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Universidade Estadual de Maring

Centro de Tecnologia
Departamento de Engenharia de Produo









Modelagem organizacional: A ferramenta EKD para o
desenvolvimento empresarial.


Felipe Faria da Silva



TCC-EP-23-2013






















Maring - Paran
Brasil
ii



Universidade Estadual de Maring
Centro de Tecnologia
Departamento de Engenharia de Produo

Modelagem organizacional: A ferramenta EKD para o desenvolvimento
empresarial.


Felipe Faria da Silva



TCC-EP-23-2013
Trabalho de Concluso de Curso apresentado como
requisito de avaliao no curso de graduao em
Engenharia de Produo na Universidade Estadual de
Maring UEM.
Orientador: Prof. Dr. Carlos Antnio Pizo.








Maring - Paran
2013
iii



DEDICATRIA




































Aos meus pais Marcia e Gerson, aos
meus irmos Fabiana e Fernando e a minha
namorada Ana Paula que na forma mais pura
me apoiaram durante toda essa fase fantstica.

iv



AGRADECIMENTOS

Antes de citar as pessoas maravilhosas que participaram deste lindo Projeto, quero expressar o
meu singelo e sincero agradecimento a Deus, agradecer alm de toda sade, bnos e
oportunidades que Ele tem me dado, mesmo que em muitas vezes eu no tenha merecido, pela
chance que ele me deu de iniciar minha formao profissional em uma universidade como a
UEM.
Gostaria de agradecer imensamente meus mais, D Mrcia e Gerson, sinceramente eu no
tenho como descrever o meu orgulho por eles, mesmo com todas as adversidades que eles
tiveram, criaram uma famlia maravilhosa em todos os sentidos e fizeram de mim o homem
que sou hoje, serei eternamente grato por toda oportunidade que me deram, por todo o zelo no
meu tratamento, por todo conselho dado, enfim, por cada sabia palavra, gesto e expresso que
me transmitiram durante a minha formao pessoal.
Um agradecimento especial aos meus brilhantes irmos, eles foram e sempre sero os meus
maiores espelhos, tenho muito orgulho das pessoas que eles se formaram. Muito obrigado por
terem sido to companheiros, por terem me aconselhado nos momentos que no estava no
caminho certo, vocs so os meus melhores amigos, so os elos mais fortes com o meu
passado e amo estar ao lado de vocs.
Gostaria de dizer que eu sou um convicto admirador da personalidade dos meus Pais e dos
meus irmos, vocs so os meus melhores exemplos de carter, humildade, sabedoria e
companheirismo.
minha namorada Ana Paula, ela foi a pessoa mais fantstica que Deus poderia colocar no
meu caminho, com toda sua pacincia, maestria e amabilidade consegue me impressionar
mesmo aps tantos anos juntos, mesmo soando como praxe ela com toda certeza a fonte de
toda a inspirao.
Ao Professor Carlos Antnio Pizzo, alm de todo conhecimento gerado em mim, pelo
companheirismo e pacincia durante este projeto maravilhoso, de quem tenho uma imensa
admirao pelo profissional que .
Ao Professor Danilo Hisano Barbosa, por tanto ter me ajudado com o assunto deste trabalho,
com indicaes de artigos, professores e por ter me ouvido tantas vezes durante a elaborao
deste projeto, muito obrigado.
v



Gostaria de agradecer a todos os Professores do Colgio Anglo Drummond de Maring em
especial ao Professor Edson Scabora e sua mulher Mirian Scabora pela grandiosa
oportunidade que me deram, sem dvida foi o ponto de partida para que hoje eu pudesse estar
me graduando em Engenharia.
todos os Professores e funcionrios do Departamento de Engenharia de Produo por todo
o conhecimento transmitido no apenas nas salas de aula, mas em todos os contatos e por
absolutamente toda a ajuda valiosa que me deram.
Aos meus amigos e amigas da Turma 32, muito obrigado por todas as aventuras e
aprendizados que me proporcionaram. Em especial gostaria de agradecer ao meu grupo de
trabalhos composto pelo Germano Fogaa, Joo Paulo Rocha, Higor Bernardes e Ricardo
Caires, foram meus grandes parceiros na Universidade.
Gostaria de agradecer tambm ao meus amigos e amigas de turma Amanda Sandes, Bianca
Soares, Daniel Nakasato, Fernando Tezolin, Mariana Trevelim e Natlia Grigoletto por todos
os grandes dilogos e conselhos, aprendi muito com vocs tambm.
Aos grandiosssimos companheiros do Produtchp Futebol Clube, obrigado pelas noites mal
dormidas com jogos marcados a 00:00 e pelos campeonatos jogados com muita garra e
determinao.
Dinmica Empresa Jnior e a todos que estiveram comigo durante os momentos de muito
aprendizado na empresa.

vi



RESUMO


A era do controle da qualidade total vem gerando um mercado cada vez mais competitivo.
Assim, fundamental que as empresas tenham uma postura completamente comprometida a
atender de forma satisfatria seus clientes. Para uma empresa prestadora de servios, o desafio
ainda maior, por oferecerem produtos intangveis o conceito de qualidade acaba sendo mais
subjetivo a empresas deste segmento. A ferramenta EKD uma metodologia com o objetivo
de documentar todas as informaes que compe o dia-a-dia de uma organizao, os
objetivos, as regras, os processos, os atores, os requisitos e os conceitos, porm, por sua
grande flexibilidade a ferramenta pode ser utilizada com outros fins, como a melhora na
qualidade do produto ofertado e no desempenho empresarial como um todo. Este estudo teve
como objetivo a elaborao de modelos que detalhassem alm dos objetivos, a postura que
deveria passar a ser tomada pela empresa estudada. Os modelos do EKD foram desenvolvidos
em uma empresa do terceiro setor com foco em seus processos relativos ao controle dos
servios prestados. Os resultados que podem ser destacados obtidos nesse estudo, foram a
elaborao dos Modelos de Objetivos, Regras de Negcio, Processos de Negcio e de Atores
e Recursos que de uma maneira geral, organizou a empresa, explicitando suas metas, e de
forma clara quais seriam os passos para atingir os objetivos.

Palavras-chaves: Modelagem empresarial, EKD, Gesto do conhecimento.


















vii



Sumrio
LISTA DE ILUSTRAES ............................................................................................................................ ix
LISTA DE TABELAS ..................................................................................................................................... x
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS .......................................................................................................... xi
1. INTRODUO .............................................................................................................................. 1
1.1. Justificativa ................................................................................................................................. 2
1.2. Definio e delimitao do estudo .............................................................................................. 3
1.3. Objetivo geral .............................................................................................................................. 3
1.4. Objetivo especfico ...................................................................................................................... 3
2. REVISO DE LITERATURA ....................................................................................................... 4
2.1. Modelagem empresarial .............................................................................................................. 4
2.2. Metodologia EKD ....................................................................................................................... 5
2.2.1. Modelo de Objetivos do EKD ............................................................................................... 11
2.2.2. Modelo de Regras de Negcio do EKD ................................................................................ 12
2.2.3. Modelo de Conceitos do EKD .............................................................................................. 13
2.2.4. Modelo de Processos de Negcio do EKD ........................................................................... 14
2.2.5. Modelo de Atores e Recursos do EKD ................................................................................. 15
2.2.6. Modelo de Requisitos e Componentes Tcnicos do EKD..................................................... 16
3. DESENVOLVIMENTO ............................................................................................................... 19
3.1. Metodologia .............................................................................................................................. 19
3.2. Apresentao da Empresa ......................................................................................................... 19
3.3. Caracterizao do Processo ....................................................................................................... 23
3.4. Apresentao do Problema ........................................................................................................ 29
3.5. Analise de eficincia. ................................................................................................................ 33
3.6. Realizao dos Modelos ............................................................................................................ 35
3.6.1. Entrevistas ............................................................................................................................. 36
3.6.2. Mesa Redonda ....................................................................................................................... 37
3.6.4. Modelo de Objetivos ............................................................................................................. 38
3.6.5. Modelo de regras de negcio ................................................................................................ 40
3.6.6. Modelo de Processos de Negcio (atual) .............................................................................. 42
3.7. Proposta de melhoria Modelo de Processos de Negcio (sugerido) ...................................... 44
4. RESULTADOS E DISCUES ........................................................................................................... 47
5. CONCLUSO .................................................................................................................................. 51
5.1. Consideraes finais .................................................................................................................. 51
viii



5.2. Limitaes da pesquisa .............................................................................................................. 52
5.3. Trabalhos futuros....................................................................................................................... 52
6. REFERNCIAS ................................................................................................................................. 53

ix



LISTA DE ILUSTRAES

Figura 1: Contedo da estrutura do EKD ................................................................................... 7
Figura 2: Uma viso da metodologia EKD ................................................................................ 8
Figura 3: Os submodelos que compem o modelo empresarial ............................................... 10
Figura 4: Tipos de atividades envolvidas no processo de EKD ............................................... 11
Figura 5: Organograma da empresa ......................................................................................... 22
Figura 6: Planta da futura sede administrativa da empresa ...................................................... 23
Figura 7: Ordem de Servio...................................................................................................... 25
Figura 8: Fluxograma dos processos relacionados a servio com O.S. .................................... 26
Figura 9: Carto ponto utilizado para controle em um dos Clientes ........................................ 27
Figura 10: E-mail de aviso de lanamento da Solicitao de Servios no sistema .................. 28
Figura 11: Processos relativos a servios com S.S. .................................................................. 28
Figura 12: Processos da solicitao ao faturamento de servios .............................................. 29
Figura 13: Modelo de cobrana de servios ............................................................................. 31
Figura 14: Modelos de cobranas dos servios prestados ........................................................ 32
Figura 15: oito passos para a elaborao dos Modelos ............................................................ 36
Figura 16: Modelo de Objetivos (EKD) ................................................................................... 39
Figura 17: Modelo de Regras de Negcio (EKD) .................................................................... 41
Figura 18: Modelo de Processos de Negcio (EKD) ............................................................... 43
Figura 19: Modelo de Processos de Negcio sugerido (EKD) ................................................. 45
Figura 20: Modelo de Atores e Recursos (EKD) ..................................................................... 46
Figura 21 - Dirio de Servio ................................................................................................... 48
Figura 22 - Relatrio de Servios ............................................................................................. 50












x



LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Responsabilidades organizacionais .......................................................................... 16
Tabela 2: Componentes do MRCT ........................................................................................... 17
Tabela 3: Relao de previso de faturamento e faturamento real ........................................... 33
Tabela 4: Diviso da demanda de servios ............................................................................... 34
Tabela 5: Anlise de eficincia ................................................................................................. 34
Tabela 6: Padro de faturamento desejado ............................................................................... 35
Tabela 7: Perguntas realizadas nas entrevistas ......................................................................... 37


xi

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS


EKD Enterprise Knowledge Development
MO Modelo de Objetivos do EKD
MRN Modelo de Regras de Negcio do EKD
MC Modelo de Conceitos do EKD
MPN Modelo de Processos de Negcio do EKD
MAR Modelo de Atores e Recursos do EKD
MRCT Modelo de Requisitos e Componentes Tcnicos do EKD
NR Norma Regulamentador
OS Ordem de Servio
SS Solicitao de Servio
CP Carto Ponto
UEM Universidade Estadual de Maring
1

1. INTRODUO
O desenvolvimento das atividades organizacionais composto por processos e procedimentos
essenciais para o alcance dos resultados e objetivos organizacionais, porm, tendo em vista a
grande competitividade do mercado, algumas estratgias devem ser tomadas (DUARTE &
SILVA, 2011).
Na viso de Cerqueira Neto (1992:43)
As grandes empresas se empenham na implementao de programas de
qualidade total, cujos resultados no s garantem plena satisfao dos
clientes como tambm reduzem os custos de operao, minimizando perdas,
diminuindo consideravelmente os custos com servios externos e otimizando
a utilizao dos recursos existentes.
Assim, pode-se analisar que hoje, vivenciando a era da Gesto da Qualidade Total, o conceito
de qualidade vai muito alm de atender os requisitos do produto ou as necessidades do cliente,
ele engloba toda a cadeia produtiva, desde a obteno dos suprimentos dos fornecedores,
passando pelo processamento, no apenas dos materiais, mas tambm das informaes dentro
da organizao, indo alm da entrega do produto ou servio ao cliente, conglomerando at
mesmo o momento adiante venda, denominado ps-venda (COLTRO, 1996).
Porm, quando trata-se de uma empresa com maus hbitos, com processos mal definidos e,
consequentemente, com um baixo controle destes, torna-se quase que impossvel visualizar a
implantao de programas de qualidade total, to importantes para se manter competitivo no
mercado atual. Assim, faz-se necessrio a reformulao dos processos da empresa e a
evidenciao de respostas para perguntas do tipo O qu?, Por que?, Qum?,
Quando?, Onde?, Como? e etc.
Uma alternativa vlida para empresas que anseiam definir padres, implantar controles e obter
por consequncia um nvel de qualidade de seus bens e/ou servios a modelagem
empresarial.
Segundo Ganga e Cazarini (2003:1)
A modelagem organizacional tem o papel de representar ou explicitar como
a organizao realmente funciona, projetando talvez para um cenrio futuro,
baseado nos processos de mudanas. O objetivo da modelagem
organizacional possibilitar o entendimento apropriado de aplicaes.
2



Uma das grandes vantagens da modelagem organizacional que atravs dela tem-se a
possibilidade de contemplar vises em uma abordagem funcionalista onde h uma relevncia
s necessidades da hierarquia para definir as aes e tambm na abordagem dos processos de
negcio em que esta liga-se s relaes inter- organizacionais a partir de um olhar estratgico
da cadeia de suprimentos. Assim, a modelagem organizacional permite compreender os
objetivos, as regras do negcio, os responsveis e os recursos atravs da representao dos
processos de negcio (GUERRINI e CAZARINI, 2012).
A modelagem organizacional pode ser aplicada visando representar e entender a estrutura e o
comportamento das organizaes, bem como para analisar processos de negcio. Tambm se
tem a utilizao desta importante ferramenta como apoio tcnico para reengenharia de
processos de negcio (GUERRINI e CAZARINI, 2012).
Assim, pode-se dizer que os modelos, quando bem elaborados retratando fielmente a situao
real da organizao, podero servir como um grande aliado na compreenso do
funcionamento da instituio e trar suporte gesto do conhecimento e ao desenvolvimento
contnuo da organizao, por retratar o passo a passo dos processos e os objetivos e regras
inerentes.
Embasados nesses fatos, este trabalho foi desenvolvido em uma empresa do terceiro setor,
denominada neste trabalho de Empresa ME, localizada em Maring.
1.1. Justificativa
Para que as organizaes se mantenham competitivas no mercado, elas devem oferecer seus
produtos com qualidade que atinjam os nveis de satisfao de seus Clientes, qualidade que
mensurada atravs de mtodos de controle que por sua vez, para serem eficazes precisam ser
estabelecidos sob processos padronizados, com isso, as empresas precisam primeiramente
estabelecer modelos organizacionais, indo desde os objetivos, passando por processos, at os
responsveis por cada funo. Assim, visando um primeiro passo, na busca pela qualidade, o
trabalho foi desenvolvido para que os processos, os recursos, os responsveis e os objetivos
que entornam o dia a dia da Empresa ME sejam diagnosticados e ento sejam implantadas as
melhorias, alm de que, aps as mudanas, os processos da organizao sejam compreendidos
por todos da empresa.

3



1.2. Definio e delimitao do estudo
Na empresa em estudo, no h procedimentos formalizados e nem se tem uma viso completa
dos processos executados. Esta situao cria um cenrio em que parte dos servios
desenvolvidos pela mesma so controlados pelos Clientes e no pela empresa e em uma
parcela significativa dos servios no feito nenhum controle formal, gerando perdas
substanciais de horas trabalhadas comprometendo todo o desenvolvimento da Empresa ME.
1.3. Objetivo geral
Realizar atravs da metodologia EKD (Entreprise Knowledge Development) a modelagem
empresarial da Empresa ME.
1.4. Objetivo especfico
Tem-se como objetivos especficos os seguintes tpicos:
Realizar a reviso de literatura;
Modelar os processos atuais;
Eliminar os processos desnecessrios;
Identificar os objetivos reais da empresa;
Identificar as regras de negcio que sejam inerentes aos objetivos;
Identificar os processos que alcancem os objetivos;
Identificar os atores responsveis por cada processo;
Identificar os recursos tecnolgicos e de controles necessrios;
Redesenhar o processo;
Disseminar os novos padres e os objetivos identificados.

4



2. REVISO DE LITERATURA
2.1. Modelagem empresarial
A modelagem empresarial composta de modelos que so guias de referncias facilitando a
compreenso do funcionamento organizacional, alm de disponibilizar uma documentao
para aumentar o autoconhecimento da empresa, que torna possvel, por consequncia, o
melhoramento dos processos empresariais (MERTINS e JOCHEN, 2005).
Pode-se dizer que ao ser modelada a organizao ir dispor de seus modelos, com seus
respectivos submodelos, o que ir fornecer aos tomadores de deciso uma representao
detalhada e uniforme da empresa que ir favorecer a compreenso desta e de seus negcios,
de apoio para o desenvolvimento de novas reas da empresa e contribuir para o
monitoramento e controle das operaes (GUERRINI e CAZARINI, 2012).
Segundo Pdua (2012), a competitividade levou algumas empresas a rever sua estrutura
organizacional, no as arquitetando sobre atividades em torno das suas reas funcionais, mas
na perspectiva de processo de negcio da organizao. Pois, com foco nos processos da
organizao tm-se uma maior conjuntura dos setores e objetivos da organizao.
Com os benefcios que trazem a modelagem empresarial, pode-se citar o grande potencial que
ela possui em retratar a situao atual de uma organizao e poder propor melhorias. Segundo
Yassushi (2004) cada organizao tem misso, objetivos e processos prprios e importante
dar ateno modelagem desses itens.
Tratando de objetivos da modelagem, segundo Alencar (1999: 304), eles podem ser expostos
da seguinte maneira:
Fornecer um objeto, que seja uma representao compartilhvel e
reutilizvel da cadeia de fornecimento de informao e conhecimento;
Suportar tarefas da cadeia de fornecimento, pela habilitao de respostas a
questionamentos, que no esto explicitamente representados no modelo;
Definir os objetos de maneira precisa, de forma que sejam consistentemente
aplicados, por meio dos domnios e interpretados pelos usurios; e Suportar
visualizao do modelo, de forma intuitiva, simples e consistente.
Mesmo com todos esses benefcios ainda so grandes as dificuldades para a aplicao da
modelagem. Apesar de todo este desenvolvimento e da importncia que esta rea vem
recebendo dentro das organizaes ainda persistem grandes barreiras para a aplicao destes
5



modelos (MILLER et al., 2008). Em contrapartida se observa a cada ano a crescente
utilizao de ferramentas que auxiliem no processo de modelagem.
De acordo com Pdua (2001 apud BUBENKO et al 1998), um grande benefcio da
modelagem o efeito nos participantes. Os efeitos de um projeto bem sucedido podem ser:
melhora no entendimento das partes essenciais da organizao; encontro de solues para
problemas prticos ou consenso sobre questes que no incio eram difceis de serem
compreendidas.
Um instrumento que apoia de maneira muito objetiva a modelagem, principalmente de
processos, a ferramenta Business Process Modeling Notation (BPMN), uma especificao
que foi desenvolvida para permitir a representao grfica de processos de negcio, tendo por
principal objetivo, atravs de uma abordagem objetiva e simples, suportar o gerenciamento de
processos tcnicos como de gesto (PANIGASSI, 2007). Alm desta ferramenta, h inmeras
outras como UML (Unified Modeling Language), IDEF0 (Integration Definition for Function
Modeling), SADT (Structured Analysis and Design Technique) e BPMN (Business Process
Modeling Notation) que apenas comprovam a grande importncia que existe em torno do
tema.
Outra ferramenta muito utilizada que, alm de englobar vrios mdulos no seu processo de
modelagem, extremamente flexvel aos pontos que forem pertinentes ao processo, a
metodologia EKD.
2.2. Metodologia EKD
A metodologia EKD uma ferramenta que oferece atravs de modelos uma ligao
sistemtica e controlada de analisar, entender, desenvolver e documentar uma organizao e
seus componentes, atravs da modelagem empresarial (ROLLAND, 2000).
De acordo com Guerrini e Cazarini (2012), o EKD um composto de submodelos que
analisam a organizao e suas exigncias com base nas perspectivas inter-relacionadas que
so abstraes do mundo fsico. Assim, todos os submodelos da empresa formaro o modelo
geral da organizao, cada um representando um aspecto determinado.
Para BUBENKO, J., BRASH e J.STIRNA (1998), a metodologia EKD, um modelo que
reflete uma coleo de percepes do mundo real, possibilitando aos participantes entrarem
6



em contato com questes referentes s suas respectivas funes no negcio, da mesma forma
em que passam a visualizar o impacto de suas tomadas de decises.
O EKD constitudo de modelos conceituais que retratam a organizao de uma maneira que
permite a avaliao real da organizao e seus requisitos em perspectivas inter-relacionadas.
Onde para uma dada organizao, por estes modelos constiturem o modelo organizacional,
eles podero conter informaes relevantes que apontem as necessidades de avaliar
alternativas de melhoria para situaes operacionais (PDUA, 2001).
Uma caracterstica essencial da metodologia a possibilidade de ver como cada requisito
relacionado aos objetivos, atividades, pessoas e particularidades da organizao (GANGA e
CAZARINI, 2003).
Atualmente, apenas uma parcela das empresas, a maioria bem estruturada, embasam suas
mudanas em dados que sejam fiis ao cenrio da empresa. O EKD fornece informaes para
o entendimento e apoio s mudanas organizacionais e ajuda o desenvolvimento de sistemas
de informao que apoiar a organizao (YASSUSI, 2004).
De acordo com Kirikova (2000), as caractersticas compostas no EKD permitem que a
ferramenta indique o desenvolvimento da especificao de requisitos como sendo o conjunto
de atividades de determinado grupo de trabalho. Com isso, tem-se um Modelo Organizacional
que retrata de forma fiel a empresa e seus requisitos.
Segundo Pdua (2001), um dos principais recursos da metodologia a possibilidade, atravs
dos modelos, de analisar como cada requisito relacionado aos objetivos, processos, pessoas
e recursos.
Os objetivos ao se usar a metodologia, segundo Pdua (2001), prover uma descrio
objetiva de qual o real estado de funcionamento atual da organizao, quais os fatores e
requisitos que geram as necessidades de mudanas, quais alternativas deveriam ser criadas
para encontrar tais requisitos e quais so os critrios e argumentos para avaliao desses
requisitos.
Para BUBENKO, J., BRASH e J.STIRNA (1998), o EKD composto por uma estrutura
bsica que inclui: um conjunto de tcnicas de descrio, a participao dos stakeholders
(pessoas e/ou entidades que so afetados pelo projeto) e um conjunto de diretrizes para o
trabalho (Figura 1).
7




Figura 1: Contedo da estrutura do EKD
Fonte: (Bubenko, J., Brash and J.Stirna 1998, p. 18).

Segundo Loucopoulos et al. (1998), o EKD pode ser visualizado em trs nveis ou planos
(Figura 2):
1. Objetivos organizacionais;
2. Processos organizacionais;
3. Sistemas de informao.
A metodologia permite, durante sua utilizao, de acordo com a situao, uma flexibilidade
na passagem de um nvel para o outro. Em um cenrio onde no se conhea os processos da
empresa, onde estes no so bem definidos, ou h a necessidade de documentao apropriada
da empresa, o nvel mais indicado o Processos organizacionais, pois ao modelar-se neste
nvel, tem-se um retrato claro da situao da organizao no que tange processos, atores e
objetivos. Para um comportamento mais estratgico utilizado o plano Objetivos
organizacionais e aps, o ltimo cenrio quando j temos implantado um sistema de
informao, sendo necessrio o entendimento de como ele opera e, principalmente, como ele
se relaciona com os processos organizacionais, que seria o plano de Sistemas de informao
(PDUA, 2001).
8




Figura 2: Uma viso da metodologia EKD
Fonte: LOUCOPOULOS et al. (1998), p. 3.
Um fator crtico de sucesso de um projeto que inclui a aplicao EKD na construo de um
sistema de informao, ou reestruturao da organizao, a participao e o envolvimento
dos stakeholders, pois necessrio avaliar as possibilidade e restries de cada entidade e
chegar a um consenso (GANGA E CAZARINI, 2003).
Atravs da aplicao da metodologia EKD, os envolvidos no processo de desenvolvimento do
modelo tm a oportunidade de avaliar os objetivos do negcio, os pontos fracos, as
oportunidades, as regras do negcio para depois desenvolver um modelo de processos de
negcio (PDUA, 2012).
Os benefcios da aplicao da metodologia segundo Bubenko, Brash e Stirna (1998), so
listados a seguir:
9



Entender melhor o negcio;
Facilitar a aprendizagem e comunicao organizacional sobre questes essenciais;
Ajudar a entender e promover as capacidades e processos da organizao;
Melhorar a comunicao entre o sistema de informao, stakeholders e
desenvolvedores;
Desenvolver uma descrio estruturada do negcio, para analistas da organizao
discutir;
Auxiliar os desenvolvedores de sistema de informao e stakeholders na determinao
de requisitos e objetivos do sistema;
Chegar a uma descrio dos objetivos da organizao, entidades, processos, requisitos,
que mais consistente e mais completo do que usando a tradicional abordagem
baseada em textos.
Segundo Ganga e Cazarini (2003), os modelos do EKD so utilizados para entender, analisar,
melhorar e consertar algum sistema. A metodologia composta dos submodelos abaixo
relacionados (Figura 3):
1. Modelo de Objetivos;
2. Modelo de Atores e Recursos,
3. Modelo de Regras de Negcios;
4. Modelo de Conceitos;
5. Modelo de Processos de Negcios;
6. Modelo de Requisitos de Componentes Tcnicos.
10




Figura 3: Os submodelos que compem o modelo empresarial
Fonte: (BUBENKO, BRASH E STIRNA 1998, P. 22).

Segundo Pdua (2001), a aplicao da metodologia constituda por trs fases e necessria
a aplicao de questionrios onde sero envolvidos indivduos da alta gesto, colaboradores
tcnicos, estrategistas que, auxiliados pelo gestor do projeto ou o facilitador, buscaro
desenvolver as trs fases (Figura 4):
a) 1 FASE Diagnstico: nesta fase o objetivo realizar, com o auxilio de
questionrios, visitas e anlises, a modelagem da situao inicial da organizao que
dar total apoio s futuras tomadas de decises;
b) 2 FASE Entendimento: etapa cujos processos so interpretar, entender, raciocinar,
deliberar e discutir o estado corrente da organizao, bem como os assuntos
relacionados ao futuro da empresa;
c) 3 FASE Projeto: nesta etapa tem-se a discusso, desenvolvimento e modelagem dos
cenrios desejados e alternativas de melhorias para o futuro da empresa.
11



Esta ltima etapa resultar no modelo em que os tomadores de decises atuaram para compor
as estratgias futuras da organizao (PDUA, 2001).

Figura 4: Tipos de atividades envolvidas no processo de EKD
Fonte: BUBENKO, J., BRASH E J.STIRNA 1998), p. 20.
2.2.1. Modelo de Objetivos do EKD
O modelo de objetivos (MO) do EKD elaborado a fim de expor, de forma detalhada, as
metas e os objetivos que a organizao e seus colaboradores desejam atingir, ou evitar, e
ainda quando desejam que isto ocorra (GUERRINI e CAZARINI, 2012).
Segundo Castillo (2011), o modelo de objetivos composto por problemas, causas, restries
e oportunidades e a elaborao do modelo, deve ser feia com nveis de detalhamento e pontos
a serem atendidos.
A flexibilidade, que uma das grandes vantagens da metodologia, est bem relacionada a esta
fase. O modelo de objetivos permite da insero das oportunidades de negcio, problemas e
pontos fracos da organizao, que representam vantagens competitivas analisadas do ponto de
vista externo organizao, dificuldades externas que possam atrapalhar o alcance dos
objetivos e as adversidades internas que interferem na obteno das metas respectivamente
(GUERRINI e CAZARINI, 2012).
12



Ainda quanto flexibilidade da ferramenta, Bubenko, Persson e Stirna (2001) cita que
havendo a necessidade, detalhes como comentrios, pressupostos, cenrios, tarefas, etc.
podem ser inseridos no MO com o objetivo de detalhar e tornar o mais claro possvel o
modelo.
Para Pdua (2001), o MO tem por objetivo dar um enfoque em questes do tipo, o que a
organizao e seus colaboradores querem alcanar ou evitar que ocorra. Tambm esclarece
questes como:
Para onde deveria ser movida a organizao?
Quais os objetivos mais importantes da organizao?
Como se relacionam os objetivos e quais os problemas inerentes realizao das
metas?
Para Bubenko, Brash e Stirna (1998), as seguintes questes auxiliam na elaborao do MO:
Quais so as estratgias deste setor da empresa?
Existem polticas estabelecidas na empresa que podem influenciar este modelo?
Quais convenes, regras, regulamentos e leis so relevantes?
O que voc gostaria de alcanar?
Existem problemas especficos que impedem isso?
este o problema relacionado a um objetivo em particular;?
Qual a causa deste problema?
Como este problema pode ser eliminado?
Existem oportunidades em particular que podem ser usadas?
Que aes poderiam ser tomadas para melhorar a situao?
Como podemos alcanar este objetivo?
Este objetivo pode ser definido em termos operacionais?
2.2.2. Modelo de Regras de Negcio do EKD
O Modelo de Regras de Negcio (MRN) do EKD utilizado para definir e manter de forma
explcita as regras de negcio formuladas de acordo com o Modelo de Objetivos. Desta
forma, as regras de negcio podem ser vistas como a operacionalizao ou o limite dos
objetivos, ou seja, as regras do negcio controlam a organizao no sentido de definir e
13



restringir quais aes podem ser executadas nas mais variadas situaes (BUBENKO, J.,
BRASH E J.STIRNA 1998).
De acordo com Guerrini e Cazarini (2012), na elaborao do modelo de regras pode ser
necessrio um nvel de detalhamento de forma a atender as demandas do projeto, as regras
sendo decompostas em sub-regras onde estas podem ter relacionamentos distintos de
dependncia ou no.
Segundo Bubenko e Stirna (1998), a elaborao do modelo de regras pode ser auxiliada com a
conduo de questes do tipo:
Existem regras e polticas dentro da empresa que possam influenciar este modelo?
Como as regras de negcio podem auxiliar os objetivos da empresa a serem
alcanados?
Alguma regra se relaciona com algum objetivo em particular?
Como esta regra pode ser decomposta?
Como seria a empresa estando em conformidade com a especificao da regra de
negcio?
Como poderamos validar a aplicao da regra?
Quais processos desencadeiam esta regra de negcio?
Esta regra pode ser definida de uma forma operacional?
2.2.3. Modelo de Conceitos do EKD
De acordo com Bubenko, J., Brash e J.Stirna (1998), o Modelo de Conceitos (MC) do EKD
utilizado para definir de forma rigorosa as coisas e fenmenos e as entidades presentes
nos demais modelos, desenvolvendo um nvel de detalhamento que elimine as possveis
dvidas.
Para Guerrini e Cazarini (2012), o modelo deve ainda incluir componentes pelos quais
podemos descrever o contedo dos diferentes conjuntos de informaes e fluxos dos
processos do modelo de negcios, onde tambm esses componentes so baseados em
entidades, relacionamentos binrios e atributos de informao.
Ainda segundo esses mesmos autores, as seguintes questes podem direcionar a elaborao do
MC.
Quais so as principais entidades da aplicao?
14



Como essas entidades so relacionadas?
Por que essa entidade relacionada?
O que necessrio saber sobre o conceito de aplicao?
Quando e onde surgir a necessidade dessa entidade?
Quantas instncias dessa entidade existem?
Quando essas instncias deixam de existir?
Quais das situaes acima se refletem no modelo de processos de negcio?
Os atributos so simples ou multivalorados?
O tipo de entidade geralmente relacionado a algum outro tipo?
H a necessidade de dados histricos sobre entidades, relacionamentos ou atributos?
O relacionamento estvel ou varia de acordo com o tempo?
Como as entidades variam de acordo com o tempo?
Existem caractersticas temporais dos atributos?
2.2.4. Modelo de Processos de Negcio do EKD
O objetivo do Modelo de Processos de Negcio (MPN) do EKD analisar os processos, os
fluxos de informaes, os bens ou servios na organizao. Os componentes do MPN podem
ser decompostos em sub-processos e so motivados pelos componentes do Modelo de
Objetivos, permitindo que estes sejam alcanados. .
Guerrini e Cazarini (2012) relatam que o modelo de processos de negcio tem o objetivo de
descrever as atividades e funes organizacionais e no geral similar ao fluxograma de
processos da organizao e quando h a inteno na modelagem organizacional, pode, alm
de descrever os processos existentes, explicitar os futuros processos a serem executados.
De acordo com Pdua (2001), os modelos de processos de negcio do EKD so uma coleo
de atividades que podem ser descritas das seguintes maneiras:
Consome entradas e produz sadas em termos de informao ou material;
controlada por um conjunto de regras, indicando como processar as entradas e
produzir as sadas;
Tem um relacionamento com o Modelo de Atores e Recursos, em termos do executor
ou responsvel pelo processo;
15



Como uma instncia do Modelo de Processos de Negcio esperada para consumir,
quando iniciado, um montante finito de recursos e tempo;
So localizadas fora do escopo da rea da atividade organizacional;
Comunicam-se com processos ou atividades da rea do domnio do problema;
So essenciais para documentar.
Ainda de acordo com Pdua (2001), o modelo pode ser elaborado apoiando-se nas seguintes
questes:
Quais so os principais processos da organizao?
Como esses processos so relacionados?
Por que esse processo necessrio?
Quais informaes e fluxos de material so necessrios?
Quais fluxos de informao e material no so necessrios?
O que o fluxo de informao e material produzem?
Eles so representados no Modelo de Conceitos?
As situaes que "criam" e "destroem" esses conjuntos de informaes ou material so
refletidas no Modelo de Processo de Negcio?
Quais regras disparam esse processo?
Quais atores so responsveis por realizar e apoiar esse processo?
2.2.5. Modelo de Atores e Recursos do EKD
Segundo Castillo (2011), o Modelo de Atores e Recursos (MAR) do EKD composto por
componentes que so indivduos, unidades organizacionais e recursos no humanos que so
inseridos no modelo de acordo com a caracterizao e convenincia da organizao modelada.
O Modelo de Atores e Recursos define de forma detalhada quais so os atores e recursos ou
apenas atores individuais, envolvidos nas diversas atividades empresariais. O MAR descreve
como os diferentes atores e recursos esto relacionados uns com os outros e como eles esto
relacionados aos componentes do modelo de objetivos e tambm aos componentes do modelo
de processos de negcios (BUBENKO, J., BRASH E J.STIRNA 1998).


16



Tabela 1: Responsabilidades organizacionais
ATOR define OBJETIVO
ATOR responsvel por OBJETIVO
ATOR responsvel por REGRA
ATOR responsvel por RECURSO
ATOR responsvel por PROCESSO DE NEGCIO
ATOR proprietrio RECURSO
ATOR monitora outro ATOR
Fonte: (PDUA, 2001)
Guerrini e Cazarini (2012) conceituam que atravs da anlise do MAR e seus relacionamentos
com os outros modelos de objetivo e de processos, possvel notar como h a
interdependncia de diferentes atores, na execuo, por exemplo, de alguma tarefa ou
processo.
Pdua (2001), visando facilitao no desenvolvimento do MAR, relata que as seguintes
questes devem ser consideradas:
Quais so os principais atores dessa aplicao?
Como os atores esto relacionados?
Por que o ator necessrio?
Qual o seu propsito?
Esse ator representado no Modelo de Conceitos?
Por quais processos o ator responsvel?
Quais processos esse ator realiza?
Quais objetivos so definidos por esse ator?
Quais regras do negcio so definidas por esse ator?
Por quais regras do negcio esse ator responsvel?
De quais recursos esse ator proprietrio?
Por quais recursos esse ator responsvel?
2.2.6. Modelo de Requisitos e Componentes Tcnicos do EKD
De acordo com Guerrini e Cazarini (2012), o Modelo de Requisitos e Componentes Tcnicos
(MRCT) do EKD elaborado de forma a determinar ao futuro sistema de informao quais
devem ser as estruturas e propriedades que daro suporte as atividades definidas no Modelo
17



de Processo de Negcio e, consequentemente, atingir as metas e propsitos dos Modelos de
Objetivos e Regras respectivamente.
Ainda, Bubenko, Brash e Stirna (1998), descrevem que os componentes tcnicos do MRCT
so uma tentativa que tem por finalidade determinar a estrutura e propriedades do sistema de
informao que apoiaro as atividades de negcio.
Sabe-se que o sistema de informao possui importante papel na integrao dos modelos do
EKD, assim Guerrini e Cazarini (2012) afirmam que o MRCT visa dar sustentao aos outros
modelos (objetivos, regras de negcio, processos de negcio, atores e recursos e conceitos) a
organizao precisa ser vista como um todo.
Segundo Bubenko, Brash e Stirna (1998), o MRCT formado pelos seguintes componentes:
objetivos do sistema de informao, problemas do sistema de informao e requisitos do
sistema de informao. (Tabela 2)

Tabela 2: Componentes do MRCT
Objetivos do sistema de informao
Diz respeito s propriedades mensurveis ou
no, focos, vises e direes.
Problemas do sistema de informao
Tratam dos fatos problemticos sobre a
situao corrente com relao ao sistema de
informao a ser desenvolvido.
Requisitos do sistema de informao
Expressam requisitos a serem designados para
propriedades do sistema de informao.


De acordo com Pdua (2001), para a elaborao do MRCT as seguintes questes devem ser
levadas em considerao:
Quais restries e padres existem considerando a comunicao com sistemas ou
hardware existentes?
Quais so os requisitos importantes considerando requisitos no funcionais tipo
segurana, disponibilidade, usabilidade, entre outros?
Quais restries esto sendo consideradas no software existente ou nos sistemas que
esto sendo desenvolvidos?
Quais restries econmicas, pessoais, polticas, ou outras, existem? 5. Existem
restries legais para desenvolvimento do sistema?
18



Esse requisito pode ser refinado mais claramente (talvez decomposto) em uma forma
que possa ser verificado e mensurado?

19



3. DESENVOLVIMENTO
3.1. Metodologia
O presente estudo foi desenvolvido com a identificao de um problema da organizao, por
meio de um diagnstico e aps sugeridos as melhorias por meio de uma modelagem
empresarial, desta forma, caracterizando o trabalho como um estudo de caso de carter
exploratrio qualitativo. Segundo Silva (2005), qualitativo se refere s situaes em que no
podem ser convertidas em nmeros, diferente do mtodo quantitativo. Assim, considerando
que os resultados deste estudo no podem ser mensurados numericamente, mas analisando os
ganhos de forma crtica, esta pesquisa se caracteriza como sendo de carter qualitativo.
Assim o estudo foi realizado atravs de anlises e interpretaes das informaes que foram
coletadas dos atuais processos da organizao para assim ser proposto um plano de ao.
De forma organizada tm-se as seguintes aes:
Reviso bibliogrfica dos temas em questo;
o Busca de teorias e aplicaes sobre o tema
Caracterizar a empresa;
o Entrevistas e reunies para coleta de dados
Diagnosticar os atuais processos;
o Entrevistas e reunies para coleta de dados
Identificar os processos mais influentes no problema;
Identificar a eficincia dos atuais processos;
o Anlise de eficincia
Elaborar os modelos propostos;
Propor melhorias;
Discutir os resultados obtidos.
3.2. Apresentao da Empresa
O estudo foi realizado em uma prestadora de servios de pequeno porte localizada na cidade
de Maring denominada neste projeto de Empresa ME. O grupo iniciou suas atividades no
ano de 1991, atendendo grandes empresas do ramo de agricultura de Maring. No ano de
2010 a ento segunda sociedade do grupo foi rompida e a terceira razo social foi criada,
20



mantendo os mesmo Clientes e equipe de trabalho, sendo composta por uma sociedade
familiar.
Desde 1991, quando o grupo comeou a atuar na ento Ceval e Cocamar, at meados de 2010,
a empresa nunca possuiu qualquer tipo de sistema de gesto ou at mesmo controle formal
quantitativo dos servios prestados. Desta maneira, o crescimento da empresa ficou bastante
limitado.
Em primeiro de agosto de 2010, quando deram incio as atividades da ME, a empresa contava
com um quadro de seis Colaboradores, possua contrato para atender apenas uma Cooperativa
da regio de Maring e passava por uma fase de instabilidade gerada pelo rompimento da at
ento sociedade. Fato que somado aos poucos benefcios oferecidos aos Colaboradores estava
resultando numa equipe com baixo nvel motivacional.
O desafio estava proposto, a empresa que contava com os mesmos Colaboradores h mais de
10 anos dentro da empresa, maus hbitos e um ambiente completamente aculturado, teria que
passar por todo um processo de reestruturao se quisesse evitar ter que fechar as portas,
diante de um mercado cada vez mais competitivo.
A empresa comeava, enfim, a possuir um gestor administrativo, que buscaria implantar
padres, posteriormente controles e indicadores de desempenho. A viso dos scios foi a de
que se a empresa permaneceu atuante por quase vinte anos sem algum tipo de controle ou
gesto administrativa, alm de demonstrar uma grande falha, ao mesmo tempo tornava claro
uma grande oportunidade, o servio oferecido era de qualidade, sendo assim, se a empresa
passasse por uma profissionalizao, grandes resultados positvos poderiam ser obtidos.
Atualmente, aps quase dois anos de efetivas mudanas, a empresa conta com um quadro de
20 Colaboradores, benefcios que vo de plano de sade a premiaes mensais implantados e
faturamento previsto para 2013 de um milho de reais. At o primeiro semestre de 2013 a
Empresa ME possua contrato para prestao de servios nas seguintes empresas:
Multinacionais
o Aptargroup
o Bunge Alimentos
Cooperativas
o Cocamar Agroindustrial
o C.Vale Agroindustrial
21



Demais empresas
o Banco Sicredi
o Risa Alimentos
o Engepack Embalagens
o Transporte Coletivo Cidade Cano
O core business da prestadora de servios a rea de infraestrutura eltrica atuando tambm
na rea de manuteno eltrica industrial. Servios de grandes responsabilidades por
desempenhar atividades diretamente nos ativos de seus Clientes, alm de atender tambm a
demanda de instalaes e manutenes prediais de seus Parceiros. Exercendo suas atividades
de duas formas, por empreita e por hora homem trabalhada.
A equipe de trabalho composta por profissionais eletricistas, as atividades sempre so
executadas em no mnimo dois Colaboradores e obedecendo a Normas Regulamentadora
(NR) 10, que trata de servios que interajam direta ou indiretamente com eletricidade, NR 33
servios em espaos confinados e NR 35 servios realizados em altura.
O objetivo atual da empresa se tornar modelo de gesto de pessoas e qualidade de servios
prestados para Maring e regio. Certos de que o crescimento da pequena empresa s ser
slido se cooperar para o crescimento dos Clientes e respeitar e atender s necessidades dos
Colaboradores, a empresa de servios possui uma poltica completamente voltada os seus
Clientes internos e externos.
Atualmente a empresa no consegue suprir toda demanda de servios, porm tambm no se
permite admitir Colaboradores, pois tem a conscincia que mais crescimento deve ser
posterior a um crescimento do setor administrativo. Com estrutura organizacional informal a
empresa busca a departamentalizao da sua rea administrativa, onde hoje todos os processos
de departamento pessoal, financeiro, marketing e demais atividades inerentes ao setor
burocrtico da empresa so executados por um dos scios. A Figura 5 ilustra a estrutura
organizacional e funcional da empresa estudada concedente do estudo de caso.
22



Scio-Proprietrio
Gerente tcnico
Encarregado de
Servios
Scio-Proprietrio
Gerente
Administrativo
Sub Encarregado
Oficial Eletricista B
Oficial Eletricista A
Meio Oficial
Eletricista
Ajudante de
Eletricista
Estagirio

Figura 5: Organograma da empresa
Com grandes responsabilidades e uma estratgia embasada em que o crescimento ser
resultado de investimentos e estruturao, a empresa inicia ainda em 2013 a construo da sua
sede administrativa, o que trar grandes benefcios e potencializar esta etapa de
profissionalizao da organizao. Na Figura 6 ilustrada a planta da nova sede da empresa
estudada.
O projeto tornou-se vivel com o acompanhamento integrado do gestor administrativo da
empresa, alm de responsvel por toda reestruturao empresarial, e seu conhecimento de
todos os processos, desde a solicitao dos servios at o faturamento destes.
23




Figura 6: Planta da futura sede administrativa da empresa

3.3. Caracterizao do Processo

O processo de controle dos servios realizados, desestruturado, no possui qualquer tipo de
padro e gera grandes prejuzos empresa, pois nunca, nos limitados dados que a empresa
possui arquivado, foram encontrados casos em que todas as horas disponveis em determinado
perodo tenham sido de fato faturadas.
O setor estudado est diretamente ligado parte financeira da empresa, sendo assim, exerce
papel fundamental para manuteno das atividades e sobrevivncia do empreendimento.
Como dito anteriormente a Prestadora de Servios, atua de duas maneiras diferentes, por
empreita e por hora homem trabalhada. Os servios realizados por empreita, no exige
nenhuma documentao com perodo trabalhado. J para os servios realizados por hora-
homem so necessrios que haja documentos que indiquem os servios prestados e os
perodos trabalhados para posteriormente haver uma prestao de contas com o Cliente.
A falta de padro j iniciada na fase de solicitao de servios, como a empresa no possui
definido nenhum parmetro aos seus Clientes o controle j encontra desafios logo no inicio do
processo.
O mesmo Cliente que solicita um oramento para a execuo de um servio para ser realizado
por empreita, tambm pode solicitar manutenes corretivas ou preventivas que so
controladas por hora-homem trabalhada, porm, como dito anteriormente, no havia um
padro de solicitao de servios, cada Cliente possua sua maneira de realizar a solicitao,
24



alm do mais, como a empresa atende grandes organizaes compostas por diversos
departamentos, acontece muitas vezes do mesmo Cliente possuir diferentes mecanismos de
solicitao. Um exemplo o Cliente que detm aproximadamente 78% da demanda da
Empresa ME. Este possui vrias maneiras de solicitar servios, como cada setor possui um
centro de custo, cada um acaba realizando um mtodo de solicitar servios.
Quando havia, os controles formais das atividades eram realizados pelos Clientes, assim, de
acordo com o setor onde o servio era executado o responsvel do Cliente daquele setor era
quem realizava o controle das horas trabalhadas e das obras que foram desempenhadas,
podendo ele transferir o preenchimento de alguns documentos aos Colaboradores da Empresa
ME responsveis pelo servio.
Alm dos Clientes que utilizam documentaes para o controle, h tambm os que no fazem
uso de qualquer documento, ou que utilizam documentos sem um padro especfico.
Na Figura 7, pode ser observada uma ordem de servio, emitida por um dos Clientes, neste
documento so especificados datas e horrios trabalhados, os Colaboradores e as atividades
desempenhadas. Servios realizados com esses documentos representam aproximadamente
33% dos servios.

25




Figura 7: Ordem de Servio
26



Os processos relacionados ao controle deste documento podem ser vistos na Figura 8. O
Cliente solicita o servio, com a emisso da ordem, o Cliente assina a abertura do servio e os
Colaboradores da Empresa ME preenchem de acordo com o andamento das atividades e das
horas trabalhadas. Aps a finalizao do servio coletada novamente a assinatura
(aprovao) do Cliente, porm pela falta de controle e exigncia que os processos sejam de
fatos executados na hora certa, nem sempre a sequncia dos processos so respeitadas, por
exemplo o servio no poderia ser iniciado sem a assinatura de abertura do servio pelo
responsvel do Cliente, mas muitas vezes o servio acaba sendo iniciado e at finalizado sem
nenhuma assinatura constante na ordem de servio.

Solicitar Servio
Repassar O.S. equipe
Coletar assinatura do
Cliente de abertura do
servio
Realizar Cobrana
Repassar Ordem de
Servio ao
Encarregado
Cliente
Gestor
Administrativo
Equipe de
servio
Encarregado
Legenda - Atores
Definir equipe Realizar servio
Preencher O.S. com as
informaes do servio
executado
Coletar assinatura do
Cliente de finalizao
do Servio
Repassar ao Gestor
Administrativo a O.S.

Figura 8: Fluxograma dos processos relacionados a servio com O.S.

Outra forma de controle o tradicional carto ponto. Um dos Clientes da prestadora de
servios exige apenas que seja preenchido o carto ponto e que posteriormente este seja
assinado por seu gestor de manuteno. Assim o Colaborador preenche o carto de acordo
com os horrios prestados ao Cliente e aps coletado a assinatura do responsvel,
dispensando a descrio das atividades. Este mtodo de controle efetuado em cerca de 12%
dos servios prestados. Na Figura 9 pode-se observar um carto ponto preenchido e assinado
pelo Cliente

27




Figura 9: Carto ponto utilizado para controle em um dos Clientes

Outra forma em que o Cliente solicita o servio a abertura de uma Solicitao de Servio
(S.S.) no sistema integrado do prprio Cliente o qual a Empresa de estudo tem acesso. Assim
o gestor do setor abre a solicitao e encaminha o pedido onde ir tambm um aviso por e-
mail com a numerao da solicitao, o local onde sero realizados os servios e a descrio
da atividade. Aps a realizao do servio dado baixa no sistema da S.S. em questo. Pode-
se observar na Figura 10 um e-mail encaminhado ao Gerente Administrativo de que o servio
foi aberto no sistema integrado do Cliente e que precisa ser executado.
28




Figura 10: E-mail de aviso de lanamento da Solicitao de Servios no sistema

O processo de pedido de servios por S.S. representa aproximadamente 11,5% da demanda
total da prestadora de servios e ilustrado atravs da Figura 11.

Abrir Solicitao no
Sistema Integrado
Repassar solicitao ao
Encarregado de
servios
Definir equipe Realizar servio
Alinhar Gestor
Administrativo quanto
finalizao do servio
Dar baixa da solicitao
no Sistema Integrado
Realizar Cobrana
Enviar aviso por e-mail
prestadora de
servios
Alimentar o sistema
com as informaes do
servio
Cliente
Gestor
Administrativo
Equipe de
servio
Encarregado
Legenda - Atores

Figura 11: Processos relativos a servios com S.S.
29





De uma maneira mais genrica, tm-se os responsveis e o fluxo dos processos da solicitao
at o faturamento do servio como representado na Figura 12.

Figura 12: Processos da solicitao ao faturamento de servios
Devido alta diversidade de Clientes e mtodos de solicitao e controle, no possvel
definir um fluxo de processos que abranja todos os cenrios, assim, a ordem dos processos
no so necessariamente como os que esto dispostos no fluxograma da Figura 12, bem como
nem sempre todos os processos listados so executados.
3.4. Apresentao do Problema

A grande diversidade da demanda, alinhada falta de controle eficiente dos servios
prestados torna o processo de faturamento lento, desgastante e trabalhoso, alm de implicar na
Cliente
Solicitar servio
Repassar solicitao (O.S. ou S.S.)
Encarregad
o
Definir equipe
Explicar servios
Equipe
Executar servios
Preencher documentos
Cliente
Preencher documentos
G.
Administrat
ivo
Realizar cobranas
Cliente
Aprovar cobrana
G.
Administrat
ivo
Faturar servios
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total falta de padro financeiro, o que atinge a empresa como um todo, pois investimentos em
melhorias esto completamente relacionados a situao financeira da organizao.
No havia padro para realizao de cobranas dos servios prestados, nem data estipulada. A
parte da demanda que possua controle por parte dos Clientes com ordens de servio,
solicitao de servio ou utilizao de cartes ponto eram fechadas em datas especficas e de
acordo com os dados observados, no costumam gerar prejuzos organizao.
Porm, os servios que no possuam algum desses trs mecanismos, eram cobrados de forma
totalmente aleatria, fato que somado a uma demanda de mais de 60 servios diferentes por
ms, acabava tornando praticamente impossvel, sem algum tipo de controle, poder responder
com preciso perguntas simples como as a seguir:
O servio A j foi finalizado?
O que foi feito no servio B?
O relatrio de cobrana do servio C foi aceito?
O servio D j foi cobrado?
O Servio E j foi faturado?
A quantidade de horas faturadas do servio F foi a quantidade que de fato foi
trabalhada?
A empresa era completamente submissa aos controles impostos por seus Clientes. Havia parte
da demanda que a empresa participava de uma fase do controle, com o preenchimento dos
documentos, como demonstrado anteriormente, nos servios com O.S., S.S. ou cartes ponto.
Entretanto, uma grande parcela dos servios executados eram completamente controlado
pelos solicitantes e a empresa acabava no aplicando qualquer mtodo de controle que
formalizasse o que de fato estava sendo feito e os perodos trabalhados.
O nico mtodo de controle, completamente informal realizado pela empresa era feito pelo
Encarregado que realizava anotaes do local e qual Colaborador estava executando o servio
em uma agenda, um controle sem qualquer validade perante os Clientes da empresa, desta
maneira o que era dito pelos Solicitantes, a prestadora de servios acabava tendo que assumir
por no possuir nenhum mecanismo de controle ou documento legal que conseguisse
comprovar o contrrio.
As informaes do controle feito pelo encarregado eram convertidas em um relatrio onde
muitas vezes no era especificado o que foi executado, contendo apenas os nomes dos
Colaboradores, as datas e horrios trabalhados, que eram as informaes contidas no controle
do encarregado. Assim, a cobrana era realizada de forma totalmente sem padro e sem
31



credibilidade. A seguir, na Figura 13, pode-se observar as cobranas realizadas em casos de
servios em que o controle formal era feito exclusivamente pelos Clientes, com o
Encarregado de servios realizando apenas anotaes que posteriormente resultaram nos
relatrios.

Figura 13: Modelo de cobrana de servios

Abaixo na Figura 14, pode-se observar a falta de padro na realizao das cobranas, havia
ocasies em que os servios eram especificados, havia cobranas que eram feitas
pessoalmente e outras que eram enviadas por e-mail. H casos relatados pelos scios em que
cobranas foram realizadas apenas com telefonemas informando a quantidade de horas.
32




Figura 14: Modelos de cobranas dos servios prestados
33



Foram analisadas situaes em que cobranas foram realizadas, porm os Clientes alegaram
divergncias nos relatrios, assim a Empresa ME, em diversas ocasies acabou tendo que
aceitar as divergncias apontadas pelos Clientes, por no possuir nenhum prova do que estava
alegando em seus relatrios, o que ocasionou prejuzos pela falta de um controle formal
perante seus Clientes.
3.5. Analise de eficincia.

A Tabela 3 expe os nmeros alarmantes da organizao, pode-se notar que em todos os
meses listados, h um altssimo dficit organizao.

Tabela 3: Relao de previso de faturamento e faturamento real
Perodo
Horas
disponveis
Horas falta
Faturamento
previsto
Total Faturado Dficit
jan/13 4060,8 17,6 R$ 92.993,60 R$ 73.571,48 20,80%
fev/13 3696 44 R$ 83.996,00 R$ 77.921,26 7,20%
mar/13 3866,4 30,4 R$ 88.228,00 R$ 71.581,02 18,80%
abr/13 3986,4 26,4 R$ 91.080,00 R$ 81.256,39 10,70%
mai/13 3676,8 17,6 R$ 84.161,80 R$ 69.057,29 17,90%
Mdia 3866,4 26,4 R$ 88.228,00 R$ 73.571,48 15,08%

Alm destes dados, no houve nenhum indicador que comprovasse que as horas faturadas so
de fato dos servios prestados no perodo, houve casos analisados em que servios foram
faturados at 120 dias aps a execuo o que torna ainda mais incerto a identificao dos
servios que foram de fato recebidos.
Como possvel notar pela Tabela 3, alm de um grande dficit mensal, gerado pela falta de
controle, houve tambm uma caracterstica que expe outro problema da empresa. A
organizao alternava entre meses em que as cobranas eram aproximadamente 75% dos
servios prestados e 85% dos servios prestados, fato gerado pela caracterstica da empresa
em deixar cobranas de servios executados para serem feitas quando houver um acmulo das
horas trabalhadas. O que vinha gerando um descontentamento dos Clientes, por terem um
oramento mensal planejado.
34



Os servios prestados podem ser divididos como exemplifica a Tabela 4, nela nota-se a alta
demanda de servios realizados sem quaisquer mtodos formais que a empresa participe do
processo de controle dos servios.

Tabela 4: Diviso da demanda de servios
Tipo do Controle Mdia da demanda
Ordem de Servio 33%
Solicitao de Servio 11,50%
Carto ponto 12%
Empreita 8%
Controle total do Cliente 35,50%
Total 100%

De acordo com a Tabela 3, conclui-se que a mdia de dficit mensal da empresa gira em torno
dos 15% resultando numa eficincia de 85%.
Sendo os servios com controle total dos Clientes o grande causador deste dficit, pode-se
dizer, com base nas informaes da Tabela 3 e 4, que 42% dos servios prestados em que a
empresa no efetuava nenhum tipo de controle formal perante seu Cliente era perdido.
Abaixo, observa-se na Tabela 5 a anlise de eficincia dos servios prestados.
Tabela 5: Anlise de eficincia
Tipo do Controle Mdia da demanda Mdia de faturamento Eficincia
Ordem de Servio 33% 100% 100%
Solicitao de Servio 11,50% 100% 100%
Carto ponto 12% 100% 100%
Empreita 8% 100% 100%
Controle total do Cliente 35,50% 58% 58%
Total 85%



35



Com isso, o objetivo desse trabalho foi realizar a modelagem empresarial e propor as
melhorias para que a empresa atinja, alm de outros objetivos indiretos alcanados atravs da
modelagem, o padro de faturamento que seja o seguinte representado pela Tabela 6, sendo
flexvel para casos em que sejam realizados servios por empreita, em que h datas
especficas para o faturamento.

Tabela 6: Padro de faturamento desejado
Perodo
Horas
disponveis
Horas falta
Faturamento
previsto
Total
Faturado
Dficit
A X Y Z Z 0%

Desta maneira foram substancialmente importantes a implantao dos controles que levaram a
padres de fluxo de caixa alm de garantir o recebimento dos servios prestados.
Concluindo, esses dados retratam o cenrio atual da empresa de estudo e serviro de base para
tomadas de decises futuras, incentivando a gerao de novas estratgias e projetos de
melhoria no setor de controle quantitativo dos servios.
3.6. Realizao dos Modelos
A realizao da modelagem empresarial foi executada seguindo um fluxo de processo que
respeitasse a disponibilidade dos afetados. Na Figura 15 tm-se ilustrado os oito passos que
nortearam todo o processo da modelagem empresarial. A seguir, a descrio de cada uma das
etapas de forma detalhada e a maneira que foram executadas de forma a garantir que os
modelos fossem criados com o mximo de fidelidade na realidade atual da organizao e com
a busca em processos e recursos que potencializassem os resultados da empresa.
36




Figura 15: oito passos para a elaborao dos Modelos
3.6.1. Entrevistas

As realizaes das entrevistas tinham por objetivo coletar o mximo de informaes para
posteriormente serem cruzados os dados que iriam servir de base para a formao dos
modelos, e estes fossem os mais confiveis possveis. Desta maneira, foram realizadas
entrevistas individuais, sem a estruturao de um padro ou qualquer formalidade que pudesse
atrapalhar a obteno das respostas das perguntas constantes na Tabela 7.

37



Tabela 7: Perguntas realizadas nas entrevistas
Qual a misso da empresa?
Qual a viso da empresa?
Quais so as metas da empresa?
H um objetivo especifico que a empresa busque?
Descreva o processo desde a solicitao at o faturamento de servios.
Quais so os responsveis por cada processo?
Quem realiza os controles quantitativos da organizao?
Quais processos devem ou deveriam ser executados?
Quais as principais dificuldades encontradas pela organizao?
De que maneira a produtividade da empresa poderia ser potencializada?
3.6.2. Mesa Redonda

Aps a realizao das entrevistas, foram feitas reunies com todos os entrevistados, realizadas
com o objetivo de propor debates para obter informaes que na entrevista individual no
tenham sido informadas, alm de certificar que as informaes coletadas estavam de fato
coerentes com a realidade da empresa. Neste contexto, cada tpico que geraria um modelo foi
discutido separadamente.
Onde a empresa gostaria de chegar? foi a pergunta que iniciou o debate que
complementaria os dados gerados do Modelo de Objetivos. Quais so os processos
burocrticos que executamos ou que deveramos executar? junto a O que estamos deixando
de fazer? foram as questes base para a discusso que complementaria o Modelo de Regras
de Negcio e o Modelo de Processos atual, e serviria de base para o Modelo de Processo de
Negcio e o de Atores e Recursos proposto.
Os objetivos, que eram em comum, foram separados em macro grupos, os processos atuais
foram ordenados de acordo com as limitaes da realidade atual, as regras foram elaboradoras
de acordo com os processos que a empresa deveria fazer, devido a contratos com seus
Clientes e tambm de forma a alcanar os objetivos da organizao, estas mesmas regras
dispararam os novos processos que foram utilizados para aperfeioar o Modelo de Processos
atuais, servindo como proposta de melhoria e finalizando foi elaborado o Modelo de Atores e
Recursos em cima do modelo de processos proposto.

38



3.6.4. Modelo de Objetivos

A elaborao do Modelo de Objetivos, alm de iniciar todo o processo de modelagem da
empresa, trouxe grande entendimento da organizao, inclusive aos gestores do negcio. A
empresa possui Misso e Viso, mas no tem elaborado um planejamento estratgico para
atuar de acordo com sua Misso ou alcanar sua Viso.
O Modelo de objetivos tornou as metas da organizao clara a todos do grupo, no modelo
foram listados desde objetivos estratgicos aos objetivos operacionais relacionando-os e
descrevendo as metas que o grupo deve atingir de forma detalhada.
Abaixo, na Figura 16 tem-se a demonstrao do Modelo de Objetivos, onde nele tambm
constam as oportunidades e dificuldades relacionadas aos objetivos. Temos o objetivo 2 e
suas decomposies como sendo os que mais esto relacionados ao processo chave deste
estudo. Os tringulos com a base voltada para baixo caracterizam pela decomposio E os
tringulos com a vrtice voltada para baixo pela decomposio OU.

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Figura 16: Modelo de Objetivos (EKD)
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3.6.5. Modelo de regras de negcio

As regras que foram elaboradas neste ponto da modelagem, serviu como componente de todo
o sistema para a declarao dos relevantes requisitos organizacionais, visando execuo do
negcio, orientados para a mudana e uma declarao de como o negcio deve fluir.
A empresa trabalhava com contratos de prestao de servios onde so estipuladas vrias
clusulas contratuais que devem ser cumpridas visando manuteno dos contratos e o bom
relacionamento com os Clientes.
Tendo informaes desses requisitos contratuais estipulados pelos Clientes da empresa, que
foram levantados nas entrevistas, e o Modelo de Objetivos estruturado, teve inicio a fase de
elaborao das regras que foram definidas para que os objetivos da organizao fossem
alcanados e as mtricas contratuais fossem cumpridas, j visando uma maneira que evitasse
o engessamento dos processos que seriam definidos posteriormente.
A elaborao do Modelo de Regras foi limitada ideia de que a existncia de uma regra s
seria plausvel e justificvel se esta regra fornecesse apoio aos objetivos ou a outra regra do
modelo e como dito anteriormente, est regra deveria ser declarada de maneira que no
tornasse trabalhosos os processos inerentes obteno da mesma, porm esta ltima
caracterstica no limitou a elaborao do modelo, apenas forou a equipe a desenvolv-lo de
maneira clara e objetivo.
Abaixo, na Figura 17, h a ilustrao do Modelo de Regras de Negcio e os Objetivos que so
diretamente afetados pelas regras estipuladas.
41




Figura 17: Modelo de Regras de Negcio (EKD)
42



3.6.6. Modelo de Processos de Negcio (atual)

Os processos foram listados de acordo com todo o fluxo de controle que ocorriam dentro da
organizao, processos operacionais, processos referentes aos servios, fluxo de documentos,
processos administrativos e de regulamentao. A partir destes dados se tornou maior o nvel
de anlise e viso do comportamento operacional e gerencial da organizao.
Assim, o primeiro modelo de Processos de Negcio foi elaborado com base nas atuais
atividades, descrevendo os processos internos e externos organizao. Pode-se observar,
com a elaborao do modelo, que os processos no buscavam atingir a viso da empresa, to
pouco os objetivos listados no Modelo de Objetivos, alm disso, sem a definio das regras de
negcio que so responsveis por disparar os processos, o modelo atual fica completamente
desalinhado s estratgias para a obteno das metas da organizao.
Na Figura 18, a seguir, nota-se a falta de processos administrativos e principalmente a
carncia de processos que estejam relacionados ao controle dos servios, como dito no tpico
de apresentao do problema, a organizao no possua nenhum mecanismo de controle ou
documento formal que comprovasse aos seus Clientes que o servios estavam sendo
executados, com informaes referentes aos dias, horrios, por quais Colaboradores a equipe
de trabalho era composta e quais eram as atividades que estavam sendo desempenhadas.
43




Figura 18: Modelo de Processos de Negcio (EKD)
44



3.7. Proposta de melhoria Modelo de Processos de Negcio (sugerido)

A elaborao do Modelo de Processos de Negcio que foi sugerido organizao, teve seu
desenvolvimento com base no modelo antigo, no Modelo de Objetivos e no Modelo de
Regras de Negcio.
Do modelo de processos atual, foram retiradas informaes de quais processos precisariam ser
mantidos, processos que no poderiam ser alterados, quais processos eram completamente
desnecessrios e quais poderiam ser melhorados.
O Modelo de Regras de Negcio foi o grande orientador da elaborao da proposta de
melhoria, como esse modelo est intimamente ligado obteno dos objetivos, os processos
propostos foram de fato desenvolvidos de maneira a garantir que as regras do negcio fossem
de fato respeitadas, consequentemente, a organizao teve um grande apoio na obteno dos
seus objetivos.
Juntamente com o Modelo de Processos de Negcio Sugerido, foi desenvolvido o Modelo de
Atores e Recursos de Negcio onde esto dispostas as documentaes necessrias para a
execuo dos novos processos bem como os responsveis pelos mtodos.
O Modelo de Atores e Recursos foi desenvolvido levando em considerao a atual estrutura
organizacional, porm como os atuais responsveis so de departamentos completamente
distintos, a delegao dessas atividades pode ser efetuada de acordo com a admisso de
Colaboradores que possam desempenhar os processos propostos no modelo desenvolvido.
Na Figura 19 analisa-se a ordem das atividades, os processos adicionados que alm de buscar
formalizar os servios executados, tambm visa o controle das atividades solicitadas, orientar
o Cliente quanto execuo dos servios, minimizar retrabalhos e situaes em que os
Colaboradores fiquem ociosos por falta de equipamentos etc. Tambm pode-se analisar na
Figura 20, os atores responsveis pela execuo dos processos e os recursos dos processos
necessrios para que todas as regras sejam respeitadas.
45




Figura 19: Modelo de Processos de Negcio sugerido (EKD)
46




Figura 20: Modelo de Atores e Recursos (EKD)
47



4. RESULTADOS E DISCUES

Com a implantao dos modelos propostos por este projeto, houve enfim a estruturao do
setor de controle das atividades na Empresa ME. Os benefcios gerados a organizao
impactaram vrios setores da empresa, desde o departamento financeiro com a padronizao
do fluxo de caixa ao dia a dia na empresa, com os Colaboradores sendo mais bem preparados
e equipados para a realizao dos servios.
Por meio do Modelo de Processos sugerido alguns documentos precisaram ser desenvolvidos
para apoiarem o processo de controle, com isso, as informaes referentes aos servios
passaram a ser especificadas pelos prprios Colaborados no local do servio o que alm de
reduzir a zero a perda de informaes, tornaram as cobranas mais coerentes com o que de
fato ocorria.
Na figura 21, analisam-se quais so as informaes que os Colaboradores passaram a
especificar para o auxlio do controle no Documento chamado Dirio de Servios.

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Figura 21 - Dirio de Servio
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Alm do controle mais eficiente realizado diariamente pela equipe, implantou-se a cultura de
alimentar em um sistema todos os servios solicitados pelos Clientes, bem como controlar a
quantidade de dias gastos nos servios que eram fechados por empreita, sem este
acompanhamento, eram comuns os casos em que a quantidade de horas gastos fossem
superiores orada.
As atividades passaram de fato a terem um controle mais fiel e com informaes mais
robustas, porm o grande benefcio que houve com a aplicao desse trabalho, alm deste
acompanhamento e exigncia aos Clientes para que comeassem a solicitar formalmente os
servio antes do incio do mesmo, foi a elaborao de um relatrio de servios onde fossem
apontadas todas as informaes pertinentes s atividades, contendo um campo para a
assinatura do Cliente e um breve feedback do comportamento da equipe, este documento
passou a funcionar como uma O.S. interna, sendo utilizado sempre nos servios onde a
Empresa ME no passasse por nenhuma etapa do controle das horas trabalhadas, os servios
que eram controlados totalmente pelos Clientes.
Na figura 22, pode-se observar as informaes exigidas no preenchimento do relatrio de
servios, nota-se que com a utilizao deste documento, a empresa passou a ter garantia do
recebimento dos servios alm de aumentar o profissionalismo, gerando benefcios imagem
da empresa.
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Figura 22 - Relatrio de Servios





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5. CONCLUSO
5.1. Consideraes finais
A aplicao da modelagem empresarial, traz diversos benefcios empresa, no que tange a
agilidade dos processos, gesto do conhecimento, apoio a tomada de decises e obteno dos
objetivos. A ferramenta EKD por possuir grande flexibilidade na aplicao, proporcionou um
cenrio de alta autonomia aos responsveis pelo projeto.
Partindo do principio que a empresa deste estudo no possua processos definidos e que a
mesma sofria com o no recebimento de parte dos servios prestados, buscou-se na
elaborao dos modelos, alm de detalhar de forma clara os objetivos organizacionais que
tambm no estavam definidos, elaborar processos que garantissem que o principal gargalo da
empresa fosse sanado sem engessar ou tornar o dia a dia na empresa desgastante.
A adeso aos modelos propostos pelo projeto proporcionou a Empresa ME um grande
diferencial na gesto administrativa.
Primeiramente os objetivos da empresa se tornaram claros com a elaborao e documentao
do Modelo de Objetivos, assim, o que antes eram apenas ideias intrnsecas a serem
alcanados, passou a serem metas conhecidas por todos da organizao.
Um fator que auxiliava de forma expressiva nos problemas encontrados pela Empresa ME
eram a falta de parmetros e limites no dia a dia do servio, como se sabe o Modelo de
Regras de Negcio que ir dar suporte ao desenvolvimento do Modelo de Processos de
Negcio, assim, se no houver uma definio concisa das regras que entornam da
organizao, os processos que forem posteriormente elaborados, no cooperaro para o
sucesso do projeto, com isso, podemos dizer que as regras que compe o Modelo de Regras
de Negcio da Empresa ME foram definidas cuidadosamente para que os processos que
fossem elaborados corretamente visando manter e seguir burocracia saudvel imposta para o
bom andamento da organizao.
Os processos foram excludos, implantados ou melhorados, visando em um plano maior o
alcance dos objetivos. Assim, o Modelo de Regras de Negcio foi desenvolvido, buscando um
cenrio de agilidade, de forma a minimizar a perda de horas trabalhadas e aumentar os nveis
de satisfao dos Clientes e Colaboradores atravs de processos que demonstrassem de forma
clara a preocupao da Empresa ME com estes.
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Com a definio do Modelo de Atores e Recursos, os processos que antes eram feitos de
forma aleatria, passou, juntamente com os novos processos, a ter responsveis definidos,
facilitando o posterior controle e melhorando o ambiente da organizao.
De uma maneira geral, os modelos foram extremamente vlidos a organizao, levando em
contato a situao inicial em que a organizao foi diagnosticada, podemos dizer que os
processos proporcionaram a toda equipe da Empresa ME, alm de uma perspectiva de
melhoria animadora, um ambiente de trabalho mais profissional e agradvel.
5.2. Limitaes da pesquisa
Dentro do grupo de modelos que compe a ferramenta EKD o Modelo de Componentes e
Requisitos Tcnicos do EKD e o Modelo de Conceitos do EKD no fizeram parte deste
projeto, por se tratarem de componentes de um futuro sistema de informao e de um
detalhamento mais apurado das entidades presentes nos demais modelos respectivamente, o
projeto foi limitado a desenvolver os modelos que constam neste estudo, partindo do ponto de
que os modelos desenvolvidos trariam efeitos significativos a Empresa ME, dado a situao
que esta foi diagnosticada.
5.3. Trabalhos futuros
Levando em considerao que o processo de implantao e adaptao dos modelos propostos
pode levar um tempo para a organizao, como proposta de trabalhos futuros, teramos a
analise dos resultados da aplicao deste projeto alm do desenvolvimento dos Modelos de
Componentes e Requisitos Tcnicos do EKD e o Modelo de Conceitos do EKD e da
aplicao do ciclo PDCA nos modelos propostos.


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