Associao Americana para o Avano da Cincia), 35% dos pesquisadores acadmicos apontaram dificuldades que haviam afetado sua pesquisa devido falta de acesso a dados, enquanto 76% dos cientistas que trabalhavam na indstria apontaram problemas semelhantes. As preocupaes relativas ao acesso so srias. Instituies acadmicas de pesquisa fortes e bem financiadas so um pilar do sucesso comercial de

qualquer nao. Nos Estados Unidos, os nmeros da National Science Foundation mostram que; embora as instituies acadmicas norte-americanas executem 13% da atividade de P&D nacional (com um gasto de US$36 bilhes), elas so responsveis por 54% de toda a pesquisa bsica. Uma parte significativa dessa pesquisa bsica (50% em 2001) vai para as cincias biolgicas e mdicas uma fronteira essencial para a descoberta cientfica e o crescimento econmico. Em comparao, grandes empresas farmacuticas impulsionadas por pesquisas, como a Merck, com um oramento anual para P&D de cerca de US$3 bilhes, realizam menos de 1% da pesquisa biomdica no mundo. Para obter acesso aos 99% restantes, as empresas farmacuticas utilizam as pesquisas realizadas em universidades e organizaes pblicas de pesquisa em todo o mundo. Se royalties ou condies restritivas de licenciamento inibissem o acesso dos pesquisadores pblicos s ferramentas de pesquisa patenteadas, a oportunidade da indstria de aproveitar essa pesquisa diminuiria. O ponto de equilbrio Achar o equilbrio entre a base pblica e a iniciativa privada essencial para a competitividade a longo prazo de empresas e economias. Precisamos ser capazes de aplicar o conhecimento existente para gerar novo conhecimento. Ao mesmo tempo, a sociedade precisa induzir o investimento privado necessrio para traduzir novo conhecimento em inovaes econmicas e tecnolgicas que contribuam para o bem-estar social. Em suma, precisamos estimular a inovao sem erodir a vitalidade dos espaos pblicos cientficos e culturais. Precisamos de um sistema de incentivos que recompense inventores e produtores de conhecimento e estimule a disseminao dos seus resultados. As perguntas difceis so as seguintes: que nvel de proteo suficiente ou demasiado? Qual o ponto de equilbrio entre iniciativa privada e domnio pblico? E o que conseguir atingir esse equilbrio da melhor maneira mecanismos de mercado ou interveno governamental? Reformas das polticas pblicas so, sem dvida, justificadas. Muitos profissionais que trabalham na rea de direito da propriedade intelectual esto pedindo que tribunais, congressos ou tratados internacionais faam retroceder ou pelo menos contrabalanar os direitos de propriedade. Medidas legais bem direcionadas poderiam reduzir significativamente alguns dos custos e incertezas que acompanharam a recente onda de privatizao. Mas, para refrear os excessos do sistema de direitos de propriedade intelectual, ser necessrio um portflio mais amplo de iniciativas, entre as quais aes coletivas por parte de empresas e organizaes nogovernamentais e, sobretudo, uma nova maneira de pensar a abertura e o compartilhamento. De fato, enquanto medidas polticas so debatidas, as empresas inteligentes deveriam estar agindo. A publicao gil de dados, mtodos e cdigos-fonte na indstria das cincias biolgicas, por exemplo, parece ter restringido fortemente a re-

quisio de patentes. Enquanto preserva a liberdade de ao comercial por um lado e a liberdade de investigao por outro, esse "repdio" contribui para o desempenho de longo prazo da pesquisa biomdica e da indstria farmacutica. Realmente, se os acadmicos fossem expulsos de um setor sobrecarregado de patentes, a indstria estaria liquidando a sua fonte de vida mais importante. Entretanto, a estratgia avassaladora de tornar dados, mtodos e cdigos-fonte de domnio pblico pode provocar conseqncias indesejveis. Se ficar mais difcil obter patentes, os pesquisadores comerciais talvez se tornem sigilosos para proteger seus investimentos, limitando assim o acesso a conhecimentos importantes e aumentando a probabilidade de pesquisas duplicadas. Pior ainda, aspectos fundamentais da infra-estrutura da indstria podem ser prejudicados devido ao subinvestimento crnico. O equilbrio dessas preocupaes vital para manter a sade do ecossistema das indstrias de cincias biolgicas. Preocupaes anlogas surgem em qualquer indstria cujas atividades de P&D so distribudas por empresas que operam nos estgios iniciais e finais do processo, e em algum momento, por uma comunidade de pesquisa sem fins lucrativos um cenrio que descreve quase todas as indstrias com uso intensivo de cincia hoje em dia. Isso nos traz a uma ltima lio, que diz respeito importncia da escolha e do equilbrio. As empresas no podem compartilhar informaes o tempo todo. Elas precisam defender seus ativos e dar duro para criar vantagens de propriedade exclusiva. As empresas farmacuticas podem utilizar a abertura nos estgios iniciais da descoberta de medicamentos. Mas ningum est abrindo mo de direitos de patente sobre produtos finais. De fato, todos os membros do SNP Consortium esto lutando com unhas e dentes para ser o primeiro a colocar novos medicamentos no mercado. Toda empresa precisa tirar as suas prprias concluses a respeito do ponto de equilbrio apropriado. Efetivamente, essencial para o processo competitivo e evolutivo que formas rivais de estratgia e organizao possam travar batalhas. Existe algo realmente inspirador em um mundo onde o choque de vises entre a Microsoft e a IBM, ou entre as grandes empresas farmacuticas e as firmas de tecnologia, pode afetar o mercado. O estrategista da IBM Joel Cawley afirma que isso "gerar um conjunto em evoluo de espaos pblicos, reas protegidas e jardins murados".27 a vitalidade dessa evoluo que importante. Enquanto o terreno permanecer nivelado, teremos uma razo para sermos otimistas em relao ao futuro. NOTAS Kelly prev que, quando plenamente digitalizado, todo esse conjunto poder ser comprimido (em taxas tecnolgicas atuais) em cinqenta petabytes de discos rgidos. "Hoje, voc precisa de um edifcio mais ou menos do tamanho de uma biblioteca de uma cidade pequena para abrigar cinqenta
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petabytes", diz ele. "Com a tecnologia de amanh, tudo isso caber no seu iPod." E, at que isso acontea, em cinco ou dez anos, ns, humanos, teremos mais do que duplicado o nosso volume de conhecimento. (KELLY, Kevin. "Scan This Book!" In: The New York Times, 14 de maio de 2006.) 2 KELLY, Kevin. "Speculations on the Future of Science". In: Edge, vol. 179, 7 de abril de 2006. 3 Citado em Bob Garfield, "Inside the New World of Listenomics". Disponvel em: AdAge. com (11 de outubro de 2005). 4 Ver Joel Mokyr, The Gifts of Athena (Princeton: Princeton University Press, 2002), um livro inteiro sobre esse conceito. 5 As idias de Francis Bacon e Isaac Newton, que definiram o mtodo cientfico, deram o tom de boa parte do que viria posteriormente naquele sculo. Bacon e Newton acreditavam que a cincia de verdade exigia que provas axiomticas fossem unidas observao fsica em um sistema coerente de previses passveis de verificao. Para que as teorias e previses cientficas pudessem ser verificadas, a cincia precisava ser aberta. 6 Joel Mokyr apresenta uma histria fantstica de como as instituies que criaram pontes entre a cincia e a iniciativa privada se tornaram mais robustas com o tempo. Sociedades de debates cientficos, por exemplo, eram aumentadas por universidades pblicas, escolas politcnicas, institutos de pesquisa com financiamento pblico, museus, estaes de pesquisas agrcolas e departamentos de pesquisa em grandes empresas e instituies financeiras. Livros didticos, revistas profissionais, enciclopdias e publicaes especializadas apareceram em todos os campos e facilitaram a consulta dos temas. A crescente abundncia de especialistas significava que qualquer um que precisasse de um conhecimento til podia achar algum que entendia ou que conhecia algum que entendia do assunto. 7 O nmero mdio de autores por artigo cientfico tambm cresceu, tendo aumentado constantemente nos ltimos 60 anos de uma mdia de pouco mais de um autor para uma mdia de 2,22 autores nas cincias da computao, 2,66 no campo da fsica das matrias condensadas, 3,35 no campo da astrofsica, 3,75 no campo da biomedicina e 8,96 no campo da fsica de alta energia. Cada vez mais artigos tm entre 200 e 500 autores, e o artigo com o maior nmero de autores no estudo tinha um estonteante total de 1.681. Ver M.E.J. Newman, "Who is the best connected scientist? A study of scientific co-authorship networks". In: Working Paper, Santa Fe Institute, 2000. 8 No Sloan Digital Sky Survey, por exemplo, centenas de pesquisadores de cinqenta instituies de todo o mundo esto utilizando o poder de dez mil computadores e de mais de 15 terabytes de dados para pesquisar e analisar milhes de planetas e estrelas prximos. A troca livre e aberta de informaes e idias fornecer aos cientistas um mapa sem precedentes do universo em uma frao do tempo que teria sido necessrio se mtodos convencionais fossem usados. Ver "Let data speak to data". In: Nature, vol. 418, n. 531, 1 de dezembro de 2005. 9 Citado em "From the Los Alamos Preprint Archive to the ArXiv: An Interview with Paul Ginsparg". In: Science Editor 25, n. 2, maro-abril de 2002.

Citado em "Royal Society: Rent-seeking is more important than science". In: Boing Boing (25 de novembro de 2005). Disponvel em: http://www.boingboing.net/2005/ll/25/royal_ society_rentse. html. 11 "Let data speak to data". In: Nature, vol. 438, n. 531, Io de dezembro de 2005. 12 Raros cientistas, por exemplo, acham que pouco provvel que a abordagem baseada em papel das publicaes cientficas desaparea logo, pelo menos por causa da sua centralidade para o sistema de recompensa e avaliao acadmica. "No final, tudo vai parar em uma revista revisada por colegas", diz Paul Camp, "porque isso que conta para o seu cargo e a sua promoo". Paul Myers, um bilogo da Universidade de Minnesota, blogger do Pharyngula, acha que o clssico artigo cientfico ser complementado, no substitudo, por formas mais dinmicas e colaborativas de comunicao. Myers descreve os artigos cientficos convencionais como "estticos" e "muito limitados". Em seguida, enfatiza que "os artigos cientficos clssicos so insubstituveis como um documento fixo arquivvel que define um ponto de verificao no corpus de um trabalho". Citado em Declan Butler, "Science in the web age: Joint efforts". In: Nature, vol. 438, n. 531, Io de dezembro de 2005. 13 "Let data speak to data", Nature vol. 438, n. 531 (Io de dezembro de 2005). 14 Comunicado imprensa, National Institutes of Health, 22 de agosto de 2005. 15 Comunicado imprensa, Merck, 10 de fevereiro de 1995. 16 Citado em Robert Langreth, Michael Waldholz e Stephen D. Moore, "Drug Firms Discuss Linking Up to Pursue Disease-Causing Genes". In: Wall Street Journal (4 de maro de 1999).
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Ibid. Ibid. 19 Ibid.


18 20 As tendncias so as mesmas em todo o mundo. O nmero anual de novas substncias ativas aprovadas nos principais mercados caiu 50% em relao dcada de 1990, enquanto os gastos do setor farmacutico privado com P&D triplicaram, atingindo US$47 bilhes. 21 Comunicado imprensa do MIT anunciando a criao do Center for Biomedical Innovation, "MIT Launches Center for Biomedical Innovation", 19 de abril de 2005. 22 Desde ento, David Tennenhouse se tornou CEO da A9, a diviso de ferramentas de busca da Amazon. 23 Essa citao e todas as citaes posteriores: David Tennenhouse, "Intels Open Collaboration Model Industry-University Partnerships". In: Research Technology Management, vol. 47, n. 4 (julho-agosto de 2004). 24 A inovao incremental no uma propriedade apenas da indstria de semicondutores. Em indstrias de processamento e de escala intensiva, tais como a indstria automotiva, a siderrgica e a de bens de consumo, as empresas tm tentado seguir a lei de Chilton, segundo a qual a duplicao da capacidade da fbrica s aumenta o custo do investimento em dois teros. A chegada do refino cataltico na indstria petrolfera, junto com melhores ca-

pacidades para traar um perfil da demanda por derivados de petrleo, levou a aumentos sucessivos na produo de gasolina. A "revoluo verde" introduziu novas famlias de maquinrio agrcola e vrias inovaes petroqumicas em fertilizantes, herbicidas e pesticidas, que, juntos, geraram melhorias previsveis na produtividade dos sistemas agrcolas. Apesar de o Viagra no poder se tornar menor, mais inteligente, mais rpido ou mais barato a cada ano, vemos melhorias regulares na segurana e na eficcia das classes de medicamentos existentes, assim como novas frmulas, dosagens e opes de administrao que aumentam significativamente sua aceitao por parte do paciente. 25 Em um exemplo, o trabalho da Intel com a Universidade da Califrnia em Berkeley para a criao de um novo kit de ferramentas para redes de sensores chamado "TASK" (Tiny Application Sensor Kit) foi amplamente compartilhado entre pesquisadores universitrios fora do projeto. Hoje, o kit de ferramentas TASK est criando uma infra-estrutura comum para pesquisadores no espao de redes de sensores. Milhares de pesquisadores em todo o mundo agora esto identificando novas aplicaes para a tecnologia, 26 At pouco tempo atrs, o terceiro setor realizava pesquisas motivadas pela curiosidade que eram custeadas em grande parte pelo dinheiro dos contribuintes em laboratrios, universidades e institutos de pesquisa estatais. Os pesquisadores se concentravam em grande parte na cincia bsica, publicavam cedo e de maneira ostensiva e registravam poucas patentes. Em um mundo em que o dinheiro pblico cada vez mais escasso e com uma competio crescente por verbas, algumas dessas normas esto mudando. O aumento dos pedidos de recursos e da presso social para justificar os oramentos est forando as instituies pblicas a se concentrarem mais na pesquisa aplicada, na descoberta de patentes e nas receitas geradas por licenciamento. Universidades e outras instituies financiadas pelo governo se tornaram no apenas mais tolerantes em relao s atividades comerciais "fora do compus", mas as encorajam ativamente. O licenciamento de invenes incentivou as universidades onde se realizam muitas pesquisas, mas um nmero cada vez maior de pessoas na indstria acha que os direitos de propriedade intelectual muitas vezes atrapalham a colaborao efetiva entre indstria e universidade. O problema reside no processo de avaliao da propriedade intelectual desenvolvido nas colaboraes entre indstria e universidade, que pode acarretar atrasos significativos em estratgias de comercializao extremamente sensveis ao tempo. Na pior das hipteses, os atrasos poderiam resultar em um desenvolvimento to tardio da tecnologia que no beneficiaria ningum financeiramente. Os custos e atrasos associados a barganhas sobre propriedade intelectual tm feito com que vrias empresas norte-americanas estabeleam contratos com universidades estrangeiras, em que os acordos podem ser firmados em semanas em vez de meses ou anos, algo tpico das universidades nos Estados Unidos. 27 Entrevista aos autores.

7. PLATAFORMAS PARA PARTICIPAO O MUNDO INTEIRO UM PALCO, E VOC O ASTRO Em maio de 2005, Paul Rademacher estava tentando achar uma casa no Vale do Silcio por causa do seu emprego na DreamWorks Animation. Ele se cansou das pilhas de mapas do Google para cada uma das casas que queria visitar. Ento, criou um novo site que combina astutamente anncios classificados do servio online Craigslist com o servio de mapas do Google. Escolha uma cidade e uma faixa de preo e logo aparece um mapa com tachinhas indicando a localizao e descrio de cada aluguel. Ele chamou sua criao de

Housingmaps.
Embora seja uma ferramenta til para ajudar as pessoas a achar lugares para morar, no se trata, a princpio, de nada to revolucionrio. Porm, o site de Rademacher logo se tornou um exemplo do que a nova web est se tornando, no pelo que o site em si, mas por causa da maneira como foi criado. O Housingmaps foi um dos primeiros mashups da web. Depois de o Housingmaps ter popularizado esse conceito, mashups semelhantes eram anunciados diariamente. Sites dedicados a rastrear o fenmeno dos mashups agora catalogam quase mil implementaes nicas. A maioria delas uma variao do que Rademacher fez: liga uma fonte de dados ou contedo a um aplicativo de mapas para criar uma visualizao geogrfica de informaes baseadas em localizao. Os mashups com o Google Maps, por exemplo, surgiram para fazer qualquer coisa, desde identificar a localizao de cenas de crime at revelar onde ficam as casas de celebridades ou permitir que os fanticos por exerccios fsicos calculem a distncia que correm diariamente. Ou, para quem no gosta de jogar dinheiro fora, existe o CheapGas, um servio que mistura o Google Maps e o GasBuddy para identificar os postos de gasolina com os preos mais baixos. Por mais intrigantes que sejam, os mashups do Google Maps so apenas a ponta do iceberg da colaborao. Estamos entrando em um mundo onde as vastas plataformas abertas para participao servem de base para que grandes comunidades de parceiros possam inovar e criar valor. Plataformas abertas so diferentes das comunidades de prosumers discutidas no captulo 5. Nessas comunidades, uma empresa desenvolve uma estratgia para criar produtos junto com seus clientes. Com as plataformas abertas, a empresa cria uma base mais ampla, sobre a qual vrios parceiros podem construir novos negcios ou qual podem simplesmente agregar novo valor. Assim como as comunidades de prosumers, as idegoras e outros fenmenos peer-to-peer descritos neste livro, as plataformas abertas so a colaborao em massa em ao uma nova e ousada maneira de expandir a capacidade produtiva da sua empresa sem ter de expandir infinitamente seus custos fixos. Como voc reconhece uma plataforma para participao? A verdade que isso depende de voc. Uma plataforma pode ser um servio de internet como o Google Maps. Ou, como no caso da Amazon, pode incluir um sistema

de comrcio eletrnico para armazenar, comprar e distribuir bens. Um nmero crescente de empresas est alavancando plataformas como essas para gerar parcerias instantneas com programadores que criam aplicativos que agregam valor. Chamamos isso de ecossistemas de programadores redes fluidas de parcerias de negcios que so criadas quando uma empresa abre seus servios de software e seus bancos de dados atravs de uma Interface de Programao de Aplicativos (API). Os melhores exemplos so as comunidades de programadores que se formaram em torno do eBay, do Google e da Amazon. Parceiros externos podem criar ferramentas para alavancar as informaes dos bancos de dados, inventar novos tipos de lojas ou aplicativos e integrar seus processos comerciais em geral. Por exemplo, o upload de 40% dos bens no eBay agora feito a partir de sistemas de estoque de lojas de terceiros que usam esse site como um canal alternativo de vendas. A Amazon permite que 140 mil programadores de software acessem seu banco de dados de produtos e seus servios de pagamento para criar suas prprias ofertas. "Todos ns estamos construindo essa coisa juntos", diz Jeff Bezos, referindo-se aos clientes da Amazon. Sites como o da Amazon associam lojas e programadores de software externos.1 As plataformas para participao tambm podem incluir produtos que vo desde um console de videogame a um carro praticamente qualquer coisa que utilize um software. Pense no carro do futuro. O carro no apenas um veculo para que voc se desloque; um local de trabalho, aprendizado e entretenimento com uma srie de softwares conectados a uma rede. Agora imagine um carro com um conjunto de APIs abertas que permitem que milhares de programadores e empresas dedicadas a nichos de mercado criem aplicativos personalizados para o seu veculo. A mensagem para as empresas clara: abram suas plataformas para aumentar a velocidade, o alcance e o sucesso da inovao. Optem por no abrilas e correro o risco de entregar o jogo para plataformas e organizadores mais geis. O que todos os lderes empresariais de todos os setores deveriam estar se perguntando : como, quando e onde posso tornar minha empresa aberta? E como posso atrair um grupo de pessoas cheias de energia para compartilhar as inovaes? Para indivduos e pequenas empresas, as oportunidades criativas e de empreendimento com o objetivo de ampliar essas infra-estruturas modernas nunca foram to grandes. Ao utilizar plataformas abertas, voc pode alavancar infra-estruturas de primeira classe por uma frao do valor que gastaria para desenvolv-las sozinho. A internet de fato, o mundo o seu palco, ento prepare-se para fazer uma apresentao digna de um astro. PLATAFORMAS DE RESGATE Apesar da novidade e da utilidade em potencial dos servios de internet como o Housingmaps, muitas pessoas podem, compreensivelmente, achar que o fato de agora podermos remixar dados e softwares em criaes re-combinantes de alguma forma banal. Antes de descartar o fenmeno

como mais uma obsesso sem sentido do Vale do Silcio, pense nisso: menos de quatro meses antes do lanamento do Housingmaps, o conceito de mashup foi utilizado em uma situao muito mais sria e trgica. Daquela vez, o poder de remixar a internet no foi usado para demonstrar a inteligncia de um nerd, mas para reunir famlias desamparadas, encontrar abrigo e at mesmo salvar vidas aps um dos piores desastres naturais dos Estados Unidos, o furaco Katrina. Para muitos norte-americanos, o episdio deixa uma marca sombria na histria da nao. O Katrina atingiu a costa da Louisiana, Mississippi e Alabama numa segunda-feira, dia 29 de agosto de 2005, causando mais sofrimento humano e prejuzos econmicos do que qualquer outra tempestade jamais registrada. A fria impiedosa e indiscriminada da natureza foi somente um preldio do verdadeiro sofrimento. Mais danosa ainda talvez tenha sido a reao incompetente do governo, que deixou centenas de milhares de vtimas do furaco isoladas, sem dinheiro, comida, gua ou roupas, separadas de seus entes queridos e, em muitos casos, desesperadamente carentes de assistncia mdica. Porm, em meio ao caos e diante da incompetncia oficial, surgiu uma histria poderosa de como uma equipe ad hoc de voluntrios de todo o pas se reuniu para inventar uma soluo de gesto da informao que superava tudo o que as equipes locais, estaduais e federais haviam elaborado. No cerne do esforo voluntrio, estava um repositrio central de informaes sobre sobreviventes chamado Katrinalist. O site improvisado compilava dados sobre sobreviventes colhidos em toda a internet em um formato pesquisvel que tornava fcil a identificao e localizao de amigos e familiares. No havia subvenes governamentais, mandatos oficiais, estruturas formais de comando nem protocolos elaborados de comunicao, apenas um grupo de indivduos dedicados sob uma liderana popular efetiva que explorava tecnologias rudimentares da internet para ajudar os necessitados. O projeto foi apelidado de PeopleFinder e foi assim que aconteceu: logo depois de o Katrina ter atingido Nova Orleans, as pessoas comearam a enviar notas para fruns online e destinos populares em toda a internet na esperana de entrar em contato com entes queridos. Servios de localizao de pessoas desaparecidas brotaram por toda parte. A Cruz Vermelha tinha seu site, chamado Family Linking. O Craigslist, o Yahoo e o Google tinham seus prprios servios. De fato, cada rede de notcias, universidade, organizao sem fins lucrativos e grupo ad hoc de evacuados no pas parecia ter desenvolvido seu prprio site para que as pessoas pudessem encontrar seus entes queridos. Apesar de as intenes terem sido boas, os dados estavam espalhados, tornando praticamente impossvel garantir que informaes importantes chegassem s pessoas que delas precisavam. Ento, na sexta-feira, dia 2 de setembro, David Geilhufe reuniu um punhado de voluntrios com bons conhecimentos de tecnologia para ajudar a ordenar o caos. Como dirige uma organizao sem fins lucrativos de software social, comeou a vasculhar vrios bancos de dados e bulletin boards online usando um processo automatizado chamado "screen scraping", que

captura as informaes relevantes sobre cada pessoa nome, localizao, idade e descrio e as coloca em um banco de dados central. Geilhufe e sua equipe at criaram uma especificao de dados de cdigo aberto para organizar as informaes sobre os desaparecidos, chamada

PeopleFinder Interchange Format.


Ainda assim, a tcnica automatizada de screen scraping no podia resolver sozinha o problema. Milhares de notas adicionais apareceram online no dia seguinte, e a maioria delas fugia ao formato XML legvel criado eletronicamente por Geilhufe. Uma mensagem tpica de um bulletin board poderia ser: "Meu pai, Joe, estava trabalhando em Nova Orleans e no havia sido evacuado. Ele estava morando em Jefferson Parish. No sabemos se ele est bem. Por favor, ligue para mim ou para minha me em Houston. Lisa Brown, Houston, Texas." Ento, naquela manh, Geilhufe recrutou vrios colegas para que eles ajudassem a coordenar um gigantesco esforo de codificao de dados. Jon Lebkowsky, co-fundador de uma empresa de gerenciamento de informaes, a Polycot Consulting, recrutou voluntrios para peneirar todas as mensagens sobre pessoas desaparecidas. Ethan Zuckerman, seu colega da Escola de Direito de Harvard, construiu um wiki para ajudar a repartir blocos de dados a serem analisados. No domingo de manh, as notcias do PeopleFinder estavam se espalhando pela blogosfera como fogo. Bloggers de renome pediam que voluntrios ajudassem, e muitos leitores atenderam aos pedidos. No final do dia, milhares de pessoas estavam se apresentando como voluntrias e, no total, acredita-se que cerca de trs mil tenham colaborado. A enxurrada de atividade acabou por sobrecarregar os bancos de dados improvisados at que o fornecedor de softwares de gesto salesforce.com entrou em cena com uma estrutura mais robusta. Na noite de segunda-feira, 50 mil itens haviam sido processados e o nmero continuava a crescer significativamente at chegar a um total de 650 mil. Enquanto isso, as pessoas que procuravam amigos ou parentes podiam inserir um nome, um cdigo postal ou um endereo na ferramenta de busca hospedada no site www.katrinalist.net para obter uma lista instantnea de nomes que correspondiam consulta feita. Mais de um milho de buscas foram realizadas no perodo subseqente ao furaco.2 Histrias de hericos esforos voluntrios no so particularmente incomuns. Desastres dessa magnitude tendem a trazer tona as maiores qualidades do ser humano. O que notvel que a execuo do projeto PeopleFinder poderia ter exigido uma agncia governamental com um vultoso oramento anual ou at mais. Porm, o grupo PeopleFinder se reuniu para execut-lo em quatro dias sem custo algum para os contribuintes. Foi a colaborao em massa mostrando tudo o que tem de melhor. claro que o PeopleFinder foi uma soluo improvisada que utilizou tcnicas bastante rudimentares, mas uma soluo mais sofisticada de codificao de software poderia ter automatizado ainda mais o processo. E claro que um padro comum projetado desde o incio para coletar e compar-

tilhar dados teria permitido que todos os sites de assistncia interoperassem, e organizaes como FEMA, Cruz Vermelha e Google poderiam ter se reunido para dar incio a poderosos servios de internet, a partir do momento em que o Katrina apareceu no radar. Mas, na falta de tais padres, a lio que prevalece a seguinte: com uma plataforma aberta e um complemento de ferramentas simples, pessoas comuns podem criar novos e efetivos servios de informao que so mais flexveis do que os canais burocrticos. Zuckerman diz: "O objetivo no era sofisticar excessivamente as nossas ferramentas para o esforo de insero de dados, mas construir com muita rapidez algo que deixasse as pessoas ajudarem. A soluo que encontramos foi adequada, obtendo a participao de trs mil pessoas. E trs mil pessoas, ligeiramente coordenadas, podem fazer coisas impressionantes."3 PLATAFORMAS PARA SERVIOS DE INTERNET E COMUNIDADES A noo de que a inovao segue adiante atravs da recombinao de idias existentes para formar algo novo no exclusiva da internet nem do ltimo sculo. Na verdade, foi Isaac Newton que memoravelmente disse em uma carta datada de 5 de fevereiro de 1675: "Se eu vi um pouco mais frente porque fiquei em p nos ombros de gigantes." Sua modesta explicao para a maneira como chegou s suas incrveis iluminaes sobre os fenmenos passou a representar a idia de que todas as inovaes so, em ltima instncia, cumulativas, com cada gerao de avanos repousando sobre a anterior. Hoje, com as plataformas abertas para inovao convidando a uma participao sem precedentes na criao de valor, a inovao cumulativa vai entrar em sobremarcha. Nmeros crescentes de programadores profissionais e amadores esto criando seu prprio contedo e aplicativos, ao combinar livremente vrios fragmentos espalhados pela internet. Como descrito no captulo 2, essa abordagem fluida e combinativa da inovao est fazendo com que a internet se parea cada vez mais com o pesadelo de um bibliotecrio tradicional uma biblioteca barulhenta, cheia de componentes falastres que interagem e se comunicam. Os amantes da tecnologia chamam esses componentes de "servios de internet", aplicativos que interagem com outros aplicativos da web a fim de trocar dados. No captulo 5, discutimos como uma nova espcie de artistas-ouvintes remixa a msica online para criar novos singles e lbuns de mashup. Os mashups de servios de internet so criados segundo o mesmo princpio: um programador mixa pelo menos dois servios ou aplicativos de diferentes sites para criar algo novo e que, muitas vezes, melhor do que a soma das suas partes. Com um nmero crescente de empresas expondo suas APIs, o fenmeno dos mashups comea a decolar. De fato, enquanto a web permanecer aberta, a inovao prosseguir de maneira espontnea, medida que servios e componentes interligveis forem sendo constantemente remixados e aprimorados por qualquer pessoa com as habilidades e a inclinao necessrias. Apesar de os mashups terem o brilho de uma revoluo de hackers, a

verdade que muitas dessas evolues alimentam diretamente a estratgia de inovao dos novos conglomerados da internet, como a Amazon, o eBay, o Google e o Yahoo. Entender de onde eles vm e o futuro para onde esto apontando vital para tentar decifrar as dinmicas competitivas da nova internet. Mais do que isso, trata-se de um indicador de como o valor est sendo criado em toda a economia, e as lies para as pessoas e organizaes de outros setores so abundantes. Empresas como o Google podem abrir as APIs de suas plataformas para explorar idias, talentos e energias externas em escala macia. Ao fazer isso, alavanca recursos muito maiores do que aqueles que poderia utilizar internamente e desenvolve inovaes com uma velocidade muito maior do que a permitida pelos modelos internos. E mais, as inovaes so, em geral, de natureza fortuita, gerando o tipo de resultado inesperado que apenas uma mente com qualificao singular capaz de produzir. Bret Taylor, gerente de produto do Google, diz: "Esperamos que idias novas e criativas, que ainda no concebemos, nasam disso."4 Iniciamos este captulo com alguns exemplos de aplicativos e mashups que os programadores externos esto criando a partir da plataforma do Google Maps. Antes de a empresa decidir abrir o Google Maps, vrios hackers j haviam feito a engenharia reversa do aplicativo para construir seus prprios servios. O Google ficou surpreso pela engenhosidade de seus trabalhos (o Housingmaps e o Chicagocrime, que mapeia as atividades criminosas em Chicago, so dois exemplos que inicialmente no foram autorizados) e resolveu fomentar mais modificaes ao abrir as APIs. Quando estas foram oficialmente liberadas, os programadores comearam a criar novos aplicativos em um ritmo frentico, misturando o Google Maps com vrias fontes de dados para produzir novas e interessantes combinaes. Dilemas de plataforma Em sua encarnao atual, porm, os mashups apresentam um problema espinhoso: eles fornecem muito poucos incentivos de longo prazo para os inovadores, e a maioria deles no oferece proteo para os donos dos dados. Como exemplo, vale a pena examinar mais de perto o Housingmaps. Como j dissemos, o Housingmaps tem dois ingredientes fundamentais: um mapa do Google Maps e uma lista de imveis para alugar do Craigslist. Quando Paul Rademacher misturou esses servios, criou algo novo algo que nem o Google nem o Craigslist haviam imaginado, mas que era um aplicativo inteligente e til. No incio de 2005, ele gerava muito burburinho. Tratava-se de um aplicativo com grande potencial e muita demanda. O que Rademacher fez para alavancar a sua popularidade? Recuou e aceitou um emprego no Google. Quando perguntaram por que ele no desenvolveu mais a ferramenta, podendo talvez at ter fundado sua prpria empresa, ele ressaltou dois pontos importantes: 1) Ele no era dono dos dados que alimentavam o aplicativo; e 2) As barreiras para recriar um aplicativo daquele tipo eram pequenas, j

que seu site continha pouca propriedade intelectual ou design de interface nico para o usurio, a no ser por uma pequena parte do cdigo do software. medida que o Housingmaps ganhava popularidade, havia o risco de Rademacher enfrentar aes legais do Craigslist por se apropriar de seus dados, ou de o prprio Craigslist simplesmente resolver copiar o aplicativo. Mesmo que o Craigslist no fizesse nenhuma das duas coisas, no havia garantia alguma de que concorrentes imitadores no fossem usar a mesma API aberta para criar um servio semelhante o comoditizador acaba sendo comoditizado. De fato, isso ressalta os problemas enfrentados pelo Craigslist. Os Housingmaps e mashups semelhantes colocam o modelo de negcios do Craigslist em risco. A "comunidade de classificados" de Craig Newmark permite que os anunciantes publiquem vrios classificados em categorias como aluguel, produtos venda, empregos e anncios pessoais em grandes cidades em todo o mundo. Mais de 99% do contedo do site grtis, mas Newmark cobra por anncios de emprego. A receita obtida com os anncios de emprego em Nova York, Los Angeles e Califrnia est estimada em mais de US$20 milhes por ano com margens muito saudveis para essa minscula empresa privada. As buscas por apartamentos na Housingmaps podem aparentemente no representar uma ameaa para o fluxo principal de renda do Craigslist (afinal de contas, os anncios de apartamentos so gratuitos). Mas, se no tomasse providncias, Newmark poderia ver a Housingmaps e outros sites pegarem seu contedo para criar servios superiores, atraindo os usurios para outros destinos. Por conseguinte, menos olhos veriam aqueles lucrativos anncios de emprego e essa seo poderia sofrer o mesmo declnio. No h motivo para o Craigslist correr esse risco. A propriedade dos dados e sua significativa base de usurios so uma barreira eficiente. Se o Housingmaps (ou outro mashup entre o Google Maps e o Craigslist) se tornasse popular, o prprio Newmark poderia simplesmente integrar a API grtis com um investimento mnimo. Rademacher mencionou isso. Ele no tinha nenhuma proteo real. E, se no tinha proteo, que incentivo teria para dedicar mais tempo e energia ao Housingmaps? Bem pouco, ao que parece. Se Rademacher no dispe de incentivos de longo prazo, e se os mashups so uma ameaa em potencial para o Craigslist, por que o Google gosta tanto deles? Para comear, o crescimento espetacular do Google, que passou da mais retardatria das ferramentas de busca na internet a uma empresa de liderana global, repousa, em grande parte, em uma abordagem aberta da inovao. O Google ficou fascinado com a aplicao do Housingmaps aquilo era publicidade e prottipo de produto gratuitos. E descobriram em Rademacher um talento promissor, que logo foi contratado. Alm disso, os negcios do Google possuem elementos peculiares, que possibilitam explorar agressivamente as plataformas para participao. As funes de busca e mapeamento tm uma caracterstica em comum: ajudam as pessoas a encontrar coisas. Para serem teis e rentveis, essas ferramentas

precisam ter muita visibilidade para os usurios da internet. Os mashups aumentam a visibilidade do Google, espalhando o Google Maps pela web. Com a busca online, o Google faz com que essa visibilidade renda dividendos, colocando anncios ao lado dos resultados das buscas. Cada transao tem um valor que varia de alguns centavos a alguns dlares. Multiplicadas por milhes ou bilhes de vezes, elas se revelaram extremamente rentveis. Os aplicativos de mapeamento online podem seguir o mesmo modelo, e o Google est se reservando o direito de colocar anncios em quaisquer aplicativos do Google Maps. A oportunidade do Google de alavancar o modelo de negcios baseado em publicidade s crescer medida que a internet se tornar mvel. A combinao das tecnologias de mapeamento e busca atuar como um ponto de conexo essencial entre os mundos fsico e virtual. Possuindo uma parte do contedo que fica diante do cliente, eles talvez sejam capazes de tirar valor de uma parcela cada vez maior de transaes globais, por poucos centavos de cada vez. E existe maneira melhor de descobrir quais aplicativos tero sucesso do que ter redes grandes e auto-organizadas de programadores construindo prottipos? claro que utilizar ecossistemas auto-organizativos de programadores no de forma alguma a nica maneira de fundir aplicativos e fontes de dados. Uma alternativa a "integrao exclusiva", pela qual empresas de internet fundem ou integram seus aplicativos atravs de relacionamentos contratuais. Mas as abordagens contratuais de cima para baixo so menos fluidas, menos escalonveis e no dispem da natureza fortuita da inovao noplanejada, responsvel pelo surgimento de aplicativos e servios incomuns. Em vez disso, o Google relaxa e deixa que a auto-organizao siga seu curso, confiante de que colher recompensas de longo prazo a despeito da maneira como seus aplicativos se integram na trama da nova web. As plataformas se popularizam Um exemplo de que as plataformas para participao esto comeando a penetrar nos meios dominantes foi o recente lanamento por parte da BBC, a emissora pblica de rdio e televiso da Gr-Bretanha, de suas prprias iniciativas de servios de internet. Atravs do seu projeto Backstage, a BBC convida programadores a criar novos prottipos de servios baseados nos feeds de seu contedo, como notcias, meteorologia e trfego. Ao utilizar idias e energia externas, a BBC espera poder desenvolver produtos inovadores, como novas maneiras de pesquisar e navegar pelo seu contedo, e talvez at novas fontes de renda (apesar de, no momento, todos os servios de internet serem para uso estritamente no-comercial). Afinal, provvel que as comunidades de interesse especfico venham a desenvolver interfaces personalizadas para o contedo da BBC que os programadores internos talvez nunca imaginassem. Prottipos de quase cem novos servios foram enviados ao site Backstage desde o lanamento do projeto em junho de 2005. Os prottipos atuais

incluem o engenhoso Mighty TV, que combina busca, tagging, classificaes e recomendaes compartilhadas para ajudar os espectadores a navegar pelas milhares de horas de programao televisiva e radiofnica no Reino Unido. Como alternativa, existe o mais comum, embora totalmente til, guia de TV/rdio/trfego da BBC para o seu telefone celular. Uma iniciativa-irm da BBC chamada Creative Archive est abrindo partes do vasto arquivo de contedo da BBC que inclui a maior biblioteca televisiva do mundo. O pblico pode usar gratuitamente esse contedo como quiser, mais uma vez para propsitos no-comerciais. "At agora, esse enorme recurso permaneceu trancado, inacessvel ao pblico porque no havia um mecanismo efetivo de distribuio", diz Greg Dyke, ex-diretor da BBC. "Com a revoluo digital, existe uma maneira fcil e acessvel de tornar esse tesouro de contedo da BBC disponvel para todos."5 A ttulo de experincia, a BBC organizou concursos nos quais os participantes eram estimulados a remixar contedo (desde reportagens at a cobertura de eventos esportivos), gerando novas criaes de mdia. Depois, os participantes podiam compartilhar suas obras-primas com qualquer um. At agora, cerca de quatrocentas pessoas j participaram, mas certamente isso s o incio. O que encorajador nessas iniciativas que uma organizao grande e madura como a BBC agora reconhece que tem em seu poder uma profuso de contedo e uma ampla plataforma de mdia que se estende por internet, rdio e televiso uma plataforma que s se tornar mais valiosa medida que os membros da comunidade a ampliarem. Outras organizaes de mdia fariam bem em seguir o exemplo da BBC. Acumulando contedo e capacidades muitas vezes simplesmente por inrcia cultural e para evitar aborrecimentos legais , elas perdem oportunidades significativas. Poderiam criar dinmicas plataformas abertas, como fez a BBC, nas quais grandes comunidades de usurios e programadores participam da criao de valor. Os servios desenvolvidos pelo Google e pela BBC mostram at que ponto a capacidade de explorar plataformas abertas para gerar colaborao e criao de valor est se expandindo rapidamente. Todavia, esses exemplos ainda esto atrasados no que diz respeito a modelos de negcios fortes e estruturas de incentivo que estimulam e recompensam a participao. Muitas APIs esto disponveis somente para uso no-comercial, e vrios mashups no possuem barreiras de proteo para seus criadores. Por isso, muitos servios de internet permanecem sem os recursos ou incentivos para se desenvolver. As empresas que descobrem como explorar o poder das plataformas abertas, ao mesmo tempo em que fornecem incentivos adequados a todas as partes interessadas, esto prontas para colher timas recompensas. Um pouco mais adiante neste captulo, analisaremos as opes para passar da "cultura da generosidade" para uma estrutura vivel de incentivos para as plataformas abertas. Uma empresa que est bem frente nesse aspecto a Amazon, que iremos examinar agora. PLATAFORMAS PARA O COMRCIO

Uma das coisas que aprendemos com nossa pesquisa que os sites de varejo como os da Amazon, eBay e Apple demonstram como plataformas para participao podem dar origem a dinmicos ecossistemas em torno de uma atividade simples como fazer compras. No eBay, por exemplo, altos nveis de interao peer-to-peer so permitidos atravs de mensagens, batepapos e outros aplicativos. Redes sociais se formam medida que compradores e vendedores com uma paixo especial, como colecionar antigidades, revistas em quadrinhos raras ou instrumentos musicais antigos, renem-se para, alm de realizar transaes, compartilhar informaes. Os clientes muitas vezes usam a ferramenta mais simples no intuito de criar uma comunidade colaborativa rpida para atingir seus prprios fins. As comunidades nos sites da Apple, do eBay e da Amazon tambm se expandem para "associar" lojas: sites que vendem seus prprios objetos usando a interface e o processamento de pagamentos da Amazon, ou que vendem os livros da Amazon e os downloads de msica da Apple. Os fornecedores que se integram a uma grande empresa dessa maneira se tornam importantes partes interessadas. Meg Whitman, CEO do eBay, diz: "Temos um parceiro nesse negcio, que a comunidade de usurios."6 No nvel mais alto de integrao, esto os "ecossistemas de programadores", compostos por parceiros/programadores. Ao usar as APIs de programao, as empresas externas podem se conectar ao banco de dados de produtos de sites como eBay ou Amazon e apresent-los de outra maneira aos clientes. Eles expandem o produto bsico usando-o como uma plataforma para desenvolvimento. Alm de comerciantes que vendem seus bens atravs desses sites, outros programadores de software criam ferramentas para o eBay e a Amazon. A Abidia cria softwares para que os usurios possam rastrear leiles do eBay em qualquer lugar. Outras empresas fazem softwares que permitem que os compradores da Amazon comparem preos a partir de seus telefones celulares. Com 975 mil contas ativas de vendedores, mais de 140 mil programadores e as vendas de terceiros gerando 28% da sua receita bruta no segundo trimestre de 2005 (ou seja, quase US$500 milhes), podemos dizer que no h outra empresa em funcionamento hoje que saiba explorar uma plataforma para participao to bem quanto a Amazon. Portanto, vale a pena examinar mais profundamente o seu modelo. A plataforma para participao da Amazon estimula duas coisas: inovao e crescimento virulento. Vamos discutir a inovao primeiro. A maioria das empresas gasta milhes de dlares em P&D anualmente sem garantia alguma de que isso gerar a prxima grande inovao. A Amazon alavanca uma comunidade gigantesca de programadores e empresas de pequeno e mdio porte para sondar reas desconhecidas, nas quais modelos tradicionais de P&D geralmente fracassam. Melhor ainda, a Amazon incorre em muito poucos custos e riscos a maioria deles assumida pelos programadores externos que criam as inovaes. A no ser pela manuteno dos servios de internet, trata-se de um modelo de desenvolvimento praticamente grtis, no qual ambas as partes ganham quando as criaes do programador aumentam as

vendas. Como a Amazon faz isso? Como em nossos exemplos anteriores, a Amazon abriu as APIs do seu motor de comrcio eletrnico a fim de convidar participantes externos a se tornarem co-programadores em sua plataforma. Agora, os programadores externos constrem aplicativos engenhosos, que vo desde sites cujo objetivo organizar o catlogo de CDs da Amazon de acordo com as canes mais tocadas nas principais estaes de rdio at um aplicativo de mensagens instantneas que permite aos usurios do MSN e da AOL acionar um alerta da Amazon e receber uma mensagem de volta com links para produtos relevantes. Por que os programadores concordam em fazer isso? Simples: a Amazon a maior das presas e, para um programador de software, um timo cliente. Os servios de internet da Amazon do aos programadores acesso a vrios servios de software (como o carrinho de compras) e a todos os fragmentos de dados que poderiam esperar (incluindo textos com descries e opinies sobre os produtos, imagens e informaes sobre os bens). O divulgador dos servios de internet da Amazon, Jeff Barr, chama esses servios de "os blocos modulares funcionais que os programadores externos usam para construir aplicativos". Com os blocos modulares funcionais em mos, a Amazon d aos programadores carta branca para construir qualquer aplicativo que acharem apropriado. Ningum precisa pedir permisso ou esperar aprovao. No h discusses a respeito de especificaes ou cronogramas. simples: deixe mil flores desabrochar (ou 140 mil flores, para ser mais exato). Para os programadores, o uso das APIs grtis ou barato (em alguns casos, a Amazon cobra pela transferncia ou pelo armazenamento de dados). Alm disso, eles esto prontos para ganhar um bom dinheiro com comisses sobre vendas e trfego originados a partir de seus aplicativos. Mesmo as comisses sobre uma pequena percentagem do faturamento de US$9 bilhes da Amazon geram uma boa renda para pequenos programadores. Ao alavancar servios de internet para obter inovaes, a Amazon ganhou uma importante vantagem em vrias reas, como transparncia, comparao de preos e publicidade RSS. O RefundPlease, por exemplo, usa as informaes de preo da Amazon para informar aos clientes se o preo de um item que eles compraram h menos de trinta dias baixou. A Amazon reembolsa a diferena ao cliente em uma tentativa de aumentar a lealdade. O FeedBurner (um servio de distribuio de notcias bastante popular) e a Amazon criaram um servio que permite aos editores de blogs ganhar uma comisso pelos redirecionamentos feitos a partir dos links de produtos incorporados em seus newsfeeds. Cada vez que um leitor clica em um anncio no feed do seu blog e faz uma compra na Amazon, voc ganha uma comisso sobre a venda que no uma maneira ruim de ter retorno por fazer um blog. Voc vai ter de dividir a comisso com o FeedBurner mas, afinal de contas, a ferramenta foi idia deles. Para quem ainda gosta de fazer compras no mundo fsico, mas no quer perder as melhores ofertas online, existe o ScanZOOM. Esse servio

permite aos usurios tirar uma foto do cdigo de barras de um produto com seu telefone celular enquanto esto fazendo compras e receber instantaneamente uma comparao de preos e informaes sobre produtos semelhantes na Amazon. Logo voc tambm poder comprar o item pelo telefone. pouco provvel que servios inovadores como esses tivessem aparecido de forma to rpida (ou simplesmente aparecido) se a Amazon tivesse optado por fazer toda a sua P&D internamente.7 Mas, com um exrcito de programadores e parceiros externos trabalhando para criar novos e inovadores usos para sua plataforma, a Amazon se tornou uma das infra-estruturas de negcios mais vivazes e versteis que existem. possvel imaginar que a Amazon gostaria de vigiar todas as suas ferramentas e todos os seus dados de propriedade exclusiva. Mas, de fato, a verdade o oposto. Barr diz: "Quanto mais dados conseguirmos colocar nas mos dos programadores, mais ferramentas, sites e aplicativos interessantes sero criados, e quanto mais aplicativos existirem, maior o retorno para a Amazon. Teremos mais trfego, mais cliques e, em ltima instncia, mais compras. Portanto, certamente no algo semelhante a uma experincia cientfica." O que nos leva a um crescimento virulento. A Amazon pioneira no que conhecido como "programas de afiliados", que usa para atrair trfego e vendas atravs de uma imensa rede de parceiros externos. A Amazon possui dois tipos principais de afiliados: os seus associados e os vendedores de mercado. Milhares de associados mandam trfego e vendas para a Amazon a partir de seus prprios sites e recebem comisses por isso. como criar portas de entrada customizadas para o catlogo de produtos da Amazon, com cada uma oferecendo algo nico para os clientes. Muitos associados direcionam as vendas atravs de links e publicidade. Mas os mais sofisticados esto explorando a infra-estrutura de pagamento e distribuio da Amazon para criar suas prprias lojas especializadas que vendem produtos do catlogo desse site. Vrios fornecedores de software oferecem programas de associao automtica que permitem que os varejistas virtuais se estabeleam e comecem a funcionar em cerca de trinta minutos. Agora, milhares de lojas de nicho associadas esto prosperando ao vender de tudo, desde ferramentas eltricas a livros sobre o oeste do Texas. A Hiking Outpost uma varejista de livros especializados que vende milhares de volumes sobre caminhadas. Um cliente que visita o site pode no perceber logo de cara, mas todos as descries de produtos, avaliaes feitas pelos clientes, pginas comparativas, imagens e at a funo de pesquisa so fornecidas pela Amazon, sem falhas. A Hiking Outpost promove a prpria identidade e oferece uma experincia melhor aos clientes agregando, a partir de toda a internet, informaes valiosas sobre campings e trilhas. A Amazon cuida de todo o processamento de cartes de crdito, do envio de pedidos e das devolues de produtos vendidos no site. Assim como outros associados, as comisses por redirecionamento da Hiking Outpost variam de 4% a 7,5% e se baseiam no nmero total de itens enviados, tanto pela Amazon quanto por

outros vendedores. Portanto, a Hiking Outpost tem um pequeno mas razovel lucro em cada item que vende para a Amazon (o que no ruim se considerarmos que esta executa todas as funes complicadas, como processamento de pedidos, gerenciamento de dados e distribuio), enquanto a Amazon aumenta sua receita e seu crescimento. Os vendedores de mercado da Amazon so diferentes dos associados, pois tm seus prprios estoques de produtos (talvez livros, DVDs ou CDs) que depois so listados, vendidos e distribudos atravs da Amazon. Mais de um milho de vendedores registrados, desde comerciantes a indivduos, usam agora a plataforma da Amazon para vender bens novos ou usados. Tudo isso resulta em um ecossistema expansivo e frtil de programadores, associados e vendedores, que est alimentando o rpido crescimento da Amazon. Barr diz que os associados e os vendedores de mercado esto "aumentando a superfcie da Amazon", pois acrescentam cada vez mais coisas a serem vendidas em um nmero cada vez maior de lugares na internet. Tudo isso acontece de maneira totalmente auto-organizada. E isso reduz ainda mais os custos indiretos da Amazon, que j so baixos. Guardando o melhor para o final, a Amazon (atravs da sua subsidiria Alexa) est alavancando essa abordagem dos servios de internet em uma ousada tentativa de fortalecer sua presena no mercado de pesquisas online. A empresa lanou uma ferramenta de pesquisa cheia de recursos, a A9, com grande alarde em abril de 2004. Mas, com uma participao de mercado inferior a 5% hoje, ela ainda est bem atrs de lderes como Google, Yahoo e MSN. Em vez de jogar a toalha, a Amazon est mudando completamente o jogo. Oferecendo sua tecnologia exclusiva de indexao e busca para quem quiser por preos ridiculamente baixos, a Amazon abriu a indstria de buscas da mesma maneira que o cdigo aberto democratizou o software de desktop. Nesse nterim, a empresa desafiou todos os latentes e talentosos programadores do mundo a ajud-la no aprimoramento de sua ferramenta de busca. Como isso funciona? A Amazon est alugando acesso a todo o banco de dados brutos de quase dez bilhes de documentos da internet para que qualquer pessoa com tempo ou inclinao possa, a partir dele, criar seus prprios projetos de ferramenta de busca e minerao de dados. difcil construir e manter ndices. Trata-se de uma tarefa que requer muita potncia computacional, capacidade de armazenamento e largura de banda. Mas, depois de j ter criado uma cpia do ndice da internet, h muitas maneiras imaginativas de adapt-lo para produzir aplicativos e servios novos e valiosos, e talvez ferramentas de busca totalmente novas. Mais uma vez, tudo isso feito atravs de servios virtuais. No existem taxas de licenciamento para programadores. Apenas "taxas de consumo", que, segundo Jeff Barr, so bastante razoveis: US$ 1 por hora de CPU consumida, US$ 1 por giga de armazenagem usado, US$ 1 por 50 gigas de dados processados e US$ 1 por giga de dados enviados se voc est colocando seu novo servio na plataforma deles. Ao tratar o ndice como um ativo vendvel, e no como um segredo, a

Amazon est realmente destruindo a sabedoria tradicional das ferramentas de busca. O ndice Alexa agora uma plataforma para participao que qualquer um pode utilizar sem investir milhes de dlares em tecnologia de rastreamento, armazenamento, processamento, busca e servidores. Ao fazer isso, a Amazon comoditiza com eficcia a tecnologia usada por empresas poderosas no ramo de buscas (Google, Yahoo e Microsoft), ao mesmo tempo em que a capitaliza para si mesma. Sem dvida, as grandes empresas esto prestando ateno. A abordagem de plataforma aberta da Amazon traz muitas vantagens singulares. Primeiro, inova mais rpido do que a dos competidores e permanece na vanguarda da inovao, alavancando recursos e talentos externos para expandir as fronteiras da sua tecnologia e de seus aplicativos. A Amazon explora a fora e amplitude do seu ecossistema de programadores para lanar atualizaes freqentes da prpria plataforma e cria poderosos ciclos de retroalimentao que lhe permitem reagir a problemas em semanas, e no em meses. Segundo, ao abrir as APIs para a Alexa e para suas ferramentas de comrcio eletrnico, a Amazon basicamente transformou suas plataformas em produtos vendveis. Algumas pessoas podem argumentar que essa uma comoditizao do software que deu empresa sua vantagem competitiva, erodindo, portanto, sua competitividade. Em vez disso, a Amazon fortalece sua competitividade porque agora h menos incentivo para que concorrentes (principalmente rivais menores) construam uma outra plataforma, j que podem alavancar a da Amazon de graa. O velho ditado "Se voc no pode enfrent-los, junte-se a eles" entra em ao. Terceiro, o programa de servios de internet da Amazon est fortemente baseado em benefcios recprocos para todos os participantes. A Amazon perpetua sua marca, aumenta a receita bruta e ganha valiosa propriedade intelectual fora de suas fronteiras. Os programadores e parceiros ganham acesso a softwares de alto nvel e recebem comisses por vendas trata-se de um cenrio em que todos saem ganhando. Por fim, a Amazon ganhou muita vantagem dando incio aos seus servios de internet em 2002. Solidificou sua liderana com um programa de difuso ativa que oferece suporte tcnico e transferncia de conhecimento em toda a comunidade e faz com que seus programadores e afiliados se sintam verdadeiros participantes interessados na empresa. A Amazon j a maior varejista online do mundo. Ao projetar seu ecossistema para conquistar mais superfcie na internet, a empresa est prestes a se tornar a fora varejista dominante no planeta e ponto final. Se administrssemos a Wal-Mart, ficaramos muito temerosos. PLATAFORMAS PARA A AO POPULAR Firmas de tecnologia como Amazon, eBay e Google talvez tenham sido pioneiras no uso de APIs para desencadear uma torrente de inovao nos negcios, mas o potencial para a aplicao difusa dessa abordagem cer-

tamente ilimitado. Um sinal certeiro de que essa abordagem est pegando que um pequeno nmero de agncias governamentais est comeando a utilizar APIs. Essa uma oportunidade que j deveria ter sido aproveitada. Em 2000, lideramos um programa internacional de pesquisa cujo objetivo era fazer com que governo e governana entrassem na era digital. O programa gerou vrias iniciativas valiosas, muitas das quais frente do seu tempo. Mas vrios lderes de governo lutavam com a inrcia cultural, os legados complexos e as disputas polticas. Enquanto o resto do mundo seguia adiante s pressas, os governos eram deixados para trs. Nos seis anos desde a concluso do programa, houve grandes avanos na modernizao dos servios governamentais. Mas o potencial para a inovao no setor pblico mal foi explorado. Jim Willis, diretor de governo eletrnico do gabinete do secretrio de estado de Rhode Island, observou recentemente: " simplesmente inaceitvel que a essa altura um cidado possa utilizar servios de internet para rastrear os filmes que est alugando, o clima na regio onde mora e os livros que comprou h pouco tempo, mas no possa monitorar com a mesma facilidade os dados relativos qualidade da gua que bebe, as leis ou as regras que afetaro diretamente seu trabalho ou sua vida privada, os contratos abertos licitao em seu estado ou os crimes ocorridos recentemente em sua rua."8 Ele tem razo. As agncias governamentais so uma das maiores fontes de dados pblicos. No entanto, a maior parte desses dados no utilizada, mas poderia servir de plataforma para inmeros servios pblicos novos. Tanto o setor privado quanto os grupos de defesa de direitos, como o Greenpeace, esto muito adiantados na utilizao de novas tecnologias para disseminar e alavancar informaes, a fim de dar fora s prprias operaes. O secretrio Brown acredita que essa lacuna pode ser preenchida. Sob sua liderana, o estado de Rhode Island comeou recentemente a publicar grandes quantidades de dados governamentais atravs de uma API que pode ser facilmente modificada. Brown espera que o aplicativo GovTracker pelo menos faa com que Rhode Island fique um pouco mais prxima da era de aplicativos desenvolvidos pela comunidade, que tornaro a interao dos cidados com seu governo to fcil como a com o resto do mundo em rede. A verdade que os melhores usos de dados pblicos muitas vezes so feitos por organizaes sem fins lucrativos, que esto livres das consideraes polticas que amarram as agncias governamentais. Os governos deveriam se mexer mais rpido para criar novas plataformas para participao e conhecimento pblico. Um bom comeo seria tornar as informaes pblicas mais acessveis s pessoas e organizaes que pudessem destin-las a usos mais produtivos. Nesse nterim, h muitos timos exemplos que poderiam servir de modelo para os funcionrios do governo. O Scorecard, por exemplo, pode ser o pai de todos os mashups. O Environmental Defense Fund (EDF) lanou o aplicativo em 1998 (isso mesmo,

OrganizaodedefesadomeioambientecomsedenosEstados Unidoscriadaem1967porum

sete anos antes do termo Web 2.0 ser inventado) para agregar centenas de fontes de dados pblicos a fim de criar uma poderosa ferramenta de alcance nacional para a avaliao de riscos ambientais. E tambm temos a Neighborhood Knowledge Califrnia (NKCA), uma engenhosa ferramenta que utiliza dados pblicos para ajudar os cidados e os formuladores de polticas a identificar e revitalizar bairros problemticos. A ferramenta foi criada por pesquisadores da UCLA que se uniram a grupos comunitrios em Los Angeles para que bairros de baixa renda da cidade, tais como o Vernon-Central, pudessem ser revitalizados e reconstrudos. Essas e outras estratgias deveriam se tornar parte de um esforo mais coordenado dos governos para explorar e alavancar novas formas de valor a partir de informaes pblicas. At certo ponto, a sofisticao desses esforos faz com que at os mais ferrenhos aficionados da Web 2.0 tenham algo a aprender. Para ter uma viso dessas iniciativas brilhantes, examinaremos o Scorecard e o NKCA separadamente. Plataformas para divulgao pblica Basta uma olhada no Scorecard para entender por que ele o pior pesadelo de todos os poluidores industriais. Mas, para apreciar plenamente sua importncia, vale a pena relembrar a sua histria. Tudo comea com uma tragdia em Bhopal, ndia, quando uma exploso qumica em uma fbrica da Union Carbide em 1984 matou mais de trs mil pessoas e feriu gravemente outras milhares. medida que a conscincia pblica sobre os perigos representados por substncias qumicas aumentou incentivada por acontecimentos nos Estados Unidos, como o de Love Canal* , os formuladores de polticas comearam a ser fortemente pressionados para proteger o pblico norte-americano de um desastre de sade pblica semelhante. Lderes comunitrios de todo o pas se tornaram cada vez mais insistentes em seus pedidos de acesso a informaes sobre perigos ambientais em suas regies. Em 1985, membros do Congresso dos Estados Unidos reagiram com um novo e ousado plano para informar o pblico e identificar os poluidores. Redigiram um projeto de lei chamado Emergency Planning & Community Right to Know Act (Lei de Planejamento Emergencial e Direito das Comunidades ao Conhecimento), que continha uma proviso chamada Toxic Release Inventory (TRI Inventrio das Emisses Txicas), que dava poder Environment Protection Agency (EPA Agncia de Proteo ao Meio Ambiente) para coletar

grupo de cientistas para conseguir, por meios legais, banir o uso de DDT no pas. hoje um dos principaisgruposambientalistasnorteamericanos,comcercadequinhentosmilmembros.(N.T.) Projeto do Instituto de Polticas Avanadas da Universidade da Califrnia em Los Angeles. Tratase de um site que rene mapas e vrios bancos de dados com parmetros socioeconmicos que podem ser consultados em pesquisas sobre bairros e regies da Califrnia, ajudando na for mulao de polticas pblicas, como as relativas habitao e segurana, e na avaliao de parmetrosparaserviosprivados,comonoramodeseguros.(N.T.)

dados sobre os nveis de emisso de 328 substncias qumicas letais em uso no comrcio. Com uma considervel viso, o Congresso exigiu que os dados do TRI fossem disponibilizados para os cidados atravs de computadores (obviamente, no havia internet pblica naquela poca). O projeto de lei enfrentou uma oposio furiosa da indstria, e at mesmo de alguns diretores da EPA, mas foi aprovado com uma margem estreita. O primeiro relatrio, emitido em 1989, mostrou que bilhes de toneladas de lixo txico estavam sendo despejadas no meio ambiente. Observadores atribuem a esse relatrio o crdito por ter estimulado a indstria qumica a intensificar a pesquisa por tecnologias menos poluentes. Aproximadamente na mesma poca, grupos ambientais estavam ganhando nova munio para usar em sua guerra contra os poluidores industriais. Sistemas de informao geogrfica (GIS), internet e simulaes por computador, por exemplo, davam-lhes a capacidade de coletar, gerenciar e distribuir grandes volumes de dados ambientais de uma maneira que apenas agncias governamentais de elite podiam fazer no passado. Quando entrou online no incio da dcada de 1990, a internet deu ao cidado comum a mais poderosa plataforma que jamais existiu para descobrir, informar as pessoas e se organizar. Os grupos ambientais logo reconheceram o enorme poder da rede e comearam a criar sistemas habilitados para a internet, a fim de utilizar o TRI. Dos muitos sistemas que surgiram nessa poca, o Scorecard do Environmental Defense Fund de longe o mais sofisticado. O Scorecard rene dados de mais de quatrocentos bancos de dados cientficos e governamentais para identificar problemas ambientais locais e os efeitos sobre a sade provocados por substncias qumicas txicas, tornando-o um dos mais avanados sites na internet em termos de informtica. Os visitantes do site podem digitar seu cdigo postal e ter acesso instantneo a uma grande quantidade de informaes sobre fontes de poluio em sua regio. Quer saber, por exemplo, que empresa a maior fonte de poluio do ar no estado da Califrnia? O banco de dados do Scorecard diz que uma refinaria da ExxonMobil localizada no nmero 3700 da West 190 Street, em Torrance, Califrnia, com uma emisso anual de 752.905 kg de substncias txicas. Ou talvez enquanto planeja a compra do seu prximo imvel, voc queira evitar as comunidades mais poludas do pas. O Scorecard diz que melhor evitar Humboldt County, Nevada, na qual assombrosas 159 milhes de toneladas de carcingenos so emitidas anualmente. O Scorecard demorou mais de um ano a ser desenvolvido, com o equivalente a mais de US$ 1 milho em tempo de programao grande parte doado. Sua popularidade imediata surpreendeu o EDF o site recebeu mais de um milho de visitas em seus primeiros dois dias, em abril de 1998. Hoje, os usurios interessados podem acessar o Scorecard a partir de mais de cinco mil portais comunitrios, sites de municpios, agentes imobilirios e homepages de inmeras organizaes ambientais. Os pontos fortes do Scorecard residem em sua poderosa mas extremamente acessvel interface para conjuntos de dados complexos. Um aplica-

tivo inovador, chamado Pollution Locator, utiliza um servidor de mapas baseado na internet para gerar de forma dinmica grficos de dados ambientais medida que o cursor do usurio cruza reas geogrficas. Pode-se ampliar o mapa e comparar dados entre condados ou estados, ou reduzi-lo para examinar os problemas ambientais de bairros ao nvel das ruas. Os criadores do Scorecard criaram um tutorial simples, que dirige os usurios para os perigos ambientais em suas comunidades. O site oferece explicaes leigas sobre cada tipo de substncia poluente monitorada e seus efeitos para a sade transformando informaes brutas do TRI e de outras fontes em conhecimento prtico. Seus visitantes tambm podem personalizar a maneira como o Scorecard mostra as informaes, alm de mandar emails e faxes diretamente para os poluidores. Quem tem inclinao para organizar aes comunitrias pode acessar o frum online do site, no qual os cidados apreensivos postam perguntas, do conselhos, encontram outras pessoas preocupadas em suas comunidades e formam redes com aqueles que tiveram experincias semelhantes. A lista de poluidores inclui at o nmero de telefone dos supervisores das fbricas. Plataformas para conhecimento sobre os bairros Enquanto o Scorecard se ocupa em indicar e envergonhar os poluidores, o Neighborhood Knowledge Califrnia (NKCA) est dando aos habitantes o poder de melhorar suas comunidades. O pilar do projeto uma ferramenta online que proporciona acesso fcil a uma vasta coleo de dados pblicos sobre propriedades e bairros em decadncia urbana. A est o dilema. Se fosse identificada com antecedncia suficiente, a precariedade de uma comunidade poderia ser revertida atravs de uma mistura de programas pblicos bem direcionados e investimentos do setor privado. Mas, apesar de os sinais de perigo estarem em arquivos pblicos, eles so de fato inacessveis ao pblico, enterrados nas profundezas das prefeituras. O NKCA ilustra o que pode ser feito quando simples ferramentas de internet do a dados pblicos brutos formatos que so significativos e teis para os habitantes da comunidade e para os formuladores de polticas do governo local. O NKCA integra bancos de dados que contm informaes sobre atividades pblicas (cidade, condado, estado, federao) e privadas (por exemplo, investimentos, avisos de emisses txicas) que podem ser rastreadas no bairro para desenvolver um Sistema de Monitoramento Eletrnico do Bairro (NEMS) interativo. O sistema de informaes em evoluo do NKCA usa uma interface de mapeamento para traar informaes quase que em tempo real nos mapas das cidades do site. Em vez de rastrear cada banco de dados separadamente, os funcionrios pblicos, cidados e empresas podem inserir o cdigo postal ou outros parmetros para obter informaes abrangentes sobre uma propriedade, ou ver rapidamente quais comunidades esto fadadas a ter problemas. O NKCA foi desenvolvido inicialmente no Center for Neighborhood Knowledge da UCLA como um projeto participativo de pesquisa com mo-

radores de Vernon-Central, um bairro de baixa renda em Los Angeles.9 Embora tentassem entender melhor os padres e processos dos desinvestimentos residenciais, os pesquisadores queriam que sua ferramenta interativa de pesquisa desse condies para que os membros das comunidades identificassem indcios iniciais da inabitabilidade de alguns imveis em Los Angeles. Desde o lanamento do NKCA em setembro de 1999, cidados e organizaes comunitrias tm usado os bancos de dados online para procurar imveis com problemas fiscais, violaes de cdigos ou outros embaraos tais como reclamaes dos inquilinos ou violaes do cdigo de proteo contra incndios que podem estar a caminho do abandono ou da deteriorao em seus bairros. O foco do projeto no apenas identificar problemas. O NKCA desenvolveu um sistema de rastreamento da aplicao dos cdigos que permite aos moradores monitorar as reaes de Los Angeles s queixas e violaes do cdigo habitacional assim como os clientes rastreiam online suas encomendas enviadas pela FedEx. Os usurios recebem informaes sobre como realizar suas prprias inspees, contactar fiscais municipais, usando meios eletrnicos para enviar cartas de reclamao e outros documentos, e conseguir assistncia para resolver problemas habitacionais, inclusive atravs de grupos de mediao. Os pesquisadores do NKCA tambm trabalham com organizaes comunitrias populares, grupos de inquilinos e ativistas para promover o respeito aos cdigos por parte dos funcionrios do governo. Esses esforos populares, por sua vez, esto ajudando a melhorar o respeito s normas por parte dos proprietrios de imveis. Uma crtica inicial ao NKCA era que ele muitas vezes reforava a imagem de que comunidades de baixa renda s contm "dficits", tais como imveis que causam transtornos e riscos ambientais. Alm disso, as informaes mostradas pelo NKCA eram fornecidas por bancos de dados governamentais, enquanto os verdadeiros especialistas dos bairros ou seja, pessoas que realmente vivem neles inicialmente no eram convidados a contribuir com suas prprias informaes. Desde ento, essas questes foram ajustadas e hoje, com uma experincia mnima, os membros de uma comunidade podem fazer upload de suas prprias planilhas no sistema do NKCA e criar mapas personalizados. Os jovens da comunidade de Vernon-Central, por exemplo, iniciaram uma "caa ao tesouro" eletrnica, na qual usaram aparelhos com sistemas de informao geogrfica para localizar e descrever espaos que eram importantes para eles e suas comunidades. Agora, os moradores podem usar o NKCA para encontrar informaes sobre grupos de igrejas, organizaes, programas sociais e atividades juvenis. Tudo isso faz parte de uma iniciativa mais ampla de mapeamento dos recursos das comunidades dirigida por grupos como o Concerned Citizens of South-Central Los Angeles, na qual o NKCA desempenha um papel fundamental ao ajudar seus membros a identificar os pontos fortes a serem revitalizados. O NKCA, o Scorecard e outros projetos populares so timos exemplos de como plataformas para participao que do condies para que mais pessoas se envolvam na identificao e resoluo de problemas em suas co-

munidades podem melhorar a governana do setor pblico e enriquecer a democracia. Para as comunidades que ficaram excludas do boom da alta tecnologia, as plataformas abertas e os servios de internet bem projetados podem ser uma esperana quando aplicados a problemas sociais concretos. Alcance comunitrio, acesso tecnologia e assistncia ajudam comunidades de baixa renda e lingisticamente isoladas a se conectar a mudanas sociais efetivas. Na verdade, a poderosa combinao de aplicativos de mapeamento interativo e participao dos cidados poderia ser facilmente copiada para rastrear informaes sobre emprego, sade pblica e padres migratrios. Agora, se governos locais e organizaes sem fins lucrativos conseguirem enxergar o poder das APIs e servios de internet abertos, voc pode imaginar o que vir depois? SISTEMAS DE INCENTIVO NAS PLATAFORMAS: ALM DA CULTURA DA GENEROSIDADE Uma insero no blog de Anil Dash, vice-presidente da Six Apart (fabricante de software para blogs), datado de 25 de outubro de 2005, deu incio a um interessante debate: e se o Flickr compensasse os criadores das fotos mais populares do site? A premissa simples: o Flickr troca a hospedagem gratuita de fotos pelo direito de veicular anncios. As fotos mais populares, e/ou as melhores, atraem o maior nmero de cliques, criando, por sua vez, uma quantidade desproporcional de valor para o Flickr. Uma recompensa para os criadores do contedo mais popular poderia melhorar a qualidade das fotos (e, assim, atrair trfego) e permitir que as pessoas fossem remuneradas por seu trabalho: capitalismo bsico em funcionamento. Trata-se de uma questo primordial: os organizadores de plataformas abertas devem recompensar as pessoas e organizaes que lhes agregam valor? E ser que sistemas de incentivo monetrio estimulam mais a criao de valor ou atrapalham as dinmicas que fizeram com que comunidades online como o Flickr se tornassem um sucesso? As empresas que esto no ramo de plataformas h algum tempo, como a Amazon, j descobriram isso. Seus acordos de compartilhamento de receita bruta permitiram que muitos novos negcios florescessem. Mas muitas novas empresas de internet no amadureceram at o ponto de estabelecer regras bsicas sustentveis para seus ecossistemas. Caterina Fake, co-fundadora do Flickr, respondeu pergunta de Dash dizendo que h outros sistemas de valor que substituem, ou complementam, o dinheiro e que so muito importantes para as pessoas: estabelecer uma ligao com outras, criar uma identidade online, expressar-se e, no menos importante, chamar a ateno dos demais. Afirmou tambm que a internet na verdade, o mundo seria um lugar muito mais pobre sem a generosidade coletiva dos seus colaboradores. A cultura da generosidade a prpria espinha dorsal da internet. H certamente algo de verdadeiro nessa afirmao. As pessoas motivadas por recompensas no-monetrias geraram muita inovao basta olhar

para a Wikipdia, os softwares de cdigo aberto e, de fato, o Flickr. Mas, ser que as manobras multimilionrias do Google, Yahoo e Microsoft podem esmagar o esprito de generosidade que sustentou essa onda de inovao independente? Embora a cultura da generosidade e da expresso tenham contribudo para a popularidade do Flickr, seus fundadores o venderam para o Yahoo por um valor estimado em US$ 30 milhes. O fundador do del.icio.us, Joshua Schachter apontado por muitos como o lder da Web 2.0 seguiu exatamente o mesmo caminho vendendo o site para o Yahoo em dezembro de 2005. Embora o Craigslist seja uma "rede aberta", Craig Newmark obtm um belo lucro. A propenso do Google a contratar pessoas que fazem coisas interessantes com o seu cdigo (como Paul Rademacher) e estimulam o seu crescimento rpido certamente ajuda a empresa a atrair programadores de talento e gerar muita receita publicitria. Mas, ser que a cultura da generosidade no passa de uma cortina de fumaa para o que, no fundo, um fenmeno exploratrio? Om Malik, um blogger bastante lido e fundador da GigaOmniMedia, fala abertamente desse dilema em uma recente insero no seu blog: Perguntei-me em voz alta se essa cultura da participao estava a princpio ajudando a construir empresas nas nossas costas. Ou seja, se atribumos tags, marcamos um site como favorito ou compartilhamos e ajudamos o del.icio.us, o Technorati ou o Yahoo a se tornarem entidades comerciais melhores, no estamos comoditizando nosso ativo mais valioso o tempo? Tornamo-nos a mo-de-obra terceirizada, o coletivo, apesar de ainda no estar claro qual a recompensa. Embora possamos (ou no) ganhar algo com os esforos coletivos, a probabilidade que, sejam quais forem esses "esforos coletivos", eles impulsionaro o valor econmico dessas entidades. Compartilharemos das suas vantagens? improvvel! Chamar isso de explorao ir longe demais. Mas, como no incio da Web 1.0, as questes sobre modelos de negcios no seguiram o ritmo acelerado da inovao. Todavia, nesse caso, os principais jogadores online Google, Microsoft, Amazon, Yahoo e eBay so empresas bem estabelecidas, rentveis e que valem bilhes de dlares. Coletivamente, adquirem a grande maioria dos aplicativos interessantes que surgem online. A dinmica competitiva entre essas entidades est evoluindo rapidamente medida que convergem progressivamente para espaos competitivos comuns, ajudando as pessoas a acharem coisas, facilitando o comrcio e a interao comunitria. Elas precisam ter cuidado para no violar as normas da comunidade. Ao mesmo tempo, esto procurando alavancar suas plataformas para obter vantagem competitiva. As vencedoras nessa evoluo sero as empresas que conseguirem criar as estruturas de incentivos mais abrangentes para recompensar adequadamente as partes interessadas. A deciso do Google de abrir seu aplicativo de mapeamento estimulou uma nova onda de servios de internet. Infelizmente, os aplicativos mais interessantes tendem a infringir os direitos de outras partes interessadas. Os ser-

vios no-infratores atualmente esto limitados a integrar aplicativos de mapeamento com fontes de dados no-exclusivas, como conjuntos de dados pblicos usados para alimentar aplicativos como o Scorecard e o NKCA. Por mais valiosos que sejam para os cidados e para a democracia, esses aplicativos no geraro um valor econmico substancial porque as barreiras contra imitaes so baixas. Um modelo de negcios que protege os direitos do Craigslist e ao mesmo tempo fornece incentivos para pessoas como Paul Rademacher, por outro lado, poderia definir os vencedores finais. Algumas empresas usam concursos para estimular usurios e programadores a inovar a partir de suas plataformas. O eBay e a Microsoft realizavam concursos desse tipo simultaneamente enquanto escrevamos este livro, com prmios que iam de US$5 mil a um Xbox. Mas essas ofertas so triviais, e talvez at insultantes, quando milhes de dlares de receita bruta online esto em jogo. Uma estrutura mais abrangente poderia incluir o pagamento de royalties para os melhores inovadores. Ou, como o Google, a Technorati e outras empresas esto fazendo atualmente, oferecer gratuitamente as ferramentas, mas se reservar o direito de ter uma participao se algum criar problemas. A questo que existe uma ampla gama de opes entre programadores empregados em tempo integral e comunidades que oferecem servios gratuitos. Como observamos anteriormente, a Amazon est discutivelmente na frente de todos. O ecossistema de programadores e o programa de afiliados da empresa j so lendrios. Mas at a proposta da Alexa para buscas na internet traz um interessante e novo modelo de negcios para o espao competitivo, permitindo que programadores inovadores potencializem seu ndice para criar novas ferramentas de busca com o modelo de pagamento por uso. Essa novidade poderia trazer um novo elemento competitivo para a batalha das buscas travada entre Google, Microsoft e Yahoo. Embora os lderes lutem por suas ferramentas de busca "padronizadas", os servios de internet da Alexa podem gerar um conjunto de solues desenvolvido para comunidades de interesse especfico. Tanto os programadores externos quanto a Amazon compartilham das vantagens. Estruturas de incentivo semelhantes tambm poderiam ser aplicadas ao mundo das redes sociais. De fato, no h motivo para que os melhores fotgrafos, taggers e outros colaboradores online no possam compartilhar das recompensas criadas por seu trabalho. Alguns usurios dedicados do Flickr e do del.icio.us se ressentem do fato de o Yahoo estar comprando as comunidades que eles ajudaram a construir e temem, compreensivelmente, que o Yahoo envenene a cultura dessas comunidades com um mercantilismo desenfreado. certamente um argumento vlido. Sem o contedo deles, a comunidade tem o mesmo valor de uma cidade fantasma. Se o Yahoo pode ganhar milhes de dlares em receita bruta, os membros da comunidade no deveriam participar dos ganhos? O blogger e consultor de mdia Jeff Jarvis (que citamos no captulo 5) assinala que at mesmo um simples ato de consumo nesse novo mundo agora um ato de criao. Aes como fazer uma busca no Google, classificar sites como favoritos no del.icio.us e compartilhar fotos no Flickr geram no

s benefcios privados, mas tambm coletivos. Esses benefcios coletivos criam uma experincia mais rica na internet e aumentam "a sabedoria das multides" . Essa nova sabedoria, segundo Jarvis, pode ser til para ajudar as pessoas a descobrir contedo, organizar a internet em torno de tpicos, aperfeioar os resultados das buscas e at melhorar o desempenho da publicidade.10 "Ento, quem o dono da sabedoria coletiva da multido?", pergunta Jarvis. Obviamente, a multido. Plataformas como Google, Technorati e Yahoo (incluindo suas novas subsidirias Flickr e del.icio.us) simplesmente a pegam emprestada. E s podem faz-lo, diz Jarvis, "se continuarem a ter a confiana da multido e lhe pagarem dividendos. E aqueles que tentarem controlar excessivamente essa sabedoria, limitar seu uso e compartilhamento... correm o risco de afastar a multido que cria esse valor".11 Se o Yahoo, por exemplo, adotasse um sistema que dividisse as recompensas geradas pela comunidade, os membros descontentes poderiam mudar de atitude. E mais, uma nova era de "micronegcios" online poderia nascer. Assim como 742 mil pessoas agora ganham a vida no eBay, poderamos ver o surgimento de empreendedores taggers do del.icio.us recompensados por direcionar as pessoas para contedos teis ou artistas do Flickr comissionados para enviar timas fotos que fazem a comunidade voltar ao site. O que os provedores de plataformas merecem por tornar possvel toda essa atividade? Eles devem lucrar com isso, e lucrar bem, se puderem. A maioria dos provedores de plataformas enfatiza a necessidade de construir a maior rede possvel primeiro, e diz que o lucro vir logo depois.12 Parece um pouco a lgica "ponto com", mas a diferena agora que voc pode construir com menos investimento, fornecer um ambiente para experimentao e depois aproveitar as coisas que os usurios acham valiosas. A chave para isso a abertura e o fato de dar aos usurios controle e liberdade. Se voc puser o lucro em primeiro lugar, dizem eles, mutilar a rede que est construindo. As empresas que usam o modelo aberto para construir com a maior amplido e velocidade possveis esto, em ltima instncia, na melhor posio para descobrir onde est o verdadeiro valor econmico. O Google construiu a ferramenta de busca mais popular e til do mundo e acabou se tornando uma empresa de publicidade. O Skype construiu um servio de telefonia gratuita e acabou vendendo-o para o eBay. O Craigslist construiu uma comunidade de classificados gratuita e est conseguindo bons lucros e acabando com os editores tradicionais com seus anncios de emprego de custo comparativamente baixo. A medida que a nova web evolui, as plataformas para participao esto se tornando o padro competitivo para as principais propriedades online. H vrias maneiras de competir nesse ambiente e as abordagens abertas da inovao no precisam ser sinnimo de gratuidade. Empresas que atraem e recompensam os melhores participantes tm oportunidade de criar novas fontes de vantagem competitiva. VENCENDO COM UMA PLATAFORMA ABERTA

Trs pontos principais se destacam em nossa discusso sobre modelos de negcios de plataforma aberta. Primeiro, todas as aplicaes de uma nova tecnologia passam por uma evoluo na qual um perodo de experimentao inicial substitudo por um processo de seleo, e s ento os modelos realmente viveis vm tona. Segundo, a descentralizao radical e a abertura criam ambientes traioeiros para a construo desses modelos de negcios o sucesso est em "fechar" os parmetros certos e recompensar a inovao sem destruir as caractersticas do sistema que o tornam inovador. Terceiro, as plataformas para participao s permanecero viveis enquanto todas as partes interessadas forem recompensadas de maneira adequada por suas contribuies no espere tudo grtis para sempre. Com essas lies em mente, apresentamos algumas consideraes finais. A sabedoria convencional diz que estar aberto como convidar seu concorrente a ir sua casa e v-lo roubar o seu almoo. Mas, em uma economia na qual a inovao rpida, fluida e distribuda, essa idia est sendo contestada. Para vencer em um mundo de criao conjunta e inovao combinatria, necessrio construir uma base leal de inovadores que tornam o seu ecossistema mais forte, dinmico e oportuno do que os dos rivais no que diz respeito criao de novo valor para os clientes. Para conseguir isso, sua organizao a despeito do setor ou da linha de negcios precisa identificar e abrir plataformas que possibilitem a colaborao em massa. Essas plataformas podem ser um produto (um carro ou um iPod, por exemplo), um mdulo de software (o Google Maps, por exemplo), uma ferramenta de transao (a Amazon, por exemplo), um conjunto de dados (o Scorecard e o NKCA, por exemplo) ou inmeras outras coisas que no citamos aqui. Entregar as chaves dos ativos que voc mais preza no algo que se deva fazer sem pensar. como assinar um acordo de livre comrcio com o mundo exterior depois de uma vida inteira de protecionismo. Shai Agassi, presidente do grupo de produto e tecnologia da SAP, diz: " quase como se voc eliminasse suas fronteiras e se abrisse para uma concorrncia sem tarifas nem impostos. Voc precisa ter certeza de que seus principais ativos e seu conjunto de competncias lhe permitem continuar inovando rpido o bastante como empresa." A SAP passou recentemente por um processo de abertura de trinta mil APIs de suas plataformas de softwares empresariais lderes de mercado. "Voc precisa decidir, como empresa, se quer pegar seus principais ativos e processos e guard-los para si, ou se vai exp-los a todas as empresas de software no planeta e atra-las para ajud-lo a desenvolv-los", diz Agassi. "Acreditamos que nossa fora, nosso genoma, nossa compreenso de como criar aplicativos sejam bastante intensificados por esse tipo de mercado de inovaes colaborativas." Agassi se preocupa com a possibilidade de os concorrentes chegarem e tentarem comer o almoo da SAP. "Mas os nossos clientes amam isso", diz ele. "Eles entendem esse processo de inovao coletiva um grande conjun-

to de empresas inovadoras no ramo de software agora pode lhes fornecer solues adicionais com integrao projetada, e no com integrao como um pensamento tardio." Agassi diz que o ecossistema SAP inclui mais de meio milho de programadores independentes. A chave que existem vantagens considerveis na aquisio de efeitos de rede. E, uma vez que uma plataforma como a do Google, da Amazon ou da SAP ganha fora, h cada vez menos incentivo para que as pessoas passem a usar outras plataformas. Na verdade, a tendncia fortalece a si mesma. Mais programadores criam melhores ofertas, sejam elas produtos, experincias ou aplicativos. Ofertas melhores atraem mais clientes. Bases cada vez maiores de clientes atraem mais participantes para a plataforma. E o ciclo prossegue, criando uma sucesso dinmica de criao conjunta, inovao e crescimento. Em uma economia na qual nmeros cada vez maiores de indivduos ganham a vida como agentes livres, as plataformas abertas se tornam cada vez mais importantes. Agassi tem uma boa maneira de dizer isso: "A maioria dos eltrons livres gravitar em direo aos maiores centros de gravidade." Em outras palavras, as empresas com as plataformas mais dinmicas e as maiores oportunidades para que os parceiros estabeleam um negcio sinrgico tero a maior chance de explorar o enorme volume de talento que todos esses agentes livres podem oferecer. Afinal de contas, o sucesso na maioria dos negcios relacionados a plataformas est ligado onipresena e inovao contnua. Quanto maior o ecossistema, melhor, pois os maiores abrigam mais inteligncia bruta e variedade indispensvel. Tornar-se uma presena difusa e continuamente inovadora significa se tornar um m para a inovao que atrai montes de parceiros, fornecedores, programadores, clientes e outros participantes interessados, dispostos a ampliar a plataforma da sua organizao. O Google, por exemplo, no liga para quem est inovando e, em alguns casos, nem para quem controla o contexto para interaes individuais na internet. Se os aplicativos do Google so onipresentes, a empresa pode lucrar de qualquer maneira. De fato, quanto mais pessoas estiverem desenvolvendo aplicativos a partir do Google Maps e de outras ferramentas, melhor. como se recrutassem um exrcito de profissionais de P&D para ampliar sua plataforma, s que sem precisar acrescent-los folha de pagamento. As plataformas para participao representam um novo e empolgante tipo de negcio que prospera graas colaborao em massa e incorpora todos os princpios da wikinomics: abertura, peering, compartilhamento e ao global. Trata-se de um negcio com o qual muitos gerentes sonham, e no qual milhares de parceiros trabalham juntos em dinmicos ecossistemas de negcios. Apesar de os exemplos iniciais serem mais evidentes na internet, com imaginao e engenhosidade suficientes, quase todas as empresas podem se tornar plataformas abertas. NOTAS

HOF, Robert D. "The Power of Us". In: Business Week, 20 de junho de 2005. Disponvel em: www.businessweek.com/magazine/content/0525/63938601.htm. 2 Outras iniciativas populares logo surgiram para complementar os esforos do PeopleFinder. Em Utah, por exemplo, dois web designers lanaram o Katrinahousing para conectar as pessoas desabrigadas pelo Katrina com pessoas que podiam abrig-las. Notcias sugerem que cinco mil pessoas encontraram casas usando o servio gratuito nas duas semanas aps o desastre. E; para aqueles que no tinham acesso internet (que, obviamente, era o caso de muita gente), voluntrios e empresas de tecnologia construram redes sem fio improvisadas, colocaram computadores em abrigos de emergncia e distriburam telefones habilitados para a internet a fim de que os evacuados pudessem usar esses servios. 3 JOHNSON, Steve Berlin. Im Looking for Uncle John". In: Discover, vol. 26, n. 12, dezembro de 2005. 4 SINGEL, Ryan. "Map Hacks on Crack". In: Wired, 2 de julho de 2005. Disponvel em: www. wired.com/news/technology/0.68071-0.htm. 5 "Dyke to open up BBC archive", BBC News (24 de agosto de 2003). 6 HOF, Robert D. "The Power of Us". In: BusinessWeek, 20 de junho de 2005. Disponvel em: www.businessweek.com/magazine/content/0525/63938601.htm. 7 De fato, para dar uma idia de como tudo isso livre e independente, Jeff Barr, o entusiasta dos servios de internet da Amazon, nem tinha ouvido falar desses exemplos especficos quando ligamos para perguntar o que achava deles. 8 Blog de Jim Willis, Rhode Island GovTracker Services, Government Open Code Collaborative (30 de junho de 2005). Disponvel em: www.gocc.gov/members/sjwillis/weblog_storage/ Blog_07956. 9 O projeto inicial, que foi liderado por Neal Richman, diretor do NKCA e diretor adjunto do Instituto de Polticas Avanadas da UCLA, achava que a melhor forma de prever o abandono de casas era a evaso fiscal. Os pesquisadores envolvidos no projeto NKCA comearam a usar dados fiscais para procurar um padro caracterstico de habitao para moradores de baixa renda. Eles descobriram que a evaso do imposto sobre bens imveis muitas vezes seguida por violaes do cdigo de obras, reclamaes dos inquilinos e, por fim, o abandono da habitao. Depois de se depararem com um sistema de aviso semelhante em Chicago, o estudante de ps-graduao Daniel Krouk sugeriu que uma abordagem do tipo banco de dados interativo poderia gerar uma poderosa ferramenta de pesquisa para polticas com uso e acessibilidade mais amplos do que uma pesquisa tradicional. O prottipo de um projeto online foi desenvolvido e apresentado ao Departamento de Habitao da Cidade de Los Angeles, que forneceu o financiamento inicial do projeto. A Fannie Mae Foundation e o Departamento de Telecomunicaes do Comrcio e o Projeto de Assistncia Infra-Estrutura da Informao tambm foram contactados e, em seguida, forneceram uma importante contribuio financeira. Uma condio para o financiamento era que a equipe da UCLA achasse uma sede para o

NKCA em uma organizao sem fins lucrativos para que a ferramenta fosse de responsabilidade direta de um grupo de clientes ativos. 10 JARVIS, Jeff. "Who owns the wisdom of the crowd?". In: BuzzMachine, 26 de outubro de 2005.
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Chad Hurley, fundador do YouTube, por exemplo, admite que, apesar da popularidade vertiginosa, o site ainda no rentvel. No entanto, com o aumento da publicidade e as negociaes com os grandes estdios de Hollywood em curso, Hurley diz que a rentabilidade no est distante. (BOUDREAU, John. "YouTube Strategy Sticks to Clips". In: Mercury News, 27 de junho de 2006.

12

Ibid.

8. O CHO DE FBRICA GLOBAL ECOSSISTEMAS PLANETRIOS PARA PROJETAR E PRODUZIR COISAS Em alguma parte da rea rural de Gana, uma equipe de estudantes est trabalhando em projetos de baixo custo de refrigerao mvel. Eles esperam que seus projetos de refrigeradores sejam fabricados em breve em aldeias locais em toda a frica, no pela General Electric ou outra multinacional, mas em um laboratrio de fabricao com US$ 25 mil em tecnologia fornecida pelo MIT. Em um pequeno e remoto vilarejo da ndia, os aldees esto usando um laboratrio de fabricao idntico para produzir peas de reposio para copiadoras antiquadas, ferramentas confiveis para testar os nveis de leite e aparelhos diagnsticos para exames de sangue humano. Nas montanhas Lyngen, na Noruega, pastores esto rastreando seus rebanhos distncia, usando aparelhos para redes sem fios construdos em laboratrios de fabricao. Os pescadores locais esto usando a mesma tecnologia para rastrear seus barcos no mar. A mquina multifuncional por trs dessa onda de inovao local foi montada com tecnologia de fabricao industrial e ferramentas eletrnicas, acrescidas de um software de cdigo aberto desenvolvido por pesquisadores do Centro para Bits e tomos do MIT. Eles a chamam de "laboratrio de fabricao", mas pense em uma mistura de estao de trabalho de alta tecnologia e linha de montagem. Ela tem tudo do que voc precisa para fazer quase tudo, inclusive aparelhos de design arrojado como cortadores a laser para desenhar estruturas em 2D e 3D, ferramentas digitais para fazer placas de circuito e outras peas de preciso, assim como um conjunto de componentes eletrnicos e ferramentas de programao para construir microcontroladores baratos. Se um laboratrio de fabricao fosse colocado em cada casa, segundo Neil Gershenfeld, professor do MIT, ocorreriam mudanas profundas na maneira como projetamos e construmos bens fsicos. Assim como a revoluo da informao colocou as ferramentas para manipular informaes e mdia nas mos de todas as pessoas com acesso a um computador, uma onda semelhante de tecnologia de fabricao digital poderia colocar as ferramentas para a produo de objetos fsicos nas mos de cada famlia e cada comunidade. Isso, por sua vez, transformaria radicalmente a maneira como produzimos, consumimos e interagimos com os objetos fsicos, talvez at nos transformando em verdadeiros produtores de objetos cotidianos, que, h muito tempo, so a seara de produtores industriais de grande escala. Teoricamente, verdade que muitas coisas que as pessoas querem poderiam ser fabricadas em casa de acordo com as especificaes exatas exigidas. Mas a praticidade, ou mesmo o desejo de ter uma fbrica pessoal na sua casa, , no mnimo, questionvel. No est claro, por exemplo, quantas pessoas adquiririam matrias-primas para uma produo individualizada, ou se a fabricao pessoal seria, no fim das contas, mais barata do que os atuais sis-

temas de produo em massa. Uma certeza que muitos anos se passaro antes que possamos at mesmo saber se a fabricao pessoal do tipo previsto por Gershenfeld vivel em grande escala.1 Contudo, a idia de que participao e colaborao esto em alta no que diz respeito ao planejamento e montagem de bens fsicos no to disparatada assim. Na verdade, a cada dia estamos mais prximos de uma realidade mais colaborativa, medida que projetamos e desenvolvemos bens fsicos em redes sempre mais descentralizadas de indivduos e empresas que usam mtodos que cada vez mais se espelham naqueles usados para a produo de bens intangveis, como o conhecimento. Logo, os mtodos colaborativos dos programadores de software de cdigo aberto sero to viveis para a produo de carros e avies quanto para a criao de softwares e enciclopdias. Tudo isso, por sua vez, faz parte de uma atual transformao nas indstrias com uso intensivo de manufatura, medida que um cho de fbrica verdadeiramente global surge para substituir a tradicional colcha de retalhos de unidades de produo nacionais e regionais. A produo de bens fsicos por peering est amadurecendo e as empresas inteligentes esto se atualizando nesse sentido. A ASCENSO DO CHO DE FBRICA GLOBAL Uma mensagem essencial neste livro que a velha e monoltica multinacional que cria valor de maneira hierrquica e fechada est morta. As companhias vencedoras hoje tm fronteiras abertas e porosas e competem indo alm de seus muros para utilizar conhecimento, capacidades e recursos externos. Nem mesmo as pesadas indstrias manufatureiras com uso intensivo de capital so exceo regra. De fato, no h segmento da economia em que essa abertura e indefinio das fronteiras empresariais tenha maior potencial revolucionrio. Enquanto os seres humanos tiverem necessidade de comer, se locomover, se abrigar, se vestir e ter sade, os bens fsicos sero importantes para a economia. Agora, as empresas que projetam e fabricam esses bens esto comeando a adotar os quatro princpios da wikinomics: abertura, peering, compartilhamento e ao global. Estamos testemunhando a ascenso de redes distribudas que constrem e partilham bens geralmente em uma base global. O cho de fbrica ser global e j est utilizando a colaborao em massa para projetar e montar objetos com mais eficincia. Essa uma ruptura abrupta em relao ao modelo reinante de produo multinacional. A multinacional clssica tinha como modelo uma arquitetura radial de integrao. Um escritrio central traava planos e emitia comandos para a rede internacional de unidades satlites de produo que construam produtos para mercados locais. A empresa era uma coleo de subsidirias, unidades de negcios e linhas de produtos, e no uma operao global unificada. A produo local tinha, e ainda tem, suas vantagens. Ela proporcionava uma oportunidade de adaptar os produtos aos gostos locais. A contratao

de talento local criava empregos e riqueza na economia da regio, que, por sua vez, estimulava a demanda de bens de consumo. Ao evitar o comrcio internacional, as empresas fugiam de tarifas, controles alfandegrios e outras barreiras comerciais que acompanhavam o protecionismo da era dos estadosnaes. Essa abordagem de mercado a mercado da organizao da produo no faz mais sentido em uma era global. Os silos nacionais deram origem a burocracias inchadas e caras que utilizavam processos ineficientes, incompatveis e, muitas vezes, redundantes para a produo e comercializao local de produtos. A transferncia insuficiente de conhecimento entre fronteiras organizacionais e silos departamentais significava que a maioria das multinacionais no conseguia aproveitar as oportunidades de inovao e reduo de custos. Agora que os padres empresariais e as tecnologias de informao globais envolvem todo o planeta, o custo de coordenao de uma organizao empresarial distribuda infinitamente mais barato do que h algumas dcadas. Enquanto isso, a reduo das barreiras ao comrcio est liberando a circulao de bens, conhecimento, capital e pessoas de acordo com sua prpria lgica de mercado. As empresas que apreciam essas mudanas esto passando a adotar um novo modelo uma empresa realmente global que elimina silos nacionais, utiliza globalmente recursos e capacidades, alm de explorar o poder do capital humano atravs de fronteiras e barreiras organizacionais. No se trata da velha multinacional com uma pequena variao. As empresas inteligentes esto abandonando por completo o modelo multinacional. Em seu lugar, os lderes esto construindo ecossistemas globalmente integrados que incluem centenas, talvez milhares de empresas. Esses novos empreendimentos globais renem componentes de atividade e produo empresarial em uma base global para produzir bens e servios para os clientes. Tudo, desde a concepo das ofertas at a entrega, livremente orquestrado em uma colaborao global sem falhas. Tambm no se trata simplesmente de uma nova alterao da velha cadeia de suprimentos. Os fornecedores tm um poder crescente e cada vez mais desempenham papis vitais em tudo, desde o design e a fabricao, at a distribuio e os servios de assistncia ps-venda. Em vez de pensar neles como "fornecedores", faz mais sentido que as empresas os considerem parceiros e, em alguns casos, at mesmo colaboradores (peers). Empresas multibilionrias especializadas em fabricao, como a Celestica, a Jabil Circuit, a Foxxcon, a Flextronic e a Solectron produzem computadores, celulares, consoles de videogames, roteadores de rede, televises e outros aparelhos para quase todos no setor de produtos eletrnicos de consumo. Mas elas so, discutivelmente, mais do que fornecedores. Cada uma fez investimentos significativos para executar esse trabalho. Se no conseguissem ter uma qualidade praticamente perfeita, seus clientes cairiam no descrdito ou at fracassariam no mercado. O termo "cadeia de suprimentos" era apropriado para a velha empresa hierrquica, mas no para as companhias do sculo XXI. Hoje, as cadeias esto se tornando redes de valor.

De fato, a ascenso dos ecossistemas planetrios para projetar e construir bens fsicos marca um novo captulo na evoluo da empresa. Sam Palmisano, diretor do conselho administrativo e principal executivo da IBM, diz o seguinte: "A empresa emergente globalmente integrada modela sua estratgia, sua administrao e suas operaes em busca de um novo objetivo: a integrao entre produo e fornecimento de valor em todo o mundo."2 Desde o sculo XIX, nossos sistemas de produo no enfrentavam mudanas to grandes e fundamentais em sua arquitetura.3 Assim como no caso de todos os modelos de negcios discutidos at o momento, a ascenso de um cho de fbrica global acarreta escolhas difceis para os gerentes no que diz respeito delimitao das fronteiras da empresa. Quando a membrana de uma organizao se torna porosa e as empresas se unem em rede para criar valor, como voc decide o que deve ficar dentro e o que deve ficar fora? A nova realidade na manufatura, assim como em outras esferas, que as fronteiras esto ficando indistintas. Tudo, desde o Apple iPod at um Airbus A380 ou um chipset Intel, combina componentes e servios de vrias empresas muitas vezes, de centenas delas. Em uma era de modularidade, arquiteturas abertas, comunicao instantnea e capacidades globalmente dispersas, as respostas sobre quem far o que e onde o valor ser criado esto mudando constantemente. Todas as empresas precisam de uma noo evolutiva de quais so suas capacidades centrais e tambm de um mapa evolutivo de como se relacionaro com a constelao de conhecimentos e capacidades que existe no mbito de seus ecossistemas. Ns e nossos colegas argumentamos durante anos que as empresas deveriam tratar suas vrias funes e operaes como componentes que podem ser desmembrados e recombinados conforme necessrio. Palmisano adverte que "essas decises no dizem respeito simplesmente a uma questo de se livrar de atividades no-centrais, tampouco so uma mera arbitragem da mode-obra. Elas envolvem o gerenciamento ativo de diferentes operaes, competncias e capacidades a fim de abrir a empresa de vrias maneiras, permitindo que se conecte intimamente com parceiros, fornecedores e clientes".4 Em outras palavras, as empresas devem basear suas decises a respeito de fronteiras em julgamentos estratgicos sobre as operaes nas quais querem se destacar e que acham mais apropriadas para os parceiros, fornecedores e clientes. Nos ltimos anos, esse novo imperativo gerou alguns desdobramentos interessantes. Um nmero cada vez maior de carros no mais fabricado por empresas automotivas, pelo menos no pelas empresas que a maioria dos consumidores reconhece. A BMW se concentra em marketing, parcerias e relacionamento com os clientes, alm de manter sua competncia em engenharia, julgada vital. Mas os fornecedores fabricam a maior parte dos componentes e, cada vez mais, montam o veculo final. A especializao reina e, no final, uma empresa como a Magna International consegue montar um carro com mais rapidez, menos custos e melhor qualidade do que a BMW. O mesmo tipo de situao se aplica indstria aeronutica e de defe-

sa. Os avies modernos so constitudos por milhares de peas de alta tecnologia. No passado, empresas como a Boeing redigiam especificaes detalhadas para cada pea e pediam aos fornecedores para constru-las segundo os planos. A Boeing reunia as peas no cho da fbrica e gastava semanas montando um nico avio. Hoje, os fornecedores co-projetam os avies desde o incio e entregam submontagens completas fbrica da Boeing, onde um nico avio pode ser montado como se fosse um monte de peas Lego em at trs dias. A maioria das pessoas considera a BMW e a Boeing inovadoras experientes famosas por utilizar sua profunda competncia central em engenharia para levar ao mercado inovaes em seus setores. O fato de agora estarem passando boa parte da responsabilidade pela inovao para os fornecedor indica uma mudana importante na maneira como essas empresas competem. Desenvolver e levar novos bens ao mercado agora significa trabalhar com um vasto ecossistema de parceiros que possuem habilidades e capacidades complementares. Para as empresas responsveis por organizar essas extensas redes de criao de valor, a inovao no significa tanto inventar e construir bens fsicos, mas orquestrar e coordenar boas idias. A Boeing e a BMW no esto de forma alguma desistindo da inovao. Na verdade, ambas esto tirando partido dos recursos que liberaram para aprimorar algumas dimenses de valor que tm maior importncia para seus clientes. Tambm esto cada vez mais focadas em um novo desafio: administrar uma fuso coesa e flexvel de competncias em design e desenvolvimento de vrios fornecedores, parceiros e clientes em colaboraes globais nas reas de projeto e processo. Voltaremos a essas histrias mais tarde. Para termos uma viso esclarecedora do futuro do cho de fbrica global, daremos uma volta em uma motocicleta produzida por peering. Nossa viagem nos levar China, sede da indstria de motocicletas que, alm de ser a maior do mundo, tambm a que cresce mais rapidamente. Essa indstria, um sinal para o futuro da fabricao colaborativa, o que mais se assemelha em termos de fabricao ao Linux (por enquanto). Na verdade, ser difcil achar uma empresa reconhecvel. Em vez disso, as motocicletas so fabricadas por uma rede autoorganizada de projetistas e montadoras que trocam idias sobre projetos nas casas de ch de Chongqing. O GRUPO DAS MOTOCICLETAS MODULARES Talvez voc no tenha ouvido falar a respeito, mas Chongqing a metrpole que cresce mais rpido no mundo, uma plataforma econmica em ascenso na China que abriga 31 milhes de pessoas. Situada perto do rio Yangtz, esse antigo centro de comrcio agora ocupa uma posio de destaque nos planos do governo para revitalizar o oeste do pas. Em um nico dia, os construtores erguem 137 mil metros quadrados de superfcie de piso para residncias, shoppings e fbricas; mais de 1.370 pessoas fixam residncia no crescente caos urbano e a economia local cresce 99 milhes'(em iuanes, ou

US$12 milhes). Em algum lugar no meio da densa nuvem de smog (Chongqing tem um dos piores problemas de qualidade do ar no mundo), voc vai encontrar Yin Mingshan, um pioneiro industrial de 68 anos, figura fundamental na implacvel absoro de pessoas, dinheiro e material de construo em Chongqing. H 14 anos, Mingshan abriu uma oficina de motocicletas com nove funcionrios. Hoje, sua empresa, a Lifan, emprega nove mil funcionrios e tem um faturamento de 7,3 bilhes (mais de US$900 milhes). Obviamente ele no conserta mais motocicletas; fabrica mais de 700 mil por ano para clientes em 112 pases. Alm das unidades em Chongqing, a Lifan tem fbricas no Vietn, na Tailndia e na Bulgria e, com centros de distribuio em todo o mundo, inclusive nos Estados Unidos, seu alcance se torna cada vez mais global. Mingshan at planeja abrir um centro de pesquisa na Gr-Bretanha (sua filha estuda em Oxford). Se tudo acontecer como planejado, a Lifan ir mais do que dobrar a sua mo-de-obra, atingindo a marca de vinte mil funcionrios em cinco anos, e produzir motocicletas suficientes para torn-la uma marca mundialmente reconhecida nesse ramo. No contente com isso, Mingshan est se mexendo para ampliar a indstria automobilstica da China. Ele j chamou a ateno quando comprou uma fbrica da BMW-Chrysler no Brasil. Agora, vai desmont-la, transport-la pelo rio Yangtz e remont-la em Chongqing. A Lifan j vende seds de tamanho mdio na sia, no Oriente Mdio e no Caribe. O Lifan 520 vem equipado com assentos de couro, airbag duplo, um porta-malas enorme e um sistema de DVD com uma tela diante do passageiro da frente, tudo por US$9,7 mil. As prximas paradas so a Europa e a Amrica do Norte. Mas, por enquanto, no conte com a dominao mundial da indstria automobilstica. Quando o assunto motocicletas, a Lifan apenas uma das muitas empresas que ajudaram a tornar a China a rainha dessa indstria. Apesar de voc ainda no ter ouvido falar de muitas das suas compatriotas, empresas como a Zongshen, a Longxin, a Jialing, a Jianshe e a Dachangjiang esto compartilhando uma notvel histria de sucesso que viu a produo de motocicletas triplicar de cinco para mais de quinze milhes de veculos por ano desde meados da dcada de 1990. Isso representa cerca de 50% do total, o que torna a China lder mundial no setor. Os nmeros contam apenas metade da histria. As caractersticas que tornam a indstria de motocicletas da China bem-sucedida tambm compem uma fascinante histria de como a colaborao e o peering podem originar fortes vantagens competitivas, mesmo em indstrias manufatureiras em que preciso, eficincia e controle de qualidade so vitais. O pensamento atual diz que o peering s adequado para a criao de bens baseados em informaes aqueles bens compostos de bits, cuja produo barata e que podem ser facilmente subdivididos em pequenas tarefas e componentes. Softwares e enciclopdias online tm essa propriedade. Cada produto necessita de tarefas pequenas e discretas que os participantes

podem realizar com muito pouca direo hierrquica, e ambos podem ser criados com pouco mais do que um computador ligado em rede. Embora seja verdade que o peering naturalmente adequado a produtos compostos de bits, tambm verdade que muitos de seus atributos e vantagens podem ser replicados para produtos feitos de tomos. Se os produtos fsicos so projetados para serem modulares ou seja, se consistem de muitas peas intercambiveis que podem ser prontamente inseridas ou retiradas sem atrapalhar o desempenho geral do produto , ento, ao menos teoricamente, uma grande quantidade de fornecedores ligeiramente coordenados pode se dedicar a projetar e construir componentes para o produto, mais ou menos como milhares de wikipedianos acrescentam e modificam os verbetes da Wikipdia. Parece uma interpretao forada, mas a indstria chinesa de motocicletas um timo exemplo de como isso funciona na prtica. Ao contrrio das indstrias manufatureiras tradicionais, nas quais redes rigidamente controladas de produo cospem produtos finais sob o comando de um nico lder, a indstria chinesa de motocicletas constituda de centenas de empresas diferentes que colaboram na elaborao do projeto e na fabricao dos veculos. Com uma quantidade nfima de direo hierrquica, essas empresas projetam e constrem novas motocicletas mais rpido e com um custo muito menor do que qualquer cadeia de suprimentos convencional. Parece uma receita para o caos, mas o setor desenvolveu processos altamente colaborativos que permitem a um aglomerado de indstrias locais em lugares como Chongqing e a provncia de Zhejiang superem rivais muito mais experientes. A abordagem tem sido to bem-sucedida que a Honda, a Suzuki e a Yamaha, que j foram dominantes na regio, perderam 40% de sua participao de mercado para as firmas chinesas em menos de dez anos. A histria ainda mais notvel porque, h apenas vinte anos, a China tinha pouca ou nenhuma experincia na produo de motocicletas de alto padro. De fato, desde o incio da dcada de 1950, as motocicletas chinesas eram destinadas s brutais necessidades militares. As montadoras e os fornecedores eram estatais e operavam sob rgido controle. A situao permaneceu assim at a dcada de 1980, quando mticas empresas japonesas, como a Honda, a Yamaha e a Suzuki, receberam pela primeira vez permisso para entrar no florescente mercado chins. No entanto, essa permisso tinha um preo. As empresas japonesas no podiam abrir suas prprias fbricas, mas apenas licenciar sua tecnologia a indstrias locais de propriedade do Estado chins. No incio, os japoneses no tinham grandes motivos para reclamar e aproveitaram os baixssimos custos de mo-de-obra da China. Suas motocicletas logo dominaram o mercado, pois seu design e desempenho superiores fizeram sucesso entre os clientes locais e regionais. Em 1993, os fabricantes estatais e seus colaboradores japoneses fizeram da China o maior produtor de motocicletas do mundo. Em seguida, a transio do planejamento comunista centralizado da China para uma economia quase de mercado ocasionou uma reviravolta inesperada nessa histria. Como as motocicletas passaram a ser consideradas

menos cruciais para o desenvolvimento nacional, o governo resolveu experimentar uma abordagem liberal. Com o afrouxamento das regras na dcada de 1990, as empresas privadas entraram no setor com um ritmo avassalador, e logo superaram os fabricantes estatais. Enquanto estes cooperavam cordialmente com os japoneses, as novas empresas privadas no se demonstravam to propensas a isso. Os fabricantes chineses de motocicletas demoraram anos para dominar a tecnologia japonesa. Muitos operrios chineses aprenderam as tcnicas de fabricao just-intime, o que proporcionou a um grande conjunto de talentos locais as habilidades para operar unidades de produo de alto nvel. A Lifan uma das muitas empresas que tiraram partido dessa situao para crescer rapidamente, passando de uma pequena oficina a uma montadora plena de motocicletas com seus prprios produtos. As empresas japonesas questionam quanta inovao est realmente acontecendo em Chongqing. Elas argumentam que as empresas chinesas simplesmente desmontam seus produtos e, em grande parte, tm razo. Muitas das motocicletas chinesas de maior xito so projetos japoneses que passaram por engenharia reversa, embora empresas como a Honda no devessem ficar surpresas com isso. Os japoneses tm um longo histrico de engenharia reversa basta examinar o que realizaram no ps-guerra quando fizeram a engenharia reversa dos carros e produtos eletrnicos norte-americanos. Portanto, inovaes de design talvez no tornem a indstria chinesa nica, mas seus processos para realizar cpias dos modelos japoneses, sim. Normalmente, a engenharia reversa tem por objetivo recriar elementos fundamentais do produto original com a maior preciso possvel. Uma nica empresa escolhe o produto a ser copiado e envia projetos e objetivos detalhados para os fornecedores. Em termos de tomada de deciso organizacional, a engenharia reversa geralmente no difere da abordagem que a maioria das empresas adota para criar um produto desde a estaca zero. Uma montadora toma suas principais decises sobre design e distribui a implementao para os fornecedores. Em Chongqing, muitas inovaes tornaram o processo de engenharia reversa mais colaborativo e auto-organizado. Historicamente, as motocicletas tm sido produtos de alto desempenho com arquiteturas integradas, nas quais cada parte otimizada para trabalhar em sintonia com o resto. Para os mercados bsicos de transporte da sia, essa orientao para o desempenho suprflua. A abordagem chinesa enfatiza uma arquitetura modular da motocicleta que permite aos fornecedores anexar subsistemas de componentes (como um sistema de frenagem) a interfaces padronizadas. Assim, projetos de alto nvel so delineados em esboos vagos que possibilitam aos fornecedores modificar os componentes sem mudar a arquitetura geral. Em vez de copiar os modelos japoneses com preciso, os fornecedores aproveitam as especificaes vagas para corrigir e aprimorar o desempenho de seus componentes, muitas vezes em colaborao com outros fornecedores. Fabricantes de estruturas e carenagens, por exemplo, trabalham juntos para testar novos designs em rpida sucesso antes de escolher um que satisfaa os objetivos gerais de custo, qualidade, desempenho e integrao. A

cada passo, os fornecedores de peas adjacentes assumem conjuntamente a responsabilidade de garantir a compatibilidade de seus componentes. Apesar de algumas atividades de aprovisionamento e marketing serem globais, a densa concentrao de oficinas especializadas semelhantes facilita a troca de conhecimento e habilidades entre as empresas. As oportunidades de interao presencial geram mais confiana, o que til quando surgem problemas de produo. Juntas, essas trs caractersticas compem um sistema autoorganizado de design e produo que Ge Dongsheng e Takahiro Fujimoto, economistas da Universidade de Tquio, chamam de "modularizao localizada".5 A coordenao do design local e tambm modularizada, pois os fornecedores de componentes correlacionados so responsveis pela entrega de submontagens completas. O processo depende da capacidade dos fornecedores de testar, desenvolver e voltar a testar com rapidez at que ponto suas peas se integram perfeitamente s de outros fornecedores locais. Mas, no final, o resultado uma motocicleta de funcionalidade equivalente, com custo mais baixo e tempo de produo menor do que uma outra produzida com a abordagem tradicional de cima para baixo. Uma pessoa de fora poderia ser perdoada por supor que um sistema descentralizado desse tipo acabaria se tornando incrivelmente catico e ineficiente. Mas a experincia da indstria de motocicletas da China sugere o oposto. Arquiteturas modulares criam oportunidade para maior especializao na criao de componentes, que gera inovao e melhorias na qualidade e no desempenho. A competio acirrada entre centenas de fornecedores mantm os custos em um nvel mnimo. E a coordenao estrita entre fornecedores adjacentes garante que ciclos rpidos de desenvolvimento gerem submontagens robustas para as montadoras finais em intervalos curtos. Juntos, o tempo reduzido at a chegada ao mercado, os baixos custos e a alta qualidade dos produtos permitiram que as montadoras privadas superassem o desempenho de suas concorrentes japonesas. As abordagens altamente colaborativas da fabricao no esto livres de riscos. Primeiro, h a possibilidade de fornecedores e montadoras dimensionarem os mercados de maneira diferente, criando lacunas de oferta e demanda. Mas, com vrios fornecedores escolha, as montadoras dependem de vrias fontes de componentes comuns, reduzindo os riscos de subcapacidade. Segundo, a falta de integrao entre fornecedores e montadoras pode gerar peas dspares ou uma construo no-otimizada. Os relacionamentos pessoais parecem cruciais para superar esses desafios. Em Chongqing, como em muitos outros aglomerados industriais, as redes informais compartilham informaes sobre tendncias e inteligncia de mercado, alm de estabelecer a confiana entre uma vasta gama de funcionrios e empresas. Em seu tempo livre, as pessoas freqentam casas de ch onde os empresrios coordenam idias para novos designs e projetos de cpia. Alguns dizem que a prova est no resultado final e, nesse aspecto, a indstria de motocicletas da China um sucesso. Os fabricantes chineses venderam 10 milhes de unidades em 1997, 11,5 milhes em 2001 e 15 milhes

em 2004. A exportao de motocicletas atingiu 7 milhes de unidades no ano de 2005 (comparada a menos de 500 mil em 2000) e os chineses comearam a ameaar o mercado importador asitico que a Honda, a Yamaha e a Suzuki antes dominavam confortavelmente. Hoje, a indstria de motocicletas da China produz veculos para a ndia, Paquisto, Indonsia e Vietn, praticamente dominando todo o mercado asitico. A Honda viu a sua participao no importante mercado vietnamita cair de 90% para 30% aps a entrada dos fabricantes chineses de motocicletas. As montadoras de Chongqing oferecem tecnologia funcional por preos imbatveis uma proposta de valor que poucas pessoas no mercado asitico questionaro. Na verdade, em uma dcada, o preo das motocicletas fabricadas em Chongqing para serem exportadas para a sia caiu de US$700 para US$200. medida que a indstria evolui, os fabricantes chineses estabelecem marcas, vendas e redes de servio para se diferenciar e obter maiores lucros. As foras econmicas certamente causaro abalos na indstria e desafiaro o modelo de modularizao localizada. Mas, mesmo que a maturao da indstria resulte em consolidao e em uma certa integrao vertical, as vantagens em termos de custo e velocidade do design e desenvolvimento colaborativos tero um apelo considervel para os futuros concorrentes. O AVIO DE PEAS LEGO Phil Condit, ex-CEO da Boeing, costumava explicar que os avies modernos exigem substituio contnua de vrias peas para se manterem operacionais dizendo que "um Boeing 757 basicamente um monte de peas voando juntas em uma formao rgida". Para a prxima gerao de aeronaves, as palavras dele soam ainda mais verdadeiras. Esses avies so basicamente um monte de peas Lego desde o incio fornecidas por centenas de empresas diferentes e montadas em um cho de fbrica global, em uma gigantesca e impressionante colaborao. Eis o que est acontecendo: a inovao na indstria aeroespacial e de defesa (A&D) praticamente a mais complexa e cara que existe. Assim como as companhias de outros setores fortemente dependentes de P&D, as empresas de A&D esto descobrindo que simplesmente no conseguem acessar ou possuir todo o conhecimento necessrio para competir. Na verdade, uma equipe global de design e desenvolvimento cada vez mais um requisito bsico para que a sua empresa simplesmente se mantenha em funcionamento. Ao mesmo tempo, as empresas de A&D precisam ser implacveis em sua tentativa de enfrentar desafios de engenharia progressivamente mais complexos sem aumentar os custos. As companhias areas esto sempre perdendo dinheiro; ento, qualquer medida que os fabricantes de avies puderem tomar para reduzir custos far com que se tornem parceiros mais atraentes. Empresas de ponta no setor de A&D esto reagindo com estruturas operacionais globais, flexveis e geis que permitem inovao contnua,

maior eficincia e custos mais baixos. Algumas empresas pensam e agem globalmente, entrando no jogo de fuses e aquisies (F&A) compram companhias que tm as capacidades de que necessitam e que administram boa parte de sua inovao internamente. Porm, at mesmo os planos mais bem arquitetados de F&A acarretam conhecidos problemas de integrao e arcam com custos considerveis para as operaes cotidianas. Outras empresas, como a Boeing, esto indo na direo oposta: livramse de ativos no-centrais e optam por colaborar com redes de valor globais e livremente associadas. Em vez da velha relao hierrquica produtorfornecedor, as principais empresas (integradoras de sistemas primrios em jargo tcnico) e seus parceiros compartilham os custos e riscos de grandes projetos de desenvolvimento ao longo de todo o ciclo de vida de novos produtos, colaborando em tudo, desde o design e a fabricao at a manuteno e o suporte de longo prazo. A abordagem colaborativa permite que as empresas explorem as melhores capacidades sem as dores de cabea que acompanham a necessidade de administrar uma fuso ou aquisio plena. As empresas lderes realizam cada vez menos processos de fabricao e se concentram nos sistemas e processos de design e na orquestrao da colaborao. Para a Boeing, a mudana faz parte de um longo e doloroso processo para se transformar em um concorrente mais enxuto e focado. Diante do duplo golpe da instabilidade crescente na indstria de avies comerciais depois do 11 de Setembro e de uma queda acentuada nas vendas e na participao de mercado, a Boeing foi forada a revisar sua maneira de fazer negcios. Ela est adotando a colaborao em massa dando aos fornecedores controle sobre uma grande parte dos milhares de recursos e componentes que constituem seus avies, em uma tentativa de controlar custos, melhorar a inovao e comercializar mais rapidamente novos avies. Os parceiros participam do design e da construo do avio da mesma forma que os programadores no sistema operacional Linux. Enquanto abre mo de uma parte significativa do que antigamente era sua principal competncia industrial, a Boeing est estabelecendo uma nova competncia na administrao de uma base de parceiros estendida por todo o globo. Ao fazer isso, a empresa est usando as ltimas tecnologias de colaborao para transformar um conjunto tradicional de fornecedores em uma organizao colaborativa coesa. O resultado o desenvolvimento do revolucionrio 787 Dreamliner, cujas vendas iniciais e eficincia de custos prenunciam um futuro brilhante para um colosso que passava por dificuldades. Embora o elegante e econmico 787 seja uma vitrine de novas tecnologias, a verdadeira histria est em como o avio foi criado. Seu desenvolvimento alou o papel da Boeing como integradora de sistemas a um patamar mais elevado: construir uma aeronave de nova gerao com mais de cem fornecedores em seis pases diferentes de maneira verdadeiramente colaborativa. No se trata de uma simples terceirizao a Boeing j fez muito disso no passado. Dessa vez, ela construiu uma ampla rede horizontal de par-

ceiros que esto colaborando em tempo real, compartilhando riscos e conhecimentos para alcanar um nvel mais alto de desempenho. Como no caso de muitas empresas que analisamos nos captulos anteriores, abertura significa explorar as melhores idias e capacidades em todo o setor. Isso uma transformao gigantesca para uma empresa acostumada a trabalhar de maneira absolutamente sigilosa e hierrquica. No passado, os parceiros e fornecedores da Boeing s se juntavam equipe de desenvolvimento no ltimo estgio de uma fase de design detalhado. A empresa projetava as especificaes e a tarefa do fornecedor era implement-las. Tudo era enviado fbrica da Boeing em Washington. Se as peas no se encaixassem, tinham de ser reconstrudas. At que o processo de montagem fosse finalizado, sucessivas iteraes de seus avies eram construdas e refinadas no local com equipes de todo o mundo. O novo modelo da Boeing trata os fornecedores como verdadeiros parceiros e at mesmo como colaboradores (peers), introduzindo-os muito mais cedo no processo. De fato, antes mesmo de o programa do 787 ser anunciado, a Boeing estava reunindo uma equipe internacional de empresas do setor aeroespacial para traar planos para o novo modelo. "Tnhamos aqui mais de mil pessoas das equipes de engenharia dos nossos parceiros para, juntos, definirmos o avio", disse Mike Bair, que chefia o programa do 787 para a Boeing. "Dessa maneira, recebemos as melhores idias de todos, e no apenas as nossas." O aprofundamento do envolvimento dos fornecedores aumentou significativamente a eficincia no processo de design. Bair explica que, quando a Boeing enviava para os fornecedores especificaes de dispositivos eletrnicos do 777 (o predecessor do 787), o documento tinha 2.500 pginas. "Eles no tinham muito a imaginar", afirmou. "Ns lhes dizamos exatamente o que queramos com um detalhamento torturante." O documento equivalente com as especificaes do 787 tem apenas vinte pginas. "Percebemos que mais eficaz quando as pessoas que esto construindo as peas tambm fazem a engenharia", diz Bair. "Elas sabem melhor do que ns como suas fbricas funcionam, e achar que podemos projetar uma pea que no apenas satisfaz as nossas necessidades, mas que tambm a mais eficiente para a produo deles, seria pura adivinhao de nossa parte." A turbina, por exemplo, est sendo desenvolvida em parceria com a General Electric e a Rolls-Royce. Mais de vinte fornecedores internacionais de sistemas (que vo desde grandes nomes, como a BAE no Reino Unido e a Matsushita no Japo, at a Honeywell, a Rockwell Collins e a General Dynamics nos Estados Unidos) trabalharo com a equipe da Boeing para desenvolver tecnologias e conceitos de design para muitos sistemas e submontagens. medida que o trabalho de design e desenvolvimento se aproximar do fim, as mesmas empresas competiro para se tornarem fornecedores constantes do programa. At mesmos passageiros em potencial foram convidados para se juntar equipe mundial de design. Quando a Boeing lanou um site para promover o 787, incluiu uma seo para que entusiastas de aviao e outros interessados

descrevessem os recursos que gostariam de ver em um avio ideal. A fabricao tambm colaborativa. Na poca em que construiu o 777, a Boeing reuniu todos os dez mil componentes no final do projeto e montou o avio em sua fbrica em Everett, Washington. Dessa vez, os funcionrios da Boeing encaixaro grandes componentes e submontagens como se fossem peas Lego, em vez de rebitar e soldar por inteiro um avio de alumnio. A abordagem modular permitir Boeing reduzir o processo de montagem final dos treze a dezessete dias necessrios para o 777 para trs dias no caso do 787. Como se constri um avio em trs dias? Muitas das submontagens de fato, de 70% a 80% do novo avio sero inteiramente projetadas e fabricadas por parceiros que provm de vrias partes do globo. O estabilizador vertical, por exemplo, vir das unidades da Boeing em Frederickson, Washington; os bordos de ataque e os flapes das asas, de Tulsa, Oklahoma; a cabine de comando e a seo anterior da fuselagem, de Wichita, Kansas; os bordos de fuga mveis, da Austrlia; e a carenagem da asa at a fuselagem, de Winnipeg, Canad. Parceiros japoneses, que incluem a Fuji, a Kawasaki e a Mitsubishi, esto se encarregando de 35% da estrutura total do 787, concentrando-se nas asas e na parte central da fuselagem. A Vought Aircraft Industries de Dallas, Estados Unidos, e a Alenia Aeronutica, da Itlia, tambm esto envolvidas, depois de terem formado uma joint-venture para fornecer a seo posterior do avio. No total, trata-se de um enorme desafio tecnolgico e humano para reunir uma equipe to diversa e globalmente distribuda de designers e fabricantes em um projeto de desenvolvimento altamente complexo e estruturado. Por baixo dessa rede, est um sistema de colaborao em tempo real criado pela Boeing e a Dassault Systmes chamado Global Collaborative Environment. Esse sistema de ponta conecta todos os vrios parceiros a uma plataforma de ferramentas de gerenciamento do ciclo de vida do produto e a um conjunto de dados sobre design. No mais necessrio ficar trocando desenhos entre equipes de engenharia e design. Qualquer membro de qualquer equipe em qualquer parte do mundo a qualquer momento pode acessar, analisar e revisar os mesmos desenhos e simulaes enquanto o software rastreia as revises. Os gerentes que no so da rea de engenharia tambm podem participar da ao. Visualizadores simplificados permitem que todos, desde os executivos do marketing at os contadores, analisem e comentem os planos medida que progridem, garantindo que o design final seja realizado no contexto mais amplo possvel. Com mais dados dos fornecedores e ferramentas de software mais sofisticadas disposio, o prprio processo de design virtual se tornou muito mais sofisticado do que as ferramentas usadas para projetar o 777. Marcelo Lemos, presidente da Dassault Systmes (a parceira da Boeing para softwares), explica: "Estamos indo alm da modelagem digital de peas estticas e da geometria. Estamos passando para o comportamento mecnico do avio

ao longo do seu ciclo de vida, incluindo suas operaes e manuteno."6 Na fase de projeto, esse processo permite que vrios participantes do ecossistema Boeing testem como seus componentes funcionaro juntos em simulaes em tempo real. Isso, por sua vez, significa que componentes que costumavam ser projetados em srie agora podem ser projetados simultaneamente. Colaborao e design simultneos esto reduzindo significativamente o tempo e os custos. Vejamos as asas do 787, que a Boeing est criando em parceria com a japonesa Mitsubishi Heavy Industries. Elas so totalmente feitas de materiais compostos, uma novidade para uma indstria que, tradicionalmente, tem usado alumnio. Materiais compostos leves ajudaro significativamente a eficincia do 787 em termos de consumo de combustvel, mas apresentaram importantes desafios de engenharia e integrao para os engenheiros da Boeing e da Mitsubishi. A equipe teve de desenvolver novas ferramentas e processos de engenharia, alm de novas tecnologias e ferramentas de fabricao para produzir os novos materiais de maneira econmica. Normalmente, um processo de engenharia em srie levaria cerca de seis meses. Mas todos esses processos foram realizados paralelamente, usando novas ferramentas de modelagem digital, em apenas seis semanas. O Boeing 787 tambm vai incluir um sistema que permitir que o avio se automonitore, alerte ao pessoal de bordo sobre possveis problemas em tempo real e indique a sistemas computadorizados no solo as aes de manuteno necessrias. Se, por exemplo, existe um problema na asa, sistemas inteligentes detectaro padres anormais de vibrao e alertaro a tripulao e o pessoal de solo para que possam agir. Quando problemas desse tipo surgiam antigamente, os pilotos tinham de aterrissar o avio na primeira oportunidade e chamar um engenheiro para fazer uma inspeo visual, decidindo se o vo prosseguiria ou se uma equipe de mecnicos deveria ser chamada. Agora, os engenheiros no solo podem fazer um diagnstico remoto com base nas informaes enviadas via satlite. As equipes de solo podem ser mobilizadas e as peas encomendadas bem antes de o avio aterrissar. Isso poupa um tempo precioso, o que na aviao comercial significa poupar dinheiro. A Boeing estima que o monitoramento remoto reduzir os custos de manuteno em 30%. Mais do que as questes de tecnologia, talvez sejam as necessidades de gerenciamento da propriedade intelectual e do conhecimento que apresentam alguns dos maiores obstculos para a colaborao efetiva. "Esse projeto precisa de colaborao em seu nvel mais profundo e, para que isso d certo", diz Lemos, da Dassault, "temos de encontrar a mistura certa entre a quantidade de conhecimento que deve ser segregada como propriedade exclusiva e a quantidade que ser compartilhada".7 A maioria das empresas fica compreensivelmente nervosa quando o assunto proteger seus projetos e processos exclusivos. Mas, nesse projeto, o compartilhamento da quantidade de informao certa sobre projetos e mtodos o que far a diferena entre xito e fracasso. "Trata-se do gerenciamento, do incio ao fim, de dados associados ao avio", diz Bair. "Reter da-

dos e no ser franco em relao sua posio e ao que est acontecendo um comportamento inaceitvel. Tudo est s claras aqui. Compartilhamos tudo", acrescenta. Alguns engenheiros dentro da organizao se preocupam porque acham que parcerias abrangentes e compartilhamento de dados podem fazer com que a Boeing perca sua vantagem na engenharia. H o risco de uma quantidade excessiva de know-how vazar para os parceiros e/ou dar origem a um novo e poderoso concorrente. A indstria aeroespacial japonesa, por exemplo, tem procurado h muito tempo o conhecimento para produzir seus prprios avies. Contratos anteriores forneceram a maior parte do knowhow, mas empresas como a Mitsubishi e a Kawasaki ainda no dispem da proeza tcnica para desenvolver as asas. Atravs da colaborao com a Boeing, os japoneses podem obter o ingrediente que lhes falta. Apesar de o vazamento de conhecimento ser um risco em qualquer parceria, trata-se de uma contrapartida que as empresas podem gerenciar a fim de colher os benefcios da especializao e da colaborao em termos de eficincia. "Ficamos com um pouquinho de tudo s por uma questo de experincia", diz Bair. A Boeing, por exemplo, optou por continuar realizando internamente o projeto e a construo do estabilizador vertical. "Acabamos ficando com uma mo-de-obra menor, mais capaz e mais estvel", diz Bair. "Depois, procuramos outras pessoas que possuem mais capacidade para aquelas partes detalhadas do avio." Administrar essas questes faz parte do novo papel da Boeing como lder do cho de fbrica global. "Voc precisa ser capaz de entender o mercado, transformar isso em exigncias, integrar os parceiros e as peas para satisfaz-las e dar suporte em servio", diz Bair. "O conhecimento que ganhamos ao organizar esse programa uma competncia nica. Acho que no existe mais ningum capaz de fazer isso, e ns o faremos novamente em algum momento, em um novo programa para outro avio. E ento, seremos muito melhores." A mudana de cultura com a passagem do papel de fabricante de avies para integradora de sistemas nem sempre foi fcil. "Existe o perigo real de microgerenciarmos o processo", diz Bair. "Depois de nossos parceiros chegarem ao ponto em que temos um plano que funciona, o verdadeiro desafio se distanciar, deixar que todos faam seu trabalho sem nossa intromisso." Mesmo assim, apesar de s vezes ser um desafio, combinar talentos de todo o mundo uma clara fonte de fora. Parte por parte, o projeto 787 j um sucesso em vrios aspectos. A maior parte do trabalho de design j est completa e a fabricao est em curso. A boa nova para a Boeing que as companhias areas finalmente aceitaram o 787 depois de um incio lento no que diz respeito s vendas. Em 2005, a Boeing recebeu 354 pedidos com um valor total de mais de US$ 46 bilhes, ultrapassando a Airbus pela primeira vez desde 2000 em nmero de encomendas de novos avies. No entanto, a maior recompensa para a Boeing reside na legitimao de um novo modelo de negcios construdo em torno da colaborao global. O 787 foi uma aposta e, com tantos parceiros dividin-

do tanta responsabilidade, nunca existiu a certeza do sucesso. A empresa apostou seu futuro no peering e, em vista das vendas do novo 787 Dreamliner, o resultado tem sido positivo. A EMPRESA DE CARROS SEM FBRICA A indstria automobilstica produz carros, certo? Errado. Cada vez mais as empresas premium projetam softwares, refinam suas marcas e montam os complexos aparelhos eletrnicos que atualmente controlam os carros de alto desempenho. Na verdade, da prxima vez que voc vir um BMW X3 ou um Srie 7 novinho em folha saindo de uma concessionria, saiba que quase 70% daquele veculo foi projetado, construdo e montado no pela BMW, mas por uma rede mundial de fornecedores. Fotos ou vdeos tpicos de empresas automobilsticas hoje em dia mostram operrios na linha de montagem usando robs de preciso para montar o carro. Uma foto da linha de montagem do X3 teria de ser tirada na Magna International a empresa que faz a montagem final do veculo. Trata-se de uma enorme mudana. H pouco tempo, a BMW gastava a maior parte da sua verba de P&D no aprimoramento da infra-estrutura mecnica de seus carros, como o sistema de transmisso ou o chassi. Esses investimentos tiveram retorno, fazendo com que a BMW ganhasse a reputao de uma montadora de carros com boa engenharia e desempenho para a faixa mais alta do mercado. Hoje em dia, a inovao est se transferindo da engenharia para uma nova fronteira digital. Embora no esteja abrindo mo totalmente da engenharia mecnica, a BMW est gastando cada vez mais seu oramento de P&D no aperfeioamento da experincia de dirigir, especialmente em softwares, dispositivos eletrnicos e interfaces com os quais os motoristas interagem. A BMW estima que 90% de suas inovaes acontecero nas reas de eletrnica e software. No chega a surpreender que a empresa se veja cada vez mais como uma marca de automvel envolta em um conjunto de capacidades de design e desenvolvimento de software. Burkhard Goeschel, chefe de desenvolvimento da BMW, diz: "Seria fatal para ns no considerar essas reas de desenvolvimento como competncias centrais da BMW."8 Essa tendncia se repete em toda a indstria. A Mercer Management Consulting estima que, nas marcas premium, os sistemas eltricos e eletrnicos representam mais de metade do valor do veculo. E mais, at 2015, os fornecedores, e no os fabricantes de carros, realizaro a maior parte da P&D e da produo. Fabricantes de carros como a BMW restringiro seus investimentos a um limitado subgrupo de componentes cruciais para o sucesso de suas marcas. Isso significa mais foco nos estgios de conceito e design e, depois, na experincia do cliente e nos servios subseqentes. Todo o resto ser terceirizado e gerenciado atravs de uma ou outra forma de colaborao. Bem-vindo ao cho de fbrica global para automveis. A realidade em mutao do mercado j est profundamente exemplificada na abordagem da inovao e das operaes da BMW. Muitas com-

petncias de design e fabricao no-centrais esto sendo desviadas para parceiros e fornecedores que gerenciam tudo, desde componentes at a montagem final. Goeschel diz que o modelo inteligente de terceirizao e cooperao da empresa "libera recursos financeiros e humanos para estabelecer referenciais de excelncia no campo decisivo da inovao que influencia a marca".9 Ainda assim, para uma empresa automobilstica de mdio porte determinada a reduzir sua quota de P&D, existem recursos impressionantes disposio. A BMW tem mais de 8.500 pessoas em sua rede global de P&D, sem incluir fornecedores, universidades, institutos de pesquisa e, cada vez mais, seus prprios clientes. A rede vai de Paio Alto ao Japo, onde unidades de P&D especializadas participam de vrios estgios da inovao e produo. Tudo funciona como uma esteira transportadora virtual que transfere knowhow e competncias atravs da mo-de-obra global da BMW, a fim de aumentar a agilidade na inovao e na fabricao. No Japo, por exemplo, os pesquisadores da BMW trabalham com empresas e universidades locais para monitorar, projetar e testar novas tecnologias automotivas, que vo desde componentes do motor at circuitos eletrnicos. Em Landshut, Alemanha, os pesquisadores se especializam em tecnologias leves de construo e esto sempre testando novos materiais e processos de fabricao. Os funcionrios da BMW em Paio Alto colaboram com as firmas locais de software e com os principais pensadores de Stanford e Berkeley para projetar a prxima gerao de softwares automotivos. Na sede da BMW, "conselhos de inovao", constitudos por representantes dos departamentos de desenvolvimento, produo, compras e marketing, proferem o julgamento final a respeito de cada inovao. Assim como outros fabricantes de automveis, a BMW tem tentado avidamente aproveitar o potencial latente para inovao dentro de sua comunidade de fornecedores. Goeschel descreve entusiasticamente esse potencial como "ilimitado". Muitos dos centros de colaborao giram em torno da necessidade de adaptar o crescente nmero de componentes produzidos em massa para satisfazer as especificaes das marcas premium da BMW. Isso significa envolver os fornecedores em um estgio inicial para que as inovaes de valor possam ser integradas ao projeto antes que a BMW tenha estabelecido um conceito ou uma arquitetura de veculo. O sistema frontal de controle de direo do BMW Srie 5, por exemplo, foi co-desenvolvido com a Friedrichshafen, um fornecedor de alta qualidade. "Em vez de pedir um conceito totalmente maduro do nosso fornecedor antes de comearmos a fase de desenvolvimento do Srie 5", diz Goeschel, "amadurecemos a nova tecnologia conjuntamente, com um trabalho de equipe coeso ao longo do desenvolvimento".10 A Friedrichshafen trabalhou no hardware e nos componentes bsicos de software do sistema de controle de direo, enquanto a BMW trabalhava no aperfeioamento dos recursos de software relevantes para os clientes. Em outra colaborao, a BMW est compartilhando os custos e riscos de desenvolvimento de uma nova famlia de pequenos motores gasolina

com a fabricante de automveis francesa Peugeot. O departamento de P&D da BMW est encarregado de projetar os motores, enquanto a Peugeot gerencia o desenvolvimento do processo, a engenharia de produo e o aprovisionamento. Goeschel afirma que o compartilhamento de know-how e a potencializao das economias de escala na fabricao permitiro aos parceiros estabelecer novos referenciais de excelncia relativos ao desempenho sem elevar os custos. Anualmente, at um milho de veculos de pequeno e mdio porte da Peugeot e da Citren, assim como os futuros modelos do MINI Cooper, sero equipados com o novo motor. Trazendo parceiros e fornecedores para sua rede de inovaes, a BMW pode explor-las com mais rapidez e se diferenciar constantemente dos seus concorrentes. "Temos a oportunidade de integrar rapidamente [as idias deles] aos conceitos dos veculos e coloc-los nas ruas", diz Goeschel.11 Observadores que conhecem bem o setor notaro que a importncia crescente da cooperao com fornecedores no uma exclusividade da BMW nem uma novidade para a indstria automobilstica. Os fornecedores j desenvolvem e constrem cerca de 65% de um veculo tpico. Mas essa porcentagem aumentar at atingir cerca de 80% nas prximas dcadas, tornando os fornecedores o principal motor do crescimento e empregos no setor.12 O que mais interessante so as mudanas na natureza das relaes de trabalho. medida que as colaboraes forem aumentando, os fabricantes de automveis e os fornecedores ficaro mais prximos e entrelaados do que nunca. Goeschel descreve isso como uma mudana do relacionamento provedor-cliente para uma parceria real de desenvolvimento que gera uma diviso de trabalho nova e mais eficiente. Tambm uma boa maneira de garantir que a BMW manter o controle. Como Goeschel ressalta, a colaborao estreita com os fornecedores permite que a BMW continue dominando o know-how necessrio dos componentes e servios terceirizados. Levando tudo isso em considerao, a empresa deu alguns importantes passos para explorar o cho de fbrica global emergente. Para demonstrar uma liderana verdadeiramente revolucionria, porm, precisa ir muito alm. Analise apenas trs exemplos simples de mudanas que poderiam melhorar muito a indstria. Note que esses exemplos se aplicam a todos os fabricantes de bens fsicos, e no apenas BMW. A criao em conjunto com o cliente geralmente subexplorada, mas quase inexistente no caso de indstrias de produo intensiva. J vimos como o fornecimento colaborativo representa uma maneira vital para que os fabricantes eliminem custos de seu sistema, envolvendo nos estgios iniciais de design os fornecedores e outras partes interessadas. Mas por que tambm no incluir os clientes nos estgios em que suas idias podem garantir a adequao dos produtos s suas necessidades no como um pensamento tardio ou como um exerccio rotineiro de customizao, mas como verdadeiros co-projetistas que ajudam a moldar o prprio conceito do produto? No captulo 5, descrevemos brevemente o papel que os clientes desempenharam

na criao conjunta dos recursos telemticos dos futuros carros da BMW. A BMW precisa fazer mais coisas desse tipo. De fato, no h motivo para que clientes no serem includos como agentes centrais das mudanas nas grandes iniciativas de inovao. Com seu foco de inovao passando para o campo dos softwares, a BMW e outras empresas poderiam explorar os softwares de cdigo aberto. Embora no estejamos sugerindo que eles abram totalmente o jogo, ficamos imaginando o que aconteceria se, como o Google, o eBay e a Amazon, a BMW abrisse as APIs para os softwares de seus veculos. No estamos sugerindo mexer na transmisso, no controle de direo ou em outras funes que afetam a segurana. Em vez disso, milhares de programadores independentes poderiam criar novos aplicativos ligados a trabalho, vida e entretenimento funes essenciais do veculo do futuro. De fato, se a Amazon consegue atrair 140 mil programadores para adicionar novos servios e aplicativos sua plataforma, por que um nmero equivalente no poderia ajudar a criar conjuntamente o ambiente digital dos futuros modelos da BMW? E mais, podemos facilmente imaginar um ecossistema de empresas totalmente novo emergindo a partir de atividades desse tipo, o que geraria mais inovao, criaria empregos e riqueza, alm de acrescentar muito valor tanto para os clientes quanto para os fabricantes de carros. Tambm achamos que as empresas automobilsticas, assim como as indstrias em geral, esto pelo menos uma dcada atrasadas em relao s empresas de outros setores no que diz respeito a como explorar os mercados que surgiram graas internet e como as idegoras podem ajudar na inovao. Os intercmbios de propriedade intelectual que facilitam a transferncia de tecnologia dentro de uma comunidade fechada de empresas no so suficientes. As indstrias manufatureiras que, afinal de contas, compartilham muitos dos problemas fundamentais precisam inventar e implementar novas maneiras de compartilhar e trocar conhecimento. Por exemplo, onde est o InnoCentive para engenheiros automotivos? Por que a BMW e seus fornecedores no podem postar problemas na internet para que milhares de mentes singularmente qualificadas respondam? Por que depender exclusivamente de tijolos e cimento quando a web fornece um espao de trabalho colaborativo de baixo custo? O desenvolvimento de novas maneiras de explorar o talento fora de seus limites continua a ser uma fronteira importante, e em grande parte inexplorada, para a indstria automobilstica. UTILIZANDO O CHO DE FBRICA GLOBAL A ascenso dos processos colaborativos e do peering no design e na construo de bens fsicos no exclusividade da indstria chinesa de motocicletas, da BMW e nem da Boeing. Esses processos esto emergindo em setores nos quais a propriedade intelectual amplamente distribuda e a capacidade de produo fragmentada entre centenas de firmas especializadas.

Cada vez mais, os principais produtores em setores como o de semicondutores, computadores, vesturio e bicicletas so responsveis apenas pelo conceito dos produtos, pela montagem final e pelo marketing. Eles terceirizam a fabricao e muitos se no todos os aspectos de design de componentes. E eles dependem de um cho de fbrica global para utilizar dezenas ou at milhares de empresas para ajudar a montar os produtos acabados. Ao se organizarem em redes fluidas de empresas que projetam e desenvolvem em conjunto produtos para os clientes, tanto os fornecedores quanto os integradores globais saem ganhando. Ao assumir uma parcela maior do trabalho de design e desenvolvimento, os fornecedores aumentam sua quota de propriedade intelectual e lucro no produto final. Os integradores globais ganham velocidade e agilidade, e podem se concentrar em atividades com alto valor agregado. Em geral, essa abordagem possibilita o compartilhamento de riscos e permite que a rede explore vrias habilidades e recursos. Em seu livro The Only Sustainable Edge, os consultores John Hagel e John Seely Brown chamam isso de "frico produtiva": o novo aprendizado que acontece medida que o conhecimento e as tarefas so compartilhadas atravs das fronteiras das empresas.13 medida que ecossistemas planetrios para projetar e construir bens fsicos se espalham, todas as empresas manufatureiras precisam aprender com os exemplos dados pela Boeing, pela BMW e pela indstria chinesa de motocicletas. Que lies so essas? Concentre-se nos geradores de valor essenciais A competio mais aguada e o aumento do ritmo das mudanas significam que as competncias diferenciadoras atuais podem se tornar commodities do dia para a noite, colocando todo o valor da sua empresa em jogo. Observe para onde esto se deslocando as futuras oportunidades de criao de valor e certifique-se de que suas capacidades esto evoluindo naquela direo. Se voc est na indstria automobilstica, descobrir que esses geradores de valor mudaram da mecnica do automvel para a interface do motorista, incluindo a todos os softwares e dispositivos que do forma experincia do condutor. Se voc est na indstria aeroespacial, descobrir que o controle de custos e o tempo decrescente necessrio para levar projetos de grande escala ao mercado so mais importantes do que ter todas as capacidades e conhecimentos de engenharia que contribuem para o produto final. A despeito do setor, porm, uma nova regra de ouro est emergindo: sempre lute para ser o melhor naquilo que os clientes mais valorizam e forme parcerias para fazer todo o resto. Agregue valor atravs da orquestrao As empresas com capacidade de orquestrar a colaborao em uma escala global ainda so muito poucas. Assim como a Boeing, muitas empresas manufatureiras se vem sobrecarregadas pela inrcia dos legados passados.

O processo de desligamento gradual das maneiras rgidas e antiquadas de fazer negcios gerar incertezas e, s vezes, exigir que os funcionrios faam ajustes incmodos. Os engenheiros da Boeing talvez se preocupem porque esto abrindo mo de habilidades cruciais de engenharia, e a gerncia talvez questione sua habilidade de administrar relacionamentos distncia, atravs de empresas, regies geogrficas e culturas diversas. Apesar desses obstculos, haver belas recompensas para aqueles que aprenderem a sutil arte de entrelaar as habilidades e competncias de diferentes agentes a fim de criar ecossistemas globalmente integrados para projetar e produzir bens fsicos. Mike Bair, da Boeing, afirma: "Estamos criando a capacidade nica de gerenciar essa base de parceiros ampliada... uma base que no teramos desenvolvido se no tivssemos passado por toda essa angstia com nossos parceiros." Instile processos de design rpidos e iterativos Uma ampla gama de parceiros, cada um deles motivado a resolver problemas relacionados s suas principais reas de competncia, pode executar com rapidez os processos de design e testes. Vimos essa velocidade nas comunidades de software de cdigo aberto e cada vez mais estamos vendo-a em produtos fsicos, como motocicletas, carros e avies. Nesse caso, a indstria chinesa de motocicletas exemplar. Montadoras e fornecedores privados trabalhavam por tentativa e erro para criar uma diviso de trabalho eficiente, que conseguisse replicar de forma rpida e barata os melhores projetos japoneses. A descentralizao levou a iteraes rpidas, experimentao e formao de redes informais entre fornecedores adjacentes, ao passo que a capacidade de se ater a arquiteturas modulares fundamentais possibilitou que as montadoras integrassem componentes e subsistemas a produtos acabados sem ter de ditar a direo a ser tomada. Utilize arquiteturas modulares A melhor maneira de estimular a inovao e o design iterativo no processo de fabricao utilizar abordagens modulares. Em vez de estipular como produzir bens, as empresas podem trabalhar para criar padres e arquiteturas modulares que especifiquem interfaces de produto e deixem a cargo dos fornecedores a execuo do trabalho. Isso o equivalente deciso da Amazon de abrir as APIs dos seus softwares para que seus parceiros pudessem agregar valor sua plataforma. Mudar para abordagens modulares de fabricao significa abandonar a viso de que a terceirizao apenas uma maneira de descarregar custos. A terceirizao cada vez mais uma maneira de ganhar velocidade, inovao e conhecimento. Seja a BMW, a Boeing ou a Lifan, grandes empresas globais criaro seus produtos de maneira a explorar o capital de conhecimento latente que reside em sua rede de fornecedores e parceiros. Eles utilizam as melhores capacidades e colaboram intimamente para transferir habilidades e know-how atravs de fronteiras.

Crie um ecossistema transparente e igualitrio No passado, os relacionamentos ao longo da cadeia de suprimentos tpica eram opacos e combativos. As empresas diziam aos fornecedores para reduzir preos a fim de no perder o negcio. Compradores e vendedores usavam qualquer informao privilegiada de que dispusessem para ganhar vantagens de curto prazo quanto a preo, tempo e qualidade em relao aos outros. Hoje, os fornecedores agem cada vez mais como parceiros, e no como adversrios. O sigilo indevido, as negociaes nas quais s uma das partes sai ganhando e a insistncia em relao exclusividade se tornam contraproducentes medida que o valor agregado pelos fornecedores rede de negcios aumenta. Por outro lado, a capacidade de criar visibilidade de uma ponta a outra da cadeia de suprimentos pode reduzir custos, melhorar o desempenho e acelerar o metabolismo das parcerias. Colaboradores globais como a BMW e a Boeing entendem que o compartilhamento de informaes atravs de sistemas entre empresas gera confiana e possibilita que redes de parceiros e fornecedores ajam como uma entidade nica. Na Boeing, reunies presenciais so suplementadas por videoconferncias e pelo espao de trabalho totalmente digitalizado e colaborativo que faz com que todos os parceiros do programa 787 se integrem em uma comunidade nica e coesa. Os parceiros entendem que todos so afetados pelo sucesso ou pelo fracasso; portanto, do interesse de todos compartilhar informaes vitais de negcios. Sem acesso em tempo real ao conjunto compartilhado de ferramentas de design e dados de engenharia, os esforos da Boeing para criar uma colaborao efetiva entre empresas no teriam dado em nada. Compartilhe os custos e os riscos O compartilhamento do risco de grandes projetos de desenvolvimento com parceiros dilui os custos e garante que todos esto devidamente motivados. Nesse ponto, a Boeing acertou quando pediu aos fornecedores que compartilhassem o fardo financeiro inicial do desenvolvimento do 787 Dreamliner. Embora dividam riscos, os parceiros da Boeing tambm dividem os benefcios. As redues de custo em todas as reas garantem que todos saiam lucrando. Quando as empresas compartilham custos e riscos, elas tambm devem estar preparadas para compartilhar a tomada de decises. No passado, a Boeing dava ordens como um sargento e os fornecedores obedeciam. Raramente era importante se o fornecedor tinha uma idia melhor a Boeing queria que os componentes fossem construdos exatamente como haviam sido especificados. Dessa vez, a empresa deu a todos os seus principais parceiros voz ativa em questes que os afetavam. Engenheiros do Japo, Itlia e de muitos outros pases ficam em Seattle e participam da tomada de decises de alto nvel. Outros costumam se conectar com o resto do mundo via teleconferncia. A Boeing e seus parceiros esto colhendo os frutos medida

que trabalham juntos para encontrar solues e adaptar os planos conforme a necessidade de realizar eficincias inesperadas. Por fim, fique bem atento ao futuro Use a sua imaginao. Como os chos de fbrica globais e as tcnicas como a modularizao localizada impactam mercados como o de assistncia mdica, equipamento de terraplanagem a diesel ou construo civil? Crie cenrios para essas evolues e utilize as novas habilidades que voc est adquirindo para transformar o mundo dos tomos. NOTAS Gershenfeld e seus colegas acreditam que a promessa imediata da fabricao pessoal reside nos pases em desenvolvimento, nos quais aspirantes a inventores e empreendedores muitas vezes no dispem dos recursos para implementar suas idias. Investir em infra-estruturas fsicas plenas para construir bens fsicos caro e arriscado. Capital escasso e custos altos frustram a capacidade dos empreendedores locais de desenvolver empresas manufatureiras em suas prprias regies e isso, por sua vez, mantm os pases em desenvolvimento dependentes da importao de tecnologia de alto custo vinda do exterior. Os laboratrios de fabricao, por sua vez, fornecem aos empreendedores ferramentas de baixo custo para traduzir projetos simples em prottipos funcionais. Os laboratrios de fabricao do MIT so equipados com as mesmas capacidades. Assim, os inventores podem facilmente compartilhar entre os laboratrios projetos digitais e solues fabricadas de uma maneira verdadeiramente de cdigo aberto. As comunidades podem at se conectar com um elenco mundial de engenheiros dispostos a trocar projetos por ajuda para solucionar problemas. Com o auxlio de uma rede crescente de agncias de microcrdito para fornecer financiamento, alguns desses prottipos fomentaro empresas locais e, a longo prazo, alimentaro as aspiraes de desenvolvimento dos pases. 2 PALMISANO, Samuel. "The Evolving Global Enterprise". In: Foreign Affairs, vol. 85, n. 3, maio/junho de 2006. 3 Como explicamos nos captulos iniciais, tudo isso faz parte de uma profunda revoluo econmica na qual as chamadas empresas verticalmente integradas esto se desvinculando e focando novamente em capacidades centrais estratgicas e nicas. Isso no significa que a integrao vertical nunca faz sentido, ou que as empresas no deveriam expandir ou desenvolver seu ncleo para criar novo valor ou penetrar em novos mercados. Isso significa que as decises sobre o que est dentro e fora das fronteiras empresariais se tornaram cruciais para a orquestrao efetiva dos recursos e, portanto, da vantagem competitiva. 4 Palmisano, "The Evolving Global Enterprise".
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O processo comea com uma perspectiva de engenharia reversa. As montadoras escolhem um produto focai ou alvo para replicar, muitas vezes em consultas com os fornecedores. Depois, desenvolvem arquiteturas de produto para que as empresas fornecedoras possam desenvolver muitos componentes de forma independente e em paralelo com as montadoras. As principais montadoras de motocicletas assumem um papel de liderana na organizao do processo de design e montagem. Elas colocam a marca e comercializam o produto final, mas tm responsabilidades variveis em relao ao design, aprovisionamento e fabricao. A maior parte delas se contenta em estabelecer parmetros como peso e tamanho, deixando o trabalho detalhado de design para os fornecedores de componentes. 6 Citado em Arnie Williams, "Boeing's 7E7 Project Pushes PLM Boundaries: Digital Behavior Modeling from Concept Through Lifecycle". In: CADalyst, abril de 2004. 7 Ibid. 8 Citado a partir de um discurso feito no Congresso Mundial SAE, Detroit, Michigan, 13 de abril de 2005. 9 Ibid. 10 Ibid. 11 Ibid. 12 No chega a surpreender que os fornecedores tambm sejam entusiastas em relao abordagem colaborativa da inovao e da fabricao. Ao trabalharem lado a lado com os engenheiros da BMW, os funcionrios de fornecedores como a Friedrichshafen podem aperfeioar suas capacidades e aprender novas habilidades no trabalho. Os fornecedores realizam seu trabalho com mais rapidez e com padres mais elevados medida que a preocupao da BMW com a integridade e a qualidade do produto se espalha pela cadeia de suprimentos. 13 John Hagel e John Seely Brown, The Only Sustainable Edge. Boston: Harvard Business School Press, 2005.

9. O LOCAL DE TRABALHO WIKI DESENCADEIE O PODER DO "NS" Quando se formou em cincia da computao pela Universidade de Minnesota em 1994, Robert Stephens queria abrir uma consultoria de negcios. O problema era que saa caro contratar bons consultores e Stephens tinha pouco dinheiro. Ento, ele entrou para o ramo de conserto de computadores. Stephens percebeu logo no incio da sua empreitada que o pessoal do "faa voc mesmo" uma raa em extino. Por ter de enfrentar desde o aborrecimento causado por vrus de computador e spywares at o trauma de configurar uma rede domstica, cada vez mais consumidores preferem pagar para ter paz de esprito chamando um tcnico para fazer o trabalho. A resposta de Stephens para esse desejo do consumidor foi a Geek Squad, uma empresa de servios com uma marca irnica que ajuda os consumidores a navegar pela crescente complexidade dos aparelhos eletrnicos. A Geek Squad cresceu muito desde o seu humilde incio. Em 2002, a empresa foi comprada pela gigante dos produtos eletrnicos de consumo Best Buy aps quase uma dcada de operaes rentveis. Stephens tinha 60 funcionrios na poca e apresentava um faturamento anual de US$ 3 milhes. Hoje, sob a tutela da Best Buy, a Geek Squad tem 12 mil agentes de servio, arrecada quase US$1 bilho em mais de 700 localidades da Amrica do Norte e contribui com US$280 milhes para o resultado financeiro da Best Buy. Aos 37 anos, Stephens agora est liderando a empresa em um ousado esforo para fazer a Best Buy passar do ramo de produtos para o de servios. A Best Buy prev que o crescimento da receita bruta da Geek Squad em 2007 ser de dois dgitos altos devido s vantagens de volume e escala. O CEO Brad Anderson considera o impacto de Stephens enorme e afirma: "Robert Stephens est no centro da cultura de servios que estamos construindo em nossa empresa." Stephens tambm est ensinando velha guarda uma ou duas coisinhas sobre como usar o novo universo de tecnologias colaborativas para aproveitar ao mximo os funcionrios da Best Buy. Os funcionrios da Geek Squad usam wikis, videogames e todo tipo de tecnologia colaborativa inortodoxa para criar e discutir novas idias, gerenciar projetos, trocar dicas de servio e socializar com seus colaboradores (peers). Eles at contribuem para a inovao e o marketing de produtos. Tudo isso faz da Geek Squad um timo lugar para trabalhar e contribui para seu excelente histrico de servio. Voltaremos a essas histrias em breve, mas, primeiro, queremos expor a nossa hiptese. Assim como est revolucionando a mdia, a cultura e a economia, a nova web est remodelando profundamente as organizaes e os locais de trabalho. O peering e a criao conjunta no esto acontecendo apenas em comunidades e redes online como o MySpace, o Linux e a Wikipdia. Os fun-

EsquadrodosEsquisitesEspecialistasemComputao,emtraduolivre.(N.T.)

cionrios esto cada vez mais usando blogs, wikis e outras ferramentas novas para colaborar e formar comunidades ad hoc que atravessam fronteiras departamentais e organizacionais. A Geek Squad apenas um dos muitos exemplos neste captulo que assinalam a ascenso da abertura, do peering, do compartilhamento e da ao global como acessrios do local de trabalho do futuro. O resultado so vrias transformaes profundas e de longo prazo na cultura, estrutura, processo e economia do trabalho. Estamos mudando de locais de trabalho fechados e hierrquicos, com relaes de emprego rgidas, para redes de capital humano progressivamente mais auto-organizadas, distribudas e colaborativas, que obtm conhecimento e recursos de dentro e de fora da empresa. Para as pessoas que labutam diariamente em funes de escritrio, essa previso talvez soe longnqua. Mas, como explicamos no captulo 2, uma gerao de jovens est entrando no mercado com uma filosofia radicalmente diferente em relao ao trabalho. Quando entrarem no mercado de trabalho, s nos Estados Unidos oitenta milhes de jovens levaro consigo a adoo de alta tecnologia, a criatividade, a conectividade social, o divertimento e a diversidade para as empresas nas quais forem trabalhar e, cada vez mais, para as empresas que eles mesmos fundaro. A Geek Squad de Robert Stephens um timo exemplo de como a tecnologia e a demografia esto se unindo para formar no local de trabalho uma meritocracia radical que est reescrevendo as regras do compromisso na Best Buy e mostrando ao mundo como o novo local de trabalho wiki pode produzir resultados financeiros melhores.

CEEKS, WIKIS E A DOMINAO GLOBAL


Se voc ainda no teve ocasio de usar os servios da Geek Squad, imagine uma mistura de Os Caa-Fantasmas, Homens de Preto e Dragnet desafiando o perigo. Os agentes da Geek Squad carregam um distintivo de agente especial e vestem calas pretas, camisa branca, gravata preta e meias brancas com sapatos pretos brilhantes. Todos os agentes recebem ttulos especiais, como controlador de misso, agente especial e operadores negros, que designam os cargos tecnolgicos mais srios. Para completar, chegam casa do cliente em modernos Fuscas pintados de preto e branco.1 Junto com os trajes e os Geekmobiles, os ttulos James Bond imprimem uma idia de diverso e irreverncia a um trabalho banal. "Os funcionrios se identificam muito com a marca", diz Stephens. "Eles atendem de quatro a cinco emergncias por dia, dirigem um Geekmobile, usam um distintivo... Mas tudo isso seria pattico e triste se no fssemos rentveis ou se no prestssemos um bom de servio. Os agentes at vo fazer compras usando jaquetas da Geek Squad; as pessoas os abordam e fazem perguntas." A Geek Squad acertou em vrias coisas: sua marca, seus sistemas, seu modelo de negcios e seu relacionamento com a Best Buy fazem parte do plano no muito secreto de Stephens para dominar o mundo dos servios para computadores.2 Veja a compra por parte da Best Buy, por exemplo. O po-

tencial para sinergias era bvio.3 A maioria das ofertas de servios na indstria de computadores uma baguna. E, em sua maioria, os clientes detestam perder tempo sendo jogados de um call center para outro. Se a Best Buy conseguisse transformar o servio tcnico em uma linha de negcios simples, rentvel e capaz de crescer, no s os clientes ficariam satisfeitos, mas os acionistas tambm seriam beneficiados por maiores receitas e lucros. Certamente, tudo era vantagem para Stephens, que estava prestes a ganhar acesso a uma plataforma de lanamento natural para uma oferta nacional de servios de computador. De fato, a reao dos clientes foi to boa que agora h filiais da Geek Squad em quase todas as lojas da Best Buy nos Estados Unidos e no Canad. Todavia, o verdadeiro ingrediente secreto da Geek Squad so as pessoas e a maneira como colaboram. "Ns atramos e retemos os talentos por mais tempo e com mais eficincia do que qualquer outra empresa", diz Stephens. Parte dessa capacidade da Geek Squad de reter talentos tem a ver com o desenvolvimento da marca e o ambiente divertido cultivado por Stephens no local de trabalho. Parte disso tem relao com fatores tradicionais como "contratar as melhores pessoas".4 Mas, fora o desenvolvimento da marca e as contrataes inteligentes, Stephens aprendeu a cativar seus agentes com um processo contnuo de inovao e aprimoramento que os mantm motivados para ter o melhor desempenho possvel. Na verdade, ele tem vrias histrias timas sobre como seus agentes so a fora propulsora por trs da inovao nos servios da Best Buy e como eles sempre o surpreendem. A histria que est no topo da nossa lista a de como os agentes da Geek Squad comearam a usar instintivamente jogos online com mltiplos jogadores para permanecer em contato enquanto a organizao crescia de sessenta para doze mil funcionrios em apenas trs anos. A parte irnica que Stephens havia gastado bastante tempo e esforo construindo um wiki interno exatamente com esse propsito ajudar a manter todos os agentes em contato e reunir suas opinies sobre a empresa. Mas o wiki demorou para decolar e Stephens ficou perplexo. Ele sempre instigava os agentes a usar o wiki para se comunicarem, mas, de incio, poucos se davam ao trabalho de fazer isso. Aficionados por tecnologia supostamente amam wikis, ento qual era o problema? Um dia, Stephens perguntou a um diretor adjunto de contrainteligncia empresarial como as coisas estavam indo. "Estou preocupado com aqueles agentes em Anchorage, no Alasca", disse. "H cerca de vinte deles l e estou imaginando como eles permanecero conectados misso." O diretor adjunto lhe disse: "Ah, os caras de Anchorage? Falo com eles o tempo todo." Curioso, Stephens o sondou para obter mais detalhes. Ento, o diretor disse envergonhado que todos eles jogavam Battlefield 2 online. "Em cada servidor, voc pode ter at 128 pessoas lutando simultaneamente umas contra as outras em um ambiente virtual", disse o diretor. "Usamos fones de ouvidos e o software Ventrilo para falarmos pela internet enquanto estamos

correndo e lutando." Stephens, que agora tambm entra no jogo de vez em quando, diz que os agentes zombam uns dos outros dizendo: "Ei, estou vendo voc atrs da parede!" Ele continua: "Mas depois, enquanto estamos correndo com o esquadro e os rifles em punho, um dos agentes atrs de mim diz: 'Acabamos de atingir a receita bruta prevista no oramento.' A, outra pessoa responde: 'Como voc reconfigura a senha em um roteador Linksys?'." Stephens ficou atnito quando soube do mtodo dos agentes. "Eu simplesmente fiquei parado no corredor dizendo: 'Meu Deus, estou aqui tentando construir esse parque de diverses novo em folha com todas essas ferramentas para colaborao e no consegui perceber o que os agentes j estavam fazendo.' Enquanto eu estava com a cabea abaixada, tentando abrir as comportas do wiki, os agentes haviam se auto-organizado online usando provavelmente a ferramenta colaborativa mais eficaz e eficiente disposio." Stephens diz que os agentes jogam simultaneamente com at 384 colegas. "Eles conversam, se divertem e, muitas vezes, falam da loja e trocam dicas", afirma. Os agentes da Geek Squad haviam adicionado oficiosamente outra ferramenta de colaborao ao leque disponvel. Stephens declara que essa experincia mudou completamente sua forma de pensar. "Em vez de tentar estabelecer um plano de ao", diz, "agora vou tentar descobrir os planos de ao deles e ajud-los". Stephens at pensa em fazer com que os agentes modifiquem o Battlefield 2 e o transformem em um videogame da Geek Squad para treinamento e recrutamento. A essa altura, estvamos na metade da nossa entrevista com Stephens. Ele tinha muitas outras histrias, cada uma mais fascinante do que a outra. Parece que, para os agentes da Geek Squad, a comunicao de baixo para cima era apenas o comeo. Em seguida, veio o desenvolvimento de produtos, o momento em que os agentes aplicaram seu conhecimento ntimo dos clientes e da tecnologia para projetar produtos premiados para a Best Buy. Tudo comeou quando a Best Buy decidiu produzir uma nova linha de bens com sua marca na China. Perguntaram a Stephens se poderiam colocar a logomarca da Geek Squad em alguns dos seus aparelhos. Ele lhes respondeu que aceitava, mas com uma condio: a Best Buy tinha de observar alguns parmetros de qualidade, assim como Martha Stewart ou Ralph Lauren fariam. Mas, acima de tudo, Stephens insistia que os agentes da Geek Squad deveriam projet-los. Nenhum produto seria lanado com a logomarca da Geek Squad sem a aprovao dos agentes. A Best Buy concordou, mas sem dvida pensou que Stephens estava louco. Ele disse aos responsveis pelo desenvolvimento de produtos para no se darem ao trabalho de contratar projetistas. "Quero que vocs contratem engenheiros que executaro os projetos dos agentes da Geek Squad", disse. Assim, pediu aos agentes que colocassem esboos de potenciais produtos no wiki. Foi o que centenas deles fizeram, e muitos outros gastaram seu tempo enviando comentrios sobre os projetos. "Os agentes adoram eliminar defeitos, criticar, testar e desmontar idias", diz Stephens. Dois meses depois, os agentes voltaram com um flash drive nico e

pragmtico, o que, no mercado atual de eletrnica, o que mais se aproxima de uma commodity. Mesmo assim, os agentes fizeram algo inteligente: o projeto permitia que o flash drive fosse dobrado, eliminando a necessidade de uma tampa, o que o tornava conveniente. Eles sabiam que ningum nunca coloca seus flash drives nos chaveiros no porque no queiram, mas porque os aros de plstico so espessos e rgidos demais. Ento, projetaram um flash drive com um aro fino e reforado que entra facilmente em um chaveiro. O projeto era bom to bom que em junho de 2006 a Geek Squad ganhou um prestigioso prmio de design na Alemanha. "Quando os alemes lhe do um prmio de engenharia, voc sabe que bom", diz Stephens. Os agentes da Geek Squad at criaram algumas das aes de relaes pblicas mais bem-sucedidas da empresa. Stephens diz que, poucas semanas antes do lanamento nos cinemas do novo filme da srie Guerra nas Estrelas, os agentes previram que os negcios ficariam aquecidos. "Mas por qu?", perguntou-se Stephens. Porque as pessoas que trabalham em TI so geralmente aquelas que voc v nas filas meia-noite para comprar ingressos antecipados. Elas acabam ficando acordadas at tarde e, no dia seguinte, no vo trabalhar. Ento, quando os problemas acontecem nos escritrios, os chefes ligam para a Geek Squad! Stephens achou isso hilrio (e ns tambm). Mas os agentes no pararam por a. Sugeriram que a empresa criasse um bilhete de justificativa que funcionrios e alunos de TI poderiam baixar da internet com at um ms de antecedncia. Chamaram-na sndrome de "prequelite" e at criaram uma marca registrada. Depois, a Geek Squad emitiu um comunicado imprensa prevendo uma onda de "prequelite". Afirmavam que os funcionrios e estudantes de TI adoeceriam em massa em 28 de maro (um dia aps o lanamento do filme Guerra nas Estrelas). Nesse nterim, postaram no site os bilhetes de justificativa para serem baixados. Foram feitos mais de 800 mil downloads e, um dia depois, Stephens estava no popular programa de TV Today Show. Stephens chama isso de "o dinheiro mais barato que nunca gastamos" e ressalta que foi uma idia vinda diretamente dos agentes da Geek Squad. "O valor de relaes pblicas legal", diz Stephens, "mas o valor real est na noo de orgulho, identidade e propsito que est crescendo nos agentes da Geek Squad". "Eles ganham um novo e mais profundo sentimento de autoconscincia como grupo", afirma. Stephens adverte que a identidade e o propsito do grupo no surgem da noite para o dia: "Foram necessrios anos para criar essa cultura... Isso no acontece em um ano." Agora que a "cultura dos agentes" se arraigou, Stephens diz que no sabe dizer que rumo ela vai tomar. No entanto, uma coisa certa: quando o

*Tratasedeumabrincadeiracomosufixoite,queindicainflamao,eapalavrainglesapre quel,queindicaumepisdioque,nacronologiaficcionaldeumasrieliterria,cinematogrfica outelevisiva,antecedeumoutroepisdiojlanadooupublicado.NocasoespecficodeGuerra nasEstrelas,osepisdiosIV,VeVIforamproduzidoselanadosantesdosepisdiosI,IIeIII, porexemplo.(N.T.)

assunto orquestrar a colaborao entre funcionrios, Stephens tem uma nova regra: observe primeiro e implemente depois. "Morro de medo de desperdiar tempo e energia tentando induzir as pessoas a fazer algo que no querem. Ento, da prxima vez, antes de construir meu parque de diverses novo em folha, vou pensar em como os agentes da Geek Squad j esto se organizando assim bem mais eficiente." Quanto s perspectivas da Geek Squad como parte da Best Buy, Stephens otimista: "Enquanto houver inovao, haver novas formas de caos dos consumidores." A ASCENSO DO LOCAL DE TRABALHO WIKI Os sucessos da Geek Squad indicam o valor que existe em levar alta tecnologia, criatividade, conectividade social, diverso e diversidade para o local de trabalho. Mas ser que as idias por trs do local de trabalho wiki so realmente novas? H muito tempo reconhecemos que a burocracia organizacional impede a inovao, a agilidade e o sucesso. Se voc entrasse em um escritrio tpico h menos de um sculo, poderia esperar ver longas filas de escrivaninhas organizadas militarmente com datilgrafas trabalhando das nove horas da manh s cinco da tarde tudo isso em uma atmosfera gerencial que se baseava, em grande parte, na estrutura militar de comando e controle. Durante meio sculo, surgiram sucessivas teorias e tentativas para libertar a criatividade do capital humano. A maior parte dessas teorias gerenciais se baseava na viso de que os computadores podiam mudar a maneira como as organizaes funcionavam. Em 1962, Douglas Engelbart escreveu um artigo extraordinrio intitulado "Augmenting Human Intellect: A Conceptual Framework", no qual explicava como as estaes de trabalho eletrnicas poderiam aumentar as capacidades de raciocnio e comunicao do que chamava de "operrios do conhecimento". O trabalho em equipe foi um tema muito discutido na dcada de 1980 e a emancipao e formao de redes foram tpicos predominantes na dcada de 1990.5 Mas o que realmente mudou? O histrico mostra que as empresas se tornaram integradas em rede medida que construram redes de negcios com parceiros em uma plataforma de tecnologia da informao. Embora essa seja uma enorme evoluo, as mudanas fundamentais na estrutura interna das organizaes tm sido ilusrias. Jeff Pfeffer, da Escola de Ps-Graduao de Stanford, diz: "Durante cinqenta anos, vrias pessoas especularam sobre como o advento dos computadores mudaria o local de trabalho a distribuio da informao eliminaria camadas e descentralizaria organizaes e gerncias. Isso s aconteceu em um nmero relativamente pequeno de organizaes." "As hierarquias tradicionais ainda existem. Os chefes ainda esperam ser chefes. A estrutura de comando e controle est viva e com boa sade", argumentou. Para Pfeffer, is-

Aumentandoointelectohumano:umarcabouoconceitual,emtraduolivre.(N.T.)

so explica em parte por que existe uma considervel insatisfao no local de trabalho hoje em dia. Todavia, o novo ambiente de negcios, a Gerao Net e a ascenso da nova web esto finalmente comeando a mudar todo esse cenrio. A maioria das grandes organizaes hoje est geograficamente dispersa. Isso alimenta nas pessoas a necessidade de se comunicar e de trabalhar juntas, embora separadas por grandes distncias. Tecnologias de rede permitem que as empresas executem operaes coesas, mas descentralizadas, como conectar os funcionrios em equipes e comunidades virtuais. Enquanto isso, as presses competitivas esto tornando as organizaes mais enxutas, geis, focadas no cliente e sintonizadas em estratgias competitivas dinmicas. Isso significa que as empresas so menos hierrquicas do que antes quanto estrutura e autoridade para a tomada de decises. Mas tambm significa que provavelmente oferecero menos carreiras vitalcias e segurana no trabalho, bem como precisaro de mais reorganizao contnua para manter ou ganhar vantagem competitiva. Ao mesmo tempo, a natureza do prprio trabalho est mudando. Ele se tornou cognitivamente mais complexo, mais baseado em equipes, mais colaborativo, mais dependente de habilidades sociais, mais pressionado pelo tempo, mais baseado em competncia tecnolgica, mais mvel e menos dependente da geografia. Muitos funcionrios j tm muito mais autonomia para decidir como e onde querem trabalhar. Um nmero cada vez maior de empresas est descentralizando sua funo de tomada de decises, comunicando-se de uma maneira peer-to-peer e adotando novas tecnologias que permitem que os funcionrios se comuniquem de maneira fcil e aberta com pessoas dentro e fora da companhia. O fluxo contnuo de novas tecnologias para o local de trabalho tem sido uma fonte fundamental de mudana na nossa maneira de trabalhar. Para os membros da Gerao X e das geraes anteriores, as mudanas mais definitivas no local de trabalho comearam com a rpida convergncia entre os sistemas de telefonia dos escritrios e as redes de computadores. O e-mail permitiu que os funcionrios compartilhassem informaes com muito mais eficincia do que com os antigos memorandos datilografados. As arquiteturas cliente-servidor dos computadores lhes deram acesso a dados da empresa que costumavam ser guardados com cime pelos gerentes sniores. Os celulares e BlackBerrys possibilitaram aos funcionrios trabalhar em movimento e passar mais tempo fora do escritrio. Por fim, hoje, uma gerao mais jovem de trabalhadores vem adotando novas ferramentas baseadas na internet de uma maneira que, muitas vezes, confunde as geraes mais velhas, mas que promete vantagens reais para as empresas que adaptam seu estilo de trabalho. Ferramentas como blogs, wikis, salas de bate-papo, redes peer-to-peer e transmisses pessoais esto dando aos trabalhadores individuais um poder sem precedentes para se comunicar e colaborar de maneira mais produtiva. Isso, por sua vez, est engendrando uma nova revoluo qualitativa na colaborao no local de trabalho. Tendo amadurecido rapidamente nos ltimos trs anos, essas armas de

colaborao em massa permitem que os funcionrios interajam e criem com mais pessoas em mais regies do mundo usando um conjunto de capacidades mais verstil, tendo menos transtornos e sentindo mais prazer do que com qualquer outra gerao de tecnologias para o local de trabalho. Eles tambm podem agir globalmente atravessando silos organizacionais e se conectando com clientes, parceiros, fornecedores e outros participantes que agregam valor ao ecossistema da empresa. E mais: a natureza cada vez mais aberta dessas ferramentas significa que essa nova infra-estrutura para colaborao est acessvel a uma base muito mais ampla de pessoas e empresas na verdade to ampla que existem pouqussimas barreiras para que as organizaes as adotem, a despeito de suas posturas. Para colocar mais lenha na fogueira, uma nova faixa demogrfica que no consegue imaginar o mundo sem o Google ou sem telefones celulares est chegando ao mercado de trabalho. A Gerao Net encara essas invenes e avanos como um direito, ao contrrio das geraes anteriores, que tiveram de se adaptar ou se aclimatar a mensagens instantneas e ao iPod. Tendo crescido base de mensagens instantneas, grupos de bate-papo, listas de msicas, compartilhamento de arquivos peer-to-peer e videogames para mltiplos jogadores, levaro cada vez mais um clima colaborativo para o local de trabalho. Trabalhar em conjunto e compartilhar o conhecimento atravs das fronteiras organizacionais quase da mesma maneira como trocam msicas e vdeos na internet ser perfeitamente normal para a mode-obra de amanh.6 claro, o novo local de trabalho muito mais do que wikis e outras tecnologias, assim como os wikis so muito mais do que a Wikipdia. A Gerao Net tambm tem um conjunto nico de experincias formativas que moldam sua noo de normas e valores relativos ao local de trabalho. Quando perguntados sobre as experincias que definem sua viso de mundo, os membros da Gerao Net falam da queda do Muro de Berlim, da ECO-92, no Rio de Janeiro, e do 11 de Setembro. Tudo isso representa uma atitude e uma abordagem profundamente diferentes em relao ao trabalho e um conjunto de expectativas singular em relao aos seus empregadores. Enquanto as geraes anteriores valorizavam lealdade, tempo de servio, segurana e autoridade, as normas da Gerao Net refletem um desejo de criatividade, conectividade social, diverso, liberdade, velocidade e diversidade em seus locais de trabalho. Para atrair, cativar e reter esses funcionrios em um ambiente cada vez mais competitivo, as empresas tero de entender a Gerao Net e os indivduos que surgiro como seus lderes. A INOVAO DE BAIXO PARA CIMA DA BEST BUY Depois de conversar com Robert Stephens e ouvir a incrvel histria da Geek Squad, falamos com Brad Anderson, CEO da Best Buy. A empresa, que tem um faturamento anual de US$ 30 bilhes, tem dominado o varejo de produtos eletrnicos de consumo h cerca de dez anos, e no h sinais de que o seu domnio no setor diminuir. Ento, quisemos ver o que estava aconte-

cendo. Soubemos que a Geek Squad era apenas uma de vrias histrias de inovao no local de trabalho da Best Buy e que havia outros lderes audazes como Stephens causando impacto dentro da empresa. Quando conversamos, Anderson estava no meio do lanamento de uma nova e ousada estratgia de "centralidade do cliente" em uma tentativa de aumentar os lucros. Resumindo, a Best Buy identifica quais clientes so mais rentveis e os segmenta cuidadosamente. Em seguida, realinha suas lojas de forma a permitir que os funcionrios ofeream produtos e servios a esses clientes preferenciais, encorajando-os a gastar mais. Segundo Anderson, a chave para que tudo desse certo foi um empreendedor grupo de vendedores e gerentes liderado por Gil Dennis um gerente de loja inteligente e dedicado com uma idia radical para o seu empregador. Dennis acreditava que seus colegas em toda a empresa e no escritrio central provavelmente entendiam os clientes da Best Buy de maneiras diferentes. Mas, at que Dennis aparecesse, a estratgia de centralidade do cliente de Anderson havia se baseado fortemente em pesquisas de mercado que analisavam uma profuso de dados sobre vendas e demografia para determinar como otimizar as lojas da Best Buy em cada localidade. Os hbitos, desejos e frustraes dos clientes j comeavam a ser conhecidos com mais preciso pelos gerentes e vendedores das lojas do que por essas estatsticas. O conhecimento que eles tinham a respeito da comunidade sua volta poderia ajudar a Best Buy a sintonizar sua estratgia de centralidade do cliente com as necessidades das populaes locais. O prprio Dennis tinha muitas idias a respeito de como a Best Buy poderia melhorar suas operaes dirias. Mas pensava: "Como essas informaes dos funcionrios poderiam ir da linha de frente at o centro da estratgia da Best Buy?" Na maioria das empresas, sua idia teria de enfrentar a burocracia antes que um subordinado com autoridade pensasse em faz-lo. Em 99,9% dos casos, seria descartada antes de chegar perto de algum com poder de deciso. Ele queria um frum aberto, no qual todos os gerentes de lojas Best Buy pudessem se comunicar e influenciar o CEO. Dennis poderia receber um agradecimento educado por seu entusiasmo, ser encorajado a se manter focado em seu trabalho e aconselhado a galgar os degraus da empresa antes mesmo que suas idias tivessem mrito. Mas Brad Anderson soube da idia e isso desencadeou uma revelao. Sua equipe no estava fazendo o suficiente para utilizar o vasto e profundo conhecimento dos funcionrios da Best Buy especialmente aqueles da linha de frente, que interagem diariamente com os clientes. "Precisamos usar toda a gama de capacidade humana em nossa empresa para gerar esses insights sobre os clientes", disse Anderson. "Fazer com que os funcionrios da linha de frente se envolvessem na centralidade do cliente era crucial tanto para o planejamento quanto para a execuo da estratgia de centralidade." Todavia, parte do desafio era achar uma maneira eficiente para compartilhar, avaliar e aplicar os insights que milhares de funcionrios da Best Buy guardavam sobre as necessidades dos clientes e como satisfaz-las da melhor maneira possvel. Parecia que Dennis tinha a resposta.

Com apoio de Kal Patel, vice-presidente executivo de estratgia da Best Buy, Dennis organizou uma reunio com alguns outros gerentes gerais, chamada de GM Frum (agora Retail Leadership Frum). Dennis facilitou as reunies e, junto com outros gerentes de loja, iniciou um processo colaborativo mais amplo que est gerando algumas timas idias. Sua iniciativa para engajar o setor se tornou uma parte essencial do processo de gerenciamento da Best Buy. Muitos departamentos da empresa agora renem os ltimos insights sobre os clientes dialogando constantemente com o Retail Leadership Frum. "Parecia muito natural", disse Patel, "que os executivos sniores passassem tempo com as pessoas que interagem diariamente com os clientes e deixassem que isso determinasse a maneira como dirigem a empresa e determinam a estratgia". Mesmo assim, Patel e outros lderes da Best Buy descobriram que atravessar a hierarquia organizacional era bastante perturbador no incio. Ele observa: "Quando os funcionrios vivem em uma estrutura hierrquica, h muito medo. As pessoas que esto duas ou trs camadas acima de voc resistem mudana das regras. Com todo esse medo, a maioria das pessoas no faz nada. Apenas deixam que a hierarquia comande." Inovaes gerenciais como o Retail Leadership Frum mudam as regras relativas aos interlocutores, como e sobre o que as pessoas conversam umas com as outras. Na maioria dos locais de trabalho, falar com o chefe do seu chefe pouco recomendvel. O desrespeito aos canais de autoridade estabelecidos pode at significar a sua demisso. Funcionrios jovens como Dennis tm menos reverncia pelo protocolo organizacional. Patel o descreve como "relativamente jovem na sua carreira, com uma noo ingnua de idealismo e uma tonelada de energia bruta para fazer mudanas. Dennis no adotou totalmente a ortodoxia das estruturas empresariais nem todas as coisas que castigam as pessoas em grandes companhias". O entusiasmo contagiante de Dennis para conectar pessoas na empresa gerou uma nova maneira de executar a estratgia de centralidade do cliente. Anderson v o Retail Leadership Frum como uma maneira de abrir a empresa para novos tipos de interao e compartilhamento de conhecimento. "Estamos abrindo buracos atravs da burocracia e dando s pessoas um lugar seguro no qual podem criar uma comunidade de conhecimento compartilhado", diz Anderson. "Precisvamos disponibilizar esse conhecimento para as pessoas dentro do sistema e tentar mant-lo imprvio influncia da burocracia tanto quanto possvel." Agora, em vez de ditar a estratgia de centralidade do cliente a partir do alto, a Best Buy d aos funcionrios autonomia para desenvolver suas prprias estratgias. Isso requer inovao nas lojas e tambm que os gerentes gerais ajustem o pensamento de amplo espectro da empresa a fim de satisfazer as necessidades das faixas demogrficas locais. Essa foi uma mudana radical para uma empresa que dependia de um modelo clssico de comercializao para promover novos produtos junto aos clientes com uma abordagem pr-definida e inflexvel.

Todo funcionrio estimulado a experimentar novas maneiras de aumentar as vendas e o lucro da Best Buy. Eles so recompensados financeiramente em caso de sucesso e de muitas outras maneiras apenas por tentar. Patel compara a abordagem de baixo para cima da Best Buy inovao no mtodo cientfico: "Cada um de nossos funcionrios treinado em um mtodo que comea com uma hiptese e, depois, procede para estgios como teste e verificao. No final da experincia, o funcionrio que a realizou relata o que aprendeu." "Essas so experincias rpidas, do tipo 'feira de cincias'", diz Patel. "Se queremos tentar algo novo, armamos uma tenda no estacionamento de uma das nossas lojas e testamos a idia com nossos clientes." Alguns pensadores do campo dos negcios afirmam que esse tipo de abordagem da Best Buy muitas vezes contraproducente. Eles advertem que, "ao deixar mil flores desabrochar", as empresas acabam com um monte de ervas daninhas, diluindo o foco nas poucas grandes idias que "pesaro na balana" de empresas multibilionrias. Mas Anderson rechaa essa opinio dizendo que, sem esses fruns sistemticos em toda a empresa, boa parte do valioso conhecimento interno no seria utilizado. " fundamental para nosso sucesso como organizao receber em nosso sistema de aprendizado outros pontos de vista e informaes que poderiam passar despercebidos", afirma. Ao mesmo tempo, os funcionrios da linha de frente tm uma chance de ver como suas opinies se entrelaam com as perspectivas das pessoas dentro da burocracia, perspectivas essas que "podem ter um mrito ao qual os gerentes das lojas no esto prestando ateno", diz Anderson. Os gerentes podem ento comunicar essas perspectivas de volta aos funcionrios de uma maneira que a burocracia no seria capaz de fazer. COMPUTAO SOCIAL NA EMPRESA A Best Buy demonstra como a abertura de buracos na hierarquia de uma organizao pode gerar timos resultados. Mas o que acontece quando voc mistura a filosofia de Brad Anderson com uma nova e poderosa infraestrutura para a colaborao que inclui wikis, blogs e RSS? Para descobrir algumas respostas, falamos com Ross Mayfield, CEO e fundador da Socialtext, uma das vrias novas companhias que tm surgido para fornecer tecnologias de computao social (especialmente wikis) para empresas. A prpria Socialtext emblemtica da nova organizao e abordagem do trabalho. Toda a empresa virtual. Ela tem dez funcionrios, nenhum custo indireto e todo mundo trabalha em casa. A Socialtext no gasta um centavo com marketing tradicional. Mas eles conseguiram angariar financiamento de angel investors, o que os manteve com um oramento apertado e sede de expandir os negcios. "Tudo o que fazemos utilizar os recursos da rede que conseguimos criar e, depois, trabalhar com nossa prpria ferramenta, usando uma combinao de Socialtext, Skype e FreeConference para dirigir toda a nossa em-

presa", diz Mayfield. "Desenvolvemos um modelo de negcios atravs da utilizao de blogs, redes sociais, aes de RP e tambm do nosso produto no qual a demanda vem at ns." Quando nos falamos pela ltima vez, Ross tinha mais de quatrocentos clientes, dos quais quase trinta eram empresas top 500 da Fortune. A demanda resultado do alarde gerado em torno da nova maneira de trabalhar e colaborar que se tornou possvel com o software empresarial da Socialtext. Mayfield tem uma viso ousada do futuro da organizao e, em grande parte, seu entusiasmo e tenacidade para lev-la a cabo que empurram a empresa para frente. Essa viso se originou de uma desiluso completa com as ferramentas de colaborao nos locais de trabalho tradicionais. "Por muito tempo", diz Mayfield, "as ferramentas e aplicativos de produtividade pessoal como os que a Microsoft produz estiveram centrados em um nico usurio que gera documentos. Voc tambm tem sistemas empresariais altamente estruturados, projetados e implementados de cima para baixo em grande parte, um instrumento de controle com fluxos de trabalho rgidos, regras empresariais e ontologias s quais os usurios tm de se adaptar. O problema que os usurios no gostam de usar ferramentas desse tipo e acabam tentando contorn-las. por isso que 90% da colaborao acontece por e-mails". Mayfield argumenta que organizaes tradicionais atingiram um ponto no qual o prprio e-mail no est mais dando conta do recado. "Voc pode dizer que de 10% a 20% dos e-mails so produtivos", diz. "O funcionrio mdio de uma empresa top 1000 da Fortune gasta quatro horas por dia na sua caixa de entrada, e temos de encontrar uma maneira de tir-lo de l." Qualquer pessoa que tem de enfrentar uma enxurrada diria de spam ocupacional certamente simpatiza com sua viso. Mayfield acha que a soluo so ferramentas de colaborao que se adaptem aos hbitos das equipes do local de trabalho e das redes sociais, e no o inverso. De fato, esse insight foi a gnese da empresa. Ele e seus parceiros tiveram a idia da Socialtext quando observaram como os funcionrios no Vale do Silcio estavam trazendo aplicativos da comunidade de cdigo aberto e usando-os como uma fonte de vantagem competitiva pessoal. Se a ferramenta se mostrava eficaz, eles rapidamente comeavam a ver um padro de demanda de baixo para cima emergindo na empresa medida que outros funcionrios protestavam para experiment-las. Essa abordagem do tipo "entrando pela portas dos fundos" em relao adoo de tecnologias no particularmente nova nos locais de trabalho. Isso aconteceu com o e-mail e, sobretudo, com as mensagens instantneas uma tecnologia que muitas organizaes acharam ameaadoras no incio. Agora, ambos so ferramentas-padro dos locais de trabalho e o mesmo est acontecendo com os wikis. Segundo Tim Bray, da Sun Microsystems, essa uma lio que j deveramos ter aprendido a esta altura. "As tecnologias que surgem e mudam o mundo so simples e no-planejadas, so as que tm uma base popular, e no aquelas criadas nos grandes escritrios dos estrategistas empresarias", diz ele.

John Seely Brown, ex-cientista-chefe da Xerox e diretor do seu PARC, diz: "Muitas empresas esto usando os wikis sem que a alta gerncia tenha conhecimento." E acrescenta: "Trata-se de um fenmeno de baixo para cima. O CIO talvez no entenda, mas as pessoas que esto realmente fazendo aquele trabalho acham aquelas tecnologias necessrias."7 No entanto, medida que os benefcios so percebidos, um nmero cada vez maior de CIOs est comeando a autorizar as equipes de trabalho a experimentar novas tecnologias de computao social. No Dresdner Kleinwort (DKW), um banco de investimento com sede na Europa, os funcionrios comearam a usar wikis no departamento de TI para documentar novos softwares em um projeto-piloto informal. Logo depois, os wikis comearam a migrar para fora desse departamento e a penetrar de maneira mais ampla no ambiente de trabalho, onde as equipes passaram a utiliz-los para iniciar rapidamente projetos colaborativos. Quando JP Rangaswami, CIO da DKW, soube do processo, ficou intrigado pela versatilidade da tecnologia. A empresa seguiu em frente com mais projetos-piloto e, depois de apenas seis meses de uso, o trfego no wiki interno j era maior do que o de toda a intranet da DKW. Hoje, o wiki tem mais de duas mil pginas e usado por mais de um quarto dos funcionrios da empresa. Os principais usurios reduziram o volume de e-mails em 75% e o tempo gasto em reunies pela metade. Rangaswami diz: "Reconhecemos logo cedo que essas ferramentas nos permitiriam colaborar de maneira mais eficaz do que com as tecnologias existentes." Na Xerox, Sophie Vandebroek, principal executiva de tecnologia da empresa, est usando um wiki para definir colaborativamente a estratgia de tecnologia da companhia. Normalmente, documentos estratgicos de alto nvel so criados de maneira hierrquica, na qual o chefe controla a divulgao e o contedo. Ela decidiu inverter tudo, abrindo o processo a todos os pesquisadores no grupo de P&D. Vandebroek espera que isso resulte em guias de implementao de tecnologias mais robustos e em uma seo de estratgia muito mais competitiva. "Receberemos mais contedo e conhecimento em todas as nossas reas de competncia", diz ela, "desde a cincia dos materiais at os ltimos servios e solues em documentao".8 Mayfield sugere que o motivo para a popularidade e utilidade dos wikis , em parte, inerente natureza colaborativa das prprias ferramentas. "Elas possuem propriedades muito diferentes pois pedem que os usurios compartilhem o controle, o que fomenta a confiana. Quanto mais participao voc tiver", continua ele, "maior ser a qualidade de um projeto. O funcionamento igual ao do cdigo aberto". Muitos usurios e aficionados em wikis dizem que os benefcios esto ligados facilidade e eficincia com que a colaborao acontece. Tantek Celik, principal tecnlogo do Technorati, usa os wikis para tudo trabalho, vida social, atividades de voluntariado e tambm para se manter em contato com a famlia. Ele diz que os wikis repartem o fardo da organizao por uma rede colaborativa em vez de transformar o gerente de projeto individual em um gargalo. "Agora, todos podem fazer progressos incrementais sem ter de

esperar pelos outros", diz ele. " como um processamento paralelo para pessoas em vez de computadores." Celik vai mais longe e sugere: "Daqui a cinco anos, a capacidade de usar wikis ser uma competncia profissional exigida." Todas as pessoas com quem conversamos sobre wikis durante a nossa pesquisa concordaram que os benefcios em termos de confiana e eficincia das tecnologias de computao social so evidentes. Mas a maioria tambm concorda que oportunidades mais profundas residem na capacidade das organizaes de experimentar filosofias no tradicionais de planejamento de locais de trabalho. Como Robert Stephens aprendeu com a Geek Squad, a verdadeira inovao pode acontecer quando as empresas observam como a cultura existente no local de trabalho funciona em "estado de natureza" e, depois, aprendem como servir essa cultura de maneira eficaz. Isso significa acabar com a prtica de tentar forar os funcionrios a usar ferramentas de fluxo de trabalho rigidamente estruturadas que sufocam sua criatividade e cujos processos e arquiteturas complexas os atrapalham. Em oposio s ferramentas complexas de colaborao em grupo, os wikis se adaptam naturalmente ao modo como as pessoas pensam e trabalham, alm de serem dotados da flexibilidade para evoluir de maneira autoorganizativa medida que as necessidades e capacidades da organizao forem mudando. Essa flexibilidade surge devido ao fato de os wikis serem completamente desestruturados. "A estrutura", diz Mayfield, " gerada pedindose o envolvimento ativo dos usurios na organizao e criao de sua prpria arquitetura de informaes". Portanto, em vez de comear com uma ontologia, um processo ou uma taxonomia de cima para baixo, os funcionrios podem moldar sua prpria estrutura de acordo com um processo colaborativo de baixo para cima. "Os wikis do aos usurios, como nunca, o controle para criar suas prprias maneiras de organizar o conhecimento, os locais de trabalho, os processos e talvez at seus prprios aplicativos", diz Mayfield. A abordagem de baixo para cima que Mayfield e outros defendem desafia a noo fortemente arraigada de que os funcionrios ficam perdidos sem a ajuda de estruturas clara e rigidamente definidas para gui-los. O fato de noes desse tipo persistirem, porm, evidencia at que ponto fracassamos na atualizao de nossas suposies e hipteses medida que a natureza do trabalho foi mudando. Ns, por exemplo, ainda pensamos no trabalho em termos industriais, considerando-o uma rotina que se repete infinitamente. Mesmo tendo se tornado mais complexo cognitivamente, ainda imaginamos as pessoas que trabalham com conhecimento gastando muito tempo com papeladas.9 No entanto, a grande maioria dos funcionrios no executa mais processos empresariais, pelo menos no no sentido tradicional. Depois de anos de otimizao das cadeias de suprimento, terceirizao, automao e reduo dos custos e ineficincias dos servios burocrticos, a maioria dos funcionrios passa muito pouco tempo trabalhando em atividades regularizadas. "O que eles fazem", diz Mayfield, " gerenciar excees a processos. At mesmo no mais comum dos locais de trabalho como um call center, as pessoas esto constantemente lutando com novos problemas".

Quando novos problemas e excees surgem, as pessoas nas organizaes se aglomeram em torno deles para tentar resolv-los. Pense na ltima vez em que algo deu pane no seu local de trabalho. Quantas pessoas vieram correndo para ajudar a resolver o problema? Na maioria dos locais de trabalho, a resposta "o maior nmero possvel", pois as pessoas realmente gostam do desafio de achar solues para excees nesses locais de uma maneira verdadeiramente espontnea e colaborativa (sem dvida, melhor do que a reunio das nove da manh!). No entanto, a partir de um ponto de vista organizacional e de gesto do conhecimento, o problema reside na incapacidade das empresas de capturar e codificar esses momentos de brilhantismo inspirador os momentos nos quais algum faz algo espontneo que poderia ser a chave para revelar uma viso totalmente nova de como executar tarefas. Mayfield sugere que o processo de formao de grupos auto-organizativos deve acontecer em softwares sociais. "Esses so os momentos em que ocorre a maior quantidade de aprendizado", diz ele. Em um local de trabalho tradicional, essa abordagem descentralizada da resoluo de problemas pode ser exercitada no refeitrio, enquanto voc se debrua sobre a escrivaninha de um colega, atrs de um copo de cerveja depois do expediente ou, cada vez mais, atravs de uma longa srie de emails. O problema que essa abordagem casual no deixa uma memria organizacional do evento, acarretando o risco de apenas as pessoas envolvidas na criao da soluo conseguirem reter algum novo insight. Os problemas podem persistir como um forte resfriado, e as solues sero reinventadas toda vez que um deles reincidir. Os softwares sociais proporcionam s empresas uma maneira de documentar e alavancar esses momentos de inovao com relativa facilidade, criando um repositrio vivo e pulsante de conhecimento facilmente acessvel que cresce junto com a organizao. As empresas podem explorar continuamente seus insights e adaptaes locais para novos problemas, capturandoos e usando-os para impulsionar a mudana e a renovao organizacional. "Voc lana cedo e com freqncia", diz Mayfield, citando a mxima do cdigo aberto. "Ao se deparar com um problema no local de trabalho, voc tem uma tica de repar-lo ali, naquele momento. Ento, acontecem esses pequenos e intensos ciclos de iterao. Os wikis incitam as equipes a se engajar em um estado constante de criao de prottipos." O mundo dos softwares e dos servios de internet pode ter estabelecido o padro, mas, nesse caso, no estamos falando apenas de software. Essa abordagem iterativa e colaborativa da inovao como toda a economia funcionar a partir de agora: inovaes incrementais rpidas que se repetem vrias vezes. Cada produto, projeto ou servio est em perptuo modo de teste um estado de refinamento e aprimoramento contnuo medida que funcionrios, parceiros e fornecedores unem seus conhecimentos e capacidades para satisfazer as necessidades em evoluo dos clientes. "No final, nada um estado definitivo", diz Mayfield. "At mesmo no caso da Wikipdia, a melhor coisa que se poderia dizer hoje que ela est melhor do que ontem, e

que amanh estar ainda melhor. O projeto nunca vai acabar." O PEERING NO LOCAL DE TRABALHO J ouvimos o que Brad Anderson e Robert Stephens tinham a dizer sobre a abordagem de baixo para cima da inovao na Best Buy. Ross Mayfield, da Socialtext, falou-nos da computao social e de como tecnologias simples como os wikis esto originando novas formas de colaborao no local de trabalho. At aqui, tudo bem. Agora, e se ns dssemos um passo mais adiante e incorporssemos empresa de hoje uma verso plena e sem freios do peering? Quo diferentes seriam a vida e o trabalho? A nossa pesquisa revelou que esse no um exerccio ficcional, mas de descoberta de fatos. As empresas que cada vez mais tentam alavancar o crescimento e os recursos externos precisam se fazer novas perguntas sobre como gerenciar sua mo-de-obra. Que tipos de talento e competncia devem procurar reter dentro de suas fronteiras e o que explorar externamente? Como entrelaar recursos externos e internos? E at que ponto os novos modelos de colaborao e peering discutidos neste livro podem servir de exemplo para gerenciar essas foras de trabalho hbridas? Rememore alguns dos principais exemplos dos captulos precedentes. Grandes empresas como Amazon, Boeing, IBM, P&G e Merck sabem que, para se manterem atualizadas em relao s demandas dos clientes por inovao mais rpida e maior customizao, necessrio buscar muito mais inovao fora de seus muros. Parte desse processo acontecer atravs de canais e redes de propriedade exclusiva, como licenciamento, terceirizao e jointventures. Mas uma parte muito maior vir de redes de peering mais abertas e amorfas. Muitas pessoas que participaro de ecossistemas empresariais no trabalharo para as empresas. Haver pouco relacionamento contratual; portanto, as empresas no podero controlar diretamente essas pessoas nem esperar possuir ou capitalizar toda a sua propriedade intelectual. A IBM, por exemplo, no tem contratos com a comunidade Linux. Ento, em vez de "gerenciar" essa equipe de desenvolvimento expandida usando o modo tradicional, de cima para baixo, a IBM est aprendendo um novo modelo de gerenciamento participativo, no qual muitas decises, recursos e atividades fundamentais so compartilhados com a comunidade. Na verdade, a empresa levou essa nova filosofia de local de trabalho mais adiante em setembro de 2006, quando convidou funcionrios de mais de 160 pases com seus clientes, parceiros de negcios e at familiares para se reunirem em uma gigantesca sesso aberta de brainstorming, que foi chamada de Innovationjam. Ao longo de duas sesses de 72 horas, a IBM atraiu mais de cem mil participantes para uma srie de discusses online mediadas. Os insights combinados deram origem a inovaes revolucionrias que, na expectativa dos funcionrios da IBM, transformaro setores da economia, melhoraro a sade humana e ajudaro a proteger o ambiente ao longo das prximas dcadas. O CEO Sam Palmisano acredita tanto no conceito

que destinou at US$100 milhes para o desenvolvimento das idias com mais potencial social e econmico. Com um acesso s capacidades externas cada vez maior e mecanismos colaborativos inteligentes como o Innovationjam muitas organizaes maduras optaro por utilizar equipes menores e muito mais descentralizadas, cujo papel principal ser orquestrar a criao de valor, e no participar diretamente dela. Seu trabalho ser identificar e agenciar acordos com as comunidades em que atividades instigantes estiverem acontecendo, onde quer que se encontrem. Essas novas foras de trabalho precisaro criar os sistemas de incentivos que permitem s empresas e seus colaboradores colher uma parcela justa do valor. Tambm se responsabilizaro por funes nas quais o controle hierrquico de aplicaes cruciais para a misso ainda importante. Talvez voc no queira que o seu estoque ou a sua contabilidade se autoorganizem, por exemplo. As empresas precisaro identificar dentro das organizaes os lderes capazes de orquestrar essas redes amorfas de peering. Todas as outras pessoas se conectaro e trabalharo agregando valor, e, depois, passaro para outros projetos. O resultado final poder se parecer mais com um quadro de Jackson Pollock do que com um organograma tradicional, mas essa diviso de trabalho muito mais granular e colaborativa permitir uma abordagem mais flexvel e fluida da inovao e criao de valor. Isso, por sua vez, tornar as empresas bem-sucedidas em um ambiente extremamente turbulento e competitivo. O resultado final que o local de trabalho est se tornando uma entidade auto-organizativa na qual processos centralizados e estritamente controlados esto cada vez mais dando lugar a formas mais espontneas e descentralizadas de colaborao em massa. Para ver como isso poder evoluir, demos uma olhada em cinco funes tpicas de locais de trabalho: formao de equipes, distribuio de tempo, tomada de decises, alocao de recursos e comunicao. Equipes Antigamente, voc era destinado a uma equipe empresarial e l ficava, construindo laos de confiana e lealdade que lhe permitiam colaborar com seus colegas de maneira eficaz. Hoje, novas formas de colaborao em massa sugerem que as empresas podem obter mais xito com uma abordagem mais auto-organizada da formao de equipes. Mais de 16 mil pessoas esto produzindo ativamente a Wikipdia por peering. O Slashdot tem 250 mil colaboradores. Milhares de programadores colaboram com o Linux. Na Amazon, 140 mil programadores esto criando novos aplicativos e empresas. Esses esforos de grande escala no usam equipes, pelo menos no no sentido tradicional. Eles "usam" redes peer-topeer com um elenco de participantes que est sempre mudando. Ser que uma abordagem to independente e fluida da formao de equipes poderia ser aplicada a um local de trabalho tradicional? A maioria das

empresas acha que no e opta pelo padro militar norte-americano de 150 pessoas como tamanho ideal para uma unidade operacional. Ainda assim, um nmero cada vez maior de funcionrios trabalha em casa ou em viagem. Algumas empresas at eliminaram as escrivaninhas cativas, e os funcionrios agora colocam suas ferramentas em qualquer espao livre que encontrarem, levando-as embora ao partirem. Algumas equipes se formam temporariamente em torno de um projeto especfico da mesma maneira que as equipes de filmagem se juntam durante alguns meses para produzir um filme e depois se separam para trabalhar em outras produes. Algumas pessoas certamente se queixaro dizendo que uma abordagem to radical da organizao do local de trabalho invivel. Porm, se esse fosse realmente o caso, no veramos comunidades como a Wikipdia, o movimento do cdigo aberto ou o Projeto Genoma Humano, colaborando com xito em uma escala muito ampla. Com as ferramentas certas e transparncia suficiente, um grupo grande e diverso de pessoas que escolhem por si mesmas agregar valor pode executar at mesmo as tarefas mais complexas com apenas um mnimo de controle central. Distribuio de tempo Se voc trabalha no Google, o que esperam que voc faa com 20% do seu tempo? Vadiar! A empresa orienta os funcionrios a dedicar 20% do seu tempo a projetos pessoais projetos que interessam os funcionrios, mas que no necessariamente se encaixam muito bem nos guias pr-definidos de implementao de produtos do Google. Permanecendo fiel sua crena na colaborao e no estmulo auto-organizao, a empresa acompanha os projetos que os funcionrios idealizam. Os diretores da empresa pensam que, apesar de seus funcionrios serem apenas uma pequena parte dos programadores talentosos do mundo, eles esto entre os mais brilhantes. Ento, alm de estimular os insights de programadores externos (como foi explicado no captulo 7), o Google permite que seus funcionrios invistam em seus prprios interesses. Isso no apenas os deixa feliz, mas aumenta a criatividade e pode gerar inovaes no planejadas que talvez um dia se tornem empreendimentos de sucesso. Eric Schmidt, CEO da empresa, nos disse que no tinha uma idia para um produto havia anos. "Praticamente todas as idias de produtos no Google vm dos 20% do tempo que os funcionrios usam para desenvolver seus prprios projetos", afirma ele. Uma inovao desse tipo o Orkut, um servio de formao de redes sociais que ganhou o nome do seu inventor, Orkut Bykkkten, um engenheiro de software do Google que desenvolveu o projeto durante a sua parcela de tempo pessoal. Tomada de decises Ronald Coase gostava de descrever as empresas como ilhas de hierar-

quia em um mar de atividades de mercado descentralizadas. Hoje, como se a mo invisvel do mercado se estendesse at o trabalhador, e no somente at o setor industrial ou a empresa. Os mercados esto sendo colocados para trabalhar na estratgia, planejamento e execuo empresarial a um de permitir que insights de um grupo muito mais amplo e representativo de stakeholders fundamentem a tomada de decises da empresa.10 Empresas como Hewlett-Packard, Eli Lilly, Siemens e Microsoft, por exemplo, usaram mercados internos de previso para traar um prognstico das vendas, identificar promissores candidatos a medicamentos e reconhecer tendncias e tecnologias emergentes. Em suma, essas empresas fazem uma pergunta e, depois, convidam quantas pessoas quiserem inclusive funcionrios, parceiros, fornecedores, clientes e outros participantes bem informados a comprar e vender aes "virtuais" com base em sua confiana em um resultado especfico (por exemplo, esse produto ser um sucesso junto s mes de classe mdia ou mdia-alta com filhos em idade escolar). O resultado um preo de negociao que acompanha a opinio consensual ao longo do tempo, refletindo novas informaes e circunstncias em transformao no local. Em cada um dos casos, as previses geradas por mercados internos foram to boas ou melhores do que as estimativas oficiais das empresas.11 Por exemplo, Kay-Yut Chen, principal cientista do HP Labs, diz que os prognsticos dos mercados de previso relativos s vendas anuais de estaes de trabalho so, em seis de cada oito casos, mais precisos do que as previses internas da empresa. O que timo dos mercados de previso que fornecem uma abordagem auto-organizativa com um custo relativamente baixo de utilizao da inteligncia coletiva, tanto dentro quanto fora da empresa. Mas poucas companhias fariam dos mercados a sua nica fonte de informaes. Existe o problema do comportamento de rebanho. "A sabedoria das multides" termina quando no h diversidade ou quando as pessoas param de pensar de forma independente e comeam a seguir o grupo. Porm, em mdia, mercados de previso bem estruturados fornecem prognsticos mais precisos do que os dos especialistas mais informados e bem pagos. Alocao de recursos Processos semelhantes, baseados em mercados, esto sendo estendidos a tarefas como a alocao de recursos nas empresas. A idia simples: os recursos, que vo desde os oramentos de gastos at a capacidade computacional, so commodities negociveis. Ento, por que no aloc-los a partir de uma abordagem de mercado que garanta que iro para onde so mais valorizados? Essa abordagem elimina do processo boa parte da poltica interna e estabelece uma dinmica na qual as equipes compram e vendem acesso a recursos com base em seus julgamentos independentes sobre a necessidade desses recursos. Na Hewlett-Packard, um grupo liderado por Bernardo Huberman, do HP Labs, est testando mercados internos que permitam aos funcionrios com-

prarem e venderem direitos para usar recursos compartilhados, como capacidade computacional e at mesmo salas de conferncia. Pense nisso como um eBay para recursos internos que estabelece seus preos e aloca seus usos de acordo com a demanda.12 O sistema de Huberman apresenta uma srie de vantagens em relao aos antigos sistemas de reservas que alocam recursos com base na ordem cronolgica das solicitaes. Os sistemas de reserva no podem acomodar novas tarefas medida que surgem, mesmo que sejam extremamente urgentes. Quando tanto a demanda quanto a oferta mudam constantemente e de forma imprevisvel, como geralmente acontece em uma grade de computadores, os mercados tm um desempenho muito melhor. Imagine, por exemplo, uma empresa passando por um pico inesperado de vendas ou de trfego na internet e que pode adquirir mais recursos de acordo com suas necessidades a um preo estabelecido pelo mercado. Depois de um perodo interno de testes, o sistema da HP foi entregue ao CERN o maior laboratrio de fsica das partculas do mundo e um campo frtil para pesquisas sobre grades de computadores para que mais testes fossem realizados. Huberman espera que um dia o sistema possa desempenhar um papel importante na alocao de capacidade computacional em uma grade de computadores mundial, competindo com solues semelhantes oferecidas pela IBM, pela Sun Microsystems e por outras empresas. Comunicao empresarial O marketing e a comunicao empresarial tm sido tradicionalmente atividades organizadas de cima para baixo. A maioria das empresas permite a apenas alguns poucos indivduos-chave ter voz ativa na definio cuidadosa das imagens e marcas da empresa. Embora algumas empresas demitam os funcionrios por utilizarem seus blogs em servio, empresas inteligentes esto incentivando ativamente essa prtica. Jonathan Schwartz, CEO da Sun Microsystems, tem usado blogs h anos. Talvez ele at seja um dos primeiros executivos a travar regularmente conversas online com funcionrios, parceiros, acionistas e clientes. Quando lhe perguntamos por que usa seu blog, Schwartz deu uma resposta inesperada. No era para fazer relaes pblicas ou impressionar os clientes, nem mesmo acariciar seu prprio ego. No. Era apenas uma maneira mais eficaz, agradvel e transparente de se comunicar com os funcionrios do que mandar um e-mail para toda a Sun. "Eu queria que os funcionrios entendessem por que os executivos da Sun tinham certos pensamentos e por que dizamos certas coisas. Que outro veculo poderia ser mais eficiente do que a estimulao da cultura de rede na Sun?", diz Schwartz. Agora, ele acha que todo mundo na Sun deveria ter um blog e tem encorajado ativamente mais empregados a adotar essa prtica. "Vamos criar uma transparncia sem paralelos em tudo o que fazemos exatamente porque esse o mecanismo mais eficiente para acelerar as mudanas na Sun. A transparncia permite que tudo acontea mais rpido, induz

responsabilidade e estimula o dilogo entre a empresa e as comunidades atendidas por ns." Nem todos se sentem vontade com as novas formas dinmicas de comunicao em redes.13 "Certamente, isso tem irritado a velha guarda", diz Schwartz. "Eles gostariam de acreditar que seus e-mails para todo o grupo so o nico veculo para comunicar a direo a ser seguida." Ao mesmo tempo, Schwartz diz que os blogs esto atraindo a jovem guarda da Sun. "O resultado tem sido mais velocidade e transparncia em nossas decises e isso tem ajudado a dissolver as barreiras entre o que a Sun e o que o mercado. E isso, por sua vez, traz cada vez mais pessoas para o ecossistema da Sun."14 O peering no local de trabalho veio para ficar Esses exemplos de como as empresas esto adotando abordagens inortodoxas para funes como formao de equipes, distribuio do tempo e tomada de decises mostram que a colaborao em massa pode ter sucesso, mesmo no mbito de uma empresa tradicional. De fato, comunidades autoorganizativas na internet provaram vrias vezes que podem ser mais eficazes do que as hierarquias na criao de valor ento, por que deveria ser diferente no local de trabalho? apenas uma questo de mudar os paradigmas organizacionais. medida que a auto-organizao for sendo aceita como um mtodo vivel de produo, um nmero cada vez maior de processos nos locais de trabalho deixaro de ser hierarquicamente dirigidos e passaro a ser auto-organizativos. ACORDANDO PARA O LOCAL DE TRABALHO WIKI Se um exrcito marchando em fileiras cerradas ao som de msica militar uma metfora para o local de trabalho de ontem, o local de trabalho do futuro se parecer mais com uma banda de jazz em que os msicos improvisam criativamente em torno de um tom, melodia ou ritmo previamente acordado. Os funcionrios esto desenvolvendo suas prprias conexes autoorganizadas e formando equipes transfuncionais capazes de interagir como uma mo-de-obra global em tempo real. Tal descentralizao do fluxo e do local de trabalho ser a tendncia determinante dos prximos anos. De fato, se o Linux, a Wikipdia e outros projetos colaborativos podem ser considerados como exemplos, muitas vezes ser mais fcil e barato deixar que os trabalhadores se auto-organizem produtivamente do que esprem-los em uma hierarquia empresarial. Embora ainda estejam em um estgio inicial, essas tendncias transformaro profundamente nossas experincias de trabalho, sobretudo as dos nossos filhos. Apesar de serem mudanas de longo prazo, a auto-organizao no local de trabalho pode proporcionar vantagem competitiva s empresas que a manejarem com eficcia hoje. O afrouxamento das hierarquias empresariais e a atribuio de mais poder aos funcionrios podem resultar em inovao mais rpida, estruturas de custo mais baixo, maior agilidade, mais

reatividade em relao aos clientes e mais autenticidade e respeito no mercado. Existe o perigo de o excesso de abertura e auto-organizao no local de trabalho gerar desorganizao, confuso e falta de foco? Eric Schmidt, CEO do Google, admite: "Se voc trabalhou em uma empresa tradicional, um lugar como o Google no parece certo, no parece que voc tem o mesmo controle sobre a maneira como as decises so tomadas que talvez tivesse em um ambiente mais tradicional." Porm, Schmidt est convencido de que a auto-organizao melhor. "Voc fala sobre a estratgia, empolga as pessoas, diz-lhes quais so as prioridades da empresa e, de alguma maneira, isso funciona", afirma. Objetivos claros, estrutura, disciplina e liderana na organizao continuaro tendo a mesma importncia de sempre, e talvez se tornem fatores ainda mais importantes medida que o peering emergir como um princpio organizacional fundamental para o local de trabalho. A diferena hoje que essas qualidades podem surgir organicamente medida que os funcionrios se apossam das novas ferramentas para colaborar atravs de fronteiras departamentais e organizacionais. De fato, nossa pesquisa sugere que os resultados so muitas vezes melhores quando a auto-organizao toma a dianteira. Muitos dos notveis xitos da Geek Squad, por exemplo, no teriam ocorrido se Robert Stephens no tivesse afrouxado as rdeas da liderana para permitir que seus funcionrios brilhassem. Aonde mais esse novo modus operandi no local de trabalho poder nos levar no futuro? Previses so sempre arriscadas, mas para isso que servem os livros. Ento, de qualquer modo, a vo algumas ponderaes: Novos ambientes de trabalho. O quartel-general empresarial centralizado coisa do passado? Muitas pessoas, dentre as quais John Seely Brown e Paul Duguid, argumentaram que no.15 A proximidade cria familiaridade pessoal e fomenta a confiana. A linguagem corporal, a entonao e o comportamento desempenham um papel importante na interao humana. Alm disso, mais fcil entender at que ponto o aprendizado tcito e a criao de conhecimento so intensificados pelo contato pessoal. Todas essas consideraes so vlidas e permanecero verdadeiras enquanto formos humanos. Ento, embora no ocorra o desaparecimento dos locais de trabalho (no, no trabalharemos todos em chals distantes), h cada vez menos razes convincentes para organizar locais de trabalho fsicos e monolticos onde a grande maioria dos funcionrios aparecem diariamente. Mais de 40% dos funcionrios da IBM no trabalham em escritrios tradicionais trabalham em casa ou na rua. Na maioria das empresas, a maior parte da comunicao dos funcionrios flui eletronicamente atravs de blogs, wikis, mensagens instantneas, videoconferncias e vrias ferramentas empresariais de colaborao. medida que forem melhorando, essas ferramentas permitiro colaboraes que daro a impresso de que todos esto na mesma sala. O resultado que os locais de trabalho se tornaro menores e as equipes sero mais distribudas, com participantes de todo o mundo. A nova economia do trabalho. Os dias das aposentadorias e empregos

vitalcios j acabaram h muito tempo. Mas ainda h mais mudanas a caminho medida que as empresas tentam satisfazer a necessidade de mais agilidade e menores custos. As relaes de emprego se tornaro necessariamente mais fluidas, definitivamente menos longas e certamente mais horizontais. Muitos funcionrios gostaro disso medida que procurarem flexibilidade, identidade, propriedade e aprendizado contnuo, tanto no local de trabalho quanto com seus colaboradores (peers). A criao de equipes ad hoc auto-organizadas que se juntam para realizar tarefas especializadas se tornar a norma. Ento, prepare-se para ver a consultoria como o modelo contratual dominante para o trabalho em um futuro prximo e espere que mais funcionrios exijam uma parcela dos lucros derivados de suas contribuies intelectuais. De fato, uma das maiores evolues na prxima dcada ser uma mudana de participaes voluntrias e no-monetrias em comunidades peer-to-peer para um modelo no qual os participantes capitalizam diretamente suas contribuies. medida que isso for acontecendo, veremos cada vez mais freelancers, empresrios autnomos e empresas de pequeno e mdio porte sendo responsveis por uma parcela cada vez maior da produo econmica. Novas fontes de identidade e segurana. Nosso trabalho talvez ainda defina em grande parte quem somos, mas o mesmo no acontecer em relao aos nossos empregadores. Nossa noo de estabilidade e as fontes de encorajamento, aprendizado e crescimento em nossas carreiras viro de comunidades de prtica e da nossa interao com colaboradores (peers) que pensam como ns, que so nossos conhecidos e com os quais mantemos contato online, e no necessariamente das nossas relaes de emprego de longo prazo. Em vez disso, as pessoas que conhecemos no trabalho se uniro s redes pessoais que criamos quando passamos de uma organizao a outra durante o ciclo vital de nossas carreiras. Espere novas formaes semelhantes a guildas, com cdigos de conduta que estabelecem as normas e regras formais e informais que governam o modo como um nmero cada vez maior de pessoas executa seu ofcio. Novos servios de classificao por peering tambm desempenharo um papel maior na identificao de colaboradores confiveis e de alta qualidade. Novos intermedirios no mercado de talentos. Agncias, leiles e mercados de talentos desempenharo um papel mais importante no gerenciamento da interface entre empregadores e funcionrios. Mercados de capital humano como o InnoCentive e agenciadores de colaborao como o CollabNet so exemplos notveis de novos tipos de intermedirios que surgiro medida que as empresas forem tentando entrelaar as contribuies das pessoas dentro e fora de suas fronteiras. O valor deles est em dar um pouco mais de estrutura e regularidade colaborao por peering e facilitar a utilizao, conforme necessrio, de reservatrios de talento por parte das empresas. medida que elas forem aprendendo a explorar esses sistemas, funes tradicionalmente integradas de maneira vertical, como P&D e marketing, sero radicalmente transformadas.

UM IMPULSO DEMOGRFICO PARA AS MUDANAS No espere mudanas da noite para o dia. As transformaes anteriores nos paradigmas organizacionais foram lentas. A mudana de indstrias caseiras para sistemas de fbricas aconteceu durante grande parte de todo um sculo. A transio de fbricas industrias para os atuais ambientes de escritrios de alta tecnologia demorou pelo menos algumas dcadas. Um fator a inrcia institucional. As organizaes tm sua prpria lgica interna, que inclui regras, rotinas, normas e lutas pelo poder. A prtica mostra que esses elementos sociais intangveis do local de trabalho so muito mais difceis de mudar do que o sistema de TI. Isso verdade sobretudo no que concerne s pessoas mais idosas, muitas das quais resistem s mudanas em suas rotinas. A gerao do baby boom cresceu usando mquinas de escrever, telefones e carros para ir e voltar do trabalho e ter dificuldade em mudar seu estilo de vida. A tecnologia pode abrir portas, mas no pode forar as pessoas a atravess-las. Esse problema no existe com a Gerao Net. "Olhe para a Gerao Net", diz Ross Mayfield. "Voc sabe, os filhos da gerao do baby boom, que tm de cinco a sete janelas de mensagens instantneas abertas a qualquer momento. Eles esto sempre conectados socialmente internet. O computador no uma caixa, uma porta de entrada." Uma maneira de trabalhar realmente auto-organizada e distribuda no um horizonte to distante assim. Trata-se de uma realidade iminente para a qual poucos locais de trabalho hoje esto preparados. "Com a entrada de um grande nmero de integrantes da Gerao Net no mercado de trabalho", diz Mayfield, "haver um mtodo muito diferente, mais informal, de trabalho com o qual essa gerao j se acostumou. Essa ser uma grande mudana no local de trabalho ao longo dos prximos anos". A colaborao em massa j est transformando o modo como bens e servios so criados em toda a economia e agora est se tornando uma fora crescente nos locais de trabalho. Ao passo que uma economia hipercompetitiva se une a novas tecnologias e Gerao Net, mais empresas esto prestando ateno aos princpios de abertura, peering, compartilhamento e ao global. As empresas que incorporarem essas idias a seus locais de trabalho criaro organizaes competitivas que alavancaro as capacidades internas e externas com mais eficcia do que as empresas tradicionais. NOTAS Para dar uma olhada no visual deles, tente navegar pelas 1.200 fotos da Geek Squad em flickr (flickr.com/groups/geeksquad). 2 Quanto aos sistemas, Stephens passou a dcada de 1990 construindo os seus prprios sistemas de atendimento e softwares de administrao para economizar dinheiro. Mas o seu afinco acabou dando origem a uma organizao de servios bem azeitada que d suporte na sua casa na sua loja, via telefone ou online. A maior parte do software ainda est em funcionamento
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hoje. "Ns o construmos com US$ 1,3 mil e no vou dizer quanto dinheiro a Best Buy gastou tentando substitu-lo." No final, eles acabaram ampliando as solues de Stephens. O modelo de negcios da Geek Squad nico por vrios motivos. O primeiro deles para a maioria dos clientes a poltica da empresa de cobrar uma tarifa fixa pelos servios, ao passo que a maioria dos servios de reparao cobra por hora. Isso simplifica o clculo do preo para o cliente. Em alguns casos, os preos fixos significam que algumas pessoas vo pagar mais (uma visita domstica para configurar uma conexo de banda larga custa US$ 159; a remoo de spywares, US$ 129). "Mas as pessoas esto dispostas a pagar pela simplificao", diz Stephens. Ao mesmo tempo, as tarifas fixas reduzem a burocracia e eliminam a necessidade de monitorar os funcionrios por causa de fraudes. 3 Stephens afirma que o potencial para um timo casamento surgiu cedo. "Os clientes deles estavam sempre me procurando", disse ele. "E eu lhes dizia: 'Sra. Johnson, posso consertar o seu laptop e isso vai lhe custar US$250, mas a senhora tem uma garantia com a Best Buy'." A Best Buy podia consertar o laptop de graa, mas a maioria dos clientes estava insatisfeita com o servio. Stephens diz que os clientes como a sra. Johnson voltavam a procur-lo, reclamando que a Best Buy no havia consertado o aparelho direito, e que no queriam esperar trs semanas para receb-lo de volta. "Eles preferiam pagar felizes os US$250 e ter o servio pronto em trs horas", diz Stephens. A Best Buy e a Geek Squad comearam o namoro em 2000, depois que Stephens deu uma cartada vencedora. A aquisio formal em 2002 gerou uma srie de testes realizados pela Geek Squad em lojas de todo o pas. 4 Por exemplo, Stephens diz: "Contratamos pessoas que passam seu tempo livre brincando com tecnologia, o que representa uma forma de treinamento pela qual no temos de pagar." E continua: "Para ser sincero, nossa forma mais efetiva de treinamento o desconto para funcionrios da Best Buy." 5 A nova organizao recebeu muitos nomes. Peter Drucker a chamou de "organizao em rede" (Harvard Business Review, janeiro-fevereiro de 1988). Ele se referia gerncia mdia como "os intensificadores de sinais fracos que se passam por comunicao na organizao pr-informao". Peter Senge criou o termo "organizao do aprendizado" (The Fifth Discipline, Nova York: Doubleday, 1990). Para Peter Keene, era a "organizao relacional" (Shaping the Future: Business Design Through Information Technology. Cambridge: Harvard Business School Press, 1991). Tom Peters a chamou de "organizao maluca" (The Tom Peters Seminar: Crazy Times Call for Crazy Organizations. Nova York: Vintage Books, 1994). Para D. Quinn Mills, era a "organizao em aglomerados" (Rebirth of the Corporation. Nova York: John Wiley and Sons, 1991). Charles Savage a chamou de "formao de redes humanas" (5th Generation Management: Integrating Enterprises Through Human Networking. Burlington: Digital Press, 1990). Para James Brian Quinn, era a "empresa inteligente" (Intelligent Enterprise: A Knowledge and Service Based Paradigm for Industry. Nova York: Free Press, 1992). E, claro, seramos relapsos

se no mencionssemos os livros e escritos de Don Tapscott desde 1982 sobre empresas organizadas em redes pela internet. 6 Esses membros da Gerao Net no apenas adotam a tecnologia com entusiasmo, mas se sentem vontade com o ritmo das mudanas tecnolgicas e so otimistas em relao ao papel que a tecnologia desempenhar para melhorar o nosso mundo. Uma recente pesquisa do MIT com adolescentes norte-americanos revelou que uma grande parte dos indivduos nessa faixa demogrfica acha que automveis movidos gasolina, telefones fixos, CDs e computadores desktop estaro na lixeira da tecnologia j em 2015. Mais de 80% deles acham que a tecnologia fornecer gua limpa, acabar com a fome no mundo, reduzir a poluio e contribuir para a conservao de energia durante a sua existncia. 7 Citado em Chris Taylor, "It's a Wiki Wiki World". In: Time, vol. 165, n. 23, 6 de junho de 2005. 8 Nem todos os funcionrios do grupo de P&D se adaptaram naturalmente ao processo. Muitos funcionrios esto na Xerox h dcadas e no esto acostumados a expor seus pensamentos em um wiki, onde podem ser criticados abertamente. Mas, segundo Vandebroek, a nova leva de engenheiros e cientistas mais jovens contratados pela Xerox realmente entende o processo. "Essas pessoas so incrveis", diz ela. "Eles so muito mais abertos e francos, e adoram essas ferramentas colaborativas." 9 Consultorias de gerenciamento que se especializam em projetos de locais de trabalho geralmente no ajudam muito elas enquadram tudo em processos lineares que podem ser facilmente centralizados, regularizados, analisados e controlados por gerentes sniores na organizao. 10 Por ironia, passamos boa parte do ltimo sculo aperfeioando sistemas de apoio a decises para obter informaes teis para um local centralizado a fim de que os especialistas pudessem tomar decises. Boa parte desse esforo foi inapropriado. Deveramos ter encontrado uma maneira de coletar o conhecimento disperso dos indivduos para que os insights agregados de grandes grupos pudessem ser explorados. 11 Muitas dessas mesmas empresas esto usando mercados internos para alocar fundos escassos a projetos de P&D. Os palpites coletivos das equipes so muitas vezes mais precisos na escolha de projetos vencedores do que apenas a opinio do diretor da unidade. E mais: os mercados podem rastrear as opinies em tempo real para que os julgamentos sejam atualizados medida que os projetos vo amadurecendo e novas condies vo se desenrolando no mercado. 12 Os usurios comeam com um crdito em conta e uma lista de processadores, seu volume de trabalho atual e uma programao de preos. Eles fazem lances para vrios processadores usando um boto deslizante que se assemelha a um controle de volume para estabelecer o preo. Se o prazo para uma tarefa de repente antecipado, o usurio pode aumentar o seu lance e ganhar imediatamente mais ciclos de processadores. medida que os usurios consomem os ciclos, o software deduz crditos de suas contas. O sistema de Huberman at inclui uma funo de "deteco da ver-

dade" dentro do sistema de reserva que ajuda os outros a determinar qual a probabilidade daquelas reservas serem mantidas. Os funcionrios podem escolher uma reserva de baixo custo com uma penalidade alta em caso de cancelamento ou pagar um preo mais alto logo de incio com penalidades mnimas para cancelamentos posteriores. As opes sobre os valores que os funcionrios esto dispostos a pagar e que multa esto dispostos a aceitar revela muito sobre a probabilidade de uso das reservas feitas, criando um incentivo para que os funcionrios usem s o necessrio. 13 Schwartz tambm insiste que todos os lderes da organizao que, segundo a sua definio, so todas as pessoas com um ttulo de vicepresidente e diretor para cima devem ler os blogs dos funcionrios. "Vou dizer uma coisa", afirma ele, "leio esses blogs e vejo um funcionrio da Sun ou algum na comunidade porque cada vez mais no d para distinguir, e eles esto criticando um de nossos produtos. Eu me viro para o executivo que ganha um monte de dinheiro e pergunto por que ele no est consertando aquele problema". 14 Apesar dos xitos da Sun, poucas outras organizaes tm sido to ousadas. Um levantamento realizado pela Socialtext e pela revista Wired em junho de 2006 revelou que 29 (apenas 5,8%) das empresas top 500 da Fortune usam blogs, e a maioria dessas empresas do setor de tecnologia. Outra empresa de tecnologia que no tem mais apenas uma voz empresarial a IBM. Eles lanaram recentemente um programa para estimular todos os seus mais de 320 mil funcionrios a comear a usar blogs e podcasts. Muitos funcionrios so especialistas em seus ramos e a empresa acha que muitas vezes eles so os melhores divulgadores dos produtos e tecnologias da IBM. Mais de 15 mil funcionrios j registraram blogs internos e mais de dois mil esto publicando ativamente seus pensamentos externamente. 15 John Seely Brown e Paul Duguid, The Social Life of Information. Cambridge: Harvard Business School Press, 2002.

10. MENTES COLABORATIVAS O PODER DE PENSAR DIFERENTE Comeamos este livro com a notvel histria de Rob McEwen, o visionrio ex-CEO da Goldcorp que teve a coragem, e talvez at a ingenuidade, de desafiar um dos pressupostos mais arraigados da indstria de minerao: dados de propriedade exclusiva no podem ser compartilhados. McEwen via as coisas de outra maneira. Sim, dados geolgicos eram importantes, mas de nada serviam se os gelogos internos da Goldcorp no estivessem bem equipados para dar um sentido a eles. Quando liberou os dados na internet e desafiou o mundo a fazer prospeco, McEwen transformou um lento processo de explorao em um moderno motor distribudo para descobrimento de ouro que utilizou algumas das mentes mais talentosas do setor. Com experincia e competncia variadas, aqueles concorrentes no apenas acharam ouro, mas apresentaram Goldcorp tecnologias e metodologias de ponta para a explorao, inclusive novas tcnicas de perfurao e procedimentos de coleta de dados, assim como as mais avanadas abordagens de modelagem geolgica. A utilizao dessas tcnicas fez com que a Goldcorp se tornasse, da noite para o dia, um centro de excelncia na minerao canadense e reduziu os custos de produo da empresa em mais de 600% em quatro anos. Apesar de McEwen ser humilde demais para admitir, o seu desafio em relao sabedoria convencional se revelou um monumental toque de gnio. A empresa logo armazenou mais ouro do que o Bank of Canada e depois usou suas reservas para comprar sua maior concorrente. Em 2006, a Goldcorp era o terceiro maior produtor de ouro da Amrica do Norte e a mina de Red Lake continuava sendo a mais rica do mundo. A histria da Goldcorp levantou vrias questes importantes que tentamos responder ao longo deste livro. Se uma empresa pequena e com um desempenho fraco em um dos setores mais antigos do mundo pode alcanar uma posio importante abrindo suas portas para informaes e inovaes externas, o que aconteceria se mais organizaes seguissem essa mesma estratgia? Ser que quase todos os desafios sociais e econmicos no poderiam ser resolvidos com uma massa crtica de colaboradores autoorganizados buscando uma resposta para o problema? De fato, ser que as empresas no seriam mais produtivas se pudessem ir alm de seus prprios muros para utilizar os insights e a energia de uma vasta rede de colaboradores (peers) que convergem em torno de interesses e objetivos compartilhados? Se isso for possvel, como a empresa tradicional mudaria? E que novos modelos de negcios poderiam ser construdos a partir dessa abordagem colaborativa da produo de bens e servios? Agora, j percorremos o vasto terreno da economia da colaborao para descobrir que, na verdade, h vrios novos modelos que as empresas podem explorar para obter mais competitividade e crescimento. Atravs do peering, produtores aplicam princpios de cdigo aberto

para criar produtos feitos de bits desde sistemas operacionais at enciclopdias. As idegoras do s empresas acesso a um mercado global de idias, inovaes e mentes singularmente qualificadas que podem ser usadas para expandir sua capacidade de resoluo de problemas. Comunidades de prosumers podem ser uma incrvel fonte de inovao se as empresas derem aos clientes as ferramentas necessrias para participar da criao de valor. Os novos alexandrinos esto introduzindo um novo modelo de cincia colaborativa que reduzir o custo e acelerar o ritmo do progresso tecnolgico em seus setores. As plataformas para participao criam um palco global no qual grandes comunidades de parceiros podem criar valor e, em muitos casos, novas empresas em um ecossistema altamente sinrgico. Os chos de fbrica globais usam o poder do capital humano atravs de fronteiras e limites organizacionais para projetar e montar bens fsicos. Os locais de trabalho wiki aumentam a inovao e melhoram o moral atravessando as hierarquias organizacionais de vrias maneiras inortodoxas. Cada modelo representa uma nova e singular maneira de competir, mas todos tm uma coisa em comum: essas novas formas de peering permitem a utilizao de conhecimento, recursos e talentos externos pelas empresas em uma escala impossvel anteriormente. No importa se a sua empresa est mais prxima da Boeing ou da P&G ou se mais parecida com o YouTube ou o flickr, h vastos reservatrios de talento externo que voc pode utilizar com a abordagem certa. As empresas que adotam esses modelos podem realizar mudanas importantes em seus setores e reescrever as regras da concorrncia. Ao chegarmos ao fim deste livro, levantamos mais uma srie de questes: que tipos de lderes sero necessrios para fazer com que essa nova viso empresarial do mundo se realize? De fato, como reprogramamos o nosso crebro para pensar de maneira diferente sobre o mundo dos negcios e resistir tentao de erguer barricadas e lutar? No fundo, ser que todos os lderes empresariais poderiam seguir o exemplo de McEwen e desenvolver uma mente colaborativa? Os quatro princpios da wikinomics abertura, peering, compartilhamento e ao global talvez soem pejorativos para muitos gerentes. Entretanto, demonstramos como eles podem ser uma fora propulsora para a inovao e a criao de valor em uma escala sem precedentes. No apenas isso, mas podemos transformar a maneira como conduzimos a cincia, criamos cultura, nos informamos e nos educamos e tambm governamos nossas comunidades e naes. No entanto, para fazermos isso temos primeiro de descartar parte da sabedoria convencional que faz com que as empresas fiquem atoladas no raciocnio do sculo XX. Quem liderar essas mudanas e quem ser colocado de lado? Em ltima instncia, depende de voc, leitor, levar essas idias at a sua organizao para torn-las uma fora a favor das mudanas. No novo mundo da wikinomics, quase todo mundo pode ser um lder.

Ento, neste captulo final, vamos explorar qual seria o significado de pensar com uma "mente colaborativa". Primeiro, examinaremos a crise de liderana que emerge medida que novos modelos de negcios comeam a ameaar os velhos modelos. Isso esclarece as razes que fazem com que muitas empresas considerem a colaborao em massa ameaadora e optem por se entrincheirar e combat-la. Depois, voltaremos a alguns dos principais exemplos e lies dos captulos anteriores para entender como a colaborao em massa pode ser um dos propulsores do sucesso empresarial. No caminho, apresentamos alguns conselhos tangveis para profissionais que gostariam de aplicar essas idias em suas empresas. QUANDO MUNDOS COLIDEM "E se eu no quiser abrir o cdigo da minha propriedade intelectual?", voc pode estar perguntando. Certamente, muitas pessoas em Hollywood se sentem assim. O Linden Labs, que desenvolveu o Second Life, d todos os direitos de propriedade aos usurios e at estimula mercados secundrios de personagens, objetos e "terrenos". Mas grandes estdios como a Sony discordam. Tudo o que for criado dentro do jogo pertence Sony, que tem se confrontado com os clientes que tentam vender bens virtuais do jogo no eBay. A reticncia diante de uma mudana monumental no incomum e, em alguns casos, totalmente racional. Considere os editores de mdia, msica, software e outros bens digitalizados que simplesmente no enfiaram a cabea coletivamente na areia; eles tm um problema legtimo. Os editores no podem adotar abordagens abertas que canibalizariam as receitas existentes sem um meio vivel de proteger seus combalidos fluxos de renda. Jim Griffin, diretor administrativo da One House LLC, chama isso de "economia do Tarz". "Ns nos agarramos ao cip que nos mantm longe do cho da selva", diz ele, "e no conseguimos solt-lo at estarmos com o prximo cip bem seguro em nossas mos". O problema que as empresas de mdia esto se mexendo muito devagar. Esto presas aos espinhos de acordos contratuais e infra-estruturas ultrapassadas e custosas. E o pior que a indstria se baseia em um modelo de negcios adequado para a era da edio analgica, e no para um mundo de criao e distribuio impulsionadas pelo usurio. Essas instituies so poderosas e esto profundamente arraigadas no contrato social e econmico da indstria. difcil para os altos executivos imaginar um mundo onde suas empresas podem perder o controle dos recursos que monopolizaram por tanto tempo. por isso que a indstria editorial sempre gostou da metfora da "auto-estrada da informao" para a internet. Eles a vem como um grande mecanismo de entrega de contedo uma esteira transportadora global para contedo pr-embalado, cobrado conforme o uso, e no como uma plataforma de colaborao peer-to-peer. Contudo, para que essa viso funcione, os editores precisam exercer controle atravs de vrios sistemas de geren-

ciamento de direitos digitais (DRM) que evitam que os usurios reproponham ou redistribuam o contedo. A maioria dos especialistas em tecnologia concorda que o DRM uma causa perdida (os hackers fazem sua engenharia reversa com a mesma rapidez com que so produzidos). Alm disso, algo simplesmente ruim para os clientes. E, em um mundo onde os clientes que mandam, isso significa que o DRM ruim para os negcios. No entanto, a maioria dos editores no aceita esse fato. E o resultado que os novos modelos de negcios para contedo aberto no sero criados pela mdia tradicional, mas por empresas como Google, Yahoo e YouTube. Essa nova gerao de empresas no sobrecarregada pelo legado que inibe os editores j estabelecidos. Portanto, elas podem reagir com muito mais agilidade s exigncias dos clientes. E, mais importante, entendem que no necessrio controlar a quantidade e o destino dos bits se capaz de criar locais atraentes nos quais as pessoas constrem comunidades em torno do compartilhamento e da remixagem do contedo. O contedo grtis apenas a isca para que consigam receitas com publicidade e servios pre-

mium.
Isso ressalta um ponto fundamental. As empresas ameaadas por comunidades auto-organizadas de prosumers enfrentam o dilema do inovador.1 O inovador capaz de atacar mercados com opes de baixa qualidade e custos mais baixos que jamais seriam levadas em considerao por um lder de mercado. Alm disso, no caso das comunidades de prosumers, o inovador utiliza uma fonte de produo de baixo custo ou de custo zero. Com alguma engenhosidade, a indstria editorial poderia sair dessa confuso. A soluo provavelmente estaria em um mecanismo que transferisse uma porcentagem da renda dos agregadores de contedo como o YouTube e o MySpace para todos os trabalhadores direta e indiretamente usados na produo de um timo contedo. Como alternativa, Jim Griffin sugeriu uma ampla, mas muito pequena, taxa sobre conexes internet que poderia ser redistribuda para os artistas usando a monetizao atuarial (da mesma maneira que as sociedades de editores como a ASCAP periodicamente fazem uma amostragem das listas de canes tocadas pelas rdios para determinar como distribuir os royalties para os msicos). Isso criaria um incentivo real para que os artistas contribussem para um espao global pblico de mdia e, ao mesmo tempo, proporcionaria uma maneira justa de recompens-los por suas obras. Solues como essas precisam ser elaboradas. Mas no somos otimistas quanto a achar que as empresas de mdia vero a luz. Na verdade, as evidncias apontam o contrrio. Editores de vrios tipos esto agora se alinhando com o setor de telecomunicaes para travar uma guerra contra a internet aberta. A guerra contra a internet aberta Quando o assunto internet, Hollywood e muitas empresas de tele-

comunicaes so confrades enfrentam o dilema do inovador e a vem como uma fera selvagem que precisa ser domada. As telecomunicaes esto em estado de desordem. Em um mundo de telefonia grtis via internet, uma grande fonte de receitas est fadada a desaparecer totalmente. Novas empresas como o Skype so estrelas ascendentes e, apesar do fato de que as linhas fixas no desaparecero da noite para o dia, o alerta foi dado. A telefonia ser grtis. apenas uma questo de tempo. As empresas de telecomunicaes no querem, compreensivelmente, acelerar a transio oferecendo servios telefnicos gratuitos em uma tentativa de eliminar o Skype. Mas, se no fizerem isso, podero perder a capacidade de competir com o Skype no futuro. Ele j opera com uma frao do custo de uma operadora tradicional de telecomunicaes. No h dvida de que existe uma forte ironia quando o prprio beb que companhias de telecomunicao como a AT&T ajudaram a dar luz agora uma fonte de grande dor e tormento. Como as indstrias de mdia, as empresas de telecomunicaes enfrentam um verdadeiro problema nos negcios. Elas precisam recuperar seus investimentos em manuteno e modernizao da infra-estrutura de telecomunicaes. Mas, com servios gratuitos reduzindo suas receitas brutas, julgam que as tarifas de servio cobradas dos consumidores e empresas pela conexo internet so irrisrias. Ento, querem criar uma internet com nveis diferenciados de servio, semelhantes a primeira classe, classe executiva e classe econmica. William Smith, principal executivo da rea tecnolgica da BellSouth, j props a cobrana de tarifas para dar a um fornecedor de internet prioridade sobre o trfego dos concorrentes. Se o Yahoo pagar a tarifa, os usurios da BellSouth descobriro que a ferramenta de busca do Yahoo funciona mais rpido e melhor do que a do Google. Ento, na verdade, a BellSouth se torna um guardio dos tipos de servios que prosperaro na internet uma internet na qual a largura de banda e os direitos de entrega de contedo so leiloados e arrematados por quem fizer o maior lance. Isso oferece uma grave ameaa internet uma ameaa que poderia apagar o fogo da inovao que estimulou o surgimento de incontveis novas empresas, inclusive a maioria dos exemplos discutidos neste livro. No se trata apenas de uma guerra contra a internet aberta, mas de uma guerra contra o desenvolvimento econmico, a competitividade e a inovao. Em suma, trata-se de uma guerra contra o futuro. Vint Cerf, um dos pioneiros da internet, lembra-nos de que o impacto social notvel e o sucesso econmico da internet podem ser atribudos de vrias maneiras s caractersticas arquitetnicas que faziam parte do seu projeto. As trs regras de ouro ningum dono, todos a usam e qualquer um pode adicionar servios so o que distingue a internet de qualquer outro meio de comunicao anterior. "Ao colocar a inteligncia nas margens em vez de colocar o controle no centro", diz Cerf, "a internet criou uma plataforma para inovao. Isso levou a uma exploso de ofertas que talvez nunca fossem desenvolvidas se um con-

trole central da rede tivesse sido exigido". De fato, servios como o Skype, o Google, o flickr, o Linux, o MySpace e a Wikipdia ainda podem ser apenas uma centelha aos olhos de outra pessoa. Existe uma grande ironia no que o lobby das telecomunicaes est fazendo. Esses servios grtis so, na verdade, a razo pela qual os clientes esto passando a usar a banda larga. "Fornecer servios escalonados no uma boa estratgia", diz Eric Schmidt, CEO do Google. "Isso poderia afetar de forma bastante negativa a taxa de adoo da banda larga." No final, as pessoas e a tecnologia seguem em frente. E, assim como certo que o cu azul, as empresas que ficarem paradas sero jogadas para escanteio por esse impulso. "Voc no pode evitar o inevitvel", diz Schmidt. "Talvez voc seja capaz de reduzir temporariamente a velocidade desse processo, mas isso s faz com que o fim do jogo chegue mais rpido." A crise de liderana Provavelmente, nunca houve um perodo mais instigante, nem mais perigoso, para se fazer negcios. O gnio da wikinomics escapou da lmpada, causando devastao para alguns e conferindo sucesso de longo prazo queles que a adotam. Como diria Don, essa uma mudana de paradigma (de fato, ele escreveu um livro sobre esse tema). Paradigmas so modelos mentais que restringem o nosso pensamento e, muitas vezes, baseiam-se em suposies to fortes que no as notamos. Novos paradigmas causam ruptura e incerteza, at mesmo calamidade, e so quase sempre recebidos com frieza, hostilidade ou alguma reao pior. Os interesses estabelecidos lutam contra a mudana e os lderes da velha ordem so muitas vezes os ltimos a adotar o novo. Por conseguinte, uma mudana de paradigma costuma causar uma crise de liderana.2 Olhe sua volta e voc poder ver como a maioria das empresas reage lentamente revoluo da colaborao em massa. Assim como os editores e as empresas de telecomunicaes, elas subestimam a ameaa e, quando se adaptam, j tarde demais. Ento, a chave fazer a sintonia fina do seu radar e se mexer rapidamente para aproveitar as oportunidades para se tornar influente medida que um novo paradigma de negcios se estabelece. Se a Microsoft tivesse lanado um ataque agressivo contra o Linux em 1996, por exemplo, talvez no tivesse ganhado, mas poderia ter mudado o panorama futuro. Ela no fez isso e hoje est adotando tticas de cdigo aberto em seus negcios o mais rpido possvel. Se todo o resto fracassa, as empresas podem fazer o que algumas da rea de telecomunicaes esto fazendo: combater com leis e regras. Isso no ataca a proposta superior de valor de empresas inovadoras como o Skype, mas pode impedir que elas entrem no seu mercado. Pessoalmente, consideramos essas tticas anticompetitivas so ruins para os clientes, para a economia e para a sociedade. E, de qualquer forma, medidas regulatrias significam obstculos temporrios, e no fontes de vantagem competitiva

duradoura. O melhor caminho se mexer cedo para participar da construo de uma empresa nova em folha. Ao se unir comunidade de inovadores, voc pode at assumir uma posio de vanguarda. isso que a Red Hat e a IBM fizeram com o Linux. Assim, voc ganhar a capacidade de influenciar questes importantes, tais como a direo estratgica, os padres e as regras. Se j for tarde, voc vai se alinhar com a comunidade para evitar danos em batalhas futuras. A lio histrica que mudanas profundas favorecem os novatos e, em raros casos, que as empresas j estabelecidas aprendem a pensar diferente. O valor migrar para os novos participantes do jogo da mesma maneira que o telgrafo foi suplantado pelo telefone ou que os PCs substituram os mainframes. Mas isso a natureza da fera capitalista. Segurar a tecnologia para preservar modelos de negcios ultrapassados como permitir que ferreiros vetem o uso de motores a combusto interna para proteger suas ferraduras. claro, pergunte a qualquer gerente se ele preferiria competir em uma economia "civilizada" na qual todas as inovaes esto sujeitas aprovao deles e a esmagadora maioria dir que sim. Mas uma economia civilizada no a realidade atual. A estabilidade morreu. A idia de que voc pode inventar uma empresa que nunca ser perturbada pela tecnologia acabou. Como blogger e escritor de fico cientfica, Cory Doctorow diz o seguinte: "O fato de os ferreiros chorarem porque no conseguem vender ferraduras na era das ferrovias no torna as ferraduras mais populares. Os ferreiros que aprendem como se tornar mecnicos, por outro lado, colocam comida em suas mesas." A escolha que est diante das empresas no se elas interagiro e colaboraro com comunidades de peering, mas determinar quando e como isso acontecer. Agora que as pessoas tm acesso a ferramentas para criao e distribuio, elas as usaro para seus prprios fins e do seu prprio jeito. Novas perturbaes Wikipdia, flickr, software de cdigo aberto e blogs esto surgindo o tempo todo. A oportunidade para que clientes ou concorrentes ganhem vantagem inicial em relao a inovaes na sua rea de negcios aumenta diariamente. E, tendo em vista a velocidade com que essas comunidades se mexem, o momento para agir agora. PENSANDO DIFERENTE Argumentamos no incio do captulo que um novo tipo de empresa est emergindo uma empresa que abre suas portas para o mundo; co-inova com todos, especialmente com os clientes; compartilha recursos que antes eram guardados a sete chaves; utiliza o poder da colaborao em massa e no se comporta como uma multinacional, mas como algo novo: uma companhia verdadeiramente global. Citamos vrias evidncias ao longo deste livro para dar apoio nossa tese de que as empresas inteligentes podem utilizar esses novos modelos para explorar recursos e talentos externos, alm de

atingir um nvel sem paralelo de crescimento e sucesso. A parte difcil reprogramar o seu crebro e desligar aqueles antigos reflexos empresariais para que voc possa capitalizar o que o novo mundo da wikinomics pode oferecer. Para ajudar seus esforos de internalizao desse novo paradigma empresarial, vamos agora rever algumas das principais lies e exemplos de como as empresas inteligentes esto colocando os princpios da wikinomics em prtica. Abertura Um nmero crescente de empresas inteligentes est aprendendo que a abertura uma fora para o crescimento e a competitividade. Se voc for inteligente a respeito de como e quando, poder escancarar as janelas e destrancar as portas para construir vastos ecossistemas a partir do que chamamos de plataformas para participao. A Amazon, o eBay, o Google e o flickr abrem seus aplicativos e infraestruturas de negcios para aumentar a velocidade, o alcance e o sucesso da inovao. Suas plataformas para participao criam um palco global, no qual milhares de clientes e parceiros agregam valor e estabelecem negcios sinrgicos. A Amazon, um prodgio da plataforma aberta, utiliza a fora de 140 mil programadores ativos e gera quase 30% da sua receita bruta a partir de vendedores independentes que alavancam seu motor de comrcio eletrnico. Talvez voc esteja pensando que a abertura algo fcil para empresas baseadas na internet, mas no para as companhias em outros setores da economia. Reconsidere. A P&G era famosa por ser extremamente sigilosa e fechada. Ela no procurava nada fora de seus muros e certamente no deixava que ningum olhasse para dentro deles. No incio de 2000, a empresa quase faliu. Suas linhas de negcios estavam atrofiando e, por conseguinte, a receita e o lucro estavam caindo. O preo das aes havia despencado e Wall Street estava esperneando. Algo tinha de ser feito. Investir mais em P&D interna no era atraente seus ndices de sucesso com inovao estavam se tornando nulos. Ento, A.G. Lafley (CEO) e Larry Huston (chefe da inovao) lideraram uma ambiciosa campanha para restaurar a grandiosidade da P&G buscando at 50% das inovaes fora da empresa. Alm de ampliar e aprofundar suas prprias redes exclusivas, a P&G procura inovaes em mercados como o InnoCentive, o NineSigma e o yet2.com. Esses esforos combinados geraram centenas de novos produtos no mercado, sendo que alguns foram grandes sucessos. Nesse processo, Lafley e gerentes como Huston transformaram uma empresa de bens de consumo agonizante em uma gil mquina de inovao. Hoje, a P&G lder entre milhares de empresas que participam de uma idegora global, na qual milhes de idias, inovaes e mentes singularmente qualificadas mudam de mos; algo semelhante a um eBay para a inovao. As empresas que se mexerem agora podero alavancar um reservatrio global de talentos, idias e inovaes que exceder em muito suas expectativas em

relao ao que poderia ser reunido internamente. Lembre-se, a P&G calcula que para cada cientista de primeira categoria dentro de seus laboratrios existem outros duzentos do mesmo nvel do lado de fora. Como voc pode acompanhar esse programa? O ponto inicial para qualquer gerente o uso pessoal das novas tecnologias colaborativas, de preferncia junto com um jovem da Gerao Net. Pea a seu filho universitrio para lhe mostrar o Facebook. Entre para o MySpace. Edite uma pgina na Wikipdia. Crie um videoclipe para o YouTube. Experimente como essas comunidades abertas funcionam. O prximo passo comear um processo de planejamento com um mapa abrangente do seu ecossistema de inovao que posicione a sua criao de valor e avalie as interdependncias que determinaro o fluxo de benefcios e sua capacidade de captar parte deles. No se trata de um tradicional panorama competitivo ou de uma anlise da cadeia de valor, mas de uma anlise do conhecimento criado pelos participantes relevante para os seus negcios atuais e futuros. Embora inclua parceiros de negcios e concorrentes, essa anlise tambm se estende academia, a institutos pblicos de pesquisa, a bancos de idias (think tanks), a comunidades criativas ou de prtica, assim como a organizaes de pesquisa contratadas. O mapa precisa ser global e cobrir todas as disciplinas relevantes que se cruzem com a sua estratgia. Isso ajudar a resolver algumas questes importantes. Onde os seus concorrentes esto inovando e como voc deve focar recursos internos para continuar a se diferenciar no mercado? Os funcionrios esto conectados s redes certas de criao de conhecimento? Que produtos, processos ou ativos (como a plataforma de comrcio eletrnico da Amazon) voc poderia abrir para reduzir os custos de P&D, aumentar o crescimento e o nmero de participantes do seu ecossistema? Ou a que idegoras voc deve se juntar para buscar inovaes fundamentais ou at mesmo licenciar suas prprias invenes (por exemplo, um mercado especializado como o Eureka Medicai ou um mercado mais amplo como o yet2.com)? Nem todas as empresas querem ser uma plataforma aberta e nem todas devem ser. A Apple no quer abrir o iPod. Ela est lutando contra o governo francs, que instaurou um processo para forar a Apple a tornar a msica comprada dos concorrentes do iTunes legvel no iPod. Os franceses temem que um monoplio semelhante ao da Microsoft esteja se formando, j a Apple argumenta que no deveria ser obrigada a abrir sua arena para os concorrentes. A abertura da plataforma para inovaes feitas por clientes, por outro lado, poderia criar mais valor para todos eles e aumentar ainda mais a versatilidade e a popularidade do iPod. Talvez nesse caso a abertura da arena no seja to ameaadora e tanto os franceses quanto a Apple possam ficar contentes. Isso mostra, em todo caso, que a abertura tambm no fcil. Pense no que Shai Agassi, presidente do grupo de produto e tecnologia da SAP,

disse a respeito da deciso da empresa de abrir at trinta mil APIs de sua plataforma de softwares empresariais: " quase como se voc estivesse abatendo suas fronteiras e se abrindo para a competio sem tarifas nem impostos. Voc precisa saber se seus principais ativos e conjuntos de competncias permitem que voc continue inovando com velocidade suficiente como empresa." A abertura acelera as apostas iniciais coloca o valor real na frente e fora todas as empresas a concorrer em condies iguais de competitividade. Mas a alternativa de fechar suas portas para participao e propostas externas muito menos atraente. Assim como a P&G em 2000, talvez voc se veja isolado das redes que esto criando valor em seu setor e incapaz de satisfazer as exigncias cada vez maiores de crescimento e inovao por parte do mercado.

Peering
A IBM se une aos produtores-colaboradores do Linux, distribuindo milhes de dlares em softwares e recursos para apoi-los. A IBM enlouqueceu? No, ela se deparou com um novo modo de produo chamado peering, que utiliza a habilidade, a engenhosidade e a inteligncia humana de modo mais eficiente e eficaz do que qualquer coisa que j vimos. Para todos os efeitos, a comunidade Linux uma extenso do capital humano da IBM. No entanto, a empresa no pode controlar o que os programadores do Linux fazem. Voc at poderia argumentar que um de seus ativos mais importantes est fora das fronteiras empresariais. Mas a IBM economiza muito em custos de desenvolvimento e gera bilhes em receita todo ano a partir de servios e hardware relacionados ao Linux. O Linden Labs utiliza o peering permitindo que seus clientes "criem conjuntamente" o Second Life de maneira bastante significativa e contnua. A empresa produz menos de 1% do contedo do jogo e, em vez disso, d poderosas ferramentas de criao de scripts para os membros da comunidade. Praticamente todos os personagens, objetos e experincia no Second Life so criados por milhares de residentes empreendedores que exploram os direitos de propriedade intelectual de suas criaes para participar de uma prspera economia virtual com um faturamento de US$100 milhes. Projetos auto-organizados como o Linux e o Second Life renem, s vezes milagrosamente, os esforos de milhares de indivduos dispersos. Comunidades livres e voluntrias de produtores podem se auto-organizar para fazer quase tudo projetar bens ou servios, criar conhecimento, montar bens fsicos ou simplesmente produzir experincias dinmicas e compartilhadas. Mas no despreze o fato de essas comunidades operarem de acordo com normas bem definidas e terem processos internos para guiar as atividades do grupo. Em seus primrdios, os programadores do Linux eram classificados como idealistas, intrusos, hackers e anarquistas. A mdia popular tendia a retratar os projetos de cdigo aberto como um empreendimento amadorstico e

desorganizado, sem direo central nem responsveis. Os oponentes ferrenhos do software de cdigo aberto se aproveitavam dessas percepes para dizer por que o cdigo aberto era incapaz de gerar a qualidade, a inovao, a integrao e a completude dos softwares de propriedade exclusiva. Todas as comunidades de cdigo aberto bem-sucedidas hoje utilizam processos altamente estruturados e hierarquicamente dirigidos, a fim de gerenciar o trabalho montono e cansativo de juntar todas as peas e contribuies fragmentadas. Esse equilbrio entre auto-organizao e direo hierrquica permite a essas comunidades explorar um reservatrio de talentos incrivelmente diversos e, ao mesmo tempo, atingir a integrao necessria para a criao de algo to sofisticado quanto um sistema operacional. Apesar de o Linux depender das contribuies de milhares de programadores, um grupo central liderado por Linus Torvalds faz julgamentos severos sobre quais contribuies de cdigo sero incorporadas ao ncleo do sistema operacional. "Eu certamente apoio o direito que qualquer pessoa tem de modificar e publicar sua prpria verso do Linux", diz Torvalds, "mas, ao mesmo tempo, quase todos os meus esforos so para reunir os resultados, e isso que a maioria dos 'programadores centrais' acabam fazendo: orientao e controle de qualidade em vrios nveis". Como qualquer lder de uma meritocracia, Torvalds no est imune a desafios e tem sido forado a reagir construtivamente a muitos deles. Esse tipo de ditadura benevolente caracteriza muitas redes de negcios de cdigo aberto. As questes so debatidas publicamente em listas de e-mails e sites, o que ajuda a criar consenso em torno das decises finais sobre, por exemplo, que cdigo e que recursos incluir nas verses oficiais dos programas. Os debates permanecem no arquivo pblico. A estrutura da rede de negcios respalda o crescimento do cdigo aberto. Sites comunitrios de cdigos e veculos de imprensa simpatizantes possibilitam a difuso rpida de cdigos atualizados e espalham notcias sobre os desenvolvimentos do cdigo aberto para a comunidade mais ampla de tecnologia da informao. Esse papel crucial. Projetos carismticos recebem boa publicidade e atraem programadores. As conferncias so particularmente importantes. Os programadores muitas vezes trabalham sozinhos, e indivduos de vrios pases podem contribuir para um projeto. O fato de deixar as pessoas cara a cara gera a confiana de que a comunidade precisa para resolver desavenas. Qualquer empresa que esteja buscando abrir o cdigo de um produto ou participar de comunidades de peering deve delinear pontos de controle e processos colaborativos de modo a eliminar colaboraes fracas e montar produtos finais. Lembre-se, as empresas podem agregar muito valor no processo de comercializao, incluindo desenvolvimento, testes, marketing e distribuio. Talvez faa sentido fazer isso internamente, j que boa parte da diferenciao exclusiva em relao aos produtos de cdigo aberto ser obtida pela maneira como as empresas integram, entregam e do suporte a seus produtos atravs de vrios servios complementares.

Desenvolver a capacidade de trabalhar de maneira eficaz com uma comunidade de cdigo aberto no algo que acontece da noite para o dia. A IBM aprimorou suas habilidades ao longo de mais de uma dcada de experincia e construo de relacionamento. As empresas que esto ficando para trs no peering tero dificuldade para imitar essa capacidade. Compartilhamento As empresas inteligentes hoje entendem que o compartilhamento mais do que meramente etiqueta no campo de atuao. Trata-se de reduzir custos, construir comunidades, acelerar as descobertas e fazer com que todos prosperem juntos. De fato, a grande disposio de inmeros indivduos e organizaes para compartilhar deu origem a novas e poderosas economias de compartilhamento e a um rico legado de bens pblicos na internet. Dan Bricklin, um pioneiro da computao, chama isso de a "cornucpia dos espaos pblicos": o crescimento de recursos online cada vez mais valiosos como um subproduto natural de seu uso por parte de indivduos que defendem seus prprios interesses (ou seja, no h necessidade de motivos altrustas para o compartilhamento, sobretudo porque o compartilhamento o padro na maioria das comunidades online, entre as quais o flickr, o Napster e o YouTube).3 Em um nmero crescente de casos, o compartilhamento pode ser orquestrado com timos resultados. Vimos, por exemplo, o Departamento de Educao da Califrnia explorar o poder do compartilhamento ao abrir o cdigo de seus livros didticos para colocar material educacional de alta qualidade ao alcance de qualquer estudante e economizar US$400 milhes por ano do dinheiro dos contribuintes. Organizaes como a Bill and Melinda Gates Foundation e a Tropical Disease Initiative esto estimulando a descoberta de medicamentos de cdigo aberto para lanar um ataque sem precedentes contra doenas negligenciadas, como o clera e a tripanossomase africana. Iniciativas de cdigo aberto semelhantes esto surgindo nos vrios campos da cincia, com os pesquisadores compartilhando dados, ferramentas, resultados e recursos de computao em colaboraes transinstitucionais macias. "Mas e o compartilhamento como negcio?", voc pergunta. Vamos voltar ao Skype. Sabemos que ele est causando dores de cabea no setor de telecomunicaes e incitando uma reao de seus lderes que pode terminar arruinando a internet. Mas pense nos pontos positivos do Skype. O eBay v o Skype como uma ferramenta valiosa para melhorar a comunicao entre seus membros. Ele vai melhorar sua experincia e gerar mais negcios. Mas, aps pagar US$ 2,6 bilhes para comprar a empresa, o eBay obviamente v um potencial maior de negcios. Assim como o Google, a Microsoft, o Yahoo e outras, o eBay est apostando que a telefonia via internet o futuro e menciona que haver muito mais oportunidades para agregar outros servios, mesmo que o de voz seja grtis. Embora os clientes talvez no paguem pelas ligaes, eles pagaro para

fazer ligaes para a rede fixa, por mensagens de voz e vdeo e por outras coisas que ainda no foram inventadas. O truque determinar o que os clientes esto dispostos a pagar. E a que o Skype leva vantagem ele no carrega o peso dos modelos de negcios preexistentes. De fato, ele pode fazer experincias na internet com um custo, ou um risco, muito baixo, algo que as empresas j estabelecidas no podem fazer. Ento, como evitar acabar como as empresas de telecomunicaes e explorar o poder do compartilhamento na sua empresa? Comece equilibrando o seu portflio de propriedade intelectual como uma maneira de estimular a inovao no seu ecossistema. Depois, pegue carona na prxima onda disruptiva. Algumas vezes, voc vai descobrir que as inovaes subseqentes viro dos clientes, da mesma maneira que os produtos Lego Mindstorms se tornaram mais valiosos depois que a empresa abriu o cdigo fonte. Outras vezes, inovaes revolucionrias viro de colaboradores em uma comunidade de prtica, da mesma maneira como a Intel colhe contribuies de uma vasta rede de cientistas universitrios para obter uma vantagem inicial em suas inovaes. Lembre-se: assim como as estratgias de investimento pessoal diversificam os ativos atravs de uma gama de oportunidades de baixo e alto risco, as boas estratgias de inovao diversificam o patrimnio de propriedade intelectual atravs de uma gama de ofertas abertas e fechadas. O compartilhamento faz sentido se as condies esto corretas. Ento, aqui esto algumas regras de ouro e exemplos extrados dos captulos anteriores. Sua oferta de propriedade exclusiva est fracassando e a abertura do seu cdigo poderia injetar a criatividade e a capacidade de trabalho necessrias para que a empresa obtivesse sucesso no mercado (a iniciativa OpenSPARC da Sun). A abertura da propriedade intelectual em uma rea da sua empresa poderia intensificar a demanda por produtos e servios complementares (o produto WebSphere da IBM). As vantagens de unir e compartilhar competncias e reduzir custos de P&D excedem os benefcios relacionados posse de direitos exclusivos sobre o conhecimento produzido (SNP Consortium). Voc est procurando uma mente singularmente qualificada para aumentar o conjunto de talento que est tentando resolver um problema especfico (Goldcorp). Uma plataforma aberta estimular a inovao, a eficincia e a interoperabilidade com parceiros do ecossistema (Amazon). O compartilhamento necessrio para estabelecer as credenciais e desenvolver relacionamentos com outros colaboradores da comunidade (SpikeSource). A neutralizao antecipada dos direitos de propriedade dos concorrentes muda o locus da competio ou aumenta a sua liberdade de ao (Genelndex da Merck). A abertura elimina o atrito desnecessrio em projetos colaborativos e

abre caminho para que os participantes se concentrem na cincia (a abordagem indstria-universidade da Intel). At mesmo com essas diretrizes, boa parte da arte e cincia do compartilhamento consiste em separar os elementos de criao de valor que voc possui e capitaliza do valor que de propriedade coletiva da comunidade. Isso fica mais difcil quando mais pessoas participam do ecossistema e prticas de licenciamento aberto como as do Creative Commons garantem a abertura para uso, modificao e redistribuio do contedo de mdia, do cdigo de software e de outros artefatos digitais. Mesmo assim, h um amplo espectro de opes entre o "completamente aberto" e o "completamente fechado". O diretor de estratgia da IBM, Dan McGrath, diz: "O modelo interessante o intermedirio um modelo que diz que estamos construindo colaborativamente algo que ser de propriedade privada dos nossos consrcios ou talvez que as parcelas de propriedade sero atribudas em proporo sua contribuio." Poderamos imaginar uma "cooperativa da era digital" com sistemas de classificao operados por peering que atribuem dinamicamente parcelas aos colaboradores com base na avaliao comunitria do valor agregado por cada um deles. Os lucros anuais das vendas e servios poderiam ento ser distribudos pela comunidade. Seja qual for o arranjo preciso, est claro que o futuro do peering est em modelos hbridos nos quais os participantes compartilham e se apropriam ao mesmo tempo. Ao global Como outras empresas do setor aeroespacial e de defesa, a Boeing descobriu que os custos, os riscos e a experincia necessrios para realizar projetos de desenvolvimento de grande escala como o design e a construo de novas aeronaves so simplesmente grandes demais para que a empresa trabalhe sozinha. Ento, a Boeing foi alm de seus muros para criar o 787 em conjunto com uma rede de parceiros que se estende por seis pases. A empresa abriu mo do controle sobre grande parte dos milhares de componentes que formam um avio e sacrificou uma parte do conhecimento vital de engenharia. Com isso, a Boeing est em processo de transio para uma fora de trabalho menor e mais capaz, que est aperfeioando novas habilidades para gerenciar uma equipe distribuda globalmente e composta por diferentes empresas, culturas e disciplinas. Ser que a Boeing fez as apostas de longo prazo certas? Ns achamos que sim. Os melhores conhecimentos e capacidades para projetar e montar um jato de alta tecnologia hoje se expandem por centenas de empresas em todo o planeta. Portanto, a Boeing est substituindo seus velhos relacionamentos produtor-fornecedor por uma rede global de parceiros que compartilham os riscos e as recompensas do design e da fabricao de novos avies. A estreita colaborao durante todo o ciclo de vida do projeto permite que a Boeing colha as melhores idias dos seus parceiros. Em troca, eles participam na fase final do projeto. No fim, todos saem com um

produto melhor, mais barato e realizado em menos tempo do que se a Boeing tivesse optado por manter seus parceiros afastados. Como muitas de suas contemporneas, a Boeing est passando do modelo multinacional para algo novo uma empresa verdadeiramente global que abate silos nacionais, utiliza globalmente recursos e capacidades e explora o poder do capital humano atravs de fronteiras e limites organizacionais. Mas o que particularmente novo na era da wikinomics que pequenas empresas tambm podem agir globalmente. Vimos, por exemplo, como fabricantes chinesas de motocicletas autoorganizadas esto ameaando os mercados asiticos de exportao que a Honda, a Yamaha e a Suzuki dominavam confortavelmente. A Honda viu sua fatia do substancial mercado vietnamita cair de 90% para 30% em cinco anos e, agora, as fabricantes chinesas de motocicletas como a Lifan esto fazendo incurses na Amrica do Norte e na Europa. Tornar-se uma empresa realmente global significa abandonar a viso de que a terceirizao apenas uma maneira de descarregar custos. Essa medida cada vez mais uma maneira de ganhar velocidade, inovao e conhecimento. Seja a sua companhia grande ou pequena, as boas empresas globais fabricam seus produtos explorando o capital de conhecimento latente que reside na rede de fornecedores. De fato, os fornecedores se tornam cada vez mais parceiros integrados medida que todos na rede de negcios compartilham informaes atravs de sistemas interempresariais que permitem que o ecossistema aja como uma entidade nica. Como vimos em vrios casos, os cidados tambm podem agir globalmente. Fomos lembrados disso em uma noite de julho de 2006, enquanto dvamos os ltimos toques nesta concluso. O telejornal noturno estava cheio de imagens e sons da guerra entre Israel e Lbano. Ento, navegamos pela internet para ver o que as massas diziam. Logo descobrimos que os cidados comuns estavam postando algumas das imagens mais cativantes (e, em alguns casos, perturbadoras) do conflito no YouTube; no apenas rostos assustados perto de edifcios bombardeados, mas as histrias reais e noeditadas de israelenses e libaneses em meio tristeza do conflito. Embora na Guerra do Iraque cidados e soldados tenham usado blogs e fotos digitais para documentar suas experincias, a violncia no Lbano e em Israel explodiu ao mesmo tempo em que sites de compartilhamento de vdeos como o YouTube ganhavam a ateno do pblico em geral. Os visitantes do YouTube podiam navegar por centenas de relatos explcitos, e muitas vezes apaixonados, de cidados sobre o caos, a destruio e o sofrimento gerados pelos confrontos dirios entre o Hezbollah e o exrcito de Israel. Em muitos casos, os cidados-jornalistas capturaram as experincias de suas famlias, amigos e compatriotas com uma veracidade e intimidade que as grandes redes no poderiam reproduzir. Ento, prepare-se para o cidado hiperpoderoso. A nova gerao de cidados digitais tem na ponta dos dedos os meios para criar; portanto, qualquer coisa que envolva informao e cultura material para produes auto-organizadas. Suas expectativas em relao s empresas e aos governos

so mais altas e, como a Geek Squad, sua filosofia de trabalho gira em torno de diverso, diversidade, flexibilidade epeering. Eles no so consumidores, mas prosumers. E cresceram em um mundo que estava se globalizando. Na verdade, um nmero cada vez maior deles tende a se ver, acima de tudo, como cidados globais. Essas expectativas digitalmente moldadas representam uma mudana muito mais radical do que os "hiatos entre geraes" anteriores. Elas acarretam uma reavaliao fundamental de como todas as instituies na sociedade funcionam. A Gerao Net est batendo porta. Ser que os gerentes sniores de hoje esto ouvindo? PRINCPIOS DE DESIGN DA WIKINOMICS Ento, como os lderes devem aplicar os princpios da wikinomics em suas empresas? O terico da gesto do conhecimento David Snowden diz que voc deve jogar fora alguns dos seus planos detalhados. Ele acha que lderes eficazes administram o caos como uma professora de jardim-deinfncia administra seus alunos. "As professoras experientes permitem um grau de liberdade no incio de uma sesso, depois intervm para estabilizar um padro desejvel e desestabilizar os indesejveis", diz ele. "E, quando so muito inteligentes, semeiam o espao para que os padres desejados tenham mais probabilidade de emergir."4 Da mesma maneira, o seu planejamento deve prever um alto grau de aprendizado e a flexibilidade para reagir a novas oportunidades surgidas a partir da interao entre participantes da rede de negcios. O peering uma inovao no design e na produo, e a empresa deve aprender como operar nesse novo ambiente. A maior parte dos timos exemplos que vimos, desde a IBM e o Linux at o Second Life e a Amazon, adotaram suas estratgias medida que aprendiam o que dava e o que no dava certo na comunidade em geral. No entanto, h vrios princpios adicionais de design que so comuns maioria dos sete modelos de peering, se no a todos. Pegar dicas de seus principais usurios O sucesso meterico do flickr est ligado sua aptido para cultivar uma comunidade social com razes profundas, intensamente envolvida na evoluo e no crescimento do site. interessante notar que o flickr surgiu em 2003 como um jogo online para mltiplos participantes no qual o recurso de troca de fotos foi quase uma idia secundria. Porm, essa oferta decolou, mudando de fato a direo da empresa. Logo milhares de membros estavam enviando, explicando e comentando mutuamente suas fotos, estabelecendo comunidades coesas de amigos e colegas em torno do interesse comum pelo contedo fotogrfico. Construir massa crtica

O segredo do peering bem-sucedido a construo de uma massa crtica de participantes a fim de atrair cada vez mais gente para o ecossistema. De fato, poucos projetos sobrevivem sem financiamento e suporte constantes ou sem um grupo central de lderes que orientam e administram as interaes. Esses atores fornecem o capital social e a infra-estrutura tcnica que outros participantes desenvolvem. Assim como muitos projetos de software de cdigo aberto so em grande parte filhotes das criaes de Linus Torvalds e Richard Stallman, por exemplo, o desenvolvimento contnuo da Wikipdia depende fortemente da viso, dos valores e do empenho de Jimmy Wales e de um ncleo de wikipedianos. Para extrair benefcios de longo prazo de comunidades de peering, voc precisa ajudar a criar e a reabastecer a massa crtica. Prover uma infra-estrutura para a colaborao Uma parte importante da criao de massa crtica envolve a cooperao para prover os padres abertos, a propriedade intelectual compartilhada, a base legal e as infra-estruturas colaborativas que sustentaro o processo de inovao. O servidor Apache, por exemplo, no teria dado em nada se no fosse pela liderana e recursos que a IBM destinou para a criao da Apache Software Foundation (entidade legal independente que guia as atividades da comunidade e protege seus interesses jurdicos e econmicos). No entanto, o investimento necessrio para sustentar recursos como esses pode ser pequeno se comparado aos benefcios recebidos pelas empresas. Melhor ainda, os custos poderiam ser distribudos por um grupo de empresas que obtero benefcios coletivamente, como no caso do SNP Consortium. No se apresse para estabelecer as estruturas e a governana certas. O SNP Consortium demorou mais de um ano para elaborar o seu modelo de pesquisa e desenvolvimento colaborativo. Isso inclua convencer os lderes de cada empresa a deixar de lado seus esforos exclusivos para que pudessem colaborar de maneira aberta. Depois que se chegou a um acordo sobre a proposta inicial, os participantes comearam um debate sobre o arcabouo legal que definiria a diviso certa de trabalho e financiamento. Eles recrutaram centros de pesquisa universitrios para trabalhar no projeto e criaram uma infra-estrutura para colaborao com o apoio de dois grandes fornecedores de TI, incluindo um conjunto compartilhado de recursos de computao necessrios para a realizao da pesquisa genmica. No final, o esforo de pesquisa colaborativa mais do que recompensou o tempo e o trabalho gastos no ajuste dos processos, pois reduziu dramaticamente os custos e acelerou o avano do setor em direo a uma nova era de medicamentos personalizados. Certifique-se de que todos os participantes podem colher algum valor As pessoas que participam de comunidades de peering tm todos os tipos de motivos para faz-lo. Algumas o fazem por diverso ou motivos filosficos; outras, para obter lucro. Alguns participantes querem saciar suas necessidades, outros procuram benefcios em termos de reputao que podem se

traduzir em melhores perspectivas de carreira. Essas diversas motivaes significam que os administradores da comunidade devem prestar muita ateno ao equilbrio entre atividades pblicas e privadas. O uso de uma abordagem bem afinada para a alocao de direitos de propriedade relativos aos produtos das inovaes colaborativas pode ajudar a administrar as tenses que surgem em ambientes de criao conjunta. Ao conceder a todos (incluindo aqueles que apenas aproveitam sem contribuir) o direito para desfrutar de benefcios no-comerciais, voc mantm as barreiras participao em um nvel baixo. Por outro lado, ao reservar aos participantes que fazem contribuies substanciais o direito de se apropriar de retornos privados, voc recompensar quem se esfora mais. As comunidades podem usar essa abordagem mais granular para garantir algum benefcio a todos os colaboradores do ecossistema. Respeite as normas da comunidade Os indivduos em comunidades de peering podem ter motivaes e objetivos muito particulares, mas devem seguir regras e protocolos. Existem regras escritas e no-escritas que governam questes como comunicao, apropriao e formas de contribuio. A Wikipdia usa normas comunitrias para orientar as decises editoriais. O site diz que o seu objetivo explcito ser imparcial e apresentar favoravelmente todos os pontos de vista, alm de afirmar que esse o critrio usado para julgar as contribuies. As normas da comunidade tambm influenciaram a poltica de financiamento da Wikipdia. Jimmy Wales tem evitado adotar um modelo publicitrio (apesar do alto potencial para ganhos desse tipo) porque teme irritar a comunidade, que tem resistido a essa idia at o momento. As empresas que querem participar do peering precisam entender e respeitar as normas que governam a comunidade. Deixe o processo evoluir Danny Hillis, que fundou a Thinking Machines e inventou a computao paralela, diz que existem duas maneiras de construir coisas complexas: engenharia e evoluo. A IBM escolheu a evoluo quando decidiu se juntar ao peering ao invs de combat-lo. De fato, a empresa estudou o cdigo aberto e estabeleceu objetivos apropriados para guiar suas atividades, mas aprendeu como obter xito atravs do processo de tentativa e erro. Joel Cawley, estrategista da IBM, avisa: "Tenha em mente que no havia estratgia para fazer o que fizemos com o cdigo aberto. Tudo teve um carter casual do incio ao fim. Comeamos a fazer o que era lgico e continuamos a fazer isso a cada etapa ao longo do caminho." Aprimore a sua mente colaborativa Participar de comunidades colaborativas significa ceder parte do controle, compartilhar responsabilidades, adotar a transparncia, gerenciar con-

flitos e aceitar que projetos bem-sucedidos tero vida prpria. Isso pode ser estranho para empresas acostumadas a sistemas de comando e controle. Significa aprender novos conjuntos de habilidades que enfatizam a criao de confiana, o cumprimento de compromissos, as mudanas dinmicas e o compartilhamento da tomada de decises com seus peers. H alguns anos, os principais hotis cooperaram para criar uma rede comum de reservas. Segundo Gordon Kerr, vice-presidente de sistemas de informaes gerenciais da Hyatt Hotels Corporation, eles demoraram um ano "para entender que aquilo era interessante para os clientes e, portanto, para ns tambm". Cada cadeia de hotis teve de evitar as tentaes de tentar ajustar ligeiramente o sistema em seu favor. "Cada um de ns teve de desligar a parte do nosso crebro programada para competir a qualquer custo' a fim de trabalhar para o bem comum." Mais uma vez, no se trata de ser gentil trata-se de reprogramar o seu crebro para o novo paradigma da competitividade. A abertura no significa que as empresas precisam abandonar o controle do prprio destino. Significa ter objetivos internos bem desenvolvidos e bem entendidos para guiar as estratgias de participao externa. Se as empresas no podem realizar esses objetivos, no devem investir seus recursos. E lembre-se, abertura, peering e compartilhamento no so panacias para todos os problemas empresariais, mas complementos para abordagens de propriedade exclusiva. A WIKINOMICS E O QUE AINDA EST POR VIR Uma nova fora nos negcios est emergindo. Ns a chamamos de colaborao em massa. O Linux, o MySpace e a Wikipdia talvez tenham capturado a imaginao popular, mas a colaborao em massa vai muito alm disso. Trata-se de uma nova maneira para que as pessoas socializem, entretenham, inovem e transacionem nas comunidades peer-to-peer autoorganizativas que elas mesmas escolhem. As empresas podem projetar, montar produtos e, em alguns casos, realizar a maior parte da sua criao de valor com seus clientes. Abrindo o cdigo de seus dados e mtodos, os cientistas podem reinventar a cincia para oferecer a qualquer colega, novato ou experiente, em qualquer parte do mundo, a chance de participar no processo de descobrimento. At mesmo os governos podem se envolver utilizando as novas ferramentas digitais para transformar o servio pblico e fazer com que os cidados participem da formulao de polticas. Para o gerente empresarial, a lio nmero um que a empresa monoltica, autnoma e voltada para dentro est morrendo. A despeito do setor em que voc compete ou do fato de a sua empresa ser grande ou pequena, suas capacidades internas e um punhado de parcerias com redes de negcios no so suficientes para satisfazer as expectativas do mercado com relao a crescimento e inovao. As empresas vencedoras hoje tm fronteiras abertas e porosas e competem explorando, alm de seus muros, o conhecimento, os recursos e as ca-

pacidades externas. Elas so como um centro de inovao e um m para mentes singularmente qualificadas. Seu pessoal interno se concentra na integrao e na orquestrao de valor e trata o mundo como se fosse seu prprio departamento de P&D. Tudo isso compe um novo tipo de empreendimento colaborativo um ecossistema de peering que est constantemente modelando e remodelando aglomerados de conhecimento e capacidades para competir globalmente. Os gerentes devem tratar a wikinomics como um roteiro e utilizar os seus princpios centrais para atingir o sucesso. A nova era da colaborao em massa certamente parecer complexa e incerta, e verdade que colaborao e abertura tm mais a ver com arte do que com cincia. Os lderes devem preparar suas mentes colaborativas. E as empresas precisaro de capacidades nicas para trabalhar em ambientes colaborativos. A capacidade de desenvolver novos tipos de relacionamento, prever desdobramentos importantes, agregar valor e transformar novos conhecimentos organizados em rede em valor atraente esto se tornando elementos bsicos da criao de riqueza e sucesso. Sua mente est programada para a wikinomics? NOTAS
1 Clayton M. Christensen, The Innovatofs Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Cambridge: Harvard Business Press, 1997. 2 Don Tapscott e Art Caston, Paradigm Shift: The New Promise of Information Technology. Nova York: McGraw Hill, 1993. 3 Dan Bricklin, "The Cornucopia of the Commons". Disponvel em:

www.danbricklin.com/ cornucopia.com. 4 CR Kurtz e DJ. Snowden, "The New Dynamics of Strategy: Sensemaking in a Complex and Complicated World". In: IBM Systems Journal, vol. 42, n. 3, 2003.

11. O ROTEIRO DA WIKINOMICS edite este livro! (precisamos da sua ajuda aqui)* Junte-se a ns como um colaborador na produo de um guia definitivo para a estratgia do sculo XXI em www.wikinomics.com.

AGRADECIMENTOS Muitos pensadores e profissionais importantes do campo da administrao contriburam para este livro. Os indivduos das empresas que participaram e apoiaram nosso projeto de pesquisa de "TI & Vantagem Competitiva" e que deram importantes contribuies incluem: Pat Adamiak, HP; Miley Ainsworth, FedEx; Pierre-Paul Allard, Cisco; Lynn Anderson, HP; Terry Assink, Kimberly-Clark; Jim August, IBM; Gery Barry, Blue Cross and Blue Shield of Louisiana; Dan Belanger, Service Canada; Bill Belew, Citi (aposentado); Bridget Bisnette, Cisco; Tracey Black, RBC; Alison Blair, Ministrio da Sade, Provncia de Ontrio; Larry Blakeman, MetLife; Shawn Blevins, SAP; Brett Bonner, Kroger; David Bonskey, DaimlerChrysler; Chris Brennan, Service Canada; Mark Bruneau, BCE; Amy Buck, P&G; Jimmy Burk, FedEx; Rob Carter, FedEx; Joel Cawley, IBM; James Cortada, IBM; Dan Delmar, IBM; Nick Donofrio, IBM; Bill Dowell, Herman Miller; Martin Duggan, Service Canada; Suzanne Eger, Disney; Stacey Fish, SAP; Maryantonett Flumian, Service Canada; Douglas Frosst, Cisco; Bruce Harreld, IBM; Wendy Hartzell, GM; Alan Hibben, RBC; Kevin Hill, P&G; Neal Hill, Cognos; Martin Homlish, SAP; Paul Huebner, Ameritas Accia Companies; John Hummel, Sutter Health; Kevin Humphries, FedEx; Jon Iwata, IBM; Tom Kegley, Roche Diagnostics; Fred Killeen, GM; Stanley Kubis, Kimberly-Clark; Jonathan Landon, Kimberly-Clark; Laurie Laning, P&G; Dan Latimore, IBM; Edmundo Llopis, Citi; Paul Logue, HP; Don Ludlow, RBC; Steve Mann, SAP; Kris Manos, Herman Miller; Bill McDermott, SAP; Bill McEwan, Sobeys; Ken Naigus, Disney; Deb Nelson, HP; Filippo Passerini, P&G; Kal Patel, Best Buy; Ruchi Prasad, Nortel; Mike Prosceno, SAP; Ann Purr, LOMA; Vai Rahmani, IBM; Catherine Rein, MetLife; Ron Ricci, Cisco; James Richardson, Cisco; Dan Schutzer, Citi (aposentado); Robert Scott, P&G; Tony Scott, Disney; Effie Seiberg, IBM; Steve Sheinheit, MetLife; Steve Slattery, Nortel; John Smith, Canada Post; Steve Stewart, FedEx; Barbara Stymiest, RBC; Ralph Szygenda, GM; Rich Taggart, Disney; Steve Tennyson, TD; Karenann Terrell, Baxter; Mark Thomas, FedEx; Fred Tomczyk, TD; Paul Tsaparis, HP; Sue Unger, DaimlerChrysler; Sam Uthurusamy, GM; Franois Vimard, Sobeys; Kase Waddell, Disney; Joe Weinman, AT&T; Irving Wladawsky-Berger, IBM; Andy Wnek, Canadian Tire; Bill Wohl, SAP; Debbie Wolter, formerly AT&T; Bill Zeitler, IBM. Vrias pessoas passaram bastante tempo trabalhando conosco neste livro, contribuindo com suas idias. Somos muito gratos por isso. Elas incluem: Shai Agassi, SAP; Brad Anderson, Best Buy; Jeff Barr, Amazon; Alf Bingham, InnoCentive; Mike Bair, Boeing; Tim Bray, Sun Microsystems; Tantek elik, Technorati; Jennifer Corriero, TakingITGlobal; Steve Delaney, Celestica; Cory Doctorow, BoingBoing; David Flaschen, Castanea Partners; Michael Furdyk, TakingITGlobal; Jim Griffin, One House LLC; Aden Holt, Buzz Oven; Larry Huston, P&G; Pradeep Jotwani, HP; A.G. Lafley, P&G; Larry Lessig, Universidade Stanford; Barry Libert, Shared Insights; Bob Lutz, GM; Paul Marino, Machinima; Ross Mayfield, Socialtext; Rob McEwen, Goldcorp; Dan McGrath, IBM; Robert Merges, Universidade de Berkeley; Steve Mills, IBM; Beth Noveck,

NYU; David Pescovitz, Boing Boing; Josh Peterson, 43 Things; Kim Polese, SpikeSource; Judy Rebick, Rabble; Greg Reinacker, NewsGator; Howard Rheingold, Institute for the Future; Philip Rosedale, Second Life; Eric Schmidt, Google; Jonathan Schwartz, Sun Microsystems; David Sifry, Technorati; Jim Stengel, P&G; Robert Stephens, Geek Squad; Phil Stern, yet2.com; Linus Torvalds, Linux; Sophie Vanderbroek, Xerox; Jimmy Wales, Wikipdia; Andy Walter, P&G. Nossos colegas da New Paradigm e as pessoas da nossa rede de negcios trabalharam pesado neste livro e deram timas contribuies. Eles so: Paul Artiuch, Robert Barnard, Paul Barter, Pierre-Luc Bisaillon, Nick Bontis, Erik Brynjolfsson, Grant Buckler, Scott Burg, Art Caston, Ann Cavoukian, Charlie Fine, Willem Galle, John Geraci, Corinne Gibas, Bill Gillies, Rena Granofsky, Peter Haine, Denis Hancock, Dan Herman, Phil Hood, Moritz Kettler, Lisa Hutcheson, Lenni Jabour, Samir Khan, Natalie Klym, Ming Kwan, Del Langdon, Erin Lemon, Alex Lowy, Alan Majer, Darren Meister, Denis 0'Leary, Jason Papadimos, Bob Parker, Neil Pasricha, Brendan Peat, Joe Pine, Deepak Ramachandran, Stanley Rodos, Bruce J. Rogow, Hubert Saint-Onge, Heather Shaw, Max Stevens-Guille, Peter Suma, Bob Tapscott, Katharine Tapscott, Tim Warner. Gostaramos sobretudo de agradecer a contribuio seminal para este trabalho de vrios executivos da New Paradigm. Antoinette Schatz e Jody Stevens os dois primeiros funcionrios da New Paradigm garantiram o funcionamento da operao. Rahaf Harfoush, nosso extraordinrio coordenador neste livro, apoiou-nos brilhantemente durante o processo de pesquisa e redao. Mike Dover, vice-presidente de pesquisa distribuda, manteve nossa pesquisa funcionando um enorme desafio. Joan Bigham, vice-presidente executivo de estratgia e desenvolvimento de negcios, forneceu opinies de valor inestimvel durante todo o processo e garantiu o financiamento do trabalho. David Ticoll, vice-presidente executivo de pesquisa, foi co-criador de vrias idias profundas que so essenciais para este livro, alm de ser um colaborador prximo e um parceiro h duas dcadas. Somos enormemente gratos a todos. Tambm gostaramos de agradecer equipe Portfolio, na Penguin: Adrian Zackheim, Adrienne Schultz e Will Weisser por sua confiana em ns e por seu difcil trabalho com o manuscrito; e nossos agentes Bill Leigh e Wes Neff, do Leigh Bureau, por seus sbios conselhos. Nossas respectivas esposas, Ana Lopes (Don) e Michelle Allicock (Anthony), forneceram idias e conselhos valiosos que nos foraram sempre a tornar o livro acessvel aos seres humanos normais. Devemos a elas nossa mais alta gratido. Tendo dito tudo isto, ns, como autores, assumimos toda a responsabilidade pelo contedo deste livro, assim como por quaisquer erros ou omisses. ..

Produo editorial Daniele Cajueiro Gustavo Penha Reviso de traduo Guilherme Shinohara Reviso Ana Julia Cury Stephania Matousek Indexao Sheila TU Diagramao Brbara Emanuel Este livro foi impresso em So Paulo, em junho de 2007, pela Lis Grfica e Editora, para a Editora Nova Fronteira. A fonte usada no miolo stone serif, corpo 9,5/14,5. O papel do miolo offset 75g/m2, e o da capa carto 250g/m Visite nosso site: www.novafronteira.com.br