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Fator essencial para a liderana

Maturidade:

Ol!
Nossas discusses dirias sobre a escassez de profissionais qualificados e o desafio de desenvolver jovens profissionais para a liderana cenrio enfrentado atualmente por todas as organizaes nos levaram a novas investigaes. Neste processo, identificamos um fator essencial que impacta o desempenho dos profissionais: a maturidade. Competncia tcnica, inteligncia e foco no bastam mais. Ser um bom lder requer tambm maturidade. Ento, como estimular comportamentos relacionados a esse fator para que profissionais sejam capazes de lidar com situaes mais complexas? Neste sexto volume do pocket, voc vai conhecer um panorama sobre essas questes e o processo de acelerao de desenvolvimento que apresenta a maturidade como um trao especialmente valorizado para o trabalho do lder.

Divirta-se!

Maturidade
O que maturidade? Pela interpretao mais comum, maturidade psicolgica equivale a um grau de adaptao do indivduo ao seu prprio meio. Por exemplo, um estudante quando chega universidade no tem muita bagagem e pode revelar atitudes imprprias ao ambiente. Mas, ao vivenciar uma srie de situaes, passa a ser mais responsvel, comea a refletir antes de tomar decises e a perceber melhor o meio e as pessoas sua volta. A maturidade transmite a noo de desenvolvimento de um ponto inicial at um estgio mais avanado, adquirido por meio da aprendizagem ativa e de experincias significativas, que levam a um estado mais desenvolvido e refinado de competncia e capacidade. Mas que caractersticas refletem a maturidade? Quais so percebidas como as mais importantes? Esses

traos podem ser aprendidos? E, mais pontualmente, que indicadores de maturidade refletem caractersticas essenciais da liderana efetiva? Maturidade engloba ser consciente da hora e do momento certo de se comportar sabendo como atuar apropriadamente, de acordo com a situao. Ter maturidade significa ser responsvel, flexvel, resiliente e consistente atitudes que demonstramos socialmente. a forma como uma pessoa responde s circunstncias que indica maturidade. Essa resposta em geral aprendida e no determinada pelo estgio de vida. Ainda que exista uma curva natural de maturidade desenvolvida ao longo da

existncia, isso no regra. Independentemente da idade, maturidade est relacionada autoconscincia, estilo interpessoal, preocupaes conscientes, adaptabilidade, entre outros aspectos. Por isso, pessoas mais jovens tambm podem apresentar maturidade ao ser, por exemplo, inspiradoras, comunicativas, empticas, exercitar uma autoridade natural e at demonstrar capacidade de liderar colegas mais experientes, com quem supostamente deveriam consultar sobre suas decises. Em resumo, maturidade est estreitamente associada capacidade de se adaptar, de transformar as prprias atitudes, quando necessrio e apropriado.

Gough Mead

Roberts, Caspi & Moffitt

Freud

Hogan & Roberts

Jung Maslow Rogers

Gitlow

Allport

Loevinger
Clausen

Hyatt & Hyatt

os estudiosos
1923
S. Freud
Maturidade baseia-se em desempenho e as caractersticas que a definem so observveis pelos outros. Freud define maturidade como a capacidade de amar e trabalhar.

O que dizem

1934
G. H. Mead

Pessoas maduras possuem altos nveis de role-taking ability: pensar sobre si mesmo a partir da perspectiva dos outros. Mead sugere que nossa preocupao pela forma como os outros nos avaliam moldam nossas dinmicas psicolgicas internas. Ele d foco s consequncias pblicas e no s experincias privadas. Definem maturidade em termos de autorrealizao a plena realizao de potencialidades latentes dentro de ns (interna).

Jung, Maslow, Rogers

1961
G. Allport
Maturidade envolve tolerncia, a capacidade de desenvolver e manter relaes prximas e ter autopercepo. Allport descreve a pessoa madura como resiliente, no egosta e capaz de rir de si mesma.

H.G. Gough

1966

ndice de Maturidade Social, escala de autoavaliao derivada do California Psychological Inventory (CPI), que mede o funcionamento social efetivo.

1976
J. Loevinger
Desenvolvimento do Ego refere-se aos vrios estgios de desenvolvimento caracterizados pelo grau de complexidade do pensamento, controle regulatrio e a perspectiva com a qual o indivduo se identifica em relao ao mundo.

1992
A. Gitlow
Maturidade psicolgica como uma necessidade crtica para a liderana efetiva.

1993
J. Clausen
A hiptese da maturidade prope que traos de competncia sistemtica indicam nveis mais altos de uma personalidade consistente na vida adulta.

2001
B. W. Roberts, A. Caspi & T. Moffitt
Maturidade como uma combinao de trs fatores do Big Five*: amabilidade, conscincia e estabilidade emocional.
*Modelo que identifica cinco grandes traos de personalidade.

2004
R. Hogan & B. W. Roberts
Maturidade definida sob duas perspectivas: como as pessoas se sentem a respeito de si e como os outros se sentem em relao a elas. Maturidade est relacionada a capacidades de desempenho: formar relacionamentos duradouros e alcanar objetivos de carreira.

2007
L. Hyatt & C. Hyatt
Maturidade Emocional (EM) o desejo e a habilidade de utilizar e aplicar o conhecimento e a compreenso de forma apropriada e produtiva. Ou seja, de se responsabilizar e direcionar seu prprio comportamento, o que envolve competncia e compromisso.

Maturidade organizacional
Com base nos conceitos elaborados por Watts Humphrey, considerado o maior especialista em aperfeioar a qualidade e a produtividade de softwares nas organizaes, o modelo de maturidade organizacional, inicialmente voltado tecnologia, se estendeu para as prticas de gesto e liderana. A maior parte dos modelos de maturidade define cinco nveis de evoluo pelos quais as organizaes passam medida que ganham competncias em cada nvel. O grau de maturidade organizacional evidencia a capacidade de execuo das empresas, mostrando como utilizam pessoas, processos, ferramentas, produtos e como a gesto e a liderana, a fim de criar oportunidades de melhoria. Segundo esses princpios, em uma organizao madura, as prticas repetidas tornam-se normas, havendo uma tendncia cada vez menor de atos individuais de herosmo. Quanto mais alto for o nvel de maturidade de uma organizao, mais competitiva ela ser.

Maturidade Liderana
Fundamentalmente, por no haver uma receita, a liderana um tema complexo que consiste em internalizar e praticar certas habilidades especficas de gesto. Em geral, h uma progresso inerente para dominar essas habilidades por meio de uma srie de experincias profissionais e pessoais. Dois fatores bsicos contribuem para a habilidade de exercer o papel de lder: autoconscincia e a gesto do relacionamento com os outros. Ambos esto relacionados adaptabilidade, qualidade que permite responder apropriadamente s exigncias do momento. Sem esses atributos, a capacidade do lder fica comprometida.

Nesse sentido, liderana est diretamente relacionada ao equilbrio emocional, em ter controle das prprias emoes e ser capaz de canaliz-las de forma til isso ter maturidade. Ou seja, uma habilidade essencial para o lder trabalhar construtivamente com as pessoas, ao mesmo tempo em que lida com a presso dos problemas que ele tem de enfrentar. Para isso, indispensvel que faam continuamente a avaliao das habilidades pessoais dentro do contexto social, aprendendo a corrigir fragilidades. Alm disso, importante que tenham disponibilidade para expandir os prprios parmetros a partir de novas informaes, aceitando e reconhecendo as diferenas alheias como algo a ser valorizado.

No entanto, na liderana, o caminho da maturidade raramente direto e claro. As competncias presentes em modelos de liderana no aparecem em sequncia nem em uma progresso natural. Muitas vezes os passos para desenvolver uma competncia so irregulares e espaados. De todo modo, para desenvolver tais habilidades essencial ter oportunidades de se expor a experincias condizentes ao papel do lder. essa exposio que permite sedimentar o processo de aprendizagem e assimilar novas condutas. Resumidamente, um bom lder apresenta certas habilidades tais como refletir sobre si mesmo, ter tolerncia frustrao e ao estresse, ser observador e receptivo a mudanas e aprendizagem que esto relacionadas maturidade no desempenho da liderana.

Maturidade emocional
Embora muitas empresas reconheam a falta de experincia de vida em seus jovens talentos e futuros lderes, preciso considerar que algumas pessoas denotam maturidade emocional ao exibir certos comportamentos, tais como: Predisposio de estar atento complexidade de problemas reais. Ser aberto aos pontos de vista das outras pessoas. Ter conscincia tanto sobre suas inclinaes pessoais como sobre os estilos dos outros.

Dimenses de

desenvolvimento da maturidade
O grau de maturidade pode ser identificado a partir de caractersticas comportamentais observveis nos indivduos. So traos que podem ser aprendidos ou refinados.
Segundo o psiclogo B.W. Roberts, essas caractersticas devem ser analisadas tanto do ponto de vista do prprio indivduo (autopercepo) como pela perspectiva dos interlocutores, daqueles com quem interage (heteropercepo). Isso quer dizer que a maturidade no deve ser percebida apenas com base em caractersticas internas, mas tambm com base no que os outros enxergam da pessoa. Assim sendo, a forma como os indivduos se consideram no mais

legtima do que a forma como os outros o consideram. De algum modo, o nvel de maturidade acaba associado percepo e reputao que algum alcana socialmente. Maturidade tambm tem a ver com a maneira como a pessoa lida com

situaes difceis e estressantes, porque nesses momentos a verdadeira habilidade de reagir da pessoa poder ser observada. Outra forma de perceber se uma pessoa madura considerar sua capacidade de solucionar problemas racionalmente, pela lgica, debatendo com bom senso.

Os indicadores de maturidade esto divididos em trs dimenses:

Conscincia

de Si

do Outro

Conscincia

Organizao

Conscincia da

Conscincia de Si
Estabilidade emocional
Capacidade de regular a prpria atuao no contexto social, com equilbrio e inteligncia emocional, mantendo harmonia entre foras emocionais opostas.

Autoconscincia
Capacidade de refletir sobre si mesmo, reconhecendo caractersticas e limitaes pessoais.

Autoconfiana
Capacidade de confiar em si mesmo e atuar com segurana.

Tolerncia ao estresse
Capacidade de manter a calma e no se desestruturar em situaes de estresse.

Conscincia do Outro
Empatia
Capacidade de se colocar no lugar do outro, de ser influenciado, aceitando o ponto de vista de outras pessoas ao pensar sobre si ou considerar seu prprio comportamento.

Conscincia da Organizao
Diplomacia e tato
Capacidade de negociar com habilidade e sensibilidade, a fim de manter o bom relacionamento com o outro.

Responsabilidade
Capacidade de aceitar as demandas de seu papel e de se comprometer, assumindo a responsabilidade de fazer o que deve ser feito.

Habilidades sociais
Capacidade de interagir com as pessoas, de se integrar e participar da vida em grupo, considerando os cdigos de convivncia.

Abertura e mudana
Capacidade de se adaptar, respondendo positivamente a alteraes ou desvios imprevistos nas situaes.

Uso do poder e da autoridade

Capacidade de ter domnio ou exercer uma alta posio com equilbrio, respeitando as condies de tal direito.

Sabedoria e poltica
Capacidade de proceder adequadamente construindo boas relaes humanas, com vista obteno de resultados desejados.

Flexibilidade
Capacidade de ceder e ser malevel diante de situaes adversas.

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Fonte: LAB SSJ

acelerar a maturidade?
Avanar os nveis de maturidade significa estimular o crescimento e a efetividade de prticas e princpios que apoiam a realizao dos objetivos organizacionais. Em outras palavras, significa acelerar o desenvolvimento o que pressupe situaes de aprendizagem intensas e orientadas. Assim, a acelerao da maturidade idealmente deve ser feita por meio de um processo de desenvolvimento monitorado. Inicialmente, realiza-se uma avaliao 360o de indicadores da maturidade para auxiliar a pessoa a ampliar a viso de si e de seu contexto. A partir dos resultados, possvel fazer uma seleo de quais indicadores precisam ser trabalhados. Com base nisso, so definidas as aes de desenvolvimento em um trabalho conjunto entre os participantes, gestores e responsveis por este processo (sponsors). Trata-se de uma estratgia que facilita a transformao de potenciais talentos em profissionais mais maduros, estimulando-os a desenvolver equilbrio e capacidades congruentes com as diretrizes da organizao. Ao final do processo de acelerao de maturidade, espera-se identificar se o profissional, de acordo com seu desenvolvimento, ser capaz de atender aos desafios da liderana.

possvel

Em sntese, a acelerao da maturidade tem como proposta ativar o desenvolvimento por meio de trs processos paralelos:

Autoconhecimento

| Conhecer-se bem.

O entendimento realista sobre si mesmo condio bsica para identificar e refletir sobre como atitudes e comportamentos individuais interferem em resultados profissionais e pessoais. Esse processo facilita a construo de habilidades que aperfeioam a interao com outras pessoas. Essencialmente, a conscincia de caractersticas individuais permite o fast-track de si.

Experincia | Passar por experincias que permitam a aprendizagem na prtica.

Para adquirir maturidade, a experincia tem um papel importante. Muitos dos atributos de maturidade so desenvolvidos pela experincia: realizar projetos, observar os outros, ler etc. Por isso, os profissionais devem ser expostos a atividades prticas que estimulem habilidades desejadas.

Orientao

| Ter a orientao de pessoas mais experientes.

Competncias especficas baseadas no equilbrio emocional no surgem necessariamente da experincia de vida. Profissionais motivados a aperfeioar sua maturidade podem faz-lo se receberem a informao certa, orientao e apoio.

Identificar Desafios

Assessment Final Processo de Desenvolvimento

Maturidade

FTM360o

Fast Track Maturity

O FTM 360o , assessment originalmente desenvolvido pelo LAB SSJ, uma ferramenta que proporciona clareza para estimular o desenvolvimento de profissionais por meio de uma anlise detalhada de tendncias do comportamento que indicam pontos fortes e oportunidades de desenvolvimento.

Benefcios da acelerao de maturidade:

mensurvel Acelera desenvolvimento Promove desenvolvimento de mo-dupla (gestor/colaborador) Clarifica os objetivos do colaborador na funo e os objetivos da empresa Cria cultura de desenvolvimento Favorece o desempenho da equipe

Criar o futuro da empresa

Acelerar a aprendizagem em uma trilha de desenvolvimento rpida uma das formas de produzir mudana, utilizando prticas orientadas e flexveis, associadas aprendizagem permanente. Esse aprendizado deve estar baseado nas reflexes do que foi alcanado e como foi o processo de superar os desafios. O objetivo equipar as pessoas para que assumam papis mais complexos, criando oportunidades que permitam exercitar essas habilidades adquiridas. J que, em certo sentido, o desenvolvimento pessoal est relacionado ao desenvolvimento organizacional.

A medida de nossa maturidade intelectual a capacidade de nos sentirmos cada vez menos satisfeitos com nossas respostas para problemas mais importantes.

Gordon Allport

Bibliografia
COOK-GREUTER, S. R. Ego Development: Nine Levels of Increasing Embrace. Psychology Center, 2005. GOUGH, H. G. Testing for leadership with the California Psychological Inventory. In: Measures of Leadership, 355-379. Leadership Library of America, 1990. HOGAN, R. & ROBERTS, B. W. A Socioanalytic Model of Maturity. Journal of Career Assessment, vol. XX, 10, 1-11, 2004. McALLISTER, L. A Practical Guide to CPI Interpretation. CPP - Consulting Psychologists Press, Inc., 1996. MARCUM, D. & SMITH, S. O Fator Ego. Sextante, 2009.

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