TDE: TREINAMENTO,

DESENVOLVIMENTO E
EDUCAO
Facilitadora: Tatiana Braga
OBJETIVO
Habilitar os participantes na preparao,
aplicao e avaliao de treinamento e
desenvolvimento de pessoal.
AMBIENTE DE UM SISTEMA
ORGANIZACIONAL
FORNECEDORES
SISTEMA
FINANCEIRO
SINDICATOS
TECNOLOGIA COMUNIDADE
CONSUMIDORES
CONCORRNCIA
MERCADO
MO DE OBRA
GOVERNO
ORGANIZAO
SISTEMA DE GESTO DE
PESSOAS
SISTEMA DE
GESTO DE
PESSOAS
SUBSISTEMA
DE
DESENVOLVI
MENTO
SUBSISTEMA DE
MONITORAO
SUBSISTEMA DE
PROVISO
SUBSISTEMA
DE
APLICAO
SUBSISTEMA DE
MANUTENO
DEFINIES DE TREINAMENTO
O procedimento organizado pelo qual as pessoas
adquirem conhecimento e/ou habilidades para um
propsito denido (Beach, 1970, p. 34)
Para Carvalho (1974), envolve o processo de ajuda
aos empregados na aquisio da ecincia do seu
trabalho presente e futuro, atravs do
desenvolvimento de apropriados hbitos de
pensamento e ao, conhecimentos e atitudes.
DEFINIES DE TREINAMENTO
O treinamento envolve a transmisso de conhecimentos especcos
relativos ao trabalho, atitudes frente a aspectos da organizao, da
tarefa e do ambiente e desenvolvimento das habilidades
(Chiavenato,1994, p. 102)
Quase sempre o treinamento tem sido entendido como o processo
pelo qual a pessoa preparada para desempenhar de maneira excelente
as tarefas especficas do cargo que deve ocupar. Modernamente, o
treinamento constitudo um meio de desenvolver competncias nas
pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a
fim de contribuir melhor para os objetivos organizacionais e se
tornarem cada vez mais valiosas. (Chiavenato, 2008)
HISTRICO
Segundo Bastos, Quatro Ondas descrevem a
trajetria histrica das aes de treinamento nas
organizaes. So elas:
Primeira Onda: 1950-1970 desenvolvimento de
habilidades tcnicas e profissionais voltadas para
o desempenho no trabalho. As pessoas so
compreendidas como peas substituveis do
processo produtivo.
HISTRICO
Segunda Onda: 1960-1980 preocupao em
qualificar a mo-de-obra para a operao dos
processos tecnolgicos dentro das organizaes.
Terceira Onda: 1970-1990 importncia da
educao aberta e continuada, onde o prprio
trabalhador define suas necessidades de
treinamento
HISTRICO
Gagn (1962), sugere o planejamento da instruo
baseada em criteriosa observao e descrio das
tarefas do cargo, identificando o conjunto de tarefas
que so essenciais para o desempenho esperado,
possibilitando o desenvolvimento de estratgias para
a hierarquizao da aprendizagem de acordo com os
elementos fundamentais.
HISTRICO
Quarta Onda: 1980 at dias atuais nfase
no desenvolvimento da criatividade dos
trabalhadores, no preparo para a tomada de
decises e mensurao dos resultados
obtidos.
Os princpios de aprendizagem do incio do
sculo XX era do aprender fazendo.
HISTRICO
A partir desta perspectiva de Gagn, T&D se
aproximou do comportamento humano no
trabalho sendo que, quanto mais se conhecia o
trabalho e os fatores que o determinavam,
melhor se poderia planejar as aes de
capacitao para melhorar desempenho.
Modelo Casual
Esquema randmico
Atitude Reativa
Viso de curto prazo
Baseado na
imposio
Estabilidade
Conservao
Permanente e
definitivo
Modelo Planejado
Esquema Intencional
Atitude proativa
Viso de longo prazo
Baseado no consenso
Instabilidade e
mudana
Inovao e
criatividade
Provisrio e mutvel
Abordagem Tradicional
Abordagem Moderna
Subsistema
de
Desenvolvimento
DISCIPLINAS
INFLUENCIADORAS
ADMINISTRAO delimitador scio-
poltico (molda a finalidade)
PSICOLOGIA motor tecnolgico para a
produo de solues em T&D
EDUCAO aportes tecnolgicos para
aprendizagem
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL
arcabouo terico que d sentido s aes de
T&D
ORIGEM DA EXPRESSO
T&D
Segunda Guerra Mundial, no exrcito EUA
Nas empresas, aps a criao da American
Society for Training Directors, posteriormente
alterada para American Society for Training and
Development ASTD em 1942, nos EUA, para
atender a uma demanda criada em funo da
guerra e da necessidade de aumentar a produo.
ORIGEM DA EXPRESSO T&D
Desenvolvimento de recursos humanos foi
criado no final da dcada de 1970 por
Leonard Nadler em uma reunio da ASTD
(Sociedade Americana de Treinamento e
Desenvolvimento) .
DEFINIES
INFORMAO mdulos ou unidades
organizados de contedo, disponibilizados
em diferentes meios, com nfase nas
tecnologias da informao e da
comunicao, como boletins, informativos,
portais corporativos, sites, etc.
DEFINIES INICIAIS
INSTRUO forma mais simples de
estruturao de eventos de aprendizagem que
envolve definio de objetivos e aplicao de
procedimentos instrucionais. Utilizada para
transmisso de conhecimento, habilidades e
atitudes simples atravs de eventos de curta
durao.Ex. manuais, cartilhas, roteiros, etc.
DEFINIES
TREINAMENTO processo sistemtico
intencionalmente conduzido pela
organizao com o objetivo de promover
mudanas comportamentais
(desenvolvimento de habilidades motoras,
cognitivas e interpessoais) para o alcance
dos objetivos organizacionais
DEFINIES
DESENVOLVIMENTO aprendizagem
voltada para o crescimento pessoal, sem relao
com um trabalho especfico. Sallorenzo (2000)
define como um processo de aprendizagem
mais geral, porque propicia o amadurecimento
de indivduos de forma ampla, no especfica
para um posto de trabalho.
DEFINIES
EDUCAO do latim educere Extrair,
trazer, arrancar.
Todos os processos pelos quais as pessoas
adquirem compreenso do mundo, bem como
capacidade para lidar com seus problemas.
Nadler (1984) define como aprendizagem para
preparar o individuo para um trabalho diferente,
porm identificado, em um futuro prximo.
SNTESE
TD&E
Informao
Instruo
Treinamento
Desenvolvimento
Educao
Aes educacionais de curta durao
(aulas, reunies, roteiros, etc)
Orientaes baseadas em
objetivos instrucuionais,
realizadas geralmente com apoio
de manuais, cartilhas, etc
Aes educaionais de curta e
mdia durao
(cursos, oficinas, etc)
Aes educacionais de apoio a
programas de Q.V.T., orientao
profissional, auto gesto, etc
(oficinas, cursos, seminrios, etc)
Programas de mdia e longa durao
(cursos tcnicos, superior,
especializao, mestrados, etc)
DIFERENA ENTRE T&D
O treinamento orientado para o presente,
focalizado no cargo atual e busca melhorar as
habilidades e competncias relacionadas ao
desempenho imediato do cargo.
O desenvolvimento de pessoas tem como foco os
cargos que podero ser ocupados na organizao e
as novas habilidades e competncias que sero
requeridas; se estende a carreira da pessoa.
O PAPEL DE TD&E
Promover modificao no comportamento
organizacional atravs da aquisio de
competncias conectadas com os objetivos
organizacionais.
ATIVIDADES DO PROFISSIONAL
DE TD&E
Construo e aplicao de instrumentos
de avaliao de necessidades e
resultados;
Anlise organizacional e de tarefas;
Planejamento instrucional, programao
e coordenao de eventos;
ATIVIDADES DO PROFISSIONAL
DE TD&E
Administrao das atividades de apoio e de
recursos necessrios;
Elaborao ou seleo dos meios e materiais
instrucionais;
Anlise e interpretao de dados de avaliao;
Conseguir recursos para os eventos.
POLTICAS DE TD&E
Linhas gerais de ao de T&D selecionadas para
alcanar determinados objetivos e o conjunto de
critrios bsicos que permitiro as tomadas de
decises necessrias para a conduo disciplinada
dessa ao.
Ex.: Todo funcionrio novo dever participar do
programa de integrao antes de iniciar suas
atividades na organizao.
CARACTERSTICAS DAS
POLTICAS DE TD&E
RELEVNCIA devem refletir aes para a
consecuo dos objetivos organizacionais
(curto/mdio/longo prazos);
ORIENTAO METODOLGICA qual a
orientao quanto s teorias de aprendizagem
SER EXPRESSO DA DIREO emanar da
gerncia executiva.
IMPLANTAO DAS POLTICAS
Anlise da realidade organizacional: traar o
perfil dinmico da organizao e sua cultura
frente a TD&E. Deve-se considerar: gnese da
organizao; tipo de atividade; dimenses;
posicionamento de mercado; recursos
econmicos; as pessoas; estilo organizacional;
maturidade gerencial; valores; crenas e
comportamentos
IMPLANTAO DAS POLTICAS
PARTICIPAO DO CONTINGENTE:
lderes/subordinados na elaborao
MENTALIZAO/SENSIBILIZAO:
conscientizao quanto importncia das
polticas (criar atitude positiva)
INSTRUMENTAO: operacionalizao das
polticas, procedimentos para cumprir as
polticas.
DIAGNSTICO
ORGANIZACIONAL
Objetivo
Levantar informaes sobre o Ambiente
Interno das Empresas, abordando Fatores-
chave fundamentais para o bom
desempenho da Organizao.
DIAGNSTICO
ORGANIZACIONAL
Metodologia
Atravs de entrevistas curtas, observao
e a aplicao de ferramenta eletrnica,
fundamental para agilizar o processo e
apresentar os resultados.
DIAGNSTICO
ORGANIZACIONAL
Resultados
A apresentao de Resultados feita atravs
de relatrios completos acompanhada de
Propostas de Interveno pautadas nas
demandas especficas de cada Empresa.
FATORES-CHAVE DO
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
Relaes Interpessoais
Relaes Intergrupos
Padres de Relacionamento
Padres de Comunicao
Canais de Comunicao
Estilos de Liderana
FATORES-CHAVE DO
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
Processo de Tomada de Deciso
Planejamento
Resoluo de Problemas
Trabalho em Equipe
Clima Organizacional
Motivao
DOZE OBSERVAES SOBRE O
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
1. Num diagnstico, o conhecimento mais
importante sobre a organizao est nos
seus integrantes e se expressa no discurso
(o que as pessoas dizem), seja esse discurso
formal ou informal, objetivo ou subjetivo,
singular ou comum.
DOZE OBSERVAES SOBRE O
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
2. O discurso da organizao estrutura-se
como uma rede, e nessa relao em rede
que os significados se complementam e se
entrecruzam, reforando e ampliando
significaes.
DOZE OBSERVAES SOBRE O
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
3. Contradies sejam opinies contraditrias de uma
mesma pessoa, seja a convivncia de posies contrrias
num mesmo grupo no so defeitos, mas, sim, um
componente inevitvel do discurso, expressando a
complexidade dinmica da vida organizacional, tecida por
concordncias e convergncias e, ao mesmo tempo, por
divergncias, conflitos, ambigidades, ambivalncias e
paradoxos.
DOZE OBSERVAES SOBRE O
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
4. Mesmo problemas personalizados de modo
pontual devem ser tratados, sempre, como
pertinentes ao conjunto da instituio.
5. Na realizao de um diagnstico
organizacional, um consultor apenas traz um
mtodo; so as pessoas envolvidas que aportam o
contedo.
DOZE OBSERVAES SOBRE O
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
6. Quando se estabelece uma situao
favorecedora da franqueza e do sigilo, os
contedos que se expressam no precisam,
obrigatoriamente, ter representatividade
estatstica para serem valorizados.
DOZE OBSERVAES SOBRE O
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
6. Isso se justifica por duas razes: de um lado, contedos
menos freqentes podem ter importncia, na medida em
que o enunciante pode ser, apenas, mais corajoso ou mais
ousado para falar sobre o que censurado; de outro, um
contedo repetido pode ser uma posio defensiva
compartilhada por um grupo de entrevistados e no
significar, de fato, uma percepo predominante.
DOZE OBSERVAES SOBRE O
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
7. A funo do consultor analisar os contedos, orden-
los e interpret-los, abrindo novas possibilidades de
significao.
8. Na vida organizacional, h uma dimenso imaginria
bastante intensa que d, aos sentimentos e s percepes, a
fora de fatos. O que sentido e percebido de modo
subjetivo tem valor de realidade objetiva,
independentemente de qual seja a realidade factual.
9. Quando, num diagnstico, solicita-se a
percepo individual sobre a vida organizacional,
freqente que as entrevistas mobilizem uma
tendncia para queixas, como um desabafo, e para
privilegiar as dificuldades, cabendo ao consultor
buscar um mnimo equilbrio de perspectivas,
estimulando para que tambm se identifiquem os
aspectos facilitadores.
DOZE OBSERVAES SOBRE O
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
DOZE OBSERVAES SOBRE O
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
10. Na concluso do diagnstico, na maior
parte das vezes, o que surge como
interpretao um conhecimento j
conhecido, ou um saber j sabido, que
adquire novas significaes e
desdobramentos medida que discutido e
compartilhado.
11. Interpretao no verdade (trata de percepes,
sempre singulares), e os significados produzidos pelo
consultor precisam ser validados pelos que vo usar o
diagnstico.
12. As pessoas envolvidas num diagnstico e requisitadas a
dar sua contribuio tm o direito de ter retorno dos
resultados, de modo a ser possvel reconhecer os efeitos ou
as conseqncias da sua participao
DOZE OBSERVAES SOBRE O
DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL
1 Levantamento
de necessidades
de treinamento
2 Desenho
do programa de
treinamento
3 Aplicao
do Programa de
Treinamento
4 Avaliao
dos resultados do
Treinamento
PROCESSO DE TREINAMENTO
L.N.T.
LEVANTAMENTO DE
NECESSIDADES DE
TREINAMENTO
CONCEITO DE NECESSIDADE DE
TREINAMENTO
NO NVEL DO CARGO
OU
Capacidade
=
Aptido
+
Treinamento,
Exerccio e
Estudo
Requisitos
exigidos
pelo cargo
Capacidade
=
Habilidades
atuais do
ocupante
do cargo
+
Necessidade
de
treinamento
COMO FAZER UM L.N.T.:
FONTES
Observaes
Entrevistas com chefias e colaboradores
Entrevista de desligamento
Pesquisa de clima organizacional
Relatrios
Queixas de clientes, avarias, erros
Problemas de comunicao e cooperao
Movimentao de pessoal
PASSOS NO L.N.T
ANLISE
ORGANIZACIONAL
Diagnstico Organizacional
Determinao da Viso e Misso e
dos objetivos estratgicos da
organizao
ANLISE DOS RECURSOS
Determinao de quais os
comportamentos, atitudes e
competncias necessrias ao alcance
dos objetivos organizacionais
ANLISE DO
TREINAMENTO
Objetivos a serem utilizados na
avaliao do programa de
treinamento.
ANLISE DOS CARGOS
Exame dos requisitos exigidos
pelos cargos, especificaes e
mudanas nos cargos
INDICADORES DE NECESSSIDADES DE
TREINAMENTO
Necessidades futuras:
Expanso da empresa e
admisso de novos
funcionrios
Reduo do nmero de
funcionrios
Mudanas de mtodos e
processos
Substituies e
movimentao de pessoas
Absentesmo, faltas,
licenas e frias
Necessidades passadas,
que ainda no foram
atendidas:
Baixa qualidade na
produo
Baixa produtividade
Avarias frequentes
Nmero elevado de
acidentes de trabalho
Excesso de erros e
desperdcio
INDICADORES DE NECESSSIDADES DE
TREINAMENTO
Necessidades futuras:
Novas tecnologias
Produo e
comercializao de novos
produtos
Necessidades passadas,
que ainda no foram
atendidas:
Pouca versatilidade dos
funcionrios
Mau aproveitamento do
espao disponvel
Relaes deficientes
Mau atendimento,
reclamaes
Comunicao deficiente
Falta de cooperao
CICLO DO TREINAMENTO:
treinamento como um sistema
Treinando
recursos
organizacionais
Programas de
treinamento
Processos de
aprendizagem
individual
Avaliao dos
resultados
Conhecimento
Atitudes
Habilidades
Eficcia
organizacional
Retroao
Entrada
Processo
Sada
PROCESSO DE TREINAMENTO
Diagnstico da
situao
L.N.T.
- Objetivos da
organizao
-Competncias
necessrias
-Problemas de
produo
-Problemas de
pessoal
-Resultados da
avaliao de
desempenho
Deciso quanto
estratgia
Programao
de treinamento:
- Quem treinar
- Como treinar
- Em que treinar
- Onde treinar
- Quando treinar
-Quanto treinar
Implementao
ou ao
Conduo e
aplicao do
Programa de
Treinamento
atravs de:
-Gerente de
linha
-Assessoria de
RH
-Por ambos
-Por terceiros
Avaliao e
controle
-Monitorao do
Processo
-Avaliao e medio
de resultados
-Comparao da
situao atual com a
situao anterior
-Anlise do
custo/benefcio
Necessidade a
satisfazer
Desenho do
treinamento
Conduo do
treinamento
Avaliao dos
Resultados
PLANEJAMENTO E
ELABORAO DE
PROGRAMA DE T&D
PRINCIPAIS ITENS DE UMA
PROGRAMAO DE TREINAMENTO
Quem deve ser treinado Treinandos ou instruendos
Como treinar Mtodos de treinamento ou
recursos instrucionais
Para que treinar Objetivos ou resultados
esperados
Quando treinar poca ou horrio do
treinamento
Onde treinar Local do treinamento
Por quem Instrutor ou Treinador
Em que treinar Assunto ou contedo do
Treinamento
APRESENTAO
Um programa de T&D bem planejado
favorece o comprometimento de toda a
organizao que ter informaes
completas e consistentes sobre o que se
pretende com as propostas de
desenvolvimento e treinamento.
CONDIES ESSENCIAIS
Definio clara das necessidades de treinamento
Dimensionar estas necessidades
Definir objetivos a partir destas necessidades
Comprometer o contingente com o programa
Conscientizar a direo sobre a necessidade
Disponibilizar instrumentos para o processo
Organizar cronologicamente o programa
PLANEJAR
Um plano bem elaborado deve
responder as seguintes questes:
Qual a nossa situao atual?
Aonde queremos chegar?
Como mediremos os resultados?
Quanto custar?
ELABORAO DO
PLANEJAMENTO SNTESE
Etapa I - Perfil do cargo
Definio dos conhecimentos - anlise e
descrio de cargos
Definio de habilidades - instrumentos
especficos ou avaliaes anteriores
Definio dos Comportamentos -
instrumentos de mensurao comportamental
ELABORAO DO
PLANEJAMENTO SNTESE
Etapa II - Perfil das Pessoas
Identificao dos Conhecimentos - Registros e
testes existentes
Identificao das Habilidades - Observao ou
avaliao 360
Identificao dos Comportamentos -
Mensurao do perfil comportamental
ELABORAO DO
PLANEJAMENTO SNTESE
Etapa III - Elaborao do Planejamento
Consolidao das necessidades, definio da
forma, escolha do agente formador, definio
do cronograma, elaborao do oramento,
definio dos indicadores de resultados.
PLANEJAMENTO DE TD&E
1. QUANTIFICAR O TREINAMENTO nmero de
pessoas a serem treinadas naquelas necessidades comuns
2. DEFINIR POCA IDEAL o momento em que cada
necessidade deve ser suprida
3. CLASSIFICAR AS NECESIDADES definir as classes
de necessidades: Conhecimentos (saber causas de um
efeito, o por qu faz); Habilidades (capacidade de
execuo, como faz) e Atitudes (pr-disposies, hbitos)
PLANEJAMENTO DE TD&E
4. ELEGER A METODOLOGIA considerando-se as
caractersticas de cada classe de necessidades.
5. DOCUMENTAR arquivar todo o material de
treinamento: plano de aula, lista de presena, textos,
etc
6. PROGRAMAR cronograma das atividades de
TD&E
7. IDENTIFICAR RECURSOS humanos e materiais
PLANEJAMENTO DE TD&E
8. ORAMENTO os custos do programa:
Instrutor externo: valor dos honorrios
Instrutor interno: valor da hora/trabalho x total de horas do
programa
Ambiente fsico: na empresa custo zero, externo empresa
valor do aluguel
Hospedagem, transporte e alimentao
Material didtico, equipamento e tecnologia
Participantes: valor da hora/trabalho x total de horas do
programa
PLANEJAMENTO DE TD&E
9. APRESENTAR PLANO para ter a aprovao
necessrio que os dados estejam completos: quem,
o que, quando, como, por que e quanto custa
treinar. Ficar atento a objetividade e clareza,
atendendo s necessidades imediatas e mediatas do
capital humano, coerente com o planejamento da
organizao e aumentar a capacidade competitiva.
EXECUO DE TD&E
1. ORGANIZAR E DELEGAR RESPONSABILIDADES
2. EXPOR O PROGRAMA AOS EXECUTORES
3. DIVULGAR O PROGRAMA
4. PRODUZIR O MATERIAL NECESSRIO
5. PROGRAMAR O USO DE SALAS E
EQUIPAMENTOS
6. CONTROLAR APLICAO
7. AVALIAR RESULTADOS
AVALIAO EM TD&E
AVALIAR E VALIDAR
Avaliar - submeter algo um processo de
anlise atravs de parmetros concretos ou
referenciais
Validar - reconhecer o valor esperado do
objeto de anlise efetuada, comparando a
situao atual com a anterior
AVALIAO
Donald Kirckpatrick 1994 - introdutor da anlise de retorno dos
investimentos em T&D
Nvel I - Avaliao de Reao: viso do participante sobre o
programa
Nvel II - Avaliao da Aprendizagem: aprendizado adquirido
Nvel III - Avaliao de Mudana de Comportamento: aplicao
no trabalho
Jack Phillips e Scott Parry - sugerem um quarto nvel:
Nvel IV - ROI Retorno do Investimento: o que a organizao
teve como retorno
COMO AVALIAR
Nvel I - Avaliao de Reao
Quais so as reaes dos participantes, o
que planejam fazer com o que aprenderam
Nvel II - Avaliao da Aprendizagem
Quais habilidades, conhecimentos ou
atitudes foram mudadas e em qual
proporo
COMO AVALIAR
Nvel III - Avaliao de Mudana de
Comportamento
Os participantes aplicaram os contedos no seu
trabalho, ocorrem os novos comportamentos
Nvel IV - ROI
A aplicao produziu resultados mensurveis, o
valor excedeu os custos.
BENEFCIOS
Nvel I - Avaliao de Reao
Identifica foras e fraquezas do contedo, material e
coordenadores do treinamento
Fornece indicador de satisfao do cliente
Nvel II - Avaliao da Aprendizagem
Identifica o conhecimento obtido
Identifica habilidades adquiridas
Motiva os participantes a continuar aprendendo
BENEFCIOS
Nvel III - Avaliao de Mudana de
Comportamento
Identifica mudanas de comportamentos
que geram o desempenho
Mostra o impacto dos programas de
T&D em termos comportamentais
BENEFCIOS
Nvel IV ROI (Retorno de investimentos)
Identifica o que a organizao ganhou
Determina o custo do ganho
Permite verificar a relao entre investimento e
benefcios
Fornece uma avaliao empresarial para
continuar com desenvolvendo T&D
SNTESE
O processo de planejamento instrucional constitudo de por
seis etapas bsicas:
1. REDAO DOS OBJETIVOS transformar
necessidades de treinamento em descries objetivas e
precisas de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes
(CHAs)
2. ESCOLHER A MODALIDADE presencial, a distncia
ou misto
3. ESTABELECER A SEQNCIA DOS OBJETIVOS -
hierarquizar
SNTESE
4. SELECIONAR OU CRIAR PROCEDIMENTOS
INSTRUCIONAIS tcnicas de aprendizagem
5. DEFINIR CRITRIOS DE AVALIAO criar
medidas de avaliao
6. TESTAR O PROGRAMA trabalhar uma
amostragem para verificar caractersticas do programa
e para ajustes.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de pessoas: o novo papel dos recursos humanos
nas organizaes. Rio de Janeiro: Eselvier, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao nos Novos Tempos, Rio de Janeiro,
Campus/Eselvier, 2003.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento Organizacional; traduo tcnica
Reynaldo Marcondes- 11edio. So Paulo: Person Prentice Hall, 2005.
SENGE, P.M. Quinta Disciplina: arte, teoria e prtica da organizao de
aprendizagem. So Paulo: Best Seller, 1990