rea temtica: Gesto de Pessoas Competncias individuais dos vendedores de uma empresa do ramo de materiais de construo JOSIANE FAGUNDES

BECKER Universidade de Cruz Alta professorjulianoadm@gmail.com JULIANO NUNES ALVES Universidade de Cruz Alta admjuliano@yahoo.com.br CARLOS EDUARDO MOREIRA TAVARES Universidade de Cruz Alta c.eduardotavares@ibest.com.br THIAGO REIS XAVIER UNIVERSIDADE FEDERAL DA SANTA MARIA thianaka@yahoo.com.br Resumo O presente estudo teve como objetivo identificar quais as competncias individuais necessrias aos vendedores de uma empresa do ramo de material de construo de Iju - RS. Para tal, foi realizada uma pesquisa caracterizada como estudo de caso quali-quantitativo, buscando identificar as competncias individuais dos colaboradores da empresa. Os objetivos propostos foram esclarecidos de maneira que identificaram-se as competncias individuais dos colaboradores, a partir da viso dos mesmos, e da percepo dos gestores. Na viso dos colaboradores o fator comportamental aparece como o principal e de acordo com isso eles possuem a competncia de buscar o aperfeioamento continuo da qualidade dos trabalhos alm de terem o comportamento de assumir suas responsabilidades. J na percepo dos gestores, as competncias requeridas pela empresa so as cognitivas, comportamentais e funcionais. A partir desses resultados, na empresa devem ser adotados para que exista uma simetria entre as competncias percebidas e requeridas so o aperfeioamento constante dos colaboradores e/ou buscar capacitaes especficas para que os colaboradores possam adquirir um maior conhecimento e habilidade para exercer suas funes. Palavraschave: gesto de pessoas; competncias individuais; competncias organizacionais Abstract This study aimed to identify what the competences are needed by individual sellers of a company's line of building materials Iju - RS. For that, we conducted a survey characterized as a case study qualitative and quantitative, aiming to identify the individual competences of company employees. The proposed objectives were clarified so that we identified the individual competences of employees, from the perspective of them, and perceptions of managers.On the view of the employees behavioral factor appears like the principal and according to that they are competent to pursue the continuous improvement of quality of work in addition to having the behavior of their responsibilities. In the perception of managers, the competencies required by the company are the cognitive, behavioral and functional. Based on these results, the company should be adopted so that there is a symmetry between the competences required are perceived and continuous improvement of employees and / or seek specific skills for developers to could to gain greater knowledge and skill to perform its functions. Keywords: management of people, individual competences, organizational competences. 1

1. Introduo O ramo empresarial vem passando por profundas mudanas organizacionais nas ltimas dcadas, principalmente em decorrncia da elevao da competitividade das empresas (CASTELLS, 1999). Conforme o referido autor, um dos principais motivos geradores dessas mudanas organizacionais a incerteza causada pela velocidade das mudanas tecnolgicas e econmicas, levando a um aumento da necessidade pela flexibilidade dos processos de gerenciamento empresarial como um todo. Para Vilas Boas e Andrade (2009) as competncias individuais iro gerar um diferencial competitivo para a empresa, tratando-se no s de competncias tcnicas, mas tambm comportamentais. As competncias individuais representam o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) do indivduo ou das equipes de trabalho. Partindo dessas consideraes acerca das competncias individuais diante das mudanas organizacionais ocorridas nas ltimas dcadas, este estudo tem como objetivo identificar as competncias individuais requeridas aos vendedores da empresa do ramo de material de construo. Visando complementar o objetivo proposto, foram estipulados os seguintes objetivos especficos: identificar as competncias individuais dos vendedores da Empresa, a partir da viso dos mesmos e da viso dos gestores, e por fim levantar os fatores que interferem no desenvolvimento de suas competncias. Este artigo encontra-se dividido em 6 sees, incluindo-se a introduo. O referencial terico (seo 2) aborda aspectos relacionados ao conceito de competncias, as competncias individuais, modelos de competncias, gesto por competncias e competncias organizacionais. Em seguida, so destacados o mtodo de estudo (seo 3), a apresentao e discusso dos resultados (seo 4), alm das consideraes finais (seo 5). Por fim, so apresentadas as referncias utilizadas para a realizao do estudo (seo 6). 2. Reviso Bibliogrfica 2.1. Definio de Competncias Devido ao grande nmero de abordagens levantadas, foram destacados, conforme demonstra o Quadro 1, os seguintes conceitos para competncia, atravs de um levantamento cronolgico desde 1982 at 2003.

Quadro 1: Definio de competncias

Autor Boyatizis (1982, p.23) Definio Competncias so aspectos verdadeiros ligados natureza humana. So comportamentos observveis que determinam em grande parte, o retorno da organizao. Competncia a qualidade de quem capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa significa capacidade, habilidade, aptido e idoneidade. A competncia o saber agir responsvel e que reconhecido pelos outros. Implica saber como mobilizar, integrar e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional determinado. Competncia o resultado final da aprendizagem. Competncias so repertrios de comportamentos que algumas pessoas dominam melhor que outras, o que as fazem mais eficazes em uma determinada situao "As competncias essenciais so o aprendizado coletivo na organizao, especialmente como coordenar as diversas habilidades de produo e integrar as mltiplas correntes de tecnologia" Competncias so conhecimento, habilidades e atitudes necessrias para se atingir determinados objetivos. O conceito de competncia sintetiza a mobilizao, integrao e transferncia de conhecimentos e capacidades em estoque, deve adicionar valor ao negcio, estimular um contnuo questionamento do trabalho e a aquisio de responsabilidades por parte dos profissionais e agregar valor em duas dimenses: valor econmico para a organizao e valor social para o indivduo. Competncia tanto obrigao como atitude ou habilidade para fazer algo. Competncia no apenas conhecimento e habilidades para a realizao do trabalho (saber fazer), mas tambm atitudes, valores e caractersticas pessoais vinculados ao bom desempenho no trabalho (querer fazer) Competncia profissional uma combinao de conhecimentos, de saber-fazer, de experincias e comportamentos que se exerce em um contexto preciso Competncia a tomada de iniciativa e o assumir de responsabilidade do indivduo sobre problemas e eventos que ele enfrenta em situaes profissionais As competncias podem ser de trs tipos: essenciais, funcionais e individuais. Os autores utilizam os estudos de McClelland (1973) para avaliar as competncias que devem ser desenvolvidas.

Boog (1991, p.16)

Le Boterf (1995)

Bruce (1996, p.6) Levy-Leboyer (1997, p.13)

Prahalad e Hamel (1998, p.298)

Durand (1999) Hiplito (2000, p.7)

Real Academia (2000) Santos (2001, p.27),

Espanhola

Zarifian (2001, p.66) Zafirian (2003, p.137)

Fleury e Fleury (2004)

Fonte: Elaborado pelos autores.

2.2 Competncias Individuais Segundo Vilas Boas e Andrade (2009) as competncias individuais se referem s caractersticas que o funcionrio deve possuir, de forma que contribua para a empresa atingir os seus objetivos. Elas constituem a base das competncias organizacionais porque juntamente com outros recursos e processos, iro dar-lhe suporte. Complementando essa viso acerca do termo, Fleury e Fleury (2004) ressaltam que a competncia do indivduo no um estado e no se reduz a um conhecimento especfico. Le Boterf (2004) coloca a competncia como resultado do cruzamento de trs eixos, a formao da pessoa (sua biografia e socializao) sua formao educacional e sua experincia profissional. 3

De acordo com Fleury e Fleury (2004) a competncia individual encontra seus limites, mas no sua negao no nvel dos saberes alcanados pela sociedade. As competncias so sempre contextualizadas. Os conhecimentos no adquirem status de competncia a no ser que sejam comunicados e trocados. A rede de conhecimento em que se insere o indivduo fundamental para que a comunicao seja eficiente e gere competncia. Conforme os citados autores, as competncias individuais iro gerar um diferencial competitivo para a empresa, tratando-se no s de competncias tcnicas, mas tambm comportamentais. As competncias individuais representam o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes do indivduo ou das equipes de trabalho. Segundo Dutra (2008, p. 24) o estabelecimento das competncias individuais deve estar vinculado reflexo sobre as competncias organizacionais, pois elas se influenciam mutuamente. Zarifian (2001, p.66) ampliam a discusso acerca do tema, ao destacar a competncia como sendo uma combinao de conhecimentos, de saber-fazer, de experincia e comportamento que se exerce em um contexto preciso. constatada quando sua utilizao em situao profissional, a partir da qual possvel de validao. Ressaltando a importncia das competncias, Gramigna (2007) salienta que um dos indicadores de impacto e que d distino aos profissionais o conjunto de atitudes agregadas s aes cotidianas. As atitudes devem ser adequadas ao contexto e ao ambiente. O conhecimento um indicador de competncias que ajuda a lidar com as situaes que enfrentamos no dia-dia, quanto mais conhecimento possumos, nos tornamos fortes e nos permitimos ser flexveis para enfrentar as mudanas e rupturas que surgem. E usar o conhecimento de maneira adequada o que chamamos de habilidade. As habilidades precisam ser demonstradas na prtica, de nada adianta um profissional possuir uma tima formao, colecionar cursos, leituras e informaes em geral, se estes no so utilizados e no trazem benefcios para o ambiente no qual o profissional est inserido. De acordo com Vilas Boas e Andrade (2009) o estudo das competncias individuais levou gesto de pessoas por competncias e mostrou que a administrao estratgica um instrumento que faz parte de um mesmo propsito voltado a oferecer alternativas eficientes de gesto para as organizaes (VILAS BOAS; ANDRADE, 2009). Segundo os referidos autores, a gesto de pessoas por competncias deve buscar a identificao, a avaliao, o desenvolvimento e o reconhecimento de conhecimentos, atitudes e habilidades, que os profissionais devem ter para desempenhar atribuies inerentes s funes de forma mais eficaz. (p.190). 2.3 Modelos de Competncias 2.3.1 Modelo de CHA (Conhecimento, Habilidade e Atitude) comum ouvir falar em CHA para designar o conjunto dos conhecimentos, habilidades e atitudes. Segundo Vilas Boas e Andrade (2009, p.187):
Conhecimentos: so as informaes necessrias para a realizao de alguma tarefa. Eles podem ser adquiridos pela experincia profissional, pela educao formal ou por treinamento no trabalho. o saber acumulado do indivduo. Habilidades: referem-se proficincia na utilizao de ferramentas e equipamentos de trabalho traduzem-se na aplicao produtiva do conhecimento. Normalmente so comprovados por meio de provas e certificados. Atitudes: referem-se forma como o indivduo atua diante das circunstncias, sua conduta em relao ao trabalho, s situaes e s pessoas.

A juno das trs iniciais (CHA) tudo o que uma funo/cargo de uma empresa exige para que o servio/produto seja bem administrado e de boa qualidade. No entanto, estas atribuies precisam estar bem definidas e atualizadas (RABAGLIO, 2001). O citado autor 4

define significados para essas letras, assim como segue: C = saber; H = Saber fazer; A = Querer fazer. Essas trs caractersticas do CHA iro refletir em um determinado desempenho profissional gerando resultados ou impactos positivos ou negativos para a organizao. Para Leal e Faria (2005, p.2):
Os conhecimentos relacionam-se com o conjunto de informaes e teorias que o indivduo possui (provenientes da sua formao e experincias) e que permitem a ele posicionar-se ativamente frente s situaes de trabalho. As habilidades referem-se aptido tcnica para realizar determinado trabalho. As atitudes correspondem ao conjunto de valores, crenas e predisposies que o indivduo apresenta que so, em grande parte, fruto do seu processo de socializao primria.

2.3.2 O Modelo de competncias proposto por Cheetham e Chivers O modelo gerado por Cheetham e Chivers (1996) apresentam uma estrutura de quatro componentes essenciais: competncia cognitiva/conhecimento, competncia funcional, competncia pessoal/comportamental e competncia de valores/tica. 2.3.2.1 Competncia cognitiva/conhecimento: a posse do conhecimento apropriado relacionado ao trabalho e capacidade para seu uso efetivo. O acoplamento de competncia cognitiva com o conhecimento enfatiza a capacidade para aplicar conhecimento de diferentes formas em diferentes situaes. 2.3.2.2 Competncia Funcional: a capacidade para executar uma gama de tarefas baseada no trabalho para produzir resultados especficos efetivamente. Inclui a posse de habilidades requeridas, mas a nfase est em us-las para alcanar resultados especficos. 2.3.2.3 Competncia Comportamental: a capacidade para adotar comportamentos apropriados e que observvel em situaes relacionadas ao trabalho. 2.3.2.4 Competncia de Valores e tica: a posse de valores pessoais e profissionais apropriados e a capacidade para fazer julgamentos que esto baseados nas situaes relacionadas ao trabalho. Assim, a competncia tica recorre aplicao efetiva e apropriada de valores no contexto profissional. Essa estrutura de quatro componentes essncias proposto por Cheetham e Chivers (1996) resumida no Quadro 2, logo abaixo: Quadro 1: Sntese do modelo de Cheetham e Chivers (1996)
Competncia cognitiva Capacidade de: Resoluo de problemas; Pensar estrategicamente; Competncia Funcional Capacidade de: Buscar solues criativas e inovadoras; Desenvolver projetos; Competncia Comportamental Capacidade de: Aperfeioamento contnuo; Adaptao; Competncia de Valores e tica: Capacidade de: Respeitar o prximo; Levar em conta os valores ticos da profisso.

Realizar melhoria de Desenvolver consultoria; processos; Transferir e aplicar Diagnosticar e emitir conhecimentos; parecer tcnico/gerencial. Tomada de deciso; Antever. Fonte: Elaborado pelos autores.

Considerar responsabilidade social; Julgar; Autocrtica.

2.4 Gestes por Competncias A gesto por competncias uma prtica estratgica, que tem como objetivo melhorar o desempenho global da organizao por meio do incremento do desempenho 5

individual dos funcionrios. (VILAS BOAS; ANDRADE, 2009. p.186). Gesto por competncias o conjunto de ferramentas, instrumento e processos metodolgicos voltados para a gesto estratgica de pessoas. (GRAMIGNA, 2007, p.43). Segundo Ansoff (1983) a competncia vista como a gama de habilidades que conduz uma organizao e orienta o seu comportamento estratgico. Para outro autor competncia um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e valor social ao indivduo (FLEURY; FLEURY, 2004, p.21). Para Zarifian (2001), competncia a faculdade de mobilizar redes de atores em torno das mesmas situaes, a faculdade de fazer com que estes atores compartilhem as implicaes de suas aes, faz-los assumir reas de co-responsabilidade. Competncia o conjunto de aprendizagens sociais e comunicacionais nutridas montante pela aprendizagem e pela formao e a jusante pelo sistema de avaliaes (FLEURY; FLEURY, 2004, p.29). Segundo Vilas Boas e Andrade (2009) a relao entre a organizao e as pessoas propicia a troca contnua de competncias. De um lado as empresas transferem seu patrimnio de conhecimento para as pessoas, e as preparam para enfrentar novas situaes, tanto pessoais quanto profissionais. De outro lado as pessoas desenvolvendo suas capacidades individuais, transferem para a organizao todo o seu conhecimento e aprendizado, o que gera para a empresa condies de enfrentar novos desafios e mudanas. 2.5 Competncias Organizacionais A gesto por competncias permite que a organizao seja capaz de desenvolver e avaliar as competncias fundamentais para se atingir os seus objetivos. Neste caso observa-se a seleo dos profissionais adequados para cada cargo, a formulao dos treinamentos necessrios para desenvolver as competncias e habilidades necessrias, e a tomada de decises estratgicas (VILAS BOAS; ANDRADE, 2009). A partir dessas consideraes, Vilas Boas e Andrade (2009) ressaltam que as competncias organizacionais so formadas pelas competncias e desempenho dos colaboradores. As competncias individuais aliados aos recursos empresariais do sustentao competncia organizacional.
Competncia organizacional o resultado de uma combinao estratgica de recursos, habilidades e processos organizacionais, os quais so orientados e integrados para o atendimento de uma ou mais necessidades de clientes, e que em virtude de suas propriedades nicas, contribui de forma relevante para a gerao de valor e para a formao de vantagem competitiva sustentvel. (HANASHIRO; TEIXEIRA; ZACCARELLI, 2008, p.219).

3. Metodologia A estratgia de pesquisa deste trabalho de natureza exploratria, pois seus procedimentos consistem em apresentar situaes e fatos como eles ocorrem no momento atual da empresa pesquisada. O mtodo de pesquisa empregado o de estudo de caso, uma vez que este trabalho analisa um fenmeno contemporneo de alinhamento estratgico das competncias da empresa, atravs da tcnica de observao do objeto pesquisado, a fim de descrev-lo e compreend-lo (YIN, 2001). Os instrumentos de pesquisa utilizados foram entrevistas pessoais ordenadas por uma sequncia idntica de perguntas, na forma de um roteiro aberto e semi-estruturado. E questionrio estruturado. O emprego de diferentes instrumentos de coleta de dados (questionrio e entrevista) derivou da existncia e da investigao de dois tipos de sujeitos: os 6

gestores, que exercem funes relacionadas coordenao e liderana das reas envolvidas no processo de vendas, e os vendedores, que atuam diretamente na rea de vendas. As entrevistas foram gravadas e transcritas na essncia de sua mensagem, num espao de tempo entre 35 minutos, cada sesso, em sala de reunies fechada, em condies idnticas para todos, sem qualquer estmulo de desvio de ateno ou induo a qualquer resposta involuntria. E atravs de questionrios tcnica para a coleta de dados, que ser respondido pelos 19 vendedores, nosso objeto de pesquisa. Segundo Lakatos e Marconi (2003) o questionrio visto como um instrumento constitudo por um conjunto de perguntas ordenadas de forma a responder o objetivo da pesquisa que identificar as competncias individuais necessrias para os vendedores da empresa do ramo de materiais de construo. Em decorrncia das caractersticas do tema deste trabalho, bem como da natureza dos objetivos propostos, utilizou-se as abordagens qualitativa e quantitativa de pesquisa. De acordo com Gil (2002), a abordagem qualitativa permite um aprofundamento das questes de significado e relaes humanas, no perceptveis nos dados estatsticos. J a abordagem quantitativa de acordo com Roesh (1996), tem a inteno de coletar informaes sobre determinada populao, pois busca mensurar alguns pontos de forma objetiva. A entrevista foi conduzida apenas com os 3 gestores, pelo fato de estes atuarem mais ativamente na promoo do fluxo informacional, fator que os elege como sujeitos importantes a serem investigados, por contriburem para o melhor entendimento da dinmica do objeto de anlise da pesquisa. A entrevista semi-estruturada contou com um roteiro destinado a levantar informaes majoritariamente descritivas. A entrevista, de acordo com Barbosa (1996), um dos mtodos mais flexveis para a obteno de informaes qualitativas em pesquisas cientficas. Essa tcnica de coleta de dados, quando bem planejada, apresenta algumas vantagens no que tange obteno de respostas mais completas e reduz significativamente a incompreenso das perguntas por parte do entrevistado, uma vez que h contato direto deste com o entrevistador. O questionrio aplicado aos vendedores teve como finalidade coletar dados, tanto quantificveis como qualitativos. O questionrio um dos procedimentos mais utilizados para obteno de informaes em pesquisas cientficas. uma tcnica de custo/tempo razovel, que apresenta as mesmas questes para todas as pessoas, garante o anonimato do respondente, e pode conter questes para atender a finalidades especficas de uma pesquisa, como questes abertas, fechadas, de mltipla escolha, de resposta numrica ou do tipo sim ou no. O questionrio utilizado pela pesquisa comps basicamente por perguntas fechadas, subdivididas em 3 mdulos, aplicado na populao de vendedores da empresa. O primeiro mdulo caracterizao do perfil dos respondentes buscou conhecer aspectos referentes ao respondente como: sexo, idade, escolaridade, principais atividades e funes, tempo de atuao na funo e tempo que o colaborador est na empresa. O segundo mdulo questes especficas da pesquisa buscou saber quais as reas que os colaboradores se identificam, e quais as competncias mais valorizadas e ideais para um vendedor. O terceiro mdulo competncia buscou identificar quais as competncias que os vendedores possuem, e quais as competncias que na opinio dos entrevistados revelam-se emergentes e necessrias para um vendedor. O roteiro de entrevista seguiu a mesma sistemtica do questionrio, subdividido em mdulos, em obedincia aos objetivos especficos da pesquisa; todavia sua aplicao foi realizada em linhas mais gerais, deixando o respondente livre para colocaes. Depois de efetuadas as entrevistas com os gestores e recolhidos os questionrios aplicados aos colaboradores, iniciou-se a transcrio das entrevistas, a tabulao dos questionrios e a anlise dos dados, seguindo-se os objetivos estipulados pela pesquisa. Para a identificao de fatores de qualidade mais importantes adotados pela empresa, deve-se lanar mo de tcnica estatstica multivariada. No entender de Dillon e Goldstein 7

(1984), a escolha da tcnica multivariada adequada para aplicar aos dados depende da relao de dependncia ou de interdependncia existente entre as variveis a serem estudadas e da escala dessas mesmas variveis.. 4. Anlise dos Resultados Na anlise do perfil dos entrevistados foi possvel constatar que a maioria dos funcionrios, 63,2%, do sexo masculino, O grau de instruo predominante o 2 Grau completo seguido do superior incompleto. Apenas um (1) dos funcionrios possui o superior completo, porm nenhum possui curso de ps-graduao. Conforme os dados levantados 36,8% dos funcionrios encontram-se na faixa etria at 25 anos. Observa-se que o pblico predominante, envolvido neste ramo de atividade, jovem. Quanto ao tempo de trabalho, 36,8% trabalha, neste setor, h menos de 1 ano. Demonstrando, a necessidade da empresa, conhecer quais as capacidades necessrias, ou seja, quais os valores, atitudes, habilidades, conhecimentos e experincias necessrios para que o futuro colaborador possa contribuir para a competncia da empresa (ZACCARELLI; TEIXEIRA, 2008, p.122). Em relao ao tempo de empresa, 42% dos entrevistados trabalham a menos de um (1) ano na funo. Isto mostra que a maioria dos entrevistados so novos e ainda necessitam de ateno por parte da empresa para o desenvolvimento de suas competncias individuais. Inicialmente, para se verificar a adequao da utilizao da anlise fatorial, foi necessria a verificao do KMO e do teste de Bartlet. O ndice de Kaiser-Meyer-Olkin deve ser maior que 0,6 para que cada correlao do par de variveis seja explicada pelas demais variveis do estudo (LATIF, 2004). Para os dados desta pesquisa o KMO foi igual a 0,632. Aps a verificao da adequao da anlise fatorial, partiu-se para a identificao das comunalidades apresentadas para cada uma das questes propostas (Tabela 01). Observa-se que todas as variveis apresentam comunalidade adequada, ou seja, superior a 0,5 (LATIF, 2004). Tabela 01: Comunalidades das Variveis
Varivel Conhecimento Tcnico Acredito que posso realizar tarefas e atividades relacionadas rea de vendas Tenho condies de identificar e definir problemas bem como desenvolver solues Raciocino de forma lgica e analtica frente a anlise de problemas Consigo tomar decises a partir da identificao e anlise dos vrios aspectos de vendas Comunico-me de maneira clara e objetiva na forma verbal para com a organizao Comunico-me de maneira clara e objetiva na forma verbal para com os clientes Tenho postura crtica e reflexiva diante dos diferentes negcios, pessoas e resultados Busco o aperfeioamento contnuo da qualidade dos trabalhos sob minha responsabilidade Consigo agir buscando resolver situaes difceis mantendo o senso de responsabilidade Tenho a capacidade para adaptar-se s diferentes exigncias do setor Tenho a capacidade para desenvolver aes compartilhadas Fonte: Dados da Pesquisa (2011) Comunalidades ,675 ,727 ,929 ,905 ,742 ,784 ,810 ,914 ,702 ,874 ,589 ,608

Para a determinao do nmero de fatores, observou-se a anlise da varincia total explicada, que deve atingir no mnimo 60% da varincia acumulada e autovalores maiores do que 1 (MALHOTRA, 2006). A anlise da porcentagem de varincia mostrou que o instrumento compreende 3 fatores, que explicam 77,15% da varincia acumulada, todos com autovalores maiores do que 1. Observa-se que, em todos os fatores, foram selecionadas as 8

variveis com carga fatorial superior a 0,50, o que indica que elas so representantes teis dos fatores, e quanto maior a carga fatorial, melhor o item (AVRICHIR e DEWES, 2006). Na Tabela 02, pode-se visualizar a varincia explicada e a carga fatorial para cada uma das variveis que compem os fatores. Tabela 02: Fatores de competncias percebidos pelos colaboradores
Varincia Carga Mdia Fator 1 Competncia Comportamental Acredito que consigo agir buscando resolver situaes difceis mantendo o senso ,845 5,21 de responsabilidade pelos direitos e deveres dos indivduos Tenho postura crtica e reflexiva diante dos diferentes negcios, pessoas e ,835 5,16 resultados Busco o aperfeioamento contnuo da qualidade dos trabalhos sob minha 38,43% ,815 5,48 responsabilidade Tenho a capacidade para adaptar-se s diferentes exigncias do setor, tornando,702 5,37 me capaz de rever sua postura diante de novas realidades Consigo tomar decises a partir da identificao e anlise dos vrios aspectos ,610 5,21 envolvidos no processo de vendas Varincia Carga Mdia Fator 2 Competncia Funcional Comunico-me de maneira clara e objetiva na forma verbal para com a ,885 5,21 organizao ,840 5,63 Comunico-me de maneira clara e objetiva na forma verbal para com os clientes 22,46% ,793 5,68 Acredito que posso realizar tarefas e atividades relacionadas rea de vendas Tenho a capacidade para desenvolver aes compartilhadas, catalisando esforos ,719 4,74 e obtendo resultados por meio da cooperao mtua. Varincia Carga Mdia Fator 3 Competncia Conhecimento/Cognitiva Raciocino de forma lgica e analtica frente a anlise de problemas Tenho condies de identificar e definir problemas bem como desenvolver 16,26% ,923 4,89 solues ,795 4,53 Tenho conhecimento tcnico sobre todos os produtos da organizao Fonte: Elaborado pelos autores ,934 4,89

As variveis extradas da literatura permitiram elaborar 12 afirmaes (questes) que constituram o questionrio. Realizada a anlise fatorial, foram obtidos 3 fatores de competncias dos colaboradores. Esses fatores, em boa parte, apresentam semelhanas com os fatores expostos na literatura. Nesse sentido, uma importante competncia para os colaboradores ficou demonstrada com aproximadamente 38% no fator comportamental, mais especificamente os colaboradores consideram que possuem a competncia de buscar o aperfeioamento continuo da qualidade dos trabalhos alm de terem o comportamento de assumir suas responsabilidades. Os colaboradores percebem pelo fator 1 que so responsveis em assumir cargos e funes de responsabilidade dentro da organizao e que possuem uma capacidade de adaptar-se aos desafios do seu setor de atuao. Esse fator referendado na literatura inicialmente nos trabalhos de Klemp (1980), Boyatzis (1982) e Schroder (1989), onde a importncia da competncia comportamental fundamental para colaboradores que exercem ou podem exercer funes administrativas e de gesto. Isso se justifica pela responsabilidade e necessidade de tomada de deciso que cargos de gesto precisam desempenhar, melhor descrito no estudo de Bowen (1957), o qual defende a ideia de que os negcios so centro vitais de poder e deciso e que as aes nas empresas atingem em muitos pontos a vida dos cidados. Quanto se trata de comportamento os gestores esperam que os colaboradores possuem boa comunicao, abordagem e negociao, trabalho em equipe, equidade, negociao, agir como educador, profissionalismo nas relaes, resoluo de conflitos. 9

Ter habilidades para a funo e no aplic-las no dia a dia gera desmotivao, pois no conseguem os resultados esperados e acreditam que o ambiente da empresa que no propicia o crescimento, no buscam por si seu crescimento (fala do gestor).

De acordo com Cheetham e Chivers (1996) a competncia comportamental a capacidade para adotar comportamentos apropriados e que observvel em situaes relacionadas ao trabalho. O fator 2, por outro lado, Competncia Funcional apresenta-se como segundo fator mais importante na viso dos colaboradores (peso de 22%). Esse fator demonstra a capacidade que os colaboradores consideram a respeito da capacidade de desempenharem suas funes e serem competitivos principalmente no setor de vendas como demonstrado pela mdia de 5,68. Isso pode-se verificar na literatura atravs dos estudos de Ulrich e Lake (1990) e Teece, Pisano e Shuen (1997), que abordam a respeito das capacitaes dinmicas necessrias para que as organizaes consigam manter a competitividade. Quanto as funcionalidades os gestores esperam as atitudes de buscar negcios, pratividade, auto-gesto do desenvolvimento, busca de conhecimento, querer, instigar, comprometer-se e chamar a responsabilidade para si e fazer com que os outros se comprometam. De acordo com Vilas Boas e Andrade (2009) as atitudes so as capacidade para executar uma gama de tarefas baseada no trabalho para produzir resultados especficos efetivamente. O fator 3, Competncia Conhecimento/Cognitiva, com peso de explicao nas competncias dos colaboradores de 16,26%, visualiza, que em menor grau os colaboradores possuem uma capacidade de resolver problemas e agir de forma analtica quando os problemas se apresentam. Na literatura essa competncia se apresenta nos estudos de Almeida (1994), Primi e Santos (2001) e Sternberg (1986) os quais argumentam que competncia cognitiva est classificados em trs grandes correntes, a psicomtrica (ou fatorial), a desenvolvimentalista, e a da abordagem do processamento humano de informao. Na viso dos gestores a competncia cognitiva seria os conhecimentos tcnicos dos produtos, conhecimento do cenrio econmico estadual e nacional, e de que forma isso interfere no dia-dia da empresa. Neste contexto a empresa disponibiliza de acordo com as necessidades dos colaboradores, treinamentos que desenvolvam e propiciem maior conhecimento sobre produtos, a fim de gerar o conhecimento. De acordo com relato do gestor:
A empresa promove constantemente a capacitao tcnica atravs de cursos internos, promovidos por representantes, instituies de ensino, incentiva a elaborao de treinamentos por parte dos mesmos para atuarem e desenvolver sua capacidade de educador. Promover treinamentos comportamentais, reiterar atravs de reunies e circulares as polticas, as normas, as novas resolues a serem seguidas, para que os vendedores agreguem conhecimento e melhorem seus procedimentos comerciais (fala do gestor).

Os gestores acreditam que as pessoas so diferentes na forma de pensar e agir, embora com conhecimentos e ferramentas de trabalho idnticos, umas se destacam e tem melhores resultados que as outras, e, isto est vinculado a suas competncias. Fazer melhor e fazer com mais eficincia e eficcia vai depender de quanto de seus conhecimentos adquiridos, suas habilidades em fazer melhor e suas atitudes perante os acontecimentos vai aplicar no trabalho a ser realizado. Baseado no Modelo proposto de Cheetham e Chivers (1996), onde destacada a relevncia da personalidade e da motivao no processo de aquisio das competncias. A personalidade influncia qualquer aspecto de competncia, e talvez em alguns casos possa 10

limitar seu potencial. Diferentes caractersticas de personalidade podem ajudar ou impedir o desempenho de papis particulares do profissional. A motivao pode afetar ambos, o desempenho no papel de trabalho e a vontade de desenvolver ou melhorar suas competncias. Avaliados separadamente os trs fatores, parte-se, agora, para uma anlise conjunta. Onde atravs dessa anlise pode-se afirmar que as competncias mais presentes nos funcionrios da empresa so as de comportamento e funcionais, ou seja, competncias mais tcnicas do que gerenciais, apesar de serem responsveis e capazes de desempenhar suas funes, mesmo que seja necessrio mudarem ou atualizarem constantemente. Os resultados encontrados pela anlise fatorial sugerem que os colaboradores percebem como suas principais competncias as comportamentais e funcionais especificamente nas relacionadas rea de vendas. Na Figura 1 apresenta-se uma sntese dos resultados com a viso dos gestores versus a viso dos colaboradores em relao s competncias desejadas (gestores) e existentes (colaboradores).
COMPETNCIA COMPORTAMENTAL - Falta de Pr-atividade; - Falta de comprometimento; - Adaptao.

COMPETNCIA FUNCIONAL
- Comunicao; - Profissionalismo nas relaes;

COMPETNCIA COGNITIVA - Resoluo de conflitos; - Falta qualificao.

PERCEPO DOS GESTORES

COMPETNCIA DOS COLABORADORES

PERCEPO DOS COLABORADORES COMPETNCIA COMPORTAMENTAL - Responsabilidade - Adaptao - Pr-atividade COMPETNCIA FUNCIONAL - Comunicao - Conhecimento da funo de Vendedor - Capacidade dinmica no setor de vendas COMPETNCIA COGNITIVA - Resoluo de Problemas - Raciocnio Lgico e Analtico

Figura 1: Sntese dos resultados. Fonte: elaborado pelos autores.

5. Consideraes finais Este trabalho teve como objetivo geral identificar quais as competncias individuais requeridas aos vendedores de uma empresa do ramo de material de construo de Iju- RS. Para tanto, foram estipulados como objetivos especficos: identificar as competncias 11

individuais dos vendedores da empresa, a partir da viso dos mesmos e da viso dos gestores, e por fim levantar os fatores que interferem no desenvolvimento de suas competncias. Em resposta a esses objetivos buscou-se inicialmente um embasamento terico na literatura, sobre competncias individuais, competncias organizacionais e gesto por competncias, e foi desenvolvido um estudo de caso na empresa em questo. Na viso dos colaboradores o fator comportamental aparece como o principal e de acordo com isso eles possuem a competncia de buscar o aperfeioamento continuo da qualidade dos trabalhos alm de terem o comportamento de assumir suas responsabilidades. Competncia Funcional apresenta-se como segundo fator mais importante na viso dos colaboradores. Esse fator demonstra a capacidade que os colaboradores consideram a respeito da capacidade de desempenharem suas funes e serem competitivos principalmente no setor de vendas. O fator Competncia Cognitiva foi identificada em um menor grau, onde os colaboradores acreditam possurem uma capacidade de resolver problemas e agir de forma analtica quando os problemas se apresentam. J em relao as competncias necessrias aos colaboradores na percepo dos gestores percebe-se algumas diferenas principalmente na competncia considerada mais importante; enquanto os colaboradores enfatizam a competncia comportamental, os gestores consideram a competncia cognitiva de maior importncia. Da mesma forma os colaboradores afirmam possuir maiores competncias relacionadas ao comportamento, e na percepo dos gestores, no que tange ao comportamento dos colaboradores especificamente suas competncias comportamentais, as mesmas esto relacionadas ao cargo que ocupam, no havendo interesse em querer fazer o algo mais, envolverem-se, serem pr-ativas, antever e reagir aos acontecimentos, muitos esperam as coisas acontecerem. Quanto as competncias funcionais os gestores identificam o profissionalismo nas relaes consideram os colaboradores comunicativos, caracterstica fundamental para a funo de vendas. No que se refere a competncia cognitiva eles afirmam que conhecimento h, o que falta interesse em fazer parte, em gostar do que faz em se comprometer com a empresa, trazer pra si a responsabilidade por seus atos e assumir seus erros aprendendo e se desenvolvendo. Observando as competncias individuais requeridas pela empresa, desejado com grande prioridade a competncia cognitiva, onde considera-se tanto pelas falas dos gestores entrevistados ,quanto pela literatura sendo a competncia relacionada aos conhecimentos tcnicos dos produtos e do cenrio econmico estadual e nacional, os quais esto diretamente relacionados ao dia-a-dia da empresa. Tambm importante para o desempenho da funo destacam-se as competncias comportamentais e funcionais. Sendo que para as competncias comportamentais necessrio do colaborador habilidades de comunicao, abordagem, negociao, trabalho em equipe, equidade, negociao, profissionalismo nas relaes e resoluo de conflitos. E para as competncias funcionais destacam-se a busca por negcios, pr-atividade, auto-gesto do desenvolvimento, busca de conhecimento, querer, instigar, comprometer-se e chamar a responsabilidade para si e fazer com que os outros se comprometam. Quanto aos fatores que interferem no desenvolvimento de competncias individuais dos colaboradores as principais consideraes ao problema de percepo em relao as competncias que os colaboradores possuem, e o que os gestores querem, como pde ser visualizado na Figura 1. Portanto, as competncias que devem ser desenvolvidas para a empresa conseguir uma simetria entre as competncias percebidas pelos colaboradores e as requeridas pelos gestores a exigncia de um aperfeioamento constante dos colaboradores e/ou buscar capacitaes 12

especficas para que os colaboradores possam adquirir um maior conhecimento e habilidade para exercer suas funes. 6. Bibliografia AVRICHIR, I.; DEWES, F. Construo e Validao de um Instrumento de Avaliao do Desempenho Docente. Anais do Encontro Anual da Associao Nacional dos Programas de Ps-Graduao em Administrao, Salvador, CD, 2006. BOWEN, H. R. Responsabilidades sociais dos homens de negcio. traduo de Octvio Alves Velho. Rio de Janeiro : Ed. Civilizao Brasileira S.A, 1957. BOYATZIS, R. E. The competent manager: A model for effective performance, John Wiley & Sons, 1982. CASTELLS, M. A sociedade em rede: a era da informao: economia, sociedade e cultura. So Paulo. Ed. Paz e Terra, 1999. CHEETHAM, G., CHIVERS, G. Towards a holistic model of professional competence. Journal of European Industrial Training, 20(5), p.20-30., 1996. DUTRA, Joel Souza. Competncias: conceitos e instrumentos para a gesto de pessoas na empresa moderna. So Paulo: Atlas, 2008. FLEURY, A.; FLEURY, M. T. Estratgias empresariais e formao de competncias: um quebra-cabea caleidoscpico da indstria brasileira. 3 Edio. Atlas. So Paulo, 2004. GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 edio. So Paulo: Atlas, 2002. GRAMIGNA, M. R. Modelo de competncias e gesto de talentos. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. HANASHIRO, D. M. M.; TEIXEIRA, M. L. M.; ZACCARELLI, L. M. Gesto do fator humano: uma viso baseada em stakeholders. 2 edio. So Paulo: Saraiva 2008. KLEMP, G. O. The assessment of occupational competence. Washington, DC.: Report to the National Institute of Education, 1980. LATIF, S. A. A anlise fatorial auxiliando a resoluo de um problema real de pesquisa de marketing. Caderno de Pesquisa em Administrao, So Paulo, 2004. LEAL, A. P.; FARIA, J. H. A gesto por competncias no quadro da hegemonia: estudo de caso numa organizao multinacional de logstica. In: Encontro Nacional dos Programas de Ps-Graduao em Administrao, 2005, Braslia. Anais... Braslia: EnANPAD, 2005. LE BOTERF, G. Construire les competences: individuelles et collectives, 3 ed. Paris, ditions dOrganization, 2004. MALHOTRA, N. K. Pesquisa de Marketing: Uma Orientao Aplicada. 3. ed. Porto Alegre: 2006. MANGONI, M. A. L. Elaborao de plano de marketing promocional para a empresa FLM Representaes Ltda. luz da comunicao integrada de marketing. 2008. Trabalho de concluso de estgio Curso de Administrao Universidade da Vale do Itaja. Itaja, 2008. MARCONI, M. de A.; LAKATOS, E. M. Fundamentos de metodologia cientfica. 5 edio. So Paulo: Atlas, 2003.

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