Indic Adores

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Gesto Estratgica no
xiisrvio n. ;usri.
GEMJ_capa_final.indd 202 6/30/09 5:29:27 PM
Gesto Estratgica no
iwisrvio n. ;usri.
2 0 0 9
iwisrvio n. ;usri.
Iresidente da Repblica
LUI7 INACIO LULA DA SILVA
Ministro da Justia
TARSO GENRO
Secretrio Executivo
LUI7 IAULO TELES FERREIRA BARRETO
B823g
Brasil. Ministrio da Justia. Secretaria Executiva.
Gesto estratgica no Ministrio da Justia 2009 / Coordenao : Marcos
Antonio Moreira Vest. Braslia : Secretaria Executiva / MJ, 2009.
268 p. : il. color.

1. Administrao pblica gesto, Brasil. 2. Gesto estratgica, Brasil . 3.
Ilanejamento estratgico, Brasil. I. Vest, Marcos Antonio Moreira, colab. II. Ttulo.

CDD 350.05
Ficha catalogrca elaborada pela Biblioteca do Ministrio da Justia
Gesto Estratgica no
iwisrvio n. ;usri.
2 0 0 9
Coonvw..o
Marcos Antonio Moreira Vest
Aurovs
Adlio Cludio Basile Martins
Alenon de Loyola Fleury Jnior
Ana Maria da C. Gomes Lindgren
Angela Cristina Radis
Donald Magalhes Iam
Edson Raimundo Machado
Fbio 7immermann
Ftima Rodrigues Guimares
Glucia Elaine de Iaula
Jorilson da Silva Rodrigues
Luiz Iaulo Teles Ferreira Barreto
Magda dos Santos Volpe
Mariana Delgado de Carvalho Silva
Nelson Campos
Orlando Jos Soares de Freitas
Iaulo Garcia
Ieter M. Dostler
Raquel Marshall Gadea
Sylvio Rmulo Guimares de Andrade Jnior
Srgio Torres Santos
Rvvis.o Tvcwic. GD Cowsuir
Daniela Carina Iena Iascual
Jos Guilherme de Oliveira
Marcus Flvio Lenza
Io;vro Grico v Di.c...o
Adesign
SUMARIO
IREFACIO ......................................................................................................................................................8
Ministro de Estado da Justia do Brasil Tarso Genro
AIRESENTAAO ........................................................................................................................................9
Secretrio Executivo do Ministrio da Justia Luiz Iaulo Teles Ferreira Barreto
Iresidente da Escola Nacional de Administrao Iblica Ielena Kerr
GESTAO ESTRATEGICA NA ADMINISTRAAO IBLICA ..................................................... 12
Ieter M. Dostler
FORMULANDO A MISSAO: A BASE IARA O
DESENVOLVIMENTO DA GESTAO ESTRATEGICA NO MJ .................................................... 34
Sylvio Rmulo Guimares de Andrade Junior
VISAO: UM CAMINIO IARA ALCANAR O SUCESSO ........................................................... 48
Iaulo Garcia
VALORES ALICERCE DA GESTAO ESTRATEGICA ................................................................. 56
COMO IMILEMENTAR A GESTAO ESTRATEGICA NO MJ ..................................................... 62
IRONASCI: UMA OIAO ESTRATEGICA IARA A SEGURANA IBLICA ......................76
Donald Magalhes Iam
COMO ALCANAR A EXCELENCIA EM GESTAO ....................................................................... 90
O IODER DO BOM ATENDIMENTO .............................................................................................. 102
Srgio Torres Santos
RACIONALI7AR E TORNAR AGIL O IROCESSO DE CONTRATAAO:
EFICACIA NA NOVA ADMINISTRAAO IBLICA ...................................................................114
COMO GERAR INFORMAES CONFIAVEIS COM RAIIDE7 E SEGURANA............. 126
Gesto Estratgica no iwisrvio n. ;usri.
COMBINANDO BALANCED SCORECARD E ESCRITRIO DE
IROJETOS IARA GARANTIR A EFETIVIDADE DA ESTRATEGIA ..................................... 244
Fbio 7immermann
Ieter M. Dostler
COMO DESENVOLVER A GESTAO DE IESSOAS COM ENFOQUE ESTRATEGICO ..... 136
IMILEMENTAR MECANISMOS DE MELIORIA DA GESTAO ADMINISTRATIVA ..... 144
COMUNICAAO E ESTRATEGIA: COMO AGREGAR VALOR............................................... 152
Nelson Campos
SEM INDICADORES NAO IA GESTAO ........................................................................................ 162
Iaulo F. B. Garcia
COMO FA7ER MAIS E MELIOR COM A MESMA ESTRUTURA .......................................... 178
MAIEAR IROCESSOS, UMA CONTRIBUIAO A GESTAO ESTRATEGICA .................... 190
COMO REVOLUCIONAR A IRODUAO E
O USO DAS INFORMAES ESTRATEGICAS ............................................................................ 200
DESENVOLVENDO UMA CULTURA INTERNA
ORIENTADA IARA A COOIERAAO E RESULTADOS ........................................................... 212
DESENVOLVIMENTO DE LIDERANAS IARA A GESTAO DE MUDANAS ................. 228
FA7ENDO A ADEQUAAO DAS COMIETENCIAS A ESTRATEGIA .................................. 236
LOGOMARCA ......................................................................................................................................... 264
SOBRE OS AUTORES ........................................................................................................................... 261
8 | Gesto Estratgica no Ministrio da Justia
IREFACIO
Um dos temas centrais da agenda de qualquer
homem pblico, independentemente da esfera
federativa em que ele atue seja no Poder
Executivo, no Legislativo ou no Judicirio
a gesto.
Tal importncia decorre do compromisso com os
resultados que todo homem pblico deve apre-
sentar sociedade, pois essa a misso de todas
as organizaes pblicas. A sociedade investe de
autoridade institucional o servidor pblico e dele
espera resultados concretos.
Sem boa gesto no h resultados. Desse corolrio
decorre minha crena pessoal de que o compromisso
com a boa gesto tambm um compromisso com
a tica.
Quando prefeito da cidade de Porto Alegre, tive a
oportunidade de implementar importantes instru-
mentos de gesto que contemplavam a participao
popular, tendo como maior exemplo o oramento
participativo. No Ministrio da Justia, optei por
encomendar um Plano Estratgico amplo que se
traduz em ousados objetivos estratgicos.

Esse programa vai sustentar, do ponto de vista
gerencial e operacional, os programas finalsticos
do Ministrio, como o PRONASCI, eixo funda-
mental de nossa atuao.
Sua primeira etapa concretiza-se com o lana-
mento desta publicao, escrita pelos servidores
que constituem a equipe de desenvolvimento da
Gesto Estratgica no MJ e pela consultoria con-
tratada para auxiliar nesta tarefa.
Este livro revela a ousadia e o comprometimento
com um novo patamar de gesto, um salto de
qualidade. Traduz um compromisso pblico
de seus autores e tambm dos demais gestores do
Ministrio da Justia.
A dimenso de seu xito ser proporcionada pela
efetiva participao de servidores e colaboradores
do Ministrio, atores e personagens principais da
histria que comeou a ser contada nesta pasta.
Tarso Genro
Mrwrsrno nr Esrzno
nz ]usrrz no Bnzsrr
Gesto Estratgica no Ministrio da Justia | 9
AIRESENTAAO

H cerca de quatro anos, a revista de administra-
o da Universidade de Harvard publicou um
artigo sobre processos de mudana organizacional.
Segundo a publicao, 70% das tentativas de trans-
formao organizacional costumam falhar, tanto na
rea pblica quanto no mundo empresarial.
Talvez seja este o maior dos paradoxos enfrenta-
dos pelos gestores, em qualquer canto do mundo.
Quando mais se exige das organizaes capaci-
dade de adaptao s mudanas ambientais,
num mundo cada vez mais instvel, menor
a competncia das organizaes para fazer as
mudanas necessrias.
Mas esse desafio no pode deixar de ser enfren-
tado. A nica coisa previsvel em qualquer tipo de
organizao que certamente haver necessidade
de mudanas.
Na Secretaria Executiva do Ministrio da Justia,
em 2008, tambm foi identificada a necessidade
de transformao organizacional. No porque
estivssemos vivendo uma situao de crise no
gerenciamento, em que os problemas justificassem
uma mudana no modelo de gesto.
Pretendamos dar um salto de qualidade, mudar
para evoluir, ampliar nossa capacidade de resol-
ver problemas, aumentando nossa capacidade de
prev-los, de equacion-los com mais efetividade.

Fazer mais com menos recursos, utilizando de
forma intensiva a inovao e a criatividade.
Nossa inteno era criar uma plataforma de ges-
to pblica, um legado para as prximas geraes
de profissionais que vo atuar no Ministrio da
Justia, com a consolidao das mudanas que esta-
mos implementando agora.
Encontramos na empresa de consultoria Gesto
& Desenvolvimento o parceiro adequado, com
o entusiasmo e a experincia requeridos para a
implementao da gesto estratgica no MJ.
Neste livro so apresentados os fundamentos da
notvel experincia de mudana que estamos viven-
ciando no Ministrio da Justia. Apresentam-se
aqui o Mapa Estratgico e os tpicos principais do
sistema de gesto que estamos desenvolvendo.
Nossa experincia estar entre os 30% de trans-
formaes bem-sucedidas. Porque aprendemos
que a chave da excelncia na implementao da
estratgia defini-la com clareza e comunic-la
da forma adequada a todos aqueles que vo
transform-la em realidade gestores, servidores
e colaboradores.
Luiz Paulo Teles Ferreira Barreto
Srcnrrinro Exrcurrvo no
Mrwrsrrnro nz ]usrrz
AIRESENTAAO

Foi com muita alegria que aceitei o convite para
escrever esta apresentao.
Da perspectiva da Escola Nacional de
Administrao Pblica, a publicao da experincia
da Secretaria Executiva do Ministrio da Justia na
busca da excelncia no desempenho de suas atribui-
es, por meio de um sistema de gesto estratgica,
pode servir de inspirao para outras reas da
administrao pblica no pas.
Ao incorporar a gesto estratgica, a Secretaria
Executiva d um passo importante para o aperfei-
oamento de sua misso institucional, que assegu-
rar o perfeito funcionamento do Ministrio da
Justia, por meio da excelncia dos processos de
gesto, com estratgias definidas para profissio-
nalizao de pessoal e integrao de informaes.
Alm disso, contribui sobremaneira para o desafio
do governo de aumentar a capacidade do Estado
para o sucesso das polticas pblicas.
A gesto estratgica pressupe um processo de
planejamento capaz de definir objetivos claros e
estratgias sustentveis. So princpios fundamen-
tais do planejamento estratgico a abrangncia
e o envolvimento de todos com o processo de sua
construo. Seu sucesso est diretamente relacio-
nado proporo com que compartilhado, tornado
pblico e internalizado pelas pessoas da instituio.
Nesse sentido, a experincia da Secretaria Executiva
do Ministrio da Justia exemplar.

Outro aspecto fundamental da gesto estratgica
o uso de metodologias capazes de mobilizar a
inteligncia existente na organizao. A inovao
depende no s da metodologia, mas sobretudo
do papel estratgico da liderana, que identifico
no secretrio executivo que mobiliza, articula, coor-
dena e entusiasma as equipes do Ministrio para
enfrentar os desafios.
A experincia do Ministrio da Justia tambm se
destaca pela prioridade dada profissionalizao
de seus quadros, ao estratgica que vai ao encon-
tro da Poltica Nacional de Desenvolvimento de
Pessoal, instituda pelo Decreto n 5.707/2006 e
que tem como diretriz a gesto por competncias.
Esta publicao, ao materializar e disseminar a
misso e os desafios da Secretaria Executiva do
Ministrio da Justia, bem como as estratgias
para alcanar os resultados esperados, mais uma
ferramenta de gesto para dirigentes pblicos. Na
ENAP s podemos ver com bons olhos a combina-
o de metodologia participativa de planejamento,
que convida ao alinhamento estratgico da admi-
nistrao, com liderana comprometida e poltica
de capacitao continuada. o sentido do traba-
lho com as condies coletivas de implementao
das mudanas.
Helena Kerr
Pnrsrnrwrr nz Escorz Nzcrowzr
nr Anrwrsrnzxo Punrrcz
Gesto Estratgica
w. .niwisr..o vuniic.
SUMARIO EXECUTIVO
Ao longo dos anos, a burocracia criou barreiras entre
os cidados e os servios pblicos. preciso aperfeioar os
instrumentos de gesto pblica para assegurar a entrega
dos resultados exigidos pela sociedade.
O planejamento estratgico a funo que determina um
meio sistemtico para a tomada de decises, visando garantir
o sucesso da organizao em seu ambiente atual e futuro.
O BSC no um fim em si mesmo, mas uma ferramenta
de gesto para um novo modelo organizacional. utilizado
para alinhar as unidades e as pessoas em torno das metas
organizacionais.
De acordo com a Revista Fortune, menos de 10% das
estratgias efetivamente formuladas so eficientemente
executadas e na maioria das falhas, estimadas em 70%,
o problema real no estratgia ruim, execuo ruim.
O mapa estratgico traduz a misso, a viso e a estratgia
da organizao em um conjunto abrangente de objetivos que
direcionam o comportamento e o desempenho organizacionais.
Os objetivos estratgicos so os fins a serem perseguidos pela
organizao para o cumprimento de sua misso institucional e o
alcance de sua viso de futuro. Constituem elo entre as diretrizes
de uma organizao e seu referencial estratgico.

INTRODUAO
Uma das indagaes da sociedade sempre se volta para o papel desempenhado
pelo governo na entrega de mais e melhores resultados para o cidado. No
por um governo especfico, de um pas especfico. Esse raciocnio universal.
Do ponto de vista de gesto, os governos precisavam urgentemente ser reinven-
tados, to grande ficou a distncia entre eles e os cidados, graas ao crescimento
da burocracia.
A burocracia coloca nfase nos meios, retirando importncia dos resultados que
devem ser entregues sociedade pela administrao pblica. Resultados
que so esperados e cada vez mais cobrados pelos cidados.
Ao longo dos anos, a burocracia tornou-se um fim em si mesmo, tirando o
foco das necessidades dos cidados, clientes finais do trabalho que condu-
zido pelos servidores na administrao pblica.
O presidente Luiz Incio Lula da Silva, por sugesto do ministro do
Ilanejamento, Iaulo Bernardo, instituiu 2009 como o Ano Nacional da Gesto
Iblica. O decreto presidencial est publicado no Dirio Oficial da Unio de
18 de maro.
Iara o secretrio de Gesto do Ministrio do Ilanejamento, Marcelo Viana, a
deciso do presidente tem um forte carter simblico, pois d organicidade
a um conjunto de aes do governo federal voltadas para a temtica da gesto.
Conforme Marcelo Viana, em 2009 estaro em curso iniciativas com o obje-
tivo de aumentar a eficincia, a eficcia, a efetividade, a qualidade da atuao
do Estado e a satisfao do cidado. A melhoria da gesto pblica tema
cada vez mais frequente nas agendas governamentais de todo o mundo e o
Brasil alinha-se com essa tendncia. No cenrio nacional cada vez mais
expressivo o nmero de manifestaes na mdia e na sociedade cobrando
medidas de modernizao.
1

Ieter M. Dostler
2

1
Luiz Paulo Teles Ferreira Barreto, secretrio executivo do Ministrio da Justia, servidor pblico e advogado.
2
Peter M. Dostler, consultor internacional, professor visitante da University of Miami, representante da Universidade de
Frankfurt Goethe School of Business, professor tutor da ENAP e da ESAF, diretor da GD Consult e responsvel pela
orientao implementao da gesto estratgica na Secretaria Executiva do Ministrio da Justia.
A questo-chave, ento, passa a ser a adoo de
prticas gerenciais que viabilizem a entrega dos
resultados exigidos pela sociedade de forma
sustentvel, valorizando as pessoas, potenciali-
zando da melhor forma possvel os recursos
disposio dos gestores na administrao pblica.
De um lado, a Consultoria Gesto &
Desenvolvimento Empresarial GD Consult,
atuando no ramo de transferncia de conheci-
mento, focalizando seus estudos e experincias
com nfase na administrao pblica. Do outro
lado, a Secretaria Executiva, com a principal
atribuio de garantir o perfeito funcionamento
de um dos mais complexos ministrios e com
a viso de criar mtodo inovador que possa se
tornar referncia para a administrao pblica
deste pas.
Ior que a gesto estratgica.
Em um mundo caracterizado pela turbuln-
cia e pela incerteza, com rpidas e drsticas
mudanas polticas, tecnolgicas e sociais,
ainda possvel construir, a partir do presente,
o futuro. Ou seja, possvel planejar. As orga-
nizaes bem-sucedidas acreditam que sim,
desde que a gesto seja norteada por um novo
tipo de pensamento: o pensamento estratgico,
que busca identificar, num contexto marcado
pelas mudanas e pelo conflito entre inmeros
atores, os caminhos capazes de potencializar
oportunidades e reduzir riscos para o alcance
da misso desejada.
A gesto estratgica , hoje, um dos principais
desafios de executivos em todas as organiza-
es. O cenrio organizacional est cada vez
mais imprevisvel, dinmico e competitivo,
reforando a necessidade de gerenciar a estrat-
gia de forma contnua.
Acreditamos que o ponto de partida fazer uma
reflexo crucial: a organizao est cumprindo a
sua misso. Se no, o que ela deveria fazer para
assegurar o cumprimento dessa misso.
Essas duas perguntas so enganosamente sim-
ples. Respond-las corretamente no algo
fcil como pode parecer primeira vista.
Durante as primeiras conversas que mantive-
mos na Secretaria Executiva do Ministrio da
Justia com o objetivo de implantar e desenvol-
ver na organizao a gesto estratgica, ficou
evidente a disposio para responder s duas
perguntas sem subterfgios.
A equipe da Secretaria Executiva foi un-
nime: sim, a organizao vem cumprindo a
sua misso com xito. Mas melhorar sempre
imperativo. Qualquer organizao pblica ou
privada que entre em processo de estagna-
o gerencial acabar por naufragar em seus
objetivos. O conservadorismo no se aplica
administrao moderna.
Ficou claro que o desafio era enorme: tratava-se
de buscar a excelncia em gesto, adotando
mecanismos gerenciais que assegurassem
a entrega dos resultados esperados para a
Secretaria Executiva. A ousadia e o compro-
misso com a inovao tornaram imprescindvel
dar um passo frente.
O ponto de partida foi o entendimento da
rea incumbida do planejamento estratgico
da Secretaria Executiva a Coordenao
Geral de Ilanejamento Setorial (COILAN)
de que o sistema de gesto mais adequado, o
salto de qualidade pretendido era, de fato, o
Balanced Scorecard.
Como ficou claro que a Secretaria Executiva
pretendia lanar uma nova plataforma de
gesto pblica proporcionando um legado
para as futuras geraes de servidores do
Ministrio da Justia , ficou evidente,
para a GD Consult, de comum acordo
com a COILAN, a necessidade de estabe-
lecer uma metodologia de transferncia
de conhecimento.
Iartimos da premissa de que a verdadeira
revoluo a ser feita com a formulao e a
implementao da gesto estratgica somente
seria possvel tendo como atores principais
os integrantes do corpo gerencial da orga-
nizao, os servidores e os colaboradores da
Secretaria Executiva.
Nasceu assim, por inspirao da GD Consult,
a Equipe de Desenvolvimento da Gesto
Estratgica. Um comit de carter multidis-
ciplinar que rene os dirigentes da Secretaria
Executiva e os coordenadores dos diversos proje-
tos contemplados no planejamento estratgico.
Coube equipe de desenvolvimento, em
conjunto com a consultoria, a formulao
da estratgia, bem como a definio dos par-
metros para implementao da estratgia e
monitoramento da evoluo do trabalho, com
reunies peridicas destinadas a avaliar os
resultados obtidos e definir aes corretivas
quando necessrio.
O processo de transferncia de conhecimento em
gesto estratgica para o Ministrio da Justia
ocorre, dessa forma, com a participao crucial
da equipe de desenvolvimento.
A determinao da Secretaria Executiva do
MJ envolveu e motivou todos que participaram
deste projeto de alguma forma. E todos acei-
taram o desafio de introduzir e implementar
a gesto estratgica na organizao, adotando
a abordagem proposta por David Norton e
Robert Kaplan, o BSC Balanced Scorecard ,
com as adaptaes especficas s caractersticas
da organizao.
Neste artigo, so apresentados os fundamentos
conceituais, assim como as etapas do sistema
de gesto estratgica da Secretaria Executiva do
Ministrio da Justia que comeou a ser imple-
mentado em 2008.
ENTENDENDO O
ILANEJAMENTO ESTRATEGICO
O objetivo do planejamento avaliar as implica-
es futuras das decises tomadas no presente,
para que as decises estratgicas sejam tomadas
com mais rapidez, segurana e eficcia.
Sistematizando-se o planejamento, reduz-se
a incerteza que caracteriza qualquer processo
decisrio, aumentando as possibilidades de
alcance dos objetivos, dos desafios e das metas
estabelecidos pela organizao.
E um processo dinmico, atravs do qual so
definidos os caminhos que a organizao
dever trilhar por meio de um comportamento
pr-ativo, levando em conta a anlise de seu
ambiente, em consonncia com a sua razo de
existir, a fim de construir o seu futuro desejado.
O planejamento estratgico uma ferramenta
gerencial utilizada com sucesso por organiza-
es pblicas e privadas no Brasil e em outros
pases. Adapta-se naturalmente s caractersti-
cas distintas de todo tipo de organizao, pois
contempla conceitos comuns, numa modelagem
gerencial destinada a criar condies para viabi-
lizar objetivos e adequar a direo estratgica
aos ambientes de mudana.
IRINCIIOS DO ILANEJAMENTO
Seguindo qualquer outra funo gerencial, o
planejamento eficaz est voltado para a obten-
o dos resultados esperados. Iara efeitos
didticos, consideram-se os seguintes princ-
pios como fundamentais no planejamento:
O planejamento deve sempre visar aos obje-
tivos da organizao em que ele realizado.
O princpio da precedncia: o planejamento
uma funo que precede as demais, como
organizao, direo e controle.
O princpio da maior penetrao e abrangn-
cia: o planejamento pode conduzir a mudanas
significativas na organizao, tanto nos sistemas
gerenciais, como na rotina das pessoas e na
tecnologia da informao.
O princpio da eficincia, eficcia e efeti-
vidade: o planejamento procura maximizar
os resultados e minimizar as deficincias, pro-
porcionando organizao eficincia (fazer
corretamente o que for planejado), eficcia
(planejar para fazer as coisas certas) e efetivi-
dade (obter os melhores resultados ao custo
mais baixo possvel).
Figura 1: Princpio da maior penetrao e abrangncia do planejamento estratgico adaptado por Peter M. Dostler
IRINCIIO DA MAIOR IENETRAAO E ABRANGENCIA
DO ILANEJAMENTO ESTRATEGICO
Planejamento
Provoca
modificaes em
Tecnologia Pessoas Sistemas
GESTAO ESTRATEGICA
DE RESULTADOS IARA
ORGANI7AES IBLICAS
Aps quase duas dcadas desde a publicao
da obra Estratgia em ao, dos autores Robert
Kaplan e David Norton, possvel afirmar que
a difuso da metodologia do Balanced Scorecard
(BSC) em muito influenciou as organizaes
brasileiras na estruturao de seus processos de
gesto estratgica.
A partir da mobilizao de suas lideranas,
essas organizaes implementaram seus mapas
estratgicos com indicadores, metas e inicia-
tivas , planos de comunicao, sistemas de
informao, alm da indispensvel rotina
das reunies estratgicas. Algumas inclusive
avanaram no sentido de alinhar a gesto
estratgica com processos internos, a exemplo
do oramento, dos recursos humanos, da
tecnologia da informao. Tudo isso visando
construir um processo organizado de gesto
com foco na estratgia.
Aps sua consolidao no setor privado, o
BSC passou igualmente a ser utilizado com
sucesso por vrias organizaes pblicas e
sem fins lucrativos.
Nos Estados Unidos e na Europa, rgos dos
respectivos governos, estados, prefeituras,
hospitais e foras armadas vm buscando
aprimorar seus processos de gesto estratgica
com o apoio do BSC, com o objetivo de maxi-
mizar o cumprimento da misso organiza-
cional, combinando restries oramentrias
e identificando claramente as demandas das
partes interessadas.
Em organizaes pblicas e sem fins lucrati-
vos, a implementao de modelos de gesto
estratgica, estruturados a partir do BSC,
experincia relativamente recente.
No setor pblico, em especial, o desafio de se
otimizar a alocao de recursos, reduzir des-
pesas e de ampliar a cobertura de atendimento
para os segmentos menos favorecidos de nossa
sociedade vem demandando um crescente
esforo de profissionalizao na gesto da
mquina pblica.
A formao de carreiras pblicas, a criao
de agncias reguladoras, o fortalecimento
dos rgos de controle e a introduo de
prmios de qualidade so indicativos dessa
tendncia. Nesse contexto, a introduo de
exerccio de reflexo estratgica insere-se
como parte do esforo dessas organizaes
de rediscutir seu papel de atuao frente ao
novo ambiente externo.
Em paralelo, organizaes sem fins lucrativos
nacionais vm ganhando relevncia no cen-
rio nacional, complementando ou suprindo
a ao governamental junto a determinados
segmentos sociais. E, medida que ampliam e
diversificam suas aes e negcios, essas orga-
nizaes aperfeioam seus mecanismos de
gesto, visando combinar a sustentabilidade
econmico-financeira com a maximizao do
cumprimento de sua misso.
Apesar da diversidade de estudos sobre
administrao estratgica, sua transposio
realidade brasileira revela-se recente e desafia-
dora, sobretudo sua aplicao no setor pblico.
Mesmo assim, vrias organizaes governamen-
tais e sem fins lucrativos vm implementando,
com xito, modelos de gesto estratgica com
foco em resultados.
No que tange aplicao ao setor pblico,
necessrio que o processo de formulao
estratgica desvincule prioridades de governo
dos desafios do Estado, estabelecendo, assim,
uma agenda estratgica. A partir de objetivos
estratgicos de longo prazo, so identificadas as
prioridades governamentais. Essas prioridades
traduzem as escolhas, em termos de objetivos
estratgicos definidos, a serem operacionaliza-
das por meio de programas e projetos.
O processo de escolha requer analisar os meios
para maximizar o cumprimento da misso
organizacional. Esse entendimento direciona
o foco e o posicionamento estratgico, j que
essas organizaes buscam assegurar sua
sobrevivncia no futuro, a partir da correta
aplicao de recursos e de sua traduo em
resultados efetivos.
DEFINIAO DO BSC
O BSC prope mtricas para acompanhar
de forma consistente tais variveis, canali-
zando o foco de toda a organizao para os
resultados esperados. A capacidade de gerar
a proposio de valor passou a ser avaliada
com outros parmetros.
Esses parmetros, considerados em perspec-
tivas diferentes, devem estar equilibrados
entre si. Mais: h uma relao de causa e
efeito entre os diversos parmetros. Ior
exemplo: o desenvolvimento e a capacita-
o das pessoas (uma das possibilidades de
ampliao do capital humano) so causas
de um melhor gerenciamento dos processos de
trabalho. Outra causa desse mesmo efeito
a utilizao intensiva e eficaz de ferramentas
da Tecnologia da Informao.
Ior outro lado, se os processos que do sus-
tentao ao dia-a-dia da organizao so
mais eficazes se a gesto do desenvolvimento
humano e da TI forem igualmente eficazes,
evidente que os clientes sero melhor atendi-
dos e, como consequncia final, os resultados
tambm sero melhores.
Essa a essncia do BSC: equilibrar as perspec-
tivas e alocar objetivos estratgicos em forma
de desafios, considerando a relao de causa e
efeito que existe entre elas.
(2)

No incio dos anos 1990, nos Estados Unidos,
um instituto de pesquisas gerenciais patrocinou
um estudo com 12 organizaes. O objetivo do
trabalho baseava-se na crena de que os mto-
dos existentes de avaliao do desempenho
baseados nos indicadores contbeis e financei-
ros no somente eram insuficientes como pode-
riam prejudicar a capacidade das organizaes
de criar valor econmico.
Embora tenha nascido como uma ferramenta
de medio de desempenho organizacional, o
BSC revelou-se algo bem maior, um sistema de
gesto. No incio houve uma nfase na avaliao
do capital humano, com o desenvolvimento de
mtricas destinadas a avaliar sua real importn-
cia dentro das organizaes.
(1)
Vieram ento os mapas estratgicos (apresenta-
dos mais adiante) e o alinhamento organizacio-
nal em torno de uma nica agenda: a estratgia
da organizao encarada na mesma dimenso
por todas as pessoas: dirigentes, gerentes, ser-
vidores e colaboradores.
Como sistema de gesto, o BSC tornou poss-
vel a materializao de uma expectativa antiga:
fazer com que todas as pessoas da grande
orquestra corporativa toquem a mesma
msica, executem a mesma partitura.
Iarece muito simples conseguir isso, mas
definitivamente no .
As nossas experincias como gestores pbli-
cos e consultores especializados em formu-
lao de estratgias para a administrao
pblica e a leitura de muitos depoimentos
de consultores e gestores de organizaes de
natureza diversa, em todo o mundo, revelam
que relativamente comum reas diferentes
tocarem melodias diferentes.
Com o BSC, a organizao fala a mesma lin-
guagem, executa a mesma msica em todas as
unidades, com todas as pessoas olhando para a
mesma partitura o alinhamento estratgico.
O BSC tambm classificado como um
sistema de suporte deciso, pois pretende
reunir os elementos-chave para poder acom-
panhar o cumprimento da estratgia e tambm
pode ser encarado como uma ferramenta de
comunicao, uma vez que facilita os proces-
sos de comunicao interna na implementao
da estratgia.
OBJETIVOS DO BSC
O principal objetivo do BSC o alinhamento
do planejamento estratgico com as aes
operacionais da organizao. Iroporcionar sig-
nificado estratgico para as aes operacionais
do dia a dia, e assim para todas as pessoas da
organizao, o grande diferencial dessa meto-
dologia. Esse objetivo pode ser alcanado pelas
seguintes aes:
Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia.
Comunicar e associar objetivos e medidas
estratgicas.
Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciati-
vas estratgicas.
Melhorar o feedback e o aprendizado
estratgico.
A gesto estratgica tem o desafio de articu-
lar longo e mdio prazos com o curto prazo,
reduzindo os objetivos estratgicos a aes do
dia a dia da organizao, desdobrando as dire-
trizes estratgicas anteriormente definidas em
orientaes para os nveis ttico e operacional,
assegurando assim a implantao das estrat-
gias atravs de aes operacionais.
Figura 2: Proposta de valor agregado atravs do posicionamento da organizao
B
A
A estratgia define um
posicionamento nico da
organizao para alcanar
uma posio futura.
Situao
Desejada
Situao
Atual
No se pode perder de vista o carter seletivo
do planejamento e o carter extensivo da ges-
to, que deve considerar, alm das atividades,
das metas e dos objetivos definidos nos diversos
projetos, todos os outros processos de produ-
o e de regulao da organizao.
O grande desafio, ento, estabelecer instru-
mentos gerenciais que assegurem a implemen-
tao da estratgia formulada.
COMUNICANDO A ESTRATEGIA
A implantao da estratgia exige que uni-
dades, servidores e colaboradores estejam
alinhados e comprometidos com o mesmo
referencial estratgico. Iara assegurar essa
conexo, a organizao deve dispor de processo
de comunicao interna eficaz, que demonstre
a forma pela qual as aes da organizao se
convertem nos resultados que maximizam o
cumprimento da misso.
Ior essa razo que deve ser feito um mapa estra-
tgico ferramenta que apresenta, de forma lgica
e estruturada, a estratgia da organizao.
(2)
O mapa aponta, por intermdio de um con-
junto de objetivos estratgicos equilibrados em
diversas perspectivas, interligados por relaes
de causa e efeito e gerenciados por indicadores,
a forma pela qual ativos intangveis da organi-
zao produzem resultados tangveis.
O mapa estratgico , essencialmente, uma fer-
ramenta de comunicao. Ior reunir num nico
ambiente visual a misso, a viso e os objetivos
estratgicos, o mapa expressa, de forma sinttica
e grfica, a estratgia da organizao.
Iara efetivamente direcionar o comportamento
e o desempenho organizacional, utiliza-se outra
ferramenta, mais completa que o mapa, o painel
estratgico, que inclui indicadores e metas.
A traduo da estratgia por meio desse mapa e
do painel estratgico cria referencial comum de
fcil compreenso para unidades, servidores e
colaboradores, proporcionando a clara percepo
de como as atividades de cada um esto ligadas
aos objetivos gerais da organizao e possibi-
litando, desse modo, o trabalho coordenado e
colaborativo em prol das metas traadas.
So pontos de vista referentes atuao estrat-
gica, que representam os fatores-chave para uma
viso ampliada da organizao. Cada perspectiva
contempla um conjunto de objetivos estratgicos
que retrata o que a organizao pretende alcan-
ar mediante o olhar de cada pblico de interesse
especfico. Cada perspectiva agrupa os principais
desafios a serem enfrentados para o alcance da
viso e a materializao da misso institucional.
As perspectivas, quando vistas em conjunto,
permitem uma viso completa da estratgia da
organizao e contam a histria da estratgia
de uma forma clara e de fcil compreenso.
O BSC considera que h uma inter-relao
entre as diversas perspectivas. A impor-
tncia de cada uma diferenciada em fun-
o do tipo de atuao da organizao. O
importante notar que uma anlise isolada
de cada um desses itens no possibilita ava-
liar como a organizao persegue sua viso
de futuro.
Figura 3: O modelo da gesto estratgica orientada para resultados adaptado por Peter M. Dostler para a
Secretaria Executiva do Ministrio da Justia
MISSO
Por que existimos?
VALORES
O que importante
para ns?
VISO
O que queremos ser?
ALINHAMENTO DOS PROJETOS E PROCESSOS ESTRATGIA
O que devemos melhorar?
ESTRATGIA
Nosso plano
de trabalho
CLIENTE
encantado
PROCESSOS
eficientes e eficazes
GESTO
de excelncia
PESSOAS
capacitadas e
motivadas
ALINHAMENTO E COMPROMETIMENTO DAS PESSOAS ESTRATGIA
O que eu necessito fazer?
MAPA ESTRATGICO, INDICADORES E METAS
Foco, Comunicao e Alinhamento
RESULTADOS
{
{
{
Referenciais
Estratgicos da SE do Ministrio da
Justia
Painel
Estratgico
Aes
Estratgicas
OS COMIONENTES DA
GESTAO ESTRATEGICA
Misso
A misso de uma organizao a sua finalidade,
sua razo de ser. O critrio de sucesso definitivo
para uma organizao da rea pblica o
desempenho no cumprimento da misso.
Uma organizao do setor pblico cumpre
a sua misso ao atender s necessidades de
seus stakeholders (partes interessadas e ato-
res institucionais). No caso da Secretaria
Executiva, tais atores so as diversas reas
finalsticas, os rgos externos com quem
o Ministrio da Justia tem relacionamento
institucional, os servidores e, de forma gen-
rica, a prpria sociedade.
Ao satisfazer as necessidades e expectativas dos
diversos atores institucionais mencionados e
faz-lo de forma compatvel com a misso a
organizao cria uma arquitetura estratgica
eficiente e eficaz, entregando os resultados
esperados pelas partes envolvidas. O que efe-
tivamente assegura a efetividade da estratgia
implementada so os resultados obtidos. Ior
meio deles, materializa-se a misso, cumprin-
do-se a finalidade da organizao.
Viso
Iara onde vamos. Responder a essa pergunta
simples e direta algo crucial, a partir do
entendimento do significado da misso.
Sabendo a finalidade, preciso estabelecer com
clareza aonde se pretende chegar.
A viso a idealizao de um futuro desejado
para a organizao. Ela deve ser clara e estar em
permanente demonstrao para a comunidade.
A viso de futuro transmite a essncia da orga-
nizao em termos de seus propsitos, para
prover a estrutura que regula as suas relaes
institucionais e mercadolgicas e os seus obje-
tivos gerais de desempenho.
A viso deve ser expressa de forma sucinta,
inspiradora, pois deve sensibilizar as pessoas
que atuam na organizao, assegurando a
sua mobilizao e o seu alinhamento aos
temas estratgicos.
Objetivos Estratgicos e Painel Estratgico
Os objetivos estratgicos so os fins a serem
perseguidos pela organizao para o cumpri-
mento de sua misso institucional e o alcance
de sua viso de futuro.
Constituem elo entre as diretrizes de uma orga-
nizao e seu referencial estratgico.
Traduzem, consideradas as demandas e expec-
tativas dos clientes, os desafios a serem enfrenta-
dos pela organizao num determinado perodo.
Segundo a metodologia do BSC, os objetivos
estratgicos encontram-se distribudos pelas
perspectivas definidas no mapa estratgico.
Os objetivos estratgicos so expressos por meio
de grandezas quantitativas, ento chamadas de
indicadores gerenciais indicadores de desempe-
nho e indicadores de resultado ou de tendncia.
Os indicadores tm o propsito de testar o pro-
gresso da organizao em direo aos objetivos
estratgicos. O princpio simples: se no h
medio, no h controle. E, se no h controle,
no h gerenciamento. Ou seja, indicadores
estratgicos mostram a relao entre os objeti-
vos estratgicos e representam um teste perma-
nente da validade da estratgia.
O grande desafio de toda organizao que
implementa uma sistemtica de medio est
em dispor de nmero limitado de indicadores
que comunique adequadamente o desempenho
organizacional. Cada indicador detalhado
em atributos para garantir sua compreenso
e operacionalizao.
Iara garantir o gerenciamento do indicador e
o alcance do objetivo, so definidas metas que
comunicam o nvel de desempenho pretendido
(valor) para um determinado perodo de tempo.
Uma meta estratgica pressupe comunicar
um desafio futuro que promova um salto no
desempenho de um indicador. Ou seja, as
metas estratgicas no podem se limitar a
representar no futuro uma projeo incremental
do desempenho histrico. Com efeito, estabe-
lecer metas pressupe a mobilizao de esforos
que motivam as pessoas a superar resultados
j alcanados.
INICIATIVAS ESTRATEGICAS:
IROCESSOS E IROJETOS
Iara atingir as metas estratgicas assegu-
rando o alcance dos objetivos estratgicos ,
a organizao vai executar as aes necessrias,
utilizando mtodos especficos para assegurar
os resultados esperados.
Aes rotineiras, contempladas nos processos
de trabalho que se repetem cotidianamente, e
aes especficas, fora da rotina diria, consti-
tuem as iniciativas estratgicas que devero ser
adotadas e implantadas para assegurar o alcance
dos objetivos estratgicos.
E essencial para a organizao que vai imple-
mentar a gesto estratgica identificar os pro-
cessos crticos, assim considerados processos
que tm maior impacto no alcance dos objeti-
vos estratgicos.
Ao contrrio de processo, projetos so aes com
incio, meio e fim. A gesto por projetos uma
das atividades crticas em todo o ciclo dinmico
que caracteriza a gesto estratgica. Com efeito,
a operacionalizao da estratgia viabiliza-se por
meio da execuo de projetos, alm da implemen-
tao dos processos de rotina que tm maior
impacto no alcance dos objetivos estratgicos.
Esse entendimento est diretamente associado
com a necessidade de as organizaes proverem
respostas rpidas s influncias ambientais,
sem perder a indispensvel viso de futuro.
De igual modo, est vinculado com os pr-
prios parmetros de prazo, custo e qualidade
que definem um projeto. Iara tanto, torna-se
indispensvel que essa operacionalizao
ocorra mediante um perfeito alinhamento
entre a estratgia e o objetivo do projeto.
Enquanto o plano estratgico representa a
carta de navegao para a organizao deli-
near o seu futuro, os projetos estratgicos
visam assegurar a execuo das rotas previa-
mente traadas. Da mesma forma, envolvem
recursos humanos, materiais e financeiros
alocados com o fim de se obter algum tipo de
retorno ou resultado mensurvel, seja econ-
mico ou social.
Assim, os projetos podem ser ainda entendidos
como conjuntos planejados e estruturados de
aes que se conjugam e se completam no sentido
de operacionalizar orientaes crticas para o
futuro da organizao, geralmente iniciativas de
grande magnitude e efeito duradouro.
Na Secretaria Executiva, a gesto dos projetos
estratgicos prioritrios ser implementada por
um Escritrio de Irojetos, que se reportar
diretamente ao Comit de Gesto Estratgica
da organizao.
IMILEMENTAAO DO BSC
NA SECRETARIA EXECUTIVA
No existe uma nica forma de se implantar
e utilizar o BSC. Cada organizao adota a
abordagem mais conveniente sua realidade:
tanto pode utiliz-lo como um sistema
de medio como adot-lo de forma mais
abrangente, como um sistema de gesto. Iara
a Secretaria Executiva, entendemos a neces-
sidade de elaborar e implementar um sistema
de gesto que sirva como referncia para
outras organizaes pblicas, o que implica,
obviamente, maiores desafios e assim tempo
disponvel e priorizao deste trabalho.
Iara que o processo de implantao seja
bem-sucedido, preciso estar atento aos
seguintes princpios gerenciais, adotados pelas
organizaes orientadas para a estratgia:
Mobilizar a mudana por meio da liderana
executiva.
Traduzir a estratgia em termos operacionais.
Alinhar a organizao estratgia.
Transformar a estratgia em tarefa de todos.
Converter a estratgia em processo contnuo.
ALINHAMENTO
MOBILIZAO
DAS LIDERANAS
PROCESSO
CONTNUO
TAREFA DE
TODOS
TRADUO
Mobilizao para a Mudana
e Inovao
Viso e Estratgia
Mapa Estratgico
Indicadores Estratgicos
Metas, Programas e Projetos
Sinergias entre as Coordena-
es Gerais e as Outras reas
Finalsticas do MJ
Sinergias entre reas de Apoio
Gesto Estratgica
Gesto dos Projetos e Programas
da Secretaria Executiva do MJ
Vnculo entre Oramentos
e Estratgia
Sistemas de Informao
Conscincia Estratgica
Comunicao
Avaliao de Desempenho
por Equipes de Trabalho
Organizao
Orientada para
a Estratgia
Figura 4: Os cinco princpios da organizao orientada estratgia
adaptado por Peter M. Dostler para a Secretaria Executiva do Ministrio da Justia
Considerando os cinco princpios, as etapas na
formulao e implementao da estratgia da
Secretaria Executiva do Ministrio da Justia
podem ser verificadas a seguir:
1. Traduo
Esta etapa teve como objetivo concluir o pro-
cesso de construo do painel estratgico,
a partir do mapa estratgico validado, isto ,
elaborar metas e linhas de projetos a serem
discutidas e validadas em reunio com todos
os lderes e a equipe de desenvolvimento da
Secretaria Executiva. Nesta etapa foram desen-
volvidos os seguintes itens:
Reviso documental.
Entrevistas estruturadas com as lideranas e
os formadores de opinio.
Realizao de evento de planejamento
estratgico para elaborao de misso, viso e
valores e para validao do mapa estratgico da
Secretaria Executiva do Ministrio da Justia.
Definio dos indicadores estratgicos.
Elaborao das metas estratgicas para o
horizonte 2008-2011.
Identificao dos projetos estratgicos e das
iniciativas estratgicas.
Realizao de workshop de validao dos
indicadores, das metas de longo prazo e dos
projetos estratgicos.
2. Alinbamento
Esta etapa trata de alinhar as pessoas e par-
tes interessadas na Secretaria Executiva, com
a capacitao de novos multiplicadores e a
definio de diretrizes que visem assegurar
que o painel estratgico (mapa estratgicos,
indicadores, metas e projetos) seja implan-
tado e utilizado de forma consistente e ali-
nhada por todas as partes interessadas da
Nesta etapa foram desenvolvidos os seguintes
itens:
Elaborao do documento com orientaes
para o desdobramento de indicadores e metas.
Capacitao avanada dos gestores e
administradores, tanto como dos respons-
veis pelo planejamento na metodologia do
Balanced Scorecard, em outras matrias de
habilidades gerenciais.
Elaborao do Manual de Metodologia e
Treinamento da equipe responsvel.
3. Tarefa de Todos
Etapa crtica de todo o trabalho, esta fase
considera a mobilizao de todas as partes
interessadas em torno das estratgias definidas
pela Secretaria Executiva.
Nesta etapa foi desenvolvido o seguinte item:
Elaborao de amplo plano de comunicao
da estratgia para mobilizar todas as partes inte-
ressadas da Secretaria Executiva em torno do
mapa, dos indicadores, das metas e dos projetos.
4. Processo Continuo
A partir da concluso do painel estratgico e
da mobilizao de todos as partes interessadas,
recomendou-se estruturar processo de gesto
visando garantir a operacionalizao dos obje-
tivos estratgicos definidos.
Nesta etapa foram desenvolvidos os seguintes
itens:
Capacitao da equipe de desenvolvimento
em preparao e conduo de reunies de
acompanhamento das estratgias.
Mapeamento e estruturao do processo
de planejamento, acompanhamento e controle
dos empreendimentos estratgicos (Escritrio
Estratgico e de Irojetos) e capacitao de ges-
tores na metodologia de gesto do Escritrio
Estratgico e de Irojetos.
Mapeamento das competncias e elaborao
de um plano de capacitao.
5. Mobilizao das Lideranas
Entende-se que a sensibilizao das lideranas
no que concerne gesto do mapa estratgico
depende de capacitao e do aprendizado con-
tnuo de modo a possibilitar o pensamento, a
reflexo e a ao com foco na estratgia.
Nesta etapa foi desenvolvido o seguinte item:
Capacitao avanada de lideranas na
implementao da metodologia do Balanced
Scorecard (BSC).
CONCLUSAO
Organizaes de todo o mundo, nos mais
diversos setores de atividades e segmentos de
mercado, inclusive organizaes pblicas, tm
adotado o BSC como o sistema adequado para
formular e implementar a estratgia.
Uma pesquisa sobre as ferramentas de gesto
mais usadas no mundo, realizada em 2007 pela
Bain & Co., informou que 62 das empresas
americanas afirmam utilizar o BSC. Na Europa,
o resultado parecido. Na Amrica Latina, o
nmero diferente, 40, e na Asia, 71.
(1)
No Brasil, um dos destaques a Ietrobras.
Tambm o Ministrio da Agricultura,
Iecuria e Abastecimento (MAIA), o Exrcito
Brasileiro, o TCU, a Receita Federal, a Caixa
Econmica Federal e muitas outras organiza-
es tm utilizado esse sistema de gesto, alm
de organizaes como a Confederao Nacional
da Indstria (CNI).
O BSC pode ser utilizado com igual desenvol-
tura na iniciativa privada ou em organizaes
pblicas. O que muda a nfase: na rea
pblica o foco deve concentrar-se na misso
do rgo.
No Ministrio da Justia, criamos juntos e em
parceria uma modelagem nova, especfica da
cultura da organizao, adaptada realidade
e aos desafios propostos. O sistema de gesto
deve ser adaptado a situaes especficas, pois
as culturas organizacionais sempre so dis-
tintas, mas a customizao deve respeitar a
modelagem original.
A elaborao do modelo de gesto estratgica
em parceria entre a equipe de coordenadores
gerais da Secretaria Executiva e a equipe de
consultores foi um dos principais pontos de
xito deste projeto, pois desta forma a trans-
ferncia do conhecimento foi garantida junto
com o comprometimento necessrio de todos.
Segundo David Norton (criador do mtodo,
junto com Robert Kaplan), o BSC ainda mais
apropriado para o setor pblico. O fato de no
existir concorrncia torna mais natural a nfase
no cumprimento da misso das organizaes.
A questo-chave passa a ser como medir se a
organizao est, efetivamente, atingindo
a sua misso.
(2)
No raro, contudo, rgos pblicos e pri-
vados elaborarem um planejamento estrat-
gico e, depois, deix-lo nas gavetas da alta
cpula administrativa, no transformando
tudo aquilo que foi delineado e planejado em
realidade. No Ministrio da Justia, contudo,
o planejamento est tendo efetiva implemen-
tao. E intenso o trabalho de envolvimento
do corpo funcional com tudo aquilo que
constou do mapa estratgico. Irimeiro a
familiarizao com os termos e objetivos.
Depois, a efetiva participao de todos para
sua real implementao. O que se espera ,
ao fim, provar que a administrao pblica
pode ter mecanismos tcnicos e sofisticados
de alinhamento de sua estratgia gerencial,
atingindo o objetivo precpuo do rgo que
o de atender sociedade brasileira, de forma
transparente, eficiente e eficaz.
(1) NORTON, David P. O alinhamento em primeiro lugar.
Revista HSM Management, nmero 62, So Paulo, 2007.
(2) KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Mapas estrat-
gicos. Convertendo ativos intangveis em resultados tangveis.
8. ed., Rio de Janeiro: Campus, 2004.
(3) CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do
trabalho do dia-a-dia. 4. ed., Belo Horizonte: DG, 1998.
(4) ___________________________. Organizao orientada
para a estratgia. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
(5) DOSTLER, Peter; LAMEGO, Frederico. Apostila de
planejamento estratgico com utilizao do BSC. Braslia:
ENAP, 2007.
ENCONTRE MAIS INFORMAES EM:
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Alcanar a
excelncia dos
processos de gesto
Otimizar a alocao
dos recursos
disponveis
Mapear e sistematizar
processos e
procedimentos internos
de trabalho
Flexibilizao
Pr-atividade
Foco em
resultados
Criatividade
Viso sistmica
Integrao
Adequar as competncias
da fora de trabalho
implementao
estratgica
Implementar
mecanismos de melhoria
da gesto administrativa
Misso
Assegurar o perfeito funcionamento
do Ministrio da Justia
Prossionalizao
Excelncia Operacional
Misso
Foco no Cliente
Assegurar atendimento de
qualidade s demandas dos
servidores, das reas finalsticas,
dos rgos externos e da
sociedade
Prestar
assessoramento
eficaz ao Ministro
da Justia
Contribuir de forma
efetiva para a
implementao do
PRONASCI
Desenvolver mecanismos
de medio e de
avaliao do
desempenho
Aprimorar a
comunicao
institucional
Promover o
desenvolvimento de
lideranas para a gesto
de mudanas
Desenvolver cultura
interna orientada
para a cooperao e
os resultados
Desenvolver a
gesto de pessoas
com enfoque
estratgico
Gerar informaes
confiveis com rapidez
e segurana
Racionalizar e tornar
gil o processo de
contratao
Viso
Em 2012 ser modelo de gesto, irradiando solues
inovadoras para a administrao pblica
Promover o uso
integrado de
informaes
Integrao
Formulando a misso:
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MAIA ESTRATEGICO DA SECRETARIA EXECUTIVA DO MINISTERIO DA JUSTIA
VISO
Em 2012 ser modelo de gesto, irradiando
solues inovadoras para a administrao pblica
Alcanar a excelncia
dos processos
de gesto
Contribuir de forma
efetiva para a
implementao
do PRONASCI
Foco no Cliente
Prestar assessoramento
eficaz ao Ministro
da Justia
dos rgos externos e da sociedade
Aprimorar a
comunicao
institucional
Otimizar
a alocao
dos recursos
disponveis
Mapear e
sistematizar
processos e
procedimentos
internos de
trabalho
Flexibilizao
Pr-atividade
Foco em
resultados
Criatividade
Viso sistmica
Integrao
Integrao
Adequar as
competncias
da fora de
trabalho
implementao
da estratgia
Promover o
desenvolvimento
de lideranas
para a
gesto de
mudanas
Desenvolver
cultura interna
orientada
para a
cooperao
e resultados
Promover o uso
integrado de
informaes
Implementar
mecanismos de
melhoria da gesto
administrativa
Desenvolver a
gesto de pessoas
com enfoque
estratgico
Gerar informaes
confiveis com
rapidez e
segurana
Racionalizar e
tornar gil
o processo
de contratao
Profissionalizao
MISSO
Desenvolver
mecanismos de
medio e de
avaliao
do desempenho
SUMARIO EXECUTIVO
A misso institucional contempla a razo principal de um
processo de planejamento estratgico, porque define a razo
de ser , o que ela se prope fazer e para quem o far. Tem
estreita correspondncia, dentro do contexto de viso, com
o horizonte em que a organizao deseja atuar por um
determinado perodo de tempo, previamente demarcado.
Definir a misso da organizao significa focar, de maneira
objetiva, o instrumento para a formulao de estratgias
que permitiro instituio alcanar posies diferenciadas
em seu ambiente de atuao e assegurar as expectativas das
partes interessadas com quem ela se relaciona.
No mbito interno, a definio adequada da misso auxilia
os processos de motivao da fora de trabalho, orientando
os esforos dos servidores e colaboradores da instituio em
prol da conquista dos objetivos organizacionais e da satisfao
das necessidades dos usurios.
A misso da Secretaria Executiva do Ministrio da Justia
encerra desafio e ousadia voltados para influir positivamente
na administrao pblica e alcanar a excelncia da gesto
at o horizonte de 2012.

INTRODUAO
Uma organizao no se define pelo seu nome, estatuto ou servio que faz, ela se
define pela sua misso. Somente uma definio clara da misso torna possveis,
claros e realistas os objetivos da organizao.
(2)
Conscientes das dificuldades da formulao da misso da Secretaria Executiva
do Ministrio da Justia, a equipe de desenvolvimento da gesto estratgica
enfrentou o desafio e chegou a uma formulao ousada, desafiadora: assegurar
o perfeito funcionamento do Ministrio da ]ustia.
Embora parea simples, a formulao da misso institucional da SE do MJ
atrelou-se a aspectos metodolgicos especficos, a diagnsticos mais prxi-
mos da realidade organizacional, a anlises minuciosas, a debates em torno
de informaes qualitativas e quantitativas, a experincias e a entrevistas,
utilizados na elaborao de seu planejamento estratgico, apoiado na ferra-
menta Balanced Scorecard (BSC), que resultaram em uma formulao sinttica
e percepo abrangente.
Em suma, o trabalho de estabelecimento da misso contemplou desafios arrojados
e focados em uma maior efetividade da administrao pblica e na maior razo
de sua existncia, que otimizar a relao com o cidado e beneficiar a socie-
dade brasileira.
O Ministrio da Justia uma entidade governamental catalisadora de diversas
mudanas institucionais que aproximam o pas de uma verdadeira sociedade
democrtica e republicana. Sua atuao est orientada por trs objetivos princi-
pais: a promoo da justia e da cidadania, o combate corrupo e a reconstruo
das instituies.
So fatos concretos que podem ser percebidos pela sociedade de diversas
formas: da melhoria da segurana pblica e do combate corrupo e
pirataria, com os avanos do Irograma Nacional de Segurana Iblica com
1
2
3
1
Edson Machado, coordenador geral de Recursos Humanos da Subsecretaria de Planejamento, Oramento e
Administrao, integrante da Secretaria Executiva do Ministrio da Justia.
2
Raquel Marshall Gadea, coordenadora geral de Modernizao e Administrao da Subsecretaria de Planejamento,
Oramento e Administrao, integrante da Secretaria Executiva do Ministrio da Justia.
3
Sylvio de Andrade Jnior, subsecretrio de Planejamento, Oramento e Administrao na Secretaria Executiva do
Cidadania (IRONASCI), ao combate ao
crime transnacional, aos avanos nas reas
de defesa da concorrncia e de direitos
do consumidor.
So frentes de atuao muito abrangentes,
com intensa repercusso social, que projetam
o Ministrio da Justia como defensor da
sociedade brasileira.
Os trabalhos atualmente desenvolvidos pelas
secretarias e departamentos do MJ conver-
gem para a busca de um Estado que esteja a
servio da democracia, da incluso social e do
seu acesso justia. Iara tanto, o MJ gerencia
um conjunto de 15 programas, que integram
o Ilano Ilurianual de Aes (IIA ano de
2006) do Governo Federal, sendo 14 deles
de cunho finalstico e um de gesto.
So eles:
Identidade tnica e Patrimnio Cultural
dos Iovos Indgenas
Proteo de Terras Indgenas
Modernizao do Sistema Penitencirio
Combate Criminalidade
Segurana Pblica das Rodovias Federais
Defesa Econmica e da Concorrncia
Migrao e Acordos Internacionais
Defesa do Consumidor
Assistncia Jurdica Integral e Gratuita
Reforma do Judicirio
Sistema nico de Segurana Pblica
Combate ao Crime Transnacional
Modernizao da Polcia Federal
Desenvolvimento Institucional da Polcia
Rodoviria Federal
Programa Gesto da Poltica na rea da Justia
O grande desafio das instituies pblicas
transformar a teoria em prtica, aproximar as
polticas pblicas dos seus verdadeiros interes-
sados, os cidados, e o planejamento estratgico
tem sido importante aliado nesse sentido.
UMA VISAO IISTRICA DO
MINISTERIO DA JUSTIA
O Ministrio da Justia o segundo mais antigo
do Brasil. Suas origens remontam ao sculo
XVIII, em Iortugal, quando Dom Joo V, em
alvar de 28 de julho de 1736, ao dispor sobre
a organizao administrativa do Reino, atribuiu
Secretaria dos Negcios Interiores do Reino
assuntos ligados justia e aos despachos reais.
(1)
As atribuies atuais do Ministrio da Justia
demonstram claramente sua importncia e o
grau de atuao da organizao no cotidiano
dos brasileiros. O mero enunciado das atribui-
es do MJ, constante do normativo que o rege,
expressa a complexidade dessas tarefas e indica
o nvel de influncia da pasta no dia a dia, no
apenas dos cidados brasileiros, mas de todos
aqueles que vivem em nosso pas:
a defesa da ordem jurdica, dos direitos
polticos e das garantias constitucionais;
a poltica judiciria, os direitos da cidadania,
da criana, do adolescente, do idoso, do ndio
e das minorias;
a luta contra os entorpecentes, a segurana
pblica, o trnsito, as polcias Federal, Rodoviria
e Ferroviria Federal e do Distrito Federal;
a defesa dos direitos das pessoas portadoras
de deficincia e a promoo da sua integrao
vida comunitria;
a defesa da ordem econmica nacional e dos
direitos do consumidor;
o planejamento, a coordenao e a administra-
o da poltica penitenciria nacional e a execu-
o de penas em unidades prisionais federais;
a naci onal i dade, a i mi grao e os
estrangeiros;
a ouvidoria geral e a ouvidoria das pol-
cias federais;
as assistncias jurdica, judicial e extrajudi-
cial, integral e gratuita, aos necessitados, assim
considerados em lei;
a defesa dos bens e dos prprios da Unio
e das entidades integrantes da administrao
federal indireta;
a articulao, a integrao e a proposio das
aes do governo nos aspectos relacionados
com as atividades de represso ao uso indevido,
ao trfico ilcito e produo no autorizada
de substncias entorpecentes e drogas que
causem dependncia fsica ou psquica.
As aes do MJ vm sendo veiculadas siste-
maticamente na mdia impressa e eletrnica,
numa demonstrao da diversidade e impor-
tncia de temas que esto sob sua gide e so
de interesse do cidado e da sociedade brasi-
leira, ilustradas nos exemplos a seguir:
13/02/2009 - 17h35 Blog do Josias: Governo
quer fechar mais de 100 ONGs estrangeiras.
da Folha Online
O nmero de estrangeiras autorizadas pelo
Ministrio da Justia a atuar no territrio bra-
sileiro vai cair de 167 para pouco mais de 60,
informa o blog do Josias (...)
13/02/2009 - 12h01: Temer pede proteo da
IF para deputado petista ameaado de morte.
Gabriela Guerreiro e Renata Giraldi, da Folha
Online, em Braslia
O presidente da Cmara, Michel Temer
(IMDB-SI), pediu ao Ministrio da Justia
proteo da IF (Iolcia Federal) para o depu-
tado Luiz Couto (IT-IB), que vem sendo
ameaado de morte (...)
11/02/2009 - 14h22: Dirio Oficial
publ i ca ani st i a de Chi co Mendes;
i ndeni zao ser de R$ 337, 8 mi l .
da Folha Online
O Dirio Oficial da Unio publicou na
edio desta quarta-feira a anistia poltica do
ex-lder(...)Mendes foi considerado anistiado
poltico por deciso unnime da Comisso
de Anistia do Ministrio da Justia (...)
11/02/2009 - 08h35: Governo quer punio
menor ou maior para donos de rdios piratas.
Andreza Matais, da Folha de S.Iaulo,
em Braslia
O governo encaminhou (...)multa e apreenso
de equipamentos, alm da suspenso do pedido
de licena. A priso est mantida nos casos(..)
Segundo o secretrio de Assuntos Legislativos
do Ministrio da Justia, o texto atende rei-
vindicao da Iolcia(...)
10/02/2009 - 19h39: Ministrio da Justia
concede anistia poltica a 275 ex-vereadores.
da Agncia Brasil da Folha Online
O Ministrio da Justia concedeu declarao
de anistia poltica a 275 ex-vereadores que tra-
balharam entre os anos de 1965 e 1975. Eles
tambm tero o tempo de servio contabili-
zado para aposentadoria e contribuio(...)
09/02/2009 - 18h57: Sai ba o que
fazer se o seu nome constar i ndevi -
damente em l i stas de i nadi mpl entes.
Gladys Ferraz Magalhes, do Infomoney
(...) De acordo com dados do Cadastro
Nacional de Reclamaes Fundamentadas
2008, divulgado pelo Si ndec (Si stema
Nacional de Informaes de Defesa do
Consumidor), do Ministrio da Justia, um
dos principais motivos de queixas dos brasilei-
ros em rgos de defesa do consumidor(...)
0 9 / 0 2 / 2 0 0 9 - 0 8 h 5 2 : Fo r a
Naci onal vol ta a Al agoas para con-
ter maior taxa de homicdios do Brasil.
Carlos Madeiro, especial para o UOL Notcias,
em Macei (AL)
(. . . )A mi sso principal da tropa ser
conter o cresci mento no nmero de
homicdios(...)23 por 100 mil habitantes.
Mapa da Violncia 2008(...)
15/02/2009 07h35 Itlia insulta o
Brasil no caso Battisti, diz filsofo italiano.
Toni Negri ThiagoScarelli, do UOL Notcias
Em So Iaulo (SI) - A Itlia adota uma pos-
tura insultante com o Brasil no conflito em
torno do ex-ativista Cesare Battisti, porque
no se trata de um pas desenvolvido, e mente
quando diz que vivia um Estado de Direito
nos anos 70. A anlise do filsofo italiano
Antonio Negri, que passou mais de dez anos
preso por seu envolvimento com a militncia
de esquerda na Itlia.
Os temas falam por si.
A GESTAO EXECUTIVA DO
A administrao pblica federal organizada
de forma sistmica, e mesmo as atribuies
privativas do Ministrio da Justia devem
ser cumpridas por meio da integrao entre
as diversas reas de governo. Isso significa
que, apesar de autnomo, nenhum rgo
atua isoladamente no desempenho de suas
funes institucionais.
Na abordagem das funes administrativas,
voltadas para prover recursos orament-
rios, financeiros, tecnolgicos e de pessoas,
o Ministrio do Ilanejamento, Oramento
e Gesto atua como centro articulador de
diversos sistemas de administrao, voltados
para pessoas, tecnologia, servios gerais, patri-
mnio, oramento e finanas. No poderia ser
diferente, afinal, precisamente esse modelo
que favorece a unidade da administrao
como um todo.
Dentro dos ministrios em geral, e em
especfico do Ministrio da Justia, cabe
Secretaria Executiva (SE) implementar as
diretrizes do rgo central, ao mesmo tempo
em que deve planejar as aes e gerenciar os
recursos que impulsionaro a execuo das
atribuies da pasta.
A estabilidade administrativa alcanada
pelo MJ decorrncia natural da perma-
nncia de dois ministros de Estado nos
ltimos seis anos, o permitiu o incremento
das aes da pasta e a consolidao de aper-
feioamentos gerenciais.
Em 2003, por ocasio do aniversrio de 181
anos do ministrio, o presidente da Repblica,
Luiz Incio Lula da Silva, destacou: Vivemos
um tempo de mudana... estamos reafirmando
em alto e bom som: preciso recuperar o
sentido de justia para todos. E preciso voltar
a acreditar que as instituies existem para
servir e no para serem subalternas ao gosto
daqueles que as comandam.
O pronunciamento do presidente Lula desde
ento tem sido a inspirao que est por trs da
busca de uma melhor gesto para o Ministrio,
uma verdadeira pedra de toque dos esforos
que vm sendo empreendidos desde 2003 e que
culminaram na adoo da gesto estratgica
como instrumento do salto de qualidade que a
organizao decidiu adotar.
A busca de uma melhor gesto para o minist-
rio tem sido a verdadeira pedra de toque dos
esforos que vm sendo empreendidos desde
2003 e que culminaram na adoo da gesto
estratgica como instrumento do salto de
qualidade que a organizao decidiu adotar.
Novas unidades foram criadas para fazer frente
a novos desafios, como o Departamento de
Recuperao de Ativos e Cooperao Jurdica
Internacional, vinculado Secretaria Nacional
de Justia.
Da mesma forma, o Ministrio se props a
enfrentar questes postas h dcadas, mas
j amai s adequadamente abordadas pelo
governo federal, como a estruturao do
Sistema Ienitencirio Federal, h muito pre-
vista na legislao, todavia pendente de ser
implementada de fato at recentemente, com a
inaugurao das primeiras unidades peniten-
cirias federais.
Esse cenrio mostra a evidncia de se planejar
adequadamente as competncias de um rgo
dessa magnitude. Mais do que isso: somente o
planejamento responsvel e metodologicamente
consistente pode prepar-lo para fazer com que
suas funes administrativas sejam cumpridas
altura das expectativas da sociedade.
No h frmulas simples e de fcil aplicao:
preciso ousar um salto, com mtodo e disci-
plina, e sobretudo admitir que, embora se possa
estar relativamente distante do nvel de exce-
lncia de gesto, possvel assegurar o perfeito
funcionamento do MJ.
MISSAO: ASIECTOS
METODOLGICOS
Iartindo da premissa de que a organizao
precisa ter clareza de sua misso, com prop-
sitos estratgicos definidos que propiciem sua
mobilizao para que seja construdo, grada-
tivamente, no presente, o futuro desejado, o
Balanced Scorecard (BSC) foi a ferramenta
escolhida e utilizada para essa finalidade. Seu
modelo traz como critrio definitivo para o
servio pblico uma matriz de desempenho
que promove maiores facilidades no desempe-
nho, com reflexos positivos e diretos no cum-
primento da misso institucional.
(2)
O Balanced Scorecard representa um ins-
trumento que vem auxiliar as organizaes
do setor pblico a alinhar suas aes a uma
estratgia previamente planejada, supe-
rando os desafios impostos gesto pblica.
Apresenta as diversas perspectivas de anlise
sociedade, clientes, processos internos,
aprendizado e crescimento e de indicadores
que, vinculados a objetivos e metas determi-
nados, possibilitam um processo contnuo de
melhoria de desempenho.
O BSC tambm uma ferramenta de apoio
para acompanhar e monitorar as evolues das
decises estratgicas, pois h necessidade de se
entender como funciona o processo estratgico
da organizao, e dot-la de instrumentos que
indiquem a cada momento como ela est e que
deem meios para que se possa corrigir o rumo
com agilidade e eficcia.
O termo mo invisvel, introduzido por Adam
Smith, se aplicado na presente realidade,
significa que o mecanismo gerencial funciona
como uma fora invisvel que conduz os atores
para uma situao confortvel de eficincia.
Melhor dizendo, o corpo gerencial e o corpo
de colaboradores da Secretaria Executiva do
MJ tero maior compreenso do que fazem,
contextualizando a relevncia que possuem,
bem como o sentido e os limites da dedicao
dos seus esforos, graas formulao da de
forma direta e sucinta: assegurar o perfeito
funcionamento do M].
Estamos adotando a gesto estratgica para
melhorar uma gesto que j boa, em busca
da excelncia; um salto de qualidade, para criar
uma plataforma de gesto pblica, um legado
para as prximas geraes de profissionais
que vo atuar no MJ. Assim expressou-se o
secretrio executivo, logo no incio dos tra-
balhos de formulao da gesto estratgica.
Esse depoimento da direo da SE, sintetizado
na sua misso organizacional, tomou por base
o diagnstico realizado pelos gestores, contem-
plando suas crenas e valores. Em sua essncia
h o compromisso assumido por todos com o
O propsito mximo consignado na misso
da SE insere-se no objetivo maior de uma
poltica pblica que tem por objetivo tornar
o MJ, como instituio governamental, uma
instituio slida; capaz de assegurar direitos
aos cidados; fazendo-o funcionar de forma
otimizada; maximizando os resultados com o
equilbrio dos recursos, de forma transparente;
assegurando a publicidade dos atos e fatos e o
acesso dos cidados para soluo de questes de
seu legtimo interesse.
Vale ser ressaltado que a metodologia
seguida para o planejamento consistente e
orienta o salto proposto. Trata-se, em sntese,
de substituir a administrao reativa, por
responder aos desafios, que quase sempre se
apresentam sob a forma de crises moment-
neas, de forma improvisada, por um modelo
mais slido de administrao, alicerado no
planejamento estratgico.
O modelo reativo dar lugar proatividade, ao
encadeamento de aes e operacionalizao
dos projetos, com obteno da excelncia nos
processos crticos, que tm maior impacto no
alcance dos objetivos estratgicos.
A MISSAO E O MAIA ESTRATEGICO
A misso da SE do MJ orientou a formulao
dos objetivos estratgicos, desafios explicitados
numa relao de causa e efeito, distribudos nas
quatro perspectivas consideradas Iessoas
e Tecnologia, Irocessos Internos, Clientes e
Resultados , como peas que se encaixam
perfeitamente, porque, se tratadas de modo
isolado, nada representam.
Iara justificar sua misso, sua razo de existir,
a organizao precisa alcanar resultados con-
sistentes com essa misso. Os resultados, que
so objetivos, devem ser a traduo quantitativa
e qualitativa do cumprimento da misso de
uma empresa.
(2)
Assegurar o perfeito funcionamento do
Ministrio da Justia. Ser possvel o alcance
de to importante misso. Seu sucesso est
definido no mapa estratgico traado, dentro
de perspectivas delineadas, que contempla-
ram, para a sua implementao, desafios e a
necessidade de se promover uma revitalizao
da cultura interna do MJ, seja no que concerne
a melhorar a concepo e a implementao de
iniciativas, seja no compromisso de envolvi-
mento com a reduo do tempo de ciclo em
todas as atividades administrativas, de forma
a que os anseios internos e da sociedade sejam
pronta e fielmente atendidos.
Iara tanto, o aprimoramento do portflio de
produtos e servios oferecidos pelo Ministrio
da Justia, a eficincia operacional para res-
ponder prontamente s demandas e o grau
de relacionamento interno e externo so os
elementos que levaro satisfao ao nosso
cliente e, consequentemente, fortalecero a
imagem institucional do MJ.
Os servidores e colaboradores so peas
importantssimas para o funcionamento da
mquina administrativa, para a construo
de valores e da imagem perante a sociedade e,
como empreendedores ativos, para oferecerem
solues inovadoras que contribuam para a
modernizao da administrao pblica.
No basta o sonho de vencer. Torna-se
necessrio que o caminho fixado pelo mapa
estratgico esteja sedimentado para que a
vitria acontea.
O cenrio que se retrata objetiva que todos se
comprometam com as propostas inovadoras,
lanadas pelo mapa estratgico e aprovadas
de maneira consciente, sob crticas e com
orientao focada no propsito de ser cons-
trudo um marco referencial de misso e viso
slidas, irradiando solues aplicveis a toda
a administrao pblica.
Rel ativamente perspectiva Iessoas e
Tecnologia, os desafios propostos pretendem
responder questo: Iara termos processos
excelentes e eficientes, como nosso pessoal
deve aprender, comunicar e trabalhar junto.
Os objetivos dessa perspectiva serviro
de base e de impulso para a Ierspectiva
Irocessos Internos, cujos desafios preten-
dem responder questo: Iara atender ao
nosso pblico e cumprir nosso papel institu-
cional, em quais processos internos devemos
ser excelentes.
Os objetivos consignados na perspectiva
Irocessos Internos, impulsionados por aque-
les da perspectiva Iessoas e Tecnologia, que
compem o mapa estratgico, impulsionaro o
objetivo da perspectiva Clientes, desafio que
pretende responder questo: Quem nosso
cliente. O que o cliente espera da Secretaria
Executiva do MJ. Iara ter clientes satisfeitos,
como devemos servi-los.
O objetivo da perspectiva Clientes, impulsio-
nado pelos objetivos da perspectiva Irocessos
Internos, impulsionar os objetivos da perspec-
tiva Resultados, desafios que respondero
pergunta: Quais so os pblicos-alvos e suas
entregas. Qual o resultado final esperado
pelos clientes e pelas partes interessadas (atores
institucionais que interagem com a organiza-
o) da Secretaria Executiva do MJ.
O mapa estratgico da Secretaria Executiva do
Ministrio da Justia representa uma bssola,
a explicitao dos desafios previstos para a
secretaria no perodo de 2008 a 2012, e como
esses se relacionam em causa e efeito.
Esses desafios futuros, que nos permitiro
cumprir nossa misso e alcanar nossa viso,
so representados por um conjunto de 16
objetivos estratgicos, distribudos pelas
grandes perspectivas que contam a histria
da estratgia, do nosso plano de jogo, a ser
seguida por todos os envolvidos nos prxi-
mos cinco anos.

Sempre fica uma pergunta no ar: o com-
promisso de todos ser capaz de superar as
deficincias. A misso que se estruturou no
mapa estratgico da Secretaria Executiva do
Ministrio da Justia h que ser entendida
como um compromisso e os problemas e difi-
culdades que por ventura se expressarem devem
ser entendidos como deficincias superveis.
Superar desafios e barreiras para transformar
as pessoas e os recursos tecnolgicos em
potenciais elementos capazes de aperfeioar,
remodelar, criar e implementar adequados
processos internos, cujos produtos e servios
estejam adequados s necessidades dos nossos
clientes e, por fim, contribuir para a moderni-
zao e o desenvolvimento da administrao
pblica, irradiando solues inovadoras: esse
o objetivo do mapa estratgico aprovado.
Um ponto relevante a ser ressaltado que
a SE no o nica unidade responsvel pelo
cumprimento da misso. Esse um trabalho
articulado, de responsabilidade de todos e
que exige total e irrestrito comprometimento
de todas as unidades do Ministrio da Justia.
A obteno e a reteno de talentos so
as armas no campo de batalha competi-
tivo. Nesse sentido, estando diante de um
ambiente administrativo mutvel e clere,
recrutar e selecionar profissionais, capacit-los
e aperfeio-los, oferecendo um aporte tecno-
lgico altura da misso que se tem a cum-
prir, para alcanar a viso focada, objetivo
de extrema relevncia para o sucesso do nosso
mapa estratgico.
E isso o que esperam cidados, servidores e
colaboradores do MJ. Que a criatividade ousada
seja a ferramenta para as inovaes que iro
irradiar-se na administrao pblica.
CONCLUSAO
A misso organizacional adequadamente defi-
nida inibir o surgimento de conflitos inter-
nos; assegurar que no sejam perseguidos
propsitos conflitantes; possibilitar a con-
centrao de esforos em uma direo comum,
a alocao dos recursos organizacionais, o
estabelecimento de reas amplas de responsa-
bilidade por tarefa e o pleno desenvolvimento
dos objetivos organizacionais.
Assim, o desafio est posto: a misso da SE
do MJ traz ousadia e responsabilidade com
os preceitos de uma administrao pblica
efetivamente comprometida com a qualidade
dos servios, com a excelncia de sua gesto e,
principalmente, com a sociedade destinat-
ria final do esforo empreendido nas diversas
dimenses da administrao pblica.
(1) CALMON, Pedro. Histria do Ministrio da Justia. Vol. I.
Braslia: Departamento de Imprensa Nacional, 1972. 322 p.
(2) KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princpios do
Marketing. 7 ed. Rio de Janeiro: LTC, 1998.
(3) ULRICH, David. Os campees de Recursos Humanos
Inovando para obter os melhores resultados. So Paulo Futura,
1998.
Viso: Um caminho
v.. .ic.. o sucvsso
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VISO
Alcanar a excelncia
dos processos
de gesto
Contribuir de forma
efetiva para a
implementao
do PRONASCI
Foco no Cliente
eficaz ao Ministro
da Justia
Aprimorar a
comunicao
institucional
Otimizar
a alocao
dos recursos
disponveis
Mapear e
sistematizar
processos e
procedimentos
internos de
trabalho
Flexibilizao
Pr-atividade
Foco em
resultados
Criatividade
Viso sistmica
Integrao
Integrao
Adequar as
competncias
da fora de
trabalho
implementao
da estratgia
Promover o
desenvolvimento
de lideranas
para a
gesto de
mudanas
Desenvolver
cultura interna
orientada
para a
cooperao
e resultados
Promover o uso
integrado de
informaes
Implementar
mecanismos de
melhoria da gesto
administrativa
Desenvolver a
gesto de pessoas
com enfoque
estratgico
Gerar informaes
confiveis com
rapidez e
segurana
Racionalizar e
tornar gil
o processo
de contratao
Profissionalizao
MISSO
Desenvolver
mecanismos de
medio e de
avaliao
do desempenho
SUMARIO EXECUTIVO
A organizao no pode ignorar as mudanas ao seu redor,
deve se transformar e adaptar.
A viso de uma organizao, aonde ela quer chegar, deve estar
focada nas transformaes que esto acontecendo.
A viso de futuro a base do planejamento estratgico.
O Balanced Scorecard inovou os objetivos estratgicos da
Secretaria Executiva do Ministrio da Justia, que consolidou
uma viso transformadora, a fim de desmontar estruturas
arcaicas enraizadas na administrao pblica.
A viso consiste em dois componentes: a ideologia essencial e o
futuro imaginado.
Gesto Estratgica no xiisrvio n. ;usri.
INTRODUAO
A viso de uma organizao entendida por como e aonde ela pretende chegar.
E de extrema importncia, porque a base de todo o planejamento estratgico e
orienta todas as atividades, permitindo focar e alcanar os resultados esperados.
A viso o elemento que orienta qual a essncia a ser preservada e indica o futuro
para o qual o progresso deve ser direcionado.
(1)
Nesse sentido, fundamental para implantao das estratgias pretendidas e para
guiar com maestria os valores que moldam a organizao.
Quando a organizao trata do tema criando uma viso para o futuro ,
intil tentar ignorar as mudanas ao redor. A maioria das organizaes tende
a permanecer na iluso de que as transformaes sociais, econmicas, polticas
e tecnolgicas no as afetam.
(2)
A mudana algo intensamente pessoal. Iara que a mudana ocorra em qualquer
organizao, cada indivduo deve pensar, sentir e fazer algo diferente.
(3)
A Secretaria Executiva do Ministrio da Justia aceitou o desafio da mudana e
resolveu arriscar-se ao estabelecer uma viso arrojada e transformadora.
Arrojada, quando se liberta de paradigmas ultrapassados, estabelecendo objetivos
estratgicos inovadores, sustentados por uma nova metodologia viva e mutante
Balanced Scorecard (BSC).
Essa metodologia transformadora, pois os objetivos estratgicos contemplados
no mapa estratgico desmontam estruturas arcaicas, que h muito se enraizaram
na administrao pblica, em especial a viso cartesiana e hierrquica de que cada
objetivo deve estar associado a uma unidade administrativa.
A premissa dos novos objetivos baseia-se na percepo de que esto mexendo
no queijo, em uma referncia ao best seller de Spencer Johnson, Quem mexeu no
1
2
Iaulo Garcia
3
4
1
Luiz Paulo Teles Ferreira Barreto, secretrio Executivo do Ministrio da Justia, servidor pblico e advogado.
2
Adlio Cludio Baslio Martins, servidor pblico e Diretor de Programas do Ministrio da Justia.
3
Paulo Garcia, servidor pblico e mestre em Gesto Empresarial Pblica e Ps-Graduado em Administrao Pblica pela FGV.
4
Marcos Antonio Moreira West, servidor pblico e mestre em Engenharia de Produo.
meu queijo? O livro uma alegoria que retrata
os objetivos que cada um de ns temos e as
mudanas a que estamos sujeitos durante
a busca desses objetivos.
(8)

Ento, os objetivos estratgicos listados no
mapa pertencem a todos e consolidam a viso
da Secretaria Executiva do Ministrio da
Justia: em 2012, ser modelo de gesto, irra-
diando solues inovadoras para a administra-
o pblica.
VISAO DE FUTURO COMO
IROCESSO DE TRANSFORMAAO
O Instituto Inovao uma empresa privada
que atua em atividades de gesto da inovao
e tecnologia, com o objetivo de promover a
aproximao entre o conhecimento cientfico
gerado na Amrica Latina e o mercado. Ao
tratar do tema, afirma que viso de futuro
importante porque:
a base do planejamento estratgico;
direciona as atividades cotidianas da empresa;
permite que as pessoas extrapolem o dia a dia
da organizao por meio do exerccio de esta-
belecer e atualizar a viso de futuro;
permite que a empresa invista tambm em
projetos de longo prazo.
Ao estabelecer uma viso que pretende ser
referncia na administrao pblica, a Secretaria
Executiva do Ministrio da Justia pretende,
tambm, mudar o paradigma da gesto pblica,
cristalizada em processos burocrticos e obsole-
tos, que na maioria das vezes transmitem uma
viso negativa ao cidado.
A viso bem concebida consiste em dois gran-
des componentes: a ideologia essencial e o
futuro imaginado.
(1)
Ideologia essencial: define o carter dura-
douro de uma organizao a identidade
consistente que transcende os ciclos de vida dos
produtos ou dos mercados, as revolues tec-
nolgicas, os modismos gerenciais e os lderes
individuais. Na realidade, a contribuio mais
douradora e significativa dos que constroem
empresas visionrias a ideologia essencial.
Nesse sentido, a ideologia essencial o adesivo
que mantm a coeso da organizao ao longo
dos processos de crescimento, descentralizao,
diversificao, expanso global e desenvolvi-
mento da diversidade no local de trabalho.
Futuro imaginado: ele se compe de duas
partes: a meta audaciosa para os prximos 10
a 30 anos e as descries vibrantes dos efei-
tos da realizao dessas metas. Na Secretaria
Executiva, as metas so audaciosas, elas
esto em sintonia e permitem acreditar no
cumprimento da misso: em 2012 ser um
modelo de gesto.
A utilizao do BSC permite o alcance da viso
atravs dos objetivos estratgicos contidos no mapa
estratgico. Ior conseguinte, esses se traduzem em
um conjunto de projetos sustentados por outra
metodologia consagrada: o Escritrio de Irojeto
(IMO) do Iroject Management Institute (PMI).
O IMO uma unidade organizacional que
centraliza e coordena o gerenciamento de pro-
jetos sob seu domnio.
(4)

As percepes propostas pelo Instituto
Inovao, combinadas com a metodologia do
BSC e com a adoo das diretrizes do PMI,
so os elementos que estruturam o alicerce e
passam segurana na definio da viso defi-
nida pela SE do Ministrio da Justia.
E uma viso que busca agregar o melhor das
tecnologias disponveis na atualidade para que
repensem seus objetivos.
Os vencedores do sculo XXI sero aqueles que
conseguirem transformar suas organizaes
em algo que mais se assemelha a um jipe um
veculo com trao nas quatro rodas, totalmente
adaptado a terrenos irregulares, enxuto, compe-
titivo e com alta capacidade de manobra.
(5)
A organizao deve ser capaz de se deslocar e
mudar de direo rapidamente em territrio
incerto, reagindo com presteza s alteraes e
mudanas de um mundo globalizado, assim
como s necessidades do cliente.
(5)
CRIANDO NOVA VISAO
EM ESIAO EXISTENTE
As empresas no precisam competir de peito
aberto em determinado espao setorial.
I o oceano vermelho do sangue da luta do
dia a dia, em que as organizaes sangram,
e o oceano azul das organizaes que redes-
cobrem seu espao setorial e no qual nave-
gam tranquilamente.
(6)
Existem alguns exemplos, como o Cirque
du Soleil, que criou um novo espao de
mercado na indstria de entretenimento
e gerou crescimento altamente lucrativo.
Ao invs de seguir a lgica convencional de
superar a concorrncia, procurou oferecer a
diverso e a vibrao do circo e, ao mesmo
tempo, a sofisticao intelectual e a riqueza
artstica do teatro. Ao romper as fronteiras
dos mercados de teatro e circo, o Cirque du
Soleil passou a compreender melhor no s os
clientes de circo, mas tambm os frequenta-
dores de teatro.
(6)
No Brasil, h o exemplo da Gol Linhas Areas,
que conseguiu conquistar espao rapidamente
em um mercado altamente competitivo e
concentrado, por meio da simplificao dos
servios e da oferta de tarifas baixas.
A SE do Ministrio da Justia, ao adotar o
BSC como metodologia da sua gesto estrat-
gica, cria um novo espao na administrao
pblica, em que a cultura burocrtica tradicio-
nal j dominava.
Assim como o Cirque du Soleil, a SE cria uma
nova curva de valor, que consolida sua viso
arrojada de ser um modelo de gesto.
A criao da nova curva de valor no est
somente na disposio dos objetivos estratgi-
cos contidos no mapa estratgico, mas tambm
nas metas estabelecidas e associadas aos mes-
mos. De igual forma, o modelo adotado para
gerenciamento dos projetos a partir do IMO
revela os caminhos pelos quais a SE pretende
alcanar os resultados esperados, bem como a
viso declarada.
Criar um novo espao essencial, no somente
para empresas iniciantes, como tambm para
a prosperidade e sobrevivncia at mesmo das
maiores empresas.
(7)

No de se surpreender que os lderes corpo-
rativos em todo o mundo vejam a criao de
mercado como um desafio estratgico central
para suas organizaes na prxima dcada.
(7)
CONCLUSAO
Ao lanar essa viso transformadora, a SE do
Ministrio da Justia procura demonstrar
que h espaos institucionais para mudana
na administrao pblica.
De igual forma, ao adotar o Balanced Scorecard
(BSC) como metodologia de alinhamento da
estratgia e norteadora do processo de gesto
estratgica, demonstra que as prticas de inovao
que so utilizadas pelo setor privado podem e
devem ser adotadas, tambm, pelo setor pblico.
Neste sentido, a SE mostra que se pode navegar
em oceanos azuis e conquistar novos desafios
na administrao pblica.
A viso deve ser clara, objetiva, sucinta e inova-
dora, mas tambm deve ter uma sintonia fina
com os objetivos comuns da sociedade.
Ior outro lado, as organizaes devero capa-
cit-la de meios e recursos para seu alcance.
Ior esse motivo, a viso a base do planeja-
mento estratgico.
(1) COLLINS, J. C. & PORRAS, J. I. Construindo a viso da
empresa. Mudana. Harvard Business Review. Rio de Janeiro:
Campus, 1993.
(2) DRUCKER, Peter F. Liderana para o sculo XXI. So
Paulo: Futura, 1999.
(3) DUCK, Jeanie Daniel. Gerenciando a mudana. Mudana.
Harvard Business Review. Rio de Janeiro: Campus, 1993.
(4) Guia PMBOK 2004
(5) Rowan Ginson 1998 Repensando o futuro: repensando
negcios, princpios, concorrncia, controle e complexidade,
liderana, mercados e o mundo, Rio de Janeiro : Makron Books
do Brasil, 1998.
(6) KIM. W. Chan; MAUBORGNE. Reene. Estratgia do oceano
azul: como criar novos mercados e tornar a concorrncia irrelevante.
16 ed., Rio de Janeiro: Campus, 2005.
(7) KIM. W. Chan; MAUBORGNE. Reene. Como criar novo
espao de mercado. Inovao na prtica. Harvard Business Review.
Rio de Janeiro: Campus, 1999.
(8) JOHNSON, Spencer Quem mexeu no meu queijo? 1 ed., Rio
de Janeiro: Record, 2000.
Valores
.iicvcv
n. cvsr.o vsr.rvcic.
SUMARIO EXECUTIVO
As organizaes devem enunciar de forma clara e objetiva
os valores essenciais que inspiram o comportamento das pessoas
que nela atuam. Os valores so norteadores da gesto estratgica.
A misso justifica para onde se est indo e os valores descrevem
os comportamentos que levaro at l.
Bem divulgados, os valores promovem a reflexo que orienta
a atitude dos servidores e influenciam seu comportamento no
dia a dia da organizao, inspirando a execuo das tarefas. A
estratgia construda no cotidiano e os valores so referncia
obrigatria para proporcionar significado s atitudes e
comportamentos que buscam, em ltima anlise, a satisfao
dos clientes.
Os valores devem ser enunciados de forma simples e direta,
para que as pessoas possam us-los como algo inspirador, que
contribua para a compreenso da misso.
INTRODUAO
Toda organizao que deseja implementar seu planejamento estratgico deve por
excelncia demonstrar com clareza os valores que orientam sua gesto estratgica.
Os valores traduzem as crenas nas quais acreditamos e regem as relaes sociais
que transformam em realidade concreta o pensamento estratgico.
No desenvolvimento da gesto estratgica no Ministrio da Justia, identificar
e enunciar os valores permitiu um processo de construo coletiva, inspirando
uma liderana constante com foco nos resultados. Dessa forma, foi possvel
agregar todos em torno dos objetivos contemplados no mapa estratgico.
CRIAR VALORES IARA SUSTENTAR
A GESTAO ESTRATEGICA
Em recente publicao, os autores Kim e Mauborgne, ao tratarem da criao de
novos mercados em ambiente de profunda competio, defendem que a inovao
de valor a pedra angular da estratgia e ocorre apenas quando as organizaes
alinham inovao com utilidade, com preo e com ganhos de custos. Se no
conseguirem associar inovao e valor dessa maneira, os inovadores de tecnologia
e os pioneiros de mercado geralmente pem ovos que acabam sendo chocados por
outras organizaes.
(1)
Iara os autores, a inovao de valor uma maneira de raciocinar sobre a execuo
da estratgia, que resulta na criao de um novo espao de mercado e no rom-
pimento com a concorrncia. Dito de outra forma, significa dizer que, uma vez
estabelecidos os valores que sustentam a estratgia, possvel romper os velhos
paradigmas e possibilitar que as organizaes obtenham foco nos resultados.
Iara alguns autores a personalidade das organizaes refletida no conjunto de seus
valores. Os valores so formados por um conjunto de crenas que se misturam
com princpios e que juntos determinam o comportamento das organizaes inde-
pendentemente de seu tamanho, origem ou segmento de mercado. Os valores dos
1
2
3
1
Alenon de Loyola Fleury Jnior, graduado em Administrao de Empresas. coordenador geral de Logstica, ps-graduado na FGV.
2
Jorilson da Silva Rodrigues, coordenador geral de Tecnologia da Informao, mestrado na UNB, bacharel em Direito e
em Informtica.
3
Orlando Jos Soares de Freitas, coordenador geral de Oramento e Finanas, servidor pblico e economista.
indivduos tambm se confundem com os valo-
res funcionais das organizaes, potencializando
o caos que acaba infectando a essncia da marca
com o vrus da despersonificao. O sintoma
inconfundvel a insatisfao do cliente quando
tenta relacionar-se com a organizao, que est
mergulhada num comportamento ambguo,
caminhando rapidamente para o bizarro. Assim
como os filhos herdam valores de seus pais, na
organizao os valores sofrem forte influncia de
seu lder fundador, alm de outros fatores como
o cultural.
(2)
Nessa sintonia, afirmam, tambm, que a
relao entre as pessoas de uma organizao
situada nos Estados Unidos fundamental-
mente diferente do relacionamento na mesma
organizao situada no Japo ou Coreia,
independentemente de seu lder fundador
ou da nacionalidade de seu atual presidente.
Enfim, se bem difundidos, afirmam os autores,
os valores que promovem a uniformidade na
atitude das pessoas da organizao influen-
ciam seu comportamento mercadolgico com
clientes, parceiros, fornecedores e comunidade,
regulam conflitos, atraem talentos, garantem
previsibilidade, que traduzida na satisfao
dos clientes, e, finalmente, exercem papel
fundamental na manuteno da essncia da
marca, durante seu processo contnuo e deli-
cado de construo.
A viso anuncia com exatido para onde se
esta indo, a misso justifica essa busca de uma
posio competitiva futura e os valores des-
crevem os comportamentos que o levaro l.
(3)

Criar valores se torna fundamental para que o
processo de implementao das estratgias seja
assimilado por todos, pois a estratgia envolve
tudo o que requer comprometimento e dedica-
o por parte de toda organizao.
(4)
OS VALORES ESSENCIAIS
QUE SUSTENTAM A
GESTAO ESTRATEGICA
NO MINISTERIO DA JUSTIA
Os valores essenciais so os dogmas duradouros
e basilares da organizao. Iequeno conjunto de
princpios norteadores permanentes, os valores
essenciais no exigem justificao externa; eles
tm relevncia e importncia intrnsecas para o
pessoal interno da organizao.
No planejamento estratgico da Secretaria
Executiva, foram considerados como valores
essenciais os seguintes:
tica - conjunto de regras e preceitos de ordem
valorativa e moral de um indivduo, de um
grupo social ou de uma sociedade; pedra
angular de sustentao das aes desenvolvi-
das no processo de implementao do plane-
jamento estratgico.
Valorizao das Pessoas as organizaes
no existem sem as pessoas. A valorizao das
pessoas um valor fundamental no processo
de transformao e de mudana que se deseje
alcanar, pois com elas que todo o processo
de transformao acontece.
Gesto Empreendedora com nfase na
inovao e criatividade, este valor propor-
cionar a possibilidade da abertura de novos
caminhos e oportunidades para que os ges-
tores tenham uma ampla viso dos objetivos
corporativos e compreenso do propsito das
atividades e dos projetos contemplados no
Comprometimento um valor que cris-
taliza o vnculo organizacional dos servidores
com o processo de transformao, um esforo
considervel em prol da organizao, sendo
este afetado pela natureza da mudana.
Dinamismo um valor que permite a inte-
rao dos pensamentos, ideias e opinies sobre
o processo de implementao do planejamento
estratgico na Secretaria Executiva de maneira
imparcial e correta, sem evidenciar algo ou
algum. A transformao resulta de uma cons-
truo coletiva.
Integrao Institucional este valor uma
das bases que consolidam a gesto estratgica no
Ministrio da Justia, pois consolida e pacifica
o entendimento de que todos so partcipes do
processo de transformao, e no um processo
isolado de uma unidade, mas sim de todos que
dele participam direta ou indiretamente, por
esse motivo ele institucional;
Se bem difundidos, estes valores promovero
a uniformidade na atitude dos servidores e iro
influenciar seu comportamento, traduzindo-se
na satisfao dos clientes. Exercem papel
fundamental na manuteno do planejamento
estratgico durante seu processo contnuo e
delicado de construo.
CONCLUSAO
O sucesso de qualquer instituio, princi-
palmente daquelas que almejam a excelncia
na qualidade dos servios que so prestados
sociedade, passa fundamentalmente por
um bom planejamento estratgico, com
objetivos definidos, concorrendo assim para
o cumprimento de sua misso e o alcance da
viso. Iara tanto, torna-se indispensvel a
crena em valores que sero assumidos pela
organizao, os quais devem ser assimila-
dos, aceitos e aplicados no desenvolvimento
da vida profissional de todos os envolvidos
no processo.
Dentre os valores assumidos pela organizao,
como a tica, a gesto empreendedora, o com-
prometimento, o dinamismo, a integrao ins-
titucional e a valorizao das pessoas, o maior
desafio na busca da excelncia da qualidade
reside na valorizao das equipes, pois, sem
um corpo tcnico, administrativo e operacional
que esteja voltado para a obteno de resulta-
dos e com ela comprometido, dificilmente os
objetivos estratgicos sero atingidos.
A poro mgica para se alcanar as metas
previstas, visando ao verdadeiro salto para
o futuro, precisa de alguns ingredientes, tais
como: reconhecer e valorizar as equipes em
todos os nveis; disseminar a tica no trato da
causa pblica; enaltecer os resultados obtidos,
estimulando o melhor desempenho de todos;
induzir a participao de todos, de forma
moderna e dinmica, respeitando as novas
relaes de trabalho; e desenvolver mecanis-
mos para maior integrao das equipes, pois
os assuntos esto inter-relacionados, gerando
assim uma mudana de mentalidade focada na
responsabilizao coletiva.
Esses ingredientes traduzem comportamentos,
que expressam os valores da organizao.
(1) KIM. W. Chan; MAUBORGNE. Reene. Estratgia do
oceano azul: como criar novos mercados e tornar a concorrncia
irrelevante. 16 ed., Rio de Janeiro: Campus, 2005.
(2) http://www.brandme.com.br/. Acesso em 27/05/2009.
(3) WELCH, J. Paixo por vencer. 7 ed., Rio de Janeiro:
Elsevier, 2005.
(4) HENDERSON. Bruce C. As origens da estratgia. Estratgia: a
busca da vantagem competitiva. 5 ed., Rio de Janeiro: Campus, 1998.
Como implementar a
cvsr.o vsr.rvcic. o x;
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VISO
Alcanar a excelncia
dos processos
de gesto
Contribuir de forma
efetiva para a
implementao
do PRONASCI
Foco no Cliente
eficaz ao Ministro
da Justia
Aprimorar a
comunicao
institucional
Otimizar
a alocao
dos recursos
disponveis
Mapear e
sistematizar
processos e
procedimentos
internos de
trabalho
Flexibilizao
Pr-atividade
Foco em
resultados
Criatividade
Viso sistmica
Integrao
Integrao
Adequar as
competncias
da fora de
trabalho
implementao
da estratgia
Promover o
desenvolvimento
de lideranas
para a
gesto de
mudanas
Desenvolver
cultura interna
orientada
para a
cooperao
e resultados
Promover o uso
integrado de
informaes
Implementar
mecanismos de
melhoria da gesto
administrativa
Desenvolver a
gesto de pessoas
com enfoque
estratgico
Gerar informaes
confiveis com
rapidez e
segurana
Racionalizar e
tornar gil
o processo
de contratao
Profissionalizao
MISSO
Desenvolver
mecanismos de
medio e de
avaliao
do desempenho
SUMARIO EXECUTIVO
A gesto estratgica um sistema de gesto integrada. Gesto
de processos, gesto de projetos, planejamento estratgico, gesto de
pessoas, gesto de custos, gesto da informao, gesto
do conhecimento, gesto do oramento e gesto de comunicao
so subsistemas integrados da gesto da estratgia.
O alinhamento entre todos esses subsistemas integrados
feito atravs do Balanced Scorecard (BSC), um mtodo de
gesto consagrado tanto na rea privada como na
administrao pblica.
A formulao da estratgia adequada para transformar em
realidade a misso de assegurar o perfeito funcionamento do MJ
traduz a eficcia do sistema de gesto. As melhorias na gesto da
rotina do dia-a-dia asseguram a eficincia. A eficincia e a
eficcia devem ser buscadas ao mesmo tempo, com a mesma
intensidade. Fazer certo as coisas certas.
A estratgia deve ser compreendida como algo vivo, com
a intensa participao de todas as pessoas. Formular uma
estratgia significa fazer escolhas claras sobre o que fazer e como
fazer o que deve ser feito para que os resultados desejados para a
organizao sejam obtidos.
Em ltima anlise, implementar corretamente uma estratgia
fazer a combinao certa entre pessoas e aes.
A pedra de toque que sustenta e impulsiona a estratgia a
atitude das pessoas, o compromisso pessoal assumido por cada
um para buscar novas e melhores formas de trabalhar em busca
dos objetivos pessoais e organizacionais a inovao.

INTRODUAO
Todos ns que trabalhamos h muitos anos na prtica dos conceitos e postulados
da administrao sabemos que o caminho at a excelncia na gesto costuma ser
ngreme, de difcil acesso. Isso acontece tambm nas melhores companhias do
mundo os abalos recentes de grandes empresas americanas so uma evidncia
dessa premissa e, claro, acontece na administrao pblica, como no poderia
deixar de ser.
De todas as cincias sociais, a administrao talvez seja a mais estudada e, ainda
assim, a mais mal compreendida. No se trata aqui de uma cincia exata, como
bem sabem investidores de todo o mundo nas bolsas de valores, que acreditavam
ter em mos ativos to slidos quanto os papeis negociados nos preges.
O Ministrio da Justia um rgo complexo, que envolve desafios mltiplos,
diversos, todos de repercusso imediata no dia a dia da sociedade. A Secretaria
Executiva incumbida de dar sustentao gerencial s iniciativas estabelecidas
pelo ministro.
Iela prpria natureza das responsabilidades institucionais do MJ, h uma
tendncia histrica de concentrar a energia gerencial nos desafios emergenciais,
privilegiando o curto prazo em detrimento do que estruturante, de carter
mais estratgico.
As aes tticas e operacionais tendem a ter um peso excessivo na agenda de
todos os gestores e servidores do MJ, pois os problemas do dia a dia so mui-
tos e exigem soluo imediata. A sociedade cada vez mais exigente e precisa-
mos estar atentos a isso.
Mas o foco no curto prazo consome muita energia gerencial, afastando as pessoas
da nfase imprescindvel que deve haver na formulao de aes sustentveis.
Gera-se um ciclo vicioso em que as urgncias se repetem justamente pela falta de
um plano estratgico.
1
1
Luiz Paulo Teles Ferreira Barreto, secretrio executivo do Ministrio da Justia, servidor pblico e advogado.
E a inovao. Como inovar nossos proce-
dimentos, nossos paradigmas, nossa forma
de encarar os problemas do dia a dia sen-
do absorvidos por uma rotina to forte-
mente emergencial.
Esse era o desafio que espervamos enfrentar
e vencer. Um desafio que tem sido uma fonte
permanente de inspirao.
Ficou evidente que era necessria uma nova
viso, mais aderente perspectiva de inovao.
Foi nesse contexto que se apresentou impe-
riosa a demanda para a formulao de um
planejamento estratgico no MJ, como uma
prioridade na agenda da Secretaria Executiva,
h poucos anos.
O marco histrico preliminar de nossa cami-
nhada rumo excelncia em gesto foi a adoo
do Ilanejamento Estratgico Situacional
(IES). Nesse mtodo, em sntese, identifica-se
um problema e define-se o que necessrio
fazer para resolv-lo.
O IES significou uma evoluo importante
para a prtica do planejamento em nossa orga-
nizao. Ior meio dele, aperfeioamos nosso
foco estratgico, passamos a olhar para o futuro.
Conseguimos definir algumas estratgias e ter
um plano de trabalho.
Mas o IES no agregou valor nossa capaci-
dade de enfrentamento das demandas emer-
genciais: continuamos apagando incndios.
Iavia uma nfase maior na formulao e no
na implementao da estratgia, ento reconhe-
cida como uma necessidade inadivel.
Comeamos ento a avaliar outras abordagens
gerenciais e chegamos naturalmente ao Balanced
Scorecard (BSC), como a soluo natural para
nossos anseios: foco no equacionamento das
emergncias, mas sem perder de vista a imple-
mentao da estratgia formulada. Um mapa.
Irecisvamos ter um mapa estratgico que nos
indicasse por onde comear e como estruturar
uma agenda voltada para a inovao. Alguns
diziam ser o desafio de trocar o pneu sem dei-
xar o carro parar.
O BSC resultou em um sistema de gesto
integrado, que rene numa s modelagem os
subsistemas que normalmente encontram-se
desarticulados, como decorrncia do foco na
agenda de curto prazo, e que concilia planeja-
mento e execuo: obtivemos a bssola e os remos
para impulsionar a organizao para a frente.
(1)
Um sistema equilibrado de gesto, que alinha
o esforo de todas as pessoas numa nica
direo, expressa com simplicidade o objetivo
estratgico nmero 1: prestar assessoramento
eficaz ao Ministro da Justia.
TUDO COMEA COM A
MISSAO (E COM A VISAO)
Num dos intensos debates que realizamos na
fase de planejamento da gesto estratgica,
ficou evidente que seria necessrio buscar um
caminho diferente para a compreenso e a
divulgao de nossa misso.
Assegurar o perfeito funcionamento do Ministrio
da Justia. Essa foi a definio que escolhemos
para a misso da Secretaria Executiva.
Muitas organizaes costumam estampar sua
misso em um cartaz ou banner e at mesmo
em uma moldura. Adotam definies muito
bem redigidas, muitas vezes restringindo-se ao
DIRECIONADORES ESTRATEGICOS IARA A SECRETARIA EXECUTIVA
Excelncia
Operacional
Foco
no
Cliente
Busca permanente de atendimento de qualidade
junto aos clientes internos. Necessrio para
suportar a execuo das atribuies e programas
das reas finalsticas do Ministrio da Justia.
Agilidade e rapidez no atendimento,
com imparcialidade e rigor na fiscalizao.
Flexibilizao dos processos de trabalhos
por meio da reduo de burocracias, da
sistematizao de processos de trabalho,
do uso de indicadores e da comunicao.
Disseminao do uso da tecnologia
da informao e desenvolvimento de
sistemas integrados que possibilitem
a gerao de informaes gerenciais.
Busca das competncias internas
necessrias ao cumprimento da
misso organizacional, ao desenvol-
vimento das lideranas, melhoria
do clima organizacional.
Flexibilizao
Integrao
Profissionalizao
lugar comum, quilo que bvio.
(2)
E por isso que comum a misso figurar ape-
nas nos cartazes e no ganhar os coraes e as
mentes das pessoas. Se a atitude das pessoas
o motor de propulso da estratgia que vai
nos levar excelncia em gesto, tornando-nos
uma referncia para o servio pblico, a misso
precisa ser inspiradora, ousada. Uma misso de
atitude, para servidores de atitude, que foque
nossa principal funo e, ao mesmo tempo,
constitua-se em nossa principal meta.
Alm disso, a misso precisa fazer sentido para
cada um dos servidores da Secretaria Executiva,
pois a motivao de cada um depende funda-
mentalmente disso.
A misso procura expressar a razo de ser de uma
organizao, sua finalidade, seu objetivo. Informa a
proposio de valor que ela deseja cultivar e realizar.
Como contribuir para os objetivos de uma organiza-
o se no sabemos quais so esses objetivos.
(1)
Definir a misso da Secretaria Executiva foi
uma responsabilidade assumida pela equipe de
desenvolvimento que est frente do processo
de implementao da gesto estratgica no MJ.
Disseminar essa misso e atribuir a ela um
sentido prtico uma justificativa para todo
e qualquer esforo que se faa individual ou
coletivamente no processo de implementao
da estratgia formulada , vivo, inspirador
responsabilidade de todos os gestores, mesmo
dos que no participaram de sua definio.
(2)
COMIREENDENDO A
MISSAO E A VISAO
Iara que assegurar o perfeito funcionamento
do Ministrio da Justia.
E possvel chegar a um funcionamento per-
feito. Os seres humanos no so imperfeitos
por natureza.
O que fazer para conseguir materializar
essa faanha.
Ierguntas como essas vo surgir em profuso
no debate que cada gestor ir conduzir em sua
rea de competncia gerencial.
Esse debate que vai trazer sentido para a misso.
Todos os servidores devero apontar as suas razes
para crer na misso estabelecida, ou descrer dela.
Vamos, ento, juntos, remando todos na mesma
direo, alinhados, buscar alcanar a misso.
Somos, claro, seres humanos falveis e imper-
feitos, por natureza, mas isso no nos impediu
de levar o homem Lua, de descobrir a cura
de doenas fatais, de voar no 14 Bis, de pintar
a Capela Sistina, de compor uma sinfonia e,
simplesmente, de realizar.
O esforo que fazemos na busca da perfeio
recompensador, extraordinrio, ainda que no
sejamos grandes artistas autores de obras-primas,
mas servidores do MJ. Tornamo-nos pessoas
melhores, profissionais mais qualificados, torna-
mo-nos inovadores.
Iara fazer a diferena preciso talento, ver-
dade. Mas preciso, antes de tudo, querer fazer
a diferena.
O caminho passa pela ousadia, pela disposio
de fazer diferente, por querer (no fundo de
nosso corao) fazer a diferena.
Tudo isso quisemos dizer quando, juntos, na
equipe de desenvolvimento, definimos a misso
da Secretaria Executiva. Uma misso que
individual e tambm coletiva, pois desejamos
ser autores e personagens principais de uma
histria de sucesso no servio pblico.
Esse , por sinal, um sonho datado: em 2012, ser
modelo de gesto, irradiando solues inovadoras
para a administrao pblica. Uma viso clara e
direta deve vir antes da estratgia, algo que deve
sugerir a necessidade de mudana, de inovao,
tanto quanto a misso. A viso de uma organiza-
o est ligada aos seus valores essenciais e sua
capacidade de imaginar o futuro ao qual ela aspira
criar e que deseja alcanar.
A estratgia um processo vivo, dinmico,
com a participao de todos os que atuam na
organizao, que tem como origem a definio
da viso e a criao de sua viso de futuro. A
viso indica o destino da organizao e a misso
mostra o ponto de partida e o entendimento de
onde ela se encontra.
(1)
NOSSOS VALORES, NOSSAS CRENAS
Enquanto definir a misso e a viso de futuro so
responsabilidades intransferveis dos gestores de
nvel estratgico, identificar os valores e crenas
que devero nortear a execuo da estratgia
tarefa de todos na organizao.
A equipe de desenvolvimento debateu de forma
profunda essa questo e chegou a seis valores
fundamentais: 1) tica, 2) valorizao das pessoas,
3) gesto empreendedora, 4) comprometimento,
5) dinamismo e 6) integrao institucional.
Esses valores devem soar como uma declarao
de princpios, um compromisso assumido pela
alta gesto da Secretaria Executiva com todos
os servidores, propondo um iderio comum.
No devemos encarar um valor como algo
abstrato, vago demais. E preciso compreender
que cada valor enunciado deve ter vida no
cotidiano de cada servidor. Representa, efe-
tivamente, um compromisso dos gestores da
Secretaria Executiva com determinadas pr-
ticas, determinados procedimentos e determi-
nados comportamentos.
A implementao da estratgia pressupe que
todas as aes executadas devero estar aderen-
tes aos valores, pois isso o que dar substncia
misso da SE.
E preciso desdobrar cada um dos valores em
comportamentos cotidianos nas diversas uni-
dades que integram a SE.
Cada gestor dever reunir a sua equipe e con-
vidar todos para identificar comportamentos
prticos rotineiros associados a cada dos valo-
res inicialmente enunciados.
(2)
Se valorizao das pessoas um valor, ouvir a
opinio de todos antes de tomar uma deciso
importante um comportamento aderente a
esse valor.
Dar a todos da unidade a oportunidade de
participar da elaborao do plano de ao para
estabelecer as medidas necessrias para resolver
um problema outro comportamento aderente
a ao mesmo valor.
Irocure atender com rapidez e qualidade
a uma demanda que for feita a voc. Esse
um comportamento que pode ser associado ao
valor dinamismo. I outros comportamentos
vinculados a esse valor. As equipes podero
discutir alguns deles entre si, dando exem-
plos prticos, pois assim o valor fica mais
vivo, mais especfico e pode, efetivamente,
sustentar a misso.
Uma tima maneira de um servidor contri-
buir imediatamente para a gesto estratgica
propor a seu gestor imediato alguns compor-
tamentos que ilustram, na unidade em que ele
est lotado, os valores enunciados pela equipe
de desenvolvimento.
O comportamento que cada um de ns adota
no dia a dia a expresso de nossas compe-
tncias individuais. Naturalmente essas com-
petncias devero estar alinhadas estratgia
adotada pela Secretaria Executiva.
O MAIA ESTRATEGICO:
A NOSSA BSSOLA.
Um dos principais fatores de insucesso na
implementao de uma estratgia a sua divul-
gao. Ior incrvel que parea, muitas organi-
zaes estabelecem boas estratgias, mas no
as comunicam a quem vai se encarregar de
implement-las.
Muitos gestores ainda parecem acreditar que
a estratgia coisa de eleitos, acessvel apenas
cpula diretiva da organizao. Nada mais
equivocado do que isso.
A estratgia diz respeito a todas as pessoas que
atuam na organizao, sem exceo. Iobre do
secretrio executivo do Ministrio da Justia
se a execuo da estratgia dependesse apenas
dele e de sua assessoria direta. Felizmente no
assim. Divulgar a todos a estratgia escolhida
necessrio, mas no suficiente.
Est mais do que provado que as pessoas
no se envolvem nem se comprometem com
algo que no entendem ou em que no veem
sentido e significado. E sem a atitude de com-
prometimento dos servidores o sucesso ser
impossvel. A batalha da comunicao , ento,
uma batalha decisiva.
Nossa estratgia contempla como um de
seus pilares um bom plano de comunicao.
Todos os servidores tero a oportunidade
de adquirir novos conhecimentos, esclare-
cer dvidas e encaminhar suas propostas e
reflexes, num debate vivo, estimulante, que
dever ser a face inclusiva e democrtica da
gesto estratgica.
O sistema de gesto adotado pela Secretaria
Executiva pode ser representado de forma
simples, grfica, acessvel a qualquer servi-
dor, no que Kaplan e Norton os profes-
sores e consultores americanos que criaram
o BSC chamaram muito apropriadamente
de mapa estratgico.
(3)
A idia deles seduz pela simplicidade: o mapa
como um painel cheio de instrumentos na
cabine de um avio. Ior meio dele, os pilo-
tos sabem, a qualquer momento, se esto na
direo certa (rumo viso), se as condies
de voo so as adequadas, se h obstculos pelo
caminho, se a temperatura e presso dentro
da aeronave so as mais confortveis para os
passageiros e muitas outras coisas mais.
E a nossa bssola, como costumamos dizer
nos inmeros debates sobre a estratgia
de voo. Sem ela, no sabemos se estamos
indo na direo certa, nem se chegaremos
aonde queremos chegar, no tempo e nas
condies desejadas.
O mapa estratgico, em suma, a repre-
sentao visual da estratgia da Secretaria
Executiva do MJ.
(3)
ENTENDENDO O
MAIA ESTRATEGICO
Uma boa forma de comear a apresentar o
mapa estratgico entender o significado
de Balanced Scorecard. Essa expresso, em
termos gerenciais, significa algo como medi-
das equilibradas.
Medidas de qu. E importante compreender
isso. Kaplan e Norton so adeptos da premissa
j bem antiga segundo a qual no se gerencia o
que no se mede.
Medidas aqui, ento, tm a ver com mtricas de
natureza gerencial, destinadas a medir a efetivi-
dade das aes empreendidas a partir das deci-
ses tomadas.
Ns, gestores, tomamos as decises e usamos
um sistema para medir o resultado prtico
dessas decises. Afinal de contas, toda e qual-
quer ao gerencial visa a obter algum resul-
tado especfico.
O sistema proposto por Kaplan e Norton
coloca num nico ambiente visual, num carto
(o card de scorecard) todos os resultados que a
organizao quer obter atravs da implementa-
o da estratgia.
E simples assim, por mais que alguns gurus e
gestores tentem complicar o raciocnio dos cria-
dores do BSC.
Alm de usar uma representao grfica (em uma
nica pgina), os autores do BSC fizeram outra
grande contribuio: as diferentes perspectivas
onde dever haver medio e monitoramento.
Assim, em um nico ambiente visual (o mapa
est sempre numa nica pgina), so apresen-
tados os nmeros realmente relevantes e que
devem ser acompanhados de perto para garantir
que a estratgia est sendo implementada da
forma correta.
Que tipo de nmeros. Nmeros que dizem
respeito aos resultados que se pretende obter,
ou seja, aos objetivos que se pretende alcanar
por meio da execuo da estratgia. E por essa
razo que tais objetivos so chamados de objeti-
vos estratgicos.
Gerenciar estabelecer objetivos e trabalhar
para alcan-los. O mapa estratgico apenas
registra esse princpio bsico da gesto. E o
faz com maravilhosa simplicidade e eficcia:
Iara alcanar os objetivos estratgicos devero
ser executadas iniciativas estratgicas. As inicia-
tivas compreendem dois tipos de ao geren-
cial: aes rotineiras, repetitivas, contempladas
nos processos cotidianos de trabalho, e aes
excepcionais, que se inserem no mbito de
projetos, que se distinguem dos processos por
terem incio, meio e fim.
As quatro perspectivas do BSC na Secretaria
Executiva do MJ so quatro dimenses, que
poderiam representar os quatro tipos de instru-
mentos do painel de gesto em que consiste o
mapa estratgico (usando a analogia do painel
de instrumentos da cabine do avio). Em outras
organizaes, o nmero de perspectivas pode
ser diferente, maior ou menor.
Cada uma das quatro dimenses (ou perspec-
tivas) vai agrupar os objetivos estratgicos que
devero ser atingidos simultaneamente para que
a execuo da estratgia seja bem-sucedida. No
basta alcanar os objetivos estratgicos de uma
s perspectiva. E preciso fazer isso nas quatro
perspectivas. De forma equilibrada, balanceada
(da o balanced de Balanced Scorecard).
Estas quatro perspectivas esto equi l i-
bradas entre si em uma relao de causa e
efeito. Cada dimenso efeito da anterior,
ento encarada como sua causa. A quarta
perspectiva ser efeito das trs primeiras;
a terceira, das duas primeiras e a segunda,
da primeira.
IRIMEIRA IERSIECTIVA:
IESSOAS E TECNOLOGIA
A primeira perspectiva constituda pelo
capital humano e pelo capital de informaes
da organizao. Trocando em midos: pelas
pessoas e pela tecnologia.
(3)
Nessa perspectiva esto dois dos subsiste-
mas mencionados no incio desse artigo: a
gesto de pessoas e a gesto da informao,
do conhecimento.
No mapa estratgico, essa perspectiva a base
sob a qual se assentam todas as outras trs.
Ela tem por objetivo avaliar qual o valor
dos servidores para a organizao, em trs
nveis de contribuio: como indivduo, como
integrante de uma equipe de trabalho e como
algum integrado cultura organizacional.
(1)
I aqui uma grande preocupao em dire-
cionar os esforos de todos os gestores (em
particular da equipe que cuida da gesto de
pessoas) para identificar e preparar a infraes-
trutura que ir viabilizar a materializao da
viso de futuro.
Se queremos ser uma referncia na adminis-
trao pblica, sendo reconhecidos pela exce-
lncia de nossa gesto, devemos investir na
criao das condies necessrias para isso.
Nessa perspectiva, inserimos o valor da
Tecnologia da Informao, crucial para o
avano rumo excelncia.
Assim, estaro contemplados aqui os obje-
tivos estratgicos aderentes ao desenvolvi-
mento e crescimento das pessoas e tambm
tecnologia da informao e do conheci-
mento. Da as expresses capital humano e
capital tecnolgico.
SEGUNDA IERSIECTIVA:
IROCESSOS INTERNOS
Essa dimenso tem a anterior como pr-requi-
sito: efeito da causa representada pela primeira
perspectiva. Isso significa que os objetivos estra-
tgicos aqui considerados somente sero alcan-
ados se os objetivos estratgicos da primeira
perspectiva o forem antes. Causa e efeito.
Essa perspectiva conduz a organizao a uma
questo-chave: o tema da execuo da estrat-
gia.
(1)
Aqui vo ser identificados os processos
crticos para a Secretaria Executiva: os pro-
cessos que do sustentao prestao dos
servios que a Secretaria Executiva entrega a
seus clientes institucionais.
Os objetivos estratgicos aqui tm a finalidade
de monitorar a qualidade de execuo de tais
processos crticos. O atendimento a demandas
emergenciais, que destacamos com nfase no
incio do artigo, est contemplado aqui. Vale
lembrar que as demandas emergenciais so
cclicas e repetitivas ao longo do tempo.
TERCEIRA IERSIECTIVA: CLIENTES
A terceira perspectiva do mapa estratgico do
BSC na Secretaria Executiva equilibra-se como
efeito das duas primeiras e procura identificar
qual a proposio de valor que ser entregue
aos diversos clientes institucionais da organi-
zao: os prprios servidores; os prestadores
de servios; os estagirios e colaboradores das
unidades do Ministrio da Justia, dos demais
rgos governamentais e da sociedade.
Essa perspectiva to abrangente e crucial para
o cumprimento da misso da SE que foi estabe-
lecido um nico objetivo para represent-la.
QUARTA IERSIECTIVA:
RESULTADOS
E compreensvel que a ltima das perspectivas,
sendo efeito das trs demais, deve assumir con-
tornos de resultados, finalidade especfica de
qualquer sistema de gesto.
A quarta perspectiva a essncia da gesto
estratgica, pois representa, em ltima an-
lise, o valor que entregue pela Secretaria
Executiva, seja para o prprio ministro
da Justia (nunca demais lembrar que a
Secretaria Executiva tem o papel de propor-
cionar sustentao gerencial s demandas
estabelecidas pelo ministro), seja para as reas
finalsticas do Ministrio, para o governo e
para a sociedade.
CONCLUSAO
Um objetivo foi estabelecido em 2003 e vem
sendo perseguido com obstinao: estruturar a
Secretaria Executiva para que seja preservada
a cultura de excelncia que est sendo criada e,
a um s tempo, seja uma referncia para o ser-
vio pblico.
Nem em um nico dia no atribulado cotidiano
da Secretaria Executiva do Ministrio da Justia
esse objetivo foi esquecido.
Com espantosa simplicidade, pode-se reafirmar
que a estratgia nada mais do que combinar
pessoas e aes.
No se estabelece uma estratgia de forma
solitria, reunindo um grupo pequeno e
tomando decises cruciais para muitas outras
pessoas. Combinar aes e pessoas, contudo,
algo mais fcil de falar do que de fazer.
E claro que a iniciativa para definio da
estratgia deve partir da alta administrao de
uma organizao e, por essa razo, a Secretaria
Executiva convocou seus gestores de nvel hie-
rrquico mais alto e constituiu uma equipe de
desenvolvimento para formular e executar uma
estratgia para nossa organizao.
O mapa estratgico est feito, depois de in-
meras horas de trabalho exaustivo nos finais
de semana e nos mutires noturnos, ao longo
de um ano, que ser decisivo para a histria
de nossa organizao e para as nossas trajet-
rias individuais.
Mas a estratgia ainda no ganhou vida. Isso
somente vai acontecer quando todos os servi-
dores da Secretaria Executiva estiverem parti-
cipando do processo de execuo da estratgia
j formulada.
Estabelecemos indicadores e metas para cada
um dos objetivos estratgicos, estamos iden-
tificando as iniciativas estratgicas que deve-
ro ser executadas (processos), estruturamos
o Escritrio de Irojetos (para gerenciar os
projetos que devero ser executados como
iniciativas estratgicas), estamos nos prepa-
rando para divulgar nossa estratgia a todos
os servidores da SE por meio de um plano
de comunicao.
A partir da que a estratgia efetivamente
se tornar viva, prxima da realidade de todas
as pessoas que participam do dia-a-dia da
A gesto estratgica um caminho sem volta.
A pedra de toque de sua sustentao ser a
efetiva participao de todos os servidores, que
vo proporcionar a dimenso de seu xito.
(1) KAPLAN. Robert S.; NORTON. David P. Organizao
orientada para a estratgia. Rio de Janeiro: Campus, 2001.

(2) WELCH, Jack; WELCH Suzy. Paixo por vencer, a bblia
do sucesso. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
(3) KAPLAN. Robert S.; NORTON. David P. Mapas estrat-
gicos: convertendo ativos intangveis em resultados tangveis. Rio
de Janeiro: Campus, 2004.
PrOnASCi:
ux. ov.o vsr.rvcic.
v.. . svcu.. vuniic.
R
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VISO
Alcanar a excelncia
dos processos
de gesto
Contribuir de forma
efetiva para a
implementao
do PRONASCI
Foco no Cliente
eficaz ao Ministro
da Justia
Aprimorar a
comunicao
institucional
Otimizar
a alocao
dos recursos
disponveis
Mapear e
sistematizar
processos e
procedimentos
internos de
trabalho
Flexibilizao
Pr-atividade
Foco em
resultados
Criatividade
Viso sistmica
Integrao
Integrao
Adequar as
competncias
da fora de
trabalho
implementao
da estratgia
Promover o
desenvolvimento
de lideranas
para a
gesto de
mudanas
Desenvolver
cultura interna
orientada
para a
cooperao
e resultados
Promover o uso
integrado de
informaes
Implementar
mecanismos de
melhoria da gesto
administrativa
Desenvolver a
gesto de pessoas
com enfoque
estratgico
Gerar informaes
confiveis com
rapidez e
segurana
Racionalizar e
tornar gil
o processo
de contratao
Profissionalizao
MISSO
Desenvolver
mecanismos de
medio e de
avaliao
do desempenho
SUMARIO EXECUTIVO
A segurana pblica se faz com cidadania e para isto
necessria a adoo de novas prticas e de um novo modelo
de pacto social.
O Programa nacional de Segurana Pblica com Cidadania
(PrOnASCi) estabelece, no Ministrio da Justia, a gesto
cooperativa e colaborativa para resoluo de grandes problemas
sociais. na fragmentao da execuo das aes contidas no
programa; emergem a liderana e a noo de que o trabalho
em equipe que leva aos resultados esperados.
O programa quebra paradigmas e modelos tecnocrticos e se
sustenta a partir da construo coletiva e da participao social,
em que o Estado opera como coadjuvante de um enredo no qual
o cidado o ator principal.

INTRODUAO
O Irograma Nacional de Segurana Iblica com Cidadania (IRONASCI) foi
criado em 2007, no incio da gesto do ministro Tarso Genro.
E um programa inovador porque, pela primeira vez, no se enfrentam as conse-
quncias da criminalidade e sim as causas, por meio de uma enorme articulao
entre rgos do governo federal, dos estados, dos municpios e a da sociedade civil
para a integrao de polticas de segurana e aes sociais, preventivas e repressi-
vas, com foco prioritrio nos jovens entre 18 e 24 anos.
A atuao do IRONASCI une as vertentes da preveno, controle e represso
qualificada criminalidade, por meio da celebrao de convnios, contratos e con-
srcios, num esforo conjunto nunca antes realizado e que uniu e reuniu as esferas
pblica e privada, os governos e a sociedade civil, numa mobilizao em prol de
uma nova forma de ver e tratar a violncia e a criminalidade.
A articulao entre a sociedade civil e as diferentes foras de segurana, como
bombeiros, polcias e guardas municipais, realizada por meio de aes, organi-
zadas pelos Gabinetes de Gesto Integrada Municipal (GGIM), com o apoio de
equipes multidisciplinares, assistentes sociais, psiclogos, educadores, comunica-
dores e pedagogos, que esto provendo os GGIM com informaes, o que auxilia
na identificao dos projetos a serem implementados nos municpios.
Nesse sentido, o IRONASCI se coloca como uma soluo inovadora aos antigos
problemas da segurana pblica, agregando a percepo de que a soluo contem-
pla, tambm, a vertente social, mas no somente, a interseo de ambos, ou
seja, segurana pblica se faz com cidadania.
No Ministrio da Justia, o IRONASCI representa o carro-chefe, at por-
que o volume de recursos destinados, de R$ 6,7 milhes para o perodo do
IIA 2008-2011, , sem dvida, um marco em todos os programas e inicia-
tivas j tentados.
Donald Magalhes Iam
1
1
Donald Magalhes Ham, chefe de gabinete, servidora pblica e administradora.
O programa quebra paradigmas e modelos
tecnocrticos e se sustenta a partir da cons-
truo coletiva e da participao social,
em que o Estado opera como coadj u-
vante de um enredo no qual o cidado o
ator principal.
Suas aes se dividem entre aes estruturais
e programas locais. As de carter estrutural
vm para modernizar as polcias e o sistema
prisional, por meio da valorizao dos pro-
fissionais dessas reas e do enfrentamento da
corrupo policial e do crime organizado.
Os programas locais, por sua vez, priorizam
a reinsero dos jovens, que feita por inter-
mdio de um processo formativo, em que os
programas sociais auxiliam na recuperao da
cidadania. A inteno de oferecer oportuni-
dades e garantir direitos a esses jovens, para
que participem cada vez mais ativamente da
vida republicana do pas.
MOTIVAAO E CRIAAO
DO IROGRAMA
A necessidade de um enfrentamento da cri-
minalidade com resultados efetivos e abor-
dagem inovadora, ou seja, o entendimento de
que o pas precisava de um novo paradigma
de segurana pblica que priorizasse, com
efetiva eficincia, a preveno ao delito e
no mais a represso ao crime j cometido,
foi a grande motivadora da elaborao do
Irograma Nacional de Segurana Iblica com
Cidadania, o IRONASCI.
Os dados da violncia mostram que o Brasil tem
hoje cerca de 443 mil apenados e, desses, 58 so
jovens entre 18 a 29 anos e, entre eles, quase 70
so reincidentes. O IRONASCI no poderia ter
outro objetivo que no fosse trabalhar de forma
cidad, humana e segura, com o respaldo de uma
equipe multidisciplinar competente, num plano
que abordasse concomitantemente a preveno,
incutindo a cultura de projetos de mdio e longo
prazos, e o resgate social de quem no pde ser
beneficiado por uma poltica pblica de segu-
rana na rea preventiva.
Ielo lado da ressocializao, a inteno do
governo federal a construo de estabele-
cimentos penais especiais, com arquitetura
diferenciada, como forma de distribuir os
apenados de acordo com a periculosidade, a
idade e o gnero, para permitir a efetividade
dos servios e o controle nos estabelecimentos
penais. Iara isso, o IRONASCI empenhou,
no ano de 2008, R$ 133,2 milhes para a
criao de 3.789 vagas dessa natureza, sendo
nove novas penitencirias para jovens adultos
nos estados de Alagoas, Bahia, Rio Grande
do Sul, Rio de Janeiro, Iar, Mato Grosso,
Iiau, Rondnia e Minas Gerais.
Ielo lado da preveno, lado arrojado e inova-
dor para um pas como o Brasil, cujas polticas
pblicas sempre atenderam urgncia de qua-
dros sociais caticos, ou seja, foram polticas
pontuais, de ataque aos efeitos e no s causas,
o objetivo garantir o acesso dos moradores de
territrios em que h ausncia de coeso social
s polticas que visam garantir o exerccio da
justia e da cidadania. O foco especialmente
voltado aos adolescentes e jovens em situao
de risco social ou em conflito com a lei.
Iara isso, o Ministrio da Justia implementou
aes de poltica cidad, j com resultados
bastante expressivos. Entre essas esto:
Gerao Consciente - Capacitar jovens mul-
tiplicadores, nas reas de risco, para o exerccio
dos seus direitos, a manuteno da sua integri-
dade e o sentimento de pertencimento.
Mulheres da Paz - Identificar as principais
demandas individuais e coletivas junto aos
jovens em situao de risco social e em conflito
com a lei.
Projeto Jovem Cidado - Diagnosticar, mobi-
lizar e sensibilizar os jovens em situao de des-
controle familiar, para a insero em programas
sociais, nas reas do programa. A sensibilizao
ter forte eixo cultural, com os objetivos de ele-
vao da autoestima, de resgate do sentimento
de pertencimento e de planejamento individual
do percurso social formativo.
Formao de Redes Juvenis - Dilogo
Juvenil, Segurana e Convivncia - Apoiar
e promover a formao de redes de dilogo
juvenil com segurana pblica no intuito de
identificar e propor novas metodologias e
tcnicas voltadas ao aprimoramento das ati-
vidades de segurana pblica, no que tange
elaborao de pesquisas e dilogos sobre a
condio juvenil, nas reas do IRONASCI,
e formao dos operadores de segurana
pblica, na abordagem e no dilogo perma-
nente com o pblico juvenil.
Elaborao de pesquisas e diagnsticos
sobre a condio juvenil e violncia nos
territrios no PRONASCI - Apoiar e pro-
mover pesquisas e diagnsticos sobre a con-
dio juvenil e violncia nos territrios no
IRONASCI, realizando entrevistas com as
lideranas comunitrias das regies de ao
do programa.
Projovem Prisional - Iromover a reinte-
grao social dos jovens presos, oferecendo
formao social e comunitria.
As motivaes para criao do IRONASCI
so muitas, mas o foco principal est nos
jovens entre 18 a 29, as maiores vtimas da
guerra travada entre o Estado e as organiza-
es criminosas.
TERRITRIO DE DESCOESAO
SOCIAL AMBIENTE DE ATUAAO
DO IRONASCI
Inicialmente previsto para ser implementado nas
11 regies do pas com os mais altos ndices de
violncia (DF e Entorno, ES, MG, SI, RJ, IA,
IE, AL, BA, IR e RS), o IRONASCI superou
expectativas e j conta com a adeso de 20 estados.
So eles: Acre, Alagoas, Bahia, Cear, Distrito
Federal e Entorno, Esprito Santo, Maranho,
Minas Gerais, Iar, Iaran, Iernambuco, Iiau,
Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul, Rio Grande
do Norte, So Iaulo, Sergipe, Tocantins e Mato
Grosso do Sul.
A metodologia de escolha das regies metropo-
litanas, como j explicitado, considerou a taxa
de homicdios por 100 mil habitantes e a faixa
etria dos jovens entre 15 e 29 anos, conforme
demonstra o quadro abaixo.
REGIES METROPOLITANAS
% da populao com
idade entre 15 e 20 anos
2006
Taxa de homicdio
por 100 mil hab.
2005
Taxa de homicdio na faixa
etria entre 15 e 29 anos
por 100 mil hab.
2004
Braslia e Entorno (DF) 31,8% 33,08 69,4
Vitria (ES) 29,2% 78,3 158,7
Belo Horizonte (MG) 29,5% 56,7 127,0
So Paulo (SP) 28,8% 39,3 79,1
Rio de Janeiro (RJ) 26,2% 51,4 116,7
Belm (PA) 32% 27,7 62,8
Recife (PE) 29,8% 70,0 156,2
Macei (AL) 30,4% 54,2 120,1
Salvador (BA) 32,3% 41,2 83,4
Curitiba (PR) 28,9% 38,1 76,2
Porto Alegre (RS) 26,4% 29,5 63,3
Fortaleza (CE) 29,7% 30,9 102,2
regies metropolitanas atendidas pelo PrOnASCi
A unio de esforos se deu, inicialmente,
durante o planejamento do programa, com
a adeso da Casa Civil e dos ministrios da
Fazenda, do Ilanejamento, da Educao,
da Sade, da Cincia e Tecnologia, do
Trabalho e Emprego, do Desenvolvimento
Social e Combate Fome, da Cultura, do
Esporte, das Cidades, alm do Gabinete
de Segurana Institucional, da Secretaria
Nacional Antidrogas, da Secretaria Geral
da Iresidncia da Repblica, da Secretaria
Nacional de Juventude, da Secretaria de
Relaes Institucionais, da Secretaria Especial
dos Direitos Iumanos, da Secretaria Especial
de Iolticas de Iromoo da Igualdade Racial,
da Secretaria Especial de Iolticas para
Mulheres, da Caixa Econmica Federal e da
Fundao Getlio Vargas, sob a coordenao
IMIORTANCIA E IMIACTO
DO IRONASCI NO
A criao do IRONASCI exigiu uma nova
diretriz de atuao do governo federal,
mais prxima dos estados, dos municpios e
da sociedade.
Iara o desenvolvimento do programa, das
aes e dos impactos decorrentes, ressentiu
o MJ de uma equipe funcional prpria, razo
pela qual se justificou a contratao de 100
profissionais de nvel superior, tomando-se
por referncia a qualificao profissional da
equipe exigida, frente complexidade das
ditas aes, do campo de abrangncia, dos
atos de implementao e de controle interno
e externo, somados ao lapso temporal de sua
execuo que se estender, no mnimo, pelos
prximos quatro anos, razo dos perfis tcni-
co-profissionais multidisciplinares exigidos.
Esse desafio, de ser o condutor do estabele-
cimento de um novo paradigma de segurana
pblica implicou, tambm, para o Ministrio
da Justia, uma nova realidade estrutural e
administrativa, com a criao da Secretaria
Executiva do IRONASCI.
Alm de uma reestruturao fsica para abri-
gar os recursos humanos e tecnolgicos que
o IRONASCI exigiu, a Secretaria Executiva
iniciou, em 2008, o planejamento estrat-
gico, cujo resultado ser o chamado choque
de gesto, que significa um novo modelo de
prestao de servio. Ou seja, a proposta a
implantao de um sistema de atendimento,
tanto interno como externo, gil, eficiente
e seguro.
Esse projeto exigiu ainda um investimento na
mudana da mentalidade dos servidores do MJ,
em uma nova forma de atendimento pblico,
fator preponderante para que o IRONASCI e
tantos outros programas e projetos na rea de
segurana pblica ofeream os resultados que
a sociedade est a exigir, na urgncia da pre-
ocupao e seriedade dos dirigentes pblicos
diante dos dados da violncia e criminalidade
no pas.
De igual importncia a todas as elencadas at
aqui foi a mudana no oramento do Mistrio
da Justia: para execuo do programa, num
perodo de quatro anos, est previsto um
oramento de R$ 6,7 bilhes, ou seja, um
contingente de aproximadamente R$ 1,4
bilho por ano, passando a gerir o dobro do
oramento anual de anos anteriores.
Buscando adequar-se a essa nova realidade,
a Secretaria Executiva optou por um modelo
inovador de gesto, por meio de um planeja-
mento estratgico que se mostrou fundamen-
tal para o atendimento das novas demandas,
em que toda a reestruturao se voltou para
o nosso maior programa de segurana, que
o IRONASCI, dando a ele tratamento de
prioridade zero.
Iara tanto, a Diretoria de programa, rgo
setorial de planejamento, oramento, finan-
as e contabilidade, atua, com relao ao
IRONASCI, na elaborao da proposta
oramentria, na anlise dos crditos adicio-
nais, na disponibilizao oramentria dos
limites para cada unidade que executa aes
inseridas no IRONASCI, na liberao dos
recursos financeiros correspondentes, na
elaborao de diversos relatrios gerenciais
que so periodicamente encaminhados aos
gestores, bem como de orientaes tcnicas
quanto programao, no plano interno
e na natureza de despesa das dotaes
do programa.
Atua, tambm, no monitoramento e na
avaliao do programa, por meio do acom-
panhamento das aes junto s unidades
participantes, sob a Coordenao Geral de
Ilanejamento Setorial. Com relao conta-
bilidade, a Diretoria presta tambm suporte
contbil s unidades responsveis pela execu-
o do programa.
ADEQUAAO DA SECRETARIA
EXECUTIVA IARA ATENDIMENTO
AO IRONASCI
A adequao nova realidade do Ministrio
da Justia exigiu uma readequao de funcio-
namento de suas reas. Coube Coordenao
Geral de Logstica, (CGL), o papel inicial
desse ajuste, com mais aquisies, mais con-
trataes, em parceria com a rea de ora-
mento, que teve que administrar recursos em
dobro. Concomitantemente, a rea de plane-
jamento iniciou o processo de estruturao
da Secretaria Executiva, adaptando-a nova
realidade. Tudo isso, no perodo de tempo de
um ano - 2007/2008.
Com o planejamento estratgico ficaram defi-
nidos a alocao de recursos humanos, mate-
riais e financeiros; a reestruturao de espao
fsico; o mapeamento dos processos e dos
objetivos estratgicos para uma nova forma de
funcionamento da Secretaria Executiva, mais
pr-ativa, no que se referia implantao do
IRONASCI, programa de maior hierarquia
no mapa estratgico do Ministrio da Justia.
Nesse mesmo momento houve a contratao
da Fundao Getlio Vargas, que auxiliou na
montagem do Sistema de Monitoramento e
Avaliao do IRONASCI, que permitiu que
o ministrio traasse essa linha transversal
com os municpios, nos diversos rgos des-
tacados para funcionar in loco.
Ior outro lado, a abertura de novas vagas com a
realizao do concurso pblico para o Minist-
rio da Justia, que havia 20 anos no dispunha
desse dispositivo legal para repor ou reforar
seu quadro de pessoal, fortalecer reas estra-
tgicas para o IRONASCI: Secretaria Execu-
tiva, Licitao, CGL e SENASI. Alm disso,
o desafio da integrao vertical entre Unio,
estados e municpios, em consonncia com a
integrao horizontal do Ministrio da Justia
com os ministrios dos Esportes, da Cultura,
com as secretarias da Juventude, das Mulheres,
Especial de Iolticas de Iromoo da Igualdade
Racial (SEIIIR), ajudam a compor o quadro
de parcerias do IRONASCI, fundamental
para obteno dos resultados esperados.
Um dos maiores desafios internos do Minis-
trio da Justia foi a experincia administra-
tiva inovadora de total integrao entre suas
secretarias, reunindo num s coro e com afi-
nao nica todas as expertises e seus recursos
humanos que, de alguma forma, pudessem
contribuir para a implantao e o pleno fun-
cionamento do IRONASCI.
Essa a chamada transversalidade, que j apre-
senta resultados positivos para o MJ. Como
exemplos, a SENASI, que passou a trabalhar
com total entrosamento com a Secretaria
Nacional de Justia, no caso dos laboratrios
de lavagem de dinheiro; a SDE, que tem pro-
jetos do IRONASCI, envolvendo o DEIEN,
a Iolcia Rodoviria Federal, entre outros
rgos estratgicos para essa empreitada.
Todo esse esforo coletivo da Secretaria Exe-
cutiva, com todas as demais secretarias, com
aes de preveno agrupadas e direcionadas
na linha do IRONASCI, deu a unidade
necessria ao trabalho de preveno ao crime
e violncia.
Assim, pela primeira vez na histria do MJ,
faz-se um concurso temporrio para acompa-
nhamento especfico de um programa. Iela
primeira vez, conseguem-se recursos que
dobram o oramento rotineiro de cada ano.
O IRONASCI EM NMEROS
Investimento
R$ 483 milhes do oramento do MJ/2007 (descontigenciados)
R$ 806 milhes/ano, de 2008 a 2011
R$ 600 milhes/ano para a Bolsa-Formao, de 2008 a 2012
Total: R$ 6,707 bilhes
Aes policiais
Bolsa-Formao 225 mil policiais civis, militares, bombeiros, peritos e agentes penitencirios
de baixa renda
Habitao
17 mil policiais civis, militares, bombeiros, peritos e agentes penitencirios de baixa renda, via
Caixa Econmica Federal (CEF)
13 mil via imveis a serem retomados pela CEF.
Cerca de 20 mil atravs de cartas de crdito de R$ 30 mil a R$ 50 mil, para policiais de renda mdia
Jovens
425 mil jovens entre 15 e 29 anos sero atingidos pelas diversas aes do PRONASCI,
incluindo 63 mil reservistas
Sistema Prisional
33.040 vagas novas para homens e 4.400 para mulheres (com atendimento educacional, profissio-
nalizante e de cidadania)
Metas
Beneficiar, direta ou indiretamente, 3,5
milhes de pessoas, entre profissionais de
segurana pblica, jovens e suas famlias.
Buscar a reduo do nmero de homicdios,
dos atuais 29 por 100 mil habitantes, para 12
homicdios por 100 mil habitantes, nos prxi-
mos quatro anos.
A dinmica do IRONASCI estabeleceu no
Ministrio da Justia uma viso sistmica, em
que cada secretaria atua separada por atribui-
es e competncia, mas em que se juntam na
execuo e implementao do programa.
O IRONASCI um programa que inova e
incorpora novos modelos de gesto, concen-
tra-se nos resultados e no pacto social que o
sustenta. Seu objetivo maior est na reduo
dos altos ndices de criminalidade e, princi-
palmente, da taxa de homicdios nas metr-
poles selecionadas. Busca, tambm, o resgate
e a valorizao dos operadores da segurana
pblica, peas fundamentais das mudanas e
dos paradigmas a serem superados no trato
da segurana pblica.
Enfim, o resgate da cidadania e da presena
do Estado nas reas sem coeso social, onde
o cidado possa se sentir seguro, mas, acima
de tudo, um ator social que vive os processos
de construo e de melhoria da transformao
da cidadania e do resgate dos valores sociais e
deles participa.
CONCLUSAO
No frente, mas to importantes quanto
a vontade poltica, esto a mobilizao de
esforos e a motivao dos recursos humanos,
reforadas por forte aporte de recursos, envol-
vidos no IRONASCI, que mudou a imagem
Onde havia rotina, est sugerido e posto um
novo mtodo que impe a mudana a cada
etapa vencida. Onde havia um ambiente de
trabalho tradicional, instalou-se um sistema
inovador de avaliao para a descoberta cons-
tante de novos talentos, instando servidores a se
tornarem colaboradores e caminharem juntos
para alcanar um objetivo comum. Onde havia
trabalho estanque, com funes desconectadas,
foi proposto um sistema de comunicao cont-
nua, com vrios produtos e canais de informa-
o, de modo a dar a todos a compreenso da
magnitude e do sistema contnuo que interliga
todas as aes dos servidores do Ministrio
da Justia, que trabalham numa engrenagem
moderna, azeitada, que se pretende modelo
de gesto pblica a ser espraiado por toda a
Esplanada dos Ministrios, at 2012.
Ainda que embrionariamente, os resultados
comeam a se fazer sentir internamente. E o
projeto MJ Seguro, que dar ao servidor e a
todos que frequentam as instalaes do minis-
trio tranquilidade para trabalhar e manusear
as informaes que passam por suas mos.
E por meio da capacitao pessoal e da implanta-
o de nova metodologia de trabalho que haver
agilidade e eficincia nos servios demandados a
cada um. E tambm por meio da formao de
uma nova conscincia, fruto da filosofia aplicada
para a implementao do IRONASCI, que
privilegia o ser humano, ao apostar na preven-
o, que tornar mais humana sua poltica de
segurana pblica, investindo pesado na resso-
cializao dos que passam por uma experincia
de recluso e se veem sem perspectiva ou com
futuro marcado pela dura estatstica que condena
os jovens brasileiros apenados a um ciclo vicioso
de retorno marginalidade.
Ior arrojo e pela viso ampla de um futuro
mais digno para os que caem na crimina-
lidade, sejam quais forem as motivaes, o
IRONASCI lana luz nas trevas, faz renas-
cer esperana, ainda que a curtssimo e curto
prazos. Trata-se de um conjunto de grandes
transformaes, ainda que a realidade focada
no punitivo apresente bons resultados de
aes preventivas.
Mas as boas polticas pblicas, depois de
aprendida a lio de pacincia para a chegada
dos resultados que necessitam de tempo (os
chamados mdio e longo prazos), daro o novo
tom e a nova cara da segurana no Brasil. O
IRONASCI fica, assim, como um programa
marco zero para pasta da Justia e para o pas.
O IRONASCI no um programa somente
do Gabinete do Ministro, nem da Secretaria
Executiva. Ele de todos aqueles que acreditam
em um Brasil melhor para os brasileiros e para
os jovens que morrem sem ter a oportunidade
de experimentar o seu futuro.
(1) Plano Plurianual 2008-2011. Ministrio do Planejamento,
2008. Brasil
(2) Portal do PRONASCI. http://www.mj.gov.br , PRO-
NASCI, 2009. Brasil
(3) CADERNO PRONASCI. Ministrio da Justia, 2008.
Brasil
Como alcanar a
vcvici. vx cvsr.o
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VISO
Alcanar a excelncia
dos processos
de gesto
Contribuir de forma
efetiva para a
implementao
do PRONASCI
Foco no Cliente
eficaz ao Ministro
da Justia
Aprimorar a
comunicao
institucional
Otimizar
a alocao
dos recursos
disponveis
Mapear e
sistematizar
processos e
procedimentos
internos de
trabalho
Flexibilizao
Pr-atividade
Foco em
resultados
Criatividade
Viso sistmica
Integrao
Integrao
Adequar as
competncias
da fora de
trabalho
implementao
da estratgia
Promover o
desenvolvimento
de lideranas
para a
gesto de
mudanas
Desenvolver
cultura interna
orientada
para a
cooperao
e resultados
Promover o uso
integrado de
informaes
Implementar
mecanismos de
melhoria da gesto
administrativa
Desenvolver a
gesto de pessoas
com enfoque
estratgico
Gerar informaes
confiveis com
rapidez e
segurana
Racionalizar e
tornar gil
o processo
de contratao
Profissionalizao
MISSO
Desenvolver
mecanismos de
medio e de
avaliao
do desempenho
SUMARIO EXECUTIVO
A busca da excelncia da gesto da Secretaria Executiva,
mais do que um objetivo estratgico, encerra um compromisso
com a excelncia em todos os nveis pessoal, profissional
e organizacional.
A metodologia adotada pela Secretaria Executiva para
elaborao do seu Planejamento Estratgico est alinhada
com os fundamentos e conceitos do modelo de excelncia da
gesto pblica, disseminados pelo Programa nacional
de Gesto Pblica e Desburocratizao.
Somente a excelncia pode levar a Secretaria Executiva
a assegurar o perfeito funcionamento do Ministrio da
Justia, credenciando a organizao para, em 2012, ser
modelo de gesto, irradiando solues inovadoras para
A excelncia da gesto pode ser entendida como um
conjunto de fundamentos e conceitos que propem s
organizaes uma autoavaliao, sobretudo para verificar
se esto capacitadas para se aperfeioar constantemente e se
adaptar s mudanas globais.

INTRODUAO
A excelncia da gesto consolidar a Secretaria Executiva do Ministrio da
Justia como referncia na administrao pblica. Mais do que um objetivo
estratgico, alcanar a excelncia dos processos de gesto encerra um compro-
misso com prticas e fatores de desempenho que so verificados na gesto de
organizaes lderes em mbito mundial, nos setores pblico e privado.
A empreitada se inicia numa autoavaliao, que permite a elaborao de um
diagnstico da gesto do ministrio. No se trata aqui de dourar a plula: antes
de qualquer coisa, preciso humildade para admitir que estamos distantes da
excelncia. Da mesma forma, preciso que a misso, os valores e que a viso de
futuro que orientam a gesto estratgica da Secretaria Executiva sejam adotados
por todos, indistintamente, de forma constante e incansvel.
A Secretaria Executiva, ao elaborar o seu planejamento estratgico, empregou
uma metodologia que permitiu a elaborao de um diagnstico preciso daquilo
que deve ser transformado na organizao, em direo excelncia da gesto.
Ao definir nossa misso, nossa viso de futuro e nossos valores, foi possvel elabo-
rar um conjunto de objetivos estratgicos que expressam o caminho que devemos
seguir para assegurar o perfeito funcionamento do Ministrio da Justia, tornando
a Secretaria Executiva referncia na administrao pblica.
Iara cada objetivo estratgico h projetos relacionados, bem como um conjunto
de indicadores que se prestam aferio dos resultados. Assim, cada projeto
define um esforo limitado no tempo, com entregas ou produtos especficos, que
devem contribuir para o alcance de um objetivo estratgico.
A busca pela excelncia um objetivo que sintetiza a estratgia, e deve mobi-
lizar o ministrio em todos os nveis, uma vez que est diretamente relacio-
nada com o alcance de todos os objetivos que norteiam a gesto estratgica da
1
1
Sylvio rmulo Guimares de Andrade Junior, bacharel em Cincias Jurdicas, pelo Centro Universitrio de Braslia.
Subsecretrio de Planejamento, Oramento e Administrao do Ministrio, desde setembro de 2007.
Alcanar a excelncia nos processos de ges-
to um objetivo estratgico que exprime o
resultado desejado. No mapa estratgico
da Secretaria Executiva, est descrito como
atender s demandas com excelncia e ofe-
recer solues para o melhor cumprimento
de suas atribuies institucionais. A sim-
plicidade da descrio oculta uma tarefa de
alta complexidade.
O pressuposto que a excelncia deve carac-
terizar todos os nveis da gesto. A equipe
que elaborou o Ilanejamento Estratgico da
Secretaria Executiva, formada por servido-
res e colaboradores de todas suas unidades,
compreendeu a excelncia da gesto como um
resultado decorrente do alcance de todos os
objetivos estratgicos relacionados melhoria
dos processos internos da Secretaria Executiva.
Os objetivos estratgicos na perspectiva dos pro-
cessos internos tratam, em apertada sntese, de:
ter os processos de trabalho mapeados e
sistematizados;
otimizar a alocao dos recursos disponveis
(sejam materiais, de pessoas ou oramentrios,
dentre outros);
desenvolver sistemticas de medio e avaliao
do desempenho institucional e de equipes;
aprimorar a comunicao institucional;
racionalizar e tornar gil o processo
de contratao;
gerar informaes confiveis, com rapidez
e segurana;
desenvolver a gesto de pessoas com enfoque
estratgico; e
implantar mecanismos de melhoria da ges-
to administrativa.
Nesta concepo, possvel avaliar se as
metas relacionadas a tais obj etivos so
alcanadas, monitorando a implantao dos
seus respectivos projetos. Assim, medida
que alcanarmos resultados positivos nos
processos internos, avanaremos no alcance
da excelncia nos processos de gesto da
REFERENCIAS DA
ADMINISTRAAO IBLICA
A administrao pblica adota como refe-
rncia um modelo de excelncia em gesto
de padro internacionalmente reconhecido.
No Brasil, desde o incio da dcada dos anos
1990, entidades se incumbem de disseminar os
fundamentos da excelncia em gesto, visando
a promover o aumento da competitividade
das organizaes nacionais. Esse o caso da
Fundao Nacional de Qualidade, que, por
meio da Rede Nacional da Gesto Rumo
Excelncia, rene 54 programas e prmios
regionais e setoriais em todo o pas.
A ttulo de ilustrao, no ano de 2007, o
Comit Tcnico Rumo Excelncia reuniu
representantes da Associao Baiana para
Gesto Competitiva (ABGC), da Compete
Esprito Santo, do Instituto Brasileiro da
Qualidade e Irodutividade do Iaran (IBQI),
do Instituto Iaulista de Excelncia e Gesto
(IIEG), do Instituto Qualidade Minas (IQM)
e do Movimento Catarinense para Excelncia
(MCE). O comit foi coordenado por progra-
mas e prmios como o Movimento Competitivo
Sergipe, o Irmio Nacional de Qualidade em
Saneamento (INQS), o Irograma Certificao
de Qualidade Iospitalar (CQI), o Irograma
da Iolcia Militar, o Irograma Gacho de
Qualidade e Irodutividade (IGQI), o
Irograma Iaraibano da Qualidade (IIQ)
e o Irograma Qualidade Rio (IQRio).
No governo federal, exemplos como o Irmio
Nacional de Gesto Iblica, h 11 anos
reconhecendo iniciativas bem-sucedidas, e
o Irograma Nacional de Gesto Iblica e
Desburocratizao (GESIBLICA) esto ali-
nhados com tais iniciativas, adaptando os fun-
damentos e conceitos da excelncia em gesto
s peculiaridades do setor pblico.
No primeiro semestre de 2007, a Coordena-
o-Geral de Modernizao e Administrao,
da Subsecretaria de Ilanejamento, Oramento
e Administrao, iniciou um esforo sob
coordenao do GESIBLICA, que resul-
tou na elaborao de um Ilano de Melhoria
da Gesto.
Embora no tenha sido implantado, o plano
e os conceitos apreendidos durante esse
trabalho orientaram as aes da CGMA na
melhoria da gesto de unidades do minist-
rio, como a Consultoria Jurdica, em esforo
recente, e a Secretaria Nacional de Justia,
em estgio embrionrio.
Nesse ponto, a premissa de que a admi-
nistrao pblica tem de ser excelente. A
Constituio Federal estabelece os princpios
da legalidade, impessoalidade, moralidade,
publicidade e eficincia, diretrizes estruturais
da administrao. Foroso anotar que, em res-
peito Constituio, o contribuinte no nos
paga para outra coisa, e a sociedade no merece
menos do que isso.
Estrita obedincia lei. Cortesia, rapidez,
confiabilidade e indistinta ateno a todos no
atendimento ao pblico. Adoo incondicio-
nal de princpios morais de aceitao pblica.
Transparncia aos fatos e dados da adminis-
trao, induzindo o controle social e dando
eficcia a ele, e fazer o que precisa ser feito
com o mximo de qualidade, ao menor custo
possvel. Essas so as expresses mais simples
e diretas de tais princpios.
Mais do que isso, so os fundamentos do que
deve ser o orgulho de ser servidor pblico.
O QUE E A EXCELENCIA
EM GESTAO.
Somente a excelncia pode levar a Secretaria
Executiva a assegurar o perfeito funciona-
mento do Ministrio da Justia, credenciando
a organizao para, em 2012, ser modelo de
gesto, irradiando solues inovadoras para
a administrao pblica. Mas, afinal, o que
excelncia na gesto. Como podemos avaliar se a
organizao se encontra no caminho certo.
A excelncia da gesto pode ser compreen-
dida, como dito antes, como um conjunto
de fundamentos e conceitos que propem s
organizaes uma autoavaliao, sobretudo
para verificar se esto capacitadas para se
aperfeioar constantemente e se adaptar
s mudanas globais.
Assim, a excelncia de uma organizao
expressa sua capacidade de perseguir seus
objetivos em completa harmonia com a socie-
dade e o meio-ambiente.
Os fundamentos da Excelncia da Gesto
Iblica se exprimem por meio de 13 conceitos
que se complementam aos princpios consti-
tucionais norteadores da administrao, e que
sero analisados individualmente:
Pensamento sistmico
Aprendizado organizacional
Cultura de inovao
Liderana e constncia de propsitos
Orientao por processos e informaes
Viso de futuro
Gerao de valor
Comprometimento com as pessoas
Foco no cidado e na sociedade
Desenvolvimento de parcerias
Responsabilidade social
Controle social
Gesto participativa
CONCEITOS FUNDAMENTAIS
NA ADMINISTRAAO IBLICA
O pensamento sistmico pressupe que todas
as pessoas da Secretaria Executiva compre-
endam seus papeis no todo, percebam como
suas atividades contribuem para o alcance dos
resultados do ministrio. Em ltima anlise,
trata-se de fazer com que todas as pessoas
identifiquem suas contribuies, no seu coti-
diano profissional, para a garantia dos direitos
do cidado brasileiro.
Ireservar o conhecimento que o ministrio
tem de si prprio, da sua gesto e de seus pro-
cessos condio para sua evoluo. O apren-
dizado organizacional caracterizado pela
busca contnua de novos patamares de conhe-
cimento, individuais e coletivos, por meio da
percepo, da reflexo, da avaliao e do com-
partilhamento de informaes e experincias.
E preciso promover e estimular a criatividade e
a busca constante por novas ideias e aplic-las
ao cotidiano de trabalho. Ademais, preciso
estimular a coragem para inovar, compreen-
dendo o papel do erro bem intencionado
neste contexto.
O nvel de excelncia que a sociedade merece
no permite que faamos mais do mesmo. E
preciso romper com o servio pblico estanque,
antiquado e excessivamente burocratizado.
Assim se promove a cultura da inovao.
A liderana e a constncia de propsitos
devem atuar como mentores, inspirando e
impulsionando a gesto. Os lderes devem per-
sonificar o compromisso com a excelncia, de
forma aberta, participativa e motivadora. Da
mesma forma, devem aplicar o compromisso
na prtica da avaliao e melhoria constante
dos resultados.
Os lderes tm a responsabilidade de criar um
ambiente propcio inovao e ao aperfeioa-
mento constantes, desenvolvendo a capacidade
da organizao de se antecipar e se adaptar
com agilidade s mudanas do seu ecossistema.
A orientao por processos e informaes parte
da compreenso dos processos de trabalho como
atividades inter-relacionadas ou interativas. A
excelncia pressupe a obteno e o tratamento
sistemtico de dados e informaes de qualidade,
de forma estruturada, que orientem a tomada de
decises com base em dados objetivos.
A viso de futuro indica um estado de futuro
desejado pela organizao, dando coerncia
ao processo de tomada de decises. Assim, a
viso de futuro faz com que a organizao
atue estrategicamente, obtendo resultados
sustentveis de alto desempenho. Repita-se:
a Secretaria quer ser, at 2012, modelo de
gesto, irradiando solues inovadoras para
Gerao de valor significa acompanhar os
resultados em relao s suas finalidades e
metas, aferindo a satisfao de todas as partes
interessadas. Dessa maneira obtm-se resulta-
dos efetivamente consistentes, possibilitando
que a sociedade perceba a utilidade e a confiabi-
lidade da organizao.
O foco no cidado e na sociedade representa o
ponto em que o compromisso com a excelncia
se torna um compromisso com o cidado e
com a sociedade.
As organizaes pblicas tm a obrigao de
atender, com presteza e qualidade, s deman-
das dos cidados usurios de seus servios.
A organizao deve alinhar suas aes e seus
resultados s necessidades e expectativas dos
cidados e da sociedade. Mais ainda: deve
antecipar tais necessidades.
O desenvolvimento de parcerias indis-
pensvel para que as organizaes estejam
preparadas para um ambiente de constante
mudana. Muitas vezes, o sucesso de uma
iniciativa est diretamente relacionado s
parcerias que se estabelecem para coloc-la
em prtica. As parcerias so especialmente
importantes para a implantao de projetos,
iniciativas com limites temporais, prazos
predeterminados, com entregas ou produtos
individualmente identificveis.
A responsabilidade social, por sua vez,
pressupe o reconhecimento da sociedade
como parte integrante do ecossistema da
organizao, com necessidades e expectativas
que devem ser identificadas, compreendidas
e atendidas. E a razo de ser da organizao.
Ademais, o exerccio da cidadania engloba o
apoio a iniciativas culturais, ldicas, assistn-
cia comunitria, educao, bem como a par-
ticipao no desenvolvimento da comunidade.
J a transparncia e a participao social so
fundamentos do controle social. Alm da
disponibilizao sistemtica de dados sobre
o funcionamento da organizao, significa
assegurar a participao das partes interessa-
das no planejamento, no acompanhamento e
na avaliao das atividades da administrao
pblica. O controle social no admite, portanto,
suscetibilidades individuais ou organizacionais.
A gesto participativa se distingue numa
atitude gerencial da alta administrao, vol-
tada para a busca do mximo de cooperao
das pessoas, reconhecendo a capacidade e os
potenciais diferenciados de cada um.
Caracteriza-se pela autonomia que se deve
conferir s pessoas para o alcance de suas
metas, cobrando a cooperao, o comparti-
lhamento de informaes e a confiana para
delegar. Assim, as pessoas tomam posse dos
desafios e das decises de que participam.
A avaliao do quanto cada um destes conceitos
aplicado na prtica da gesto das organizaes
revela o seu grau de maturidade na busca da
excelncia. Observe que, embora a excelncia
seja o objetivo, seu alcance no esgota o esforo
na manuteno dos avanos obtidos e na busca
constante por melhores resultados.
Quem no sabe o que procura, quando encon-
trar, certamente no ir perceber.
Organizaes iniciantes no tm um objetivo
claramente estabelecido, por isso no tm um
plano que lhes d condies de buscar resulta-
dos expressivos. E o momento de avaliar a ges-
to e elaborar um diagnstico, traando planos
para melhoria do desempenho.
Nessa fase os resultados no so significativos,
mas podem ser percebidas melhorias na sua
forma de atuao.
O entusiasmo inicial no pode confundir a
organizao na sua busca. Nos estgios inter-
medirios, j possvel verificar os primeiros
resultados: os processos de trabalho esto
delineados e a postura reativa comea a ser
substituda pela busca da soluo de seus pro-
blemas mais agudos.
E o momento de superar a falta de integrao
entre as reas de trabalho, para que sejam ado-
tadas solues sustentveis, de forma coordenada.
Certamente uma fase de grandes conquistas,
mas o desafio ainda no foi superado.
Ningum pode se acomodar nos resultados
obtidos anteriormente.
Organizaes mais maduras tm um sistema
de gesto mapeado e implantado, avaliam e
aprimoram rotineiramente seus resultados
e suas prticas, mas se veem de frente aos
problemas crnicos e culturais no resolvi-
dos, que dificultam o alcance dos referenciais
de excelncia.
A maior integrao interna e o desenvolvi-
mento de parcerias so as chaves para o xito,
quando as organizaes voltam a melhorar
seus resultados e se tornam um referencial
de excelncia.
CONCLUSAO
A Secretaria Executiva tem um mapa estrat-
gico para traar o caminho rumo ao cumpri-
mento da nossa misso: assegurar o perfeito
funcionamento do ministrio.
Da mesma maneira, queremos que a secre-
taria sej a, em 2012, modelo de gesto,
referncia em solues inovadoras para a
administrao pblica.
Foram elaborados diagnsticos da gesto, bem
como um elenco de projetos que visam alterar
aspectos objetivos da prtica administrativa
do Ministrio.
Contudo, os processos de trabalho, e as com-
petncias necessrias para esse salto, ainda no
esto completamente mapeados e delineados, o
que vai ocorrer no mbito da implantao das
iniciativas estratgicas que daro sustentao
para que alcancemos todos os demais objetivos
estratgicos, principalmente nas perspectivas
Irocessos Internos e Iessoas e Tecnologia, do
mapa estratgico.
A avaliao honesta de cada um dos conceitos
propostos pelo modelo de excelncia em ges-
to pblica demonstra, dentre outros aspectos
relevantes, o quo distantes estamos da nossa
viso de futuro.
Esses referenciais nos indicam ainda o alinha-
mento de nossas prticas, atitudes e conceitos
pessoais e profissionais com as expectativas da
sociedade acerca do nosso trabalho.
A Secretaria Executiva do Ministrio da Justia
est integralmente comprometida com a busca
da excelncia da gesto.
Esse compromisso , sobretudo, um compro-
misso pessoal: preciso rever mtodos, concei-
tos e cultura. Um compromisso para todas as
pessoas que atuam na Secretaria Executiva.
Esse um caminho que no comporta alter-
nativas, uma vez que a sociedade no pode
transigir naquilo que espera da administrao.
Voc est pronto para esse desafio.
(1) PAGLIUSO, Antnio Tadeu; BEZERRA, Sergio
Queiroz; SILVA, Carlos Adriano. Conceitos fundamentais da
excelncia em gesto. Fundao Nacional da Qualidade. So
Paulo. FNQ, 2006.
(2) PAGLIUSO, Antnio Tadeu; LIMA, Luciana Matos
Santos; SILVA, Carlos Adriano. Critrios compromisso com
a excelncia e rumo excelncia 2008. Fundao Nacional da
Qualidade. So Paulo. FNQ, 2008.
(3) MORAES, Marcelo Viana Estevo de Moraes e outros.
Instrumento para avaliao da gesto pblica Ciclo
2008/2009. Programa Nacional de Gesto Pblica e Des-
burocratizao. Ministrio do Planejamento, Oramento e
Gesto. Braslia. GESPBLICA, 2008.

O poder
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Alcanar a excelncia
dos processos
de gesto
Contribuir de forma
efetiva para a
implementao
do PRONASCI
Foco no Cliente
eficaz ao Ministro
da Justia
Aprimorar a
comunicao
institucional
Otimizar
a alocao
dos recursos
disponveis
Mapear e
sistematizar
processos e
procedimentos
internos de
trabalho
Flexibilizao
Pr-atividade
Foco em
resultados
Criatividade
Viso sistmica
Integrao
Integrao
Adequar as
competncias
da fora de
trabalho
implementao
da estratgia
Promover o
desenvolvimento
de lideranas
para a
gesto de
mudanas
Desenvolver
cultura interna
orientada
para a
cooperao
e resultados
Promover o uso
integrado de
informaes
Implementar
mecanismos de
melhoria da gesto
administrativa
Desenvolver a
gesto de pessoas
com enfoque
estratgico
Gerar informaes
confiveis com
rapidez e
segurana
Racionalizar e
tornar gil
o processo
de contratao
Profissionalizao
MISSO
Desenvolver
mecanismos de
medio e de
avaliao
do desempenho
SUMARIO EXECUTIVO
Para cumprir a misso da Secretaria Executiva, imprescindvel
assegurar um atendimento de qualidade a todos os clientes do
Ministrio da Justia internos e externos.
O atendimento expresso nas condies de entrega do
resultado final de cada processo ao cliente desse processo.
Atendimento de qualidade o atendimento em que o cliente
atendido fica satisfeito, pois sua necessidade foi atendida.
Os processos so estabelecidos para que os clientes internos
(pessoas e reas do MJ) e externos (atores institucionais e
sociedade) fiquem satisfeitos. Dessa forma, a meta de todo
gestor do MJ atender bem a seus clientes: isso que justifica
o seu trabalho.
Quem executa os processos so os servidores. Somente eles
podero garantir um atendimento de qualidade aos clientes.
Cabe aos gestores, como lderes, criar as condies adequadas
para que os servidores possam atender bem aos clientes. Sem
motivo para ao (motivao) por que um servidor vai se
preocupar-se em atender bem a seus clientes?
A atitude das pessoas o fator fundamental para o bom
atendimento. Sem interesse e disposio no possvel atender
bem. Mas isso no suficiente: preciso que o servidor
responsvel pelo atendimento aos clientes tenha a autonomia
necessria para atender s necessidades dos clientes.

INTRODUAO
No modelo de gesto estratgica adotado pelo Ministrio da Justia, conside-
ram-se quatro perspectivas para a formulao da estratgia: resultados, clientes,
processos internos e pessoas/tecnologia.
Essas quatro perspectivas esto equilibradas entre si por uma relao de causa e
efeito, numa abordagem que conhecida como Balanced Scorecard (BSC), porque
relaciona a cada uma delas os objetivos estratgicos da organizao, traduzidos
por meio de grandezas quantitativas.
O BSC contempla indicadores gerenciais destinados a avaliar o nvel de desem-
penho da organizao e a obteno (ou no) dos objetivos estabelecidos por
ela, a partir de sua misso sua finalidade e de sua viso de futuro.
Iara facilitar o entendimento da estratgia e comunicar seu significado para todas
as pessoas da organizao, o BSC utiliza um mapa estratgico, que rene num
nico ambiente visual todos os objetivos estratgicos estabelecidos pelos princi-
pais gestores.
(1)
Apenas uma das quatro perspectivas do mapa estratgico da Secretaria
Executiva do Ministrio da Justia tem um nico objetivo estratgico: a pers-
pectiva clientes.
Isso acontece porque esse objetivo estratgico abrangente como a prpria
misso: todo e qualquer processo de trabalho executado nas diversas unida-
des do MJ tem como objetivo final assegurar um atendimento de qualidade
a seus clientes.
Deve ficar claro que o cliente de um processo tanto pode ser uma pessoa (em
nosso caso, um colaborador ou servidor), uma rea (aqui as reas finalsticas),
um rgo externo (a Secretaria da Receita Federal, por exemplo) ou mesmo a
sociedade (qualquer cidado brasileiro que receba um benefcio proveniente do
IRONASCI, por exemplo).
Srgio Torres Santos
1
1
Srgio Torres Santos, assessor do secretrio executivo do MJ desde 2003, graduado em Cincias Contbeis pelo Centro
de Ensino Unificado de Braslia (CEUB), com ps-graduao em Contabilidade Avanada pela FGV.
Iara atender bem preciso usar um mtodo,
que faz parte da gesto de processos. Assim, h
uma relao de causa e efeito entre esse objetivo
estratgico (efeito) e o objetivo estratgico
mapear e sistematizar processos e procedimen-
tos internos de trabalho (causa), contemplado
na perspectiva processos internos.
Ior outro lado, dois outros objetivos estrat-
gicos da perspectiva pessoas e tecnologia so
causas do objetivo estratgico aqui abordado:
promover o desenvolvimento de lideranas
para a gesto de mudanas e desenvolver
cultura interna orientada para a cooperao
e resultados.
A perspectiva clientes do BSC procura identifi-
car qual o valor do cliente para a organizao.
Ior meio da perspectiva do cliente ser possvel
verificar se a execuo da estratgia formulada
est produzindo os resultados desejados: sem
um bom atendimento s demandas dos clientes
(internos e externos) virtualmente impossvel
cumprir a misso da Secretaria Executiva: asse-
gurar o perfeito funcionamento do Ministrio
da Justia.
(2)
TRABALIO E VIDA IESSOAL
No comum nas organizaes pblicas ou
privadas que seja feita uma reflexo sobre
o significado do trabalho de cada pessoa. E
claro que cada um de ns vai diariamente ao
trabalho no Ministrio da Justia porque, em
primeiro lugar, vai receber seu salrio aps um
ms de dedicao.
A dedicao de cada um de ns varia de
acordo com nossas prioridades pessoais, mas
o fato que passamos uma boa parte do
tempo de nossa vida em nosso local de tra-
balho. Muitas vezes dedicamos mais tempo
e energia s questes do trabalho do que a
nossa prpria vida.
Quem passar noite pela Esplanada dos
Ministrios, em Braslia, ver muitas luzes
acessas. E isso costuma acontecer tambm em
diversas outras cidades, Brasil afora. Trabalha-se
muito no servio pblico, como bem sabem as
famlias dos servidores. Infelizmente nem sem-
pre existe o reconhecimento devido dedica-
o dos servidores. Iior: muitas vezes vigora a
impresso de que o cidado no encontra nas
reparties pblicas o atendimento que tem o
direito de receber.
Na Secretaria Executiva adotamos o desafio
de proporcionar o funcionamento perfeito do
Ministrio da Justia. O que quer dizer, entre
outras coisas, que assumimos o desafio todos
ns, gestores e servidores, independentemente
de nossa posio hierrquica de proporcionar
um atendimento perfeito a todos os que procu-
rarem nossa organizao.
E claro que sabemos muito bem que a perfeio
no algo fcil de ser alcanado. Todos ns, seres
humanos, somos imperfeitos por natureza. Mas
podemos e devemos nos esforar para sermos
perfeitos: assim vamos crescer, evoluir, tanto
no plano pessoal como no plano individual.
E muito difcil separar uma coisa da outra.
Tanto em casa como no trabalho, somos a
mesma pessoa, temos as mesmas necessidades.
Entre essas necessidades certamente uma
delas se destaca: precisamos receber algo das
pessoas que nos cercam.
No trabalho, solicitamos informaes o tempo
todo, seja qual for a rea em que trabalhamos.
Recebemos relatrios, planilhas, relato de
providncias ou mesmo providncias que
foram demandadas.
CONCEITOS FUNDAMENTAIS
Quando solicitamos algo, seja o que for, para
atender a uma necessidade que se manifesta
em nosso trabalho, estamos na condio de
clientes. As necessidades das pessoas confun-
dem-se com as necessidades das reas em
que elas trabalham e com as necessidades
das organizaes que essas reas integram.
Quando fornecemos algo a um cliente, tra-
balhando nos processos em que atuamos,
agimos na funo de fornecedores. Assim,
ser cliente ou fornecedor depende do con-
texto. Somos fornecedores quando fornece-
mos produtos a alguma rea e somos clientes
quando recebemos produtos dessa rea. E
simples assim.
Dessa forma, clientes so pessoas, reas ou
organizaes que recebem demandas e pro-
curam atender a essas demandas, por meio
da entrega do que em gesto conhecido
por produto.
(3)

Em outras palavras: o atendimento consiste
na entrega de produtos s pessoas ou reas
(ou organizaes) que os demandam. Ao fazer
isso, transformam-se em clientes que recebem o
produto do trabalho das pessoas.
O objetivo de nosso trabalho diariamente no
Ministrio da Justia , ento, atender s
necessidades das pessoas (demandas), entre-
gando a elas aquilo de que necessitam (produ-
tos), nas melhores condies possveis.
As condies em que entregamos os produtos
que vo determinar se prestamos ou no um
bom atendimento a nossos clientes.
Um servio relativo s condies em que um
determinado produto entregue ao cliente de
um processo. Servio ao, enquanto produto
aquilo que efetivamente entregue.
(4) (5)

Imagine que voc v a uma loja de eletrodoms-
ticos e compre uma mquina de lavar roupas.
O produto que voc adquiriu a mquina,
naturalmente. Mas voc recebeu informaes
do vendedor, olhou os modelos disponveis,
parcelou a compra feita em 10 vezes e saiu da
loja com uma garantia por dois anos. O servio
envolve todas as condies em que voc
adquiriu o produto.
Se voc teve suas dvidas atendidas, gostou
da mquina que comprou e ficou satisfeito com
as condies de pagamento, pode-se dizer que
voc foi bem atendido.
O atendimento, enfim, envolve um servio.
E por isso que existe a expresso prestador de
servios. Na verdade, todos ns, servidores
do MJ, somos, em ltima anlise, prestadores
de servios. Do ministro de Estado ao mais
humilde servidor, passando pelo secretrio
Executivo, somos prestadores de servio, pois
servimos s pessoas, prestando servios a elas.
Fazer um bom atendimento prestar um bom
servio. Um atendimento de qualidade um
atendimento que satisfaz s necessidades de quem
foi atendido. Qualidade satisfao. Cliente
satisfeito cliente que foi atendido com qualidade.
No fcil atender bem. Temos uma srie
de preconceitos organizacionais firmemente
arraigados que tornam isso ainda mais difcil.
Iara conseguir alcanar os resultados espe-
rados e cumprir a misso da Secretaria
Executiva, vamos atuar em duas direes,
ambas igualmente importantes:
Desenvolver um bom sistema de atendimento,
tanto interno como externo.
Investir na mudana de mentalidade das pes-
soas, na mudana cultural.
Desenvolver um sistema de atendimento
algo que exige mtodo, que est contemplado
na implantao da gesto de processos (pers-
pectiva processos internos).
A mentalidade tem que mudar porque nor-
malmente ns no somos orientados para
nossos clientes, mas para nossos processos.
No somos orientados para resultados e isso
precisa mudar se desejamos proporcionar um
atendimento perfeito.
E preciso foco nos clientes para ter como
resultado um atendimento de qualidade. Iara
isso, ser imprescindvel o papel dos gestores,
como lderes da mudana.
De todas as responsabilidades dos gestores
na gesto estratgica, conduzir a mudana
talvez seja a mais crucial, porque sem a
mudana dificilmente sero alcanados os
resultados esperados.
O SISTEMA DE ATENDIMENTO
A gesto de processos contempla o mtodo que
dever ser utilizado e difundido em todas as
reas da organizao para aperfeioar o atendi-
mento aos clientes internos e externos.
Esse mtodo parte do princpio de que o
bom atendimento interno imprescindvel
para o bom atendimento externo. Se no
houver entrosamento entre as diversas reas
que integram o MJ e, nessas reas, entre as
pessoas que nelas trabalham, dificilmente
ser possvel haver um bom atendimento
aos clientes externos da organizao (rgos
externos e sociedade).
As reas de apoio prestam atendimento s
reas finalsticas. Se esse atendimento no
for de qualidade, no ser possvel s reas
finalsticas oferecer um bom atendimento aos
clientes finais.
Todas as reas devem estar integradas no
esforo de atendimento aos clientes externos,
no somente aquelas que tm interface direta
com rgos externos ou com a sociedade.
Somente assim ser possvel ser cumprida a
misso do Ministrio da Justia.
Muitas vezes no enxergamos de que forma
nosso trabalho contribui diretamente para
o bom atendimento aos clientes externos
do MJ. E preciso compreender que fazemos
parte de uma grande engrenagem e que nosso
papel atender bem a quem nos demanda
algum servio, seja um colega, tambm
servidor, seja algum que no trabalha no
Nas reas em que trabalhamos, rotineira-
mente desempenhamos dois tipos de tarefas
atividades-meio e atividades-fim.
As atividades-fim so vinculadas ao atendi-
mento s pessoas que esto fora de nossa rea
e decorrem da finalidade especfica da unidade.
Desempenhar bem essas tarefas, entre-
gando produtos sob a medida da neces-
sidade das pessoas que os demandam,
expressa nosso esforo pessoal para atender
bem e com qualidade.
Normalmente estamos to voltados para as
atividades-meio que nos descuidamos das
atividades-fim: focalizamos nossas tarefas e
perdemos de vista a razo de ser de tais ativida-
des. S temos trabalho porque existe algum
que precisa do resultado de nosso trabalho.
A cultura organizacional que prevalece na
maior parte das organizaes (e no apenas no
servio pblico) enfatiza as atividades-meio em
detrimento das atividades-fim. Estamos cons-
cientes de que precisamos mudar essa mentali-
dade para transformar nossa organizao numa
referncia para a administrao pblica.
No mtodo de gesto do atendimento que
vamos implantar no MJ, todas as reas da
organizao vo identificar quais so seus
clientes e o que deve ser feito para propor-
cionar a eles um bom atendimento.
O IAIEL DOS LDERES E A
RESIONSABILIDADE DE CADA UM
No adianta ter um bom mtodo e ensin-lo a
todos os servidores e colaboradores do Ministrio
da Justia, se no houver uma mudana de com-
portamento, adotando um novo paradigma, em
que a preocupao com o bom atendimento aos
clientes (internos e externos) passa a ser a priori-
dade nmero um.
(3)
Transformar esse princpio em realidade a
grande mudana que trar a gesto estratgica.
Essa uma mudana organizacional, mas antes
tambm uma mudana individual.
Cada um de ns precisa fazer uma reflexo e
compreender a importncia que o bom atendi-
mento tem para o futuro de nossa organizao
e para o nosso futuro pessoal.
Irofissionais que atendem bem so profissio-
nais mais valorizados, pessoas que trabalham
com mais satisfao, porque atender bem
altamente gratificante.
Nosso dia fica muito mais agradvel quando
temos a preocupao de atender com quali-
dade, identificando em nosso cliente um sorriso
de agradecimento.
Vale lembrar que, entre os valores adotados
pelo MJ no processo de formulao de sua ges-
to estratgica, destacam-se a valorizao das
pessoas e o comprometimento.
Uma forma muito prtica de demonstrar que
valorizamos, de fato, as pessoas, consiste em
proporcionar-lhes atendimento de qualidade.
Acredito mesmo que nesse propsito entre um
outro valor tambm considerado: a tica.
E nosso dever tico prestar um bom servio a
todos os que fizerem demandas a ns. Estamos
no servio pblico: nosso papel servir. Somos
servidores, a servio da sociedade brasileira,
atuando na administrao pblica.
Esse compromisso pessoal de cada um com o
bom atendimento vital para que a prtica
do mtodo acontea de fato. Quantas tcnicas
gerenciais aprendidas nas salas de aula evapo-
ram porque no h comprometimento com a
sua prtica.
Como condutores do processo de mudana
que est em curso no Ministrio, os gestores
tm a responsabilidade de apoiar e estimular
o bom atendimento em suas reas e fora
delas, naturalmente.
Se todos ns, servidores pblicos, temos a
responsabilidade de atender bem, mais ainda
a tm os gestores. Eles tm que dar o exemplo,
atuando no dia a dia para que toda a sua equipe
cultive o compromisso com o bom atendimento.
E responsabilidade dos gestores proporcionar
condies adequadas para que todos os ser-
vidores de sua equipe sintam-se estimulados
a atender bem. Devem atuar no limite de sua
autoridade para que atender bem seja de fato
uma prioridade.
Alm de valorizar quem atende bem e estimular
quem no atende a comear a faz-lo mos-
trando a essas pessoas as vantagens que todos
tm com o bom atendimento e de dar um
exemplo pessoal, cabe ao gestor a responsabi-
lidade de atribuir autoridade s pessoas de sua
equipe no processo de atender com qualidade.
(6)
Quem est na linha de frente com os clientes
deve ter um mnimo de autonomia para
atender bem. E disso que trata o empowerment,
expresso consagrada na gesto moderna.
Significa transferir autoridade, poder a quem
tem a responsabilidade de atender ao pblico.
Quantas vezes nos vimos numa situao em
que fomos atendidos por algum que no
tinha qualquer autonomia para tomar deci-
ses que seriam cruciais para resolver proble-
mas no atendimento.
Os gestores precisam respaldar os servidores
que esto na linha de frente do atendimento,
delegando autoridade para resolver problemas.
Trata-se de algo simples, quando ficam definidos
com clareza os limites de atuao de cada um.
CONCLUSAO
O relacionamento entre as pessoas muitas
vezes acontece por meio do atendimento,
quando um servidor entrega a outro algo que
foi demandado. Quem demandou o cliente;
quem fez a entrega, o fornecedor; e a demanda
em si pode ser chamada de produto.
As condies de entrega do produto deman-
dado vo depender do interesse do fornecedor
em atender bem a seu cliente. Se houver uma
genuna preocupao com o bom atendimento,
o cliente ficar satisfeito porque viu sua
demanda ser atendida com eficincia e eficcia.
Mas tambm o fornecer tem bons motivos
para ficar satisfeito. Ser valorizado por seu
cliente, que o identificar como um servidor
qualificado e confivel. Tal valorizao tende
a ser disseminada por todo o MJ, uma vez que
a relao cliente-fornecedor acontece rotinei-
ramente, em todas as reas da organizao.
A misso, a viso e os valores contemplados
na gesto estratgica do Ministrio da Justia
conduzem naturalmente necessidade de
atender bem, no s como uma forma de
valorizao das pessoas, mas tambm como
instrumento de ao gerencial.
Iara que o Ministrio da Justia cumpra
sua misso institucional, prestando com a
qualidade desejvel os relevantes servios que
so entregues a outros atores institucionais
e sociedade brasileira, preciso que cada
servidor compreenda a importncia do bom
atendimento.
Aos gestores cabe a responsabilidade de esti-
mular e apoiar o bom atendimento.
(1) FILHO, Emlio Herrero. Balanced Scorecard e a gesto estra-
tgica. 9. ed., Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2005.

(2) CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas diretrizes.
1.ed., Belo Horizonte: FCO, 1996.

(3) CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do tra-
balho do dia-a-dia. 4 ed., Belo Horizonte: DG, 1998.
(4) LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Marketing de servios. 2. ed.,
So Paulo: Atlas, 2000.
(5) RAHTMELL, John. What is meant by service? Journal Of
Marketing, 1966.
(6) BENNIS, Warren; NANUS, Burt. Lderes Estratgias
para assumir a verdadeira liderana. So Paulo: Harbra, 1988.
Racionalizar e tornar gil
o vocvsso nv cor.r..o:
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VISO
Alcanar a excelncia
dos processos
de gesto
Contribuir de forma
efetiva para a
implementao
do PRONASCI
Foco no Cliente
eficaz ao Ministro
da Justia
Aprimorar a
comunicao
institucional
Otimizar
a alocao
dos recursos
disponveis
Mapear e
sistematizar
processos e
procedimentos
internos de
trabalho
Flexibilizao
Pr-atividade
Foco em
resultados
Criatividade
Viso sistmica
Integrao
Integrao
Adequar as
competncias
da fora de
trabalho
implementao
da estratgia
Promover o
desenvolvimento
de lideranas
para a
gesto de
mudanas
Desenvolver
cultura interna
orientada
para a
cooperao
e resultados
Promover o uso
integrado de
informaes
Implementar
mecanismos de
melhoria da gesto
administrativa
Desenvolver a
gesto de pessoas
com enfoque
estratgico
Gerar informaes
confiveis com
rapidez e
segurana
Racionalizar e
tornar gil
o processo
de contratao
Profissionalizao
MISSO
Desenvolver
mecanismos de
medio e de
avaliao
do desempenho
SUMARIO EXECUTIVO
O modelo burocrtico de gesto se fez essencial para a consolidao
do Estado Providncia, no perodo em que foi necessria a forte
interveno estatal na economia e na sociedade. Entretanto, a partir
da dcada de 1980, deixou de atender s demandas que urgiam,
notadamente, de austeridade fiscal e de eficincia.
A partir da implantao, nos pases industrializados, e
parcialmente no Brasil, do modelo de gesto denominado
new public management, a administrao pblica passou
a perseguir a eficincia em sua ao.
O momento atual exige mais que eficincia, exige eficcia
da ao governamental, uma vez que no basta que se preste
servio a custo baixo, necessrio que tenha a qualidade que
o interesse pblico demanda e que apresente os resultados a
que se presta.
Com a reduo do tamanho da mquina estatal, percebida
no Brasil nos ltimos 15 anos, a ao do Estado passou a ser
instrumentalizada, em grande parte, por meio de contrataes.
E, se a ao estatal deve ser eficaz, tambm o processo de
contratao precisa ter qualidade e baixo custo relativo, para
atender s necessidades da administrao e ao interesse pblico.
A qualidade do processo de contratao pode ser traduzida em
racionalidade e agilidade, para que a administrao possa contratar
bons produtos e servios, a baixo custo, e no tempo que permita sua
utilizao para o bom desempenho da ao governamental.
Na busca da eficcia da administrao pblica, a Secretaria
Executiva do MJ definiu como sua misso assegurar o perfeito
funcionamento do Ministrio da Justia. Para isso,
as contrataes de que a Pasta se utiliza para desempenho de
suas aes devem ser geis e racionais.

INTRODUAO
Desde a criao do Estado como estrutura poltica, tal como o conhecemos hoje,
seu modelo e sua administrao tm passado por sucessivas e profundas mudan-
as, para melhor adequ-lo s exigncias de cada momento histrico.
Com o fim do Estado Absolutista, viu-se a ascenso do Estado Liberal, que
vigorou na Europa e nos Estados Unidos at o incio do sculo passado, e teve
sua derrocada com as grandes crises econmicas que assolaram o mundo, notada-
mente na sequncia das duas Grandes Guerras e da crise de 1929, com a quebra
da Bolsa de Valores de Nova Iorque.
Cresceu e se consolidou ento, no hemisfrio norte, o modelo chamado de Estado
Irovidncia, que encerrou o ciclo de interveno mnima no mercado e na socie-
dade. As crises econmicas e a degradao social naqueles pases mostraram que, ao
contrrio do que pregava o liberalismo, o mercado no capaz de se autorregular e
de prover de maneira minimamente satisfatria as necessidades da sociedade.
Com algumas diferenas entre os modelos adotados em cada pas europeu e
norte-americano, iniciou-se ento um perodo de forte interveno estatal no
mercado, e de provimento pelo Estado das necessidades sociais bsicas de toda
a populao. Isso abrangia a universalidade de servios como sade, educao,
segurana, previdncia e assistncia social, com o que se acreditava promover,
tambm, redistribuio da renda pela oferta de servios e benefcios.
Nesse mesmo momento, houve a cristalizao do modelo de gesto pblica cha-
mado burocrtico, baseado na teoria de Max Veber. Esse modelo privilegiava a
impessoalidade e a neutralidade do aparelho estatal e trabalhava numa lgica
de estrutura rgida e centralizada, voltada ao cumprimento dos regulamentos e
procedimentos administrativos.
A ordem burocrtica significa duas principais coisas:
Regras impessoais de funcionamento do Estado.
1
1
Glucia Elaine de Paula, assessora especial de Controle Interno, advogada, mestranda em Administrao Pblica pelo
ISCTE/FGV.
Modelo de organizao capaz de colocar o
Estado em funcionamento, proporcionando
a formulao e a implementao de polticas
pblicas em bases eficientes, eficazes e efetivas.
(1)
Entretanto, a partir da dcada de 1970, e de
forma mais incisiva nas dcadas de 1980 e
1990, formou-se um consenso de que o Estado
tornara-se pesado, ineficiente e caro demais
para ser suportado pela sociedade.
Ior outro lado, percebeu-se que, se no pri-
meiro momento a interveno estatal contun-
dente no mercado havia sido absolutamente
necessria para garantir seu funcionamento,
naquele outro momento j no mais o era.
Ao contrrio, essa interveno intensa estava
dificultando que o mercado se desenvolvesse,
sobretudo face competitividade internacio-
nal, s novas tecnologias que se desenvolviam
com incrvel rapidez e s exigncias cada vez
maiores dos mercados consumidores.
Nesse momento, teve incio na Europa, espe-
cialmente na Inglaterra, e em pases como os
Estados Unidos, a Austrlia e a Nova 7elndia,
uma tendncia de reformar a administrao
pblica, reduzindo custos e o prprio papel
desempenhado pelo Estado no mercado e na
sociedade. Na busca desses resultados, e ainda
da eficincia da ao estatal, passou-se a defen-
der a introduo de tcnicas da gesto privada na
gesto pblica, no modelo que se convencionou
chamar de new public management.
O Brasil chegou a iniciar a implantao do
modelo weberiano na dcada de 1930, no
que chamou de reforma burocrtica, que
visava profissionalizar o aparelho adminis-
trativo estatal.
(2)
Entretanto, o pas nunca chegou a aprofundar,
como os pases europeus, esse processo de
implantao da gesto burocrtica, nem tam-
pouco um modelo de Estado que efetivamente
provesse a sociedade de servios que garantis-
sem populao uma existncia digna.
Nada obstante, na dcada de 1990, iniciou-se um
processo de reformas na administrao pblica
brasileira, aderindo-se tendncia europeia,
norte-americana e da Oceania, e visando
implantao do que era denominado de modelo
de gesto gerencial.
(2)
E foi nesse contexto que foi inserido na
Constituio da Repblica, especificamente
no caput do artigo 37, o princpio da eficincia
como objetivo a ser observado pela adminis-
trao pblica em toda a sua atuao.
O MOMENTO ATUAL
DA GESTAO IBLICA
Superado o momento de euforia, o mundo, e
em especial os pases precursores das refor-
mas administrativas tendentes a implantar o
modelo ento em voga, o new public manage-
ment, passou a constatar algumas consequn-
cias desastrosas da reduo to drstica do
papel do Estado na economia e na sociedade,
e da transplantao de tcnicas e princpios
de gesto privada administrao pblica.
Iniciou-se l, ento, um novo ciclo de reformas,
que se encontra atualmente em curso, impul-
sionado pelos organismos multilaterais e, mais
recentemente, pela crise financeira que se abate
sobre boa parte do planeta.
(3)
So ntidos alguns traos comuns s reformas
mais recentes, que visam adaptar os conceitos
do modelo anterior ao contexto atual. A pri-
meira caracterstica comum a forma de enca-
rar o destinatrio final da ao estatal.
Iouve uma evoluo histrica na forma de
se ver o cidado. No Absolutismo ele era visto
como sdito, enquanto no Estado Liberal
passou a ser encarado como administrado, a
quem cabia eleger os governantes e cumprir
as decises da administrao, que se supunha
condizentes com o interesse pblico.
(5)
Com o advento do Estado Irovidncia, o
cidado passa a ser visto tambm como
usurio, dada a ateno que a administrao
pblica d aos servios que fornece. E o new
public management, pela aproximao que
promove entre o modelo de gesto pblica e
de gesto privada, enxerga esse usurio como
cliente-consumidor.
(6)
As reformas mais recentes j tm em vista no
o cliente ou usurio dos servios pblicos, nem
tampouco o administrado, mas sim o cidado
percebido como tal.
O novo conceito de cidado lhe atribui um
papel na relao com o Estado que vai alm
daquele que se restringia eleio de represen-
tantes, ou ao desfrute dos servios prestados
pela administrao. Abrange o direito boa
gesto pblica, independentemente de aquele
que exerce esse direito ser ou no o destinat-
rio imediato da ao governamental.
Esse conceito tambm altera a prpria ideia de
interesse pblico, que deixa de ser presumido na
vontade da administrao para ser definido pela
manifestao direta do cidado. Essa oitiva do
cidado, que se convencionou chamar de accoun-
tability, mais do que permitir que o cidado se
expresse, significa assegurar que ele tenha condies
de efetivamente perceber suas prprias necessida-
des, avaliar a gesto pblica e ter garantidos canais
para se manifestar quanto a isso.
Alm disso, um dos princpios comuns, e talvez
o principal das reformas administrativas mais
recentes, que se passa a enfatizar a eficcia,
que vai alm da eficincia. Enquanto a eficin-
cia tem por objetivo a reduo de custos sem
comprometer o servio necessrio, a eficcia
trabalha com o objetivo de garantir a qualidade
no desempenho das funes do Estado, e de
realmente atingir os resultados que o interesse
pblico e, portanto, que o cidado, em ltima
anlise, espera daquela ao governamental.
EFICIENCIA X EFICACIA DA
ADMINISTRAAO IBLICA
A busca da eficcia na gesto pblica uma fonte
de legitimidade, dela prpria, uma vez que a
aproxima de sua finalidade, o interesse pblico,
com instrumentos de gesto adequados.
(5)

E essa eficcia, como mxima da gesto pblica
que pretende atender s reais necessidades da
sociedade, h de estar presente em todas as
etapas da ao governamental.
E definida como uma determinao jurdica aos
gestores pblicos, bem como a todos aqueles
que desempenham funes pblicas, e aos
que empregam recursos do errio.
(7)
Embora gramaticalmente eficincia seja sin-
nimo de eficcia, para fins de investigao
cientfica so conceitos bastante distintos. A
eficincia refere-se aos meios, enquanto que a
eficcia est relacionada com os resultados.
A nfase na eficincia, em detrimento da eficcia,
era condizente com o momento de reformas em
que o princpio foi includo expressamente na
Constituio, quando se buscava, mais do que a
qualidade da ao governamental, a reduo de
custos, o fazer mais com menos.
Entretanto, no momento atual, em que se
prima pela economia, mas tambm e princi-
palmente pela qualidade da gesto pblica,
para melhor atender ao interesse pblico, o
conceito de eficcia, que inclui o da eficincia,
h de ser priorizado.
A EFICACIA NAS
CONTRATAES IBLICAS
No mundo atual, e com a reduo do papel
do Estado percebida nas ltimas dcadas na
imensa maioria das democracias do mundo, a
execuo das polticas pblicas se faz por meio,
em grande parte, da contratao pblica. Ela
garante administrao pblica buscar no
mercado privado os bens e servios necessrios
consecuo de suas atividades, de forma a
instrumentalizar a ao estatal.
A eficcia da administrao pblica , ento,
intimamente dependente da qualidade do pro-
cesso de contratao.
A eficcia no processo de contratao pblica
poderia ser traduzida na aquisio de um bom
objeto ou servio, por um preo econmico no
se poderia admitir como de boa qualidade uma
contratao por um preo alto , e com rapidez, que
possibilite administrao pblica se utilizar do
fruto desse trabalho no tempo de sua necessidade.
Resta analisar quais so as condies necess-
rias para atingir essa eficcia, e quais os obst-
culos a superar.
E comum a afirmao de que, no Brasil, por
imposio da legislao vigente, no possvel
a contratao de bons servios ou a aquisio
de bens de boa qualidade, o que levaria, em
ltima instncia, impossibilidade de desem-
penho de uma boa ao estatal.
Ior esse prisma, a eficcia na contratao
pblica seria incompatvel com a atual legis-
lao. Mas nem a premissa nem a concluso
parecem-nos verdadeiras.
E exigncia da Constituio do Brasil que
a administrao pblica, ao contratar bens
e servios, garanta a publicidade e a igual-
dade de condies de participao entre
eventuais interessados.
Numa anlise superficial, poder-se-ia concluir
que a obrigao de garantir a isonomia entre
fornecedores afastaria a garantia de uma boa
contratao. Mas isso no verdadeiro. E
plenamente possvel administrao pblica a
obteno de uma contratao de bons produtos
e servios, com a observncia de todas as regras
e princpios insculpidos na legislao ptria,
inclusive o da isonomia.
A iniciativa privada, em regra, atinge a quali-
dade de suas contrataes pela opo por uma
marca ou fabricante reconhecido no mercado
e, a partir disso, realiza uma pesquisa de
preos e uma negociao para conseguir uma
oferta melhor pelo produto ou servio esco-
lhido. Efetivamente, esse parece ser o meio
mais fcil de se obter a qualidade daquilo que
contratado, mas no a nica forma.
Como j dito, a reflexo sobre as vantagens e as
desvantagens da adoo, na gesto pblica, de
tcnicas da gesto privada, vem inspirando as
reformas mais recentes nas democracias mais
ricas e antigas do planeta, em especial naquelas
que adotaram com mais entusiasmo o modelo
do new public management.
Ioje, consenso entre os estudiosos do tema
que a simples importao de mecanismos no
garante a qualidade da administrao pblica.
Isso porque as premissas sobre as quais ambas
se assentam so absolutamente diferentes, logo
as formas como so exercidas ho de observar,
obrigatoriamente, essas distines.
E amplamente assente na doutrina que a
administrao privada diverge da pblica pri-
mordialmente porque, enquanto a primeira visa
to-somente o lucro, a segunda tem por razo
de existncia a satisfao de toda uma gama de
interesses muito maiores e mais complexos,
que tm que ser compatibilizados. A eficcia e
a isonomia so dois deles.
Se, por um lado, a administrao pblica tem
que ser eficaz para dar ao cidado as respostas s
quais ele tem direito, por outro lado, os recursos
de que se utiliza so de toda a coletividade. A
sociedade no admitiria que se destinasse parte
desse patrimnio a alguns poucos beneficirios,
escolha de um gestor pblico qualquer.
A soluo dessa equao, com a combinao de
eficcia e isonomia, passa por alguns pontos,
que se analisam a seguir.
A compatibilizao entre eficcia e isonomia
exige uma racionalizao das demandas de
cada organizao, para que se possa atend-las
com qualidade e de forma planejada, suprindo
as necessidades que as determinam.
O primeiro passo dessa racionalizao o
estabelecimento exato das caractersticas necess-
rias ao atendimento do padro de qualidade que
for imprescindvel, em cada caso, consecuo
dos fins a que se destina a contratao.
E o conhecimento desse padro, suficiente
para assegurar a boa utilizao do produto ou
servio contratado, mas no demasiado exi-
gente a ponto de afastar desnecessariamente
competidores do universo da contratao,
comea pela cincia da natureza dos itens de
que a organizao, por sua prpria funo,
comumente necessita.
A partir disso, a administrao pblica deve com-
preender a dimenso da necessidade que gerou a
demanda pelo objeto a ser contratado, para com
isso ter condies de precisar o nvel de performance
que poder satisfazer esse imperativo.
E, para tanto, em cada rea, a organizao deve
garantir um corpo tcnico habilitado, capaz de
compreender e descrever, em cada caso, e com
preciso, os padres estabelecidos conforme
descrito acima.
Alm de racionalizar suas demandas rotineiras,
a organizao deve ainda dispor de alternativas
para casos de contrataes excepcionais, cujos
objetos extrapolem a expertise da organizao.
E precisa definir previamente um fluxo para
essas contrataes extraordinrias, que no
comprometa o bom andamento das demais
contrataes, corriqueiras e mais padronizadas.
CONIECIMENTO DO MERCADO
Definidos os padres de qualidade dos bens e
servios a serem contratados pela administra-
o pblica, necessrio que haja um conheci-
mento do mercado fornecedor de tais objetos.
Ambas as informaes, analisadas em conjunto
e de maneira qualificada, garantiro organi-
zao a qualidade do objeto contratado, com a
observncia da isonomia que sua condio de
organizao pblica lhe obriga.
Muitos so os casos em que especificidades do
mercado influenciam diretamente a demanda
da administrao pblica. As alteraes de
mercado trazidas pelas inovaes tecnolgicas
so o exemplo mais claro.
Em regra, a cada nova tecnologia que inserida
no mercado, h um tempo de maturao para
que ela seja absorvida e passe a ser produzida
e comercializada por mais de uma empresa. A
administrao pblica deve, geralmente, aguar-
dar esse tempo de amadurecimento, porque
no lhe admissvel que a todo tempo opte
por novas tecnologias, fechando suas portas ao
mercado anterior, para concentrar recursos s
no detentor da novidade.
Ior outro lado, no momento em que mais
empresas passam a produzir a tecnologia
mais recente, absolutamente desejvel que a
administrao pblica a ela venha a aderir, se
isso vier a qualificar sua atividade. Antes disso,
s se for absolutamente imprescindvel.
Da mesma forma como o poder pblico precisa de
pessoal qualificado para racionalizar suas deman-
das, tambm precisa de bons quadros para manter
conhecimento adequado e atualizado acerca do
mercado. Isso condio sine qua non boa
contratao, se se pretender garantir a qualidade
de produtos e servios e a isonomia do processo.
A CONTRATAAO
IOR UM BOM IREO
A eficcia da ao governamental aplicada
contratao pblica, como dito, depende do
preo relativo que ela custar.
A administrao pblica exerce parte significa-
tiva de sua ao por meio de contrataes. Ora,
se muito lhe custarem, necessariamente sua
atividade como um todo ser reduzida, e a
qualidade da resposta da gesto s demandas do
cidado, consequentemente, ser menos efetiva.
A disputa de mercado, de que se tratou no item
anterior, alm de garantir a isonomia, constitu-
cionalmente exigida, tem o condo de assegurar
preos mais baixos. Em regra, quanto maior a
concorrncia, menores so os preos alcanados.
O conhecimento de mercado, que j se exps
ser necessrio obteno de produtos e ser-
vios de boa qualidade, se faz imprescindvel
tambm para a obteno do melhor preo. Isso
porque, alm de apontar para medidas necess-
rias ampliao da competitividade, permite o
desenvolvimento de novos mecanismos, mais
criativos, para melhor aproveitamento das
potencialidades do mercado.
Na iniciativa privada, aquele que pretende
contratar procura os fornecedores de bens e
servios de que necessita, e com eles livremente
negocia o preo. Na gesto pblica, a lgica
inversa: a administrao se declara disposta
a contratar, divulga as condies, e ento
procurada pelos fornecedores, que oferecem
seu preo.
Ora, embora a sistemtica privada no seja
adotvel inteiramente na gesto pblica, parte
de seu cerne pode ser apreendida, e dela se
obter bons resultados.
O desenho da nova administrao pblica,
que vem sendo desenvolvido pelos tericos
da rea, se pretende mais eficaz, para melhor
corresponder s necessidades do cidado.
Tem sido delineado a partir das reflexes
realizadas quando da elaborao do new public
management, e das experincias obtidas pela
implantao desse modelo, e das reformas que
o sucederam nos diversos pases do mundo.
E consenso hoje que no verdadeira a
mxima, presente no modelo anterior, de que
os mecanismos de gesto privada so necessa-
riamente melhores que os da gesto pblica.
Ior outro lado, os estudiosos da administra-
o pblica concordam que parte das tcnicas
utilizadas pelas empresas podem sim ser
transplantadas, com adaptaes, gesto
pblica, trazendo-lhe significativos resultados.
Um dos aprendizados importantes que a
administrao pblica pode, com critrios, obter
da iniciativa privada a criatividade nas solues.
E, nesse caso especfico, mesclar a lgica estatal
da divulgao de inteno e critrios para contra-
tao, com prospeces de mercado, com vistas a
atra-lo para a obteno de melhores condies
de contratao, parece fundamental ao alcance
da eficcia na ao governamental.
A AGILIDADE NO IROCESSO
DE CONTRATAAO IBLICA
A ao da administrao pblica , necessaria-
mente, complexa e extremamente dinmica. O
cumprimento eficaz de seu papel exige uma
organizao do trabalho impessoal, flexvel
capaz de atender dinmica das demandas
que se colocam e focada na satisfao de seus
clientes imediatos, e no interesse do cidado.
(1)
Ora, interesse do cidado ter uma administra-
o pblica que lhe d respostas no tempo de
sua necessidade. Ento a ao pblica, e conse-
quentemente o processo de contratao que visa
prov-la de meios de execuo, tem que ser gil,
sob pena de, apresentando resultados tardios,
permitir que peream direitos que obrigao
do Estado garantir.
Ao contrrio do que comumente se propaga, a
legislao brasileira no impede a contratao a
bom tempo. E verdade que as normas deter-
minam a observncia de um rito que garanta a
isonomia do processo, que, como dito, condi-
o de uma contratao eficaz. Entretanto, ple-
namente possvel que a atividade administrativa
organizada garanta a igualdade de participao no
processo, sem que sejam necessrios meses ou
at anos para conclu-lo.
A agilidade do processo de contratao no
depende, ento, necessariamente, de uma
reforma da legislao, e sim de uma organiza-
o inteligente do trabalho dos rgos estatais,
com bom uso da flexibilidade que o sistema
jurdico lhe assegura, e focada no resultado que
se espera, qual seja, uma contratao eficaz.
CONCLUSAO
E dever da administrao pblica ser eficaz. E
consoante a isso, a misso da Secretaria Executiva
do Ministrio da Justia assegurar o perfeito
funcionamento do rgo, para que possa bem
exercer sua funo institucional no governo
brasileiro; garantir o atendimento dos direitos dos
cidados nos assuntos que lhe competem.
O perfeito funcionamento do Estado e de seus
rgos, como explanado, depende hoje, direta-
mente, de um processo de contratao eficaz. E
a eficcia nesse ponto pode ento ser resumida
em racionalidade e agilidade. Ior essa razo a
racionalizao e agilizao do processo de con-
tratao um objetivo estratgico, perseguido
pelo Ministrio da Justia, como meio impres-
cindvel de assegurar o cumprimento de seu
dever perante a populao brasileira.
(1) MARTINS, Humberto Falco. A construo do Estado mo-
derno e da burocracia prossional no Brasil: questes centrais,
dilemas, impasses e desaos. Revista Eletrnica sobre a Reforma
do Estado, Salvador, Instituto de Direito Pblico da Bahia, n 1,
maro/abril/maio, 2005.
(2) BRESSER PEREIRA, Luiz Carlos. Instituies, bom Esta-
do e reforma da administrao pblica. Revista Eletrnica sobre
a Reforma do Estado, Salvador, Instituto de Direito Pblico da
Bahia, n 1, maro/abril/maio, 2005.
PETERS, B. Guy. De mudana em mudana: padres de refor-
ma administrativa contnua. Estado e providncia e cidadania
em Portugal. 2 Ed. Oeira, Portuga: Celta, 2000.
(3) ABRUCIO, Fernando Luiz. O impacto do modelo gerencial na
administrao pblica: um breve estudo sobre a experincia inter-
nacional recente. Cadernos ENAP, Braslia, n 10, 1997.
(4) GOMES, Joo Salis. O conceito de interesse pblico no contex-
to da gesto pblica contempornea...
(5) MOZZICAFREDO, Juan. Estado, providncia em transi-
o. Administra e poltico: perspectivas de reforma da adminis-
trao pblica na Europa e nos Estados Unidos. Oeira. Portugal:
Celta, 2001.
(6) MODESTO, Paulo. Notas para um debate sobre o princpio
constitucional da ecincia. Revista Dilogo Jurdico, n 2, maio
de 2001.
(7) AMARAL, Antnio Carlos Cintra do. O princpio da ecin-
cia no Direito Administrativo. Revista Eletrnica sobre a Reforma
do Estado, Salvador, n 5, maro/abril/maio, 2006.
Como gerar informaes
corivvis cox .vinvz
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VISO
Alcanar a excelncia
dos processos
de gesto
Contribuir de forma
efetiva para a
implementao
do PRONASCI
Foco no Cliente
eficaz ao Ministro
da Justia
Aprimorar a
comunicao
institucional
Otimizar
a alocao
dos recursos
disponveis
Mapear e
sistematizar
processos e
procedimentos
internos de
trabalho
Flexibilizao
Pr-atividade
Foco em
resultados
Criatividade
Viso sistmica
Integrao
Integrao
Adequar as
competncias
da fora de
trabalho
implementao
da estratgia
Promover o
desenvolvimento
de lideranas
para a
gesto de
mudanas
Desenvolver
cultura interna
orientada
para a
cooperao
e resultados
Promover o uso
integrado de
informaes
Implementar
mecanismos de
melhoria da gesto
administrativa
Desenvolver a
gesto de pessoas
com enfoque
estratgico
Gerar informaes
confiveis com
rapidez e
segurana
Racionalizar e
tornar gil
o processo
de contratao
Profissionalizao
MISSO
Desenvolver
mecanismos de
medio e de
avaliao
do desempenho
SUMARIO EXECUTIVO
A criao de um ambiente organizacional propcio
motivao das pessoas e ao aumento de produtividade
recomenda que informaes claras e inteligveis sejam
disponibilizadas aos diferentes nveis da organizao.
Inteligncia organizacional a capacidade coletiva
disponvel na organizao para, de maneira pr-ativa,
identificar situaes que recomendam iniciativas de
aperfeioamento, conceb-las, implant-las e oper-las,
utilizando seus recursos intelectuais.
Conhecimento a percepo de um objeto, obtido por meio de
experimentao, abstrao ou estudo, que pode ser repetidamente
utilizado enquanto seu valor for considerado permanente,
podendo ser transmitido a terceiros por meio de qualquer
linguagem que permita o claro entendimento do receptor.
Para desenvolver a inteligncia organizacional e acelerar seu
processo de aperfeioamento, necessrio enriquecer a linguagem
organizacional, modelar arquiteturas especiais de informao e
formatar sistemas avanados de informao gerencial.

INTRODU AO
No incio do planejamento estratgico da Secretaria Executiva, um ponto que
chamou a ateno foi a importncia das informaes no dia a dia da organizao.
Ficou clara a necessidade estratgica de disseminao rpida e segura de
informaes confiveis, para que a Secretaria Executiva atinja suas finalidades
de forma efetiva.
A criao de um ambiente organizacional propcio motivao das pessoas e
ao aumento de produtividade recomenda que informaes claras e inteligveis
sejam disponibilizadas aos diferentes nveis da organizao. Assim, as pessoas
podem entend-las, confiar nelas e otimizar as decises que delas dependam.
Fala-se aqui de informaes que permitam a correta tomada de decises, da a
necessidade de rapidez, segurana e confiabilidade. As informaes devem ser
tempestivas, pois de nada adianta tomar decises atrasadas. Devem ser confiveis,
para que as bases da deciso sejam slidas e coerentes com a realidade. E devem
se revestir da segurana necessria a fim de no gerarem rudos indesejveis ou
informaes distorcidas e desprovidas de valor para a organizao.
INTELIGENCIA ORGANI7ACIONAL
Iara se discorrer sobre gerao estratgica de informaes necessrio pensar
em inteligncia organizacional, ou inteligncia competitiva. O sucesso de uma
organizao depende fundamentalmente de um bom planejamento estratgico,
e esse ser tanto melhor quanto maior a inteligncia organizacional, entendida
nesse contexto como o conjunto de habilidades coletivas de que a organizao
dispe. Segundo essa viso, os dois suportes da inteligncia organizacional so
o conhecimento e a informao.
Inteligncia organizacional, portanto, a capacidade coletiva disponvel na
organizao para, de maneira pr-ativa, identificar situaes que recomendem
1
1
Alenon de Loyola Fleury Jnior, graduado em Administrao de Empresas, coordenador geral de Logstica,
ps-graduado na FGV.
iniciativas de aperfeioamento, conceb-las,
implement-las e oper-las, utilizando seus
recursos intelectuais.
(2)

Tais recursos intelectuais so:
as informaes gerenciais relevantes, que
servem de apoio tomada de decises adequa-
damente fundamentadas;
os conhecimentos de interesse sobre as
operaes e atividades que a organizao
precisa realizar, indispensveis para que
se definam as informaes relevantes para
gerenci-la;
A linguagem organizacional, que reflete os
conhecimentos dominados pela organizao,
suporta a gerao de novos conhecimentos
de interesse, permite definir as informaes
relevantes para a organizao e d suporte
comunicao organizacional.
O aspecto mais importante das organizaes
no o arranjo de seus recursos fsicos. E o
resultado das diferentes percepes que as
pessoas tm sobre os papis que cada uma
delas deve desempenhar para que a organizao
funcione e atinja seus objetivos. A organiza-
o fsica deve ser um reflexo da organizao
das ideias.
Isso faz sentido porque os recursos no se
organizam espontaneamente. So as pessoas
que tomam decises para otimizar o emprego
de todos os recursos, sejam eles intelectuais,
financeiros ou materiais.
O entendimento das pessoas sobre o que a
organizao deve fazer no pode permanecer
esttico. Qualquer organizao est em per-
manente estado de mudana e deve procurar
um contnuo aperfeioamento. Ela desenvolve
valores e acumula conhecimentos e informa-
es que serviro de guia para executar aes
futuras. Ela arquiva e atualiza em sua memria
princpios e mximas de prtica, imagens da
misso e da identidade, fatos a respeito do
ambiente de trabalho, experincias, histria.
Iortanto, importante compreender como as
pessoas adquirem, estruturam e compartilham
conhecimentos e informaes.
DADOS, INFORMAAO
E CONIECIMENTO
E importante, nesse ponto, conceituar dados,
informao e conhecimento, uma vez que se
confundem pela proximidade de seus significados.
Dado definido como o conjunto de registros
qualitativos ou quantitativos conhecido que,
organizado, agrupado e padronizado ade-
quadamente, transforma-se em informao.
Da mesma maneira, informao como sendo
dados organizados de modo significativo,
sendo subsdio til tomada de deciso.
(6)

Conhecimento a percepo de um objeto,
obtido por meio de experimentao, abstrao
ou estudo, que pode ser repetidamente utili-
zado enquanto seu valor for considerado per-
manente, podendo ser transmitido a terceiros
por meio de qualquer linguagem que permita o
claro entendimento do receptor.
I trs diferentes tipos de conhecimentos:
Conhecimento explcito: o conjunto de
informaes j existentes em algum suporte
(livros, documento, etc.) e que caracteriza o
saber disponvel sobre tema especfico.
Conhecimento tcito: o acmulo de saber
prtico sobre um determinado assunto, que
agrega convices, crenas, sentimentos, emo-
es e outros fatores ligados experincia e
personalidade de quem o detm.
Conhecimento estratgico: a combinao
de conhecimento explcito e tcito, formado a
partir das informaes de acompanhamento,
agregando-se o conhecimento de especialistas.
(6)
DADO, INFORMAO E CONHECIMENTO
Dado Informao Conhecimento
Simples observao sobre
o estado do mundo
Dados dotados de
relevncia e propsito
Informao valiosa
da mente humana
Inclui reflexo, sntese, contexto
Facilmente estruturado
Facilmente obtido por mquinas
Frequentemente quantificado
Facilmente transfervel
Requer unidade de anlise
Exige consenso em relao
ao significado
Exige necessariamente
a mediao humana
De difcil estruturao
De difcil captura em mquinas
Frequentemente tcito
De difcil transferncia
Fonte: Davenport, Prusak - 1998
As pessoas das diferentes unidades de trabalho
que compem uma organizao tm necessi-
dade de dados, informao e conhecimento
para desenvolverem suas tarefas cotidianas,
bem como para traarem estratgias de atu-
ao. Iortanto, dados, informao e conhe-
cimento so insumos bsicos para que essas
atividades obtenham resultados satisfatrios
ou excelentes.
Iara que esses insumos sejam utilizveis,
necessrio prospectar, selecionar, filtrar, tratar
e disseminar todo o ativo informacional e
intelectual da organizao, incluindo desde
documentos, bancos de dados e outros at o
conhecimento individual de todos os compo-
nentes da organizao.
GESTAO DA INFORMAAO,
GESTAO DO CONIECIMENTO E
INTELIGENCIA ORGANI7ACIONAL
Os termos gesto da informao, gesto do
conhecimento e inteligncia organizacional
sero conceituados neste momento, uma vez
que tambm se confundem pela proximidade
do seu significado.
Gesto da informao pode ser definida como
todas as aes relacionadas obteno da
informao adequada, da forma correta, para
a pessoa indicada, a um custo adequado, no
tempo oportuno, em lugar apropriado, para
tomar a deciso correta.
(7)

Gesto do conhecimento um conjunto de
estratgias para criar, adquirir, compartilhar
e utilizar ativos de conhecimento, bem como
estabelecer fluxos que garantam a informao
necessria no tempo e formato adequados, a
fim de auxiliar na gerao de ideias, soluo de
problemas e tomada de deciso.
(5)
Inteligncia organizacional objetiva agregar valor
informao, fortalecendo seu carter estrat-
gico, catalisando, assim, o processo de cresci-
mento organizacional. Nesse sentido, a coleta,
o tratamento, a anlise e a contextualizao de
informao permitem a gerao de produtos de
inteligncia, que facilitam e otimizam a tomada
de deciso no mbito ttico e estratgico.
(1)

GESTO DA INFORMAO, GESTO DO CONHECIMENTO, INTELIGNCIA COMPETITIVA
Gesto da Informao Gesto do Conhecimento Inteligncia Organizacional
Foco: Objetivo da organizao Foco: Capital intelectual
da organizao
Foco: Estratgias da organizao
Prospeco, seleo e
obteno da informao
Mapeamento e reconhecimento
dos fluxos formais de informao
Tratamento, anlise e
armazenamento da
informao utilizando
tecnologias de informao
Disseminao e mediao
da informao ao pblico
interessado
Criao e disponibilizao de
produtos e servios de informao
Desenvolvimento da cultura
organizacional voltada
ao conhecimento
Mapeamento e reconhecimento
dos fluxos informais de informao
Tratamento, anlise e agregao
de valor s informaes utilizando
tecnologias de informao
Transferncia do conhecimento
ou socializao do conhecimento
no ambiente organizacional
sistemas organizacionais de
informao de diferentes naturezas
Desenvolvimento da capacidade
criativa do capital intelectual
da organizao
Prospeco, seleo e filtragem
de informaes estratgicas nos
dois fluxos informacionais:
formais e informais
Agregao de valor s
informaes prospectadas,
selecionadas e filtradas
Utilizao de sistema de
informao estratgico
voltado tomada de deciso
produtos e servios especficos
tomada de deciso
Trabalha essencialmente com os
fluxos formais de informao.
Trabalha essencialmente com os
fluxos informais de informao.
Trabalha com os dois fluxos de
informao: formais e informais.
A relao entre os trs conceitos existe e
natural, uma vez que dados, informao e
conhecimento so seus insumos bsicos. A
gesto da informao trabalha no mbito do
conhecimento explcito, ou seja, so dados
e informaes que j esto consolidados em
algum tipo de veculo de comunicao, como o
livro impresso ou a internet.
J a gesto do conhecimento opera no
universo do conhecimento tcito, ou seja,
indivduos da organizao fornecem suas
experincias, crenas, sentimentos, vivn-
cias, valores, entre outros.
Finalizando, a inteligncia organizacional
est ligada ao conceito de processo contnuo,
e tem sua complexidade no fato de estabe-
lecer relaes e conexes de forma a gerar
inteligncia para a organizao, uma vez que
cria estratgias para cenrios futuros e pos-
sibilita tomadas de deciso de maneira mais
segura e assertiva.
O processo de inteligncia organizacional deve
seguir alguns passos para seu funcionamento
contnuo. So eles:
Identificar os nichos de inteligncia internos e
externos organizao.
Prospectar, acessar e coletar os dados, as
informaes e o conhecimento produzidos
interna e externamente organizao.
Selecionar e filtrar os dados, as informaes
e os conhecimentos relevantes para as pessoas e
para a organizao.
Tratar e agregar valor aos dados, s infor-
maes e ao conhecimento mapeados e
filtrados, buscando linguagens de interao
usurio/sistema.
Armazenar, por meio de tecnologias de
informao, os dados, as informaes e o
conhecimento tratados, buscando qualidade
e segurana.
Disseminar e transferir os dados, as infor-
maes e o conhecimento por meio de servios
e produtos de alto padro para o desenvolvi-
mento das pessoas e da organizao.
Criar mecanismos de retroalimentao para
gerao de novos dados, novas informaes e
novo conhecimento.
CONCLUSAO
Iara desenvolver a inteligncia organizacional
e acelerar seu processo de aperfeioamento, trs
estratgias so fundamentais:
Enriquecer a linguagem organizacional para
aumentar sua capacidade de descrever como
esto dispostos ou podero ser alocados os
recursos necessrios, para dar suporte de
qualidade ao conhecimento, informao
gerencial e comunicao organizacional.
Modelar arquiteturas especiais de informao,
mediante a explicitao do conhecimento
sobre a organizao que sirvam formatao
de sistemas avanados de informaes geren-
ciais; que permitam a induo, a preservao e
a difuso de novos conhecimentos e favoream
a aprendizagem organizacional; e que desenvol-
vam a inteligncia organizacional.
Formatar sistemas avanados de informao
gerencial, a partir da incorporao de ganhos
na linguagem organizacional e do conceito de
arquiteturas especiais de informaes, de modo a
fornecer antigas informaes de forma mais ade-
rente realidade e a disponibilizar informaes
de apoio deciso que sistemas convencionais de
informao gerencial ainda no reconheam.
Essas estratgias vo desenvolver novas com-
petncias que compem o processo de aper-
feioamento da linguagem organizacional,
dos conhecimentos sobre a organizao e das
informaes para apoio deciso.
O desenvolvimento da inteligncia organiza-
cional promover a identificao mais rpida de
oportunidades e ameaas, bem como foras e
fraquezas; alternativas de ao sero concebidas
com conhecimentos e informaes mais con-
fiveis e haver maior segurana no processo
decisrio; assim, a comunicao da organizao
ser mais efetiva.
(1) CANONGIA, C. Sistema de inteligncia: uso da informao
para dinamizao, inovao e competitividade. In: SIMPSIO
INTERNACIONAL DE PROPRIEDADE INTELECTU-
AL, INFORMAO E TICA, 1998, Florianpolis, Anais
eletrnicos.Florianpolis: UFSC, 1998.
(2) COUTO, L. E. D. e MACEDO-SOARES, T. D. L. v. A. Trs
estratgias para turbinar a inteligncia organizacional. Rio de Ja-
neiro: FGV, 2004.
(3) DAVENPORT, T., PRUSAK, L. Conhecimento empresarial.
(4) DRUCKER, P. As informaes de que os executivos necessi-
tam hoje. In: Administrando tempos de grandes mudanas. So
Paulo: Pioneira, 1995.
(5) MACHADO, Neto N. R. Gesto de conhecimento como
diferencial competitivo. SEMINRIO GERENCIAMENTO
DA INFORMAO NO SETOR PBLICO E PRIVADO,
1998, Braslia. Anais... Braslia: Linker, 1998.
(6) MIRANDA, R. C. da R. O uso da informao na formulao
de aes estratgicas pelas empresas. Cincia da Informao, Bra-
slia, set./dez. 1999.
(7) PONJUN, Dante G. Gesto da informao nas orga-
nizaes: princpios, conceitos e aplicaes. Santiago: CE-
CAPI, 1998.
(8) VALENTIM, M. L. P. Inteligncia competitiva em organiza-
es: dado, informao e conhecimento. Rio de Janeiro: Datagra-
mazero, 2002.

Como desenvolver a gesto

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VISO
Alcanar a excelncia
dos processos
de gesto
Contribuir de forma
efetiva para a
implementao
do PRONASCI
Foco no Cliente
eficaz ao Ministro
da Justia
Aprimorar a
comunicao
institucional
Otimizar
a alocao
dos recursos
disponveis
Mapear e
sistematizar
processos e
procedimentos
internos de
trabalho
Flexibilizao
Pr-atividade
Foco em
resultados
Criatividade
Viso sistmica
Integrao
Integrao
Adequar as
competncias
da fora de
trabalho
implementao
da estratgia
Promover o
desenvolvimento
de lideranas
para a
gesto de
mudanas
Desenvolver
cultura interna
orientada
para a
cooperao
e resultados
Promover o uso
integrado de
informaes
Implementar
mecanismos de
melhoria da gesto
administrativa
Desenvolver a
gesto de pessoas
com enfoque
estratgico
Gerar informaes
confiveis com
rapidez e
segurana
Racionalizar e
tornar gil
o processo
de contratao
Profissionalizao
MISSO
Desenvolver
mecanismos de
medio e de
avaliao
do desempenho
SUMARIO EXECUTIVO
A adoo e a implantao da gesto estratgica representam
uma nova forma de gerenciar a Secretaria Executiva, com
impacto em todo o Ministrio da Justia.
Para que isso de fato ocorra imperativo que haja uma
mudana radical na forma de administrar as pessoas dentro
da organizao. preciso consider-las atores ativos da
organizao, trat-las como parceiros no trabalho, respeit-las
como seres humanos e oferecer-lhes condies adequadas para
que manifestem todas as suas habilidades, competncias e sua
capacidade criadora.
As pessoas tero que ser preparadas, desenvolvendo
suas competncias pessoais e as competncias da organizao.
Isso ter que ocorrer porque haver exigncia de um desempenho
superior em relao ao nvel atual.

INTRODU AO
Este trabalho tem como objetivo apresentar a formulao de uma Gesto
Estratgica de Iessoas no Ministrio da Justia, alinhando-se em uma posio
com objetivos de viso, misso e valores, sendo esta gesto a principal respons-
vel pela conquista e manuteno de talentos humanos que conduziro o rgo
para atingir resultados projetados, fortalecendo assim sua participao dentro
da instituio, pois cada vez mais o trabalho se torna competitivo e exigente no
atendimento s suas demandas de produtos e servios.
A adoo e a implantao da gesto estratgica representam uma nova forma de
gerenciar a Secretaria Executiva, com impacto em todo o Ministrio da Justia.
Trata-se aqui de um grande processo de mudanas, de um grande desafio para
todas as pessoas, servidores, colaboradores e gestores.
E notrio que fundamental para a excelncia de uma organizao possuir um
quadro de servidores e colaboradores com conhecimento de sua sua filosofia, de suas
polticas e estratgias de atuao e que com elas estejam envolvidos e comprometidos,
para que, por meio de um esforo comum, no qual os objetivos corporativos se
integram e complementam os objetivos individuais, os desafios dos planos de cresci-
mento possam ser enfrentados e vencidos por toda a comunidade organizacional.
Iara que isso de fato ocorra imperativo que haja uma mudana radical na
forma de administrar as pessoas dentro da organizao. E preciso consider-las
atores ativos da organizao, trat-las como parceiros no trabalho, respeit-las
como seres humanos e oferecer-lhes condies adequadas para que manifestem
todas as suas habilidades, competncias e sua capacidade criadora.
GESTAO DE IESSOAS
A gesto de pessoas funo essencial que busca a cooperao de pessoas que
trabalham para o alcance dos objetivos, tanto organizacionais quanto pessoais.
1
1
Magda dos Santos Volpe, graduada em Direito pelo Instituto Superior de Braslia (IESB), fez ps-graduao em Direito Pblico
na FORTIUM, Centro de Estudos Jurdicos, e servidora pblica, Assessora do secretrio executivo do Ministrio da Justia.
Constitui, desse modo, uma evoluo das reas
designadas no passado como administrao de
pessoal, relaes industriais e administrao
de recursos humanos.
(1)
No servio pblico federal, essas observaes
no se diferenciam muito. A partir da dcada
de 1990, com as profundas mudanas nos
cenrios nacional e internacional, o Estado
teve urgncia em buscar novos paradigmas para
a administrao pblica federal.
Algumas questes cruciais permanecem
pendentes e precisam ser enfrentadas, como
o aprimoramento na gesto de pessoas.
Quando temos pela frente metas e objetivos
desafiadores, acima de nossa capacidade atual,
preciso identificar quais so os novos conhe-
cimentos necessrios e transferir esse conheci-
mento s pessoas, por meio de treinamentos, de
leitura, de consultoria.
As pessoas tero que ser preparadas, desenvol-
vendo suas competncias pessoais e as compe-
tncias da organizao. Isso ter que ocorrer
porque haver exigncia de um desempenho
superior em relao ao nvel atual.
Novas formas de trabalhar sero introduzidas,
sendo necessrio que as pessoas se preparem
para esse novo cenrio em que os desafios sero
muito maiores.
Essa nova gesto deve ocorrer a partir da viso
integrada das pessoas e de questes fundamentais
como: as expectativas sobre as relaes de trabalho,
o efeito psicolgico entre o que a pessoa quer no
seu ambiente de trabalho e o que quer seu pessoal,
os perfis e tipos de personalidade, os grupos, as
equipes, as lideranas, os processos de cooperao,
a competio, a apatia, a cultura organizacional, os
valores, as questes ticas, entre outros.
Em suma, o contexto de gesto de pessoas
formado por pessoas e organizaes, sendo
que uma depende de outra, para atingir seus
objetivos e cumprir suas misses.
Assim, gerir pessoas constitui uma delicada
misso em um organizao, pois depende de
vrios aspectos, como a cultura organizacional,
a estrutura e os processos internos.
(1)
Tratar as pessoas com os recursos organizacio-
nais hoje tornou-se assunto do passado, pois
se fala em gesto de pessoas, e no mais em
recursos humanos, exatamente para propiciar
essa nova viso de pessoas, no mais como
meros funcionrios remunerados em funo do
tempo disponibilizado para a organizao, mas
como parceiros e colaboradores da instituio,
tomando decises a respeito de sua atividade,
cumprindo metas e alcanando resultados.
Sabemos que as pessoas so diferentes e por
isso surge a necessidade de analisar e avaliar
o corpo funcional do Ministrio da Justia,
em uma experincia inovadora dentro do
rgo, com intuito de tornar o ambiente
organizacional mais motivado, objetivando
uma melhor alocao dos servidores e cola-
boradores e suas expectativas.
ENFOQUE ESTRATEGICO
NA GESTAO DE IESSOAS
A estratgia organizacional constitui o meca-
nismo por meio do qual a organizao interage
com seu contexto ambiental, define o compor-
tamento da organizao, condicionando-se a
misso e viso dos objetivos da organizao.
O elemento humano a cabea e o sistema
nervoso da organizao. O crebro do negcio.
A inteligncia que toma decises.
(1)
Todas as organizaes tm uma misso a
cumprir. Assim, a Secretaria Executiva do
Ministrio da Justia tem como misso asse-
gurar o pleno funcionamento do rgo. Ior
isso, importante que o corpo funcional tenha
esse conhecimento para saber qual o caminho
para a realizao.
A misso faz com que as pessoas passem a tra-
balhar para uma causa, por isso deve ser difun-
dida internamente para comprometimento
pessoal em relao ao seu alcance.
A viso a imagem que a organizao tem a
respeito de si mesma e do seu futuro. Toda
organizao deve ter uma viso adequada de
si mesma; dos recursos de que dispe; do
que fazer para atender ao pblico-alvo; de
como atingir seus objetivos, oportunidades
e desafios.
(2)
Em geral, a viso est mais voltada para o que
ela deseja ser, do que realmente para o que ela
. A viso somente atingida quando todos
dentro da organizao, e no apenas alguns,
trabalham em conjunto e em consonncia para
que isso acontea efetivamente.
Assim precisamos mudar essa viso que o
pblico externo estigmatizou dos rgos
pblicos, sempre com sentido negativo
e depreciativo.
Nesse sentido, o desejo de mudana numa
valorizao do corpo funcional da Secretaria
Executiva, privilegiando os servidores e
colaboradores e motivando-os a aceitarem um
processo de mudana, uma alterao em suas
rotinas, cumprindo assim o objetivo de iden-
tificar papis especficos ou atividades e seus
correspondentes.
Dentre esses objetivos podemos citar:
Dar s pessoas um trabalho em que elas se
sintam importantes.
Dar plena autoridade e responsabilidade.
Dar independncia e autonomia em suas
tarefas e recursos.
Permitir que elas tomem decises a respeito
do seu trabalho.
Dar visibilidade s pessoas e proporcio-
nar reconhecimento pelos seus esforos
e resultados.
Construir relacionamentos entre as pes-
soas, ligando-as com pessoas mais impor-
tantes e apoiando-as por meio de lderes
e impulsionadores.
Mover a informao em todos os nveis, pois
informao poder e habilita as pessoas a pen-
sar e agir melhor.
Acentuar a colaborao do esprito de equipe.
Uma das atividades a serem desenvolvidas
dentro do Ministrio da Justia ser a avaliao
de desempenho de seus servidores, tendo como
meta diagnosticar o desempenho individual
e de grupo dos funcionrios, promovendo o
crescimento pessoal e profissional.
Essa avaliao, quando desempenhada positi-
vamente, traz benefcios a todos, gerando um
retorno sobre a qualidade de trabalho a ser
desenvolvida num ponto central de gerencia-
mento moderno.
A avaliao de desempenho fornece admi-
nistrao de recursos humanos informaes
importantes sobre as decises que sero
tomadas, como nvel salarial, promoes,
necessidades de treinamento, planejamento
de carreira, objetivando assim um retorno a
seus funcionrios.
Nesse cenrio, o processo de avaliao con-
sistir na definio dos resultados esperados,
tendo como expectativa a soluo contnua
dos problemas que ocorrem e a reviso final
dos resultados conquistados para um pronto
atendimento do planejamento estratgico do
Este trabalho visa demonstrar a importncia
de uma nova poltica na gesto de pessoas
dentro do Ministrio da Justia, tendo como
estratgia uma ao bsica relacionada cons-
cientizao e necessidade de aprimoramento
dos servidores e constante modernizao do
seu processo produtivo.
(1) CHIAVENATO, I. Gesto de Pessoas: o novo papel dos re-
cursos humanos nas organizaes. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
(2) FRANA, Ana Cristina Limongi, Prticas de Recursos
Humanos PRH: conceitos, ferramentas e procedimentos. So
Paulo: Atlas, 2007.
(3) MARRAS, J.P. Administrao de Recursos Humanos: do
operacional ao estratgico. So Paulo: Futura, 2000.
(4) MILKOVICH, G.T.; BOUDREAU, J.W. Administrao
de Recursos Humanos. So Paulo: Atlas, 2000.

Implementar mecanismos
nv xvinoi. n. cvsr.o
.nxiisr.riv.
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VISO
Alcanar a excelncia
dos processos
de gesto
Contribuir de forma
efetiva para a
implementao
do PRONASCI
Foco no Cliente
eficaz ao Ministro
da Justia
Aprimorar a
comunicao
institucional
Otimizar
a alocao
dos recursos
disponveis
Mapear e
sistematizar
processos e
procedimentos
internos de
trabalho
Flexibilizao
Pr-atividade
Foco em
resultados
Criatividade
Viso sistmica
Integrao
Integrao
Adequar as
competncias
da fora de
trabalho
implementao
da estratgia
Promover o
desenvolvimento
de lideranas
para a
gesto de
mudanas
Desenvolver
cultura interna
orientada
para a
cooperao
e resultados
Promover o uso
integrado de
informaes
Implementar
mecanismos de
melhoria da gesto
administrativa
Desenvolver a
gesto de pessoas
com enfoque
estratgico
Gerar informaes
confiveis com
rapidez e
segurana
Racionalizar e
tornar gil
o processo
de contratao
Profissionalizao
MISSO
Desenvolver
mecanismos de
medio e de
avaliao
do desempenho
SUMARIO EXECUTIVO
Gesto administrativa o conjunto de atividades voltadas
para a manuteno e o desenvolvimento dos processos internos
de uma determinada organizao.
O desafio reside em aprimorar essas prticas, de forma a
otimizar os recursos disponveis e garantir que os resultados
ocorram da forma prevista e no menor tempo possvel, tudo
para sustentar o funcionamento das reas do MJ.
A eficincia alcanada quando os recursos so geridos da
forma menos danosa para atingir determinado resultado,
enquanto a eficcia observada com a simples realizao do
resultado conforme o planejado.

INTRODUAO
A implementao dos objetivos extrados do Ilanejamento Estratgico implica a
obrigatoriedade de realinhar a gesto administrativa da Secretaria Executiva, com
a finalidade de conferir mais agilidade ao atendimento das demandas e corrigir
eventuais imperfeies dos processos internos.
A partir do modelo atual de administrao pblica, os agentes pblicos devem
unir a boa tcnica procedimental anlise qualitativa dos resultados produzidos
por suas aes.
GESTAO ADMINISTRATIVA: ANALISE DO CONCEITO
Cabe, preliminarmente, buscar o significado das palavras gesto e adminis-
trao, empregadas em conjunto, j que os dicionrios tratam os dois termos
como sinnimos.
Utilizadas num ambiente de gerncia, a melhor definio parece ser a que
entende gesto administrativa como o conjunto de atividades voltadas para
a manuteno e o desenvolvimento dos processos internos de uma deter-
minada organizao.
Ao transpor esse conceito nossa realidade, passamos a entend-lo como a
somatria das prticas destinadas a produzir os resultados esperados na
estrutura central do Ministrio da Justia, pela qual a Secretaria Executiva
responsvel.
O desafio reside em aprimorar essas prticas, de forma a otimizar os recursos
disponveis e garantir que os resultados ocorram da forma prevista e no menor
tempo possvel, tudo para sustentar o funcionamento das outras reas do MJ,
responsveis por implementar diretamente as polticas pblicas de competncia
da Iasta da Justia.
1
1
Mariana Delgado de Carvalho Silva Coordenadora do Programa de Transparncia, advogada.
ADMINISTRAAO IBLICA
GERENCIAL: EVOLUAO IISTRICA
Iara compreender melhor o desafio que nos foi
lanado e entender em que momento estamos,
parece-me adequado fazer um histrico dos
modelos de administrao pblica.
Em meados do sculo XIX, o modelo de Estado
patrimonialista viu-se debilitado. Apenas uma
pequena casta dominava os nichos de poder do
Estado, que, segundo consenso, servia em grande
parte para garantir o emprego de pessoas ligadas
aos proprietrios rurais (clientelismo) e para
perpetuar um imprio de escolhas baseadas no
nepotismo e no favorecimento dos grupos pol-
ticos mais fortes.
Sob a gide desse sistema, a confuso entre o
espao pblico e o privado amparava a completa
despreocupao com a eficincia do Estado.
Como resposta falncia desse modelo,
e tambm como consequncia da insero
de profissionais liberais nas atividades do
Estado, surge o conceito de burocracia.
Esse modelo baseava-se na separao entre
pblico e privado e, para isso, existiam duas
premissas: a profissionalizao da gesto
pblica e a distino entre o poltico e o
administrador pblico, a fim de se evitar que
interesses particulares ditassem os rumos das
decises administrativas. Alm disso, pregava
a criao de carreiras, a hierarquizao das
estruturas funcionais, a instituio do controle
dos processos decisrios e a padronizao das
prticas administrativas.
Nesse momento, a administrao pblica ainda
no precisava preocupar-se com a eficincia,
tendo em vista que o Estado tinha um tamanho
reduzido ao assumir apenas as funes essenciais.
No entanto, no sculo XX, quando ao Estado
foi conferido o papel de provedor, inclusive de
servios sociais, percebeu-se a importncia da
eficincia. Com isso, o modelo burocrtico pas-
sou a no mais servir para toda a quantidade de
afazeres da mquina estatal.
O Estado viu-se engessado, voltado para os
meios e no para sua funo primordial, que
era a de criar as polticas pblicas e garantir seu
impacto junto sociedade.
E a que surge a Administrao Iblica Gerencial,
tambm chamada de Nova Administrao
Iblica, que passa a ter como enfoque o alcance
de resultados, e no mais a segurana dos meios.
No se confunda o foco nos resultados com a
irrelevncia dos processos. A Administrao
Iblica Gerencial, especialmente em pases da
Amrica Latina, no rompeu completamente
com o modelo burocrtico, apenas trouxe maior
comedimento na valorizao dos meios.
E de se observar que a administrao pblica
brasileira ainda est na fase de transio entre o
modelo burocrtico e o gerencial, a partir do qual
se iniciou o primado da efetividade.
EFETIVIDADE: EFICIENCIA E EFICACIA
A Nova Administrao Iblica est voltada
para o alcance da efetividade de suas aes, ou
seja, com o foco nos resultados.
Antes de compreender o significado de efetivi-
dade, deve-se analisar os conceitos de eficincia
e eficcia.
Derivada do artigo 37 da Constituio Federal
e do artigo 2 da Lei n 9.784/99, que trata do
processo administrativo no mbito federal, a efi-
cincia aparece como princpio da administrao
pblica brasileira, segundo o qual se deve sempre
buscar fazer mais, utilizando-se o mnimo possvel
de recursos. E conseguir alcanar a melhor rela-
o entre custos e benefcios, a fim de que esses
sejam atingidos da forma mais racional, coibindo
o desperdcio de dinheiro pblico.
J a eficcia diz respeito ao alcance de um
determinado objetivo. E a realizao plena de
alguma atividade.
O ideal est em aliar os dois conceitos: obter
o produto esperado a partir dos meios mais
racionais possveis, maximizando o resultado
e minimizando as perdas para a organizao.
Da surge um novo conceito.
A efetividade, na esfera pblica, confere s
aes da administrao pblica a necessidade
de produzir resultados significativos para o
cliente, sendo preciso o comprometimento de
todos os agentes pblicos responsveis pela
implementao das aes.
A eficincia alcanada quando os recursos so
geridos da forma menos danosa para atingir
determinado resultado, enquanto a eficcia
observada com a simples realizao do resul-
tado conforme o planejado. Somatria dos dois
conceitos, a efetividade o impacto trazido
pela consumao do resultado programado e
atingido com a utilizao de menos recursos
quanto for possvel.
MELIORIA DA GESTAO: BUSCA
DA EFETIVIDADE DAS AES
Iara no incorrer na falha de esquecer a finalidade
de nossas aes, pela necessidade de percorrer
alguns caminhos preestabelecidos para produzir
determinados resultados, imprescindvel que at
as atividades mais corriqueiras estejam permeadas
pelo conceito da efetividade.
E por isso que se busca a melhoria da forma
como a Secretaria Executiva desempenha
suas funes.
Ser preciso rever antigos paradigmas proce-
dimentais, adequar as estruturas existentes
para a implementao da nova estratgia,
desenvolver novas formas de desenvolvimento
institucional e racionalizar processos.
A melhoria da gesto administrativa implicar
a criao de um cenrio positivo para que
as atividades de competncia da Secretaria
Executiva sejam produzidas com a maior
efetividade possvel, ao utilizar os recursos
disponveis de forma estratgica e ao permitir
que a mquina administrativa funcione em
torno dos objetivos estratgicos.
Melhoria dos
Processos Internos
Efetividade
Eficincia
Eficcia
Agilidade,
Transparncia
e Foco nos
Resultados
A IMIORTANCIA DO
ALINIAMENTO ESTRATEGICO NA
IMILEMENTAAO DE MECANISMO
DE MELIORIA DA GESTAO
Kaplan e Norton, ao descrever a importncia do
alinhamento das unidades organizacionais com as
operaes, afirmam que a maioria das organiza-
es composta de vrias unidades de negcio
e de apoio, por isso esse sistema de gesto deve
prover tambm a integrao da estratgia ao longo
das diversas unidades organizacionais. Iortanto,
as organizaes devem agir de maneira que a
estratgia seja corporativa.
Segundo os autores, a estratgia corporativa des-
creve como a empresa pretende extrair mais valor
do conjunto das unidades de negcio, do que a
soma do valor gerado em cada uma das unidades
de negcio, se cada uma delas operasse de maneira
independente, como entidade isolada, com o prprio
capital e a prpria estrutura de governana.
Dito de outra forma, h que se criar os meca-
nismos de sinergia para que todas as unidades
organizacionais funcionem de maneira alinhada
ao planejamento estratgico e aos seus desafios.
Nessa linha, o Ilanejamento Estratgico da
Secretaria Executiva busca, a partir do mapa
estratgico, conferir sinergia aos seus processos
de negcio. Caber s unidades a compreenso
da estratgia voltada para o estabelecimento de
planos de melhoria contnua da gesto. Tudo
isso para que se alcance excelncia operacional
e resultados constantes e efetivos.
Identificou-se que a excelncia operacional ser
decorrente da melhoria dos processos internos,
tais como mapeamento de processos, mapea-
mento de competncias, integrao de sistemas
operacionais e de gesto, alm da implementao
do Gespblica.
A aplicao da metodologia do Balanced
Scorecard (BSC) na implantao da estratgia
permite estabelecer e medir o desempenho da
organizao, aferindo, por consequncia, se a
efetividade foi alcanada.
CONCLUSAO
Vimos que a gesto administrativa do Ministrio
da Justia o conjunto de atividades e prticas
voltadas para atingir os resultados esperados
na estrutura central do rgo, sem os quais as
polticas pblicas de responsabilidade da Iasta
da Justia no seriam possveis.
Nesse sentido, importa destacar que o novo
modelo de administrao pblica no mais per-
mite que as estruturas governamentais trabalhem
em funo dos procedimentos, dos meios, mas sim
dos resultados a serem atingidos.
Deve-se, ento, implementar mecanismos de melho-
ria dessas atividades, com vistas a conferir s aes
mais do que eficincia e eficcia: efetividade.
E para que se alcance a efetividade admi-
nistrativa na Secretaria Executiva do MJ,
imprescindvel o alinhamento das unidades de
apoio ao seu planejamento estratgico, pois os
resultados sero mais significativos se todas as
reas funcionarem de maneira sinrgica.
O desafio reside em aprimorar as aes da
Secretaria Executiva, de forma a otimizar os
recursos disponveis e garantir que os resultados
ocorram da forma prevista e no menor tempo
possvel, tudo para possibilitar a implementao
das polticas pblicas de competncia da pasta,
permitindo que cheguem ao cidado, destinat-
rio dos servios pblicos.
(1) KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A execuo
premium: a obteno de vantagem competitiva atravs do vnculo
da estratgia com as operaes de negcio. Trad. Afonso Celso da
Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
(2) KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. Alianhamento:
usando o Balanced Scorecard para criar sinergias corporativas. Trad.
Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
(3) GHELMAN, Silvio. Adaptando o Balanced Scorecard aos
preceitos da nova gesto pblica. Dissertao apresentada do curso
de mestrado prossional pela UFF, 2006.
www.bresserpereira.org.br
ENCONTRE MAI S INFORMAES EM:
Comunicao e estratgia:
coxo .cvc. v.io
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Alcanar a excelncia
dos processos
de gesto
Contribuir de forma
efetiva para a
implementao
do PRONASCI
Foco no Cliente
eficaz ao Ministro
da Justia
Aprimorar a
comunicao
institucional
Otimizar
a alocao
dos recursos
disponveis
Mapear e
sistematizar
processos e
procedimentos
internos de
trabalho
Flexibilizao
Pr-atividade
Foco em
resultados
Criatividade
Viso sistmica
Integrao
Integrao
Adequar as
competncias
da fora de
trabalho
implementao
da estratgia
Promover o
desenvolvimento
de lideranas
para a
gesto de
mudanas
Desenvolver
cultura interna
orientada
para a
cooperao
e resultados
Promover o uso
integrado de
informaes
Implementar
mecanismos de
melhoria da gesto
administrativa
Desenvolver a
gesto de pessoas
com enfoque
estratgico
Gerar informaes
confiveis com
rapidez e
segurana
Racionalizar e
tornar gil
o processo
de contratao
Profissionalizao
MISSO
Desenvolver
mecanismos de
medio e de
avaliao
do desempenho
SUMARIO EXECUTIVO
A comunicao interna um elemento central do
endomarketing, que definido como os relacionamentos
dentro da organizao, as interaes e os processos de troca entre
os colaboradores da organizao.
A comunicao interna um fator estratgico para a construo
da imagem do Ministrio da Justia.
O endomarketing permite abrir os canais de comunicao
entre a organizao e os servidores, fortalecendo e construindo
relacionamentos, para que todos saibam a respeito dos objetivos,
das estratgias, das metas e das formas de atuao do MJ.
O investimento realizado em comunicao interna contribui
para fatores positivos no clima organizacional e no marketing.
A implantao das estratgias do Plano de Comunicao
Interna do MJ ser fundamental para o aprimoramento da
comunicao interna.

INTRODUAO
Apesar de existirem muitas formas de se obter informao e conhecimento, nem
sempre as pessoas esto se comunicando de forma efetiva. Muitas informaes
so produzidas e causam impacto na vida dos colaboradores e servidores de
uma organizao, mas nem sempre geram mudanas de atitudes.
Alm disso, podem causar confuso, porque no foram divulgadas da
forma adequada.
Outras informaes sequer chegam aos verdadeiros destinatrios, porque no
foi identificada a essncia comunicativa de determinado fato. Da da importn-
cia da comunicao interna em uma organizao.
No cenrio competitivo atual, toda e qualquer instituio alcana destaque e
imagem institucional de excelncia ao manter estreitas relaes com o pblico
interno; aproximar dirigentes e colaboradores; oferecer transparncia nos
processos de trabalho, na misso e nos objetivos do rgo.
No Ministrio da Justia, atividades de comunicao interna so efetivamente
desenvolvidas desde 2001, quando o jornal institucional (conhecido entre os
profissionais da rea como house-organ) Informe MJ foi elaborado.
Desde ento, outras iniciativas de comunicao interna foram implantadas, mas
ainda h muito trabalho a se fazer no MJ.
Visando cumprir esse importante objetivo, foi apresentado, no segundo semes-
tre de 2008, e devidamente aprovado pelo Secretrio Executivo, o Ilano de
Comunicao Interna do MJ. O plano apresenta estratgias de melhoria da
comunicao interna, para possibilitar a gerao e disseminao de informaes
claras, objetivas e corretas a toda a fora de trabalho e j est em execuo.
Ganha um novo impulso com a formulao e a implantao da Gesto Estratgica
na Secretaria Executiva.
Nelson Campos
1
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Nelson Campos, economista, servidor pblico e coordenador do Grupo Tcnico de Gesto do MJ.
Aprimorar a comunicao institucional
justamente um dos objetivos estratgicos con-
templados no mapa estratgico da Secretaria
Executiva, inserindo-se na perspectiva de pro-
cessos internos.
Iara dar sustentao execuo da estratgia
formulada e buscar a mobilizao de todos os
servidores, foi elaborado um planejamento de
comunicao especfico, que consiste, de fato,
numa iniciativa estratgica.
Dessa forma, as aes de comunicao interna
na Secretaria Executiva adquirem conotao
gerencial, estratgica, como uma funo de
suporte gesto estratgica. Tero impacto em
todos os demais objetivos estratgicos contem-
plados no mapa.
O presente artigo apresentar na sua concluso
as estratgias inicialmente propostas no atual
Ilano de Comunicao Interna. Alm disso, o
texto abordar a importncia do endomarketing
e da comunicao interna em uma organizao,
em especial no MJ.
Tambm mostrar o resultado de pesquisas
quantitativas realizadas por duas servidoras
sobre a atual situao da comunicao interna
do MJ. Os dados obtidos com as pesquisas
foram apresentados Coordenao Geral de
Modernizao e Administrao, vinculada
Subsecretaria de Ilanejamento, Oramento e
Administrao da Secretaria Executiva, e servi-
ram de subsdios para a elaborao do Ilano de
Comunicao Interna do MJ.
O QUE E ENDOMARKETING.
O termo endomarketing significa marketing
voltado para dentro da empresa, que permite
aplicar o conjunto de processos, projetos e
conceitos de marketing para o pblico interno,
para a consolidao de uma imagem. O endo-
marketing permite utilizar o bem maior de toda
organizao o capital humano
(1)
.
Endomarketing, ou marketing interno, um
conceito mais amplo que comunicao interna.
E usado para sintonizar e sincronizar todas as
pessoas que trabalham na empresa, e tambm
uma das ferramentas mais aplicadas melhoria
do clima organizacional.
Iara o endomarketing, motivao dos colaborado-
res e servidores, comunicao, comprometimento
e valores so instrumentos de marketing que
visam satisfao do cliente interno.
A comunicao interna , portanto, um elemento
central do endomarketing. A expresso definida
como os relacionamentos dentro da organizao, ou
seja, as interaes e os processos de troca entre o
corpo de colaboradores e servidores da organizao.
Ior esse conceito, a comunicao interna
transforma-se em importante canal para esti-
mular o dilogo e fazer circular as informaes
e o conhecimento de forma vertical (direo
para os nveis subordinados) e horizontal
(entre os servidores e colaboradores do mesmo
nvel de subordinao).
Uma comunicao interna eficaz, no entanto,
depende intimamente da cultura organizacio-
nal da instituio, pois ela quem define os
modelos, as rotinas e os padres do rgo. Essa
cultura formada pelos objetivos, pelos valores,
pelas expectativas e pelas crenas compartilha-
das entre os colaboradores e servidores, sendo,
portanto, um fenmeno interativo e individual
de cada organizao.
A comunicao interna composta por ins-
trumentos e aes que, pela sua eficincia,
transformam-se em canais oficiais para des-
pertar o pblico interno para um nvel maior
de informao, sobretudo para o que acontece
na organizao.
(1)
COMUNICAAO INTERNA:
RESIONSABILIDADE DA
SECRETARIA EXECUTIVA
Ior que aprimorar a comunicao insti-
tucional do MJ, que responsabilidade da
Os servidores e colaboradores do MJ so
parceiros e, quanto mais bem informados
estiverem, mais envolvidos estaro com
o ministrio, com a misso e com a viso
do rgo.
A comunicao interna amplia a viso das pes-
soas, dando-lhes um conhecimento sistmico
do processo. Assim, o servidor ou colaborador,
sabendo o que seu trabalho representa no todo
da organizao e qual a importncia das tare-
fas que realiza, desempenhar suas atividades
com mais produtividade e eficincia, alm de
sentir-se mais valorizado.
Iode-se afirmar que os melhores porta-vozes
do rgo so os servidores e os colaboradores.
A opinio deles sobre a organizao vale muito
para quem est fora dela.
Os servidores e colaboradores so os maiores
propagandistas de sua organizao. Se des-
contentes e mal informados, geram prejuzos
imensos s instituies, porque podem expres-
sar, com mais autenticidade do que outros
pblicos, os valores positivos ou negativos da
cultura organizacional. Ou seja, o investimento
realizado em comunicao interna contribui
para fatores positivos no clima organizacional
e no marketing.
A comunicao interna circula informaes
novas, evita fofocas de corredor, promove o
debate e a interao entre os vrios segmentos
da instituio e, sobretudo, capacita para novos
desafios, deixando de ser uma rea perifrica.
Ela alia-se aos demais setores, tornando-se,
assim, uma ferramenta imprescindvel para a
obteno de resultados.
Iara que o processo de comunicao interna
cumpra sua misso de integrar todo o quadro
funcional do Ministrio da Justia, ele precisa
ser valorizado e aprimorado.
Tambm devero ser aprimorados os canais de
que o MJ dispe, tais como o Informe MJ, os
informativos eletrnicos, os e-mails, os quadro
de avisos, a intranet, entre outros. As informa-
es precisam ser disponibilizadas de forma
clara, objetiva e atrativa.
IESQUISA SOBRE A
COMUNICAAO INTERNA
Atual mente, os i nstrumentos formai s
de comunicao interna que compem a
comunicao administrativa so constitu-
dos por normas de servio, memorandos,
boletins de servio, quadros de avisos, aviso
eletrnico, reunies, Informe MJ, intranet e
correio eletrnico.
Segundo pesquisa realizada pela servidora do
MJ, Conceio Targino, a partir de questionrio
respondido por 72 pessoas, entre servidores e
colaboradores do MJ, os meios de comunicao
utilizados como prioridades no MJ so: reunio,
29; intranet, 30; e e-mail, 18.
O destaque foi a caixa de sugesto fsica, pela
qual o servidor ou colaborador pode parti-
cipar sem se identificar. Iercebe-se que os
entrevistados desejam, alm de rapidez nas
informaes, proximidade e interao com o
grupo. Iouve empate tcnico quanto aos meios
de comunicao intranet e reunio.
Em pergunta aberta, os entrevistados responde-
ram o que falta na comunicao do ministrio:
Interao e integrao entre as reas.
Transparncia nas informaes da organizao
sistematizada das aes.
Conhecimento da misso, das atribuies e das
competncias da instituio.
Desenvolvimento de atividades que promovam
a participao de todos os colaboradores.
Comprometimento e estmulo da alta gerncia
de forma contnua e compartilhada, para que os
servidores se conheam e para que suas idias
sejam ouvidas e respeitadas, o que gera a per-
cepo de pertencer a um grupo.
Outra sugesto encontrada na pesquisa realizada
por Conceio Targino foi a implantao de
servio de som interno, com o fim de alcanar
os colaboradores e servidores que no esto
contemplados com os servios de internet/
intranet, como tambm dar avisos em caso de
emergncias. O grau de satisfao com o Informe
MJ foi considerado baixo.
Entre os pontos fortes da comunicao interna
do MJ, destacam-se a boa estrutura tecnolgica
informal, que permite livre acesso internet,
alm do correio eletrnico e de reunies infor-
mais (comemorativas).
Quanto aos pontos fracos, destaca-se na
pesquisa a ausncia de interao e integrao
entre gerncias, servidores e colaboradores de
diferentes reas, de modo geral.
Alm da pesquisa acima mencionada, outro
estudo de campo para avaliar o endomarketing foi
realizado. A autora a servidora Espedita Silvrio.
O trabalho incluiu a realizao de uma pesquisa
entre servidores e colaboradores do MJ para estu-
dar a percepo (integrao, comprometimento,
envolvimento e conhecimento) dos servidores que
trabalham nas Coordenaes Gerais de Recursos
Iumanos, Logstica, Tecnologia da Informao,
Modernizao e Administrao, Ilanejamento
Setorial e de Oramento e Finanas, em relao ao
ministrio, na perspectiva do endomarketing.
As duas pesquisas revelaram que falta integrao
entre as reas, clareza da misso e dos objetivos
do ministrio. Apesar do cumprimento na exe-
cuo das tarefas realizadas, uma boa parcela dos
entrevistados reconhece que ainda no apreen-
deram a essncia do rgo e no tm expectativa
quanto ao futuro do MJ.
Ainda com relao integrao, na pesquisa de
percepo organizacional, ficou comprovado que
boa parte dos servidores e colaboradores no
conhecem os dirigentes do rgo, ou seja, no
sabem o perfil e o breve currculo das pessoas
que detm maior poder de deciso no MJ.
Alm disso, apesar de os servidores e colaborado-
res acreditarem que o ministrio fundamental
para a sociedade e que os trabalhos realizados
no rgo so de extrema importncia, ao mesmo
tempo percebem que a maioria dos cidados no
conhece os rgos que pertencem ao MJ e suas
principais atividades.
Outro dado relevante da pesquisa o atendimento
no MJ para os colaboradores e servidores. Grande
parte dos integrantes do MJ, (42 dos servi-
dores e 31 dos demais colaboradores) avalia
como razovel o atendimento e sugerem uma
melhora no servio por meio de um conjunto
de aes: transparncia nas informaes, agilidade
nas aes, logstica de atendimento, informaes
na internet e na intranet.
A execuo integral das aes de comunicao vai
contemplar todas essas expectativas, no mbito
da implantao da gesto estratgica.
Iode-se arriscar a dizer que h apenas uma falta
de prioridade para implantao dessas polticas
de marketing interno.
De acordo com os dados fornecidos, na
viso dos funcionrios, ser bem-vinda a
utilizao de mtodos e ferramentas de
endomarketing que possam contribuir para
a visibilidade das aes do MJ, passando pelas
questes da segurana pblica, da poltica
penitenciria nacional, da defesa dos direitos
indgenas, da ordem econmica, entre outras
aes, que deveriam ser mais conhecidas
pela populao.
CONCLUSAO
O processo de comunicao interna do MJ
precisa ser valorizado, e os canais disponveis
( jornais, boletins, intranet, murais e etc.)
necessitam ser disponibilizados de forma
eficaz e atrativa, para que realmente cumpram
sua misso de integrar todo o quadro funcio-
nal do MJ.
O plano inicial de comunicao interna, j
aprovado pela Secretaria Executiva, ainda no
contempla as aes voltadas para o suporte
gesto estratgica. Tais aes foram submetidas
ao Comit de Gesto Estratgica e integral-
mente aprovadas.
Entre os objetivos propostos no Ilano Inicial
de Comunicao Interna, destaca-se a inteno
de aperfeioar os veculos existentes e criar
novos canais de comunicao, apresentando as
seguintes estratgias:
Intranet
Definir novo layout, mais limpo e organizado.
Dar destaque para os links importantes.
Disponibilizar um mural eletrnico, um campo
fale com o secretrio executivo e outro campo
em que os servidores e colaboradores possam
colocar sugestes.
Boletim Informe MJ
Estabelecer periodicidade bimestral. Melhorar
o contedo e a apresentao (layout). Inserir
canhoto com espao para sugestes, o qual
poder ser destacado e colocado em uma urna.
Workshop CI
Informar a fora de trabalho do MJ da importn-
cia dos relacionamentos institucionais: ser um
evento de integrao entre os diferentes pblicos
do MJ, com distribuio de press-kit, material de
divulgao e flderes.
Comunicao nos elevadores
Divulgar informaes importantes de forma
breve, clara e objetiva.
Reunies sociais
Iromover caf da manh comunitrio,
bimestralmente, a fim de integrar os servi-
dores e colaboradores.
Informativos
Incentivar as secretarias a dar continuidade na
produo nos boletins. Destaque para a divul-
gao de aes, projetos e programas das areas
afins do MJ, como o IRONASCI.
Jornal Mural
Tornar o novo canal de comunicao um instrumento
de rpida e imediata comunicao. Iretende-se
divulgar de forma ampla, variada e frequente as
atividades, os servios e os produtos do MJ. Servir
como divulgao das campanhas internas que
precisam do apoio dos colaboradores e servidores.
Iara o sucesso da execuo das estratgias do
Ilano de Comunicao Interna sero neces-
srias a participao e a colaborao todos os
servidores e colaboradores do MJ.
Alm disso, para o aperfeioamento dos
canais de comunicao ser importante levar
em considerao o resultado das pesquisas
mencionadas nesse artigo. Tambm ser
fundamental uma transformao na cultura
organizacional, para que a comunicao
interna sirva como um canal de aproximao
de dirigentes, subordinados e departamentos
respectivos, construindo um ministrio forte
e unificado.
(1) BEKIN, Saul Faingaus. Endomarketing: como pratic-lo com
sucesso. Pearson Prentice Hall, 2006. (3 reimpresso).
(2) SILVERIO, Espedita de Sena Martins. Proposta de endo-
marketing para o Ministrio da Justia: um estudo de caso nas
unidades da Secretaria Executiva. Projeto nal - Curso Intensivo
de Administrao Pblica (CIPAD), Fundao Getlio Vargas
(FGV), Ncleo de Braslia.
(3) TORQUATO, Gaudncio. Tratado de comunicao organi-
zacional e poltica. SP: Tompson., 2004.
(4) TARGINO, Conceio de Maria Brito. Plano de comunicao
interna para o Ministrio da Justia. 47p. Projeto nal (MBA-
Gesto da Comunicao nas Organizaes) Fundao Univer-
sa, Braslia, 2008.
(5) BUENO, Wilson da Costa. Comunicao empresarial: teoria
e pesquisa. Barueri: Manole, 2003.
(6) KUNSCH, Margarida Maria Krohling. Relaes Pblicas e
modernidade: novos paradigmas na comunicao organizacional.
So Paulo: Summus, 1997.
(7) MINTZBERG, Henry. Criando organizaes ecazes. So
Paulo: Atlas. 2003.
(8) NASSAR, Paulo. Relaes Pblicas na construo da respon-
sabilidade histrica e no resgate da memria institucional das orga-
nizaes. So Caetano do Sul: Difuso , 2007.
(9) BISPO, Patrcia. Po de Acar: comunicao dire-
ta com o cliente interno. Disponvel em www.rh.com.br/ler.
php?cod=4023&org=2. Acesso em: 03/02/2009.
(10) JEBAILI, Paulo. Comunicao Interna: sim, estamos neste
barco. Disponvel em www.revistamelhor.uol.com.br/textos.
asp?codigo=9845. Acesso em: 03/02/2009.
(11) PAIVA, Paulo Henrique. Comunicao Organizacional.
Disponvel em <www.rh.com.br/ler.php?cod=4095&org=1>.
Acesso em: 18/05/2009.
Sem indicadores
.o n cvsr.o
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VISO
Alcanar a excelncia
dos processos
de gesto
Contribuir de forma
efetiva para a
implementao
do PRONASCI
Foco no Cliente
eficaz ao Ministro
da Justia
Aprimorar a
comunicao
institucional
Otimizar
a alocao
dos recursos
disponveis
Mapear e
sistematizar
processos e
procedimentos
internos de
trabalho
Flexibilizao
Pr-atividade
Foco em
resultados
Criatividade
Viso sistmica
Integrao
Integrao
Adequar as
competncias
da fora de
trabalho
implementao
da estratgia
Promover o
desenvolvimento
de lideranas
para a
gesto de
mudanas
Desenvolver
cultura interna
orientada
para a
cooperao
e resultados
Promover o uso
integrado de
informaes
Implementar
mecanismos de
melhoria da gesto
administrativa
Desenvolver a
gesto de pessoas
com enfoque
estratgico
Gerar informaes
confiveis com
rapidez e
segurana
Racionalizar e
tornar gil
o processo
de contratao
Profissionalizao
MISSO
Desenvolver
mecanismos de
medio e de
avaliao
do desempenho
SUMARIO EXECUTIVO
As organizaes no sobrevivem em um mundo globalizado
se no medirem o alcance de suas estratgias.
O controle efetivo das atividades no significa o alcance dos
resultados esperado, pelo contrrio, pode-se estar controlando
algo que no tem sintonia com a realidade das transformaes
sociais, polticas, econmicas e tecnolgicas.
O estabelecimento de mecanismo de avaliao do desempenho
significa a razo do sucesso e do fracasso.
Quando se trata de indicadores, vivemos numa verdadeira
babel, em que cada um fala um idioma.
A construo de indicadores uma tarefa simples, mas rdua,
que requer um grande nmero de informaes estratgicas.
Os indicadores podem ser classificados em categorias
diferentes, de acordo com a sua finalidade: clientes, projetos, valor
para o cliente, produtos, organizao, processo, resultados,
responsabilidade pblica e cidadania e recursos humanos.

INTRODUAO
Quando o Ministrio da Justia aceitou o desafio de estabelecer uma gesto estra-
tgica focada em resultados, a Secretaria Executiva percebeu a oportunidade de
mudar a sua prtica de gesto.
Na mudana se faz necessria a criao de mecanismos que possibilitem acompa-
nhar o processo de transformao, ou seja, no haver mudana se no tivermos
como demonstr-la.
Esses mecanismos, na literatura tcnica, podem ser resumidos em uma nica
descrio: indicadores de desempenho.
No Ministrio da Justia, os poucos indicadores de desempenho existentes esto
localizados nos programas do Ilano Ilurianual (IIA) ou em algumas unidades,
como na Secretaria Nacional de Segurana Iblica, especificamente no monitora-
mento dos ndices de violncia. Medir os resultados muito importante para uma
gesto estratgica focada em resultados.
Nas organizaes pblicas, esse processo indispensvel, uma vez que h insuficincia
de recursos (humanos, financeiro, materiais, dentre outros) para o atendimento das
demandas da sociedade. Contudo, essas organizaes, com exceo de rgos espe-
cficos de pesquisa, tm a cultura e os meios para medir seus resultados.
Na Secretaria Executiva, apenas em 2005, atendendo a uma determinao do
Tribunal de Contas da Unio, tiveram incio os estudos para desenvolvimento
de indicadores de desempenho, ainda restritos ao universo do programa do IIA.
Contudo, somente aps a contratao de consultorias tcnicas especializadas
(2006/2007) foi possvel a avaliao de todos os indicadores existentes nos pro-
gramas do IIA 2004-2007.
Com o resultado dos estudos, foram propostos aproximadamente 240 indicadores
para programas da rea de segurana pblica, bem como foi elaborado o Manual de
Construo de Indicadores.
1
Iaulo Garcia
2
1
2
Paulo F. B. Garcia, servidor pblico e mestre em Gesto Empresarial Pblica e ps-graduado em Administrao
Pblica pela FGV.
Com a definio do mapa estratgico a par-
tir da metodologia do Balanced Scorecard,
estabeleceu-se o desafio estratgico de desen-
volver mecanismos de medio e avaliao
do desempenho.
A Secretaria Executiva determinou
Coordenao Geral de Ilanejamento Setorial
que ampliasse os estudos para encontrar e
desenvolver mecanismos necessrios para cria-
o dos indicadores de desempenho.
INDICADORES:
UMA TORRE DE BABEL
Cada vez se torna mais clara a necessidade da
sociedade de obter maiores resultados com
a constante reduo dos custos, sejam eles
financeiros, sociais, ambientais ou polticos.
Esses novos padres de controle social, frutos
das transformaes econmicas, sociais, pol-
ticas e tecnolgicas do sculo XXI, exigem das
organizaes pblicas e privadas o estabeleci-
mento de mecanismos de medio e avaliao
de seu desempenho.
Esses instrumentos de controle so denomi-
nados indicadores de gesto e desempenho,
ferramentas indispensveis para a tomada
de decises que dizem respeito alocao
de recursos, anlise de gastos e relao
custo-eficcia.
Quando tratamos de indicadores, observa-se
uma verdadeira confuso, como numa torre de
Babel, em que cada um fala um idioma diferente,
tantas e to complexas so as metodologias e os
modelos econmicos e estatsticos considerados.
Tanto os modelos mais simples quanto os mais
complicados costumam afugentar quem se inte-
ressa pelo assunto.
A genialidade de Joseph Moses Juran, junta-
mente com a de V. Edwards Deming, con-
siderado o pai da revoluo da qualidade do
Japo, mostrou que os indicadores devem ser
simples e de fcil compreenso, para que haja a
to esperada medio e o consequente controle
dos resultados.
A construo de indicadores de desempenho
uma tarefa simples, mas rdua, que requer um
grande nmero de informaes estratgicas e
exige dos envolvidos uma dedicao exclusiva
e constante.
Iara evitar que o processo de criao de
indicadores de desempenho se transforme
em uma torre de Babel, fundamental o
estabelecimento de uma equipe tcnica com
capacidade de disseminar o conhecimento em
toda a organizao.
A equipe dever dispor de um sistema de
informaes gil e confivel, sustentado por um
banco de dados slido e disponvel em tempo
real, de modo que os interessados o utilizem
no processo de formulao das estratgias, no
desenho de programas e de planos e na definio
de aes.
IRINCIIAIS METODOLOGIAS DE
INDICADORES DE DESEMIENIO
Mesmo considerando diferentes metodologias
de avaliao de desempenho, acredita-se que
no so poucas as empresas que enfrentam
dificuldades relacionadas a tal processo, posto
que h resultados tangveis (essencialmente
financeiros) e intangveis (como, por exemplo,
relacionamentos com os clientes, produtos e
servios inovadores, tecnologia da informa-
o, capacidades, habilidades e motivao dos
empregados) a serem avaliados, tanto para o
funcionrio quanto para a organizao.
Os indicadores podem ser classificados em
categorias diferentes, de acordo com a sua
finalidade: clientes, projetos, valor para o
cliente, produtos, organizao, processo, resul-
tados, responsabilidade pblica e cidadania e
recursos humanos.
Indicadores da qualidade tm caractersticas
bsicas simples e baratos, motivadores,
confiveis, significativos e interpretveis univer-
salmente , amparadas e complementadas por
outros parmetros considerados na gerao de
indicadores, como seletividade ou importncia,
simplicidade e clareza, abrangncia, rastreabi-
lidade e acessibilidade, comparabilidade, esta-
bilidade e rapidez de disponibilidade e baixo
custo de obteno.
Antes de aprofundar os conceitos sobre
indicadores, convm esclarecer uma questo
relevante: existe uma confuso entre avalia-
o e monitoramento. Avaliao o exame
discreto de processos, produtos, qualidade,
resultados e impactos das aes realizadas,
consubstanciado em critrios especficos.
Monitoramento o exame contnuo de pro-
cessos, produtos, resultados e impactos das
aes realizadas.
E importante compreender essa diferena para
nivelar o entendimento de algo essencial na
abordagem de indicadores. Caso contrrio a
gesto torna-se ineficiente e ineficaz, passando
sociedade a imagem de que a administrao
pblica uma torre bem construda, mas que
no leva a lugar algum.
A maioria dos executivos ainda no percebeu
que as equipes carecem de novos sistemas de
mensurao de desempenho para correspon-
der s expectativas dos clientes e melhorar a
maneira de fornecer bens e servios. Qualquer
sistema de mensurao do desempenho deve
refletir os pressupostos operacionais bsicos
da respectiva organizao. O papel primordial
dos sistemas de mensurao tradicionais, ainda
usados na maioria das empresas, consiste em
bombear para cima boas informaes, para que
os gerentes sniores tomem boas decises, que
fluem para baixo.
(3)
Iara evitar os velhos instrumentos de mensu-
rao para as organizaes, surgiu o Balanced
Scorecard (BSC), uma metodologia disponvel
e aceita no mercado.
A maioria das organizaes de hoje opera por
meio de unidades de negcio e de equipes
descentralizadas muito mais prximas dos
clientes do que o pessoal das grandes organi-
zaes. Essas organizaes reconhecem que a
vantagem competitiva deriva mais de recursos
intangveis, como conhecimento, capacidades
e relacionamentos criados pelos empregados,
do que de investimentos em ativos fsicos e
do acesso ao capital.
O Balanced Scorecard reflete o equilbrio
entre objetivos de curto e longo prazos, entre
medidas financeiras e no-financeiras, entre
indicadores de tendncias e ocorrncias e,
ainda, entre as perspectivas interna e externa
de desempenho.
Esse conjunto abrangente de medidas serve
de base para o sistema de medio e gesto
estratgica por meio do qual o desempenho
organizacional mensurado de maneira equili-
brada sob as quatro perspectivas. Dessa forma,
contribui para que as empresas acompanhem
o desempenho financeiro, monitorando, ao
mesmo tempo, o progresso na construo de
capacidades e na aquisio dos ativos intang-
veis necessrios para o crescimento futuro.
Nessa que parece ser a nossa torre de Babel,
podem-se citar outras metodologias que s
vezes se complementam ou que amplificam
os conflitos na gerao de informaes para
tomada de deciso.
As organizaes de hoje necessitam de uma
linguagem para comunicar tanto a estratgia
como os processos e sistemas que contribuem
para a implantao das mesmas, alm de
um forte controle do desempenho a partir
de indicadores.
(4)
Os mtodos usados na gesto do negcio, dos
servios e da infraestrutura baseiam-se nor-
malmente em metodologias consagradas, que
podem utilizar a Tecnologia da Informao (TI)
e os softwares de Enterprise Resource Planning
(ERP) como solues de apoio, relacionando-os
gerncia de servios e garantia de resultados
do negcio.
Os passos dessas metodologias incluem: defi-
nio da estratgia empresarial, gerncia do
negcio, gerncia de servios e gesto da quali-
dade, passos esses implementados por meio de
indicadores de desempenho.
(1)
Em recente trabalho desenvolvido pelo
Ministrio da Justia, em 2007, para melho-
ria dos indicadores dos programas do IIA
2004-2007, foram uti l i zadas diversas
metodologias, com destaque para o Tableoux
de Bord de Gestion (TGB), o Performance
Measurement Questionnaire, os conceitos do
Irmio Nacional da Qualidade ( INQ);
os critrios previstos na srie ISO 9000 e o
Balanced Scorecard (BSC).
O Tableaux de Bord de Gestion (TBG), termo
francs que significa Quadro de Comando
ou Iainel de Controle da Gesto, foi criado
e desenvolvido no incio do sculo XX na
Frana, por engenheiros de produo. E
resultado da lgica que pressupe que o
desempenho das organizaes melhora com
a compreenso das relaes de causa e efeito
entre aes e resultados. O TBG utilizado
com maior frequncia na Frana, no Canad
e na Espanha. Na Espanha diferenciam
o TBG do BSC, chamando-os respectiva-
mente de Cuadro de Mando e de Cuadro de
Mando Integrado.
O Performance Measurement Questionnaire, ape-
sar de ser um instrumento de diagnstico para
avaliar a efetividade de um sistema de medio
de desempenho, tem como base 24 requisitos
que compem um modelo proposto por Dixon
e outros autores.
O Irmio Nacional da Qualidade (INQ)
uma forma de reconhecimento excelncia
na gesto de entidades organizadas com sede
no Brasil.
A ISO 9000, Sistemas de Gesto da Qualidade,
substituiu a ISO 8402 e a ISO 9000-1. A sigla
ISO refere-se International Organization for
Standardization, organizao no-governamental
fundada em 1947, em Genebra, e hoje presente
em cerca de 140 pases. Sua funo promover a
normatizao de produtos e servios, para que sua
qualidade seja permanentemente melhorada.
Balanced Scorecard ou BSC uma abordagem
estratgica de longo prazo sustentada num
sistema de gesto, comunicao e medio de
performance, cuja implementao permite criar
uma viso ampla dos objetivos da empresa a
atingir todos os nveis da organizao. O BSC
foi desenvolvido por Robert Kaplan e David
Norton, professores da Iarvard Business
School (Estados Unidos), no incio da dcada
de 1990.
As perspectivas (adaptadas os estudo) do BSC
permitiram a comparao dos objetivos estra-
tgicos e dos indicadores dos programas, o que
levou construo de 240 novos indicadores.
O tema realmente complexo, mas nada que
no possa ser simplificado e traduzido para
uma linguagem acessvel.
Como desenvolver mecanismos para avaliar
o desempenho.
Com a adoo da metodologia do BSC
pela Secretaria Executiva do Ministrio da
Justia, foi possvel a elaborao de um mapa
estratgico rico em objetivos e dinmico
na sua construo, integrando 16 indicado-
res estratgicos.
Ele demonstra os principais desafios da SE
na construo de uma administrao que
busca a interdisciplinaridade e integrao de
suas unidades administrativas, com foco em
resultados, objeto de desejo das organizaes
do sculo XXI.
O mapa estratgico permite que as equipes
gerenciais, os sistemas integrados, a gesto de
pessoas e processos estejam constantemente
focadas nos desafios estratgicos estabelecidos e
que todos os esforos consolidem a sua misso
e materializem a sua viso. Nesse contexto
que se estabelece o melhor caminho para o
desenvolvimento de mecanismos de avaliao do
desempenho. No h como medir quando no se
sabe qual o objetivo de medir.
O desenvolvimento de mecanismos para
avaliar o desempenho tem origem no planeja-
mento estratgico e em seus desafios: o plano
o registro que ser consultado por todas as
pessoas no momento de dvidas e de tomada
de decises.
Na maioria das vezes, as organizaes dispem
de um bom plano estratgico. Mas o plano
normalmente apenas um documento legal
e burocrtico, que fica guardado, inacessvel.
Isso no deve acontecer, pois a formulao
da gesto estratgica deve ser amplamente
divulgada a todas as pessoas que atuam
na organizao.
I diversas alternativas para a implementao
da gesto estratgica e, nela, dos indicadores
gerenciais. Muitas delas vendem solues fceis,
mgicas. A Secretaria Executiva optou pelo
caminho mais simples, de xito comprovado
tanto em organizaes da rea privada como
na administrao pblica, pela simplicidade e
objetividade com que os indicadores estratgi-
cos ficam visveis a todos.
Os objetivos que movem a gesto estratgica
so divididos em quatro perspectivas: resulta-
dos, perspectiva do cliente, processo internos, e
pessoas e tecnologia.
PERSPECTIVA: RESULTADOS
N
Objetivo
Estratgico
Descrio do
Objetivo
Nome
Indicador
Finalidade
Frmula de
Clculo
1
Prestar
assessoramento
eficaz ao
Ministro da
Justia.
Assistir plenamente ao
Ministro de Estado da
Justia no desempenho
de suas funes e
contribuir na
articulao das aes
polticas das demais
unidades do MJ.
Eficcia do
assessoramento
Medir a percepo
da eficcia do
assessoramento
da Secretaria
Executiva ao
Ministro da
Justia.
Mdia de avaliao
2
Contribuir de
forma efetiva
para a
implementao
do PRONASCI.
Atender prontamente
e com proatividade s
demandas
relacionadas ao
PRONASCI.
Atendimento s
demandas do
PRONASCI
Medir o percentual
de atendimento s
demandas do
PRONASCI.
(Nmero de
demandas
atendidas/Total de
demandas do
PRONASCI) x 100
3
Alcanar a
excelncia dos
processos
da gesto.
Atender s demandas
com excelncia e
oferecer solues
para o melhor
cumprimento das
suas atribuies
institucionais.
Excelncia dos
processos
de gesto
Medir o alcance
dos objetivos
estratgicos
referentes aos
processos internos,
que so base para
o alcance da
excelncia dos
processos de
gesto da SE-MJ.
Mdia dos
percentuais de
alcance das metas
estabelecidas para
os objetivos
estratgicos da
perspectiva
processos internos
PERSPECTIVA: CLIENTES
N
Objetivo
Estratgico
Descrio do
Objetivo
Nome
Indicador
Finalidade
Frmula de
Clculo
4
Assegurar
atendimento de
qualidade s
demandas dos
servidores, das
reas
finalsticas, dos
rgos externos
e da sociedade.
Prever e suprir as
demandas dos
servidores, prestadores
de servios, estagirios
e colaboradores, das
unidades do Ministrio
da Justia, dos
demais rgos
governamentais e da
sociedade, de forma
plena, gil e eficaz.
Grau de
satisfao
Medir o
atendimento
satisfatrio das
demandas.
(Nmero de
demandas
atendidas
satisfatoriamente/
Nmero de
demandas
registradas) x 100
PERSPECTIVA: PROCESSOS INTERNOS - EXCELNCIA OPERACIONAL (2 CAMADA)
N
Objetivo
Estratgico
Descrio do
Objetivo
Nome
Indicador
Finalidade
Frmula de
Clculo
5
Racionalizar e
tornar gil o
processo de
contratao.
Planejar, sistematizar e
agilizar os processos de
contratao de bens e
servios, antecipando
demandas, garantindo a
simplificao, correo
e evitando a
descontinuidade do
fornecimento.
1. Agilidade das
contrataes
Reduzir a mdia
de tempo
do processo.
Mdia de tempo
de tramitao do
processo
2. Conformidade
dos processos
Medir o percentual
dos procedimentos
concludos
com sucesso.
{(Total de
procedimentos
- Quantidade de
procedimentos
anulados,
revogados e
suspensos)/Total
de procedimentos}
x 100
3. Descontinui-
dade de
fornecimento
Medir incidentes
de descontinuida-
de de fornecimen-
to de bens de
servios.
Somatrio dos
incidentes de
descontinuidade
de fornecimento
de bens e servios
6
Gerar
informaes
confiveis com
rapidez e
segurana.
Produzir e compartilhar
adequadamente
informaes precisas,
teis, seguras e no
tempo certo que
permitam a correta
tomada de decises.
Informaes
geradas e
compartilhadas
Medir a produo
e disseminao
das informaes
gerenciais.
Percentual de
gerao e
distribuio das
informaes no
tempo definido
7
Desenvolver a
gesto de
pessoas com
enfoque
estratgico.
Gerir pessoas para
somar esforos e
potencializar
resultados, por meio de
aes de capacitao,
informao,
valorizao e
integrao.
Capacitao de
servidores
Medir o percentual
de servidores
capacitados com
no mnimo 40
horas anuais.
(Nmero de
servidores
capacitados com
no mnimo 40
horas anuais/
Nmero total de
servidores) x 100
8
Implementar
mecanismos de
melhoria da
gesto
administrativa.
Implementar tcnicas
e prticas voltadas
para o atendimento s
demandas com
agilidade, rapidez,
correo e controle.
Melhoria da
gesto
administrativa
Medir o
quantitativo de
tcnicas de
melhoria
da gesto
implementadas.
Somatrio de
tcnicas de
melhoria
da gesto
implementadas
PERSPECTIVA: PROCESSOS INTERNOS (1 CAMADA)
N
Objetivo
Estratgico
Descrio do
Objetivo
Nome
Indicador
Finalidade
Frmula de
Clculo
9
Aprimorar a
comunicao
institucional.
Desenvolver estratgia
de melhoria da
comunicao interna
que possibilite a
gerao e disseminao
de informaes claras
e fidedignas a toda a
fora de trabalho.
Eficcia da
comunicao
institucional
Medir a reteno
das mensagens
veiculadas para o
pblico-alvo.
Percentual de
respostas a itens
da enquete
(intranet)
Percentual de
retorno de
canhotos
destacveis do
Informe MJ
10
Desenvolver
mecanismos de
medio e de
avaliao do
desempenho.
Estabelecer sistemtica
de medio do
desempenho
institucional e de
equipes, a partir de
critrios tcnicos e
objetivos, que permita
a avaliao dos
resultados.
Mecanismos
necessrios
de medio
Medir a suficincia
do(s) mecanismo(s )
e instrumento(s)
desenvolvido(s).
Mecanismos
implementados/
Criados x 100
11
Otimizar a
alocao dos
recursos
disponveis.
Assegurar a utilizao
racional dos recursos
humanos, materiais,
oramentrios,
financeiros e
tecnolgicos,
alinhando-os s
demandas e aos
objetivos estratgicos.
Alocao tima
de recursos
materiais,
oramentrios
e tecnolgicos
Medir a suficincia
de recursos
materiais
oramentrios e
tecnolgicos para
atingimento do
objetivo
estratgico.
Recursos
disponveis/
Recursos
necessrios x 100
Alocao tima
de recursos
humanos
Medir a alocao
adequada de
profissionais.
(Nmero de
profissionais
existentes/Nmero
de profissionais
necessrios ao
processo) x 100
12
Mapear e
sistematizar
processos e
procedimentos
internos de
trabalho.
Diagnosticar, analisar
e racionalizar
processos,
procedimentos e
rotinas estruturadas e
no estruturadas na
execuo das
competncias da
Estruturao
de processos
Medir a
quantidade de
processos
estruturados.
Nmero total
de processos
estruturados
PERSPECTIVA: PESSOAS E TECNOLOGIA
N
Objetivo
Estratgico
Descrio do
Objetivo
Nome
Indicador
Finalidade
Frmula de
Clculo
13
Promover o uso
integrado de
informaes.
Estabelecer,
sistematizar e gerir o
fluxo de informaes e
conhecimentos
consolidados ou
produzidos pela
Informaes
integradas
Medir o grau de
integrao das
infromaces de
SE-MJ.
Porcentagem de
implantao do
CICLO-MJ
14
Desenvolver
cultura interna
orientada para
a cooperao e
os resultados.
Promover aes que
incentivem o trabalho
em equipe, a
valorizao do servidor
e o alcance dos
Aes integradas
Medir as aes de
integrao e
valorizao de
equipes.
Nmero de aes
de incentivo
integrao
de equipes
Clima
organizacional
Medir o percentual
de satisfao da
fora de trabalho
no ambiente de
trabalho, com
nfase na
percepo de
valorizao e
integrao.
Mdia de
satisfao da fora
de trabalho
(Pesquisa de Clima
Organizacional)
15
Promover o
desenvolvimento
de lideranas
para a gesto de
mudanas.
Capacitar gestores
para liderar e operar
as mudanas.
Capacitao de
lideranas
Medir o percentual
de gestores
capacitados em
temas de liderana
com no mnimo
80 horas anuais.
(Nmero de
gestores
capacitados com
no mnimo 80
horas anuais/
Nmero total de
gestores) x 100
16
Adequar as
competncias
da fora de
trabalho
implementao
da estratgia.
Mapear as
competncias
gerenciais e tcnicas e
readequar a alocao
da fora de trabalho.
Mapeamento de
competncias
gerenciais
Medir o percentual
de competncias
gerenciais
mapeadas.
(Nmero de
competncias
gerenciais
mapeadas/Total
de competncias
gerenciais) x 100
Mapeamento de
competncias
tcnicas
Medir o percentual
de competncias
tcnicas mapeadas.
(Nmero de
competncias
tcnicas
mapeadas/Total
de competncias
tcnicas) x 100
Esses objetivos estratgicos so orientados
pela misso e direcionam o esforo gerencial
da organizao na direo da viso de futuro,
num equilbrio que busca sinergia entre
todos eles. Da mesma forma, os indicadores
tambm o fazem e integram-se com todo o
conjunto de projetos e processos a eles asso-
ciados, cada qual com seu prprio indicador
e assim por diante.
Dessa forma formado um conjunto de indi-
cadores equilibrados (Balanced Scorecard) que
permitem a visualizao do ritmo estratgico
e do alcance dos resultados esperados, bem
como da situao de cada objetivo estratgico
no mapa.
Os indicadores tradicionais de custo e operaes
no so suficientes para representar o alcance da
estratgia, bem como os resultados esperados.
No basta conhecer o custo das operaes.
Iara serem bem-sucedidas no mercado global
cada vez mais competitivo, as organizaes
precisam conhecer os custos de toda a cadeia
econmica e trabalhar com os demais elos
da corrente que levam ao gerenciamento e
consequente maximizao dos resultados
esperados. Em uma analogia, podemos
afirmar que o conhecimento apenas da exe-
cuo oramentria, traduzida pelo controle
do nvel de empenho, no reflete o rol das
estratgias nem os impactos dos resultados
esperados. E preciso conhecer a estratgia,
mas tambm traduzi-la em uma linguagem
simples e objetiva, capaz de ser reconhecida
por aqueles que iro implement-la.
(2)
Quando o assunto mensurao do desempe-
nho, a soluo mais eficaz para determinada
empresa depender de sua histria, de sua
cultura e de seu estilo gerencial. Mas como
ter a certeza da consecuo dos resultados. E
como tratar o tema no setor pblico.
(1)
Neste sentido, a Secretaria Executiva adotou
o objetivo estratgico de desenvolver meca-
nismos de medio e de avaliao do desem-
penho. Isso permitir s equipe constantes
monitoramento e avaliao do ciclo de gesto e
implementao do mapa estratgico proposto,
alm de ser um instrumento de controle social,
pois seus resultados estaro presentes no
Irograma de Transparncia.
BENEFCIOS E
RESULTADOS ESIERADOS
Os benefcios e os resultados esperados na
construo de um novo modelo de gesto
pblica esto refletidos na viso de futuro
concebida pela Secretaria Executiva: em 2012,
ser modelo de gesto, irradiando solues
inovadoras para a administrao pblica.
Alm da uniformizao das informaes estra-
tgicas para a tomada de deciso, os indicado-
res estratgicos desenvolvidos serviro para
corrigir e direcionar os rumos das estratgias
delineadas para que todos os resultados pos-
sam ser alcanados.
Entre os principais benefcios e resultados,
podemos destacar:
Uniformidade dos conceitos estratgicos do
planejamento estratgico
Visibilidade do curso das aes estratgicas
Informaes em tempo real da execuo dos
objetivos estratgicos
Dimenso dos alcances dos resultados
esperados
Racionalizao no emprego dos recursos
estratgicos
Transparncia e gesto compartilhada
Iara a sociedade, bem como para as partes
interessadas (os diversos atores institucionais
que interagem com o Ministrio da Justia),
a gesto por resultados, alicerada por
mecanismos de avaliao do desempenho,
permite a superao das barreiras impostas
pela burocracia.
Ior outro lado, os servidores do MJ podero
usufruir dos benefcios da transparncia na
gesto e saber que fazem parte de um todo e
no de um todo em que eles so parte, ou seja,
sero os responsveis por toda a realizao dos
objetivos e projetos contidos no mapa estrat-
gico da SE.
CONCLUSAO
A necessidade de medir o ciclo de gesto
conduz as organizaes ao estabelecimento
de mecanismos de medio e avaliao do
desempenho para o constante realinhamento
estratgico.
No h como cumprir a misso, nem chegar ao
objetivo estratgico sem um mapa. Da mesma
forma, no se navega sem os instrumentos de
controle. Com os instrumentos, necessitamos
dos indicadores.
Os indicadores de desempenho so os ins-
trumentos adequados para chegarmos ao
porto seguro. A transformao da gesto por
resultado no sculo XI a maneira pela qual
as organizaes podero agregar valor aos seus
bens e servios.
A Secretaria Executiva do Ministrio da
Justia escolheu um olhar para o futuro.
Com isso estabeleceu uma viso arrojada e
metas audaciosas para enfrentar os desafios
gerenciais deste sculo. Ao associar objetivos
estratgicos indicadores de desempenho
demonstrou o quanto est engajada no sucesso
do planejamento estratgico.
Desenvolver mecanismos de medio e avalia-
o do desempenho a melhor maneira para
que o plano transcorra no percurso desejado
e que todos os envolvidos se sintam parte do
processo, mas, acima de tudo, tenham sempre
em mos as informaes estratgicas que supor-
taro o processo decisrio.
(1) ECCLES. Robert G. Manifesto da mensurao. Harvard Bu-
siness Review. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
(2) DRUCKER. Peter F. As informaes de que os executivos
realmente precisam. Harvard Business Review. Rio de Janeiro:
Campus, 2000.
(3) MEYER. Christopher. Como os indicadores adequados con-
tribuem para a excelncia das equipes? Harvard Business Review.
(5) _____________________, A estratgia em ao: balanced
scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
(6) KAPLAN. Robert S.; NORTON. David P. Mapas estratgi-
cos: convertendo ativos intangveis em resultados tangveis. Rio de
Janeiro: Campus, 2004.
(7) KIM. W. Chan; MAUBORGNE. Reene. Estratgia do ocea-
no azul: como criar novos mercados e tornar a concorrncia irrele-
vante. 16 ed., Rio de Janeiro, Campus, 2005.
(8) MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAM-
PEL, Joseph. Safri de estratgia: um roteiro pela selva do planeja-
mento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
(9) PERROTT, Bruce E. Questes estratgicas na gesto no servi-
o pblico. Planejamento de longo alcance. Vol. 29. n. 3, pg. 337-
343. 1996.

Como fazer mais e melhor
cox . xvsx. vsruru.
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VISO
Alcanar a excelncia
dos processos
de gesto
Contribuir de forma
efetiva para a
implementao
do PRONASCI
Foco no Cliente
eficaz ao Ministro
da Justia
Aprimorar a
comunicao
institucional
Otimizar
a alocao
dos recursos
disponveis
Mapear e
sistematizar
processos e
procedimentos
internos de
trabalho
Flexibilizao
Pr-atividade
Foco em
resultados
Criatividade
Viso sistmica
Integrao
Integrao
Adequar as
competncias
da fora de
trabalho
implementao
da estratgia
Promover o
desenvolvimento
de lideranas
para a
gesto de
mudanas
Desenvolver
cultura interna
orientada
para a
cooperao
e resultados
Promover o uso
integrado de
informaes
Implementar
mecanismos de
melhoria da gesto
administrativa
Desenvolver a
gesto de pessoas
com enfoque
estratgico
Gerar informaes
confiveis com
rapidez e
segurana
Racionalizar e
tornar gil
o processo
de contratao
Profissionalizao
MISSO
Desenvolver
mecanismos de
medio e de
avaliao
do desempenho
SUMARIO EXECUTIVO
Em busca da racionalidade, da economicidade e,
principalmente, da transparncia na gesto dos recursos, a
Secretaria Executiva do Ministrio da Justia aposta na
reformulao da alocao de recursos, visando otimiz-la.
A metodologia do BSC busca trazer uma gesto estratgica
focada no s na implantao, mas tambm na comunicao
da estratgia e no retorno de seus resultados.
Ao se falar de mudana na gesto de recursos, entramos,
portanto, em um universo complexo, o qual abriga pea
fundamental do processo de mudana que o recurso humano
ou, mais propriamente falando, a pessoa.
A ideia fazer com que a Secretaria Executiva do Ministrio
da Justia se desenvolva de forma integrada e equnime, como
se fosse um barco, em que todos devem remar sincronizados.

INTRODUAO
Toda e qualquer organizao humana passa por transformaes ao longo do
tempo. Tal como ocorre com as empresas, que precisam adaptar-se s exigncias
do mercado competitivo para estabelecer seu posicionamento estratgico, tambm
as organizaes pblicas precisam assumir a responsabilidade de reinventar-se, uma
vez que as expectativas da sociedade se transformam continuamente.
Os cidados ficam cada vez exigentes, impondo patamares crescentes de gesto
s empresas e s organizaes governamentais. A sociedade exige que os gastos
pblicos sejam cada vez mais criteriosos, traduzindo-se em benefcios para o
cidado que paga os seus impostos.
Dessa forma, administrar com eficincia e eficcia os recursos pblicos, ado-
tando prticas gerenciais que conduzam aos resultados esperados pela sociedade
ao menor custo possvel um paradigma novo, que se afirma dia aps dia nos
entes governamentais.
No Ministrio da Justia, o mais antigo de todos os ministrios, no poderia
ser diferente. Mais: em decorrncia da enorme complexidade da agenda do MJ,
impe-se ainda mais a necessidade de buscar prticas gerenciais bem-sucedidas.
Iara a rea de governo, essas mudanas geram um impacto macro, pois qualquer
mudana demanda tempo, dinheiro e mobilizao, principalmente no que diz
respeito mudana na cultura de quem administra o dinheiro pblico.
O conceito de mudana significa um comportamento de ajuste defensivo a um
estmulo, relativo a uma mudana no ambiente interno ou externo da organizao.
A organizao deve se estruturar para se adaptar a essas mudanas e, se possvel,
antecipar-se a elas.
(1)
No esforo de buscar novos patamares de qualidade na gesto, a Secretaria
Executiva do MJ buscou auxlio numa metodologia que trouxesse um sistema
1
2
3
1
Adlio Cludio Basile Martins, diretor de Programa da Secretaria Executiva do Ministrio da Justia.
2
Ana Maria C. Gomes Lindgren, administradora, servidora pblica, ps-graduada em Planejamento Estratgico pela
ENAP e MBA em Gesto de Projeto pela UDF.
3
ngela Cristina Radis, bacharel em Cincias Contbeis, ps-graduada em Controladoria pela UPIS.
de gesto focado no s na implantao, mas
tambm na comunicao da estratgia e de
seus resultados.
O DESAFIO DE
OTIMI7AR RECURSOS
O processo evolutivo de uma organizao
passa por diversas mudanas (econmicas,
sociais, tecnolgicas e polticas) de forma
enriquecedora, em um intervalo contnuo de
aprendizagem e crescimento.
Alguns dos fatores que levam necessidade de
mudana so os novos paradigmas de controle
social que se chocam com a ausncia de meca-
nismos mais eficientes para expressar a viso e o
controle das atividades exercidas. Nesse sentido,
uma das primeiras aes a serem desempenhadas
consiste na reformulao da alocao de recursos,
transformando-a de ociosa otimizada, em busca
da racionalidade, economicidade e principalmente
da transparncia na gesto dos recursos focada no
Esse o desafio: transformar os recursos dispo-
nveis em insumos para a consecuo dos resulta-
dos almejados, utilizando-os de forma racional e
inteligente, em benefcio da sociedade.
Com foco em uma viso inovadora, a Secretaria
Executiva do Ministrio da Justia buscou o
auxlio de uma metodologia que trouxesse uma
gesto estratgica focada no s na implantao,
mas tambm na comunicao da estratgia e no
retorno de seus resultados.
Adotou-se ento o Balanced Scorecard (BSC),
que, durante a ltima dcada, vem sendo
amplamente utilizado em organizaes pblicas
e privadas, como o caso do Tribunal de Contas
da Unio (TCU).
A metodologia prope, entre outros, o carter
de mudana na gesto, pois o processo busca
maneiras de envolvimento das pessoas com a
misso e a viso da Secretaria Executiva, ade-
quando as competncias, exigindo criatividade e
inovao no desempenho dos trabalhos. Nesse
contexto, necessrio que as pessoas sintam-se
motivadas e valorizadas e assim utilizem melhor
os recursos disponveis, incorporando prtica
do dia a dia as propostas contempladas no
modelo proposto.
Os recursos oramentrios so cruciais para a
execuo de todas as iniciativas estratgicas.
Dessa forma, este artigo tem como finalidade
destacar o desafio estratgico de otimizar a
alocao de recursos disponveis, para fazer
mais e melhor com o que j existe.
A tarefa no fcil: exigir criatividade, ino-
vao e amplo comprometimento na execuo
das aes estabelecidas para obter os resulta-
dos esperados.
OTIMI7AAO ESTRATEGICA
DE RECURSOS
Os idealizadores do BSC afirmam que, na era
industrial, as empresas criavam valor ao trans-
formar matria-prima em produtos acabados. A
economia baseava-se principalmente em ativos
tangveis, estoques, terrenos, fbricas e equipa-
mentos, e, como consequncia, as organizaes
eram capazes de representar suas estratgias de
negcios por meio de ferramentas financeiras,
como livros contbeis, demonstraes de resulta-
dos e balanos patrimoniais.
(2)
Na era da informao, as empresas precisam
cada vez mais criar e mobilizar ativos intan-
gveis como, por exemplo, relacionamento
com clientes, habilidades e conhecimento dos
empregados, tecnologia da informao, e uma
cultura organizacional que estimule a inovao,
a soluo de problemas, alm de melhorias gerais
na organizao.
Na maioria das vezes, quando se busca a
otimizao e racionalizao dos recursos, a
percepo ainda est focada na era industrial,
isso porque os gestores se limitam a meras
contas oramentrias, simplificando e muito
a realidade.
Os conceitos atuais de administrao pblica
esto focados na transparncia do gasto
pblico e no faltam pessoas para dizer o
que o administrador deve fazer, como deve
utilizar o dinheiro do contribuinte, ou que
esse ou aquele projeto deveria ser gerido de
forma diferenciada.
A sociedade est demandando uma melhoria
na gesto dos recursos pblicos, a incluindo
no s os recursos oramentrios, mas tam-
bm os financeiros, materiais, tecnolgicos
e humanos. O que se pode traduzir, basica-
mente, em uma demanda para otimizao dos
recursos disponveis.
Ior outro lado, a cultura burocrtica hierar-
quizada da administrao pblica impede o
atendimento das demandas crescentes da
sociedade, no tempo e na medida pretendidos
pelos cidados, o que exige a transparncia da
gesto e cada vez mais eficincia, eficcia e
efetividade na aplicao dos recursos.
Dessa forma, a busca pela alocao tima
de recursos tem tido repercusso perante
os dirigentes, pois observam que a tomada
de deciso est diretamente relacionada ao
conhecimento e aplicao dos recursos
disponveis, transformando-os em aliados na
excelncia da gesto.
Otimizar recursos passa essencialmente pela
conscientizao das pessoas envolvidas no pro-
cesso de mudana, dotando-as de meios e meca-
nismos, para enriquecer o trabalho, flexibilizar
os processos, integrar as equipes e monitorar os
resultados a serem alcanados.
Geralmente, quando se fala em otimizao de
recursos, pensa-se logo no oramentrio, em
cortar ou diminuir gastos, mas o foco no
necessariamente esse. Essa tarefa no s do
oramento: o redimensionamento de recursos,
de forma planejada, coerente e, principalmente,
realista, deve ser feito em todos os nveis de
recursos, o que nos leva a transformar a ocio-
sidade em resultados.
Criatividade e inovao so essenciais para
estimular o ambiente organizacional, bem
como o alcance dos resultados esperados.
Nesse caso, fazer mais e melhor com a
mesma estrutura.
CAIITAL IUMANO:
RECURSO AGREGADOR
Em se tratando de recursos humanos, a
mudana uma exigncia. A pea fundamental
do processo de mudana o capital humano.
As pessoas tm valores, crenas e costumes
difceis de serem mudados, mas tambm so
dotadas de criatividade e talentos, que muitas
vezes encontram-se subutilizados, esquecidos
ou simplesmente ignorados.
A mudana precisa mobilizar as pessoas.
Qualquer programa de mudana s avana se
contar com apoio total. Um programa aparen-
temente eficaz na sala da diretoria pode no
passar de um ideal terico, se as pessoas no
se comprometerem, tornando-se cmplices do
processo de mudana.
(3)
No basta trazer mais pessoas para o processo
de mudana organizacional: precisamos sim
mapear e utilizar as competncias existentes
para o exerccio de atribuies compatveis.
Caso no exista determinada competncia,
necessria para o desempenho das atividades
dos projetos, essa pode ser desenvolvida pela
capacitao dos prprios agentes responsveis
pela execuo da estratgia.
Outro ponto manter as pessoas motivadas
com o trabalho, alinhadas ao mesmo esprito
da viso e misso, sentindo-se valorizadas como
pea fundamental do processo, que o que se
espera. Essa questo crucial, uma vez que os
demais recursos disponveis oramentrios,
tecnolgicos e materiais sero gerenciados
pelas pessoas.
Uma equipe bem definida e enxuta, com
descrio de cargos bem definidos e ampla-
mente divulgada, reduz custos e se torna
mais produtiva. Na organizao das funes,
deve-se levar em conta o perfil do profissio-
nal e os treinamentos necessrios, sempre
focados no planejamento estratgico, para
que a sada do funcionrio no impacte no
desempenho dos demais.
(4)
A proposta aqui prepar-las para pensar
e agir estrategicamente diante das diversas
situaes, o que tornaria o processo menos
oneroso para a Secretaria Executiva, evitando
o retrabalho e a ao corretiva, primando pela
ao proativa.
IAIEL ESTRATEGICO DOS
RECURSOS TECNOLGICOS
Os desafios gerenciais do sculo XXI exigem
das organizaes a utilizao estratgica dos
recursos disponveis, para atender aos objetivos
estratgicos a serem perseguidos. A lgica bus-
car sempre a racionalizao e a economicidade e,
para a administrao pblica, isso se evidencia
mais fortemente, visto que o dinheiro pblico
que est sendo gasto.
O mundo globalizado trouxe mais um grande
desafio: a melhor utilizao tambm dos
recursos de Tecnologia da Informao (TI),
os quais so utilizados para garantir o desem-
penho e a disponibilidade dos sistemas que
oferecem suporte s atividades desempenhadas
na instituio. No atual contexto de trabalho,
utilizamos a TI para desenvolver quase todas
as tarefas, o que exige atualizao constante,
para proporcionar o alcance da otimizao
desse recurso, principalmente no que se refere
disseminao de informaes, de forma mais
confivel, rpida e segura.
A TI funciona, ainda, como uma importante
ferramenta de controle dos recursos, mas
preciso que as pessoas sejam capacitadas e
tenham condies suficientes para saberem
operar os sistemas disponveis. Alm disso, a
TI proporciona ganhos em termos de aumento
da eficincia operacional e economia de custos,
pela reduo do tempo.
GESTAO ESTRATEGICA
DE MATERIAIS
Ior outro lado, a gesto estratgica de mate-
riais pode ser compreendida como a uniformi-
dade de procedimentos na aquisio, controle,
armazenamento, fornecimento e identificao
de materiais, com o objetivo de controlar
despesas e apurar o estoque ideal, visando
otimizao dos recursos materiais e financeiros
das organizaes.
Os recursos materiais podem ser classificados
em duas formas:
a) Bens durveis so os recursos materiais
necessrios para o funcionamento da organi-
zao e cuja reposio eventual. Exemplo:
computadores, mesas, impressoras.
b) Bens no-durveis tambm necessrios
ao funcionamento da organizao, exigem uma
reposio mais frequente de seu estoque.
O ci cl o de gest o de materi ai s mai s
bem-sucedido inicia-se na verificao das
necessidades e continua por meio do plane-
jamento das compras, da aquisio, do rece-
bimento, do consumo, da baixa no estoque e
controle, compreendendo o agrupamento de
materiais de vrias origens.
(5)
Na administrao pblica, por fora da
legislao, a gesto de materiais se d a partir
do processo de aquisio de bens e servios.
Contudo, o levantamento das demandas deve
considerar, em princpio, aspectos relevan-
tes, tais como o planejamento estratgico,
a habilidade dos agentes que iro lidar com
os recursos, a previso oramentria, bem
como a racionalidade e economicidade de
seu emprego.
(6) (7)
RECURSOS ORAMENTARIOS:
IAIEL CRUCIAL NA EXECUAO
DA ESTRATEGIA
Com relao aos recursos oramentrios e
financeiros, ser dado um enfoque mais deta-
lhado, considerando o oramento de todo o
No decorrer dos ltimos 12 anos, observa-se
um acentuado acrscimo das dotaes ora-
mentrias destinadas Iasta da Justia.
Iara uma melhor avaliao, pode-se dividir
o oramento em dois grandes grupos: as
despesas com pessoal e encargos sociais e
as outras despesas correntes e de capital, o
que proporciona um histrico situacional no
perodo compreendido entre 1996 e 2008.
Nesse perodo, houve alteraes das ativi-
dades e aes empreendidas pelo Ministrio
da Justia: em 1996, a despesa com pessoal
e encargos sociais de todo o MJ somou R$
1,2 bilho e as outras despesas correntes e de
capital atingiram R$ 290 milhes, enquanto
que no exerccio de 2008 foram consumidos
recursos de R$ 4,7 bilhes com pessoal e
encargos sociais e aproximadamente R$ 2,9
bilhes com as outras despesas correntes e de
capital. Iortanto, um significativo acrscimo
de 291,6 com pessoal e de 900 em outras
despesas correntes e de capital.
O oramento tem um caminho dinmico
que comea na sua elaborao e termina na
sua execuo. Os esforos para tornar tima
a alocao dos recursos devem ser iniciados
na proposta oramentria para o exerccio
seguinte. O primeiro passo a elaborao de
uma pr-proposta, em que cada unidade deve
expressar com clareza e, dentro de sua reali-
dade, as suas necessidades oramentrias.
Ento devem ser considerados dois fatores,
as necessidades bsicas e a ideal: o quanto o
MJ precisa para sobreviver, para continuar
desenvolvendo sua misso satisfatoriamente
e o quanto precisa para avanar, aprimorar e
executar novos projetos.
Entretanto, essa prtica revelou-se de pouca
eficcia, uma vez que os limites oramen-
trios para cada exerccio eram definidos
levando-se em conta outros fatores econ-
micos, como a arrecadao fiscal, inflao
e variao do dlar e foi sendo gradativa-
mente abandonada.
As discusses que deveriam acontecer entre
os tcnicos responsveis pela proposta ora-
mentria e as unidades do Ministrio da
Justia, em que seria apresentada e discutida
cada necessidade, cada projeto, foram aos
poucos deixando de ser realizadas, sendo
substitudas pela definio de um limite, sem
prvia avaliao pelas partes, traduzido em
um ofcio encaminhando os limites oramen-
trios e financeiros para o prximo exerccio.
E como se um bolo fosse fatiado e cada um
recebesse o seu pedao, sem nenhuma previ-
so ou planejamento.
Uma vez apresentado ao MJ o limite global
previsto para o prximo ano, o trabalho
seguinte consiste na distribuio interna dos
valores para cada unidade.
Um amplo estudo ento elaborado pela
Secretaria Executiva, visando definio
dos valores de cada unidade, considerando
diversos itens, como a execuo anterior, os
novos projetos, as variveis institucionais, os
indicadores das aes e, principalmente, a real
necessidade de investimento em determinada
poltica pblica, prioritariamente aes de
segurana pblica.
Fatiado novamente aquele pedao do bolo
que foi recebido da rea econmica, definida
pelo Secretrio Executivo, com aprovao
final do Ministro, a parte de cada unidade,
para dar incio execuo oramentria e
financeira do exerccio.
No decorrer do ano, acompanha-se minucio-
samente a execuo de cada programa, ao e
grupo de despesa, com o objetivo final de oti-
mizar a aplicao dos recursos. So solicitados
crditos, seja para remanejar recursos de uma
ao para outra ou para suplementar os valo-
res iniciais, quando se verifica que esses no
sero suficientes at o final do exerccio, entre
outras alteraes, visando plena execuo do
oramento de cada rea.
Ao se aproximar o final de cada ano, o acompa-
nhamento oramentrio por parte da Diretoria
de Irograma da Secretaria Executiva torna-se
bem mais rgido, sempre no sentido de avaliar o
grau de execuo de cada unidade, tendo em vista
a proximidade do encerramento do exerccio.
Nesse momento, retoma-se o processo de oti-
mizao e feita uma avaliao dos recursos
disponveis, quando se inicia, por meio de
contato formal com cada rea, a verificao da
execuo integral do oramento. Solicita-se,
ento, que a parte passvel de no execuo
seja remanejada para outra unidade que estiver
precisando do aporte de novos crditos.
At os meses de outubro e novembro, no se
consegue uma plena otimizao dos recursos,
uma vez que as unidades ainda tm uma pers-
pectiva de utilizao do que foi planejado.
Geralmente espera-se que pendncias como
apresentao de projetos, de documentos e
regularizao de situaes ainda sejam resolvidas.
Finalmente, definida uma data, geralmente
em meados de dezembro, para que se con-
cretize a execuo, ficando determinado que
a parcela relativa ao saldo no empenhado
at ento ficar disposio da Diretoria
de Irograma, para ser remanejada para
aquelas aes que foram priorizadas e esta-
vam aguardando a chegada de novos limites
oramentrios.
Com essa otimizao, vem sendo possvel a
obteno de elevados ndices de execuo no
CONCLUSAO
E certo que a alocao tima de recursos
humanos, materiais, tecnolgicos, oramen-
trios e financeiros consiste em uma com-
binao de vrias ferramentas, assegurando
uma utilizao racional que, alinhada aos
demais objetivos estratgicos, contribuir
para o alcance da misso institucional defi-
nida pela Secretaria Executiva do Ministrio
da Justia.
A metodologia proposta no milagrosa,
ela precisa ser colocada em prtica por meio
de trabalho no dia a dia, mas ela consegue
traduzir a estratgia que a organizao pre-
tende seguir. No basta ter uma boa estra-
tgia se ela no for inserida em tais rotinas,
fazendo com que as pessoas se sintam parte
do processo.
Iara o alcance do objetivo estratgico de oti-
mizar a alocao de recursos disponveis, a
experincia dos profissionais ser essencial,
em conjunto com os novos mtodos de traba-
lho propostos pela metodologia empregada,
o que exige uma mudana de mentalidade
e um real comprometimento de todos os
atores envolvidos.
Iode-se observar que os recursos esto inter-
ligados. E preciso que eles se desenvolvam
conjuntamente, a o papel crucial das pessoas
no processo.
(1) HEDBERG, Bo. Como organizaes aprendem e desapren-
dem. Handboook of Organizational Design, Londres, Oxford
University Press, pp. 8-27. 1981.
(3) CRAINER, Stuart. Te 75 greatest management decisions ever
made: and 21 of the worst. USA: AMACOM, 1999.
(4) http://www.administradores.com.br/artigos/otimizacao_
de_recursos_humanos_e_ativos . Acesso em 25/09/2008.
(5) MORANTE, Antnio Salvador; JORGE, Fauzi Timao.
Controladoria Anlise nanceira, planejamento e controle ora-
mentrio. So Paulo: Atlas, 2008.
(6) Constituio da Repblica Federativa do Brasil, 1988. Publica-
do em http://www.planato.gov.br. Acesso em 27/09/2008.
(7) Lei n 8.666, de 21 de junho de 1993. Regulamenta o art. 37,
inciso XXI, da Constituio Federal, institui normas para licitaes
e contratos da Administrao Pblica e d outras providncias.

Mapear processos,
ux. corinui.o
. cvsr.o vsr.rvcic.
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VISO
Alcanar a excelncia
dos processos
de gesto
Contribuir de forma
efetiva para a
implementao
do PRONASCI
Foco no Cliente
eficaz ao Ministro
da Justia
Aprimorar a
comunicao
institucional
Otimizar
a alocao
dos recursos
disponveis
Mapear e
sistematizar
processos e
procedimentos
internos de
trabalho
Flexibilizao
Pr-atividade
Foco em
resultados
Criatividade
Viso sistmica
Integrao
Integrao
Adequar as
competncias
da fora de
trabalho
implementao
da estratgia
Promover o
desenvolvimento
de lideranas
para a
gesto de
mudanas
Desenvolver
cultura interna
orientada
para a
cooperao
e resultados
Promover o uso
integrado de
informaes
Implementar
mecanismos de
melhoria da gesto
administrativa
Desenvolver a
gesto de pessoas
com enfoque
estratgico
Gerar informaes
confiveis com
rapidez e
segurana
Racionalizar e
tornar gil
o processo
de contratao
Profissionalizao
MISSO
Desenvolver
mecanismos de
medio e de
avaliao
do desempenho
SUMARIO EXECUTIVO
As pessoas que trabalham no Ministrio da Justia atuam em
processos, ainda que no tenham conscincia do significado e da
importncia desse conceito.
A melhoria na gesto dos processos contribui para sustentar e
alavancar a gesto estratgica.
Processos bem gerenciados contribuem para a motivao das
pessoas, na medida em que haja clareza dos resultados e da
contribuio de cada um ao processo.
Os processos realizados na Secretaria Executiva do Ministrio
da Justia esto interligados entre si, unindo o trabalho em
torno de um objetivo nico e demonstrando um relacionamento
dependente entre todas as pessoas e unidades.
O trabalho realizado destina-se a atender s necessidades de
seus usurios, que podem estar na mesma unidade ou em
unidades externas Secretaria Executiva, e preciso que cada
uma compreenda a dimenso de sua contribuio para que o
resultado seja conquistado.

INTRODUAO
No fim do ano de 2007, o Ministrio da Justia integrou s suas tradicionais
competncias institucionais o ingresso efetivo na abordagem e disseminao
do conceito de segurana cidad, para todas as esferas polticas de segurana
pblica do pas.
Nesse ano, os lderes da Secretaria Executiva do Ministrio da Justia, num claro
exemplo de responsabilidade e integrao, decidiram estruturar um condutor,
um mapa estratgico, capaz de sustentar suas regulares competncias e conduzir
ao resultado almejado novo desafio estratgico de envergadura oramentria
anual, semelhante ao j operado em suas demais atividades, R$ 1,4 bilho.
O programa estruturado, denominado IRONASCI, tinha o objetivo de
desenvolver aes articuladoras da poltica de segurana, com aes sociais a
serem implementadas por todas as secretarias e departamentos da estrutura
organizacional. A medida que o programa avanava, seus objetivos e metas se
tornavam mais claros.
Era inevitvel ponderar se havia solidez na base de sustentao interna da
Secretaria Executiva. A atividade-fim est centrada no processo de assistir ao
Ministro de Estado na superviso e coordenao das atividades das secretarias
integrantes da estrutura do ministrio, alm de supervisionar e coordenar as
atividades de organizao e gesto administrativa.
A Secretaria Executiva adotou ento o Balanced Scorecard (BSC) como modelo
de planejamento de sua gesto estratgica integrada. Nesse sistema de gesto, a
estratgia formulada traduzida num conjunto de objetivos, metas, indicadores
de desempenho e projetos que propiciaro estabelecer e manter direcionadores
estratgicos (misso, viso e valores) objetivos e claros, capazes de alavancar a
gesto operacional da organizao.
O mapa direcionador dessa estratgia tem como referncia quatro perspectivas:
resultados, clientes, processos internos e pessoas/tecnologia.
1
1
Raquel Marshall Gadea, coordenadora geral de Modernizao e Administrao da Subsecretaria de Planejamento,
Oramento e Administrao, graduada em Administrao, com especializao em Gesto Pblica (ENAP) e Gesto de
Pessoas (FGV).
I uma relao de causa e efeito entre os obje-
tivos estratgicos que integram essas quatro
perspectivas, sendo aqueles que integram a
dimenso de pessoas viabilizadores das trs
outras perspectivas.
A dimenso de processos internos, por sua
vez, agrupa objetivos que integram o cerne da
execuo administrativa, financeira e oramen-
tria da gesto, e cada um deles contribui para
que se alcance a satisfao dos usurios dos
servios da secretaria e, consequentemente, os
resultados institucionais.
O objetivo estratgico integrante da dimenso
processos internos, mapear e sistematizar pro-
cessos e procedimentos internos de trabalho,
objeto do presente artigo, pretende explorar
a capacidade de os membros da Secretaria
Executiva entenderem os pressupostos, as refe-
rncias e as normas que regem suas atividades
atuais; desafi-los quanto pertinncia ao novo
contexto que se prope; e mud-los, quando
necessrio, na direo da viso estratgica esta-
belecida.
(1)

A formao de estratgia projeto sensato, viso
intuitiva e aprendizado emergente. E sobre
transformao e tambm perpetuao. Deve
envolver cognio individual e interao social,
cooperao e conflito. Tem que incluir anlise pr-
via e programao posterior, alm de negociao
durante. E tudo isso deve ser em resposta ao que
pode ser um ambiente exigente.
(2)
GESTAO IOR IROCESSOS
As importantes alteraes econmicas e tec-
nolgicas ocorridas nos ltimos tempos e a
velocidade com que se impuseram levaram as
organizaes a perceber que ainda no estavam
preparadas para enfrentar os desafios que se
apresentavam, exigindo agilidade e flexibilidade
para a adequao s transformaes. Satisfao
do usurio, inovao, rapidez e qualidade pas-
saram a ser conceitos-chave na gesto.
As organizaes dedicam-se, ento, a aper-
feioar seus sistemas de gesto, utilizando as
diferentes abordagens existentes.
Como exemplo, pode-se citar a Internacional
Organization for Standardization (ISO
Organizao Internacional para Normalizao
Tcnica), com sede em Genebra, Sua, que fixa
normas tcnicas de mbito internacional, com
o objetivo de prover, para uso comum, regras,
guias e caractersticas para uma atividade ou
seus resultados. Tem o objetivo de alcanar o
grau de excelncia num dado contexto. A ver-
so 2000 trouxe vrias mudanas conceituais,
dentre as quais a obrigatoriedade de a orga-
nizao evoluir da estruturao por requisitos
para a abordagem por processos.
A metodologia ISO 9000 apresenta uma
alternativa na conduo da gesto das orga-
nizaes, independente do interesse em obter
a certificao ISO.
No Brasil, a partir da dcada de 1980, mui-
tas organizaes passaram a dedicar-se ao
aperfeioamento de seus sistemas de gesto,
utilizando abordagens do Movimento pela
Qualidade, com a adoo de mtodos e fer-
ramentas gerenciais integrantes da Gesto da
Qualidade Total.
No mbito do governo federal, foi introdu-
zido o Irograma Brasileiro de Qualidade e
Irodutividade, estimulando diversos rgos da
administrao pblica a adotar a gesto pela
qualidade total.
Foi criado o Irmio Nacional de Qualidade
(INQ), estabelecendo critrios de qualidade
a serem seguidos.
Atualmente, o governo federal mantm o
Irograma Nacional de Gesto Iblica e
Desburocratizao (GESIBLICA), aper-
feioado em relao ao anterior.
Na expectativa de fortalecer-se estruturalmente
e melhorar a sua capacidade de gerenciar o pre-
sente e antever o futuro, a SE do Ministrio da
Justia d importante sinal de fortalecimento
do seu modelo de gesto ao adotar a gesto
estratgica, ancorado por diretrizes das atuais
tcnicas de gesto, identificando e maximi-
zando as oportunidades de desenvolvimento.
A gesto com foco na abordagem por processos
uma das vertentes identificadas para que se
consiga superar as inmeras presses apresen-
tadas, pois exige que as interfaces entre as reas
funcionais sejam continuamente melhoradas e
o fluxo de trabalho permeie as diversas uni-
dades funcionais por meio de movimentos
rpidos e eficientes de informao.
Tambm, ao se adotar a abordagem de gesto
por processos, o gestor deve cultivar o com-
prometimento com os resultados esperados. A
dimenso de seu xito como lder ser a efetiva
participao de todas as pessoas de sua equipe
no alcance das metas da unidade gerencial.
(3)
IROCESSOS, CONCEITOS
FUNDAMENTAIS
Na literatura gerencial, o conceito de processo
apresentado, muitas vezes, sem a simplici-
dade desejvel, aproximando o conceito da
prtica rotineira.
Sabe-se, no entanto, que um processo nada
mais do que um conjunto de aes vinculadas
entre si, com um objetivo comum: a entrega de
um determinado produto a algum.
(4)
O trabalho das pessoas conduzido em
processos, e a organizao possui uma rede
de processos interconexos, com processos,
clientes e fornecedores fortemente depen-
dentes entre si. E uma verdadeira corrente,
cuja resistncia o seu elo mais fraco. Cada
processo depende da qualidade do seu res-
pectivo processo fornecedor.
(5)
Todo processo pode estar inserido em um
processo maior ou ter algum tipo de subdivi-
so, e pertinente que a delimitao da abran-
gncia dos processos recaia sobre aqueles a
quem a organizao possui autoridade para
impor decises de mudana, ou sobre aqueles
que possam negociar com as partes envolvidas
as melhorias necessrias.
Assim, podemos estabelecer que um processo
importante na atividade da SE o de con-
tratao de bens ou servios, integrante do
macroprocesso de logstica.
E convencionada a adoo das denominaes de
macroprocessos para os processos mais abrangen-
tes da organizao, processos para suas subdivises
e subprocessos para as subdivises desses.
Os processos definem as caractersticas da
organizao, que ter mais qualidade e dina-
mismo, efetividade e eficincia tanto quanto
seus processos. Iortanto, esses precisam ser
constantemente analisados e reavaliados, para
que se tenha uma boa noo das suas capa-
cidades em atender satisfatoriamente a seus
clientes e aos objetivos organizacionais.
Iroduzir qualidade nada mais do que realizar
cada processo da cadeia interna em absoluta
conformidade com os requisitos anteriormente
estabelecidos. Iroduzir qualidade entregar
qualidade 100 ao prximo cliente.
(6)
MAIEAMENTO DE IROCESSOS
Determinadas tarefas rotineiras so executadas
por hbito e tradio, sem a preocupao direta
com a qualidade e a necessidade de quem
demanda o servio ou produto.
Est claro que as pessoas costumam apegar-se
a um modo tradicional de execuo das tare-
fas, sem focalizar o resultado maior esperado
pela organizao.
O mapeamento de processos a ser realizado
no MJ propiciar o conhecimento e a anlise
dos processos estruturados at um nvel que
permita sua perfeita compreenso e obteno
satisfatria dos produtos e servios, objetivos
e resultados esperados, definidos no planeja-
mento estratgico.
(7)
Depois de identificados os processos realiza-
dos em cada unidade da SE, ser verificado
o alinhamento das entregas dos produtos e
servios aos objetivos estratgicos, e sua ade-
quao s necessidades dos demais processos,
sabendo-se que um processo entrega seu
resultado a outro processo.
Cada processo dever estar perfeitamente
integrado ao prximo processo e ao anterior,
numa cadeia de valor que una todas as uni-
dades gerenciais da Secretaria Executiva e as
unidades finalsticas.
Em um processo de contratao de produtos e
servios, ou qualquer outro no mbito da secreta-
ria, e em sua anlise por ocasio do mapeamento,
algumas dvidas devero ser sanadas:
Podemos ser proativos no atendimento
das demandas em relao a este processo
de trabalho.
A maneira como realizamos o processo de
trabalho atende expectativa dos usurios e
est alinhada aos objetivos estratgicos.
Precisamos modificar o processo para
aumentar a qualidade e otimizar recursos.
Podemos redefinir limites entre diferentes
setores e servios para que surjam novas opor-
tunidades de melhoria.
Precisamos redefinir a composio e as
responsabilidades das equipes envolvidas
no processo.
Podemos criar produtos e servios novos em
substituio aos j existentes.
H clareza na comunicao entre as reas e as
regras de execuo, as metas, os objetivos e os resul-
tados a serem alcanados so claros e acessveis.
Assegurar a sinergia entre os diversos proces-
sos e entre as diversas pessoas que nele atuam,
e seu alinhamento aos objetivos estratgicos,
o principal benefcio do mapeamento
de processos.
Ior meio do mapeamento as pessoas tero
visibilidade sobre as relaes que existem
entre seu prprio trabalho e o trabalho dos
demais servidores, na mesma unidade e entre
as demais.
Os processos passaro a entregar produtos com
valor agregado e as pessoas que neles atuam
tero a possibilidade de distribuir melhor o seu
esforo, focalizando as tarefas que efetivamente
contribuem para obter os resultados desejados.
Identificando sua contribuio individual para
o resultado final entregue pelo Ministrio da
Justia sociedade brasileira, os servidores e cola-
boradores sentir-se-o valorizados e motivados.
SISTEMATI7AAO DE IROCESSOS
Retornando ao exemplo da contratao de
bens ou servios, necessrio descrever todas
as tarefas e atividades de cada pessoa envolvida
utilizando-se um mtodo simples e acessvel
a todos.
Ao se desenhar o processo, deve-se utilizar
um fluxograma, em que todas as etapas sero
identificadas com clareza, de forma simples.
Com rapidez podero ser identificados os
gargalos porventura existentes, as tarefas cr-
ticas que possam estar provocando estresse e
exigindo energia desnecessria no processo.
O debate entre os envolvidos promover a an-
lise crtica sobre a melhor forma de execuo,
valorizando-se as melhores prticas internas.
A sistematizao dos processos mapeados ser
essencial para assegurar a qualidade dos proce-
dimentos, assegurando estabilidade e entrega
dos resultados esperados aos usurios.
CONCLUSAO
Os objetivos da gesto estratgica so atin-
gidos com a execuo de aes realizadas no
mbito da rotina de trabalho. Essas aes
rotineiras nada mais so do que processos.
Cada processo tem por finalidade alcanar
um resultado, expresso na forma de um bem
ou servio, e entreg-lo nas condies certas,
otimizando a utilizao dos recursos.
Iretende-se contribuir com o objetivo estra-
tgico de mapear e sistematizar processos
e procedimentos internos de trabalho, na
implementao de aes de melhoria na rotina
estabelecida, ajudando a impulsionar aes
rotineiras ou estruturantes do IRONASCI
no mbito do Ministrio da Justia.
Conquistar a excelncia na gesto dos pro-
cessos imprescindvel para se materializar
a misso da Secretaria Executiva do MJ
de assegurar o perfeito funcionamento do
(1) MORGAN, Gareth. Imagens da organizao: edio executi-
va. So Paulo: Atlas, 2000.

(2) MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL,
Joseph. Safri de estratgia: um roteiro pela selva do planejamento
estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
(3) BENNIS, Warrem; NANUS, Burt. Lderes Estratgias para
assumir a verdadeira liderana. So Paulo: Editora Harbra, 1988.
(4) CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do tra-
balho do dia-a-dia. 4.ed., Belo Horizonte: DG, 1998.
(5) MARANHO, Mauriti; MACIEIRA, Maria Elisa Bastos.
O processo nosso de cada dia: modelagem de processos de trabalho.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.

Como revolucionar a
vonu.o v o uso n.s
irox.vs vsr.rvcic.s
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Alcanar a excelncia
dos processos
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Contribuir de forma
efetiva para a
implementao
do PRONASCI
Foco no Cliente
eficaz ao Ministro
da Justia
Aprimorar a
comunicao
institucional
Otimizar
a alocao
dos recursos
disponveis
Mapear e
sistematizar
processos e
procedimentos
internos de
trabalho
Flexibilizao
Pr-atividade
Foco em
resultados
Criatividade
Viso sistmica
Integrao
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Adequar as
competncias
da fora de
trabalho
implementao
da estratgia
Promover o
desenvolvimento
de lideranas
para a
gesto de
mudanas
Desenvolver
cultura interna
orientada
para a
cooperao
e resultados
Promover o uso
integrado de
informaes
Implementar
mecanismos de
melhoria da gesto
administrativa
Desenvolver a
gesto de pessoas
com enfoque
estratgico
Gerar informaes
confiveis com
rapidez e
segurana
Racionalizar e
tornar gil
o processo
de contratao
Profissionalizao
MISSO
Desenvolver
mecanismos de
medio e de
avaliao
do desempenho
SUMARIO EXECUTIVO
As informaes devem ser armazenadas de forma correta e
organizada para que se possa utiliz-las de maneira integrada.
A produo de informao constante, logo, impem-se a
necessidade de delimitar o conjunto de informaes teis
para determinado grupo de pessoas ou organizao.
No MJ as polticas de informao desempenham papis
fundamentais para a tecnologia da informao, esses papis so
necessrios na orientao do foco para os sistemas da informao.
Neste contexto, poltica de informao o conjunto de
polticas especficas, aderentes s etapas do ciclo de vida da
informao. So polticas direcionadas caracterizao,
ao delineamento e definio de aes voltadas utilizao
da informao como ativo transformador da sociedade nas
esferas governamentais, organizacionais ou privadas.
O Ciclo-MJ um projeto que buscar agregar informaes
oramentrias, financeiras, gerenciais e de planejamento de
modo a oferecer aos destinatrios, a exemplo de dirigentes,
gerente de projetos, fiscais de contratos, entre outros,
informaes no contexto de que precisam e na medida de suas
necessidades particulares.

INTRODUAO
O presente trabalho trata do objetivo estratgico promover o uso integrado
de informaes e busca delinear o contexto no qual esto inseridos os conceitos de
informao e conhecimento, bem como a maneira de utiliz-los de forma integrada.
O objetivo estratgico em questo pode ser definido como o esforo para esta-
belecer, sistematizar e gerir o fluxo de informaes e conhecimentos produzidos
ou consolidados pela Secretaria Executiva do Ministrio da Justia. Insere-se na
perspectiva de pessoas e tecnologias, do mapa estratgico da SE, tendo relao
com outros objetivos estratgicos, como: assegurar atendimento de qualidade s
demandas dos servidores, das reas finalsticas, dos rgos externos e da sociedade,
e implantar mecanismos de melhoria da gesto administrativa.
A relao entre esses objetivos estratgicos est pautada na certeza de que
informaes corretas, entregues tempestivamente, melhoram a qualidade do
atendimento aos usurios que delas precisam para prestar esclarecimentos ao
cidado ou chefia imediata; permitem a tomada de deciso em relao s pol-
ticas pblicas e administrativas, facilitando a escolha de tcnicas de melhoria da
gesto a serem implementadas.
Iara medir e rastrear o sucesso no alcance dessa estratgia, um indicador de
informaes integradas ser utilizado, objetivando medir o grau de integrao
das informaes.
A ideia que, em junho de 2009, um mdulo com parmetros de integra-
o para alguns sistemas estruturadores, a exemplo do Sistema Integrado de
Administrao Financeira do Governo Federal (SIAFI), Sistema Integrado
de Dados Oramentrios (SIDOR) e Sistema de Informaes Gerenciais e
de Ilanejamento (SIGILAN) esteja disponvel, a partir da execuo de um
projeto denominado Implantao do Ciclo-MJ.
Ele dever prosseguir at 2012, integrando informaes estratgicas e capacitando
servidores a utiliz-las. O Ciclo-MJ a base para executar esse objetivo estratgico.
1
1
Jorilson Rodrigues, coordenador geral de Tecnologia da Informao, mestrando na UnB. E bacharel em Direito e em
Informtica.
A questo central que a produo de
informao constante, logo se impe a
necessidade de delimitar o conjunto de
informaes teis para determinado grupo
de pessoas ou unidade organizacional.
Assim, para promover o uso integrado de
informaes importante definir quais as
informaes que precisam ser integradas,
bem como verificar a extenso e o modo
de integrao.
Tambm importante conhecer os requisitos
que interessam ao usurio, considerando que
esse parmetro se altera constantemente e
sua validade temporal deve ser estabelecida
e revisada com a frequncia adequada. Nesse
sentido definiu-se uma frmula de clculo
para o indicador, baseada no percentual de
implantao do Ciclo-MJ.
O DESAFIO DE GERENCIAR
GRANDES VOLUMES DE
INFORMAAO E CONIECIMENTO
Ao pesquisar o conceito de informao e
conhecimento, verifica-se que h muita
controvrsia, mas pode-se dizer que infor-
mao algo til para o interessado, com
valor significativo, devendo estar registrada
de alguma maneira, por exemplo: nmero de
um processo, valores da execuo financeira
de um contrato, percentual de execuo fsica
de uma obra.
(1)

J conhecimento, que complementa o conceito
de informao, pode ser definido como percep-
es humanas ou inferncias computacionais.
Iode-se citar como exemplo de conhecimento
a percepo de que o andamento de um projeto
no est adequado ou a determinao de quais
recursos so fundamentais para a realizao de
uma atividade.
(1)
Atividades conscientes dos seres humanos so
dirigidas satisfao de necessidades, sendo
a informao uma das mais importantes. A
satisfao dessas necessidades se d de duas
maneiras: pela produo da prpria informa-
o e pela consulta ao estoque de conheci-
mento acumulado.
(2)
Na primeira maneira, o interessado lana mo
de tcnicas adequadas e, de maneira estrita,
produz informao e, porque no dizer, tambm
conhecimento. E o ramo da atividade humana
chamado de cincia.
Em relao segunda, tem-se a coleta, a
pesquisa e o armazenamento de conheci-
mentos existentes em bases de dados j ela-
boradas. E nessa segunda maneira que o uso
integrado de informaes tem emprego, no
contexto especfico do objetivo estratgico
em discusso, considerando que sempre h
informaes demais.
Ior outro lado, o ser humano tem desenvolvido,
ao longo da histria, recursos para satisfazer
as necessidades de organizar a informao, a
exemplo da inveno da escrita, do papel, da
impresso e agora dos ambientes digitais.
Essa facilidade tem sido utilizada com vrias
finalidades distintas. Abaixo esto apre-
sentadas algumas experincias que visam
facilitar a vida das pessoas, por intermdio
da disponibilizao de canais democrticos
de acesso a informaes e servios, sendo que
as diferenas entre as iniciativas esto mais
nos objetivos sociais e no modelo de gesto e
sustentabilidade aplicados do que no instru-
mental tecnolgico
(3)
:
Cidade de Aveiro - Portugal - Modernizao
de servios e qualificao de pessoas em uma
regio compreendida por vrios municpios.
Cidade de Kioto - Japo - Espao digital
com informaes locais, incluindo algumas
aplicaes graficamente mais elaboradas, que
requerem rede de transmisso de dados em
altas velocidades.
Amrica Latina (RED) - Integrao de in-
meras iniciativas municipais, conformando a
rede ibero-americana de cidades digitais.
Iode-se constatar, a partir das experincias
acima relatadas, que h pequenos ambientes
digitais em que os contedos so de interesse
local, e verdadeiras matrizes de informao, cujo
contedo est relacionado a temas globais.
E nesse sentido que se torna necessrio entender
a demanda por informao, para se instituir
maneiras de oferec-la aos interessados, de acordo
com o uso que se faz delas. Assim, desde pequenas
redes sociais at verdadeiras metrpoles digitais
podem ser constitudas, a depender da finalidade
e do interesse dos destinatrios do servio.
Ressalta-se que para haver coerncia e orques-
trao entre as informaes que sero utiliza-
das recomendado estabelecer polticas com
essa finalidade.
O QUE E IOLTICA
DE INFORMAAO.
Entende-se que poltica uma linha de con-
duta coletiva, resultante da interao entre ato-
res, em um quadro de cooperao-integrao
reciprocamente reconhecido.
Em decorrncia dessa definio, poltica de
informao uma poltica voltada caracteri-
zao, ao delineamento e definio de aes
associadas utilizao da informao como
ativo transformador da sociedade nas esferas
governamentais, organizacionais e privadas.
(4)
A informao um dos sustentculos para
outras polticas como: polticas de tecnolo-
gia da informao e comunicao, polticas
de processos organizacionais e polticas de
segurana da informao.
Com isso, as polticas de informao do
fundamento s diretrizes sobre o contexto
das informaes tratadas pelo MJ. Ior outro
lado, diretrizes so orientaes gerais que
direcionam a tomada de deciso nos diver-
sos escales da organizao, determinando
prioridades e concentrao de esforos para
empreendimentos considerados relevantes
pelo nvel estratgico da organizao.
O CICLOMJ
No mbito do governo federal, o que se pre-
tende com o Irograma de Governo Eletrnico
Brasileiro a transformao das relaes do
governo com os cidados, as organizaes e
tambm entre os rgos do prprio governo,
de forma a aprimorar a qualidade dos servios
prestados: promover a interao com organi-
zaes e indstrias e fortalecer a participao
cidad por meio do acesso informao e a
uma administrao mais eficiente.
No MJ, as polticas de informao desempe-
nham papis fundamentais para a tecnologia
da informao. Esses papis so necessrios
na orientao do foco para os sistemas de
informao. Nesse contexto, define-se como
polticas de informao o conjunto de polti-
cas especficas aderente s etapas do ciclo de
vida da informao.
O ciclo de vida da informao caracterizado
pelas seguintes etapas: coleta, descrio,
organizao, armazenagem, recuperao,
acesso, reempacotamento, utilizao, arquiva-
mento, conservao, preveno e destruio.
Iortanto, as polticas especficas associadas a
cada uma dessas etapas devem compor o que
denominamos polticas de informao, que
serviro de substrato para as iniciativas de
informatizao do MJ, entre elas o objetivo
estratgico de promover o uso integrado
de informaes.
Durante as oficinas de planejamento estra-
tgico da SE, verificou-se a importncia
de caracterizar-se adequadamente o ciclo
de vida da informao de interesse para
planejar, administrar e gerir projetos, aes
e atividades.
O Ciclo-MJ buscar agregar informaes
oramentrias, financeiras, gerenciais e de
planejamento de modo a oferecer aos destina-
trios, como dirigentes, gerentes de projetos,
fiscais de contratos, entre outros, informaes
no contexto de que precisam e na medida de
suas necessidades particulares.
Esses elementos precisaro ser levantados a
partir do estudo dos processos de trabalho
das unidades organizacionais do MJ e de
entrevistas com os usurios das informaes.
IOLTICAS DE INFORMAAO
NO CONTEXTO DO CICLOMJ
A importncia de padronizar a maneira como
as informaes so coletadas ou capturadas,
tratadas e comunicadas inspirou a ideia de
elaborar trs modelos que ainda devero ser
refinados: modelo de captura de informa-
es, modelo de tratamento das informaes
e modelo de comunicao das informaes e
conhecimentos obtidos.
O foco est na busca da eficcia, eficincia,
integridade, disponibilidade e confiabilidade da
informao. Embora o papel da informao no
desenvolvimento socioeconmico de uma socie-
dade e, portanto, de um rgo pblico, ainda no
esteja perfeitamente claro, e mesmo no sendo
totalmente conhecidos os mecanismos essenciais
formao de uma sociedade da informao ou
governo eletrnico, uma vez que em diferentes
contextos nacionais aplicam-se modalidades e
graus diferentes de atuao pblica, algumas
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Dirigentes
Gerentes
de Projetos
Fiscais de
Contratos
Figura 01 Viso esquemtica do Ciclo-MJ
caractersticas so observadas como pontos em
comum, as quais servem de norte para concepo
do Ciclo-MJ
(5)
:
Informaes de carter pblico devem
ser publicadas.
A informao deve ser publicada e distribu-
da como produto, sendo colocada disposi-
o da sociedade em diferentes formatos e por
diferentes canais.
A informao deve desempenhar papel
essencial como um recurso de carter nacio-
nal e, se administrada corretamente, pode
impulsionar de modo substancial o desenvol-
vimento de uma nao. Iara tanto, ela deve
estar acessvel e disponvel a todos os seg-
mentos industriais, educacionais, de lazer
e entretenimento, econmico e poltico.
O valor da informao ou do conhecimento
que se pode obter ou produzir por meio dela
no preditivo, e, em decorrncia disso,
pode ser modificado ao longo do tempo,
aumentando ou diminuindo conforme a sua
utilizao a gesto, a proteo e a valo-
rao da informao no podem ser feitos
como se faz com outros bens de produo
ou de consumo.
O desenvolvimento e a aplicao de polticas
voltadas pesquisa e ao desenvolvimento das
tecnologias da informao devem ocorrer.
Os princpios fundamentais de aderncia
legislao, de promoo do intercmbio de
informaes e da gesto da informao entre
rgos governamentais devem ser atendidos.
MODELO DE CAITURA
DE INFORMAES
O modelo de captura deve prever, dentre
outras funcionalidades, as formas de entrada de
dados, os padres de intercmbio e a interface
com os produtores de informaes. As diferen-
tes origens dos contedos (fontes internas e
externas, gestores, outros sistemas), bem como
as definies de suas caractersticas (natureza,
tipologia, formato, suporte) identificadas no
nvel estratgico serviro como subsdio para o
desenho desse modelo.
MODELO DE TRATAMENTO
DE INFORMAES
Este modelo concentra-se no tratamento
dos contedos e engloba basicamente trs
mdulos: a representao, a organizao e o
armazenamento das informaes.
Representao da informao:
Neste mdulo so definidas as formas de
representao dos contedos, tornando pos-
svel sua veiculao no sistema de informao.
A representao feita por meio de padres
de metas dados para descrio dos registros.
A formalizao da representao implantada
a partir de uma linguagem. A lgica, como
representao geral, a base para o desen-
volvimento de uma srie de formalismos de
representao de contedos.
Existem inmeras formas de representao.
Iortanto, fazer uma boa escolha funda-
mental para a efetividade do modelo de
arquitetura. A linguagem escolhida deve
garantir tanto a possibilidade de descrever
os objetos em todos os seus aspectos, quanto
a compatibilidade com outros padres, para
garantir a interoperabilidade entre os sistemas
de informao.
Organizao da informao:
Neste mdulo so determinados os mtodos
de organizao dos contedos. A organizao
feita por meio de categorias ou classes, que
visam ao agrupamento de registros com carac-
tersticas similares, para facilitar a localizao
das informaes pelos usurios. A organizao
depende da forma de representao adotada.
Armazenamento da informao:
Neste mdulo devem ser consideradas as
questes de armazenamento dos estoques de
contedos, tais como suporte base fsica
que rene as ideias construdas em um deter-
minado formato. Exemplo: arquivo digital,
processo em papel e preservao.
MODELO DE COMUNICAAO DE
INFORMAES E CONIECIMENTOS
O modelo de comunicao trata da recu-
perao e disseminao das informaes.
Modelam-se nesse ponto os produtos e
servios de informao que o sistema deve
gerar a partir das demandas definidas no nvel
estratgico. Questes como a forma de dis-
seminao da informao e a personalizao
devem ser discutidas nessa fase.
Os projetos de interfaces usurio-sistema, que
envolvem questes de interatividade, ergono-
mia e usabilidade, tambm so delineados
neste mdulo. Com isso, instrumentos como
o Iortal do Cidado Iortal de Informaes
do Ministrio da Justia na Internet, os
portais de intranet e extranet so meios
importantes para comunicar os produtos do
Ciclo-MJ, sem prescindir de outras formas de
publicar as informaes de interesse, inclusive
o conhecimento que vai sendo produzido a
partir da aplicao da modelagem proposta.
CONCLUSAO
A concepo do objetivo estratgico de promo-
ver o uso integrado de informaes permitiu
delinear melhor a importncia de se determinar
previamente o conjunto informacional que se
aplica aos diversos contextos de utilizao da
informao e do conhecimento no MJ, antes de
se iniciar atividades ligadas informatizao da
coleta e gerao de relatrios.
Como isso ser possvel, a partir do uso de
modelos, utilizar as informaes de maneira
integrada, j que, durante o processo de con-
cepo, os requisitos do fluxo de informaes
so consolidados, a partir da viso de diversos
interlocutores e interessados nos produtos a
serem gerados.
A importncia do objetivo estratgico se veri-
fica pela necessidade de aproximar as pessoas
da tecnologia, como fator de sustentao para
o alcance de outros objetivos estratgicos,
de modo a colaborar para a execuo com
xito do mapa estratgico da SE. Com isso
a dimenso do alcance do profissionalismo
desejado ocorre de forma mais natural
e como fruto do esforo de diversas unida-
des organizacionais.
E necessrio lidar com a complexidade ocasio-
nada pela grande quantidade de informaes
disponveis, sendo que uma boa maneira de se
fazer isso escolhendo modelos consensuais
de obteno, tratamento e comunicao das
informaes, objetivando gerar conhecimento
de interesse para os usurios e que correspon-
dam ao grau de correo e completude que se
espera, pois disso depende a melhoria na qua-
lidade do atendimento aos usurios que delas
precisam. Isso permite a tomada de deciso em
relao a polticas pblicas e administrativas.
A execuo do projeto Ciclo-MJ est alinhada
s perspectivas de governo eletrnico no
Brasil e permitir a agregao de informaes
oramentrias, financeiras, gerenciais e de
planejamento de modo a oferecer a dirigen-
tes, gerentes de projetos, fiscais de contratos,
entre outros, informaes de que precisam e
na medida de suas necessidades.
Ressalta-se que vrios elementos precisaro
ser levantados, testados e homologados, antes
que iniciativas de informatizao se iniciem.
(1) REZENDE, Denis Alcides. Sistema de informaes or-
ganizacionais: guia para projetos em cursos de administrao,
contabilidade e informtica. So Paulo: Atlas, 2008.
(2) FIGUEIREDO, Nice Menezes. Textos avanados em refern-
cia e informao. So Paulo: Polis, 2008.
(3) HOLANDA, Giovanni M.; DallAntonia, Juliano C.; SOU-
TO, tila A. As cidades digitais no mapa do Brasil: uma rota para
a incluso digital. Ministrio das Comunicaes, 2006.
(4) MARCIANO, Joo Luiz P. Segurana da informao: uma
abordagem social. Dissertao Universidade de Braslia. Bras-
lia: 2006.
(5) ARNOLD, A. Developing a National Information Policy:
considerations for developing countries. Te International Infor-
mation e library review. EUA: 2004 .

Desenvolvendo uma cultura
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. coovv..o v vsuir.nos
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VISO
Alcanar a excelncia
dos processos
de gesto
Contribuir de forma
efetiva para a
implementao
do PRONASCI
Foco no Cliente
eficaz ao Ministro
da Justia
Aprimorar a
comunicao
institucional
Otimizar
a alocao
dos recursos
disponveis
Mapear e
sistematizar
processos e
procedimentos
internos de
trabalho
Flexibilizao
Pr-atividade
Foco em
resultados
Criatividade
Viso sistmica
Integrao
Integrao
Adequar as
competncias
da fora de
trabalho
implementao
da estratgia
Promover o
desenvolvimento
de lideranas
para a
gesto de
mudanas
Desenvolver
cultura interna
orientada
para a
cooperao
e resultados
Promover o uso
integrado de
informaes
Implementar
mecanismos de
melhoria da gesto
administrativa
Desenvolver a
gesto de pessoas
com enfoque
estratgico
Gerar informaes
confiveis com
rapidez e
segurana
Racionalizar e
tornar gil
o processo
de contratao
Profissionalizao
MISSO
Desenvolver
mecanismos de
medio e de
avaliao
do desempenho
SUMARIO EXECUTIVO
Pretende-se com este estudo que os servidores, colaboradores e
profissionais que atuam em reas estratgicas da administrao
pblica possam ter uma viso sobre a experincia indita que
estamos vivenciando no Ministrio da Justia, e que tal estudo
possa contribuir para a melhoria no processo de gesto moderna,
que a conjuntura econmica e social nos impe, principalmente
no que concerne s relaes de trabalho atuais, que envolvem,
neste cenrio, partes fundamentais, que so as pessoas,
o aprendizado, o crescimento e o aparato tecnolgico.
Os principais componentes do BSC so o mapa estratgico,
o objetivo, os indicadores, as metas e os projetos.
Para os processos internos obterem o nvel de excelncia e
eficincia e cumprirmos nossa funo institucional, o corpo de
servidores e colaboradores da Secretaria Executiva deve estar
receptivo ao processo de mudana organizacional e ao novo
aprendizado, integrado e em sintonia na comunicao,
valorizando a cooperao e interligao entre as reas para
obtermos resultados mais expressivos.

INTRODUAO
O foco deste artigo fazer uma anlise geral de um dos objetivos do mapa
estratgico da Secretaria Executiva do Ministrio da Justia: desenvolver cul-
tura interna orientada para a cooperao e resultados, resgatando a promoo
de aes que incentivem o trabalho em equipe, a valorizao dos servidores e
o alcance dos resultados previstos.
Iara isso utilizaremos como fundamento a adaptao da metodologia do
Balanced Scorecard (BSC), visando implantao de novo modelo de gesto por
resultados para a Secretaria Executiva do Ministrio da Justia, difundindo
propostas modernas e inovadoras para a administrao pblica, concorrendo
para o cumprimento da misso de assegurar assim o perfeito funcionamento
do ministrio.
Iretende-se com este estudo que os servidores, colaboradores e profissionais
que atuam em reas estratgicas da administrao pblica possam ter uma
viso sobre a experincia indita que estamos vivenciando no Ministrio
da Justia, e que se possa contribuir para a melhoria no processo de gesto
moderna, que a conjuntura econmica e social nos impe, principalmente no
que concernem s relaes de trabalho atuais, que envolvem, neste cenrio,
partes fundamentais, que so as pessoas, o aprendizado, o crescimento e o
aparato tecnolgico.
O tema em tela caracteriza-se como de suma importncia, no s pelo
aspecto desafiador como tambm motivador, pois atualmente h uma
necessidade premente de semearmos uma cultura interna voltada para a
cooperao entre as equipes, estimulando o desenvolvimento de lideranas,
agregando novos valores ao processo produtivo, consequentemente repercu-
tindo em melhorias nos resultados dos programas desenvolvidos no mbito
O Ministrio da Justia dispe hoje de uma estrutura complexa e diversifi-
cada, buscando, dentre outras competncias regimentais, um novo modelo
1
1
Orlando Jos Soares de Freitas, servidor pblico, coordenador geral de Oramento e Finanas desde 1994, graduado e
ps-graduado em Cincias Econmicas.
para tratar a segurana pblica, cabendo
Secretaria Executiva o papel de super-
viso, coordenao e monitoramento dos
programas, principalmente do Irograma
Naci onal de Segurana Ibl i ca com
Cidadania (IRONASCI).
Face implantao do novo programa, que
abrangente e indito na rea de segurana
pblica, com o lema a verdadeira segurana
de uma nao se constri com cidadania, as
mudanas na cultura organizacional sero
fundamentais. Como conseqencia, ocor-
rero alteraes na cultura e com isso h a
necessidade de gestores e gerentes capazes de
desenvolver atividades com maior nmero de
parceiros, e iniciativas com perfil adequado
para implementar um efeito multiplicador
nas equipes tcnicas diante do surgimento
de lideranas.
Iortanto a responsabilidade da equipe tc-
nica da Secretaria Executiva muito grande,
porque requer que todo o corpo tcnico esteja
em pleno processo de cooperao, em funo
de a Secretaria Executiva desempenhar o
papel de unidade responsvel por todo o
suporte tcnico, principalmente nas reas de
planejamento, oramento, controle, recursos
humanos, logstica, tecnologia da informao,
modernizao administrativa e avaliao e
monitoramento, objetivando a consecuo
dos resultados e produtos dos programas.
VISAO IISTRICA DO
ILANEJAMENTO NO BRASIL
Nos ltimos 60 anos, a busca incessante para
o exerccio eficaz do planejamento tem sido
uma tnica no nosso pas. Numa retrospectiva
sucinta, pode-se observar e constatar a trajetria
e a evoluo do planejamento governamental,
visando modernizao do Estado brasileiro, a
partir das Constituies Federais de 1946, 1967
e da atual, de 1988.
(1)
Iodemos afirmar, sem nenhum constrangi-
mento, que a retrospectiva do planejamento
estratgico brasileiro, desde o Ilano SALTE
at os Ilanos Ilurianuais, sempre teve como
prioridade desenvolver os setores primrio,
secundrio e tercirio da economia e os
aspectos macroeconmicos, visando sempre
ao crescimento do pas, estabilizao econ-
mica e garantia do pagamento dos compro-
missos como os juros e encargos das dvidas,
deixando em segundo plano a modernizao
do Estado, face incapacidade de investimen-
tos contnuos, principalmente no que se refere
ao desenvolvimento de cultura interna voltada
para a gesto da administrao pblica, no
que concerne criao de ncleo de excelncia
para formao de novos lderes, gestores e
gerentes, capazes de imprimir mudanas
organizacionais, objetivando a busca de novos
valores a serem implantados nos processos
internos em cada ministrio.
Todavia devemos reconhecer que algumas
iniciativas at foram realizadas com a edio
do Decreto-Lei n 200, de 25 de fevereiro
de 1967, que estabeleceu as diretrizes para
a Reforma Administrativa; do Irograma
Nacional de Desburocrati zao e do
Irograma Brasileiro de Qualidade Total, bem
como com a criao da Escola Nacional de
Administrao Iblica (1986), da Escola de
Administrao Fazendria (1973) e, ainda,
com a criao de carreiras tpicas de Estado,
referenciadas pela Constituio Federal de
1988, porm, somente para algumas reas do
servio pblico federal.
Ielos Ilanos Ilurianuais editados at agora,
nota-se uma evoluo recente do Ilanejamento
Estratgico do Governo Federal. A partir da
Lei Oramentria de 2000, foram estabele-
cidas vrias modificaes nas classificaes
vigentes, buscando enfocar o aspecto gerencial
da programao oramentria, com adoo de
prticas simplificadoras e descentralizadas,
porm o principal foco das modificaes foi
a interligao entre o planejamento (IIA) e
o oramento (LOA), por meio da criao de
programas para todas as aes do governo,
com um gerente responsvel por metas e
resultados concretos para a sociedade.
(4)
Outro importante avano no planejamento gover-
namental foi a sano da Lei de Responsabilidade
Fiscal (LRF), Lei Complementar n 101, de 4 de
maio de 2000, com foco em colocar as finanas
pblicas atreladas forte poltica fiscal, com o
conceito da necessidade de financiamento dos
setores pblicos, obrigatrio para todos os entes
da Federao.
O BALANCED SCORECARD (BSC)
No desenvolvimento deste artigo, procuramos
fazer uso do Balanced Scorecard (BSC), como
sistema de avaliao de desempenho que
materializa a viso e o crescimento, focando
o salto para o futuro.
(3)
O Balanced Scorecard uma metodologia
disponvel e aceita no mercado, desenvolvida
pelos professores da Harward Business School,
datada de 1992, que auxilia as organizaes
governamentais ou privadas a traduzir a estra-
tgia em objetivos operacionais que direcio-
nam o comportamento e o desempenho.
(3)
A sigla BSC pode ser traduzida por Iainel
Estratgico, que o alinhamento do planeja-
mento estratgico com as aes operacionais
da organizao. Este mtodo veio preencher
as limitaes dos sistemas tradicionais de
avaliao e monitoramento de desempenho.
Os principais componentes do BSC so o
mapa estratgico, o objetivo, os indicadores,
as metas e os projetos.
O BSC decompe os objetivos em perspecti-
vas, levando-se em considerao as relaes
de causa e feito, os vetores de desempenho e
a relao com fatores financeiros.
As perspectivas consideradas pela metodo-
logia so as de ordem financeira, os clien-
tes, os processos internos e aprendizado e
o crescimento.
As vantagens do BSC, dentre outras, podem
ser traduzidas em:
Estabelecer o mapa estratgico da organizao.
Divulgar a estratgia para toda a organizao.
Alinhar as metas estratgia das unidades.
Obter feedback para aperfeioar a estratgia.
Ser um sistema de gesto estratgica.
Iara obtermos os frutos que o BSC oferece,
no sentido de desenvolvermos uma cultura
interna, orientada para a cooperao e os
resultados, precisaremos ousar nas aes e
atitudes comportamentais, valorizando a
preparao de lideranas, gestores e equipes
capazes de desempenhar trabalhos com
conhecimento, competncia e habilidade
em conflitos interpessoais face aos desafios
dos programas.
Sob a tica da perspectiva de pessoas e tec-
nologia, a estratgia objeto do nosso desafio
desenvolver uma cultura interna orientada para
a cooperao e os resultados, principalmente
em funo das novas atribuies da Secretaria
Executiva de prestar assessoria tcnica e apoio
logstico aos programas do Ministrio da
Justia, com nfase ao IRONASCI que, sem
dvida alguma, o principal programa do pas
direcionado segurana pblica, com resgate
do direito cidadania.
Nesse contexto, no temos alternativa seno
promover aes coordenadas e alinhadas que
incentivem o trabalho em equipe, por meio da
cooperao, da valorizao do servidor e do
alcance dos resultados preestabelecidos.
Iara os processos internos obterem o nvel
de excelncia e eficincia e para cumprirmos
nossa funo institucional, o corpo de servi-
dores e colaboradores da Secretaria Executiva
deve estar receptivo ao processo de mudana
organizacional, ao novo aprendizado, inte-
grado e em sintonia na comunicao, valo-
rizando a cooperao e interligao entre as
reas, para obtermos resultados mais expres-
sivos. Todos com foco na profissionalizao,
envolvendo proatividade, foco nos resultados,
criatividade e viso sistmica.
A estratgia a ser buscada para atingirmos o obje-
tivo de desenvolver cultura interna orientada para
cooperao e resultados vai alm de treinamentos,
seminrios, workshops, palestras especficas, no que
se refere ao aprendizado das pessoas envolvidas e
forma como elas devem se comunicar.
Os atores envolvidos devem estar comprome-
tidos com uma nova responsabilidade coletiva,
com a preparao de lideranas e gestores
qualificados para implementao de novos
paradigmas e conhecimentos multissetoriais,
estimulando trabalhos em equipe com vistas a
atingir as metas estabelecidas, os indicadores
de desempenho e os projetos e atividades que
forem estruturados, de sorte que haja um pro-
cesso de avaliao, controle e monitoramento
peridico, visando realizar os servios e pro-
dutos que foram previamente estipulados.
A cultura tambm deve ser foco de preocupa-
o. Seu fortalecimento faz com que as pessoas
unam-se para lidar com a realidade de maneira
sinrgica, em vez de se tornarem solitrias e
difusas em seus comportamentos, opinies e
aes. A organizao dever criar uma cultura
que considere as mudanas ambientais como
uma oportunidade, no como uma ameaa.
(2)
A cultura refere-se a normas de comportamento
e valores compartilhados entre grupos de pessoas.
As normas de comportamento so formas de
aes comuns ou difundidas que so encontradas
em um grupo e que persistem porque os mem-
bros do grupo tendem a se comportar de modo
a ensinar essas prticas aos novos membros,
recompensando os que se ajustam e castigando
os que no o fazem.
(5)
Nesse aspecto chegamos a um novo conceito
de valores compartilhados, que so preocupa-
es importantes e metas compartilhadas pela
maioria das pessoas em um grupo, que tendem
a estabelecer um comportamento grupal e que,
com frequncia, persistem atravs do tempo,
mesmo quando os membros do grupo mudam.
A isso podemos caracterizar como cultura
corporativa ou corporativismo.
A cultura interna importante porque pode
influenciar poderosamente o comportamento
humano, pois pode ser difcil alter-la e porque sua
quase invisibilidade dificulta sua soluo direta.
Deve-se considerar que as novas prticas cria-
das em um esforo de tranformao, quando
no so compatveis com as culturas relevan-
tes, sempre estaro sujeitas ao retrocesso.
Estudos de especialistas no tema assumem
que o processo de transformao ocorre em
oito etapas, que so bem definidas:
Estabelecer um senso de urgncia.
Criar uma coalizo administrativa.
Desenvolver uma viso e estratgia.
Comunicar a viso da mudana.
Investir de empowerment os funcionrios para
aes abrangentes.
Realizar conquistas em curto prazo.
Consolidar ganhos e produo de mais
mudanas.
Estabelecer novos mtodos na cultura.
Investir de empowerment um grande nmero de
pessoas, a fim de que elas tomem as providn-
cias necessrias, removendo o maior nmero
de barreiras possveis para a implementao da
viso da mudana o cerne do estgio cinco,
de forma que os funcionrios sejam preparados
para aes abrangentes.
Iara efetuar o processo de mudana, as pessoas
sero investidas de empowerment por meio de
comunicao de uma viso sensvel aos funcion-
rios, criando estruturas compatveis com a viso,
oferecendo treinamento de que os funcionrios
necessitam, alinhando os sistemas de informaes
e de pessoal com a viso e enfrentando os supervi-
sores que atrapalham as mudanas necessrias.
Geralmente, nas organizaes, a reao quase
automtica ideia de fazer de acordo com o
manual, especialmente entre funcionrios
mais antigos, foi substituda pelo apoio a um
conjunto de prticas mais sensatas.
Iorm, no servio pblico, devemos analisar
cada caso separadamente, porque h orga-
nizaes que devem seguir as orientaes
exgenas, ou seja, dos rgos centrais do
sistema a que estiverem subordinadas, em
funo de normas e legislaes. Nessas situa-
es, a incluso de valores-chave em culturas
j bem estruturadas benfica e fatalmente
repercutir para o alcance da nova cultura,
com melhoria de desempenho.
O processo de transformao de mudana
cultural, principalmente devido s tendncias
sociais e tecnolgicas, ocorrer de forma
democrtica, com uma ampla discusso
interna, provando que a insero de novas
regras alterou com sucesso as aes das pessoas
e o novo comportamento produziu vantagem
grupal, contribuindo numa relao direta com a
melhoria de desempenho das reas.
Deve-se admitir que a viso um quadro do
futuro, com comentrios implcitos ou explcitos
sobre a razo pela qual as pessoas devem lutar
para criar esse futuro.
Nesse contexto, preciso um forte processo
de desenvolvimento de lideranas por meio
da formao de incubadoras de lderes inves-
tidos de capacitaes abrangentes, e forma
que as lideranas possam gerar estratgias
para o alcance da viso, bem como o corpo
de gerentes possa contribuir administrando
planos e oramentos.
Fazendo uma projeo, as organizaes do futuro
devero ser investidas de mudanas radicais
nas estruturas, sendo menos burocrticas, com
dependncia nos sistemas que se referem s infor-
maes de desempenho. E, quanto cultura, que
objeto do nosso artigo, as organizaes devero
funcionar como inovadoras de liderana.
A cultura, guardadas as peculiaridades, deve ser
externamente orientada, investir os funcionrios
de empowerment, ser rpida na tomada de deci-
ses, aberta e franca e mais tolerante aos riscos.
Apesar de algumas iniciativas, a cultura
organizacional no servio pblico ainda tem
fortes razes na estrutura organizacional da
departamentalizao, da teoria clssica, no
Decreto-Lei n 200, de 25/02/1967, que pro-
punha uma reforma administrativa por meio
da descentralizao das atribuies dos rgos
governamentais (ministrios e secretarias da
Iresidncia da Repblica).
A cultura organizacional no Ministrio da
Justia no ocorreu muito diferente da cultura
dos outros rgos da Unio, embora tenhamos
que registrar que vivenciamos algumas expe-
rincias voltadas para a gesto pblica, dentre
elas o lanamento do Irograma de Melhoria
da Gesto pela Qualidade Total, no ano de
1996, e a constituio de comits de Iromoo
e Divulgao de Educao para Qualidade e do
Comit do Irograma 5S (seleo, ordenao,
limpeza, padronizao e disciplina).
Iorm, as propostas no lograram xito em
funo das diversas alteraes no comando
do Ministrio, bem como de mudanas na
estrutura regimental, com a transferncia de
vrias unidades para outros rgos e a criao
de novas unidades aps a Constituio Federal
de 1988.
Vale ressaltar que alguns setores da adminis-
trao pblica esto num estgio avanado,
pois j adotaram o sistema de avaliao de
metas de desempenho por resultados desde
1996, em que so atribudas metas para
alguns segmentos tpicos de Estado, como as
carreiras de Analistas de Finanas e Controle
(STN/MF) e Analista de Ilanejamento e
Oramento (SOF/MI).
O novo modelo de gesto que est sendo
implantado na Secretaria Executiva reper-
cutir numa responsabilizao coletiva em
funo do estabelecimento de metas, pelas
quais toda a equipe ser responsvel.
Iara isso, precisamos, como j dissemos, de
uma mudana comportamental, do desen-
volvimento de lideranas de equipes, de
competncia tcnica e, principalmente, de
que alguns componentes sejam investidos de
delegao de autoridade, poderes e motivao,
em suma de empowerment. Com isso o nvel
de cooperao e comprometimento para os
resultados ser maior, visando obteno dos
melhores ndices das metas estabelecidas.
Agora fica bem ntido, sob a gide da pers-
pectiva de pessoas e tecnologia, enfocada na
profissionalizao e interao pelo Balanced
Scorecard, que o objetivo de desenvolver a
cultura interna orientada para cooperao e
resultados pr-requisito para atingirmos
outros objetivos do mapa estratgico, como,
por exemplo, promover o desenvolvimento de
lideranas para a gesto de mudanas, refe-
rindo diretamente ao prprio empowerment.
Outro objetivo: adequar as competncias da
fora de trabalho implementao da estra-
tgia. Associamos a capacitao de gestores e
gerentes para o alcance das metas preestabele-
cidas. E ainda outro: promover o uso integrado
de informaes. Todos devem estar munidos
de conhecimentos tcnicos capazes de atender
aos nossos clientes com rapidez e clareza.
Iortanto, o desenvolvimento de nova cultura
voltada para cooperao e resultados ser um
agregado de valores para a obteno no s
de diversos outros objetivos, sob o lema da
integrao, viso sistmica, criatividade, proa-
tividade e foco nos resultados, bem como ser
o instrumento interno de mensurao para o
alcance da nossa viso.
Cabe ressaltar que nenhum objetivo estra-
tgico est isolado do conjunto no mapa
estratgico, tendo em vista que as estratgias
esto intrinsecamente interligadas de forma
horizontal e vertical, pois, para cumprirmos a
misso de assegurar o perfeito funcionamento
do Ministrio da Justia, bem como alcan-
armos a viso de em 2012 sermos modelo
de gesto, irradiando solues inovadoras
para a administrao pblica, mais do que
necessrio que os objetivos em cada perspec-
tiva estejam em perfeita sintonia, tudo isto
respaldado na rbita dos valores definidos
previamente: tica, valorizao das pessoas,
gesto empreendedora, comprometimento,
dinamismo e integrao institucional.
RECURSOS IARA AS
MUDANAS INTERNAS
Os objetivos estratgicos que compem o mapa
estratgico da Secretaria Executiva esto dis-
postos de forma dinmica, e se inter-relacionam
nas grandes perspectivas.
Iara obtermos a maximizao dos processos
internos, tornando-os excelentes e eficientes,
algumas mudanas organizacionais devero
ser implantadas. Iara isso podemos fazer uso
dos recursos para a conduo e o desenvolvi-
mento de um processo de anlise e mudanas
organizacionais, dependendo obviamente da
situao organizacional em que se encontra
a instituio.
Downsizing Benchmarking Reengenharia
Melhoria
contnua
Teoria da
restrio
Recursos para
mudana interna
RECURSOS QUE IODEM SER UTILI7ADOS IARA
AUXILIAR A MUDANA INTERNA
DOWNSIZING
Corresponde a uma reduo do tamanho da
organizao, representada pela diminuio
dos nveis hierrquicos, pela amplitude do
controle e, geralmente, pelo nmero de pes-
soas. A semelhana da reengenharia, s vezes
necessrio cortar as gorduras da organizao.
Contudo, reduzir o nmero de pessoas no
representa, por si, um aumento de receita.
Ainda, reduzir os nveis hierrquicos e o
nmero de pessoas no o mesmo que
reduzir as consequncias disfuncionais de
determinado comportamento hierrquico. As
pessoas que permanecem podem at acentuar
e agravar esse tipo de problema.
BENCHMARKING
E o confronto de caractersticas de produtos, servios
e processos da organizao com as de outras, tidas
como inovadoras ou das melhores prticas, nas
modalidades analisadas, num esforo de aprender
melhores formas de conduzir o negcio.
Iara que essas prticas possam ser transferi-
das, copiadas e absorvidas, h a necessidade
da existncia de similaridade entre algumas
caractersticas dos aspectos envolvidos. Um
processo de benchmarking pode ser conduzido
seguindo-se os seguintes passos:
Seleo do processo ou dos processos a
serem estudados, estabelecendo as medidas de
desempenho e avaliao em relao ao ponto
em que a prpria organizao se encontra.
Identificao de outras organizaes que
estejam desenvolvendo prticas excelentes nas
dimenses escolhidas.
Estabelecimento de uma estratgia de
abordagem e de coleta de dados junto a essas
organizaes, tais como visitas, observao,
entrevistas, questionrios.
Avaliao das informaes obtidas, confron-
tando-se as diferenas de desempenho entre
as organizaes consideradas.
Anlise dos procedimentos que viabiliza-
ram o aprendizado das organizaes para o
desempenho identificado.
Adaptao das prticas inovadoras, de forma
a fazer sentido para a organizao implemen-
tar essas medidas.
O benchmarking til tambm como um guia
para que as pessoas possam mudar seus velhos
pressupostos. Ior isso, importante levar em
considerao o que as pessoas fazem, conhecendo
tambm suas histrias de transio. O ambiente
e o contexto que tornaram o comportamento
possvel e positivo devem ser considerados.
Esse tipo de recurso til para queimar eta-
pas, mas sua proposta apenas igualar prti-
cas e, por isso, sua adoo deve ser vista com
cuidado. Iode inibir o pensamento inovador.
Nem sempre um caminho trilhado por uma
organizao poder ser o caminho indicativo
de sucesso para outra. As organizaes obser-
vadas nunca vo disponibilizar uma moldura
completa de suas prticas. Elas mantero
sempre alguns aspectos em segredo. A orga-
nizao no deve apenas preocupar-se com as
melhores prticas atuais, mas com as prximas
e, se possvel, desenvolv-las e adot-las.
REENGENIARIA
Corresponde a um redesenho radical dos pro-
cessos organizacionais, que promove melhoria
no desempenho. A ideia da reengenharia no
apenas a de melhorar o desempenho dos
processos existentes.
Iarte do questionamento da necessidade de sua
existncia ou mesmo a sua contribuio, em
alguma dimenso, para melhorar o desempenho
organizacional. Nesta perspectiva, a organiza-
o pode repensar suas premissas e estabelecer
novas formas para que o trabalho seja feito.
No se pode negar seus benefcios na simpli-
ficao de fluxos de trabalho, na eliminao
das atividades desnecessrias e na reduo
dos nveis gerenciais. Contudo, o excessivo
corte de pessoal que geralmente provoca
faz com que essa abordagem tenha mais um
significado cirrgico do que teraputico. No
primeiro momento, a expectativa pode pro-
vocar uma guerra para ver quem permanece e
quem sai do trabalho.
Depois, as consequncias: nem sempre os que
ficam so tidos como os mais necessrios e
motivados, trazendo uma mudana no clima,
na perda de produtividade e na eventual
demora na reconstruo da organizao.
MELIORIA CONTNUA
Corresponde a um seguido esforo de busca da
melhoria do desempenho organizacional. Significa
atender s exigncias dos clientes, que podem
ser os usurios finais do produto ou servio, um
departamento ou rea da prpria organizao ou
seus fornecedores, ou exceder a elas.
A melhoria contnua requer que as pessoas
habilitem-se continuamente s novas oportu-
nidades. Significa que precisam estar motiva-
das para que possam prescindir da presena
de supervisores. Seus principais pontos:
Criao de um propsito permanente.
Eliminao da inspeo em massa.
Adoo de uma nova filosofia.
Melhoria constante e permanente.
Instituio de um vigoroso programa de
treinamento e de educao.
Instituio de lideranas.
Eliminao do medo.
Eliminao das barreiras entre as reas.
Eliminao das barreiras ao orgulho da
fora de trabalho.
Adoo de aes para construir a qualidade.
A prtica da melhoria requer que todos este-
jam no processo com o corao e a mente.
TEORIA DA RESTRIAO
A teoria da restrio, tambm conhecida como
Theory of Constrains (TOC), como prprio
nome j diz, reconhece que todo sistema tem
uma restrio. Caso contrrio, iria produzir
uma quantidade infinita daquilo que se pro-
pe. E a restrio que estabelece os limites
para sua capacidade.
Seu idealizador, Eliyahu Goldratt, faz uma
analogia ao uso de uma corrente. E o elo mais
fraco que limita sua capacidade de ao, uma
vez que ela ter como limite a tenso que ele
pode suportar. A ao de interveno consiste
em localizar o elo mais fraco e, em seguida,
refor-lo. Se os outros elos forem reforados
simultaneamente, haver um desperdcio, uma
vez que o elo mais fraco que determina o
limite da capacidade do sistema.
CONCLUSAO
Diante dos instrumentos que foram avaliados,
podemos inferir que as experincias de plane-
jamento no Brasil tinham foco em reas estra-
tgicas da economia para atender a objetivos,
visando sempre estabilizao econmica
como sustentculo para o crescimento e o
desenvolvimento econmico do pas, devido ao
atraso em que se encontravam alguns setores
da nossa economia, bem como necessidade de
cumprimento do pagamento de amortizao e
encargos das dvidas interna e externa.
O planejamento estratgico no Brasil teve
avanos somente a partir da Constituio
Federal de 1988, por meio do estabelecimento da
elaborao do Ilano Ilurianual (IIA), como ver-
dadeiro instrumento de planejamento do governo
federal de mdio prazo, com definio clara de
objetivos, diretrizes e metas para a administrao
pblica federal, em substituio ao Oramento
Ilurianual de Investimentos (OII), previsto na
Constituio anterior.
Analisando o mapa estratgico da Secretaria
Executiva do Ministrio da Justia, o nosso desa-
fio como desenvolver cultura interna orien-
tada para a cooperao e os resultados, com o
fito de melhorar, sob a perspectiva da gesto
de pessoas e tecnologia, os processos internos
para obtermos o grau de excelncia e eficincia
que repercutir num real salto para o futuro,
agregando valores, melhorando a qualidade dos
servios e produtos ofertados pelas reas da
estrutura regimental da Secretaria Executiva,
principalmente no que concerne ao sucesso na
operacionalizao e execuo do IRONASCI,
que atualmente o principal programa do
E oportuno ressaltar que a administrao pblica
hoje complexa e com diversas distores,
principalmente quanto escassez de recursos
humanos e ao nvel salarial dos servidores.
Ocorre que em algumas reas existem servidores e
colaboradores desmotivados e com baixa remu-
nerao e outros setores encontram-se j estru-
turados, pois dispem de quadros de servidores
especficos, em carreiras tpicas de Estado e com
remunerao condizente com as atribuies que
desempenham, inclusive cumprindo metas prees-
tabelecidas pelos rgos centrais, estimulando-os
para o alcance da melhoria contnua dos proces-
sos internos.
Ior outro lado, fazer uma pesquisa para conhecer
o ambiente interno da organizao fundamen-
tal. O estudo ou pesquisa comporta mltiplas
funes, amplitude, abordagens, abrangncia e
comprometimento. A principal funo permitir
uma comparao entre como est hoje, como
deveria ser e o que se pretende para a instituio.
Devemos refletir que o mapa estratgico a
expresso grfica dos objetivos estratgicos
que a organizao pretende atingir. E que os
objetivos so dinmicos, as responsabilidades
passam a ser coletivas, estando em perfeita
sintonia entre eles quanto adequao da
fora de trabalho, ao desenvolvimento de
lideranas, cultura para cooperao e resul-
tados e ao uso integrado de informaes, sob
a perspectiva da gesto de pessoas e tecnolo-
gia, que so como pilares dos direcionadores
estratgicos para a obteno da excelncia e
eficincia nos processos internos. Atendendo
com qualidade aos nossos clientes, obteremos
os resultados desejados, alcanando exceln-
cia nos processos de gesto, contribuindo
para o sucesso do IRONASCI e, fundamen-
talmente, prestando assessoramento eficaz ao
Ministro da Justia.
Temos que reconhecer que, sem lderes
suficientes, a viso, a comunicao e o empo-
werment que representam o ncleo de uma
transformao simplesmente no acontecero
de forma satisfatria ou rpida o bastante
para atender s necessidades e expectativas.
O verdadeiro choque de gesto ou ponto de
inflexo de gesto ocorrer no s com as
mudanas comportamentais, mas com a ado-
o de um bom plano de comunicao, com a
inevitvel implantao do gerenciamento de
projetos, por meio da elaborao da Estrutura
Analtica de Irojetos.
Seguindo os mtodos implantados e as etapas
visando ao monitoramento e ao controle de
projetos, somente assim conseguiremos o
almejado, que o nvel otimizado de geren-
ciamento de projetos, atingindo a excelncia
operacional e tornando-se modelo de gesto
para a administrao pblica.
(1) ALBUQUERQUE, Claudiano Manoel. Gesto de nanas
pblicas. Braslia: UNB 1 Edio 2006.
(2) TAVARES, Mauro Calixta. Gesto estratgica. So Paulo:
Atlas, 2005.
(3) KAPLAN, Robert S., NORTON David P. Te Balanced
Scorecard. Haward Business Review, 1992.
(4) PPA 2008 2011. Ministrio do Planejamento, Oramento
e Gesto: 2007. Brasil.
(5) KOTTLER, JOHN P. Liderando mudana. 19. ed, Rio de
Janeiro: Campus, 1997.
(6) DRUCKER, Peter. Administrando para o Futuro. So Paulo:
Pioneira, 1992.

Desenvolvimento de lideranas
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i
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VISO
Alcanar a excelncia
dos processos
de gesto
Contribuir de forma
efetiva para a
implementao
do PRONASCI
Foco no Cliente
eficaz ao Ministro
da Justia
Aprimorar a
comunicao
institucional
Otimizar
a alocao
dos recursos
disponveis
Mapear e
sistematizar
processos e
procedimentos
internos de
trabalho
Flexibilizao
Pr-atividade
Foco em
resultados
Criatividade
Viso sistmica
Integrao
Integrao
Adequar as
competncias
da fora de
trabalho
implementao
da estratgia
Promover o
desenvolvimento
de lideranas
para a
gesto de
mudanas
Desenvolver
cultura interna
orientada
para a
cooperao
e resultados
Promover o uso
integrado de
informaes
Implementar
mecanismos de
melhoria da gesto
administrativa
Desenvolver a
gesto de pessoas
com enfoque
estratgico
Gerar informaes
confiveis com
rapidez e
segurana
Racionalizar e
tornar gil
o processo
de contratao
Profissionalizao
MISSO
Desenvolver
mecanismos de
medio e de
avaliao
do desempenho
SUMARIO EXECUTIVO
O mapa estratgico da Secretaria Executiva institucionaliza a
cultura de planejamento no Ministrio da Justia.
Os lderes se constituem em um elemento-chave para do plano
estratgico da Secretaria Executiva, de vital importncia para
operacionalizar quaisquer propostas e processos de mudanas.
O desenvolvimento de lideranas para a gesto de mudanas
uma ferramenta de gesto imprescindvel para o alcance dos
Os componentes ou atributos da liderana esto em todas as
pessoas; mesmo que alguns sejam em parte hereditrios e em
parte adquiridos, todos eles, no seu conjunto, so suscetveis
de aprendizado.

INTRODUAO
Novas tendncias emergem no cenrio da administrao pblica brasileira
demandando a aplicao de uma poltica de gesto que permita a melhoria
da eficincia, da eficcia e da qualidade dos servios prestados ao cidado,
exigindo dos gestores pblicos uma postura gerencial orientada para resulta-
dos, centrada na viso estratgica, com clarificao do contexto, definio de
prioridades e otimizao dos recursos.
O mapa estratgico da Secretaria Executiva do Ministrio da Justia a mate-
rializao desse esforo, uma vez que institucionaliza a cultura de planejamento,
com estratgias claras e voltadas para o alcance de resultados, com definio de
objetivos, metas e indicadores, valorizando a profissionalizao e a qualidade
de vida e trabalho dos seus agentes, para se atingir viso de futuro desejada.
O sucesso no alcance dos objetivos apresentados no mapa estratgico no se dar
pela ao de alguns poucos dirigentes. Ser necessrio que as pessoas que integram
a Secretaria Executiva e cada uma em particular sintam-se partcipes desse
processo e motivadas a colaborar. Vale destacar que sem motivao as pessoas no
oferecem ajuda e o esforo empreendido pela organizao poder ser em vo.
Nessa perspectiva, os lderes se constituem em um elemento-chave do plano
estratgico, de vital importncia para operacionalizar quaisquer propostas e
processos de mudanas.
DO IAIEL DOS LDERES: COALI7AAO IARA A MUDANA
Negligenciar a consolidao da mudana e/ou falhar na construo de uma coalizo
suficientemente poderosa em torno do plano estratgico frequentemente se consti-
tuem em erros cometidos por organizaes envolvidas em processos de mudana.
A mudana ou processo de renovao, por definio, exige a construo de
uma viso da realidade totalmente nova. Em geral, o processo costuma no
1

1
Ftima Rodrigues Guimares, servidora pblica no MJ.
avanar enquanto as pessoas no estiverem
convencidas de que as mudanas propostas
significam oportunidades, tanto para a orga-
nizao quanto para elas prprias.
(1)
Nesse sentido, caber aos lderes da Secretaria
Executiva proporcionar significado ao novo
sistema de gesto, instilar vida ao mapa estra-
tgico, construir uma unidade de propsitos
em torno dele.
E responsabilidade da liderana executiva
mostrar ao grupo de colaboradores e ser-
vidores de que forma o mapa se destina ao
bem comum, promovendo a construo de
coalizes orientadas para as mudanas, cana-
lizando o conjunto de seus conhecimentos,
habilidades, atitudes e sensibilidades para
inspirar e fortalecer, ainda mais, a motivao
e a capacidade de cada um dos membros das
suas equipes.
E preciso certificar-se de que ningum estar
fora do grupo, ou alienado das mudanas que
iro ocorrer.
DO DESENVOLVIMENTO DAS
LIDERANAS: UMA FERRAMENTA
IODEROSA DE GESTAO
A cada dia que passa as organizaes preci-
sam de melhores lderes. E, para t-los em
seus quadros, procuram investir no desen-
volvimento de lderes potenciais dentro da
prpria organizao.
(2)

Nesse sentido, o mapa estratgico demandar
aes direcionadas para a qualificao e o
desenvolvimento profissional dos lderes que
atuam nas unidades da Secretaria Executiva.
O desenvolvimento de lideranas para a gesto de
mudanas torna-se- uma poderosa e fundamental
ferramenta da gesto, imprescindvel para o alcance
dos objetivos apresentados no mapa estratgico.
Assim como a inteligncia, os componentes
de liderana esto em todos ns. I consenso
entre os estudiosos e pesquisadores que
se dedicam ao tema sobre que, mesmo que
alguns atributos do lder sejam em parte here-
ditrios e em parte adquiridos, todos eles, no
seu conjunto, so suscetveis de aprendizado
e, portanto, de desenvolvimento.
A ideia de que s alguns felizardos podem
entender os meandros da liderana no passa
de um mito. A liderana no gentica, no se
constitui em um cdigo secreto que no pode
ser decifrado por pessoas comuns. A verdade
que a liderana um conjunto observvel
de talentos e capacidades. E qualquer talento
pode ser reforado, alimentado e galvanizado
se houver motivao e desejo.
(1)
I um provrbio rabe, mundialmente
conhecido, que diz que um exrcito de ovelhas
liderado por um leo derrotaria um exrcito
de lees liderado por uma ovelha.
Ato contnuo reflexo acima, a pergunta
que no se quer calar : que competncias
so necessrias ao desempenho das funes
de lder na perspectiva do plano estratgico
da Secretaria Executiva.
Vale ressaltar que um verdadeiro lder no se
impe: a liderana deve ser assentida pelos
liderados em razo do conjunto de competn-
cias que o lder demonstra possuir, por meio
de suas atitudes e de seus conhecimentos
e comportamentos.
DAS IRINCIIAIS
COMIETENCIAS DA LIDERANA
E fundamental para o sucesso da implemen-
tao do plano estratgico que os lderes da
Secretaria Executiva desenvolvam as compe-
tncias necessrias para o alcance dos objeti-
vos e resultados, que participem ativamente,
assumam responsabilidades e riscos, tenham
senso inovador e viso estratgica, estejam dis-
postos, tambm, a assumir igual compromisso
com o desenvolvimento das competncias dos
demais membros da sua equipe, assegurando
igualdade de oportunidades.
O processo de mapeamento das competncias
dos lderes no mbito da Secretaria Executiva
aponta para as seguintes principais competn-
cias para o efetivo exerccio da liderana:
LIDERANA: Capacidade de estimular
o trabalho em equipe e a responsabilidade
de cada um pelo desempenho de suas ativi-
dades, por meio da criao de um ambiente
motivador e participativo para o alcance das
diretrizes estabelecidas no planejamento
estratgico da Secretaria Executiva.
GESTO DA I NFORMAO:
Capacidade de gerir o fluxo de informaes
estratgicas em sua rea de atuao, para
garantir a difuso e o entendimento, e buscar
as informaes necessrias ao desempenho de
suas atividades.
CRIATIVIDADE: Capacidade de traba-
lhar com os recursos disponveis, simplifi-
cando os processos e sistemas e apresentando
alternativas de solues para os problemas,
com fundamentao tcnica e legal.
GESTO DE PROCESSOS DE
TRABALHO: Capacidade de identificar os
processos de trabalho de sua rea de atuao e
de organizar a sequncia de aes necessrias
para executar, acompanhar e avaliar os resul-
tados sob seu gerenciamento, otimizando a
execuo das atividades administrativas.
VISO ESTRATGICA: Capacidade
de observar as diretrizes do planejamento
estratgico para orientar a equipe e a chefia
imediata no desenvolvimento dos trabalhos,
fornecendo as informaes vlidas e precisas
para a tomada de deciso.
GESTO DE PESSOAS: Capacidade de
coordenar equipes de trabalho, identificando
e desenvolvendo as competncias individuais
necessrias ao estabelecimento da sinergia
para o alcance dos resultados estabelecidos
no planejamento estratgico.
NEGOCIAO: Capacidade de negociar,
objetivando resultados satisfatrios para
as partes envolvidas, principalmente para o
Ministrio da Justia, em ambientes internos
e externos.
PROATIVIDADE: Capacidade de tomar
iniciativa no ambiente de trabalho, diante de
situaes profissionais ou sociais, assumindo
responsabilidades na tomada de decises.
VISO SISTMICA: Capacidade de
identificar as relaes polticas e sociais, inter
e intraorganizacionais, e compreender a rede
de relaes na qual a sua atividade est inse-
rida, seus inter-relacionamentos e o impacto
de suas aes para os resultados finalsticos.
CAPACIDADE TCNICA: Capacidade
de atuar com domnio e aplicao efetiva da
legislao, das normas tcnicas e dos conhe-
cimentos especficos dos processos e sistemas
relacionados sua rea de atuao, obtendo
nveis timos de qualidade e resultados.
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL:
Capacidade de interagir com pessoas de diferen-
tes caractersticas, em contextos profissionais e
sociais distintos, adotando uma postura facili-
tadora do relacionamento e gerindo eventuais
conflitos de forma equilibrada.
COMUNICAO: Capacidade de se
expressar com clareza e preciso, de ser asser-
tivo na exposio e defesa das suas idias e
de demonstrar respeito e considerao pelas
idias dos outros.
INOVAO: Capacidade de identificar e
propor inovaes em prticas, procedimentos
ou produtos, no mbito de sua rea de atu-
ao ou das reas finalsticas, que confiram
ao processo de trabalho resultados eficazes e
evoluo qualitativa.
CONCLUSAO
O papel da gesto nos dias atuais encontra-se
ampliado, devendo tirar partido da energia
individual, baseado numa liderana transforma-
dora, cuja meta fundamental deve ser viabilizar
a implementao de mudanas que faam a
diferena no cumprimento da misso organiza-
o. E a diferena produzida pelos resultados
produzidos pelos lderes e suas equipes.
E importante destacar que todos os integran-
tes da Secretaria Executiva podem e devem
aspirar chegar liderana. As cartas no esto
marcadas. No vivemos na administrao
pblica um sistema de castas, muito menos
no Ministrio da Justia.
Todo e qualquer agente que deseje ser um
lder poder ter a chance de s-lo, devendo
ser incentivado em sua opo.
Nesse sentido, importante que as pessoas
compartilhem com a administrao e, em
especial, com os especialistas em Gesto
de Iessoas, quais so suas intenes e ambi-
es profissionais.
Uma boa forma de trilhar esse caminho buscarem
experincias de liderana, em equipes funcionais
ou em alguns projetos, assumindo novas respon-
sabilidades. Nessa experincia devero procurar
entender reas de atuao que antes evitavam,
gerando novas idias para a instituio. Cada expe-
rincia, por mais simples que parea, ser muito
til para desenvolverem-se como lderes.
(2)
A liderana deve ser entendida como um tra-
balho de todos. Todos ns podemos e devemos
assumir papis de liderana em nossas ativida-
des regulares, devendo ser tarefa coletiva liberar
o lder existente em cada um de ns, aceitando
o fato de que, a qualquer momento, ele poder
ser convocado.
(1)
(1) KOUZES, James M. e POSTER, Barry Z. O novo desao
da liderana: a fonte mais convel para quem deseja aperfeioar a
capacidade de liderana. Elsevier, 2008.
(2) JORDO, Sonia. Proatividade leva a uma liderana melhor.
www.rh.com.br

Fazendo a adequao das
coxvvrci.s . vsr.rvci.
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Alcanar a excelncia
dos processos
de gesto
Contribuir de forma
efetiva para a
implementao
do PRONASCI
Foco no Cliente
eficaz ao Ministro
da Justia
Aprimorar a
comunicao
institucional
Otimizar
a alocao
dos recursos
disponveis
Mapear e
sistematizar
processos e
procedimentos
internos de
trabalho
Flexibilizao
Pr-atividade
Foco em
resultados
Criatividade
Viso sistmica
Integrao
Integrao
Adequar as
competncias
da fora de
trabalho
implementao
da estratgia
Promover o
desenvolvimento
de lideranas
para a
gesto de
mudanas
Desenvolver
cultura interna
orientada
para a
cooperao
e resultados
Promover o uso
integrado de
informaes
Implementar
mecanismos de
melhoria da gesto
administrativa
Desenvolver a
gesto de pessoas
com enfoque
estratgico
Gerar informaes
confiveis com
rapidez e
segurana
Racionalizar e
tornar gil
o processo
de contratao
Profissionalizao
MISSO
Desenvolver
mecanismos de
medio e de
avaliao
do desempenho
SUMARIO EXECUTIVO
A administrao pblica federal adota o sistema de gesto por
competncias como modelo de gesto de pessoas.
Para alcanar os propsitos expressos no mapa estratgico, o
mapeamento de competncias a ferramenta primordial para,
entre outras aes, viabilizar a elaborao do Plano Anual de
Capacitao e Desenvolvimento de Recursos Humanos, que
se consolidar a partir das diretrizes da Poltica Nacional de
Desenvolvimento de Pessoal.
A nova linha estratgica, cujos objetivos e metas expressam a
inteno lgica dos processos e dos procedimentos a serem
implantados e aperfeioados, impe a identificao de lacunas
entre as competncias necessrias consecuo desses objetivos
e as competncias internas disponveis no quadro funcional.
As competncias representam combinaes sinrgicas de
conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo
desempenho profissional, dentro de determinado contexto
organizacional.

INTRODUAO
Este artigo tem como objetivo principal demonstrar a todos que integram a estru-
tura organizacional e administrativa do Ministrio da Justia a necessidade de se
adequar as competncias da fora de trabalho da organizao implantao da
estratgia definida no mbito da Secretaria Executiva, com foco na misso institu-
cional, na viso de futuro desejada e em seus objetivos estratgicos.
Iara chegar adequao da fora de trabalho desejada, o mapeamento de compe-
tncias se apresenta como uma etapa imprescindvel, por ser capaz de identificar a
lacuna de competncias existente, apontando aquelas necessrias para a concreti-
zao dos objetivos traados, bem como as necessidades de adequao.
Iara alcanar os propsitos expressos no mapa estratgico, o mapeamento de
competncias a ferramenta primordial para, entre outras aes, viabilizar a
elaborao do Ilano Anual de Capacitao e Desenvolvimento de Recursos
Iumanos, que se consolidar a partir das diretrizes da Ioltica Nacional de
Desenvolvimento de Iessoal, instituda pelo Decreto n 5.707, de 23 de fevereiro
de 2006.
A luz desse normativo, a administrao pblica federal deve adotar o sistema de
gesto por competncias como modelo de gesto de pessoas.
Dessa forma, faz-se necessrio impulsionar o mapeamento, de forma plane-
jada, identificando nos ambientes interno e externo as pessoas detentoras do
conhecimento, das habilidades e das atitudes esperados, integrando-as ao
ambiente organizacional.
Isso ser feito em nvel individual, por intermdio de aes de recrutamento
e seleo de pessoas e, em nvel organizacional, por meio de parcerias ou alian-
as estratgicas.
Ior outro lado, conhecidos os objetivos estratgicos, torna-se necessrio o desenvol-
vimento das competncias internas disponveis no Ministrio da Justia, tanto no
1
1
Edson Raimundo Machado, bacharel em Direito, servidor pblico, coordenador geral de Recursos Humanos.
nvel individual mediante processos de apren-
dizagem e aperfeioamento como no nvel
organizacional, investindo-se em pesquisas.
ADEQUAAO DA FORA DE
TRABALIO A IMILANTAAO
DA ESTRATEGIA
A adequao da fora de trabalho implantao
da estratgia definida para o Ministrio da Justia
passa, sem dvida, pela aceitao de mudanas.
Iara o exerccio cotidiano das nossas tarefas,
considerando a viso da Secretaria Executiva
do Ministrio da Justia, ser preciso conhe-
cer no s o perfil do corpo tcnico da orga-
nizao e a sua capacidade de respostas s
demandas institucionais e da sociedade, mas
fazer um diagnstico ainda mais abrangente,
contemplando todo o quadro de pessoal.
Saber como se distribuem as competncias e
estabelecer o melhor mtodo para desenvolv-las
pr-requisito para sermos referncia de adminis-
trao, irradiando solues inovadoras.
A nova linha estratgica, cujos objetivos e
metas expressam a inteno lgica dos proces-
sos e dos procedimentos a serem implantados
e aperfeioados, impe a identificao de
lacunas entre as competncias necessrias
consecuo desses objetivos e as competncias
internas disponveis no quadro funcional.
Iara identificarmos essa possvel lacuna, no basta
fazer o levantamento de dados consignados em
assentamentos funcionais. Torna-se necessrio
executar uma srie de aes, que vo da realizao
de entrevistas ao planejamento e mensurao das
competncias identificadas, passando pela gesto
do desempenho e pela capacitao, alm de recru-
tamento e seleo externos de recursos humanos.
Torna-se imperativo ter uma viso do tamanho
do Ministrio da Justia, em todos os sentidos,
bem como do nvel de maturidade dos nossos
gerentes e, de igual modo, da Coordenao
Geral de Recursos Iumanos da organizao,
para atingir o realinhamento desejado e apre-
sentado no mapa estratgico.
No que diz respeito gesto de pessoas, as
mudanas devem estar diretamente interligadas
s necessidades da Coordenao Geral, atualizan-
do-a, principalmente, com sistemas informatiza-
dos e integrados de gesto de recursos humanos j
disponveis no mercado e de ampla utilizao em
outros rgos do poder pblico federal.
O QUE E COMIETENCIA.
Comeamos este artigo falando seguidamente na
necessidade de identificarmos as competncias
das pessoas. O que se entende por competncia.
Inmeros estudiosos relataram entendimentos
com diversas conotaes. Outros autores trouxe-
ram o entendimento da expresso para associar
competncia ao desempenho, no podendo ela
ser separada da ao.
Competncia seria saber agir de maneira res-
ponsvel. Implica mobilizar, integrar, trans-
ferir conhecimentos, recursos e habilidades
que agreguem valor econmico organizao
e valor social ao indivduo.
Assim, adotando a definio aceita no meio
acadmico, consideramos que as competn-
cias representam combinaes sinrgicas de
conhecimentos, habilidades e atitudes, expres-
sas pelo desempenho profissional, dentro de
determinado contexto organizacional.
Conhecimentos, habilidades e atitudes seriam
dimenses interdependentes da competncia.
O conhecimento entendido como um con-
junto de informaes armazenadas na mem-
ria da pessoa, que tm relevncia e causam
impacto em seu comportamento.
A habilidade diz respeito capacidade de
fazer uso produtivo do conhecimento saber
como fazer algo. Atitude a predisposio da
pessoa em relao ao trabalho, a objetos ou
a situaes.
Nessa perspectiva que vamos considerar
a gesto de competncias no Ministrio da
Justia, trabalhando para alcanar o obje-
tivo estratgico identificado no mapa, bem
como para materializar, at 2012, a viso
de futuro.
Embora haja prazo fixado para transformar
em realidade a viso, nosso entendimento
o de que o que menos importa o limite do
tempo ou o perodo para implantao. Iara o
corpo funcional, a motivao comear j e
isso o que faremos.
IERSIECTIVA IESSOAS
E TECNOLOGIA
O mapa estratgico da Secretaria Executiva
do Ministrio da Justia, nossa bssola, tem
incio nos processos relacionados a pessoas e
tecnologias, adotando como ponto de partida
o mapeamento das competncias.
Iretende-se, ampliando as oportunidades de
desenvolvimento e capacitao, intensificar a
profissionalizao dos servidores, para atingir
a proatividade, ter foco em resultados, motivar
a criatividade, ter viso sistmica e produzir
de forma integrada.
Iara tanto, impe-se promover o desenvolvi-
mento de lideranas para a gesto de mudan-
as e desenvolver cultura interna orientada
para a cooperao e resultados.
Com isto, sinergicamente articulada e inte-
grada melhoria dos processos internos,
tendo por foco central os clientes, a organi-
zao estar capacitada para gerar resultados
mensurveis e, assim, assegurar o perfeito
funcionamento do Ministrio da Justia, para
tornar-se modelo de excelncia em gesto.
O mapeamento das competncias ser capaz
de identificar, por exemplo, a existncia de dois
servidores numa mesma equipe desempenhando
funes idnticas, com remuneraes e avaliaes
de desempenho iguais; entretanto, ser possvel
distinguir qual dos dois servidores mais hbil
para responder com maior rapidez e efetividade
demanda que foi atribuda a ambos.
Como proceder para dar nova capacidade de
respostas ao outro. Ior eventos de capacitao
e desenvolvimento. Ior realinhando das suas
atividades diante da sua competncia. Remune-
rando melhor o outro, em face da demonstrao
de melhor conhecimento, habilidade e atitude.
E para isso que ser necessrio implantar
cotidianamente eventos de capacitao e
desenvolvimento de pessoal, tanto no contexto
da reciclagem e do aperfeioamento, como no
que se refere a gerar um ambiente motivacio-
nal, estimulante para a prtica da inovao.
Da mesma forma, ser necessrio oferecer os
meios tecnolgicos imprescindveis e aplic-
veis, seja mediante a instalao de oficinas e
laboratrios internos e/ou in loco, utilizando
os espaos administrativos para a aplicao de
ensino e de metodologias a serem utilizadas.
Iode-se afirmar que o aprendizado dever prefe-
rencialmente ocorrer no local do trabalho e no
apenas em sala de aula, em cursos presenciais.
Buscar-se-, mediante acordos de cooperao,
contratos, convnios, parcerias, contraparti-
das e incentivos, transformar o tradicional
Departamento de Iessoal mecanicista,
compartimentado e atrofiado em unidade
estratgica de recursos humanos, verdadeiro
espao de gesto de pessoas, conhecendo toda
a fora de trabalho existente na organizao
servidores ativos, prestadores de servios
e demais colaboradores e se manifestando
sobre ela, na perspectiva de desenvolvimento
e ampliao de competncias.
Dando esse impulso interno, como modelo atua-
lizado de gesto de pessoas, o passo seguinte ser
irradiar a soluo por outras organizaes governa-
mentais, conquistando a instalao de um frum
de RI fundamental para o aprimoramento
da gesto de recursos humanos, uma vez que as
reas de RI esto submetidas coordenao da
Secretaria de Recursos Iumanos do Ministrio do
Ilanejamento, Oramento e Gesto.
Devidamente alinhada nova estratgia, a
Coordenao Geral de Recursos Iumanos
est trabalhando na homologao do Manual
de Procedimentos de Recursos Humanos, uma
ferramenta importantssima para o aperfeio-
amento dos mecanismos de controle interno,
devidamente atualizado, em condies de ofere-
cer agilidade aos processos de trabalho, gerando
a eficincia e a eficcia h muito esperadas.
As mudanas que vo decorrer da implantao
da gesto estratgica no MJ vo certamente
proporcionar mais flexibilidade e transparn-
cia gesto de pessoas, com otimizao de
recursos existentes atravs de investimentos
no desenvolvimento profissional.
Iaver ampliao da capacidade de atrao,
reteno e potencializao de talentos, verifi-
cada a flexibilidade do modelo para adaptar-se
s mudanas de estrutura, organizao do
trabalho e tecnologia e para o equilbrio entre
remunerao e agregao de valor.
No que concerne s pessoas, espera-se ganhar
em horizontes profissionais claros, com cri-
trios de acesso definidos, com remunerao
compatvel complexidade das atribuies e
das responsabilidades, em estmulo ao auto-
desenvolvimento e ampliao do espao de
atuao e em condies claras e objetivas para
a mobilidade entre as carreiras contempladas
pelo modelo adotado.
(1) BOYATZIS, R. Te competent manger: a model for eective
performance. New York: John Wiley & Sons, 1982.
(2) BRANDO, H.P.; GUIMARES, T. de A. Gesto de com-
petncias e gesto de desempenho: tecnologias distintas ou instru-
mentos de um mesmo constructo? Revista de Administrao de
Empresas, v. 41, n. 1, p 8-15, jan./mar. 2001
(3) DURAND, T. Forms of incompetence. In: FOURTH IN-
TERNATIONAL CONFERENCE ON COMPETENCE-
BASED MANAGEMENT, 1998, Oslo.
(4) FLEURY, A & FLEURY, M. T. L. Estratgias empresariais
e formao de competncias: um quebra-cabea caleidoscpico da
indstria brasileira. So Paulo: Atlas, 2000 citada por JOEL
SOUZA DUTRA, in Gesto de pessoas com base em competn-
cias, So Paulo: Editora Gente, 2001.
(5) MCLAGAN, P. Competencies: the next generation. Training
& Development, p. 40-47, May 1997.
(6) NISEMBAUM, H. A competncia essencial. So Paulo: In-
nito, 2000.
( 7) ROP, F.; TANGUY, L. Saberes e competncias: o uso de tais
noes na escola e na empresa. Campinas: Papirus, 1997.
(8) RUAS, R. Mestrado executivo, formao gerencial e a noo de
competncias: provaes e desaos. In: ENCONTRO ANUAL
DA ANPAD, 2001, Campinas. ANPAD, 2001. CD-ROM.
(9) SPENCER, L.; SPENCER, S. Competence at work: models
for superior performance. New York: John Wiley & Sons, 1993.
Combinando Balanced Scorecard
v vscir6io nv vo;vros
v.. c..ri .
vrvrivin.nv n. vsr.rvci.
SUMARIO EXECUTIVO
O planejamento estratgico necessita de um mecanismo de
garantia da efetividade das aes estratgicas, pois, de forma
isolada, o plano no passa de um documento na teia da
burocracia das organizaes.
A metodologia do Balanced Scorecard, de forma isolada,
no garante a efetividade dos objetivos estratgicos, requer o
auxlio de outros mecanismos de controle para garantia dos
O Escritrio de Projeto pode ser um instrumento de
canalizao e alinhamento estratgico, pois, se bem
estruturado, traz consigo a metodologia do Iroject
Management Insti tute (IMI). El e a uni dade
organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento
de todos os projetos estratgicos da organizao.

INTRODUAO
Embora cada barco seja impulsionado por atletas altamente motivados,
a chave do sucesso a sincronia entre os remadores. O alinhamento
estratgico tem tanta importncia quanto o timoneiro na conduo
da embarcao.
(1)
Quando foi estabelecido o desafio de implantar um novo modelo
de gesto na Secretaria Executiva do Ministrio da Justia, focado
em resultados, percebeu-se a necessidade de agregar valor a todos
os servios prestados e, consequentemente, adotar novas prticas e
estabelecer mtodos mais dinmicos para a melhoria dos processos
de gesto.
O Balanced Scorecard uma metodologia utilizada mundialmente por
organizaes de grande, mdio e pequeno porte. Embora seja uma
ferramenta espetacular de forma isolada, no autossuficiente, ou seja,
requer na sua implantao outros instrumentos para o alcance dos
objetivos, tais como: sistemas de informaes estruturados, mapea-
mento de processos e competncias, sistema de indicadores focados
nos resultados, existncia de um Escritrio de Irojetos (IMO).
O IMO uma unidade organizacional que centraliza e coordena o
gerenciamento de projetos sob seu domnio. Um IMO tambm pode
ser chamado de escritrio de gerenciamento de programas, escritrio
de gerenciamento de projetos ou escritrio de programas.
(2)
O escritrio supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou
uma combinao dos dois, como o caso da Secretaria Executiva. I
projetos especficos a serem acompanhados pelo Escritrio de Irojetos
da SE, mas h tambm um conjunto de programas, em especial aqueles
que esto no Ilano Ilurianual (IIA) 2008-2011.
1
Fbio 7immermann
2
Ieter M. Dostler
3
1
2
Fbio Zimmermann, engenheiro agrcola (UNICAMP/SP) com MBA em Gesto da Qualidade Total em Servios e
Recursos Humanos (UnB).
3
Peter M. Dostler, consultor internacional e diretor da GD - Gesto & Desenvolvimento.
Qualquer mudana requer uma movimentao
do que est constante. Segundo os princpios
da fsica, essa mudana pode ser associada ao
fenmeno da inrcia. A inrcia uma proprie-
dade fsica da matria. Considere um corpo no
submetido ao de nenhuma fora ou subme-
tido a um conjunto de foras de resultante nula;
nessa condio, esse corpo no sofre variao de
velocidade. Isso significa que, se est parado,
permanece parado, e, se est em movimento,
permanece em movimento e a sua velocidade
se mantm constante. Tal princpio, formulado
pela primeira vez por Galileu e, posterior-
mente, confirmado por Newton, conhecido
como primeiro princpio da dinmica (1 lei
de Newton) ou princpio da inrcia. Nesse
sentido, a mudana requer a adoo de mtodo
para mudar.
MEXENDO NO QUEIJO
O esprito da mudana na Secretaria
Executiva segue a mesma lgica proposta pelo
doutor Spencer Johnson em sua obra Quem
mexeu no meu queijo?
Na parbola proposta pela obra, os quatro
personagens esto em busca de um mesmo
objetivo: um posto repleto de queijo. Ao
encontr-lo, todos ficam felizes e imaginam
o que faro com tanto queijo. No entanto, os
personagens esquecem-se de que, medida que
fazem uso do queijo, esse vai acabando. Ao per-
ceberem que o queijo terminou, cada um toma
uma atitude diferente - da mesma maneira que
cada um de ns, que tambm assumimos postu-
ras diferentes diante de uma dificuldade.
(3)
O queijo simboliza, na verdade, aquilo que
cada um de ns almeja possuir, seja na vida
pessoal ou no trabalho: sade, prosperidade,
conforto, etc. No entanto, a busca pelo que
se quer nem sempre fcil. As vezes, nos
deparamos com situaes timas, que nos
proporcionam alegria e satisfao pessoal; em
outras, nos vemos em becos sem sada.
Iara se obter o alinhamento desejado e enfren-
tar a mudanas na implantao da estratgia,
so necessrios cinco princpios de gesto:
Mobilizao: orquestrar a mudana por
meio de liderana executiva.
Traduo da estratgica: desenvolver mapas
estratgicos, indicadores balanceados, metas e
iniciativas.
Alinhamento da organizao: alinhar as
unidades de negcios s unidades de apoio,
aos parceiros externos e ao conselho de admi-
nistrao com a estratgia.
Motivao dos empregados: proporcio-
nar capacitao, comunicao, definio
clara de objetivos, remunerao varivel
e treinamento.
Gerenciamento: integrar a estratgia ao
planejamento, ao oramento, aos sistemas de
relatrios e s reunies gerenciais.
A mudana requer essencialmente a mexida
no queijo. A esse processo deve-se agregar
uma nova dinmica, para que os princpios
que norteiam a gesto possam ser vistos sob
um nico prisma e a conduo pelo timoneiro
leve o barco a um porto seguro.
Todo o processo de mudana de estratgia
comea quando a administrao corporativa
define a proposta de valor da organizao,
destina-se a criar sinergia entre as unidades
operacionais, as unidades de apoio e os par-
ceiros externos.
(1)

O mapa estratgico e o Balanced Scorecard
corporativos identificam com clareza todas as
unidades de negcios e unidades de apoio.
Mexer no queijo uma atitude, a possibili-
dade que a organizao tem de mudar o seu
estado de inrcia e mudar a percepo de como
a sociedade v as organizaes pblicas.
IMIORTANCIA DO ESCRITRIO
DE IROJETOS NO ALINIAMENTO
DAS ESTRATEGIAS
O IMO o instrumento de coalizo de todas
as iniciativas e prticas investidas no alcance
do planejamento estratgico e na obteno
de resultados.
Tradicionalmente, as corporaes tm tratado
suas unidades de servios como centros de
despesas distintos. Todos os anos, durante o
processo oramentrio, decidem quanto podem
gastar com cada unidade de servios e ento,
durante o ano subsequente, monitoram as
despesas efetivas das unidades de servios em
comparao com as verbas oradas.
(1)
Nas organizaes pblicas, essa comparao
tambm feita, mas, somada influncia
poltica, torna-se ainda mais complicada,
o que pode mudar radicalmente o curso
da estratgia.
No planejamento estratgico da SE do
Ministrio da Justia, foram utilizados para
o alinhamento estratgico trs princpios:
1. Mapa Estratgico composto de 16 objetivos
estratgicos que sustentam a misso e a viso da
SE de ser, em 2012, um modelo de gesto.
2. Escritrio de Irojetos responsvel pela
superviso e pelo acompanhamento dos pro-
jetos estratgicos, atua tambm como apoio na
implantao da Metodologia de Gerenciamento
de Irojetos da SE.
3. Ilano de Comunicao da Estratgia
responsvel por comunicar as mudan-
as contempladas na adoo da gesto
estratgica e por incorpor-las cultura da
organizao, atravs do suporte s aes e
aos projetos destinados a materializar os
Iara assegurar os objetivos estratgicos do
mapa estratgico da SE, no basta somente
comunicar, preciso tambm estabelecer um
instrumento que possibilite a real implantao
da gesto estratgica dos projetos.
Nesse sentido, o primeiro passo medir o
grau de maturidade da organizao quanto
ao gerenciamento de projetos.
Iara isso, foi aplicado um questionrio para
medir e identificar o grau de maturidade na
gesto de projetos. Com base na anlise das
equipes da SE do MJ, foi possvel afirmar que
o nvel de maturidade, quanto ao gerencia-
mento de projetos, encontra-se no nvel inicial
(1,92) para o ano de 2008.
NVEL 4
GERENCIADO
NVEL 5
OTIMIZADO
NVEL 3
PADRONIZADO
NVEL 2
CONHECIDO
NVEL 1
INICIAL
1 2
1,92
3 4 5 6
NVEL DE MATURIDADE DA SE DO MJ
Segundo a metodologia adotada (Modelo de
Maturidade em Gerenciamento de Irojetos
MMGI Darci Irado), a maturidade em geren-
ciamento de projetos da Secretaria Executiva do MJ
pode ser caracterizada pelos seguintes aspectos:
Existe conhecimento sobre gerenciamento
de projetos dispersos, com grande desnivela-
mento entre os servidores da organizao.
Existem apenas algumas iniciativas isoladas
na rea de gerenciamento de projetos.
No existe uma metodologia de gerencia-
mento de projetos definida e formalizada
na organizao.
No existe uma cultura de se trabalhar com
projetos.
A estrutura organizacional voltada para o
gerenciamento de atividades (processos), no
propiciando um modelo de gesto adequado
para projetos.
Os projetos existentes no so coordena-
dos com foco nos resultados estratgicos
da organizao.
Iara reverter essa situao, foi traado um plano
de crescimento da maturidade, com o objetivo de
direcionar a Secretaria Executiva para o estgio
de excelncia em gerenciamento de projetos.
Iara a elaborao do plano de crescimento, foram
levados em considerao no somente os aspec-
tos tcnicos, mas, principalmente, as intenes
sugeridas do mapa estratgico da SE.
Alm disso, sabe-se que, quanto maior for o
nvel de maturidade da instituio, maior a
taxa de sucesso na execuo dos projetos.
O plano est na mesma linha estratgica do
mapa estratgico, e considera-se um processo
evolutivo de crescimento contnuo at o ano
de 2013.
NVEL 4
GERENCIADO
NVEL 5
OTIMIZADO
NVEL 3
PADRONIZADO
NVEL 2
CONHECIDO
NVEL 1
INICIAL
2009
2010 2011 2012 2013
CRONOGRAMA DA EVOLUAO DA MATURIDADE
EM GERENCIAMENTO DE IROJETOS
Nvel 01 inicial - E o nvel mais bsico
em gerenciamento de projetos e apresenta as
seguintes caractersticas:
O conhecimento metodolgico sobre
gerenciamento de projetos e os aprendizados
tcnicos encontram-se dispersos entre os
colaboradores e servidores da organizao.
Existem apenas algumas iniciativas isoladas
na rea de gerenciamento de projetos.
No existe uma metodologia de gerencia-
mento de projetos definida e formalizada
na organizao.
No existe uma cultura de se trabalhar com
projetos de forma adequada.
A estrutura organizacional voltada para o
gerenciamento de atividades (processos), no
propiciando um modelo de gesto adequado
para projetos.
Os projetos existentes no so coordenados
com foco nos resultados estratgicos para
a organizao.
Nvel 02 conhecido E o primeiro passo dado
no sentido de superar os desafios destacados
pelo nvel inicial. Caracteriza-se pelas iniciativas
bsicas para organizar e difundir a prtica de
gerenciamento de projetos na organizao. Os
seguintes aspectos podem ser destacados:
Conhecimento bsico sobre gerenciamento de
projetos entre os colaboradores e servidores.
Escolha e elaborao de uma metodologia de
gerenciamento de projetos para a organizao
ou de forma isolada.
Disseminao da metodologia de gerenciamento
de projetos entre os colaboradores e servidores.
Existncia de uma linguagem comum sobre
projetos adaptada organizao, propiciando
um melhor relacionamento entre as pessoas
que lidam com projetos.
No existncia de proposta formal de fle-
xibilizao da estrutura organizacional para
melhorar o gerenciamento dos projetos;
Projetos existentes ainda no possuem
relao com a estratgia da organizao.
Nvel 03 padronizado Neste nvel a organi-
zao evolui para a aplicao efetiva das tcnicas
e atividades sobre gerenciamento de projetos. Os
seguintes elementos caracterizam esse nvel:
Colaboradores e servidores com conheci-
mentos bsicos sobre gerenciamento de pro-
jetos, focalizando a metodologia adotada.
A metodologia de gerenciamento de projetos
aceita e praticada em todos os projetos formais
da organizao.
Toda a organizao, ou determinado setor,
formaliza um modelo comum de gerenciamento
de projetos.
Os colaboradores e servidores da organiza-
o acreditam no gerenciamento de projetos
como uma ferramenta que conduz realizao
de resultados.
A organizao adota um modelo organizacional
voltado para o gerenciamento dos projetos.
Existem projetos alinhados com a estratgia da
organizao.
Nvel 04 gerenciado Focaliza a gesto de
projetos em um contexto corporativo, ou seja,
alinhada aos objetivos estratgicos da organiza-
o. Caracterizado pelos seguintes aspectos:
Os colaboradores e servidores praticam e
possuem um grande conhecimento sobre geren-
ciamento de projetos.
H metodologias e prticas alinhadas e
aplicadas a um sistema integrado de tomada
de deciso.
Existe integrao das equipes setoriais em
projetos estratgicos.
A estrutura organizacional de gerenciamento
de projetos adotada propicia um bom desenvol-
vimento dos projetos.
H racionalizao dos recursos aplicados nos
projetos e nas atividades da organizao.
Nvel 05 otimizado - O ltimo nvel corres-
ponde consolidao dos anteriores, destacan-
do-se pelos seguintes aspectos:
Os colaboradores e servidores possuem
conhecimentos avanados sobre gerenciamento
de projetos.
A metodologia de gerenciamento de projetos
est consolidada na organizao.
Existe uma cooperao entre gerentes funcio-
nais e gerentes de projetos na distribuio dos
recursos.
Os projetos so alinhados e geridos com base
na gesto estratgica da organizao.
O plano de crescimento segue a mesma tra-
jetria da viso da SE de ser um modelo de
gesto, irradiando solues inovadoras em 2012
na prtica de gerenciamento de projetos.
OBJETIVOS E FUNES DO
ESCRITRIO DE IROJETOS DA SE
Os objetivos direcionaro as aes do Escritrio
de Irojetos para o alcance de sua misso. Eles
explicitam o que se deseja com o trabalho dessa
nova unidade.
1. Difundir e consolidar a Metodologia de
Gerenciamento de Irojetos da Secretaria
Executiva do Ministrio da Justia (MGI-SE).
A incorporao da MGI-SE nas prticas dos
projetos da Secretaria Executiva se pauta no
somente pela utilizao de uma metodologia,
mas tambm pela otimizao do trabalho dos
gestores no sentido de aperfeioar o desenvolvi-
mento dos projetos.
Alm disso, deve-se considerar que a metodo-
logia dinmica e precisa ser aperfeioada con-
forme a evoluo das necessidades e demandas
dos atores envolvidos.
2. Irover suporte aos gestores nos processos de
gerenciamento de projetos.
Um dos principais objetivos do Escritrio de
Irojetos assessorar os gestores para que
os projetos sejam bem-sucedidos, com apoio
desde a concepo at sua avaliao final.
Alm disso, manter os projetos sob controle
requer monitoramento constante.
Iara facilitar o trabalho dos gestores e gerar
anlises mais consistentes dos resultados
dos projetos, o Escritrio de Irojetos dar
suporte ao processo de avaliao dos proje-
tos, contribuindo para identificar medidas
de correo das aes e determinar como
implant-las.
Deve garantir a realizao de atividades que
visem manter o projeto alinhado com seu plane-
jamento, de modo a contemplar as expectativas
e necessidades de seus clientes.
3. Obter, gerar, consolidar e prestar informaes
sobre os projetos estratgicos da Secretaria
Executiva do Ministrio da Justia.
Um dos benefcios de sistematizar os proces-
sos de monitoramento e avaliao de projetos
a quantidade de informaes preciosas que
se pode obter com base nas experincias com
tais processos.
Iara que essas informaes se tornem de conhe-
cimento da organizao, necessrio levant-
las, registr-las, classific-las, armazen-las
e disponibiliz-las a todos da organizao.
Esse processo de gesto do conhecimento
em projetos tende a aumentar a capacidade
da SE de produzir resultados efetivos em
suas iniciativas.
As funes correspondem s atribuies que o
Escritrio de Irojetos assumir para cumprir
os seus objetivos. Elas devem ser necessrias e
suficientes para alcance destes objetivos.
OBJETIVO 1: DIFUNDIR E CONSOLIDAR A METODOLOGIA DE
GERENCIAMENTO DE IROJETOS DA SECRETARIA EXECUTIVA
DO MINISTERIO DA JUSTIA (MGISE).
Promover melhoria contnua na Metodologia de Gerenciamento de Projetos da
Secretaria Executiva do Ministrio da Justia (MGI-SE).
Realizar auditorias nos processos de gerenciamento de projetos.
Levantar necessidades e propor capacitaes em gerenciamento de projetos.
Captar e difundir boas prticas em gerenciamento de projetos.
Realizar gesto do conhecimento sobre gerenciamento de projetos.
OBJETIVO 2: IROVER SUIORTE AOS GESTORES NOS IROCESSOS
DE GERENCIAMENTO DE IROJETOS.
Apoiar a elaborao do termo de abertura do projeto.
Prestar suporte tcnico para a estruturao dos projetos.
Oferecer monitoria em gerenciamento de projetos.
OBJETIVO 3: OBTER, GERAR, CONSOLIDAR E IRESTAR
INFORMAES SOBRE OS IROJETOS ESTRATEGICOS DA
SECRETARIA EXECUTIVA DO MINISTERIO DA JUSTIA.
Elaborar relatrios de desempenho dos projetos.
Realizar avaliaes de impacto dos projetos.
Consolidar os indicadores estratgicos da Secretaria Executiva.
Prestar informaes para o Comit de Gesto Estratgica (CGE) com vistas gesto
do portflio de projetos.
LOCALI7AAO ESTRATEGICA DO
ESCRITRIO DE IROJETOS (EISE)
Em virtude de sua finalidade, de seus objetivos
e de suas funes, o Escritrio de Irojetos da
SE ser uma unidade vinculada diretamente ao
Gabinete da SE.
A inteno fortalecer a nova estrutura de
reafirmar a importncia dada pela organizao
gesto de projetos. Com isso, a composio
do Escritrio de Irojetos ser feita com cola-
boradores e servidores de alto nvel dentro
da organizao.
ESTRUTURA FUNCIONAL DO
ESCRITRIO DE IROJETOS SE
A estrutura funcional do Escritrio de Irojetos
corresponde composio mnima e suficiente
para cumprir as atividades atribudas a ele, nas
seguintes perspectivas:
PESSOAL A equipe do Escritrio de Irojetos
deve ter:
domnio da metodologia de gesto de projetos
(MGI-SE);
bom relacionamento interpessoal;
capacidade de transmisso de contedo e
comunicao;
viso sistmica;
i nt i mi dade com o pl anej amento
estratgi co da Secretari a Executiva.
METODOLOGIA Os processos de gesto
de projetos devem ser capazes de:
unificar uma linguagem sobre gesto de
projetos;
estabelecer processos padres sobre gesto de
projetos;
ter simplicidade e aplicabilidade;
possibilitar a integrao de pessoas e equipes;
focar em resultados.
Posicionamento do Escritrio de Projetos
ORGANOGRAMA DA
SECRETARIA EXECUTIVA
Secretrio
Executivo
Gabinete
Escritrio de
Projetos SE
TECNOLOGIA A soluo tecnolgica de
gesto de projetos deve ser capaz de:
comunicar de forma eficiente a situao dos
projetos em andamento;
interagir com simplicidade;
garantir a confiabilidade das informaes.
Nesta etapa inicial de consolidao do
Escritrio de Irojetos, foi idealizada uma estru-
tura simples e dinmica.
O Escritrio de Irojetos deve ser coordenado
por um colaborador ou servidor, que ter a
funo de gerente do Escritrio de Irojetos,
assumindo algumas funes tcnicas. Dever
compor a equipe com um grupo de tcnicos
terceirizados consultoria externa.
Alm disso, ser formado um grupo tcnico de
trabalho, composto por trs servidores, que ir
participar, de forma espontnea, das atividades
tcnicas executadas pela consultoria externa e
as acompanhar.
A proposta do Escritrio de Irojetos da SE do
MJ ser formado por quatro colaboradores ou
servidores, alocados integralmente nas novas
funes da unidade, com FCT oriunda do
Grupo Tcnico de Gesto (GTG).
No que se refere consultoria externa, de
carter temporrio at que as equipes de
projetos estejam totalmente estruturadas e que
a Metodologia de Gerenciamento de Irojetos
seja parte da cultura de elaborao de projetos
no Ministrio da Justia.
Gerente
do Escritrio
de Projetos
Equipe
Tcnica de
Trabalho
Consultoria
Externa
EP-SE
Estrutura Funcional do Escritrio de Projetos
MATRIZ DE RESPONSABILIDADES
FUNES
Gerente do Escritrio
de Projetos
Equipe Tcnica
de Trabalho
Consultoria
Externa
1.1 Promover melhoria
contnua na Metodologia de
Gerenciamento de Projetos da
Secretaria Executiva do
Ministrio da Justia (MGP-SE).
Interagir com os
coordenadores, lderes e a
com equipe dos projetos
para coletar problemas e
sugestes para a MGP-SE.
Contribuir com o processo de
reviso da metodologia.
Realizar anlise dos
problemas e sugestes e
incorporar MGP-SE.
1.2 Realizar auditorias nos
processos de gerenciamento
de projetos.
Selecionar projetos e
articular com gestores para
viabilizar as auditorias.
Participar das reunies de
auditorias e contribuir com
recomendaes.
Visitar os projetos
selecionados e elaborar
relatrios de recomendaes.
1.3 Levantar necessidades e
propor capacitaes em
Articular com equipe e
gestores com vistas a
organizar propostas de
capacitao.
- -
1.4 Captar e difundir boas
prticas em gerenciamento
de projetos.
Estudar os projetos para
identificar boas prticas
de gesto.
Disponibilizar as boas prticas.
Contribuir para a
identificao de boas
prticas.
Contribuir com a anlise e
seleo das prticas.
1.5 Realizar gesto do conhe-
cimento sobre gerenciamen-
to de projetos.
Classificar, armazenar e
disponibilizar o histrico
sobre os projetos. - -
2.1 Apoiar a elaborao do
Termo de Abertura do Projeto.
Articular com atores
envolvidos com o projeto.
Contribuir com o trabalho da
consultoria e acompanh-lo.
Assessorar as equipes na
elaborao do Termo de
Abertura do Projeto.
2.2 Prestar suporte tcnico
para a estruturao dos
projetos.
Articular com atores
envolvidos com o projeto.
Contribuir com o trabalho da
consultoria e acompanh-lo.
Assessorar as equipes nos
processos de planejamento
dos projetos.
2.3 Oferecer monitoria em
Prestar informaes tcnicas
sobre MGP-SE.
sobre MGP-SE.
sobre MGP-SE.
3.1 Elaborar relatrios
de desempenho dos projetos.
Articular com gestores para
fornecimento de informaes
sobre projetos.
Acompanhar o trabalho da
consultoria.
Elaborar relatrios de
desempenho conforme a
MGP-SE.
3.2 Realizar avaliaes de
impacto dos projetos.
Coletar informaes sobre os
projetos e agendar reunio
com os gestores.
Acompanhar o trabalho da
consultoria.
Elaborar relatrios de
avaliao final conforme a
MGP-SE.
3.3 Consolidar os indicadores
estratgicos da Secretaria
Executiva.
Elaborar os relatrios de indi-
cadores estratgicos. - -
3.4 Prestar informaes para o
Comit de Gesto Estratgica
(CGE) com vistas gesto do
portflio de projetos.
Fornecer as informaes para
o CGE.
-
Elaborar relatrios gerenciais.
ESTRUTURA DE GERENCIAMENTO DO ILANO ESTRATEGICO
A estrutura de gerenciamento do plano estratgico corresponde forma pela qual sero tomadas as
decises sobre o portflio de projetos estratgicos da SE.
Secretrio
Executivo
Comit de
Gesto Estratgica
Coordenador
de Projetos
Lder de Projeto
Equipes
Escritrio
de Projetos SE
Estrutura de Gerenciamento do Plano Estratgico
ELEMENTO DE GESTO COMPOSIO
RESPONSABILIDADES
E ATRIBUIES
Secretrio Executivo Secretrio executivo
Deliberar sobre os
encaminhamentos do Comit
de Gesto Estratgica (CGE).
Comit de Gesto
Estratgica
Equipe de desenvolvimento,
incluindo a CGL e a CGRH
Avaliar o impacto dos projetos.
Assessorar a deciso do
Secretrio Executivo sobre:
Seleo e cancelamento de
projetos (gesto do portflio).
Revises do mapa estratgico
e painel de indicadores.
Priorizao dos projetos.
Coordenador de Projetos
Servidor indicado pelo
secretrio executivo
Apurar os dados dos indicadores
estratgicos.
Monitorar o andamento dos
projetos e respectivas entregas.
Gerenciar a alocao de recursos
para os projetos.
Focar eficincia e eficcia dos
projetos.
Lder de Projeto Servidor indicado pelo
secretrio executivo
Gerenciar o projeto segundo
MGP-SE
Equipes Pessoas indicadas
pelo lder de projeto
Executar das atividades do
projeto.
Escritrio de Projetos
SE
Gerente do Escritrio de
Projetos (um servidor FCT)
Equipe tcnica (trs servidores
FCT)
Consultoria externa (um ou dois
consultores)
Difundir e consolidar a
metodologia de gerenciamento
de projetos da Secretaria
Executiva do Ministrio da
Justia (MGP-SE).
Prover suporte aos gestores
nos processos de gerenciamento
de projetos.
Obter, gerar, consolidar e prestar
informaes sobre os projetos
estratgicos da Secretaria
Executiva do Ministrio da Justia.
Responsabilidades e atribuies
CONCLUSAO
Ao escolher o Balanced Scorecard como meto-
dologia de planejamento estratgico, a SE
do Ministrio da Justia deu um salto para
modernidade. Assim como quando estabele-
ceu geogrfica e estruturalmente o Escritrio
de Irojetos, vinculado diretamente ao seu
gabinete da SE.
Demonstrou de forma clara s unidades
vi ncul adas SE, que pretende empre-
ender uma liderana efetiva e capaz de
acompanhar de forma efi caz todos os
passos da implementao do Ilanejamento
Estratgico da SE.
A combinao entre o BSC e o IMI , para a
administrao pblica, um caminho a ser trilhado,
uma vez que permite s organizaes o alinha-
mento estratgico e o foco direto nos resultados,
pois o instrumento a servir o timoneiro est
sempre mo o mapa estratgico.
A bssola a metodologia de gerenciamento
de projetos. Os indicadores estratgicos so os
instrumentos de navegao, e o Escritrio de
Irojeto, a cabine de controle.
Finalmente, essa combinao, se bem conduzida,
levar a Secretaria Executiva do Ministrio da
Justia a ser um modelo de gesto, irradiando
solues inovadoras at 2012.
(2) Guia PMBOK. 3. ed. Project Management Institute. Four
Campus Boulevard, Newton Square. USA, 2004.
(3) JOHNSON, Spencer. Quem mexeu no meu Queijo?
(4) BRASIL. Metodologia de gerenciamento de projetos da Secreta-
ria Executiva do Ministrio da Justia. Ministrio da Justia, 2008.
(5) DINSMORE. Paul Campbell. Como se tornar um prossional
em gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2003.
(6) HELDMAN. Kim. Gerncia de projetos: guia para o exame
ocial do PMI. 3. ed. So Paulo, 2006.
(7) KIM. W. Chan; MAUBORGNE. Reene. Estratgia do ocea-
no azul: como criar novos mercados e tornar a concorrncia irrele-
vante. 16 ed., Rio de Janeiro, 2005.
(8) NORTON, David P. e KAPLAN, Robert S. A estratgia em
ao: balanced scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
(9) KAPLAN, Robert S. Mapas estratgicos: convertendo ati-
vos intangveis em resultados tangveis. Rio de Janeiro: Campus,
2004.
(10) NORTON, David P. e KAPLAN, Robert S. Alinhamento:
utilizando o balance scorecard para criar sinergias corporativas.
(11) MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAM-
PEL, Joseph. Safri de estratgia: um roteiro pela selva do planeja-
mento estratgico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
(12) PERROTT, Bruce E. Managing strategic issues in the public
service. Long Range Planning. Vol. 29. n. 3, pg. 337-343. 1996.
SOBRE OS AUTORES
Luiz Paulo Teles Ferreira Barreto Secretrio executivo. Economista e advogado. E servi-
dor pblico federal do quadro do Ministrio da Justia. Ireside o Conselho Nacional de Combate
Iirataria e aos Delitos Contra a Iropriedade Intelectual e o Comit Gestor do Fundo Nacional
de Segurana Iblica. Foi secretrio Nacional de Justia Substituto e diretor do Departamento
de Estrangeiros.
Sylvio Rmulo Guimares de Andrade Junior Subsecretrio de Ilanejamento,
Oramento e Administrao do Ministrio. Bacharel em Cincias Jurdicas. Foi coordenador
geral de Logstica do Ministrio da Justia e secretrio adjunto de Relaes do Trabalho do
Ministrio do Trabalho e Emprego.
Adlio Cludio Basile Martins Diretor de Irograma da Secretaria Executiva.
Economista. Foi subsecretrio de Ilanejamento e Oramento, subsecretrio de Administrao,
coordenador geral de Ilanejamento Setorial e coordenador geral de Articulao Setorial no
Alenon de Loyola Fleury Jnior Coordenador Geral de Logstica. Administrador e
ps-graduado em Formao Geral para Altos Executivos do Banco do Brasil. Ocupou diversos
cargos de direo no Banco do Brasil.
Ana Maria da C. Gomes Lindgren Assessora tcnica do Escritrio de Irojetos
da Secretaria Executiva. E servidora pblica federal do quadro do Ministrio da Justia.
Administradora e especialista em Ilanejamento e Gesto Estratgicos no Setor Iblico,
est concluindo MBA em Gesto de Irojetos-Foco IMI.
ngela Cristina Radis Colaboradora do Ministrio da Justia. Bacharel em Cincias
Contbeis, possui MBA em Controladoria. Atuou como assessora tcnica da Area de
Cooperao com Organismos Internacionais da Secretaria Especial dos Direitos Iumanos
da Iresidncia da Repblica
Donald Magalhes Ham Chefe de gabinete da Secretaria Executiva. Administradora e espe-
cialista em Oramento Iblico pelo CENDEC/IIEA. Foi chefe de gabinete da Secretaria Executiva
do Ministrio do Trabalho e Emprego.
Edson Raimundo Machado Coordenador geral de Recursos Iumanos. Servidor pblico fede-
ral do quadro do Ministrio da Justia. Advogado e ps-graduado em Administrao Iblica
pela FGV. Foi coordenador geral de Assuntos Jurdicos e Diretor do Departamento de Iroteo e
Defesa Econmica da Secretaria de Direito Econmico, assessor do presidente e secretrio executivo
do Conselho Nacional de Trnsito.
Fbio Zimmermann Irofessor e consultor. Engenheiro agrcola com MBA em Gesto da
Qualidade Total em Servios e Recursos Iumanos. Assessora diversas instituies pblicas e
privadas em gesto de projetos nos processos de planejamento, monitoramento e avaliao.
Ftima Rodrigues Guimares Servidora pblica federal do quadro do Ministrio da Justia.
Isicloga e ps-graduada em Administrao Iblica pela FGV.
Glucia Elaine de Paula Assessora especial de Controle Interno do Ministrio da Justia.
Advogada, especialista em Direito Administrativo pela IUC/SI e mestranda em Administrao e
Iolticas Iblicas pelo Instituto Superior de Cincias do Trabalho e da Empresa, de Lisboa/Iortugal.
Foi consultora jurdica e coordenadora do Irograma de Transparncia no Ministrio da Justia e
assessora jurdica da Irefeitura de So Iaulo e da Fundao Iadre Anchieta.
Jorilson da Silva Rodrigues Coordenador geral de Tecnologia da Informao e perito cri-
minal federal. Bacharel em Direito e Informtica, mestrando em Informtica na Universidade
de Braslia, especialista em Gesto de Iolticas de Segurana Iblica.
Marcos Antonio Moreira West Coordenador geral de Ilanejamento Setorial substituto.
Economista, mestre em Engenharia de Iroduo pela UFSC, ps-graduado em Estudos de Ioltica
e Estratgia pela UnB e em Administrao Iblica pela FGV, possui especializao em Gesto
Iblica, Ilanejamento Estratgico Situacional, Gesto pela Qualidade Total e Balanced Scorecard
e MBA em Irojetos na FGV. E professor universitrio.
Magda dos Santos Volpe Assessora do secretrio executivo. Bacharel em Cincias Jurdicas e
ps-graduada em Direito Iblico. Foi chefe do Cerimonial do Ministrio da Justia.
Mariana Delgado de Carvalho Silva Coordenadora do Irograma de Transparncia do
Ministrio da Justia. Advogada com ps-graduao em Direito Constitucional.
Nelson Campos Secretrio executivo do Conselho Federal Gestor do Fundo de Defesa
de Direitos Difusos e coordenador do Grupo Tcnico de Gesto. Servidor federal do quadro do
Ministrio da Justia. Economista, ps-graduado em Administrao Iblica pela FGV. Foi chefe
de gabinete da Secretaria de Direito Econmico e coordenador de Iromoo Comercial do Conselho
de Desenvolvimento Comercial do Ministrio da Indstria e do Comrcio.
Orlando Jos Soares de Freitas Coordenador Geral de Oramento e Finanas e economista.
Servidor pblico federal. Foi chefe da Diviso de Oramento das Instituies Federais de Ensino Superior
do MEC e subsecretrio de Ilanejamento e Oramento substituto no Ministrio da Justia.
Paulo F. B. Garcia Coordenador geral de Ilanejamento Setorial. Servidor pblico federal do quadro
do Ministrio da Justia. Administrador, mestre em Gesto Empresarial Iblica e ps-graduado
em Administrao Iblica pela FGV, especialista em Ilanejamento Estratgico Situacional
e mestrando em Administrao e Iolticas Iblicas no Instituto Superior de Cincias do Trabalho e
da Empresa de Lisboa/Iortugal. Foi assessor da Coordenao Geral de Ilanejamento Setorial e da
Coordenao Geral de Articulao Institucional do Ministrio da Justia.
Peter M. Dostler Irofessor e consultor internacional. Scio diretor da Gesto & Desenvolvimento
Empresarial, especialista em Ilanejamento e Gesto Estratgica. Is-graduado e MBA em Gesto
de Negcios para Executivos pela FGV-SI e pela Escola de Administrao de So Iaulo; ps-
graduado em Administrao e Gesto para Executivos pela Universidade de Miami; e ps-graduado
em Gesto de Irojetos pela Universidade Catlica de Braslia. Instrutor do Irograma de Excelncia
Gerencial do Exrcito Brasileiro e Irofessor Tutor da Escola Nacional de Administrao Iblica.
Raquel Marshall Gadea Coordenadora geral de Modernizao e Administrao. Servidora
pblica federal. Administradora, com especializao em Gesto Iblica pela ENAI e Gesto de
Iessoas pela FGV. Foi coordenadora geral de Administrao de Recursos Iumanos no Ministrio
da Irevidncia e coordenadora de Administrao de RI e gerente executiva do Servio de Recursos
Iumanos no INSS.
Srgio Torres Santos Assessor do secretrio executivo, perito criminal federal. Bacharel
em Cincias Contbeis, ps-graduado em Contabilidade Avanada pela FGV e especialista em
Controladoria pela UnB. Foi contador geral da Empresa Brasileira de Comunicao.
J diz o ditado que, para conseguir completar uma caminhada de
mil quilmetros, devemos comear pelo primeiro passo. E isso o que a
Secretaria Executiva do Ministrio da Justia fez ao implementar o seu
plano de gesto estratgica. Dar o primeiro passo a favor da mudana
e da renovao. Um passo frente rumo a um futuro promissor para a
administrao pblica, com menos burocracia e mais agilidade.
E, para facilitar a compreenso do novo plano, a logomarca criada mostra
uma mudana de direo, um passo que se desloca em busca do novo.
Queremos que todos os servidores do MJ, ao conhecerem o projeto,
sintam-se parte dele e contribuam para o seu sucesso. O passo frente
que d nome ao programa diz respeito a essa mudana de atitude em prol
da inovao. Uma caminhada que se inicia hoje no Ministrio Justia e
que, quem sabe um dia, alcanar todo o governo federal.
IASSO A FRENTE.
ILANO DE GESTAO ESTRATEGICA
DA SECRETARIA EXECUTIVA.
G
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Gesto Estratgica no
xiisrvio n. ;usri.

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