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Edison Talarico marketing / comunicação / vendas

Venda de valor agregado


Tenho participado de vários projetos de redesenho comercial de equipes, implantando a
cultura de foco no cliente e de criação de pacotes de valor em mercados que exigem um alto
nível de diferenciação competitiva.

O tema não é novo, mas se observa uma nova abordagem técnica, exigindo repensar a
metodologia de avaliação do potencial dos nossos clientes e de capacitação dos
vendedores.

Ao contrário do que muita gente pensa, o valor agregado não se limita aos produtos mais
caros, mas sim às situações em que devem ser explorados os benefícios esperados pelos
compradores e a retenção de contas ao longo do tempo.

No mundo acadêmico, existem inúmeras referências como: a aplicação da ferramenta “Spin


Selling”, do Neil Rackham; o método de “Value Creation Sale”, defendido por Ram Charam
em seus brilhantes ensinamentos de tino comercial e planos de análise de valor; a técnica de
tornar a concorrência irrelevante no livro do Oceano azul, segundo W.Cham Kim.

De minha parte, procuro entender o melhor de cada uma dessas técnicas, agrupando-as de
forma seletiva e estruturando um método de planejamento diferenciado.

Mas como colocar em prática a teoria, ou melhor, como agregar valor em vendas?

Uma primeira recomendação é ter calma, pois existirão inúmeros obstáculos culturais a serem
superados, várias fontes de resistência nos processos de crédito e de cadastro e algum
desconforto com o pessoal de tecnologia. Nada que não possa ser administrado com foco e
determinação.
Edison Talarico
Outro ponto é que os resultados podem demorar a aparecer. Por isso, é importante trabalhar
com grupos restritos de clientes (pilotos), criando boas práticas e casos de sucesso como base
multiplicadora para a capacitação dos demais vendedores.

Defendo a idéia de se trabalhar em seis etapas: Definição de objetivos, Segmentação dos


públicos, Identificação das necessidades, Pacotes de valor, Ativação comercial e Gestão de
relacionamento.

Como primeiro passo, temos a Definição de objetivos. Afinal, se não sabemos aonde ir,
qualquer caminho serve (autor desconhecido). Deve-se estabelecer, portanto, a visão da
empresa e selecionar a estratégia de competição de mercado frente aos concorrentes (líderes,
desafiantes dos líderes, seguidores de mercado e ocupantes de nicho - Philip Kotler).

Uma leitura oportuna nesse momento é a teoria de diferenciação por inovação de produto,
relacionamento ou excelência operacional do autor Michael Porter.

DEVEM SER
EXPLORADOS Os objetivos comerciais da empresa devem ser detalhados para o triênio, estabelecendo

OS BENEFÍCIOS
metas agressivas de conquista de mercado, de resultados financeiros e de estruturação de
carteiras de clientes saudáveis.
ESPERADOS
PELOS A carteira de vendas deve ser revista estabelecendo o universo ideal de clientes ativos, de

COMPRADORES reversão de clientes inativos e de conquista de novos clientes.

Como segundo passo, a Segmentação dos públicos irá estabelecer com quem queremos
trabalhar e com quem não queremos perder dinheiro. Decisão difícil!

Os clientes devem ser agrupados por matrizes de características operacionais e de comporta-


mento comercial (Clusters). Nesse momento, devemos identificar, dentro de cada cliente, o
grupo de pessoas envolvidas no processo de decisão de compra.

Quem paga a conta, quem ajuda, quem pode prejudicar o andamento das negociações e
qual o fluxo de decisão no cliente?

O terceiro passo é a Identificação das necessidades, que exige uma leitura atenta das
características do cliente-alvo. A partir disso, os gargalos nos processos de trabalho, as expec-
tativas de geração de caixa ou de retenção de clientes, as características dos produtos e o
modelo de comunicação existente devem ser mapeados. Podemos resumir a busca em quatro
vetores básicos: Potencial de negócios, Produtos, Processos de trabalho e Pessoas.
Edison Talarico

A quarta etapa compreende a criação de um Pacote de Valor, em que devemos saber quantifi-
car de forma objetiva quanto a nossa oferta pode gerar de ganho concreto para o cliente.

Não se trata do simples cálculo do retorno sobre o investimento (ROI) ou de amortização da


compra (pay back), mas de ampliar a base dos benefícios financeiros, ganhos logísticos,
redução de custos e ampliação de negócios.

Um bom número final é quando a nossa opção permite ao cliente gerar valores expressivos de
aumento de receita e de redução de custos e, portanto, lucratividade.

O quinto passo é a Ativação comercial, em que os benefícios a serem oferecidos ao cliente


devem ser distribuídos ao longo do tempo (valor agregado às vendas), permitindo a sensação
permanente de ganho.

Entendo que devemos ativar o relacionamento com o cliente, independente do fato de termos
concretizado o contrato. Se o cliente não fechou negócio conosco, nada nos impede de o
visitarmos e argumentarmos o quanto a nossa opção já teria gerado benefícios.

O ultimo passo é a Gestão de relacionamento. Como criar uma imagem pessoal de inovação
e de suporte consultivo ao cliente?

Recomenda-se a geração de um calendário trimestral de atividades, selecionando ao longo


das seis quinzenas uma série de materiais a serem entregues aos clientes, que incluem:
conteúdo institucional da empresa, dados comparativos de performance, casos de sucesso,
relatórios de ganho de produtividade, entrevistas com clientes multiplicadores e estudos de
tendências.

Todo o material poderá ser desenvolvido em peças impressas ou eletrônicas, tipo: blogs, pods
e newsletters digitais. Como gestão, recomenda-se a definição de indicadores de desem-
penho específicos de cada cliente, permitindo a monitoria da evolução do relacionamento em
determinado período.

Como agregar valor às vendas? Depende da sua visão de como trabalhar o seu dia a dia
com os clientes e de saber estabelecer um plano de crescimento de vendas e de aumento de
portfólio ao longo do tempo (up selling e cross selling).

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