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Utilizao do mtodo DMAIC para um Plano de Melhorias no

Processo de Carbonatao em uma Indstria de Refrigerantes

Elenice Kall (UFSM) eleniceka@gmail.com
Julio Cezar Mairesse Siluk (UFSM) jsiluk@ufsm.br
Vernica Dalmolin Cattelan (UFSM) - veronica_vdc@hotmail.com
Deise Graziele Dickel (UFSM) - deisedickelsm@gmail.com


Resumo: O ambiente empresarial, cada vez mais concorrido, exige a implantao de novas
prticas e ferramentas que auxiliam no sistema de gesto, mantendo a competitividade. Uma
ferramenta que auxilia na sobrevivncia e crescimento das organizaes o Plano de
Melhorias. O presente trabalho tem como objetivo analisar um plano de melhorias utilizando
o mtodo DMAIC a fim de verificar os resultados obtidos no setor de controle de qualidade
de uma indstria do ramo alimentcio, voltada produo de refrigerantes. Verificou-se que
a utilizao do DMAIC trouxe alguns resultados positivos, entre eles: identificao de
melhoria no ndice de satisfao dos clientes quanto quantidade de gs carbnico presente
na bebida e o crescimento no ranking de franqueadas passagem de sexta posio nacional
para a primeira no que diz respeito ao ndice de Performance do Processo de torque de
remoo. Ainda, atravs da mensurao dos resultados foi possvel corroborar a eficincia
dos treinamentos realizados, propostos no plano de ao.
Palavras-chave: Plano de melhorias, Seis Sigma, DMAIC, Carbonatao.
1. Introduo
Devido o ambiente empresarial estar cada vez mais concorrido, exige a implantao de
novas metodologias e ferramentas que auxiliam no sistema de gesto, mantendo a
competitividade, buscando a melhoria em seus processos e atendendo as expectativas dos
Stakeholders.
Com esta viso, ter a possibilidade de implementao de um plano de melhorias
desperta o interesse sobre o assunto nas organizaes dos diversos setores industriais pelo fato
de contribuir no apenas para a melhoria da qualidade de produtos, servios e processos,
como tambm possibilitar um incremento significativo no desempenho organizacional, na
mudana de cultura e no aumento do capital humano (Santos e Martins, 2008).
O plano de melhorias tem por objetivo adicionar a implantao do planejamento
estratgico. Contudo, segundo Sellito e Ribeiro (2004) uma parte relevante do planejamento
estratgico das organizaes a medio de seus resultados. Se a medio for incompatvel
com os objetivos estratgicos, estes podem no ser atingidos. Para Bititci (1995), um sistema
de medio de resultados deve ter algumas capacidades: (i) formar a viso global, evitando a
subotimizao local; (ii) desdobrar os objetivos estratgicos at os nveis operacionais; (iii)
proporcionar o pleno entendimento da estrutura dos objetivos e dos conflitos; (iv) adotar uma


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forma hierrquica, similar a um sistema de informaes, considerando a capacidade
operacional da organizao em coletar e armazenar os dados requeridos; e (v) considerar
aspectos da cultura organizacional.
Sabe-se que, o sistema de gesto um ingrediente crucial da capacidade de resposta a
mudanas do ambiente, pois determina o modo pelo qual a administrao percebe os desafios,
diagnostica seus impactos, decide o que fazer e pe em prtica suas decises (Ansoff;
Mcdonnell, 1993). E a melhoria contnua, segundo Caffyn (1999), pode ser conceituada como
um amplo processo concentrado na inovao incremental, que envolve toda a organizao.
Primeiramente, importante expor um conceito para melhoria contnua; para isso foi
escolhido o conceito utilizado por Caffyn & Bessant (1996), por ser objetiva e ao mesmo
tempo conceber todo o seu escopo: Melhoria contnua um processo, em toda a empresa,
focado na inovao incremental e contnua.
Com a finalidade de melhorar os processos industriais existem diferentes
metodologias, sendo que uma delas o Seis Sigma. Alinhada ao planejamento estratgico,
esta tem sido adotada por diferentes empresas para adicionar mais valor aos seus negcios e
empreendimentos. Seis Sigma um processo de negcio que sugere s organizaes
incrementar seus lucros por meio da otimizao das operaes, melhoria da qualidade e
eliminao de defeitos, falhas e erros (HARRY et al., 1998).
Para Pande (2001, p.13) o Seis Sigma uma metodologia que abrangente e flexibiliza
para atingir, sustentar e maximizar o sucesso empresarial da organizao.
De acordo com Pyzdek (2003), Seis Sigma no se ocupa da qualidade no sentido
tradicional, ou seja, a conformidade com as normas e requisitos internos e sim como um
programa que define a qualidade como um valor agregado por um esforo produtivo
focalizando a reduo de defeitos e do desperdcio nos processos. Para Eckes (2001, p.20) a
essncia do mtodo Seis Sigma a melhora da eficincia e eficcia.
O Seis Sigma, tornou-se assim uma abordagem conhecida em muitas organizaes,
utilizada para controlar a variabilidade, e reduzir o desperdcio dos processos, atravs de
tcnicas avanadas e ferramentas estatsticas, atravs de uma metodologia disciplinada, com
lgica, sequncia, e estrutura para implementar projetos de melhoria (Martens, 2001).
A metodologia de abordagem DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar, Controlar)
foi utilizado como o principal mtodo de aprimoramento dos processos para atingir a
qualidade Seis Sigma.
O estudo foi realizado na indstria CVI Refrigerantes Ltda, franqueada pela The Coca-
Cola Company e Heineken Brasil, com fbrica em Santa Maria e Centros de Distribuio em
Passo Fundo e Santa Cruz do Sul. A CVI atua no setor de alimentos produzindo,
comercializando e distribuindo bebidas das linhas The Coca-Cola Company, Heineken e
Fonte Iju, com aproximadamente 706 colaboradores. A empresa possui uma fbrica em Santa
Maria com 23.000 m
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de rea construda e rea total em torno de 90.000 m
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, alm de centros
de distribuio em Passo Fundo e Santa Cruz do Sul. A rea total de abrangncia, da CVI,
de 126.533 km
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, o que representa 44,9% da rea, e 25,3% da populao do Estado do Rio
Grande do Sul. Opera atualmente com 4 linhas que incluem modernos equipamentos de
fabricao (1 linha de envase para latas, 2 linhas de embalagens PET e 1 linha de embalagens
retornveis de vidro), o que a torna auto-sustentvel nas embalagens de vidro, PET e latas de
alumnio. Atualmente so disponibilizadas diversas categorias de produtos, todas dentro do
ramo de bebidas, tais como: refrigerantes, cervejas, sucos, chs, energticos, gua mineral,
guas saborizadas, hidrotnicos e achocolatado.


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Sendo que o trabalho tem como objetivo realizar a anlise e verificao de um plano
de melhorias no processo de carbonatao, sendo um dos atributos da qualidade da The Coca
Cola Company. Para a mensurao dos resultados utilizou-se a metodologia DMAIC.

2. Metodologia
Hammer (2002) descreve que na execuo, o Seis Sigma tornou-se um denominao
que define um grupo de metodologias e tcnicas utilizadas para melhorar a qualidade e
reduzir os custos.
Peres-Wilson (1999, p.158) afirma que o Seis Sigma tornou-se muito mais do que uma
designao memorvel. Ela reflete a filosofia de alcanar sempre a perfeio ou excelncia
em tudo que uma organizao realiza.
Conforme Pyzdek (2003) afirma que o Seis Sigma uma implementao rigorosa,
concreta e altamente eficaz de princpios e tcnicas evidenciadas de qualidade.
Para que a metodologia tenha resultados relevantes para a companhia, deve se
organizar por processos. Conforme Gonalves (2000), identificar os processos como sendo a
maneira tpica de executar o trabalho importante para determinar a forma bsica de
organizao de pessoas e dos demais recursos da empresa. O processo um conceito
elementar nos projetos Seis Sigma e dos meios pelos quais uma companhia pretende produzir
e entregar seus produtos e servios aos seus clientes.
De acordo com Peres-Wilson (1999), o Seis Sigma tem diversos significados e sua
metodologia empregada de diferentes maneiras. Entre os significados encontrados na
literatura trata o Seis Sigma como uma filosofia, um valor a ser alcanado, um nvel de
qualidade dos processos, uma referencia de comparao, uma estratgia, uma viso.
1) Seis Sigma como filosofia: adotado como uma linha de pensamento para a melhoria
constante do processo e reduo da variabilidade na procura interminvel do defeito
zero.
2) Seis Sigma como um valor a ser alcanado: utiliza o controle estatstico da qualidade
que tenta definir padres de excelncia operacional.
3) Seis Sigma como uma referencia de comparao: usado como um parmetro de
comparao do nvel de qualidade de processos, operaes, produtos, sistemas, entre
outros.
4) Seis Sigma como estratgia: os processos empresarias a serem melhorados devem
estar alinhados com a estratgia da empresa e indicados por seus gerentes e diretores
com foco no resultado financeiro mensurveis e isso requer analise e conhecimento
das limitaes da empresa e das variveis do mercado.
5) Seis Sigma como uma viso: viso de levar a empresa a ser a melhor do ramo.
Companhias capazes de implementar esse programa com bons resultados tm maiores
desempenhos em seus indicadores de ganhos e metas financeiras, retorno sobre o
investimento, crescimento de empregos e retorno aos acionistas.
O Seis Sigma baseia-se na metodologia admitida como DMAIC que o anacrnimo
de Define, Measure, Analize, Implement, Control, (Definir, Medir, Analisar, Implementar,
Controlar). Onde cada fase tem uma ligao lgica com a fase anterior assim como a prxima
fase (Rath & Strong, 2000, p.5).
A metodologia DMAIC passou a ser a base operacional do Seis Sigma, sendo
fundamental para o sucesso que este alcanara (Pande, Neuman, & Cavanagh, 2000).


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Segundo Kwak (2006), DMAIC - Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar,
como mostra a Figura 1, um processo cclico fechado que elimina as etapas no produtivas,
foca se em novas medies e aplica tecnologia para uma melhoria continua.


FIGURA 1 - Ciclo DMAIC


Pyzdek (2000) descreve assim o modelo DMAIC:
1) Define - Definir: Definio dos objectivos da actividade a melhorar. a etapa do
projecto onde o grupo tem que definir o motivo pelo qual o projecto deve ser levado
adiante;
2) Measure - Medir: Medio do sistema existente. Serve para dar a viso de como est o
processo e indicar pontos de oportunidade de melhoria;
3) Analyse - Analisar: Anlise do sistema medido. a etapa onde se analisa o processo
actual com base nas medies realizadas;
4) Improve - Melhorar: Melhoria do sistema. Diversas ferramentas so utilizadas nesta
fase com a finalidade de aproveitar os pontos de oportunidade de melhoria detectados
e assim, tornar o processo mais eficiente;
5) Control - Controlar: Controlo do novo sistema, esta etapa permite que o DMAIC seja
visto como um ciclo, o que torna possvel a sua continuidade, uma vez que ao alcanar
esta fase a melhoria do processo j est instalada.
Antony (2006) esquematiza assim:


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FIGURA 2 - Mtodo DMAIC (Antony, 2006)

So tcnicas utilizadas com a finalidade de identificar, medir, analisar e propor
solues num processo. As dez tcnicas e ferramentas mais empregadas pelas empresas
quando utilizam o mtodo DMAIC no Programa Seis Sigma so: recolha de dados,
histograma, diagrama de Pareto, brainstorming, carta de controle, ndices de capacidade,
fluxograma, mapa de processo, avaliao do sistema de medio e CEP. Oito destas tcnicas e
ferramentas mais utilizadas no DMAIC esto na etapa "Medir", pois nesta fase que so
medidos os desempenhos dos processos (Breyfogle, M., & Meadows, 2001).

3. Resultados
Atravs da implantao do mtodo DMAIC acredita-se que auxilia na estrutura
organizada mesoparalela, que tem como finalidade reduzir a variabilidade do processo em
anlise na organizao, utilizando especialistas focados na melhoria, um mtodo estruturado,
e uma performance com objetivos estratgicos bem definidos (SHROEDER, 2007).
Para eficcia deste mtodo elaborou-se o mapa estratgico deste estudo atravs do
fluxograma apresentado na Figura 3. Para Siluk (2007) por meio de um mapa estratgico, ou
seja, ferramenta que auxilia na traduo da viso e misso em estratgia, fatores e indicadores,
garantindo assim seu alinhamento, h uma relao das quatro perspectivas umas com as
outras.


FIGURA 3 Mapa Estratgico do plano de melhorias adotado
Fonte: Autores

Para que fosse possvel realizar uma anlise do processo de melhoria, adotou-se o
nvel operacional para mensurao deste planejamento. A abordagem foi idealizada em
Treinamento
Melhoria no Ppk
de Torque
Melhoria no gs
do refrigerante
Melhoria do
posicionamento
no Raking


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treinamentos, ou seja, muitos estudos e difuso de conhecimento para aplicar uma melhoria na
padronizao do plano de ao em dois tipos de capsuladores, ou seja, linha 01, 02 e 03 em
todos os tipos de produtos envasados. Porm, neste trabalho apenas sero demonstrados os
resultados das linhas 02 e 03, conforme a Tabelas 1 e 2 e Figuras 4 e 5, respectivamente.
Sendo que para dois tipos de produtos envasados, com denominaes genricas de Produto
A para a linha 02 e Produto B para linha 03.
Os resultados obtidos foram mensurados com o objetivo de identificar se o plano de
ao foi eficaz para este atributo da qualidade, que o torque de remoo (fora realizada
para abrir/fechar uma tampa) e se o plano de melhorias estava de acordo com o plano de
melhorias fundamentado, baseado no mtodo DMAIC.


TABELA 1 Histrico Ppk do produto A
Meses Ppk % Variao
Capacidade do
processo
Mdia (jan/10-jun/11) 0,50
75,06
1,33
Ago/11 1,35 1,33
Set/11 1,57 1,33
Out/11 2,00 1,33



FIGURA 4 Variaes no Ppk do produto A

Percebe-se que, para o produto genrico A (Figura 4), da linha 02, a mdia do Ppk
registrado no perodo de janeiro de 2010 a junho de 2011, ou seja, nos 17 meses analisados


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foi de 0,50, sendo considerado um processo incapaz. Para isso, elaborou-se um plano de ao
fundamentado em um nico Diagrama de Ishikawa para as duas linhas, a fim de alcanar um
Ppk acima de 1,33.
Para este caso, verifica-se que para o ms de agosto o valor do Ppk foi de 1,35. J em
setembro foi de 1,57 e o Ppk de 2,00 em outubro. Para o ms de julho no se tem valor de Ppk
devido ao no envasamento deste ptoduto na linha. Nos meses posteriores s aes, nota-se
que ocorreu um aumento de 75,06% com relao mdia registrado no perodo anterior a
estas aes. Ou seja, um resultado bastante satisfatrio para as aes implementadas.

TABELA 2 Histrico Ppk do produto B
Meses Ppk % Variao
Capacidade do
Processo
Mdia (jan/10-jun/11) 0,82
43,96
1,33
Ago/11 1,67 1,33
Set/11 1,46 1,33
Out/11 1,46 1,33



FIGURA 5 Variaes no Ppk do produto B

No caso do produto B da linha 03 o histrico da mdia tambm foi de 17 meses, sendo
de janeiro de 2010 a junho de 2011, obtendo um Ppk de 0,82, ou seja, abaixo de 1,0,


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considerado um processo incapaz. Ento, conforme j elaborado o plano de ao atravs do
Diagrama de Ishikawa similar ao da linha 02, abrangendo as mesmas designaes e com o
mesmo objetivo determinado para a outra linha buscou-se o aumento no valor do Ppk para no
mnimo valores acima de 1,00. O valor do Ppk registrado em agosto foi de 1,67, porm para
setembro e outubro foi de 1,46 (Figura 5). A variao apresentada para o produto B posterior
as aes adotadas foi de 43,96%. Salienta-se que como ocorrido no produto A, este tambm
no teve envase no ms de julho nesta linha.
Para identificar a melhoria na perspectiva de clientes, obteve-se o percentual de
reclamaes em relao perda de gs carbnico dos produtos A e B, junto ao Servio de
Atendimento ao Cliente (SAC). Sabe-se que, para nveis aceitveis, a tampa poder perder de
5 a 8% de gs, devido a sua deformao plstica no procedimento de aplicao da tampa pelo
cabeote magntico, acima deste percentual, certamente haver reclamaes junto ao SAC de
clientes insatisfeitos, devido ao produto estar sem gs carbnico.
Constatou-se que ocorreu uma reduo de 80% no nmero de reclamaes para o
produto B, da linha 03 no item carbonatao, ou seja, se a bebida estava com pouco ou sem
gs.
Para uma anlise financeira foi mensurada atravs do ranking (colocao de todas as
companhias) da Coca Cola Brasil, que analisa todos os meses os fabricantes do Brasil com
relao aos atributos referentes embalagem e produtos envasados nas franqueadas
brasileiras. Com o ranking sabe-se como a franqueada esta com relao aos requisitos
analisados, bem como a qualidade de seus produtos. Quando se iniciou o plano de melhorias
no torque de remoo, a companhia em anlise encontrava-se na 6 posio em relao aos
demais fabricantes. Aps quatro meses de treinamento e plano de ao, a colocao passou
para 1 lugar no atributo torque.

3. Concluses
Por fim atravs da anlise do plano de melhorias em uma indstria de refrigerantes,
verificou-se que a utilizao do mtodo DMAIC trouxe melhorias significativas empresa
estudada, principalmente no setor de controle de qualidade. Por meio do DMAIC, apareceram
alguns dos principais benefcios, dentre eles pode-se destacar o aumento no valor do Ppk de
75,06% para o produto A da linha 02 e de 43,96% de melhoria no valor do Ppk no produto
genrico B da linha 03. Isto demonstra que o plano de melhorias adotado foi eficaz,
alcanando valores excelentes de Ppk. Ainda, evidencia-se que com este aumento na melhora
de Ppk a organizao tornou-se referncia, sendo atualmente a lder no ranking de
franqueadas no que diz respeito qualidade de fechamento de tampas. Anteriormente a
aplicao dos planos de aes, a empresa encontrava-se posicionada na 6 posio. Sendo que,
posteriormente a execuo das aes levantadas, a sua colocao frente s demais franqueadas
foi para 1 posio. Ainda, verifica-se que atravs de treinamentos os funcionrios
aumentaram a sua produtividade na execuo e soluo de problemas, devido melhoria do
conhecimento do processo e de conceitos relevantes trabalhos e estudados nos treinamentos.
Sendo que, desta maneira gerou uma melhoria do produto e consequente diminuio no ndice
de reclamaes perante os clientes na empresa, analisando-se o SAC.
Logo, nota-se que o DMAIC foi de extrema relevncia, pois trouxe melhorias
perceptveis e mensurveis.


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