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Grupo iPED - Curso de Gesto de Projetos

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iPED Instituto Politcnico de Ensino Distncia.
Todos os Direitos Reservados.
iPED marca registrada pela Empresa Brasileira de Comunicao LTDA.
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Sumrio

Gesto de Projetos .............................................................................................. Pg. 7
O que Projeto .................................................................................................... Pg. 8
Fatores que contribuem para o sucesso e fracasso de um projeto ...................... Pg. 16
Cdigo de tica .................................................................................................... Pg. 20
Escopo do Projeto ................................................................................................ Pg. 29
Estrutura Analtica do Projeto ............................................................................... Pg. 31
Gerenciamento de Custos .................................................................................... Pg. 36
Gerenciamento de Tempo .................................................................................... Pg. 36
Gerenciamento de Qualidade .............................................................................. Pg. 41
Gerenciamento de Recursos Humanos (RH) ....................................................... Pg. 42
Gerenciamento de Riscos .................................................................................... Pg. 43
Gerenciamento de Comunicaes ....................................................................... Pg. 45
Gerenciamento de Aquisies ............................................................................. Pg. 45
Reviso ................................................................................................................ Pg. 46
Project Management Office .................................................................................. Pg. 48
Foras Motrizes da Maturidade ............................................................................ Pg. 50
Exemplo de Projeto .............................................................................................. Pg. 51
Gerente de Projetos ............................................................................................. Pg. 64
Consideraes Finais ........................................................................................... Pg. 54
Gesto de Conflitos .............................................................................................. Pg. 67
Gesto de Mudanas ........................................................................................... Pg. 72




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Institucional

O iPED, Instituto Politcnico de Ensino a Distncia, um centro de
educao on-line que oferece informao, conhecimento e treinamento para
profissionais, educadores e qualquer um que queira evoluir
profissionalmente e culturalmente.

Nosso objetivo torn-lo uma base forte de conhecimento e expandir cada
vez mais o seu nvel intelectual e cultural.

Oferecemos uma quantidade enorme de informao, alm de diversos
cursos on-line, onde voc se mantm atualizado em qualquer lugar e a
qualquer hora.


Educao Distncia

Aulas online ou a prtica de aprendizagem distncia, atravs de ambientes
virtuais e redes de computadores interligadas para fins educacionais e
culturais, nada mais do que o meio mais prtico e inteligente de
proliferao de conhecimento.

Atravs de ambientes virtuais e sistemas inteligentes, possvel adquirir
conhecimento de forma total ou gradativa.

Esse nosso conceito de educao, em tempo real, total ou gradativo,
quando quiser e onde quiser e acima de tudo, da forma que quiser!

Nossa Misso
O Grupo iPED foi lanado com o intuito de aprimorar e disseminar o conceito
de ensino a distncia.

Com a implantao do ensino a distncia, pesquisas recentes registram que
as pessoas alavancam os resultados dos mdulos de treinamento em at
70%, eliminando as distncias geogrficas e proporcionando a melhoria da
gesto do conhecimento e dos recursos humanos por competncias.
Pensando nisso o iPED presta esse servio a todos, para que a excluso
digital seja cada vez menor e com o passar do tempo ela desaparea
completamente.
Esse nosso objetivo, essa nossa misso, e esteja certo que vamos
conseguir!
Fabio Neves de Sousa
Diretor Geral - Grupo iPED
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Certificao

O conceito de reconhecimento virtual concedido atravs de avaliao feita
pelo sistema inteligente, que do inicio at o fim do curso est avaliando cada
aluno em suas atitudes individuais e em comparao as atitudes do coletivo.
Ao termino do contedo avaliado o aluno submetido a uma avaliao final
que nada mais serve do que comprovar a avaliao do desempenho dele ao
longo de toda a trajetria do curso.
Nosso sistema garante 100% de segurana.
Empresas podero confirmar a autenticidade do certificado, pois
temos o que existe de melhor em tecnologia disponvel no mercado.
Confira o grande diferencial de nosso certificado:


Certificado Especial

- Tramas em linhas personalizadas
- Tarja de Segurana
- Tinta Luminescente
- Selo de Segurana
- Numerao Intransfervel




Detalhes sobre o selo



Ao trmino do curso solicite o seu!
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Gesto de Projetos

Com a globalizao, o desenvolvimento de um novo produto, a
implementao de uma nova tecnologia ou mudana organizacional obrigam
as corporaes a achar uma maneira melhor, mais rpida e mais barata de
atingir os objetivos. Um programa de gerenciamento de projetos rigoroso
pode proporcionar os mtodos, os processos e as qualidades necessrios
para uma organizao se manter em dia com essas tendncias do mercado
em desenvolvimento. Para que uma organizao atinja uma posio
competitiva no mercado mundial, necessrio que ela supere as
expectativas de seus clientes, dentro do prazo estipulado, usando poucos
recursos, mas usando-os eficientemente, gastando menos e se mantendo
dentro do objetivo do projeto.

O Project Management Institute e a Economist Inteligence Unit realizaram
uma pesquisa e constataram que cerca de 12 milhes de dlares so hoje
empregados em projetos.

Durante o curso voc aprender a Transformar iniciativas em projetos de
sucesso, aprender algumas tcnicas para a criao de projetos.

A Gesto de Projetos, Administrao de Projetos ou Gerncia de Projetos
um desafio que exige habilidades tcnicas para alcanar um aglomerado de
objetivos pr-concebidos. Os recursos e a prtica podem ser entendidos
com mais clareza atravs de seus processos e componentes.

Uma analogia entre o assunto refora a importncia de outra abordagem: a
Gesto de Mudanas. Como ferramenta, a gesto de mudanas um meio
estruturado de implementar mudanas na organizao, sempre que envolver
transformaes organizacionais.

Essa aplicao metdica de tcnicas especficas e estruturadas sempre
sero as geradoras de novos projetos, sejam para o aprimoramento de
processos, servios, produtos ou o que mais demandar estudos para se
fazer melhor, garantindo a competitividade no mercado, a excelncia de
equipes e os resultados financeiros esperados.

A criatividade tambm uma ferramenta poderosa como fator de mudana,
mas de uma forma ou de outra, todos esses processos e ferramentas
garantem a necessidade de uma gesto de projetos profissionais. (Adizes,
2001, p. 33) afirma: quem apenas se adapta s mudanas apenas
sobrevive.

Com isso, pode-se concluir que, vencer a empresa que tiver a capacidade
de prever as mudanas e de agir com a velocidade e a competncia
necessrias para gerenciar seus projetos.



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Capitulo 1: O que Projeto

Projeto uma iniciativa no rotineira, caracterizada por uma seqncia clara
e lgica de eventos, com inicio, meio e fim, que se destina a criar um produto
ou servio novo e possui parmetros predefinidos de tempo, custo, equipe e
qualidade. Por sua vez, as atividades funcionais, que fazem parte da rotina
da organizao, so processos de trabalho que se repetem continuamente.
Elas se realizam sempre do mesmo modo com pequenas variaes ao longo
do tempo.
A palavra Projeto em si possui a seguinte origem conforme o Dicionrio
Aurlio: [Do latim. projectu, 'lanado para diante'.] 1. Idia que se forma de
executar ou realizar algo, no futuro; plano, intento, desgnio; 2.
Empreendimento a ser realizado dentro de determinado esquema; 3.
Redao ou esboo preparatrio ou provisrio de um texto; 4. Esboo ou
risco de obra a se realizar; plano; 5. Plano geral de edificao. O prprio
autor exemplifica: Projeto de Lei; Projeto de resoluo; Projeto grfico;
Projeto Paisagstico...


Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma
seqncia clara e lgica de eventos, com inicio, meio e fim, que se destina a
atingir um objetivo definido, sendo conduzido por pessoas dentro de
parmetros predefinidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade
(Vargas, Ricardo)


A origem dos projetos remonta com o surgimento do Homo sapiens,
porm, como a finalidade o entendimento, toma-se como exemplo alguns
feitos da humanidade em pocas das quais se tem registros.
Com muita propriedade Verzuh menciona em seu livro: As pirmides e os
aquedutos da antiguidade certamente necessitaram de coordenao e
planejamento de um gerente de projetos.
A citao exemplifica com propriedade a existncia milenar no apenas do
tema, mas de uma gesto especfica.
O autor complementa, ainda: Durante a superviso da construo da
Baslica de So Pedro em Roma, Michelangelo enfrentou todos os tipos de
tormentos de um gerente de projeto dos dias atuais: especificaes
incompletas, mo-de-obra insuficiente, verbas vacilantes e um cliente muito
influente. Entretanto, o ttulo de gerente de projetos e a disciplina surgiram
apenas no sculo XX.
A guerra fria, nos anos 50, por meio dos programas de defesa foi uma
grande propulsora da gesto de projeto dita como moderna.
A partir da Segunda Guerra Mundial, surgiu oficialmente a disciplina de
gesto de projeto, emergindo desse ponto. Conforme a histria confirma, s
recentemente os limites dos grandes projetos ultrapassaram os limites
tradicionais.
A atualidade marcada com a presena de gesto de projetos em todas as
reas, sejam indstrias, informtica, sade, governo e etc.
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Em 1969 surge uma importante instituio voltada para a associao de
profissionais de gerenciamento de projetos; trata-se da PMI Project
Management Institute.

Atualmente com mais de 240.000 membros em mais de 160 pases, conduz
pesquisas na rea, fixa padres profissionais, promovendo acesso a uma
grande gama de informaes e recursos.

Est sediada em Atlanta, Gergia, EUA. O grupo oficialmente incorporou a
associao em Newtown Square, Pennsylvania, EUA.

Koontz e ODonnel afirmam: Gerenciar consiste em executar atividades de
tarefas que tm como propsito planejar e controlar atividades de outras
pessoas para atingir objetivos que no podem ser alcanados caso as
pessoas atuem por conta prpria.

Um padro pode ser considerado como uma ferramenta para o
gerenciamento de projetos. Conforme mencionado anteriormente, existem
algumas rotinas que detalham as etapas de um projeto, porm, conforme os
fatores envolvidos, tais rotinas, podem necessitar de algumas adaptaes.
Algumas empresas empreendem esforos para o desenvolvimento de uma
ferramenta informatizada prpria, e isso possvel, pois aps a elaborao
de uma estratgia para o gerenciamento do projeto pode-se iniciar a criao
de um sistema informatizado para registro das etapas, atribuir autoridades e
pessoal necessrio, divulgao de atividades, controles e etc.

Entretanto, deve-se entender que a organizao depender de um bom
analista de sistemas para seguir o desenvolvimento de um sistema de
acordo com as prticas de mercado necessrias para atingir o objetivo.
essencial que esse analista possua experincia com gesto de projeto.

A complexidade exige da organizao conhecimentos com base em
experincias para garantir algumas vantagens competitivas. Esse
conhecimento deve ser construdo pela funo individual e das equipes
envolvidas para a gesto de projetos, pois em torno da funo as pessoas
organizam suas carreiras, adquirindo mais conhecimentos, experincias e
especializao.

Porm, se a demanda de informaes e outras rotinas destinadas ao projeto
no forem complexas possvel trabalhar sem o apoio de um sistema
informatizado. Deve-se entender que os fatos e dados fornecem a base para
a boa gesto de projeto.

O mercado oferece inmeros softwares para o gerenciamento de projetos e
a Internet possui alguns produtos disponveis para avaliao, aquisio e
outros gratuitos.

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Mas no segue aqui nenhuma meno como indicao, mesmo porque a
dinmica imprimida pelas mudanas muito veloz, portanto, qualquer
demonstrao de preferncia pode tornar-se obsoleta em pouco tempo.

A organizao pode optar por um software mais simples ou avanado,
dependendo da complexidade e rotinas de seu projeto ou projetos, mas
deve-se considerar que algumas mudanas sero necessrias para adaptar-
se ao software adquirido.

O gerenciamento de informaes fundamental para o sucesso para isso
so necessrias uma boa estrutura e diviso do trabalho!

Inicialmente vamos analisar um simples modelo de projeto:

A CAPA
A capa dever conter o ttulo (indito), um logotipo (indito) e o nome
dos(as) autores(as).

CONTRA-CAPA
A contra-capa dever repetir o ttulo, o nome do(s) autor(es) e mais o
Resumo Geral.

RESUMO GERAL
Contar de forma resumida (Max. 15 linhas) qual a proposta do projeto, a
quem ele se destina, sua principal vantagem, onde e com quem vai ser
desenvolvido.

DESCRIO DA AO - OBJETIVOS GERAIS
Indicar em 5 ou 6 linhas os benefcios de longo alcance (para todas as
comunidades) do seu projeto (melhoria das condies de sade, mais
segurana, educao, melhoria no transito, etc) .

DESCRIO DA AO - OBJETIVOS ESPECIFICOS
Indicar em 5 ou 6 linhas os maiores benefcios que a comunidade local e os
usurios mais prximos tero com o seu projeto (integrao da comunidade,
mais segurana, arte, cultura, sade, lazer ou cursos para as crianas da
escola local, etc).

PROBLEMATICA
Descrever (1 pgina) de forma prtica (sem sentimentalismo), a situao
atual, os problemas e as dificuldades encontradas pela sua equipe.
Fornecer detalhes que informem com nmeros reais todas as faces do
problema (social, ambiental, econmico, educacional) e seus reflexos na
vida e na sade, segurana, educao da comunidade.

JUSTIFICATIVA
Descrever (1 pgina) de forma prtica qual a soluo encontrada e a
proposta do projeto.
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Aqui voc vai escrever porque o seu projeto importante e de que forma ele
vai resolver os problemas encontrados (apontados no item anterior). Informe
as vantagens do seu projeto e as boas alteraes que produzir na sua
comunidade.

CRONOGRAMA FSICO-FINANCEIRO
PR-PRODUO / PRODUO / CUSTOS FIXOS /CUSTOS VARIVEIS
Nesta etapa voc dir quais os materiais e recursos para a boa execuo do
seu projeto.
Informar o numero de profissionais envolvidos, o nmero de horas e o
custo dos servios.
Informar tambm a relao dos materiais e o preo de cada tem.
importante que os custos sejam informados separados para as atividades
de PR-PRODUO (antes do evento) e PRODUO (durante o evento).

RELAO E DESCRIO DETALHADA DAS ATIVIDADES
Aqui voc vai colocar todas as atividades que sero executadas, no tempo
em que ocorrero. Por exemplo, 1. produo do logotipo, 2. produo do
texto, 3. correo, 4. diagramao, 5. nova correo, 6. impresso, 7. corte
dos folhetos, 8. distribuio dos folhetos, etc.

PLANO BSICO DE DIVULGAO
No plano de divulgao voc vai informar ao seu patrocinador qual o
espao que ele tem no material de divulgao do seu projeto (folheto,
camiseta, cartaz, banner, faixa, etc).

CRONOGRAMA
Aqui voc explicar qual o prazo necessrio para cumprir cada etapa do seu
trabalho, de forma que haja tempo suficiente para a execuo de todo o
projeto. Procure dividir seu cronograma em etapas como: 1. Pr-produo
10 dias, 2. Divulgao 15 dias, 3. Produo 3 dias, 4. Realizao do
Evento 3 dias, 5. Produo do Relatrio sobre o Evento - e outras.

ANEXOS
Nesta parte voc reunir material que tenha relao com o seu projeto e / ou
evento. Pode acrescentar uma pgina com um breve histrico da sua
entidade, outra pgina com fotografias da equipe que faz parte da
comunidade e grficos ou pesquisas relacionadas com o seu projeto.

Agora ,vamos passo a passo.

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Para decidir se uma demanda vai ser conduzida como uma atividade ou
como um projeto necessrio fazer algumas perguntas. Quando todas estas
perguntas receberem a resposta SIM, estamos seguros de que a nossa ao
trata-se de um projeto:
A soluo da demanda tem comeo, meio e fim programados, bem
definidos?
A soluo da demanda diferente das atividades de rotina?
A soluo da demanda envolve muitas variveis?
O resultado da ao novo, desconhecido?
A soluo requer competncias e recursos multidisciplinares?
Os resultados de um projeto so incertos por natureza, tendo em vista que
se referem a um produto ou servio novo.
Dessa forma, um aspecto crtico para o sucesso do projeto o seu efetivo
gerenciamento, definido como sendo a aplicao de conhecimentos,
habilidades e tcnicas para iniciar, planejar, executar, controlar e encerrar as
atividades que visam atingir as necessidades ou expectativas das partes
envolvidas no projeto.


INICIAR PLANEJAR

CONTROLAR EXECUTAR


FINALIZAR


Cleland prope que diversos critrios podem ser aplicados para
considerao do uso dos conceitos de gerenciamento de projetos:
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Tamanho do empreendimento
Interdependncia
Importncia
Reputao da organizao
Compartilhamento de recursos
No familiaridade
Mudanas de mercado

Basta que apenas um desses fatores seja determinante para que todo o
modelo de gerenciamento de projeto seja necessrio.
Pense em um projeto e desenvolva durante o curso. Siga passo a passo......

Inicialmente observe os conceitos importantes:



O Project Management Institute (PMI) a principal associao mundial de
gerenciamento de projetos
O PMI foi fundado em 1969 por cinco pessoas de vanguarda que entendiam
o valor do networking, do compartilhamento das informaes dos processos
e da discusso dos problemas comuns de projetos. Aps a primeira reunio
oficial em outubro de 1969, no Georgia Institute of Technology em Atlanta,
Gergia, EUA, o grupo constituiu oficialmente a associao na Pensilvnia,
EUA.
Desde ento, o PMI cresceu e se tornou o maior defensor mundial da
profisso de gerenciamento de projetos. O PMI conta com mais de 300.000
associados em mais de 160 pases. Todos os principais setores esto
representados, inclusive tecnologia da informao, defesa e aeroespacial,
servios financeiros, telecomunicaes, engenharia e construo, agncias
governamentais, seguro, sade e muitos outros.
Prticas de gerenciamento de projetos: Nunca houve tanta demanda

O gerenciamento de projetos obteve reconhecimento nas ltimas dcadas
devido s mudanas significativas no local de trabalho que incluem:

* Complexidade dos projetos e servios atuais;
* Intensa concorrncia global;
* Necessidade de aumento da produtividade, pois um nmero menor de
pessoas chamado para fazer mais trabalho;
* Facilidade de acesso s informaes atravs de vastas redes de
comunicao;
* Clientes mais sofisticados que exigem bens e servios com melhor
qualidade;
* Crescimento tecnolgico exponencial;
* Organizaes multinacionais procurando estabelecer prticas
uniformes para o gerenciamento de projetos.

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O PMI acredita que um gerenciamento de projetos eficaz indispensvel
para converter estratgias de negcios em resultados positivos de negcios.
Por causa da crescente competio no mercado global, hoje em dia os
gerentes esto sob grande presso para entregar projetos nos prazos e
dentro (ou abaixo) do oramento. Para realizar isso, preciso estabelecer
prazos, definir tarefas, identificar itens de caminho crtico, especificar e
adquirir materiais, acompanhar custos e o valor agregado. O planejamento
das comunicaes essencial e necessrio para que a gerncia superior
possa ser informada sobre o andamento do trabalho possibilitando que
determinadas medidas sejam tomadas quando as coisas comearem a sair
do eixo. Todas essas prticas fazem parte do gerenciamento de projetos.
Site PMI


Hoje em dia, o gerenciamento de projetos encontrado em muitos setores
diversos como construo, sistemas de informao, sade, servios
financeiros, educao e treinamento. As pessoas que lideram projetos tm
atualmente formaes diversas e trazem para seus cargos nveis de
experincia diferentes como profissionais que trabalham no ambiente de
gerenciamento de projetos.

A meta principal do PMI avanar na prtica, na cincia e na profisso de
gerenciamento de projetos em todo o mundo, de uma maneira consciente e
pr-ativa, para que as organizaes em todos os lugares apoiem, valorizem
e utilizem o gerenciamento de projetos e ento atribuam seus sucessos a
ele.

um projeto uma iniciativa que nica de alguma forma, seja no
produto que gera, seja no cliente do projeto, na localizao, nas
pessoas envolvidas, ou em outro fator. Isto diferencia projetos de
operaes regulares de uma empresa a produo em srie de
margarinas uma operao da empresa, mas por outro lado, a
criao de um mvel sob encomenda um projeto.

um projeto tem um fim bem definido, ou seja, tem um objetivo claro,
que quando atingido, caracteriza o final do projeto. Isto faz com que o
desenvolvimento de um novo negcio, por exemplo, possa no ser
considerado um projeto.
Imagine que voc tenha uma idia para um novo produto a ser lanado no
mercado, e que voc queira pleitear recursos para financiar o
desenvolvimento deste negcio.

Qual o caminho voc deve percorrer?
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15
Provavelmente ir desenvolver um plano de negcios, que conter
informaes sobre o produto em si, sobre as foras do mercado que agiro
sobre este negcio (clientes, concorrentes, fornecedores, etc...), ir fazer
uma anlise de Oportunidades e Ameaas, Pontos fortes e pontos fracos,
apresentar planilhas financeiras, montar um plano de Marketing, ir
mostrar o diferencial do seu produto e seu negcio.


Se necessrio veja o curso Plano de negcios do IPED


possvel dizer que a criao deste documento completo um projeto, mas
o contedo do documento em si no, uma vez que se trata de um negcio
novo, e salvo excees negcios so feitos para durar indefinidamente,
no para terem um final em um determinado momento.

Exemplo de projetos:

A construo de uma casa um projeto
O desenvolvimento de um software
A organizao de um evento
A construo de um mvel sob encomenda
A implantao de uma nova linha de produo na fbrica,
A realizao de uma viagem
Escrever um livro
Executar uma pea de teatro

O QUE GERENCIAR UM PROJETO?

Gerenciar, administrar, coordenar ou gerir um projeto a aplicao de
tcnicas, conhecimento e habilidades para garantir que um projeto tenha
sucesso.


possvel que um projeto seja gerenciado apenas utilizando-se o bom
senso ou boas prticas herdadas de colegas, possvel que outro projeto
seja gerenciado apenas usando-se algumas ferramentas como o Microsoft
Project, e tambm possvel que ele seja gerido utilizando-se tcnicas
adequadas para cada uma das suas fases.
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O PMI compilou as melhores prticas de gerenciamento de projetos
utilizadas ao redor do mundo, que so aplicadas em projetos de tamanhos e
reas diferentes, e montou uma publicao, chamada PMBOK Project
Management Body of Knowledge.
Esta publicao contm inmeros processos de trabalho, cada um com um
conjunto de tcnicas e ferramentas, para serem usadas ao longo das cinco
fases de um projeto, que, como foi mencionado, so: iniciao,
planejamento, execuo, controle e finalizao.
Este conjunto de processos e tcnicas mundialmente aceito como sendo
um padro bastante razovel para se aplicar em projetos de todos os tipos e
tamanhos, e considerado um conjunto de tcnicas modernas de
gerenciamento de projeto.




Captulo II: Fatores que contribuem para o sucesso e
fracasso de um projeto

FATORES QUE CONTRIBUEM PARA O SUCESSO DE UM PROJETO



Acompanhamento da alta administrao
Planejamento completo no inicio
Desenho organizacional adequado
Autoridade e responsabilidade delegadas
Sistema eficiente de monitorao, avaliao e controle do uso
de recursos do projeto
Planejamento eficaz de contingncias
Participao da equipe de projetos quanto tomada e a
execuo de decises no projeto
Objetivos realistas em relao programao e custo
Compromisso do cliente com o projeto
Comprometimento do gerente de projetos com custos e prazo






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17
FATORES QUE CONTRIBUEM PARA O FRACASSO DE UM PROJETO



Falta de dedicao da equipe
Falta de acompanhamento da alta administrao
Desatualizao do administrador de projeto
Falta de capacidade de liderana do gerente de projeto
Planejamento inadequado
Viso limitada do projeto

Com a globalizao e o desenvolvimento de novas tecnologias de
informao, os clientes esto mais exigentes e o tempo de vida dos produtos
reduziu.
Para que um projeto tenha sucesso necessrio uma seqncia clara e
lgica de eventos dentro de parmetros bem definidos de prazos, custos,
recursos e qualidade.
Os indivduos ( gerente do projeto, equipe do projeto, executor , fornecedor e
cliente) diretamente envolvidos no projeto so denominados Stakeholders.

Para finalizar o capitulo conhea as reas de conhecimento do
PMBOK...

REAS DO CONHECIMENTO DO PMBOK

Escopo Prazo Custo Qualidade




Integrao




Risco RH Comunicao Aquisio





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18
PRINCIPAIS REAS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS SEGUNDO O
PMBOK

Gerenciamento da Integrao: Descreve os processos
necessrios para assegurar que os elementos do projeto
sejam adequadamente coordenados;
Gerenciamento do Escopo: Engloba os processos
necessrios para assegurar que todo o trabalho requerido no
projeto, e somente o trabalho requerido, seja concludo com
sucesso;
Gerenciamento do Tempo: Descreve os processos
necessrios para assegurar a concluso do projeto no prazo
previsto;
Gerenciamento de Custos: Descreve os processos
envolvidos para assegurar a concluso do projeto de acordo
com o oramento aprovado;
Gerenciamento da Qualidade: Engloba os processos
necessrios para assegurar que os produtos ou servios do
projeto estejam de acordo com as solicitaes do cliente;
Gerenciamento de Recursos Humanos: Descreve os
processos necessrios para assegurar que a equipe
envolvida com o projeto seja organizada e gerenciada
adequadamente;
Gerenciamento das Comunicaes: Descreve os processos
envolvidos para assegurar que as informaes do projeto
sejam capturadas, disseminadas e armazenadas de forma
adequada;
Gerenciamento de Riscos: Engloba os processos envolvidos
com a identificao, anlise e respostas aos riscos do
projeto;
Gerenciamento de Aquisies: Descreve os processos
necessrios para adquirir bens e servios fora da
organizao executora do projeto.

Mapas mentais , tambm conhecidos como MINDMAPS so considerados
um padro mundial para criao , gerenciamento e comunicao de idias.


O processo de integrao do projeto consiste em garantir que as demais
reas estejam integradas com o todo.




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19
Decomposio da gesto de projetos...


Gerenciamento da integrao


Iniciao
Desenvolver o termo de abertura do projeto

Planejamento
Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

Execuo
Orientar e gerenciar a execuo do projeto

Controle
Monitorar e controlar o trabalho do projeto
Realizar o controle integrado de mudanas

Encerramento
Encerrar projeto ou fase

Desenvolver o termo de abertura do projeto desenvolver um
documento que formaliza um projeto
EXEMPLO:

Declarao do contrato do desenvolvimento do projeto
Business case - uma forma profissional de justificar o investimento
para aprovar um projeto estratgico que agrega valor ao negcio da
empresa
Contrato
Fatores que comprovem as expectativas e necessidades da empresa

Desenvolver o plano de gerenciamento de processos - Relacionar as
aes necessrias
Orientar e gerenciar a execuo do projeto realizao do trabalho
definido
Monitorar e controlar o trabalho do projeto acompanhamento,
reviso e ajuste
Realizar o controle de mudanas reviso de solicitaes
Encerrar o projeto encerrar todas as fases e entregar o projeto





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20
AQUI VOC ENCONTRAR SUGESTES PARA :

TERMO DE ABERTURA OU PROJECT CHARTER

Titulo do projeto
Justificativa
Nome do gerente de projeto e suas tarefas
Recursos necessrios para realizao do projeto
Descrio do projeto
Partes interessadas
Restries
Estimativa de custos
Cronograma
Assinaturas

TERMO DE ABERTURA OU PROJECT CHARTER

Titulo do projeto
Justificativa
Nome do gerente de projeto e suas tarefas
Recursos necessrios para realizao do projeto
Descrio do projeto
Partes interessadas
Restries
Estimativa de custos
Cronograma
Assinaturas




Captulo III: Cdigo de tica

Para todas as profisses reconhecidas exigido um cdigo de tica.

Para serem considerados profissionais, as pessoas devem afirmar o cdigo
de tica que se espera que cumpram.

O cdigo de tica define a expectativa dos que esto sendo servidos e
expes os compromissos com clareza.

O cdigo PMI fornecido como modelo a ser seguido:
(Verso em ingls: www.pmi.org ) traduo : Livre

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CDIGO DE TICA E DE CONDUTA PROFISSIONAL DO PMI

Adaptao(Traduo por Paulo Sergio E.de A. Moraes, PMP)

CAPTULO 1 - VISO E APLICABILIDADE

1.1 Viso e Propsito

Como profissionais em gerenciamento de projetos, estamos comprometidos
em fazer o que certo e honrado. Ns impomos altos padres a ns
mesmos e aspiramos atender a estes padres em todos os aspectos de
nossas vidas em nosso trabalho, em nossos lares e a servio de nossa
profisso.
Este Cdigo de tica e de Conduta Profissional descreve as expectativas
que temos de ns mesmos e de nossos colegas de profisso na comunidade
mundial de gerenciamento de projetos. Este Cdigo articula os ideais aos
quais aspiramos assim como os comportamentos que so mandatrios em
nossos papis tanto profissionais quanto de voluntariado.
O propsito deste Cdigo incutir confiana na profisso de gerenciamento
de projetos e auxiliar o indivduo a se tornar um profissional melhor.
Conseguimos este propsito estabelecendo um perfeito entendimento do
comportamento adequado relacionado profisso. Acreditamos que a
credibilidade e a reputao da profisso de gerenciamento de projetos
moldada pela conduta coletiva de seus profissionais.
Ns acreditamos que avanaremos em nossa profisso ao abraarmos,
individual e coletivamente, este Cdigo de tica e de Conduta Profissional.
Tambm acreditamos que este Cdigo nos auxiliar na tomada de decises
particularmente quando enfrentarmos situaes difceis onde podemos ser
requisitados a comprometer nossa integridade ou nossos valores.
Esperamos que este Cdigo de tica e de Conduta Profissional sirva como
um catalisador para que outros estudem, debatam e escrevam sobre tica e
valores. Mais ainda, esperamos que este Cdigo seja utilizado na
construo e evoluo de nossa profisso.


1.2 Pessoas a quem o Cdigo se aplica

O Cdigo de tica e de Conduta Profissional se aplica:
1.2.1 A todos os membros do PMI
1.2.2 Aos indivduos que embora no sendo membros do PMI se aplique
pelo menos um dos seguintes critrios:

.1 Tenham alguma certificao do PMI.
.2 No-membros que se habilitem a iniciar um processo de Certificao do
PMI.
.3 Desenvolvam alguma atividade junto ao PMI como voluntrios.

Nota: os portadores de uma credencial PMI, quer sejam membros ou no,
esto previamente considerados enquadrados no Cdigo de tica e de
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Conduta Profissional do PMP (Project Management Professional) ou
CAPM
(Certificate Associate in Project Management) e continuam a ser
considerados
enquadrados no Cdigo de tica e de Conduta Profissional do PMI.
Anteriormente, o PMI tinha tambm padres de tica em separado para
membros e para indivduos credenciados. As partes interessadas que
contriburam para o desenvolvimento deste cdigo concluram que no era
desejvel ter mltiplos cdigos e que todos deveriam ater-se a um nico
cdigo de alto padro. Portanto, este cdigo aplicvel tanto a membros
PMI quanto aos indivduos que se habilitem a obteno de uma credencial
do PMI, independentemente de sua condio de membros no PMI.

1.3 Estrutura do Cdigo

O Cdigo de tica e de Conduta Profissional est dividido em sees que
contm os padres de conduta alinhados com os quatro valores que so
identificados como os mais importantes para a comunidade de
gerenciamento de projetos. Algumas sees deste cdigo incluem notas. As
notas no fazem parte obrigatria do cdigo mas fornecem exemplos e
outros esclarecimentos. Finalmente, um glossrio pode ser encontrado no
final dos padres.
O glossrio define palavras e frases usados no cdigo. Por convenincia, os
termos utilizados no glossrio esto sublinhados no texto do cdigo.

1.4 Valores que Compe este Cdigo

Os profissionais de gerenciamento de projetos da comunidade global foram
solicitados a identificar os valores que formaram a base para tomadas de
deciso e guiaram suas aes. Os valores que a comunidade global de
gerenciamento de projetos definiram como sendo as mais importantes,
foram;
responsabilidade, respeito, justia e honestidade. Este cdigo reafirma estes
quatro valores como fundamentais na sua fundao.

1.5 Conduta Desejvel e Conduta Obrigatria

Cada seco do cdigo de tica conduta profissional inclui ambos os
padres desejveis e mandatrios.
Os padres desejveis descrevem a conduta que nos esforamos para
manter como profissionais de gerenciamento de projetos. Embora a
aderncia aos padres desejveis no possa ser facilmente avaliada, nossa
conduta em acordo com aqueles padres uma expectativa que temos de
ns mesmos como profissionais no opcional.
Os padres mandatrios estabelecem requisitos firmes, e em alguns casos
,limitam ou probem certos comportamentos no exerccio da profisso.
Profissionais que no se comportam de acordo com o previsto nesses
padres estaro sujeitos a sanes disciplinares perante o comit de reviso
de tica do
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PMI.
Nota: a conduta regida pelos padres desejveis e a conduta regida de
acordo com os padres mandatrios no so mutuamente excludentes, isto
, um ato ou omisso especfico podem violar tanto padres desejveis
quanto mandatrios.

CAPTULO 2 RESPONSABILIDADES

2.1 Descrio de Responsabilidade

Responsabilidade o nosso dever de assumir a propriedade pelas decises
que tomamos ou falhamos em tomar, pelas aes que praticamos ou
deixamos de praticar e as consequncias que da possam resultar.

2.2 Responsabilidade: Padres Desejados

Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos:

2.2.1- Ns tomamos decises e praticamos aes baseadas no melhor
interesse da sociedade, segurana publica e do ambiente.

2.2.2- Ns aceitamos somente as atribuies que so compatveis com
nossa capacidade, experincia, habilidades e qualificaes.

Nota: quando atribuies extensivas ou de desenvolvimento forem
consideradas, ns asseguramos que as partes interessadas principais
recebam informaes peridicas e completas referentes a algum possvel
hiato em nossas qualificaes de forma tal que eles possam tomar decises
vlidas com
referncia nossa competncia para uma determinada atribuio.
Quando tratar-se de contratos em concorrncia, ns somente concorremos
nas tarefas para as quais nossa organizao est qualificada a executar e
nomeamos somente indivduos qualificados para executar tal tarefa.

2.2.3- Ns cumprimos integralmente os compromissos que assumimos - ns
fazemos o que ns dissemos que faremos.

2.2.4- Quando cometemos erros ou omisses, assumimos a
responsabilidade e fazemos correes imediatamente. Quando descobrimos
erros ou omisses por parte de outros, ns comunicamos a parte
interessada to logo eles forem descobertos. Ns aceitamos a
responsabilidade por quaisquer consequncias advindas de nossos erros ou
omisses e por quaisquer resultados consequentes.

2.2.5- Ns protegemos as informaes de domnio ou confidenciais que nos
so confiadas.
2.2.6- Ns obedecemos a este cdigo e reconhecemos qualquer outro que
esteja sujeito a ele.

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2.3 Responsabilidade: Padres Mandatrios

Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos,
exigimos de ns mesmos e de nossos colegas profissionais, o seguinte:

Regulamentos e exigncias legais:

2.3.1- Nos mantemos informados e obedecemos poltica, regras,
regulamentos e leis que governam nosso trabalho e atividade profissional e
voluntria.

2.3.2- Ns reportamos qualquer conduta antitica ou ilegal para a gerncia
competente e, se necessrio, aqueles afetados por aquela conduta.

Nota: Estas determinaes tem diversas implicaes. Especificamente no
nos envolvemos com nenhuma conduta ilegal, incluindo mas no limitado a:
roubo, fraude, corrupo, propinas ou subornos. Alm disso, no nos
apropriamos ou abusamos das propriedades de outrem, incluindo a
propriedade intelectual, nem nos envolvemos em calnias ou difamaes.
Em reunies, em todo o mundo, de grupos de trabalho realizadas com
profissionais, estes tipos de comportamentos ilegais foram mencionados
como sendo os mais problemticos. Como praticantes e representantes de
nossa profisso, ns no endossamos ou incentivamos a outrem a prtica
de comportamentos ilegais. Ns reportamos toda e qualquer conduta ilegal
e/ou antitica. Reportar no fcil e reconhecemos que isso pode gerar
consequncias negativas. Aps recentes escndalos corporativos, muitas
organizaes tem adotado procedimentos para proteger funcionrios que
revelem a verdade sobre atividades ilegais e/ou antiticas. Alguns governos
tambm tem adotado leis para proteger funcionrios que revelem a verdade.
Reclamaes ticas

2.3.3- Trazemos as violaes deste cdigo ao conhecimento do setor
competente para resoluo.

2.3.4- Somente encaminhamos reclamaes de quebra de tica quando ela
for comprovada por fatos.

Nota: Estas determinaes apresentam diversas implicaes. Ns
cooperamos com o PMI com referncia a violao de tica e a coleo de
informaes correspondentes sobre o que estejamos reclamando ou
defendendo. Ns, outrossim, nos abstemos de acusar terceiros de falta ou
conduta antitica, quando no tivermos todos os fatos. Alm disso,
exigiremos a tomada de aes disciplinares contra indivduos que
sabidamente produzam alegaes falsas contra outrem.

2.3.5- Ns cobraremos sanes disciplinares contra qualquer individuo que
revidar contra uma pessoa que esteja reportando suspeita de quebra de
tica.

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CAPTULO 3 RESPEITO

3.1 Descrio de Respeito

Respeito nosso dever de mostrar alta considerao por ns mesmos, por
outros e pelos recursos que nos so confiados.
Os recursos que nos so confiados podem incluir pessoas, dinheiro,
reputao, a segurana de terceiros, e os recursos naturais e ambientais.
Um ambiente de respeito abrange confiana, responsabilidade e a
excelncia de desempenho, incentivando a cooperao mtua um
ambiente onde a perspectiva e pontos de vista diferentes so encorajados e
valorizados.

3.2 Respeito: Padres Desejados

Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos:

3.2.1- Nos mantemos informados sobre as normas e costumes de terceiros e
evitamos nos comportar de formas que possam ser consideradas
desrespeitosas.

3.2.2- Ouvimos os pontos de vista de terceiros, procurando entend-los.

3.2.3- Nos aproximamos discretamente das pessoas com quem temos
qualquer discordncia ou desentendimento.

3.2.4- Nos conduzimos pessoalmente de maneira profissional, mesmo
quando no se verifique reciprocidade.

Nota: A implicao destas determinaes de que evitemos nos envolver
com intrigas e evitemos fazer observaes negativas para prejudicar a
reputao de terceiros. Tambm temos o dever, de acordo com este Cdigo
de tica e de Conduta Profissional, de advertir outros que se envolvam neste
tipo de comportamento
.
3.3 Respeito: Padres Mandatrios

Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos,
exigimos de ns mesmos e de nossos colegas participantes:

3.3.1- Ns negociamos em boa f.

3.3.2- No exercemos o poder de nossa experincia e qualificao ou
posio para influenciar as decises ou aes de outros, de maneira a nos
beneficiarmos pessoalmente s custas daqueles.

3.3.3- No agimos de maneira abusiva em relao a outros.

3.3.4- Ns respeitamos os direitos de propriedade de terceiros.
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CAPTULO 4 JUSTIA

4.1 Descrio de Justia

Justia nosso dever de tomar decises e agir imparcialmente e
objetivamente. Nossa conduta deve ser isenta do envolvimento de
interesses pessoais, preconceitos e favoritismo.

4.2 Justia: Padres Desejados

Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos:

4.2.1- Ns demonstramos transparncia nos nossos processos de tomada
de deciso.

4.2.2- Ns constantemente reavaliamos nossa imparcialidade e objetividade,
adotando aes corretivas sempre e conforme necessrias.

Nota: Pesquisas com os participantes mostraram que o assunto conflito de
interesse um dos mais desafiadores enfrentados em nossa profisso. Um
dos maiores problemas reportados pelos participantes no reconhecer
quando temos lealdades conflitantes e reconhecer quando estamos
inadvertidamente nos colocando, ou a outros, em uma situao de conflito
de interesse. Ns como profissionais devemos agir positivamente para
procurar identificar potenciais conflitos e nos ajudarmos mutuamente
acusando potenciais conflitos de interesses mtuos e insistir em que eles
devem ser resolvidos.

4.2.3- Permitimos livre acesso informao para aqueles que esto
autorizados a ter aquela informao.

4.2.4- Criamos oportunidades igualmente disponveis aos candidatos
qualificados.

Nota: Uma implicao destas normas de que em caso de concorrncia de
um contrato, ns fornecemos igual acesso a informao durante o processo
de licitao.

4.3 Justia: Padres Mandatrios

Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos ns
requeremos de ns mesmos e de nossos colegas participantes:

Situaes de conflito de interesses.

4.3.1- Ns ativamente e totalmente revelamos qualquer conflito de
interesses real ou potencial para as partes interessadas
.
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4.3.2- Quando conclumos que temos um conflito de interesses real ou
potencial, nos abstemos de nos envolver no processo de tomada de deciso
ou de qualquer forma influenciar os resultados, a menos que ou at que:
tenhamos fornecido informao completa s partes interessadas afetadas;
tenhamos um plano de mitigao para o problema aprovado; e tenhamos
obtido o consentimento dos partes interessadas para prosseguir.

Nota: Um conflito de interesse ocorre quando estamos em posio de
influenciar decises ou outros resultados em nome de uma parte quando tais
decises ou resultados poderiam afetar uma ou mais partes com as quais
temos lealdades conflitantes. Por exemplo, quando estamos agindo como
empregados, temos um dever de lealdade com nosso empregador. Quando
estamos agindo como voluntrios do PMI temos um dever de lealdade para
com o PMI. Devemos reconhecer estes interesses divergentes e nos
abstermos de influenciar decises quando identificamos um conflito de
interesse. Alm disso, mesmo que acreditemos que possamos equilibrar
nossas lealdades divididas e tomar decises imparcialmente, ns tratamos a
ocorrncia de um conflito de interesse como um conflito de interesse e
seguimos as determinaes prescritas neste cdigo.

Favoritismo e discriminao

4.3.3- Ns no contratamos ou demitimos, premiamos ou punimos ou
favorecemos ou recusamos contratos baseados em consideraes pessoais,
incluindo mas no limitado a favoritismo, nepotismo ou suborno.

4.3.4- No temos discriminao contra outros baseada em mas no
limitada a sexo, raa, idade, religio, invalidez, nacionalidade ou
orientao sexual.

4.3.5- Aplicamos as regras da organizao empregador, Project
Management Institute, ou outro grupo sem favoritismo ou preconceito.

CAPTULO 5 HONESTIDADE

5.1 Descrio de Honestidade

Honestidade nosso dever de entender a verdade e em agir de maneira
verdadeira em nossas comunicaes e em nossa conduta.

5.2 Honestidade: Padres Desejados

Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos:

5.2.1- Procuramos com determinao entender a verdade.

5.2.2- Somos verdadeiros em nossas comunicaes e nossa conduta.

5.2.3- Fornecemos informaes precisas e dentro do prazo.
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Nota: Uma implicao a estas determinaes que adotamos as medidas
apropriadas para assegurar que a informao sobre a qual estamos
baseando nossas decises ou fornecendo a outros confivel, exata e atual.
Isso inclui ter a coragem de comunicar ms noticias mesmo quando aquelas
possam ser
mal recebidas. Outrossim, quando os resultados so negativos, evitamos
esconder informaes ou transferir a culpa para outros. Quando os
resultados so positivos, evitamos ser creditados pelas realizaes de
outros. Estas determinaes reforam nosso compromisso de sermos tanto
honestos, quanto responsveis.

5.2.4- Assumimos compromissos, e fazemos promessas, implcitos ou
explcitos em boa f.

5.2.5- nos esforamos em criar um ambiente onde outros sintam-se seguros
em dizer a verdade.

5.3 Honestidade: Padres Mandatrios

Como participantes da comunidade global de gerenciamento de projetos,
exigimos de ns mesmos e de nossos colegas participantes:

5.3.1- Ns no nos envolvemos ou concordamos com qualquer
comportamento que tenha a finalidade de enganar a outrem incluindo mas
no limitado a: fazer falsas afirmaes, fornecer meias verdades, fornecer
informaes fora de contexto ou esconder informaes que, se fossem
conhecidas, tornariam nossas declaraes imprecisas ou incompletas.

5.3.2- No nos envolvemos com comportamento desonesto com inteno de
obter ganhos pessoais as expensas de outros.

Nota: Os padres desejveis nos exortam a sermos verdadeiros. Meias
verdades e desinformaes com a inteno de enganar partes interessadas
so to anti profissionais quanto fazer uma apresentao falsa
intencionalmente. Desenvolvemos credibilidade ao fornecer informaes
completas e exatas.



Vamos estudar cada fase do projeto.....









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Captulo IV: Escopo do Projeto



Definir o Escopo do Projeto uma etapa de grande importncia. Se no for
feita da forma correta, o projeto estar fadado ao fracasso, uma vez que o
escopo que determina o que ir (e no ir) ser feito/produzido/entregue ao
termino do projeto.

Como definir um escopo?
Assegure-se de que todos sabem e entendem qual o objetivo do
projeto e que haja consenso sobre o resultado final do mesmo;

Oua com ateno o que seu cliente descreve;

Tente entender no o que ele lhe pede para fazer, mas sim o que ele
precisa para resolver o problema que lhe apresenta;

Descubra o que ele no quer. Muitas vezes um projeto no vai para
frente por que o escopo foca em coisas que no deveriam estar l;

Estabelea o que no vai ser feito no projeto enquanto o cliente ainda
estiver disponvel. Se ele pedir X e Y, mas voc perceber que Z e W
devem ser providenciados, mas somente W da sua
responsabilidade, deixe claro que Z est fora do escopo do projeto;

Estabelea o que ser necessrio para que o projeto seja atingido,
defina os pressupostos, de forma que todos saibam de antemo quais
as necessidades bsicas do projeto antes que elas atrapalhem seu
andamento;

Seja realista quanto ao que pode ou no ser realizado, quanto mais
p-no-cho o escopo, maior a chance de sucesso do projeto;

Evite o GoldPlating. De acordo com XAVIER (2009, p.207), uma
expresso utilizada na literatura para o escopo no solicitado
(adicional) que a equipe do projeto fornece ao cliente. Esse escopo
adicional no torna, necessariamente, o produto melhor, mas sim fora
das especificaes do cliente, sob-riscos de aumento de custos e
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prazos. Segundo o PMI, o gerente de projeto no deve permitir o
trabalho da equipe em escopo no planejado. Se no faz parte do
escopo do projeto, no adianta tentar agradar o cliente com
aplicaes/funes firula. Elas podem acabar acarretando em um
atraso no cronograma;

No tenho medo nem pena de fazer perguntas. Pode parecer bvio
para voc, mas se no estiver absolutamente claro, pergunte;

Tenha o time de projeto (ou os gerentes dos mesmos) na mesa de
reunio quando o escopo for definido, assim qualquer problema
tcnico ou dvida operacional poder ser sanada na hora, em vez de
descoberta posteriormente, causando problemas para o projeto.

O Plano de gerenciamento do escopo do projeto um plano auxiliar do
plano de gerenciamento do projeto. Segundo VARGAS (2007, p.65), o
documento formal que descreve os procedimentos que sero utilizados para
gerenciar todo o escopo do projeto.


recomendvel que o plano contenha:

Ttulo do projeto;
Nome da pessoa que elaborou o documento;
Como os requisitos sero coletados, controlados e reportados;
Quem pode solicitar alteraes no escopo do projeto;
De que maneira o pedido de alterao deve ser feito;
Quem ir avaliar o impacto das mudanas no projeto;
Quem autoriza ou no as alteraes;
Os nveis de autorizao, de acordo com o impacto das alteraes;
Freqncia de avaliao do escopo do projeto;
Nome do responsvel pelo plano;
Freqncia de atualizao do plano de gerenciamento do escopo;
Registro de alteraes no documento;
Aprovaes.


Gerenciamento de escopo
Coletar requisitos
Definir e controlar o escopo
Criar EAP

Na etapa ; Gerenciamento de escopo criado tambm um
documento em forma de tabela que lista os requisitos do projeto-
Matriz de rastreabilidade de requisitos ( RTM) ou Requirements
traceability matrix permite o rastreamento do requisito dentro da
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EAP.Contem: ID do requisito, nome, descrio, tipo, prioridade e
associaes.

Para formalizar o escopo usamos a Declarao de escopo ou
SCOPE STATEMENT.Esse documento deve conter: titulo do
projeto, autor,nome do gerente, nome da equipe,
justificativa,fatores de sucesso, restries,prazos,
oramentos,assinaturas.

O Plano de gerenciamento do escopo deve conter: titulo, autor,
regras gerais,Scope Change Control System(sistema de controle
de mudanas),registros financeiros e alteraes.




Captulo V: Estrutura Analtica do Projeto

EAP (Estrutura Analtica de Projetos) ou em ingls Work Breakdown
Structure (WBS)

a ferramenta usada para facilitar a execuo de um projeto, para
desmembrar um projeto. O nome estrutura dado, porque as atividades
necessrias para a elaborao do projeto tm que ser encadeadas de tal
maneira que a precedncia entre elas fique bem estabelecida. Montar as
atividades encadeadas em forma de uma rvore, mostrando o
desdobramento acima, nos vrios nveis, ajudar a visualizar o projeto.




Mapa do processo Planejamento do escopo -Fonte: VARGAS (2007, p.28)

Segundo MORAIS (2007, p.70), a declarao do escopo do projeto deve
conter o trabalho a ser realizado, incluindo os produtos, servios e
resultados a serem criados pelo projeto.Tambm fornece um entendimento
comum a todas as partes interessadas no projeto e descreve os principais
objetivos do projeto.

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A declarao do escopo do projeto poder conter:

Objetivos do projeto;
Descrio do escopo do produto;
Requisitos do projeto;
Limites do projeto;
Entregas do projeto;
Critrios de aceitao de produtos;
Restries do projeto;
Premissas do projeto;
Organizao inicial do projeto;
Riscos iniciais definidos;
Marcos do cronograma;
Limitao de fundos;
Estimativa de custos;
Requisitos do gerenciamento de configurao do projeto;
Especificaes do projeto;
Requisitos de aprovao.

Segundo BRUZZI (2008, p.110), uma das grandes vantagens em se
trabalhar com a EAP que a mesma reduz os riscos associados falta de
um passo ou atividade crucial ao projeto.
A EAP proporciona o nvel adequado de detalhes de cada fase,
possibilitando a visualizao das atividades que devem ser realizadas e suas
dependncias, sendo, portanto, de fcil compreenso.

Pode ser verificada a importncia da EAP pelo fato de ela ser citada pelo
PMBOK como entrada para 11 processos de gerncia de projetos, sendo
seis processos de planejamento, um de execuo, trs de controle e um de
encerramento.

Verificao do escopo

o processo de obteno da aceitao formal do escopo do projeto
terminado e das entregas associadas pelas partes interessadas, segundo
PMBOK (2004). A verificao inclui a reviso das entregas para garantir que
cada uma delas tenha sido concluda de forma satisfatria. As entregas
terminadas que no foram aceitas tambm so documentadas, juntamente
com as razes da no aceitao.

De acordo com XAVIER (2009), a formalidade da aceitao tem dois
objetivos principais:
Cuidado na aceitao: a formalidade faz com que o responsvel pela
aceitao tenha maior cuidado na validao dos produtos e servios
entregues pelo projeto;
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Documentao: registra quem aceitou o produto ou servio e permite a
continuidade do projeto, sobretudo a execuo de atividades dependentes
dessa aceitao.
Existe uma diferena entre a verificao do escopo e o controle de
qualidade

A verificao do escopo trata da aceitao das entregas, enquanto o
controle da qualidade se preocupa com a exatido do resultado do trabalho
e do atendimento aos requisitos especificados para as entregas.

Controle do escopo

Durante a execuo do projeto, praticamente inevitvel surgirem
solicitaes de alteraes no seu escopo. Um desafio de todo gerente de
projetos controlar o aumento do escopo do projeto durante sua execuo.
O aumento acontece devido a mudanas no controladas, ocorridas
medida que o cliente vai entendendo suas necessidades e reformulando
seus objetivos. Por essa razo, a utilizao de um procedimento formal,
previamente definido e documentado para o controle das solicitaes de
mudanas um fator importante para o gerenciamento do escopo.
Segundo XAVIER (2009, p.198), o controle do escopo o processo
responsvel por monitorar o status do escopo do projeto e controlar suas
mudanas.
Deve receber os pedidos de alteraes de forma organizada e controlada,
avaliar seu impacto no projeto e em projetos interdependentes, obter
autorizao e, se autorizadas, refletir as mudanas solicitadas na linha de
base do projeto. Esse controle envolve procedimentos e padres que so
utilizados para gerenciar as alteraes, e deve ser previsto no Plano de
gerenciamento de escopo.
Todas as mudanas e suas razes devem ser documentadas e
comunicadas. Acompanhadas as mudanas de escopo, ser importante
atualizar a documentao do projeto.

Continuando as etapas...

Monta-se, a seguir, uma rede de caminho crtico, onde se colocam os
tempos em cada atividade, obedecendo a prioridades de execuo.
A soma dos tempos, em cada caminho possvel, mostra qual o caminho de
maior durao, que ser o caminho crtico.

Em outro capitulo vamos explicar com detalhes a rede de caminho
critico
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Todo projeto tem um ciclo de vida.
As fases so: incio, onde se trabalha na concepo; planejamento, onde se
faz a estruturao do projeto; execuo, onde se d a sua implementao; e
o fechamento, onde temos a concluso do projeto:



O plano ser visualizado em um grfico, onde cada atividade representada
por uma barra de comprimento correspondente ao tempo, comportando o
projeto completo, ou seja, todo o ciclo de vida do projeto.

Em outro capitulo explicaremos como fazer

J a programao o detalhamento do plano e constituda pelas
atividades que j comearam a ser executadas, ou esto para ser iniciadas
proximamente.
Ao colocar, para cada atividade, o seu prazo de execuo e os recursos
necessrios estaremos planejando e podemos explicitar este planejamento
no grfico de Gantt; o controle tambm pode ser explicitado colocando-se
uma linha paralela representando o que foi realizado e a data da verificao,
com linha pontilhada.


O planejamento deve ainda incluir a anlise de risco, estrutura administrativa
do projeto, sistema de comunicaes, plano de contrataes e aquisies,
plano da qualidade e o sistema de controle da qualidade.

Na maioria dos ciclos de vida de projetos os nveis de custo e de pessoal
so baixos no incio, atingem o valor mximo durante as fases intermedirias
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e conforme o projeto se aproxima do seu encerramento diminuem
rapidamente.

Nvel de custos e de pessoal ao longo do ciclo de vida do projeto
Fonte: PMBOK (2004, p.21)
Os custos em projetos tm um carter um pouco diferente de um custo para
manufatura repetitiva, pois o projeto tem tempos longos para a sua
realizao e, como o valor do dinheiro temporal, os prazos tm que ser
considerados. Assim, imprescindvel ter o planejamento antes do
oramento. O planejamento nos mostra as datas de incio e fim de cada
atividade e, como so elas que consomem os recursos, necessrio avali-
las, multiplicando-se o custo-hora dos recursos pelo tempo que eles foram
usados. Pode-se, a seguir, elaborar uma tabela, onde, nas linhas, so
colocados os custos das atividades, perodo a perodo e, nas colunas, os
perodos. Somando-se os valores de cada coluna, obtm-se o custo do
projeto por perodo. Calculando-se a soma dos valores, ao longo dos
perodos, teremos o custo acumulado at o momento. Construindo um
grfico desses valores, teremos a "curva S":




Os principais softwares de Gerenciamento de Projetos usados para Gerar
Grficos de Gantt so o MS Project e o Primavera. Porm, possvel criar
simples Grficos de Gantt usando o Microsoft Visio e Excel.



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36
Captulo VI: Gerenciamento de Custos




A rea de Gerenciamento de Custos inclui os processos necessrios para
assegurar que o projeto possa ser executado dentro do oramento
aprovado. Tem como objetivo garantir que o capital disponvel ser
suficiente para obter todos os recursos para se realizarem os trabalhos do
projeto.
O Gerenciamento de Custos do projeto considera as necessidades de
informao das partes interessadas no projeto. Diferentes partes
interessadas iro medir os custos do projeto de diferentes maneiras e em
momentos diferentes.
Fonte: PMBOK


A gesto de custos visa assegurar que o projeto seja completado dentro do
seu oramento. divido em:

Estimativa de custos
Oramento
Controle de custos
O plano de Gerenciamento de custos deve conter: nome do projeto, autor,
regras gerais,Time Change Control System( sistema de controle de
mudanas de prazos), registros financeiros e assinaturas.




Captulo VII: Gerenciamento de Tempo


A rea de Gerenciamento do Tempo inclui os processos necessrios para
assegurar o planejamento e execuo do projeto em um prazo adequado. O
principal objetivo dessa rea garantir que o projeto seja concludo dentro
do prazo determinado.
Fonte: PMBOK



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Sempre se deve estimar o tempo no melhor e no pior cenrio


Etapas
Definir as atividades.
Coloc-las em uma seqncia lgica.
Estimar recursos.
Estimar tempo para desenvolver cada atividade Determinar
pendncias, antecipaes e esperas.
Desenvolver o cronograma.
Controlar o cronograma.
Ferramentas mais usadas
Rede de Atividades

Mtodo do diagrama de precedncia (PDM - Precedin Diagramming
Method).
Atividade so representadas nos ns(AON - activity-on-node).
As setas estabelecem as relaes de precedncia.
Mtodo francs.



Rede de Eventos
Mtodo do diagrama de Setas/Arcos (ADM - Arrow Diagramming
Method)
Atividade representadas por setas ou arcos(AOA - activity-on-
arrow)
As relaes de precedncia so definidas nos eventos, sendo
apenas do tipo trmino/incio.
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Mtodo Americano.



Regras Grafos.
A C

B


Programao de Projetos.
Grfico de Gantt
Critical Path Method (CPM)
Program Evalu ation & Review Technique (PERT)
Graphical Evaluation and Review Technique (GERT)
CPM E PERT
Tcnicas de programao em rede
Desenvolvidas nos anos 50
CPM pela DuPont
PERT pela marinha U.S.
Considera relaes de precedncia
Diferenciam-se quanto as estimativas de tempo das atividades

Passos Comuns ao PERT & CPM
1 Definir o projeto e todas as atividades significativas ou tarefas.
2 Desenvolver os relacionamentos entre as atividades. (Decidir
precedncias).
3 Fazer a representao em rede conectando todas as atividades.
4 Atribuir estimativas de tempos e custos para cada atividade.
5 Calcular o caminho mais longo da rede caminho crtico.

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Grfico de Gantt
O Grfico de Gantt serve para mostrar graficamente o carregamento
dos recursos no tempo. Ele transmite de forma clara a ocupao dos
recursos ao longo do tempo. Ele tambm proporciona uma
interatividade com o usurio, permitindo a ele arrastar ordens a fim de
ajustar manualmente as ordens de produo.

Exemplo:



Estimativas de tempo
Usadas para obter as probabilidades de completar o projeto.

Como as datas cedo e tarde resultam
da soma de variveis aleatrias
(dij), admite-se que elas tem
distribuio normal, (Teorema do
Limite Central)


GERT
Mtodo do diagrama condicional (CDM - Conditional Diagramming
Method):
Graphical Evaluation and Review Technique (GERT).
Modelos de sistemas dinmicos (System Dinamics).
Loops: teste que deve ser repetido mais de uma vez.
Desvios condicionados: atualizao de um desenho que necessria
apenas se a inspeo detectar erros.



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Diagrama de marcos

Estes grficos so semelhantes aos grficos de barras, mas
identificam somente o incio ou o trmino agendado das principais
entregas e das interfaces externas importantes.







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Captulo VIII: Gerenciamento de Qualidade



A rea de Gerenciamento da Qualidade inclui os processos necessrios
para assegurar que o projeto vai satisfazer as necessidades para as quais
foi concebido. O objetivo mais importante dessa rea garantir que o projeto
ser concludo dentro da qualidade desejada, garantindo a satisfao das
necessidades de todos os envolvidos.

O Gerenciamento da Qualidade implementado atravs da poltica, dos
procedimentos e dos processos de planejamento da qualidade, garantia da
qualidade e controle da qualidade, com atividades de melhoria contnua dos
processos conduzidos do incio ao fim, conforme adequado.
Fonte: PMBOK


Etapas:
Planejar
Realizar
Controlar
Ferramentas:
Analise custo beneficio
Grficos de controle
Benchmarking
Amostragem estatstica
Fluxogramas
Analise de processos
Histograma
Diagrama de Pareto







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Diagrama de Pareto
O diagrama de Pareto um recurso grfico utilizado para estabelecer uma
ordenao nas causas de perdas que devem ser sanadas.
Sua origem decorre de estudos do economista italiano Pareto e do grande
mestre da qualidade Juran.


Como fazer o diagrama de Pareto?
1. determine o tipo de perda que voc quer investigar.
2. especifique o aspecto de interesse do tipo de perda que voc quer
investigar.
3. organize uma folha de verificao com as categorias do aspecto que
voc decidiu investigar.
4. preencha a folha de verificao.
5. faa as contagens, organize as categorias por ordem decrescente de
freqncia, agrupe aquelas que ocorrem com baixa freqncia sob
denominao outros e calcule o total.
6. calcule as freqncias relativas, as freqncias acumuladas e as
freqncias relativas acumuladas.


















Captulo IX: Gerenciamento de Recursos Humanos (RH)


A rea de Gerenciamento de Recursos Humanos inclui os processos
necessrios para que se faa o melhor uso dos recursos humanos
envolvidos no projeto. O gerenciamento dos recursos humanos tem como
objetivo central fazer o melhor uso dos indivduos envolvidos no projeto
(Stakeholders). Considerado um dos principais fatores de sucesso em um
projeto. Compreende todo o envolvimento do projeto com os Stakeholders e
suas influncia nas variveis de sucesso e fracasso em um projeto.
Fonte: PMBOK
0%
20%
40%
60%
80%
100%
A B C D E D
Tipo de defeito
%

D
E

D
E
F
E
I
T
O
S

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Etapas:
Desenvolver projeto de recursos humanos
Recrutamento e seleo;
Integrao dos recursos humanos;
Anlise e descrio de funes;
Avaliao de desempenho;
Remuneraes e incentivos;
Higiene e segurana no trabalho;
Formao profissional e desenvolvimento pessoal;
Controle e auditoria de recursos humanos.




Captulo X: Gerenciamento de Riscos


A rea de Gerenciamento de Riscos inclui os processos relacionados com a
identificao, anlise e estabelecimento de contramedidas para os riscos do
projeto. O Gerenciamento de riscos possibilita uma chance de melhor
compreender a natureza do projeto, envolvendo os membros do time de
modo a identificar e responder s potenciais foras e riscos do projeto de
modo a responder a eles, geralmente associado a tempo, qualidade e
custos.

O risco do projeto um evento ou condio incerta que, se ocorrer, ter um
efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objetivo do projeto, como
tempo, custo, escopo ou qualidade. Um risco pode ter uma ou mais causas
e, se ocorrer, um ou mais impactos.
Fonte: PMBOK



Etapas( resumo):

Identificar riscos
Analisar riscos
Preparar respostas
Monitorar e controlar riscos

Gerenciamento de risco o Conjunto de tcnicas e ferramentas para
identificar, estimar, avaliar, monitorar e administrar os acontecimentos que
colocam em risco a execuo do projeto.


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1 Etapas da Anlise de Riscos
1.1 Identificao dos riscos
1.2 Projeo/ Estimativas dos riscos
1.3 Avaliao das Estimativas realizadas
1.4 Administrao dos riscos
1.5 Monitoramento dos Riscos

Ocorrncias de risco constituem os efeitos potenciais adversos ao projeto. O
gerenciamento de riscos exige um processo rigoroso de identificao,
quantificao e gerenciamento de ocorrncias de risco.

TCNICAS DE ANALISE DE RISCOS
A analise de riscos consiste num exame sistemtico de uma instalao para
identificar os riscos presentes e formar uma opinio sobre ocorrncias
potencialmente perigosas e suas possveis consequncias.
As metodologias so oriundas de duas grandes reas: Engenharia de
segurana e engenharia de processos. Possuem generalidades e
abrangncia, podendo ser aplicadas a quaisquer situaes produtivas. As
tcnicas de Analise de Ricos mais utilizadas so:

Analise Prliminar de Riscos (APR)
Levanta as hipteses acidentais
Checklist
Tcnica de incidentes Crticos (TIC)
Analise de Modos de falha e efeitos (AMFE)
Analise e rvore de falhas (AAF)
Analise de rvore de Eventos ( AAE)
Estudo de Operabilidade e Riscos-Hazard and Operability Studies
(HazOp)
Recomendado para analise antes da implementao, ou para melhorias de
projetos j existentes
Srie de Riscos (SR)
Estima os riscos
What-if (WI )
What-if/Checklist (WIC)




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Captulo XI: Gerenciamento de Comunicaes


A rea de Gerenciamento de Comunicaes inclui os processos necessrios
para assegurar a adequada gerao, disseminao e armazenamento de
informaes do projeto. Um efetivo processo de comunicao necessrio
para garantir que todas as informaes desejadas cheguem s pessoas
corretas no tempo certo e de uma maneira economicamente vivel.
Comunicao possui uma importncia especial no gerenciamento de
projetos.
Os gerentes de projetos podem gastar um tempo excessivo na comunicao
com a equipe do projeto, partes interessadas, cliente e patrocinador. Todos
os envolvidos no projeto devem entender como as comunicaes afetam o
projeto como um todo.
Fonte: PMBOK



Etapas:
Identificar as pessoas envolvidas
Planejar, distribuir, gerenciar as comunicaes

O nmero dos canais ou caminhos de comunicao possveis devem ser
considerados como indicador de complexidade das comunicaes do
projeto.





Captulo XII: Gerenciamento de Aquisies


A rea de Gerenciamento de Suprimentos e Contratos inclui os processos
necessrios para a aquisio de bens e servios fora da organizao
executora do projeto. Tem como objetivo dar garantia ao projeto de que todo
elemento externo participante do projeto ir garantir o fornecimento de seu
produto, ou servio, para o projeto.
O gerenciamento de aquisies do projeto tambm inclui a administrao de
qualquer contrato emitido por uma organizao externa (o comprador) que
est adquirindo o projeto da organizao executora (o fornecedor) e a
administrao de obrigaes contratuais estabelecidas para a equipe do
projeto pelo contrato.
Fonte: PMBOK


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Etapas:
Gerenciamento de Aquisies em Projetos Planejar as Aquisies

Anlise Make or Buy, Mapa de Aquisies / Plano de Gerenciamento
das Aquisies, Planejamento de cada Aquisio (EAP da Aquisio,
Registro de Riscos, Declarao do Trabalho, Critrios de Avaliao
de Fornecedores, Documento de Aquisio (RFP, RFQ, Edital,
Convite), Contrato (Tipo / Minuta);

Conduzir as aquisies - Lista de Fornecedores Potenciais e
conduo das aquisies no setor pblico e privado;

Administrar as aquisies - Controle de Mudanas em Contratos e
melhores prticas de administrao de Contratos;

Encerrar as aquisies - Termo de Encerramento e arquivo do
contrato.





Captulo XIII: Reviso

Projeto
Tem foco
Unicidade
Limitao
Riscos
Motivao

Modelo
Dimenso

Planejamento Gesto


Concepo Execuo
Inicializao Controle
Planejamento Avaliao


Documentos formais Aes da gesto



Definio Objetivo Plano Plano Gerenciamento de
problema ao controle cada gesto

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47
Escopo

Plano de alcance

Qual a situao ou problema que gerou o projeto?
Qual a finalidade do projeto?
Que resultados so esperados?
Qual o tamanho do projeto?
Quem so as pessoas envolvidas?


Situao geradora
Justificativa
Resultado
Abrangncia


Plano de ao

Que tarefas sero realizadas?
Quanto tempo para cada atividade?
Quem realizar as tarefas?
Onde sero realizadas as atividades?
Como sero realizadas as atividades?
Quais os recursos necessrios?
Quanto custar?

Atividades
Tarefas
Recursos
Cronograma
Seqncia de tarefas




Plano de controle
Quais medidas preventivas sero usadas?
O que avaliar em cada etapa?
Como sero os dados?
Como e quando ser avaliado?


Plano de avaliao
Analise de riscos
Resultados
Produtos
Monitoramento

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Captulo XV: Project Management Office

O Project Management Office (PMO) o departamento ou grupo que
define e mantm os padres e processos relacionados ao
gerenciamento de projetos dentro de uma organizao.

Questes para Planejamento de projetos bem sucedidos(autora:
Adele Sommers, Ph.D.)
Por que alguns projetos em execuo sem um engate, mas outros
minguado? Uma razo pode ser o tipo e a qualidade das perguntas que as
pessoas logo no incio. Abaixo esto 17 perguntas perspicazes que pode
expor os aspectos incerto de seu projeto e, assim, ajudar a evitar surpresas
caro mais tarde.
1. Como voc descreveria o seu projeto?
Explique como expressivamente quanto possvel, o ltimo, "big picture" viso
e objectivo do seu empreendimento concludo. Como ele vai olhar, sentir,
gosto, som, executar, aumentar a produtividade, ajudar os seus clientes, ou
qualquer outro benefcio a espcie humana?

2. Quais so suas metas e objetivos?
O que voc est tentando realizar? Lista das metas e objetivos do projeto
em termos que sejam claros, concisos, alcanveis e mensurveis.
Exemplo: "Produzir uma srie de treinamento de quatro horas de vdeo em
auto-defesa, juntamente com um guia de recursos e formao de banco de
dados, acessvel por alunos da faculdade na internet em maio de 2008."

3. Quem se beneficia do seu projeto?
Exemplos de audincias ou beneficirios incluem: clientes, consumidores,
clientes dos clientes, comunidades locais, a vida selvagem, estudantes e
segmentos populacionais especficos.

4. Voc ir criar algum produto?
Exemplos incluem: livros, publicaes, estudos, relatrios, manuais, udio,
vdeo, produes multimdia, ferramentas, materiais instrucionais, grficos,
software e sistemas de informao, sites, bancos de dados, widgets, e
equipamentos especiais.

5. Will You Be execuo de Servios?
Exemplos incluem: Fornecer suporte telefnico, treinamento de software
para empresas, creches, anlise estatstica, editorao e levantamentos de
satisfao do cliente.

6. Que mtodos voc usar?
Por exemplo, voc vai comear a investigar as suas necessidades de
audincias? Vai usar as fases de concepo, desenvolvimento,
implementao, teste-piloto e lanamento?

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7. Que tipo de programao voc pode antecipar?
Ser que o seu projeto ou programa envolve um processo de implementao
incremental que podem ocorrer ao longo de muitos meses ou anos? Se sim,
quais as fases de longo prazo est antecipando? Existem marcos crticos
dentro dessas fases? Voc pode criar um cronograma detalhado para
tarefas de curto prazo voc estar executando?

8. Voc vai precisar de eventuais parceiros ou colaboradores?
Muitos tipos de projetos ir beneficiar a partir de parceria com parceiros que
podem oferecer vantagens complementares ou um histrico de longo prazo
em uma rea importante. Voc antecipa a unir foras com outras
organizaes, consultores, agncias ou para completar o projeto? Se sim,
qual experincia, competncia, credibilidade, financiamento ou outros
benefcios que cada uma das partes trazer para a mesa?

9. Voc vai precisar de informaes especficas ou aconselhamento?
Voc pretende procurar informaes e ajuda de especialistas no assunto ou
outros conselheiros? Ser preciso realizar pesquisas, e em caso afirmativo,
quais as fontes que voc vai tocar? Exemplos incluem os recursos da
Internet, a documentao da empresa, relatrios de servio, logs de
problemas, feedback de clientes, pesquisas, foco do grupo de dados,
formulrios de avaliao, dados censitrios, bibliotecas e estudos formais.

10. Ser que voc precisa de sistemas ou equipamentos especiais?
Alguns projetos exigem a criao de uma infra-estrutura tecnolgica para
criar ou entregar os produtos ou servios. Exemplos de itens em sua infra-
estrutura pode incluir: servidores, redes, computadores e perifricos, e
multimdia, som ou sistemas de vdeo.

11. Ser que voc precisa utilizar ferramentas especiais ou Modelos?
Alguns projetos requerem o uso de um determinado conjunto de ferramentas
de software ou um conjunto especfico de modelos ou tcnicas. importante
especificar esses no incio, para que todo mundo vai ser claro sobre o que
exigido.

12. Como voc ir avaliar o sucesso do Projeto?
Como voc vai medir o progresso e a eficcia de seu projeto? Voc pode
coletar informaes sobre como voc est realizando seus objetivos afirmou
(avaliaes de processo), e quo bem voc est atendendo s necessidades
de seu pblico-alvo (avaliaes de resultados)?

13. Quem precisa de analisar e aprovar as decises?
Ser que vai haver um processo claro para a apresentao de itens para
anlise e aprovao, e um prazo definido para a recepo de comentrios
de volta? O protocolo ser usado? A questo fundamental saber se haver
um partido nico responsvel com autoridade para conciliar opinies
divergentes, se uma equipa de avaliao no pode chegar a um consenso.

14. Como pde sua Projeto evoluir com o tempo?
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Por que o que acontece no futuro, ser to importante hoje? Uma razo que
a implementao das oportunidades de jusante pode ser prejudicado ou
ajudado por decises que ocorrem no incio. No incomum para um curta,
"uma nica vez" esforo para assumir uma vida prpria, acrescentando
fases inesperada, variaes e verses - por que no planejar com
antecedncia?

15. Quem ser o responsvel por o qu?
Este aspecto especialmente importante quando as diversas partes iro
contribuir para o resultado, e mais ainda quando eles so dependentes um
do outro. Por exemplo, o cronograma detalhado para a Tarefa X pode
especificar que "Concluir Tarefa X depende Pessoa Y na empresa C
fornecer os resultados ABC por tal e tal data."

16. Quais riscos devem planear gerir?
Nada mais difcil que a antecipao, sinalizao e gesto dos riscos
potenciais de um projeto como um todo, ou para a concluso bem sucedida
da sua parte. Afinal, ningum quer admitir o fracasso em potencial, certo?
No entanto, o risco uma parte normal da vida cotidiana, e com a devida
ateno, podemos control-lo!

17. Que questes esto em aberto?
Quais so as questes e preocupaes permanecem aps todos os tpicos
acima foram considerados? Voc e sua equipe podem manter uma lista de
execuo de perguntas no respondidas e incgnitas. Quais so esses
itens, e como e quando voc acha que vai ser resolvido? Ser que eles
apresentam riscos at que sejam respondidas?

Ao pensar nas perguntas acima, voc pode alcanar suas metas de projeto
com conjecturas muito menos e muito menos problemas do que voc pode
ter experimentado no passado.






Captulo XVI: Foras Motrizes da Maturidade



Projetos estratgicos
Expectativa dos clientes
Competitividade
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Entendimento e comprometimento dos gerentes
Eficincia e efetividade
Sobrevivncia


Embora a busca pela excelncia empresarial e a prpria Gesto de Projetos
existam h longa data, esto em voga nos tempos atuais, onde a qualidade
j no mais um diferencial ( um pr-requisito) e os fatores de tempo e
custo esto cada vez mais reduzidos. Por conta disso a rea de
conhecimento Gesto de Projetos e a profisso Gerente de Projetos, muito
mais do que um mero modismo, so vitais para o pleno funcionamento da
mquina empresarial.
Uma vez que a busca pela excelncia por parte das empresas algo vital
para a permanncia em um mercado cada vez mais competitivo, fato que
isto s poder ser alcanado com o aumento do padro de maturidade.
Instintivamente percebe-se uma forte relao entre maturidade e gesto de
projetos, portanto de suma importncia entender e desmistificar esta
relao e as suas fronteiras.







Captulo XVII: Exemplo de Projeto

Leia e analise

Adaptado do artigo: Autor: Pietro Jnior, Alcides Santo.

INOVAO NA IMPLANTAO DE GESTO DE PROJETOS:
ESTUDO DE CASO DE IMPLANTAO DE FERRAMENTAS DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS EM UMA ORGANIZAO
MULTINACIONAL COM BASE NOS PRINCPIOS DO PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE E UTILIZANDO SOFTWARE
COLABORATIVO.

Autor: Pietro Jnior, Alcides Santo.

Instituio: Santista Txtil S/A.

Pas: Brasil.

Objetivos
O trabalho apresenta um estudo de caso sobre a experincia de
implantao de ferramentas de gesto de projetos na Santista Txtil
S/A. O artigo mostra os principais passos e decises que
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aconteceram neste processo, e tambm apresenta resultados desta
iniciativa.

Mtodos
A definio do modelo de gesto de projetos implementado na
empresa partiu fundamentalmente dos conceitos e ferramentas
pregados pelo Project Management Institute e por outros autores
deste campo de conhecimento. Ao longo do processo de implantao,
um software colaborativo de gesto de projetos foi tambm adotado.

Resultados
Os resultados obtidos at agora so bastante positivos, e esto
ligados s melhorias visveis na concepo e no planejamento dos
mais de 500 projetos da empresa atualmente sendo gerenciados pelo
software adotado.

Concluses
O desafio de implementar um conjunto novo de conceitos em uma
organizao com tal porte no simples, porm alcanvel.
visvel a aceitao das pessoas pelas ferramentas definidas no
modelo de gesto, e, apesar das resistncias, que so inevitveis, o
modelo ganha adeso pela sua simplicidade e pelos resultados que
promove.

1. Introduo

Este trabalho apresenta um estudo de caso sobre a experincia de
implantao de ferramentas de gerenciamento de projetos em uma
organizao multinacional do setor txtil. Esta implantao foi
baseada nos princpios do Project Management Institute e utilizou um
software colaborativo de gerenciamento de projetos.

O artigo mostra os principais passos e as principais decises que
aconteceram no processo de implantao, e tambm apresenta os
primeiros resultados desta iniciativa, que esto sendo bastante
positivos, dado o porte da organizao e do projeto de implantao
em si.A inteno deste artigo , portanto, de compartilhar esta
experincia, com o intuito de disseminar os sucessos e os pontos de
ateno gerados, para que outras organizaes possam se beneficiar
deste conhecimento. Com isso, o presente artigo contribui para a
disseminao do tema gerenciamento de projetos, particularmente
no Brasil e na Amrica Latina, onde o trabalho vem acontecendo.

interessante notar o carter nacional do estudo de caso, pois
envolve uma organizao com sede no Brasil, um software de
gerenciamento de projetos desenvolvido no pas e uma empresa de
consultoria tambm brasileira.


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2. O Ambiente
2.1. A Organizao Santista Txtil S. A.

A experincia relatada neste documento vem acontecendo desde o
final de 2002 na Santista Txtil, nica multinacional brasileira do setor
e a maior exportadora do pas de Brins e de Denim. A companhia
uma das trs maiores produtoras de tecidos Denim do mundo, e
tambm a maior exportadora de txteis do Chile e Argentina, pases
onde tem fbricas.

A Santista Txtil foi a primeira indstria txtil a obter a certificao ISO
9002 no Brasil e na Argentina e a certificao ISO 14001 na Amrica
Latina. Em 2002, a unidade de Paulista, em Pernambuco, tornou-se a
primeira do setor no pas a contar com o Sistema de Gesto
Integrado.
Seus tecidos so produzidos em oito fbricas, cinco no Brasil, uma no
Chile e duas na Argentina. No Brasil, elas funcionam em Americana e
Tatu (SP), em Paulista (PE), e em Nossa Senhora do Socorro e
Aracaju (SE). No Chile, em Chiguayante; e na Argentina, em
Tucumn e Santiago del Estero. Possui ainda trs escritrios: em So
Paulo, Buenos Aires, na Argentina e Santiago , no Chile.


2.2. Poltica de Qualidade e a Gerncia Corporativa da
Qualidade Total

A partir de 1989, a Santista Txtil adotou a Gesto da Qualidade Total
(ou TQC Total Quality Control) para ser o sistema de gerenciamento
da empresa, e desde ento vem implementando aes para atingir os
objetivos deste sistema, ou seja, garantir da satisfao total das
pessoas interessadas e afetadas pelo negcio.

A Gerncia Corporativa da Qualidade Total (GCQT) o departamento
responsvel por coordenar e implementar aes para a manuteno e
melhoria do Programa de Qualidade Total da empresa, assim como
trazer novas tecnologias de gesto, em busca da excelncia
gerencial. Uma destas aes, talvez entre as mais importantes j
implementadas, o Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD), que
um sistema de gesto que visa atingir grandes melhorias relativas a
temas prioritrios da organizao (diretrizes), atravs do
estabelecimento e execuo de planos anuais.

A execuo do GPD na Santista Txtil realizada anualmente, a
partir do desdobramento das diretrizes estabelecidas pela diretoria em
medidas dos seus subordinados diretos (gerentes).

Algumas destas medidas so desdobradas at que se transformem
em aes concretas, que so traduzidas, ento, em Planos de Ao
atribudos pessoalmente a cada diretor, gerente ou supervisor
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54
responsvel por cada medida/ao. Cada responsvel fica ento
encarregado de gerenciar os projetos originados destas medidas.

No final do ano, todos os planos de ao so avaliados pela GCQT e,
conforme a performance de seu responsvel na realizao de seus
projetos e no atingimento de suas metas, so atribudos bnus-extras
que faro parte da remunerao varivel do "dono" do plano, segundo
a poltica de bonificao varivel da empresa.

3. A Iniciativa de Implantao de Gerenciamento de Projetos
3.1. Cenrio Corrente

Em 2002, um grande trabalho de consultoria realizado na empresa
sugeriu algumas iniciativas que a empresa deveria ter para que ela
atingisse seus objetivos estratgicos. Dentre as recomendaes
feitas, estava a sugesto de a empresa desenvolver um sistema de
gerenciamento de seus projetos internos.

Os trabalhos de implantao de gesto de projetos se iniciaram nos
dois ltimos meses de 2002, com a realizao de um diagnstico da
situao presente da empresa, que levantou as seguintes
caractersticas:

- No havia planejamento dos vrios projetos internos segundo uma
metodologia uniforme;

- Os projetos no tinham uma definio clara de seus objetivos, e isto
dificultava a avaliao dos resultados de cada projeto, pois havia um
carter subjetivo relevante na avaliao;

- Apesar da histria de pioneirismo da empresa em temas bastante
importantes, no se mantinha o histrico do desenvolvimento destas
iniciativas, e

- Os projetos eram planejados e controlados, porm com base em
ferramentas no padronizadas e segundo os mtodos individuais de
cada gerente de projeto ( possvel dizer que no havia um controle
sistemtico e padronizado dos projetos).

Existia, porm, a avaliao final do resultado dos projetos.


3.2. O Problema Identificado Questes a Serem Resolvidas

Uma vez decidido que seria implantada alguma metodogia de
gerenciamento de projetos na organizao, algumas perguntas foram
colocadas e precisavam ser resolvidas:

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- A melhor ao para iniciar este trabalho seria implantar
gerenciamento de projetos em um projeto-piloto ou na empresa como
um todo?
- A metodologia seria de alguma forma amarrada com os planos
de ao? (Isto traria benefcios para que as avaliaes de planos de
ao fossem mais concretas)

- Poderamos vislumbrar atingir outros objetivos com a implantao de
gesto de projetos?

(Como manter informaes vivas aps o final dos projetos, ou fazer
avaliaes de custo benefcio de cada projeto, por exemplo?)

- A implantao de tcnicas de gerenciamento de projetos em uma
organizao sempre causa uma mudana de cultura nos profissionais
da empresa. Uma pergunta importante durante este processo, na
Santista Txtil, foi, portanto: como abordar na empresa esta iniciativa
sem esbarrar em grandes resistncias?

4. A Soluo Adotada
4.1. Decises que Foram Tomadas

A Gerncia Corporativa de Qualidade Total liderou ento o desafio de
implementar tcnicas de gerenciamento de projetos na organizao.
Reunies foram realizadas e as seguintes decises foram tomadas,
no incio de 2003:

1. O escopo de trabalho foi definido: todos os projetos presentes nos
planos de ao de todas as diretorias, gerentes de rea e gerentes
de fbrica teriam que seguir o que seria chamado de Modelo
Simplificado de Gesto de Projetos Santista Txtil (Foti sugere
que em uma iniciativa de se chegar maturidade em gesto de
projetos, deve-se iniciar escolhendo um modelo ou partes de
diferentes modelos, que vo guiar os esforos de maturidade).

2. Das nove reas de conhecimento contempladas pelo PMBOK ,
seriam contempladas apenas duas inicialmente: gesto de escopo
e gesto de prazo, por serem estas as dimenses consideradas
mais bsicas e simples de serem incorporadas na organizao
neste momento .


3. Tcnicas simples de gerenciamento de projetos deveriam ser
definidas para que fossem aplicadas em todos os projetos
abordados pelos planos de ao. Esta deciso minimiza possveis
resistncias mudana cultural sendo proposta, por contemplar
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ferramentas simples, e ao mesmo tempo garante uma abrangncia
de trabalho bastante importante na empresa como sugerido por
Bridges e Crawford a iniciativa de se implantar um Project Office
ou escritrio de projetos deve se iniciar com atividades e
objetivos de curto prazo, gerando o atingimento de metas e
aceitao do modelo, para num segundo momento pensar em
objetivos de longo prazo. (Foti tambm indica que o modelo a ser
adotado deve ser facilmente compreendido ao longo de toda a
organizao, e que sem objetivos claros, dificilmente se ganhar a
aceitao da iniciativa).

4. A metodologia a ser definida deve contemplar todas as cinco fases
da vida de um projeto: iniciao, planejamento, execuo, controle
e finalizao (tambm segundo as definies do PMBOK).


5. Um conjunto mais sofisticado de tcnicas seria definido para ser
aplicado em alguns poucos projetos-piloto mais interessantes (de
4 a 6 projetos.


6. A empresa possui profissionais com a funo de Coordenadores
de Qualidade. Estes profissionais ganham duas novas atribuies
no cenrio de gesto de projetos: garantir que o escopo do projeto
seja alcanado (ou seja, que os diretores, gerentes de rea e
gerentes funcionais utilizem a metodologia adequadamente nos
projetos de seus planos de ao) e facilitar o uso da metodologia e
do software de gesto de projetos a quem mais desejar se
beneficiar deles para outras finalidades.

7. A Gerncia Corporativa da Qualidade Total no ir ter
conhecimento do contedo dos projetos gerenciados atravs desta
metodologia e do software. Isto visa manter a confidencialidade e a
conscincia de que o papel da gerncia de implantar as ferramentas
e controlar o processo de gesto de projetos na empresa, e no
controlar o andamento dos
projetos em si.

4.2. As Cinco Fases do Gerenciamento de Projetos

Ferramentas Definidas Para Cada Uma
Dadas as decises / restries apresentadas acima, foi necessrio definir
uma ferramenta para cada fase da vida do projeto, que esto mostradas na
Figura 1.
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Iniciao: a ferramenta que representaria a fase de iniciao dos projetos
seria a carta do projeto , que deveria garantir a clara e completa definio do
projeto e de seus produtos, a fim de minimizar qualquer subjetividade ou
interpretao pessoal no entendimento do projeto, tambm deveria possuir o
mnimo nmero de campos possvel, para garantir a simplicidade da
ferramenta (e minimizar resistncias), e deveria ter uma pgina.

A carta do projeto construda teve, inicialmente, 3 campos principais:

1. Descrio do Projeto para detalhar o projeto aos leitores da carta.

2. Objetivos Estratgicos ligados ao Projeto objetivos estratgicos da
rea ou da empresa que justificam a existncia deste projeto. Tem
como objetivo mostrar e garantir a prioridade do projeto na
organizao frente a possveis dificuldades.


3. Produtos Esperados do Projeto para permitir a clara caracterizao
do sucesso do projeto com relao a seu escopo.

Num segundo momento, um quarto campo foi includo:

4. Riscos Potenciais ao Projeto j introduzindo um pouco da cultura de
analisar riscos no incio do projeto, porm, sem maiores pretenses
neste momento.

Planejamento : na fase de planejamento, a tcnica selecionada para ser
utilizada foi a de desdobramento do projeto em atividades, acrescentando a
cada atividade datas previstas de incio e fim, e um responsvel. Segundo o
PMBOK , este o processo de definio das atividades, que conceituado
como identificar as atividades especficas que devem ser executadas para
produzir os vrios deliverables.

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Execuo: os principais contedos e conhecimentos gerados ao longo da
execuo do projeto (inclusive documentos, como arquivos e e-mails)
deveriam ser arquivados e organizados para fcil recuperao futura.
Segundo o PMBOK [8], este processo chamado de distribuio de
informaes, definido como tornar as informaes necessrias disponveis
aos interessados do projeto de uma forma temporalmente interessante.

Controle: para esta fase, esperado que os profissionais da organizao
monitorem o andamento das atividades, com relao a escopo e prazo, e
atualizem o planejamento do projeto, redefinindo prazos e/ou marcando as
atividades como iniciadas / concludas, atribuindo a cada uma delas uma
data real de incio e fim medida em que elas evolussem.

De acordo com o PMBOK, um dos processos que englobam esta atividade
o de repor de desempenho, que envolve ... coletar e disseminar
informaes de desempenho para dar aos interessados no projeto
informaes sobre como os recursos esto sendo usados para atingir os
objetivos do projeto.
Finalizao: o principal ponto desta fase deveria ser a consolidao do
conhecimento gerado ao longo do projeto, principalmente sob o ponto de
vista de lies aprendidas. Desta forma, um formulrio tambm foi gerado
para que o gerente de cada projeto preenchesse ao final do mesmo. Este
formulrio (Formulrio de Finalizao do Projeto) tem carter de auto-
avaliao, e as mesmas preocupaes que a carta do projeto teve com
relao quantidade de campos e simplicidade do documento tambm
estavam presentes neste documento.

4.3. Implantao da Metodologia
Foi ento definido um macro-cronograma de implantao do que foi
chamado de Metodologia Simplificada de Gesto de Projetos. Este
cronograma, que envolveu o ms de Fevereiro de 2003, contemplou um
conjunto inicial de treinamentos, onde seriam transmitidos: conceitos bsicos
de gesto de projetos, e o Modelo Simplificado de Gesto de Projetos da
Santista Txtil, apresentando em seguida suas ferramentas.
Foi estabelecido um prazo de uma semana (aps o treinamento) para que
cada dono de projeto elaborasse sua carta de projeto e o planejamento do
projeto . E foram definidos tambm trs pontos de controle, onde a GCQT
avaliaria o andamento da implantao do modelo na organizao: um ao
final de Abril, outro ao final de Julho e o terceiro ao final de Outubro de 2003.

5. Uso de Software Colaborativo
5.1. A Necessidade de Um Sistema de Informaes de Apoio

Todas as ferramentas e tcnicas definidas acima precisariam de alguma
tecnologia de informao para que fossem colocadas em prtica. Da mesma
forma que a carta do projeto e o documento de auto-avaliao so formas
concretas de representar a primeira e a ltima fase da vida do projeto, as
trs fases intermedirias ainda estavam relativamente indefinidas.

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Inicialmente, foi proposta uma planilha eletrnica para gerenciar as fases de
planejamento e controle dos projetos, contemplando os campos que foram
detalhados anteriormente. Mas foram tambm avaliadas outras alternativas
de softwares comerciais.
Os principais objetivos que se buscaram ser atendidos com a soluo
tecnolgica adotada foram: oferecer uma ferramenta que fosse til para os
gerentes de projetos; manter um histrico dos projetos da empresa, mesmo
depois que eles fossem concludos (manter o domnio tecnolgico da
organizao); auxiliar o processo de avaliao dos planos de ao; permitir o
acompanhamento hierrquico dos projetos; permitir o uso em rede na
Intranet da empresa, facilitando o uso nas onze plantas da empresa,
localizadas no Brasil, Chile e Argentina, e ser facilmente utilizvel,
demandando um esforo pequeno de treinamento.
Os softwares analisados foram o Microsoft Project, da Microsoft, e o GP3, da
empresa Proage..
A deciso culminou na adoo deste segundo sistema. A rea de
administrao do GP3 ficou sob responsabilidade da Gerncia Corporativa
da Qualidade Total, que passou a ter os seguintes papis: acompanhar
estatsticas de uso do sistema; cadastrar planos de ao e usurios, e
fornecer suporte (help-desk) aos usurios da organizao. Com o software
definido, as fases intermedirias passaram a se utilizar dele: no
planejamento, o software seria usado para manter o cadastro das
atividades de cada projeto, suas datas e responsveis; na execuo, os
principais documentos do projeto seriam armazenados no prprio software, e
em controle, o andamento das atividades e dos projetos seria
acompanhado pelos indicadores visuais que o software apresenta.

6. Resultados
6.1. Indicadores e Sua Evoluo

Desde o incio da aplicao da metodologia, alguns indicadores numricos
foram acompanhados. Ao final de Maio, o nmero de projetos cadastrados
no software j ultrapassava 350 unidades, e em Julho este nmero
ultrapassou 500, confirmando a rpida adoo do modelo pela empresa. Ao
observarmos a evoluo do nmero de projetos e atividades, percebemos
uma curva com um ponto de inflexo bem claro. Este ponto indica a iniciativa
de algumas diretorias da empresa (em especial a diretoria financeira) de
incentivar o uso da metodologia e do sistema GP3 a partir de um momento
especfico.

Outro ndice interessante o nmero de atividades por projeto, que nos d
idia do tamanho dos projetos sendo cadastrados no sistema.

6.2. Primeiros Resultados Prticos

Os maiores resultados at agora da implantao das ferramentas de
gerenciamento de projetos na organizao no podem ser quantificados em
indicadores. Percebe-se uma mudana de cultura acontecendo na empresa,
refletida atravs dos seguintes comportamentos:
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1. A carta do projeto passou a ser vista como uma ferramenta de grande
importncia dentro da organizao. H j a tendncia em no se
analisar um projeto sem observar sua carta.

2. Foi identificado que s o fato de as pessoas terem que utilizar um
software para registrar o planejamento do projeto faz com que elas o
planejem de forma mais compromissada do que se no houvesse
esta obrigatoriedade. Isto traz uma maior qualidade nos
planejamentos dos projetos da empresa.

3. Uma grande questo, especialmente em um ambiente onde o
Gerenciamento pelas Diretrizes presente e ativo, a diferenciao
de projeto em relao a operaes . Esta questo passou a ser
melhor compreendida na organizao, pois a carta bem preenchida
d a exata noo se um projeto possui produtos especficos, que
caracteriza seu final claramente, ou no. Da mesma forma, o
desdobramento dos projetos em atividades passa a ser uma atividade
difcil se a iniciativa sendo desdobrada no um projeto, e sim uma
operao da empresa.

4. As ferramentas de gerenciamento definidas para o escopo de trabalho
bsico e obrigatrio passaram a ser utilizadas em outras reas, por
outras pessoas, naturalmente, especialmente nas fbricas.

5. A necessidade de incluso de um quarto campo na carta do projeto
(riscos potenciais ao projeto) mostrou que as pessoas j esto
demandando uma evoluo das ferramentas colocadas no modelo de
gerenciamento, dando sinais de que a organizao deve aumentar
sua maturidade em gerenciar projetos com certa facilidade.

6. Os projetos esto sendo melhor definidos, planejados e suas
responsabilidades mais bem atribudas. No mdio prazo, isto leva a
uma melhoria na qualidade dos projetos em si.

Acredita-se que na prxima rodada de gerao de projetos como
desdobramento dos planos de ao os projetos tero uma qualidade
muito diferente da que hoje eles possuem.

7. H a percepo de uma maior integrao entre as pessoas ao se
compartilhar informaes dos projetos (seja por meio das discusses
das cartas dos projetos, seja por meio do compartilhamento de
informaes do software). Uma maior sinergia entre as pessoas
notada, pois os planos de ao tendiam a ser muito individuais, e hoje
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h um maior compartilhamento e disseminao de informaes de
projeto, provocando esta maior interao entre elas.

8. Quando um projeto abortado, existe a oportunidade de a causa ser
registrada e o que j tiver acontecido no projeto ficar ento
registrado e pronto para um recomeo futuro.

9. As reunies de acompanhamento de projetos de planos de ao
passaram a ser suportadas por materiais concretos de planejamento
e controle.

6.3. Pontos de Ateno

importante frisar tambm que h ajustes a serem realizados no modelo
simplificado daSantista Txtil, que devem ser pauta para uma redefinio do
processo de implantao, caso este modelo seja multiplicado em outros
ambientes.
Curiosamente, a grande vil da metodologia a carta de projeto. No pela
sua inadequao realidade do modelo de gesto de projetos, mas
exatamente pelo contrrio : pode-se dizer que ela est sendo uma
ferramenta de trabalho bastante interessante para a Gerncia Corporativa de
Qualidade Total, na medida em que reflete os anseios, as dvidas e os
comportamentos da empresa com relao a seus projetos, e isto fica visvel
inclusive no software (segundo Gipp apud Mentrup , Seu software ir
automatizar qualquer processo que voc possui.; Se voc tem o caos, o
resultado vai ser um caos automatizado e altamente visvel.). Frame revela
que problemas relacionados aos requerimentos dos projetos so uma das
principais fontes de extrapolaes nos custos e dos cronogramas dos
projetos, alm de causarem a entrega de produtos que no so o que os
clientes do projeto almejavam ou esperavam.
Da a preocupao da empresa para que as cartas de projetos sejam bem
definidas.
Os principais pontos de ateno que nasceram da carta do projeto so:

1. Atividades esto sendo definidas de forma muito extensa (grandes
atividades de vrios meses de durao talvez no devessem
representar uma boa etapa de planejamento);

2. H grande incidncia de datas previstas de projetos sendo definidas
de 1. De Janeiro a 31 de Dezembro;

3. Os produtos a serem gerados pelos projetos no so bem definidos
nas cartas: boa parte deles no caracteriza claramente o final do
projeto, e h textos que no representam os produtos do projeto;

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4. At final de Maio de 2003, 45% dos projetos ainda no tinham sua
carta escrita;

5. 5. Existem cartas com preenchimento dos campos Descrio do
Projeto e Produtos a serem gerados pelo projeto desalinhados entre
si, ou at mesmo conflitantes (o que indica um mal entendimento da
proposta de cada campo);


6. H casos de preenchimento dos campos Descrio , Objetivo
Estratgico e Produtos com textos semelhantes;

7. H produtos de projetos definidos como nmeros (metas de melhoria,
por exemplo). Isto indica um risco de o projeto ser uma operao de
rotina, especialmente se o nmero apresentado for pequeno (melhoria
de 3% em um determinado processo, por exemplo).


importante destacar que alguns movimentos que esto acontecendo no
sero propositalmente definidos ou orientados a priori. Isto porque
espera-se que esta iniciativa gere comportamentos diferentes que possam
ser comparados no futuro para que, num segundo momento, uma diretriz
seja definida baseada nas melhores prticas desenvolvidas ao longo deste
primeiro ano de implantao. Alguns exemplos so o fato de somente os
responsveis pelo projeto (e no todos os usurios do software) poderem
enviar arquivos para o repositrio do projeto, e a questo sobre a visibilidade
dos projetos na empresa.

7. Prximos Passos

Os prximos passos da empresa caminham nas seguintes direes:

1. Criar um repositrio de projetos, onde seja possvel realizar buscas em
projetos anteriores. Isto direciona a empresa para uma melhor gesto do
conhecimento (segundo Rose, Conhecimento difcil de duplicar e a base
para o desenvolvimento tcnico est se tornando a base da unicidade e
vantagem competitiva organizacional. Gerenciar o conhecimento a chave
para utilizar e explorar este poderoso ativo);

2. Propor mais um round de ferramentas para cada fase da vida do projeto
(sofisticando aos poucos a maturidade da cultura em gesto de projetos);

3. Gerar mais capacitao na empresa, multiplicando os treinamentos
conceituais em gesto de projetos na organizao;

4. Passar a aceitar com critrio s mais rgidos as cartas de projeto;

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5. No prximo planejamento dos planos de ao 2004, alm da simples
meno aos projetos que se pretendem executar, ser exigida tambm a
carta de cada projeto.

7.1. Concluses

Pode-se notar, pelos resultados j alcanados, que o desafio de implementar
um conjunto novo de tcnicas em uma organizao com o porte da Santista
Txtil no simples, porm alcanvel. Foi possvel perceber a
importncia da Gerncia Corporativa de Qualidade Total no sucesso desta
implantao, e tambm notvel a aceitao dos profissionais da
organizao pelas ferramentas definidas no Modelo Simplificado de Gesto
de Projetos Santista Txtil.
Resistncias so inevitveis, particularmente quando se apresenta um
cenrio novo de controle das atividades da organizao. Porm, a
abordagem simplificada, utilizando ferramentas de simples uso, vem
conferindo um grau de adeso ao modelo como um todo bastante rpido e
positivo na empresa.
Espera-se, por fim, que outras organizaes com iniciativas similares
aproveitem o material gerado neste artigo para guiar algumas de suas
aes, desfrutando dos pontos positivos e colhendo as principais lies
aprendidas nesta experincia para que elas possam chegar a seus
resultados mais rapidamente.

8. Referncias Bibliogrficas
[1] Bridges, Dianne N., Crawford, J. Kent. How to Startup and Rollout a
Project Office. PM Solutions.
[2] Vieira, Eduardo N. O.. Gerenciando Projetos na Era de Grandes
Mudanas: uma breve abordagem do panorama atual.
[3] Rose, K. H. Knowledge Management is Power. PM Network. Project
Management Institute PMI. Fevereiro de 2002.
[4] Foti, Ross. Ma-tu-ri-ty (m?-tur-?-te) noum, 21st century. Synonym:
survival. PM Network. Project Management Institute PMI. Setembro de
2002.
[5] Mentrup, L. M. PM Network. Project Management Institute PMI.
Outubro de 2001.
[6] Valeriano, D. L. Gerncia em Projetos: pesquisa, desenvolvimento e
engenharia. So Paulo. Makron Books do Brasil Editora Ltda. 1998.
[7] Frame, J. D. Managing Projects in Organizations : how to make the best
use of time, techniques and people. Jossey-Bass Publishers. San Francisco,
1995.
[8] A Guide to the Project Management Body of Knowledge PMBOK
Guide, 2000 Edition, Project Management Institute PMI.





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64
Captulo XVIII: Gerente de Projetos



O papel gerente de projeto insere recursos, ajusta as prioridades, coordena
interaes com clientes e usurios e geralmente mantm a equipe do projeto
concentrada na meta certa. O gerente de projeto tambm estabelece um
conjunto de prticas que garantem a integridade e a qualidade dos artefatos
do projeto.

CARATERISTICAS:

Saber conduzir
Ter coragem
Ser decidido
Ser confivel
Ter tolerncia
Ter entusiasmo
Ter iniciativa
Saber jugar
No ser egosta
Ter tato
Ter conhecimento
Ser justo
No ser egosta
Ser integro
Ter experincia no domnio do aplicativo e no desenvolvimento de
software
Ter habilidades de anlise e gerenciamento de riscos, estimativa,
planejamento e anlise de decises
Ter habilidades de apresentao, comunicao e negociao
Mostrar capacidade de liderana e de desenvolver o esprito de
equipe
Ter boa capacidade de gerenciamento de tempo e triagem e um
histrico de decises acertadas tomadas rapidamente em situaes
de stress
Ter boas habilidades de relacionamento interpessoal e mostrar
opinio sensata na seleo de pessoal
Ser objetivo na definio e avaliao do trabalho, assegurando a
participao de toda a equipe
Compartilhar a viso de arquitetura, mas ser pragmtico no escopo e
na implementao de planos e completamente honesto na avaliao
dos resultados.
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Captulo XIX: Consideraes Finais


1.Fase da iniciao

Os fatos geradores do problema devem ser detalhados
Destacar o ponto principal do problema
Importante anotar todas as informaes
Criar um livro geral do projeto ( manual ou computadorizado)
A justificativa deve ser clara
O objetivo deve ser direto
Prever custos, tempo, riscos, alternativas
Prever treinamento
Software


2.Fase de planejamento

Identificar pacotes de trabalho
Estruturar o WBS(Work Breakdown Structure)
Para compor a EAP podem ser usadas: Tecnicas Bottom-up (
estrutura de baixo para cima) ou Tecnica Top to Bottom (
decomposio)
Determinar durao de atividades
Fazer anlise de Pert.
Voc pode executar uma anlise PERT bsica para estimar a durao de
uma tarefa. Depois que voc especificar as duraes otimista, pessimista e
esperada das tarefas em seu cronograma, o Project calcular uma mdia
ponderada das trs duraes. Tambm possvel usar essas duraes
separadamente para determinar a data de trmino mais breve, mais distante
e mais provvel. Aps atribuir valores de durao aos trs tipos, examine
seu cronograma com base somente na durao otimista, pessimista ou
esperada. Voc tambm poder fazer com que o Project calcule uma nica
durao com base nos nveis de importncia de cada um dos tipos e nos
valores de durao inseridos. (Site Microsoft)

Atribuir responsabilidades a equipe
Alocar recursos
Definir prioridades
Fazer diagrama de rede
Quais so os pontos confusos nos processos do projeto e quais as provveis
conseqncias?
Onde esto as incertezas da programao e qual sua dimenso?
Quando e em que medida inserir em custos e despesas para este projeto?
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Quando e em que quantidade os recursos devem estar disponveis, para que
a programao seja mantida?

Ateno na defasagem e adiantamento de atividades
Fazer o Diagrama de Gantt para o cronograma

O diagrama de GANTT um instrumento que permite modelar a planificao
de tarefas necessrias para a realizao de um projeto. Trata-se de um
instrumento inventado em 1917 por Henry L. GANT

Elaborar escala de trabalho
Determinar o Caminho critico (CPM)

Nos ltimos anos novas tcnicas de planejamento e controle tiveram um
rpido desenvolvimento. Uma das mais teis, mais discutidas e mais
utilizadas conhecida sob a sigla PERT-CPM ( Program Evaluation and
Review Technique - Critical Path Method ).
P ERT-CPM um mtodo de planejamento, replanejamento, e avaliao de
progresso, com a finalidade de melhor controlar a execuo de um programa
ou projeto.

Desenvolver o Plano de Gerenciamento de prazos
Calcular oramento
Controlar fluxo de caixa

3.Fase de execuo e controle

Executar atividades

4.Fase de encerramento

Auditar o projeto
Validar o projeto
Finalizar o livro do projeto











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67
Captulo XX: Gesto de Conflitos



A Gesto de Pessoas (GP) responsvel por um conjunto de polticas e
prticas que permitem a conciliao de expectativas entre a organizao e
as pessoas para que ambas possam realiz-las ao longo do tempo.
(Joel Souza Dutra)

Objetivo da Gerencia de conflitos:

Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso.
Garantir um equilbrio entre os interesses dos funcionrios e os da
organizao.
Contribuir para a melhoria do desempenho individual e organizacional
Atrair, desenvolver e manter profissionais qualificados.
Garantir o comprometimento e a motivao dos indivduos.
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho.
Administrar as mudanas.

OS PROCESSOS DE GESTO DE PESSOAS SERVEM PARA DAR
SUPORTE S AES GERENCIAIS E AOS DEMAIS PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS.


Leia o texto abaixo. Mudanas sempre geram conflitos. Faa uma sntese.


Texto de MANOEL QUINTINO JUNIOR
Os conflitos existem desde o incio da humanidade e fazem parte do
desenvolvimento humano. A histria registra que o primeiro conflito foi entre
Caim e Abel, onde o resultado foi morte de Abel.
O significado da palavra conflito segundo o Dicionrio Aurlio :

1. Luta, combate;
2. Guerra;
3. Enfrentamento;
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68
4. Oposio entre duas ou mais partes;
5. Desavena entre pessoas, grupos;
6. Divergncia, discordncia de ideais, de opinies.

Assim, para melhorar o nosso entendimento a respeito do assunto, vamos
conceituar Administrao de Conflitos como: a arte de identificar, lidar e
resolver situaes divergentes entre pessoas ou grupo no relacionamento
interpessoal ou intrapessoal.O conflito tem sua principal causa na
divergncia de interesses, ideologias ou opinies a respeito de certo
assunto, procedimento ou realizao.
Diferentemente do que a maioria das pessoas imaginam, os conflitos bem
administrados, podem gerar mudanas positivas no comportamento das
pessoas, pois motiva a busca de solues. Por outro lado, os conflitos
administrados de maneira errada, causam tenso, levam a agresso e
geram ambientes improdutivos.

No intuito de contribuir com o aprendizado organizacional a respeito da
administrao de conflitos, apresentamos neste manual os tipos de conflitos,
as causas mais comuns, as possveis estratgias que determinam o
comportamento das partes envolvidas, e por ltimo, as fases para solucion-
los.

1. Tipos de conflitos

O conflito necessrio, por mais que se desenvolvam esforos no sentido
de elimin-lo, no poderemos ignor-lo ou impedi-lo.
importante entender as suas causas, compreender suas origens, perceber
a expresso do sentimento do outro, saber qual a dimenso do problema e
se estamos preparados para administr-los, isso determina o nosso
comportamento frente situao.
Existem vrios tipos de conflito e sua identificao pode auxiliar a detectar a
estratgia mais adequada para administr-lo.
No artigo Administrao de Conflitos, de Eunice Maria Nascimento e
Kassem Mohamed El Sayed, publicado pela Revista Capital Humano, so
mencionados os seguintes tipos de conflitos:

: no declarado e no h, mesmo por parte dos
elementos envolvidos, uma clara conscincia de sua existncia.
Eventualmente no precisam ser trabalhados; Para lidar com conflitos,
importante conhec-los, saber qual sua amplitude e como estamos
preparados para trabalhar com eles;

Conflito percebido: os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a
existncia do conflito, embora no haja ainda manifestaes abertas do
mesmo;

Conflito sentido: aquele que j atinge ambas as partes, e em que h
emoo e forma consciente;

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Conflito manifesto: trata-se do conflito que j atingiu ambas as partes, j
percebido por terceiros e pode interferir na dinmica da organizao.

2. As principais causas dos conflitos

a. Choques de interesses individuais, grupais e organizacionais;
b. Luta pelo poder;
c. Inveja;
d. Fofocas;
e. Frustraes por promessas no cumpridas;
f. Falhas de Comunicao;
g. Mudanas estruturais;
h. Intrigas de colegas com mais tempo de empresa;
i. Apadrinhamento de profissionais incompetentes;
j. Nepotismo.

Como pode ser visto, as causas dos conflitos podem ter origens diversas, e
a maneira com que as identificamos e tratamos poder acentuar o problema
ou resolv-lo sem maiores danos.

A Terceira Lei de Newton, tambm denominada de princpio da ao e
reao, diz: Se um corpo A aplicar uma fora sobre um corpo B receber
deste uma fora de mesma intensidade, mesma direo e de sentido
contrrio.
A lei da Ao e Reao apresenta na prtica que para cada ao produzida,
h uma reao em sentido oposto de mesma intensidade.
No relacionamento interpessoal, precisamos entender que a forma que nos
comunicamos e nos posicionamos frente s situaes faz toda a diferena.
O princpio 90/10 de Stephen Covey, diz que os 10% da vida esto
relacionados com que se passa com voc e os 90% restantes esto
relacionados com a forma como voc reage ao que se passa com voc.
Tomando por base a afirmao de Stephen Covey, a maior parte da nossa
vida est relacionada com o comportamento que adotamos frente s
circunstncias impostas pela vida. A maneira de agir e reagir faz toda a
diferena.
Se eu desisto facilmente ou se luto bravamente diante das circunstncias
impostas pela vida, faz a diferena entre vitria/derrota e sucesso/fracasso.
Como voc tem agido e reagido diante destas circunstncias? Tem vencido
ou tem sido vencido?
Em muitos casos, a falta de conhecimento e experincia em lidar com
situaes de adversidades, lutas ou discordncias entre pessoas ou grupos,
gera baixo desempenho na execuo das atividades operacionais, pois se
perde a capacidade de interao e de relacionamento funcional, e assim,
metas e objetivos so comprometidos.
Por isso, empresrios, diretores, gerentes, supervisores e outras pessoas
que ocupam cargos de confiana, precisam aprender a lidar com situaes
de conflito, pois a maneira de gerenci-las pode causar: desmotivao,
absentesmo, turn over, insubordinao e etc.
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Agora, quando o lder sabe gerir estas situaes de maneira eficiente, pode
at acontecer conflitos, mas haver satisfao, confiana, compromisso,
empenho, busca de solues, crescimento e, enfim, melhoria nos resultados
organizacionais.

3. Estratgias para soluo de conflitos

Para que o gerenciamento dos conflitos seja eficaz, preciso conhecer as
formas de agir numa situao conflituosa. Por isso, conhecer o campo onde
se travar a batalha e se como atuar durante o embate importante para
no causar feridas irreparveis ou incendiar ainda mais a situao.

A estratgia adotada define o comportamento para soluo das
divergncias.

a. De SADA - Um lado se retira do problema, fugindo ou adiando a soluo;

b. COMPROMISSO Criao de uma soluo mista, cada um cedendo um
pouco. Usada quando os relacionamentos so iguais. Soluo perde-perde;

c. FORA - A pessoa com o poder toma a deciso;

d. APAZIGUAMENTO - Adeso paz, evitando outras possveis solues.
o que na linguagem popular se trata como colocar panos quentes;

e. NEGOCIAO - Busca de uma soluo intermediria em que cada
pessoa cede um pouco, chegando a um acordo. Ganha-ganha.

A partir do momento que identificamos os tipos e as causas dos conflitos,
temos condies de determinar as estratgias que devem ser adotadas
para administr-los. Todavia, a estratgia escolhida deve ser utilizada a
partir de uma anlise ampla, coerente, sincera e correta da situao.
O sucesso da escolha de uma estratgia, no garantia de sucesso em
outros momentos de conflitos. Cada situao deve ser estudada e planejada.

4. Fases da soluo de conflito

a. Identifique a causa do problema;
b. Procure solues, no culpados;
c. Analise e escolha a melhor soluo;
d. Durante todo o momento mantenha um clima de respeito;
e. Aperfeioe a habilidade de ouvir e falar, compreendendo o que ouve e
sendo claro na transmisso da sua mensagem;
f. Se coloque no lugar do outro;
g. Seja construtivo ao fazer uma crtica;
h. Procure a soluo Ganha-ganha;
i. Aja sempre no sentido de eliminar as causas do conflito;
j. Quando estiver errado, reconhea;

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k. No varra os problemas para debaixo do tapete;
l. Agir com Resilincia.

Entre as vrias competncias do lder moderno, uma se destaca no rol de
competncias procuradas pelas empresas, a Resilincia.
Resilincia um termo utilizado pela fsica que demonstra a capacidade de
um material voltar ao seu estado original depois de ter sofrido uma presso.
Isso quer dizer ter capacidade de reagir com flexibilidade s situaes de
conflitos. Ou, ter a capacidade de se moldar frente s dificuldades.
Hoje o mundo vive em constante mudana, cada dia mais tecnologias, mais
necessidade de reduo de custos, mais mo de obra disponvel, mais
famlias destrudas, mais problemas emocionais no resolvidos, maiores
exigncias dos consumidores, mais presso do governo sobre empresas,
mais proliferao de doenas, mais problemas ambientais e etc.
Por tudo isso, os profissionais precisam se moldar frente s dificuldades e
reagir com flexibilidade.
Outro aspecto importante a adoo da imparcialidade quando o conflito
envolver a necessidade de julgamento de um terceiro.
Lembre-se disso, o comportamento humano tambm determinado pelos
hbitos e costumes adquiridos na criao da pessoa, alm claro, das
variveis encontradas no ambiente.
Neste caso, o julgamento mal feito, pode destruir a vida ou a carreira de uma
pessoa.
Lembre-se, administrar conflitos faz parte do nosso cotidiano e requer
constante aprendizado.
Por isso, cuidar da nossa vida espiritual, afetiva, familiar, intelectual,
emocional e profissional, contribui para um bom desempenho.
Administrar empresas implica em gerir conflitos internos e externos
resultantes do relacionamento entre pessoas.
No pense que os conflitos desaparecero, pois isto um sonho!
Precisamos entender que, atravs das situaes de conflitos podemos
extrair experincias de crescimento e desenvolvimento humano, que se bem
aproveitadas gerar mudanas e oportunidades de crescimento mtuo entre
os envolvidos.








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Captulo XXI: Gesto de Mudanas

So processos, ferramentas e tcnicas para gerenciar questes ligadas s
pessoas em uma mudana de negcios para atingir o melhor resultado
possvel.
O objetivo do Gerenciamento da Mudana ter uma abordagem equilibrada
dos aspectos tcnicos e organizacionais, visando minimizar as possveis
resistncias e obter uma transformao mais eficaz, completa, em menor
tempo.
As empresas so formadas por pessoas. Portanto, as Mudana
Organizacionais so operadas pelas pessoas. As pessoas tm que querer
mudar.
Geralmente as pessoas resistem a transio e no s mudanas em si.

Desenvolver e colocar em prtica o plano da mudana eficaz;
Identificar os influenciadores no processo de transio;
Desenvolver e implementar estratgias para gerenciar finalizaes
e perdas;
Desenvolver estratgias para guiar as pessoas atravs da regio
neutra;
Desenvolver estratgias para ajudar as pessoas a criarem um
novo comeo.
As resistncias podem ser trabalhadas atravs de aes pr-ativas.
A comunicao um dos mecanismos mais importantes para ajudar as
pessoas a se adaptarem s mudanas dos processos e novas formas de
trabalho.
Um processo de comunicao saudvel e claro uma das atividades mais
importantes na sustentao do projeto. Ele deve explicar o que est sendo
feito, como as pessoas sero envolvidas, alavancar uma maior motivao e
celebrar os acontecimentos.
Todo processo de transformao acarreta preocupaes e resistncias,
sendo a Gesto dos Influenciadores responsvel por identificar e
acompanhar os formadores de opinio da organizao (indivduos ou
grupos) de forma a trazer para o projeto o apoio e suporte dessas pessoas
(grupos) que sero, em ultima instncia, afetados em um novo modelo.
A frente de Gerenciamento da Mudana responsvel por desenhar,
coordenar e facilitar as atividades da equipe realizadora com a equipe do
projeto, de forma a fornecer subsdios para a integrao entre as equipes,
desenvolvendo habilidades essenciais para o trabalho em equipe.
Realizar atividades/eventos e ou aes de integrao, para promover o
alinhamento e comprometimento da equipe. Estas atividades devem ter a
participao de todos, e a periodicidade pode ser a cada mudana de fase
do projeto, ou esporadicamente, dependendo da necessidade percebida
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pela equipe de gerenciamento da mudana, em comum acordo com a
gerncia do projeto.

GESTO DAS TRANSIES:
O texto mostra uma situao verdadeira

ADMINISTRANDO O LADO HUMANO DAS MUDANAS

DINO CARLOS MOCSNYI

Em minha experincia de 10 anos como consultor, aps outros 11 anos
frente de organizaes industriais, observei que a Administrao destas
geralmente tem sido especialmente descuidada com relao s transies,
ou seja, aos aspectos e impactos psicolgicos envolvidos nas mudanas que
ocorrem a todo o tempo, no ambiente profissional e nos aspectos pessoais
de seus funcionrios.
As mudanas que nos afetam diariamente podem ocorrer no mbito
profissional ou empresarial, como mudanas de local de trabalho, na
estrutura organizacional, na linha de produtos ou de mercados, ou
mudanas pessoais, como a perda de um parente, o nascimento de um filho,
uma mudana de cidade ou de emprego: as transies da decorrentes
geralmente so mal compreendidas e mal administradas.
Para compreender a vivncia psicolgica que as transies causam, deve-se
compreender primeiro que estas se compem, basicamente, de trs fases: a
concluso, ou "fim" da situao ou fase anterior, uma transio em si, do
"velho" para o "novo", que podemos chamar de "regio neutra", na qual o
"velho" j ficou para trs e o "novo" ainda no chegou, e o "reincio" de uma
nova fase.
O fato que estas mudanas e transies, quando mal conduzidas, acabam
levando muito mais tempo e envolvendo mais gastos do que qualquer um
poderia prever, alm de desgastes desnecessrios nas pessoas envolvidas.
Em minha convivncia com William Bridges, talvez o mais renomado
consultor nesta rea em todo o Mundo, conclu que existem alguns conceitos
elementares na gesto das transies, sejam elas empresariais,
profissionais ou pessoais.

Os 7 mais importantes so:

1. Voc precisa terminar antes de comear
Tomando uma frase da navegao: "No se pode chegar a um destino sem
deixar a segurana do bom porto!" Para abraar uma nova misso, novos
papis ou valores, voc precisa primeiro deixar para trs os antigos.
E estas concluses, sejam elas gradativas ou abruptas, precisam ser
gerenciadas. sempre muito difcil desvincular-se de uma situao que
passou, mas muito melhor um final com um grande susto, do que sustos
contnuos sem final.
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O que causa grande desgaste no so as mudanas em si, mas os longos
perodos de transio e adaptao, freqentemente mal liderados ("As
pessoas vo acabar se adaptando...").
As pessoas no se adaptam sozinhas, assim to facilmente!

2. Entre a concluso e o reincio, existe uma transio
Toma tempo para as pessoas se reorientarem das velhas maneiras de fazer
as coisas para as novas formas de trabalhar, de se relacionar, de levar a
vida, enfim.
Esta assim chamada "regio neutra" normal, mas tambm
potencialmente perigosa, j que antigos problemas freqentemente
reemergem e as pessoas ficam procurando respostas simplsticas.
Conduzir pessoas atravs da "regio neutra" requer liderana ativa. No
adianta esperar que "as pessoas se adaptem..." por si mesmas, sem
nenhuma ajuda!

3. O perodo de transio pode ser criativo
As mesmas confuses que fazem o tempo entre o "velho" e o "novo" ser to
conturbado, tambm podem faz-lo muito criativo e motivador, pois a
resistncia mudana das organizaes e das pessoas fica mais reduzida.
Tanta coisa est mudando, de qualquer forma, ento... por que no? Na fase
de transio entre o "velho" e o "novo" que costumam despertar muitas
idias novas, e esta fase pode vir a ser das mais criativas: na situao
antiga, no havia grande motivao para inovar e criar coisas novas, e na
fase nova todo o esforo e tempo sero dedicados a implantar e consolidar
as mudanas.
S que esta criatividade do perodo de transio no vai se materializar, se
no for cultivada, incentivada e legitimada.

4. Transies so desenvolvimento
Sob a aparncia superficial de uma mudana, todo um "captulo" da vida de
uma organizao, ou de nossa vida, pode estar chegando ao fim.
E um novo captulo, que mais adequado ao momento atual, pode estar
nascendo.
As pessoas vo lidar melhor com a transio se entenderem isto
claramente. Ajude-as a compreender isto!
No h renovao, seja nas empresas como em nossa vida, se de tempos
em tempos no encerrarmos algum captulo, o que no necessariamente
precisa ser visto e entendido como algo negativo.
Grandes lderes de mudana sejam eles empresrios, executivos, polticos
ou outros quaisquer, tiveram em comum a qualidade de conseguir motivar e
encorajar pessoas e organizaes a desvencilhar-se do velho e aceitar
novos desafios.

5. Transio tambm fonte de renovao
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Este passo de desenvolvimento, do "velho" para o "novo", pode gerar uma
tremenda energia, se for bem gerenciado - o que uma boa notcia nestes
tempos de sobrecarga e stress profissional e pessoal.
As pessoas, no entanto, no vo entender isto sem a sua ajuda. Pelo
contrrio: elas vo se desgastar inutilmente tentando retornar aos confortos
perdidos da antiga forma de agir.

6. Pessoas atravessam a transio em velocidades diferentes
Todo mundo passa atravs das trs fases dos processos de transio - a
concluso, a transio e o reincio.
Mas ningum o faz exatamente igual a qualquer outro. Transies lentas no
so piores do que transies rpidas.
Aprenda a perceber em que ponto as pessoas esto no processo, e explique
e comunique a elas onde elas esto.
No imagine que elas estejam conscientes disto, ou que elas tenham
realizado suas respectivas transies to rpido quanto voc.
Como lder, no diga a elas somente onde tm que chegar: explique a elas
tambm como faz-lo!

7. Na maioria das organizaes existem "transies em atraso"
Sob a presso de um stress constante, as pessoas "vo deixando para l", e
realizam mudanas sem se permitir e sem permitir aos outros as
necessrias transies.
muito mais difcil fazer isto uma segunda vez, porque existe ainda aquela
primeira transio, inacabada e mal resolvida, fazendo peso como se fosse
chumbo.
E a terceira vez ainda mais difcil, porque temos o "saldo" de vrias
transies no concludas. Isto ocorre em organizaes e com indivduos:
faa uma auto-anlise e verifique!
Este "saldo de transies em atraso" muito perigoso, por que um dia este
dbito "vence", tal qual uma dvida conosco mesmos. Os resultados disto
podem ser traumticos.
Assim, cuide das transies medida que elas ocorrerem: trate de se
desvincular do passado, lidere e administre o perodo de transio - a
"regio neutra" - criativamente e saiba caracterizar o reincio, o novo.
No faa de conta que as transies acontecem por si mesmas!E nunca se
esquea: mudanas podem at acontecer rpido, mas transies tm que
ser entendidas, lideradas e administradas.

Em resumo, eis os pontos-chave que voc deve lembrar:

Gerenciar o lado humano da mudana parte fundamental do trabalho do
gerente contemporneo.

1. A mudana necessria para a sobrevivncia da organizao e de seus
profissionais.

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2. Mudana mal gerenciada prejudica mais do que ajuda.

3. Hoje, a mudana praticamente constante. No h margem para erros.

Mudana uma variao na situao externa.

Transio a reorientao psicolgica interna, composta de trs fases, pela
qual as pessoas passam para poder aceitar a mudana.
Comea por um fim, ou finalizao, passa por uma regio neutra e termina
com um novo comeo, ou reincio.

A gesto da mudana envolve 5 momentos diferentes:

1. Constatar a necessidade de mudana.

2. Definir uma mudana que satisfaa a necessidade e estabelecer a Viso
de Futuro clara.

3. Identificar os impactos da mudana planejada.

4. Planejar como as mudanas sero efetuadas.

5. Implementar e consolidar as mudanas.

A gesto da mudana, por si s, no suficiente porque trata os aspectos
humanos apenas indiretamente.

A gesto da transio tambm envolve 5 passos:

1 Passo: Desenvolver e colocar em prtica um plano de gesto da mudana
eficaz.

2 Passo: Identificar onde grupos e indivduos-chave se encontram no
processo de transio de trs fases.

3 Passo: Desenvolver e implementar estratgias para gerenciar finalizaes
e perdas.

4 Passo: Desenvolver e pr em prtica estratgias para guiar as pessoas
atravs da regio neutra e aproveit-la.

5 Passo: Desenvolver e colocar em prtica estratgias para ajudar as
pessoas a criar um novo comeo.

Geralmente as pessoas resistem transio, e no mudana em si!