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A prtica do overbooking como estratgia para a gesto da demanda por hospedagem

Gerson Luis Russo Moyss (Senac So Paulo / Mackenzie) gersonmoyses@hotmail.com Roberto Giro Moori (Mackenzie) rgmoori@mackenzie.com.br

Resumo Este artigo trata da gesto da demanda na cadeia de suprimentos da hotelaria, mais especificamente da incerteza da demanda por hospedagem. Ele teve por objetivo verificar como um hotel, localizado no interior de So Paulo, pode praticar o overbooking (venda de unidades acima da capacidade disponvel) como estratgia deliberada para a minimizao dos impactos de um possvel no-show (o no comparecimento de um hspede com reserva). Para isso foi aplicado um modelo proposto por Fitzsimmons (2000), que, a partir das probabilidades da ocorrncia do no-show, desenvolve uma srie de clculos para que se tome a deciso sobre quantas unidades devem ser vendidas alm da capacidade do hotel. Os resultados evidenciaram que, a melhor opo, para o caso estudado, estabelecer uma poltica de overbooking com a venda de cinco unidades a mais que a capacidade do hotel. Desse modo, o ganho de receita seria de R$ 472,00, se comparado com um cenrio no qual nenhum apartamento estaria em overbooking. Palavras-chave: Incerteza da Demanda; Gesto da Demanda; Overbooking. 1. Introduo A indstria de hospedagem desenvolveu-se significativamente nos ltimos dez anos, devido principalmente aos investimentos de redes hoteleiras e tambm de hotis independentes. Entre 1992 e 2002 esse nmero mais que duplicou. A participao das redes nacionais aumentou de 2,60% para 3,24% e a participao das redes internacionais aumentou de 1,68% para 3,96% do mercado (BONFATO, 2006). De acordo com a Associao Brasileira da Indstria Hoteleira ABIH, a entrada de dlares trazidos por turistas estrangeiros, de acordo com o boletim do Banco Central do Brasil divulgado em dezembro de 2005, bateu em 8,70% todo o ano de 2004. O valor acumulado de janeiro a dezembro de 2005 ficou em US$ 3,8 bilhes, enquanto que nos 12 meses de 2004 houve uma entrada de US$ 3,2 bilhes, portanto, houve um crescimento superior mdia mundial, que de 10%, segundo a Organizao Mundial do Turismo OMT. Alm disso, os desembarques em vos internacionais nos aeroportos brasileiros, de acordo com a Empresa Brasileira de Infra- Estrutura Aeroporturia - Infraero, entre os meses de janeiro a novembro de 2005, haviam ultrapassado todo o ano de 2004. O crescimento superou os 11,13%. Os desembarques em vos domsticos tiveram um crescimento mais acentuado: os primeiros 11 meses do ano de 2005 registraram 39 milhes de passageiros, nmero 18,61% superior ao mesmo perodo do ano passado que foi de 33 milhes. Esta uma considervel parte da demanda por hospedagem. A expanso das redes hoteleiras no Brasil fez com que o mercado se adaptasse a essa nova realidade. As redes tm maior poder de negociao, pois trabalham com uma maior escala, tem padres de produto e de servio e possuem uma estrutura profissional, entre outras caractersticas. Deste modo, os hotis independentes perdem em vantagem competitiva (PORTER, 19989), pois no trabalham com escala, no tem padres de produto e servio e geralmente tem uma estrutura familiar. Essa tendncia trazida pelas redes est fazendo com que o mercado invista recursos para melhorar a qualidade dos servios e as instalaes, para

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garantir a satisfao do hspede, a ocupao e a sobrevivncia no mercado. Alm disso, importante que se tenha a viso de que o hotel pertence a uma cadeia de suprimentos, que existe a partir de uma demanda por hospedagem. A cadeia de suprimentos do turismo geralmente se inicia com um turista que compra um pacote numa operadora (BISSELI; MONTEIRO; DI SERIO, 2005) . Esse turista vai at um destino e adquire ou utiliza produtos diversos (hospedagem, alimentao, compras, lazer, servios, etc.) (VAZ, 1999). Deste modo, essa cadeia deve ser gerenciada de modo a conferir vantagem competitiva (PORTER, 1989) ou fontes de vantagem competitiva para seus participantes. Uma outra maneira de abordar a cadeia de suprimentos envolve uma determinada empresa e todas as organizaes com a quais ela interage direta ou indiretamente. Deste modo, cada empresa partic ipa de uma cadeia e, da sua configurao e da sua forma de gerenciamento dependem as decises tomadas (LAMBERT; COOPER; PAGH, 1998). Para que se entenda melhor como a cadeia de suprimentos do turismo estruturada, torna-se importante conceituar esse setor e entender melhor quem so os atores (ou ns) dessa cadeia. Vaz (1999) afirma que a indstria do turismo necessita basicamente da presena de dois grupos de atores e para se tornar ativa. So eles: o turista (a demanda) e o produto turstico e o produtor (a oferta). So as chamadas partes essenciais da cadeia bsica do turismo (BENI, 2001). Segundo Chopra (2003) a estratgia de gerenciamento da cadeia de suprimentos pode variar. Em caso excesso de capacidade operacional ou no caso da necessidade de se fo rmar um estoque para uma demanda futura, pode-se dizer que a cadeia gerenciada no sentido da jusante, ou seja, a produo empurrada. Nos casos em que a taxa de produo sincronizada com a taxa de demanda, pode-se dizer que a cadeia gerenciada no sentido da montante, ou seja, a produo puxada. O modo de gerenciamento da cadeia em seu sentido montante, ou seja, partindo do consumidor final at os fornecedores, tambm chamado de Gesto da Demanda da Cadeia de Suprimentos (Demand Chain Mangement DCM). O que se busca a rpida e precisa integrao do fluxo de informaes vindas do mercado na direo dos fornecedores, de modo a adequar e balancear a demanda e o suprimento ao longo da cadeia de suprimentos (FROHLICH; WESTBROOK, 2002; PIRES, 2004). Nesse modelo o cliente final faz o disparo da demanda e, a partir desses requisitos, o produto ou o servio puxado at o fornecedor inicial da cadeia de suprimentos. Deste modo, o atendimento das necesssidades dos hspedes, bem como as relaes com os fornecedores so aspectos fundamentais para a manuteno e para a sobrevivncia de um empreendimento hoteleiro (CANINA; CARVELL, 2005). Um desafio para a o gestor do empreendimento hoteleiro a minimizao dos efeitos da incerteza da demanda. Pires (2004) afirma que a incerteza e as dificuldades para se prever a demanda trazem impactos considerveis para a gesto da cadeia de suprimentos, e que a primeira etapa para se obter uma cadeia de suprimentos efetiva, conhecer e considerar a natureza dessa demanda. Fitzsimmons (2000), afirma que o no comparecimento do cliente que fez uma reserva tambm chamado de no-show. Essa possibilidade traz prejuzos para a empresa hoteleira, pois a estrutura do hotel est disponvel e gerando custos fixos. Para compensar as perdas de receita com o no-show, muitas organizaes prestadoras de servio, como companhias areas e hotis, vendem mais unidades do que dispe - o chamado overbooking. Partindo-se da premissa de que as informaes obtidas a partir da demanda influenciam toda a cadeia de suprimentos da hotelaria, a questo estabelecida para esse artigo a seguinte: como a prtica do overbooking pode minimizar a perdas acarretadas pelo no-show? A relevncia deste estudo se justifica pelos seguintes aspectos: (1) a identificao das reais

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necessidades e expectativas da demanda por hospedagem pode auxiliar no desencadeamento de processos decisrios para a definio da oferta. (2) A identificao desses atributos pode resultar na melhor alocao dos recursos produtivos disponveis nos hotis e (3) o impacto da demanda por hospedagem resultou, no ano de 2005, em uma taxa de ocupao mdia de 56% nos hotis brasileiros, na gerao de 260 mil empregos diretos e na venda de 60 mil aparelhos de ar condicionado, de 100 mil aparelhos de TV, 116 mil aparelhos de telefone e de 7 milhes de peas de enxoval, entre outros. 2. Referencial Terico A incerteza da demanda pode fazer com que acontea o no-show e, deste modo, o overboorking surge como uma estratgia para minimizar as possveis perdas de receita. Assim, sero apresentados conceitos tericos desenvolvidos nessas reas de conhecimento para com isso obter o entendimento e o suporte necessrios para a anlise dos resultados obtidos neste estudo. Pires (2004) afirma que a incerteza e as dificuldades na previso da demanda (forecasting) trazem impactos considerveis para a gesto da cadeia de suprimentos, e que a primeira etapa para se obter uma cadeia de suprimentos efetiva, conhecer e considerar a natureza dessa demanda. Slack, Chambers e Johnston (2002), afirmam que na maioria das organizaes, a responsabilidade pela previso da demanda cabe ao setor de marketing. Essa informao muito importante para a organizao dos recursos, para o planejamento e para o controle da capacidade, que normalmente de responsabilidade das reas operacionais. Num hotel o fornecimento das informaes sobre a demanda de responsabilidade do setor de reservas (CASTELLI, 2003; WALKER, 1999; CNDIDO; VIERA, 2003; VALEN; VALEN, 2003). Essas informaes chegam at as reas de hospedagem, alimentos e bebidas, eventos, lazer, etc., que organizam recursos e disponibilizam a capacidade para a locao. A importncia dessas informaes sobre a demanda essencial para que o hotel possa agir de ma neira prativa e planejar efetivamente os futuros eventos e no somente reagir a eles. Willis (1996) prope quatro aes-chave para reduzir a incerteza da demanda: a) Previso: planejar a demanda por meio da previso e do uso de um catlogo ou listagem. A previso da demanda deve ser expressa em termos teis para o planejamento e para o controle da capacidade, deve ser a mais exata possvel e deve dar uma indicao da incerteza relativa. (SLACK et al., 2002); b) Comunicao: estar ciente de todas as alteraes na demanda; c) Influncia: monitorar e mensurar a preciso da previso; e d) Gerenciamento: priorizar os requisitos da demanda e lidar com as demandas anormais. A demanda por um determinado servio muito raramente vem de uma fonte homognea (FITZSIMMONS, 2000). Como exemplo pode-se citar a demanda de alguns hotis, que durante a semana geralmente recebe hspedes em viagens de negcios ou para eventos empresariais e no final de semana geralmente recebe hspedes de lazer. Nas companhias areas e em alguns restaurantes ocorre o mesmo fato. A Figura 1 apresenta essa situao:

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Demanda Distribuio da demanda.

Demanda

Probabilidade da demanda ser maior que a previso

Probabilidade da demanda ser menor que a previso

Tempo Tempo

FIGURA 1: Incerteza da demanda. Fonte: Adaptado de Slack et al. (2002).

Essa demanda por servios hoteleiros pode ser agrupada de duas maneiras: chegadas planejadas (caso h hspedes com reserva) e, chegadas aleatrias (hspedes chamados de passantes ou de walk in). Uma das estratgias para que se minimizem os impactos da incerteza da demanda o desenvolvimento de sistema de reservas. Deste modo os clientes reservam os servios de uma determinada empresa para utilizarem num determinado perodo de tempo (KOTLER, 2000; HOFFMAN; BATESON, 2003). A reserva a venda antecipada de um determinado servio, ou seja, quando se faz uma reserva, a demanda est sendo deslocada para outro perodo de tempo numa mesma instalao ou em outra instalao dentro de mesma organizao. Uma cadeia de hotis pode fazer reservas para determinados perodos ou para outros hotis em outras localidades (FITZSIMMONS, 2000). Hoffman e Bateson (2003) afirmam que o sistema de reservas apresenta vantagens e desvantagens para a empresa prestadora de servios. Como vantagens podem-se destacar a reduo do risco do cliente no receber o servio, a minimizao do tempo em que o cliente ficaria numa fila de espera, a possibilidade de atender uma demanda conhecida e a possibilidade de melhorar a qualidade do servio. Como desvantagens podem-se destacar o aumento de custos da operao (pois algum deve manter o sistema de reservas), a expectativa dos clientes com relao disponibilidade do servio no perodo especificado (isso pode gerar uma insatisfao, caso ocorra algum problema) e o risco de os clientes no comparecerem (fato que faz com que se perca a receita esperada). Segundo Fitzsimmons (2000), o no comparecimento do cliente que fez uma reserva tambm chamado de no-show. Para compensar as perdas de receita com o no-show, muitas organizaes prestadoras de servio vendem, deliberadamente, mais unidades do que dispe, ou seja, fazem reservas maiores que a capacidade - o chamado overbooking. O acompanhamento do no-show e a prtica do overbooking uma forma de reduzir a variao da demanda e aumentar as receitas geradas a partir da prestao do servio. Muitos hotis trabalham com overbooking e, quando a capacidade se esgota os hspedes sem vaga so encaminhados para outros hotis da mesma rede ou para outros hotis que oferecem o mesmo padro de servio (CASTELLI, 2003). Fitzsimmons (2000) prope que se adote uma estratgia deliberada com relao ao gerenciamento do no-show e do overbooking. A organizao prestadora de servios deve

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calcular a probabilidade do no comparecimento do cliente, bem como a probabilidade de comparecerem mais clientes do que a capacidade disponvel. Deste modo define-se uma poltica de overbooking para compensar as perdas geradas pelo no-show. 3. Procedimentos Metodolgicos O desenvolvimento deste artigo partiu do pressuposto de que as caractersticas da demanda devem orientar as caractersticas da oferta dos hotis. Partindo do problema de pesquisa proposto, o objetivo desse trabalho foi verificar como um hotel pode utilizar o overbooking como estratgia deliberada para a minimizao dos impactos de um possvel no-show. Este estudo caracterizou-se quanto aos fins, como um estudo confirmatrio do tipo descritivo e quanto aos meios, um estudo bibliogrfico e de campo (VERGARA 1998). Foi feita uma simulao, utilizando dados de um hotel localizado no interior do Estado de So Paulo, utilizando a metodologia proposta por Fitzsimmons (2000). Isso foi feito para demonstrar a importncia do gerenciamento do no-show e da utilizao do overbooking como estratgia. 3.1. Aplicao do overbooking como estratgia Foi simulada a seguinte situao: quando um quarto permanece desocupado, devido a um noshow, o hotel tem uma perda de oportunidade de R$ 100,00, referente contribuio desse quarto (o valor da diria). A Tabela 1 apresenta o histrico de no comparecimentos, as probabilidades para cada nmero de no comparecimentos e as probabilidades acumuladas durante um determinado perodo de tempo:
TABELA 1- No comparecimento de hspedes No comparecimentos (d ) 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Fonte: adaptado de Fitzsimmons (2000) Probabilidade do no comparecimento [P (d )] 0,05 0,20 0,23 0,15 0,12 0,09 0,07 0,04 0,02 0,01 Probabilidade acumulada (P[d <x ]) 0,00 0,05 0,25 0,48 0,63 0,72 0,79 0,83 0,85 0,86

Calcula-se o nmero esperado de no comparecimentos multiplicando-se o nmero de no comparecimentos pela probabilidade do no comparecimento ocorre, da seguinte maneira: P (d) = 0 (0,05) + 1 (0,20) + 2 (0,23) + ... + 8 (0.02) + 9 (0,01) = 2,99 [no comparecimentos por noite]. Calcula-se a perda de oportunidade esperada por noite multiplicando-se o valor da diria pelo nmero esperado de no-comparecimentos por noite, da seguinte maneira:

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P (e) = R$ 100,00 x 2,99 = R$ 299,00 [perda de oportunidade esperada por noite]. Para evitar parte dessas perdas o hotel deve definir uma poltica de overbooking. Porm, essa poltica tambm gera alguns custos: num primeiro momento deve-se ter um acordo comercial com alguns hotis prximos e de categorias semelhantes, para que os clientes sem acomodaes possam ser hospedados; h tambm os custos relacionados ao comprometimento da imagem e ao impacto nos futuros negcios. Esse custo foi estimado em R$ 80,00, por hspede no atendido. Deste modo uma boa estratgia de overbooking deve estabelecer o equilbrio entre o custo da oportunidade de ficar com um quarto vazio e o custo de no honrar uma reserva: a melhor estratgia de overbooking deve minimizar o custo esperado no longo prazo (FITZSIMMONS, 2000). A Tabela 2 mostra as perdas causadas pelo overbooking.
TABELA 2: Perdas por overbooking No-compaProbabilidade recimentos 0 0 0,05 0 1 0,20 100 2 0,23 200 3 0,15 300 4 0,12 400 5 0,09 500 6 0,07 600 7 0,04 700 8 0,02 800 9 0,01 900

1 80 0 100 200 300 400 500 600 700 800

2 160 80 0 100 200 300 400 500 600 700

Overbooking 3 4 240 320 160 240 80 160 0 80 100 0 200 100 300 200 400 300 500 400 600 500
279,40 236,80

de reservas 5 6 400 480 320 400 240 320 160 240 80 160 0 80 100 0 200 100 300 200 400 300
259,00

7 560 480 400 320 240 160 80 0 100 200

314,80

8 640 560 480 400 320 240 160 80 0 100

386,60

9 720 640 560 480 400 320 240 160 80 0

468,64

Perda esperada

703,00

508,00 365,00

231,80

Fonte: Adaptado de Fitzsimmons (2000)

Os valores acima da linha diagonal referem-se aos custos das reservas no honradas, ou seja, cada reserva no honrada gera um custo de R$ 80,00. Na primeira linha est associada ocorrncia zero de no-comparecimentos, deste modo, a perda de R$ 80,00 est associada ao overbooking de uma reserva. Os valores abaixo da diagonal referem-se s perdas pela no ocupao dos quartos. A primeira coluna est associada com a no utilizao do overbooking e apresenta os custos relacionados confiana na presena do hspede que fez a reserva. Para cada estratgia de overbooking a perda esperada calculada pela multiplicao da perda de cada possibilidade de no comparecimento por sua probabilidade de ocorrer; em seguida somam-se esses produtos. O clculo das perdas relacionadas a um overbooking de duas reservas, a seguinte:
P = 0,05 (R$400) + 0,20 (R$320) + 0,23 (R$240) + ... + 0,02 (R$300) + 0,01 (R$400) = R$ 231,80

Se essa poltica for adotada, pode-se ter um ganho de R$ 472,00 por noite de overboooking. Chega-se a esse valor calculando-se a diferena entre a perda esperada por no utilizar o overbooking (R$ 703,00) e a perda esperada por utilizar um overbooking de cinco quartos (R$ 231,00). Deve-se ento calcular a menor perda possvel e a partir desses valores, definir a poltica de overbooking.

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4. Concluso Retornando ao objetivo da pesquisa, foi realizada a simulao e concludo que a melhor opo para o caso estudado, estabelecer uma poltica de overbooking com a venda de cinco unidades a mais que a capacidade do hotel. Desse modo, o ganho de receita seria de R$ 472,00, se comparado com um cenrio no qual nenhum apartamento estaria em overbooking. Com o acirramento da concorrncia entre empresas do ramo hoteleiro (BONFATTO, 2006) e da busca constante pela vantagem competitiva (PORTER, 1989), surge a necessidade de no s analisar as possibilidades de aumentar as receitas e, mas tambm de reduzir as possveis perdas. Deste modo, o modelo apresentado pode ser uma estratgia a ser utilizada pela hotelaria, os momentos de alta demanda por hospedagem. Devem-se levar em considerao os riscos de prejuzo para a imagem do empreendimento hoteleiro, caso um hspede tenha que ser transferido para outro hotel por falta de vagas no estabelecimento no qual ele fez a reserva originalmente, ou seja, um trade-off. Por fim, sugere-se em futuras pesquisas a ampliao da amostra coletada, para que se viabilize a anlise de outros nveis da cadeia de suprimentos da hotelaria. Sugere-se tambm que se utilize a estatstica multivariada para a anlise quantitativa de outras variveis dessa cadeia. Deste modo, pode-se estender a fronteira do conhecimento da Demand Chain Management . Referncias Bibliogrficas
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