28.06.014FGV MBA GP Slides Gerenciamento de Pessoas em Projetos

Gerenciamento de Pessoas em
Projetos
MBA em Gerenciamento de Projetos
Projetos
Prof. Norberto Almeida, PMP, MCTS, MCITP
norbertoalmeida@globo.com
Celular: 21 8799 0408
msn: norbertoalmeida2003@hotmail.com
Fornecer conhecimentos, ferramentas e
tcnicas para o efetivo gerenciamento de
pessoas em projetos.
Apresentar os processos do Gerenciamento
de Pessoas e suas implicaes para o
sucesso do Projeto.
Objetivos
Gerenciamento de Pessoas v3.0 MBA em GP
2
de Pessoas e suas implicaes para o
sucesso do Projeto.
Esboar um Plano de Gerenciamento de RH.
Compartilhar experincias do cotidiano do
Gerenciamento de Projetos.
Critrio de avaliao
Metodologia
Teoria, Discusses, Trabalho em Grupo
e Estudo de Caso
3
Prova: 60%
Trabalho: 40% (com base no
projeto iniciado na disciplina de
Escopo)
Plano de Gerenciamento de RH
AGENDA
Viso Geral
Interfaces na empresa
Papis e Responsabilidades
Soluo de Conflitos
Teorias da Motivao
Processos de RH
4
Processos de RH
Desenvolver o Plano de Recursos
Humanos
Contratar ou mobilizar a equipe do
projeto
Desenvolver a equipe do projeto
Gerenciar a equipe do projeto
O efetivo Ger. de Pessoas essencial
"Ningum igual a ningum. Todo ser humano um
estranho mpar."
(Carlos Drummond de Andrade)
"No o desafio com que nos deparamos que determina
quem somos e o que estamos nos tornando, mas a maneira
5
quem somos e o que estamos nos tornando, mas a maneira
com que respondemos ao desafio."
(Autor desconhecido)
Estamos viajando por um territrio desconhecido, onde os velhos
mapas e bssolas so inadequados e possivelmente perigosos
Peter Drucker
6
Formas de administrar Evoluo da Teoria
1900 - 1930
Racionalizao do
Processo
Produtivo
Estrutura e
1930 - 1950
Humanizao
do Trabalho
1950 - 1980
Adaptao ao
Ambiente
a partir de1980
Mercado Global
Paradigma: Racionalidade Econmica
7
Estrutura e
Funcionamento da
Organizao
do Trabalho
Ambiente
Externo
Mercado Global
Sociedade da
Informao e do
Conhecimento
Transformaes
De sociedade industrial PARA sociedade de
informao, conhecimento, servio;
De tendncias para o futuro mais previsveis PARA
incerteza e velocidade maior das mudanas;
8
incerteza e velocidade maior das mudanas;
De valores materiais PARA valores internos, nobreza
das misses;
De mercados fechados, PARA globalizao.
O cliente mudou
Mais exigente;
Mais esclarecido;
Menos fiel;
Novos hbitos;
9
Novos hbitos;
Busca valor em todas as faixas de preo.
O que o cliente deseja?
10
Fonte: Douglas F. Aldrich, dominando o Mercado Digital A.T. Kearney
Desenvolvimento e percepo de valor para o cliente
Discusso
Para voc o que Gesto de Recursos
Humanos em projeto e quais os maiores
desafios para um gestor de pessoas?
11
desafios para um gestor de pessoas?
Liderar, motivar, comunicar, negociar, resolver
problemas, influenciar a organizao (habilidades
interpessoais).
Delegar, treinar, monitorar (habilidades no trato
com pessoas).
Lidar com as pessoas
12
Formao da equipe, tratamento de conflitos
(habilidades no trato com equipes).
Avaliao do desempenho, recrutamento e
seleo, reteno de talentos, relaes de trabalho,
regulamentaes de sade e segurana
(administrao da funo de RH).
A natureza temporria.
A natureza e o nmero de
interessados no projeto.
As atividades
administrativas de RH da
Caractersticas de Projetos
13
administrativas de RH da
equipe de gerncia do
projeto.
o(a) responsvel em atingir os objetivos do projeto
a pessoa responsvel pelo planejamento, implantao e
encerramento do projeto.
Precisa ter trs caractersticas bsicas:
Conhecimento: sobre gerenciamento de projetos e os
demais necessrios para a sua rea de aplicao
O (A) Gerente de Projeto (GP)
14
demais necessrios para a sua rea de aplicao
Desempenho: capacidade de realizar quando aplica seu
conhecimento
Comportamento: atitudes, caractersticas, personalidade,
liderana
Habilidades de comunicao
Aptides organizacionais
Habilidades para elaborao de oramentos
Soluo de problemas
Negociar e influenciar
Habilidades necessrias para um GP Eficiente
15
Negociar e influenciar
Liderana
Formao de equipe e RH
Kim Heldman, PMP Gerncia de Projetos, Ed. Campus - 2003
O gerenciamento de recursos humanos do
projeto inclui os processos que organizam,
gerenciam e lideram a equipe do projeto.
Gerenciamento de RH do Projeto
16
Traduo - PMBOK Guide 2008, pg.: 215
Recursos Humanos
RH
17
Planejamento
de RH
Contratar ou
Mobilizar a
equipe do
projeto
Desenvolver a
equipe do
projeto
Gerenciar a
equipe do
projeto
PMBOK 2004
P E E M&C
Legenda:
P Planejamento
E Execuo
M&C Monitoramento e Controle
Recursos Humanos
RH
18
Desenvolver o
Plano de RH
Contratar ou
Mobilizar a
equipe do
projeto
Desenvolver a
equipe do
projeto
Gerenciar a
equipe do
projeto
PMBOK 2008
P E E E
Legenda:
P Planejamento
E Execuo
Desenvolver o Plano de RH
9.1.1 Entradas
9.1.2 Ferramentas e
Tcnicas
9.1.3 Sadas
Processo que identifica e documenta papis, responsabilidades, habilidades
necessrias e relaes hierrquicas do projeto, e cria um Plano de Gerenciamento
de Pessoal
19
.1 Requisitos de recursos
das atividades
.2 Fatores ambientais da
empresa
.3 Ativos de Processos
Organizacionais
.1 Organogramas e
descries de cargos
.2 Rede de Relacionamentos
.3 Teoria Organizacional
.1 Plano de Recursos
Humanos
Fatores Ambientais da Empresa
Organizacional Polticas de
Adm.
Interpessoal
20
Condies de
Mercado
Interfaces na Empresa
Ferramentas e Tcnicas
Organogramas e descries de cargos prximo slide
Rede de relacionamentos interao formal e informal
com outras pessoas da organizao, no setor ou no
ambiente profissional
Desenvolver o Plano de Recursos Humanos
21
ambiente profissional
Teorial Organizacional informaes sobre como as
pessoas, equipes e as unidades organizacionais se
comportam
Funcional
Matricial
Projetizada
Organograma e Descries de Cargos
22
Sadas O Plano de RH contm
Desenvolver o Plano de Recursos Humanos
Papis e responsabilidades atribudas
Organogramas do Projeto
Plano de Gerenciamento do Pessoal
Mobilizao do pessoal
23
Mobilizao do pessoal
Calendrios de recursos
Plano de liberao de pessoal
Necessidades de treinamento
Reconhecimento e recompensas
Conformidade: regulamentaes, sindicatos, polticas
de RH
Segurana: polticas e procedimentos contra riscos
Atribuies de Papis e Responsabilidades
Item Definio Exemplos
Papel Parte do Projeto pela qual
a pessoa responsvel
Engenheiro Civil;
Assessor Jurdico;
Gerente do Projeto;
Patrocinador,
Responsabilidade O trabalho que se espera Ver prximos slides
24
Responsabilidade O trabalho que se espera
que a pessoa execute
Ver prximos slides
Autoridade O direito de aplicar
recursos, tomar decises e
aprovar
Aprovar compras,
alocar recursos, aceitar
produtos,
Competncia Habilidade e capacidade
para terminar as atividades
do projeto
Liderana, motivao,
planejamento,
organizao,
Papis Responsabilidades
Interpessoais (lder; pessoa de
referncia; contato entre pessoas).
Comunicao (coletar, selecionar,
monitorar e disseminar
informaes; porta-voz do projeto).
Gerenciar o projeto.
Criar planos de projetos.
Criar vrios planos de gerncia do
projeto.
Medir o desempenho do projeto.
Papis e Responsabilidades do GP
25
Deciso (alocar recursos, explorar
novas oportunidades, gerir
conflitos, negociar, analisar
situaes, estabelecer prioridades,
tomar decises coerentes e
oportunas para encorajar a
criatividade e o progresso da
equipe).
Medir o desempenho do projeto.
Adotar medidas corretivas.
Controlar os resultados do projeto.
Gerenciar a equipe do projeto.
Prover relatrios de status do
projeto.
Anlise dos Stakeholders : Categorias
Entrega de Resultados
Responsveis pela entrega de produtos do Projeto
Recursos do Projeto (GP, Time, alguns Fornecedores)
Uso dos Produtos
Usurios diretos ou indiretos dos resultados do Projeto
Usurios internos / externos, Clientes
26
Autoridade sobre Recursos
Fornecem aprovao da liberao de fundos ou proviso de
recursos
Patrocinadores do Projeto, Executivos, reas Funcionais,
Financiadores e Investidores, Acionistas
Contribuintes
Fornecem inputs e servios para o Projeto
Grupos de Servio, Fornecedores / subcontratados
Suporte a Produtos
Asseguram que os produtos esto disponveis para o uso
Grupos de Suporte Tcnico
Reviso/ Auditoria
Asseguram que os processos apropriados so seguidos e a qualidade
dos produtos e entregveis cumprem os padres adequados.
Grupos de de reviso tcnica e de qualidade, Grupos de consumidores,
Auditores, Agncias reguladores e ambientais
Anlise dos Stakeholders : Categorias
27
Auditores, Agncias reguladores e ambientais
Impactados pelos resultados (sem ao direta na conduo do projeto)
Afetados pelos produtos ou resultados do Projeto.
Pblico/ Imprensa, Comunidades, Sindicatos/ organizaes de
negociao, Concorrentes
Projetos relacionados
Podem afetar a capacidade do Projeto alcanar seus objetivos
Outros GPs e Times de Projeto (internos e externos) e respectivos
Stakeholders
Histograma de Recursos
28
PMBOK Guide 2008, pg.: 224
Matriz de Responsabilidades (RAM - Responsibility Assignment Matrix)
Matriz de Responsabilidades
29
Estrutura Funcional
30
Fonte: PMBOK 2004, p. 29
Estrutura Matricial Fraca
31
Estrutura Matricial Balanceada
32
Estrutura Matricial Forte
33
Estrutura Projetizada
34
Estrutura Composta
35
Influncia da Estrutura Organizacional nos projetos
36
Estruturas utilizadas no Brasil
37
Fonte: Estudo de Benchmarking do PMI Captulos Brasileiros, 2007
9%
Contratar ou Mobilizar a Equipe do Projeto
9.2.1 Entradas
.1 Plano de Gerenciamento
do Projeto
9.2.2 Ferramentas e
Tcnicas
.1 Pr-Designao
9.2.3 Sadas
.1 Designaes de pessoal
do projeto
Processo que confirma a disponibilidade dos recursos humanos e obtm a equipe
necessria para concluir as designaes do projeto
38
do Projeto
.2 Fatores ambientais da
empresa
.3 Ativos de Processos
Organizacionais
.2 Negociao
.3 Contratao
.4 Equipes Virtuais
do projeto
.2 Calendrios de recursos
.3 Atualizaes do Plano de
Gerenciamento do Projeto
Fatores ambientais da empresa
Disponibilidade. Quem e quando estar disponvel?
Capacidade. Quais competncias as pessoas possuem?
Experincia. As pessoas realizaram trabalhos semelhantes ou
relacionados? Como foi o desempenho?
Interesses. As pessoas esto interessadas em trabalhar neste
39
Interesses. As pessoas esto interessadas em trabalhar neste
projeto?
Custo. Referncia de custos dos recursos
Polticas de administrao de pessoal: Tipo de contratao?
Estrutura Organizacional?
Um local ou vrios locais?
Pr-designao
Membros da equipe de projeto so conhecidos antes do incio
do projeto. Ocorre quando :
Recursos especficos so prometidos para a equipe como
parte da proposta
40
O projeto depende dos conhecimentos de pessoas
especficas
Algumas designaes de pessoal forem definidas no termo de
abertura do projeto.
Contrataes
Falta de pessoal interno necessrio para concluir o
projeto
Ateno para as polticas de administrao de
41
Ateno para as polticas de administrao de
pessoal !
Pode envolver contratao de consultores individuais
ou subcontratao de trabalho de outra organizao
Negociaes
As designaes de pessoal so negociadas em muitos
projetos com:
Com os gerentes funcionais
42
Outras equipes de gerenciamento de projetos
Organizaes, fornecedores, prestadores de servios
e contratados externos
Equipes virtuais Permitem
Formar equipes com membros em reas geogrficas
dispersas
Adicionar especializao a uma equipe do projeto,
embora o especialista no esteja na mesma rea
geogrfica
43
geogrfica
Incorporar funcionrios que trabalham a partir de
escritrios domsticos (home office)
Incluir pessoas com limitaes de locomoo ou
incapacidades
Avanar em projetos quando no for possvel devido
a despesas com viagens
9.3.1 Entradas
9.3.2 Ferramentas e
Tcnicas
.1 Habilidades Interpessoais
.2 Treinamento
9.3.3 Sadas
Processo de melhoria de competncias, interao e ambiente global da equipe para
aprimorar o desempenho do projeto
44
do projeto
do Projeto
.3 Calendrios de recursos
.2 Treinamento
.3 Atividades de construo
de equipe
.4 Regras bsicas
.5 Agrupamento
.6 Reconhecimento e
recompensas
.1 Avaliao do
desempenho da equipe
.2 Atualizaes nos fatores
ambientais da empresa
SOFT
HARD
Comunicao
Motivao
Gerenciamento de
Cronograma
Alocao de pessoas
Anlise das atividades
Habilidades de Liderana e Gerenciamento
Habilidades Interpessoais (No-Tcnicas Soft Skills): empatia, influncia,
criatividade e facilitao de grupo
45
Liderana Liderana Gerenciamento Gerenciamento
Referncia: George Pitagorsky. Project Management for IT Professionals, 1999.
Gerenciamento de
Estresse
Montagem de times
efetivos
Gesto de mudanas
Anlise das atividades
Controle do Projeto
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Nvel de
conflito
Atividades de Construo de Equipe
46
Conceito Plano e
Projeto
E
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Execuo
Tempo
Encerramento
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o
Alta direo
Menos direo
Alto suporte
Menos direo
Menos suporte
Alta direo
Alto suporte
Alta direo
Alto suporte
Algumas atividades para a integrao de uma equipe bem sucedida:
Objetivos claros e metas acordadas
Franqueza e confrontao
Apoio e confiana
Cooperao
Atividades de Construo de Equipe
47
Cooperao
Procedimentos ticos
Liderana apropriada
Revises regulares
Desenvolvimento individual
Inter- relacionamento
O trabalho uma das dimenses do ser humano. A
outra o amor. S tem bom desempenho quem ama
o que faz
Motivao
48
Peter Drucker
Auto Auto--
Realizao Realizao
Transcendncia Transcendncia
Auto Auto--Realizao Realizao
Hierarquia de necessidades de Maslow
Modelo Original de
Cinco Estgios
Modelo de Sete
Estgios
Modelo de Oito
Estgios
49
5-
49
Esttico Esttico
Conhecer Conhecer e e Entender Entender
Auto Auto Estima Estima
Afetivo Afetivo Social Social
Segurana Segurana
Fisiolgico Fisiolgico
Citation: Huitt, W. (2004). Maslow's hierarchy of needs. Educational Psychology Interactive. Valdosta, GA: Valdosta State
University. Retrieved 2006-04-10 from, http://chiron.valdosta.edu/whuitt/col/regsys/maslow.html.
No basta as pessoas ficarem satisfeitas com o trabalho e
relacionamentos, existem dois grupos de fatores que
afetam o desempenho, que so:
fatores higinicos - so os de manuteno, presentes
no ambiente da empresa, como: benefcios, remunerao
justa, condies de trabalho, etc. Tais fatores podem no
Teoria dos dois fatores de Herzberg
50
justa, condies de trabalho, etc. Tais fatores podem no
causar satisfao, mas a falta deles podem causar
insatisfao;
fatores motivacionais relacionados ao contedo do
cargo e do trabalho, e embora gratuitos tem o poder de
gerar satisfao: reconhecimento, trabalho por si s,
responsabilidade, crescimento profissional
Estima Estima
Realizao Realizao
MASLOW
Fatores Motivacionais Fatores Motivacionais
HERZBERG
Teorias Motivacionais
51
Fisiolgica Fisiolgica
Segurana Segurana
Sociais Sociais
Estima Estima
Fatores Higinicos Fatores Higinicos
no motiva, mas pode desmotivar
TEORIA X
As pessoas so
preguiosas, no gostam
de trabalhar e precisam
de recompensas e
TEORIA Y
As pessoas tm
necessidades psicolgicas
de trabalhar e realizar-se
profissionalmente.
Teorias X e Y de McGregor
52
punies para agir.
So imaturas e so
incapazes de assumir
responsabilidades.
profissionalmente.
So maduras e gostam de
assumir responsabilidades
Eu sei o que esperado de mim?
Eu espero conseguir executar o que esperado de
mim?
Teoria da Expectativa
53
5-
53
Eu espero ser recompensado por executar o que
esperado de mim?
Adaptado do livro Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 10
th
Edition, by Harold Kerzner, Ph.D., p. 196
Vem do latim competere; com conjunto e petere esforo.
Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que
afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se
relacionam com o desempenho no trabalho.
Competncia
54
A competncia pode ser mensurada, quando comparada com
padres estabelecidos e desenvolvida por meio de
treinamento.
DESDOBRAMENTO
HABILIDADES (copa) - aes
de entrega
CONHECIMENTOS (tronco) -
informaes, procedimentos,
processos.
RVORE
DAS
COMPETNCIAS
55
ATITUDES (raiz) - elemento de
sustentao da competncia.
Sinaliza o nvel de motivao,
comprometimento e interesse.
Envolve valores, crenas,
expectativas e viso de mundo.
Capacidade de adaptao e
flexibilidade
Capacidade de trabalhar sob
presso
Capacidade empreendedora
Capacidade negocial
Comunicao e interao
Liderana
Motivao e energia para o
trabalho
Organizao
Orientao para resultados
Planejamento
Relacionamento interpessoal
Competncias nas Organizaes Brasileiras
56
Comunicao e interao
Criatividade e inovao
Cultura da qualidade
Gerenciamento de talentos
Iniciativa e dinamismo
Relacionamento interpessoal
Tomada de deciso
Trabalho em equipe
Viso sistmica
Viso do negcio
Competncias nas Organizaes Brasileiras Maria Rita Gramigna (2000)
2. CAPACIDADE DE TRABALHAR SOB PRESSO
Capacidade para identificar prioridades e garantir resultados, definindo as
melhores aes mesmo em condies adversas, mantendo o equilbrio pessoal
e obedecendo ao binmio qualidade e prazo.
HABILIDADES:
Desdobramento das competncias Ex.
57
HABILIDADES:
Enfrentar cobranas e gerar resultados.
Capacidade para gerenciar e/ou executar projetos de natureza diferente
simultaneamente, gerando resultados.
Enfrentar cobranas e mesmo sob presso, gerar resultados.
CONHECIMENTOS:
Do prprio trabalho (competncias tcnicas).
De metodologias de soluo de problema e tomada de deciso.
ATITUDES:
Desdobramento das competncias (Cont.)
58
ATITUDES:
Mantm o equilbrio emocional quando sob presso.
tranqilo (a) quando sob presso.
Reconhece o valor da organizao do trabalho para facilitar a execuo.
9.4.1 Entradas
do projeto
9.4.2 Ferramentas e
Tcnicas
.1 Observao e conversas
9.4.3 Sadas
.1 Atualizaes nos fatores
Processo de acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecer
feedback, resolver questes (issues) e gerenciar mudanas para otimizar o
desempenho do projeto
59
do Projeto
.3 Avaliaes do
desempenho da equipe
.4 Relatrios de
desempenho
.5 Ativos de processos
organizacionais
.2 Avaliaes do
desempenho do projeto
.3 Gerenciamento de
conflitos
.4 Registro das questes
.5 Habilidades interpessoais
.2 Atualizaes em ativos
dos processos
organizacionais
3. Solicitaes de
mudanas
4. Atualizaes do Plano de
Gerenciamento do Projeto
Ferramentas e Tcnicas
Observao e conversas permanea em contato
Avaliaes do desempenho do projeto formais e
informais, feedback 360
o
construtivo
Gerenciamento de conflitos comunicao efetiva,
normas de grupo e prticas de gerenciamento do projeto
60
normas de grupo e prticas de gerenciamento do projeto
ajudam a reduzir os conflitos
Registro das questes documentar as questes e
atribuir responsabilidade e prazo para resolver
Habilidades interpessoais tais como liderana,
influncia e tomada de deciso eficaz
Discrdia, divergncia, dissonncia,
controvrsia ou antagonismo.
Interferncia ativa ou passiva, para impor um
bloqueio sobre a tentativa da outra parte de
Conflitos
61
bloqueio sobre a tentativa da outra parte de
alcanar os seus objetivos.
Intrapessoal, Interpessoal, Intragrupal e
Intergrupal
Viso dos Conflitos
Viso Tradicional
(Sculo XIX at
meados de 1940)
Viso
Contempornea
Viso
Interacionista
Sempre negativo e
deve ser evitado
Natural e inevitvel,
podendo ser positivo
ou negativo
Necessrios para
melhorar o
desempenho da
equipe
62
equipe
A produtividade
dimunui quando o
nvel de conflito
aumenta
Umcondicionante
para a melhoria do
desempenho
Deve existir um nvel
de conflito mnimo
para manter o
ambiente com
autocrtica, criativo e
inovador
Prioridades
Procedimentos administrativos
Opinies tcnicas e balanceamento de desempenho
Incerteza das tarefas
Incerteza de papis e responsabilidades
Conflitos no Gerenciamento de Projetos
63
Incerteza de papis e responsabilidades
Alcance da viso
Personalidades de membros da equipe
Alocao de recursos
Oramentos e custos
Lidando com conflito
Informe equipe
Quem gerencia o projeto
Metas e objetivos do projeto
Todas as decises-chave
Gerenciar a Equipe do Projeto
64
Todas as decises-chave
Alteraes
Designao clara das tarefas
Faa o trabalho ser interessante e
desafiador
Tcnicas para resoluo de conflitos
Estilo Estilo Descrio Descrio Efeito Efeito
Retirar / Evitar
Avoiding / Withdrawing
Recuar de uma situao de conflito
efetivo ou potencial
No resolve o problema
Panos Quentes /
Acomodao
Accommodating / Smoothing
Enfatizar as reas de acordo e no as
diferenas
Prov soluo de curto
prazo
Negociao
Compromising / Bargaining
Encontrar solues que tragam algum
grau de satisfao para todas as
Prov soluo definitiva
65
Compromising / Bargaining
partes
Fora / Imposio
Forcing / Dictating
Forar um ponto de vista s custas de
outro; soluo ganha-perde
Sentimentos e atitudes
ruins podem aparecer de
outras maneiras
Colaborao / Consenso
Collaborating / Consensus
Incorporar diversos pontos de vista e
opinies de diferentes perspectivas;
resulta em consenso e compromisso
Prov soluo de longo
prazo
Confronto / Soluo de
problemas
Confronting/Problem Solving*
Tratar o conflito como um problema
que deve ser solucionado com a
anlise de alternativas; requer uma
atitude de troca e dilogo aberto
Prov soluo final
Sadas
Atualizaes nos fatores ambientais da empresa
comentrios para as avaliaes organizacionais,
atualizaes das habilidades pessoais
Atualizaes em ativos de processos organizacionais
informaes histricas e lies aprendidas, modelos e
processos padro da empresa
66
processos padro da empresa
Solicitaes de mudanas mudanas de pessoal,
aes preventivas (treinamentos, esclarecimentos
adicionais)
Atualizaes no Plano de Gerenciamento do Projeto
Mudanas em papis e pessoas, treinamentos, etc.
A gerncia a arte de pensar, de decidir e de agir, a arte
de fazer acontecer, de obter resultados. Resultados que
podem ser definidos, previstos, analisados e avaliados, mas
que tm de ser alcanados atravs das pessoas e numa
O que Gerenciar?
67
que tm de ser alcanados atravs das pessoas e numa
interao
humana constante
(P.R.Mota)
AES DO GESTOR: AES DO GESTOR:
68
Detectar Necessidades dos Liderados
Criar um clima Psicolgico Favorvel
Formao de uma equipe que seja capaz de:
Criar novas premissas
Desenvolver novas tcnicas e capacidades de
Objetivo maior
69
Desenvolver novas tcnicas e capacidades de
percepo e criao
Toda organizao um produto de como
seus membros Pensam e Interagem
Conceito Central
70
Habilidades de
Diagnose e
Resoluo de
GRUPOS
EQUIPES
Transformao de grupos em equipes
71
Resoluo de
Problemas
2. Equipe de transio: o lder da equipe
comea a coordenar mais do que
supervisionar as equipes.
3. Equipe experiente: o lder da equipe se
afasta do grupo e passa meramente a
supervisionar suas atividades.
Etapa de transio de equipes
72
1. Equipe inicial: equipes supervisionadas
no dia-a-dia pelo lder da equipe
4. Equipe madura: o lder da equipe
desapareceu; a Equipe assume total
responsabilidade pelo trabalho.
Resolvem conflitos com eficincia
Firmam compromissos com o projeto
Firmam compromissos com os integrantes da equipe e com o
GP
Exibem elevada satisfao profissional
Caractersticas de equipes efetivas
73
Comunicam-se com facilidade
Participantes ativos
Orientam-se objetivamente
Exigncias de excelncia e de agilidade das
Empresas requerem novo perfil gerencial:
Que seja de absoluta confiana
Que saiba decidir com senso de oportunidade
de negcios
O Gestor de Pessoas em Projetos
74
de negcios
Que seja interativo com todos os pblicos e
bem informado
Que seja estrategista com um sucessor bem
treinado sua retaguarda
Que saiba vincular
recompensa/reconhecimento ao
desempenho
Que saiba analisar o ambiente
altamente mutante
O Gestor de Pessoas em Projetos (Cont.)
75
altamente mutante
Que tenha capacidade de inovao
Que seja tico e tenha
responsabilidade social
Que desenvolva todo o potencial de
crescimento dos colegas
Que saiba administrar recursos
financeiros, tecnolgicos, materiais e
tratar com pessoas
O Gestor de Pessoas em Projetos (Cont.)
76
Que valorize a qualidade de vida
Que seja um entusiasta e bem
humorado difusor da imagem da
Empresa
O velho mundo comanda e
controla
Acredita em eu estou no
comando
Acredita em eu tomo as
decises
O novo mundo consenso e
consentimento
Acredita em eu facilito
Acredita na descentralizao
Acredita na Teoria Y
Mudanas na Filosofia da Gerncia
77
Acredita na Teoria X
Exerce autoridade
Acredita na estrutura hierrquica
Segue um estilo autocrtico
Acredita que o gerente motiva
Estabilidade
Desacredita nas pessoas
Acredita na Teoria Y
Exerce a influncia
Acredita em equipe
Segue um estilo participativo
Acredita na motivao pessoal
Mudana
Acredita nas pessoas
Resumindo o que foi visto...
Viso Geral
Interfaces da empresa
Papis e Responsabilidades
Soluo de Conflitos
Teorias da Motivao
78
Processos de RH
Desenvolver o Plano de RH
Contratar ou mobilizar a equipe
do projeto
Obrigado!
79
Obrigado!
Prof. Norberto Almeida, PMP, MCTS, MCITP
norbertoalmeida@globo.com
Celular: 21 8799 0408
msn: norbertoalmeida2003@hotmail.com

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