Pedro Marcelo Amado Garcia da Rocha Torres

ESTRATGIAS DE E-COMMERCE E O SEU IMPACTO NA PERFORMANCE

EMPRESARIAL: UMA ABORDAGEM PELO PROCESSO DE
CRIAO DE VALOR

Tese de Doutoramento na rea cientfica de Gesto de Empresas, especialidade de

Estratgia, orientada pelos Senhores Professores Doutores Joo Verssimo Lisboa e
Mahmoud M. Yasin e apresentada Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra

Coimbra, Janeiro de 2012

AOS MEUS PAIS

AGRADECIMENTOS
Antes de mais, queria agradecer a colaborao e apoio de pessoas e Instituies, sem as
quais no teira sido possvel realizar o presente estudo.
Em especial ao Prof. Dr. Joo Verssimo Lisboa, pela orientao, apoio, incentivo e
disponibilidade demonstrada, que foram decisivos para a concluso desta investigao.
Ao meu co-orientador Prof. Dr. Mahmoud M. Yasin pelo apoio, sugestes e crticas, que
contriburam para o desenvolvimento desta dissertao.
Universidade de Coimbra, em particular Faculdade de Economia, pela oportunidade
que me proporcionaram, com a criao do Programa de Doutoramento em Gesto de
Empresas.
ACEPI Associao de Comrcio Electrnico e Publicidade Interactiva, anteriormente
designada por ACEP Associao de Comrcio Electrnico de Portugal, o envio de
questionrios e a mobilizao dos associados para que respondessem aos mesmos, sendo
de destacar o empenho do secretrio-geral, Gonalo Carvalhinhos, cuja colaborao na
recolha de dados foi fundamental.
No posso tambm deixar de agradecer a todas as empresas que responderam ao
questionrio, uma vez que a informao fornecida foi essencial, para dar sequncia a este
trabalho.
Por ltimo, mas no menos importante, aos meus filhos Francisco e Henrique, minha
mulher, aos meus pais e aos meus sogros, pelo incentivo.
Muito obrigado a todos.

RESUMO
A identificao das estratgias de e-commerce e a avaliao do seu impacto na
performance empresarial foram os principais objectivos desta investigao.
Foi elaborado um questionrio integrando vrias teorias de criao de valor, que foi
enviado a empresas portuguesas de e-commerce, de forma a determinar as dimenses
subjacentes s suas estratgias de comrcio electrnico, bem como as principais
caractersticas das mesmas. O questionrio foi enviado a 188 empresas em 2007, e
replicado em 2010 para validar os resultados, tendo sido possvel obter uma amostra de 62
empresas.
Atravs da anlise factorial foram evidenciadas trs dimenses estratgicas: uma dimenso
relacionada com uma estratgia de diferenciao via marketing, baseada na reputao e na
marca, na qual a publicidade e a inovao nas tcnicas e mtodos de marketing so
importantes; uma segunda dimenso correspondente a uma estratgia de diferenciao via
inovao de produtos, suportada por capacidades tcnicas; e por ltimo, uma dimenso
associada a uma estratgia de liderana pelos custos, na qual se procura obter economias
de escala e de mbito atravs da utilizao de redes estratgicas, bem como a reduo dos
custos de transaco por via da explorao de avanos tecnolgicos.
Os resultados da anlise de clusters permitiram identificar dois grupos estratgicos, com
uma orientao estratgica semelhante, mas com diferentes graus de intensidade na sua
implementao. O grupo que atribui maior importncia s dimenses atrs mencionadas,
apresentou uma melhor performance.
A anlise de regresso evidencia que s os factores associados diferenciao tm impacto
na performance, no contexto dos mercados virtuais, quando se tem em conta a influncia
da orientao estratgica, sendo o marketing e a inovao os dois principais determinantes
da variabilidade observada na performance empresarial.
A importncia da diferenciao sugere que as empresas de e-commerce devem ter um
posicionamento estratgico, de forma a conseguirem uma vantagem competitiva, e que a
maior parte das teorias de criao de valor desenhadas para o mundo fsico se mantm
vlidas, embora seja necessria a sua integrao para explicar a criao de valor neste
contexto.

No final do dia o e-commerce s commerce, apesar das caractersticas especficas dos

mercados virtuais permitirem diferentes combinaes de recursos, potenciando a inovao
e criando novas oportunidades.

Palavras-chave: comrcio electrnico; estratgia; criao de valor; mercados virtuais;

performance; internet

ABSTRACT
The identification of e-commerce strategies and their impact on corporate performance was
the main purpose of the investigation.
A survey integrating different theoretical views of value creation was developed, then sent
to Portuguese e-commerce firms to assess the underlying dimensions and the most
important characteristics of their e-commerce strategies. The survey was sent to 188 firms
in 2007 and repeated in 2010 to validate the results, obtaining a total sample of 62 ecommerce firms.
Through factorial analysis, three e-commerce strategy dimensions were identified: one
relates to differentiation via marketing, based on reputation and brand identification, in
which advertising and innovation in marketing techniques and methods are important; a
second differentiation dimension focuses on product innovation and is supported by
technical capabilities; and a cost leadership dimension which uses strategic networks to
obtain economies of scale and scope, and exploits technological advancements to reduce
transaction costs.
The results of the clustering analysis identified two strategic groups with similar strategic
orientation, which corresponds to a differentiation strategy. However, the group that gives
more importance to the strategic dimensions highlighted above shows better performance.
Moreover, the regression analysis reveals that only the differentiation factors impact on
performance in the context of virtual markets, being marketing and innovation the two
main determinants of e-commerce companies performance, when considering firms
strategic orientation.
The importance given to differentiation dimensions suggest that e-commerce firms should
have a strategic positioning in order to achieve a competitive advantage, and most of the
theories of value creation built for the physical world remain valid, although an integration
of different theories is needed to explain value creation in the context of virtual markets.
At the end of the day, e-commerce is just commerce, even though virtual markets have
specific characteristics which allow for different combinations of resources, thus boosting
innovation and creating new opportunities.
Keywords: e-commerce; strategy; value creation; virtual markets; performance; internet

SUMRIO
CAPTULO 1 INTRODUO ........................................................................................13
1.1 Enquadramento .......................................................................................................13
1.2 Relevncia do estudo ..............................................................................................20
1.3 Os objectivos da investigao.................................................................................20
1.4 A estrutura da dissertao .......................................................................................21
CAPTULO 2 CONTEXTUALIZAO.........................................................................23
2.1 A evoluo do e-commerce.....................................................................................23
2.2 Criao de valor ......................................................................................................24
2.3 O impacto da Internet no ambiente competitivo.....................................................28
2.4 Efeitos de rede, economias de escala e economias de mbito ................................31
2.5 As tecnologias de informao e o e-commerce ......................................................33
2.6 Importncia da logstica..........................................................................................36
2.7 A relevncia da reputao e da dimenso das empresas.........................................37
2.8 O mito do self-service e a lealdade nos mercados virtuais .....................................38
2.9 Estratgia na era digital...........................................................................................41
CAPTULO 3 REVISO DA LITERATURA ................................................................50
3.1 Introduo ...............................................................................................................50
3.2 Market-based view ..................................................................................................51
3.2.1 Market-based view e a cadeia de valor fsica ..................................................51
3.2.1.1 O conceito de cadeia de valor ...................................................................51
3.2.1.2 O modelo das cinco foras e a Internet.....................................................53
3.2.1.3 Estratgias genricas e a cadeia de valor ..................................................55
3.2.1.4 A Internet e a teoria do posicionamento estratgico.................................57
3.2.1.5 A Internet e a cadeia de valor ...................................................................59
3.2.2 A cadeia de valor virtual ..................................................................................61
3.2.2.1 O conceito de cadeia de valor ...................................................................61
3.2.2.2 O processo de criao de valor em marketspaces.....................................62
3.2.2.3 Integrao com a cadeia de valor fsica ....................................................64
3.2.3 - A inverso e desintegrao da cadeia de valor.................................................65
3.3 Resource-based view...............................................................................................68
3.3.1 O modelo conceptual da resource-based view ................................................68

3.3.2 As capacidades dinmicas ...............................................................................74

3.3.3 A resource-based view e a estratgia de diversificao ..................................78
3.3.4 As tecnologias de informao como fonte de vantagem competitiva .............79
3.3.5 Recursos tangveis vs intangveis ....................................................................83
3.4 Teoria da destruio criativa e inovao.................................................................84
3.5 Redes estratgicas ...................................................................................................87
3.5.1 - A importncia das redes estratgicas................................................................87
3.5.2 Vantagens das redes estratgicas .....................................................................88
3.5.3 Redes estratgicas em mercados virtuais.........................................................89
3.6 Teoria dos custos de transaco..............................................................................89
3.6.1 A teoria dos custos de transaco ....................................................................89
3.6.2 Os custos de transaco e a Internet ................................................................91
3.6.3 Limitaes da teoria dos custos de transaco.................................................92
3.7 A reconciliao entre as diferentes teorias de criao de valor ..............................94
CAPTULO 4 METODOLOGIA ...................................................................................101
4.1 Introduo .............................................................................................................101
4.2 A recolha de dados................................................................................................102
4.2.1 A amostra.......................................................................................................102
4.2.2 O questionrio................................................................................................103
4.2.3 Processamento da informao e tcnicas estatsticas ....................................105
4.3 O modelo de medidas ...........................................................................................106
4.3.1 As variveis principais...................................................................................106
4.3.1.1 Estratgia ................................................................................................106
4.3.1.2 Performance ............................................................................................108
4.3.2 As variveis secundrias ................................................................................111
4.3.3 A consistncia e a validade do modelo de medidas.......................................112
CAPTULO 5 RESULTADOS.......................................................................................116
5.1 Anlise descritiva exploratria da amostra inicial................................................116
5.1.1 Nvel de tecnologia ........................................................................................116
5.1.2 Medidas de desempenho................................................................................117
5.1.3 Utilizao da informao ...............................................................................119
5.1.4 Perfil dos inquiridos e antiguidade no e-commerce.......................................120

5.1.5 Concluso.......................................................................................................121
5.2 Anlise descritiva das empresas da amostra final.................................................122
5.2.1 Dimenso .......................................................................................................122
5.2.2 Tipo de actividade..........................................................................................123
5.2.3 Percentagem de vendas online.......................................................................124
5.2.4 Modelo de negcio.........................................................................................124
5.2.5 Experincia anterior em canais tradicionais ..................................................125
5.2.6 Concluso.......................................................................................................125
5.3 Anlise adequabilidade do modelo ....................................................................126
5.3.1 Estratgia .......................................................................................................126
5.3.2 Performance ...................................................................................................129
5.4 - Estratgias de e-commerce ....................................................................................131
5.4.1 Dimenses estratgicas ..................................................................................131
5.4.1.1 Diferenciao via marketing...................................................................134
5.4.1.2 Diferenciao via inovao.....................................................................135
5.4.1.3 Liderana pelos custos ............................................................................136
5.5 Anlise de Clusters ...............................................................................................137
5.5.1 Grupos estratgicos........................................................................................137
5.5.2 Validao da anlise de clusters ....................................................................140
5.5.3 Anlise comparativa da performance ............................................................142
5.6 O impacto das estratgias de e-commerce na performance ..................................145
5.7 Amostra emparelhada ...........................................................................................148
5.8 Estudo de caso internacional.................................................................................150
5.9 Discusso dos resultados ......................................................................................153
CAPTULO 6 CONCLUSES ......................................................................................156
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ..............................................................................166
ANEXOS ...........................................................................................................................178
Anexo A.........................................................................................................................179
Anexo B .........................................................................................................................182
Anexo C .........................................................................................................................185
Anexo D.........................................................................................................................187
Anexo E .........................................................................................................................195

INDICE DE FIGURAS

Figura 2.1 Criao e distribuio de valor ........................................................................25

Figura 2.2 Fontes de criao de valor no e-business ........................................................26
Figura 2.3 Market-based view vs Resource-based view ...................................................45
Figura 2.4 Modelo das quatro caixas da Pricewaterhouse Coopers .................................47
Figura 3.1 A cadeia de valor.............................................................................................51
Figura 3.2 Modelo das cinco foras..................................................................................53
Figura 3.3 Estratgias genricas de Porter........................................................................56
Figura 3.4 Matriz de valor nos mercados virtuais ............................................................63
Figura 3.5 Inverso da cadeia de valor .............................................................................65
Figura 3.6 Efeito da Internet na relao na relao richness vs reach .............................67
Figura 3.7 Recursos e vantagem competitiva sustentvel da firma ..................................70
Figura 3.8 Determinantes da vantagem competitiva ........................................................72
Figura 3.8 Vantagem competitiva sustentvel ..................................................................82
Figura 5.1 Clusters: mediana e quartis da performance..................................................143
Figura 5.2 Clusters: intervalos para a mdia, nvel de confiana de 95% ......................144
Figura 6.1 Determinantes da performance no e-commerce ............................................158

10

INDICE DE QUADROS
Quadro 4.1 Itens relativos estratgia de e-commerce: 1 Questionrio .......................107
Quadro 4.2 Itens relativos performance: 1 Questionrio............................................110
Quadro 4.3 Interpretao do teste KMO.........................................................................114
Quadro 5.1 Nvel de tecnologia ......................................................................................116
Quadro 5.2 Avaliao do desempenho ...........................................................................118
Quadro 5.3 Grau de utilizao da informao ................................................................120
Quadro 5.4 Perfil dos inquiridos e antiguidade no e-commerce.....................................121
Quadro 5.5 Estattica descritiva da amostra final ...........................................................122
Quadro 5.6 Percentagem de vendas online vs Dimenso ...............................................124
Quadro 5.7 Experincia anterior em canais tradicionais vs Dimenso...........................125
Quadro 5.8 Itens relativos estratgia de e-commerce: 2 Questionrio .......................126
Quadro 5.9 Anlise factorial da estratgia de e-commerce ............................................127
Quadro 5.10 Matriz de componentes principais: Estratgia ...........................................129
Quadro 5.11 Itens relativos performance: 2 Questionrio ..........................................130
Quadro 5.12 Anlise factorial da performance ...............................................................130
Quadro 5.13 Dimenses estratgicas do e-commerce ....................................................132
Quadro 5.14 Importncia atribuda aos mtodos competitivos ......................................133
Quadro 5.15 Caracterizao dos grupos estratgicos .....................................................139
Quadro 5.16 ANOVA .....................................................................................................142
Quadro 5.18 Teste t para igualdade de mdias ...............................................................144
Quadro 5.19 Os efeitos dos factores estratgicos na performance .................................147
Quadro 5.20 Estatstica descritiva da amostra emparelhada...........................................148
Quadro 5.21 Resultado do teste de Wilcoxon.................................................................149
Quadro 5.22 Dados financeiros e operativos da YOOX.................................................150
Quadro 5.23 Comparao da mdia da performance dos clusters e da YOOX..............150
Quadro 6.1 Dimenses estratgicas do e-commerce ......................................................157

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SIGLAS
ACEP Associao de Comrcio Electrnico de Portugal
ACEPI Associao de Comrcio Electrnico e Publicidade Interactiva
B2B Business to Business
B2C Business to Consumer
CRM Customer Relationship Management
DI Diferenciao via Inovao
DM Diferenciao via Marketing
e-CRM Electronic Customer Relationship Management
ERP Enterprise Resource Program
I&D Investigao e Desenvolvimento
IPO Initial Public Offering
KMO Kaiser Meyer Olkin
LC Liderana pelos custos
MBV Market-based view
PIB Produto Interno Bruto
PMEs Pequenas e Mdias Empresas
RBV Resource-based view
ROI Return on Investment
SPSS Statistical Package for Social Sciences
SEC Security Exhange Commission
SCM Supply Chain Management
SPSS Statistical Package for Social Sciences
TI Tecnologias de Informao

12

CAPTULO 1 INTRODUO

Este captulo introdutrio define o enquadramento da investigao e identifica as questes

estratgicas, no contexto do comrcio electrnico, a que o estudo pretende dar resposta,
justificando a sua relevncia. O objecto de estudo e os objectivos a atingir so
apresentados, bem como a forma como est organizada a dissertao, de forma a facilitar a
consulta da mesma.

1.1 Enquadramento

Existem vrias definies de comrcio electrnico, por exemplo, para Rayport e Jaworski o
comrcio electrnico, ou e-commerce, designa as trocas entre diferentes partes, sejam
indivduos, organizaes ou ambos, mediadas pela tecnologia e respectivas actividades,
dentro ou entre as organizaes (Rayport e Jaworski 2001), mas, no presente estudo, o
comrcio electrnico, corresponde realizao de transaces comerciais atravs da
Internet ou de outras redes electrnicas (Jelassi e Enders 2005), e pode ser considerado um
subsector do e-business que corresponde realizao de negcios atravs da Internet ou de
outros meios electrnicos.
Para efeitos da investigao foi considerada como unidade de anlise as empresas que
obtm parte das suas receitas atravs de transaces efectuadas via Internet, incluindo
empresas de B2B (Business to Business) e B2C (Business to Consumer), ou outras, desde
que seja realizada alguma actividade que se enquadre na anterior definio de comrcio
electrnico.

13

O termo mercados virtuais usado para identificar espaos em que as transaces

comerciais so realizadas com base na infra-estrutura proporcionada pela Internet, seja ela
fixa ou mvel (Amit e Zott 2001).
O termo valor deve ser entendido como a diferena entre a percepo que o cliente tem do
benefcio que proporcionado por um produto ou servio e o custo em que a empresa
incorre para o fornecer (Jelassi e Enders 2005).
A estratgia est relacionada com a direco de longo prazo de uma empresa, o que
implica a definio de um plano geral de desenvolvimento dos recursos e dos processos de
uma dada empresa, de forma a atingir uma vantagem competitiva sustentvel face aos seus
concorrentes (Jelassi e Enders 2005).
Estratgia pode ser definida como a capacidade de definir uma proposta de valor nica, e
de fazer escolhas trade-offs entre o que fazer e o que no fazer (Porter 2001). Assim, a
estratgia de e-commerce de uma firma deve estar focada na forma como a empresa
desenvolve os recursos sua disposio no sentido de obter e manter vantagens
competitivas em mercados virtuais.
Qualquer negcio hoje em dia compete em dois mundos: o mundo fsico associado aos
recursos, que os gestores podem ver e tocar, e um mundo virtual composto por informao
(Rayport e Sviokla 1995). Este ltimo deu origem ao comrcio electrnico e constitui uma
nova fonte de criao de valor.
Todavia, verificou-se um diferente ritmo de adeso na tendncia de migrao do mundo
fsico para o mundo virtual, consoante o tipo de produtos. Alguns produtos, como o
vesturio, requeriam mais contacto fsico, devido dificuldade em testar o tamanho e a
composio, enquanto outro tipo de produtos, cujas caractersticas so mais fceis de aferir
e de comparar, como por exemplo os artigos electrnicos, tiverem um penetrao mais

14

rpida. No entanto, com o avano da tecnologia, que no s aumentou a velocidade com

que se efectuam downloads, mas tambm melhorou visualizao dos pormenores dos
artigos, actualmente, mesmo no caso do vesturio, o crescimento do comrcio electrnico
tem sido surpreendente, destacando-se empresas como a YOOX, ASOS ou Net-a-Porter.
De facto, mais fcil entrar no mercado das commodities (produtos indiferenciados), mas
as empresas que conseguem operar com sucesso no segmento de produtos da categoria
look-and-feel, nomeadamente em segmentos em que existe uma maior variabilidade em
termos de qualidade, parecem ter maior probabilidade de obter uma vantagem competitiva
sustentvel (Figueiredo 2000), constituindo a marca um factor diferenciador a ter em conta.
No segmento das commodities e quasi-commodities a marca do vendedor o mais
importante, enquanto que no segmento look-and-feel a principal fonte de vantagem
competitiva so as marcas dos produtos, segundo John Figueiredo.
O comrcio electrnico tem registado um significativo crescimento nos ltimos anos e est
fundamentalmente a mudar a proposta de valor apresentada ao cliente, transformando a
noo de valor. A evoluo tecnolgica, nomeadamente a Internet, acelera a inovao,
alterando dimenses de servio, como a rapidez, convenincia, personalizao e preo,
mudando dessa forma substancialmente a proposta de valor subjacente (Kalakota e
Robison 2000).
De facto, a Internet est a mudar a forma como as empresas competem, criando novas
oportunidades e obrigando empresas mais tradicionais a alterar procedimentos (Hitt,
Ireland et al. 2001). Os mercados virtuais tm caractersticas prprias, sendo de destacar: a
alta conectividade (Dutta e Segev 1999); o foco nas transaces (Balakrishnan, Kumara et
al. 1999); a importncia da informao sobre produtos e redes (Shapiro e Varian 1999); e a
possibilidade de ter simultaneamente uma grande detalhe em termos de informao e

15

chegar a um pblico vasto (Evans e Wurster 1999). Alm disso, a Internet permite
competir num mercado global de uma forma mais eficiente, reduzindo custos e atraindo
novos clientes, tornando possvel vender produtos e servios em novos mercados
(Chatterjee, Grewal et al. 2002).
Por outro lado, embora a criao e preservao de valor continuem a ser temas obrigatrios
na era digital, as estratgias defensivas desenhadas para proteger posies favorveis na
cadeia de valor deixam de fazer sentido num contexto virtual. De facto, as estratgias
focadas na defesa de uma posio competitiva atravs dos custos de mudana e/ou dos
custos de transaco, ou nas economias de escala ou de mbito, deixaram de ser to
eficazes no mundo digital, onde as relaes entre compradores, fornecedores e
competidores so mais abertas e transparentes, fazendo mais sentido, metaforicamente,
abrir janelas do que construir muros (Bodily e Venkataraman 2004).
As empresas tradicionalmente procuravam obter economias de escala e de mbito que no
fossem replicveis pelos concorrentes, introduzindo altos custos de mudana para impedir
a migrao de clientes ou procurando estabelecer barreiras entrada ou sada, ou, em
alternativa, investiam em capacidades nicas e inimitveis para se diferenciarem dos rivais,
de forma a protegerem as suas posies face a ameaas da concorrncia, na esperana de
conseguir uma rentabilidade sustentvel. Todavia, com os avanos na tecnologia digital
foram abertas brechas nestes muros que anteriormente eram eficazes.
Acresce que a Internet tende a alterar a estrutura dos sectores de uma forma que
compromete a rentabilidade geral, na medida em que exerce um efeito nivelador nas
prticas de negcio, que reduz a possibilidade de uma firma estabelecer uma vantagem
operacional que possa ser sustentvel.

16

No entanto, embora a Internet torne mais difcil a manuteno de vantagens operacionais,

tambm cria novas oportunidades de diferenciao, permitindo a reforo do
posicionamento estratgico das empresas, sendo que, segundo Porter, este facto refora
ainda mais, a necessidade das empresas se diferenciarem atravs de um posicionamento
estratgico (Porter 2001).
Efectivamente, a era digital permite novas possibilidades de apropriao de valor, e a
criao de valor continua a estar associada a ofertas de produtos e servios superiores
(Bodily e Venkataraman 2004). Nos mercados virtuais pode ser criado valor atravs da
forma como as transaces so disponibilizadas, estando muitas vezes a inovao ligada a
novos mecanismos de interaco e a estruturas de transaces que no se verificam em
empresas mais tradicionais (Amit e Zott 2001).
Por outro lado, empresas que actuavam apenas atravs de canais tradicionais esto a
adoptar cada vez mais o e-commerce como um canal complementar (Rowley 2002),
colocando-se a questo sobre qual a combinao ptima entre os diversos canais (Gulati e
Garino 2000). Alm disso, empresas com know-how adquirido nos canais tradicionais tm
vindo a superar alguns first-movers que competiam principalmente atravs dos preos
(Economist 2005) o que reflecte a dificuldade em manter as vantagens e melhorias
operacionais na Internet, dado que a tecnologia tambm est acessvel para os concorrentes
(Al-Mashari 2002). Eventualmente, a experincia nos canais tradicionais e a existncia de
uma operao offline que complemente a actividade online pode constituir uma vantagem,
alavancando vantagens competitivas j existentes, o que justificaria a integrao dos dois
canais (Epstein 2000). Esta perspectiva incorpora uma viso do e-commerce como uma
evoluo e no uma revoluo, sugerindo que no comrcio electrnico o mundo offline
pode ser to importante como o mundo online.

17

De facto, a Internet permitiu que muitos produtos e servios fossem produzidos com custos
fixos significativamente mais baixos, tornando mais fcil a obteno de uma escala mnima
para a sua viabilizao, sendo de destacar o efeito das comunicaes digitais nos custos de
transaco, permitindo transaces mais baratas, mais rpidas e mais fceis. Acresce que o
acesso informao, o estabelecimento de redes e a cooperao entre empresas foram
facilitados, criando novas oportunidades. O outsourcing global ficou mais acessvel e a
coordenao de actividades da cadeia de valor mais fcil, pelo que as capacidades e o seu
desenvolvimento deixaram de estar limitadas ao universo da empresa.
Acompanhando esta mudana, as empresas focaram-se mais na relao com os clientes,
tornando-se cada vez mais importante a gesto da informao. Assim, a diferenciao
resulta da experincia que proporcionada ao cliente e da abrangncia da mesma, uma vez
que a notoriedade de uma marca, cuja importncia provavelmente maior nos mercados
virtuais, mais difcil de desenvolver no contexto do comrcio electrnico e uma defesa
insuficiente se o produto ou servio oferecido for inferior.
Alm disso, o networking social deu uma fora crescente aos consumidores no ciclo de
desenvolvimento de produtos, obrigando as empresas de e-commerce a criar ofertas
firmemente dirigidas ao cliente alvo, usando a tecnologia e a informao. O caso da
Amazon demonstrativo do uso das tecnologias para detectar as preferncias dos
consumidores, na medida em que faz sugestes aos clientes baseadas no seu histrico de
compras e nas aquisies de outros compradores com os gostos similares.
Pelo exposto, verifica-se que a utilizao da Internet, em particular o comrcio electrnico,
tem uma importncia estratgica na manuteno e no aumento da competitividade das
empresas. Todavia, discutvel se esta constitui uma mudana revolucionria ou uma
evoluo proporcionada por uma nova tecnologia (Coltman, Devinney et al. 2001), sendo

18

que a resposta a esta pergunta ter implicaes diferentes na estratgia a adoptar e na

forma como as empresas devem abordar os mercados virtuais, sendo relevante aferir a
validade das teorias tradicionais de criao de valor, neste novo contexto.
Por outro lado, embora seja relativamente fcil ter uma presena na Internet, difcil criar
um modelo de negcio sustentvel, mas inquestionvel que as alteraes introduzidas
pela Internet so estratgicas e fundamentais (Ghosh 1998).
De facto, a Internet introduziu bastante incerteza no ambiente competitivo (Ireland e Hitt
2001), mas tambm criou vrias oportunidades que as empresas devem explorar (Shane e
Venkataraman 2000), justificando a integrao de teorias da rea do empreendorismo e da
estratgia (McGrath e MacMillan 2000; Hitt, Ireland et al. 2001).
Enquanto, o empreendorismo consiste na identificao e explorao de oportunidades
ainda no exploradas, a gesto estratgica envolve um conjunto de compromissos, decises
e aces, desenhados e executados para produzir uma vantagem competitiva e dar origem a
retornos acima da mdia (Hitt, Ireland et al. 2001).
Um dos objectivos centrais da investigao em gesto estratgica tem sido a compreenso
dos efeitos das opes estratgicas, que dependem de diferentes factores na performance
empresarial (Zott e Amit 2008), sendo sugerido que no existe uma estratgia ptima para
todas as organizaes e que a escolha das variveis estratgicas depende de determinados
factores (Donaldson 1996), como por exemplo o ambiente competitivo.
Entre as escolhas estratgicas que as empresas tm que fazer para sobreviver, destaca-se:
1) a seleco dos objectivos; 2) a escolha dos produtos e servios a oferecer; 3) o desenho
e a configurao das polticas determinam o seu posicionamento no mercado, ou seja, a
estratgia competitiva; 4) a escolha do nvel adequado de diversidade e mbito; e 5) o

19

desenho da estrutura organizacional, dos sistemas administrativos e polticas que definam e

coordenem o trabalho (Rumelt, Schendel et al. 1991).

1.2 Relevncia do estudo

O crescimento do e-commerce e a sua relevncia estratgica justificam a pertinncia da

presente investigao, uma vez que se torna necessrio verificar a aplicabilidade dos
conceitos estratgicos a este novo contexto.
Por outro lado, uma melhor compreenso de como as empresas competem nos mercados
virtuais, pode ajudar os gestores a identificar, investigar e justificar os seus investimentos
neste ambiente competitivo.
A nvel acadmico, o estudo pretende validar a integrao de vrias teorias de criao de
valor na abordagem de questes estratgicas relacionadas com o comrcio electrnico,
proporcionando um enquadramento e uma metodologia que poder ser utilizada em futuras
investigaes.
A identificao das principais dimenses estratgicas do comrcio electrnico e a
avaliao do seu impacto no desempenho empresarial, contribui para o conhecimento
cientfico e tem utilidade para os gestores na medida em que constitui um benchmark a ter
em conta na definio futura de estratgias de e-commerce.

1.3 Os objectivos da investigao

O principal objectivo da investigao identificar as principais dimenses das estratgias

de e-commerce, atravs do processo de criao de valor, e avaliar o impacto das mesmas

20

no desempenho empresarial. A identificao dos mtodos competitivos inerentes a cada

dimenso e a validao da metodologia de estudo, nomeadamente na integrao de teorias
da rea do empreendorismo e da estratgia, constitui tambm um objectivo complementar.
Como objectivo secundrio o estudo ir verificar se existem diferenas estatisticamente
significativas quanto importncia a atribuir a cada dimenso estratgica e ao desempenho
empresarial em funo das seguintes variveis de controlo:

Dimenso da empresa;

Tipo de organizao;

Percentagem de vendas efectuadas online face s vendas totais;

Modelo de negcio;

Experincia anterior nos canais tradicionais.

1.4 A estrutura da dissertao

A dissertao divide-se em seis captulos:

No primeiro captulo enquadra-se a investigao, apresentando o objecto e os

objectivos do estudo;

No segundo captulo efectuada a contextualizao do estudo;

No terceiro captulo faz-se a reviso da literatura que serve de base terica

dissertao, com foco em cinco teorias de criao de valor: a market-based view; a
resource-based view; o conceito de inovao de Schumpeter; as redes estratgicas;
e a teoria dos custos de transaco;

21

No quarto captulo apresenta-se a metodologia da investigao, referindo-se o

mtodo recolha de dados e o modelo de medidas;

O quinto captulo comea pela anlise descritiva das empresas da amostra e

apresenta os resultados obtidos, sendo indicado o quadro conceptual obtido aps a
anlise factorial, as dimenses estratgicas do e-commerce e o seu impacto no
desempenho empresarial;

Por ltimo, no sexto captulo, so apresentadas as concluses do estudo, referindo o

contributo do mesmo, as suas limitaes, e algumas sugestes para investigao
futura.

Descrita a relevncia e objectivos deste trabalho, de seguida iro ser apresentados os

contributos mais importantes para a fundamentao terica desta dissertao.

22

CAPTULO 2 CONTEXTUALIZAO

2.1 A evoluo do e-commerce

O e-commerce tem registado um crescimento significativo nos ltimos anos, sendo

expectvel que se mantenha esta tendncia, devido, entre outros factores, elevada taxa de
penetrao da Internet e da banda larga, e s mudanas sociolgicas, entre as quais se
destacam: a crescente preferncia por transaces mais fceis e eficientes; o dinamismo e
velocidade da sociedade, que promove a flexibilidade; e o aumento do tempo mdio
passado frente do computador.
Em Portugal 52% da populao utiliza regularmente a internet na escola, no trabalho ou
em casa. Embora, esta percentagem se situe ligeiramente abaixo da mdia europeia, de
destacar que Portugal tem uma das mais elevadas taxas de penetrao de computadores
portteis e de banda larga, 81% e 93%, respectivamente. Em 2009, cerca de 16% da
populao portuguesa e 30% dos internautas compravam online.
O comrcio electrnico B2C ter atingido os 3,3 mil milhes de euros em 2010, segundo
um estudo da IDC/ACEPI (IDC e ACEPI 2010) e dever chegar aos 5,9 mil milhes de
euros em 2015, com um crescimento mdio anual previsto de 12,5% entre 2010 e 2015.
Quanto ao comrcio electrnico B2B o mesmo estudo estima que ascenda a 13,8 mil
milhes de euros em 2015, com um crescimento mdio anual previsto de 7,5% entre 2010
e 2015, sendo que em 2010 ter correspondido a 9,6 mil milhes de euros. Assim, a IDC
estima que o comrcio electrnico em Portugal atinja em 2015 quase 20 mil milhes de
euros, ou seja, um valor equivalente a cerca de 12% do PIB.

23

Segundo o relatrio da e-business w@tch (EuropeanCommission 2008), o progresso

tecnolgico e a maior presso competitiva sobre as empresas na economia global foram
factores importantes na adopo do e-business nos ltimos anos.
Contudo, o ritmo e os objectivos da sua implementao diferem consideravelmente de
sector para sector, uma vez que as oportunidades e desafios so diferentes. De facto, em
sectores como o das publicaes, do turismo ou da banca a Internet teve um profundo
impacto na forma como as empresas comunicam com os clientes, sendo os produtos
disponibilizados online. Por outro lado, enquanto as grandes companhias qumicas e a
indstria de plsticos utilizam as tecnologias de informao em todas as reas de negcio,
no sector do ferro mantm-se as relaes offline de longo prazo devido possivelmente
concentrao existente neste mercado.
Alm disso, o ritmo e os objectivos da implementao tambm podem variar em funo da
dimenso das empresas, uma vez que as grandes companhias tm um grande incentivo
implementao do e-business, tendo em conta as economias de escala significativas que
podem obter (EuropeanCommission 2008).

2.2 Criao de valor

Embora existam vrias definies de valor, considera-se neste estudo que a criao de
valor corresponde diferena entre o benefcio percebido pelo consumidor ao utilizar
determinado produto ou servio e os custos que a empresa incorreu para o poder
disponibilizar (Jelassi e Enders 2005), sendo benefcios para o consumidor todas as
caractersticas que este valoriza num dado produto ou servio.

24

No entanto, o benefcio de um mesmo produto varia de consumidor para consumidor, em

funo das preferncias e interesses de cada um, correspondendo em termos econmicos
ao valor mximo que est disposto a pagar pelo produto ou servio.
Assim, possvel criar valor aumentando o benefcio percebido pelo consumidor de um
dado produto ou servio, e/ou reduzindo os custos inerentes ao mesmo.
A utilizao da Internet permite s empresas reduzir os custos de distribuio dos produtos,
sendo que, mesmo no caso dos produtos fsicos, em que no possvel realizar o
download, constitui um potencial de poupana de custos, na medida em que torna possvel
evitar outros custos, como, por exemplo, o pagamento de rendas pelo aluguer de lojas.
Alm da possvel reduo de custos, ao comprar online o consumidor beneficia tambm de
uma maior convenincia e eventualmente da melhor adequao dos produtos e servios s
suas necessidades.

Figura 2.1 Criao e distribuio de valor

A criao de valor depende do benefcio percebido e dos custos
Exemplo para um preo de 150
O consumidor estava disposto
a pagar 200 , e paga 150 ,
apropria o valor de 50

200
Os benefcios para o
consumidor so:
- Produto e servio
- Rapidez na entrega
- Marca
- Reputao
- Etc.

150
A empresa recebe 150 e
incorre em custos de 75 ,
o valor apropriado de 75

100
50
Benefcio Criao de
para o
valor
consumidor

O valor criado a diferena entre o benefcio do consumidor

(ou o valor mximo que o consumidor est disposto a pagar
pelo produto) e os custos de disponibilizar o produto

Custos

Valor
distribudo

Os custos incluem: I&D; Matrias-primas;

Produo; Marketing; Vendas; Etc.

Fonte: Adaptado de Jelassi e Enders (2005), Strategies for e-business, Prentice Hall

25

No contexto do e-business, um estudo realizado por Amit e Zott identifica quatro fontes de
criao de valor: eficincia; complementaridade, lock-in e novidade (Amit e Zott 2001),
conforme figura abaixo.

Figura 2.2 Fontes de criao de valor no e-business

Novidade
Novas estruturas transacionais
Novo contedo transaccional
Novos participantes, Etc.

Eficincia

Lock-in

Custos associados procura

Maior variedade
Simetria da informao
Simplicidade
Rapidez
Economias de escala
Etc.

Custos de mudana:
Programas de fidelizao
Design dominante
Confiana
Personalizao
Etc.
Rede de externalidades
positiva:
Directas
Indirectas

Valor

Complementaridade
Entre produtos e servios para o consumidor
Entre activos online e offline
Entre tecnologias
Entre actividades
Fonte: Adaptado de Amit, R. e Zott, C. (2001), Value creation in e-business, S trategic Management Journal, p. 504

Eficincia
O valor criado por uma transaco ser maior quanto maior for a eficincia da mesma, uma
vez os custos sero menores. Os mercados virtuais permitem obter ganhos de eficincia
relativamente ao mercado fsico, na medida em que:

26

Tornam possvel melhorar a informao sobre os produtos ou servios, em

quantidade e em qualidade, o que poder influenciar a deciso do consumidor;

Permitem reduzir custos associados procura, aumentando a convenincia para o

consumidor, uma vez que minimizam o esforo e o tempo que dedicado a essa
tarefa;

Proporcionam uma maior variedade de artigos, o que poder constituir um factor de

diferenciao.

Complementaridade
A possibilidade de vender produtos ou servios complementares, agrupando a oferta,
poder aumentar o valor que o consumidor estar disposto a pagar, pela convenincia e
poupana de tempo que proporciona.
Alm disso, o consumidor poder ainda usufruir da complementaridade entre o negcio
offline e online de um dada empresa, por exemplo recolhendo ou devolvendo produtos
comprados atravs da Internet na loja.

Lock-in
A Internet proporciona algumas ferramentas que podem contribuir para a reteno de
clientes, que est directamente relacionada com o potencial de criao de valor. Para esse
efeito contribuem vrios factores, entre os quais se destacam factores intangveis, como a
marca e a reputao da empresa, uma vez que as caractersticas associadas a uma marca
influenciam a valorizao que o consumidor faz da oferta de uma dada empresa, e a
reputao da mesma reduz o risco de compra.

27

Por outro lado, factores tangveis relacionados com a qualidade dos produtos ou servios, a
personalizao dos mesmos e a customizao tambm podero ter um efeito de lock-in,
sendo que, na Internet mais fcil personalizar os produtos, apresentando a informao
que relevante para um determinado consumidor, e customizar a oferta, adequando o
produto ou servio s suas necessidades especficas.

Novidade
A novidade tem um grande potencial de criao de valor e est directamente relacionada
com a inovao. A Internet, atravs da informao que disponibiliza e da inovao que
proporciona ao nvel da estrutura das transaces, permite novos modelos de negcio,
eliminando ineficincias nos processos de compra e venda, capturando necessidades
latentes dos consumidores, ou mesmo criando novos mercados.

2.3 O impacto da Internet no ambiente competitivo

A criao de valor uma condio necessria mas no suficiente para uma empresa ter um
modelo de negcio rentvel, uma vez que a rentabilidade depende da forma como o valor
criado apropriado.
Para Michael Porter uma determinada empresa cria valor a partir de um conjunto de
actividades, que constitui a cadeia de valor interna da firma, sendo rentvel se o valor que
gera for superior aos custos em que incorre para fornecer um dado produto ou servio,
sendo definido valor como o montante que os compradores esto dispostos a pagar pelo
mesmo (Porter 1985).

28

Nesta perspectiva, a Internet pode ter um impacto positivo sobre as actividades que a
organizao desenvolve, uma vez que permite uma melhor integrao das mesmas, a
reduo dos tempos de resposta e a disponibilizao de mais informaes, possibilitando
novos modelos de negcios.
Entre as vantagens da Internet de destacar a reduo de custos associados comunicao,
recolha de informao e realizao de transaces, a maior convenincia, o potencial de
customizao e de personalizao, o aumento do horizonte de aco das empresas, por via
da diminuio da importncia da localizao, a interaco directa com os consumidores,
que reduz o poder negocial dos intermedirios, a criao de efeitos de rede atravs da
tecnologia, a melhoria da comunicao, e a melhoria da eficincia operacional.
Todavia, a Internet pode ter efeitos adversos, por via do aumento do poder negocial dos
compradores, da reduo de barreiras entrada e da intensificao da rivalidade entre
concorrentes. De facto, o e-commerce reduz os custos de mudana e de procura para os
consumidores, facilita a divulgao de novos produtos, permite o acesso a novos canais de
venda e reduz os requisitos de capital, reduzindo por conseguinte as barreiras entrada de
novos concorrentes (Bakos 1997).
O paradoxo da Internet que muitos dos benefcios que introduz tambm trazem novas
dificuldades para as empresas. Por exemplo, ao expandir o mercado geogrfico, tambm
aumenta o nmero de concorrentes.
Por outro lado, em alguns casos, podem existir tambm obstculos utilizao Internet,
nomeadamente quando a experimentao dos produtos considerada importante, quando
existir um sentimento de insegurana relativamente s transaes online ou quando os
consumidores so mais avessos tecnologia, sendo que, pode tambm dar-se o caso de
existir excesso de informao e excesso de interaco com os clientes.

29

De qualquer modo, segundo Porter, a Internet oferece melhores oportunidades para as

empresas estabelecerem posicionamentos estratgicos distintos do que anteriores geraes
de tecnologia de informao (Porter 2001), defendendo que esta nova tecnologia deve ser
usada como um complemento forma de competir tradicional, mantendo a ligao
actividade normal das empresas. Outros autores defendem que deve ser dada prioridade ao
e-commerce na estratgia empresarial, salientando a importncia de ligar as iniciativas de
comrcio electrnico a outros recursos, de forma a conseguir uma diferenciao e a criar
uma vantagem competitiva (Chang, Jackson et al. 2003).
Segundo Porter, a existncia de vantagem competitiva sustentvel depende de dois factores
fundamentais: a estrutura do sector e a existncia de uma vantagem competitiva
sustentvel, independentemente da tecnologia usada ou do tipo de negcio. A estrutura do
sector determina a rentabilidade do competidor mdio e uma vantagem competitiva
sustentvel permite a uma empresa superar o competidor mdio, sendo que a atractividade
de um sector depende de cinco foras: a intensidade da competio entre concorrentes; as
barreiras entrada de novos concorrentes; a ameaa de produtos ou servios substitutos; o
poder negocial dos fornecedores; e o poder negocial dos clientes. Desta forma, Porter
considera que seria errado tirar concluses gerais sobre o impacto da Internet na
rentabilidade de longo prazo, uma vez que a fora de cada uma das cinco foras depende
do sector.
Assim, deixaria de ter sentido considerar que a utilizao de um modelo B2C ou B2B
determine diferenas em termos de rentabilidade, uma vez que s atravs da anlise de
sectores especficos e de empresas individuais seria possvel aferir o potencial de
rentabilidade.

30

2.4 Efeitos de rede, economias de escala e economias de mbito

Os efeitos de rede (network effects) tm uma importncia decisiva no contexto dos

mercados virtuais, dependendo o valor de uma empresa, ou website, do nmero de
utilizadores da sua rede e/ou tecnologia, sendo tanto maior quanto maior for o nmero de
utilizadores da mesma (Rayport e Jaworski 2001).
De facto, embora na generalidade dos sectores de actividade seja predominante a lei dos
rendimentos decrescentes, ocorrendo uma diminuio do lucro ganho pelo aumento de
actividade a partir do momento em que o custo de o fazer lhe superior, nos mercados
virtuais parece verificar-se que medida que as ligaes aumentam, as suas consequncias
multiplicam-se de forma ainda mais rpida, reforando os sucessos obtidos inicialmente,
verificando-se a lei dos rendimentos crescentes (Kelly 1999), com um efeito exponencial.
Para alm do efeito de rede, as empresas que operam na Internet podem ainda beneficiar de
economias de escala, que acontecem quando o custo unitrio diminui medida que a
produo total aumenta, por via de uma repartio de custos fixos por mais unidades, que
ser tanto mais importante quanto maiores forem os custos fixos em que a empresa
incorreu.
Alm disso, a Internet permite adicionar com facilidade novas categorias de produtos, para
servir novos mercados, mantendo os custos fixos, possibilitando economias de mbito, que
designam redues do custo unitrio de produo, atravs do aumento da produo total,
que ocorrem quando se expande a variedade de produtos produzidos, com o fim de entrar
em novos mercados ou sectores de actividade (Jelassi e Enders 2005).
Por outro lado, a Internet tambm reduz os custos de mudana para o consumidor,
usualmente designados por switching costs, dado que fcil mudar de fornecedor, ao
contrrio do que acontece no mercado tradicional, correspondendo os custos de mudana

31

aos custos em que o consumidor incorre quando muda para um novo fornecedor, incluindo
os custos associados ao estabelecimento de um novo contrato, re-introduo de dados e
informao, e aprendizagem necessria para a utilizao de um novo produto ou servio
(Porter 2001).
Assim, tendo em conta a importncia do efeito de rede nos mercados virtuais, as primeiras
empresas a entrar no mercado digital podem beneficiar desse facto, ou seja de first mover
advantages (Lieberman e Montgomery 1988), mas, se no existirem barreiras entrada,
essa vantagem pode desaparecer.
Acresce que economia da informao, ou economia de redes, ao facilitar a troca de
informao entre as organizaes, bem como novas formas de interaco entre elas, pode
constituir um motor de criao de valor na economia (Norris, Mushamp et al. 2001).
Neste contexto, surge o conceito de co-opetition que designa a cooperao entre duas ou
mais empresas em determinadas actividade, para benefcio mtuo, sem que deixem de
competir entre elas no mercado (Nalebuff e Brandenburger 1996). Tendo por base a teoria
do jogo, Nalebuff e Brandenburger defendem que a co-opetition depende da
complementaridade das actividades, devendo as empresas cooperar quando os produtos
que vendem estimulam de alguma forma a procura de produtos complementares.
O modelo de co-opetition um modelo de rede de valor e baseia-se nas interaces
positivas entre diferentes actores de um sector de actividade, no qual se procuram
identificar oportunidades de criao de valor atravs da colaborao (Jelassi e Enders
2005). Nalebuff e Brandenburger explicam que o jogo dos negcios inclui clientes,
fornecedores, concorrentes e complementadores, que formam parte de uma rede de valor
com dependncias integradas.

32

Assim, tendo em conta uma perspectiva mltipla, as empresas seriam capazes de redefinir
o papel do cliente na rede, e, atravs da cooperao poderiam aumentar o mercado de
ambas, sem prejudicar a competio posteriori por uma fatia do mesmo.

2.5 As tecnologias de informao e o e-commerce

Um dos paradoxos que a Internet introduziu foi que o aumento exponencial da informao
que proporcionou, dificultou, ao mesmo tempo, a busca do conhecimento, sendo que este
cada vez mais necessrio para o sucesso das organizaes. A soluo para este problema
reside na estruturao da informao (Koniger e Janowitz 1995), passando as tecnologias
de informao (TI) a ser vistas como um recurso cada vez mais crtico para o sucesso das
empresas.
De facto, as TI constituram, inicialmente, um factor de diferenciao, e o valor da
informao passou a ser considerado estratgico, o que levou os gestores a procurar tirar
partido dos investimentos em tecnologias de informao, de forma a obterem uma
vantagem competitiva, passando a digitalizao dos processos a ser uma preocupao
comum. Em particular, a Business Intelligence que permite a transformao de dados em
informao e conhecimento, passou a ser fundamental como suporte da tomada de
decises, com especial relevncia no mundo virtual.
Todavia, o que torna um recurso verdadeiramente estratgico e o que lhe confere
capacidade de servir como base de uma vantagem competitiva a sua raridade, uma vez
que a vantagem competitiva advm de ter ou fazer algo que os concorrentes no tm ou
no conseguem fazer.

33

Por conseguinte, uma vez que as TI esto actualmente disponveis e acessveis para todos,
pelo menos no que diz respeito s funes base que desempenham, estas passaram a ser
commodities, ou seja, deixaram de ter importncia estratgica e tornaram-se factores de
produo, sendo um custo em que as empresas tm que incorrer para estar no mercado,
mas que j no proporciona diferenciao, a no ser quando se trata de tecnologia que
propriedade exclusiva de um dada empresa, ou de acesso restrito (Carr 2003). Contudo,
mesmo quando existe exclusividade, ser difcil que se mantenha durante muito tempo,
uma vez que as TI so altamente replicveis. Alm disso, a Internet acelerou o processo de
disseminao das tecnologias de informao, principalmente das aplicaes mais
genricas, e as TI esto sujeitas a uma deflao rpida dos preos, tornando-se facilmente
acessveis para todos.
Segundo Carr, quando um recurso se torna essencial para competir, mas inconsequente em
termos estratgicos, os riscos que cria tornam-se mais importantes que as vantagens que
proporciona, pelo que a posio da gesto relativamente TI ter de ser mais defensiva
(Carr 2003). No contexto do e-commerce, o investimento em TI essencial, e em alguns
casos ainda poder constituir um factor de diferenciao, mas dificilmente ser uma
vantagem competitiva sustentvel, tendo conta que as aplicaes se vo generalizando e
tornando cada vez mais acessveis, conforme referido anteriormente. Todavia, as empresas
que actuam online, para se manterem competitivas, tem que manter um investimento
contnuo em TI, para acompanhar o estado da arte no que diz respeito a tecnologias da
informao.
No entanto, uma melhor informao pode dar origem a uma vantagem estratgica atravs
da melhoria da relao com o cliente (Lederer, Nirchandani et al. 2001), sendo que a
Internet facilita o conhecimento que as empresas tm acerca dos seus clientes (Ghosh

34

1997) e consequentemente a resposta s necessidades dos mesmos. Efectivamente, a gesto

da relao com o cliente (Customer Relationship Management, ou CRM) potenciada pela
evoluo das tecnologias de informao, que permitem um maior foco na eficcia das
relaes externas (Kalakota e Robison 2000), e as oportunidades de interaco com os
clientes que o comrcio electrnico proporciona, permitem conhecer em detalhe as suas
caractersticas e preferncias, dado que possvel seguir os passos online que executam.
Para Kalakota e Robinson, o CRM incorpora trs fases, aquisio, melhoria e reteno
(Kalakota e Robinson 2000), verificando-se um progressivo aumento da cumplicidade e da
compreenso entre a empresa e os seus clientes. Na primeira fase, a empresa adquire
clientes atravs promoo do produto e do servio que oferece, demonstrando a inovao e
convenincia da oferta. Na segunda fase, aprofundada e reforada a relao com o
cliente, atravs de tcnicas de cross-selling e up-selling. Por ltimo, a reteno dos clientes
pressupe adaptabilidade em termos de oferta, que permita acompanhar as necessidades
dos clientes.
De facto, a chave do marketing relacional bem sucedido a informao, e quanto melhor a
informao, maior o potencial de criao de valor. Contudo, melhor informao no
significa necessriamente mais informao, mas sim informao rigorosa, atempada e
relevante (Moon 1999).
Assim, numa economia que funciona em tempo real, como o caso dos mercados virtuais,
a Business Intelligence ganha ainda mais importncia, uma vez que necessria para
identificar e responder a alteraes rpidas do mercado e das preferncias dos
consumidores.
De qualquer forma, o sucesso da aplicao da Internet e de tecnologias de CRM parece
depender mais do alinhamento organizacional, do que da gesto da base de dados, da

35

integrao de sistemas ou da seleco de software, devendo o e-CRM ser gerido como uma
iniciativa transversal que refora a capacidade geral da organizao (Day e Hubbard 2003).

2.6 Importncia da logstica

Os negcios electrnicos trouxeram maior exigncia logstica, nomeadamente no que diz

respeito capacidade de coordenao de fluxos fsicos com fluxos de informao.
De facto, embora seja possvel encomendar e pagar em tempo real, a maior parte dos
produtos no podem ser disponibilizados por via de download, sendo necessrio adaptar a
componente fsica s expectativas dos consumidores que compram online, sendo que estes
esperam flexibilidade mxima.
Por outro lado, a aquisio de novos clientes a preocupao inicial das empresas de
comrcio electrnico, de forma a ganhar massa crtica, mas, medida que o negcio
evolui, o servio ao cliente ganha cada vez mais importncia, sendo a garantia de entrega
das encomendas, em bom estado e no prazo acordado, esssencial nos mercados virtuais.
De uma forma geral, seja qual for o modelo de negcio online, a eficcia da logstica um
factor determinante no contexto do e-commerce, uma vez que a expectativa dos clientes
elevada no que diz respeito velocidade e ao servio, nomeadamente quanto visibilidade
da informao referente ao estado das encomendas e aos nveis de inventrio.
Assim, necessrio integrar a dimenso fsica e informacional, que pode ser potenciada
atravs da utilizao de novas tecnologias, nomeadamente por via da implementao de
um sistema de ERP (Enterprise Resource Planning), para permitir uma melhor resposta da
logstica, com efeitos positivos na fidelizao de clientes, sendo que tambm uma

36

componente importante para o desenvolvimento da CRM, que lhe complementar,

integrando dessa forma processos internos e externos.
Efectivamente, a importncia do tempo de resposta e da qualidade, factores que permitem
criar diferenciao, exigem logstica respostas mais profissionais, geralmente externas,
promovendo o outsourcing para prestadores de servios logsticos profissionais, bem como
a introduo de novos sistemas e tecnologias de informao. Pertencer a uma rede logstica
potencia economias de escala, novos servios e know-how, melhorando a flexibilidade e a
agilidade da empresa, que pode assim dar resposta s necessidades dos clientes.
No entando, podem existir alguma diferenas, em termos de logstica, entre os modelos de
negcio do tipo B2B e B2C, uma vez que o primeiro normalmente envolve produtos mais
complexos e decises de compra mais reflectidas, embora com menor volume de
encomendas, enquanto que no segundo o nmero de produtos transaccionados tende a ser
muito elevado e a compra realizada por impulso, existindo, por isso, um maior risco de
devolues. Acresce que a logstica no negcio electrnico tambm depende das
caractersticas dos produtos, nomeadamente do volume e do grau de perecibilidade dos
mesmos.

2.7 A relevncia da reputao e da dimenso das empresas

Nos mercados virtuais no to fcil para os consumidores aferir a dimenso das

empresas, sendo aparentemente mais fcil para uma pequena entidade obter prestgio e
reputao no mercado virtual do que no mercado fsico.
Por outro lado, as economias de escala que as grandes empresas conseguem, no parecem
ter tanta importncia no contexto dos mercados virtuais, em que o efeito de rede mais

37

relevante, sendo a fora desse efeito dependente do nmero de utilizadores da rede e/ou da
tecnologia de uma dada empresa (Rayport e Jaworski 2001), conforme j referido.
No entanto, as grandes empresas com presena anterior nos canais tradicionais podem
beneficiar da sua notoriedade, uma vez que esta proporciona maior confiana ao utilizador,
o que poder constituir uma vantagem competitiva, sendo que a marca normalmente
reconhecida por gestores e acadmicos como uma das mais sustentveis vantagens
competitivas (Hitt, Ireland et al. 2001). Acresce que uma grande empresa tem geralmente
maior capacidade financeira, o que lhe d maior facilidade para obter financiamento,
sobreviver a uma guerra de preos, e realizar investimentos, nomeadamente em
publicidade, relativamente a uma pequena empresa. Alm disso, a maior dimenso de uma
empresa poder reforar a reputao da mesma, pelo que a dimenso poder ser nesse
sentido um factor relevante.
Todavia, as pequenas empresas tambm podero ter algumas vantagens, nomeadamente
em termos de flexibilidade, uma vez que so normalmente menos burocrticas, o que
favorece a partilha de ideias e o tempo de tomada de decises. Alm disso, se uma empresa
conseguir ser a primeira a apresentar determinada oferta no mercado, pode desenvolver
uma reputao de inovao, que dificulta a entrada de concorrentes, obtendo dessa forma
uma vantagem competitiva (Lieberman e Montgomery 1988).

2.8 O mito do self-service e a lealdade nos mercados virtuais

Algumas empresas consideram a Internet um canal self-service, no entanto, embora os

consumidores gostem de ter escolhas, se estas forem demasiadas, o efeito pode ser
contraproducente.

38

No contexto do e-commerce, o conceito de co-produo parece mais adequado, sendo

que os consumidores s esto dispostos a definir as suas preferncias uma vez, esperando
ser reconhecidos quando utilizarem novamente os servios de uma dada empresa (Moon
and Frei 2000).
De facto, o servio prestado ao cliente continua a ser um factor de diferenciao
importante, e normalmente a proposta de valor nos mercados virtuais reala no s a
reduo dos custos de transaco, mas tambm a maior convenincia, e para cumprir essa
promessa as empresas tm que tornar mais fcil e agradvel a interaco com os
consumidores, de forma a obterem mais clientes, maior lealdade e consequente melhores
resultados.
Em muitos casos, as empresas de e-commerce concentraram-se demasiado na aquisio de
clientes, descurando a sua reteno. Todavia, adquirir clientes na Internet exige um
elevado investimento, que s gera retorno se estes se mantiverem e comprarem com
alguma frequncia (Reichheld e Schefter 2000). Alm disso, a Internet tornou a oferta mais
transparente, facilitando a comparao de produtos e servios, pelo que a lealdade
fundamental para assegurar a sobrevivncia do negcio (Reichheld e Schefter 2000).
Assim, as empresas de e-commerce, para ganharem a confiana e lealdade dos clientes,
tm de satisfazer de uma forma consistente as expectativas dos mesmos, garantindo a
continuidade da relao, tal como no mundo fsico. De facto, tendo em conta que os custos
de aquisio de clientes no e-commerce so normalmente mais altos que nos canais
tradicionais, ainda mais importante conquistar a lealdade dos clientes, mas a lealdade s
se consegue ganhando a confiana, o que ainda mais difcil na Internet, uma vez que os
riscos e a incerteza so amplificados pelo efeito das transaces serem efectuadas
distncia.

39

No entanto, a partir do momento em que os clientes passam a confiar num determinado

website, torna-se mais fcil obter informao, o que permite personalizar a oferta de acordo
com as preferncias individuais, reforando dessa forma a confiana e a lealdade. Quanto
maior for a confiana entre as partes, maior a probabilidade de realizar futuros negcios e
de manter um relacionamento de longo prazo (Rich 2000).
Contudo, tendo em conta que a Internet alarga o alcance da oferta (Evans e Wurster 1999),
existe o risco de se perder o foco nos clientes que interessa reter. Mtricas como o nmero
de page views, unique visitors e vendas, podem levar as empresas a tentar abarcar o
mximo nmero possvel de clientes, descaracterizando a oferta, e, tal como nos canais
tradicionais, ao tentar ser tudo para todos, as empresas podem perder o seu cliente alvo,
comprometendo a lealdade dos mesmos e consequentemente a rentabilidade do negcio
(Reichheld e Schefter 2000).
Por outro lado, a Internet torna mais fcil seguir as preferncias dos consumidores,
potenciando o conhecimento sobre os clientes e proporcionando informao relevante que
pode ser usada para ajustar a oferta. Nesse sentido, a venda online pode ser considerada
como uma ferramenta que potencia as vendas nos canais tradicionais, pelo que pode ser
defensvel a sua integrao na estratgia global da empresa, na medida em que se torna um
meio de comunicao importante e parte da experincia que a empresa proporciona ao
cliente.
Todavia, mesmo no caso da banca, em que se generalizou a utilizao de servios online, a
preferncia pelo contacto humano continua forte (Walker e Johnson 2004). Efectivamente,
embora a tecnologia facilite a comunicao, a troca de informao e as transaces, pode
no ser suficiente para dar resposta a necessidades especficas dos clientes, continuando a
interaco humana a ter importncia na relao com o cliente, sendo necessrio encontrar

40

uma combinao adequada entre interaco humana e tecnolgica de forma a apresentar

uma proposta de valor nica (Stace, Holtham et al. 2004).

2.9 Estratgia na era digital

O conceito de estratgia surgiu na Antiguidade, sendo os primeiros escritos atribudos a

Sun Tzu, general chins, que escreveu a Arte da Guerra, onde eram apresentadas
estratgias militares.
Em 1965, editado o primeiro livro sobre estratgia empresarial, de autoria de Igor
Ansoff, que define estratgia como um conjunto de regras de tomada de deciso em
condies de desconhecimento parcial, sendo decises estratgicas aquelas que dizem
respeito relao das organizaes com o seu meio envolvente (Ansoff 1965). Desta
forma, estratgia consistia na determinao dos objectivos de longo prazo e das aces
adequadas para os atingir, e na correspondente afectao de recursos, isto , estratgia
compreendia a definio dos objectivos e dos meios, centrando-se no processo de tomada
de deciso.
Em 1980, Michael Porter publica o livro Competitive Strategy: Techniques for Analysing
Industries and Competitors que vm revolucionar o estudo do comportamento estratgico
nas ltimas dcadas, servindo de modelo a numerosos trabalhos sobre realidades
estratgicas empresariais. Em particular, em Portugal foram analisados na ptica Porteriana
sectores como o dos vidros, cermica, moldes, entre outros, que sero referidos mais
frente. Para Porter a obteno de uma vantagem competitiva fundamental, sendo
necessrio criar uma posio defensvel num dado sector, que permita a obteno de uma
rentabilidade superior.

41

Para esse efeito, a estratgia competitiva implica ser diferente, obrigando a uma escolha
deliberada de um conjunto de actividades que permite oferecer uma combinao nica de
valor, sendo necessrio efectuar trade-offs para atingir uma posio estratgica que seja
sustentvel (Porter 1996).
Nos ltimos anos, outras teorias, baseadas em perspectivas diferentes, tm vindo a ganhar
importncia na rea da estratgia, com particular relevncia as que sugerem que a
vantagem competitiva decorre da combinao dos recursos de uma empresa que so
difceis de imitar ou de adquirir (Barney 1991; Wernerfelt 1984; Rumelt 1984), e/ou da
capacidade de integrar, construir e reconfigurar as competncias internas e externas, para
responder a alteraes no ambiente competitivo (Teece, Pisano et al. 1997; Eisenhardt e
Martin 2000).
Ao longo do tempo, tm sido apresentadas vrias definies de estratgia. Para a
McKinsey, a estratgia vista como um conjunto integrado de aces, levadas a cabo com
o objectivo de criar uma vantagem sustentvel relativamente aos concorrentes. Porter
sustenta que estratgia a capacidade de definir uma proposta de valor nica, o que obriga
a fazer escolhas entre o que fazer e o que no fazer (Porter 2001). Outros autores, como
Pierce e Robinson definem gesto estratgica como o conjunto de decises e aces que
resultam na formulao e implementao de planos que tm em vista o cumprimento dos
objectivos da empresa (Pearce e Robinson 2003).
No entanto, de uma forma geral, associa-se o conceito de estratgia direco de longo
prazo de uma empresa, consubstanciado na definio de um plano de desenvolvimento dos
recursos e dos processos da mesma, no sentido de obter uma vantagem competitiva
sustentvel face aos concorrentes, tal como enunciado por Jelassi e Enders, sendo que, para

42

estes autores, no sector do e-commerce, uma estratgia dever ter em conta seis aspectos
que se inter-relacionam (Jelassi e Enders 2005):

Viso

Objectivos quantificveis

Criao de valor

Mercado-alvo

Estrutura organizacional

Modelo de negcio

Simplificando, estratgia consiste na procura de uma vantagem competitiva sustentvel,

que uma empresa obtm quando cria mais valor econmico que os concorrentes,
correspondendo o valor econmico diferena entre o benefcio percebido pelo
consumidor de um produto ou servio e o custo econmico do mesmo (Peteraf e Barney
2003).
A formalizao da vantagem competitiva como criao de valor superior fornece uma base
simples e atractiva para a teorizao estratgica (Adner e Zempsy 2006), sendo que, para
sobreviver no mercado, uma empresa tem de alocar eficazmente os seus recursos, de forma
a criar e manter uma vantagem competitiva relativamente aos concorrentes (Koo, Koh et
al. 2004).
O e-commerce obriga as empresas a redefinir as vantagens competitivas (Lee 2001), sendo
a forma como as empresas conseguem uma vantagem competitiva uma questo central da
gesto estratgica.

43

De facto, o processo de gesto estratgica crtico para o sucesso de uma organizao,

sendo atingida a competitividade estratgica quando uma firma desenvolve e explora uma
vantagem competitiva sustentvel (Hitt, Ireland et al. 2001), que ocorre quando
implementada uma estratgia de criao de valor que outras empresas no so capazes de
duplicar, em termos de benefcios, ou de imitar facilmente.
A vantagem competitiva est relacionada com a performance de uma empresa, embora o
conceito de performance, seja conceptualizado de forma distinta, sendo a performance
normalmente identificada como o incremento nas rendas das empresas que resulta da
implementao das suas estratgias (Rumelt, Schendel et al. 1994).
Enquanto a vantagem competitiva corresponde ao valor econmico que criado atravs da
explorao das combinaes de recursos e capacidades de uma empresa, a performance
corresponde ao valor econmico que a firma captura da sua comercializao (Newbert
2008).
De qualquer forma, e, independentemente da perspectiva considerada, o objectivo de uma
estratgia a criao de valor, sendo os dois principais modelos de formulao e
implentao estratgica o market-based view (MBV) e o resource-based view (RBV).
Enquanto a market-based view parte da anlise do contexto externo e da atractividade dos
sectores para determinar um posicionamento estratgico (Porter 1985), a resource-based
view parte da anlise das competncias internas para formular uma estratgia que conduza
a uma vantagem competitiva.
Os dois modelos so representados esquematicamente na figura seguinte, de uma forma
simplificada (adaptado de Hitt et al, 2001).

44

Figura 2.3 Market-based view vs Resource-based view

Market-based view

Resource-based view

Contexto externo

Recursos

Sector atractivo

Capacidades

Formulao estratgica
(Posicionamento)

Vantagem competitiva

Activos e skills

Sector adequado

Implementao estratgica

Formulao e implementao estratgica

Criao de valor

Criao de valor

A market-based view sugere que o sector em que a empresa escolheu competir o maior
condicionante da performance, que determinada pelas caractersticas do sector, como por
exemplo a existncia economias de escala e de barreiras entrada, a diferenciao do
produto, e o grau de concentrao de empresas no sector.
Esta perspectiva assenta em quatro pressupostos: 1) o contexto externo impe presses e
restries que determinam as estratgias de criao de valor; 2) a maioria das firmas que
competem num dado sector, ou segmento de mercado, controlam supostamente os recursos

45

considerados estrategicamente relevantes para implementar estratgias semelhantes; 3)

existe uma alta mobilidade na utilizao recursos necessrios para implementar as
estratgias; 4) os decisores so racionais e esto alinhados com os interesses das firmas que
gerem, de forma a promover comportamentos que maximizem os lucros.
No entanto, a market-based view foi criticada por encarar a orientao para o mercado de
uma forma unilateral (Prahalad e Hamel 1990; Stalk, Evans et al. 1992), no dando a
devida importcia a outros factores que impactam o posicionamento competitivo de uma
empresa, como os recursos e capacidades, o que deu origem resource-based view.
A resource-based view assume que cada empresa constitui um conjunto nico de recursos
e capacidades que a base da sua estratgia de criao de valor. Assim, as diferenas na
performance das empresas so determinadas principalmente pelos seus recursos e
capacidades nicas, mais do que pelas caractersticas de sector.
A RBV considera que, ao longo do tempo, as empresas adquirem diferentes recursos e
desenvolvem capacidades nicas, pelo que nem todas as empresas que competem num
dado sector tm os mesmos recursos e capacidades. Alm disso, esta perspectiva, assume
que no existe alta mobilidade de recursos entre as empresas.
Todavia, embora as duas perspectivas abordem a formulao estratgica de dois ngulos
diferentes, sendo vistas, inicialmente, como sendo diametralemente opostas, actualmente
vrios autores defendem que so complementares (Jelassi e Enders 2005).
De facto, o e-commerce tem vindo a mudar as prticas de gesto estratgica em vrios
sectores (Hitt, Ireland et al. 2001), sendo sugerida a necessidade de integrar vrias teorias
de gesto estratgica e de empreendorismo para explicar o potencial de criao de valor no
contexto dos mercados virtuais (Amit e Zott 2001).

46

Assim, a presente investigao ir ter em considerao, para alm da market-based view e

da resource-based view, o conceito de inovao de Schumpeter, a teoria das redes
estratgicas e a teoria dos custos de transaco, tendo como referncia o estudo realizado
por Amit e Zott.
Por outro lado, as estratgias podem ser consideradas evolutivas ou disruptivas, sendo que
as estratgias evolutivas so geralmente seguidas por incumbentes, ao contrrio das
estratgias disruptivas que so mais utilizadas por novas empresas.
A estratgia evolutiva consiste na extrapolao de modelos de negcio actuais para o
mundo digital, atravs da optimizao de processos j existentes e/ou da juno de
processos e entidades actuais, com a melhoria do canal de distribuio e/ou uma maior
integrao da cadeia de valor.
A estratgia disruptiva est associada adopo de novos negcios, ou reestruturao de
negcios existentes, que iro substituir os modelos de negcios actuais, transformando o
sector de actividade ou convergindo-o com outros sectores.

Grau de mudana do modelo de negcio

Figura 2.4 Modelo das quatro caixas da Pricewaterhouse Coopers

Estratgias evolutivas baseadas:

na extrapolao de modelos de negcio actuais
para o mundo digital;
na optimizao de processos existentes
na juno de processos e entidades actuais
Integrao da cadeia de valor

Melhoria do canal
Facilitador

Convergncia

Transformao do sector
Estratgias "disruptivas" baseadas:
em modelos de negcio novos e/ou reestruturados
na substituio (gradual) de modelos de negcio
actuais
na dinmica intra-sectorial

Transformador
Funo do e-business
Geralmente seguida
Geralmente seguida
por incumbentes
por novas empresas

Fonte: Pricewaterhouse

47

O modelo das quatro caixas desenvolvido pela PricewaterhouseCoopers, representado na

Figura 2.4, identifica as fases de evoluo das estratgias de e-business, tendo em conta a
funo do negcio electrnico e o grau de mudana no modelo de negcio existente,
correspondendo as primeiras duas fases a estratgias evolutivas e as duas ltimas a
estratgias disruptivas.
A primeira fase corresponde melhoria ou incremento dos canais de distribuio (lojas
online, marketing online), verificando-se a utilizao da Internet como forma de
desintermediao, permitindo s organizaes o acesso directo aos consumidores, com
uma proposta de valor normalmente assente em preos baixos que resultam da reduo de
custos conseguida ao longo da cadeia de valor. Nesta fase podem ocorrer conflitos entre
canais.
A segunda fase caracterizada pelo processo de integrao da cadeia de valor, verificandose uma optimizao de processos, como por exemplo o de procurement, atravs da ligao
em rede de produtores e clientes, proporcionando reduo de custos por via dos aumentos
de eficincia da resultantes. A tecnologia o grande motor da implementao,
operacionalizao e optimizao dos processos, garantindo a comunicao e facilitando o
planeamento.
Na terceira fase a especializao de processos conduzir a uma transformao do sector,
com as empresas focadas em apenas alguns processos da sua cadeia de valor, recorrendo
subcontratao ou outsourcing de todos os outros, num cenrio de cooperao. Neste
contexto, as vantagens competitivas resultam da capacidade de estabelecer e gerir parcerias
integradas com fornecedores e clientes, permitindo uma maior flexibilidade e capacidade
de adaptao s organizaes.

48

Por ltimo, a quarta fase consiste na convergncia de sectores e de negcios, estando a

convergncia directamente relacionada com a propriedade da relao com o cliente (If you
dont own the relationship, youll become a commodity), que implica a oferta de servios
que correspondam totalidade das necessidades do consumidor num s ponto de venda
(one stop shopping), acompanhando o seu ciclo de vida, para ganhar o cliente (to own the
customer) e obter o share of life.
No captulo seguinte ser efectuada a reviso bibliogrfica de cinco teorias de criao de
valor, que serviro de base ao estudo a efectuar, nomeadamente da market-based view, da
resource-based view, da teoria da destruio criativa de Schumpeter, da teoria das redes
estratgicas e da teoria dos custos de transaco.

49

CAPTULO 3 REVISO DA LITERATURA

3.1 Introduo

Neste captulo feita a reviso bibliogrfica das principais teorias que explicam a criao
de valor, salientando as limitaes que cada uma per si apresenta no contexto dos
mercados virtuais, bem como os pontos de contacto entre elas.
As teorias de criao de valor referenciadas so apresentadas pela seguinte ordem: marketbased view; resource-based view; teoria da destruio criativa; redes estratgicas; e a teoria
dos custos de transaco. No final do captulo efectuada uma reconciliao entre as
diferentes teorias, justificando a sua integrao.
A utilizao das cinco teorias atrs referidas, no contexto dos mercados virtuais, foi
validada por estudos anteriores (Amit e Zott 2001), permitindo uma abordagem global da
criao de valor no comrcio electrnico.
Todavia, embora no se enquadrem no mbito da investigao, de referir que outras
teorias, nomeadamente na rea dos sistemas de informao, tm contribudo para um
melhor entendimento do fenmeno do e-commerce.
De salientar, por exemplo, resultados obtidos nessa rea de estudo que sugerem que
factores institucionais, como o apoio da gesto de topo, o racional do investimento
estratgico e altos nveis de coordenao, podem alavancar a assimilao de tecnologias de
informao (Chatterjee, Grewal et al. 2002), e que aconselham a tratar o e-commerce como
uma iniciativa estratgica, e no como um apndice da organizao, de forma a conseguir
os recursos adequados e criar as capacidades nicas necessrias para competir nos
mercados virtuais (Chang, Jackson et al. 2003).

50

3.2 Market-based view

3.2.1 Market-based view e a cadeia de valor fsica

3.2.1.1 O conceito de cadeia de valor

Porter analisa a criao de valor ao nvel empresarial atravs do conceito de cadeia de

valor, procurando identificar as actividades a realizar por uma empresa e determinar a
configurao das mesmas que adiciona mais valor ao produto ou servio, de forma a
melhorar a posio competitiva da firma no sector (Porter 1985).
A anlise da cadeia de valor baseia-se em cinco actividades primrias, que tm um impacto
directo na criao de valor, e em quatro actividades de suporte, cujo impacto reflectido
no desempenho das actividades primrias, representadas na figura abaixo.

Figura 3.1 A cadeia de valor

Logstica
Interna

Operaes

Lo gstica
Externa

Marketing Servio
e Vendas

M
ar
ge
m

Infraestrutura
Recursos Humanos
Desenvolvimento e Tecnologia
Aprovisionamento

Fonte: Porter, M. (1985), Competitive Advantage: Creating and sustaining superior performance

A criao de valor pode ser conseguida atravs de diferenciao ao longo das etapas da
cadeia de valor, ou reduzindo os custos para os compradores.

51

As actividades primrias incluem as seguintes actividades:

Logstica interna, que compreende actividades relacionadas com a recepo de

matrias-primas e de materiais, gesto de inventrio e armazenagem;

Operaes, que englobam a produo, embalagem, manuteno de equipamentos,

entre outras;

Logstica externa, associada ao processamento de encomendas, expedio,

distribuio e entrega ao cliente;

Marketing e as vendas, que inclui as actividades da equipa de vendas, a promoo

e o marketing;

Servio, normalmente identificado como servio ps-venda e com o apoio a

clientes.

As actividades de suporte englobam:

Infraestrutura, cujas actividades esto relacionadas com a organizao e o

planeamento;

Recursos humanos, que envolve as actividades associadas gesto de recursos

humanos;

Desenvolvimento e tecnologia, que inclui as actividades de I&D, bem como a

melhoria da tecnologia;

Aprovisionamento, referente compra de matrias-primas e materiais, de

equipamentos, servios externos, etc.

52

O conceito de cadeia de valor tem sido reforado com a crescente sofisticao e

prevalncia das tecnologias de informao, todavia, existem diferenas entre o conceito
convencional e o modelo de cadeia de valor para aplicaes da Internet (Koh e Nam 2005).

3.2.1.2 O modelo das cinco foras e a Internet

Na perspectiva baseada no mercado, market-based view, de uma forma geral, o sucesso de

uma empresa funo da atractividade do sector no qual a firma compete e da sua posio
relativa nesse sector (Porter 1991).
A atractividade do sector resulta da combinao de cinco foras (Porter 1980),
representadas na figura seguinte: a rivalidade concorrencial; o poder de negociao dos
fornecedores; o poder de negociao dos clientes/consumidores; a ameaa de produtos ou
servios substitutos; e a existncia de barreiras entrada de novos concorrentes.

Figura 3.2 Modelo das cinco foras

Barreiras entrada de
novos concorrentes

Poder negocial dos

Fornecedores

Rivalidade
concorrencial

Poder negocial dos

Clientes/Consumidores

Ameaa de produtos
substitutos

Fonte: Adaptado de Porter, M. (1980), Competitive Strategy, New York; Free Press

53

Assim, nesta perspectiva, independentemente da tecnologia utilizada ou do tipo de

negcio, a rentabilidade seria determinada por dois factores fundamentais:

A estrutura do sector;

A existncia de uma vantagem competitiva sustentvel.

A estrutura do sector determina a rentabilidade do competidor mdio e uma vantagem

competitiva sustentvel permite a uma empresa superar o competidor mdio.
Com base nestes pressupostos, Porter considera no possvel retirar concluses gerais
sobre o impacto da Internet na rentabilidade de longo prazo, dado que a fora de cada uma
das cinco foras varia consideravelmente de sector para sector (Porter 2001). Todavia,
identifica algumas tendncias relativas influncia da Internet na estrutura sectorial. Entre
as influncias positivas, destaca a reduo do poder negocial dos intermedirios (canais),
uma vez que permite o acesso directo ao consumidor final, e os ganhos de eficincia, que
podero alavancar o mercado de um sector, atravs da melhoria do a sua posio
competitiva face aos tradicionais substitutos.
Por outro lado, permite maior acesso a informao sobre produtos e fornecedores, aumenta
o poder negocial dos clientes/consumidores, e reduz a necessidade de desenvolver uma
fora de vendas e de conseguir acesso a determinados canais, diminuindo as barreiras
entrada.
Alm disso, ao criar novas abordagens de responder procura, cria novos substitutos, e, ao
expandir o mercado geogrfico, o nmero de concorrentes aumenta. Acresce que, dado que
um sistema aberto, torna mais difcil manter a exclusividade em determinadas ofertas,

54

intensificando a rivalidade entre concorrentes e promovendo a competio destrutiva pelos

preos.
Em resumo, para Porter, os principais efeitos da Internet tendem a ter um efeito negativo
na estrutura sectorial, sendo previsvel o aumento do nmero de concorrentes e da
intensidade da concorrncia, uma vez que as barreiras entrada so fracas e a tecnologia
cada vez mais acessvel, bem como um aumento do poder dos clientes, devido aos baixos
custos de mudana e familiarizao, cada vez maior, com esta tecnologia. Em
contrapartida, a Internet proporciona uma oportunidade para melhorar a rentabilidade, uma
vez que permite uma maior proximidade com os clientes, que pode ser utilizada para
aumentar ou para diferenciar a oferta da empresa.

3.2.1.3 Estratgias genricas e a cadeia de valor

Para Porter, as estratgias genricas podem ser de liderana pelos custos, de diferenciao
ou de foco em qualquer uma das duas vertentes (Porter 1980; Porter 1985). Esta tipologia
considera que a vantagem competitiva decorre de baixos custos ou diferenciao, que
quando combinada com o alvo estratgico, que pode ser estreito ou largo, d origem a
quatro estratgias genricas.
Com a estratgia de liderana pelos custos a empresa procura ter o menor custo de
produo no seu sector, priveligiando a produo de produtos normalizados, destinados a
mercados amplos, sensveis aos preos. A vantagem competitiva pode ser conseguida
atravs de economias de escala, efeitos da experincia, minimizao dos custos de
transaco, entre outros.

55

Por outro lado, a estratgia de diferenciao consiste em criar um produto que seja
percepcionado como nico no mbito do sector em que a empresa compete, atravs da
qualidade superior dos produtos ou servios, da imagem de marca, do prestgio da
empresa, da posse de uma tecnologia superior, do servio ps-venda, da rede de
fornecedores, etc.
No caso de focalizao num alvo estreito, a empresa segmenta o seu mercado dentro de um
sector, procurando satisfazer as necessidades particulares do mesmo, quer atravs da
diferenciao ou de baixos custos. A cada uma destas estratgias corresponde a realizao
de actividades diferentes, com o objectivo de criao de valor, ao longo da cadeia de valor.

Figura 3.3 Estratgias genricas de Porter

VANTAGEM ESTRATGICA
Baixo custo

Diferenciao

Amplo

Liderana pelos custos

Diferenciao

Estreito

Focalizao no custo

Focalizao na diferenciao

ALVO
ESTRATGICO

Tendo em conta esta tipologia, seriam desenvolvidas competncias distintas e utilizados

diferentes recursos, conforme as empresas pretendessem desempenhar certas actividades
da cadeia valor com custo mais baixo ou diferenciar as suas ofertas, relativamente aos
concorrentes. No entanto, Porter defende que para conseguir obter uma vantagem
competitiva sustentvel uma empresa deve concentrar-se numa s estratgia genrica,
evitando uma situao de stuck in the middle, na qual a empresa fica bloqueada entre duas

56

estratgias, o que prejudicaria a sua rentabilidade e o crescimento da sua quota de mercado.

Todavia, admite situaes excepcionais que tornam possvel desenvolver mais que uma
estratgia genrica, nomeadamente quando introduzida uma nova tecnologia ou inovao
que permite aumentar a diferenciao e reduzir simultaneamente os custos.
Para Porter, no existem estratgias electrnicas, apenas estratgias, defendendo que s
integrando a Internet na estratgia global ser possvel que esta poderosa nova tecnologia
se torne tambm uma igualmente poderosa fora de vantagem competitiva (Porter 2001).
Esta viso , de certa forma, corroborada por alguns estudos que sugerem que a Internet
no tem capacidade de explicar para performance (Souitaris e Cohen 2003).

3.2.1.4 A Internet e a teoria do posicionamento estratgico

Segundo Porter, as empresas, para se diferenciarem dos concorrentes, existentes e

potenciais, em dimenses que sejam relevantes para os clientes, tem que adoptar um
determinado posicionamento estratgico (Porter 1996), existindo tcnicas aplicadas da
cadeia de valor que permitem compreender a forma como as actividades afectam o
posicionamento competitivo (Porter 1985).
Ao adoptar um posicionamento estratgico, as empresas decidem realizar determinadas
actividades, de uma determinada forma, sendo estas a fonte de vantagem competitiva,
nesta perspectiva, pelo que as actividades estariam relacionadas com a performance
empresarial. De referir que o foco da MBV na relao entre actividades e performance
empresarial

decorre

principalmente

de

teorias

econmicas

evolucionistas

do

comportamento empresarial (Nelson e Winter 1982), que sugerem que as firmas so

superiores por aquilo que fazem.

57

Segundo Porter, as alteraes introduzidas pela Internet no ambiente competitivo,

reforam, ainda mais, a necessidade das empresas se diferenciarem atravs de um
posicionamento estratgico (Porter 2001). Embora considere que a Internet oferece
melhores oportunidades para as empresas estabelecerem posicionamentos estratgicos
distintos do que anteriores geraes de tecnologia de informao, Porter defende que as
empresas, para terem sucesso, devem utilizar esta nova tecnologia como um complemento
sua forma de competir tradicional e no devem desenvolver iniciativas na Internet
desligadas da sua actividade normal.
De acordo com a teoria do posicionamento estratgico, s possvel conseguir uma
vantagem competitiva sustentvel de duas formas: 1) atravs de eficincia operacional,
fazendo o mesmo que os concorrentes, mas melhor, atravs da utilizao de uma
tecnologia mais sofisticada, inputs superiores, recursos humanos com melhor formao; ou
2) atravs do posicionamento estratgico, tendo uma oferta diferente dos concorrentes, de
forma que seja entregue aos clientes uma proposta de valor nica. Assim, uma vez Internet
torna mais difcil manter uma vantagem competitiva a nvel operacional, seria necessrio,
segundo Porter, aproveitar as novas oportunidades que esta nova tecnologia cria, para
desenvolver ou fortalecer um distinto posicionamento estratgico.
De facto, quando uma empresa estabelece uma nova best practice, os rivais tendem a
copi-la, acabando por levar os clientes a tomar decises baseados no preo, o que tende a
deteriorar a rentabilidade do sector, e a Internet tornou ainda mais fcil a cpia das
melhores prticas, potenciando este fenmeno, pelo que o posicionamento estratgico
poder ser cada vez mais importante para conseguir nveis mais altos de valor econmico,
quer se consubstancie numa vantagem nos custos ou numa forma distinta de competir que
suporte um preo premium.

58

Por outro lado, Porter adverte que a competio na Internet tem sido encarada quase
sempre em termos de melhoria da eficincia operacional, e alerta que, sem uma direco
estratgica clara, a rapidez e a flexibilidade no levam a lado nenhum (Porter 2001).
Todavia, existem factores que permitem minorar a escolha entre reduzir custos e optimizar
a qualidade, como por exemplo, o desenvolvimento de novas tecnologias e as economias
de escala de aprendizagem, e a Internet permite, pelo menos inicialmente, obter vantagens
quer a nvel de custos quer a nvel de diferenciao.

3.2.1.5 A Internet e a cadeia de valor

Alguns autores consideram que a Internet ir substituir a forma convencional de fazer

negcios, canabilizando outros canais.
No entanto, o risco de conflito entre canais poder ter sido sobrestimado, pois a Internet
pode inclusivamente expandir as oportunidades de negcio para os canais tradicionais e,
em muitos casos, complementa as actividades da cadeia de valor (Porter 2001), sendo a
complementaridade entre as actividades tradicionais e a Internet justificada por vrias
razes:

A introduo de aplicaes tecnolgicas associadas Internet pode originar um

aumento de procura de actividades fsicas noutra etapa da cadeia de valor;

A utilizao da Internet numa actividade especfica pode ter como consequncia a

necessidade de introduzir ou de melhorar actividades fsicas no previstas;

Embora as aplicaes da Internet tendam a ser cada vez melhores, existem sempre
limitaes que tem de ser superadas ou compensadas atravs de mtodos

59

convencionais, da mesma forma que algumas limitaes dos mtodos tradicionais,

como por exemplo, a necessidade de obter informao em tempo real, o custo
elevado da interaco cara a cara e o custo elevado de produo de verses fsicas
de informao, so superados atravs da utilizao da Internet.

Desta forma, a adequao entre as actividades de uma empresa, uma das pedras de toque
do posicionamento estratgico, seria reforada pela utilizao da Internet, que deveria ser
vista como complemento e usada para melhorar o servio, aumentar a eficincia e
alavancar as foras j existentes.
De facto, as actividades da cadeia de valor podem ser realizadas online e o seu custo
reduzido, atravs de aplicaes associadas Internet, como sistemas de ERP (enterprise
resource planning) que trabalham informao empresarial na web, sistemas de SCM
(supply chain management) que permitem aceder em tempo real a informao com
impacto na logstica interna, operaes ou logstica externa, e sistemas de CRM (customer
relationship management) que fornecem informao dos clientes e aos clientes atravs da
web.
No entanto, para Porter, embora as aplicaes associadas Internet tenham uma importante
influncia no custo e qualidade das actividades, no so nem a nica, nem sequer a
influncia dominante, salientando que factores convencionais, como a escala, o talento do
pessoal, a tecnologia de produto e de processo, e o investimento em activos fixos, tambm
desempenham papis relevantes, permanecendo intactas muitas das fontes de vantagem
competitiva tradicionais (Porter 2001).
Por outro lado, Benjamin e Wigand acreditam que a proliferao da Internet aumenta o
poder dos consumidores, e, por conseguinte, reestrutura e redistribui a cadeia de valor,

60

apontando quatro reas de oportunidade e risco, considerando que um dos principais

efeitos da Internet a reduo dos custos de transaco (Benjamin e Wigand 1995):

O consumidor ter escolha mxima a um preo reduzido;

Os custos de coordenao na cadeia de valor sero mais baixos, dado que as

relaes electrnicas entre produtores e retalhistas eliminam muitas transaces
intermedirias;

Os custos de distribuio fsica sero reduzidos, uma vez que a informao

transmitida electronicamente e sero eliminados custos de inventrio;

Ocorrer uma redistribuio, e eventualmente uma reduo dos lucros totais,

embora, a reduo da margens possa ser compensada com maior volume.

Todavia, o modelo de cadeia de valor introduzido por Porter no capta, na totalidade, a

essncia dos mecanismos de criao de valor num contexto de e-business, dada a
importncia do processamento dos fluxos de informao, o que justifica a conceptualizao
de uma cadeia de valor virtual efectuada por Rayport e Sviokla (Rayport e Sviokla 1995)
apresentada de seguida.

3.2.2 A cadeia de valor virtual

3.2.2.1 O conceito de cadeia de valor

Rayport e Sviokla introduziram o conceito de cadeia de valor virtual, baseada nos fluxos
de informao (Rayport e Sviokla 1995). Consideram que existem dois mundos: o da

61

realidade fsica (marketplace) e o da realidade virtual (marketspace). Este ltimo,

constitudo pela informao, que no vem substituir o primeiro, mas sim complement-lo,
sendo por isso necessrio saber como se cria valor em ambos os mercados.
Para estes autores os processos de adio de valor no mundo fsico e no mundo virtual so
diferentes, embora sejam interdependentes, pelo que se torna necessrio compreender cada
processo para extrair valor de uma forma efectiva e eficaz.
O modelo de cadeia de valor de Porter trata a informao como um elemento de suporte do
processo de adio de valor e no como uma fonte de valor em si mesma. Todavia, os
processos utilizados para transformar informao em novos servios ou produtos no
marketspace esto associados ao mundo virtual, dado que so conduzidos atravs e com a
informao, sendo que, na cadeia de valor virtual o papel da informao estratgico.
Atravs da tecnologia de informao possvel ver a cadeia de valor fsica como um
sistema integrado e medida que as empresas se deslocam para o marketspace criam uma
cadeia de valor virtual que paralela cadeia de valor fsica, mas que tambm melhora
esta ltima. Todavia, alm de criar valor no marketspace, para extrair valor, as empresas
podem estabelecer relaes com os clientes baseadas no space, ou seja, a cadeia de valor
fsica contnua a ter um papel importante, sendo por isso necessrio integrar as duas
cadeias de valor, de forma a maximizar a criao de valor em mercados virtuais.

3.2.2.2 O processo de criao de valor em marketspaces

O processo de criao de valor no domnio virtual envolve a sequncia de cinco

actividades relacionadas com a informao, nomeadamente: recolher, organizar,
seleccionar, sintetizar e distribuir informao. Estas actividades, determinam uma matriz

62

de valor que ir permitir a criao de novos produtos e servios, bem como identificar,
com mais facilidade, as necessidades dos consumidores (Rayport e Sviokla 1995),
conforme esquematizado na figura abaixo.

Figura 3.4 Matriz de valor nos mercados virtuais

Cadeia de Valor Fsica

Recolher
Organizar

Informao
Matriz de
Valor

Seleccionar
Sintetizar
Distribuir
Novos
Mercados

Novos
Mercados

Novos
Mercados

Cadeia de Valor Virtual

Fonte: Rayport, J.F. e Sviokla, J.J. (1995) Exploiting the virtual value Chain, Harvard Business Review, p.82

As empresas podem criar novos mercados e novos relacionamentos em mercados j

existentes, pondo em prtica processos para recolher informao, organizando-a para o
cliente, seleccionando que o tem valor, sintetizando-a e distribuindo-a.
Estas cinco etapas de adio de valor em conjunto com a cadeia de valor virtual constituem
uma matriz de valor que permite identificar os desejos dos clientes de uma forma mais
efectiva e satisfaz-los de uma forma mais eficiente. A capacidade de desenvolver este
processo e de actuar mais rpido que a concorrncia com base na informao um dos
principais factores de sucesso (Blase, Sviokla et al. 2006), sendo a gesto da informao,
atravs de Business Intelligence, e as capacidades analticas, essenciais para aceder aos
melhores mercados e s melhores oportunidades.

63

3.2.2.3 Integrao com a cadeia de valor fsica

No e-commerce necessria a integrao de dois tipos de actividade as que dizem

respeito cadeia de valor fsica e as que so construdas com base na informao na cadeia
de valor virtual. Dependendo das caractersticas dos produtos e servios, a importncia
relativa da cadeia de valor virtual e da cadeia de valor fsica ser diferente (Bhatt e Embad
2001).
De facto, a cadeia de valor virtual pode ter um papel importante na desintegrao de
muitos intermedirios fsicos, medida que introduz novos tipos de intermedirios
baseados na informao, uma vez que, atravs deste tipo de intermedirios, os
consumidores podem comprar vrios produtos e servios, pertencentes a diferentes
empresas, num nico stio (one stop shopping).
Assim, possvel afirmar que a informao se tornou to importante como os prprios
produtos e servios (Hagel III e Singer 1999), sendo que, em alguns casos, o valor dos
produtos foi mesmo substitudo por contedos de informao, como o caso dos CDs, que
foram substitudos em grande parte por downloads efectuados atravs da Internet.
Por outro lado, as oportunidades de criao de valor em mercados virtuais podem resultar
de novas combinaes de informao, produtos e servio fsicos; novas formas de realizar
as transaces; e da reconfigurao e integrao de recursos e capacidades, incluindo
alteraes no relacionamento com fornecedores, parceiros e clientes. Consequentemente,
as empresas que tenham em ateno ambas as cadeias de valor, fsica e virtual, potenciam
as oportunidades para criar e extrair valor, em comparao com o que aconteceria se
apenas se focassem na cadeia de valor fsica.

64

3.2.3 - A inverso e desintegrao da cadeia de valor

Segundo alguns autores, no e-commerce o sucesso depende no s da adio de mais valor,

mas principalmente da sua inveno, o que implica uma inverso da cadeia de valor, ou
seja, a cadeia de valor ter de partir das necessidades dos clientes, tendo em conta as
alteraes introduzidas pela Internet na estrutura de negcios, (Kalakota e Robison 2000),
conforme descrito na figura seguinte.

Figura 3.5 Inverso da cadeia de valor

Desenho de negcio tradi cional

Competncias
base
i nternas

Infra-estrutura /
Processos
rgidos

Produtos /
Servios

Canais

Clientes

Infra-est rutura /
Processos
flexveis

Competncias
base externas
e internas

Desenho de negcio electrnico

Necessidades
dos
clien tes

Canais
integrados

Produ tos /
Servios

Fonte: Ravi Kalakota e Marcia Robinson (2001) e-Business 2.0: Roadmap for Success, Addison-Weslwey, p. 114

Para Kalakota e Robison, a abordagem centrada no cliente essencial quando se verificam

grandes mudanas na estrutura da economia, que na opinio destes autores tornam
obsoletas categorias e conceitos antigos. De acordo com estes autores, os produtos e
servios oferecidos pelas empresas teriam de ser baseados numa sensibilidade contnua s
necessidades dos clientes.

65

Assim, a criao de um modelo de e-business estaria associada gesto da mudana, que

se desenvolve quando se pensa, em termos organizacionais, em novas maneiras de actuar,
que se traduzem mais tarde em novas formas de comportamento, baseadas em novas
formas de comportamento.
De facto, algumas empresas de comrcio electrnico foram revolucionrias e inverteram a
cadeia de valor, conseguindo uma posio competitiva de destaque, e potencial para
conquistar o seu sector (Webb e Gile 2001), como por exemplo a e-Bay, o que obrigou
marcas com uma forte posio competitiva, como a Sothebys e a Christies, a adoptar
novas formas de conduzir o negcio e de tirar partido das relaes fortes que mantinham
com os clientes.
A inverso da cadeia de valor faz com as empresas se foquem no que realmente
importante as necessidades dos clientes. Alm disso, implica uma reavaliao das
competncias base e utilizao do outsourcing em funes que deixem de ser relevantes,
ou que sejam melhor desempenhadas por outros.
Neste contexto, de referir que o desenvolvimento da tecnologia da Internet foi
fundamental para atingir resultados com uma lgica de cadeia de valor invertida, centrada
no cliente e na dinmica das mudanas de mercado, permitindo obter vantagens
estratgicas relativamente aos concorrentes. No entanto, medida que mais informao
sobre produtos e servios fica disponvel para os clientes de uma forma imediata, e que a
informao dos produtos transmitida pela Internet, deixam de fazer sentido os
intermedirios tradicionais, e a lgica que suportava determinadas indstrias, como por
exemplo as agncias de viagens, comea a desintegrar-se, verificando-se um fenmeno de
desintermediao (Shapiro e Varian 1999).

66

Ao mesmo tempo, novas formas de criar valor so abertas atravs das novas formas de
conexo entre vendedores e compradores (re-intermediao) e por mecanismos de mercado
inovadores, como os reverse market auctions, sendo que, as caractersticas dos mercados
virtuais, combinadas com a reduo significativa dos custos de processamento de
informao, permitem profundas mudanas na forma como as empresas funcionam e na
forma como as transaces econmicas so estruturadas.

Figura 3.6 Efeito da Internet na relao na relao richness vs reach

Richness

Internet

Sales Person

TV advertising

Reach
Fonte: Evans and Wurster (1999) From Blown to Bits, Harvard Business School Press, p.24

Por outro lado, o conceito de deconstruction que deriva da teoria dos custos das
transaces, defende o fim da escolha tradicional entre richness e reach, atravs da
desagregao e da reconfigurao das cadeias de valor em resultado da separao entre a
economia das coisas, bens fsicos, e a da economia da informao, bens digitais. O termo
reach est associado ao nmero de pessoas e produtos que so alcanados rapidamente e
com poucos custos nos mercados virtuais, e o termo richness profundidade e detalhe da

67

informao que pode ser acumulada, oferecida, e transaccionada entre os participantes no

mercado (Evans e Wurster 1999). Alm disso, os bens digitais podem ser usados vrias
vezes, com poucos custos incrementais, ao contrrio dos bens fsicos, que esto tambm
dependentes de uma localizao.
No entanto, vantagens tais como a criatividade, a rapidez e a flexibilidade pertencem ao
especialista, pelo que as empresas tendem a seguir um processo de unbundling, escolhendo
competir apenas em algumas actividades da cadeia de valor e utilizando o outsourcing nas
restantes (Hagel III e Singer 1999). Contudo, a utilizao do outsourcing tem alguns riscos,
na medida em que as empresas perdem o controle de elementos importantes do seu
negcio. De facto, a utilizao do outsourcing pode diminuir as possibilidades de
diferenciao e aumentar a competio pelos preos. Alm disso, o outsourcing reduz as
barreiras entrada, uma vez que novos concorrentes no tero de desenvolver todas as
capacidades para entrar no mercado, existindo tambm o risco dos prestadores de servios
complementares se tornarem eles prprios potenciais concorrentes. Estas situaes podero
justificar a opo de executar algumas actividades internamente, bem como outros
factores, tais como a confidencialidade da informao, a existncia de elevados custos de
transaco ou a necessidade de obter uma forte ligao entre as actividades.

3.3 Resource-based view

3.3.1 O modelo conceptual da resource-based view

A perspectiva baseada nos recursos, usualmente designada por resource-based view ou

RBV, considera a empresa como uma conjunto de recursos tangveis e intangveis, difceis

68

de imitar ou adquirir, que, quando constituiem uma vantagem competitiva sustentvel,

permitem empresa criar valor (Haanes e Fjeldstad 2000). Edith Penrose foi uma das
primeiras a reconhecer a importncia dos recursos para a posio competitiva de uma
firma, defendendo que o crescimento de uma empresa, por via orgnica, atravs de fuses
e aquisies ou diversificao, resulta da forma como os recursos so utilizados (Penrose
1959), sendo que para obter um nvel de crescimento ptimo as empresas teriam que
manter um equilbrio entre a explorao dos recursos existentes e o desenvolvimento de
novos recursos. No entanto, isso no significa que o desenvolvimento de recursos mais
versteis ou multi-negcios seja necessariamente mais atractivo que o desenvolvimento de
recursos mais especficos, mesmo num contexto de incerteza, pois embora os recursos
versteis permitam mais opes, tambm existe uma maior competio nesses mesmos
recursos.
Wernerfelt contribuiu para a formalizao da RBV, considerando que a performance de
uma empresa depende directamente dos seus produtos, e indirectamente, em ltima
instncia, dos recursos que esto na origem da produo (Wernerfelt 1984), sugerindo que
as empresas podem ter rendimentos acima da mdia atravs da identificao e aquisio
dos recursos que so crticos para o desenvolvimento dos produtos com procura.
Wernerfelt define recursos como qualquer coisa que possa constituir uma fora ou uma
fraqueza para uma determinada firma, tal como marcas, conhecimento de tecnologia,
recursos humanos especializados, contactos negociais, processos eficientes, etc. Um dos
aspectos analisados por este autor a existncia de first mover advantages e as barreiras
introduzidas pela posio que uma empresa tem em determinados recursos, que considera
como barreiras entrada.

69

Efectivamente, o facto de algum j deter um recurso afecta os custos e proveitos para

quem o queira adquirir no futuro. No entanto, para que a posio em determinado recurso
tenha valor, ela tem que constituir uma barreira entrada em pelo menos um mercado.
Para Wernerfelt, o que uma firma persegue a possibilidade de criar uma situao em que
a sua posio relativamente aos recursos lhe confere uma vantagem competitiva
relativamente aos concorrentes.
Todavia, foi a partir do artigo de Jay Barney, Firm resources and sustained competitive
advantage (Barney 1991), que desenvolve os argumentos de Penrose (1959), Rumelt
(1984) e Wernerfelt (1984), entre outros, que a resource-based view, at ento uma teoria
fragmentada, ganhou corpo.

Figura 3.7 Recursos e vantagem competitiva sustentvel da firma

Valuable, Rare
Resource/Capability

Competitive
Advantage

Performance

Valuable, Rare,
Inimitable,
Non-substitutable
Resource/Capability

Sustained
Competitive Advantage

Sustained
Performance

Fonte: Barney (1991) Firm resources and sustained competitive advantage, Journal of Management 17

A resource-based view tem dois pressupostos fundamentais: 1) os recursos e capacidades

so heterogeneamente distribudos entre as empresas, e imperfeitamente mveis; 2) a
vantagem competitiva de uma determinada firma s sustentvel, se os recursos no forem
imitveis, e se no existirem substitutos (Dierickx e Cool 1989; Barney 1991). Assim, para
esta teoria a empresa vista como um conjunto de recursos e capacidades, defendendo que

70

o est na origem da criao de valor a formao e a combinao nica do conjunto dos

recursos especficos e das capacidades complementares e especializadas, que devem ser
heterogneas, raras, durveis, difceis de imitar e de adquirir (Wernerfelt 1984; Barney
1991).
A RBV define capacidades como conjuntos de competncias e conhecimentos que
permitem a uma firma tirar o melhor partido dos recursos que possui, e coordenar de forma
eficiente as suas actividades (Day 1990). Todavia, Mahoney e Pandain defendem que a
caracterstica que distingue as empresas a sua competncia em utilizar da melhor forma
os recursos, e no o facto de terem melhores recursos (Mahoney e Pandian 1992). No
mesmo sentido, Peteraf argumenta que, para obter uma vantagem competitiva, os recursos
com valor de uma dada empresa tm de ser correctamente alavancados (Peteraf 1993).
Tendo em conta estes contributos, Barney acrescenta que alm de simplesmente possur
recursos com valor, raros, inimitveis, e no substituveis, uma empresa tem de se
organizar de forma a explorar todo o potencial desses mesmos recursos, se pretende obter
uma vantagem competitiva (Barney 1997).
Assim, os recursos e as capacidades de uma empresa tm valor se, e s se, eles reduzem os
custos ou aumentam os proveitos da empresa, em comparao com o que aconteceria caso
a empresa no os possusse (Barney 1997), e as empresas ganham e mantm vantagens
competitivas utilizando recursos e capacidades que so inelsticas na oferta (Wernerfelt
1984; Barney 1991; Peteraf 1993).
Segundo Peteraf as firmas tm portfolios de recursos heterogneos, adquiridos atravs da
histria, acidente ou design, e essa heterogeneidade de recursos a responsvel pela
variabilidade observada nas empresas, em termos de retorno financeiro (Peteraf 1993).

71

No entanto, para uma empresa obter vantagens competitivas e garantir rendas do tipo
Ricardiano, isto , de tipo monopolista, necessrio que se verifiquem algumas condies
alm da existncia de uma heterogeneidade entre recursos, nomeadamente: a existncia de
limites competio ex post; uma mobilidade de recursos imperfeita; e existncia de
limites competio ex ante.

Figura 3.8 Determinantes da vantagem competitiva

Heterogeneity

Ex Po st Limits to Competition

Rents (Monopoly
or Ricardian)

Rents
Sustained
Competitive Advantage

Rents Sustained

Rents not offset

within the firm

by costs

Imperfect Mobility

Ex Ante Limits to Competition

Fonte: Peteraf, M.A. (1993), The cornerstones of comp etitive advantage:

A reso urce-based view, Strategic Management Journal, n 14, pp. 186

Dois factores crticos limitam a competio ex post, a imitabilidade imperfeita e

substitubilidade imperfeita. Se por um lado, a existncia de substitutos reduz as rendas, por
outro lado, tambm existem fenmenos que protegem uma determinada firma da imitao,
como por exemplo os direitos de propriedade, designados por isolation mechanisms
(Rumelt 1984).

72

Em particular, a noo de ambiguidade causal (Lippman e Rumelt 1982), que definida

como a incerteza relativamente s causas de diferenas de eficincia entre as empresas,
considerada por Peteraf, uma das mais interessantes, dado que impede os potenciais
imitadores de saber o que imitar.
Quanto s limitaes competio ex ante, Peteraf considera que antes de uma empresa
estabelecer uma posio superior em termos de recursos, a competio em relao a essa
posio deve ser limitada (Peteraf 1993). Como exemplo, refere o caso de uma localizao
superior, que s traria retornos acima da mdia se a empresa tivesse tido a viso, ou a sorte,
de a ter adquirido na ausncia de competio. Esta questo foi introduzida por Barney
(1986) que defendia que a performance econmica das empresas dependia no s do
retorno das suas estratgias, mas tambm do custo de implementao dessas estratgias.
Neste modelo, a heterogeneidade primordial, mas embora seja condio necessria para
uma vantagem sustentvel, no condio suficiente.
De acordo com a resource-based view, analisando a posio de uma firma em termos de
recursos seria possvel determinar se esto reunidas as condies para ter uma vantagem
competitiva sustentvel. Assim, esta perspectiva pode ser importante para decidir quais os
recursos que uma empresa deve desenvolver internamente.
No entanto, ao contrrio de Barney que est mais focado nas questes relacionadas com a
apropriao de valor e com a sustentabilidade da vantagem competitiva, alguns dos autores
mais recentes tm uma abordagem dinmica das capacidades, explorando a forma como
construdo e adquirido ao longo do tempo um determinado conjunto de recursos e
capacidades que criam valor, sendo que, a forma como as empresas conseguem e mantm
uma vantagem competitiva a questo central da gesto estratgica.

73

3.3.2 As capacidades dinmicas

Na perspectiva RBV as empresas so heterogneas no que diz respeito aos recursos e s

capacidades, e as firmas esto de alguma forma coladas aos recursos que tm, pelo menos
no curto prazo. Todavia, no mercado global, o sucesso exige s empresas uma resposta
rpida e flexvel em termos de inovao nos produtos ou servios, o que implica
capacidade de coordenar e desenvolver, de uma forma eficaz, as competncias internas e
externas.
O conceito de capacidades dinmicas (Teece, Pisano et al. 1997; Eisenhardt e Martin 2000)
sugere que uma empresa deve ter a capacidade de integrar, criar e reconfigurar as
competncias internas e externas, para se adaptar a um ambiente de negcios em constante
mudana, onde o time-to-market crtico e a evoluo do mercado incerta e difcil de
determinar.
Uma etapa fundamental na abordagem baseada nas capacidades dinmicas identificar os
alicerces que permitem criar vantagens distintivas e difceis de replicar, que possam ser
mantidas e melhoradas, sendo necessrio identificar o que no estratgico e decidir quais
os factores de diferenciao a desenvolver. Uma metodologia possvel, consiste na
identificao do que no se quer fazer (Porter 1998), evitando a tentao de tentar servir
todos os mercados (Klinkerman 1998).
O modelo das capacidades dinmicas proposto por Teece et al, explica como combinaes
de competncias e recursos podem ser desenvolvidas, implementadas e protegidas (Teece,
Pisano et al. 1997). Teece defende que a vantagem competitiva das empresas assenta nos
seus processos de gesto e organizacionais, moldados pela sua posio em determinados
activos e nos caminhos disponveis para eles, sendo que os processos organizacionais
podem assumir trs papis: de coordenao/integrao (um conceito esttico); de

74

aprendizagem (conceito dinmico); e de reconfigurao (um conceito transformacional).

Todavia, a postura estratgica de uma empresa determinada no s pelos seus processos
de aprendizagem e pela coerncia dos seus processos internos e externos e incentivos, mas
tambm pelos seus activos especficos. Por outro lado, Peteraf e Bergen defendem que a
raridade de um recurso tem de ser medida no s em termos da quantidade possuda pelas
empresas concorrentes de um recurso, mas tambm em termos da sua funo, pois embora
um recurso possa ser raro por definio, os servios fornecidos por esse mesmo recurso
podem no o ser, uma vez que outras firmas podem possuir um recurso alternativo
susceptvel de ser usado para obter os mesmos fins, pelo que seria necessrio analisar no
s a raridade de um conjunto de recursos, mas tambm a raridade de recursos substitutos
(Peteraf e Bergen 2003).
Nesta perspectiva, uma empresa ter uma vantagem competitiva se for capaz de criar mais
valor econmico que o competidor marginal (break-even) no mercado do seu produto,
sendo que a parte do valor criado que apropriado pela firma depende dos custos
associados ao fornecimento do produto ou servio, e da percepo de valor do mesmo pelo
consumidor, em comparao com o produto ou servio dos concorrentes.
Este tipo de abordagem, pelos recursos e pelas capacidades dinmicas, considera que a
vantagem competitiva se alicera nas rotinas operacionais de elevado desempenho no
interior das firmas, moldadas pelos processos e posies, pressupondo que as capacidades
no podem ser adquiridas de uma forma fcil, pois tm de ser construdas. Desta forma, a
vantagem competitiva no s funo da forma como uma empresa joga o jogo, mas
tambm dos activos que cada uma tem para jogar, e da forma como esses activos podem
ser empregues e reempregues no mercado em mudana.

75

Em contraposio, a abordagem do modelo das foras competitivas e do conflito

estratgico, teoria do jogo, d pouca relevncia s capacidades, know-how, e tende a
considerar que a escolha estratgica pode acontecer com relativa facilidade.
No entanto, a importncia dos processos de desenvolvimento e disponibilizao dos
recursos corroborada por Newbert. Os resultados empricos dos artigos analisados por
este autor parecem indicar que o contexto organizacional, as capacidades com valor, raras
e inimitveis (dinmicas e outras) e as competncias base, explicam de uma forma bastante
mais significativa a vantagem competitiva e/ou performance de uma empresa,
comparativamente aos recursos estticos que so essenciais para determinar a posio
competitiva da mesma (Newbert 2007).
De facto, a posse de um recurso com valor, raro, inimitvel e no substituvel parece ser
uma condio necessria, mas no suficiente, para explicar a posio competitiva de uma
empresa, e o recurso s contribui para este propsito quando acompanhado de uma
apropriada capacidade dinmica ou contexto organizacional (Winter 1995; Barney 1997).
Nesse sentido, segundo Newbert as investigaes deveriam afastar-se da abordagem pelos
recursos heterogneos e centrar-se na abordagem organizacional ou na abordagem pelas
capacidades dinmicas, que reflectem melhor o estado actual da RBV.
Das quatro abordagens estudadas por Newbert, no mbito da RBV, abordagem pelos
recursos heterogneos, abordagem organizacional, abordagem a nvel conceptual e
abordagem pelas capacidades dinmicas, a que apresentou um maior suporte emprico foi a
abordagem ao nvel conceptual, o que sugere que os tericos da resource-based view
identificaram atributos importantes dos recursos, tais como a inimitabilidade, a raridade e o
valor.

76

As capacidades dinmicas podem ser desagregadas na capacidade de persentir e moldar as

oportunidades e ameaas, na capacidade de agarrar as oportunidades, e na capacidade de
manter a competitividade atravs da melhoria, combinao, proteco, e reconfigurao
dos activos intangveis e tangveis do negcio de uma empresa (Teece 2007), sendo os
processos de coordenao/integrao, aprendizagem e reconfigurao (Teece, Pisano et al.
1997) um sub-sistema das trs capacidades atrs referidas (Teece 2007).
Assim, quando so detectadas oportunidades, os empreendedores e gestores teriam que
descurtinar uma forma de interpretar novos eventos e desenvolvimentos e decidir que
tecnologias procurar e que segmentos de mercado vo servir, sendo que, mesmo que outros
concorrentes vejam a mesma oportunidade, no certo que todos lhe atribuam o mesmo
peso (Teece 2007).
Outro aspecto importante, a identificao e explorao de complementaridades, que pode
tornar-se necessria para responder s alteraes nas necessidades dos clientes, que pode
envolver a aquisio de activos ou parcerias estratgicas (Ettlie and Pavlou 2006).
Desta forma. as capacidades dinmicas permitem, no s uma defesa contra as foras
competitivas, mas tambm moldar o mercado e a competio, atravs do empreendorismo
e da inovao, bem como de uma semi-contnua coordenao de activos e reconfigurao
do negcio (Teece 2007).
De facto, a maior parte das empresas adoptam dimenses idnticas, procurando superar os
concorrentes, atravs de melhorias incrementais nos custos, na qualidade, ou em ambos,
mas as empresas inovadoras conseguem criar novos mercados, oferecendo produtos ou
servios para os quais no existem concorrentes directos, o que exige uma procura
sistemtica de oportunidades e pensar numa soluo global de satisfao das necessidades
dos clientes (Kim e Mauborgne 2004).

77

3.3.3 A resource-based view e a estratgia de diversificao

O modelo RBV preocupa-se principalmente com a acumulao interna de activos e com a

especificidade dos activos, e, menos directamente, com os custos de transaco (Peteraf
1993). Nesse sentido, o mbito da empresa e as fronteiras da mesma so postas em causa,
tendo em conta que, por exemplo, a aquisio de outras firmas pode proporcionar rendas
acima da mdia, dependendo do grau de raridade e inimitabilidade que resulte da
combinao de recursos. Por outro lado, as empresas com uma ampla base de recursos
tendem a desenvolver estratgias de diversificao, principalmente em mercados cujos
requisitos correspondam s suas capacidades e recursos.
Nesta perspectiva, a diversificao resulta do excesso de capacidade em recursos que tm
usos mltiplos e que esto em falta no mercado, sendo, esta ltima, condio essencial,
uma vez que na sua ausncia, mesmo com economias de mbito, a empresa diversificada
seria menos eficiente que os concorrentes, devido a altos custos de transaco ou a
mobilidade imperfeita (Wernerfelt 1984; Teece, Pisano et al. 1997).
A diversificao depende da adequao entre os recursos de uma empresa e o conjunto de
oportunidades do mercado, resultando a rentabilidade da firma e a amplitude de opes
estratgicas da conjugao desses dois factores, sendo que o uso de tecnologias de
informao pode ajudar a implementar um nmero alargado de estratgias, incluindo
estratgias de liderana pelos custos, estratgias de diferenciao, alianas estratgicas,
estratgias de diversificao e estratgias de integrao vertical, pelo que as TI podero
constituir uma fonte de vantagem competitiva.

78

3.3.4 As tecnologias de informao como fonte de vantagem competitiva

Embora os recursos tecnolgicos sejam um recurso com valor, de acordo com a lgica da
resource-based view no explicam uma variao significativa da performance dos
processos de servio ao cliente (Powell e Dent-Micallef 1997), uma vez que o investimento
em tecnologia no difcil de imitar. Alm disso, o investimento em TI pode reflectir, em
alguns casos, a necessidade melhorar um servio que no funciona bem.
O estudo realizado por Powel e Dent-Micallef (1997), no sector de retalho, sugere que a
tecnologia de informao por si s no produz vantagens competitivas sustentveis,
embora a sua utilizao possa alavancar recursos intangveis complementares, associados
ao negcio e aos recursos humanos.
De facto, entre os recursos de tecnologias de informao, s a capacidade de gerir TI
parece constituir uma fonte de vantagem competitiva (Mata, Fuerst et al. 1995; Ray,
Barney et al. 2004). Por outro lado, afirmar que as TI podem acrescentar valor reduzindo
custos e/ou aumentando as receitas no o mesmo que dizer que as TI constituem uma
fonte de vantagem competitiva sustentvel (Mata, Fuerst et al. 1995).
Uma empresa tem uma vantagem competitiva sustentvel quando implementa uma
estratgia que no implementada em simultneo por muitos concorrentes, e quando estes
enfrentam desvantagens significativas na aquisio dos recursos necessrios para a
implementar.
Assim, no que diz respeito tecnologia, proteger uma dada posio s possvel com forte
investimento em I&D, que permita aumentar continuamente as capacidades tecnolgicas,
de forma a manter a liderana na tecnologia em que a empresa tem uma vantagem
competitiva, sendo que o mesmo acontece com outros recursos, como, por exemplo, as
competncias de gesto.

79

Desta forma, para que as TI constituam uma vantagem competitiva sustentvel, seria
necessrio que acontece uma de trs situaes:

Reinventar perpetuamente as TI, atravs de inovao contnua;

Ser os primeiros e criar aquilo que denominado normalmente por first-mover

advantages;

As TI estarem ligadas de tal forma a uma organizao, que produzem uma

complementaridade de recursos sustentvel e com valor.

Dado que as primeiras duas alternativas acima referidas so precrias, a RBV focou-se na
complementaridade de recursos, como a alternativa mais vivel para estabelecer uma
vantagem competitiva atravs das TI (Powell e Dent-Micallef 1997).
De facto, com o desenvolvimento dos mercados virtuais possvel explorar ainda mais as
capacidades relacionais e potenciar as complementaridades entre os recursos e as
capacidades das empresas, nomeadamente entre as capacidades online e offline, permitindo
novas formas de criao de valor.
Contudo, os recursos e as capacidades baseadas na informao tm um maior grau de
mobilidade que outro tipo de recursos e capacidades, pelo que, medida que aumenta a sua
importncia nas empresas que se dedicam de comrcio electrnico, tambm aumenta a
probabilidade de migrao de valor, influenciando negativamente a sustentabilidade de
novas formas de criao de valor.
Por outro lado, os recursos de informao de uma firma devem ser determinados pela
estratgia de negcio e integrados nas dimenses de produtos e processos das empresas,
assentando na compreenso das competncias base das mesmas (Kettinger, Grover et al.

80

1994; Powell e Dent-Micallef 1997), sendo que, de acordo com Davenport, o principal
problema que as decises em termos de TI so tomadas examinando a forma como as
pessoas usam as mquinas, em vez de terem em conta a forma como usam a informao
(Davenport 1994).
Assim, importante saber de que forma as tecnologias de informao podem ser utilizadas
para cumprir a estratgia definida pelas empresas. Porter e Miller relacionam as TI com a
cadeia de valor, concluindo que o objectivo estratgico das TI a coordenao das
actividades na cadeia de valor. Para estes autores a mudana tecnolgica nem sempre
benfica do ponto de vista estratgico, e pode mesmo piorar a posio competitiva de uma
empresa ou a atractividade do sector, pelo que uma alta tecnologia no garantia de
rentabilidade (Porter and Millar 1985) .
Conforme referido anteriormente, a RBV baseia-se em dois pressupostos, desenvolvidos na
teoria de gesto estratgica: os recursos e capacidades que as firmas em competio
possuem podem ser diferentes e podem ser duradouros, ou seja, heterogeneidade e
imobilidade de recursos (Barney, 1986, 1991; Rumelt, 1984; Wernerfelt, 1984). Vrios
autores tentaram determinar as condies em que os recursos e as capacidades
heterogeneamente distribudas de uma firma podem ser uma fonte de vantagem
competitiva sustentvel (Rumelt 1984; Dierickx e Cool 1989). A maior parte deles
acabaram por chegar a uma ou mais das trs grandes categorias sugeridas por Barney: o
papel da histria; o papel da ambiguidade causal; e o papel da complexidade social
(Barney 1991). Francisco Mata et al (1995) analisa os diferentes atributos das TI, tendo em
conta estas trs categorias, concluindo que s a capacidade de gerir TI pode constituir uma
vantagem competitiva sustentvel.

81

As capacidades de gesto de TI incluem a concepo, desenvolvimento, e explorao das

respectivas aplicaes, de forma a suportar ou melhorar outras funes do negcio, sendo
que, a capacidade de gerir TI tambm pode ser relevante se permitir ligar diferentes
empresas de forma a criar vantagens competitivas baseadas nas tecnologias de informao,
atravs de alianas estratgicas. Alm disso, tambm pode ser usada na ligao entre a
empresa e os clientes. Contudo, em todos estes casos, estas utilizaes s podero ser um
fonte de vantagem competitiva sustentvel, se tiverem valor, se forem possudas por
relativamente poucas empresas no sector e se forem socialmente complexas, e portanto
imperfeitamente mveis.

Figura 3.8 Vantagem competitiva sustentvel

No

O recurso ou
capacidade tem
valor?

Sim

No

Est distribudo
de igual forma?

No

Desvantagem
competitiva

Paridade competitiva

Vantagem competitiva
temporria

Sim

A sua mobilidade
perfeita?

Sim

Vantagem competitiva
sustentvel

Fonte: Francisco Mata et al (1995), Information technology and sustained competitive advantage: A resource-based view analysis,
MIS Quarterly, pp. 487

Segundo Mata et al, os custos de mudana para os clientes, relacionados com as TI,
normalmente nem sequer tm valor econmico, uma vez que, de uma forma geral, os
clientes antecipam os riscos associados a este tipo de switching costs e tomam certas

82

precaues antes de investir em TI. Por outro lado, o acesso ao capital tambm no se
afigura como uma fonte de vantagem competitiva sustentvel e reflecte, em parte,
diferenas entre empresas ao nvel de capacidades tcnicas e capacidades de gesto de TI.
Alm disso, tambm difcil manter a propriedade de TI, dado que as tecnologias de
informao so, normalmente, relativamente fceis de imitar, constituindo apenas,
eventualemente, uma vantagem competitiva temporria.
Por todas estas razes, o autor sugere que a procura de uma vantagem competitiva
sustentvel se faa, no tanto com foco nas TI, mas sim no processo de as organizar e gerir
dentro de uma firma (Mata, Fuerst et al. 1995).

3.3.5 Recursos tangveis vs intangveis

Tendo em conta os pressupostos da resource-based view, a probabilidade de os recursos

intangveis proporcionarem uma vantagem competitiva superior dos recursos tangveis,
uma vez que os recursos intangveis so socialmente complexos e mais difceis de perceber
e de imitar (Barney 1991). Alm disso, a capacidade de uma empresa para inovar e
fornecer aos seus clientes, ao mesmo tempo, produtos ou servios de alta qualidade,
determinada pelos recursos intangveis (Cho e Pucik 2005).
De facto, os activos no transaccionveis, que se desenvolvem e acumulam no interior de
uma firma, so difceis de imitar porque tm uma forte dimenso tcita, sendo socialmente
complexos (Dierickx e Cool 1989). Ao contrrio dos atributos dos produtos, que, muitas
vezes, so replicados pelos concorrentes ou se tornam obsoletos, os recursos intangveis
especficos de uma empresa tendem a ser idiossincrticos, e extremamente embebidos na
construo social da empresa e na sua histria.

83

Assim, ser expectvel que os processos de negcio que explorem recursos intangveis
proporcionem uma vantagem competitiva superior aos que se baseiam em recursos
tangveis, na medida em que os primeiros so socialmente mais complexos e de
causalidade mais ambgua (Lippman e Rumelt 1982; Dierickx e Cool 1989; Barney 1991),
embora, normalmente, os processos de negcio impliquem a combinao de ambos.
Um recurso intangvel importante a reputao de uma empresa (Deephouse 2000), que
pode ser considerado um recurso estratgico, pois permite o acesso a outro tipo de
recursos, como por exemplo o acesso a capital financeiro. Alm disso, sendo quase
impossvel determinar previamente a qualidade de um servio, os consumidores tendem a
confiar na reputao positiva como critrio de seleco de fornecedores e esta cria custos
de mudana para os clientes (Hitt, Ireland et al. 2001).
Outro recurso importante o conhecimento, que Grant considera o recurso mais crtico
para as empresas em termos competitivos (Grant 1991), sendo fundamental a capacidade
de o gerar. E, uma vez que muito do conhecimento de uma empresa reside no seu capital
humano, pode ser criado valor para a empresa atravs da seleco, do desenvolvimento e
do uso do capital humano (Hitt, Ireland et al. 2001). A aprendizagem que pode ser obtida
atravs de redes estratgicas (Gulati 1999) tambm se revela importante, dado que pode
ajudar as empresas no processo de adaptao a mudanas no ambiente competitivo,
permitindo o desenvolvimento de capacidades dinmicas.

3.4 Teoria da destruio criativa e inovao

Para Schumpeter a inovao a fonte de criao de valor e o empreendorismo fundamental

para o reconhecimento, organizao e conduo da mudana nas organizaes, sendo a

84

mudana tecnolgica e as novas combinaes de recursos aspectos determinantes no

desenvolvimento de novos produtos e servios e de novos mtodos produtivos
(Schumpeter 1942).
Nesta perspectiva, nova informao ou novo conhecimento, exgeno ou endgeno,
tambm podem criar novas oportunidades (Schumpeter 1934).
O empreendorismo visto como um processo de destruio criativa, atravs do qual os
produtos e mtodos de produo existentes so destrudos e substitudos por novos
produtos e novos mtodos de produo.
A inovao pode traduzir-se na introduo de novos produtos ou de novos mtodos
produtivos, na criao de novos mercados, na utilizao de novas fontes de
aprovisionamento, e na reorganizao de sectores, sendo um dos principais elementos a ter
em conta na definio de estratgias em mercados virtuais (Amit e Zott 2001).
Schumpeter enuncia trs tipos de actividades de inovao: a inveno, que corresponde ao
acto de criar ou desenvolver um novo produto ou processo; a inovao, que o processo de
criao de um produto comercial, baseado numa inveno; e a imitao, que ocorre quando
uma inovao adoptada por outras empresas (Schumpeter 1934).
De facto, a inovao uma componente crtica para a competitividade das empresas (Hitt,
Ireland et al. 2001), sendo considerada por Hamel o elemento mais importante da
estratgia de uma empresa (Hamel 2000). Hamel defende que os gestores tm que pensar
em termos no lineares, dado que o ambiente competitivo tambm no linear, e considera
que a inovao o principal motor de Silicon Valley, que denomina como the power of i.
Por outro lado, Schumpeter v o desenvolvimento tecnolgico como uma mudana
descontnua, um desequilbrio provocado pela inovao.

85

Assim, a noo de destruio criativa reala que, com a mudana tecnolgica, alguns
rendimentos so apropriados pelos empreendedores, numa primeira fase, diminuindo mais
tarde, medida que as inovaes se generalizam. Ou seja, as primeiras empresas a
lanarem no mercado um produto ou servio inovador, usufruem, temporariamente, de
rendas monopolsticas, geralmente designadas por first mover advantages (Lieberman e
Montgomery 1988), enquanto a concorrncia no os consegue imitar ou encontrar um
substituto. Todavia, a vantagem pode desaparecer rapidamente, se essa mesma empresa
no conseguir criar barreiras entrada, sendo que, nos mercados virtuais, pode ser
relativamente fcil replicar modelos de negcio ou produtos.
No entanto, de referir que a reputao que uma dada empresa consegue quando introduz
uma inovao relevante pode constituir um custo mudana. Alm disso, uma vez que a
inovao relativamente rara nas organizaes, quando comparada com actividades
administrativas correntes, se uma empresa conseguir inovar de forma sistemtica e eficaz,
a capacidade de inovar poder constituir uma vantagem competitiva dessa mesma empresa
(Hitt, Ireland et al. 2001).
A evoluo dos mercados virtuais resulta da explorao de novas oportunidades de criao
de valor e pode ser descrita luz do modelo de Schumpeter de destruio criativa. De
facto, a Internet expande a noo de inovao, uma vez que alarga as fronteiras das
empresas e dos sectores, envolvendo novos mecanismos e mtodos nicos de transaces,
potenciando novas formas de colaborao entre empresas. A teoria da destruio criativa
sugere que os empreendedores devem suspender os paradigmas correntes e pensar em
novas maneiras de fazer negcios (Kao 1995) e o desenvolvimento dos mercados virtuais
trouxe novas oportunidades de inovao.

86

No entanto, o conceito de destruio criativa insuficiente para caracterizar o processo de

criao de valor no contexto do e-commerce. Alm disso, a inovao no confere, por si
s, uma vantagem competitiva, apenas constitui uma potencial fonte de gerao vantagens
competitivas para uma dada empresa, na medida em que o impacto estratgico deriva da
influncia no reforo das competncias centrais da organizao, nos factores critcos de
sucesso do seu negcio (Freire 2000), entendendo-se por factores crticos de sucesso de um
negcio as variveis que mais valor proporcionam aos clientes e melhor o diferenciam dos
concorrentes na criao desse valor, e por competncias centrais os pontos fortes que mais
distinguem uma empresa da sua concorrncia na satisfao das necessidades dos seus
clientes.

3.5 Redes estratgicas

3.5.1 - A importncia das redes estratgicas

A sustentabilidade da criao de valor de extrema importncia para as empresas, no

entanto, numa economia em rede, existe alternativa posse e ao controle dos recursos e
das capacidades, uma vez que estes podem ser construdos ou adquiridos.
A emergncia de mercados virtuais proporciona claramente novas formas de criao de
valor, por via da explorao das capacidades relacionais e de novas complementaridades
entre os recursos. No entanto, embora os mercados virtuais tornem mais vivel o acesso a
recursos atravs de parcerias, a preservao do valor e a sua criao constitui um desafio
maior, na medida em que tambm se torna mais fcil o acesso dos concorrentes a recursos
substitutos.

87

De facto, os relacionamentos inter-organizacionais com importncia estratgica para os

participantes, que se traduzem em alianas estratgicas, joint ventures e relaes de
parceria de longo prazo, entre outras, podem ter uma importncia decisiva no processo de
criao de valor. A importncia deste tipo de relacionamentos tem aumentado, na medida
em que o ambiente econmico se tornou cada vez mais competitivo.
As redes estratgicas, de uma forma geral, designam a cooperao deliberada e organizada
entre duas ou mais empresas, com o objectivo de atingir um objectivo comum (Klint e
Sjoberg 2003), sendo que a cooperao pode ter lugar em vrias actividades da cadeia de
valor, como por exemplo nas compras, na produo, no desenvolvimento de produto, no
marketing, nas TI, entre outras.

3.5.2 Vantagens das redes estratgicas

Alm de permitirem acesso informao, mercados, e tecnologias (Gulati, Nohria et al.

2000), as redes estratgicas potenciam a partilha de risco, geram economias de escala e de
mbito (Shapiro e Varian 1999), permitem a partilha de conhecimento e facilitam a
aprendizagem (Dyer e Singh 1998; Anand e Khanna 2000).
Fontes de valor das redes estratgicas so, por exemplo, o menor time to market (Kogut
2000), a melhoria da eficincia transaccional, a reduo de assimetrias de informao e a
melhor coordenao entre as empresas envolvidas numa aliana (Gulati, Nohria et al.
2000). Alm disso, as redes podem tambm proporcionar aos participantes credibilidade e
legitimidade, e potenciar a identificao de novas oportunidades (Cooper 2001). Para
McEviley e Zaheer, o principal valor das parcerias estratgicas resulta do facto de
proporcionarem recursos e capacidades s empresas empreendedoras, que lhes permitem

88

competir no mercado (McEvily e Zaheer 1999). Em particular, as redes externas podem ter
valor pelo facto de proporcionarem a oportunidade de aprender novas capacidades (Anand
e Khanna 2000).

3.5.3 Redes estratgicas em mercados virtuais

A densidade, a centralidade e as externalidades das redes estratgicas explicam em parte o

potencial de criao de valor de algumas empresas que actuam nos mercados virtuais, pelo
que sero um aspecto a ter em conta.
No e-commerce, as empresas recorrem extensivamente s redes ao realizar determinadas
actividades em regime de outsourcing, nomeadamente aquelas que esto mais associadas
velha economia e que no podem ser substitudas por novas tecnologias, tais como a
distribuio e a armazenagem.
Todavia, tal como j referido, embora os mercados virtuais tornem mais vivel o acesso a
recursos e capacidades atravs de parcerias estratgicas, a preservao de valor e por
conseguinte a criao de valor mais difcil de sustentar, dado que os concorrentes
tambm podero ter acesso aos recursos substitutos.

3.6 Teoria dos custos de transaco

3.6.1 A teoria dos custos de transaco

A teoria dos custos de transaco identifica a eficincia das transaces como principal
fonte de criao de valor.

89

O desenvolvimento desta teoria centrou-se na identificao, explicao e mitigao de

riscos contratuais, tendo como objectivo principal a minimizao de custos, assumindo que
os agentes econmicos, indivduos e empresas, tm comportamentos oportunistas,
necessitam de activos em determinada frequncia, e que determinados activos, que so
nicos, tm que ser adquiridos para atingir objectivos pessoais ou empresariais.
A teoria dos custos de transaco foi formulada por Ronald Coase que procura explicar a
razo pela qual a actividade econmica organizada de determinada forma, num dado
contexto empresarial (Coase 1937). Em particular, procura a justificao que determina a
opo de realizar uma determinada transaco internamente, em vez de a executar atravs
do mercado. No entanto, o objectivo de Coase no era prever quais as transaces
especficas a realizar no mbito da empresa, mas sim justificar a organizao da actividade
econmica atravs de empresas.
Williamson tornou a teoria dos custos de transaco mais operacional ao abordar a
empresa como uma estrutura de governo e ao identificar caractersticas particulares das
transaces, nomeadamente a especificidade dos activos, que desempenham um papel
importante na avaliao comparativa das instituies (Williamson 1975). Este autor foi um
dos principais responsveis no desenvolvimento desta teoria, abandonando a viso mais
geral de Coase e centrando a investigao em temas como a apropriao, a posse e o
alinhamento de incentivos, embora partilhassem os dois a viso dos mercados e das
empresas como meios alternativos de coordenao. As empresas realizando a coordenao
atravs da autoridade das relaes e o mercado atravs do mecanismo dos preos.
Neste perspectiva, so considerados custos de transaco os custos associados procura,
monitorizao e realizao inerentes concretizao de uma transaco entre duas partes
(Lee, Lee et al. 2001), incluindo os custos de planeamento, adaptao, execuo e

90

monitorizao da realizao da tarefa, sendo que, para Williamson, uma transaco tem
valor em si prpria, dado que reflecte a opo pela forma mais eficiente de a realizar e
constitui uma fonte de eficincia transaccional (Williamson 1983). Assim, Williamson
sugere que a criao de valor deriva da atenuao da incerteza, da complexidade, da
assimetria de informao, e das condies de negociao (Williamson 1975).
O oportunismo um tema central da lgica de Williamson, que considera a especificidade
dos activos um elemento fulcral na aplicao da teoria dos custos de transaco,
argumentando que a procura do interesse prprio gera comportamentos oportunistas, que
esto na origem das falhas dos mercados, justificando a existncia das empresas, na
medida em que estas atenuam o os riscos de oportunismo, obtendo-se, desta forma, ganhos
de eficincia (Williamson 1983).

3.6.2 Os custos de transaco e a Internet

Uma das vantagens de efectuar as transaces pela Internet a reduo dos custos de
transaco que proporciona (Benjamin e Wigand 1995), sendo que, alm da reduo dos
custos directos, permite ainda a reduo de custos indirectos, como os custos de seleco
adversa, moral hazard e hold-up.
A seleco adversa acontece quando a poltica comercial de uma empresa atrai os piores
clientes, devido assimetria da informao; moral hazard corresponde situao em que
em que uma parte toma a deciso sobre o risco a correr, enquanto a outra parte ter de
suportar os custos, se o resultado no for favorvel; e problema do hold-up ocorre quando
duas partes estariam melhor se cooperassem, mas no o fazem com receio de aumentar o
poder negocial da outra parte.

91

A Internet minimiza os riscos atrs expostos, diminuindo a amea de oportunismo, dado

que facilita o acesso a informao, bem como as relaes entre diferentes entidades (Lee,
Lee et al. 2001).
Por outro lado, para Childers e Offstein a teoria dos custos de transaco pode ajudar a
explicar a forma como os consumidores interagem com as empresas de e-commerce, dado
que a desconfiana relativamente ao comportamento dos agentes maior do que aquela
que se verifica nos canais tradicionais (Childers e Offstein 2007). Para estes autores, as
empresas de e-commerce tm que desenvolver confiana com os consumidores para
ultrapassar as percepes de oportunismo e de riscos contratuais, usando a confiana como
um recurso crucial para obter uma vantagem competitiva.
De facto, a confiana um elemento crucial para estabelecer relaes com os clientes
atravs da Internet, devido a falta de interaco cara a cara e inexistncia de uma
regulamentao que proteja eficazmente vendedor e comprador, uma vez que os negcios
na Internet tm uma natureza global que dificulta a regulao. Alm disso, a qualidade de
alguns produtos difcil de determinar atravs da Internet, nomeadamente daqueles que se
inserem na categoria look-and-feel, exigindo um maior esforo na promoo da
segurana e reputao, de forma a diminuir os receios dos consumidores (Nataraj e Lee
2002). Desta forma, a confiana pode ser a base para uma vantagem competitiva
sustentvel, tendo em conta as first mover advantages (Childers e Offstein 2007).

3.6.3 Limitaes da teoria dos custos de transaco

De acordo com Williamson, as organizaes existem porque tem uma maior capacidade de
atenuar os comportamentos oportunistas atravs da execuo de controlos hierrquicos,

92

que no esto acessveis aos mercados. No entanto, este tipo de controlos pode ter o efeito
oposto, na medida em que a teoria dos custos de transaco ignora as capacidades das
empresas e a sua dimenso social, sendo sugerido por Ghoshal e Moran que as orientaes
baseadas nesta teoria so provavelmente erradas e prejudiciais para os gestores, devido aos
pressupostos e lgica em que a mesma est construda (Ghoshal e Moran 1996). Acresce
que as regras de comportamento prescritas por modelos econmicos, embora lgicas, no
se tornam normativas se os gestores no forem capazes de as implementar, ou se os
pressupostos em que os modelos se baseiam no se verificarem (Masten 1993). Alm
disso, o uso de hierarquias envolve custos burocrticos adicionais que no se justificam
quando os agentes acordam tacitamente em cooperar e confiam uns nos outros, pelo que a
existncia de oportunismo nos mercados poder estar sobrestimada (Hill 1990).
Por outro lado, Ghoshal e Moran tambm referem que Williamson ignora as actividades
relacionadas com a inovao que s so eficientes numa perspectiva dinmica e que muitas
vezes desafiam a explicitao que a coordenao logstica exige. Para estes autores, a
vantagem das organizaes sobre os mercados advm da alavancagem da capacidade
humana para tomar iniciativas, cooperar e aprender, e no do estabelecimento de
hierarquias que ultrapassem as patologias humanas, bem como da explorao de um
objectivo comum e da diversidade para melhorar a aprendizagem e da sua utilizao na
criao de inovaes que permitam adaptao, considerando que um objectivo partilhado
substituiria nas organizaes o papel que o preo tem nos mercados.
O prprio Coase manifestou alguma preocupao pelo facto da teoria dos custos de
transaco se ter focado demasiado na empresa como comprador dos inputs que utiliza e na
forma de evitar comportamentos oportunistas, o que poderia levar os gestores a concentrarse nesse aspecto e a negligenciar a sua principal actividade que a gesto da empresa.

93

No entanto, quando o resultado das transaces incerto, quando as reputaes das partes
envolvidas so difceis de determinar e quando os ganhos de curto prazo que adviriam de
aces oportunistas forem muito grandes, continuaria a justificar-se o tipo de controlo
implcito na teoria do custo das transaces.

3.7 A reconciliao entre as diferentes teorias de criao de valor

Uma das crticas ao modelo RBV foi a sua natureza esttica. Porter defende que os
recursos no tm valor por si, s o tendo quando permitem s empresas desempenhar
determinadas actividades (Porter 1991). Por outro lado, Barney argumenta que s os
processos de negcio que aproveitam recursos com valor, raros e difceis de imitar, podem
constituir uma fonte de vantagem competitiva sustentvel (Barney 1991).
A abordagem baseada nos recursos centra-se nas rendas apropriadas pelos detentores de
recursos raros e especficos da empresa, e no nos proveitos econmicos que advm do
posicionamento no mercado, ao contrrio da abordagem do modelo das cinco foras de
Porter, onde se partia da seleco de um sector atractivo, se escolhia uma estratgia de
entrada baseada na expectativa do comportamento dos concorrentes e na aquisio ou
obteno dos recursos necessrios, caso a empresa no os detivesse.
Assim, tradicionalmente, na literatura de gesto estratgica existia um conflito
relativamente forma mais apropriada de analisar as fontes de uma superior performance
empresarial, uma vez que as duas abordagens dominantes de formulao estratgica, a
market-based view (MBV) e a resource-based view (RBV), eram consideradas como sendo
fundamentalmente diferentes. A primeira parte da anlise do contexto externo e da
atractividade dos sectores para determinar um posicionamento estratgico (Porter 1985) e a

94

segunda, parte da anlise das competncias internas, que podem proporcionar uma
vantagem competitiva em determinado sector, para formular uma estratgia (Barney 1991).
Por um lado, a MBV defende a primazia das actividades como fonte de vantagem
competitiva, tendo sido geradas tcnicas aplicadas da cadeia de valor para compreender a
forma como as actividades de uma empresa afectam o posicionamento competitivo. O foco
na relao entre actividades e performance empresarial decorre principalmente de teorias
econmicas evolucionistas de comportamento empresarial (Nelson e Winter 1982),
sugerindo esta perspectiva que as firmas so superiores por aquilo que fazem, firms excel
because of what they do.
Por outro lado, a corrente RBV defende a primazia dos recursos e capacidades
empresariais como fonte das vantagens competitivas de uma empresa (Rumelt 1984;
Wernerfelt 1984; Barney 1991), sugerindo que as firmas tm desempenhos superiores por
aquilo que so, firms excel because of what they are.
Actualmente, tem sido sugerido em alguns estudos que estas duas abordagens se
complementam e no esto necessariamente em confronto uma com a outra (Ray, Barney
et al. 2004; Jelassi e Enders 2005). A investigao conduzida por Ray, Barney e Muhanna
no s reconhece terreno comum entre as duas perspectivas, como sugere que compreender
a relao entre os recursos de uma empresa e a eficcia das suas actividades, rotinas, ou
processos de negcio, uma via particularmente til para anlise das implicaes
empricas da RBV e permite explicar melhor a performance empresarial (Ray, Barney et
al. 2004). Esta complementaridade defendida tambm por Porter no artigo Towards a
dynamic theory of strategy (Porter 1991).
De facto, as duas teorias abordam a formulao estratgica de ngulos diferentes, a MBV
orientada para o ambiente externo e focada nas actividades e funes e a RBV olhando

95

principalmente para os aspectos internos e para as competncias, adoptando uma

perspectiva transversal s funes, mas existem pontos de contacto entre as duas (Jelassi e
Enders 2005). A dicotomia entre o foco externo da MBV e o foco interno da RBV
atenuada quando se enfatiza na primeira que a criao de uma vantagem competitiva se
realiza atravs de actividades realizadas internamente, tendo em conta que a capacidade de
criar valor atravs das actividades est em ltima instncia relacionada com a qualidade
dos recursos e das capacidades internas. Por outro lado, a segunda perspectiva comea por
avaliar os recursos internos, afirmando que as competncias base tm que ser nicas e
sustentveis para criar valor, e este pressuposto s se cumpre tendo em considerao
aspectos externos, tais como preferncias dos consumidores e ambiente competitivo.
De facto, a MBV comea por definir actividades, mas a empresa tem que possuir recursos
e capacidades superiores, pois so estas que determinam um desempenho superior nessas
mesmas actividades, e a RBV parte das competncias base, que se traduzem em recursos e
capacidades, mas estas s criam valor como parte de actividades.
Alm disso, embora a MBV defina inicialmente divises funcionais, tem em conta uma
perspectiva transversal s funes, quando afirma que um dos requisitos para um
ajustamento entre diferentes actividades s conseguido atravs de consistncia, reforo e
optimizao das mesmas. Por outro lado, os recursos e as capacidades podem condicionar
a possibilidade de implementao de determinadas actividades ou processos, mas as
actividades de uma empresa tambm podem ser um determinante das capacidades e dos
recursos de uma empresa (Porter 1991).
Assim, considerando as caractersticas dos mercados virtuais e dada a importncia da
informao e da tecnologia, bem como as modificaes que determinaram no ambiente
competitivo, as empresas devem ter a capacidade de se adaptar, integrando, criando e

96

reconfigurando as competncias internas e externas, tal como sugerido pela teoria das
capacidades dinmicas (Teece, Pisano et al. 1997). Teece et al sugerem que a competio
global nas indstrias de alta tecnologia demonstrou a necessidade de um paradigma
alargado, de forma a explicar novas formas de atingir uma vantagem competitiva.
Pelo exposto, fica justificada a integrao da MBV e da RBV, e em particular da teoria das
capacidades dinmicas no estudo do e-commerce.
Por outro lado, a abordagem efectuada com base nas capacidades dinmicas (Teece, Pisano
et al. 1997) particularmente relevante no mbito da viso Shumpeteriana da competio
baseada na inovao. As capacidades dinmicas, referidas por Teece et al, esto
relacionadas com os processos organizacionais e permitem s empresas tirar partido dos
rendimentos proporcionados pela inovao, tal como ela definida por Schumpeter.
Exemplos destes processos so o desenvolvimento de produtos, a tomada de decises
estratgicas, a formao de alianas, a criao de conhecimento e a transferncia de
capacidades (Eisenhardt e Martin 2000).
De facto, os mercados virtuais criaram novas oportunidades de desenvolvimento de novos
produtos, novos servios e novos mtodos de produo, que levam a novas combinaes
de recursos, justificando a importncia do empreendorismo e da inovao, e tendo
enquadramento terico no conceito de destruio criativa de Schumpeter (Schumpeter
1942), que explica como so geradas rendas para os empreendedores quando ocorre uma
mudana tecnolgica. No entanto, as rendas diminuem medida que as inovaes se
generalizam, o que refora a necessidade de um posicionamento estratgico (Porter 2001;
Jelassi e Enders 2005). Miller distingue estratgias de diferenciao baseadas na inovao
das estratgias baseadas na eficincia operacional ou de marketing, referindo que as

97

estratgias baseadas na inovao podem criar uma dinmica no mercado difcil de

antecipar e prever para os concorrentes e clientes (Miller 1986; Miller 1987).
Por outro lado, Cho e Pucik sugerem que o nvel de inovao de uma empresa traduz a sua
capacidade para explorar novas possibilidades e que o nvel de qualidade do produto ou
servio manifesta a sua capacidade para explorar a sua realidade num dado momento,
concluindo que pode ser gerado um ciclo virtuoso de crescimento, rentabilidade e valor de
mercado, atravs de um equilbrio entre inovao e melhoria de qualidade (Cho e Pucik
2005). Para Cho e Pucik, a rentabilidade ser limitada, se a inovao no for acompanhada
por uma qualidade superior dos produtos ou servios, que essencial para aumentar a
satisfao e a lealdade dos clientes, mas, a existncia de qualidade sem inovao, que
crucial para criar novos mercados e adquirir novos clientes, limita o crescimento, sendo
estes dois factores crticos para assegurar crescimento, melhorar a rentabilidade e criar um
valor de mercado superior. Assim, os recursos intangveis de uma empresa, neste caso a
capacidade para gerir inovao e qualidade dos produtos ou servios, podem ser uma fonte
de criao de valor.
No entanto, a Internet constitui uma oportunidade para inovar e tambm para combinar de
forma diferente recursos e capacidades, conjugando actividades na cadeia de valor fsica e
virtual, o que pode justificar o recurso a redes estratgicas. De facto, hoje em dia, as
economias de escala ou de mbito podem ser capturadas atravs do outsourcing ou de
parcerias estratgicas, o que moderou a importncia das mesmas, e o modelo das cinco
foras de Porter tem um aplicao limitada no contexto atrs referido, devido sua
natureza esttica, na medida em que ignora alguns aspectos do ambiente competitivo,
como por exemplo o papel das complementaridades e as externalidades das redes
estratgicas (Teece 2007).

98

As redes estratgicas proporcionam aos empreendedores acesso a recursos e capacidades

(McEvily e Zaheer 1999), possibilitam a aprendizagem de novas capacidades (Anand e
Khanna 2000), facilitam o acesso a informao, mercados e tecnologias (Gulati, Nohria et
al. 2000) e geram economias de escala e de mbito (Shapiro e Varian 1999), melhorando a
eficincia das transaces.
A importncia dos recursos e capacidades dos parceiros de uma rede para a performance de
uma dada empresa justifica a integrao da teoria das redes estratgicas e da resourcebased view (Gulati 1999; Afuah 2000), sendo que, a rede de alianas de uma dada firma
pode ser encarada como um recurso inimitvel e insubsttuivel, bem como um meio de
acesso a capacidades nicas (Gulati 1999). Por outro lado, a existncia de activos
especficos, procura incerta e complexidade justificam a integrao da teoria dos custos de
transaco e da teoria das redes estratgicas (Jones, Hesterly et al. 1997).
Todavia, a teoria dos custos de transaco sugere que a diversidade de uma aliana
estratgica, pode ter um efeito negativo na performance por via de uma perda de foco
(Coase 1937; Williamson 1985), e defende que as escolhas efectuadas pelas empresas em
termos de gesto resultam em primeiro lugar dos atributos da transaco, ignorando os
atributos dos recursos e a capacidade de gesto.
Ao contrrio da teoria dos custos de transaco que se centra nas frices existentes nas
trocas comerciais, a RBV centra-se na frico existente na produo, ou seja, a funo de
produo no vista como um mero input tcnico disponvel para todas as firmas, mas sim
como o resultado de uma fuso entre a componente tcnica e a componente organizacional.
Assim, na perspectiva da RBV, mesmo empresas com inputs e tecnologia semelhantes tm
ou podem ter performances diferentes, devido forma de organizao de cada uma, que
resulta da sua experincia anterior, da inrcia, da aprendizagem, do conhecimento dos

99

stocks e fluxos, etc. Nesta perspectiva, uma dada actividade desempenhada por uma
empresa devido ao seu sucesso e no devido a uma falha de mercado, ou seja, ao custo de
transaco da mesma se efectuada atravs do mercado (Madhok 2002), isto , para alm da
questo da eficincia transaccional, a forma distintiva como as actividades so
desempenhadas no contexto empresarial, que resulta das rotinas da empresa e da gesto
dos seus recursos e capacidades, pode dar origem a uma performance superior e constituir
uma fonte de vantagem competitiva (Barney 1991; Peteraf 1993).
Enquanto a teoria dos custos de transaco procura explicar a razo da existncia de uma
dada empresa, a resource-based view centra-se numa empresa em particular e na forma
como os seus recursos e capacidades podem ser geridos de forma a obter uma vantagem
competitiva, o que justifica a integrao das duas teorias (Madhok 2002). Por outro lado,
os custos de transaco influenciam o valor que o proprietrio de um dado recurso pode
criar e apropriar (Foss e Foss 2005), e, dada a importncia da informao, a abordagem
pelos custos de transaco pode explicar adequadamente o impacto das tecnologias de
informao na melhoria do fluxo de informao e na reduo dos custos de transaco, e
consequentemente na melhoria da eficincia (Cordella 2006). Alm disso, uma vez que um
dos principais efeitos da Internet a reduo dos custos de transaco (Benjamin and
Wigand 1995), esta teoria de criao de valor deve ser includa no estudo das estratgias de
e-commerce, uma vez que pode ser criado valor atravs da reduo dos custos de
transaco (Foss e Foss 2005). Contudo, a teoria dos custos de transaco ignora os
atributos dos recursos e as capacidades de gesto, esquecendo tambm as actividades
relacionadas com a inovao (Ghoshal e Moran 1996), pelo que a integrao da teoria dos
custos de transaco com a teoria da destruio criativa e com a resource-based view,
favorece a explicao da vantagem competitiva (Madhok 2002).

100

CAPTULO 4 METODOLOGIA

4.1 Introduo

O objectivo central da investigao a identificao das principais dimenses estratgicas

do comrcio electrnico e a avaliao do seu impacto no desempenho empresarial,
procurando uma melhor compreenso da estratgia no contexto dos mercados virtuais.
Pretende-se igualmente validar a abordagem das questes estratgicas no contexto do
comrcio electrnico atravs da integrao de diferentes teorias de criao de valor,
providenciando uma metodologia para futuras investigaes.
Para o efeito, na escolha da metodologia teve-se em conta a utilidade que os resultados
poderiam ter para um melhor conhecimento do comrcio electrnico em Portugal,
nomeadamente para os gestores de empresas.
Com base no processo de criao de valor pretende-se identificar a forma como as
empresas competem entre si e quais as estratgias subjacentes. Assim, inicialmente o
estudo ter um carcter exploratrio, de forma a identificar as caractersticas de cada
dimenso estratgica.
Aps a confirmao das caractersticas associadas a cada dimenso estratgica, as
empresas sero agrupadas em grupos estratgicos, de acordo com o peso atribudo a cada
uma das dimenses, e finalmente ser comparado o desempenho de cada grupo, tendo em
conta outros factores que possam influenciar o desempenho, tais como: a dimenso da
empresa, o tipo de organizao, a percentagem de vendas online, o modelo de negcio, e a
experincia anterior em canais offline.
A recolha de dados ser efectuada atravs da administrao de um questionrio, que ir
incluir perguntas de caracterizao das empresas objecto de estudo, itens relativos aos

101

mtodos competitivos que derivam da reviso bibliogrfica, e itens correspondentes a

medidas de desempenho empresarial. Previamente, ser realizado um teste piloto a 5
empresas de e-commerce, presencialmente, de modo a avaliar a reaco dos inquiridos e
aferir as dificuldades na resposta ao questionrio.
Atravs da anlise factorial sero determinadas as dimenses estratgicas, a partir das
quais sero agrupadas as empresas em clusters, para posterior avaliao da performance de
cada grupo estratgico.

4.2 A recolha de dados

4.2.1 A amostra

A unidade de anlise do estudo so as empresas que tm alguma actividade de comrcio

electrnico, independentemente da percentagem de vendas que realizam online, sendo as
estratgias de e-commerce o objecto de estudo.
Tendo em conta o objecto de estudo, procurou-se encontrar interlocutores com lugares de
primeira linha na hierarquia ou responsveis pela rea de negcio do comrcio electrnico.
Para o primeiro questionrio foi criada uma lista de empresas portuguesas de comrcio
electrnico, atravs de uma pesquisa na Internet no site AEIOU, utilizando o termo site de
comrcio electrnico ou lojas online. Foram tambm includos os membros da ACEP
Associao do Comrcio Electrnico de Portugal e outros sites considerados num estudo
anterior da Marktest. A lista foi revista de forma a eliminar nomes repetidos, empresas
estrangeiras ou empresas sem contactos. No final obteve-se uma lista com 188 empresas,
tendo sido enviados os questionrios por correio electrnico. O inqurito decorreu de 15 de

102

Junho a 15 de Outubro de 2007, e teve o apoio da ACEP, tendo sido enviados vrios
lembretes ao longo do perodo, para maximizar o nmero de respostas. O email no foi
recebido por 11 sites, que foram excludos da lista, e dos restantes 177 foram obtidas 52
respostas, das quais 49 foram consideradas vlidas para efeitos de estudo.
O segundo questionrio foi enviado pela ACEPI Associao de Comrcio Electrnico e
da Publicidade Interactiva (anteriormente ACEP), entre 28 de Junho e 30 de Outubro de
2010 para 400 empresas portuguesas de comrcio electrnico, incluindo 56 membros da
ACEPI. Os restantes 344 inquiridos constavam do directrio da associao, depois de
efectuada uma filtragem, de forma a eliminar os que se encontravam inactivos e aqueles
que no realizavam vendas online. Foram recebidas 30 respostas, sendo que 17 empresas j
tinham tambm respondido ao questionrio de 2007.
No final, da conjugao das duas fases, sem considerar as respostas em duplicado, obtevese uma amostra de 62 empresas de comrcio electrnico. A amostra inclui firmas de vrios
sectores, com diferentes dimenses, diferentes tipos de organizao, diferentes modelos de
negcio, bem como diferente peso do negcio electrnico em relao s vendas totais.
A opo por realizar dois inquritos em momentos distintos, pretendeu obviar a fragilidade
que o nmero de respostas poderia consubstanciar.

4.2.2 O questionrio

O termo questionrio usado geralmente nas tcnicas de recolha de dados, em que

solicitada uma resposta a cada inquirido ao mesmo conjunto de questes, apresentadas com
uma ordem predeterminada (Sauders, Lewis et al. 2000), sendo o questionrio um sistema

103

de recolha de informao para descrever, comparar ou explicar conhecimento, atitudes ou

comportamentos (Fink 1995).
Dada a importncia do desenho do questionrio, procurou-se evitar possveis
enviesamentos nas respostas por influncia do mesmo, tendo este sido submetido a um
teste piloto, atravs de entrevista, em 5 empresas, de forma a aferir a relevncia e
adequao das questes e detectar eventuais problemas de interpretao das mesmas, tendo
sido reformulado posteriormente.
No presente estudo, existem variveis latentes relacionadas com as dimenses estratgicas
que se pretende identificar, atravs das variveis correspondentes aos mtodos
competitivos, e variveis latentes associadas performance. Os itens resultam da reviso
de literatura efectuada e so medidos por escalas de Likert de 7 pontos. As questes so
predominantemente de natureza qualitativa.
O primeiro questionrio est organizado em trs partes, ou grupos de perguntas. Na
primeira parte, so apresentadas as perguntas de caracterizao e controlo, que so
predominantemente fechadas. Na segunda parte, medida a importncia atribuda aos
mtodos competitivos associados s principais teorias consideradas, de forma a determinar
quais os mais importantes no contexto dos mercados virtuais e as dimenses estratgicas
que os mesmos consubstanciam. Na terceira parte, so operacionalizadas as dimenses da
performance, em que se pede ao inquirido uma comparao da empresa que representa em
relao aos principais concorrentes.
Aps o tratamento do primeiro questionrio sero purificadas as escalas, de forma a
reflectirem as principais dimenses estratgicas do comrcio electrnico. Com base nessas
dimenses ser enviado posteriormente um segundo questionrio para validar os resultados
obtidos.

104

4.2.3 Processamento da informao e tcnicas estatsticas

Os dados obtidos no primeiro questionrio sero objecto de tratamento estatstico, atravs

do software de anlise estatstica SPSS 15.0, para efectuar a anlise descritiva das
empresas e dos inquiridos, bem como a anlise factorial exploratria, de forma a identificar
as principais dimenses estratgicas do e-commerce e confirmar as dimenses da
performance que se pretendiam medir.
Aps a purificao de escalas ser elaborado um segundo questionrio, cujas respostas
sero analisadas em conjunto com as do primeiro questionrio, de forma a validar os
resultados anteriormente obtidos.
Ser efectuada uma anlise da fiabilidade e validade do modelo de medidas, atravs da
anlise factorial. Depois de assegurada a fiabilidade e validade das medidas utilizadas nas
variveis latentes, sero aplicadas as tcnicas estatsticas em funo dos objectivos da
investigao.
Sero analisadas as diferenas entre empresas, atendendo s variveis de controlo
utilizadas, determinando grupos estratgicos em funo das dimenses estratgicas
encontradas, atravs da anlise de clusters.
Aps a determinao dos grupos estratgicos, verificar-se- se existem diferenas em
termos de performance entre eles, utilizando tcnicas estatsticas indutivas, univariadas,
que utilizam uma varivel dependente e uma varivel independente, nomeadamente o teste
t para amostras independentes e a ANOVA univariada. As no respostas, se forem
pontuais, sero substitudas pelos valores mdios. A distribuio dos dados ser analisada
atravs da simetria e da curtose.

105

Ser tambm efectuada uma anlise de regresso para determinar a influncia das
dimenses estratgicas encontradas na performance das empresas de e-commerce.

4.3 O modelo de medidas

4.3.1 As variveis principais

4.3.1.1 Estratgia

Com base no modelo de Dess e Davis, que tinha como objectivo determinar a
aplicabilidade das estratgicas genricas de Porter (Dess e Davis 1984), foi construda uma
escala com vrios mtodos competitivos, de forma a identificar as dimenses estratgicas
do e-commerce. O modelo original era constitudo por 21 itens correspondentes a
diferentes mtodos competitivos, e foi replicado em diferentes contextos, com algumas
adaptaes, tendo sido corroborada a sua capacidade de explicar o comportamento
estratgico das empresas, o que atesta a sua validade (Marques, Lisboa et al. 2000; Gomes,
Yasin et al. 2006; Gomes, Yasin et al. 2009).
Foi replicado o procedimento adoptado por Jcome et al, sendo a varivel Previso do
crescimento do mercado substituda pela varivel Cumprimento dos prazos de entrega
(Jcome, Lisboa et al. 2002), e foram acrescentados novos itens ao modelo para acomodar
as restantes teorias de criao de valor constantes na reviso bibliogrfica. Assim, foram
includos itens relacionados com a resource-based view (Mata, Fuerst et al. 1995), com o
conceito de inovao de Schumpeter (Tripsas 1997), com a teoria das redes estratgicas
(Gulati, Nohria et al. 2000) e com a teoria dos custos de transaco (David e Han 2004).

106

Tambm foram includos itens que reflectem a importncia da informao e da tecnologia

no contexto dos mercados virtuais (Blase, Sviokla et al. 2006).

Quadro 4.1 Itens relativos estratgia de e-commerce: 1 Questionrio

Itens relativos estratgia de e-commerce
(1 = sem importncia; 7 = muito importante)
Desenvolvimento de novos produtos/servios
Servio ps-venda
Eficincia operacional
Controlo de qualidade dos produtos/servios
Formao, treino e experincia dos trabalhadores
Manuteno de elevados nveis de stocks
Preos competitivos
Variedade de produtos/servios oferecidos
Desenvolvimento e melhoramento de produtos existentes
Notoriedade da marca
Inovao em tcnicas e mtodos de marketing
Controlo dos canais de distribuio
Procura (conhecimento dos mercados) de matrias-primas
Utilizao mnima de financiamento externo
Especificao geogrfica do mercado bem determinada
Capacidade de fornecer produtos/servios especiais
Presena em segmentos de mercado de preo elevado/premium
Comunicao (publicidade e promoo de vendas)
Reputao no sector onde est inserida
Inovao nos processos de fabrico/prestao de servios
Cumprimento do prazo de entrega
Melhoria contnua nos processos de fabrico/prestao de servios
Competncias em tecnologia de informao (TI )de suporte gesto
Investimento no desenvolvimento de novas tecnologias
Capacidades tcnicas
Posse de activos complementares especializados
(que constituem uma barreira entrada de novos concorrentes)
Explorao de avanos tecnolgicos p/ adquirir, gerir e analisar dados
Explorao de avanos tecnolgicos para reduzir custos
Anlise da informao para aprofundar conhecimentos e oportunidades
Desenvolver sistemas de informao p/ aferir necessidades do cliente
Definir produtos/servios com base nas necessidades dos clientes
Desenvolver economias de escala atravs de redes estratgicas
Desenvolver economias de mbito atravs de redes estratgicas
Aceder a informao, mercados e tecnologias atravs de parcerias
Recurso subcontratao (outsourcing) de algumas actividades
Baixo custo de produo e/ou do servio
Melhorar a eficincia atravs da reduo dos custos de transaco

107

De referir, que alguns dos itens do modelo de Dess e Davis podero representar tambm
parmetros de outras teorias, sendo que a anlise dos mesmos ter de ser efectuada de
acordo com a perspectiva da teoria em questo. Por exemplo, a Capacidade de fornecer
produtos/servios especiais embora tenha enquadramento nas estratgias genricas de
Porter, poder tambm ser lida na perspectiva dos recursos e capacidades, no mbito da
resource-based view.
No primeiro questionrio a parte relativa estratgia continha 37 itens, conforme quadro
anterior, correspondentes a mtodos competitivos, que os inquiridos teriam que classificar
por grau de importncia, com base numa escala de Likert de 7 pontos, de menos
importante a mais importante. Atravs da escala o inquirido indicava a importncia de cada
um dos factores competitivos para a estratgia de e-commerce da empresa.
Aps anlise factorial exploratria, sero excludas variveis individuais com valores
inferiores a 0,50 de forma a melhorar a fiabilidade das medidas, atravs de um processo
step-by-step, ou seja retirando uma de cada vez.

4.3.1.2 Performance

A performance empresarial tem sido muito usada para avaliar os resultados no domnio da
estratgia, e representa a varivel dependente. Todavia, a utilizao da performance uma
questo complexa, dada a dificuldade em obter dados objectivos vlidos para mensurao
do desempenho empresarial. Acresce que, no contexto dos mercados virtuais o tema
ainda mais complexo, uma vez que muitas empresas de comrcio electrnico esto ainda
numa fase de arranque, realizando investimentos avultados, mas com expectativas elevadas

108

em relao ao seu crescimento, no sendo possvel uma comparao objectiva entre as

diferentes empresas.
Alm disso, muitas empresas no tm apenas a actividade de e-commerce e, muitas vezes,
os valores das vrias actividades no aparecem desagregados, no permitindo avaliar o seu
desempenho nessa actividade em particular. As mtricas de desempenho tambm variam
de sector para sector, e a valorizao que tem sido feita pelo mercado das empresas de
comrcio electrnico tem sido bastante dspar e questionvel. Um exemplo recente a
GROUPON, cujas mtricas comunicadas SEC no mbito do IPO, geraram um intenso
debate, uma vez que foram criadas novas medidas, que excluem por exemplo o efeito das
despesas de marketing relacionadas com a aquisio de clientes, que pesam bastante na
estrutura de custos e tm determinado resultados negativos.
Por outro lado, as medidas objectivas so susceptveis de trazer problemas de avaliao,
porque numa amostra heterognea, no o gestor, mas sim o investigador que determina a
medida do sucesso e do fracasso (Styles 1998), e muitos gestores podero no estar
disponveis para responder em valores absolutos e divulgar dados objectivos da operao
(Katsikeas, Piercy et al. 1996), o que corroborado pela dificuldade que empresas como a
NetSonda tm sentido no apuramento desses dados, apesar da colaborao da ACEPI.
Assim, tendo em conta estas questes, optou-se por utilizar neste estudo medidas
subjectivas de percepo para medio do desempenho empresarial. Apesar da aparente
maior fiabilidade das medidas objectivas de performance, vrios estudos sugerem que no
existem diferenas significativas entre a utilizao de medidas objectivas ou subjectivas de
performance (Dess e Robinson 1984; Perin e Sampaio 1999). Alm disso, medida que os
sistemas de produo se tornam cada vez mais abertos, a performance deve ser encarada

109

como dinmica e multifacetada, pelo que dever ser dada cada vez mais importncia a
medidas no financeiras (Gomes, Yasin et al. 2006).
No primeiro questionrio utilizam-se 21 itens, evidenciados no Quadro 4.2, solicitando-se
ao inquirido que compare a sua performance face aos principais concorrentes no mbito da
actividade de e-commerce da empresa, atravs de uma escala de Likert de 7 pontos,
correspondendo 1 a um desempenho muito inferior e 7 a um desempenho muito superior.
Para avaliao da performance foram consideradas trs dimenses, baseadas na escala e
dimenses aplicadas em estudos anteriores (Marques 2003): adaptativa, relacional e
econmica.

Quadro 4.2 Itens relativos performance: 1 Questionrio

Itens relativos performance empresarial
(1 = desempenho muito inferior; 7 = desempenho muito superior)

Taxa de introduo de novos produtos/servios

Grau de sucesso dos novos produtos/servios
Grau de diferenciao dos novos produtos/servios
Ciclo de vida do novo produto/servio
Diversificao de produtos/servios
Inovao no mercado c/ novos produtos/servios
Diversificao de clientes
Diversificao geogrfica
Durao das relaes mantidas com os clientes
Robustez das relaes com clientes
Frequncia da compra dos clientes
O valor mdio da compra dos clientes
Rotao de clientes
Nvel de reclamaes de clientes
Quota de mercado
Penetrao em novos mercados
Taxa de crescimento das vendas
Rentabilidade das vendas (resultado lquido/vendas)
ROE (resultado lquido/capitais prprios)
Notoriedade da marca
Tempo entre a ideia e o lanamento de produto/servio (time to market )

110

A performance adaptativa est relacionada com os novos produtos e com a inovao, sendo
que a orientao estratgica de uma empresa pode traduzir-se num desempenho superior
por via das inovaes que introduz no mercado (Gatignon e Xuereb 1997). Nesta
dimenso, consideran-se variveis referentes taxa de introduo de novos produtos e
servios, ao grau de sucesso e diferenciao dos mesmos, entre outros.
A performance relacional est associada reteno de clientes, reflectindo a compra
repetida com base em experincias passadas a fidelidade dos clientes (Craft 1999), tendose em conta a robustez das relaes estabelecidas com os clientes, de forma a aferir a sua
lealdade e reteno.
A performance econmica reflecte a natureza dos itens que agrupa (Marques 2003),
incluindo itens como a quota de mercado, taxa de crescimento das vendas, a notoriedade da
marca, entre outros. Todavia, esta ltima dimenso poder ser mais difcil de aplicar, uma
vez que os gestores podem no ter acesso a dados dos concorrentes para efectuarem a
comparao de desempenhos; se for o caso, poder ser eliminada esta dimenso, na
elaborao de uma medida geral de performance. Alm disso medidas de rentabilidade,
como por exemplo o ROI, podem no constituir um indicador apropriado para novos
negcios, conforme em referido por Lee et al citando Hart (1995) uma vez que ainda se
encontram numa fase de desenvolvimento de produto (Lee, Lee et al. 2001).

4.3.2 As variveis secundrias

As variveis secundrias so variveis de caracterizao e controlo, que podem ser

relevantes para a explicao do comportamento estratgico ou da performance das
empresas objecto de estudo. Assim, a primeira parte do primeiro questionrio inclui 21

111

itens, destinados a caracterizar as empresas quanto dimenso, tipo, experincia em canais

tradicionais e no comrcio electrnico, percentagem de vendas efectuadas online, modelo
de negcio e tipo de produtos. Para enquadrar a investigao, tambm se pergunta sobre o
nvel de tecnologia do sector e da empresa, sobre uma eventual alterao recente na
estratgia, sobre o sistema de recolha de informao e a percepo da empresa
relativamente ao e-commerce. Solicita-se tambm que sejam identificados os principais
concorrentes. No entanto, enquanto no primeiro questionrio se pretendia ter um
enquadramento geral, identificando as caractersticas estruturais do meio envolvente, no
segundo, tendo em conta que era expectvel obter respostas de empresas que j teriam
respondido ao primeiro, foram apenas utilizadas as variveis de caracterizao e controlo
susceptveis de influenciar a estratgia de e-commerce ou a performance, nomeadamente:

Nmero de empregados

Tipo de organizao

% de vendas efectuadas atravs da Internet face s vendas totais

Modelo de negcio (online)

Modificao recente da estratgia da empresa (ltimos dois anos)

Experincia em canais tradicionais

Taxa de crescimento das vendas

4.3.3 A consistncia e a validade do modelo de medidas

Dado o carcter exploratrio da investigao, ser utilizada a anlise factorial exploratria,

para determinar as dimenses estratgicas e confirmar as dimenses de performance

112

utilizadas. A anlise factorial inclui um conjunto de tcnicas que permite simplificar

relaes complexas e diversas que possam existir entre um determinado grupo de
variveis. A simplificao resulta da determinao de factores comuns que fazem a ligao
entre variveis aparentemente independentes, reduzindo-se a dimenso dos dados, sem
perda de informao.
Com a anlise das componentes principais pretende-se explicar a estrutura das varinciascovarincias atravs de algumas combinaes lineares de variveis originais, atribuindo
grande parte da variabilidade de um sistema com p componentes, a um conjunto menor k
de componentes principais.
A anlise factorial tem como objectivo descrever, se possvel, as relaes de covarincia
entre as vrias variveis em termos de um nmero reduzido de quantidades aleatrias
subjacentes, mas no observveis, chamadas factores (Ferreira 2005). Esta anlise pode ser
vista como uma extenso da anlise das componentes principais, uma vez que ambas
podem ser encaradas como aproximaes matriz das covarincias, embora a anlise
factorial seja mais elaborada, centrando-se na consistncia dos dados com uma estrutura
pr-definida.
Considerando o vector aleatrio X de dados observados, com p componentes, mdia e
matriz de covarincias , o modelo factorial parte do conceito de que X linearmente
dependente de algumas variveis no observveis F1, F2, , Fm, chamados factores
comuns, e p fontes de variao 1, 2, , m, chamados erros ou factores especficos. A
comunalidade representa a parte da varincia da varivel i devida a m factores comuns.
Quando o nmero de factores muito menor do que o nmero p de variveis, pode ser
necessrio utilizar mtodos de estimao apropriados, atravs de algumas transformaes

113

ortogonais, sabendo-se de antemo que, quer os pesos, quer as comunalidades no so

alterados por qualquer transformao ortogonal.
A anlise estatstica ser realizada com o SPSS 15.0 para Windows, e a purificao de
escalas ir ser feita numa primeira fase excluindo variveis individuais com resultados
abaixo de 0,50.
Em primeiro lugar, ser testada a viabilidade da aplicao da anlise factorial atravs do
teste de esfericidade de Barlett, que mede a existncia de correlaes significativas entre os
itens, e da estatstica Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) que estima a adequao da amostra.

Quadro 4.3 Interpretao do teste KMO

KMO
1 - 0,90
0,80 - 0,90
0,70 - 0,80
0,60 - 0,70
0,50 - 0,60
< 0,50

Anlise de componentes principais

Muito boa
Boa
Mdia
Razovel
M
Inaceitvel

No teste de esfericidade de Barlett deve rejeitar-se a hiptese nula que afirma no haver
correlao entre as variveis iniciais. O teste KMO pode ser interpretado segundo o
Quadro 4.3 (Pereira 2006).
Aps esta anlise, ser efectuada a anlise factorial, utilizando o mtodo dos componentes
principais, que transforma um grupo de variveis correlacionadas num grupo de variveis
no correlacionadas, rodando as solues atravs do mtodo Varimax (Kaiser e Rice
1974), de forma obter uma melhor interpretao e facilitar a descrio dos factores.

114

A consistncia dos dados ser verificada, procurando determinar factores que descrevam as
relaes de covarincia em termos de um nmero reduzido de quantidades aleatrias
subjacentes, utilizando os seguintes critrios para reteno de factores:

Valores prprios superiores a 1

Percentagem de varincia explicada

Interpretao

Assim, atravs da anlise factorial exploratria, ir procurar-se identificar as dimenses

das estratgias de e-commerce subjacentes, tendo em conta a importncia atribuda a cada
um dos mtodos competitivos considerados no instrumento.
A anlise factorial tambm ser utilizada para aferir a consistncia e validade da escala
utilizada para medir a performance, pretendendo-se com esta anlise simplificar a mesma e
confirmar as dimenses utilizadas: adaptativa, econmica e relacional.
Desta forma, ser verificado se o modelo de medidas proposto adequado, e se apresenta
bons ndices de ajustamento e consistncia conceptual.
Feita a descrio da metodologia a utilizar neste trabalho, no captulo seguinte sero
apresentados e analisados os resultados encontrados.

115

CAPTULO 5 RESULTADOS

5.1 Anlise descritiva exploratria da amostra inicial

Com o objectivo de melhorar a interpretao dos resultados e conforme referido no

captulo anterior, foram colocadas algumas questes no primeiro questionrio, para
identificar caracterticas das empresas portuguesas de e-commerce e enquadrar a
investigao. Apresentam-se de seguida os resultados obtidos no que diz respeito aos itens
referentes ao nvel de tecnologia, medidas de desempenho e grau de utilizao da
informao das empresas inquiridas em 2007, bem como o perfil dos inquiridos.
5.1.1 Nvel de tecnologia

No quadro seguinte, encontram-se os resultados da classificao atribuda pelas empresas

da amostra inicial, no que diz respeito ao nvel de tecnologia.

Quadro 5.1 Nvel de tecnologia

Nvel de tecnologia
Nvel de tecnologia no sector
Moderado
Baixo/Muito baixo
Alto/Muito alto
Nvel de mudana tecnolgica no sector
Moderado
Baixo/Muito baixo
Alto/Muito alto
No responderam
Nvel de TI na organizao
Moderado
Baixo/Muito baixo
Alto/Muito alto

Frequncia
N=49

Percentagem
%

Percentagem
Acumulada

10
2
37

20
4
76

20
25
100

6
3
39
1

12
6
80
2

12
18
98
100

7
1
41

14
2
84

14
16
100

116

Como era expectvel, a importncia da tecnologia no e-commerce assinalvel, sendo o

nvel de tecnologia do sector considerado alto ou muito alto por mais de 75% dos
inquiridos.
Por outro lado, quase 80% das empresas afirma que a mudana tecnolgica nos ltimos 5
anos foi alta ou muito alta, o que reflecte a evoluo que se tem verificado nas aplicaes
associadas ao e-commerce. Este nvel elevado de mudana tecnolgica determina que o
investimento em tecnologias de informao seja constante, para que as empresas
acompanhem o estado da arte e se mantenham competitivas.
Quanto ao nvel de TI da organizao, cerca de 84% das empresas considera que alto ou
muito alto, o que sugere que a existncia de tecnologia de informao, por si s, no
constitui uma vantagem competitiva, na medida em que no rara, apesar de ser essencial
para competir, no contexto dos mercados virtuais.
Assim, pelo menos no que diz respeito s funes base, as tecnologias de informao
podem ser consideradas factores de produo no e-commerce, que no proporcionam
diferenciao, embora a capacidade de gesto de TI possa eventualmente constituir uma
fonte de vantagem competitiva, conforme referido na reviso bibliogrfica.

5.1.2 Medidas de desempenho

Procurou-se tambm verificar se as empresas avaliam a percepo que os clientes tm do

seu desempenho em termos de desenvolvimento de novos produtos, servio ps-venda,
preo, inovao e fiabilidade.

117

A medio do desempenho permite s empresas verificar se a sua proposta de valor est

alinhada com as necessidades dos clientes e identificar aspectos a melhorar, fornecendo
informao gesto e constituindo um instrumento de apoio deciso.
Na perspectiva da presente investigao, uma vez que a avaliao da performance das
empresas efectuada de uma forma subjectiva, solicitando aos inquiridos que comparem a
sua performance com a dos principais concorrentes, relevante verificar se estas medem o
seu desempenho, para aferir a sua capacidade de efectuar as comparaes solicitadas em
termos de performance das organizaes que dirigem.

Quadro 5.2 Avaliao do desempenho

Desenvolvimento de novos produtos

Sim
No
No responderam
Servio ps-venda
Sim
No
No responderam
Preo
Sim
No
No responderam
Inovao
Sim
No
No responderam
Fiabilidade
Sim
No
No responderam

Frequncia
N=49

Percentagem
%

Percentagem
Acumulada

37
9
3

76
18
6

76
94
100

41
7
1

84
14
2

84
98
100

39
8
2

80
16
4

80
96
100

36
9
4

74
18
8

74
92
100

39
6
4

80
12
8

80
92
100

Verifica-se que, de uma forma geral, as empresas da amostra medem a percepo que os
clientes tm do seu desempenho, sendo que, em todas as variveis consideradas, mais de
74% respondem afirmativamente quando questionados se efectuam essa avaliao.

118

As variveis mais avaliadas so o servio ps-venda, que 84% dos inquiridos diz avaliar, o
preo e a fiabilidade, em ambos os casos com 80% de respostas afirmativas.
Por outro lado, os aspectos relativamente menos avaliados parecem ser a inovao e o
desenvolvimento de novos produtos, o que sugere que a importncia atribuda inovao,
ou a gesto da mesma, no ser idntica em todas as empresas.

5.1.3 Utilizao da informao

Tendo em conta a importncia da informao nos mercados virtuais, procurou-se aferir

aferir o grau da sua utilizao na melhoria da satisfao dos clientes, da qualidade, da
inovao, do nvel de servio e da eficincia operacional.
Excepto no que diz respeito inovao, em todos os restantes itens, mais de 80% das
empresas utiliza a informao na melhoria dos mesmos, sendo que a sua aplicao mais
generalizada na procura de um nvel servio superior, com 90% dos inquiridos a afirmar
que o grau de utilizao da informao, na sua organizao, na melhoria do nvel de
servio, alto ou muito alto.
Quanto inovao, cerca de 67% dos inquiridos refere que o grau de utilizao da
informao alto ou muito alto, sendo comparativamente o aspecto em que menos
utilizada a informao. Por outro lado, tambm o item com mais respostas, cerca de 10%,
que indiciam um baixo grau de utilizao da informao.
Este resultado sugere que existem diferenas importantes entre as empresas da amostra na
gesto da inovao, sendo que a informao obtida no e-commerce susceptvel de ser
utilizada para procurar novas oportunidades de negcio e inovar.

119

Quadro 5.3 Grau de utilizao da informao

Frequncia
N=49

Percentagem
%

Percentagem
Acumulada

9
0
40

18
0
82

18
18
100

5
1
42
1

10
2
86
2

10
12
98
100

10
5
33
1

20
10
67
2

20
31
98
100

5
0
44

10
0
90

10
10
100

6
1
42

12
2
86

12
14
100

Satisfao dos clientes

Moderado
Baixo/Muito baixo
Alto/Muito alto
Qualidade
Moderado
Baixo/Muito baixo
Alto/Muito alto
No responderam
Inovao
Moderado
Baixo/Muito baixo
Alto/Muito alto
No responderam
Nvel de servio
Moderado
Baixo/Muito baixo
Alto/Muito alto
Eficincia operacional
Moderado
Baixo/Muito baixo
Alto/Muito alto

5.1.4 Perfil dos inquiridos e antiguidade no e-commerce

O perfil do inquiridos indicia que maioritariamente o inqurito foi respondido pela gesto
de topo das empresas, sendo que em muitos casos a responsabilidade pelo negcio
electrnico pertence a um nvel de gesto intermdio, o que tambm pode reflectir a
importncia que atribuda ao e-commerce na organizao. No entanto, cerca de 29% dos
inquiridos optaram por no responder a esta questo.
Embora o e-commerce seja um fenmeno relativamente recente, verifica-se que uma
percentagem elevada das empresas, cerca de 61% da amostra, j o praticam h mais de 5
anos. No entanto, tendo em conta o ritmo de crescimento do comrcio electrnico, pode

120

considerar-se que, mesmo as empresas mais antigas, se encontravam numa fase inicial da
sua actividade no que diz respeito ao e-commerce.

Quadro 5.4 Perfil dos inquiridos e antiguidade no e-commerce

Perfil do inquirido
Gesto de topo
Gesto intermdia
No responderam
Antiguidade no e-commerce
Mais de 5 anos
2 a 5 anos
Menos de 2 anos
No responderam

Frequncia
N=49

Percentagem
%

Percentagem
Acumulada

23
12
14

47
24
29

47
71
100

30
10
8
1

61
21
16
2

61
82
98
100

5.1.5 Concluso

De uma forma geral pode concluir-se que o grau de tecnologia no sector e nas empresas da
amostra elevado, sendo que estas avaliam a percepo que os clientes tm do seu
desempenho, nomeadamente em termos de servio ps-venda, preo, fiabilidade,
desenvolvimento de novos produtos e inovao. O grau de utilizao da informao para
conseguir melhorias em termos de eficincia e eficcia tambm elevado, sendo que a
varivel que menos aferida e no qual a informao relativamente menos utilizada a
inovao.
Todavia, a maioria da empresas v o e-commerce como um novo modelo de negcio, uma
forma de entrar em novos mercados e segmentos, e/ou uma forma de publicitar os seus
produtos e servios.

121

5.2 Anlise descritiva das empresas da amostra final

As informaes recolhidas nos dois questionrios permitem caracterizar as empresas em

termos de dimenso, tipo de organizao, grau de importncia das vendas online, modelo
de negcio e experincia nos canais tradicionais.

Quadro 5.5 Estattica descritiva da amostra final

Nmero de empregados
< 50
50 a 250
> 250
Tipo de actividade
Comrcio
Servios
Banco
Indstria
% vendas online
< 11%
11% a 99%
100%
No responderam
Modelo de negcio
B2C
B2B
Outro
No responderam
Experincia anterior nos canais tradicionais
Sim
No
No responderam

Frequncia
N=62

Percentagem
%

Percentagem
Acumulada

43
6
13

69
10
21

69
79
100

37
20
4
1

60
32
6
2

60
92
98
100

21
24
14
3

34
39
23
5

34
73
95
100

38
12
10
2

61
19
16
3

61
81
97
100

37
24
1

60
39
2

60
98
100

5.2.1 Dimenso

Pode utilizar-se vrios critrios para caracterizar dimensionalmente as empresas, tais como
o capital social, o volume de negcios ou o nmero de empregados. No entanto, tendo em
conta que o e-commerce um fenmeno recente, entendeu-se que o critrio mais fivel

122

para delimitar a dimenso das empresas seria o nmero de empregados, considerando-se o

seguinte critrio de agrupamento, que tem por base as classes constantes da Recomendao
da Comisso Europeia 96/280/CE, de 3 de Abril de 1996:

Microempresas e pequenas empresas at 50 empregados

Mdias empresas entre 50 e 250 empregados

Grandes empresas mais de 250 empregados

De acordo com esta classificao, verifica-se que so predominantes as micro e as

pequenas empresas, cerca de 70% da amostra, o que no surpreende dadas as
caractersticas do tecido empresarial portugus e a antiguidade das empresas. Todavia, as
grandes empresas correspondem a 21% dos inquiridos, o que parece indiciar que a amostra
representa bem o sector do e-commerce em Portugal.

5.2.2 Tipo de actividade

Quanto ao tipo de actividade, o sector do comrcio representa quase 60% da amostra, e

comrcio e servios em conjunto praticamente 92%. O sector bancrio est representado
por 4 entidades e a indstria conta apenas com uma empresa, o que se justifica, na medida
em que este sector tem poucas empresas de e-commerce, de acordo com a definio
adoptada no presente estudo.

123

5.2.3 Percentagem de vendas online

Quanto percentagem de vendas online relativamente s vendas totais, verifica-se que

apenas 23% dos inquiridos so pure players, isto realizam todas as vendas atravs da
Internet, sendo que das restantes empresas, usualmente designadas por click-and-mortar
companies, cerca de 34% realiza menos de 11% das vendas atravs da Internet.

Quadro 5.6 Percentagem de vendas online vs Dimenso

Nmero de empregados < 50

50 a 250
> 250

Experincia anterior
No responderam
0%
17%
15%

< 11%
30%
17%
54%

11% a 99%
40%
50%
31%

100%
30%
17%
0%

Cruzando a dimenso das empresas com a percentagem de vendas online, verifica-se

tambm que, das grandes empresas constantes da amostra, isto empresas com mais de
250 empregados, mais de metade vende menos de 11% atravs da Internet, sendo que no
existe nenhuma empresa desta dimenso que se dedique exclusivamente ao e-commerce.

5.2.4 Modelo de negcio

Relativamente ao modelo de negcio, a maior parte das empresas so do tipo B2C,

aproximadamente 61%, representando as empresas do tipo B2B cerca de 19% da amostra.
O item Outro inclui todos os modelos de negcio que no sejam enquadrveis
exclusivamente numa das duas categorias atrs mencionadas.

124

5.2.5 Experincia anterior em canais tradicionais

Cerca de 60% das empresas da amostra tinham tido uma experincia anterior nos canais
tradicionais, antes de iniciarem as vendas online, resultado que tambm tem aderncia com
a realidade.
Por outro lado, cruzando os dados, verifica-se que quanto maior a dimenso das empresas
mais frequente a experincia anterior em canais tradicionais.

Quadro 5.7 Experincia anterior em canais tradicionais vs Dimenso

Nmero de empregados

< 50
50 a 250
> 250

Experincia anterior
No responderam
2%

No
47%
33%
15%

Sim
51%
67%
85%

5.2.6 Concluso

Em concluso, tendo em conta a anlise descritiva efectuada, verifica-se que a amostra que
resulta da conjugao dos dois inquritos maioritariamente constituda por micro e
pequenas empresas, cerca de 70%, cuja actividade de uma forma geral o comrcio e
servios, representando os pure players cerca de um quarto da amostra.
O modelo de negcio predominante o B2C, aproximadamente 60%, e uma percentagem
idntica dos inquiridos tem experincia anterior nos canais tradicionais, com particular
incidncia nas grandes empresas. De facto, a anlise descritiva indica que quanto maior a
dimenso das empresas, menor o peso do e-commerce nas vendas totais, e maior o
nmero de entidades com experincia anterior em modelos de negcio convencionais.

125

5.3 Anlise adequabilidade do modelo

Tendo em conta os critrios referidos na metodologia e a amostra obtida atravs do

primeiro questionrio, procurou-se simplificar a escala, e avaliar a consistncia e validade
do modelo de medidas, atravs da anlise factorial.

5.3.1 Estratgia

Aps efectuado o procedimento de remoo de variveis, passo a passo, foram retidas 27

variveis no novo modelo, que serviu de base ao ssegundo questionrio, conforme quadro
abaixo.

Quadro 5.8 Itens relativos estratgia de e-commerce: 2 Questionrio

1. Desenvolver economias de escala atravs de redes estratgicas
2. Explorao de avanos tecnolgicos para adquirir, gerir e analisar dados
3. Posse de activos que complementares (q evitam a entrada de concorrentes)
4. Desenvolver economias de mbito atravs de redes estratgicas
5. Melhorar a eficincia atravs da reduo de custos de transaco
6. Explorao de avanos tecnolgicos para reduzir custos
7. Capacidade de fornecer produtos/servios especiais
8. Investimento no desenvolvimento de novas tecnologias
9. Notoriedade da marca
10. Inovao em tcnicas e mtodos de marketing
11. Comunicao (publicidade e promoo de vendas)
12. Reputao no sector em que est inserida
13. Desenvolver sistemas de informao para aferir necessidades dos clientes
14. Presena em segmentos de mercado de preo elevado/premium
15. Variedade de produtos/servios oferecidos
16. Anlise da informao para aprofundar conhecimentos e oportunidades
17. Definir produtos/servios com base nas necessidades dos clientes
18. Desenvolvimento de novos produtos/servios
19. Formao, treino e experincia dos colaboradores
20. Inovao nos processos de fabrico/prestao de servios
21. Controlo de qualidade dos produtos/servios
22. Melhoria contnua nos processos de fabrico/prestao de servios
23. Desenvolvimento e melhoramento de produtos/servios existentes
24. Capacidades tcnicas
25. Recurso subcontratao (outsourcing) de algumas actividades
26. Servio ps-venda
27. Competncias em TI (tecnologias de informao) de suporte gesto

126

Numa primeira fase, com a remoo de 10 variveis, obteve-se um KMO de 0,826 e quatro
componentes que explicam 69% da varincia. O valor obtido na estatstica KMO, superior
a 0,80 indica que existe uma boa adequao da dimenso da amostra aos itens em anlise,
pelo que possvel efectuar a anlise dos componentes principais. Quanto ao teste de
esfericidade de Barlett, verifica-se que existe uma boa correlao entre as variveis, uma
vez que o nvel de significncia inferior a 0,01.
Numa segunda fase, considerando as respostas do segundo questionrio, foi efectuado
novamente o procedimento de eliminao de variveis, passo por passo, tendo em conta os
critrios definidos anteriormente, tendo-se verificado que era possvel manter as quatro
componentes identificadas na primeira anlise, sendo os resultados estatisticamente
vlidos.

Quadro 5.9 Anlise factorial das estratgias de e-commerce

Estratgia, 27 variveis, N=49

Estratgia, 15 variveis, N=62
Estratgia, 12 variveis, N=62
Estratgia, 12 variveis, N=49

Nmero de
componentes
4
4
3
3

KMO

Sig.

0,826
0,822
0,835
0,830

0,000
0,000
0,000
0,000

Varincia
Explicada
69,26%
72,93%
72,34%
76,19%

No entanto, verificou-se que retendo apenas 12 variveis e trs componentes, os resultados

so ainda mais consistentes, sendo possvel identificar trs dimenses estratgicas no
contexto de e-commerce, suportadas pela reviso bibliogrfica.
Por outro lado, sendo o objectivo da anlise factorial a reduo do nmero de variveis e a
melhoria da capacidade de interpretao, parece mais adequado manter apenas trs
factores.

127

De facto, considerando a amostra final, quando se tem em conta quatro componentes, o

ganho em termos de varincia explicada marginal e a estatstica KMO inferior que se
obtm com trs componentes.
A amostra final, de 62 empresas, resulta da juno dos dois questionrios, eliminando no
segundo as respostas das empresas que j tinham respondido ao primeiro inqurito. De
referir, que, caso se tivesse optado por utilizar as respostas dadas no 2 inqurito, das 17
empresas que responderam a ambos, a estatstica seria igualmente valida, obtendo-se um
KMO de 0,80 e uma varincia explicada de 70%.
Alm disso, tendo em conta 12 variveis e trs componentes, e efectuando a anlise
factorial apenas para a primeira amostra de 49 empresas, verifica-se que os resultados
estatsticos so mais fortes, nomeadamente no que diz respeito varincia explicada, que
de aproximadamente 76%, sendo por conseguinte os resultados obtidos com esta soluo
estatisticamente significativos, seja qual for a combinao das respostas obtidas nos dois
questinrios ou a amostra considerada.
Assim, uma vez que os resultados obtidos so consistentes e tendo em conta o maior
suporte terico desta soluo, retiveram-se trs factores, conforme quadro seguinte,
correspondentes a diferentes dimenses estratgicas do e-commerce:

Componente 1: Diferenciao via marketing

Componente 2: Liderana pelos custos

Componente 3: Diferenciao via inovao

128

Quadro 5.10 Matriz de componentes principais: Estratgia

Componentes
1

Inovao em tcnicas e mtodos de marketing

,856

Comunicao (publicidade e promoo de vendas)

,804

Reputao no sector em que est inserida

,777

Notoriedade da marca

,725

Desenvolver economias de escala atravs de redes estratgicas

,808

Desenvolver economias de mbito atravs de redes estratgicas

,787

Explorao de avanos tecnolgicos para adquirir, gerir e analisar dados

,760

Melhorar a eficincia atravs da reduo dos custos de transaco

,737

Desenvolvimento de novos produtos/servios

,814

Desenvolvimento e melhoramento de produtos/servios existentes

,741

Formao, treino e experincia dos colaboradores

,740

Capacidade tcnicas

,735

O mtodo utilizado foi a anlise de componentes principais, com uma rotao Varimax e
normalizao Kaiser, tendo a rotao convergido em trs iteraces.
A interpretao das trs dimenses estratgicas obtidas atravs da anlise factorial, ser
efectuada neste captulo mais adiante.

5.3.2 Performance

A performance das organizaes normalmente utilizada para aferir os resultados de

decises estratgicas. Atravs da anlise factorial procurou-se simplificar a escala e
confirmar as dimenses utilizadas: adaptativa, econmica e relacional.
Tendo em conta as respostas obtidas no primeiro questionrio, reduziu-se o nmero de
itens relacionados com a performance de 21 para 14, sendo validadas as dimenses
utilizadas. De facto, a estatstica obtida revela uma boa adequao da dimenso da amostra
aos itens em anlise (KMO=0,852), e a existncia de uma boa correlao entre as

129

variveis, com um nvel de significncia inferior a 0,01. O novo modelo explica cerca de
74% da varincia observada na performance.

Quadro 5.11 Itens relativos performance: 2 Questionrio

1. Diversificao de produtos/servios
2. Inovao no mercado com novos produtos/servios
3. Taxa de introduo de novos produtos/servios
4. Time to market (tempo entre a ideia e o lanamento do produto/servio)
5. Grau de diferenciao dos novos produtos/servios
6. ROE (resultado lquido/capitais prprios)
7. Rentabilidade das vendas (resultado lquido/vendas)
8. Taxa de crescimento das vendas
9. Notoriedade da marca
10. Quota de mercado
11. Durao das relaes mantidas com os clientes
12. Robustez das relaes com clientes
13. Frequncia da compra dos clientes
14. Valor mdio da compra dos clientes

Todavia, dada a dificuldade dos respondentes no que diz respeito dimenso econmica,
uma vez que os dados financeiros no so divulgados, e, quando o so, no desagregam os
resultados por actividades, analisou-se a possibilidade de eliminao deste factor,
atendendo a que as medidas financeiras podero no ser as mais adequadas para medir a
performance no contexto do e-commerce (Lee, Lee et al. 2001).

Quadro 5.12 Anlise factorial da performance

Performance, 14 variveis, N=49

Performance, 14 variveis, N=62
Performance, 9 variveis, N=49
Performance, 9 variveis, N=62

Nmero de
componentes
3
1
2
2

KMO

Sig.

0,852
0,711
0,823
0,800

0,000
0,000
0,000
0,000

Varincia
Explicada
73,80%
76,81%
73,14%
69,98%

Tendo em conta os resultados obtidos e uma vez que o objectivo medir a performance
global, dada a percentagem de varincia explicada, optou-se por manter os itens
relacionados com a avaliao da performance econmica, sendo que a performance global

130

constituir um conceito de segunda ordem, que resulta da mdia dos valores obtidos nos 14
itens atrs referidos.

5.3.3 Concluso

Os resultados obtidos permitem concluir que o modelo de medidas proposto adequado

face aos indicadores de ajustamento e consistncia que foram encontrados, pelo que ser
efectuada de seguida a interpretao das dimenses estratgicas encontradas.

5.4 - Estratgias de e-commerce

5.4.1 Dimenses estratgicas

Conforme j referido, da anlise factorial resultaram trs factores, que reflectem

orientaes estratgicas distintas, no contexto do e-commerce, que podem ser classificadas
da seguinte forma:

Estratgia de diferenciao via marketing

Estratgia de diferenciao via inovao

Estratgia de liderana pelos custos

A primeira dimenso estratgica, diferenciao via marketing, est ancorada em variveis

relacionadas com o marketing, nomeadamente a reputao da empresa no sector em que
compete, a notoriedade da marca, a inovao em tcnicas e mtodos de marketing e na
publicidade e promoo de vendas.

131

A segunda dimenso estratgica, diferenciao via inovao, est relacionada com os

produtos e servios de uma empresa e focada no desenvolvimento de novos produtos e
servios e/ou no desenvolvimento e melhoramento da oferta j existente, sendo relevantes
as capacidades tcnicas, e por conseguinte a formao, treino e experincia dos
colaboradores.
Por ltimo, a terceira dimenso estratgica, que se pode designar de liderana pelos custos,
basea-se na eficincia, atravs da reduo dos custos da transaco e da explorao dos
avanos tecnolgicos na gesto, anlise e aquisio de dados, sendo importante o
desenvolvimento de economias de escala e de mbito atravs de redes estratgicas.
Em resumo, no quadro seguinte, apresentam-se as dimenses estratgicas do e-commerce
encontradas, evidenciando os mtodos competitivos que as sustentam.

Quadro 5.13 Dimenses estratgicas do e-commerce

Factores
Diferenciao via
marketing (DM)

Diferenciao via
Inovao (DI)

Liderana pelos
Custos (LC)

Mtodos competitivos
Inovao em tcnicas e mtodos de marketing
Comunicao (publicidade e promoo de vendas)
Reputao no sector em que est inserida
Notoriedade da marca
Desenvolvimento de novos produtos/servios
Desenvolvimento e melhoramento de produtos/servios existentes
Formao, treino e experincia dos colaboradores
Capacidade tcnicas
Desenvolver economias de escala atravs de redes estratgicas
Desenvolver economias de mbito atravs de redes estratgicas
Explorao de avanos tecnolgicos para adquirir, gerir e analisar dados
Melhorar a eficincia atravs da reduo dos custos de transaco

Quanto importncia atribuda aos mtodos competitivos constantes do quadro acima, so

ordenados no Quadro 5.14, por ordem decrescente, as mdias dos valores atribudos a cada
um dos mtodos competitivos, numa escala de Likert de 7 pontos (Likert 1932).

132

Os valores obtidos sugerem que dada uma maior importncia aos itens relativos ao
marketing, seguidos da dimenso associada inovao, e por ltimo aos mtodos que
associados a uma estratgia de liderana pelos custos.

Quadro 5.14 Importncia atribuda aos mtodos competitivos

N

Mdia

Desvio
Padro

Reputao no sector em que est inserida

Notoriedade da marca

62
62

5,95
5,94

1,17
1,19

Inovao em tcnicas e mtodos de marketing

Comunicao (publicidade e promoo de vendas)

62
62

5,68
5,47

1,07
1,20

Desenvolvimento de novos produtos/servios

Desenvolvimento e melhoramento de produtos/servios existentes

62
61

5,45
5,43

1,31
1,22

Capacidade tcnicas
Formao, treino e experincia dos colaboradores

62
61

5,37
5,36

1,32
1,50

Melhorar a eficincia atravs da reduo dos custos de transaco

Explorao de avanos tecnolgicos para adquirir, gerir e analisar dados
Desenvolver economias de mbito atravs de redes estratgicas

61
62
59

5,23
4,92
4,63

1,45
1,55
1,40

Desenvolver economias de escala atravs de redes estratgicas

60

4,58

1,42

Embora tenham sido excludos atravs da anlise factorial e no integrem as dimenses

estratgicas encontradas, de destacar a importncia relativa que foi atribuda pelos
inquiridos s seguintes variveis:

Eficincia operacional

Cumprimento dos prazos de entrega

Competncias em gesto de tecnologias de informao de suporte gesto

Servio ps-venda

A importncia atribuda a estes itens, apesar da sua no incluso nas dimenses

estratgicas do e-commerce, sugere que estas variveis se tornaram necessrias e que tem

133

de ser asseguradas para viabilizar um negcio de e-commerce, independentemente da

orientao estratgica das empresas.
De facto, por exemplo, o cumprimento do prazo de entrega essencial no e-commerce,
sendo por isso um requisito para qualquer empresa que pretenda desenvolver um negcio
nos mercados virtuais.

5.4.1.1 Diferenciao via marketing

A notoriedade da marca, a inovao em tcnicas e mtodos de marketing e a comunicao

so mtodos competitivos associados a uma estratgia de diferenciao (Porter 1980;
Porter 1985), sendo 3 das 4 variveis consideradas mais relevantes para prossecuo dessa
estratgia (Dess e Davis 1984; Marques, Lisboa et al. 2000).
Esta dimenso pode ser explicada pela market-based view, tratando-se de uma estratgia de
diferenciao que melhora a posio relativa da empresa (Porter 1985). No entanto, a
reputao de uma empresa e a sua marca so activos estratgicos numa perspectiva
baseada nos recursos, transmitindo confiana e contribuindo para a reteno de clientes
(lock-in), uma das fontes de criao de valor nos mercados virtuais (Amit e Zott 2001), que
se reflecte nos custos de mudana (switching costs), conforme refere a teoria dos custos de
transaco (Williamson 1975).
Por outro lado, a inovao em tcnicas e mtodos de marketing pode de algum modo
relacionar-se com o conceito de inovao de Schumpeter (Schumpeter 1942), na medida
em que as caractersticas dos mercados virtuais e as oportunidades que proporcionam
determinaram diferentes abordagens de contacto com o cliente, bem como de leitura das

134

suas necessidades, sendo os recursos associados informao e ao seu processamento

crticos para o desenvolvimento de estratgias de marketing (Varadarajan e Yadav 2002).
Desta forma, os mercados virtuais exigem uma maior ateno s capacidades dinmicas
(Teece, Pisano et al. 1997) que permitem a criao de novas competncias e recursos
relacionados com os activos baseados na informao (Varadarajan e Yadav 2002).

5.4.1.2 Diferenciao via inovao

Numa estratgia de diferenciao (Porter 1980; Porter 1985), o desenvolvimento de novos

produtos e servios um dos mtodos competitivos considerados mais importantes (Dess e
Davis 1984; Marques, Lisboa et al. 2000), sendo a inovao nos produtos e servios um
determinante da criao de valor (Schumpeter 1942). De facto, esta uma das fontes de
criao de valor identificada por Amit e Zott, no contexto do e-business, designada por
novelty (Amit e Zott 2001).
A anlise dos dados sugere que o desenvolvimento de novos produtos e servios, ou o
desenvolvimento e melhoramento dos produtos e servios j existentes, est relacionado
com as capacidades tcnicas da empresa, sendo importante a formao, o treino e a
experincia dos colaboradores, o que consistente com a resource-based view (Barney
1991; Tripsas 1997), correspondendo o desenvolvimento de novos produtos etapa final
de um processo de inovao (Perez-Bustamante 1999).
Com este tipo de orientao estratgica possvel melhorar o posicionamento de uma
empresa, mas parece ser essencial a existncia prvia de determinados recursos,
nomeadamente de determinadas capacidades tcnicas. Alm disso, esta dimenso reflecte

135

tambm a necessidade de renovar competncias atravs da formao e treino dos

colaboradores, sendo a aprendizagem um processo dinmico (Teece, Pisano et al. 1997).
Por outro lado, as empresas que procuram obter uma vantagem competitiva atravs da
inovao e da introduo de novos produtos no podem ignorar o ambiente competitivo
(Paladino 2008), sendo necessrio ter uma orientao para o mercado, de forma a criar um
valor superior para o cliente (Narver e Slater 1990; Slater e Mohr 2006).

5.4.1.3 Liderana pelos custos

A orientao estratgica em que esta dimenso se enquadra claramente de liderana pelos

custos (Porter 1980; Porter 1985), no entanto, os mtodos competitivos que a incorporam
so diferentes dos mtodos identificados por Porter. De facto, os mtodos competitivos
identificados como mais importantes numa estratgia de liderana pelos custos no modelo
de Porter, tais como, a eficincia operacional, os preos competitivos, a procura de
matrias primas e a inovao nos processos de fabrico (Dess e Davis 1984; Marques,
Lisboa et al. 2000) no parecem ter tanta relevncia no contexto do e-commerce, onde o
desenvolvimento de economias de escala e de mbito atravs de redes estratgicas parece
ser um mtodo mais eficaz, bem como a reduo dos custos de transaco e a explorao
dos avanos tecnolgicos na recolha, gesto e anlise dos dados.
Esta dimenso estratgica assenta em duas fontes de criao de valor identificadas por
Amit e Zott: efficiency e complementarities (Amit e Zott 2001). A reduo dos custos de
transaco permite melhorar a eficincia das transaces (Williamson 1975; Williamson
1979; Williamson 1983), e a utilizao de redes estratgicas permite explorar eventuais
complementaridades (Gulati 1999; Gulati, Nohria et al. 2000), bem como a reduo dos

136

custos associados a um produto ou servio atravs das economias de escala e de mbito

que proporcionam.
Alm disso, a importncia das tecnologias de informao no contexto do e-commerce
(Blase, Sviokla et al. 2006) ainda mais crtica quando se pretende desenvolver redes
estratgicas, o que justifica a importncia atribuda explorao dos avanos tecnolgicos
na aquisio, gesto e anlise da informao.

5.5 Anlise de Clusters

5.5.1 Grupos estratgicos

A anlise de clusters incorpora procedimentos de estatstica multivariada que tentam

organizar um conjunto de entidades, para o qual conhecida informao detalhada, em
grupos relativamente homogneos (Pereira 2006).
No existindo uma nica via de definio de grupos, a anlise de clusters normalmente
compreende cinco etapas:

A seleco dos indviduos a serem agrupados;

A definio de um conjunto de variveis a partir das quais se far o agrupamento

dos indivduos;

A definio de uma medida de semelhana (distncia) entre cada dois indivduos;

A escolha de um critrio de agregao;

A validao dos resultados encontrados.

137

No mbito da investigao, a anlise de clusters foi utilizada para categorizar as empresas

em grupos, que representem orientaes estratgicas semelhantes, tendo em conta as trs
dimenses estratgicas do e-commerce identificadas anteriormente.
Para facilitar a interpretao dos resultados e as comparaes entre grupos estratgicos,
para cada empresa da amostra foi calculada a mdia da classificao atribuda aos mtodos
competitivos que cada dimenso incorpora, obtendo-se uma medida da importncia de
cada uma das orientaes estratgicas para cada entidade.
Inicialmente, para obteno do nmero de clusters utilizou-se o mtodo de agregao
hierrquico, tendo sido construda a matriz de semelhana e utilizado o quadrado da
distncia Euclidiana, tendo em conta a importncia de cada factor estratgico para cada
uma das empresas da amostra. Analisado o dendograma, foram retidos dois grupos
estratgicos relativamente homogneos.
Seguidamente, foi utilizado um mtodo no hierrquico, tambm designado por k-mdias,
para obter os centrides, correspondendo o centride ao ponto mdio das variveis para
todos os casos ou objectos pertencentes a um dado cluster. Assim, possvel interpretar os
centrodes como o grau de importncia atribudo a cada dimenso estratgica e comparar
os resultados obtidos em cada grupo estratgico.
Interpretando os clusters obtidos, com base nos respectivos centrides, verifica-se que o
padro das estratgias de e-commerce semelhante nos dois grupos, sendo mais
valorizados os factores relacionados com estratgias de diferenciao, por via do marketing
e da inovao.
Todavia, as empresas do Cluster 2 do relativamente maior importncia s dimenses
estratgicas do e-commerce encontradas, ou seja, parecem ter o mesmo tipo de orientao
estratgica, mas com mais conscincia da sua relevncia, indiciando que seguem a mesma

138

de uma forma mais efectiva e com maior intensidade. No quadro seguinte apresentam-se as
caractersticas de cada cluster.

Quadro 5.15 Caracterizao dos grupos estratgicos

Distribuio de empresas
Nmero de casos
Centrodes
Liderana pelos custos
Diferenciao via marketing
Diferenciao via inovao
Variveis de controlo
Dimenso
< 50 empregados
50 a 250 empregados
> 250 empregados
Total
Tipo de organizao
Servios
Comrcio
Indstria
Banco
Total
% de vendas online vs vendas totais
< 10%
de 11% a 99%
100%
Total
No responderam
Modelo de negcio
B2C
B2B
Outro
Total
Experincia em canais tradicionais
Sim
No
Total
No responderam

Cluster 1

Cluster 2

14

48

3,29
4,86
3,93

5,31
6,02
5,80

N
10
1
3
14

%
71
7
21
100

N
33
5
10
48

%
69
10
21
100

5
8
0
1
14
N
4
5
4
13
1
N
8
3
3
14
N
9
5
14
0

36
57
0
7
100
%
29
36
29
93
7
%
57
21
21
100
%
64
36
100
0

15
29
1
3
48
N
17
19
10
46
2
N
30
9
9
48
N
28
19
47
1

31
60
2
6
100
%
35
40
21
96
4
%
63
19
19
100
%
58
40
98
2

Verifica-se que a maior parte das empresas so micro ou pequenas empresas em ambos os
grupos estratgicos, 71% e 69%, no Cluster 1 e 2, respectivamente, representado as

139

grandes empresas, com mais de 250 empregados, 21% do total em cada caso. Quanto ao
tipo de actividade, em qualquer dos grupos, os servios e comrcio representam mais de
90% da populao, sendo que a maior parte se dedica ao comrcio, 57% no Cluster 1 e
60% no Cluster 2.
Em termos percentuais os pure players, isto , empresas que vendem exclusivamente
atravs da Internet, tm maior expresso no Cluster 1, representando cerca de 29% das
empresas deste grupo. O modelo de negcio dominante o B2C em ambos os grupos,
praticado por 57% das empresas do Cluster 1 e por 63% das empresas do Cluster 2.
Tambm se constata que a maior parte das empresas tinha experincia anterior nos canais
tradionais, sem existirem diferenas significativas nos dois grupos estratgicos, nesta
varivel.
Em concluso, relativamente s caractersticas dos clusters, a estatstica descritiva no
indicia diferenas significativas, quanto s variveis de controlo consideradas no estudo,
pelo que diferenas na performance dos grupos estratgicos podero ser atribudas s
estratgias de e-commerce que seguem.

5.5.2 Validao da anlise de clusters

Os resultados da anlise de clusters tm que ser validados, pelo que foram submetidos a
testes paramtricos de significncia One-Way ANOVA. Atravs deste teste pretende-se
verificar se as mdias correspondentes importncia atribuda s diferentes dimenses
estratgicas so iguais nos dois grupos estratgicos. O teste adequado para aferir a
igualdade de mdias o teste F.

140

Para realizar testes paramtricos necessrio que se cumpram trs requisitos: 1) as

variveis devem ser naturalmente numricas; 2) os resultados tm que se distribuir
normalmente; e 3) a variabilidade dos resultados em cada situao deve ser sensivelmente
a mesma.
Assim, antes de efectuar o teste F, verificou-se a igualdade de varincias atravs do teste
de Levene e testou-se a normalidade atravs do teste Kolmogorov-Smirnov, com correco
de Lilliefors.
Os resultados do teste de Levene (Quadro 1 do Anexo A) confirmam a hiptese de
homogeneidade de varincias nos factores LC e DM (p>0,05) e rejeitam a igualdade de
varincias para o factor DI (p<0,05). Todavia, o requisito de homogeneidade perde
relevncia se o nmero de sujeitos for o mesmo em cada situao experimental (Pereira
2006).
Quanto aos resultados dos testes Kolmorov-Smirnov, com correco de Lilliefors, e de de
Shapiro-Wilk, confirma-se que os factores LC e DM no Cluster 1 tm distribuio normal,
bem como os factores DM e DI no Cluster 2 (Quadro 2 do Anexo A). Quanto aos factores DI
no Cluster 1 e LC no Cluster 2, procurou-se mais evidncias de normalidade atravs da
curtose e assimetria (Quadro 3 do Anexo A), verificando-se que o factor LC no Cluster 2
tm uma distribuio normal. Quanto ao factor DI no cluster 1 foi necessrio proceder
anlise do grfico Q-Q (Grfico 1 do Anexo A), verificando-se que a distribuio no est
muito afastada da normal. Assim, embora se verifiquem pequenos desvios normalidade e
homegeneidade das varincias, conclui-se que, de uma forma geral os factores includos
nos dois clusters cumprem os critrios dos testes paramtricos, pelo que possvel realizar
o teste One-Way ANOVA, sendo que a maior parte dos testes paramtricos no so
influenciados por pequenos desvios da normalidade (Hill e Hill 2000).

141

Os resultados obtidos evidenciam que os valores mdios dos factores estratgicos no so

iguais nos dois grupos estratgicos, sendo todos os factores significativos na diferenciao
entre grupos, atendendo ao correspondente valor da estatstica F e ao respectivo grau de
significncia.

Quadro 5.16 ANOVA

Diferenciao via marketing

Diferenciao via produto
Liderana pelos custos

Sig.

21,509
56,295
59,972

0,000
0,000
0,000

5.5.3 Anlise comparativa da performance

Conforme referido anteriormente, para efeitos de comparao entre a performance dos dois
grupos estratgicos foi utilizada uma medida de performance geral que resulta da mdia
dos valores atribudos aos diferentes itens utilizados para medir o desempenho das
empresas de e-commerce. Para testar igualdade das mdias da performance dos dois
clusters utilizou-se o teste t, colocando as seguintes hipteses:

H0: A performance mdia do Cluster 1 igual performance mdia do Cluster 2

H1: A performance mdia do Cluster 1 diferente da performance mdia do Cluster 2

No entando, sendo o teste t um teste paramtrico necessrio verificar a igualdade das

varincias e a normalidade das das distribuies.
Dado que a populao do Cluster 1 inferior a 30, testou-se a normalidade de ambos os
clusters atravs do teste Kolmogorov-Smirnov, com correco de Lilliefors, uma vez que

142

no se conhece a mdia e o desvio padro do universo. Os resultados do teste de Levene

confirmam a hiptese de homogeneidade de varincias, uma vez que p>0,05 (Quadro 1 do
Anexo B).
Quanto normalidade das distribuies, os resultados dos testes Kolmorov-Smirnov, com
correco de Lilliefors, e de de Shapiro-Wilk, confirmam que a distribuio da
performance no Cluster 1 segue a normal (Quadro 2 do Anexo B), tendo sido necessrio,
no caso do Cluster 2, proceder anlise da curtose e assimetria para verificar a
normalidade da distribuio (Quadro 3 do Anexo B).
O objectivo do teste t verificar se existem diferenas estatisticamente significativas entre
a performance dos dois clusters. As diferenas das mdias dos dois grupos estratgicos,
podem ser visualizadas atravs dos seguintes grficos.

Figura 5.1 Clusters: mediana e quartis da performance

143

Figura 5.2 Clusters: intervalos para a mdia, nvel de confiana de 95%

Os grficos sugerem que existem diferenas significativas entre os grupos estratgicos, nos
valores mdios da performance.

Quadro 5.18 Teste t para igualdade de mdias

Performance global

Cluster

Mdia

Desvio
padro

1
2

4,454
5,257

1,237
0,839

Significncia
Bilateral

-2,815*

0,007

* Igualdade de varincias assumida

De facto, os resultados do teste t mostram que h diferenas estatsticamente significativas

(p<0,01) no nvel de desempenho dos dois grupos, apresentando o Cluster 2 uma
performance global superior.

144

Tendo em conta que o que diferencia os dois grupos estratgicos a importncia atribuda
s dimenses estratgicas encontradas, e que o cluster 2 lhes atribui maior importncia,
sugerindo que a orientao estratgica implcita nas respostas, embora semelhante nos dois
casos, mais intensa no cluster 2, permite concluir que, quanto maior a importncia dada
mesma, melhor ser a performance, no contexto dos mercados virtuais.
Assim, importa perceber qual o impacto de cada dimenso estratgica no desempenho das
empresas de e-commerce, o que ir ser aferido no ponto seguinte.

5.6 O impacto das estratgias de e-commerce na performance

Procurou-se estimar o impacto de cada uma das dimenses estratgicas na performance

global atravs da anlise de regresso. A medida de performance utilizada foi a mdia dos
valores dos itens das dimenses adaptativa e relacional, relacionados com a performance
de novos produtos e a performance de reteno de clientes.
A regresso corresponde a uma rea da estatstica que tem como principal objectivo a
construo de modelos de explicao e predio de fenmenos, existindo uma varivel
dependente (Y) e uma ou mais independentes (Xi). Quando existem vrias variveis
independentes, como o caso, o mtodo utilizado a regresso linear mltipla, sendo o
modelo a determinar da seguinte forma:

Y = 0 + 1X1 + 2X2 + 3X3 + . +

O coeficiente de determinao R2 a medida mais utilizada para aferir a qualidade do

ajustamento, sendo que quanto mais prximo de 1 melhor o ajustamento. O R2 indica a

145

percentagem de variao da varivel dependente que explicada pelas variveis

independentes. No entanto, quando se compara modelos com mais de uma vriavel
independente mais comum usar o R2 Ajustado.
O mtodo normalmente utilizado para estimao dos parmetros dos modelos lineares o
mtodo dos mnimos quadrados.
Para analisar se a varivel X tem um efeito estatisticamente significativo na varivel Y,
utiliza-se o teste t.
Neste estudo, o modelo terico completo ser composto por trs variveis exgenas, X1, X2,
X3 e uma varivel dependente Y. A formulao matemtica ser a seguinte:

Y = o + 1X1 + 2X2 + 3X3 +

sendo que,

Y = Performance
X1 = Diferenciao via marketing
X2 = Diferenciao via inovao
X3 = Liderana pelos custos

Foram testados dois modelos atravs da anlise de regresso. No primeiro modelo, foram
considerados os trs factores estratgicos determinados anteriormente, e no segundo
modelo apenas os factores relacionados com estratgias de diferenciao. Assume-se que
as variveis so independentes, na medida em que resultam da anlise factorial, que
determina factores independentes.

146

Quadro 5.19 Os efeitos dos factores estratgicos na performance

1,976
0,056
0,316
0,211

Constante
X3 -Liderana pelos custos
X1 - Diferenciao via marketing
X2 - Diferenciao via inovao

Modelo 1
3 Factores
t
3,022
0,511
2,419
1,892

Sig.
0,004
0,611
0,019
0,063

1,973

Modelo 2
2 Factores
t
3,037

Sig.
0,004

0,342
0,235

2,851
2,333

0,006
0,023

R2=0,31

R2=0,31

R2 Ajustado=0,27

R2 Ajustado=0,28

F=8,594

Sig. 0,000

F=12,922

Sig. 0,000

Tendo em conta o R2 possvel afirmar que cerca de 31% da variabilidade da performance

explicada, seja qual for o modelo. Todavia, o R2 Ajustado melhora ligeiramente no
segundo caso e ambos os modelos so significativos p<0,001.
No Modelo 1, embora todos os factores tenham um efeito directo positivo na performance,
o contributo da estratgia de liderana pelos custos residual, sendo que apenas
estatisticamente significativa a estratgia de diferenciao via marketing (p<0,05).
Por outro lado, o Modelo 2 apresenta melhores resultados, evidenciando que as estratgias
relacionadas com a diferenciao tm maior impacto na performance, no contexto do
comrcio electrnico, sendo os dois factores estratgicos, diferenciao via marketing
(p<0,01) e diferenciao via inovao ao nvel dos produtos e servios (p<0,05),
estatsticamente significativos.
A estratgia de diferenciao via marketing a que exerce maior influncia, tendo ambas
um efeito positivo na performance. A expresso que traduz o impacto das dimenses
estratgicas do e-commerce na performance global apresentada abaixo, correspondendo
Y performance global, X1 ao marketing e X2 inovao:

Y = 1,973 + 0,342 X1 + 0,235 X2

147

Todavia, o grau de explicao da variabilidade da performance atribudo estratgia, cerca

de 31%, sugere que outros factores, para alm da orientao estratgica, tm influncia no
desempenho das empresas no contexto do e-commerce.
De facto, outros factores podem ter efeito na performance das empresas com unidades de
negcios baseadas na Internet, para alm da estratgia, nomeadamente as caractersticas,
decises e comportamentos dos empresrios, os recursos, as caractersticas do sector e
factores organizacionais (Chrisman, Bauerschmidt et al. 1998).

5.7 Amostra emparelhada

Uma vez que 17 empresas da amostra responderam aos dois questionrios, tendo sido
consideradas apenas as primeiras respostas, relevante aferir se existem diferenas na
performance e na importncia atribuda a cada factor estratgico nos dois momentos.
A estatstica descritiva, apresentada no quadro seguinte, sugere que as empresas analisadas
seguem o mesmo tipo de estratgia, sendo relativamente mais importantes as dimenses
relacionadas com a diferenciao, verificando-se um ligeiro acrscimo na importncia
atribuda s trs dimenses estratgicas em 2010, face a 2007.

Quadro 5.20 Estatstica descritiva da amostra emparelhada

Liderana pelos custos
Diferenciao via marketing
Diferenciao via inovao
Performance

N
17
17
17
17

2007
4,90
5,68
5,60
5,21

2010
4,96
5,88
5,64
5,06

148

Tendo em conta que o nmero de observaes inferior a 30, utilizou-se o teste de

Wilcoxon, no paramtrico, para comparar os pares de variveis, assumindo que as
diferenas constituem uma amostra de distribuio simtrica, sendo as hipteses a
considerar as seguintes:
H0: A tendncia central em 2007 igual de 2010
Ha: A tendncia central em 2007 diferente da de 2010

Atravs da anlise dos valores da significncia bilateral, apresentados no Quadro 5.21,

verifica-se que a diferena da mdia nos factores estratgicos e na performance no
suficientemente elevada para se rejeitar a hiptese nula (p>0,05), pelo que os valores
mdios observados tendem a ser iguais nos dois momentos.

Quadro 5.21 Resultado do teste de Wilcoxon

Liderana pelos custos

Diferenciao via marketing
Diferenciao via inovao
Performance

2007 vs 2010
2007 vs 2010
2007 vs 2010
2007 vs 2010

Resultado dos ranks

Significncia
Bilateral

Ranks positivos*
Ranks positivos*
Ranks negativos*
Ranks negativos*

-0,234
-1,043
-0,395
-0,497

0,815
0,297
0,693
0,619

* Quadro 1 do Anexo C

De referir que a performance medida em termos relativos, sendo solicitado aos inquiridos
que comparem o seu desempenho com o dos principais concorrentes, pelo que o facto de as
mdias tenderem a ser iguais nos dois momentos, no deve ser interpretada como ausncia
de diferenas no desempenho das empresas entre 2007 e 2010, mas sim como uma
manuteno da sua posio relativa em termos de performance.

149

5.8 Estudo de caso internacional

De forma a complementar o estudo e a validar as concluses, foi efectuado um estudo de

caso, tendo sido seleccionada uma empresa que uma referncia no e-commerce a nvel
mundial, a YOOX, empresa com origem em Itlia, cotada na bolsa de Milo, que tem
apresentado uma performance notvel. No quadro abaixo apresenta-se um resumo dos
dados financeiros e operativos da mesma, nos ltimos cinco anos.

Quadro 5.22 Dados financeiros e operativos da YOOX

YOOX, S.p.A.

2006

2007

2008

2009

2010

Unidade

Vendas
EBITDA
Nmero de encomendas
Valor mdio da encomenda
Visitantes nicos por ms
Clientes acttivos

49,3
1,4
371
172
1,8
136

68,8
2,9
508
175
2,2
189

101,5
6,8
780
167
3,7
319

152,2
15,0
1.148
170
6,4
478

214,3
18,8
1.523
173
8,6
612

M
M
('000)

('000.000)
('000)

Assim, foi realizada uma entrevista telefnica com a responsvel de relaes com
investidores, no dia 27 de Maio de 2010, tendo sido obtidas as respostas Parte 2 do
segundo questionrio, relacionada com a estratgia, bem como alguma informao
adicional que ajuda a interpretar as respostas. Tendo em conta as respostas obtidas,
calculou-se a importncia atribuda a cada uma das dimenses estratgicas, para efeito de
comparao com os valores dos grupos estratgicos determinados atrs, atravs da anlise
de clusters.

Quadro 5.23 Comparao da mdia da performance dos clusters e da YOOX

Liderana pelos custos

Diferenciao via marketing
Diferenciao via inovao

Cluster 1

Cluster 2

YOOX

3,29
4,86
3,93

5,31
6,02
5,80

4,75
6,25
5,50

150

Comparando os valores mdios de cada uma das dimenses estratgicas com as mdias dos
clusters 1 e 2, verifica-se que a importncia atribuda s dimenses estratgicas pela
YOOX segue o mesmo padro, dando ainda mais nfase ao marketing.
De facto, embora a principal actividade da YOOX esteja relacionada com a venda de
artigos de luxo com desconto, a estratgia seguida claramente de diferenciao, sendo
que, no querendo posicionar-se como uma marca de desconto, procura ter uma oferta
exclusiva e proporcionar uma experincia de compra agradvel.
Tal como observado na restante amostra, atribuda uma importncia elevada ao servio
ao cliente, eficincia operacional, ao cumprimento dos prazos de entrega e s
competncias de gesto de tecnologias de informao.
A estratgia da YOOX est focada no mercado, tendo optado desde do incio por
desenvolver a actividade em pases que considerava mais atractivos, como por exemplo os
EUA, apesar de existir uma maior concorrncia nos mesmos.
A aposta no marketing tambm evidente, verificando-se um elevado investimento em
comunicao, atravs da Internet, com vista aquisio de clientes.
A inquirida refere que o conhecimento do cliente melhor online, considerando essencial
ouvir os clientes e assegurar a sua reteno, embora considere que na fase actual mais
importante a aquisio de clientes, sendo que, numa entrevista publicada no dia 28 de
Outubro de 2011 na AFR Magazine, Federico Marchetti, fundador da YOOX, afirmava
que os negcios online ainda esto numa fase inicial.
Alm do negcio B2C, tendo por base os recursos e as capacidades desenvolvidas, a
YOOX criou um novo negcio B2B, baseado na prestao de servios a marcas de moda
internacionais, que consiste na criao e gesto de plataformas de e-commerce, obtendo

151

assim algumas sinergias do desenvolvimento simultneo de duas actividades diferentes, as

lojas online multi-marca que detm e as lojas mono-marca que desenvolve e gere.
O lanamento da YOOX foi no ano 2000, tendo sido iniciada a linha de negcios monomarca em 2006. O crescimento significativo das vendas deve-se essencialmente ao
alargamento do nmero de produtos includos na oferta, ao aumento da cobertura
geogrfica e ao desenvolvimento do negcio mono-marca. Para o desenvolvimento da
posio competitiva YOOX, contribuiram os seguintes pontos fortes:

Qualidade e variedade dos produtos oferecidos;

Presena global;

Percepo das necessidades dos clientes;

Capacidade de inovar;

Experincia da equipa de gesto;

Notoriedade da marca.

Consequentemente, para fortalecer a sua posio competitiva, a empresa prope-se

desenvolver a seguinte estratgia (YOOX 2009):

Alargar e melhorar as coleces disponveis na linha de negcio multi-marca,

reforando as relaes com os parceiros comerciais actuais e seleccionando novos
parceiros;

Tirar partido da janela de oportunidade proporcionada pela linha de negcio monomarca, seleccionando novos parceiros estratgicos e desenvolvendo relaes
slidas;

152

Continuar a expanso internacional atravs de uma abordagem diferenciada em

funo de cada zona geogrfica;

Aumentar a base de clientes, reforando a marca atravs do investimento em web

marketing, para alavancar a capacidade de gerao de trfego online, de
utilizadores com potencial para virem a ser clientes;

Continuar a melhorar a qualidade do servio ao cliente e a experincia de compra,

de forma a aumentar as taxas de converso e de reteno;

Explorar a escalabilidade do modelo de negcio e as sinergias entre as linhas de

negcio, de forma a melhorar a estrutura de custos e aumentar a transferncia
interna e o uso do conhecimento acumulado;

Continuar a reforar e a actualizar a plataforma de TI;

Manter e reter os melhores colaboradores.

Em concluso, analisando a estratgia da YOOX verifica-se que se encontram reflectidas

na mesma as dimenses estratgicas encontradas na investigao, sendo a posio
competitiva sustentada principalmente no marketing e inovao, confirmando-se a validade
da escala utilizada para aferir as estratgias de e-commerce e a importncia da
diferenciao no contexto dos mercados virtuais.

5.9 Discusso dos resultados

A anlise dos resultados encontrados quer atravs dos questionrios, quer pela composio
dos factores estratgicos seguidos pela YOOX, evidenciou i) a importncia da tecnologia e
do uso da informao recolhida no contexto dos mercados virtuais, ii) que a maioria dos

153

inquiridos mede a percepo que os clientes tm do seu desempenho, iii) que a amostra
representa adequadamente o universo de empresas de e-commerce em Portugal, dada a sua
diversidade.
Da anlise factorial foi possvel identificar trs dimenses estratgicas do e-commerce,
suportadas pela reviso bibliogrfica efectuada, e que justificam a integrao de diferentes
teorias de criao de valor, no contexto dos mercados virtuais, nomeadamente:

Diferenciao via marketing;

Diferenciao via inovao;

Liderana pelos custos.

Todavia, de realar que a eficincia operacional, o cumprimento dos prazos de entrega,

as competncias em tecnologias de informao e o servio ao cliente, so considerados
essenciais em qualquer negcio de e-commerce.
Utilizando o mtodo de anlise de clusters foram identificados dois grupos estratgicos,
com orientao estratgica semelhante, mas distinguindo-se pela importncia que atribuem
s dimenses estratgicas encontradas. Acresce que a estatstica descritiva no indicia
outras diferenas significativas entre os dois grupos, sugerindo que eventuais diferenas na
performance sejam determinadas pelas diferenas de intensidade na implementao das
estratgias, sendo que, a anlise comparativa da performance dos dois grupos sugere que o
grupo que d maior importncia s trs dimenses estratgicas, com particular nfase nas
estratgias de diferenciao, tem uma performance superior.
Por outro lado, a regresso linear indicia que, em termos de influncia das orientaes
estratgicas na performance, no e-commerce, s as dimenses estratgicas associadas

154

diferenciao determinam variabilidade na performance, sendo que quanto maior a

diferenciao melhor ser a performance.
Verificou-se tambm que nenhuma das variveis de controlo determina diferenas
estatisticamente significativas na performance, e que as respostas obtidas pelas mesmas
empresas em perodos diferentes so tendencialmente iguais, no ocorrendo por isso
qualquer fenmeno de enviesamento.
Por ltimo, a anlise do caso YOOX e as respostas obtidas ao questionrio corroboram os
resultados obtidos, validando a escala utilizada para aferir as estratgias de e-commerce e a
importncia relativa das dimenses encontradas.
Em concluso, os resultados corroboram a necessidade de integrar vrias teorias de criao
de valor no estudo da estratgia, no contexto dos mercados virtuais, e sugerem que a
Internet refora a necessidade de um posisionamento estratgico, sendo que s a
diferenciao permite melhorar a performance das empresas e o marketing tem ainda maior
importncia. Por conseguinte, o comrcio electrnico implica novas estratgias de negcio,
que podem ser consideradas hbridas, e uma reconfigurao dos mtodos competitivos e da
cadeia de valor.

155

CAPTULO 6 CONCLUSES

Com esta dissertao, procurou-se identificar as principais dimenses das estratgias do

comrcio electrnico e os respectivos mtodos competitivos. A validao da metodologia
de estudo, nomeadamente a integrao de diferentes teorias de criao de valor constituiu
um objectivo complementar. Por ltimo, foram analisadas as opes estratgicas das
empresas no contexto dos mercados virtuais e o seu impacto na performance.
Neste captulo apresentam-se as principais concluses da investigao, os contributos do
estudo em termos cientficos e as implicaes prticas do mesmo, sendo referidas algumas
limitaes e sugeridas linhas de investigao futura.
O e-commerce tem ganho cada vez mais importncia, sendo a Internet, actualmente, um
aspecto crtico no mundo dos negcios. Contudo, as caractersticas dos mercados virtuais,
que resultam numa reduo das barreiras entrada de novos concorrentes e conduzem a
uma hiper-competio, justificam, ainda mais, a necessidade de um posicionamento
estratgico. De facto, com a Internet a informao acessvel e quase transparente, o que
reduz os custos de mudana e obriga as empresas a ser ainda mais criativas para se
diferenciarem.
Embora a eficincia seja uma dimenso estratgica considerada importante no contexto dos
mercados virtuais, se bem que assente noutro tipo de mtodos competitivos, os resultados
da investigao sugerem que s os factores estratgicos associadas diferenciao
determinam diferenas na performance das empresas de comrcio elctrnico, tendo sido
encontradas trs dimenses estratgicas: diferenciao via marketing; diferenciao via
inovao; e liderana pelos custos.

156

Os resultados do estudo sugerem tambm que a eficincia operacional, o servio ao cliente

e a existncia de competncias em gesto de tecnologias de informao, so condies
necessrias para competir nos mercados virtuais.
No quadro abaixo apresentam-se as dimenses estratgicas do e-commerce, identificadas
atravs da presente investigao.

Quadro 6.1 Dimenses estratgicas do e-commerce

Diferenciao via marketing

Reputao no sector em que est inserida

Notoriedade da marca
Inovao em tcnicas e mtodos de marketing
Comunicao (publicidade e promoo de vendas)
Diferenciao via inovao

Desenvolvimento de novos produtos/servios

Desenvolvimento e melhoramento de produtos/servios existentes
Capacidade tcnicas
Formao, treino e experincia dos colaboradores
Liderana pelos custos

Melhorar a eficincia atravs da reduo dos custos de transaco

Explorao de avanos tecnolgicos para adquirir, gerir e analisar dados
Desenvolver economias de mbito atravs de redes estratgicas
Desenvolver economias de escala atravs de redes estratgicas

As duas primeiras dimenses enquadram-se numa estratgia de diferenciao, sendo que a

primeira dimenso assenta na reputao e notoriedade da firma, atravs da comunicao e
inovaes nas tcnicas e mtodos de marketing, e a segunda dimenso na inovao ao
nvel do produto, que tambm uma varivel do marketing, suportada por capacidades
tcnicas e pela formao, treino e experincia dos colaboradores.
A terceira dimenso basea-se na eficincia obtida atravs da reduo dos custos de
transaco, na melhoria da gesto da informao, atravs da explorao dos avanos
tecnolgicos, e na constituio de parcerias estratgicas que permitem economias de escala

157

e de mbito. Este tipo de orientao estratgica, focada na eficincia, designa-se por

estratgia de liderana pelos custos.
Por outro lado, de uma forma geral, as empresas de e-commerce parecem desenvolver o
mesmo tipo de estratgia, sendo que quanto maior a importncia atribuda aos mtodos
competitivos includos nas trs dimenses, melhor a performance empresarial.
Todavia, os resultados da investigao sugerem que a eficincia, embora necessria e parte
integrante das estratgias de e-commerce, no um determinante da performance das
empresas, que apenas influenciada pelas estratgias de diferenciao atrs apresentadas,
conforme esquematizado na figura seguinte.

Figura 6.1 Determinantes da performance no e-commerce

Marketing
Performance
Inovao

De facto, j foi demonstrado em estudos anteriores que o pressuposto de que os mercados

electrnicos iriam fomentar a competio pelo preo no se verificou (Degeratu e
Rangaswamy 2000), sendo a diferenciao conseguida fundamentalmente atravs da
reputao, baseada na qualidade, confiana, convenincia ou prestgio (Scherer 1980), e na
notoriedade da marca (Barret 1999), sendo que a reputao constitui um recurso intangvel
base que gera uma vantagem competitiva, quando os concorrentes no so capazes de gerar
o mesmo tipo de prestgio (Roberts and Dowling 2002).

158

Por outro lado, a oferta de produtos e servios diferenciados pode melhorar a lealdade dos
clientes, aumentando os custos de mudana e a probabilidade de comprarem novamente
(Koo, Song et al. 2007). Alm disso, os avanos na rea das tecnologias de informao
facilitam a segmentao de mercado (Porter e Millar 1985) e permitem desenvolver
estratgias de diferenciao baseadas na inovao (Fitzsimmons e Fitzsimmons 1997),
sendo a orientao para o mercado e as capacidades de marketing uma condio necessria
para desenvolver as capacidades dinmicas de uma empresa (Morgan, Vorchies et al.
2009) que permitem dar resposta s mudanas no ambiente competitivo (Teece, Pisano et
al. 1997; Eisenhardt e Martin 2000; Makadok 2001).
A inovao crtica para assegurar o crescimento e a performance, existindo vrios
estudos que sugerem que a criatividade e a inovao podem criar uma vantagem
competitiva e valor para os clientes (Christensen e Raynor 2003).
Por outro lado, a orientao para o mercado acontece quando uma organizao est focada
nos clientes e desenvolve processos para criar valor para o cliente (Slater e Narver 1994),
sendo que o facto de estar centrada no cliente constitui a base do desenvolvimento de uma
relao prxima e rentvel com os clientes (Shah, Rust et al. 2006).
No entanto, para criar um valor superior para o cliente necessria informao, tendo,
actualmente, as tecnologias de informao um papel determinante para o marketing
(Nakata, Zhu et al. 2011). De facto, recursos complementares, como o know-how em
tecnologia e o know-how em marketing, resultam em melhores capacidades, quando
combinados (Moorman e Slotegraaf 1999).
Alm disso, no contexto dos mercados virtuais, a confiana desempenha um papel
fundamental, sendo um antecedente da inteno de compra online (Lee e Turban 2001;

159

Eastlick, Lotz et al. 2006), o que justifica a importncia atribuda reputao e

notoriedade da marca pelas empresas de e-commerce.
A presente investigao corrobora estudos anteriores que sugerem que os mercados
virtuais requerem uma integrao de diferentes teorias da rea da estratgia e do
empreendorismo (Amit e Zott 2001; Ireland e Hitt 2001). De facto, embora se mantenham
vlidas as principais teorias de criao de valor, nenhuma por si s permite explicar na sua
plenitude a criao de valor no e-commerce, tendo em conta a reconfigurao e inverso da
cadeia de valor, a importncia da informao e da tecnologia, e as novas oportunidades de
inovao que os mercados virtuais determinaram.
Uma estratgia de diferenciao pode melhorar a posio relativa de uma empresa (Porter
1985), mas a reputao e a marca so activos estratgicos numa perspectiva baseada nos
recursos (Deephouse 2000; Hitt, Ireland et al. 2001), que promovem a confiana e
contribuem para uma maior reteno de clientes, lock-in, que Amit e Zott identificam
como uma das fontes de criao de valor no e-business (Amit e Zott 2001), manifestandose em custos de mudana mais elevados, que tm suporte terico na teoria dos custos de
transaco (Williamson 1975), correspondendo a reputao forma como a empresa
vista pelos stakeholders (Brown, Dacin et al. 2006).
Por outro lado, a evoluo tecnolgica e as caractersticas dos mercados virtuais
determinaram inovaes nas tcnicas e mtodos de marketing, que se enquadram no
conceito de inovao de Schumpeter (Schumpeter 1942), sendo os activos e competncias
relacionados com a informao e com o seu processamento crticos para o
desenvolvimento de determinadas estratgias de marketing (Varadarajan e Yadav 2002).
Acresce que o desenvolvimento de novos produtos e servios, e o melhoramento dos j
existentes, tambm so mtodos competitivos consistentes com uma estratgia de

160

diferenciao do tipo Porteriano, sendo que a Internet potencia a inovao. Todavia, os

resultados da investigao sugerem que esta dimenso implica capacidades tcnicas e
pessoal com formao e experincia, o que consistente com a resource-based view
(Barney 1991; Tripsas 1997), sendo que esta dimenso estratgica tem paralelo na fonte de
criao de valor designada por novidade, novelty (Amit and Zott 2001).
Por ltimo, a dimenso estratgica relacionada com uma estratgia de liderana pelos
custos, est ancorada em duas fontes de criao de valor referenciadas por Amit e Zott:
efficiency e complementarities (Amit e Zott 2001).
De facto, a eficincia das transaces um dos principais argumentos do e-commerce,
encontrando enquadramento na teoria dos custos de transaco (Williamson 1975;
Williamson 1979; Williamson 1983), e a utilizao de redes estratgicas permite a
obteno de economias de escala, com efeitos na eficincia (Porter 1980; Porter 1985),
bem como economias de mbito, melhorando a oferta de uma dada empresa, o que reflecte
a importncia das complementaridades que uma rede estratgica proporciona (Gulati 1999;
Gulati, Nohria et al. 2000). Outro mtodo importante associado a esta dimenso estratgica
a explorao de avanos tecnolgicos para adquirir, gerir e analisar dados, o que traduz a
importncia da tecnologia e da informao no contexto do e-commerce (Blase, Sviokla et
al. 2006).
A performance empresarial tem sido utilizada recorrentemente como uma medida de
avaliao das opes estratgicas das empresas. O presente estudo sugere que s as
dimenses relacionadas com a diferenciao tm impacto significativo na performance.
Alm disso, a anlise comparativa da performance dos grupos estratgicos identificados na
anlise, indicia que quanto maior a intensidade dos mtodos competitivos que caracterizam
as dimenses estratgicas encontradas, melhor ser a performance empresarial. Desta

161

forma, a necessidade de uma empresa ter um posicionamento estratgico parece ser ainda
maior nos mercados virtuais.
Por outro lado, foi referido em estudos anteriores que a Internet potencia e promove
estratgias competitivas baseadas no marketing (Varadarajan e Yadav 2002), melhorando a
sua eficcia, e o conhecimento do mercado e as capacidades de marketing contribuem para
uma performance superior (Morgan, Vorchies et al. 2009), sendo mesmo elementos
fundamentais para a aquisio e desenvolvimento dos recursos necessrios para
acompanhar o mercado, numa perspectiva de capacidades dinmicas (Teece 2007).
Os resultados obtidos na investigao evidenciam a importncia do marketing no contexto
do e-commerce, sugerindo que a estratgia com mais impacto na performance nos
mercados virtuais a estratgia de diferenciao baseada no marketing.
De facto, a Internet d um maior poder ao consumidor, mas tambm permite s empresas
conhecer melhor os seus clientes, o que potencia a personalizao e facilita o ajustamento
da oferta s preferncias dos mesmos.
Todavia, embora no se enquadre no mbito do estudo, de salientar que o marketing no
e-commerce tem caractersticas diferentes do marketing tradicional, na medida em que a
Internet proporciona novas ferramentas, dando origem a novos conceitos e novas
actividades. Alm disso, no e-commerce, normalmente, os custos de aquisio de clientes
so relativamente elevados, em comparao com os canais tradicionais, pelo que ainda
mais crtica a reteno de clientes, sendo necessrio ganhar a sua confiana para conquistar
a sua lealdade (Reichheld e Schefter 2000).
Em concluso, no e-commerce importante ter uma estratgia e continua a ser necessrio
fazer opes, como, por exemplo, escolher os clientes certos, de forma a conseguir um

162

posicionamento estratgico que permita uma performance superior, sendo que a Internet
proporciona ainda mais oportunidades de diferenciao.
Como principais contributos da presente investigao destacam-se, em termos cientficos,
o aprofundamento dos conhecimentos da rea da estratgia, no contexto do e-commerce,
corroborando a necessidade de integrar diferentes teorias de criao de valor, na anlise da
criao de valor nos mercados virtuais. Por outro lado, as escalas desenvolvidas para aferir
as estratgias de e-commerce e medir a performance empresarial revelaram-se consistentes
e vlidas, podendo ser aproveitadas para operacionalizar conceitos, a nvel acadmico ou
empresarial. Alm disso, as dimenses estratgicas encontradas constituem um novo
enquadramento, para o estudo do e-commerce, sendo evidenciada a importncia relativa de
cada dimenso competitiva.
Em termos prticos, a investigao fornece um suporte para os gestores na elaborao de
estratgias de e-commerce, contribuindo para melhorar a compreenso do impacto das
opes estratgicas na performance empresarial, e salientando a necessidade, ainda maior,
de terem um posicionamento estratgico nos mercado virtuais. Acresce que os resultados
obtidos podem constituir um benchmark para as organizaes, no que diz respeito
estratgia de e-commerce.
No entanto, o estudo apresenta algumas limitaes, nomeadamente a dimenso e natureza
da amostra que condicionam, de alguma forma, a capacidade de generalizao do modelo.
De facto, no foi possvel observar mais de 62 empresas, o que poder aumentar a
probabilidade de cometer um erro Tipo II nos testes efectuados.
Por outro lado, o modelo de investigao pressupe que o inquirido ocupe um lugar de
topo na organizao e esteja consciente das opes estratgicas da empresa e da
performance relativa da mesma, o que pode no se verificar em alguns casos.

163

Alm disso, embora o estudo evidencie a importncia da orientao estratgica, existem

outros factores que infuenciam a performance, no contexto do e-commerce, tal como foi
referido anteriormente.
Assim, tendo em conta estas limitaes, seria desejvel a replicao do estudo noutras
geografias e com outras amostras, bem como a utilizao de escalas alternativas e de outras
abordagens de modo a permitir testar a validade das dimenses encontradas.
A contribuio de outras reas de estudo na investigao da performance empresarial nos
mercados virtuais, tambm seria relevante para complementar a anlise efectuada, de
forma a obter um modelo mais completo.
Como nota final, de salientar que as mudanas provocadas pela Internet, determinaram
uma reconfigurao da cadeia de valor, que em aguns sectores pode ser considerada uma
revoluo, tendo em conta que se verificou uma mudana radical do negcio.
Todavia, na sua essncia o comrcio electrnico no deixa de ser comrcio, continuando
vlidas as principais teorias das reas de estratgia e empreendorismo, embora se revele
necessria a sua integrao para uma melhor compreenso do processo de criao de valor
no e-commerce.
De facto, nos mercados virtuais a cadeia de valor sofreu alteraes significativas,
obrigando as empresas a focarem-se mais na relao com os clientes e a estabelecerem
redes de cooperao, sendo a gesto da informao um factor crtico e a velocidade to
importante como a escala e o mbito.
A reputao e a notoriedade da marca emergem como novos custos de mudana que
permitem preservar valor no e-commerce, conduzindo a uma diferenciao, que tem de ser
acompanhada pelo desenvolvimento de novos produtos ou servios, proporcionando uma
experincia ao cliente que conduza sua reteno.

164

Assim, tendo em conta as caractersticas especficas dos mercados virtuais, referidas no

mbito do estudo, no e-commerce o foco efectivamente o cliente e o marketing tem um
papel estratgico, sendo a diferenciao que determina a performance.

165

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177

ANEXOS

178

Anexo A

179

Verificao dos pressupostos de utilizao da One-Way ANOVA

Para realizar testes paramtricos necessrio que se cumpram trs requisitos: 1) as

variveis devem ser naturalmente numricas; 2) os resultados tm que se distribuir
normalmente; e 3) a variabilidade dos resultados em cada situao deve ser sensivelmente
a mesma.

Quadro 1 Teste de Levene

Levene Statistic
3,340
1,545
11,723

Liderana pelos custos (LC)

Diferenciao via marketing (DM)
Diferenciao via inovao (DI)

Sig.
0,073
0,219
0,001

Os resultados do teste de Levene confirmam a hiptese de homogeneidade de varincias

nos factores LC e DM (p>0,05) e rejeitam a igualdade de varincias para o factor DI
(p<0,05).
Quadro 2 Testes de normalidade

Cluster
Liderana pelos custos
(LC)
Diferenciao via marketing
(DM)
Diferenciao via inovao
(DI)

1
2
1
2
1
2

Kolmogorov-Smirnov(a)
Statistic
df
Sig.
0,130
14
0,200*
0,144
48
0,014
0,194
14
0,163*
0,124
48
0,062*
0,267
14
0,008
0,108
48
0,200*

Statistic
0,957
0,971
0,914
0,944
0,865
0,942

Shapiro-Wilk
df
14
48
14
48
14
48

Sig.
0,674
0,273
0,179
0,023
0,035
0,020

(a) Com correco de Lilliefors

* p>0,05

Os resultados dos testes Kolmorov-Smirnov, com correco de Lilliefors, e de de ShapiroWilk, confirmam que os factores LC e DM no Cluster 1 tm distribuio normal, bem
como os factores DM e DI no Cluster 2. Nos restantes dois casos procurou-se mais
evidncia da normalidade das distribuies, atravs da anlise da curtose e assimetria.

180

Uma distribuio pode ser considerada normal, se tanto a assimetria como a curtose
tiverem valores inferiores a duas vezes o valor do erro padro (Marques 2003; Hill e Hill
2000).
Quadro 3 Graus de curtose e assimetria

Cluster
Liderana pelos custos (LC)
Diferenciao via inovao (DI)

2
1

Skewness
Statistic
Std. Error
0,066
0,597
-0,847
0,343

Kurtosis
Statistic
Std. Error
-0,728
1,154
2,171
0,674

Atravs da anlise da assimetria e da curtose dos factores constantes do quadro acima,

verifica-se que o factor LC no Cluster 2 tm uma distribuio normal, mas no possvel
ser conclusivo quanto normalidade do factor DI no Cluster 1, pelo que se procedeu
anlise do grfico Q-Q, verificando-se que a distribuio no est muito afastada da
normal.

Grfico 1

181

Anexo B

182

Verificao dos pressupostos do Teste t

Para realizar testes paramtricos necessrio que se cumpram trs requisitos: 1) as

variveis devem ser naturalmente numricas; 2) os resultados tm que se distribuir
normalmente; e 3) a variabilidade dos resultados em cada situao deve ser sensivelmente
a mesma.

Quadro 1 Teste de Levene

Levene Statistic
3,741

Performance global

Sig.
0,058

Os resultados do teste de Levene confirmam a hiptese de homogeneidade de varincias,

uma vez que p>0,05.
Quadro 2 Testes de normalidade

Cluster
Performance global

1
2

Kolmogorov-Smirnov (a)
Statistic

0,171
0,130

Shapiro-Wilk

df
14

Sig.
0,200*

Statistic
0,940

df
14

Sig.
0,419

48

0,042

0,966

48

0,178

(a) Com correco de Lilliefors

* p>0,05

Os resultados dos testes Kolmorov-Smirnov, com correco de Lilliefors, e de de ShapiroWilk, confirmam que a distribuio da performance no Cluster 1 segue a normal, sendo
necessrio, no caso do Cluster 2, obter mais evidncia sobre a normalidade da distribuio
atravs da anlise da curtose e assimetria.
Uma distribuio pode ser considerada normal, se tanto a assimetria como a curtose
tiverem valores inferiores a duas vezes o valor do erro padro (Marques 2003; Hill e Hill
2000).

183

Quadro 3 Curtose e assimetria

Cluster
Performance global

Skewness
Statistic
Std. Error
-0,335
0,343

Kurtosis
Statistic
Std. Error
-0,012
0,674

Tendo em conta os valores da curtose e assimetria e os respectivos erros padro,

evidenciados no Quadro 3, aceita-se a normalidade da distribuio da performance global
no Cluster 2.

184

Anexo C

185

Teste Wilcoxon
Quadro 1 - Ranks
N
CL 2007 - LC 2010

DM 2007 - DM 2010

DI 2007 - DI 2010

Performance 2007 Performance 2010

Negative Ranks
Positive Ranks
Ties
Total
Negative Ranks
Positive Ranks
Ties
Total
Negative Ranks
Positive Ranks
Ties
Total
Negative Ranks
Positive Ranks
Ties
Total

a
b
c

CL 2007 < LC 2010

CL 2007 > LC 2010
CL 2007 = LC 2010

d
e
f

DM 2007 < DM 2010

DM 2007 > DM 2010
DM 2007 = DM 2010

g
h
i

DI 2007 < DI 2010

DI 2007 > DI 2010
DI 2007 = DI 2010

j
k
l

Performance 2007 < Performance 2010

Performance 2007 > Performance 2010
Performance 2007 = Performance 2010

8(a)
8(b)
1(c)
17
7(d)
7(e)
3(f)
17
4(g)
8(h)
5(i)
17
6(j)
11(k)
0(l)

Mean Rank
9,06
7,94

Sum of Ranks
72,50
63,50

9,86
5,14

69,00
36,00

8,50
5,50

34,00
44,00

11,00
7,91

66,00
87,00

17

186

Anexo D

187

Estratgias de e-commerce Questionrio 1

PARTE 1: VARIVEIS DE CARACTERIZAO E CONTROLO

1. Nome da empresa (facultativo):

2. A sua funo na empresa:

3. Nmero de empregados na organizao:

menos de 25

25 a 50

50 a 250

250 a 500

mais de 500

Indstria

Comrcio

Construo

Banco

4. Tipo de organizao:
Servios

5. Vendas anuais totais da empresa em 2006 (M = Milhes de euros):

menos de 0,5 M

0,5M a 2,5M

2,5M a 10M

10M a 100M

mais de 100M

26 a 50%

mais de 50%

6. Taxa de crescimento das vendas totais em 2006 foi:

inferior a 0%

1 a 10%

11 a 25%

7. A sua empresa tinha experincia anterior nos canais tradicionais?

sim

no

8. Percentagem das vendas realizadas atravs da Internet em relao s vendas totais, em 2006:
1 a 10%

11 a 20%

21 a 50%

51 a 99%

100%

9. A taxa de crescimento das vendas/nmero de transaces realizadas atravs da Internet em 2006 foi:
inferior a 0%

1 a 10%

11 a 25%

26 a 50%

superior a 50%

10. Nmero de transaces efectuadas atravs da Internet em 2006 (facultativo):

11. Modelo de negcio utilizado no e-commerce (comrcio electrnico):
B2B

B2C

Homebanking

Outro

188

12. Tipo de produtos/servios vendidos atravs do e-commerce:

Financeiros

Livros

Vesturio

Computadores

Educao

Electrnica

Diverso

Msica/Vdeos

Viagens/Frias

Outros

Se outros, por favor especifique quais:

13. O nvel de tecnologia no sector onde a sua empresa exerce a actividade principal :
muito alto

alto

moderado

baixo

muito baixo

14. O nvel de mudana tecnolgica no seu sector, nos ltimos 5 anos, foi:
muito alto

alto

moderado

baixo

muito baixo

baixo

muito baixo

2 a 5 anos

mais de 5 anos

15. O nvel de tecnologia de informao (TI) na sua organizao :

muito alto

alto

moderado

16. H quanto tempo utiliza a empresa o e-commerce:

0-6 meses

6 meses a 1 ano

1 a 2 anos

17. A estratgia global da sua empresa foi alterada recentemente:

sim

no

18. A sua organizao mede a percepo que os clientes tm do seu desempenho em termos de:

Desenvolvimento de novos produtos

sim

no

Servio ps venda

sim

no

Preo

sim

no

Inovao

sim

no

Fiabilidade

sim

no

189

19. A que nvel a sua organizao utiliza a informao recolhida para melhorar:

A satisfao dos clientes

muito alto

muito baixo

alto

moderado

baixo

muito baixo

alto

moderado

baixo

muito baixo

alto

moderado

baixo

muito baixo

moderado

baixo

muito baixo

O nvel de servio

muito alto

baixo

A inovao

muito alto

moderado

A qualidade

muito alto

alto

A eficincia operacional

muito alto

alto

20. Seleccione as respostas que mais correspondem forma como a sua organizao v o e-commerce:

um canal complementar

uma forma de optimizar processos/reduzir custos

um novo modelo de negcio

uma forma de publicitar os produtos da empresa

uma oportunidade para oferecer novos produtos

uma forma de potenciar os canais tradicionais

uma forma de entrar em novos mercados/segmentos

21. Identifique os principais concorrentes, em termos de e-commerce:

190

PARTE 2: CRIAO DE VALOR EM E-COMMERCE

Por favor indique a importncia de cada um dos seguintes factores competitivos para a
estratgia de e-commerce da sua empresa (1=sem importncia; 7=muito importante):
-

1 Desenvolvimento de novos produtos/servios

2 Servio ps-venda
3 Eficincia operacional
4 Controlo de qualidade dos produtos/servios
5 Formao, treino e experincia dos trabalhadores
6 Manuteno de elevados nveis de stocks
7 Preos competitivos
8 Variedade de produtos/servios oferecidos
9 Desenvolvimento e melhoramento de produtos existentes
10

11

Notoriedade da marca
Inovao em tcnicas e mtodos de marketing

12

Controlo dos canais de distribuio

13

Procura de matrias-primas

14

15

Utilizao mnima de financiamento externo

Especificao geogrfica do mercado bem determinada

16 Capacidade de fornecer produtos/servios especiais

191

17 Presena em segmentos de mercado de preo elevado

18 Comunicao (publicidade e promoo de vendas)
19 Reputao no sector onde est inserida
20 Inovao nos processos de fabrico/prestao de servios
21 Cumprimento do prazo de entrega
22 Melhoria contnua nos processos de fabrico/servios
23 Competncias em TIde suporte gesto
24 Investimento no desenvolvimento de novas tecnologias
25 Capacidades tcnicas
26 Posse de activos complementares especializados
27 Explorao de avanos tecnolgicos p/ adquirir, gerir e analisar dados
28 Explorao de avanos tecnolgicos para reduzir custos
29 Anlise da informao para aprofundar conhecimentos/oportunidades
30 Desenvolver sistemas de informao p/ aferir necessidades do cliente
31 Definir produtos/servios com base nas necessidades dos clientes
32 Desenvolver economias de escala atravs de redes estratgicas
33 Desenvolver economias de mbito atravs de redes estratgicas
34 Aceder a informao, mercados e tecnologias atravs de parcerias
35 Recurso subcontratao (outsourcing) de algumas actividades
36 Baixo custo de produo e/ou do servio
37 Melhorar a eficincia atravs da reduo dos custos de transaco

192

PARTE 3: PERFORMANCE EMPRESARIAL

Como que avalia o desempenho (performance) da sua empresa em termos de e-commerce relativamente
ao desempenho dos principais concorrentes, no ano de 2006 (1=desempenho muito inferior ao dos
principais concorrentes; 7=desempenho muito superior ao dos principais concorrentes):

Performance Adaptativa

1 Taxa de introduo de novos produtos/servios

2 Grau de sucesso dos novos produtos/servios
3 Grau de diferenciao dos novos produtos/servios
4 Ciclo de vida do novo produto/servio
5 Diversificao de produtos/servios
6 Inovao no mercado c/ novos produtos/servios
7 Diversificao de clientes
8 Diversificao geogrfica
Performance Relacional

9 Durao das relaes mantidas com os clientes

10 Robustez das relaes com clientes
11 Frequncia da compra dos clientes
12 O valor mdio da compra dos clientes
13 Rotao de clientes
14 Nvel de reclamaes de clientes

193

Performance Econmica

15 Quota de mercado
16 Penetrao em novos mercados
17 Taxa de crescimento das vendas
18 Rentabilidade das vendas (resultado lquido/vendas)
19 ROE (resultado lquido/capitais prprios)
20 Notoriedade da marca
21 Tempo entre a ideia e o lanamento de produto/servio
(time to market)
Tem alguma sugesto ou algum comentrio a fazer?

194

Anexo E

195

Estratgias de e-commerce Questionrio 2

PARTE 1: VARIVEIS DE CARACTERIZAO E CONTROLO

1. Nome da empresa:
2. CAE:
3. Nmero de empregados:
1a5

6 a 10

11 a 50

51 a 250

Indstria

Comrcio

Banco

mais de 250

4. Tipo de organizao:
Servios

5. Percentagem das vendas efectuadas atravs da Internet em relao s vendas totais:

at 10%

11 a 99%

100%

6. Modelo de negcio (online):

B2B

B2C

Outro

7. A estratgia da sua empresa foi alterada nos ltimos dois anos?

sim

no

8. A sua empresa tinha experincia anterior nos canais tradicionais?

sim

no

9. A taxa de crescimento das vendas online em 2009:

inferior a 0%

1 a 25%

26 a 50%

superior a 50%

196

PARTE 2: CRIAO DE VALOR EM E-COMMERCE

Por assinale com um X a importncia que a sua empresa atribui a cada um dos seguintes factores
competitivos de 1 a 7 (1=sem importncia; 7=muito importante)
-

1 Desenvolver economias de escala atravs de redes estratgicas

2 Explorao de avanos tecnolgicos p/ adquirir, gerir e analisar dados
3 Posse de activos complementares
4 Desenvolver economias de mbito atravs de redes estratgicas
5 Melhorar a eficincia atravs da reduo dos custos de transaco
6 Explorao de avanos tecnolgicos para reduzir custos
7 Capacidade de fornecer produtos/servios especiais
8 Investimento no desenvolvimento de novas tecnologias
9 Notoriedade da marca
10 Inovao em tcnicas e mtodos de marketing
11 Comunicao (Publicidade e promoo de vendas)
12 Reputao no sector em que est inserida
13 Desenvolver sistemas de informao p/ aferir necessidades do cliente
14 Presena em segmento de mercado de preo elevado
15 Variedade de produtos/servios oferecidos
16 Anlise da informao p/ aprofundar conhecimentos e oportunidades

197

17 Definir produtos com base nas necessidades dos clientes

18 Desenvolver novos produtos/servios
19 Formao, treino e experincia dos colaboradores
20 Inovao nos processos de fabrico/ prestao de servios
21 Controlo de qualidade dos produtos/servios
22 Melhoria contnua nos processos de fabrico/servios
23 Desenvolvimento e melhoramento de produtos existentes
24 Capacidades tcnicas
25 Recurso subcontratao (outsourcing) de algumas actividades
26 Servio ps-venda
27 Competncias em TI de suporte gesto

198

PARTE 3: PERFORMANCE EMPRESARIAL

Por favor indique qual a sua avaliao do desempenho da sua empresa em termos de e-commerce face aos
principais concorrentes, correspondendo 1 a um desempenho muito inferior e 7 a um desempenho muito
superior
-

1 Diversificao de produtos/servios
2 Inovao no mercado com novos produtos/servios
3 Taxa de introduo de novos produtos/servios
4 Time to market (tempo entre a ideia e o lanamento do produto)
5 Grau de diferenciao dos novos produtos/servios
6 ROE (resultado lquido/capitais prprios)
7 Rentabilidade das vendas (resultado lquido/vendas)
8 Taxa de crescimento das vendas
9 Notoriedade da marca
10 Quota de mercado
11 Durao das relaes mantidas com os clientes
12 Robustez das relaes com os clientes
13 Frequncia da compra dos clientes
14 Valor mdio da compra dos clientes

199