EDUCAO EXECUTIVA

Solues em Desenvolvimento Profissional

ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAO
A abordagem clssica compreende a Administrao Cienti!a, tendo como precursor
principal Frederick W. Taylor, a Teoria C"#ssi!a, iniciada com Henri Fayol e a Teoria da
B$ro!ra!ia que uma abordagem dos estudos de Max Weber.
sta abordagem trata quase que exclusi!amente da anatomia da organi"a#$o %ormal,
tendo sido uma tentati!a de considerar analiticamente os problemas da complexidade
organi"acional.
A abordagem clssica %oi o primeiro es%or#o signi%icati!o para desen!ol!er uma teoria
%ormal para as modernas organi"a#&es industriais. Te!e sua origem com a 'e!olu#$o
(ndustrial, a partir do crescimento desorgani"ado das empresas e a necessidade de
aumentar a compet)ncia das organi"a#&es.
%& TEORIA DA ADMINISTRAO CIENT'(ICA
A Administra#$o *ient+%ica a mais antiga das escolas de administra#$o. ,s princ+pios da
administra#$o cient+%ica se basearam na estrutura %ormal e nos processos da
organi"a#$o.
As pessoas eram !istas como instrumentos de produ#$o, e utili"adas para alcan#ar a
e%ici)ncia para a organi"a#$o. stes instrumentos de produ#$o -pessoas. poderiam ter
sido interpretados por propriedades %isiol/gicas e psicol/gicas, mas os classicistas
pre%eriram ignorar ou minimi"ar a import0ncia do %ator 1umano, principalmente porque
eles, implicitamente, acredita!am que as pessoas de!eriam estar sob um sistema de
autoridade.
A unidade bsica da administra#$o cient+%ica era a $no e a constru#$o de uma
estrutura %ormal requerida, esta)e"e!endo *rimeiro os o)+eti,os e a seguir di,idindo o
tra)a"-o em $nidades menores -tare%as simples., que seriam colocadas como um
sistema coordenado -isto constituiria a racionali"a#$o do trabal1o dos operrios..
.& CARACTER'STICAS DA ADMINISTRAO CIENT'(ICA
. *i)ncia em lugar do empirismo2
. 1armonia em !e" de disc/rdia2
. coopera#$o, n$o3indi!idualismo2
. mxima produ#$o e n$o3restri#$o de produ#$o2
. desen!ol!imento de cada 1omem para a sua mxima e%ici)ncia e prosperidade.
/& (REDERIC0 1INSLO1 TA2LOR
(rederi!3 1ins"o4 Ta5"or -456734846. est ainda 1o9e, apesar do tempo e das
ino!a#&es, entre as %iguras que mais se destacaram na Hist/ria do :ensamento
Administrati!o, de!ido a sua contribui#$o para o Mo!imento da Administra#$o *ient+%ica.
;ascido de uma %am+lia <uquer 4 de classe mdia superior da ;o!a (nglaterra, te!e
uma educa#$o primria pri!ilegiada. :orm, um de%eito de !is$o di%icultou o
prosseguimento dos estudos de ad!ogado que pretendia %a"er em Har!ard e para os
quais certamente n$o tin1a !oca#$o.
Aos 45 anos, entre 45=> e 45=5, trabal1ou para uma empresa %abricante de bombas
1idrulicas, onde aprendeu o o%+cio de torneiro, tendo come#ado como aprendi". Foi
nessa empresa que come#ou a obser!ar o que considera!a m administra#$o, ?corpo
mole@ dos %uncionrios e rela#&es de m qualidade entre os trabal1adores e os gerentes.
sse emprego %acilitou o seu ingresso, em 45=5, na AiderBrgica Mid!ale Ateel *o, onde
obser!ou os problemas de opera#&es %abris, tais comoC
. ;$o 1a!ia incenti!os para mel1orar o desempen1o do trabal1ador2
. Muitos trabal1adores n$o cumpriam suas responsabilidades2
. As decis&es dos administradores basea!am3se na intui#$o e no palpite2
. ;$o 1a!ia integra#$o entre os departamentos da empresa2
. ,s trabal1adores eram colocados em tare%as para as quais n$o tin1am aptid$o2
. ,s gerentes pareciam ignorar que a excel)ncia no desempen1o signi%icaria
recompensas tanto para eles pr/prios quanto para a m$o3de3obra2
. Ha!ia con%litos entre capata"es e operrios a respeito da quantidade da produ#$o.
m 7 anos sua carreira pro%issional %oi ascendente, de torneiro at engen1eiro3c1e%e das
o%icinas. Ao longo desses seis anos o operrio e contramestre Taylor re!elou sua miss$o e
seu carter.
:reocupado em %a"er um bom trabal1o e em obter uma %orma racional de desempen1o,
como contramestre !iu3se col1ido nas engrenagens da luta entre uma classe operria
so%rida, desorgani"ada e anarqui"ante e uma administra#$o que mal entendia das
rela#&es entre ambos. D nesse tempo de%ine3se uma de suas miss&esC 6$a" a me"-or
orma de a7er $m determinado tra)a"-o8
*om cinco anos de !ida pro%issional, aos EF anos, in!entou um mtodo de cortar a#o que
permitia uma dura#$o das %erramentas F !e"es superior. m 4554 n$o era ainda
engen1eiro quando %oi autori"ado a iniciar experi)ncias de estudo de tempo na Mid!ale.
;essa poca o %oco da quest$o era a racionalidade do mane9o de materiais -lingotes de
%erro, por exemplo. ou do desen1o da instala#$o, mais do que a modi%ica#$o do processo
propriamente dita. , estudo do tempo de Taylor !isa!a determinar um tempo3padr$o
para cada opera#$o e determinar requisitos %+sicos para o operrio3padr$o.
m 48GF publicou Shop Management. m 48G7 publicou The art of Cutting Metals e %oi
eleito presidente da Associa#$o ;orte3americana de ngen1eiros Mec0nicos. m 4844
publicou sua obra Teorias da Administrao mais %amosa 9rin!*ios de Administrao
Cienti!a. ;os Bltimos anos deixou a Het1le1em para se de!otar I consultoria e I
propaga#$o das suas idias.
Taylor elaborou os quatro grandes *rin!*ios da Administra#$o *ient+%icaC
. Desen,o",imento de $ma !i:n!ia de Tra)a"-o 3 Jma in!estiga#$o cient+%ica poder
di"er qual a capacidade total de um dia t+pico de trabal1o de modo queC
a. os c1e%es n$o possam se queixar da incapacidade de seus operrios2
b. estes saibam exatamente o que se espera que eles %a#am.
. Se"eo e Desen,o",imento Cienti!os do Em*re;ado < :ara atingir o n+!el de
remunera#$o pre!ista, o estudo tempo determina que o operrio irst<!"ass<man precisa
preenc1er certos requisitos pela sele#$o.
. Com)inao da Ci:n!ia do Tra)a"-o !om a Se"eo do 9essoa" < que os operrios
est$o dispostos a aprender a %a"er um bom trabal1o, mas que os !el1os
1bitos da administra#$o resistem I ino!a#$o de mtodos.
. Coo*erao entre Administrao e Em*re;ados = Aomente uma constante e +ntima
coopera#$o possibilitar a obser!a#$o e medida sistemtica do trabal1o, que permitir a
%ixa#$o de n+!eis de produ#$o e de incenti!os %inanceiros.
K %undamental no pensamento de Taylor o !on!eito de es*e!ia"i7ao e de elimina#$o
de todos os elementos estran1os a %im de que a aten#$o este9a concentrada na tare%a
essencial.
Jm dos mais importantes princ+pios da administra#$o cient+%ica de Taylor o *rin!*io
da e>!eo, pelo qual a administra#$o de!eria se concentrar nas tare%as estratgicas e
de grande import0ncia, deixando as tare%as padroni"adas e de rotina para o pessoal
operacional.
Princpios da Exceo tudo o !ue ocorrer na "#rea de normalidade$ no de%e ser
o&'eto de preocupao da alta administrao. Este ( um conselho %#lido tam&(m para
os tempos atuais.
sta %oi a contribui#$o de Taylor relacionada ao gerente e I delega#$o. ,s gerentes
de!eriam e!itar os detal1es da administra#$o da %brica, deixando isto para os
subordinados e especialistas, preocupando3se apenas com as ?exce#&es@.
?& @ENR2 (ORD
Henry Ford -457F L 48>=., nascido no stado de Mic1igan -JA., representa a
contribui#$o da indBstria para a %orma#$o da teoria clssica da administra#$o. Ford
iniciou sua !ida de trabal1o como mec0nico, pro9etou um modelo de carro e em 4588
%undou sua primeira %brica de autom/!eis que logo depois %oi %ec1ada.
m 48GF, %undou a Ford Motor *o. Ford era um empresrio com !is$o prtica, que
busca!a a cristali"a#$o do conceito da ei!i:n!ia, no mais amplo sentido, numa %brica
de autom/!eis.
A empresa na !is$o de Ford, do mesmo modo que na de Taylor, di!ide3se em dois n+!eis
distintosC *"ane+amento e e>e!$o.
. 9"ane+amento < os tcnicos elaboram os mtodos e o pr/prio trabal1o2
. E>e!$o = os operrios s/ e%etuam o trabal1o que l1es le!ado Is m$os.
:or isso, em ra"$o da padroni"a#$o dos elementos do trabal1o, a especiali"a#$o
determina um ritmo constante, assegurado pelas rotinas estabelecidas. Assim, pode3se
di"er que "( o tra&alho !ue dirige a empresa@.
Ford n$o se preocupa!a, portanto, com o aper%ei#oamento dos processos tcnicos do
trabal1o2 n$o esta!a interessado nas inter3rela#&es corpo3mente dos trabal1adores no
trabal1o2 tambm n$o se es%or#a!a s/ para organi"ar racionalmente a indBstria como um
todo, nem esta!a preocupado em estudar os re%lexos e intera#&es do indi!idual e do
coleti!o.
, que caracteri"ou Ford %oi ter utili"ado todas estas contribui#&es e posturas, com o
ob9eti!o de tornar sua empresa e%iciente, compreendida a e%ici)ncia de um lado como
produ#$o, moti!a#$o e salrio, e, de outro, como custos e pre#os m+nimos.
9RINC'9IOS DE (ORD
, modelo administrati!o de Ford se caracteri"a pelo trabal1o di!idido, repetido,
cont+nuo, baseando3se principalmente nos princ+pios da *rod$ti,idadeA da
intensii!ao e da e!onomi!idade. ,s dois primeiros se re%erem ao ?tempo@ e o
terceiro se aplica ao %ator ?matria@.
. 9rin!*io da *rod$ti,idade L recomenda3se o mximo de produ#$o dentro de um
per+odo determinado -com distribui#$o de gan1o para o empregador, para o empregado
e para o consumidor, pela redu#$o de custos que se trans%orma em redu#$o de pre#os..
. 9rin!*io da intensii!ao L consiste em aumentar a !elocidade rotat/ria do capital
circulante, !isando pouca imobili"a#$o do mesmo, e grande rapide" na sua recupera#$o
-o capital de giro obtido dos pr/prios consumidores..
. 9rin!*io da e!onomi!idade L redu"ir ao m+nimo o !olume de matria3prima em curso
de trans%orma#$o, uma !e" que o ?tempo a express$o da energia 1umana e o estoque
inBtil representa trabal1o 1umano arma"enado@.
A pol+tica de Ford se alicer#ou na *rod$o em massa -entre 48G6 e 484G, sendo
pioneiroBA em sCrie e em !adeia !ontn$aD no *a;amento de a"tos sa"#rios e na i>ao
de *reos mnimos para os bens produ"idos.
Tudo isto apoiado na ele!a#$o da produti!idade do operrio, aumento da intensidade de
produ#$o e economia mxima de material e de tempo de %abrica#$o.
;a !irada do sculo, os autom/!eis eram um luxo que somente os ricos podiam pagar.
ram montados por artes&es que constru+ram o carro completamente e de uma s/ !e" no
c1$o da %brica.
sses trabal1adores n$o eram especiali"ados e Henry Ford acredita!a que eles perdiam
tempo e energia colocando as partes necessrias nos carros. Ford adotou uma
abordagem re!olucionria na %abrica#$o de autom/!eis, utili"ando os princ+pios da
administra#$o cient+%ica.
Ap/s muito estudo, mquinas e trabal1adores %oram colocados em seqM)ncia na %brica
de Ford, de modo que um autom/!el pudesse ser montado sem interrup#&es ao longo de
uma lin1a de produ#$o m/!el. Jtili"a!a3se energia mec0nica e uma esteira para extrair
o trabal1o dos trabal1adores.
No mesmo modo, a %abrica#$o das partes tambm %oi radicalmente modi%icada. :or
exemplo, antes eram necessrios EG minutos de um trabal1ador para montar um
magneto !olante )fl*+heel magneto.. Ni!idindo esse trabal1o em !inte e no!e opera#&es
di%erentes, colocando o produto numa esteira mec0nica e modi%icando a altura dessa
esteira, Ford diminuiu o tempo de produ#$o para cinco minutos.
Ford estabeleceu um processo de trabal1o cont+nuo. :or !olta de 484>, o tempo de
montagem de um c1assi ca+ra de quase 4F 1oras para 4 1ora e meia. ,s no!os mtodos
de produ#$o requeriam padroni"a#$o completa, no!as mquinas e uma %or#a de trabal1o
adapt!el.
,s custos ca+ram signi%icati!amente e o Modelo3T tornou3se o primeiro carro acess+!el I
maioria dos americanos. , autom/!el era %abricado e !endido antes de serem pagos os
salrios e as matrias3primas nele utili"adas. ;a sua "in-a de monta;em implantada em
484F, sa+a um carro a cada 5> minutos, 5GG por dia.
m 484>, repartiu, com seus empregados, parte do controle acionrio da empresa.
stabeleceu o salrio m+nimo de cinco d/lares por dia e 9ornada diria de oito 1oras -na
poca !aria!a entre de" e do"e 1oras..
A empresa Ford assombrou o mundo pela !elocidade de %abrica#$o, pelo pre#o de !enda
-bastante redu"ido para a poca. e pela grandiosa produ#$o anual, o que ocorreu pela
introdu#$o do conceito de e%ici)ncia como ob9eti!o da administra#$o. Na+ ad!eio um
original interesse de bem3estar do trabal1ador e Ford dominou o setor por muitos anos.
m 48E7, 9 tin1a 55 %bricas e emprega!a 46G.GGG pessoas, %abricando E.GGG.GGG carros
por ano. Jtili"ou um sistema de concentra#$o !ertical, produ"indo desde a matria3
prima inicial ao produto %inal acabado, alm da concentra#$o 1ori"ontal atra!s de uma
cadeia de distribui#$o comercial por meio de ag)ncias pr/prias.
Ford %e" uma das maiores %ortunas do mundo gra#as ao constante aper%ei#oamento de
seus mtodos e processos de trabal1o. Jma das ra"&es principais do sucesso de Ford %oi
a aten#$o dispensada ao pessoal de alta compet)ncia2 ele se cercou de tcnicos de
ele!ada capacidade em todas as ati!idades necessrias ao )xito da %brica.
:ara Ford, a administra#$o precede ao 1omemC
",uem dirige ( o tra&alho- no o homem. A !uesto ( conser%ar todas as coisas em
mo%imento- de modo !ue o tra&alho %# ter ao homem e no o homem ao tra&alho@.
E& ELOGIOS F ADMINISTRAO CIENT'(ICA
A conseqM)ncia imediata da Administra#$o *ient+%ica %oi uma redu#$o re!olucionria no
custo dos bens manu%aturados. Aquilo que %ora luxo acess+!el apenas aos ricos
-autom/!eis, aparel1os domsticos., rapidamente tornou3se dispon+!el para as massas.
Mais importante %oi o aumento substancial dos salrios, ao mesmo tempo em que redu"ia
o custo total dos produtos. Alm disso,
ela modi%icou a estrutura e incrementou a composi#$o da %or#a de trabal1o.
G& CR'TICAS F ADMINISTRAO CIENT'(ICA
Apesar dos bene%+cios as obras de Taylor e seus seguidores so%reram oposi#$o dos
dirigentes, empregados e sindicatos, entre outros, pois se sentiam amea#ados nos seus
pri!ilgios e comodismos. A %alta de con1ecimento sobre assuntos administrati!os, a
precria experi)ncia industrial e empresarial n$o apresenta!am condi#&es prop+cias de
%ormula#$o de 1ip/teses nem suporte adequado para a elabora#$o de conceitos
rigorosos.
As cr+ticas ao sistema de Taylor podem ser resumidas em dois gruposC
. Me!ani7ao L que desestimula a iniciati!a pessoal do operrio, tornando3o ?parte da
mquina@, n$o considerando os seus aspectos psicossociais2
. Es;otamento si!o L resultado %reqMente da 0nsia do operrio em reali"ar mais do que
o pre!isto, para aumentar o seu pagamento.
*omo conseqM)ncia, este sistema tende aC
aB speciali"ar demasiadamente a produ#$o do operrio, tornando3o ap)ndice da
mquina2
)B Nestruir a iniciati!a pr/pria, e de algum modo o relacionamento interpessoal2
!B Automati"ar o trabal1o em demasia, minimi"ando as aptid&es dos operrios.
H& ESTIDOS DE CASOS
A seguir, !eremos alguns casos relacionados com problemas de ordem gerencial,
operacional e administrati!o, onde de!eremos analis3los e esclarec)3los, tendo em
!ista a Teoria da Administra#$o *ient+%ica.
H&% BMJ MOTORES
9rod$ti,idade da BMJ
Do$o Aalgado gerente da %brica de motores da HMO. Aua responsabilidade manter a
%brica %uncionando regularmente e com e%ici)ncia. Do$o est preocupado, pois n$o
consegue alcan#ar os padr&es alcan#ados pelas outras %bricas concorrentes, que
atingem uma mdia de 4G.GGG motores anuais por empregado.
Do$o est tentando mel1orar a produti!idade de sua %brica, que n$o c1ega a alcan#ar
=.GGG motores por ano por empregado. , que ele de!e %a"erP
H&. CLONE ELETRONIC
A des!oniana ;eren!ia"
Nora Qopes sempre %oi uma pessoa muito descon%iada e relutante.Aua maior preocupa#$o
que nen1um de seus %uncionrios %ique !adiando nos corredores da %brica. <uase
sempre, Nora percorre as instala#&es para se certi%icar de que todos este9am
trabal1ando. Roc) ac1a isso corretoP *omo Nora de!eria procederP
H&/ TECNO COM9ONENTES
O desaio da *romoo
ste!$o Marques recebeu uma incr+!el not+cia da diretoria da Tecno *omponentesC sua
promo#$o ao cargo de Serente de :rodu#$o. A empresa se dedica I produ#$o de
materiais eltricos e est perdendo mercado de!ido aos seus ele!ados custos industriais
e I conseqMente perda de competiti!idade. *omo ste!$o poderia plane9ar seu trabal1oP
H&? S9OT LIK ILIMINAO
A!e"erando a *rod$o
O primeiro passo de Sandro Moneth como Gerente de Produo foi implantar sistemas de
incentivo salarial atravs de um plano de prmios de produo para quem ultrapassasse o
tempo padro. Como voc poderia ajudar Sandro
H&E MM1K AITO 9ARTS
Ada*tando<se ao mer!ado
A MMWT uma indBstria produtora de pe#as para autom/!eis. m %un#$o das exig)ncias
do mercado, a %brica precisa aumentar sua produ#$o em 46U no pr/ximo ano. :ara
tanto, de!er$o ser contratados cerca de 4GG no!os empregados, alm de altera#&es em
mquinas e equipamentos e nos mtodos de produ#$o. *omo !oc) procederia nessa
situa#$oP
H&G MONTE CARLO LATIC'NIOS
Rendimento da "in-a de monta;em
:ara mel1orar o rendimento da lin1a de montagem de sua se#$o, Alexandra pretende
medir os tempos e mo!imentos do pessoal para mel1or balancear o ritmo e a cad)ncia
do trabal1o. *omo de!eria agir Alexandra como super!isora da se#$oP
ste material parte integrante da apostila da unidade temtica C INTRODIO F
ADMINISTRAO, aplicada aos cursos do SENACL9E, pelo instrutor Krison Harros.
www.educacaoexecutiva.com.br