UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

CENTRO SCIO-ECONMICO
DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO
COORDENADORIA DE ESTGIOS
Daniel Luciano Zanette
Planejamento Estratgico: Estudo de Caso da Empresa Gabriella
Revestimentos Cermicos Ltda.
Cricima.
Santa Catarina. Brasil.
FLORIANPOLIS
(2004)
Daniel Luciano Zanette
Planejamento Estratgico: Estudo de Caso da Empresa Gabriella
Revestimentos Cermicos Ltda. Cricima, Santa Catarina, Brasil.
Trabalho de Concluso de Estgio, apresentada para a,
disciplina de Estgio Supervisionado CAD 5236,
como requisito parcial para obteno do grau de,
Bacharel em Administrao da,
Universidade Federal de Santa Catarina,
rea de concentrao em Administrao Geral.
Profa
Orientadora: Beatriz Maria Cambraia Rocca.
FLORIANPOLIS
(2004)
Daniel Luciano Zanette
Planejamento Estratgico: Estudo de Caso da Empresa Gabriella
Revestimentos Cermicos Ltda. Cricima, Santa Catarina, Brasil.
Esta Monografia foi julgada e
aprovada para a concluso do Curso de
Graduao em Administrao, do Departamento de Cincias da Administrao,
do Centro Scio-Economico, da Universidade Federal de Santa Catarina, com
rea de concentrao em Administrao Geral.
Prof: Mrio de Sousa Almeida
Coordenador de Estgios
Banca Examinadora:
Profa e
Administradora Beatriz Maria Cambraia Rocca
On ntadora
Profa e Administr
Alessandra de Linha es Jacobsen
Membro
Profa e
Administradora Rosilane Pontes Bernard
Membro
Dedico este trabalho 6 Nossa Senhora das Graas,
minha Madrinha de Batismo, e protetora de minha
existncia, em todos os momentos.
AGRADECIMENTOS
Agradeo primeiramente a DEUS, pela F na vida. Aos meus pais Gilson e
Silvia, e ao meu irmo Andr, que me apoiam em todos os momentos.
A minha orientadora Pror Beatriz Maria Cambraia Rocca, por sua
pacincia, confiana e dedicao, que conseguiu mostrar-me, a importncia de
desenvolver um trabalho srio e verdadeiro, de uso prtico.
A todos os professores e professoras do Departamento de Cincias da
Administrao que desenvolvem urn trabalho honesto e honroso, para o
desenvolvimento da nossa sociedade.
Agradeo tambm a todas as pessoas que contriburam de forma direta ou
indireta, para a elaborao deste Trabalho.
RESUMO
Zanette, Daniel Luciano. Planejamento Estratgico: Estudo de Caso da
Empresa Gabriella Revestimentos Cermicos Ltda. Cricima. Santa Catarina.
Brasil. 2004. 69 p. Monografia de Graduao do curso de Administrao, do
Departamento de Cincias da Administrao, da Universidade Federal de Santa
Catarina. Florianpolis (SC). Brasil. 2004.
O presente trabalho visa elaborar o Planejamento Estratgico da Empresa
Gabriella Revestimentos Cermicos Ltda, para o perodo de 2005 a 2010. 0
objetivo deste estudo foi responder pergunta do problema de pesquisa, bem
como A importncia de umPlanejamento Estratgico com nfase nas
necessidades da Empresa. No que tange, A metodologia, a presente pesquisa foi
desenvolvida como umestudo de caso. Os dados foramcoletados atravs de
entrevistas no-estruturadas, e a abordagemutilizada na anlise dos dados foi
qualitativa. Na anlise foramaferidos a forma de gesto do negcio, a cultura e o
meio emque a Empresa est inserida no mercado emque atua, tanto
internamente quanto externamente. 0 resultado da pesquisa, foi a elaborao do
Planejamento Estratgico, sendo este de extrema importncia, e necessidade
primordial da Empresa emestudo.
Palavras-chave: Planejamento, Estratgia, Controle.
ABSTRACT
ZANETTE,
Daniel Luciano. Strategic planning: Study of Case of the Company
Gabriella Revestimentos Cermicos Ltda. Cricima. Santa Catarina. Brasil. 2004.
69 p. Monograph of Graduation of the course of Administration, of the Department
of Sciences of the Administration, of the Federal University of Santa Catarina.
Florianpolis (SC). Brasil. 2004.
The present work seeks to elaborate the Strategic Planning of the Company
Gabriella Revestimentos Cermicos Ltda, for the period from 2005 to 2010. The
objective of this study was to answer to the question of the research problem, as
well as to the importance of a Strategic Planning with emphasis in the needs of the
Company. In what it plays, to the methodology, to present research it was
developed as a study of case. The data were collected through no-structured
interviews, and the approach used in the analysis of the data was qualitative. In the
analysis the form of administration of the business, the culture and the middle were
checked in that the Company is inserted at the market in that it acts, so much
internally as externally. The result of the research, was the elaboration of the
Strategic Planning, being this of extreme importance, and primordial need of the
Company in study.
Key-word: Planning, Strategy, Control.
SUMARIO
Pgs.
LISTA DE FIGURAS 09
LISTA DE TABELAS 10
1 Introduo
1.1 Tema e Problema 11
1.2 Objetivos 12
1.2.1 Objetivo Geral 12
1.2.2 Objetivos Especficos 12
1.3 Justificativa 13
2 Fundamentao Terica
2.1 Planejamento 14
2.2 Estratgia 15
2.3 Ambiente interno e externo 16
2.3.1 Ambiente interno 17
2.3.2 Ambiente externo 18
2.4 Planejamento Estratgico 19
2.4.1 Vantagens e desvantagens do Planejamento Estratgico 21
2.4.2 Viso 22
2.4.3 Misso 24
2.4.4 Anlise dos pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaas 25
2.4.4.1 Pontos fortes 25
2.4.4.2 Pontos fracos 26
2.4.4.3 Oportunidades 27
2.4.4.4 Ameaas 28
2.5 Etapas do processo do Planejamento Estratgico 28
2.5.1 Anlise Conjuntural 28
2.5.2 Diagnstico Estratgico 29
2.5.2.1 Identificao das expectativas empresariais 29
2.5.2.2 Filosofia Empresarial 29
2.6 Polticas
30
2.7 Objetivos e metas
31
2.8 Implantao
31
2.9 Controle e avaliao
32
3 Metodologia
3.1 Modelo de estudo 33
3.2 Estudo de caso
34
3.3 Coleta de dados 35
3.4 Anlise e interpretao dos dados
4 Apresentao da Empresa 37
5 Anlise e discusso dos dados 40
5.1 Anlise conjuntural 40
5.2 Diagnstico Estratgico 41
5.2.1 Identificao das expectativas empresariais 41
5.2.2 Filosofia Empresarial 41
5.2.3 Ambiente interno 42
5.2.3.1 Marketing 42
5.2.3.2 Finanas 43
5.2.3.3 Produo 43
5.2.3.4 Recursos Humanos 44
5.2.4 Ambiente externo 45
5.2.4.1 Tecnologia 45
5.2.4.2 Governo 47
5.2.4.3 Sindicato 48
5.2.4.4 Comunidade 49
5.2.4.5 Concorrncia 49
5.2.4.6 Fornecedores 50
5.2.4.7 Clientes 51
5.3 Estabelecimento da viso organizacional 52
5.4 Definio da misso organizacional 53
5.5 Anlise do ambiente organizacional 53
5.5.1 Pontos fortes 53
5.5.2 Pontos fracos 54
5.5.3 Oportunidades 55
5.5.4 Ameaas
56
5.6 Definio de polticas 57
5.7 Objetivos e metas
57
5.7.1 Definio dos objetivos e metas 57
5.7.2 Aes estratgicas 58
5.7.3 Resumo dos objetivos, metas e aes estratgicas 61
5.7.4 Resumo da situao financeira 61
5.8 Implantao
62
6 Consideraes Finals 64
Referncias
66
APENDICE A Formulrio
69
LISTA DE FIGURAS
Quadro 1 - Maquete Gabriella Revestimentos Cermicos
37
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Resumo dos objetivos, metas e aes estratgicas 61
Tabela 2 - Resumo da situao financeira
61
II
1 INTRODUO
1.1 Tema e problema
0 presente trabalho visa uma contribuio da importncia do Planejamento
Estratgico, para a empresa Gabriella Revestimentos Cermicos.
0Brasil vem tentando achar a melhor maneira para conseguir um crescimento
econmico sustentvel e duradouro, onde esta realizando inmeras reformas em todas
as reas de importncia, para a economia brasileira e conseqentemente para a
populao em geral.
0ambiente em que esto inseridas as cermicas nacionais, devido a uma
recente crise entre os anos de 2000e 2002, e um surpreendente crescimento do setor
no ano de 2003. caracterizado por um elevado nvel de turbulncias, em funo da
grande concorrncia presente no mercado.
Com o crescimento econmico brasileiro, o setor ceramista 6 impulsionado
gerando um aumento nos negcios e nas vendas. Em vista este crescimento, a
empresa acha apropriado desenvolver um Planejamento Estratgico, preparando a
organizao em seus ambientes internos e externos, respectivamente, explorando,
pontos fortes e pontos fracos, e oportunidades e ameaas.
Segundo Montana & Charnov (1999, p.102), "planejamento estratgico examina
as questes principais, olha o ambiente externo para se assegurar de que a abordagem
6 realista, e determina um rumo".
12
As organizaes que buscammaior eficcia e efetividade, precisa ter um
feedback sobre as mudanas ocorridas, a fimde ter umconhecimento do momento
atual da empresa. de suma importncia analisar os resultados obtidos, e
principalmente as modificaes ocorridas emseu quadro, aps a organizao terem
sofrido os impactos de uma alterao emsua realidade organizacional. Partindo deste
contexto, apresenta-se como problema de pesquisa a seguinte questo:
"Qual a importncia do planejamento estratgico para a empresa Gabriella
Revestimentos Cermicos, comabrangncia temporal para cinco anos?
1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
Elaborar umplanejamento estratgico para a empresa Gabriella Revestimentos
Cermicos, comabrangncia temporal para 5 anos.
1.2.2 Objetivos especficos
a) identificar a estrutura organizacional da empresa, tendo como referncia o
ambiente interno, sua diviso, organizao e coordenao das atividades;
b) analisar a conjuntura do mercado comrelao ao ambiente externo;
1 3
c)
definir a viso, a misso, os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades
e as ameaas, da empresa;
d) determinar aes
estratgicas para manter a empresa competitiva no
mercado em que atua.
1.3 Justificativa
A implantao e implementao
de um Planejamento Estratgico nas empresas,
h muito tempo deixou de ser um diferencial,
e passou a ser uma necessidade, para
toda e
qualquer organizao, independentemente do segmento comercial.
A estrutura organizacional da empresa possibilita organizao, possuir certas
caractersticas,
que podem proporcionar pontos fortes ou fracos em relao a seus
concorrentes, que dependendo como forem utilizados, criam oportunidades para a
empresa que possibilita ganhos enormes ou ameaas que podem levar a organizao,
ata falncia. Por isso, a estratgia deve ser criada com base no ambiente interno
e
externo, a fim de interagir com todos os colaboradores da organizao
e tambm com
futuros parceiros e
clientes que possam vir a surgir.
0
interesse da implantao de um Planejamento Estratgico, para a organizao,
de
orientar e
mostrar um rumo a ser seguido pela mesma. Com
a finalidade de estabelecer
metas, alcanar objetivos, e obter resultados.
Os resultados so aferidos atravs da vantagem competitiva, da manuteno dos
clientes, e
conquista de novos clientes, bem como de superar os concorrentes do
mercado.
2 FUNDAMENTAO TERICA
2.1 Planejamento
O planejamento o plano de ao da organizao, ele criado pelo nivel
estratgico da empresa, tambm chamado de alta cpula administrativa das
organizaes e serve para orientar as atividades de curto, mdio e longo prazo.
Chiavenato, (1997), conclui que o planejamento cria um rumo para as empresas,
direciona a misso da organizao e define as principais atividades.
O planejamento pode ser descrito como:
a) escolha de um destino;
b) avaliao de rotas alternativas, e;
c) deciso sobre o curso especifico.
O planejamento, um mtodo que pode ajudar os gerentes a analisarem
cuidadosamente as questes e os problemas, que podem vir a surgir diariamente, e a
conceber e prever alternativas, para lidar com as questes e superar os problemas.
Segundo Stoner e Freeman (1999, p. 05), "planejar significa que os
administradores pensam antecipadamente em seus objetivos e aes, e que seus atos
so baseados em algum mtodo, plano ou lgica, e no em palpites".
Mintzberg (2001, p. 258), afirma que: "0 planejamento ajuda a transformar as
estratgias pretendidas em estratgias realizadas, tomando o primeiro passo que leva
finalmente implementao".
14
2.2 Estratgia
A palavra estratgia existe h sculos, e foi desenvolvida pelos militares gregos
para obter sucesso nas batalhas contra exrcitos inimigos.
Com o aumento da concorrncia entre as organizaes, o termo estratgia foi
transplantado das artes militares, para a administrao com o propsito de conseguir
sucesso nas batalhas gerenciais. Segundo Ghemawat (2000, p.16), "estratgia 6 um
termo criado pelos antigos gregos, para quais significava um magistrado ou
comandante-chefe militar".
0 conceito de estratgia traz muitas contradies no campo da teoria
administrativa, devido a alguns fatores serem usados de maneira universal, e outros
determinados fatores, usados somente em algumas situaes, e tambm, dependendo
do setor em que a empresa atua, a mesma estratgia pode ter sucesso numa situao,
enquanto em outra, um total fracasso.
Montana & Charnov (1999, p.118), identificam a estratgia em: "determinar as
oportunidades, as capacidades, os valores e as obrigaes e ento compar-los em
busca da misso da organizao".
A estratgia organizacional constitui o mecanismo atravs do qual a organizao
interage com seu contexto ambiental (Mintzberg, et. Al., 2004).
A estratgia define o comportamento da organizao em um mundo mutvel,
dinmico e competitivo.
A estratgia tambm condicionada pela misso organizacional, pela viso do
futuro e dos objetivos principais da organizao. 0 nico integrante racional e
15
16
inteligente da estratgia organizacional, o elemento humano: a cabea e o sistema
nervoso da organizao.
Todo contexto oferece uma variedade infinita de estratgias potenciais e muitos
caminhos para alcanar as vantagens competitivas sustentveis. til identificar os
tipos de estratgias que possuam ofensivas estratgicas similares. Duas delas se
destacam por serem particularmente abrangentes: diferenciao e custo baixo. Porter
(1986), economista e influente pesquisador de estratgia, sugeriu que custo baixo e
diferenciao representam as duas estratgias bsicas disponveis nas empresas, e
que todas as estratgias bem sucedidas envolvero uma dessas ofensivas ou ambas.
A formao da estratgia depende muito da estrutura da organizao, sua
atividade e o tipo de mercado em que ela atua, no existe uma frmula que defina a
organizao de maneira universal, podendo utilizar para qualquer empresa com
sucesso, por isso cabe ao administrador criar sua estratgia de acordo com a cultura,
filosofia e estrutura da empresa, adaptando-a da melhor forma, para interagir com o
ambiente externo, e conseguir alcanar seus objetivos (Mintzberg, et. al., 2004).
2.3 Ambiente interno e externo
Ansoff (1990), determina o relacionamento da empresa com o meio, de duas
maneiras distintas:
1 Mediante um comportamento competitivo (ou operacional), que procura
obter lucro do meio ambiente mediante o processo de troca. A empresa
consegue isso tentando produzir da maneira mais eficiente possvel e garantir
o maior segmento de mercado e os melhores pregos.
17
2 Atravs do comportamento empreendedor (ou estratgico), quando ela
procura substituir os produtos e os mercados obsoletos por novos, que
oferecem maior potencial para os lucros futuros. A empresa consegue isso
mediante a identificao de novas reas de demanda, do desenvolvimento de
produtos aceitveis, de tcnicas de produo e de marketing mais adequadas,
testando o mercado e introduzindo novos produtos nesse mercado (ANSOFF,
1990, p.51).
2.3.1 Ambiente interno
A analise interna da empresa, tem como objetivo, demonstrar os pontos fortes e
fracos, que a empresa possui e analisar seus concorrentes diretos e indiretos.
0ambiente interno a ser estudado retine todos os componentes que integram a
cultura organizacional, so os fatores que compem o ambiente de trabalho, as regras
seguidas, toda a padronizao e a hierarquizao da empresa.
Com referencia analise interna, Oliveira considera que:
Tem por finalidade colocar em evidncia as deficincias e qualidades da
empresa que est sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da
empresa devero ser determinados diante da sua atual posio produto-
mercado (OLIVEIRA, 1991, p. 89).
Para estabelecer os pontos fortes e fracos, deve-se realizar uma anlise interna
na empresa, levando em conta alguns aspectos principais dentro das quatro grandes
funes:
a) Marketing sistema de distribuio, analise de produtos, pesquisa de mercado, fora
de vendas, promoo e propaganda e polticas mercadolgicas;
b) Finanas analise dos indices financeiros, analise do sistema de planejamento e
controle financeiro e do sistema de registro e de analise contbil;
1 8
c) Produo instalao industrial, equipamentos, processo produtivo, programao e
controle da produo, qualidade, custos, pesquisa e desenvolvimento, suprimentos e
organizao;
d) Recursos humanos programa de recrutamento, seleo, admisso e treinamento,
ndice de rotatividade de funcionrios, ndice de absentesmo, plano de carreira, plano
de cargos e salrios, benefcios e clima organizacional.
Os aspectos que se utiliza para realizar a avaliao, para reconhecer se um
ponto 6 forte ou fraco so:
a) Base histrica da empresa;
b) Opinies pessoais;
c) Opinies de consultores;
d) Anlise em literatura; e
e) Anlise oramentria.
2.3.2 Ambiente externo
A anlise externa da empresa, tem como objetivo verificar as oportunidades e
ameaas, do mercado, e a posio desejada no futuro, para assim, procurar aproveitar
ao mximo as oportunidades, e amortecer as ameagas.(OLIVEIRA, 1 993).
Toda organizao interage com o ambiente externo, sendo este de influncia
diretamente no seu interior. Pois mudanas no ambiente externo da organizao
19
acabam acarretando mudanas no seu interior, pois uma empresa freqentemente
influenciada pelas mudanas externas do meio.
Segundo Chiavenato (1997, p. 799) ambiente "6 tudo aquilo que envolve
externamente uma organizao (ou sistema)".
Oliveira (1993) destaca, ainda, alguns aspectos que devero ser analisados pela
empresa para o estabelecimento de oportunidades e ameaas:
a) Tecnologia alteraes tecnolgicas, programas de pesquisa, funo dos
equipamentos;
b) Governo legislao, pianos governamentais, polticas econmicas e
financeiras;
C) Sistema Financeiro quantidades de instituies, tipos de operaes financeiras,
condies de operaes;
d) Sindicatos objetivo, estrutura, poder e comportamento;
e) Comunidade populao, mo-de-obra, valores sociais, cultura e educao;
f) Concorrentes quem so, quantos so, participao no mercado, faturamento,
tendncias; e
g) Fornecedores como so, quantos so, onde so, preos, prazos, qualidade e
capacidade de produo.
2.4 Planejamento Estratgico
0desenvolvimento e a formulao ativa de uma estratgia so conhecida como
Planejamento Estratgico. Que por sua vez conceituado como um processo gerencial
20
que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela empresa, com vistas
a obter um nvel de otimizao na relao da empresa com seu ambiente (OLIVEIRA,
1998).
Considerando que o macroambiente econmico, social e politico esto sujeitos a
turbulentas alteraes, que tecnologia entram em processos de obsolescncia
acelerados ou, na sua curva de maturidade mercadolgica, que os ciclos econmicos
entre o "boom" e a estagnao assumiram um comportamento extremamente dinmico
e, ainda, que as oportunidades do mercado devem ser identificadas com antecipao, o
planejamento estratgico transformou-se em um dos sistemas de gesto do fim do
Sculo XX (Rasmussen, 1990). Constituindo-se, desta forma, numa ferramenta muito
importante para toda e qualquer organizao interessada em analisar suas
oportunidades, visando melhorar significativamente seus lucros.
0 Planejamento Estratgico deve aparecer no inicio do processo da
administrao estratgica, porque o executivo no tem o que organizar, dirigir e
controlar, bem como cuidar de seu desenvolvimento
e mudana, se ele no tiver antes
de tudo planejado.
Tambm deve ser considerado neste processo, a empresa como um todo, e no
apenas uma de suas partes, pois toda e qualquer empresa um sistema aberto, que
interage com os ambientes internos e externos.
Segundo Oliveira (1999, p. 42), "Planejamento Estratgico 6 uma metodologia
gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela empresa, visando o
maior grau de interao com o ambiente".
21
0
Planejamento Estratgico necessita de uma estrutura metodolgica para seu
desenvolvimento e implementao.
Megginson, define Planejamento Estratgico como:
Planejamento estratgico inclui atividades que envolvem a
definio da misso
da organizao, o estabelecimento de seus objetivos e o desenvolvimento e
estratgias que possibilitem o sucesso das operaes no seu ambiente
(MEGGINSON 1998, P. 165).
Ainda Megginson, considera no Planejamento Estratgico, os seguintes fatores:
1 Envolve decises tomadas pela alta administrao;
2
Envolve apropriao de muitos recursos, como dinheiro, mo-de-obra ou
capacidade fsica;
3
Tem impacto significativo em longo prazo;
4 Focaliza a interao da organizao com
o ambiente externo
(MEGGINSON, 1998, P. 165)
2.4.1 Vantagens e
desvantagens do Planejamento Estratgico
Uma grande vantagem do Planejamento Estratgico
que ele define o que a
empresa espera conquistar e
onde quer chegar (Oliveira, 1993), facilitando a previso
de problemas futuros, dando condies aos administradores de enfrenta-los antes de
tomarem grandes
propores e, como
um processo que necessita do
esforo da
organizao em todos os
nveis,
acaba favorecendo a participao de todos no sucesso
da empresa (Finckler, Pereira
e Cunha, 1995).
Segundo Mintzberg, et. al. (2004, p.22), h uma desvantagem associada a cada
vantagem estratgica:
1) A estratgia fixa a direo.
Vantagem o principal papel da estratgia
mapear o curso de uma
organizao para que ela navegue coesa atravs do seu ambiente.
Desvantagem a
direo
estratgica tambm pode constituir um conjunto de
antolhos para ocultar perigos em potencial.
22
2) A estratgia focaliza o esforo.
Vantagem - a estratgia promove a coordenao das atividades. Sem a
estratgia para focalizar os esforos, as pessoas puxam em direes
diferentes e sobre vem o caos.
Desvantagem o "pensamento grupal" surge quando o esforo
excessivamente focalizado. Pode no haver viso perifrica para abrir outras
possibilidades.
3) A estratgia define a organizao.
Vantagem a estratgia propicia as pessoas uma forma taquigrfica para
entender sua organizao e distingui-la das outras.
Desvantagem definir a organizao com excesso de exatido tambm pode
significar defini-la com excesso de simplicidade, As vezes at o ponto de
estereotip-la, perdendo-se assim a rica complexidade do sistema.
4) A estratgia prov consistncia.
Vantagem a estratgia necessria para reduzir a ambigidade e prover
ordem.
Desvantagem a criatividade floresce na inconsistncia, descobrindo novas
combinaes de fenmenos at ento separados (MINTZBERG, 2004, P.22).
Como desvantagem do processo de Planejamento Estratgico, Keeney, (apud
Oliveira, 1993), pondera sobre a questo da existncia de mltiplos e diferentes
objetivos na empresa, objetivos esses algumas vezes intangveis, e a influncia de
diferentes grupos de poder com valores e atitudes diferenciadas. Cada escolha
estratgica feita em diferente contexto, com informaes novas e incertas, e o
executivo pode assumir estreita e bitolada direopara a qual tende a levar sua
empresa, como tambm, pode avaliar impropriamente as oportunidades de acordo com
sua viso das coisas.
2.4.2 Viso
Nanus, argumenta que:
no ha mquina mais poderosa para direcionar uma empresa para a
excelncia e o sucesso duradouro do que uma viso atraente, compensadora,
realizvel e amplamente compartilhada (NANUS, apud VASCONCELOS
FILHO e PAGNOCELLI, 2001 p. 213).
Segundo Vasconcelos Filho e Pagnocelli:
Relacionam a importncia da viso com o processo de planejamento e
enfatizam que diante do desafio de planejar em ambientes cada vez mais
complexos e competitivos, a Viso passou a ter importncia fundamental na
construo do futuro de pessoas, organizaes, cidades e
paises.(VASCONCELOS FILHO E PAGNOCELLI, 2001, p. 217)
A viso da empresa, muito importante, pois a partir dela que seus
colaboradores podero se identificar ou no com o que a empresa pretende passar
para os outros. A viso traduz os objetivos de mdio e longo prazo da empresa em uma
frase, demonstra onde ela pretende chegar. A viso tambm estabelece objetivos
viveis e passiveis do negocio para serem alcanados.
Drucker (apud Vasconcelos Filho e Pagnocelli, 2001, p. 217) exalta "a
importncia da viso organizacional de forma singular comentando que mais do que
nunca, ter uma Viso voltada para o futuro a diferena entre o sucesso e o fracasso".
Segundo Tavares (2000), a viso deve ser apoiada por um conjunto de
princpios:
1 estabelecer a direo da organizao ante as realidades do mercado e
do ambiente competitivo;
2 orientar o estabelecimento de objetivos e metas e o detalhamento de
aes;
3 dar significado ao trabalho e motivar as pessoas;
4 permear, ser entendida e compartilhada por todos os integrantes da
organizao;
5 ser orientada por valores ou princpios (TAVARES, 2000, p. 179).
Ainda Tavares define as caractersticas da viso como:
1 desafiadora;
2 vinculada A realidade;
3 realista;
4 flexlvel;
5 atemporal. (TAVARES, 2000, p. 179)
23
2.4.3 Misso
Uma empresa se define pela misso que tem, no pelos produtos produzidos ou
pela sua razo social. Todas as empresas necessitam de uma misso declarada para
ter um direcionamento, que mostre a seus colaboradores, clientes e acionistas onde ela
quer chegar.
Oliveira (1991, p.69), define misso como "a determinao do motivo central do
Planejamento Estratgico, ou seja, a determinao de onde a empresa quer ir" .
Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poder atuar.
A misso organizacional o propsito fundamental que a organizao tenta
seguir e identifica seus produtos e clientes. Assim a misso identifica a razo de ser da
empresa, (Megginson et al, 1998).
Tavares (2000, p.181), define misso como " ...compreenso comum do papel da
organizao em face da realidade, expressando sua razo de existir".
Ainda Tavares define que: " misso corresponde ao enunciado do papel que a
organizao pretende desempenhar em relao s oportunidades e ameaas
apresentadas por seu ambiente de negcio" .
Segundo Kotler a definio da misso da empresa deve conter o domnio
competitivo onde a empresa vai atuar e poderia ter como objetivos:
a) Tipos de indstrias: a empresa vai operar em apenas um tipo de indstria ou em
um conjunto de industrias do mesmo ramo?
b) Segmentao do mercado: tipo de mercado ou clientes em potencial que a
empresa vai atender.
24
25
c) Area atuante: conjunto de regies, pases ou grupo de pases onde a empresa
deve atuar.
De acordo com Tavares, os pressupostos para a definio da misso so:
1 Quem 6 e onde esta nosso cliente?
2 Quem poder vir a ser nosso cliente?
3 0que podemos fazer para manter os primeiros clientes e conquistar os
demais?
4 0que compra nosso cliente?
5 Como nossas competncias distintivas podero ser utilizadas para
significar vantagem competitiva sustentvel? (TAVARES, 2000, p. 1 81 ).
2.4.4 Anlise dos pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaas
As empresas esto constantemente interagindo com o meio em que atuam,
adaptando e mudando o ambiente onde trabalham ou adaptando-se e sendo
modificadas pelo meio onde convivem. Seus pontos fortes e fracos junto com as
oportunidades e as ameaas oferecidas pelo mercado, possibilitam a empresa criar
uma melhor estratgia para conseguir concorrer de maneira competitiva contra seus
concorrentes e proporcionar um produto de melhor qualidade, que atenda todas as
necessidades dos clientes.
2.4.4.1 Pontos fortes
As organizaes possuem determinadas competncias para realizar suas
atividades, essas competncias variam de empresa para empresa, ocasionando uma
26
diferenciao na qualidade dos produtos, gerando pontos fortes e pontos fracos nas
organizaes.
Os pontos fortes apresentam as caractersticas que colocam, estrategicamente,
em vantagem em relao aos seus concorrentes. Os pontos fortes devem ser
estimulados de forma a toma-los diferenciais competitivos, capaz de alavancar
negcios para empresa.
De acordo com Mintzberg (2001), a competncia distinta de uma organizao
mais do que ela pode fazer, 6 o que ela pode fazer bem, proporcionando os pontos
fortes para as organizaes.
Segundo Oliveira (1991, p.63), 6 a diferenciao conseguida pela empresa que
lhe proporciona uma vantagem operacional n ambiente empresarial (varivel
controlvel).
2.4.4.2 Pontos fracos
Os pontos fracos so caractersticas que tornam a sobrevivncia da empresa
vulnervel devido s ameaas do meio em que se encontra e se relaciona. Os pontos
fracos devem ser trabalhados para que seus efeitos sejam amenizados, causando o
mnimo de estragos na organizao.
Oliveira (1991, p.64), define ponto fraco como sendo uma situao inadequada
da empresa que lhe proporciona uma desvantagem operacional no ambiente
empresarial ( varivel controlvel ).
27
Os pontos fracos podem ser identificados por inmeras caractersticas que uma
determinada organizao possui, Ineficincia operacional, recursos financeiros
limitados, recursos humanos no especializados, processo produtivo ineficazes, entre
outras, so fraquezas que as organizaes podem possuir, ocasionando uma perda na
competitividade diante de seus concorrentes. Mas o grau de importncia entre os
pontos fracos varia dependendo do setor em que a empresa atua e de suas
caractersticas e estrutura interna.
2.4.4.3 Oportunidades
As expectativas futuras, vista pelo nvel estratgico das empresas, podem ser
consideradas como oportunidades para as organizaes. Segundo Lobato (2003, p.
56), "oportunidades so as situaes ou acontecimentos externos organizao que
podem contribuir positivamente, para o exerccio de sua misso e a concretizao de
sua viso".
Oliveira (1991, p.64), caracteriza oportunidades como foras ambientais
incontrolveis pela empresa, que podem favorecer a sua ao estratgica, desde que
conhecidas e aproveitadas satisfatoriamente enquanto perduram.
As oportunidades caracterizam-se tambm pelas situaes que o mercado
oferece, que a organizao possa utilizar melhor que suas concorrentes.
2.4.4.4 Ameaas
Segundo Lobato (2003, p. 56), "ameaas so as situaes ou acontecimentos
externos 6 organizao que podem prejudicar o exerccio de sua misso e a
concretizao de sua viso".
Segundo Oliveira (1991, p.64), ameaas so foras ambientais pela empresa,
que criam obstculos 6 sua ao estratgica, mas que podero ou no ser evitadas
desde que conhecidas em tempo hbil.
As ameaas afetam a sobrevivncia de uma determinada organizao, e por no
ser controladas pelas empresas, tornam-se muito difceis de preparar-se para elas. Mas
o acompanhamento das tendncias do mercado pode prever algumas ameaas,
preparando-se para elas, antes do acontecimento e antes de seus concorrentes,
tomando a ameaa, numa oportunidade para a organizao.
2.5 Etapas do processo de planejamento estratgico
2.5.1 Anlise conjuntural
A anlise conjuntural possibilita a empresa funcionar com suas caractersticas
em meio aos aspectos econmicos e intervenes governamentais, atravs de normas,
portarias, medidas provisrias e leis que influenciam direta ou indiretamente as
organizaes e o ambiente em que ela est inserida.
28
29
Em um mesmo perodo, algumas empresas alcanam o sucesso, enquanto
outras encontram o fracasso e, salvo raras excees, isto acontece por causa de
posicionamentos estratgicos mais adequados em relao aos fatos econmicos e
legais, como: a inflao, as taxas de juros, poupana e investimentos (Santos, 1992).
2.5.2 Diagnstico estratgico
O diagnstico determina qual a situao atual em que a organizao se
encontra. De acordo comOliveira (1993), esse estudo pode ser dividido em:
2.5.2.1 Identificao das expectativas empresariais
Identificar quais as expectativas empresariais dos donos, scios, acionistas,
conselheiros e integrantes da alta administrao da empresa de fundamental
importncia para o diagnostico, pois so elas que determinam o planejamento
estratgico a ser desenvolvido e implementado dentro de uma organizao.
2.5.2.2 Filosofia empresarial
A filosofia empresarial, segundo Megginson et al (1998), "pode ser definida como
o conjunto de valores, crenas e padres de comportamento que forma o ncleo de
identidade da organizao".
30
A filosofia que a empresa possui identifica tanto a empresa como seus
funcionrios, criando um ambiente de trabalho melhor para todos que esto de acordo
com os mesmos ideais da organizao.
Freitas (1991,p. 96 ), define filosofia empresarial, "como o aprendizado coletivo
ou compartilhado, que uma unidade social ou qualquer grupo desenvolve enquanto sua
capacidade para fazer face ao ambiente externo e lidar com suas questes internas".
2.6 Polticas
Mintzberg (2001), afirma que, polticas so regras ou diretrizes que expressam
os limites dentro dos quais a ao deve ocorrer. Essas regras podem tomar a forma de
decises contingentes para resolver conflitos entre objetivos especficos. As foras
polticas importantes para a empresa so da mesma forma extensas e complexas
As polticas para serem eficientes, eficazes e efetivas, segundo Ziegler apud
Oliveira, (1993, p. 209), precisam ter as seguintes caractersticas: a) Flexibilidade, pois
a empresa est em constante interao com o ambiente, portanto, no pode ficar
dependendo s de sua tradio; b) Abrangncia, pois devem cobrir os vrios aspectos
e dificuldades que se desenvolvem nas operaes da empresa; c) Coordenao, pois,
caso contrario, os esforos podem ser dirigidos por tarefas pouco corretas; e d) tica,
pois as polticas devem estar de acordo com os padres ticos de conduta empresarial.
As polticas usadas pela empresa, servem para oferecer sustentao ao
planejamento estratgico, e garantir sua validade.
2.7 Objetivos e metas
0objetivo segundo Megginson et al, (1998, p.171), pode ser conceituado "como
os resultados para os quais todas as atividades organizacionais so direcionadas. So
uma parte importante do planejamento porque eles se tomam o foco na direo das
estratgias."
Simon (apud Mintzberg 2001, p.20), desde objetivos de valor, que expressam as
amplas premissas de valor no sentido das quais a empresa deve se movimentar;
atravs de objetivos organizacionais gerais, que estabelecem a natureza pretendida do
empreendimento e as direes nas quais a empresa deve se movimentar at uma
srie de objetivos menos permanentes que definem metas para cada unidade
organizacional, suas subunidades e, finalmente, todas as principais atividades dentro
de cada subunidade.
As metas ditam quais e quando os resultados precisam ser alcanados, mas no
dizem como deve ser seguido. Todas as organizaes possuem metas mltiplas dentro
de uma hierarquia complexa (Mintzberg 2001).
2.8 Implantao
A implantao apropriada e correta do Planejamento Estratgico na organizao,
6 um dos principais fatores, pois de nada adianta um timo Planejamento Estratgico
se for usado de maneira errnea e incorreta.
31
3 1
Segundo Kotler (1 994), a implantao o processo que transforma planos em
aes propriamente ditas e assegura a execuo dessas aes de modo a realizar os
objetivos estabelecidos pelo plano.
Sabendo-se que a implantao pode definir na qualidade final do Planejamento
Estratgico, as empresas devem esforar no s6na criao, mas tambm na
implantao do Planejamento Estratgico.
2.9 Controle e avaliao
Segundo Megginson (1 998), o controle
uma conseqncia importante, pois
mostra aos administradores se seus pianos so realistas ou se uma administrao
insatisfatria foi a causa de o
planejamento no funcionarem como era de esperar.
0
papel desempenhado pela funo de controle
e avaliao no processo de
planejamento estratgico acompanhar o
desempenho do sistema, atravs de
comparaes entre objetivos alcanados
e
previstos, sua funo principal
a
identificao de problemas, falhas
e
erros, para poder corrigi-los e evitar sua
reincidncia, fazendo que os resultados obtidos estejam prximos dos resultados
esperados, possibilitando o
alcance dos objetivos (OLIVEIRA, 1 999).
0
acompanhamento dos resultados do planejamento estratgico
e muito
importante a fim de corrigir algum erro no previsto a tempo
e no perder muito tempo e
dinheiro com alguma
possvel falha.
3 METODOLOGIA
3.1 Modelo do Estudo
De acordo com o proposto por Vergara (2000), a pesquisa realizada com o
objetivo de formular um Planejamento Estratgico para a Gabriella Revestimentos
Cermicos, pode ser classificada considerando-se os seguintes aspectos: quanto aos
fins e quanto aos meios.
Quanto aos fins, a pesquisa 6 exploratria, aplicada e descritiva. Exploratria
porque a organizao possui um grau de informalidade, sendo necessrio investigar a
sua realidade a fim de obter os dados necessrios para a elaborao do planejamento.
Segundo Gil (apud Silva) a pesquisa exploratria:
Visa proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torna-lo
explicito ou a construir hipteses. Envolve levantamento bibliogrfico;
entrevistas com pessoas que tiveram experincias prticas com o problema
pesquisado; anlise de exemplos que estimulem a compreenso (GIL apud
SILVA e MENEZES, 2001, p. 21).
Segundo Vergara (2000), esta pesquisa caracteriza-se, por ser aplicada, j que
foi criada a partir da necessidade de resolver problemas concretos, a falta de um
Planejamento Estratgico. Ainda Silva E Menezes (2001, p. 21) define a pesquisa
aplicada como: "objetiva gerar conhecimentos para aplicao prtica dirigidos A soluo
de problemas especficos. Envolve verdades e interesses locais". Caracteriza-se
tambm, por um estudo de caso, e por uma pesquisa de campo, j que foi realizada no
local onde ocorreu o fato.
33
34
A pesquisa tambmdescritiva porque expe as caractersticas da
organizao na viso dos pesquisadores e das pessoas que a compem. Vergara
(2000) salienta que umestudo descritivo expe as caractersticas do universo ou
populao observados, semse preocupar coma explicao a respeito do que se
escreve, embora sirva para isso e possibilite o estabelecimento de correlaes.
A pesquisa
aplicada por ser motivada tambmpela busca de solues para
problemas concretos da organizao, atravs da elaborao do plano de resultados.
3.2 Estudo de caso
Esta monografia
umestudo de caso da empresa Gabriella Revestimentos
Cermicos Ltda, por ter sido elaborado a partir dos dados de uma nica empresa.
Vergara, afirma que:
estudo de caso o
circunscrito a uma ou poucas unidades, entendidas essa
como uma pessoa, uma famlia,
umproduto, uma empresa, umrgo pblico,
uma comunidade ou mesmo umpais. Temcarter de profundidade
e
detalhamento (VERGARA, 2000, P. 49).
Silva e
Menezes (2001, p. 22), define a necessidade do Estudo de caso como:
"quando envolve o estudo profundo e
exaustivo de umou pouco objetos de maneira
que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento".
35
3.3 Coleta de dados
A coleta de informaes da organizao foi realizada atravs de entrevistas
semi-estruturadas e perguntas abertas, com o proprietrio da empresa, anlise
documental e observao pessoal. Foi feita de acordo com que Pina et al (1978) nos
coloca: atravs de levantamento de dados feitos atravs da observao e de
entrevistas atravs de formulrios com o scio Gilson H. Zanette e com o Gerente
Geral, Alexandre Zugno, pois so estes que cuidam da parte administrativa e
operacional da empresa.
Conforme Vergara (2000, p. 49), "a pesquisa participante no se esgota na figura
do pesquisador. Dela tomam parte pessoas implicadas no problema sob investigao,
fazendo com que a fronteira pesquisador/pesquisado, ao contrrio do que ocorre na
pesquisa tradicional, seja tnue".
A pesquisa bibliogrfica foi realizada com material da Biblioteca Central, da
Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), e da Internet.
No h nenhuma limitao quanto a informaes pesquisadas na empresa, j
que o pesquisador tem plena liberdade de acesso a informaes dentro da
organizao. As entrevistas, foram efetuadas, no havendo qualquer constrangimento
para responder as perguntas, devido a liberdade que o entrevistado possui para
expressar suas opinies.
3.4 Anlise e interpretao dos dados
36
Por esta pesquisa ter sido exclusivamente elaborada para uma Cnica empresa, a
abordagem utilizada para anllse considera que, a interpretao dos dados foi
qualitativa. Vergara (2000), a anlise qualitativa fornece a possibilidade de os dados
serem apresentados de forma estruturada, e posteriorrnente analisados.
37
4 APRESENTAO DA EMPRESA
A empresa Gabriella Revestimentos Cermicos Ltda, foi fundada em 10 de
fevereiro de 1999, na cidade de Cricima, localizada no sul do Estado de Santa
Catarina, por empresrios conceituados e conhecidos na regio que esto ligados a
vrios ramos industriais como: carvo mineral, metalurgia e gerao de energia.
No inicio as atividades da empresa, concentrava-se mais na Regio sul do
Estado de Santa Catarina, mas devido a grande aceitao do produto, seu campo de
atuao cresceu rapidamente, passando a atuar no Brasil,
e no exterior, primeiramente
na Amrica do Sul e posteriormente, nos Estados Unidos e oriente.
38
Figura N. 01 Maquete da Gabriella Revestimentos Cermicos Ltda. Fonte
<http//www.gabcer.com.Br>(2004)
A Gabriella conta atualmente com 70 colaboradores, trabalhando em trs turnos
de trabalho, ocupando, uma rea coberta de 6.400 m2.
A sociedade era dividida em partes iguais, mas com o passar dos anos, um dos
scios comprou a parte do outro, e dividiu com seu filho em partes diferentes. Hoje a
sociedade formada pelos scios Gilson Heitor Zanefte que possui uma participao
de 99,97%, e de Daniel Luciano Zanette, que possui uma participao de 0,03% da
empresa.
Por ter a oportunidade da realizao, assim como a aceitao de todos os
colaboradores da organizao em cooperar com o levantamento dos dados, atravs de
depoimentos pessoais, o valor agregado a esta monografia, compreende o que, a
Gabriella Revestimentos Cermicos.
Sabendo que a maioria das cermicas presentes na regio de Cricima, de
modo que 6 um plo ceramista nacional, produzia produtos similares e trivial,
produzindo azulejos e pisos, a Gabriella Revestimentos Cermicos foi criada com o
propsito de desenvolver produtos especficos para decoraes, e de alta qualidade,
aumentando o valor agregado do produto, gerando um maior lucro para a organizao.
A Gabriella Revestimentos Cermicos Ltda, uma empresa de alta tecnologia,
voltada especificamente para atender um mercado altamente exigente no que tange
qualidade e design.
Os clientes da Gabriella Revestimentos Cermicos so as construtoras
presentes na regio sul de Santa Catarina estendendo se at a regio de
Florianpolis
e de lojas de materiais de construo espalhadas por todo o Brasil. Tem representante
39
e distribuidores em todo o Pais e marca presena com exportao para vrios paises da
Amrica Latina, da Amrica do Norte, do Caribe, do Oriente Mdio e da Austrlia.
0ponto forte uma coleo de pegas especiais, como:
a) rodaps no formato 8,5x33 cm;
b) filetes liso e cordes, no tamanho de 33x2,5 cm;
c) tosetos 10x10para paredes;
d) listelos no tamanho 5x25, 8,5x33 e 9,5x30cm; e
e) revestimentos de fachada 10x10.
A produo restringe-se a revestimentos 10x10 e pegas especiais em grande
escala, tem parceria com outras cermicas, "studios" e grandes cadeias de lojas,
desenvolvendo linhas com marcas exclusivas.
Atualmente a empresa esta conseguindo aumentar suas vendas ms a ms, o
que cria uma expectativa de crescimento a curto prazo para os scios da empresa, e
para seus colaboradores. Tendo em vista esse crescimento, a empresa necessita
aprimorar sua forma de administrar, para conseguir acompanhar o crescimento e no
perder o controle da organizao. A empresa tambm sente a falta de um Planejamento
Estratgico definido e transparente a todos os colaboradores.
A concorrncia neste ramo grande, devido a grande concentrao de indstrias
do mesmo segmento na regio, mas a Gabriella Revestimentos Cermicos possui uma
diferenciao dos concorrentes, por produzir somente pegas especiais de alta
qualidade, tornando fcil agregao de valor em seus produtos. A empresa possui
uma enorme variedade de tamanhos e cores em suas pegas produzidas, possibilitando
para o cliente uma satisfao e tranqilidade na hora da escolha e compra dos
40
produtos. Outra diferenciao, a flexibilidade de produzir essas peas especiais com
velocidade e com fcil mudana de fabricao de produtos na linha de produo.
5 ANALISE E DISCUSSO DOS DADOS
5.1 Anlise conjuntural
A anlise de mercado possui dois objetivos primrios. 0 primeiro determinar a
atratividade do mercado e dos segmentos. 0 segundo objetivo compreender as
dinmicas do mercado, de modo que as
ameaas e as oportunidades possam ser
detectadas e as estratgias possam ser adaptadas.
Apesar da crise no setor cermico no perodo de 2000 a 2002, a empresa
conseguiu alcanar suas metas pr-estabelecidas, como o aumento das vendas e da
produo e o
melhoramento da qualidade em seus produtos. Com
a promessa de
crescimento econmico para o
ano de 2005 a empresa j esta realizando
investimentos, com o
objetivo de aumentar sua capacidade de produo.
No Sul do Estado de Santa Catarina so encontrados, os maiores grupos
empresariais produtores de cermica de revestimento do Brasil. Cerca de 15 unidades
industriais, localizadas em lmbituba, Tubaro, Cocal do Sul, Cricima,
Iara,
Urussanga, e nos municpios de Tijucas
e Mafra so responsveis
pela produo anual
de 100 milhes de metros quadrados de pisos
e azulejos e dever atingir no ano de
2005, 330 milhes de metros quadrados.
As tecnologias de ltima gerao empregadas na fabricao proporcionam
produo de revestimentos comparveis aos italianos
e espanhis.
41
0setor responsvel por 5,5 %das exportaess catarinense e emprega 30.000
trabalhadores.
5.2Diagnstico estratgico
Neste capitulo, ser identificado, a situao atual da empresa.
5.2.1 Identificao das expectativas empresariais
0 scio majoritrio foi o fundador da empresa, mas comeou a atuar na
empresa, aps a organizao possuir trs anos de existncia, quando o mesmo
adquiriu uma porcentagemmaior da sociedade.
Os colaboradores recebem o salrio no valor fixado pelo sindicato, o que o faz
pagar umpouco abaixo das concorrentes, mas possuemuma grande expectativa em
relao a promoes, ou o aumento da estrutura organizacional, possibilitando
promoes para os colaboradores existentes na organizao, j que a empresa espera
aumentar sua produtividade no curto prazo. Somente os vendedores e o Gerente Geral,
possuemcomisses sobre as vendas.
O scio majoritrio, est otimista devido ao aumento das vendas, e coma
possibilidade clara de efetuar investimentos para expandir o potencial produtivo da
fabrica, desejando duplicar suas vendas, e seu faturamento.
5.2.2Filosofia empresarial
42
A filosofia ou crenas bsicas, baseiam-se em algumas regras bsicas:
a) Manter, em qualquer circunstancia, uma relao de respeito perante os
colaboradores e colegas de trabalho;
b) Proporcionar o melhor atendimento aos clientes;
c) Estar sempre desenvolvendo produtos de melhor qualidade, a fim de atender
melhor os clientes;
d) Desenvolver melhoramento nas condies de trabalho dos funcionrios e
vendedores.
5.2.3 Ambiente interno
5.2.3.1 Marketing
A Gabriella Revestimento Cermicos no possui um plano formal de marketing.
As aes de promoo ao longo do ano se resumem em alguns outdoors espalhados
pelas cidades que possuem uma maior quantidade de vendas, torneios de futebol de
pouca expresso, presentes na regio carbonifera e algumas propagandas em jornais
regionals.
0principal foco de divulgao da empresa 6 a Feira Internacional de Sao Paulo,
onde busca estar sempre presente, expondo seus produtos em Stander e
proporcionando uma maior divulgao de sua marca. Outra fonte de exposio da
marca
a sua pagina na Internet, onde apresenta a historia da empresa, divulga os
43
produtos e faz a venda caso o cliente assim prefira. Existe uma equipe responsabilizada
pelas vendas, pela divulgao da marca e pela pesquisa, criao e desenvolvimento de
novos produtos.

5.2.3.2 Finanas
0setor ceramista passou por recentes crises de 2000A fim de 2002 que deixou
algumas cicatrizes em vrias empresas da regio, mas uma recuperao surpreendente
aconteceu no ano de 2003, e continuou durante o ano de 2004, possibilitando novos
investimentos, e novas contrataes.
A maior dificuldade da empresa, de barganhar com os fornecedores de grande
porte, pois a empresa no necessita de compra de grande escala e o prazo para
compra, 6 menor que os prazos feitos nas vendas, gerando uma deficincia relacionada
ao capital de giro. Enquanto a empresa compra vista, vende A prazo.
Com o aumento do faturamento, o capital de giro aumentara proporcionando,
uma alavancagem financeira maior, para futuros investimentos pela empresa.

5.2.3.3 Produo
A linha de produo da Gabriella Revestimentos Cermicos, totalmente
automatizada, desde a chegada da matria-prima at a embalagem, no necessitando
de colaboradores em processo de manufatura. Os colaboradores trabalham na
44
realizao da manuteno das mquinas, e para a troca do tipo de produto, a ser
produzido.
Os equipamentos da Gabriella Revestimentos Cermicos, podem ser
considerado um ponto forte da empresa, pois necessitam de poucos reparos e
possuem uma grande flexibilidade em opes de produtos a serem produzidos, e uma
facilidade grande na preparao da troca de produto na linha de produo, gerando
uma quantidade grande de opes de produtos, para os clientes da empresa, e
conseqentemente, aumentando a velocidade do atendimento.
A armazenagem da matria-prima feita em tonis, os produtos acabados
permanecem em lugares pr-estabelecidos com mapeamento de cada produto, at ser
destinado, para os caminhes que fardo a distribuio. A compra da maioria dos
materiais 6 feita de acordo com a necessidade. Alguns produtos a empresa possui
parcerias e acordos, para a empresa conseguir trabalhar com estoque mnimo.
No que tange a um ponto fraco da empresa, pode ser referenciada a inexistncia
de uma segunda linha de produo, para conseguir aumentar a produtividade, e com
isso diminuir certos custos existentes.
5.2.3.4 Recursos Humanos
0departamento de Recursos Humanos, na empresa Gabriella Revestimentos
Cermicos, 6 composto pela Gerente do departamento responsvel pelos pagamentos
de salrios, recrutamento e seleo, e colocao dos colaboradores nos cargos da
45
empresa, cuidados com exames mdicos e planos de sade para os colaboradores,
oficializao dos colaboradores em sindicatos e pela motivao deles nas suas tarefas
dirias e por um colaborador, designado pela gerente, que ajuda em todas as
atividades existentes no departamento.
Aempresa considera seus colaboradores fundamentais para o seu
desenvolvimento, e observar neles uma vantagem competitiva, seu tratamento
diferenciado visando o trabalho seguro, para conseguir um capital humano pr-ativo, e
que traga benefcios a mdio e longo prazo para a organizao. Com esses ideais na
organizao, ela atua com transparncia para com seus colaboradores e tenta atrair
novos programas que beneficiam o colaborador. Desde os colaboradores que atuam no
cho da fbrica at aqueles que executam suas tarefas no escritrio da empresa, tendo
em vista, que a organizao possui inmeros colaboradores que foram contratados na
poca da fundao da empresa, verifica-se que a rotatividade dos empregados
pequena, demonstrando que eles esto felizes com o trabalho e com a organizao em
que eles atuam.
5.2.4 Ambiente externo
5.2.4.1 Tecnologia
Atecnologia influencia de maneira significativa no tipo de produto a ser
produzido, e na maneira como os servios sero prestados, tambm com relao aos
equipamentos utilizados, e como ser gerida a organizao.
46
A maneira e os meios pelos quais as organizaes transformam os insumos, em
produto final, podem variar de equipamentos ou materiais simples, at sofisticados.
0 fator tecnolgico considerado por alguns autores como a influncia mais
dramtica nos negcios, pois as mudanas neste setor do ambiente externo so ligeiras
e muitas vezes extremas, e rapidamente sentidas pela empresa.
Dentro de uma indstria cermica, alteraes neste fator externo podem ser
sentidas em seus cinco setores de produo:
a) Prensa: a matria prima descarregada e passa pelas prensa para ganhar o
formato desejado.
b) Secagem: logo aps ganharem o formato pelas prensas, o produto semi-
acabado entra no secador para que o material possa receber a esmaltao.
c) Esmaltao: o produto segue numa linha e passa pelas maquinas de esmalte e a
cerigrficas para proporcionar a cor e o desenho desejado.
d) Queima: os produtos semi-acabados passam para o forno para ganhar
resistncia e para que o esmalte fixe no azulejo.
e) Embalagem: a embalagem feita por uma mquina que separa
automaticamente os produtos de qualidade A dos de qualidade B.
Os fornos importados italianos fazem da qualidade do produto um diferencial a
mais para a organizao, assim como a diferenciao do produto, pois estes so
focalizados e produtos especiais que visa a decorao de fachadas, banheiros e
cozinhas, assim se tem uma facilidade na agregao de valor, pois trata de um produto
que tem a necessidade de trazer beleza e bom gosto para o cliente.
Inovaes tecnolgicas so importantes. A empresa possua apenas duas
prensas e somente uma funcionava para a produo, agora com o desenvolvimento
47
constante da empresa, ela j possui trs prensas, e com duas sempre em
funcionamento. A empresa imagina comprar outro secador e outro forno para suprir sua
necessidade de demanda.
As mquinas da empresa, tm que estar sempre prevendo quando ira fazer
manutenes, devido o custo da preveno ser menor que o custo de aes corretivas
nos equipamentos da empresa, planejando as paradas de produo. Geralmente so
feitas no final e inicio do ano, devido a diminuio da demanda, j que muitos
vendedores pegam frias nesta poca do ano. Pois necessrio realizar essas
manutenes para no danificar suas maquinas, pois a troca delas nem sempre 6
possvel pelo alto custo e o tempo de parada para o conserto, pode gerar uma despesa
enorme e desnecessria.
5.2.4.2 Governo
Quanto avaliao da influncia das variveis econmicas no setor cermico,
pode-se dizer que interferem em vrios mbitos, com o aumento dos impostos como
Imposto Sobre Produtos Industrializados, (IPI), e Contribuio para Financiamento da
Seguridade Social, (Confins), acrescendo assim todo o processo produtivo, ou no
mbito estadual, com o atual percentual do Imposto sobre circulao de mercadorias e
servios, (ICMS), que atualmente o maior do Brasil, tomando as Indstrias
catarinenses impotentes em comparao com o mercado nacional, ou ainda em mbito
Federal, com a enorme carga tributria, a exorbitante taxa de juros ou at mesmo os
atuais problemas que o Brasil vem sofrendo por causa de uma m organizao pblica,
48
como problemas de falta de gua e luz, que podem voltar a acontecer com a falta de
investimentos em infra-estrutura, e por fim em mbito internacional, onde teremos, num
futuro muito prximo, concorrer com empresas que j esto alguns anos na frente em
maquinaria e automao e que possuem capital para investir, entraro no nosso
mercado para tomar a nossa fatia do mercado.
0governo privilegia a exportao e muitas empresas do setor cermico, tem a
necessidade de exportar, desta forma, as indstrias cermicas esto buscando espaos
fora do Brasil, para crescer e exportar cada vez mais, mas esto tendo muito cuidado
com os produtos expostos venda, pois todas as cermicas esto tomando muito
cuidado, e melhorando muito na qualidade para no prejudicar o nome das cermicas
criciumenses e brasileiras no exterior.
5.2.4.3 Sindicato
A empresa opera com o sindicato patronal (SINDICERAM) e com o sindicato dos
colaboradores, Sindicato dos Trabalhadores das Indstrias Cermicas de Cricima,
onde possui 44 colaboradores filiados neste sindicato.
0presidente atual do Sindicato patronal, o Gerente Geral da empresa, o que
mantm a empresa sempre atualizada quanto a novas leis e aes tomadas por parte
do sindicato e do governo.
0Sindicato das Cermicas de Cricima, SINDICERAM, sabe qual a importncia
de uma expresso poltica que defenda o ramo e que viabilize novas atitudes tomadas,
por parte do governo, onde priorize a construo civil, como um instrumentador, que
49
proporcione trabalho para a classe trabalhadora e que estimule esse ramo da
economia, que influencia diretamente no aumento do PIB, aumento de emprego.

5.2.4.4 Comunidade
A empresa fica localizada num bairro a 20 minutos do centro de Cricima,
conhecido como Verdinho. A maioria dos funcionrios, do cho de fbrica, moram neste
bairro, e j possuam contatos entre si antes de trabalhar na empresa, mas os s cios-
proprietrios no possuem envolvimento algum com a comunidade local.

5.2.4.5 Concorrentes
A anlise da concorrncia inicia com a identificao dos concorrentes atuais e
potenciais. H duas formas muito diferentes de se identificar os concorrentes atuais. A
primeira considera a perspectiva do consumidor que necessita fazer escolhas dentre os
concorrentes. Dessa forma, os concorrentes so agrupados conforme o grau de sua
competio pela escolha do comprador. A segunda abordagem tenta colocar os
concorrentes em grupos estratgicos com base em sua estratgia competitiva.
A Gabriella Revestimentos Cermicos, foge do tradicional, sendo uma cermica
que no produz pisos, limitando na produo de azulejos decorativos, diminuindo a
quantidade de concorrentes diretos. Sabendo que a concorrncia muito forte, o scio
majoritrio informou na entrevista, que por mais que a empresa cresa e desenvolva-se,
50
jamais pretende produzir pisos, para no participar do mercado em que as outras
cermicas esto inseridas, que produzem pisos e azulejos simultaneamente,
desenvolvendo um produto trivial e similar aos demais.
Muitas empresas na regio de Cricima, que produzem pisos tambm produzem
azulejos decorativos, no com a mesma qualidade, mas em maior quantidade, sendo
as mais importantes: Cecrisa Revestimentos Cermicos, Ceusa Revestimentos
Cermicos, Vectra Revestimentos Cermicos, Eliane, Moliza, entre outras.
Os pontos fortes de alguns concorrentes como Cecrisa e Eliane, que so as
empresas que dominam o mercado, 6 a grande capacidade produtiva, gerando um
grande faturamento, pesquisa e desenvolvimentos de produtos, estando A frente no
desenvolvimento de novos produtos. Mas a maioria dos concorrentes no possui o
mesmo foco que a Gabriella Revestimentos Cermicos, o que faz com que ela possua
um dos melhores produtos atuantes no mercado.
5.2.4.6 Fornecedores
A organizao possui numeras parcerias com fornecedores, seus fornecedores
so: a Ultrags com o fornecimento de gs para o forno, secador e para as
empilhadeiras, a Esmalglas que fornece esmalte, material essencial e que necessita ter
alta qualidade e necessidade de rpido uso nos produtos, inmeros pequenos
fornecedores presentes na cidade de Cricima, que fornecem materiais como
ferramentas e parafusos para manuteno das mquinas, prensas e at com
concorrentes diretos corn acordos e contratos bem definidos e explcitos, essas
5 1
parcerias com os concorrentes variam de troca de material, produo de produtos
semiprontos, trocas de matrias primas, entre outras.
A Gabriella Revestimentos Cermicos possui alguns fornecedores maiores e
mais fortes e sem muita concorrncia, com isso no oferece muitas condies de
pagamentos, j que a empresa no possui quase que nenhum poder de barganha, e
outros fornecedores menores e com muitos concorrentes criando uma vantagem
quando necessrio compra. A maioria dos fornecedores possui uma tima
localizao em relao a Gabriella Revestimentos Cermicos, e uma capacidade
produtiva suficiente para suprir as necessidades de compra. Tambm so confiveis
quanto ao prazo de entrega, e seus produtos possuem uma boa qualidade.
5.2.4.7 Clientes
Os clientes em potencial de uma cermica so toda e qualquer pessoa que
pretende utilizar revestimento cermico em suas casas ou empreendimentos. Na
Gabriella Revestimentos Cermicos, clientes so todas as pessoas em buscam de um
produto diferenciado pela alta qualidade empregada e pelo atendimento dos seus
colaboradores.
Os clientes da Gabriella Revestimentos Cermicos so as construtoras
presentes na regio sul de Santa Catarina estendendo se at a regio de Florianpolis
e de lojas de materiais de construo espalhadas por todo o Brasil. Possui clientes em
todo o Brasil, e para atender esses clientes, ela disponibiliza uma equipe de
vendedores especializados e bem distribudos por todo o Brasil. Ela tambm exporta
52
para os paises que formam o Mercosul, Austrlia, Estados Unidos, alguns paises
rabes, e alguns pases presente na regio do Caribe.
O esforo realizado pela organizao de encontrar novos mercados no exterior
que possibilite a realizao de novos contratos com distribuidoras de pases onde a
empresa ainda no tenha contado expressivo e nos paises onde j possui clientes fieis
e vendas garantidas, procurar tentar vender mais, para aumentar sua participao no
mercado. Proporcionando assim, um crescimento da empresa, aumentando a sua rea
de atuao e sua fatia no mercado.
A inadimplncia uma constante na organizao, cerca de 6% ao ms, o
administrador tem de precaver devido falta de pagamentos, mas acredito que isso
seja um problema brasileiro e no s6 da organizao. As maneiras de proteger dessa
inadimplncia usada pela empresa, vender para quem no deve nada para a
organizao e para pessoas que no tenham histricos ruins e algumas cobranas so
realizadas pelo sistema bancrio. A empresa possui um cadastro, mas que no estava
sendo usada corretamente, a necessidade da empresa, de atualizar o cadastro, para
que a inadimplncia diminua.
5.3 Estabelecimento da viso organizacional
Para a definio da viso organizacional da empresa Gabriella Revestimentos
Cermicos foram levados em considerao todos os elementos do Planejamento
Estratgico. Procurou-se criar uma viso a fim de conscientizar os colaboradores, de
53
onde a empresa espera chegar e motivar eles, para que eles ajudem a organizao a
alcanar seus objetivos.
A viso da Gabriela Revestimentos Cermicos:
"Ser a empresa mais rentvel do setor at 2009, fornecendo produtos de
maior qualidade e valor agregado".
5.4 Definio da misso organizacional
A misso da empresa tambm refora a idia de demonstrar aos colaboradores
o que a empresa pretende ser daqui alguns anos.
A misso da Gabriella Revestimentos Cermicos 6:
"Produzir revestimentos cermicos de maior qualidade visando
satisfazer o cliente da melhor maneira possvel
5.5 Analise do ambiente organizacional
5.5.1 Pontos fortes
a) Os benefcios do uso dos revestimentos cermicos. Conscientizao das
facilidades do uso de revestimentos cermicos pelo cliente, como facilidades na
lavao, menos necessidades de manuteno, adaptao do material ao tempo
54
e proporciona uma maior vida OW das fachadas e paredes, evitando infiltraes
de gua.
b) Produtos de alta qualidade. Os produtos vendidos pela Gabriella
Revestimentos Cermicos possui uma qualidade diferenciada, comprovada pelos
clientes, possibilitando a empresa cobrar um prego maior em relao aos seus
concorrentes.
c) Imagem no mercado catarinense. A imagem da Gabriella Revestimentos
Cermicos 6 muito bem conceituada pelos clientes, fornecedores e
colaboradores em geral, pela sua tica profissional e pela qualidade em seus
produtos.
d) Relacionamento com parceiros. A empresa, apesar de pouco tempo no
mercado, conseguiu criar fortes lagos com fornecedores, clientes e at
concorrentes, criando contratos facilitadores e negcios ganha-ganha, onde os
dois lados saem ganhando.
e) Flexibilidade gerencial e comunicao. Devido aos poucos nveis hierrquicos,
a comunicao 6 rpida e clara, tornando a empresa gil s mudanas.
5.5.2 Pontos fracos
a) Capacidade Produtiva. A empresa possui uma capacidade produtiva pequena
em relao aos concorrentes, isso acaba prejudicando a empresa a
competitividade da empresa.
55
b) Recursos financeiros limitados. A empresa no possui uma reserva financeira
para qualquer eventualidade e, para o capital de giro.
c) Recursos humanos pouco especializados. 0treinamento de novos
colaboradores ainda muito informal, gerando muitas falhas no inicio de suas
atividades.
d) Ausncia de objetivos claros. A empresa sobrevive a cinco anos, e seus
objetivos no so esclarecidos a todos os funcionrios da organizao,
limitando-se, somente na alta cpula administrativa.
e) Ausncia
de clareza nas estratgias. A empresa no consegue definir a onde
pretende estar daqui a 10anos, e como alcanar seus resultados, o que constitui
uma grande fraqueza organizacional.
5.5.3 Oportunidades
a)
Aumento do uso de revestimentos cermicos pela populao em geral. 0
uso do revestimento cermico em fachadas e paredes trs uma beleza maior que
o
uso da tinta, oferecendo um valor a mais ao imvel.
b)
Crescimento do setor de construo civil da regio. As maioria das
construtoras da regio Carbonifera esto investindo em inmeras obras,
e
tambm, novas empresas desse setor j
comearam a surgir.
c) Crescente disposio
para compras via Internet. Devido ao crescimento
muito grande no uso da internet, muitos clientes procuram a empresa via
56
intemet, escolhendo os produtos e muitas vezes at efetuando a compra, de
maneira mais gil e barata para ambos.
d) Fidelidade dos clientes junto aos fornecedores. Muitos clientes tornam fieis
aps a compra, sabendo disso a Gabriella Revestimentos Cermicos, tenta
proporcionar o melhor atendimento ao cliente para tornar um cliente em potencial
e fiel a organizao.
e) Facilidades para exportar criadas pelo governo. 0 governo esta com uma
poltica muito clara, priorizando as exportaes, as empresas devem estar
preparadas para exportar, mesmo sabendo das grandes dificuldades
encontradas.
5.5.4 Ameaas
a) Baixo crescimento econmico brasileiro. Caso o Brasil no consiga implantar
um crescimento econmico sustentvel, a economia brasileira pode voltar a
passar por novas crises, prejudicando os investimentos previstos pela empresa.
b) Possibilidade de Recesso. De forma idntica ao baixo crescimento
econmico, a possibilidade de recesso, pode atrofiar os investimentos previstos
pela empresa.
c) Grande concorrncia na regio. Muitas empresas concorrentes esto
instaladas na regio, e isso faz com que a concorrncia seja mais intensa. Muitas
empresas esto fortalecidas e possuem um mix de produtos industrializados e
com uma capacidade maior, possibilitando vender produtos mais baratos.
57
d) Produtos similares. Muitas empresas produzem produtos similares, mas com
uma qualidade muito menor, mas com pregos bem mais baixos, que devido ao
baixo poder aquisitivo dos clientes, acabam satisfazendo-se.
e) Dificuldade na captao de recursos. Muitas empresas pretendem investir,
mas a muita dificuldade de encontrar emprstimos com juros baratos, o que
acaba prejudicando as empresas e o crescimento econmico do pais.
5.6 Definio de polticas
a) Sempre respeitar o colaborador;
b)
Proporcionar um atendimento acima das expectativas dos clientes, a fim de
surpreende-lo;
c) Possibilitar o
desenvolvimento aos colaboradores para a empresa melhorar seu
capital intelectual;
d)
Manter segurana mxima enquanto estiver no horrio de trabalho;
e)
Fazer com que cada negocio feito tenha uma tima rentabilidade para a
empresa.
f)
Utilizar somente matria-prima de melhor qualidade, para proporcionar um
produto acabado de maior qualidade.
5.7 Objetivos e metas
5.7.1 Definio dos objetivos e metas.
Objetivo 1: Crescimento da produo.
Meta 1: Ampliar 100% a capacidade produtiva at 2006.
Objetivo 2: Melhoramento e ampliao da Area da empresa.
Meta 2: Remodelar e ampliar a estrutura fsica da empresa at 2010.
Objetivo 3: Propaganda e divulgao.
Meta 3: Usar os veculos de divulgao local, para propaganda da marca
Gabriella Revestimentos Cermicos.
5.7.2 Aes estratgicas
Para cada objetivo e meta, definiu-se algumas aes estratgicas para alcanar
os objetivos e as metas determinadas. Alm das aes planejadas, definiremos, como,
quando, por que e com que recursos iro ser postos em pratica.
Objetivo e meta 1:
Ao estratgica 1A: Aquisio de uma nova linha de produo completa.
Como: adquirindo uma nova prensa, secador, forno, uma maquina de embalagem
e cerigrficas, importados da Itlia.
at junho de 2005.
58
59
Por que: para aumentar a capacidade produtiva da empresa, a fim de suprir a
necessidade de demanda.
Recursos: o valor de uma nova linha de produo foi orado em R$ 4.000.000,00.
A Gabriella Revestimentos Cermicos no dispem do total do investimento em
caixa, mas a fornecedora proporciona uma forma de pagamento flexvel, facilitando a
aquisio dos novos equipamentos.
Objetivo e meta 2:
Ao estratgica 2A: Aquisio do terreno vizinho.
Como: a empresa pretende adquirir o terreno, prevendo uma necessidade de
espao no mdio prazo.
Quando: a empresa ainda no sente essa necessidade, mas sabe que no mdio
prazo poder necessitar, ento a empresa pretende efetuar a compra aps a aquisio
da nova linha de produo.
Por que: pela necessidade de expandir seu espao fsico, por se tratar de um
terreno baldio e devido ao Layout da fabrica.
Recursos: como j foi citado, a empresa no possui um capital para efetuar a
compra, j que as receitas futuras sero destinada para outras aquisies, mas o dono
do terreno j foi contatado e num futuro prximo, a empresa espera efetuar a compra.
Ao estratgica 2B: Pavimentao do acesso ao escritrio.
Como: a empresa pretende pavimentar o acesso para o escritrio, com asfalto ou
concreto.
Quando: a empresa no tem data definida, mas pretende pavimentar o acesso at
2010.
60
Por que: o acesso de cho batido, e em dias de chuva, o acesso torna-se barro,
dificultando o acesso dos caminhoneiros que carregam o produto, e de clientes e
fornecedores que visitam a empresa.
Recursos: como j foi citado, a empresa no possui um capital para efetuar a
pavimentao, mas no futuro pretende destinar parte da receita para a pavimentao.
Ao estratgica 2C: Area de lazer para funcionrios.
Como:
a empresa pretende fazer uma churrasqueira junto com um campo de
futebol.
Quando:
a empresa no tem data definida, mas pretende montar a rea de lazer
at 2010.
Por que:
para oferecer um local para os funcionrios, nas cerimnias festivas da
empresa.
Recursos: como j foi citado, a empresa no possui um capital para efetuar a criao
da rea de lazer, mas no futuro pretende destinar parte da receita para a criao dessa
rea.
Objetivo e meta 3:
Ao estratgica 3A:
manter ativo um ou mais canais de divulgao da marca
Gabriella Revestimentos Cermicos e seus produtos.
Como:
colocando outdoors nas cidades com maior
e menor percentual de
vendas, participando de feiras, nacionais e internacionais, colocando placas no estdio
de algumas cidades e contratando comerciais em rdio
e televiso.
Quando: o mais rpido possvel.
Por que: para divulgar a marca e alcanar os clientes em potencial.
* aquisies de
maquinas para a
produo
*aquisio do terreno
vizinho
*pavimentao do
acesso ao escritrio
*construo de uma
rea para lazer
*outdoors, feiras
nacionais e faturamento
internacionais,
propaganda em
estdios de futebol e
veiculao de
propagandas em rdio
e televiso
* investimento de R$
4.000.000,00
entre

R$
1.500.000,00

a
2.500.000,00
* 5% sobre o
Crescimento da
produo
Melhoramento e
ampliao da rea da
empresa
Crescer 100% da
capacidade produtiva
em 2 anos
Remodelar e ampliar a
estrutura fsica da
empresa em 5 anos
Propaganda e

Veculos de
divulgao

abrangncia nacional
Recursos: pretende investir 5% do faturamento na divulgao da marca.
5.7.3 Resumo dos objetivos, metas e aes estratgicas
OBJETIVOS

META

AO ES

CUSTO
Quadro n. 01 Resumo dos objetivos, metas e aes estratgicas.
Fonte: dados adaptados de Oliveira, (1999); Gabriella Revestimentos Cermicos Ltda, (2004).
5.7.4 Resumo da situao financeira
2002

2003

2004(projetado)
Receita

5.787.858,10

7.719.099,64

10.806.600,00
Despesas

5.665.778,25

7.676.833,32

10.606.600,00
Lucro

122.079,85

42.266.32

200.000,00
() 1
Quadro n. 02. Resumo da situao financeira.
Fonte: Oliveira, (1999); Gabriella Revestimentos Cermicos Ltda, (2004).
62
0 quadro da situao financeira a empresa vem conseguindo um aumento de
33% no faturamento no ano de 2002 para 2003 e um crescimento de 40% do ano
passado (2003) para o projetado para o final deste ano (2004), isso demonstra a um
crescimento visvel e a necessidade de investir no aumento da capacidade produtiva da
empresa, para que ela continue com essa ascenso.
Mas a empresa deve tomar cuidado com as despesas criadas com a diminuio
da lucratividade, pois apesar do faturamento ter aumentado os lucros caram de forma
espantosa.
5.8 Implantao
Todo Planejamento Estratgico desenvolvido para uma organizao, deve ser
analisado pelos administradores da empresa antes de ser implementado, mesmo que a
empresa possua uma necessidade urgente da implantao de um planejamento
estratgico.
A implantao de uma nova gesto ou para inserir um Planejamento Estratgico
novo, envolve a empresa por inteiro, mudando a forma de trabalho dos colaboradores
internos da empresa. Essas mudanas pode criar um medo entre os colaboradores,
onde muitos rejeitam qualquer forma de mudana, seja pelo comodismo ou pelo medo
de no se adaptar, dificultando muito o trabalho do administrador e a implantao de
novos sistemas administrativos para a organizao. Por isso deve ser realizado um
63
trabalho de conscientizao com os colaboradores a fim de mostrar a eles, que a
mudana vem para melhorar a organizao e seu trabalho dentro da empresa.
Neste caso, o Planejamento Estratgico foi desenvolvido por um dos scios, mas
mesmo assim ter que passar por uma anlise da alta administrao, para serem
analisadas as mudanas que iro ocorrer e a facilidade de adaptao.
6 CONSIDERAES FINAIS
0 presente trabalho realizado na empresa Gabriella Revestimentos Cermicos
Ltda, destinou-se a analisar a administrao deste empreendimento, caracterizar o
negcio da empresa, identificar sua cultura organizacional dominante, estabelecer a
viso e a misso e definir de forma clara os objetivos e as metas, analisar o ambiente
interno e externo da organizao, junto com seus pontos fortes e fracos e suas
oportunidades e ameaas e, finalmente, formular as estratgias competitivas. Todas
estas etapas tinham por objetivo, responder o objetivo geral e os objetivos especficos
propostos pelo trabalho, a elaborao do Planejamento Estratgico, com apoio as
teorias criadas por estudiosos do mesmo setor. Partindo do conceito que visa o
Planejamento Estratgico como um "processo" que tem por objetivo estabelecer um
futuro desejado e os caminhos e meios de torna-los realidade (Oliveira, 1999),
elaborou-se, neste trabalho de estagio supervisionado, um plano com aes,
preparando a empresa para os prximos cinco anos, aproximadamente.
A Gabriella Revestimento Cermicos, pretende ampliar seus equipamentos de
produo, a fim de aumentar sua produtividade, fazendo com que a empresa seja
capaz de atender toda a demanda e possa investir na penetrao de novos mercados,
e conseguindo produzir as pecas especiais a um custo um pouco mais baixo, j que a
produo aumentar.
A empresa necessita de uma remodelao no seu acesso, e na rea externa, o
possibilitar uma facilidade maior para a chegada e movimentao dos fornecedores e
clientes que freqentam a fbrica, 6 uma rea de lazer para a melhor qualidade de vida
dos funcionrios e para equipar a empresa para momentos festivos.
64
65
A empresa espera aumentar seus canais de divulgao e propaganda,
divulgando sua marca em lugares onde possua cliente em potencial, o que possibilitar
um aumento das suas vendas num curto perodo de tempo.
importante ressaltar a importncia deste projeto ao pesquisador e acadmico,
que alm do papel de pesquisador, possui fortes ligaes com a empresa e um futuro
profissional inserido nela. A prova maior deste trabalho de concluso de estgio, que
independente do tamanho da organizao, necessrio administr-lo profissionalmente
e com muita dedicao, para conseguir superar a concorrncia avassaladora e algumas
vezes desleal, criada com a globalizao cada vez mais presente e atuante no mundo
em que vivemos, e no mercado em que atuamos.
Enfim, o Planejamento Estratgico, uma ferramenta de gesto muito importante
para qualquer organizao, seja ela, pequena ou grande. Ter o conhecimento de si,
conhecendo qual seus valores e sua cultura, analisando o ambiente em que a empresa
esta inserida e
possuindo uma viso do futuro, ela acaba possuindo uma vantagem
competitiva muito grande diante de seus concorrentes, pois mesmo tendo objetivos
e
metas desafiadoras, ela formula as estratgias e consegue alcanar seus sonhos e
objetivos.
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TAVARES, M. C. Gesto estratgica. So Paulo: Atlas, 2000.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e relatrios de pesquisa em administrao.
So Paulo: Atlas, 2000.
APENDICE A FORMULRIO
A empresa Gabriella Revestimentos cermicos possui urn planejamento
estratgico definido?
Quais as perspectivas do mercado para o futuro da organizao?
0 que pode ser mudado dentro da empresa?
4) Quais os pontos fortes e os pontos fracos que a Gabriella Revestimentos
Cermicos possuem?
5) Como iff o relacionamento dos colaboradores dentro da organizao?
6) a empresa possui foras para competir contra os principals concorrentes?