Belo Horizonte (MG)

2011
MARSA PAULNO SOARES
SSTEMA DE ENSNO PRESENCAL CONECTADO
TECNOLOGA EM PROCESSOS GERENCAS
A GERAO Y
Belo Horizonte (MG)
2011
A GERAO Y
Trabalho apresentado s disciplinas Comportamento
Organizacional Gesto de Pessoas Introd!o "
Economia Processos Administrati#os da
Universidade Norte do Paran - UNOPAR
Professores: Elisete Alice Zampronio de Oliveira
Daniele Pedrosa F. Tristo
Wilson Salvalagio
Ulysses Amarildo Januzzi

MARSA PAULNO SOARES
$%&'RIO
1 NTRODUO ........................................................................................................3
2 AS GERAES.......................................................................................................4
3 APRECAES.....................................................................................................10
4 Habilidades e competncias..................................................................................20
5 CONCLUSO.........................................................................................................23
6 BBLOGRAFA......................................................................................................25
3
( I)*RO+%O
Este trabalho (resenha crtica) uma reflexo baseada em um
estudo de Pilar Garca Lombardia, Guido Stein e Jos Ramn Pin, especialistas do
ESE (Escola de Administrao de empresas da Universidad de Navarra, Espanha).
Veremos que o histrico faz de ns pessoas diferentes, mesmo que
tenhamos origens familiares idnticas. O ambiente em que nascemos e a maneira
como ele age e gera presso sobre ns, atravs de variados estmulos, moldando-
nos, que nos torna pessoas com caractersticas particulares, pertencentes a uma
determinada gerao. Faremos uma breve anlise das geraes, em especial dos
membros da Gerao Y - profissionais nascidos nos anos 80 e 90.
Em seguida, verificaremos que existe um crescente aumento do
nmero de trabalhadores que se aproximam da aposentadoria, e tambm uma
escassez de profissionais capacitados para substitu-los. Desta forma, vrias
geraes convivem hoje no mercado de trabalho, o que tem influenciado as
estratgias de desenvolvimento e capacitao. A preocupao dos especialistas em
torno do assunto tem um motivo importante. Pela primeira vez na histria do
mercado de trabalho a amplitude da faixa etria est alm dos 40 anos ( fcil
perceber que estamos diante de um quadro histrico nico onde temos praticamente
quatro geraes trabalhando juntos, com aspiraes e modelos de formao
completamente diferentes). Ou seja, o mercado de trabalho est absorvendo desde
pessoas jovens (16 a 25 anos) at as mais experientes (65 a 90 anos). "Reconhecer
as questes geracionais presentes no atual ambiente de trabalho tornou-se
essencial para criar uma cultura mais aberta e aproveitar habilidades especficas de
colaboradores de diversas geraes; entender por que colaboradores de outras
geraes se comportam de certo modo oferece vantagens para melhor trabalhar
com eles sejam eles chefes, parceiros, subordinados ou clientes.
Por fim, analizaremos as teorias de Administrao que foram
influenciadas por estas geraes, os cenrios macro econmicos que as
influenciaram, e como as organizaes devem agir diante das individualidades de
cada gerao.
4
, A$ GERA-E$
O conceito de "geraes engloba o conjunto de indivduos nascidos
em uma mesma poca, influenciados por um contexto histrico, determinando
comportamentos e causando impacto direto na evoluo da sociedade. Para
entendermos melhor, observemos as geraes a seguir:
2.1 TRADCONAS
So os que nasceram antes e durante a 2 Guerra Mundial, at 1950
no mximo. Apresentam como caractersticas bsicas o respeito pela hierarquia e a
autoridade; so muito dedicados, demonstram esprito de sacrifcio e uma
perspectiva prtica das atividades cotidianas. a gerao que enfrentou uma
grande guerra e passou pela Grande Depresso. Com os pases arrasados,
precisaram reconstruir o mundo e sobreviver. So prticos, dedicados, gostam de
hierarquias rgidas, ficam bastante tempo na mesma empresa e sacrificam-se para
alcanar seus objetivos.
2.2 BABY-BOOMERS
So os filhos do ps-guerra, que romperam padres e lutaram pela
paz. J no conheceram o mundo destrudo e, por serem mais otimistas, puderam
pensar em valores pessoais e na boa educao dos filhos. Tm relaes de amor e
dio com os superiores, so focados e preferem agir em consenso com os outros.
Com o fim da Segunda Guerra Mundial, o mundo experimentou uma
fase de grande prosperidade, os pases encontraram fora para reconstruir suas
economias e as pessoas se estabilizaram e comearam a ter mais filhos. Em 1946,
as taxas de natalidade cresceram bastante, iniciando um aumento estvel que durou
por quase 20 anos. Essa exploso na populao criou a chamada gerao baby
boomer. Uma gerao que permaneceu como o maior grupo exclusivo de pessoas
com um legado cultural, poltico e econmico sem precedentes, dominando o
panorama em todas as etapas de suas vidas.
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H algo que uniu os boomers culturalmente de forma inigualvel: a
televiso. Os baby boomers foram a primeira gerao que cresceu em frente TV.
Eles puderam compartilhar eventos culturais e marcos histricos com todas as
pessoas de sua faixa etria, independentemente de onde elas estavam. Esses
momentos compartilhados ajudaram a estabelecer um vnculo nunca experimentado
por nenhuma gerao anterior.
Quando jovens, eles viram o homem pisar a Lua, assistiram
Guerra do Vietn, foram responsveis por movimentos como a luta pelos direitos
civis, pela liberdade sexual e outros protestos dos anos 60. Aos 20 anos, eles
criaram a cultura do excesso nos anos 70. Nos anos 80, eles eram os "yuppies,
encontrando seu caminho no mundo corporativo pela primeira vez.
Hoje, os boomers mais velhos esto na casa dos 60 anos e, mais
uma vez, h uma expectativa de mudana no paradigma pela forma como vo
encarar a aposentadoria: trabalhando.
Tm perspectivas otimistas, possuem foco em suas atividades, mas,
ao invs do respeito pela autoridade existe uma relao de amor e dio. Preferem a
liderana por consenso e trocam o sacrifcio pela automotivao.
2.3 GERAO X
A seguir vem a Gerao X, que os autores (as) afirmam o seguinte:
"Os integrantes da gerao X so as pessoas nascidas entre meados dos
anos 60 e incio dos anos 80. Essa gerao viveu momentos importantes na
poltica: a Guerra Fria o ata!ue dos Estados "nidos # $%ia a &erestr'ica
precipitando a !ueda do (uro de )erlim. Foi a *poca dos +ltimos grandes
estadistas como (i,-ail Gor%atc-ov .onald .eagan (argaret-
/-atc-er... 0s pessoas X no veem o 12ito da mesma 3orma !ue seus pais.
0o contr4rio nutrem certo cinismo e desiluso em relao aos valores
deles. 5o mais c*ticas mais di3ceis de atingir pelos meios de
comunicao e mar,eting convencionais. 6 a gerao da (/7 do 8irvana
das /artarugas 8in9as e da :un,; 3ood." <$O()0.=>0 ?008 p. @AB
A "Gerao X", que compreende os nascidos entre 1965 e 1983,
viveu os momentos cruciais da guerra fria e como argumentam os autores (as),
acompanharam a decadncia dos ltimos grandes estadistas, alm de serem
marcados pelo surgimento da ADS, alterando o posicionamento ideolgico e social.
Por isso, ao contrrio da gerao anterior, so mais cticos e preferem o equilbrio
profissional, tenham certo desinteresse pela postura de autoridade e como papel
6
preponderante de liderana, reconhea a competncia ao invs da hierarquia ou do
consenso das geraes anteriores.
A gerao X cresceu com uma nova realidade social. Assistiu ao
incio da decadncia dos antigos padres sociais. Muitos eram filhos de pais
separados, viviam em casas em que o homem e a mulher trabalhavam fora.
Alis, foi a primeira gerao a testemunhar as mulheres adotando
um papel social mais independente. A maioria nasceu depois da chegada do homem
Lua (1969), e viu surgir as novas tecnologias, como o videocassete e o
computador pessoal. Quando eram adolescentes, testemunharam muitas crises e
viram os adultos serem demitidos das grandes corporaes. sso gerou uma
sensao de descrena nas empresas e um forte desejo de preencher a vida com
"planos B, s para garantir.
A Gerao X gosta de variedades e de no de fazer as mesmas
coisas repetidamente. Suas metas de carreira so dirigidas a novos desafios e
oportunidades. Dinheiro importante para ela, mas no se prender a ele, tudo.
Acredita que a melhor maneira de garantir-se no servio o
crescimento, aprendizado e adicionar novas habilidades. Tem tremenda sede por
conhecimento, quer servios calmos, divertidos e satisfatrios.
Gosta de trabalhar em ambiente de equipe, e de aprender em vez de
tentativas e erros. autoconfiante e possui esprito empreendedor. Desafia
frequentemente o status quo, sempre olhando para uma melhoria.
Gosta mais de dar feedback comunidade do que apenas trabalho.
Quer opinio regular e frequente sobre o desempenho de seu trabalho. Est apta em
estabelecer maneiras de desafios de como fazer as coisas, razo porque h sempre
melhores maneiras. Melhoria na carreira uma balana que mescla vida e trabalho.
A Gerao X masculina tende a ser orientada para a famlia e
interessada na ausncia paterna, como a Gerao X feminina.
considerada uma "gerao perdida", pois muitos entraram em um
novo mundo fora das perspectivas utpicas, tendo que se conformar com um padro
de vida mais realista e consumista em pleno perodo de guerra fria.
7
2.4 GERAO Y
Os autores (as) destacam outro ponto importante que :
"0 nova gerao a%range os nascidos nos anos 80 e C0. Os mais vel-os
esto c-egando aos ?@D os mais 9ovens aca%am de sair da adolesc1ncia.
/rataEse de uma gerao de 3il-os dese9ados e protegidos por uma
sociedade preocupada com sua segurana. 0s crianas F so alegres
seguras de si e c-eias de energia. 6 a gerao dos &oGer .angers e da
Hnternet das variedades das tecnologias !ue mudam contnua e
vertiginosamente. I...J 0 gerao F s' con-ece a democracia e as -ist'rias
so%re a transio na Espan-a da ditadura para o Estado atual Io !ue
aplica per3eitamente ao )rasilJ comeam a l-e soar como %atal-as de seus
pais.K <$O()0.=>0 ?008 p. @LB.
Com o mundo relativamente estvel, a Gerao Y cresceu em uma
dcada de valorizao intensa da infncia, sendo uma das geraes mais bem
protegidas pelos pais. Cresceu acostumada a se sentir especial. Segundo as
definies em geral, so profissionais alegres, gostam de desafios, so seguros de
si (s vezes um pouco prepotentes), cheios de energia, ambiciosos, autocentrados,
exigentes, confiantes e acreditam que podem mudar o mundo. Essa a primeira
gerao que no precisou aprender a dominar as mquinas, mas nasceu com TV,
computador, com internet, comunicao rpida dentro de casa e educao mais
sofisticada que as geraes anteriores. a era dos indivduos multitarefa. Ao
mesmo tempo em que estudam, so capazes de ler notcias na internet, checar a
pgina do Facebook, escutar msica e ainda prestar ateno na conversa ao lado.
Para eles, a velocidade outra. Os resultados precisam ser mais rpidos, e os
desafios, constantes. O estudo destaca que os Y so silenciosos e contundentes,
parecem saber exatamente o que querem. No reivindicam: executam a partir de
suas decises. Vivem em redes sociais virtuais e lidam com autoridades como se
eles fossem um colega de turma.
Acostumados comunicao instantnea, ao bombardeio de
imagens, informao imediata e visual, realidade em 3D, se conectam com as
pessoas das mais variadas formas: SMS, e-mail, Twitter, blogs, etc. Ficam vontade
diante da globalizao e do maior fluxo de informao. Atualizam-se constantemente
com as novas tecnologias e se entediam rapidamente. No polemizam nem pedem
autorizao: agem. No desenvolveram a pacincia e a laboriosidade, no se
sujeitam a atividades que no fazem sentido em longo prazo. Adotaram o "j" e o
"agora". Por esses motivos, gostam de trabalhar por objetivos, sem procedimentos
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(o como fazer) estticos, que devem ser deixados por sua conta e h obrigao em
vincular o seu salrio conquista de suas metas, permitindo que possam conciliar a
vida profissional com a pessoal. Ganharam autoestima. Valorizam a prtica e a
experincia para aprender em networks e em grupos, de forma colaborativa. Gostam
de utilizar tecnologia para aprender. Questionam constantemente. No confiam nas
instituies tradicionais de poder. Tm foco no sucesso pessoal e perspectiva de
carreira de curto prazo; No veem limites claros entre vida e trabalho. Esperam
trabalhar a qualquer hora, de qualquer lugar, virtualmente e com mais flexibilidade.
Valorizam autonomia e otimismo.
2.5 MOTVAO E VALORES
So conceitos pertencentes Gerao X, onde o trabalho fonte de
satisfao e de desenvolvimento pessoal.
A Gerao X carrega o fardo de ter crescido durante o florescimento
do Downsizing corporativo que girava em torno da segurana no emprego. Para ela
h diferentes definies de liderana, lealdade e incentivos de reconhecimento,
como por exemplo, trabalhar no prioridade nmero 1 na sua vida. Ela gosta de
variedades e de no de fazer as mesmas coisas todo dia. Suas metas de carreira
so dirigidas a novos desafios e oportunidades. Dinheiro importante para elas,
mas no se prender a ele, tudo. Ela acredita que a melhor maneira de garantir-se
no servio o crescimento, aprendizado e adicionar novas habilidades, estas so as
prioridades mximas. Ela tem tremenda sede por conhecimento, quer servios
calmos, divertidos e satisfatrios. No gosta dos Baby Boomers que geralmente
preferem trabalhar independentemente. A Gerao X gosta de trabalhar num
ambiente de equipe, de aprender em vez de tentativas e erros. autoconfiante e
possui esprito empreendedor. Desafia frequentemente o status quo, sempre
olhando para uma maneira melhor. Quer opinio regular e frequente sobre o
desempenho de seu trabalho. Est apta em estabelecer maneiras de desafios de
como fazer as coisas, razo porque h sempre melhores maneiras. Melhoria na
carreira uma balana que mescla vida e trabalho. A Gerao X masculina tende a
ser orientada para a famlia e interessada na ausncia paterna, como a Gerao X
feminina.
9
No trabalho, a Gerao Y tende a ser definida como um grupo de
pessoas mais preocupadas com suas prprias carreiras do que com a organizao;
como pessoas impacientes para esperar por oportunidades e promoes, tendem a
misturar mais a vida pessoal com a vida profissional (por exemplo, trabalhando de
casa ou socializando com colegas de trabalho) do que as outras geraes. Vive uma
mistura de tudo isto em tempo integral. Embora algumas dessas caractersticas
sejam generalizaes, importante olhar os traos marcantes da Gerao Y com
uma perspectiva diferenciada, ampliando as possibilidades de promover um melhor
aproveitamento das habilidades desses jovens no ambiente corporativo. Por ser um
grupo que apresenta novos desafios queles que tm a tarefa de gerenciar e motivar
seu trabalho, importante entender melhor como este grupo de pessoas se
comporta.
Alm da flexibilidade (nos horrios e na comunicao), da busca
pela valorizao pessoal, da facilidade com a tecnologia 2.0, existe um grande foco
da Gerao Y em remunerao. De acordo com diversas pesquisas, a questo
financeira aparece como um dos fatores mais importantes para escolher um
trabalho. Mas embora o salrio seja importante, animador ver que "aprendizagem
e desenvolvimento tambm permanecem entre os fatores mais importantes para a
Gerao Y. Outro fator motivador ter colegas com quem gostem de trabalhar. Para
a Gerao Y, progredir no subir numa escada, mas aprender a fazer coisas
novas. Mas a grande maioria da Gerao Y independente, e prefere empreender e
ser dona do prprio nariz. Uma das maiores caractersticas da Gerao Y a
capacidade de realizar grande quantidade de tarefas simultneas. Essa qualidade
faz com que a fora empreendedora desses jovens seja de propores enormes.
Desta forma, com poucas pessoas podem desempenhar diversos
cargos de uma empresa tradicional. Para eles no tem hora nem lugar. Os dias teis
se misturam aos feriados e finais de semana. E por terem enorme facilidade em lidar
com a tecnologia, controlam todas as etapas do processo produtivo ou servios que
esto desempenhando. Com a grande oferta de talentos e com a escassez de
oportunidades promissoras, muitos deles montam seus prprios negcios e j saem
da faculdade montando grupos empreendedores e desafiadores, com tima oferta
de qualidade de servios a valores competitivos, por ser uma organizao
extremamente enxuta.
10
. APRECIA-E$
Segue abaixo quadro-resumo das diferenas entre as geraes:
11
3.1 CENROS MACROECONMCOS
Veremos, a seguir, as medidas econmicas implementadas pelos
governos para promover o equilbrio na economia, fundamentalmente no que se
refere ao crescimento da produo e do emprego (PB), controle da inflao,
equilbrio das contas externas e melhor distribuio da renda.
Nota-se que nos ltimos anos do sculo XX, inmeras foram s
transaes, acontecimentos e manifestaes ocorridas no mbito global. Grandes
corporaes surgiram, milhares de dlares foram investidos, novas atividades
econmicas e comerciais foram desenvolvidas, produtos e servios foram criados e
aprimorados, normas e leis foram necessrias, moedas foram criadas, fuses
aconteceram, monoplios surgiram, dentre variados outros acontecimentos. Estar no
mercado atual pode representar estar frente a um arsenal diversificado de
influncias propostas pela globalizao.
A economia vive sob permanente avaliao que conduzida por
uma lgica financeira geral de lucratividade. As grandes corporaes industriais e as
organizaes financeiras manejam uma massa de ativos financeiros e de moedas
que compem suas estratgias de valorizao ao lado de seus ativos operacionais.
Assim, alm das taxas de retorno nos investimentos produtivos, as taxas de cmbio,
as taxas de juros e os ndices de valorizao das aes so "parmetros"
considerados na rentabilidade financeira geral. Num mundo de livre movimento de
capitais e de taxas de cmbio flexveis, aqueles atores efetuam movimentos de
"poupana financeira", em consonncia com suas expectativas mutveis, que
impactam fortemente os mercados cambiais, acionrios e de crdito em geral,
mundo afora.
Aps o fim da Segunda Guerra Mundial, a economia capitalista vive
uma fase de expanso e enriquecimento. Na dcada de 70 e incio dos anos 80,
essa prosperidade abalada pela crise do petrleo, que provoca recesso e inflao
nos pases do Primeiro Mundo. Tambm nos anos 70, desenvolvem-se novos
mtodos e tcnicas na produo. O processo de automao, robotizao e
terceirizao aumentam a produtividade e reduz a necessidade de mo-de-obra. A
informtica, a biotecnologia e a qumica fina desenvolvem novas matrias-primas
artificiais e novas tecnologias. Mas a contnua incorporao dessa tecnologia de
ponta no processo produtivo exige investimentos pesados. E os equipamentos ficam
12
obsoletos rapidamente. O dinheiro dos investimentos comea a circular para alm
de fronteiras nacionais, buscando melhores condies financeiras e maiores
mercados. Grandes corporaes internacionais passam a liderar uma nova fase de
integrao dos mercados mundiais: a chamada GLOBALZAO DA ECONOMA.
A diviso poltica entre os blocos sovitico e norte-americano modifica-se com o fim
da Guerra Fria. Uma nova ordem econmica estrutura-se em torno dos Estados
Unidos, a Europa e o Japo. Em torno destes centros so organizados os principais
blocos econmicos supranacionais, que facilitam a circulao de mercadorias e de
capitais.
Em 1990, o intercmbio comercial entre esses pases era de
aproximadamente 3 bilhes e meio de dlares. Em 95, j ultrapassa os dez bilhes.
O MERCOSUL vive uma fase inicial de adequaes e ajustes. Mas o comrcio entre
seus integrantes j demonstra seu potencial. Os contatos polticos, econmicos e
culturais se intensificam. Hoje se negocia a adeso de outros pases da Amrica do
Sul. Visando ampliar suas atividades comerciais, j se iniciam contatos polticos com
os pases da Unio Europeia para a formao de um superbloco econmico. A
integrao econmica entre Argentina, Brasil, Paraguai e Uruguai j uma
realidade.
A globalizao j no mais questo de opo; inevitvel para
qualquer pas que pretenda o pleno desenvolvimento econmico, e que queira fazer
parte da integrao mundial que est acontecendo para no sofrer prejuzo ou
discriminao por no acompanhar os movimentos internacionais. Sendo assim,
com a crescente busca, por novos mercados e todos os demais diferentes
parmetros adotados mundialmente, diversos efeitos econmicos emergiram.
A Globalizao econmica de 1980 em diante: crescimento, pobreza e distribuio
de renda. Para avaliar como a globalizao o crescimento econmico, a pobreza e a
distribuio de renda, reuniram dados de um grupo de mais de cem pases. Eles
foram divididos em trs grupos: pases ricos, pases inseridos no processo de
globalizao e pases no inseridos na globalizao. O critrio para diferenciar os
pases inseridos na globalizao do resto dos pases em desenvolvimento, de 1980
em diante, foi fixado em funo de duas variveis: cortes de tarifas e aumento do
volume de comrcio exterior.
Os pases inseridos na globalizao tiveram mudanas significativas
13
no volume de comrcio exterior em relao ao Produto nterno Bruto, passando de
16% para 32% nos ltimos vinte anos. Como elemento de comparao, nos pases
ricos esse aumento foi de 29% para 50%. Ao mesmo tempo os pases inseridos na
globalizao reduziram as suas tarifas em 22 pontos percentuais (de 57% para
35%). Os pases inseridos na globalizao representam metade da populao
mundial, ou seja, mais de trs bilhes de pessoas. Dentre eles se encontram China,
ndia, Brasil, Mxico e Argentina.
As concluses do estudo mostram que "enquanto as taxas de
crescimento dos pases ricos declinaram nas dcadas passadas, as taxas de
crescimento dos globalizadores tm seguido o caminho inverso, acelerando-se dos
anos 70 para os 80 e 90. O resto do mundo em desenvolvimento, por outro lado,
seguiu o mesmo caminho que os pases ricos: desacelerao do crescimento dos
anos 70 para os 80 e 90. Nos anos 90 os pases inseridos na globalizao tiveram
um crescimento per capita de 5% ao ano; os pases ricos cresceram a 2,2% per
capita e os pases no inseridos cresceram apenas 1,4%. Ou seja, a distncia entre
pases ricos e em desenvolvimento declinou nas duas ltimas dcadas em relao
aos pases inseridos na globalizao e aumentou para aqueles pases no inseridos
no processo. O estudo sugere tambm que a taxa de inflao dos pases com maior
abertura para o exterior declinou nas ltimas dcadas.
Dos anos 80 para os anos 90, a inflao mdia desses pases
passou de 24% ao ano para 12%. A estabilizao monetria dever contribuir para
que a renda dos pobres cresa em torno de 0,4%. Em funo desses resultados, os
autores do estudo comentam: "podemos esperar que uma maior abertura dever
melhorar a vida material dos pobres. Tambm sabemos que no curto prazo haver
alguns perdedores entre os pobres e que a efetiva proteo social pode facilitar a
transio para uma economia mais aberta, de tal maneira que todos os pobres se
beneficiem com o desenvolvimento.
A globalizao econmica aumento de comrcio exterior e reduo
de tarifas favorece o crescimento e a diminuio da pobreza. O grande desafio da
globalizao, entretanto, continua a ser a distribuio de renda entre pases e entre
pessoas: "pases que reduziram a inflao, expandiram o comrcio e viram acelerar
suas taxas de crescimento nos ltimos 20 anos no tiveram mudanas significativas
na distribuio de renda.
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3.2 AS TEORAS DA ADMNSTRAO
3.2.1 Teoria da Hierarquia das Necessidades Maslow
"Um msico deve compor, um artista deve pintar, m poeta de#e escre#er/
caso pretendam dei0ar se cora!o em paz1 O 2e m 3omem pode
ser/ ele de#e ser1 A essa necessidade podemos dar o nome de ato
realiza!o1 A4ra3am 5arold &aslo6 7(89: (8;9<1
Diagrama da hierarquia das necessidades de Maslow (http://en.wikipedia.org/wiki/mage:Maslow
%27s_hierarchy_of_needs.svg)
Considerada a teoria mais conhecida e simplicista das necessidades
humanas, porque no totalmente precisa sobre a motivao humana.
Exemplificando tal afirmao com o seguinte exemplo: nem todo indivduo atinge as
cinco necessidades (fisiolgicas, segurana, social, estima e auto realizao) porque
primeiro precisa descobrir qual a sua necessidade, em segundo lugar as
necessidades primrias tm que ser atingidas antes das secundrias e, por fim,
ocorrer a auto realizao.
A teoria de Maslow baseia-se nas necessidades humanas, que
esto inseridas em uma pirmide, tendo em sua base as necessidades fisiolgicas,
acima, a segurana, em sequncia, as sociais, a de estima e, por ltimo, a auto
15
realizao, sendo as duas primeiras consideradas como necessidades primrias e,
as outras, necessidades secundrias. As necessidades fisiolgicas so entendidas
como a fome, sede, sexo, abrigo, sono, isto , est relacionada com a sobrevivncia
(Chiavenato, 199, p. 594).
O segundo nvel da pirmide diz respeito necessidade de
segurana que corresponde proteo do indivduo, tanto diante de um perigo real
ou imaginrio, quanto do fsico ou abstrato, surgindo no ser humano to-somente
nas situaes em que ele tem a sensao de perda ou ameaa ao emprego. a
busca de proteo contra ameaas e privaes. Mantm as pessoas em estado de
dependncia seja com a empresa, seja com outras pessoas. Porm, atingida
apenas quando a necessidade supracitada for satisfeita (Chiavenato, 2000, p. 304).
J, as necessidades sociais surgem somente, quando as fisiolgicas
e as de segurana forem satisfatrias, estando, assim, relacionadas com a troca de
afeto, troca de amizade, aceitao social, relacionadas ao convvio social, isto ,
relacionada com a permuta de sentimentos (Maximiano, 2000, p. 310).
A segunda necessidade secundria a necessidade de estima que
est relacionada, segundo Bateman (1998, p. 365) "[...] independncia, realizao,
liberdade, status, reconhecimento e autoestima, que se traduzem na forma como a
pessoa se avalia e se v. Sua frustrao produz sentimentos de inferioridade e
impotncia;
No topo da pirmide est presente a necessidade de auto
realizao, a qual leva o ser humano a ser melhor do que ele realmente , fazendo
com que tenha um desenvolvimento pessoal. a nica que depende
exclusivamente do indivduo (Chiavenato, 2000, p. 305).
No obstante, Chiavenato (1999, p.595) entende-a como "[...] uma
teoria emprica e sem base cientfica relevante, a teoria de Maslow teve ampla
aceitao entre os administradores devidos sua lgica intuitiva e facilidade de
compreenso. Desta feita, infere-se que a necessidade mais alta somente altera o
comportamento do ser humano quando a necessidade mais baixa for satisfeita.
A teoria em questo estuda a motivao atravs das necessidades
dos seres humanos. Maslow, o autor da teoria, considera "necessidade, a
manifestao natural de sensibilidade interna, que desperta uma tendncia a realizar
um ato ou a procurar uma determinada categoria de objetos. Aps estruturar
conceitualmente o estudo da motivao humana, o autor estabelece uma distino
16
ntida entre motivao de deficincia e motivao de crescimento, no caso, as
necessidades bsicas correspondem a motivos de deficincias, que constituem
dficits no organismo, onde o preenchimento se d atravs de objetos ou seres
humanos de fora. Desta forma, logo quando o indivduo satisfaz uma necessidade,
surge outra, e assim sucessivamente.
A motivao de crescimento ocorre quando o passo seguinte
subjetivamente mais agradvel, isto , quando j satisfazemos suficientemente as
nossas necessidades bsicas, assim seremos motivados pelas tendncias para
individualizao. A diferena entre as necessidades bsicas (deficincia) e as
necessidades de crescimento de ordem qualitativa, uma vez que as pessoas
diferem na intensidade de suas necessidades. De acordo com essa teoria,
dificilmente iremos atingir o topo da pirmide, pois sempre haver novos objetivos e
sonhos.
So muitas as crticas feitas a esta teoria que fazem ressalvas sobre
as dificuldades de se avaliar a teoria, a metodologia utilizada no processo de
pesquisa, a dificuldade de se evidenciar que a satisfao de uma necessidade ative
a necessidade seguinte, porm a principal crtica diz respeito subjetividade.
3.2.2 Teoria da Equidade de Adams
A Teoria da Equidade, geralmente atribuda a J. Stacy Adams uma
das vrias teorias sobre motivao que coloca a nfase na percepo pessoal do
indivduo sobre a razoabilidade ou justia relativa na sua relao laboral com a
organizao. De fato, a Teoria da Equidade parte do princpio de que a motivao
depende do equilbrio entre o que a pessoa oferece organizao atravs do
sistema produtivo (o seu desempenho) e aquilo que recebe atravs do sistema
retributivo (a sua compensao).
Segundo os autores da teoria, as pessoas sentem-se motivadas
sempre que esperam receber da organizao (seja em forma monetria,
reconhecimento pblico, promoo, transferncias, ou outra) uma compensao
justa pelos os seus esforos em favor da organizao. A justia desta compensao
avaliada pelas pessoas atravs da comparao entre o que recebem outras
pessoas cujos atributos so semelhantes. No caso da compensao ser injusta
(inferior compensao atribuda a outras pessoas), as pessoas sentem-se
17
insatisfeitas e tendem a reduzir as suas contribuies ou, se estas "injustias se
repetirem, pode mesmo sair da organizao. Quando a compensao justa
(equilibrada com a de outras pessoas), as suas contribuies continuam idnticas.
Sempre que a compensao est acima da recebida pelas outras pessoas, verifica-
se a tendncia para um maior esforo.
A percepo da inequidade pode verificar-se em numerosas
situaes, entre as quais a definio de funes, as promoes, as transferncias,
os elogios pblicos, e obviamente nos salrios e outras compensaes monetrias.
fundamental que os gestores no esqueam que por vezes uma inequidade sem
importncia no seu ponto de vista, pode representar uma grande injustia para
aqueles que por ela so diretamente afetados.
http://www.knoow.net/cienceconempr/gestao/teoriadaequidade.htm
3.2.3 Teoria da Expectativa de Vroom
Teoria da Expectao foi desenvolvida em 1964 por Victor Vroom e
baseada em uma viso econmica do indivduo, vendo as pessoas como seres
individuais com vontades e desejos diferentes relativos ao trabalho, fazendo com
que tomem decises selecionando o que mais lhe cabe no momento. O idealizador
desta teoria definiu pressupostos sobre os comportamentos dos indivduos nas
organizaes:
+ Comportamento motivado por uma combinao de fatores do indivduo e do
ambiente;
+ Os indivduos tomam decises sobre seu comportamento na organizao;
+ Os indivduos tm necessidades, desejos e objetivos diferentes;
+ Os indivduos decidem entre alternativas de comportamentos baseados em suas
expectativas de quando um determinado comportamento levar a um resultado
desejado. Os componentes principais da teoria so:
1. Valncia: a fora do desejo de um indivduo para um resultado particular; o valor
subjetivo relacionado a um incentivo ou recompensa;
2. Expectativa: o conjunto de esforos para o primeiro nvel de resultados, em outras
palavras, os trabalhadores acreditam que seus esforos iro lev-los aos resultados
desejados;
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3. nstrumentalidade: a relao entre o desempenho e a recompensa. Caso seus
esforos forem devidamente recompensados teremos uma relao positiva, caso
contrrio, ser negativa.
Dentro dessa viso terica, os indivduos fazem escolhas baseados
em seus ideais de recompensa no obtidos ainda; as recompensas devem estar
inseridas em um perodo de tempo mdio para que haja uma relao desempenho-
recompensa e esta deve ser justa; e por fim, o indivduo sabe o que se espera dele e
passa a se comportar de maneira esperada. Sobre as crticas, podemos mencionar
que essa teoria no foi exaustivamente testada de maneira emprica, dificultando
sua validade; que ela uma teoria racional, uma vez que as aes so previamente
calculadas e pesadas; finalizando, nem todos os fatores que influenciam na
motivao pessoal tiveram relevncia no processo.
3.2.4 Teoria dos Motivos Humanos de McClelland
Essa teoria ressalta que as necessidades podem ser aprendidas ou
socialmente adquiridas durante a vida, iniciando-se assim que o indivduo comea a
interagir com o ambiente e se resumem em trs necessidades bsicas:
Necessidade de Realizao: o desejo de ser excelente, de ser melhor, de ser mais
eficiente e as pessoas com essas necessidades gostam de correr riscos calculados,
de ter responsabilidades, de traar metas;
Necessidade de Poder: o desejo de controlar os outros e de influenci-los.
Pessoas assim tem grande poder de argumentao e esse poder pode ser tanto
positivo quanto negativo e procuram assumir cargos de liderana.
Necessidade de Aflio: reflete o desejo de interao social, de contatos
interpessoais, de amizades e de poucos conflitos. Pessoas com essas necessidades
colocam seus relacionamentos acima das tarefas. Atravs de sua teoria, o autor
estabelece pontos importantes a serem avaliados tais como o esforo do indivduo
em buscar de 3eed%ac,s concretos, a eleio de modelos a serem seguidos, o
estabelecimento de metas com propostas desafiadoras e um maior controle do
indivduo para com seus desejos.
19
3.2.5 Teoria do Estabelecimento de Objetivos de Locke
Edwin Locke (1968) concluiu que a inteno de trabalhar em direo
a algum objetivo constitui uma grande fonte de motivao. Os objetivos influenciam
o comportamento das pessoas. Os objetivos especficos melhoram o desempenho,
enquanto os difceis, quando aceitos pela pessoa, resultam em desempenho mais
elevado do que os fceis. Estabelecer objetivos o processo de desenvolver,
negociar e formalizar metas ou objetivos que uma pessoa se responsabiliza por
alcanar.
3.3 RESUMO
Em qualquer uma das teorias motivacionais, so trs os conceitos
bsicos para se obter altos desempenhos:
Conhecimento da motivao humana;
Capacitao das pessoas;
Oportunidades e desafios para que elas possam aplicar suas habilidades.
Tudo se torna um ciclo: somando nossa capacidade individual e o
suporte organizacional, somos motivados a partir do momento que temos o
reconhecimento (pessoal e financeiro) e a valorao do nosso trabalho, ou seja,
quanto mais equilibrado for esse jogo, melhor ser o desempenho. Em se tratando
de recompensas monetrias, podemos dizer que o dinheiro reforo condicionador,
ou seja, um resultado de primeiro nvel por ser capaz de reduzir carncias e
necessidades, principalmente imediatas, Para que ele atinja o objetivo motivador, a
pessoa precisar acreditar que ir satisfazer suas necessidades e que para isso ter
que se empenhar. Outro fator relevante para motivao p o enriquecimento das
tarefas de acordo com o desenvolvimento das pessoas proporcionando maior
amplitude e maior profundidade. E por fim, toda teoria tenta explicar como se d o
comportamento humano e qual a maneira ideal de just-lo para uma maior eficincia
e eficcia.
20
= 5A>I?I+A+E$ E CO&PE*@)CIA$1
De acordo com Bob Weinstein, o livro "Geraes: dos baby boomers
gerao Y solucionando os conflitos entre geraes no mercado de trabalho
oferece as seguintes dicas abaixo para lidar com tal panorama:
Entenda os diAerentes estilos de tra4al3o1
Os baby boomers no gostam de ser gerenciados nos mnimos
detalhes, enquanto a gerao Y preza por instrues especficas para realizar
tarefas. Vale lembrar que, ainda que os boomers no apreciem ser monitorados,
gostam de saber do processo, entender como tudo realizado e fazer parte. A
gerao Y visa mais a estrutura e o resultado final do processo, mas quer tomar
suas prprias decises e receber feedback ao longo do caminho. Portanto, os mais
velhos desejam saber o "como, enquanto os jovens querem saber o "porqu.
?e#e em conta os #alores1
Cada gerao protege seus valores e os conflitos podem ser uma
ameaa a eles. Por exemplo, os baby boomers valorizam esprito de equipe,
cooperao e comprometimento, enquanto a gerao X prefere tomar uma deciso
unilateral e agir, de forma isolada. J a gerao Y valoriza equipes abertas e
honestas, que colaborem juntas e gosta de ter muitas opes para escolher entre
elas.
Compartil3e percep!Bes
Quando funcionrios de duas ou mais geraes esto envolvidos em
um conflito no ambiente de trabalho, eles podem estabelecer um bom dilogo
compartilhando suas opinies. Os mais velhos podem sentir a falta de formalidade e
o jeito, talvez, ofensivo dos Y's, enquanto os jovens podem se sentir desrespeitados
se os boomers no valorizam suas percepes e insights. vlido ter grupos
distintos criando quadros com pontos de vista que mais valorizam. Funciona como
um lembrete visual a todos e mostra, de maneira clara, a diferena entre as
geraes, alm de ser uma atividade divertida que no julga se so errados ou
certos os valores de cada pessoa, apenas respeitando-os.
Calorize o mel3or de cada gera!o
Voc no pode mudar as experincias de vida das pessoas, mas
pode trabalhar para que as atitudes no ambiente de trabalho e as expectativas delas
21
sejam as melhores possveis. Um boomer conhecedor do mercado, que frustrado
pela falta de experincia demonstrada por um Y pode, por meio de sua autoestima e
bom senso, se tornar um mentor. Pelo que tenho visto em minha experincia, se
voc quer resolver problemas com uma soluo criativa, v em direo aos jovens.
Estudos mostram que as pessoas imersas na tecnologia digital so 10% melhores
na resoluo de problemas do que seus parceiros mais velhos. No acredite que as
decises e solues possam vir apenas dos mais experientes. Os Y's so a gerao
mais criativa que temos visto nos ltimos tempos. Utilize as habilidades de cada
gerao da melhor forma possvel!
>s2e pontos em comm
A gerao Y tende a valorizar segurana e estabilidade. J os
boomers so mais resistentes a mudanas, mas ambos atribuem importncia a
treinamento e desenvolvimento. Tanto X's como Y's depositam um grande valor na
flexibilidade do ambiente de trabalho, alm de prezarem o balano entre vida
pessoal e profissional. Os boomers e os Y's se sentem mais confortveis com a
diversidade e estilos de vida alternativos. Descubra os pontos em comum e tambm
as diferenas entre as geraes. Ajude-os a perceber, em equipe, como eles podem
utilizar suas foras em conjunto. Traga at eles a conscincia sobre o ciclo de
geraes para que descubram onde se encaixam.
Aprenda com os demais
Cada gerao possui lies valiosas para ensinar umas s outras.
Os boomers tm a sabedoria, o conhecimento e os "truques de que os jovens
precisam. A gerao X conhecida por sua lealdade e habilidade de mediao. J a
gerao Y est mais antenada ao ambiente de trabalho do futuro, ao marketing e s
tendncias de mercado. Se possvel, v mais um passo adiante! Promova um dia de
troca de habilidades, em que membros de uma gerao ensinam aos membros de
outra alguma habilidade especifica. No seria divertido?
Vocs j pensaram como deve ser difcil para as empresas criarem
uma poltica de reteno com esse pessoal altamente dinmico? Tenho percebido
que algumas companhias j esto adotando prticas para se adaptar a esses perfis
que, por sinal, so bem talentosos e com futuros muito promissores para os
negcios.
E como no perder esses talentos? Ser que somente a aplicao
22
de polticas de Remunerao & Benefcios suficiente? Para muitos profissionais,
os benefcios j no so atrativos para que eles se mantenham em seus empregos.
Falam por a que a Gerao Y troca de empresa como troca de roupa, mas
perceptvel a influncia dessa turma no mercado. Hoje, a preocupao desses
jovens est em buscar organizaes compatveis aos seus valores psicossociais,
que promovam um ambiente de trabalho dinmico e em constante mudana,
motivando-os de diversas maneiras. iPods, iPhones, celulares, smartphones e at
tablets j fazem parte da rotina dessa gerao high tech, e no adianta repreender
isso. Theo van der Voordt, pesquisador de tendncias em interaes sociais, prev
que o escritrio do futuro ser uma rede de ambientes de trabalho, incluindo uma
grande variedade de locais: empresa, casa, caf, escritrio do cliente e, at mesmo,
um centro comunitrio.
Taylor, Fayol e Ford, percursores do conceito de linha de produo,
tinham essa viso de organizao pela sistematizao da poca. Hoje, na Era do
Conhecimento, o que deve ser valorizado so as questes humanas e a influncia
delas na eficcia dos negcios. Por trs de um perfil "aparentemente sem muita
maturidade, existe uma srie de fatores que favorecem a relao gerao
Y/empresa empresa/cliente. Esses jovens sero os futuros gestores, executivos,
diretores, superintendentes, presidentes, como preferirem intitul-los. Muitos livros
de Administrao sero reescritos, teorias esquecidas ou alteradas; novos conceitos
surgiro e sero estudados por outras geraes; nascero novos perfis de
empreendedores, administradores: perfis filosficos, polticos. Uma revoluo est
por vir e no d para continuar pensando "dentro da caixa. Preparem-se para a
competitividade! Os jovens da gerao Y s querem ser eles mesmos e os atuais
gestores, podem se beneficiar disso!
.
23
D CO)C?%$O
A nica possibilidade de fazer com que uma organizao alcance
seus objetivos, plenamente, motivando as pessoas que nela trabalham; os
recursos humanos com suas habilidades so os principais responsveis pelo
desempenho de qualquer instituio seja ela filantrpica ou no. extremamente
necessrio que seus recursos humanos estejam motivados para que executem seus
papis e suas tarefas de forma eficiente e eficaz beneficiando ambas as partes.
Assim, as empresas atingiro seus patamares de progresso e seus recursos
humanos se sentiro realizados e recompensados.
O problema como lidar com as pessoas e motiv-las, j que elas
so diferentes umas das outras e a sua motivao exige do gestor dedicao por
tratar-se de um processo laborioso e contnuo. No existe uma frmula 100% eficaz
para motivar as pessoas. Aps pesquisa na reviso da literatura e discusso,
podemos concluir que muito difcil aplicar as teorias de motivao nos recursos
humanos nas organizaes devido s suas complexidades, suas diferentes
abordagens, e as necessidades humanas e suas variveis. preciso procurar
entender plenamente a abordagem destas teorias, conhecer muito bem as
necessidades dos colaboradores e tentar aplic-las em conjunto, de acordo com os
objetivos organizacionais e das necessidades de seus colaboradores. Fica claro com
o estudo, segundo as teorias, que o dinheiro e o incentivo pelo alcance de metas
so fortes motivadores das pessoas, mas no funcionam plenamente sem a ajuda
de outros fatores higinicos como um bom ambiente de trabalho e outros fatores
motivacionais como reconhecimento, responsabilidade, realizao pessoal,
oportunidade de crescimento, desafios, etc.
Para se ter um bom resultado de motivao nos recursos humanos das
organizaes, preciso uma pesquisa e entendimento mais profundo de todas as
teorias de motivao e do comportamento humano. Porm, com o estudo aqui
abordado, pode-se concluir que a motivao para ser constante nos colaboradores,
tem que ser tratada como um processo contnuo, devido s diferentes necessidades
dos mesmos que mudam com a satisfao de necessidades j atendidas e no
decorrer do tempo. A aplicao dessas teorias de motivao deve ser feita em
conjunto levando em considerao recompensas financeiras e no financeiras.
Para terminar, apresentamos o seguinte questionamento para nossa
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reflexo: Como juntar as peas de todas essas diferentes teorias e identificar quais
serem aplicadas na prtica?
A globalizao, o desenvolvimento tecnolgico, a transformao da
sociedade mutante mostram que a capacidade de sobrevivncia das empresas
depende forte e diretamente das habilidades e caractersticas das pessoas que
nelas trabalham. So as pessoas que pensam, interpretam, raciocinam, tomam
decises e agem dentro das empresas.
Para que as empresas prosperem e alcancem seus objetivos como a
lucratividade, com excelncia, preciso que os recursos humanos das organizaes
executem seus papis, funes ou tarefas, da melhor forma possvel sendo
eficientes e eficazes. Como fazer isto acontecer? Motivando as pessoas! Porm,
como fazer? At hoje no se sabe a frmula certa para motivar as pessoas.
Como parceiro da organizao, em troca de recompensa financeira,
cada funcionrio est interessado em investir com trabalho, dedicao e esforo
pessoal, com os seus conhecimentos e habilidades, desde que receba uma
retribuio adequada. Os fatores que podem fazer com que os parceiros da
organizao fiquem motivados so complexos, e s vezes, no funcionam
isoladamente sendo necessrio integr-los, mas uma das ferramentas motivadora
mais importante para criar e sustentar a motivao nos recursos humanos das
organizaes so os tipos de benefcios oferecidos junto com a remunerao fixa,
lembrando que, no somente a recompensa financeira fixa e varivel, faz com que
os recursos humanos das organizaes fiquem motivados, mas sim oportunidades
de crescimento, desafios, reconhecimento, afeto e outros fatores mais, que lhes
faam sentirem satisfeitos, acolhidos, seguros e reconhecidos. Assim, se dedicaro
ao mximo para a organizao em que trabalham.
preciso estar continuamente revendo as polticas de benefcios,
crescimento profissional e, quando for possvel e tiver, a participao nos lucros
(P.L.), fazendo com que executem suas tarefas com eficincia e eficcia. De agora
em diante, mediante pesquisa (reviso da literatura), poderemos conhecer nas
teorias de motivao, os tipos de fatores que podem levar um indivduo a ficar
motivado, dependendo da fase da vida em que se encontra e da organizao para a
qual trabalha. Fatores que podem ser aplicados isoladamente ou no criando e nos
recursos humanos das organizaes.
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