Aula 02-2

A na C l a udi a C a r do s o 93680082991
A AAD DDM MMI IIN NNI IIS SST TTR RRA AA O OO G GGE EER RRA AAL LL P PP/ // A AAN NNA AAL LLI IIS SST TTA AA
F FFE EED DDE EER RRA AAL LL D DDO OO B BBR RRA AAS SSI IIL LL ( ((T TTE EEO OOR RRI IIA AA E EE E EEX XXE EER RRC CC C CCI IIO OOS SS) ))
P PPR RRO OOF FFE EES SSS SSO OOR RR: ::
Prof. Abelardo Neves - w www www ww
Liderana situacional:
fatores bsicos:
A AA c cco oom mmb bbi iin nna aa o oo d ddo oo c cco oom mmp ppo oor rrt tta aam mme een nnt tto oo d dde ee t tta aar rre eef ffa aa, ,, c cco oom mmp ppo oor rrt tta aam mme een nnt tto oo d dde ee r rre eel lla aac cci iio oon nna aam mme een nnt tto oo
e ee d ddi iis ssp ppo oos ssi ii o oo d ddo oos ss s ssu uub bbo oor rrd ddi iin nna aad ddo oos ss f ffo oor rrm mma aam mm q qqu uua aat ttr rro oo e ees sst tti iil llo oos ss d dde ee l lli iid dde eer rra aan nn a aa: ::
*Fonte: Maximiano (2010)

-T TTR RRI IIB BBU UUT TT R RRI IIO OO D DDA AA R RRE EEC CCE EEI IIT TTA AA
ABELARDO NEVES
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, enfoca trs


ADMINISTRAO GERAL P/ ANALISTA-TRIBUTRIO DA RECEITA
FEDERAL DO BRASIL (TEORIA E EXERCCIOS)
PROFESSOR: ABELARDO NEVES
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Percebam que no grfico acima temos, no eixo vertical, a medio de quanto o
comportamento do lder orientado para relacionamento e, no eixo horizontal,
quanto orientado para a tarefa.
Na parte inferior da figura acima temos tambm uma escala que mede a
maturidade do liderado, sendo que esquerda temos o nvel mais maduro
(M4) e direita o nvel menos maduro (M1).
Segundo Maximiano (2010), para Hersey e Blanchard, a maturidade do
subordinado, avaliada em termos de grau de capacidade e interesse em
fazer um bom trabalho, a principal caracterstica da situao que qualquer
lder enfrenta.
Segundo o autor, quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve ser o
uso da autoridade pelo lder e mais intensa a orientao para o
relacionamento. Inversamente, diz o autor, a imaturidade deve ser gerenciada
por meio do uso f orte da autoridade, com pouca nfase no relacionamento.
Esta ideia divide-se em quatro estilos ou formas de liderana, que vemosno
grfico da pgina anterior (E1, E2, E3, E4). Para analisar os quatro estilos,
devemos olhar o grfico da pgina anterior combinando o eixos horizontal e
vertical mais a escala de maturidade que fica abaixo deles, onde a maturidade
cresce para a direita. Analisemos os estilos:

E1 (Comando): Vemos este estilo na parte direita do grfico. Percebemos que
ele est posicionado numa regio de baixa maturidade (M1, direita da escala
de maturidade), onde o lder deve ter muita orientao para a tarefa (eixo
horizontal do grfico) e baixa orientao para relacionamento (eixo vertical do
grfico). Para Maximiano (2010), um comportamento especfico nesse caso
dar ordens e reduzir o apoio emocional.


E2 (Venda): Vemos este estilo na parte central e mais direita do grfico.
Percebemos que ele est posicionado numa regio de maturidade moderada
(M2, na escala de maturidade), onde o lder deve ter muita orientao tanto
para a tarefa (eixo horizontal do grfico) como para relacionamento (eixo
vertical do grfico). Para Maximiano (2010), este estilo ajusta-se a pessoas
com elevada vontade de assumir responsabilidades, mas pouca experincia ou
conhecimento. Assim, diz o autor, o lder precisa ser ao mesmo tempo diretivo
e oferecer o apoio emocional que refora o entusiasmo.
E3 (Participao): Vemos este estilo na parte central e mais esquerda do
grfico. Percebemos que ele est posicionado numa regio de maturidade
moderada (M3, na escala de maturidade), onde o lder deve ter mais
orientao para relacionamento (eixo vertical do grfico) e pouca orientao
nfase na tarefa (eixo horizontal do grfico). Para Maximiano (2010), este
estilo ajusta-se com liderados que apresentam grande competncia, mas que
apresentam, por outro lado, pouco interesse em assumir responsabilidades,
devido a sentimentos de insegurana ou motivao.
E4 (Delegao): Vemos este estilo na parte mais esquerda do grfico.
Percebemos que ele est posicionado numa regio de maturidade alta (M1, na
escala de maturidade), onde o lder deve ter pouca ateno tanto para o
relacionamento (eixo vertical do grfico) quanto para a tarefa (eixo horizontal
do grfico). Para Maximiano (2010), este estilo ajusta-se a liderados que
tenham as condies ideais para assumir responsabilidades, ou seja,
apresentam competncia e motivao.
Maximiano (2010) ensina que um dos pontos fortes na teoria de Hersey e
Blanchard o reconhecimento da competncia e da motivao como
elementos importantes do processo de liderana e o reconhecimento de que a
maturidade dinmica.


Uma das crticas apresentadas teoria, diz o autor, a ideia que se tem de
que pessoas imaturas devem ser tratadas com o uso forte da autoridade. O
autor diz possvel que pessoas imaturas tratadas autoritariamente
permaneam imaturas e no cheguem a se desenvolver.
Para finalizar o estudo da liderana, vejamos conceitos relacionados s bases
motivacionais da liderana.
Bases motivacionais da liderana
As teorias da liderana que estudamos at agora se baseiam na ideia de que a
autoridade formal ou informal do lder pode ser mais orientada para a equipe
de colaboradores (democracia) ou para a execuo da tarefa (autocracia).
Mas, segundo Maximiano (2010), h outros modelos de liderana, que
focalizam no a forma como as decises so tomadas, mas o tipo de
recompensa que o lder oferece. So modelos que analisam o estilo
motivacional do lder. Segundo o autor, h dois estilos motivacionais: o
carismtico e o transacional.
Liderana carismtica
Tambm chamada de liderana inspiradora ou transformadora, a liderana
carismtica o estilo utilizado por lderes que oferecem como recompensa a
prpria tarefa.
Segundo Maximiano (2010), um lder carismtico quando oferece
recompensas de contedo moral e tem seguidores fiis. Ele faz seus
seguidores superarem seus prprios interesses e trabalhar excepcionalmente


para realizar a misso, meta ou causa. Tambm segundo o autor, o carisma,
ou capacidade de influncia do lder, apela s emoes dos seguidores e
estimula sua identificao com o lder.
Exemplos de recompensas na liderana carismtica so: participao em
projetos inovadores, participao em uma equipe de prestgio, recompensas
simblicas (prestgio social pela participao em projetos importantes, ttulos e
cargos que do prestgio social, participao em cerimnias e solenidades),
agradecimentos, reconhecimento do desempenho, etc.
Liderana transacional
Segundo Maximiano (2010), o lder transacional, ou negociador, apela aos
interesses, especialmente s necessidades primrias dos seguidores. Ele
promete recompensas para conseguir que os seguidores (ou subordinados)
trabalhem para realizar as metas. Oferece recompensas materiais ou
psicolgicas, conseguindo em troca um compromisso de tipo calculista.
A liderana transacional, segundo Maximiano (2010), baseia-se no princpio de
que o desempenho e a competncia devem ser recompensados segundo algum
critrio. O lder transacional estabelece metas e oferece incentivos para sua
realizao.
O autor explica que tanto o gerente quanto o funcionrio (ou lder e liderado),
em uma relao transacional, enxergam o trabalho como um sistema de trocas
entre contribuies e recompensas, e a troca tende a ser racional, sem o funco
emocional que caracteriza a liderana carismtica.


Exemplos de recompensas na liderana transacional so: promoes,
aumentos salariais, prmios por desempenho, autonomia e liberalidade no uso
do tempo, etc.
Pessoal, depois de estudarmos com detalhes a liderana, vamos a mais um
tema importante em Gesto de Pessoas: o trabalho em equipe.
5. Trabalho em equipe
O conceito de grupo
Antes de chegarmos ao conceito de equipe, necessrio entender o que seja
um grupo.
Existem diversos conceitos sobre o que seja um grupo, mas uma ideia natural
de que as pessoas que fazem parte de um grupo precisam de pelo menos um
objetivo comum. O simples fato de possurem uma caracterstica ou
compartilharem uma situao comum insuficiente para que pessoas
constituam um grupo.
Pessoas numa fila de banco, por exemplo, tem em comum o fato de que todos
esperam o seu momento para pagar uma conta, fazer uma transferncia ou
sacar um cheque. Mas estar na fila do banco no faz daquelas pessoas um
grupo. preciso mais do que a proximidade fsica para caracterizar um grupo.
necessria uma organizao mnima das pessoas para atingirem pelo menos
um objetivo comum.

A AAc cca aab bba aam mmo oos ss d dde ee c cco oon nns sst ttr rru uui iir rr o oo n nno oos sss sso oo p ppr rri iim mme ee
hoje:
Interessa-n nno oos ss p ppa aar rrt tti iic ccu uul lla aar rrm mme een nnt tte ee e een nnt tte een nnd dde eer rr c cco oom mmo oo s ssu uur rrg gge eem mm e ee c cco oom mmo oo f ffu uun nnc cci iio oon nna aam mm o oos ss
g ggr rru uup ppo oos ss e eex xxi iis sst tte een nnt tte ees ss n nno oo a aam mmb bbi iie een nnt tte ee d dde ee t ttr rra aab bba aal llh hho oo. ..
Os grupos p ppr rre ees sse een nnt tte ees ss e eem mm q qqu uua aal llq qqu uue eer rr o oor rrg gga aan nni iiz zza aa o oo p ppo ood dde eem mm s sse eer rr
criados e inseridos n nna aa e ees sst ttr rru uut ttu uur rra aa o oor rrg gga aan nni iiz zza aac cci iio oon nna aal ll, ,, v vvi iis ssa aan nnd ddo oo a aat tti iin nng ggi iir rr d dde eet tte eer rrm mmi iin nna aad ddo oos ss
o oob bbj jje eet tti iiv vvo oos ss o oor rrg gga aan nni iiz zza aac cci iio oon nna aai iis ss; ;; o oou uu
e ees sst tta aab bbe eel lle eec cci iid dda aas ss p ppe eel lla aas ss p ppe ees sss sso ooa aas ss i iin nnd dde eep ppe een nnd dde een nnt tte eem mme een nnt tte ee d dde ee n nno oor rrm mma aas ss e ees sst tti iip ppu uul lla aad dda aas ss p ppe eel lla aa
o oor rrg gga aan nni iiz zza aa o oo d dda aa q qqu uua aal ll f ffa aaz zze eem mm p ppa aar rrt tte ee. ..
T TTo oon nne eet tt, ,, R RRe eei iis ss, ,, B BBe eec cck kke eer rr J JJ n nni iio oo
relacionar trs tipos de g ggr rru uup ppo oos ss f ffo oor rrm mma aai iis ss
o oor rrg gga aan nni iiz zza aac cci iio oon nna aai iis ss, ,, c cca aad dda aa u uum mm r rre eel lla aac cci iio oon nna aad ddo oo a aa t ttr rr s ss
tecnologia.
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i iir rro oo c cco oon nnc cce eei iit tto oo i iim mmp ppo oor rrt tta aan nnt tte ee p ppa aar rra aa a aa a aau uul lla aa d dde ee
informais, ,, q qqu uua aan nnd ddo oo s ssu uur rrg gge eem mm d dde ee a aal lli iia aan nn a aas ss
r rr e ee C CCo oos sst tta aa ( ((2 220 000 009 99) )) c cci iit tta aam mm M MMc ccg ggr rra aat tth hh e ee o oou uut ttr rro oos ss, ,, p ppa aar rra aa
n nno oor rrm mma aal llm mme een nnt tte ee c ccr rri iia aad ddo oos ss n nna aas ss e ees sst ttr rru uut ttu uur rra aas ss
variveis: p ppe ees sss sso ooa aas ss
67
formais, quando
, projeto e

O OOu uut ttr rra aa f ffo oor rrm mma aa d dde ee c ccl lla aas sss ssi iif ffi iic cca aar rr o oos ss g ggr rru uup ppo oos ss q qqu uua aan nnt tto oo
C CCo oom mmo oo v vvi iim mmo oos ss n nna aa t tta aab bbe eel lla aa a aac cci iim mma aa, ,, d dde ee a aac cco oor rrd ddo oo c cco oom mm o oo o oob bbj jje eet tti iiv vvo oo p ppa aar rra aa o oo q qqu uua aal ll f ffo oor rra aam mm
criados, os grupos p ppo ood dde eem mm s sse eer rr
permanentes, ,, c cco oom mmo oo, ,, p ppo oor rr e eex xxe eem mmp ppl llo oo, ,, u uum mm c cco oom mmi iit tt d dde ee a aav vva aal lli iia aa o oo d dde ee d dde ees sse eem mmp ppe een nnh hho oo
d dde ee u uum mma aa e eem mmp ppr rre ees ssa aa, ,, q qqu uue ee t tte eem mm d ddu uur rra aa o oo i iin nn
p ppe eer rri iio ood ddi iic cci iid dda aad dde ee c cco oon nns sst tta aan nnt tte ee c cco oom mm q qqu uue ee t tta aai iis ss a aav vva aal lli iia aa e ees ss s ss o oo f ffe eei iit tta aas ss n nna aas ss o oor rrg gga aan nni iiz zza aa e ees ss. ..
O OOu uut ttr rro oo a aas ssp ppe eec cct tto oo i iim mmp ppo oor rrt tta aan nnt tte ee s ss o oo a aas ss f ffa aas sse ees ss o oou uu e ees sst tt g ggi iio oos ss p ppo oor rr q qqu uue ee p ppa aas sss ssa aa u uum mm g ggr rru uup ppo oo. ..
A AAq qqu uui ii a aa g ggr rra aan nnd dde ee q qqu uue ees sst tt o oo : :: c cco oom mmo oo s sse ee i iin nni iic cci iia aa e ee s sse ee d dde ees sse een nnv vvo ool llv vve ee o oo p ppr rro ooc cce ees sss sso oo d dde ee
formao de um grupo?
C CCo oom mmo oo a aas ss p ppe ees sss sso ooa aas ss p ppa aar rrt tte eem mm d dde ee u uum mm d dde ees ssc cco oon nnh hhe eec cci iim mme een nnt tto oo m mm t ttu uuo oo t tto oot tta aal ll p ppa aar rra aa, ,, d dde eep ppo ooi iis ss d dde ee
u uum mm t tte eem mmp ppo oo, ,, c cco oon nns sst tti iit ttu uu r rre eem mm u uum mm g ggr rru uup ppo oo, ,, n nno oo q qqu uua aal ll a aas ss p ppe ees sss sso ooa aas ss i iin nnt tte eer rra aag gge eem mm c cco oom mm
n nna aat ttu uur rra aal lli iid dda aad dde ee e ee p ppo oos sss ssu uue eem mm o oob bbj jje eet tti iiv vvo oos ss c cco oom mmu uun nns ss? ??
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sua durao.
temporrios, c cco oom mmo oo a aa f ffo oor rr a aa
d dde eet tte eer rrm mmi iin nna aad dda aa, ,, t tte een nnd ddo oo e eem mm v vvi iis sst tta aa a aa
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-tarefa; ou

D DDi iiv vve eer rrs sso oos ss a aau uut tto oor rre ees ss e ees sst ttu uud dda aar rra aam mm a aas ss f ffa aas sse ees ss d ddo oos ss g ggr rru uup ppo oos ss. .. T TTo oon nne eet tt, ,,
C CCo oos sst tta aa ( ((2 220 000 009 99) )) e een nns ssi iin nna aam mm q qqu uue ee h hh u uum mm n nn c ccl lle eeo oo c cco oom mmu uum mm d dde ee f ffa aas sse ees ss p ppo oos sss ss v vve eei iis ss e een nnt ttr rre ee o oos ss
autores:
Do grupo equipe
A AAs ss o oor rrg gga aan nni iiz zza aa e ees ss p ppr rre eec cci iis ssa aam mm e een nnf ffr rre een nnt tta aar rr a aat ttu uua aal llm mme een nnt tte ee u uum mm m mme eer rrc cca aad ddo oo a aal llt tta aam mme een nnt tte ee
competitivo e dinmico.
A AA c cco oom mmp ppe eet tti ii o oo n nn o oo a aap ppe een nna aas ss c cco oom mm a aas ss e eem mmp ppr rr
m mmu uul llt tti iin nna aac cci iio oon nna aai iis ss, ,, q qqu uue ee o oof ffe eer rre eec cce eem mm p ppr rro ood ddu uut tto oos ss e ee s sse eer rrv vvi ii o oos ss d dde ee a aal llt tta aa q qqu uua aal lli iid dda aad dde ee a aa p ppr rre ee o oos ss
muito competitivos.
M MMu uui iit tto oos ss p ppr rro ood ddu uut tto oos ss e ee s sse eer rrv vvi ii o oos ss o oof ffe eer rre eec cci iid ddo oos ss p ppe eel lla aas ss e eem mmp ppr rre ees ssa aas ss, ,, a aat ttu uua aal llm mme een nnt tte ee, ,, t tt m mm e eem mm
s ssu uua aa c cco oom mmp ppo oos ssi ii o oo u uum mm c cco oom mmp ppo oon nne een nnt tte ee m mmu uui iit tto oo m mma aai iis ss i iin nnt tte eel lle eec cct ttu uu
E EEs sst tte ee c cce een nn r rri iio oo e eem mm q qqu uue ee a aa q qqu uua aan nnt tti iid dda aad dde ee d dde ee c cco oon nnh hhe eec cci iim mme een nnt tto oos ss n nne eec cce ees sss ss r rri iio oos ss p ppa aar rra aa g gge eer rra aar rr o oos ss
p ppr rro ood ddu uut tto oos ss e ee s sse eer rrv vvi ii o oos ss e eex xxt ttr rre eem mma aam mme een nnt tte ee e eel lle eev vva aad dda aa t tte eem mm l lle eev vva aad ddo oo a aas ss o oor rrg gga aan nni iiz zza aa e ees ss a aa
b bbu uus ssc cca aar rre eem mm f ffo oor rrm mma aas ss m mma aai iis ss e eef ffi iic cca aaz zze ees ss d dde ee a aal llc cca aan nn a aar rre eem mm s sse eeu uus ss o oob bbj jje eet tti iiv vvo oos ss e ee m mme eet tta aas ss, ,, e ee a aa
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R RRe eei iis ss, ,, B BBe eec cck kke eer rr J JJ n nni iio oor rr e ee
e ees ssa aas ss n nna aac cci iio oon nna aai iis ss, ,, m mma aas ss c cco oom mm o oor rrg gga aan nni iiz zza aa e ees ss
a aal ll d ddo oo q qqu uue ee f ff s ssi iic cco oo. ..
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formao de equipes de alto desempenho tem sido um dos fatores que tem
contribudo para a competitividade das organizaes.
Nesta hora algum aluno deve estar pensando: Mas professor, voc falou em
equipes de alto desempenho! Ns nem vimos o conceito de equipe!
No se preocupe, caro aluno! Uma das coisas com que mais me preocupo nas
aulas detalhar profundamente os conceitos tericos, e com um conceito to
importante como o de equipe no vai ser diferente! Mas eu precisava fazer
esta contextualizao, para mostrar que o cenrio do ambiente que cerca as
empresas atualmente exige novas formas de trabalho. O mercado atual no
perdoa as empresas que pararam no tempo e no espao!
As empresas que pararam no tempo e no espao continuam a trabalhar
focando o desempenho individual de seus colaboradores. Elas continuam a
pensar mais nas partes do que no todo, numa era que exige que as pessoas
desenvolvam a habilidade de trabalhar em equipe.
Entendido ento o contexto, vamos construir juntos, a partir de agora, este to
importante conceito que o de equipe.
Ns j vimos hoje o conceito de grupo. Um grupo um conjunto de pessoas
que se organizam para atingir pelo menos um objetivo comum.
No mbito das organizaes contemporneas, no entanto, trabalhar em grupo
j no mais suficiente para fazer com que se atinjam todos os objetivos que
uma organizao deve alcanar, tendo em vista o cenrio que relatamos
acima.


Falta ao grupo certas caractersticas que, se presentes, o fazem evoluir ao
conceito de equipe. No grupo, como vimos, as pessoas possuem objetivos
comuns e se organizam minimamente para atingi-los.
Mas necessrio mais do que objetivos comuns e uma organizao mnima
para que as pessoas alcancem desempenhos superiores no trabalho em grupo.
Segundo Greenberg e Baron, citados por Tonet, Reis, Becker Jnior e Costa
(2009), um aspecto que distingue os grupos das equipes a forma como as
tarefas e responsabilidades so vistas, aceitas e cumpridas.Segundo os
autores, no grupo, a realizao do trabalho depende essencialmente do
indivduo responsvel por ele. Na equipe, embora haja distribuio de tarefas e
cada indivduo deva ter responsabilidades diante de uma parcela do todo, a
responsabilidade pelos resultados e pelo atingimento de metas de todos os
componentes.
Quando um membro da equipe falta, outro assume o seu lugar, portanto esta
interdependncia existente entre os membros da equipe uma das
caractersticas que a faz diferente do grupo. Tonet, Reis, Becker Jnior e Costa
(2009) apontam que outro aspecto que distingue o grupo da equipe o tipo de
relao que mantida com a organizao. Segundo os autores, no caso dos
grupos, a maior tendncia a organizao definir os objetivos que devem ser
atingidos e os procedimentos que devero ser observados para isso; nas
equipes, a tendncia a prpria equipe assumir tais aspectos do trabalho. O
nvel de comprometimento com a a tarefa e com os objetivos tende a ser
maior nas equipes, o que, segundo os autores, pode ser explicado pela maior
oportunidade oferecida aos elementos da equipe de participarem na definio
das tarefas e responsabilidades que devero assumir, o que eleva a
possibilidade de realizao pessoal no trabalho. Vamos ver alguns conceitos de

e eeq qqu uui iip ppe ee, ,, s sse eeg ggu uun nnd ddo oo a aal llg ggu uun nns ss a aau uut tto oor rre ees ss c cci iit tta aad ddo oos ss p ppo oor rr T TTo oon nne eet tt, ,, R RRe eei iis ss, ,,
(2009):
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B BBe eec cck kke eer rr J JJ n nni iio oor rr e ee C CCo oos sst tta aa
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O OOs ss c cco oon nnc cce eei iit tto oos ss v vvi iis sst tto oos ss a aac cci iim mma aa n nno oos ss a aaj jju uud dda aam mm a aa c cco oon nns sst ttr rru uui iir rr e eem mm n nno oos sss ssa aas ss m mme een nnt tte ees ss u uum mma aa i iid dde eei iia aa
de equipe.
B BBa aas sse eea aad ddo oos ss n nno oo r rra aac cci iio ooc cc n nni iio oo q qqu uue ee c cco oon nns sst ttr rru uu m mmo oos ss j jju uun nnt tto oos ss a aat tt a aag ggo oor rra aa, ,, v vva aam mmo oos ss e eel lla aab bbo oor rra aar rr
n nno oos sss sso oo p ppr rr p ppr rri iio oo c cco oon nnc cce eei iit tto oo d dde ee e eeq qqu uui iip ppe ee: ::
Percebam que, des sse een nnv vvo ool llv vve een nnd ddo oo c cce eer rrt tta aas ss c cca aar rra aac cct tte eer rr s sst tti iic cca aas ss, ,, o oos ss g ggr rru uup ppo oos ss p ppo ood dde eem mm e eev vvo ool llu uui iir rr
e chegar a equipes.
C CCh hhi iia aav vve een nna aat tto oo ( ((2 220 001 110 00) )) c cco oom mmp ppa aar rra aa o oos ss
e een nnq qqu uua aan nnt tto oo n nno oos ss g ggr rru uup ppo oos ss a aas ss p ppe ees sss sso ooa aas ss a aag gge eem mm e ee d dde eec cci iid dde eem mm d dde ee m mma aan nne eei iir rra aa i iin nnd ddi iiv vvi iid ddu uua aal ll, ,, n nna aas ss
e eeq qqu uui iip ppe ees ss a aas ss p ppe ees sss sso ooa aas ss a aag gge eem mm e ee d dde eec cci iid dde eem mm d dd
i iin nnt tte eer rrc cco oon nne eec cct tti iiv vvi iid dda aad dde ee o oou uu i iin nnt tte eer rrc cc m mmb bbi iio oo d dde ee i iid dde eei iia aas ss, ,, e een nnq qqu uua aan nnt tto oo n nno oos ss g ggr rru uup ppo oos ss n nn o oo; ;; q qqu uue ee o oos ss
g ggr rru uup ppo oos ss r rre ees ssu uul llt tta aam mm e eem mm u uum mma aa s sso oom mma aa d dde ee e ees ssf ffo oor rr o oos ss d dda aas ss p ppe ees sss sso ooa aas ss, ,, e een nnq qqu uua aan nnt tto oo a aas ss e eeq qqu uui iip ppe ees ss
r rre ees ssu uul llt tta aam mm e eem mm u uum mma aa m mmu uul llt tti iip ppl lli iic cca aa o oo d dde ee e ees ssf ffo oor rr o oos ss d dda aas ss p ppe ees sss sso ooa aas ss; ;; e ee q qqu uue ee n nna aas ss e eeq qq
f ffo oor rrt tte ee i iin nnt tte eer rra aa o oo e eem mmo ooc cci iio oon nna aal ll e ee a aaf ffe eet tti iiv vva aa, ,, e een nnq qqu uua aan nnt tto oo n nno oos ss g ggr rru uup ppo oos ss n nn o oo. ..
D DDo oo m mme ees ssm mmo oo m mmo ood ddo oo q qqu uue ee e ees sst ttu uud dda aam mmo oos ss o oos ss t tti iip ppo oos ss d dde ee g ggr rru uup ppo oo n nnu uum mm t tt p ppi iic cco oo a aac cci iim mma aa, ,,
C CCh hhi iia aav vve een nna aat tto oo ( ((2 220 001 110 00) )) r rre eel lla aac cci iio oon nna aa o oos ss t tti iip ppo oos ss d dde ee e eeq qqu uui iip ppe ee. .. V VVa aam mmo oos ss o ool llh hha aar rr o oos ss p ppr rri iin nnc cci iip ppa aai iis ss
p ppo oon nnt tto oos ss n nna aa s sse eeg ggu uui iin nnt tte ee t tta aab bbe eel lla aa: ::
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grupos com as e eeq qqu uui iip ppe ees ss
e ee m mma aan nne eei iir rra aa c cco oon nnj jju uun nnt tta aa; ;; q qqu uue ee n nna aas ss e eeq qqu uui iip ppe ees ss h hh
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, apontando que
uipes h

Professor, ,, q qqu uue ee d ddi iiz zze eer rr e een nnt tt o oo q qqu uue ee a aas ss p ppe ees sss sso ooa aas ss p ppo ood dde eem mm s sse eer rr t ttr rre eei iin nna aad dda aas ss p ppa aar rra aa
d dde ees sse een nnv vvo ool llv vve eer rre eem mm h hha aab bbi iil lli iid dda aad dde ees ss p ppa aar rra aa t ttr rra aab bba aal llh hha aar rr e eem mm e eeq qqu uui iip ppe ee? ??
isso mesmo!
Este processo denomina-s sse ee
ABELARDO NEVES
desenvolvimento de equipes.
75


Antes de verificarmos de que forma este trabalho de desenvolver equipes pode
acontecer, vamos conhecer algumas variveis que influenciam a f ormao de
equipes.
Segundo Tonet, Reis, Becker Jnior e Costa (2009), para que o trabalho em
equipe possa apresentar os resultados esperados pelas organizaes e pelos
prprios integrantes da equipe, importante a existncia de algumas
condies individuais e de contexto.
Entre as caractersticas individuais, os autores citam a competncia para
trabalhar com outras pessoas, p ara trabalhar em equipes e para
trabalhar em determinada equipe. Assim, saber trabalhar com outras
pessoas importante, mas no suficiente, pois o trabalho em equipe exige
condies adicionais. Alm disso, como cada equipe possui suas caractersticas
especficas, o integrante dever ter a capacidade de adaptao necessria para
fazer parte de uma determinada equipe.
Sobre as caractersticas de contexto, os autores ensinam que a condio
bsica para o surgimento de uma equipe a existncia de um desafio
significativo para todos os seus integrantes, que de preferncia esteja
relacionado com inovao e criatividade.
Tambm so importantes:

E EEq qqu uui iip ppe ees ss d dde ee a aal llt tto oo d dde ees sse eem mmp ppe een nnh hho oo
A AAl llg ggu uum mma aas ss e eeq qqu uui iip ppe ees ss s sse ee d ddi iif ffe eer rre een nnc cci iia aam mm e ee e eel lle eev vva aam mm t tta aan nnt tto oo s sse eeu uu p ppa aad ddr rr o oo d dde ee d dde ees sse eem mmp ppe een nnh hho oo
q qqu uue ee e eev vvo ool llu uue eem mm p ppa aar rra aa a aas ss c cch hha aam mma aad dda aas ss
Equipes de alt tto oo d dde ees sse eem mmp ppe een nnh hho oo s ss o oo a aas ss q qqu uue ee s ssu uup ppe eer rra aam mm p ppa aad ddr rr e ees ss. ..
A AAl llg ggu uum mma aas ss c cca aar rra aac cct tte eer rr s sst tti iic cca aas ss q qqu uue ee d ddi iif ffe eer rre een nnc cci iia aam mm a aas ss e eeq qqu uui iip ppe ees ss d dde ee a aal llt tto oo d dde ees sse eem mmp ppe een nnh hho oo d dda aas ss
demais:
ABELARDO NEVES
e eeq qqu uui iip ppe ees ss d dde ee a aal llt tto oo d dde ees sse eem mmp ppe een nnh hho oo
77
.

Equipes virtuais
A AAl llg ggu uum mma aas ss e eeq qqu uui iip ppe ees ss p ppo oos sss ssu uue eem mm m mme eem mmb bbr rro oos ss q qqu uue ee t ttr rra aab bba aal llh hha aam mm d ddi iis sst tta aan nnt tte ees ss f ffi iis ssi iic cca aam mme een nnt tte ee, ,, m mma aas ss
n nn o oo p ppo oor rr i iis sss sso oo d dde eei iix xxa aam mm d dde ee t tte eer rr c cca aar rr
as chamadas e eeq qqu uui iip ppe ees ss v vvi iir rrt ttu uua aai iis ss
H HHu uun nns ssa aak kke eer rr e ee H HHu uun nns ssa aak kke eer rr, ,, c cci iit tta aad ddo oo p ppo oor rr T TTo oon nne eet tt, ,, R RRe eei iis ss, ,, B BBe eec cck kke eer rr J JJ n nni iio oor rr e ee C CCo oos sst tta aa ( ((2 220 000 009 99) )), ,,
a aap ppo oon nnt tta aam mm q qqu uue ee o oos ss p ppr rri iin nnc cc p ppi iio oos ss d dde ee s ssu uup ppe eer rrv vvi iis ss o oo e ee c cco oon nnt ttr rro ool lle ee d ddo oo t ttr rra aab bba aal llh hho oo, ,, c cca aar rra aac cct tte eer rr s sst tti iic cco oos ss
das organizaes presen nnc cci iia aai iis ss, ,, n nn o oo s ss o oo a aap ppl lli iic cc v vve eei iis ss a aao oos ss t ttr rra aab bba aal llh hha aad ddo oor rre ees ss v vvi iir rrt ttu uua aai iis ss, ,,
ABELARDO NEVES
a aac cct tte eer rr s sst tti iic cca aas ss p ppr rre ees sse een nnt tte ees ss n nna aas ss d dde eem mma aai iis ss e eeq qqu uui iip ppe ees ss: :: s ss o oo
.
78


que com frequncia se reportam simultaneamente a diferentes supervisores e
cujos membros atuam como profissionais autnomos.
Outro ponto importante apontado por Tonet, Reis, Becker Jnior e Costa
(2009) sobre as equipes virtuais o tempo. Segundo os autores, fazer a
gesto do prprio tempo seguramente a primeira competncia a ser
adquirida pelo trabalhador virtual.
Equipes autogerenciadas
Equipes autogerenciadas realizam o prprio controle das atividades que
realizam na busca de seus objetivos. So uma tendncia nas organizaes
contemporneas.
Nas equipes autogerenciadas, os prprios membros da equipe, alm de
executarem suas atividades em alto nvel, controlam uns aos outros.
Tonet, Reis, Becker Jnior e Costa (2009) ensinam que neste tipo de equipe a
liderana no de uma pessoa, mas passa a ser exercida de forma
contingencial: quem domina mais o assunto que est sendo trabalhado poder
ser o lder naquela situao; ou, ento, que detm a melhor rede de
relacionamentos em um determinado projeto pode assumir a liderana; ou at
quem esteja com menos compromissos num determinado momento pode
assumir a liderana.
Os autores ensinam que, nas equipes autogerenciadas, a liderana tem a
funo de aglutinar esforos, no visa controlar os processos, pois isso feito
pelos prprios executores, pelos prprios membros da equipe.

O OOs ss m mme ees ssm mmo oos ss a aau uut tto oor rre ees ss a aap ppo oon nnt tta aam mm a aal llg ggu uum mma aas ss c cca aar rra aac cct tte eer rr s sst tti iic cca aas ss n nne eec cce ees sss ss r rri iia aas ss a aao oo t ttr rra aab bba aal llh hho oo
e eem mm e eeq qqu uui iip ppe ees ss a aau uut tto oog gge eer rre een nnc cci iia aad dda aas ss: ::
Ferramentas de d dde ees sse een nnv vvo ool llv vvi iim mme een nnt tto oo d dde ee e eeq qqu uui iip ppe ees ss
M MMu uui iit tta aas ss p ppe ees sss sso ooa aas ss f ffo oor rra aam mm e eed ddu uuc cca aad dda aas ss a aa v vvi iid dda aa i iin nnt tte eei iir rra aa p ppa aar rra aa o oo t ttr rra aab bba aal llh hho oo i iin nnd ddi iiv vvi iid ddu uua aal ll. ..
A AAp ppe een nna aas ss c cco ool llo ooc cca aar rr e ees sst tta aas ss p ppe ees sss sso ooa aas ss n nnu uum mma aa s ssa aal lla aa c cco oom mm o oou uut ttr rra aas ss, ,, d dde eet tte eer rrm mmi iin nna aar rr t tta aar rre eef ffa aas ss e ee
e eex xxi iig ggi iir rr r rre ees ssu uul llt tta aad ddo oos ss c cco ool lle eet tti iiv vvo oos ss t tte eer rr c cce eer rrt tte eez zza aa q qqu uue ee n nne eem mm d dde ee l llo oon nng gge ee o oo d dde ees sse eem mmp ppe een nnh hho oo q qqu uue ee
se espe eer rra aa d dde ee u uum mma aa e eeq qqu uui iip ppe ee s sse eer rr a aal llc cca aan nn a aad ddo oo. ..
A AAs ss c cco oom mmp ppe eet tt n nnc cci iia aas ss n nne eec cce ees sss ss r rri iia aas ss a aao oo t ttr rra aab bba aal llh hho oo e eem mm e eeq qqu uui iip ppe ee s ss o oo b bbe eem mm e ees ssp ppe eec cc f ffi iic cca aas ss, ,, c cco oom mmo oo
j vimos hoje na aula.
ABELARDO NEVES


necessrio, portanto, planejar o processo de desenvolver as competn-
cias necessrias ao trabalho em equipe.
Este processo de desenvolvimento envolve estratgias e ferramentas que se
diferenciam a depender da escolha da organizao sobre o modo como o
desenvolvimento de equipes se dar.
Segundo Tonet, Reis, Becker Jnior e Costa (2009) Tais estratgias e
ferramentas podem ser utilizadas: no cotidiano do trabalho, pelo lder que
deseja ter uma equipe bem formada, podem ser utilizados recursos como o
empowerment, o coaching e o acompanhamento do desempenho dos
membros da equipe; ou em programas de desenvolvimento de equipes, em
sesses estruturadas com essa f inalidade, f ora da rotina de trabalho,
em horrios e locais definidos especialmente para isso.
Vamos esquematizar as ferramentas que podem ser utilizadas no cotidiano do
trabalho:
EMPOWERMENT
O empowerment constitui uma importante ferramenta de trabalho em equipe.
Estudamos o conceito de Empowerment no item 3 da aula de hoje, e vimos
seu importante papel de redefinio do trabalho do lder e dos liderados.
Vimos que ele permite que o lder assuma um papel parecido com o de um
treinador de equipes esportivas, orientando o trabalho e ajudando no
desenvolvimento das competncias da equipe, para que ela possa realizar seu
trabalho de forma autogerida.
J falamos no papel de treinador de equipes, vamos conhecer melhor esta
ferramenta, denominada coaching.

Coaching
S SSe eeg ggu uun nnd ddo oo T TTo oon nne eet tt, ,, R RRe eei iis ss, ,, B BBe eec cck kke eer rr J JJ n nni iio oor rr e ee C CCo oos sst tta aa ( ((2 220 000 009 99) )), ,, o oo c cco ooa aac cch hhi iin nng gg c cco oon nns ssi iid dde eer rra aad ddo oo
u uum mma aa e ees sst ttr rra aat tt g ggi iia aa p ppa aar rra aa o oo d dde ees sse een nnv vvo ool llv vvi iim mme een nnt tto oo d dde ee i iin nnd ddi iiv vv d ddu uuo oos ss e ee d dde ee e eeq qqu uui iip ppe ees ss e ee t tte eem mm
o oor rri iig gge eem mm n nno oo c cca aam mmp ppo oo d dda aas ss p ppr rr t tti iic cca aas ss e ees ssp ppo oor rrt tti iiv vva aas ss. ..
O OO g gge ees sst tto oor rr, ,, n nno oo p ppa aap ppe eel ll d dde ee c cco ooa aac cc
r rre eel lla aac cci iio oon nna aam mme een nnt tto oo p ppa aar rra aa a aap ppo ooi iia aar rr o oo s sse eeu uu p ppr rro ooc cce ees sss sso oo d dde ee a aap ppr rre een nnd ddi iiz zza aag gge eem mm e ee
d dde ees sse een nnv vvo ool llv vvi iim mme een nnt tto oo, ,, s sse eej jja aa o oob bbj jje eet tti iiv vva aan nnd ddo oo a aa m mmu uud dda aan nn a aa d dde ee a aas ssp ppe eec cct tto oos ss i iin nnd dde ees sse eej jj v vve eei iis ss d ddo oo s sse eeu uu
d dde ees sse eem mmp ppe een nnh hho oo, ,, s sse eej jja aa v vvi iis ssa aan nnd ddo oo a aa a aaq qqu uui iis ssi ii o oo d dde ee n nno oov vva aas ss c cco oom mmp ppe eet tt n nnc cci iia aas ss o oou uu o oou uut ttr rro oos ss
objetivos a aaf ffi iin nns ss. .. O OOs ss a aau uut tto oor rre ees ss a aap ppo oon nnt tta aam mm q qqu uue ee o oo c cco ooa aac cch hhi iin nng gg e een nnv vvo ool llv vve ee: ::
ABELARDO NEVES
h hh, ,, e ees sst tta aab bbe eel lle eec cce ee c cco oom mm o oos ss m mme eem mmb bbr rro oos ss d dda aa e eeq qqu uui iip ppe ee u uum mm
82


Portflio de desempenho
O portflio de desempenho uma descrio dos pontos fortes e das
realizaes da equipe ou do indivduo, e de suas aprendizagens, comprovadas
por meio de documentos variados.
Trata-se de uma ferramenta utilizada no mbito da gesto do desempenho,
para o registro das experincias positivas e negativas de cada indivduo e da
equipe, com a finalidade de documentar os avanos e produes, registrar o
sucesso e as dificuldades superadas.
Processo de desenvolvimento de equipes
Tonet, Reis, Becker Jnior e Costa (2009) apontam que embora a formao de
equipes seja tradicionalmente vista como uma atribuio dos gestores, na
verdade so poucos os que esto preparados, uma vez que muitos carecem de
formao bsica para esse papel.
Os autores ento apontam trs fontes distintas, mas que se complementam,
de procedimentos para a formao e desenvolvimento de equipes de trabalho:
formao de equipes orientada por consultoria; formao de equipes com base
em programas pr-modelados; e formao de equipes pelo prprio gestor.
Vejamos cada uma delas.
Formao de equipes orientada por consultoria


Tonet, Reis, Becker Jnior e Costa (2009) apontam que a formao de equipes
orientada por consultoria uma das formas mais adotadas no incio da
formao de equipes de trabalho.
Os autores explicam que a consultoria assumir o papel de facilitador na
identificao de conflitos latentes e dificuldades e na proposio de solues.
Como especialista na conduo do processo de formao das equipes, o
consultor passa segurana na disseminao dos conhecimentos.
Por ser algum de fora da empresa, tende a encontrar mais facilidade para
ajudar na resoluo de conflitos.
Formao de equipes com base em programas pr-
modelados
So programas pr-modelados de treinamento de habilidades e atitudes
pertinentes ao trabalho em equipe.
Tonet, Reis, Becker Jnior e Costa (2009) apontam que estes programas
costumam enfatizar a vivncia de situaes de conflitos entre pessoas,
planejamento de aes, negociao de objetivos, aceitao e busca de
desafios, processo decisrio, avaliao de pessoas e de resultados,
recebimento e oferta de feedback, entre outras.
Os autores relatam que a participao isolada em programas de treinamento
com foco comportamental no provoca resultados, ou impacta muito pouco o
desempenho do indivduo, quando este retorna ao ambiente de trabalho. Uma
alternativa apontada pelos autores a participao simultnea de todos os
membros da equipe, ou de grande parte dela, no evento. Assim, a experincia
vivenciada, mesmo tendo ocorrido fora do ambiente de trabalho, tende a


apresentar resultados melhores, j que as pessoas estiveram juntas no
enfrentamento dos desafios.
Formao de equipes pelo prprio gestor
Formar e desenvolver a equipe de trabalho uma parte do trabalho do gestor.
Mesmo quando h um trabalho inicial feito por uma consultoria externa, cabe
ao gestor dar continuidade ao processo e mant-lo ao longo do tempo.
Assim como na consultoria, cabe ao gestor um papel facilitador e orientador.
Tonet, Reis, Becker Jnior e Costa (2009) apontam que, entre as aes que o
gestor poder realizar, visando ao desenvolvimento de suas equipes de
trabalho, esto: delegao de tarefas significativas; apresentao de desafios
crescentes; rodzio ou troca de pessoas na execuo de tarefas; realizao de
avaliao do desempenho dos executores e oferta de feedback; criao de
espaos fsicos e de tempo para discusso de idias, sugestes e crticas sobre
os trabalhos realizados; planejamento comunitrio das atividades e metas a
alcanar; avaliao comunitria dos resultados obtidos; demonstrao de
trabalhos, das melhores prticas adotadas, e a discusso dos insucessos e
erros cometidos; estmulo para que a equipe tenha um plano de
desenvolvimento e cada membro tenha o seu plano individual.

6. Ge ees sst tt o oo p ppo oor rr c cco oom mmp ppe eet tt n nnc cci iia aas ss
O OO c cco oon nnc cce eei iit tto oo d dde ee c cco oom mmp ppe eet tt n nnc cci iia aa
A AA g gge ees sst tt o oo p ppo oor rr c cco oom mmp ppe eet tt n nnc cci iia aas ss m mmo oos sst ttr rra aa
d dde ee g gge ees sst tt o oo e eex xxi iis sst tte een nnt tte ees ss, ,, c cco oom mmo oo a aa g gge ees sst tt
e eex xxe eem mmp ppl llo oo. ..C CCh hhi iia aav vve een nna aat tto oo ( ((2 220 001 110 00) )) f ffa aaz zz a aa c cco oom mmp ppa aar rra aa o oo e een nnt ttr rre ee a aa t ttr rra aad ddi iic cci iio oon nna aal ll g gge ees sst tt o oo
b bba aas sse eea aad dda aa e eem mm c cca aar rrg ggo oos ss e ee a aa m mmo ood dde eer rrn nna aa g gge ees sst tt o oo p ppo oor rr c cco oom mmp ppe eet tt n nnc cci iia aas ss. .. O OOs ss p ppr rri iin nnc cci iip ppa aai iis ss
p ppo oon nnt tto oos ss d ddi iiv vve eer rrg gge een nnt tte ees ss s ss o oo o oos ss s sse eeg ggu uui iin nnt tte ees ss
A AAd ddo oot tta aar rr u uum mma aa g gge ees sst tt o oo p ppo oor rr c cco oom mmp ppe eet tt n nnc cci iia aas ss s ssi iig ggn nni iif ffi iic cca aa q qqu uue ee a aa
q qqu uue ee o oo d ddo oom mm n nni iio oo d dde ee c cce eer rrt tta aas ss c cco oom mmp ppe eet tt n nnc cci iia aas ss p ppe eel lla aas ss p ppe ees sss sso ooa aas ss c cco oon nnf ffe eer rre ee a aa e ees sst tta aa
o oor rrg gga aan nni iiz zza aa o oo u uum mm d dde ees sse eem mmp ppe een nnh hho oo n nni iic cco oo f ffr rre een nnt tte ee a aa s sse eeu uus ss c cco oon nnc cco oor rrr rre een nnt tte ees ss. ..
A AAn nnt tte ees ss d dde ee t ttr rra aab bba aal llh hha aar rrm mmo oos ss a aa g gge ees sst tt o oo p ppo oor rr c cco oom mmp ppe eet tt n nnc cci iia aas ss, ,, v vva aam mmo oos ss e een nnt tte een nnd dde eer rr o oo q qqu uue ee
s ssi iig ggn nni iif ffi iic cca aa a aa c cco oom mmp ppe eet tt n nnc cci iia aa n nno oo m mmb bbi iit tto oo d dda aas ss
c cco oom mmp ppe eet tt n nnc cci iia aa v vva aar rri iia aa d dde ee a aau uut tto oor rr p ppa aar rra aa a aau uut tto oor rr, ,, m mma aas ss a aa i iid dd i iia aa c cce een nnt ttr rra aal ll q qqu uue ee a aa
c cco oom mmp ppe eet tt n nnc cci iia aa s sse ee e eex xxp ppr rre ees sss ssa aa e eem mm 3 33 d ddi iim mme een nns ss e ees ss: ::
ABELARDO NEVES
-s sse ee c cco oom mmo oo u uum mma aa a aal llt tte eer rrn nna aat tti iiv vva aa a aa o oou uut ttr rro oos ss m mmo ood dde eel llo oos ss
o oo b bba aas sse eea aad dda aa e eem mm c cca aar rrg ggo oos ss, ,, p ppo oor rr
:
o oor rrg gga aan nni iiz zza aa o oo p ppr rre ees sss ssu uup pp e ee
o oor rrg gga aan nni iiz zza aa e ees ss. .. O OO c cco oon nnc cce eei iit tto oo d dde ee
86

O conhecimento o oo f ffu uun nnd dda aam mme een nnt tto oo t tte ee r rri iic cco oo s sso oob bbr rre ee o oo q qqu uua aal ll s sse ee a aap pp i iia aa o oo p ppr rro ooc cce ees sss sso oo d dde ee
c cco oon nns sst ttr rru uu o oo d dde ee u uum mma aa c cco oom mmp ppe eet tt n nnc cci iia aa. ..
A habilidade s ssi iig ggn nni iif ffi iic cca aa s ssa aab bbe eer rr t ttr rra aan nns ssf ffo oor rrm mma aar rr o oo c cco oon nnh hhe eec cci iim mme een nnt tto oo t tte ee r rri iic cco oo e eem mm p ppr rr t tti iic cca aa n nno oo
dia-a-dia organizacional.
A atitude o oo f ffa aat tto oor rr q qqu uue ee i iir rr d dde eet tte eer rrm mmi iin nna aa s sse ee a aa c cco oom mmp ppe eet tt n nnc cci iia aa v vva aai ii s ssa aai iir rr d ddo oo p ppl lla aan nno oo d dda aas ss
i iid dde eei iia aas ss e ee s sse eer rr r rre eea aal llm mme een nnt tte ee u uut tti iil lli iiz zza aad dda aa p ppa aar rra aa q qqu uue ee o oor rrg gga aan nni iiz zza aa o oo r rre ees sso ool llv vva aa o oos ss s sse eeu uus ss
problemas e alc cca aan nnc cce ee s sse eeu uus ss o oob bbj jje eet tti iiv vvo oos ss. ..
P PPa aar rra aa q qqu uue ee u uum mma aa p ppe ees sss sso ooa aa p ppo oos sss ssa aa d ddi iiz zze eer rr q qqu uue ee p ppo oos sss ssu uui ii u uum mma aa d dde eet tte eer rrm mmi iin nna aad dda aa c cco oom mmp ppe eet tt n nnc cci iia aa, ,,
p ppo oor rrt tta aan nnt tto oo, ,, p ppr rre eec cci iis sso oo s ssa aab bbe eer rr o oo q qqu uue ee f ffa aaz zze eer rr ( ((c cco oon nnh hhe eec cci iim mme een nnt tto oo) )), ,, s ssa aab bbe eer rr c cco oom mmo oo f ffa aaz zze eer rr
( ((h hha aab bbi iil lli iid dda aad dde ee) )), ,, e ee e eef ffe eet tti iiv vva aam mme een nnt tte ee f ffa aaz zze eer rr o oo q qqu uue ee d dde eev vve ee s sse ee f ffe eei iit tto oo ( ((a aat tti iit ttu uud dde ee) )). .. S SSo oom mme een nnt tte ee
englobando estas t ttr rr s ss d ddi iim mme een nns ss e ees ss a aas ss c cco oom mmp ppe eet tt n nnc cci iia aas ss s sse eer rrv vvi iir rr o oo p ppa aar rra aa o oo p ppr rro oop pp s ssi iit tto oo
p ppa aar rra aa o oo q qqu uua aal ll s ss o oo e eex xxi iig ggi iid dda aas ss e ee d dde ees sse een nnv vvo ool llv vvi iid dda aas ss: :: f ffa aaz zze eer rr a aas ss o oor rrg gga aan nni iiz zza aa e ees ss a aat tti iin nng ggi iir rre eem mm s sse eeu uus ss
objetivos estratgicos.
ABELARDO NEVES


Inicialmente se entendiam as competncias como atributos que as pessoas
podiam adquirir atravs de capacitaes e treinamentos e, uma vez adquiridos,
passariam a compor o estoque de conhecimentos daquelas pessoas, que
poderiam dizer ento que possuam determinada competncia.
Depois se percebeu que no bastava s pessoas ter o conhecimento sobre
determinado tema se aquele conhecimento no se transformasse em aes
concretas, em resultados, afinal as competncias eram exigidas das pessoas
para fazer as organizaes alcanarem objetivos, e se as competncias
ficassem apenas no plano das ideias, elas no teriam utilidade alguma no
mbito do trabalho nas organizaes.
Chegou-se ento ao entendimento atual de que as competncias so
constitudas de trs dimenses (conhecimentos, habilidades e atitudes) que,
juntas, permitem aliar o saber ao fazer. A teoria prtica.
Neste momento as duas correntes se unem para dizer que o conhecimento
terico no suficiente, tampouco a prtica sem fundamentao terica.
necessria a integrao dessas duas perspectivas, fazendo com que a
qualificao desenvolvida pelas pessoas se transforme em efetivo desempenho
nas organizaes.
O processo da gesto por competncias
O processo bsico da gesto de competncias acontece da seguinte forma:

P PPa aar rra aa e een nnt tte een nnd dde eer rr c cco oom mmo oo s sse ee l llo ooc cca aal lli iiz zza aa a aa e ees sst ttr rra aat tt g ggi iia aa n nno oo c cco oon nnt tte eex xxt tto oo d dda aa g gge ees sst tt o oo p ppo oor rr
c cco oom mmp ppe eet tt n nnc cci iia aas ss, ,, v vva aam mmo oos ss e een nnt tte een nnd dde eer rr o oo q qqu uue ee o oo p ppl lla aan nne eej jja aam mme een nnt tto oo e ees sst ttr rra aat tt g ggi iic cco oo d dde ee u uum mma aa
organizao.
O OO p ppl lla aan nne eej jja aam mme een nnt tto oo u uum mma aa d dda aas ss f ffa aas sse ees ss d ddo oo c cch hha aam mma aad ddo oo
a aa c cco oon nnj jju uun nnt tto oo d dde ee e eet tta aap ppa aas ss s sso oob bb a aas ss q qqu uua aai iis ss a aas ss o oor rrg gga aan nni iiz zza aa e ees ss s ss o oo a aad ddm mmi iin nni iis sst ttr rra aad dda aas ss. .. O OO
p ppr rro ooc cce ees sss sso oo a aad ddm mmi iin nni iis sst ttr rra aat tti iiv vvo oo o ooc cco oor rrr rre ee e eem mm q qqu uua aat ttr rro oo e eet tta aap ppa aas ss b bb s ssi iic cca aas ss: ::
Planejamento: S SSe eer rr o oo d dde eef ffi iin nni iid ddo oos ss o oos ss o oob bbj jje eet tti iiv vvo oos ss o oor rrg gga aan nn
o oor rrg gga aan nni iiz zza aa o oo p ppr rro ood ddu uuz zz, ,, p ppa aar rra aa q qqu uue eem mm, ,, a aao oon nnd dde ee q qqu uue eer rr c cch hhe eeg gga aar rr, ,, q qqu uue ee r rre eec ccu uur rrs sso oos ss p ppr rro ood ddu uut tti iiv vvo oos ss
u uut tti iil lli iiz zza aar rr e ee a aa q qqu uue ee c ccu uus sst tto oo, ,, b bbe eem mm c cco oom mmo oo a aas ss a aa e ees ss a aa s sse eer rre eem mm e eex xxe eec ccu uut tta aad dda aas ss e eem mm c cca aad dda aa n nn v vve eel ll, ,,
q qqu uue ee p ppr rro oof ffi iis sss ssi iio oon nna aai iis ss s sse eer rr o oo n nne eec cce ees sss ss r rri iio oos ss e ee c cco oom mm q qqu uua aai iis ss c cco oom mmp ppe eet tt n nnc cci iia aas ss. .. E EEs sst tte ee
planejamento pode ee v vvi iis ssa aar rr a aao oo c ccu uur rrt tto oo p ppr rra aaz zzo oo ( ((o oop ppe eer rra aac cci iio oon nna aal ll) )), ,, a aao oo m mm d ddi iio oo p ppr rra aaz zzo oo ( ((t tt t tti iic cco oo) ))
o oou uu a aao oo l llo oon nng ggo oo p ppr rra aaz zzo oo ( ((o oo f ffa aam mmo oos sso oo p ppl lla aan nne eej jja aam mme een nnt tto oo e ees sst ttr rra aat tt g ggi iic cco oo) )). ..
Organizao: T TTo ood ddo oos ss o oos ss r rre eec ccu uur rrs sso oos ss
d dde eev vvi iid dda aam mme een nnt tte ee a aal llo ooc cca aad ddo oos ss. .. O OOs ss r rre eec ccu uur rrs sso oos ss p ppr rro ood ddu uut tti iiv vvo oos ss ( ((m mm q qqu uui iin nna aas ss, ,, e eeq qqu uui iip ppa aam mme een nn
ABELARDO NEVES
p ppr rro ooc cce ees sss sso oo a aad ddm mmi iin nni iis sst ttr rra aat tti iiv vvo oo
i iiz zza aac cci iio oon nna aai iis ss. .. O OO q qqu uue ee a aa
d dde eef ffi iin nni iid ddo oos ss n nna aa e eet tta aap ppa aa d dde ee p ppl lla aan nne eej jja aam mme een nnt tto oo s sse eer rr o oo
89
, que
tos,


mveis, imveis, computadores, etc.) sero devidamente comprados ou
alugados; os profissionais sero devidamente selecionados e distribudos nos
cargos do organograma de acordo com a estrutura organizacional definida.
Direo: Ser coordenada a execuo de todas as atividades previstas na
etapa de planejamento. Os diversos subsistemas da organizao trabalharo
na busca dos objetivos estabelecidos, atravs das pessoas, que sero
devidamente lideradas e motivadas.
Controle: Sero comparados os resultados da organizao com os objetivos e
parmetros estabelecidos na fase de planejamento. Aqui sero aferidos
eficincia, eficcia e o atendimento das expectativas de todos os stakeholders
(partes interessadas) que esperam retornos dos resultados da organizao,
devendo-se fazer as devidas correes e melhorias.
Das quatro etapas do processo administrativo, nos interessa neste contexto
em particular o planejamento que, como vimos acima, se desdobra em
planejamento estratgico (longo prazo), planejamento ttico (mdio prazo) e
planejamento ttico (curto prazo).
O planejamento estratgico, de longo prazo, enxerga a organizao como
um todo. Nesta etapa do planejamento so analisados os ambientes externo e
interno da organizao, so vislumbradas as foras e fraquezas da
organizao, as oportunidades e ameaas, e so determinados os objetivos
estratgicos, que so os grandes marcos que iro determinar aonde a
organizao quer chegar no futuro.
A gesto estratgica de recursos humanos procura adequar todos os processos
de gesto de pessoas aos objetivos estratgicos da organizao, que foram
determinados na etapa do planejamento estratgico.


Numa gesto estratgica de recursos humanos, as tradicionais rotinas de
gesto de pessoas (recrutamento, seleo, ambientao, treinamento,
avaliao, recompensas, manuteno) sero realizadas tendo como diretrizes
os objetivos estratgicos da organizao. Estas rotinas no sero realizadas de
qualquer forma. H uma direo especfica que as norteia, e esta direo
determinada pela estratgia empresarial.
No contexto atual, a gesto por competncias est inserida na gesto
estratgica de pessoas, sendo a identificao da estratgia organizacional a
primeira etapa de uma gesto baseada em competncias.
Identificada a estratgia da organizao, passa-se fase fundamental do
processo de gesto por competncias denominada mapeamento, que
fundamental, pois a fase na qual se definem as competncias necessrias a
atingir os objetivos estratgicos definidos no planejamento estratgico
organizacional, e permitir que nas demais etapas se faa a comparao entre
as competncias necessrias, que foram mapeadas, e o estado atual das
competncias na organizao (quais competncias j existem na organizao).
A eventual diferena, o chamado gap de competncias, dever ser tratado
para que as competncias faltantes sejam desenvolvidas nos colaboradores da
organizao.


Descrio de competncias
Vamos agora entender como as organizaes descrevem as competncias
necessrias implementao de sua estratgia.
Vimos que, aps a definio da estratgia organizacional, as organizaes
devero mapear as competncias necessrias ao alcance dos objetivos
estratgicos. Este mapeamento passa pela descrio das competncias.
Segundo Carbone, Brando, Leite e Vilhena (2006), as competncias humanas
so descritas por alguns autores mediante a utilizao de pautas ou
referenciais de desempenho, e por outros autores atravs dos recursos ou
dimenses da competncia (conhecimentos, habilidades e atitudes)
necessrias para obter determinado desempenho no trabalho.
Na descrio por pautas ou referenciais de desempenho, para cada
competncia se descrevem alguns comportamentos observveis no trabalho.
Um dos exemplos apresentados por Carbone, Brando, Leite e Vilhena (2006)
o seguinte:

Na d dde ees ssc ccr rri ii o oo d dde ee c cco oom mmp ppe eet tt n nnc cci iia aas ss p ppo oor rr r rre eec ccu uur rrs sso oos ss o oou uu d ddi iim mme een nns ss e ees ss d dda aa
competncia, ,, c cca aad dda aa c cco oom mmp ppe eet tt n nnc cci iia aa d dde ees ssc ccr rri iit tta aa e eem mm t tte eer rrm mmo oos ss d dde ee s ssu uua aas ss t ttr rr s ss d ddi iim mme een nns ss e ees ss
( ((c cco oon nnh hhe eec cci iim mme een nnt tto oos ss, ,, h hha aab bbi iil lli iid dda aad dde ees ss e ee a aat tti iit ttu uud dde ees ss) )). ..
U UUm mm d ddo oos ss e eex xxe eem mmp ppl llo oos ss a aap ppr rre ees sse een nnt tta aad ddo oos ss p ppo oor rr C CCa aa
o seguinte:
Competncia: p ppr rre ees sst tta aar rr u uum mm a aat tte een nnd ddi iim mme een nnt tto oo b bba aan nnc cc r rri iio oo b bba aas sse eea aad ddo oo e eem mm p ppa aad ddr rr e ees ss
de excelncia
ABELARDO NEVES
r rrb bbo oon nne ee, ,, B BBr rra aan nnd dd o oo, ,, L LLe eei iit tte ee e ee V VVi iil llh hhe een nna aa ( ((2 220 000 006 66) ))
93

O OOs ss m mme ees ssm mmo oos ss a aau uut tto oor rre ees ss e eex xxp pp e eem mm q qqu uue ee n nna aa d dde ees ssc ccr rri ii o oo d dde ee c cco oom mmp ppe eet tt n nnc cci iia aas ss i iim mmp ppo oor rrt tta aan nnt tte ee
e eev vvi iit tta aar rr a aal llg ggu uun nns ss p ppr rro ooc cce eed ddi iim mme een nnt tto oos ss e ee a aad ddo oot tta aar rr o oou uut ttr rro oos ss: ::
Tipos ss d dde ee c cco oom mmp ppe eet tt n nnc cci iia aas ss
A AAs ss c cco oom mmp ppe eet tt n nnc cci iia aas ss s ss o oo n nne eec cce ees sss ss r rri iia aas ss t tta aan nnt tto oo e eem mm n nn v vve eel ll i iin nnd ddi iiv vvi iid ddu uua aal ll ( ((p ppe ees sss sso ooa aas ss) )), ,, c cco oom mmo oo
i iin nns sst tti iit ttu uuc cci iio oon nna aal ll ( ((o oor rrg gga aan nni iiz zza aa o oo) )). .. E EEm mm o oou uut ttr rra aas ss p ppa aal lla aav vvr rra aas ss, ,, a aas ss p ppe ees sss sso ooa aas ss d dde eev vve eem mm d dde ees sse een nnv vvo ool llv vve eer rr
c cce eer rrt tta aas ss c cco oom mmp ppe eet tt n nnc cci iia aas ss e ees sst ttr rra aat tt g ggi iic cca aas ss, ,, m mma aas ss a aa o oor rrg gga aan nni iiz zza aa o oo t tta aam mmb bb m mm d dde eev vve ee
desenvolver certas co oom mmp ppe eet tt n nnc cci iia aas ss n nne eec cce ees sss ss r rri iia aas ss s sso oob bbr rre eev vvi iiv vv n nnc cci iia aa e ee c ccr rre ees ssc cci iim mme een nnt tto oo
e eem mm s sse eeu uu m mme eer rrc cca aad ddo oo e ees ssp ppe eec cc f ffi iic cco oo. ..
E EEm mm d dde eec cco oor rrr rr n nnc cci iia aa d dde ees sst tta aas ss d ddi iiv vve eer rrs ssa aas ss f ffo oor rrm mma aas ss d dde ee a aan nn l lli iis sse ee, ,, d dde ees sse een nnv vvo ool llv vve eer rra aam mm
m mma aan nne eei iir rra aas ss d dde ee s sse ee c ccl lla aas sss ssi iif ffi iic cca aar rre eem mm a aas ss c cco oom mmp ppe eet tt n nnc cci iia aas ss. .. U UUm mma aa d dde ees sst tta aas ss f ffo oor rrm mma aas ss a aa
proposta por Nisembaum.
ABELARDO NEVES
-se algumas


Para este autor, as competncias que a organizao deve desenvolver podem
ser divididas basicamente em competncias bsicas e competncias
essenciais.
As competncias bsicas so as competncias que qualquer organizao
deve desenvolver para, no mnimo, existir. Sem essas competncias, as
organizaes no podem sequer pensar em comear a disputar no seu
mercado especfico.
As competncias essenciais so as competncias necessrias para no s
existir, mas para vencer, para criar produtos e servios nicos, diferenciados,
que faam a organizao sobreviver e crescer no mercado em que atua.
Chiavenato (2010) tambm ensina que as competncias podem ser
hierarquizadas da seguinte maneira:

ABELARDO NEVES


Agora, pessoal, depois de tanto trabalho, chegou a hora da recompensa: a
aplicao dos conceitos na prtica, atravs das questes!
Sobre os temas de hoje h grande quantidade de questes da ESAF e hoje
ns vamos resolver nada mais nada menos que 35 questes dessa banca!
Das questes mais recentes, de 2013, s mais antigas, vamos ter uma ideia
clara de como a ESAF cobra os temas que trabalhamos hoje.
E a, t pronta? T pronto?
Vamos pra luta!
1. (ESAF/2013/DNIT) A capacidade de liderar importante no apenas em
estadistas, dirigentes de religies, mas tambm em treinadores, comandantes
militares, professores e administradores em geral. Assinale a opo correta
sobre a liderana nas organizaes.
a) Liderana o mesmo que autoridade formal, que uma das bases
das organizaes e um atributo dos cargos gerenciais.

b) Chefes so diferentes de lderes, pois os lderes tm poder formal associado
ao carisma pessoal.

c) Lder e liderados encontram-se em uma relao de influncia recproca.
Os liderados so submissos de quem exerce a liderana.

d) A liderana um atributo da pessoa e deve ser vista apenas como uma
habilidade pessoal e no pode ser desenvolvida.


e) Autoridade formal e liderana nem sempre andam juntas. A pessoa que
ocupa uma posio de autoridade formal pode no ter liderana informal sobre
seus colaboradores.
Comentrios:
Comentemos item a item.
a) Liderana o mesmo que autoridade formal, que uma das bases das
organizaes e um atributo dos cargos gerenciais.
Item incorreto. Como vimos, a liderana um processo de influenciar pessoas
para atingir objetivos.
Esse processo pode acontecer quando a pessoa tambm possui autoridade
formal conferida pela estrutura da organizao (como um gerente de uma
empresa que possui poderes pelo cargo que exerce), mas tambm pode
ocorrer em casos que o lder no possui poder formal mas consegue,
informalmente, exercer influncia sobre as pessoas.
b) Chefes so diferentes de lderes, pois os lderes tm poder formal associado
ao carisma pessoal.
Como vimos no item anterior, no necessariamente h poder formal para
o exerccio da liderana, nem necessidade de haver carisma pessoal.
Prevendo a necessidade de haver carisma pessoal, o item utilizada a cha-
mada Teoria dos traos, aquela que prev que h caractersticas inatas nos
lderes, ou seja, as pessoas nascem lderes. Como vimos hoje, esta teoria a
menos


utilizada na abordagem contempornea.

c) Lder e liderados encontram-se em uma relao de influncia recproca.
Os liderados so submissos de quem exerce a liderana.
O item comea verdadeiro, quando afirma que lderes e liderados influen-
ciamse mutuamente, mas peca ao afirmar que os liderados so submissos.
A liderana efetiva mede-se atravs dos resultados da equipe. As abordagens
modernas procuram mostrar a necessidade de as pessoas da equipe
desenvolverem competncias e cada vez mais participaram do processo
decisrio. Uma destas ferramentas o empowerment, que estudamos hoje.

d) A liderana um atributo da pessoa e deve ser vista apenas como uma
habilidade pessoal e no pode ser desenvolvida.
Mais um item incorreto que utiliza a Teoria dos traos, hoje a menos utilizada,
por considerar que a liderana inata, no podendo ser desenvolvida.

e) Autoridade formal e liderana nem sempre andam juntas. A pessoa que
ocupa uma posio de autoridade formal pode no ter liderana informal sobre
seus colaboradores.
Item corretssimo, pessoal!
Faz a devida separao entre a autoridade formal (aquela conferida pelos
poderes inerentes ao cargo que se ocupa na estrutura organizacional) e a
liderana.


Como estudamos hoje, h casos que a pessoa que exerce um cargo ger-
encial consegue efetivamente liderar, mas tambm h casos que no (quem
nunca viu um chefe que no consegue obter resultados com sua equipe?).
Por outro lado, h nas organizaes pessoas que no possuem poder formal,
pois no exercem nenhum cargo gerencial, mas, atravs de suas habilidade no
relacionamento interpessoal, conseguem influenciar as pessoas a atingir
resultados.
Resposta: letra e
2. (ESAF/2013/DNIT) As trs abordagens tradicionais que estudam
liderana so:
a) Abordagem por traos, abordagem comportamental e abordagem
situacional.
b) Abordagem por traos, abordagem comportamental e abordagem
estratgica.
c) Abordagem supervisora, abordagem comportamental e abordagem
estratgica.
d) Abordagem por traos, abordagem situacional e abordagem estratgica.
e) Abordagem situacional, abordagem por traos e abordagem supervisora
Comentrios:
Esta questo premia o concurseiro profissional.
uma questo aparentemente simples, mas s a responde que estudou os
detalhes, como ns.

Estudamos hoje que a aas ss p ppr rri iin nnc cci iip ppa aai iis ss t tte eeo oor rri iia aas ss s sso oob bbr rre ee a aa l lli iid dde eer rra aan nn a aa p ppo ood dde eem mm s sse eer rr
a aag ggr rru uup ppa aad dda aas ss e eem mm t ttr rr s ss c cca aat tte eeg ggo oor rri iia aa
A AA r rre ees ssp ppo oos sst tta aa, ,, p ppo oor rrt tta aan nnt tto oo, ,, a aa l lle eet ttr rra aa a aa . ..
O OOb bbs sse eer rrv vve eem mmo oos ss q qqu uue ee a aas ss b bba aan nnc cca aas ss t tta aam mmb bb m mm c cco oos sst ttu uum mma aam mm d dde een nno oom mmi iin nna aar rr a aa a aab bbo oor rrd dda aag gge eem mm
contingencial de s ssi iit ttu uua aac cci iio oon nna aal ll, ,, d dda aan nnd ddo oo d dde ees sst tta aaq qqu uue ee a aad dda aap ppt tta aa o oo d ddo oo e ees sst tti iil llo oo d dde ee l lli iid dde eer rra aan nn a aa
situao.
Resposta: letra a
Abordagem de
traos
Abordagem
comportamental
ou funcional
Abordagem
contingencial
ABELARDO NEVES
s principais:
F FFo ooc cco oo n nna aa p ppe eer rrs sso oon nna aal lli iid dda aad dde ee d ddo oos ss l ll d dde eer rre ees ss
Foco nos padres ou estilos
c cco oom mmp ppo oor rrt tta aam mme een nnt tta aai iis ss u uus ssa aad ddo oos ss p ppe eel llo oos ss l ll d dde eer rre ees ss
F FFo ooc cco oo n nna aa a aad dda aap ppt tta aa o oo d dda aa l lli iid dde eer rra aan nn a aa
situao
101


3. (ESAF/2013/DNIT) Estilo de liderana o padro recorrente de
comportamento exibido pelo lder. Para os autores White e Lippitt, existem trs
estilos bsicos de liderana:
I. Liderana Autocrtica
II. Liderana Liberal
III. Liderana Democrtica
Representam a participao dos lderes:
A. O lder no faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas.
Faz apenas comentrios quando perguntado.
B. O lder pessoal e dominador nos elogios e nas crticas ao trabalho de cada
um.
C. O lder procura ser um membro normal do grupo. objetivo e estimula com
fatos, elogios ou crticas.
Marque a opo que relaciona corretamente o estilo de liderana participao
do lder.
a) I A; II B; III C
b) I A; II C; III B
c) I B; II A; III C
d) I B; II C; III A
e) I C; II B; III A
Comentrios:

P PPe ees sss sso ooa aal ll, ,, e ees sst ttu uud dda aam mmo oos ss n nna aa a aau uul lla aa d dde ee h hho ooj jje ee q qqu uue ee u uum mma aa p ppe ees ssq qqu uui iis ssa aa i iim mmp ppo oor rrt tta aan nnt tte ee c cco oon nnd ddu uuz zzi iid dda aa
p ppo oor rr W WWh hhi iit tte ee e ee L LLi iip ppp ppi iit ttt tt, ,, c cci iit tta aad ddo oos ss p ppo oor rr C CCh hhi iia aav vve een nna aat tto oo ( ((2 220 000 000 00) )), ,, r rre eef ffe eer rre ee
liderana: a aau uut tto ooc ccr rr t tti iic cca aa, ,, l lli iib bbe eer rra aal ll e ee d dde eem mmo ooc ccr rr t tti iic cca aa
c cca aar rra aac cct tte eer rr s sst tti iic cca aas ss d dde ee c cca aad dda aa e ees sst tti iil llo oo d dde ee l lli iid dde eer rra aan nn a aa: ::
C CCo oom mm a aas ss c cca aar rra aac cct tte eer rr s sst tti iic cca aas ss d ddo oo q qqu uua aad ddr rro oo
tranqilidade que:
O item A ( O OO l ll d dde eer rr n nn o oo f ffa aaz zz n nne een nnh hhu uum mma aa t tte een nnt tta aat tti iiv vva aa d dde ee a aav vva aal lli iia aar rr o oou uu r rre eeg ggu uul lla aar rr o oo c ccu uur rrs sso oo
d dda aas ss c cco ooi iis ssa aas ss. .. F FFa aaz zz a aap ppe een nna aas ss c cco oom mme een nn
liberal.
O item B ( O OO l ll d dde eer rr p ppe ees sss sso ooa aal ll e ee d ddo oom mmi iin nna aad ddo oor rr n nno oos ss e eel llo oog ggi iio oos ss e ee n nna aas ss
de cada um) refere-s sse ee l lli iid dde eer rra aan nn a aa a aau uut tto ooc ccr rr t tti iic cca aa. ..
ABELARDO NEVES
-s sse ee a aa t ttr rr s ss e ees sst tti iil llo oos ss d dde ee
. O au uut tto oor rr s ssi iin nnt tte eet tti iiz zza aa b bbe eem mm a aas ss
-r rre ees ssu uum mmo oo, ,, p ppo ood dde eem mmo oos ss r rre ees ssp ppo oon nnd dde eer rr c cco oom mm
trios quando perguntado) r rre eef ffe eer rre ee
c ccr rr t tti iic cca aas ss a aao oo t ttr rra aab bba aal llh hho oo
103
-se liderana


E o item C (O lder procura ser um membro normal do grupo. objetivo e
estimula com fatos, elogios ou crticas) refere-se liderana democrtica.
A sequncia correta (I B; II A; III C) e a resposta est na letra c.
Resposta: letra c
4. (ESAF/2012/MPOG) Na facilitao de projetos, o gerente deve conhecer e
aplicar teorias motivacionais. Segundo a Teoria de Maslow, os trs mais baixos
nveis de necessidade humana so:
a) estima, social e segurana.

b) estima, social e crescimento.

c) filosfico, segurana e social.

d) social, fisiolgico e segurana.

e) segurana, realizao e biolgico.
Comentrios:
Mais uma questo recente da ESAF que nos traz a oportunidade de praticar a
Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Maslow.
Como estudamos hoje, pessoal, Maslow defende basicamente que o
comportamento humano motivado por necessidades, que esto
hierarquizadas em cinco nveis bsicos, de acordo com o grfico abaixo:

D DDa aas ss c cci iin nnc cco oo n nne eec cce ees sss ssi iid dda aad dde ees ss, ,, p ppe eer rrc cce eeb bbe eem mmo oos ss q qqu uue ee a aas ss t ttr rr s ss m mma aai iis ss b bb s ssi iic cca aas ss s ss o oo a aas ss
fisi iio ool ll g ggi iic cca aas ss, ,, d dde ee s sse eeg ggu uur rra aan nn a aa e ee a aas ss s sso ooc cci iia aai iis ss, ,, s sse een nnd ddo oo a aa r rre ees ssp ppo oos sst tta aa, ,, p ppo oor rrt tta aan nnt tto oo, ,, a aa l lle eet ttr rra aa d dd . ..
Resposta: letra d
5. (ESAF/2012/MPOG)
u uum mm a aat ttr rri iib bbu uut tto oo q qqu uue ee p ppo ood dde ee s sse eer rr m mme een nns ssu uur rra aad ddo oo p ppo oor rr d ddu uua aas ss v vva aar rri ii v vve eei iis ss: :: m mmo oot tti iiv vva aa o oo e ee
competncia (ou prof ffi iic cci ii n nnc cci iia aa ) )). .. A AA a aaf ffi iir rrm mma aa o oo q qqu uue ee c cco oor rrr rre ees ssp ppo oon nnd dde ee m mmo oot tti iiv vva aa o oo a aal llt tta aa
e ee c cco oom mmp ppe eet tt n nnc cci iia aa b bba aai iix xxa aa d dde ee u uum mma aa e eeq qqu uui iip ppe ee : ::
a aa) )) n nn o oo n nne eec cce ees sss ssi iit tta aam mm d dde ee t ttr rre eei iin nna aam mme een nnt tto oo, ,, o oor rri iie een nnt tta aa o oo o oou uu f ffe eee eed ddb bba aac cck kk. ..

b) o oo g gge eer rre een nnt tte ee n nn o oo p ppr rre eec cci iis ssa aa s sse ee p ppr rre eeo ooc ccu uup ppa aar rr m mmu uui iit tto oo c cco oom mm o oo c ccl lli iim mma aa h hhu uum mma aan nno oo. ..

c) pr rre eec cci iis ssa aam mm d dde ee a aat tte een nn o oo p ppe ees sss sso ooa aal ll, ,, e een nnc cco oor rra aaj jja aam mme een nnt tto oo e ee, ,, p ppo oos sss ssi iiv vve eel llm mme een nnt tte ee, ,, a aal llg ggu uum mm t tti iip ppo oo
de incentivo.

PRIMRIAS
SECUNDRIAS
ABELARDO NEVES
S SSe eeg ggu uun nnd ddo oo M MMa aax xxi iim mmi iia aan nno oo, ,, a aa m mma aat ttu uur rri iid dda aad dde ee d dde ee u uum mma aa e eeq qqu uui iip ppe ee
105


d) quanto mais orientado para a equipe for o estilo de liderana, mais
adequado para a situao na qual a equipe competente e motivada.

e) exigem nfase em todas as funes da liderana.
Comentrios:
Pessoal, aqui a questo se refere Teoria da Liderana de Hersey-Blanchard,
que estudamos hoje e que considera a maturidade do liderado com um fator a
ser avaliado pelo lder quando for escolher o estilo de liderana a ser adotado,
alm das combinaes das variveis competncia e motivao.
Em equipes com liderados motivados mas com baixa competncia, que a
premissa da questo, vemos que o gerente no precisa se preocupar tanto
com o clima da equipe (afinal j h a motivao alta) mas com a orientao
tcnica.
Por esta razo, a alternativa correta a letra b.
Resposta: letra b
6. (ESAF/2010/CVM) Sobre gesto por competncia, incorreto afirmar
que:
a) figura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas
organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver
e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal e
organizacional), as atividades necessrias consecuo de seus objetivos.


b) direciona sua ao prioritariamente para o gerenciamento do gap ou lacuna
de competncias eventualmente existente na organizao ou equipe,
procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A ideia aproximar ao mximo as
competncias existentes na organizao daquelas necessrias para a
consecuo dos objetivos organizacionais.
c) um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis
profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio,
identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo
lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios
objetivamente mensurveis.
d) composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e descrio de
Competncias; Mensurao de Competncias; Remunerao por
Competncias; Seleo por Competncias; Desenvolvimento de Competncias;
Avaliao de Desempenho por Competncias; Plano de Desenvolvimento por
Competncias.
e) figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados
pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar, captar,
desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal
e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seus
objetivos.
Comentrios:
Analisemos os itens:
a) figura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados pelas
organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar, captar, desenvolver

e ee a aav vva aal lli iia aar rr, ,, n nno oos ss d ddi iif ffe eer rre een nnt tte ees ss
o oor rrg gga aan nni iiz zza aac cci iio oon nna aal ll) )), ,, a aas ss a aat tti iiv vvi iid dda aad dde ees ss n nne eec cce ees sss ss r rri iia aas ss
Esta j o item mm i iin nnc cco oor rrr rre eet tto oo. .. A AA g gge ees sst tt o oo p ppo oor rr c cco oom mmp ppe eet tt n nnc cci iia aas ss j jju uus sst tta aam mme een nnt tte ee u uum mm m mmo ood dde eel llo oo
q qqu uue ee s sse ee o oop pp e ee a aao oos ss m mmo ood dde eel llo oos ss g gge eer rre een nnc cci iia aai iis ss t ttr rra aad ddi iic cci iio oon nna aai iis ss, ,, m mmo oos sst ttr rra aan nnd ddo oo
a aal llt tte eer rrn nna aat tti iiv vva aa n nno oov vva aa q qqu uue ee b bbu uus ssc cca aa a aal lli iin nnh hha aar rr a aas ss c cco oom mmp ppe eet tt n nnc cci iia aas ss h hhu uum mma aan nna aas ss s ss n nne eec cce ees sss ssi iid dda aad dde ees ss
e ees sst ttr rra aat tt g ggi iic cca aas ss d dda aa o oor rrg gga aan nni iiz zza aa o oo. ..
b) direciona sua a o oo p ppr rri iio oor rri iit tta aar rri iia aam mme een nnt tte ee p ppa aar rra aa o oo
de competncias e eev vve een nnt ttu uua aal llm mme een nnt tte ee e eex xxi iis sst tte een nnt tte ee n nna aa o oor rrg gga aan nni iiz zza aa o oo o oou uu
procurando elimin-l llo oo o oou uu m mmi iin nni iim mmi iiz zz
competncias e eex xxi iis sst tte een nnt tte ees ss n nna aa o oor rrg gga aan nni iiz zza aa o oo d dda aaq qqu uue eel lla aas ss n nne eec cce ees sss ss r rri iia aas ss
c cco oon nns sse eec ccu uu o oo d ddo oos ss o oob bbj jje eet tti iiv vvo oos ss o oor rrg gga aan nni iiz zza aac cci iio oon nna aai iis ss. ..
I IIt tte eem mm c cco oor rrr rre eet tto oo! !! V VVe eej jja aam mmo oos ss n nno oov vva aam mme een nnt tte ee o oo p ppr rro ooc cce ees sss sso oo b bb s ssi iic cco oo d dda aa g gge ees sst tt o oo p ppo oor rr
competncias:
A AA i iid dde een nnt tti iif ffi iic cca aa o oo d ddo oo c cch hha aam mma aad ddo oo
diminui-l llo oo s ss o oo o oo c cce eer rrn nne ee d dda aa g gge ees sst tt o oo p ppo oor rr c cco oom mmp ppe eet tt n nnc cci iia aas ss. ..
ABELARDO NEVES
n nn v vve eei iis ss d dda aa o oor rrg gga aan nni iiz zza aa o oo ( ((i iin nnd ddi iiv vvi iid ddu uua aal ll, ,, g ggr rru uup ppa aal ll e ee
c cco oon nns sse eec ccu uu o oo d dde ee s sse eeu uus ss o oob bbj jje eet tti iiv vvo oos ss. ..
g gge eer rre een nnc cci iia aam mme een nnt tto oo d ddo oo g gga aap pp o oou uu l lla aac ccu uun nna aa
-lo. A i iid dde eei iia aa a aap ppr rro oox xxi iim mma aar rr a aao oo m mm x xxi iim mmo oo a aas ss
gap de competncias e ee a aas ss a aa e ees ss q qqu uue ee v vvi iis ssa aam mm
108
-se com uma
equipe,
para a


c) um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis
profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao negcio,
identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia, suprindo
lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos critrios
objetivamente mensurveis.
Item correto. Suprir as lacunas de competncias (gap) e desenvolver estas
competncias necessrias baseadas nos objetivos estratgicos mensurveis ,
como vimos, o ponto central deste modelo.
d) composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e descrio de
Competncias; Mensurao de Competncias; Remunerao por
Competncias; Seleo por Competncias; Desenvolvimento de Competncias;
Avaliao de Desempenho por Competncias; Plano de Desenvolvimento por
Competncias.
Item correto. A gesto por competncias envolve todos os processos de gesto
de pessoas. Identificadas as competncias necessrias, a organizao dever
busc-las (recrutamento e seleo), recompens-las (remunerao),
desenvolv-las (desenvolvimento), e mensur-las (avaliao de desempenho).
e) figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados
pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar, captar,
desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual, grupal
e organizacional), as competncias necessrias consecuo de seus
objetivos.
Item correto. A gesto por competncias uma alternativa aos modelos
tradicionais de gesto, como foco na estratgia organizacional.


Resposta: letra a
7. (ESAF/2010/CVM) De forma prtica, na descrio de competncias,
devem-se evitar as recomendaes abaixo, com exceo de:
a) a construo de descries objetivas, claras e curtas e a utilizao de
termos que facilitem a compreenso das pessoas.
b) ambiguidades, como, por exemplo, implementar modelos de gesto bem
sucedidos em outras organizaes. No se sabe, nesse caso, se a pessoa deve
ser capaz de implementar, na organizao em que trabalha, modelos de
gesto que foram bem sucedidos em outras organizaes, ou, ento,
implementar, em outras organizaes, modelos de gesto bem sucedidos.
Essa redao ambgua, dando margem dupla interpretao.
c) irrelevncias e obviedades como, por exemplo, coordenar reunies que so
marcadas. Nesse caso, bastaria dizer: coordena reunies.
d) a utilizao de verbos que no expressem uma ao concreta, ou seja, que
no representem comportamentos passveis de observao no trabalho como,
por exemplo, saber, apreciar, acreditar e pensar, entre outros.
e) abstraes como, por exemplo, pensa o indito, sugerindo ideias que
resolvam divergncias. Nesse exemplo, seria melhor dizer simplesmente:
sugere ideias para solucionar problemas.

Comentrios:
E EEs sst tta aa q qqu uue ees sst tt o oo i iin nnt tte eer rre ees sss ssa aan nnt tte ee p ppa aar rra aa r rre eev vvi iis ssa aar rrm mmo oos ss
d dde ees ssc ccr rre eev vve eem mm a aas ss c cco oom mmp ppe eet tt n nnc cci iia aas ss n nne eec cce ees sss ss r rri iia aas ss i iim mmp ppl lle eem mme een nnt tta aa o oo d dde ee s ssu uua aa e ees sst ttr rra aat tt g ggi iia aa. ..
V VVi iim mmo oos ss n nna aa q qqu uue ees sst tt o oo a aan nnt tte eer rri iio oor rr q qqu uue ee, ,, a aap pp s ss a aa d dde eef ffi iin nni ii o oo d dda aa e ees sst ttr rra aat tt g ggi iia aa o oor rrg gga aan nni iiz zza aac cci iio oon nna aal ll, ,,
a aas ss o oor rrg gga aan nni iiz zza aa e ees ss d dde eev vve eer rr o oo m mma aap ppe eea aar rr a aas ss c cco oom mmp ppe eet tt n nnc cci iia aas ss n nne eec cce ees sss ss r rri iia aas ss a aao oo a aal llc cca aan nnc cce ee d ddo oos ss
ob bbj jje eet tti iiv vvo oos ss e ees sst ttr rra aat tt g ggi iic cco oos ss. .. E EEs sst tte ee m mma aap ppe eea aam mme een nnt tto oo p ppa aas sss ssa aa p ppe eel lla aa d dde ees ssc ccr rri ii o oo d dda aas ss
competncias.
Vimos hoje que, na d dde ees ssc ccr rri ii o oo p ppo oor rr p ppa aau uut tta aas ss o oou uu r rre eef ffe eer rre een nnc cci iia aai iis ss d dde ee d dde ees sse eem mmp ppe een nnh hho oo
p ppa aar rra aa c cca aad dda aa c cco oom mmp ppe eet tt n nnc cci iia aa s sse ee d dde ees ssc ccr rre eev vve eem mm a aal llg ggu uun nns ss c cco oom mmp ppo oor rrt tta aam mme een nnt tto oos ss o oob bbs sse eer rrv vv v vve eei iis ss n nno oo
t ttr rra aab bba aal llh hho oo. .. U UUm mm d ddo oos ss e eex xxe eem mmp ppl llo oos ss a aap ppr rre ees sse een nnt tta aa
V VVi iil llh hhe een nna aa ( ((2 220 000 006 66) )) o oo s sse eeg ggu uui iin nnt tte ee: ::
ABELARDO NEVES
a aa f ffo oor rrm mma aa c cco oom mmo oo a aas ss o oor rrg gga aan nni iiz zza aa e ees ss
d ddo oos ss p ppo oor rr C CCa aar rrb bbo oon nne ee, ,, B BBr rra aan nnd dd o oo, ,, L LLe eei iit tte ee e ee
111
,

V VVi iim mmo oos ss t tta aam mmb bb m mm q qqu uue ee, ,, n nna aa
d ddi iim mme een nns ss e ees ss d dda aa c cco oom mmp ppe eet tt n nnc cci iia aa
s ssu uua aas ss t ttr rr s ss d ddi iim mme een nns ss e ees ss ( ((c cco oon nnh hhe eec cci iim mme een nnt tto oos ss, ,, h hha aab bbi iil lli iid dda aad dde ees ss e ee a aat tti iit ttu uud dde ees ss) )). ..
U UUm mm d ddo oos ss e eex xxe eem mmp ppl llo oos ss a aap ppr rre ees sse een nnt tta aad ddo oos ss p ppo oor rr C CCa aar rrb bbo oon nne ee, ,, B BBr rra aan nnd dd o oo, ,, L LLe eei iit tte ee e ee V VVi iil llh hhe een nna aa ( ((2 220 000 006 66) ))
o seguinte:
Competncia: p ppr rre ees sst tta aar rr u uum mm a aat tte een nnd ddi iim mme een nnt tto oo b bba aan nnc cc r rri iio oo b bba aas sse eea aad ddo oo e eem mm p ppa aad ddr rr e ees ss
de excelncia
V VVi iim mmo oos ss t tta aam mmb bb m mm q qqu uue ee o oos ss a aau uut tto oor rre ees ss e eex xxp pp e eem mm q qqu uue ee n nna aa d dde ees ssc ccr rri ii o oo d dde ee c cco oom mmp ppe eet tt n nnc cci iia aas ss
importante evit tta aar rr a aal llg ggu uun nns ss p ppr rro ooc cce eed ddi iim mme een nnt tto oos ss e ee a aad ddo oot tta aar rr o oou uut ttr rro oos ss: ::
ABELARDO NEVES
d dde ees ssc ccr rri ii o oo d dde ee c cco oom mmp ppe eet tt n nnc cci iia aas ss p ppo oor rr r rre eec ccu uur rrs sso oos ss o oou uu
, ,, c cca aad dda aa c cco oom mmp ppe eet tt n nnc cci iia aa d dde ees ssc ccr rri iit tta aa e eem mm t tte eer rrm mmo oos ss d dde ee
112

V VVe eem mmo oos ss e een nnt tt o oo q qqu uue ee a aas ss l lle eet ttr rra aas ss b bb , ,, c cc , ,, d dd e ee e ee e eex xxp ppr rre ees sss ssa aam mm a aat tti iit ttu uud dde ees ss q qqu uue ee n nn o oo
d dde eev vve eem mm s sse eer rr t tto oom mma aad dda aas ss n nna aa d dde ees ssc ccr rri ii o oo d dde ee c cco oom mmp ppe eet tt n nnc cci iia aas ss, ,, c cco oom mmo oo v vve eem mmo oos ss n nno oo q qqu uua aad ddr rro oo
a aac cci iim mma aa e ees ssq qqu uue eer rrd dda aa, ,, e ee a aa l lle eet ttr rra aa a aa e eex xxp ppr rre ees sss ssa aa u uum mma aa a aat tti iit ttu uud dde ee q qqu uue ee d dde eev vve ee s sse eer rr t tto oom mm
f ffa aac cci iil lli iit tta aan nnd ddo oo a aa c cco oom mmp ppr rre eee een nns ss o oo d dde ee t tto ood ddo oos ss n nna aa o oor rrg gga aan nni iiz zza aa o oo. ..
Resposta: letra a
8. (ESAF/2010/CVM) S SS o oo
a) o ooc ccu uup ppa aa o oo d ddo oo m mme ees ssm mmo oo e ees ssp ppa aa o oo f ff s ssi iic cco oo. ..
b bb) )) s ssa aat tti iis ssf ffa aa o oo d ddo oos ss p ppa aad ddr rr e ees ss d dde ee q qqu uua aan nnt tti iid dda aad dde ee e ee q qqu uua aal lli iid dda aad dde ee. ..
c) satisfao pessoal d ddo oos ss m mme eem mmb bbr rro oos ss. ..
d dd) )) c cco oom mmp ppr rro oom mme eet tti iim mme een nnt tto oo e een nnt ttr rre ee o oos ss m mme eem mmb bbr rro oos ss. ..
e) reportam-s sse ee a aa u uum mm c cco ooo oor rrd dde een nna aad ddo oor rr q qqu uue ee n nno oor rrm mma aal llm mme een nnt tte ee
Comentrios:
ABELARDO NEVES
caractersticas das equipes efic cca aaz zze ees ss, ,, e eex xxc cce eet tto oo: ::
n nn o oo i iin nnt tte eeg ggr rra aa a aa e eeq qqu uui iip ppe ee. ..
113
ada,


Vimos hoje que numa equipe normalmente os membros tm autonomia para
estabelecer suas prprias metas, o que causa um sentimento geral de
confiana e comprometimento dos membros.
Algumas equipes se diferenciam e elevam tanto seu padro de desempenho
que evoluem para as chamadas equipes de alto desempenho, atendem s
caractersticas citada acima num padro acima da mdia.
Estas equipes eficazes atendem em alto nvel, entre outras, as caractersticas
relatas nas letras b, c e d da questo, que so:
b) satisfao dos padres de quantidade e qualidade.
c) satisfao pessoal dos membros.
d) comprometimento entre os membros.
Analisemos a letra e:
e) reportam-se a um coordenador que normalmente no integra a equipe.
Este item tambm correto. Hoje em dia h uma tendncia de as equipes
serem do tipo autogerenciadas, como vimos hoje na aula, em tpico
especfico.
Nas equipes autogerenciadas, os prprios membros da equipe, alm de
executarem suas atividades em alto nvel, controlam uns aos outros, no
existindo a figura fsica de um lder com a funo permanente de comando.
Todavia, estas equipes no dispensam eventuais orientaes, novos
conhecimentos e consultoria externa.


Este consultor normalmente externo equipe, no fazendo parte dela,
justamente para ter a imparcialidade necessria para observar eventuais
desvios de rota, bem como dirimir possveis conflitos com neutralidade.
A letra a a incorreta:
a) ocupao do mesmo espao fsico.
Ocupar o mesmo espao fsico no constitui um diferencial que torne uma
equipe eficaz, ou de alto desempenho, se comparada a outras.
Na verdade, natural nos dias atuais termos equipes formadas por pessoas
que trabalham no mesmo espao fsico ou por membros que esto inclusive
em pases diferentes, as chamadas equipes virtuais, que tambm estudamos
hoje.
No o local fsico dos membros que agrega valor a uma equipe, mas os
diversos outros fatores vistos acima.
Resposta: letra a
9. (ESAF/2010/CVM) Correlacione as colunas abaixo relacionando o nvel de
maturidade dos liderados com o estilo de liderana indicado, conforme a teoria
da liderana situacional. Ao final, selecione a opo que contemple a sequncia
correta da Coluna I.


Coluna I Coluna II
Maturidade dos liderados Estilos de liderana
baixssima maturidade. (1) Determinar.
maturidade alta. (2) Persuadir.
maturidade intermediria. (3) Compartilhar.
maturidade baixa, tendendo
a mdia.
(4) Delegar.
a) 1, 2, 3, 4
b) 2, 1, 3, 4
c) 3, 1, 2, 4
d) 1, 2, 4, 3
e) 1, 4, 3, 2
Comentrios:
Utilizaremos a Teoria da Liderana Situacional de Hersey e Blanchard, vista
hoje.
A coluna da esquerda revela o grau de preparo do liderado, revelado pela sua
maturidade, e a da direita o estilo de atitude de liderana adequado cada
situao.
Indivduos com baixa maturidade necessitam que o lder determine mais as
decises.
Indivduos com baixa maturidade, tendendo a mdia, necessitam que o lder
explique as decises tomadas e as esclarea.


Indivduos com maturidade intermediria necessitam que o lder compartilhe
ideias e facilite a tomada de decises.
Indivduos com maturidade alta podem receber do lder a responsabilidade
para tomar decises, atravs da delegao.
Resposta: letra e
10. (ESAF/2010/CVM) A respeito da liderana, assinale a opo que pode
ser considerada incorreta, segundo as teorias mais contemporneas da
Administrao.
a) A liderana pode ser ensinada e aprendida por todos os indivduos, como
qualquer outra funo gerencial.
b) A liderana efetiva gera comprometimento e entusiasmo entre os liderados
para o alcance de objetivos comuns.
c) A liderana um fenmeno grupal.
d) A liderana verdadeira inata ao indivduo.
e) Grande parte do poder do lder encontra-se no grupo em que lidera.
Comentrios:
Vimos que a abordagem de traos foi a primeira abordagem sobre a liderana.
A idia central desta abordagem que o lder aquele que possui algumas
caractersticas (traos) que o distingue dos demais.
Por se tratar de uma abordagem muito simplista, tem importncia
relativa menor que as abordagens comportamental e situacional.


A questo pede a questo incorreta em relao s teorias
mais contemporneas da liderana.
A teoria dos traos justamente a abordagem que menos utilizada
atualmente, contrariando as teorias contemporneas, e a alternativa que traz
um conceito possvel sobre a teoria dos traos a letra d, que diz que a
liderana verdadeira inata ao individuo, ou seja, caractersticas intrnsecas do
indivduo conferem a ele a personalidade de lder.
Resposta: letra d

11. (ESAF/2009/ANA) Reconhecido como um poderoso instrumento para o
ganho de performance nas organizaes, devido interao entre mltiplas
habilidades e competncias, o trabalho em equipe apresenta inmeras
vantagens quando comparado ao trabalho individual. Entre tais vantagens
comparativas, no se inclui:
a) as equipes possuem mais fontes de informao.
b) as equipes so mais criativas.
c) os membros da equipe aprendem mais sobre si prprios.
d) o trabalho em equipe incrementa a aprendizagem.
e) o trabalho em equipe demanda mais tempo.
Comentrios:
Analisemos os itens:
a) as equipes possuem mais fontes de informao.


Item correto. Uma caracterstica das equipes o compartilhamento constante
de conhecimento entre os membros.
Normalmente as equipes so integradas por pessoas com diferentes
habilidades e conhecimentos que se complementam, f azendo com que o
resultado do trabalho em conjunto seja maior que o trabalho individual
somado. Este efeito chamado sinergia.
b) as equipes so mais criativas.
Item correto. Uma caracterstica das equipes o constante fomento
criatividade e inovao.
c) os membros da equipe aprendem mais sobre si prprios.
Item correto. Justamente pelo fato de o trabalho em equipe exigir uma perfeita
integrao e coeso entre seus membros, as pessoas precisam conhecer com
maior profundidade o trabalho dos outros, para que tenham uma viso de todo
e possam contribuir da melhor forma possvel.
d) o trabalho em equipe incrementa a aprendizagem.
Item correto. As equipes de alto desempenho aprendem sempre. O
desenvolvimento de novas competncias estimulado entre os membros, que
incentivam uns aos outros a sempre agregar novos conceitos que elevem o
padro de qualidade dos produtos e servios gerados.
e) o trabalho em equipe demanda mais tempo.


Este o item incorreto. Na verdade o trabalho em equipe dever acrescentar
aumento da eficincia de uso dos recursos, e o tempo um deles.
Trabalhar de forma integrada deve custar menos tempo que trabalhar de
forma isolada e depois simplesmente juntar partes que podem no se
encaixar.
Resposta: letra e
12. (ESAF/2009/ANA) O reflexo do exerccio da Liderana o resultado
alcanado pelo lder em relao s pessoas que influencia. Para o Lder que
ocupa uma posio formal dentro da organizao, um desafio identificar o
estilo de liderana que deve aplicar a cada uma das circunstncias que vivencia
no cotidiano. Considerando o contexto de liderana, selecione a opo correta.
a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de cada um e
cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderana democrtica, o
grupo decide sobre a diviso de trabalho e sobre o parceiro de cada um.
b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o liberal no
interferem de nenhuma forma nas decises do grupo.
c) As caractersticas comportamentais predominantes dos subordinados do
lder liberal e do lder democrtico so similares quanto escolha do que fazer
e quando fazer.
d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana autocrt-
ica maior, porm a frustrao e agressividade tambm.

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