Universidade Norte do Paran

MateriaI de Apoio
I - INTRODUO ADMINISTRAO
ANTECEDENTES HISTRICOS
A Administrao que encontramos hoje o resultado histrico e integrado da contribuio
cumulativa de numerosos precursores, alguns filsofos, economistas, fsicos e at
empresrios, que no decorrer dos tempos, foram cada qual no seu campo desenvolvendo
suas teorias ou tcnicas.
A histria nos demonstra que a maioria dos empreendimentos militares ou religiosos teve
uma estrutura orgnica piramidal, ressaltando uma estrutura hierrquica.
At o incio do sculo !! a administrao se desenvolveu com uma lentido impressionante,
somente a partir deste sculo passou por fases de desenvolvimento notvel. "as # $%
anos atrs as organi&a'es eram poucas e pequenas( predominavam as pequenas oficinas
de artesos.
A administrao recebeu enormes influ)ncias(
FiIsofos
* +crates ,-.% A/ 0 122 A/3 0 Administrao como habilidade pessoal separada da tcnica
* 4lato ,-52 A/ 0 1-. A/3 0 6orma democrtica de administrao de negcios p7blicos
* Aristteles ,1$- A/ 0 155 A/3 0 8istinguiu formas de administrao ,"onarquia,
Aristocracia, 8emocracia3
Igreja CatIica
* #ierarquia de autoridade e seu estado maior ,9rgan. simples e eficiente*comando 0 4apa3
Organizao MiIitar
* 9rgani&ao militar dos e:rcitos ,9rg. ;inear3
* 4rincipio de direo de <apoleo ,soldado sabia o que se esperava dele e o que ele devia
fa&er3
RevoIuo IndustriaI
* ,=nveno da mquina vapor ,>.?%*>$5%3 * aplicao produo3
@@@ "udou completamente a concepo de trabalho, ocasionando profundas e rpidas
mudanas de 9rdem poltica, econAmica e social.
As organizaes e a Administrao
Bivemos em uma sociedade de organi&a'es.
9 "undo de hoje uma sociedade composta de organi&a'es. Codas as atividades voltadas
para a produo de bens ,produtos3 ou para prestao de servios ,atividades
especiali&adas3 so planejadas, coordenadas, dirigidas e controladas dentro das
organi&a'es.
Codas as organi&a'es so compostas por pessoas e por recursos no*humanos ,como
recursos fsicos e materiais, recursos financeiro, recursos tecnolgicos etc.3.
1
A vida das pessoas depende das organi&a'es e estas dependem do trabalho daquelas.
As pessoas nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se divertem, so tratadas e
morrem dentro das organi&a'es
As organi&a'es t)m diferentes tamanhos, caractersticas, estruturas e objetivos.
As mesmas podem ter fins lucrativos e no lucrativos e podem ser organi&a'es industriais,
prestadoras de servios, de educao, atendimento hospitalares , organi&a'es p7blicas,ou
at preservadoras do meio ambiente.
As organi&a'es t)m de ser administradas, o que requer todo um aparato de pessoas
atuando em diferentes nveis hierrquicos e com diferentes atribui'es.
A Administrao trata do planejamento, da organi&ao, da coordenao e do controle das
organi&a'es.
A Administrao uma rea de conhecimento humano impregnada de comple:idades e
dasafios.
9 profissional que atua como administrador pode trabalhar nos mais variados nveis e nas
diversas especiali&a'es administrativas dentro de uma organi&ao.
9 Administrador no avaliado somente por seu conhecimento tecnolgico, mas
principalmente por seu modo de agir, suas atitudes, personalidades e filosofia de trabalho.
# tr)s nveis de habilidades necessrias para o Administrador e:ecutar o processo
administrativo (
Nveis de habiIidades necessrias para o Administrador, segundo Robert Katz :
Nveis Administrativos HabiIidades Necessrias

>* =nstitucional , Alta 8ireo 3 Conceituais


5* =ntermedirio , Der)ncia 3 Humanas


1* 9peracional , +uperviso 3 Tcnicas

HabiIidades de um Administrador
* #abilidades e compet)ncia dos gestores como diferencial competitivo
* =dentificar o desenvolvimento das habilidades tcnicas, humanas e conceitual no
decorrer das atividades acad)micas do censo de graduao em Administrao
#abilidade Ccnica 0 utili&a conhecimento. "todos tcnicos, tecnologia e
equipamentos necessrios.* aplicar e:peri)ncia e desempenhar tarefas com
efici)ncia
#abilidade #umana 0 Crabalhar bem com os outros 0 com resultados
#abilidade conceitual compreende as comple:idades * /onceituar * #abilidade de
pensar, solucionar problemas comple:os com viso de longo pra&o.
2
4essoas de sucesso, os grandes administradores, desenvolvem grandes tcnicas de
habilidades.
A tarefa bsica da Administrao a de fa&er as coisas por meio das pessoas de maneira
eficiente e efica&.
<o h uma distino bsica entre diretores, gerentes, chefes ou supervisores, como
administradores ( eles s alcanam resultados atravs da efetiva cooperao dos seus
subordinados.
O que administrao ?
A8 ,direo, tend)ncia 3 + "=<=+CEF , subordinao ou obedi)ncia 3
Aurlio ( Ao de administrar, Desto de negcios.
GG =nterpretar os objetivos propostos pela organi&ao e transform*los em ao
organi&acional por meio de planejamento, organi&ao, coordenao e controle de todos os
esforos reali&ados em todos os nveis de organi&ao, fim de alcanar tais objetivos de
maneira mais adequada H situao G
A Administrao o processo de planejar, organi&ar, coordenar e controlar o uso de
recursos a fim de alcanar objetivos. ( P O C C )
POCCC uma sigla utili&ada em administrao que representa as cinco fun'es do
administrador definidas por Iules #enri 6aJol(
As funes de um administrador
As fun'es do administrador correspondem aos elementos da administrao, que 6aJol
definira no seu tempo ,prever, organi&ar, comandar, coordenar e controlar3 como uma
roupagem atuali&ada. Kasicamente, as fun'es do administrador so( 4lanejamento,
organi&ao, direo e controle. 9 desempenho dessas quatro fun'es bsicas forma o
chamado processo administrativo.
>3 PIanejamento 0 a funo administrativa que antecipadamente determina quais os
objetivos e o que deve ser feito par alcan*los. Assim, o estabelecimento dos
objetivos o primeiro passo do planejamento. # uma hierarquia de objetivos para
conciliar os diferentes objetivos simultneos em uma empresa, indo desde objetivos
organi&acionais, as polticas, as diretri&es, as metas, os programas, os
procedimentos, os mtodos e as normas.
53 A organizao uma funo administrativa que consiste no agrupamento das
atividades necessrias para reali&ar aquilo que foi planejado.
13 A coordenao (direo) a funo administrativa que orienta e indica o
comportamento das pessoas na direo dos objetivos serem alcanados. L uma
atividade de comunicao, motivao e liderana, pois refere*se basicamente a
pessoas
-3 O controIe a funo administrativa que busca assegurar se aquilo que foi
planejado, organi&ado e dirigido realmente cumpriu os objetivos pretendidos. 9
controle constitudo por - fases( estabelecimento de critrios ou padr'es,
3
observao do desempenho, comparao do desempenho com o padro
estabelecido e ao corretiva para eliminar os desvios ou varia'es..
Coda organi&ao se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com sua
estrutura organi&acional a minimi&ao esforos e a ma:imi&ao de seus rendimentos. Em
outras palavras, o maior lucro pelo menor custo e dentro de um certo padro de qualidade. A
organi&ao portanto, no um fim, mas um meio de permitir H empresa atingir
adequadamente seus objetivos.
/ada empresa tem sua prpria organi&ao em funo de seus objetivos, do seu tamanho,
do seu ramo, da conjuntura que atravessa e da nature&a dos produtos que fabrica, ou dos
servios que presta. 9rgani&ao empresarial consiste em um conjunto de encargos
funcionais e hierrquicos, orientados para um objetivo econAmico de produ&ir bens e
servios * condicionada pelo ramo da atividade, pelos meios de trabalho, pelas
circunstncias socioeconAmicas da comunidade e maneira de concebe a atividade
empresarial.
As cinco variveis da administrao :
O Administrador
9 Administrador um profissional cuja formao ampla e variada ( precisa conhecer
disciplinas heterog)meas , +ociologia, 4sicologia, /ustos, etc.3M precisa lidar com pessoas
,subordinadas , no mesmo nvel e em nvel superiores 3, precisa estar atento aos eventos
passados, presentes e Hs previs'es futurasM precisa lidar com eventos internos e e:ternosM
precisa ver mais longe que os outros que o outros que ele ir condu&ir.
N um agente de conduo, mudana e transformao das empresasM um agente educador
que modifica os comportamentos e atitudes das pessoas. Ele dei:a marcas profundas na
vida das pessoas, a medida que lida com elas e com seus destinos dentro das empresas e
na medida que influi no comportamento dos consumidores, fornecedores, concorrentes e
demais organi&a'es humanas.
Embora palavras como planejamento, organi&ao, coordenao e controle, evoquem
imagens de que a administrao seja refle:iva, racional e sistemtica, h pesquisadores que
Tarefas
Pessoas
Tecnologi
a
Estrutur
a
Ambient
e
4
gastaram bom tempo observando gerentes em ao e chegaram H concluso de que, na
realidade, a administrao mais refletida do que refle:iva, mais emoo do que
racionalidade e mais catica do que sistemtica.
Derentes t)m de lidar com muitos problemas urgentes, interrup'es constantes, quest'es
simultneas e prioridades que requerem decis'es paralelas.
PapeI Bsico do Administrador
* Administrar planejar, organi&ar, 8irigir e controlar os recursos organi&acionais visando
alcanar determinados objetivos.
* 9bteno de resultados por meio de pessoas
* Oreas de Administrao ( 6inanceira, mercadolgica, produo e pessoal.
Perspectivas futuras da Administrao
"udanas rpidas e inesperadas
/rescimento em tamanho das organi&a'es
"ultidisciplinaridade e problemas de coordenao
Fatores que impactaro as organizaes e empresas
/rescimento das organi&a'es
/oncorr)ncia mais aguda
+ofisticao tecnolgica
Dlobali&ao econAmica
Bisibilidade das organi&a'es
O que uma empresa ?
N uma instituio com fins lucrativos, organi&ao e objetivos comuns
/onjunto de pessoas, processos e recursos gerando bem estar social
Uma organizao envoIve :
F# ,4essoas3
4rocessos ,4roduo3
6inanceiro ,Fecursos3
Bendas ,clientes 3
/ompras ,fornecedores3
"icro Ambiente * /lientes, Kancos, 6ornecedores, /oncorrentes, Ent.47blicas
5
"acro Ambiente * Doverno, tecnologia, Economia, /rescimento 8emogrfico
etc.
HISTRICO DA ADMINISTRAO
ERA CLSSICA ERA NEOCLSSICA
ERA ATUAL
(Novas Abordagens Administrativas)
Teoria Cientfica NeocIssica Desburocratizao
Teoria CIssica Tipos de Organizao Terceirizao
Teoria Humanstica DepartamentaIizao Benchmarking
ComportamentaIista A P O Reengenharia
Teoria estruturaIista Teoria de sistemas
Dowsinsing
Braistorming
Teoria Burocrtica Teoria da contingncia 5 "s"
QuaIidade TotaI
Q V T
Braistorming
ModeIo Japons
Conhecimento
Teorias da Administrao
8i&er que estamos em uma poca de mudana e de instabilidade, parece at
redundncia ou afirmao prosaica. /ontudo, o que importa que H medida que o ambiente
se torna mais instvel e turbulento ,como o que est acontecendo no mundo de hoje3, maior
a necessidade de op'es diferentes para a soluo dos problemas e situa'es que se
alternam e se diferenciam de maneira crescentemente diversa.
A forma como o profissional que se dedica H administrao cresce e se desloca dos
trabalhos meramente operacionais e orientados para o campo da ao e da operao * onde
geralmente utili&a suas habilidades prticas e concretas de como fa&er e e:ecutar certas
coisas de maneira correta e eficiente *, para atividades administrativas e orientadas para o
campo do diagnstico e da deciso * onde geralmente utili&a suas habilidades conceituais de
sentir e de definir situa'es e equacionar estratgias de ao adequadas e efica&es para
6
aquelas situa'es *, maior a necessidade de se fundamentar em conceitos, idias, teorias e
valores que lhe permitam a orientao e o bali&amento do seu comportamento, o qual
obviamente influenciar poderosamente o comportamento de todos aqueles que trabalham
sob sua direo e orientao.
<este sentido, a disciplina de Administrao eminentemente orientadora do
comportamento do profissional. Ao invs de se preocupar em ensinar a e:ecutar ou fa&er
certas coisas 0 Go comoP *, ela busca ensinar quais as coisas que devem ser feitas em
determinadas circunstncias ou ambientes 0 Go porqu)P.
As origens da Abordagem /lssica da Administrao remontam Hs conseqQ)ncias geradas
pela Fevoluo =ndustrial e que poderiam ser resumidas em dois fatos bastante genricos, a
saber(
>. 9 crescimento acelerado e desorgani&ado das empresas, ocasionando uma
gradativa comple:idade na sua administrao e e:igindo uma abordagem cientfica e
mais apurada que substitusse o empirismo e a improvisao at ento dominantes.
9 aumento da dimenso das empresas no perodo da 5R Fevoluo =ndustrial leva a
uma substituio das teorias de carter totali&ante e global aonde surgem condi'es
iniciais de planejamento a longo pra&o da produo redu&indo a instabilidade e a
improvisao.
5. A necessidade de aumentar a efici)ncia e a compet)ncia das organi&a'es, no
sentido de se obter o melhor rendimento possvel dos seus recursos e fa&er face H
concorr)ncia e competio que se avolumavam entre as empresas.
ABORDAGEM CLSSICA DA ADMINISTRAAO
<o despontar do sculo !!, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos pionei*
ros a respeito da Administrao. Sm era americano, 6redericT UinsloV TayIor (1850-1915),
e veio a desenvolver a chamada Escola da Administrao /ientfica, preocupada em
aumentar a efici)ncia da ind7stria atravs, inicialmente, da racionali&ao do trabalho do
operrio e o outro era europeu, #enri FayoI (1841-1925), e veio a desenvolver a chamada
Ceoria /lssica, preocupada em aumentar a efici)ncia da empresa atravs da sua
organi&ao e da aplicao de princpios gerais da Administrao em bases cientficas.
"uito embora ambos no tenham se comunicado entre si e tenham partido de pontos de
vista diferentes e mesmo opostos, o certo que as suas idias constituem as bases da
chamada Abordagem /lssica ou Cradicional da Administrao, cujos postulados
dominaram apro:imadamente as quatro primeiras dcadas deste sculo no panorama
administrativo das organi&a'es.
1) Teoria Cientfica - TayIor
, Wnfase na anlise e na diviso do trabalhoX tarefas 0 os que pensam e os que e:ecutam3
,Aumento da produtividade visando a efici)ncia operacional 3
A fisiologia era de bai:o para cima. 4redominava a ateno para o mtodo de trabalho, para
os movimentos necessrios H e:ecuo de uma tarefa, para o tempo padro determinado
para sua e:ecuo( esse cuidado analtico e detalhista permitia a especiali&ao do operrio
7
e o reagrupamento de movimentos, opera'es, tarefas, cargos etc., que constituem a
chamada Y9rgani&ao Facional do CrabalhoY ,9FC3. 6oi, acima de tudo, uma corrente de
idias desenvolvida por engenheiros, que procuravam elaborar uma verdadeira engenharia
industrial dentro de uma concepo eminentemente pragmtica.
9s principais aspectos da 9rgani&ao racional do trabalho ,9 F C3
Anlise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos
9 estudo da 6adiga #umana
A diviso do trabalho 0 especiali&ao dos funcionrios
8esenho de cargos e tarefas
=ncentivos salariais e pr)mios de produo
/onceito de G #omo economicus G
/ondi'es ambientais de trabalhos
4adroni&ao de mtodos e de mquinas
+uperviso funcional
>. Anlise do Crabalho e estudo dos tempos e movimentos
4ara CaJlor e seus seguidores, o instrumento bsico para se racionali&ar o trabalho dos
operrios era o estudo de tempos e movimentos. Berificou que o trabalho pode ser
e:ecutado melhor e mais economicamente atravs da anlise do trabalho, isto , diviso e
subdiviso de todos os movimentos necessrios H e:ecuo de cada operao de uma
tarefa. 9bservando metdica e pacientemente a e:ecuo de cada operao a cargo dos
operrios, CaJlor viu a possibilidade de decompor cada tarefa e cada operao da tarefa em
uma srie ordenada de movimentos simples. 9s movimentos in7teis eram eliminados
enquanto os movimentos 7teis eram simplificados, racionali&ados ou fundidos com outros
movimentos, para proporcionar economia de tempo e de esforo ao operrio.
Esse estudo trou:e Algumas vantagens(
>. Eliminao de todo desperdcio de esforo humano.
5( Adaptao dos operrios H prpria tarefa.
1( Creinamento dos operrios para que respondam Hs e:ig)ncias de seus respectivos
trabalhos.
-. "aior especiali&ao de atividades.
Z( Estabelecimento de normas bem detalhadas de atuao no trabalho.
/om a anlise do trabalho e o estudo de tempos e movimentas se procurava a melhor
maneira de se e:ecutar uma tarefa e elevar a efici)ncia do operrio.
Sm conceito muito importante para a Administrao /ientifica o conceito de efici)n*
cia. A efici)ncia significa a correta utili&ao dos recursos ,meios de produo3 disponveis.
4ode ser definida pela equao E [ 4XF, onde 4 so os produtos resultantes e F os
recursos
utili&ados. A organi&ao raciona\ 8o trabalho busca a melhor maneira, isto , os mtodos
de trabalho para estabelecer os padr'es de desempenho das tarefas.
5. Estudo da 6adiga #umana
4ara Dilbreth, outro pesquisador da poca o estudo dos movimentos reali&ado com uma
trplice finalidade(
a3 evitar os movimentos in7teis na e:ecuo de uma tarefa
b3 e:ecutar o mais economicamente possvel * do ponto de vista fisiolgico * os movimentos
7teis
8
c3 dar a esses movimentos selecionados uma seriao apropriada ,princpios de economia
de movimentos3
9 estudo dos movimentos baseia*se na anatomia e fisiologia humanas. <este sentido,
Dilbreth efetuou estudos ,estatsticos e no fisiolgicos, pois era engenheiro3 sobre os
efeitos da fadiga na produtividade do operrio. Dilbreth verificou que a fadiga predisp'e o
trabalhador para(
* diminuio da produtividade da qualidade do trabalhoM
* perda de tempoM
* aumento da rotao do pessoal
* doenas
* acidentes
* diminuio da capacidade do esforo.
Em suma, a fadiga considerada um redutor da efici)ncia.
/om isto, a Administrao /ientfica pretendia racionali&ar todos os movimentos,
eliminando aqueles que produ&em fadiga e que estejam ou no diretamente relacionados
com a tarefa e:ecutada pelo trabalhador.
1. A diviso do trabalho 0 especiali&ao dos funcionrios
A anlise do trabalho e o estudo dos tempos e movimentos criaram condi'es para uma
total reestruturao das opera'es industriaisM eliminando os movimentos desnecessrios e
economi&ando energia e tempo. Sma das decorr)ncias do estudo dos tempos e movimentos
foi a diviso do trabalho e a especiali&ao do operrio a fim de elevar sua produtividade. Ao
verificar que o trabalho pode ser melhor e:ecutado e de maneira mais econAmica atravs da
subdiviso das tarefas, chegou*se H concluso de que o trabalho de cada pessoa deveria,
tanto quanto possvel, se limitar H e:ecuo de uma 7nica e simples tarefa predominante.
/om isto, cada operrio passou a ser especiali&ado na e:ecuo de uma 7nica tarefa ou de
tarefas simples e elementares, para ajustar*se aos padr'es descritos e Hs normas de
desempenho estabelecidas pelo mtodo.
-. 8esenho de cargos e tarefas
Carefa toda e qualquer atividade e:ecutada por algum no seu trabalho dentro da
organi&ao. A tarefa constitui a menor unidade possvel dentro da diviso do trabalho em
uma organi&ao.
/argo o conjunto de tarefas e:ecutadas de maneira cclica ou repetitiva. /ada cargo tem
um ou mais ocupantes ,pessoas3 que e:ecutam determinadas tarefas especficas.
/om a Administrao /ientfica, preocupao bsica era racionali&ao do trabalho do
operrio e, conseqQentemente, o desenho dos cargos mais simples e elementares. A
)nfase sobre as tarefas a serem e:ecutadas levou os engenheiros americanos a simplificar
os cargos no sentido de obter o m:imo de especiali&ao de cada trabalhador( cada
operrio ficaria restrito a uma especfica tarefa que deveria ser e:ecutada cclica e
repetitivamente, para aumentar sua efici)ncia. 9 princpio bsico no desenho dos cargos
que cada cargo deve conter um n7mero limitado de tarefas relacionadas, cada qual
requerendo habilidades similares e em perodos de tempo que permitam controlar e
comparar os resultados com determinados padr'es de produo. 4ara cada tarefa h um
mtodo apropriado, pois os cargos e tarefas so desenhados para uma e:ecuo
automati&ada por parte do trabalhador( este deve fa&er e no pensar ou decidir.
Z. =ncentivos salariais e pr)mios de produo
Sma ve& analisado o trabalho, racionali&adas as tarefas e padroni&ado o tempo para sua
e:ecuo, uma ve& selecionado cientificamente o operrio e treinado de acordo com o
mtodo estabelecido, restava fa&er com que o operrio colaborasse com a empresa e
9
trabalhasse dentro dos padr'es de tempos previstos. 4ara alcanar essa colaborao do
operrio, CaJlor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e de
pr)mios de produo. A idia bsica era a de que a remunerao baseada no tempo
,empregados mensalistas, diaristas, horistas3 no estimulava ningum a trabalhar mais e
deveria ser substituda por remunerao baseada na produo de cada operrio ,salrio por
pea, p. e:.3( o operrio que produ&isse pouco ganharia pouco e o que produ&isse muito,
ganharia na proporo de sua produo. Entretanto, fa&ia*se necessrio um estmulo salarial
que fi&esse com que os operrios trabalhassem de acordo com o tempo padro ou, se
possvel, o ultrapassassem. =sto requeria um incentivo salarial ou um pr)mio de produo.
?. /onceito de G#omo EconAmicoP
<a Administrao /ientifica implantou*se o conceito de homo economicus ,#omem
econAmico3. +egundo esse conceito, toda pessoa profundamente influenciada por
recompensas salariais, econAmicas e materiais. Em outros termos, o homem procura o
trabalho no porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida atravs do salrio que
o trabalho proporciona. 9 homem e:clusivamente motivado a trabalhar pelo medo da fome
e pela necessidade de dinheiro para viver. Assim, as recompensas salariais e os pr)mios de
produo ,e o salrio baseado na produo3 influenciam profundamente os esforos
individuais no trabalho, fa&endo com que o trabalhador desenvolva o m:imo de produo
de que fisicamente capa& de atingir para obter um ganho maior.
.. /ondi'es ambientais de trabalho
CaJlor e seus seguidores verificaram que a efici)ncia depende no somente do mtodo de
trabalho e do incentivo salarial, mas tambm de um conjunto de condi'es que garantam o
bem*estar fsico do trabalhador e diminuam a fadiga. As condi'es de trabalho que mais
preocuparam os engenheiros da Administrao /ientfica foram as seguintes(
a3 adequao de instrumentos e ferramentas de trabalho e de equipamentos de produo
para minimi&ar o esforo do operador e a perda de tempo na e:ecuo da tarefaM
b3 arranjo fsico das mquinas e equipamentos para racionali&ar o flu:o da produoM
c3 melhoria do ambiente fsico de trabalho de maneira que o rudo, a ventilao, a
iluminao, o
/onforto geral no trabalho no redu&a a efici)ncia do trabalhadorM
d3 projeto de instrumentos e equipamentos especiais para cargos especficos, como
transportadores,
+eguidores, contadores e outros utenslios para redu&ir movimentos desnecessrios.
/om a Administrao /ientfica, as condi'es de trabalho passam a ser consideradas
como importantes elementos no aumento da efici)ncia. 9 conforto do operrio e a melhoria
do ambiente fsico ,iluminao, ventilao, aspectos visuais da fbrica, eliminao do rudo
etc.3 passaram a ser muito valori&ados, no porque as pessoas o merecessem, mas porque
eram essenciais para a obteno da efici)ncia do trabalhador.
$. 4adroni&ao de mtodos e mquinas
4assou a se preocupar no somente com a padroni&ao dos mtodos e processos de
trabalho, mas tambm com a padroni&ao das mquinas e equipamentos, ferramentas e
instrumentos de trabalho, matrias*primas e componentes, no sentido de redu&ir a
variabilidade e a diversidade no processo produtivo e, conseqQentemente, eliminar o
desperdcio e aumentar a efici)ncia.
Sm padro uma unidade de medida adotada e aceita comumente como critrio. 9s
padr'es representam o desempenho desejado e esto sempre relacionados com o resultado
10
que se deseja alcanar. A padroni&ao a aplicao de padr'es em uma organi&ao ou
sociedade. A padroni&ao significa a aplicao de mtodos cientficos para obter a
uniformidade e redu&ir os custos.
2. +uperviso funcional
A especiali&ao do operrio deve ser acompanhada da especiali&ao do supervisor e no
de uma centrali&ao da autoridade.
CaJlor propunha a chamada superviso funcional, que nada mais do que a e:ist)ncia
de diversos supervisores, cada qual especiali&ado em determinada rea, e que tem
autoridade funcional ,relativa somente H sua especialidade3 sobre os mesmos subordinados.
Essa autoridade funcional relativa e parcial. 4ara CaJlor, o tipo de organi&ao por
e:cel)ncia a organi&ao funcional.
A superviso funcional e:atamente a aplicao da diviso do trabalho e da
especiali&ao de chefes.
A administrao funcional assenta, tambm, provid)ncias para a m:ima utili&ao do
princpio da diviso do trabalho redu&indo ao mnimo as fun'es que cada homem deve
e:ecutar.
(2) Teoria CIssica - FayoI
,Wnfase na estrutura organi&acional 3
,Aumento de efici)ncia da empresa atravs da sua organi&ao e da aplicao de princpios
gerais da Administrao em bases cientficas3
A fisiologia era de cima par bai:o.
Enquanto CaJlor e outros engenheiros americanos desenvolviam a chamada Administrao
/ientifica nos Estados Snidos, em >2>? surgia na 6rana, espraiando*se rapidamente pela
Europa, a chamada Ceoria /lssica da Administrao. +e a Administrao /ientfica se
caracteri&ava pela )nfase na tarefa reali&ada pelo operrio, a Ceoria /lssica se
caracteri&ava
pela )nfase na estrutura que a organi&ao deveria possuir para ser eficiente. <a realidade,
o objetivo de ambas as teorias era o mesmo( a busca da efici)ncia das organi&a'es.
+egundo a Administrao /ientfica, essa efici)ncia era alcanada atravs da racionali&ao
do trabalho do operrio e no somatrio da efici)ncia individual.
<a Ceoria /lssica, ao contrrio, partia*se do todo organi&acional e da sua estrutura
para garantir efici)ncia a todas as partes envolvidas, fossem elas rgos ,como se'es,
departamentos etc.3 ou pessoas ,como ocupantes de cargos e e:ecutores de tarefas3. A
micro*abordagem ao nvel individual de cada operrio com relao H tarefa enormemente
ampliada ao nvel da organi&ao como um todo em relao H sua estrutura organi&acional.
A preocupao com a estrutura da organi&ao como um todo constitui, sem d7vida, uma
substancial ampliao do objeto de estudo da CDA. 6aJol, um engenheiro franc)s, o
fundador da Ceoria /lssica da Administrao partiu de uma abordagem sinttica, global e
universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatAmica e estrutural que rapidamente
suplantou a abordagem analtica e concreta de CaJlor.
A preocupao bsica era aumentar a efici)ncia da empresa atravs da forma e disposio
dos rgos componentes da organi&ao ,departamentos3 e das suas inter*rela'es
estruturais. 8a a )nfase na anatomia ,estrutura3 e na fisiologia ,funcionamento3 da
organi&ao. <este sentido, a abordagem da /orrente AnatAmica e 6isiologista uma
abordagem inversa H da Administrao /ientifica( de cima para bai:o ,da direo para a
11
e:ecuo3 e do todo ,organi&ao3 para as suas partes componentes ,departamentos3.
4redominava a ateno para a estrutura organi&acional, com os elementos da
Administrao, com princpios gerais da Administrao, com departamentali&ao. Esse
cuidado com a sntese e com a viso global permitia a melhor maneira de subdividir a
empresa sob a centrali&ao de um chefe principal.
9 pioneiro da Ceoria /lssica, #enri 6aJol, considerado, juntamente com CaJlor,
um dos fundadores da moderna Administrao. Ele se preocupou em definir as fun'es bsicas
da empresa, o conceito de Administrao (prever, organizar, comandar, coordenar e controIar -
POCC) bem como os chamados princpios gerais de Administrao, como procedimentos
universais a serem aplicados a qualquer tipo de organi&ao ou empresa.
+eis 6un'es Ksicas 8e ]ualquer Empresa
>3 Ccnica ( 9bjetivo da organi&ao
53 6inanceira ( 9bteno, manuteno, controle e restituio de recursos monetrios
13 /omercial ( /ompra, venda, troca e locao de mercadorias, servios e utilidades
-3 Assecuratria ( Fedu&ir os riscos ,inc)ndios, acidentes, a'es judiciais, insalubridade, etc3
Z3 /ontbil ( =nventrio, Kalano, Apurao de ;ucros e 4erdas, Estatsticas, etc ,registros
administrativos, documentao, etc3
?3 Administrativa ( 4lanejar, 9rgani&ar, 8irigir, /oordenar e /ontrolar
4rincpios Derais da Administrao , 6aJol3 (
>3 8iviso do trabalho ( Especiali&ao das tarefas e pessoas, a fim de aumentar a produo
53 Autoridade e responsabilidade ( 8ar ordens e esperar obedi)ncia ,poder do cargo [
oficial3, com responsabilidade, equilibradamente ,intelig)ncia [ pessoal3
13 8isciplina ( 9bedi)ncia e respeito Hs normais
-3 Snidade de comando ( /ada subordinado deve receber ordens de apenas um superior
Z3 Snidade de direo ( Apenas um superior e um plano para atividades com o mesmo fim
?3 +ubordinao dos interesses individuais aos gerais ( 9s interesses gerais devem estar
acima dos particulares
.3 Femunerao de pessoal ( 8eve haver retribuio satisfatria para empregados e
empresa
$3 /entrali&ao ( /oncentrao da autoridade no topo da hierarquia da empresa
23 #ierarquia ou cadeia escalar ( ;inha de autoridade de cima para bai:o
>%39rdem ( Sm lugar para cada coisa
>>3EqQidade ( Amabilidade e justia, para alcanar lealdade do pessoal
>53Estabilidade e durao do pessoal ( 4ouca rotatividade, para no prejudicar a
produtividade
>13=niciativa ( Assegurar o sucesso de um plano, de acordo com sua visuali&ao
>-3Esprito de equipe ( #armonia e unio entre as pessoas
(3) Teoria das ReIaes Humanas (EscoIa Humanstica da Administrao) - EIton Maio
,Wnfase nas pessoas e na =ntegrao social3
4ercepo da =nflu)ncia massificante da civili&ao industrial sobre o ser humano.
A viso anterior ,Ceoria clssica ^ sobre o G#omen economicusP, passou para oP #omem
+ocialP
Atravs das novas ci)ncias comeou entender*se a nova concepo da administrao Go
homem socialP.
12
A Ceoria das Fela'es #umanas preocupou*se intensamente com o esmagamento do
homem pelo impetuoso desenvolvimento da civili&ao industriali &ada.
+urgiu no ESA como, como conseqQ)ncia imediata das conclus'es obtidas na E:peri)ncia
de #aVthorne ,Kairro /hicago 0 fbrica de rels3 0 desenvolvida por Elton "aio e seus
colaboradores.
8urante -% anos a Ceoria clssica pretendeu desenvolver uma filosofia empresarial cujo
mtodo de trabalho constitui a maior importncia do administrador, talve& at pelo fato de
no ter sido questionada por nenhuma outra Ceoria durante todo esse tempo. 4orm em um
pas democrtico como os ESA, logo os trabalhadores e sindicatos comearam a visuali&ar
a Administrao cientfica como um meio sofisticado de e:plorao dos empregados favor
dos interesses patronais.
Assim, a Ceoria das Fela'es #umanas nasceu da necessidade de se corrigir a forte
tend)ncia H desumani&ao do trabalho surgida com a aplicao de mtodos rigorosos,
cientficos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam forosamente se submeter.
9rigens( * A necessidade de se humani&ar e democrati&ar a administrao
* 9 desenvolvimento das chamadas ci)ncias humanas ,4sicologia e +ociologia3
* As conclus'es da E:peri)ncia de #aVthorne ,>25. 0 >2153 0 Elton "aio
A experincia de Hawthorne:
A partir de >25- a Academia <acional de /i)ncias dos Estados Snidos , j reali&ava
estudos para verificar a correlao entre produtividade e iluminao do local de trabalho e
tambm determinar a relao entre a intensidade da iluminao e a efici)ncia dos operrios,
medida por meio da produo,tal pesquisa era coordenada por Elton "aio e logo se
estendeu tambm ao estudo dos acidentes de trabalho e da rotao de pessoal , turnover 3
0 tal pesquisa constatou que os resultados da e:peri)ncia eram prejudicados por variveis
de nature&a psicolgica.
<a fbrica de componentes eletrAnicos G Uestner Eletric G , havia um departamento de
montagem de rels, constitudo de moas que e:ecutavam tarefas simples e repetitivas. <a
poca havia uma montagem de Z rels em casa ? minutos, mas a fbrica no estava
interessada em aumentar a produo e sim conhecer melhor seus empregados.
1. Primeira fase da experincia de Hawthorne
<a primeira fase da e:peri)ncia foram escolhidos dois grupos de operrios que fa&iam o
mesmo trabalho e em condi'es id)nticas( um grupo de observao trabalhava sob
intensidade de lu& varivel, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante.
4retendia*se conhecer o efeito da iluminao sobre o rendimento dos operrios. 9s
observadores no encontraram correlao direta entre ambas as variveis, mas verificaram,
desapontados, a e:ist)ncia de uma varivel difcil de ser isolada, denominada fator
psicolgico( os operrios reagiam H e:peri)ncia de acordo com suas suposi'es pessoais,
ou seja, eles se julgavam na obrigao de produ&ir mais quando a intensidade de iluminao
aumentava e, o contrrio, quando diminua. /omprovou*se a preponderncia do fator
psicolgico sobre o fator fisiolgico( a efici)ncia dos operrios afetada por condi'es
psicolgicas. Feconhecendo o fator psicolgico apenas quanto H sua influ)ncia negativa, os
pesquisadores pretenderam isol*lo ou elimin*lo da e:peri)ncia, por consider*lo
inoportuno.
2. Segunda fase da experincia da Hawthorne
A segunda fase da e:peri)ncia comeou em >25.. 6oi criado um grupo de observao ,ou
grupo e:perimental3( cinco moas montavam os rels, enquanto uma se:ta operria fornecia
as peas para abastecer o trabalho. A sala de provas era separada do departamento ,onde
estava o grupo de controle3 por uma diviso de madeira. 9 equipamento de trabalho era
id)ntico ao utili&ado no departamento, apenas incluindo um plano inclinado com um contador
de peas que marcava a produo.
13
A produo foi o ndice de comparao entre o grupo e:perimental ,sujeito a mudanas nas
condi'es de trabalho3 e o grupo de controle ,trabalho em condi'es constantes3.
9 grupo e:perimental tinha um supervisor, como no grupo de controle, alm de um
observador que permanecia na sala e observava o trabalho e assegurava o esprito de
cooperao das moas. Elas foram convidadas para participar na pesquisa e esclarecidas
quanto aos seus objetivos( determinar o efeito de certas mudanas nas condi'es de
trabalho ,perodos de descanso, lanches, reduo no horrio de trabalho etc.3. Eram
informadas a respeito dos resultados e as modifica'es eram antes submetidas a sua
aprovao. =nsistia*se para que trabalhassem dentro do normal e que ficassem H vontade no
trabalho.
A EXPERINCIA DA SALA DE MONTAGEM DE RELS TROUXE AS SEGUINTES
CONCLUSES:
A - as moas gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a superviso
branda ,ao contrrio da superviso de controle rgido na sala de montagem3 permitia
trabalhar com liberdade e menor ansiedadeM
B - havia um ambiente amistoso e sem press'es, no qual a conversa era permitida, o que
aumentava a satisfao no trabalhoM
C - no havia temor ao supervisor, pois esse funcionava como orientadorM
D - houve um desenvolvimento social do grupo e:perimental. As moas fa&iam ami&ades
entre si e tornaram*se uma equipeM
E - o grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de produo,
embora fosse solicitado a trabalhar normalmente.
3. Terceira fase da experincia de Hawthorne
4reocupados com a diferena de atitudes entre as moas do grupo e:perimental e as do
grupo de controle, os pesquisadores se afastaram do objetivo inicial de verificar as
condi'es fsicas de trabalho e passaram a se fi:ar no estudo das rela'es humanas no
trabalho. Berificaram que, no grupo de controle, as moas consideravam humilhante a
superviso vigilante e constrangedora. Apesar de sua poltica pessoal aberta, a empresa
pouco ou nada sabia acerca dos fatores determinantes das atitudes das operrias em
relao H superviso, aos equipamentos de trabalho e H prpria organi&ao.
Assim, em >25$, iniciou*se o G4rograma de Entrevistas G com os empregados para conhecer
suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opini'es quanto ao trabalho e tratamento que
recebiam, bem como ouvir sugest'es a respeito do treinamento dos supervisores. 9
programa foi bem recebido entre operrios e supervisores e os resultados se mostraram
animadores. Em funo disso, foi criada a 8iviso de 4esquisas =ndustriais para ampliar o
programa de entrevistas e entrevistar anualmente todos os empregados. 4ara uma empresa
com mais de -%.%%% empregados, o plano se revelou ambicioso. Entre >25$ e >21% foram
entrevistados cerca de 5>.>5? empregados. Em >21> adotou*se a tcnica da entrevista no*
diretiva, que permitia que os operrios falassem livremente, sem que o entrevistador
desviasse o assunto ou tentasse impor um roteiro prvio.
/om a organi&ao informal, os operrios se mant)m unidos atravs de laos de lealdade.
]uando o operrio pretende tambm ser leal H empresa, essa lealdade dividida entre o
grupo e a companhia tra& conflito, tenso, inquietao e descontentamento. 4ara estudar
esse fenAmeno, os pesquisadores desenvolveram uma quarta fase da e:peri)ncia.
4. Quarta fase da experincia de Hawthorne
6oi escolhido um grupo e:perimental para trabalhar em uma sala especial com condi'es de
trabalho id)nticas Hs do departamento. Sm observador ficava dentro da sala e um
entrevistador do lado de fora e que entrevistava o grupo. Essa e:peri)ncia visava analisar a
organi&ao informal dos operrios.
9 sistema de pagamento era baseado na produo do grupo, havendo um salrio*hora com
base em fatores e um salrio mnimo horrio, para o caso de interrup'es na produo. 9s
salrios s podiam ser maiores se a produo total aumentasse. Assim que se familiari&ou
14
com o grupo e:perimental, o observador pAde constatar que os operrios dentro da sala
usavam vrias artimanhas * logo que os operrios montavam o que julgavam ser a sua
produo normal, redu&iam seu ritmo de trabalho. 9s operrios passaram a apresentar certa
uniformidade de sentimentos e solidariedade grupal.
9 grupo desenvolveu mtodos para assegurar suas atitudes, considerando delator o
membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rpidos para
Yestabili&aremY sua produo por meio de puni'es simblicas. Essa quarta fase permitiu o
estudo das rela'es entre a organi&ao informal dos empregados e a organi&ao formal
da fbrica.
A E:peri)ncia de #aVthorne foi suspensa em >215 por motivos financeiros ,crise >2523. +ua
influ)ncia sobre a teoria administrativa foi fundamental, abalando os princpios bsicos da
Ceoria /lssica ento dominante.
5. ConcIuses da experincia de Hawthorne
A E:peri)ncia de #aVthorne proporcionou o delineamento dos princpios bsicos da Escola
das Fela'es #umanas. +uas conclus'es so as seguintes(
A - O nveI de produo resuItante da integrao sociaI
9 nvel de produo no determinado pela capacidade fsica ou fisiolgica do empregado
,como afirmava a Ceoria /lssica3, mas por normas sociais e e:pectativas grupais. N a
capacidade social do trabalhador que determina o seu nvel de compet)ncia e efici)ncia e
no sua capacidade de e:ecutar movimentos eficientes dentro do tempo estabelecido.
]uanto maior a integrao social no grupo de trabalho, tanto maior a disposio de produ&ir.
+e o empregado apresentar e:celentes condi'es fsicas e fisiolgicas para o trabalho e no
estiver socialmente integrado, sua efici)ncia sofrer a influ)ncia de seu desajuste social.
B - Comportamento sociaI dos empregados
9 comportamento do indivduo se apia totalmente no grupo. 9s trabalhadores no agem ou
reagem isoladamente como indivduos, mas como membros de grupos. A qualquer desvio
das normas grupais, o trabalhador sofre puni'es sociais ou morais dos colegas, no intuito
de se ajustar aos padr'es do grupo. Enquanto os padr'es do grupo permanecerem
imutveis, o indivduo resistir a mudanas para no se afastar deles.

C - Recompensas e sanes sociais
9 comportamento dos trabalhadores est condicionado a normas e padr'es sociais. 9s
operrios que produ&iram acima ou abai:o da norma socialmente determinada perderam o
respeito e a considerao dos colegas. 9s operrios preferiram produ&ir menos * e ganhar
menos * a pAr em risco suas rela'es amistosas com os colegas. /ada grupo social
desenvolve crenas e e:pectativas em relao H Administrao. Essas crenas e
e:pectativas * sejam reais ou imaginrias * influem nas atitudes e nas normas e padr'es de
comportamento que o grupo define como aceitveis. As pessoas so avaliadas pelo grupo
em relao a essas normas e padr'es de comportamento( so bons colegas se seu
comportamento se ajusta a suas normas e padr'es de comportamento ou so pssimos
colegas se o comportamento se afasta delas.
D- Grupos informais
Enquanto os clssicos se preocupavam com aspectos formais da organi&ao ,como
autoridade, responsabilidade, especiali&ao, estudos de tempos movimentos, princpios
gerais de Administrao, departamentali&ao etc.3, os autores humanistas _ concentravam
nos aspectos informais da organi&ao ,como grupos informais, comportamento dos
empregados, crenas, atitude e e:pectativa, motivao etc.3. A empresa passou a ser
visuali&ada como uma organi&ao social composta de grupos sociais informais, cuja
estrutura nem sempre coincide com a organi&ao formal da empresa, ou seja, com os
propsitos definidos pela empresa. 9s grupos informais constituem a organi&ao humana
da empresa, muitas ve&es em contraposio H organi&ao formal estabelecida pela
direo. 9s grupos informais definem suas regras de comportamento, formas de
recompensas ou san'es sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenas e
15
e:pectativas que cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e
comportamento.
E - ReIaes humanas
<o local de trabalho, as pessoas participam de grupos sociais dentro da organi&ao e
mant)m*se em uma constante interao social. 4ara e:plicar o comportamento humano nas
organi&a'es, a Ceoria das Fela'es #umanas passou a estudar essa interao social. As
rela'es humanas so as a'es e as atitudes desenvolvidas a partir dos contatos entre
pessoas e grupos.
/ada pessoa possui uma personalidade prpria e diferenciada que influi no comportamento
e nas atitudes das outras com quem mantm contatos e , por outro lado, igualmente
influenciada pelas outras. As pessoas procuram ajustar*se Hs demais pessoas e grupos(
querem ser compreendidas, aceitas e participar, no intuito de atender a seus interesses e
aspira'es pessoais.
9 comportamento humano influenciado pelas atitudes e normas informais e:istentes nos
grupos dos quais participa. N dentro da organi&ao que surgem as oportunidades de
rela'es humanas, devido ao grande n7mero de grupos e intera'es resultantes. A
compreenso das rela'es humanas permite ao administrador melhores resultados de seus
subordinados e a criao de uma atmosfera na qual cada pessoa encorajada a e:primir*se
de forma livre e sadia.
F - Importncia do contedo do cargo
A especiali&ao no a maneira mais eficiente de diviso do trabalho. Embora no tenham
se preocupado com esse aspecto, "aJo e seus colaboradores verificaram que a
especiali&ao proposta pela Ceoria /lssica no cria a organi&ao mais eficiente.
9bservaram que os operrios trocavam de posio para variar e evitar a monotonia,
contrariando a poltica da empresa. Essas trocas provocavam efeitos negativos na produo,
mas elevavam o moral do grupo. 9 conte7do e a nature&a do trabalho t)m influ)ncia sobre o
moral do trabalhador. Crabalhos simples e repetitivos tornam*se montonos e maantes
afetando negativamente a atitude do trabalhador e redu&indo a sua satisfao e efici)ncia.
G - nfase nos aspectos emocionais
9s elementos emocionais no planejados e irracionais do comportamento humano merecem
ateno especial da Ceoria das Fela'es #umanas. 8a a denominao de socilogos da
organi&ao aos autores humanistas.
Decorrncias da Teoria das reIaes Humanas
/om o advento da Ceoria rela'es humanas uma nova linguagem passa a dominar o
repertrio administrativo( fala*se agora em "otivao, ;iderana, comunicao,
9rgani&ao informal, dinmica de grupo etc. 6icaram para trs os antigos conceitos de
hierarquia, racionali&ao de trabalho, departamentali&ao etc. /omea*se a estudar o
reverso da medalha (
1) A InfIuncia da motivao Humana
"otivao procura e:plicar por que as pessoas se comportam. As pessoas so
motivadas por certas necessidades e alcanam suas satisfa'es primrias atravs dos
grupos com os quais interagem. "otivao importante porque permite um meio para
que as pessoas interajam, formando grupos sociais ,organi&ao informal3. 4ara os
colaboradores a motivao funciona como alternativa de crescimento, pois o colaborador
tende a produ&ir mais, desde que a motivao seja atendida. 9s colaboradores so
criaturas comple:as, com sentimentos, desejos e temores. 9 /omportamento no trabalho
0 como o comportamento em qualquer lugar 0 uma conseqQ)ncia de muitos fatores
motivacionais. 9 homem motivado, no por estmulos econAmicos e salariais, mas por
16
recompensas sociais, simblicas e no materiais. As pessoas se empenham,
verdadeiramente, se sentem que esto desenvolvendo um trabalho realmente 7til,
interessante, e t)m oportunidade de opinar e participar das decis'es. Alm do trabalho
interessante, todo indivduo deseja progredir, tornar*se mais e:periente e, sobretudo, ser
reconhecido como bom profissional.
As necessidades Humanas Bsicas
(Necessidades fisioIgicas- Necessidades PsicoIgicas-- Necessidades de auto-
reaIizao)
A Ceoria das Fela'es #umanas constatou a e:ist)ncia de certas necessidades
humanas fundamentais(
a- Necessidades FisioIgicas 0 +o as chamadas necessidades vitais ou
vegetativas,
relacionadas com a sobreviv)ncia do indivduo. E:igem satisfao peridica e cclica.
As principais necessidades fisiolgicas so as de alimentao, sono, atividade fsica,
satisfao se:ual, abrigo e proteo contra os elementos e de segurana fsica contra
os perigos.
A e:peri)ncia de #aVthorne revelou que a Uestern Eletric desenvolvia uma poltica
com
relao ao seu pessoal que atendia plenamente Hs necessidades mais bsicas dos
empregados. Sma ve& satisfeitas essas necessidades, elas passaram a no mais
influenciar o
comportamento deles. 8este modo, o comportamento passou a ser motivado por
outras
necessidades mais comple:as( as necessidades psicolgicas.
b- Necessidades PsicoIgicas 0 +o necessidades e:clusivas do homem. +o
aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padro mais elevado
e comple:o de necessidades. As necessidades psicolgicas so raramente satisfeitas
em sua plenitude.
, <ecessidade de segurana ntima, <ecessidade de participao, necessidade de
auto*confiana e necessidade de afeio3.
c- Necessidade de auto reaIizao 0 +o produto da educao e da cultura e
tambm elas, como as necessidades psicolgicas, so raramente satisfeitas em sua
plenitude, pois o homem vai procurando gradativamente maiores satisfa'es e
estabelecendo metas
crescentemente sofisticadas. A necessidade de auto*reali&ao a sntese de todas
as outras necessidades. N o impulso de cada um reali&ar o seu prprio potencial, de
estar em contnuo auto*desenvolvimento no sentido mais elevado do termo.
MOTIVAO = ALGO QUE VM DE DENTRO
8iferente do que pensamos, a "9C=BA`a9 um impulso interior que leva H uma
ao.
<o possvel motivar quem quer que seja, pois as e:pectativas so singulares.
4orm ( possvel trabalhar com os aspectos motivacionais.
Motivao = Combinao de Desejo+Esforo
17
Aspectos que podem ser trabaIhados em proI da Motivao
9ferecer condi'es de trabalho
/ondi'es de higiene
9rgani&ao
Ambiente iluminado e ventilado
Equipamentos e recursos disponveis
metas bem definidas
;iberdade para uso da criatividade
Autonomia
+entir*se acolhido
Fesponsabilidade pela tarefa que desempenha
4ea chave nos resultados
9s indivduos no buscam somente recompensas pelos resultados, e sim ter as sua
necessidades atendidas.
Ele analisa a val)ncia, que a satisfao que uma pessoa prev) receber de um
determinado resultado
Ceorias de necessidades, fornecem importantes descobertas sobre como as val)ncias se
desenvolvem e podem se alterar com o passar do tempo.
>* CE9F=A 8A #=EFAF]S=A 8A+ <E/E++=8A8E+ 8E AKFA#A" "A+;9U


Necessidade auto reaIizao
Necessidade de estima
Necessidades sociais
Necessidade de segurana
Necessidades fisioIgicas
<ecessidades #umanas bsicas (
<ecessidades 6isiolgicas * necessidades vitais ou vegetativas , relacionadas
sobreviv)ncia do indivduo. , alimentao, sono, atividade fsica, satisfao se:ual,
abrigo e proteo3.
<ecessidades de segurana * ;eva a pessoa a proteger*se de perigos reais 0 Kusca
de proteo contra ameaas ou priva'es * estabilidade
<ecessidades +ociais * Associao com outros indivduos 0 participao 0 aceitao
0 troca de ami&ades
18
<ecessidades de auto*estima * Felacionada com a forma de como a pessoa se v) e
se avalia 0 auto estima
<ecessidades de auto reali&ao * +o as mais elevadas 0 levam a pessoa a tentar
reali&ar seu prprio potencial e se desenvolver como criatura humana 0
independ)ncia 0 auto controle 0 produtos da educao e da cultura e tambm so
raramente satisfeitas em sua plenitude, pois o homem estabelece gradativamente,
metas mais altas e sofisticadas.
FATO :
9 Crao mais comum de comportamento que tem sido constatado atravs de
pesquisas, sobre princpios da motivao humana, o e:erccio prtico e constante,
de pensar positivamente no futuro , e ( GP A/FE8=CAF GP
2) Liderana
/om a Ceoria das Fela'es #umanas passou*se a constatar a enorme influ)ncia da
liderana informal sobre o comportamento das pessoas.
A liderana necessria em todos os tipos de organi&ao humana, principalmente
nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela igualmente essencial em
todas as demais fun'es da Administrao( o administrador precisa conhecer a
motivao humana e saber condu&ir as pessoas, isto , liderar.
G;iderana a influ)ncia interpessoal e:ercida numa situao e dirigida por meio do
processo de comunicao humana H consecuo de um ou de diversos objetivos
especficos.
A liderana encarada como um fenAmeno social e que ocorre e:clusivamente em
grupos sociais. A liderana deve ser considerada em funo dos relacionamentos que
e:istem entre as pessoas em uma determina estrutura social, e no pelo e:ame de
uma srie de traos individuais.
Definio de Liderana
4rocesso de influ)ncia e coeso atravs do qual o lder consegue gerar altera'es nas
atitudes e associa'es dos liderados, levando*os a comprometerem*se com os objectivos e
misso da organi&ao. ,Armenio Fego, >22$3.
O que um Lder ?
* N algum que possui seguidores. +em seguidores no pode e:istir o G ;derP.
* 9 ;der efica& no algum amado e admirado. L algum cujos seguidores fa&em as
coisas certas.
4opularidade no liderana. Fesultados +im. ,4eter 8rucTer, 5%%>3
* 9 ;der quem d a cara a tapas, quem toma a frente, quem inspira, quem d confiana, o
lder quem serve. E servir mostrar o caminho alm do hori&onte.
* 9 lder quem alinha o grupo em torno de uma viso, mostrando o caminho a ser
percorrido e garantindo o
comprometimento de todos para chegar l.
* + o grande ;der comprometido e sente alegria com o sucesso de seus seguidores.
19
* 9 lder responsvel por acompanhar e cobrar as atividades de cada um. Assim ele deve
fornecer quaisquer ferramentas eXou orienta'es para que cada um faa sua parte da melhor
forma.
Principais caractersticas de um Lder :
/onfiana
4lanejamento
/omunicao
9rgani&ao
"otivao
=niciativa
/oragem
4r*atividade
Balori&ar as qualidades de cada indivduo
<ecessidade perante ao ambiente e Hs necessidades do liderado.
;deres so aut)nticos
9K+( 4ara que ocorra a interao entre ;der e ;iderado, essencial a e:ist)ncia do
carisma.
Contexto organizacionaI
]ual a importncia da liderana para a eficcia organi&acional bbb
F( N uma varivel organi&acional com impacto significativo nas prticas de
gesto.
9 principal objetivo da liderana organi&acional a obteno de resultados
positivos atravs do trabalho de uma equipe.
......... "as somente benefcios, a liderana trs para a eficcia organi&acional bbb
F( <o \ .... isso vai depender do valor ideolgico dos lderes no poder da direo.
E:. de ;deres com influ)ncia negativa ( #itler, +adam #ussein etc.
Como podemos desenvoIver Ideres ???
Atualmente a ;iderana encarado como algo que pode ser aprendido ...
Agir de maneira correta
/onstruir reputao
;utar para merecer confiana
<unca agir como disputa e sim como comunho de idias
Cipos de lderes
Autocrtico 0 8etermina as idias
8emocrtico 0 acata opini'es
;iberal 0 participa o mnimo possvel, d espao aos liderados para agirem
so&inhos
3) Comunicao
20
/om o desenrolar das conseqQ)ncias das E:peri)ncias de #aVthorne e das e:peri)ncias
sobre liderana, os pesquisadores passaram a concentrar sua ateno nas
oportunidades de ouvir e aprender em reuni'es de grupo e notar os problemas das
comunica'es entre grupos de empresas. 4assou*se a identificar a necessidade de
elevar a compet)ncia dos administradores atravs do trato interpessoal, no sentido de
adquirirem condi'es de enfrentar com efici)ncia os comple:os problemas de
comunicao, bem como de adquirir confiana e franque&a no seu relacionamento
humano. <este sentido, a Ceoria das Fela'es #umanas criou uma presso sensvel
sobre a Administrao no sentido de modificar as habituais maneiras de dirigir as
organi&a'es.
9 enfoque das rela'es humanas adquiriu certa imagem popular cujo efeito lquido foi
compelir os administradores a(
Assegurar a participao dos escal'es inferiores na soluo dos problemas da
empresa.
=ncentivar maior franque&a e confiana entre os indivduos e os grupos nas
empresas.
A compreenso de algumas palavras pode significar a diferena entre a vida e a morte bbb
F( 4esquisa indicam que as falhas de comunicao so as fontes mais frequentes citadas
de conflitos interpessoais.
8etalhe ( /omo as 4essoas permanecem cerca de .%c de suas horas de viglia, se
comunicando, escrevendo, lendo, falando, escutando ,ou seja, o crebro agindo em
m7ltiplas fun'es ao mesmo tempo3, torna*se difcil a compreenso totalmente efica& da
comunicao.
Conceitos
<enhum grupo e:iste sem comunicao( Atravs das transfer)ncias de significados, que
as informa'es e as idias conseguem ser transmitidas. "as a comunicao mais do que
transmitir( Ela precisa ser compreendida.
Comunicao = Transferncia de dados + Compreenso dos mesmos
Funes da comunicao
/ontrole ,comunicao hierrquica X comportamento3
"otivao ,orientao para melhoria3
E:presso emocional ,mecanismo pX e:pressar frustra'es3
=nformao ,facilitadora na tomada de decis'es3
Objetivos da comunicao
4romover o desenvolvimento de mtodos e tcnicas para uma comunicao clara,
objetiva e segura.
4ropiciar a interao do grupo de trabalho por meio do estmulo H desinibio e H
comunicao receptiva.
Processo da comunicao
4ensar, 4lanejar, Cransmitir, Fecepcionar, =nterpretar
21
OBS : Os maiores probIemas ocorrem quando acontecem desvios desse fIuxo
durante o processo
4ara maior objetividade e clare&a nas comunica'es necessrio saber (
4or que
6alar eXou 9uvir 9 que
A quem
/omo
]uando
]uanto
9nde
Caractersticas que infIuenciam fortemente a comunicao :
#abilidades, Atitudes, /onhecimento, +istema cultural

Barreiras que atuam fortemente na comunicao :
Egocentrismo
Cimide&
8ificuldade de e:presso
E:cesso de intermedirios
4reconceito
+tatus
+uposi'es
8istra'es
8ilogo dos surdos
"onlogo coletivo
Fontes de informaes (formais;informais) usadas para comunicao:
Bocabulrio, Com de vo&, E:presso facial, Destos 0atitudes e Crajes
Necessidades para otimizao da comunicao:
4raticar uma comunicao voltada para resultados
+aber distinguir o momento oportuno para enviar a mensagem
8esenvolver a percepo
Acompanhar o processo de comunicativo
Feforar as palavras com ao
8esenvolver auto*anlise
/riar um clima de receptividade e confiana
Administrar o conflito interpessoal
Cer habilidade para ouvir
Cer habilidade para dar e receber 6eed bacT
Aprender a filtrar informa'es
Atuali&ar*se
Evitar bloqueios, filtragens e rudos
"elhorar a transmisso e a recepo
+aber ouvir e interpretar
Ssar a empatia
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NOVAS ABORDAGENS E TENDNCIAS NA ADMINISTRAO
A +ociedade do sculo !! sofreu transforma'es profundas no meio social em uma
rapide& ainda no vista em nenhum outro sculo. Essas mudanas esto atreladas ao
desenvolvimento das ci)ncias tecnolgicas e H estratgia econAmica adotada. A atual
economia mundial est redefinindo o ingresso e a manuteno no mundo de trabalho.
9bserva*se uma forte transformao desse mercado, no qual as e:ig)ncias modificaram*se,
dei:ando de e:istir atividades de bai:a habilidade e bai:o conhecimento, sendo atualmente
de forma essencial, habilidades e conhecimentos gerais no campo laboral, bem como a
associao desses conhecimentos com atividades de conhecimentos especficos, como por
e:emplo, com as reas de microinformtica e de administrao.
<este incio do sculo !!=, necessrio saber conviver com situa'es e:tremamente
heterog)neas no mundo do trabalho. +e, por um lado, a qualidade primordial, por outro,
imposta a massificao do atendimento. Bivemos em uma sociedade em que, para
sobressair*se e sobreviver no mercado, preciso atuar de forma organi&ada, quer como
administradores ou no, uma ve& que se convive diariamente com cifras, produ'es,
impostos depsitos, pagamentos, faturas, ta:as etc.
<a passagem para o sculo !!=, mudanas de grande intensidade do conte:to e em
todos os tipos de ambientes 0 competitivo, tecnolgico, econAmico, social *, provocaram o
surgimento de novos conceitos e tcnicas para empreender as organi&a'es que vieram H
quebrar alguns paradigmas da poca.
4aradigmas so modelos ou padr'es, que servem como marcos de refer)ncias para
e:plicar e ajudar as pessoas a lidar com situa'es , apresentao de um padro H ser
seguido3.
<o campo dos empreendedores os paradigmas mudam constantemente. As empresas
sempre buscam maior reduo de custos, maior efici)ncia, maior lucratividade etc.
Antigos conceitos H respeito de como as organi&a'es devem ser administradas, foram
mudados e outros surgiram.
Caractersticas Caractersticas Caractersticas Caractersticas
poca agrcoIa Tradicionais ScuIo XXI Futuro
Substituio e potenciaIizao do trabaIho
humano por meio de mquinas
RevoIuo digitaI, substituio da
funes humanas de deciso,
comunicao e informaes para
computadores
???
CIasse operria numerosa, em confIito
com uma cIasse de patres e gerentes
TrabaIhadores em servios,
profissionais Iiberais e profissionais
do conhecimento + numerosos que
os operrios
???
TrabaIhador especiaIizado;operador de
mquinas quaIificado apenas para a
reaIizao de uma pequena parte da tarefa
Grupos de trabaIhadores auto
geridos e poIivaIentes.Em certos
casos o trabaIho de produo
???
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totaI
requer dipIoma universitrio
Emprego e carreiras estveis
Desemprego, terceirizao,
economia informaI , administrao
empreendedora
???
4ara lidar com conte:tos e cenrios diferentes as organi&a'es desenvolveram novos
conceitos e novas tcnicas que trou:eram grandiosas contribui'es (
Cerceiri&ao
KenchmarTing ,cpiar3
Feengenharia de processos
8oVsi&ing
Kraistorming
]ualidade de vida no trabalho , ]BC 3
]ualidade Cotal , ]C 3
Z G + G
8esburocrati&ao
"odelo Iapon)s
/onhecimento
Terceirizao
9s tempos mudam, mas a filosofia sempre permanece a mesma. As empresas continuam a
e:aminar a cada instante, diversas formas de ampliar seus lucros, redu&indo seus custos de
produo, agregado juntamente com a satisfao do cliente e a dos colaboradores. +urge
ento uma nova filosofia, a Cerceiri&ao.
Ao terceiri&ar uma atividade busca*se redu&ir custos e aumentar a efici)ncia. <o apenas
para a atividade terceiri&ada, mas para a organi&ao como um todo. 4ois de nada adianta
obter maior efici)ncia em uma atividade, se o restante da empresa no melhorar a sua
gesto.
A terceiri&ao ou G 9utsourcing G uma prtica que visa a reduo de custo e o aumento A terceiri&ao ou G 9utsourcing G uma prtica que visa a reduo de custo e o aumento
da qualidade. 4ode ser usada em larga escala por grandes corpora'es e da qualidade. 4ode ser usada em larga escala por grandes corpora'es e pequenas
tambm.
Cerceiri&ar transferir para outras empresas, mediante contrato, atividades no essenciais
da empresa. A ess)ncia da terceiri&ao consiste no fato de que a empresa no e:ecuta
essas atividades com seus empregados, mas com os empregados das empresas
contratadas para esse fim. 9s contratados podem trabalhar dentro ou fora das instala'es
do contratante.
A terceiri&ao pode incluir, servios de transporte, restaurante, limpe&a, assessorias
contbeis, jurdicas etc.
Apesar das vrias vantagens, a Cerceiri&ao deve ser praticada com cautela. Sma m
gesto de terceiri&ao pode implicar para as empresas um descontrole e desconhecimento
de sua mo*de*obra, a contratao involuntria de pessoas inadequadas, perdas financeiras
em a'es trabalhistas movidas pelos empregados terceiri&ados, dentre outros problemas
Bantagens da Cerceiri&ao (
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8iminui os riscos com a reduo dos custos fi:os.
Cende a redu&ir problemas administrativos
Fedu& o pessoal da empresa e em conseqQ)ncia os custos trabalhistas e
previdencirios
4ermite um en:ugamento na estrutura da empresa.
/oncentra todos os esforos na especialidade da empresa.
Benchmarking ( Copiar )
KenchmarTing uma tcnica que consiste em fa&er compara'es e procurar imitar as
organi&a'es, concorrentes ou no, do mesmo ramo de negcios ou outros, que faam algo
de alguma maneira bem feita ... +empre em busca de vantagem competitiva, ou seja (
KenchmarTing um ponto de refer)ncia para a procura e implementao de melhores
prticas.
G KenchmarT G um padro ou ponto de refer)ncia para a comparao entre produtos,
produtividade, servios e processos. =ndicam um referencial de liderana.
9 objetivo costuma ser descobrir como as empresas lderes reali&am alguma coisa e tentar
imitar ou superar o desempenho dessas empresas.
As ve&es a empresa tem um problema, ou seus administradores esto insatisfeitos com
algum aspecto, ento ele procura um e:emplo para ser imitado.
9 KenchmarTing compreende Z etapas (
4lanejamento
Anlise
=ntegrao
Ao
"aturidade
Dowsizing (Enxugamento)
8oVnsi&ing significa redu&ir o tamanho de uma organi&ao, especialmente pela reduo 8oVnsi&ing significa redu&ir o tamanho de uma organi&ao, especialmente pela reduo
planejada do n7mero de empregados e de nveis hierrquicos, para redu&ir custos e planejada do n7mero de empregados e de nveis hierrquicos, para redu&ir custos e
aumentar a fle:ibilidade e a adaptabilidade da organi&ao. aumentar a fle:ibilidade e a adaptabilidade da organi&ao.
8oVsi&ing, diminuio de tamanho, tornou*se uma das palavras de ordem no mundo das 8oVsi&ing, diminuio de tamanho, tornou*se uma das palavras de ordem no mundo das
organi&a'es j em meados dos anos $%. Em busca de maior efici)ncia, na utili&ao de organi&a'es j em meados dos anos $%. Em busca de maior efici)ncia, na utili&ao de
seus recursos e reduo de custos, as organi&a'es achataram a hierarquia, simplificaram seus recursos e reduo de custos, as organi&a'es achataram a hierarquia, simplificaram
seus processos de trabalho, promoveram o aumento da produtividade e diminuram seus seus processos de trabalho, promoveram o aumento da produtividade e diminuram seus
quadros de chefes.. Alm disso surgiram novas idias a respeito do papel dos gerentes, que quadros de chefes.. Alm disso surgiram novas idias a respeito do papel dos gerentes, que
podem ser resumidas na crtica de 4eter 8rucTer ( Bo podem ser resumidas na crtica de 4eter 8rucTer ( Boc precisa aprender a gerenciar em c precisa aprender a gerenciar em
situaes nas quais no tem autoridade de comando, nas quais voc no nem controlado situaes nas quais no tem autoridade de comando, nas quais voc no nem controlado
nem est controlando. Esta a mudana fundamental. nem est controlando. Esta a mudana fundamental.
Esse procedimento pode tra&er vantagens em relao esse objetivo, mas se o processo Esse procedimento pode tra&er vantagens em relao esse objetivo, mas se o processo
for levado a e:tremos, pode causar problemas com a perda do esprito de equipe, isso , for levado a e:tremos, pode causar problemas com a perda do esprito de equipe, isso ,
perda de pessoal e:periente que domina o conhecimento do seu negcio , dnoV*hoV 3. perda de pessoal e:periente que domina o conhecimento do seu negcio , dnoV*hoV 3.
9 8oVnsi&ing, pode se consequ)ncia de uma reengenharia, de um esforo de 9 8oVnsi&ing, pode se consequ)ncia de uma reengenharia, de um esforo de
desburocrati&ao ou da necessidade de redu&ir custos. desburocrati&ao ou da necessidade de redu&ir custos.
9 8oVsi&ing no um sistema de gesto, mas um projeto especfico para diminuir custos, 9 8oVsi&ing no um sistema de gesto, mas um projeto especfico para diminuir custos,
aumentar a fle:ibilidade e agilidade da empresa e, em alguns casos, aumentar o foco dos aumentar a fle:ibilidade e agilidade da empresa e, em alguns casos, aumentar o foco dos
negcios. 9 8oVsi&ing, quando bem planejado e e:ecutado, tra& benefcios indiscutveis de negcios. 9 8oVsi&ing, quando bem planejado e e:ecutado, tra& benefcios indiscutveis de
curto pra&o ( reduo de custos, aumento de fle:ibilidade, maior rapide& na tomada de curto pra&o ( reduo de custos, aumento de fle:ibilidade, maior rapide& na tomada de
decis'es, comunica'es mais fceis e aumento de produtividade. decis'es, comunica'es mais fceis e aumento de produtividade.
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9 8oVsi&ing deve ser implementado por meio de uma equipe constituda por pessoal*chave 9 8oVsi&ing deve ser implementado por meio de uma equipe constituda por pessoal*chave
da organi&ao e o processo deve ser comunicado. Sma das principais preocupa'es deve da organi&ao e o processo deve ser comunicado. Sma das principais preocupa'es deve
ser a reao dos GsobreviventesP do processo, pois da motivao, da lealdade e ser a reao dos GsobreviventesP do processo, pois da motivao, da lealdade e
consequentemente do desempenho dos que ficam dependem os resultados da empresa a consequentemente do desempenho dos que ficam dependem os resultados da empresa a
longo pra&o. longo pra&o.

QuaIidade de vida no trabaIho ( QVT )
Enquanto as organi&a'es preocupam*se em ser mais competitivas, produ&indo mais e
melhor a custos menores, os empregados buscam no interior das empresas onde trabalham,
a compensao do estresse causado pela busca frentica de resultados. A conscienti&ao
do desejo de viver qualitativamente melhor algo patente e palpvel para a grande massa
dos trabalhadores.
N sabido que os sindicatos inseriram no seu discurso dos anos $% e tambm em suas
pautas de reivindica'es a questo da qualidade de vida no trabalho.
Algumas Sniversidades como a 4S/ de +o 4aulo, uma disciplina com esse objetivo. 4or
outro lado diversas organi&a'es ,principalmente as multinacionais3 j esto desenvolvendo
programas de treinamento e polticas ajustadas a atender especificamente essa
necessidade. =sso prova que este assunto, vai se tornar uma das principais quest'es a
serem estudadas e resolvidas no limiar do pr:imo sculo, no mbito empresarial, pela rea
de Fecursos #umanos.
]ualidade de vida no trabalho um conceito mais amplo do que as teorias tradicionais de
motivao A ]BC baseia*se em uma viso integral das pessoas, que chamado de
enfoque biopsiquicosocial 0 viso holstica do ser humano , todo 3.
+egundo esse enfoque, sa7de no apenas aus)ncia de doenas, mas tambm o
comple:o bem estar psicolgico e social.
Esse fator compreende a administrao de fatores psicossociais da vida moderna, como
estress e alm disso procura identificar ou minimi&ar todos os tipos de riscos ocupacionais.
=sso envolve desde a segurana do ambiente fsico at o controle do esforo fsico e
mental, requerido para cada atividade, e pode ser observada por dois angulos(
+atisfao dos funcionrios e 4rticas da empresa
Gesto do Conhecimento
9 estudo dos saberes humanos e, de modo mais amplo, o do conhecimento organi&acional,
pode condu&ir H gerao de subsdios que permitam criar uma nova organi&ao, na qual
se observem no comportamentos prescritos, mas a'es autAnomas de mudana.
/onhecimento o agrupamento articulado de informa'es que se aplicam H uma
determinada situao, ou seja, o conhecimento legitimado pela sua e:presso sobre
determinada realidade. E, por fim, a gesto do conhecimento organi&acional, um conjunto
de processos que governa a criao e a disseminao e a utili&ao de conhecimento prvio
no mbito das organi&a'es, um valioso e distinto ativo que pode ser nomeado como TnoV*
hoV.
5 "S"
9 Z G+P, o bom*senso que pode ser ensinado, aperfeioado, praticado para o crescimento
humano e profissional. /onvm se tornar hbito, costume, cultura. 9s propsitos da
metodologia Z G+P, so de melhorar a efici)ncia atravs da destinao adequada de
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materiais ,separar o que necessrio do desnecessrio3, organi&ao, limpe&a e
identificao de materiais e espaos e a manuteno e melhoria do prprio Z G+P.
Etapa inicial e base para implantao da ]ualidade Cotal, o 4rograma Z G+P assim
chamado devido a primeira letra de Z palavras japonesas .
9 programa tem como objetivo mobili&ar, motivar e conscienti&ar toda a empresa para a
]ualidade Cotal, atravs da organi&ao e da disciplina no local de trabalho.
Os principais benefcios da metodoIogia 5 S so:
>. "aior produtividade pela reduo da perda de tempo procurando por objetos. +
ficam no ambiente os objetos necessrios e ao alcance da mo.
5. Feduo de despesas e melhor aproveitamento de materiais. 9 ac7mulo e:cessivo
de materiais tende H degenerao.
1. "elhoria da qualidade de produtos e servios
-. "enos acidentes do trabalho.
Z. "aior satisfao das pessoas com o trabalho.
9s Z +s significam (
Seiri ( +enso de utili&ao. Fefere*se H prtica de verificar todas as ferramentas,
materiais, etc. na rea de trabalho e manter somente os itens essenciais para o
trabalho que est sendo reali&ado. Cudo o mais guardado ou descartado. Este
processo condu& a uma diminuio dos obstculos H produtividade do trabalho.
Seiton ( +enso de ordenao. Enfoca a necessidade de um espao organi&ado. A
organizao, neste sentido, refere*se H disposio das ferramentas e equipamentos
em uma ordem que permita o flu:o do trabalho. 6erramentas e equipamentos devero
ser dei:ados nos lugares onde sero posteriormente usados. 9 processo deve ser
feito de forma a eliminar os movimentos desnecessrios.
Seis ( +enso de limpe&a. 8esigna a necessidade de manter o mais limpo possvel o
espao de trabalho. A limpe&a, nas empresas japonesas, uma atividade diria. Ao
fim de cada dia de trabalho, o ambiente limpo e tudo recolocado em seus lugares,
tornando fcil saber o que vai aonde, e saber onde est aquilo o que essencial. 9
foco deste procedimento lembrar que a limpe&a deve ser parte do trabalho dirio, e
no uma mera atividade ocasional quando os objetos esto muito desordenados.
Seiketsu ( +enso de <ormali&ao. /riar normas e sistemticas em que todos devem
cumprir. Cudo deve ser devidamente documentado. A gesto visual fundamental
para fcil entendimento de cada norma.
Shitsuke ou Shuukan( +enso de autodisciplina ou hbito,costume. Fefere*se H
manuteno e reviso dos padr'es. Sma ve& que os - +s anteriores tenham sido
estabelecidos, transformam*se numa nova maneira de trabalhar, no permitindo um
regresso Hs antigas prticas. Entretanto, quando surge uma nova melhoria, ou uma
nova ferramenta de trabalho, ou a deciso de implantao de novas prticas, pode
ser aconselhvel a reviso dos quatro princpios anteriores.
Fesumindo (
+eiri ,8escarte3 +eparar o necessrio do desnecessrio
+eiton ,Arrumao3 /olocar cada coisa no seu devido lugar
+eiso ,;impe&a3 ;impar e cuidar do ambiente de trabalho
+eiTetsu ,#igiene3 Cornar saudvel o ambiente de trabalho
+hitsuTe ,8isciplina3 Fotini&ar e padroni&ar a aplicao dos Y+Y
anteriores
QuaIidade TotaI
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8efinio de qualidade * Codas as propriedades ou caractersticas de um produto ou
servio relacionadas H sua capacidade de satisfa&er Hs necessidades e:plcitas ou implcitas
dos que o utili&am, isto dos clientes, sem prejudicar os que so afetados pelo uso do
produto ou servio.
N uma tcnica de administrao multidisciplinar formada por um conjunto de 4rogramas,
6erramentas e "todos, aplicados no controle do processo de produo das empresas, para
obter bens e servios pelo menor custo e melhor qualidade, objetivando atender as
e:ig)ncias e a satisfao dos clientes.
]ualidade Cotal no um produto perfeito, sem defeito aalgum. ]ualidade Cotal um
sistema de administrao visando obter a qualidade em todas as reas de atuao. A
qualidade comea com o projeto, incluindo todas as especifica'es do produto ou servio,
passando por todas as etapas de produo ou operao, e abrange o atendimento e
assist)ncia tcnica. +endo o foco o cliente, a organi&ao deve estar voltada ao mercado,e
a qualidade do produto um dos objetivos ser atingido.
+eus primeiros movimentos surgiram e foram consolidados no Iapo aps o fim da == Duerra
"undial com os /rculos de /ontrole da ]ualidade, sendo difundida nos pases ocidentais a
partir da dcada de >2.%.
<a administrao, o enfoque da qualidade nasceu para resolver em primeiro lugar o papel
da uniformidade e:igida pela fabricao massificada da era industrial.
8esse ponto de partida, a administrao da qualidade passou por diversos estgios at
chegar H Administrao de qualidade Cotal da atualidade.
Custos da QuaIidade
/ustos de 4reveno e avaliao ( Creinamento, 4lanejamento, desenvolvimento dos
produtos, "anuteno preventiva, aquisio equipamentos, inspeo, elaborao relatrios.
Custos da No QuaIidade
/ustos internos e e:ternos dos defeitos ( "4 e produtos refugados, modificao em
processos produtivos, perda de encomendas, tempo de espera equipamentos,
comprometimento de imagem, perda de clientes e de mercado
Por que a QuaIidade TotaI?
CLIENTE cada vez mais EXIGENTE, e:igindo da empresa compet)ncia para satisfa&)*lo
CONCORRNCIA cada vez mais ACIRRADA, e:igindo da empresa capacidade para
competir
MUDANAS constantes, e:igindo velocidade, fle:ibilidade, agilidade
SER HUMANO fazendo a diferena, e:igindo valori&ao das pessoas
COMPROMETIMENTO COM A SOCIEDADE, e:igindo uma viso global do papel da
empresa
Quem se beneficia com a QuaIidade TotaI?
CLIENTES - melhores produtos, maior velocidade, preo
ACIONISTAS - produtividade, competitividade, lucratividade
ADMINISTRADORES - melhor gerenciamento, maior controle, delegao
FUNCIONRIOS - ambiente de trabalho, motivao para o trabalho
COMUNIDADE - educao, bem*estar social, orientao
Princpios da gesto da quaIidade
9 cliente tem prioridade absoluta
4riori&ar a qualidade( entre os fatores de atendimento ao cliente deve ser priori&ada a
qualidade dos produtos.
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Uma Organizao com bom desempenho gasta 80% de seu esforo na preveno
de probIemas, enquanto uma Organizao de baixo desempenho gasta 90% de
seu tempo corrigindo sintomas em vez de causas de probIemas.
Ampliao do conceito de qualidade( envolvendo todas as pessoas na sua obteno e
a preocupao com qualidade em todas as fases do processo produtivo e prevendo
tambm a satisfao dos acionistas, colaboradores, comunidade e fornecedores,
alm obviamente dos clientes.
Codas as pessoas so responsveis pela qualidade
"elhoria contnua sem fim( a qualidade total um processo dinmico, que se
aperfeioa permanentemente.
Aplicao de tcnicas estatsticas
Educao e capacitao de pessoas
"udana radical de mensalidade( deve ser enfati&ada a adoo de novos hbitos e
atitudes de todas as pessoas na direo do atendimento do cliente, H busca da
qualidade, do pensamento no conjunto ,empresa3 e no em desejos individuais.
;iderana( o dirigente deve adotar uma postura de liderana forte para condu&ir as
pessoas na direo a ser seguida em busca da qualidade e alcance das metas e
objetivos.
Definies dos principais focos da quaIidade
]ualidade signfica o melhor que se pode fa&er, o padro
EXCELNCIA mais elevado de desempenho em qualquer campo de atuao

]ualidade significa ter mais atributos, usar materiais ou
servios raros que custam mais caros
VALOR
]ualidade como valor conceito relativo, que depende do
cliente e seu poder aquisitivo


ESPECIFICAE
S ]ualidade 4lanejada, projeto do produto ou servio, definio
de como o produto ou servio deve ser


CONFORMIDADE 4roduto ou servio de acordo com as especifica'es do projeto

REGULARIDADE Sniformidade, produtos ou servios id)nticos

ADEQUAO AO USO ]ualidade de projeto e aus)ncia de defici)ncias


QuaIidade TotaI
E:cel)ncia 9rgani&acional
o ;iderana
o 4rocessos
o Fecursos #umanos
o Fecursos Cecnolgicos
o Fecursos de
=nformao
o Fecursos 6inanceiros
o Fecursos E:ternos
o
+atisfao dos Y+taTeholdersY
o /lientes
o 6uncionrios
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o Acionistas
o "eio Ambiente
o Doverno
o /omunidade
]ualidade Cotal envolve [ E:cel)ncia 9rgani&acional ,envolvendo todo os aspectos
abai:o3
;iderana
4rocessos e 4rodutos
Fecursos #umanos
Fecursos Cecnolgicos
Fecursos de =nformao
Fecursos 6inanceiros
Fecursos E:ternos
Participao dos funcionrios na QuaIidade TotaI
"udana /ultural
8esenvolvimento =ndividual
4r)mios e =ncentivos
Equipes de Crabalho
NOVAS TENDNCIAS PARA AS ORGANIZAES
Em se tratando de tend)ncias, as transforma'es e as futuras dire'es dos negcios so
sem d7vida o mais difcil de ser estudado.
Essas mudanas tem um impacto dramtico na prtica dos negcios e nos colaboradores.
4rever o futuro muito mais uma arte que uma ci)ncia, uma arte ine:ata. N difcil saber
quais eventos tero um impacto significativo nos negcios e qual ser esse impacto.
<ovas Cend)ncias que se consolidam nas empresas
Equipes "ultidisciplinares
/riatividade e =novao
4arcerias e alianas estratgicas
=mportncia dos Fecursos #umanos
Sso de Celecomunica'es nas atividade profissionais
4rioridade do /liente
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6ormao de lderes
A prioridade da qualidade
6im da =ntermediao
Ascenso da economia da informao
"udana para empregos mais qualificados
Educao do trabalhador
Aumento do n7mero de trabalhadores
"ulheres na fora de trabalho
"enos jovens
"ais idosos
<ecessidades de habilidades gerenciais e interpessoais
/ultura 9rgani&acional
Boa leitura! Bons estudos!!
! "oa educao a "ase para formar o verdadeiro ser #umano, transformador e gerador
de novas idias e valores. $edicao, foco e organizao so essenciais para o sucesso da
eterna formao do profissional ideal.% & 'rof a . (ita )ord
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