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DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS NO SETOR PBLICO:

NOVO MODELO DE GESTO
Patrcia Nassif da Cruz *
Este artigo mostra a importncia do desenvolvimento de pessoas no setor pblico no sentido pleno
como condio de transformao de um modelo de gesto organizacional tradicional e burocrti-
co. As pessoas dentro desse processo so consideradas agentes de mudana e, portanto, preci-
sam desenvolver suas capacidades intelectuais, sociais, pessoais e profissionais e conseqente-
mente, manifestar um melhor desempenho. Primeiramente, faz-se uma reflexo acerca da gesto
de pessoas nos aspectos comportamentais, tais como, gerenciais, de liderana e de motivao.
So destacados tambm alguns problemas e dificuldades mais freqentes na gesto de pessoas
e a necessidade de quebrar velhos paradigmas. Buscar um modelo de gesto de pessoas que
predomine na sua essncia a valorizao humana e social um dos grandes desafios do setor
pblico.
I. INTRODUO
Uma mudana fundamental, em escala mun-
dial, est ocorrendo no meio ambiente e no con-
texto interno das organizaes pblicas e pri-
vadas. Esta mudana est provocando a reno-
vao do modelo de gesto, principalmente na
gesto de pessoas, devido necessidade de
sobrevivncia no ambiente em que tais organi-
zaes atuam. Segundo The Economist , nada
mudou mais em 10 sculos de vida humana do
que o mundo do trabalho. Os gerentes tiveram
seu perfil ajustado a uma nova realidade e a
gesto dos recursos humanos que estivessem
sob sua responsabilidade passou a fazer parte
de sua rotina de trabalho. Com isso, sua capa-
citao passou a incluir disciplinas voltadas para
a rea do comportamento, condio fundamen-
tal para que pudessem se comunicar melhor
com os seus funcionrios, compreendendo
melhor seus problemas pessoais. como se
entende, hoje, gesto com pessoas.
*Professora da Faculdade Estcio de S Juiz de Fora/MG, Mestre em Administrao Pblica pela Fundao Getulio
Vargas/RJ.
2. REFLEXO SOBRE GESTO DE PESSOAS
O primeiro marco de estruturao e formali-
zao dos sistemas de gesto de pessoas
aconteceu com a introduo do taylorismo-
fordismo nas empresas, quando se definiram
alguns princpios para a gesto de pessoal e
contratualizao das relaes empregatcias.
A espinha dorsal desse modelo era a defini-
o do cargo, ou seja, o conjunto de tarefas
associadas ao desempenho em um posto de
trabalho. Disto derivavam os critrios para se-
leo de pessoas: o homem certo para o lu-
gar certo, a necessidade de treinamento para
o desempenho correto das tarefas e o sistema
de recompensas; os salrios devem incorpo-
rar os ganhos produtividade. Com relao ao
treinamento, observa-se que, para a maioria dos
empregados de nvel operacional, este se resu-
mia ao chamado treinamento on the job, ou,
como colocava Ford, em um dia de aprendiza-
gem para executar corretamente as tarefas de-
mandadas.
As duas primeiras revolues industriais ca-
racterizavam-se pela figura do trabalhador
como apndice da mquina e pelos conceitos
do paradigma industrial. Posteriormente, com
o advento do just-in-time, da qualidade total, das
tecnologias da informao, da produo enxu-
ta e da automao, estabeleceu-se o paradigma
ps-industrial.
Nesta era de economia digital, da Internet e
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do comrcio eletrnico, o relacionamento en-
tre a organizao e suas empresas fornecedo-
ras e clientes, o comportamento das pessoas,
a gesto do capital intelectual, a gesto do co-
nhecimento representam novos conceitos que
vieram transformar a tradicional administrao
de recursos humanos.
Captar e compreender as principais tendn-
cias que esto se delineando para os prximos
anos to vital para a gesto de pessoas quan-
to administrar os problemas do dia-a-dia. Uma
gesto de pessoas desatrelada da realidade
presente pode tropear em obstculos mais
imediatos e comprometer a sobrevivncia da
organizao. Em contrapartida, a gesto de
pessoas que no procure antever o amanh
pode ser apanhada de surpresa pelas transfor-
maes que venham a atingir os fornecedores,
os clientes, a competio do mercado e o am-
biente como um todo, impedindo assim a or-
ganizao de reagir de forma eficaz.
O modelo de gesto da organizao tende-
r a pautar-se por valores, e no por regras e
papis, enfatizando-se o aprendizado e o aper-
feioamento contnuos. A organizao assimi-
lar conceitos como sistemas flexveis e proce-
dimentos adaptativos, ampla delegao no pro-
cesso de tomada de decises, mltiplos fluxos
de comunicao em todas as direes com
base nas tecnologias da informao, recursos
humanos de mltiplas habilidades cumprindo
tarefas variveis, autodefinidas e quase sempre
autocontroladas. Tais conceitos inovadores
substituiro os atuais, como a especializao
funcional nica, a linha de comando e a comuni-
cao vertical de cima para baixo. Esse novo
contexto exigir uma gesto de pessoas que
leve em conta a existncia, na organizao, de
um acervo intelectual constitudo pelas experi-
ncias Know how acumuladas pelos tra-
balhadores. Para que uma organizao possa
introduzir novos produtos e servios, novas
tecnologias e processos sistmicos, os traba-
lhadores do conhecimento devem estar moti-
vados e treinados para tanto. Da a necessida-
de de direcionar a gesto das pessoas de modo
a evitar a perda do investimento corporativo
realizado pela organizao.
3. A FUNO GERENCIAL NO MUNDO CONTEMPORNEO
A definio da funo gerencial, apesar de
muitas pesquisas e estudos diversos, perma-
nece ainda um tanto ambgua e at mesmo mis-
teriosa para muitos dos que tentam se aproxi-
mar de seu contedo. Ningum logrou caracte-
riz-la com exatido; portanto, no se aprendeu
a avali-la corretamente. A funo gerencial con-
trasta com outras funes produtivas (tcnicas
e administrativas), passveis de definies cla-
ras sobre atribuies funcionais e que condici-
onam comportamentos, normalmente previs-
veis e rotineiros. Atualmente, j se aceita tratar
a funo gerencial como extremamente amb-
gua e repleta de dualidades, cujo exerccio se
faz de forma fragmentada e intermitente. Sabe-
se que hoje, tambm muitas das antigas difi-
culdades em se definir a funo gerencial provi-
nham tanto de perspectivas excessivamente
ordenadas da prpria funo quanto dos con-
textos organizacionais onde ela exercida.
Em primeiro lugar, a viso ordenada e tradi-
cional de gerncia fazia crer que o dirigente era
um decisor racional, um planejador sistemtico
e um coordenador e supervisor eficiente das ati-
vidades organizacionais. Entretanto, pesquisas
sobre a funo gerencial, mesmo nas grandes
organizaes consideradas eficientes, tm re-
velado que o lugar-comum da gerncia exata-
mente o contrrio. A maioria dos dirigentes,
quando questionada sobre o seu trabalho, in-
forma que encontra sempre uma carga inespe-
rada de tarefas imprevistas, com reunies, in-
terrupes e trabalhos administrativos intensos,
descontnuos e de natureza varivel. Tomam
decises atravs de interaes diversas, aes
isoladas e opinies manifestadas esparsamen-
te, s vezes pouco coerentes. Aproximam-se
dos problemas medida que estes vo surgin-
do, na busca de solues baseadas em infor-
maes parciais, imperfeitas e de primeira mo,
quase sempre envoltas por grandes incertezas.
A maioria dos gerentes dedica-se intensa-
3
mente funo, e preocupa-se com ela fora
dos horrios normais de trabalho; leva proble-
mas para casa e tenta evitar, sem sucesso, que
eles invadam o seu tempo de lazer. Dirigentes
normalmente so pressionados por demandas
urgentes e raramente encontram tempo para se
sentar confortavelmente na poltrona, analisar um
problema e pensar no futuro de sua empresa.
Como regra geral, dirigentes chegam a com-
preender bem os objetivos de sua organizao
e julgam-se preparados para alcan-los. Sen-
tem-se surpresos, todavia, com a natureza do
processo decisrio organizacional, ou seja,
como fatores no-controlveis conduzem o seu
comportamento administrativo a formas diver-
sas do desejado. A funo do dirigente es-
sencialmente voltada para a deciso. Mas a
compreenso do trabalho do dirigente jamais
pode ser feita exclusivamente pelo estudo da
deciso em si. Estudos sobre deciso sempre
envolvem a viso racional antecedente e calcu-
lada para se identificar e selecionar alternativas
diante de um objetivo predeterminado.
Examinar a deciso como um processo raci-
onal lgico, que leva a um produto especfico,
perfeitamente possvel desde que no se con-
sidere o processo decisrio organizacional. A
lgica racional da deciso no est presente na
organizao: um processo comportamental
condicionado por diversos fatores que no con-
duzem necessariamente a comportamentos
coerentes com a lgica decisria. O dirigente
parte do processo decisrio organizacional. Seu
comportamento, como o de qualquer outro fun-
cionrio, determinado por fatores internos e
externos organizao. Valores, atitudes indivi-
duais, bem como experincia administrativa,
so variveis que determinam o comportamen-
to de um indivduo, independente de decises
em questo. Por outro lado, existem tambm
condies especficas que influenciam apenas
o comportamento de um dirigente, tornando-o
ilgico segundo a viso racional da deciso. O
processo decisrio organizacional gerencial e,
portanto, antecedente e determinante da pr-
pria deciso.
Como as organizaes so diferentes, para
cada uma delas exige-se um novo aprendiza-
do. No entanto, existem comportamentos ge-
renciais comuns entre os dirigentes de suces-
so; pode-se dizer que esses comportamentos
provm de habilidades gerenciais tpicas que
podem ser assimiladas. Se os dirigentes de
grandes organizaes aprenderam a se com-
portar de certa maneira, talvez no tenha sido
por mero acaso, mas por imposio de uma
realidade organizacional que possui padres co-
muns. Existem habilidades gerenciais que tm
de ser conquistadas na experincia do dia-a-dia,
enfrentando-se as contradies e mutaes da
empresa moderna. Outras sistematizadas e j
em grande nmero podem ser ensinadas e apre-
endidas por aqueles que se dedicam gern-
cia como profisso.
3.1. Pessoas como sujeitos ativos da gerncia
Nos dias de hoje, novas e significativas mu-
danas ocorrem. At final da dcada de 1970,
prevalecia nas empresas o modelo organizaci-
onal vertical e compartimentado, onde as vri-
as reas vivenciam seu negcio e se comuni-
cavam atravs dos canais formais de hierarquia.
Com isso, sua integrao ficava comprometi-
da e o nvel de responsabilidade dos gerentes,
reduzido aos limites de seus setores.
J nos anos 90, com o advento da estrutura-
o das organizaes por processos e com a
competitividade sendo mandatria na era da
globalizao, eliminaram-se as barreiras internas
e os gerentes foram obrigados a assumir pa-
pis de donos do negcio.
Os gerentes tiveram seu perfil ajustado a uma
nova realidade e a gesto dos recursos huma-
nos que estivessem sob sua responsabilidade
passou a fazer parte de sua rotina de trabalho.
Com isso, sua capacitao passou a incluir dis-
ciplinas voltadas para a rea do comportamen-
to, condio fundamental para que pudessem
se comunicar melhor com os subordinados,
compreendendo melhor seus problemas pes-
soais. como se entende, hoje, gesto com
pessoas. Esta tem como objetivo fundamental
tornar a relao entre o capital e o trabalho, no
mbito das organizaes, a mais produtiva e
4
menos conflituosa possvel.
Por gesto com pessoas entende-se, num
contexto futuro, um processo de gesto descen-
tralizada apoiada nos gestores responsveis,
cada qual em sua rea, pelas atividades-fim e ati-
vidades-meio das organizaes. Os novos tem-
pos esto a exigir novos modelos de gesto e,
consequentemente, novas formas de conduzir os
interesses da organizao e das pessoas.
O modelo de gesto da organizao tende-
r a pautar-se por valores, e no por regras e
papis, enfatizando-se o aprendizado e o aper-
feioamento contnuos. A organizao assimi-
lar conceitos como sistemas flexveis e proce-
dimentos adaptativos, ampla delegao no pro-
cesso de tomada de decises, mltiplos fluxos
de comunicao em todas as direes com
base nas tecnologias da informao, recursos
humanos de mltiplas habilidades cumprindo
tarefas variveis, autodefinidas e quase sempre
autocontroladas. Para que uma organizao
possa introduzir novos produtos e servios,
novas tecnologias e processos sistmicos, os
trabalhadores do conhecimento devem estar
motivados e treinados para tanto. Da a neces-
sidade de direcionar a gesto das pessoas de
modo a evitar a perda do investimento
corporativo realizado pela organizao.
No que tange a estrutura e crescimento, pro-
fundas mudanas ocorrero na atual hierarquia
piramidal estvel. A tendncia reduzir-se a hie-
rarquia atravs das novas tecnologias da infor-
mao, adotando-se uma configurao organi-
zacional dinmica e ao redor, sob de rede pla-
na, gil e flexvel de unidades organizacionais.
Sero tambm incorporadas inovaes como
a eliminao dos nveis intermedirios de gern-
cia, a descentralizao como norma e o moni-
toramento das fronteiras organizacionais em
processo de permanente redefinio.
Quanto s relaes com fornecedores e cli-
entes, devero ser amplamente revistos os atu-
ais conceitos de firme posio com fornecedo-
res variveis para maximizar utilidade e de am-
pla diversificao de clientes e relativa falta de
ateno s suas necessidades. Adotar-se- um
sistema organizacional aberto, que incorpore for-
necedores, clientes e demais entidades externas,
ampliando assim as fronteiras da organizao.
No que se refere a pessoas e talentos, h
que levar cm conta certas novidades como
autocontrole, auto-avaliao e constante capa-
citao interna num ambiente onde os postos
de trabalho esto em permanente redefinio
com pessoas generalistas.
Quanto liderana, prevem-se mudanas
no atual quadro de comando centralizado e
controle vertical, onde o chefe a autoridade
suprema que decide de forma independente,
cultivando imagem distante e desvinculada de
seu pessoal. Tal figura ser substituda por co-
laboradores tidos como agregadores de valor
e como elementos centrais para o contnuo pro-
cesso de inovao na organizao empresari-
al. O desenvolvimento das pessoas passar a
ser questo central do novo lder, que deve esti-
mular a participao e a criatividade dos em-
pregados no processo decisrio.
Esse novo contexto e essa nova forma de
gerenciamento das organizaes vo requerer
novos trabalhadores e gestores fortalecidos e
autnomos, agrupados em equipes e despoja-
dos do tradicional conceito de hierarquia e con-
trole.
3.2. A organizao e o carter dos gerentes
As organizaes de trabalho so descritas
por Maccoby como psicoestruturas que sele-
cionam e moldam o carter de seus membros.
Alguns estudiosos afirmam que o cargo deter-
mina o comportamento dos gerentes, enquan-
to outros crem que a personalidade que de-
termina o comportamento. Para Maccoby, o
comportamento dos dirigentes determinado
pela forma como sua personalidade reage a
presses, oportunidades e outros estmulos.
Por outro lado, reconhece esse autor que a se-
leo de indivduos contempla, naturalmente, a
adequao de sua personalidade s exignci-
as desse cargo. No se pode, todavia, respon-
sabilizar totalmente a organizao pelo desen-
volvimento do carter de seus membros. Se-
gundo Maccoby, o carter formado, principal-
mente, na escola. Uma pessoa quando ingres-
5
sa numa empresa sabe que tipo de condies
encontrar, mas os aspectos estimulados pela
corporao tero, em muitos casos, uma forte
influncia no desenvolvimento de seu carter,
no s como gerente, mas tambm como cn-
juge, pai, me ou cidado.
Uma das questes apresentadas por
Maccoby aos gerentes que entrevistou versa-
va sobre qual era, na opinio dos mesmos, os
traos de carter mais importantes para o tra-
balho e quais os mais estimulados pela organi-
zao em que atuavam. Adotando uma diviso
entre as qualidades da cabea e as qualida-
des do corao, o autor apresenta os resulta-
dos demonstrados na Tabela 1.
Tabela 1
* IMP. = Traos considerados importantes para o trabalho (em %).
** EST. = Traos estimulados pelo trabalho (%).
Percebe-se pelas respostas obtidas que qua-
se todos os traos so consideravelmente mais
valorizados pelos gerentes do que estimulados
pelas organizaes. Dentre as qualidades da
cabea as maiores diferenas esto no orgu-
lho no desempenho das funes; flexibilidade
e abertura. J nas qualidades do corao es-
to no idealismo; na honestidade e na solidari-
edade, nesta ordem, as maiores defasagens.
Essa constatao pode conduzir a uma refle-
xo sobre onde as empresas tm descuidado
no oferecimento de condies ao desenvolvi-
mento do carter de seus gerentes, de acordo
com a viso dos mesmos.
Ao atribuir elevada importncia flexibilida-
de e abertura, os entrevistados revelaram uma
significativa inclinao para o exerccio de uma
gesto mais democrtica, participativa. O pe-
queno estmulo que as organizaes oferecem
a esses fatores revela, porm, que os geren-
tes, embora desejosos por adotar esse estilo
gerencial, no tm encontrado as condies
necessrias.
O pequeno estmulo oferecido cooperativi-
dade demonstra o quanto as organizaes tm
falhado em desenvolver o esprito de equipe, o
qual considerado por muitos tericos (vide, por
exemplo, o estudo de Likert), como essencial.
Tambm o orgulho no desempenho das funes,
fundamental na motivao para o trabalho e o
segundo trao em importncia na opinio dos
gerentes, recebe poucos estmulos.
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Nota-se ainda que diversos traos que so
normalmente considerados essenciais forma-
o do chamado bom carter, como a ho-
nestidade, solidariedade, generosidade e idea-
lismo, so minimamente estimulados nas em-
presas. Nesse caso, porm, tratam-se, com
exceo da honestidade, de traos percebidos
pelos prprios gerentes como sendo pouco
importantes. Esses dados vo, de certa ma-
neira, de encontro Teoria Estruturalista da
Administrao, a qual percebe as organizaes
como sendo integradas sociedade, uma es-
pcie de micro-sistema que reflete o macro-sis-
tema social. Parece, no entanto, que os traos
de personalidade valorizados na vida social no
recebem o mesmo valor na vida profissional.
claro que se poderia argumentar que o grau
de estmulo oferecido pelas organizaes foi
levantado unicamente a partir da opinio dos
gerentes a qual , naturalmente, subjetiva.
possvel, portanto, que existam fortes es-
tmulos para muitos traos e que esses estmu-
los no so percebidos pelos gerentes. Nesse
caso, porm, os esforos organizacionais tm
sido marcados pela ineficcia, pois um estmu-
lo no percebido no capaz de influenciar o
comportamento de maneira adequada.
Os estudos de Maccoby revelam o quanto
as organizaes tm falhado em influenciar o
desenvolvimento de diversos traos de carter
importantes para o desenvolvimento de seus
gerentes. Por outro lado, essas mesmas orga-
nizaes tm contribudo para formar ou refor-
ar traos de dependncia, busca de poder e
carreirismo, percebidos por Maccoby como
negativos e prejudiciais ao desenvolvimento dos
gerentes. So relatados por esse autor uma
srie de casos que comprovam o quanto es-
ses trs ltimos traos tm sido estimulados
pelas empresas
1
.
4. INCORPORAO DOS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS: UM
DESAFIO DA GESTO DE PESSOAS
2
1
Os relatos desses casos esto nas pginas 185 a 212 do Perfil de guia, op. cit.
2
Adaptado de: SOUZA, Agammnom Rocha e FERREIRA, Victor Cludio Paradela. Introduo Administra-
o: Uma iniciao ao mundo das organizaes. Rio de Janeiro: Pontal, 2000.
A atividade de gesto de pessoas mais
conhecida como administrao de recursos hu-
manos. Essa nomenclatura deriva do fato de,
convencionalmente, a organizao ser conside-
rada a conjugao de trs ordens de recursos:
financeiros, materiais e humanos. Essa concep-
o, no entanto, erra ao equiparar as pessoas
s outras ordens de recursos. Os funcionrios
so, na verdade, pessoas e cidados, que no
devem ser tratados dessa forma. A organiza-
o que pretende alcanar a excelncia deve es-
tabelecer uma poltica adequada de gesto de
seu pessoal, dando ao mesmo o tratamento di-
ferenciado que merece.
A gesto de pessoas tem como objetivo fun-
damental tornar a relao entre a organizao,
representada pelos seus dirigentes e os traba-
lhadores, o mais produtiva e o menos conflitu-
osa possvel..
O alcance deste objetivo reveste-se de gran-
de relevncia para as organizaes. Se nada for
feito para evitar-se o conflito, pode ser gerada
uma situao como a representada na figura a
seguir:
Figura 1: O Conflito Dirigentes x funcionrios nas Organizaes
Na ocorrncia do conflito radical represen-
tado na figura 1, o dirigente, revestido dos po-
deres prprios do exerccio de cargos de che-
fia, tender a impor seus interesses, obtendo
uma aparente vitria no confronto com os fun-
cionrios.
7
Na realidade, porm, quando ocorre o con-
flito radical de interesses anteriormente retrata-
do, ambos os lados envolvidos saem perden-
do. Mesmo impondo padres de produo aos
funcionrios, os dirigentes so penalizados pelo
fato de ser virtualmente impossvel alcanar-se
a excelncia organizacional sem a real adeso
dos funcionrios. Na verdade, os funcionrios
s sero verdadeiramente produtivos, s colo-
caro seus maiores talentos, seu interesse, sua
criatividade e seu comprometimento a favor do
servio quando se sentirem contemplados em
seus interesses e objetivos pessoais.
Taylor, o chamado Pai da Administrao Ci-
entfica e seus seguidores adotaram uma vi-
so que podemos chamar de utpica. Propon-
do que cada trabalhador fosse remunerado de
acordo com o volume de sua produtividade,
Taylor julgava que, ao partilhar os resultados do
processo produtivo com seus funcionrios, a
organizao poderia alcanar a plena harmonia
entre dirigentes e trabalhadores.
Outros estudiosos, anos depois dos escri-
tos pioneiros de Taylor, desenvolveram uma pro-
posta visando obter a total integrao de inte-
resses atravs da manuteno de um bom tra-
tamento aos funcionrios. Essa idia marcou a
corrente de pensamento que ficou conhecida
como a Escola Comportamentalista da Admi-
nistrao.
Da mesma forma que o salrio no sufici-
ente para promover a integrao total pretendi-
da pela chamada proposta utpica, o bom tra-
tamento tambm no ir proporcionar seu al-
cance. Isso porque sempre ocorrero conflitos
de interesse entre os objetivos individuais e or-
ganizacionais. Por mais humano e participativo
que seja o estilo gerencial adotado por uma
organizao, mesmo que sejam efetuados sig-
nificativos investimentos no bem estar dos fun-
cionrios, haver momentos em que os interes-
ses individuais e corporativos no sero coinci-
dentes.
Deste modo, o que a gesto de pessoas
busca hoje construir uma situao onde se-
jam admitidas diferenas de interesse (at por-
que o conflito pode ter aspectos positivos), sem
contudo resvalar-se para um confronto radical,
que acaba por se tornar estril.
4.1 Conceito bsico de organizao
Como vemos, no campo das organizaes
que se d a ao do desenvolvimento de pes-
soal. Mas, o que mesmo uma organizao?
Numa definio simplificada, podemos dizer
que as organizaes so entidades criadas para
atender s necessidades da sociedade, consti-
tuindo-se em sistemas voltados para o alcance
de determinados objetivos. As caractersticas
principais de uma organizao so:
i) Seus membros possuem objetivos comuns a
serem atingidos;
ii) Existem normas que regulam seu funciona-
mento;
iii) H diviso de trabalho e responsabilidades;
iv) As aes de cada parte so coordenadas
por um sistema de planejamento que busca
garantir a coerncia entre as mesmas e sua
fidelidade aos objetivos comuns.
A partir da definio acima, pode-se elencar
diversos tipos de organizaes: das organiza-
es aos grupos familiares, passando por r-
gos pblicos, escolas, foras armadas, igre-
jas, organizaes no-governamentais, torcidas
organizadas, entre tantas outras que poderiam
ser citadas. Em toda e qualquer organizao en-
contramos as quatro caractersticas bsicas an-
tes mencionadas. No entanto, naquelas de confi-
gurao mais simples, como as famlias, por
exemplo, a manifestao dessas caractersticas
pode se dar de maneira no explcita, informal.
Dificilmente encontraremos, por exemplo, uma
famlia que possua um cdigo de normas e re-
gulamentos prprios escritos, formalmente
definidos. Sempre haver, no entanto, um con-
junto de regras de boa convivncia a ser segui-
do, aceito pelos membros de cada famlia, in-
formalmente pactuado.
evidente que existe grande diversidade de
interesse e de caractersticas entre os diversos
8
tipos de organizao. Tachizawa e Scaico
3
apre-
sentam, por exemplo, uma srie de caracters-
ticas peculiares s organizaes, de acordo
com o tipo de processo produtivo adotado. Isso
no quer dizer, todavia, que no devamos buscar
o entendimento da dinmica organizacional, a qual
guarda significativas semelhanas, independen-
te do tipo de organizao em que trabalhemos.
preciso que o gestor entenda, que, conforme bem
definiu Paulo Motta, que gerenciar uma cincia
e uma arte
4
. Assim, ao tempo em que deve co-
nhecer as diversas teorias administrativas, o ge-
rente precisa desenvolver uma aguada percep-
o para saber efetuar uma correta leitura
situacional e escolher a estratgia mais adequa-
da realidade de sua organizao.
4.2 Requisitos da Liderana eficaz
A liderana tem merecido a ateno dos es-
tudiosos da administrao como um dos prin-
cipais fatores que influenciam o sucesso de uma
organizao. Desde as primeiras contribuies
sistemticas, que constituram a chamada Es-
cola Clssica, este tema j ocupava um impor-
tante espao nos estudos organizacionais.
Como exemplo, temos a preocupao de Henri
Fayol com as qualidades que deveriam ser pos-
sudas pelos administradores, as quais consti-
tuem indicadores de atributos considerados
necessrios aos gerentes.
As qualidades de um lder As qualidades de um lder As qualidades de um lder As qualidades de um lder As qualidades de um lder
A direo eficaz depende da capacidade dos
gerentes de portarem-se como verdadeiros l-
deres e no apenas como lder. importante
que estabeleamos a diferenciao entre chefi-
ar e liderar. Chamamos de lder qualquer pes-
soa que ocupe um cargo gerencial. A chefia ,
portanto, uma condio de carter administra-
tivo, delegada por uma autoridade superior, vin-
culada ao exerccio de uma funo e limitada
pelas normas e regulamentos vigentes. Lder
o indivduo que possui a capacidade de influen-
ciar outras pessoas, fazendo com que as mes-
mas se empenhem voluntariamente na busca
do alcance de determinados objetivos.
A liderana no concedida pelos superio-
res, sendo conquistada pelo prprio lder, a par-
tir de suas habilidades pessoais. Para ser lder
no preciso se deter nenhum cargo. Nas or-
ganizaes, encontramos muitos funcionrios
que, mesmo sem ocupar funes gerenciais,
exercem grande influncia sobre os colegas. O
exerccio da liderana tambm no tem como
principal parmetro limitador de seu escopo as
normas burocrticas. Os seus limites e possi-
bilidades derivam, principalmente, da competn-
cia pessoal do lder em exercer influncia e do
prestgio que ele usufrui junto aos liderados.
Marco Aurlio Vianna
5
destaca a necessida-
de de que o lder esteja buscando continuamen-
te conhecer os fatores de motivao de sua
equipe. Deve indagar aos colaboradores quais
so os seus sonhos e verificar se a organiza-
o tem atendido aos mesmos.
Por fim, de nada adianta o entusiasmo se os
arranjos organizacionais, o sistema produtivo,
a estrutura e os processos forem mal definidos,
inadequados. Quando isso ocorre, as pessoas
que mais se mobilizaram na busca da realiza-
o da viso e dos desafios comuns passam
rapidamente do sonho desiluso, devido
impossibilidade de ter sucesso. Em uma orga-
nizao onde sucessivos planos de mudana
muito bem intencionados fracassam por falta
de condies estruturais sua implementao,
o nvel de descrena e desmotivao costuma
ficar muito elevado.
Comprometendo-se com os resul tados Comprometendo-se com os resul tados Comprometendo-se com os resul tados Comprometendo-se com os resul tados Comprometendo-se com os resul tados
Demos grande nfase aos aspectos huma-
nos da atuao do gerente, em como impor-
tante que o lder saiba respeitar os membros
de sua equipe. muito importante que fique cla-
3
TACHIZAWA, Takeshy e SCAICO, Oswaldo. Organizao Flexvel: Qualidade na gesto de processos. So
Paulo: Atlas, 1997.
4
MOTTA, Paulo Roberto. Gesto Contempornea: A cincia e a arte de ser dirigente. Rio de Janeiro: Record, 1992.
5
VIANNA, Marco Aurlio F. Trabalhar para qu? A motivao profissional nas equipes realizadoras. So Paulo:
Editora Gente, 1997, p. 35.
9
ro que esses posicionamentos no devem ser
confundidos com uma gerncia paternalista,
voltada exclusivamente para o bem estar dos
funcionrios.
Vivemos uma poca marcada por grandes
desafios econmicos, onde as organizaes
que no forem extremamente produtivas no
sobrevivero. preciso gerar resultados. As
organizaes precisam dar lucros. Os rgos
pblicos precisam atender s necessidades dos
cidados e implementar as polticas governa-
mentais com eficincia, eficcia e efetividade.
As organizaes no governamentais precisam
cumprir fielmente a misso para a qual foram
criadas e dar retorno aos investimentos feitos
pelas pessoas e instituies que as sustentam.
O lder deve ser um obstinado por resulta-
dos, pela superao de metas, pelo compro-
misso com a qualidade e a produtividade, em
especial com o bom atendimento aos clientes.
Marco Aurlio Vianna, um dos autores de abor-
dagem mais humanista dentre os anteriormen-
te citados, lana um claro alerta neste sentido.
Conforme ele destaca, a valorizao dos funci-
onrios no pode servir, em momento algum,
de desculpa para a acomodao e a indoln-
cia. Ao contrrio, devem ser valorizados a ener-
gia, o desafio e o trabalho. Protecionismos,
corporativismos e patotas no devem ser
admitidos. Amizades de longos anos no de-
vem arranhar os princpios da competncia
6
.
5. DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS NA ADMINISTRAO
PBLICA: UMA NOVA PERSPECTIVA
Estamos, vivendo um momento de transfor-
maes polticas, econmicas, sociais que es-
to norteando a nossa necessidade de repen-
sar todos os caminhos e atitudes que ficaram
muitos anos enraizados. Estas transformaes
nos levam adoo de um novo modelo insti-
tucional, em que vemos as organizaes como
um conjunto poltico de aes integradas, mo-
vimentadas por pessoas que exigem participa-
o, democracia e liberdade. Quando falamos
em Poltica de RH na Administrao Pblica,
usamos o passado como um paralelo para nos
mostrar o plo oposto ao que devemos nos
posicionar, nesta verdadeira luta de adaptao
do homem s novas exigncias do mercado
globalizado e competitivo.
No universo da Administrao pblica, a
abordagem democrtica e a dimenso estrat-
gica do Desenvolvimento de Recursos Huma-
nos (DRH) se relacionam de imediato com as
questes da representatividade e da legitimida-
de da ao governamental, quando so consi-
derados aspectos como a deciso sobre a coi-
sa pblica ou a conseqncia social do desem-
penho organizacional. Seja pela natureza das
suas funes, seja pela sua prpria dimenso,
o servio pblico pode ser, no Brasil, um
estimulador da democracia na sociedade, a
depender da perspectiva que oriente o seu de-
sempenho. A busca de aperfeioamento da
organizao pblica atravs da reforma admi-
nistrativa no deve ser orientada apenas pelos
valores sociais, que devem definir o comporta-
mento da organizao no seu ambiente. A re-
forma administrativa no deve se limitar a mu-
dana nos padres de racionalidade interna da
organizao, mas sim estabelecer as condies
organizacionais mais adequadas ao entendi-
mento das demandas do ambiente sobre a Ad-
ministrao Pblica.
A ao gerencial deve ser comprometida
com valores, uma vez que a
a competncia gerencialista neutra pode con-
ter valores sociais que nem sempre garantem
o carter de representatividade e de eqida-
de de articulao e processamento de interes-
ses da clientela, que se espera da organizao
pblica (Motta, 1974, p.13, citado por Men-
dona)
Os valores bsicos que orientam o modelo
de aprendizagem para uma conduo democr-
tica da ao governamental so a dignidade
6
VIANNA, Marco Aurlio F. Trabalhar Para Qu? Op. cit., p.68.
10
social e a participao universal, ou seja, os in-
divduos no devem ser meros objetos de pro-
gramas sociais, preparados por especialistas
para atender s necessidades por estes
identificadas por meio de exerccios intelectu-
ais; significa, ao contrrio, imprimir aos indiv-
duos a condio de atores - participantes na
identificao da situao e nas decises que
provocam impacto sobre seus interesses.
Orientado por valores democrticos, o DRH
exercido na Administrao Pblica dever contri-
buir para a ampliao dos pontos de identidade
entre esta e a sociedade brasileira, posicionando
a estrutura administrativa governamental na sua
adequada condio de servio pblico.
A conscincia das inmeras dificuldades ine-
rentes atuao na Administrao Pblica Brasi-
leira algo, em princpio, desmotivador. O
imobilismo, entretanto, no nada condizente
com uma concepo estratgica e democrtica
sobre o DRH. Aos impasses e injunes, sobre-
pe-se a crena de que as pessoas devem esta-
belecer estratgias sobre todos os assuntos,
especialmente sobre aqueles que lhes afetam. E
esta, talvez, seja uma chave para a criao de uma
ampla e vigorosa fora de aperfeioamento da
Administrao Pblica Brasileira.
A orientao clssica do DRH na adminis-
trao pblica o tem caracterizado como uma
atividade suplementar da administrao de pes-
soal, desde a criao das primeiras sees e
servios de treinamento. Isto restringiu a idia
de desenvolvimento de recursos humanos a trei-
namento, criando problemas que ainda hoje os
profissionais da rea enfrentam na execuo de
seu trabalho. Prope-se uma mudana radical
nos pressupostos que sustentam o exerccio
da atividade, desde o seu planejamento, at a
sua execuo e avaliao. O DRH deve consti-
tuir um suporte para o planejamento estratgi-
co da organizao e sua contnua moderniza-
o institucional. preciso reavaliar as premis-
sas do setor e as prticas para assumir a posi-
o de facilitadores do processo de mudana
qualitativa, que estamos vivendo ao nvel social
e que vem exigindo respostas rpidas e criati-
vas da administrao pblica em todos os seu
nveis e reas de atuao.
Desenvolver pessoas significa no domesti-
car, amestrar ou treinar indivduos para o me-
lhor desempenho em seu posto de trabalho,
mas possibilitar a mais plena manifestao do
potencial de crescimento e realizao que uma
pessoa seja capaz no desempenho de seu pa-
pel profissional, social e pessoal. A busca do
desenvolvimento humano como uma atividade
legtima a ser empreendida no seio das organi-
zaes, principalmente as de carter pblico,
deve ser estimulada a cada momento. Esta pro-
posta no romantismo ou idealismo ingnuo.
Representa, simplesmente, a constatao da
falncia da orientao econmica do desenvol-
vimento humano e a percepo de novas pre-
missas polticas e sociais que as organizaes
brasileiras precisam levar em conta. Adotar uma
orientao democrtica para o DRH significa,
tambm acreditar que esta atividade seja fun-
damentalmente uma responsabilidade da fun-
o gerencial nos diversos nveis da organiza-
o, e no um centro de treinamento, como
ocorre usualmente. Esta mudana traz, em sim
uma srie de repercusses sobre as diversas
etapas do DRH. O diagnstico transformar-se
numa atividade contnua e descentralizada, isto
, executada nas diversas unidades organizaci-
onais, atravs de seus respectivos dirigentes
em conjunto com seus funcionrios. Estes so
incentivados a explicitarem as necessidades
materiais, organizacionais, psicossociais e
cognitivas indispensveis ao pleno desenvolvi-
mento de suas possibilidades de crescimento
e realizao, como profissionais e como pes-
soas. Alm disso, a determinao das necessi-
dades de desenvolvimento deve respaldar-se no
prprio nvel de desempenho da unidade orga-
nizacional considerada. Assim, se a qualidade
e presteza das decises e os resultados obti-
dos por uma determinada unidade tm estado
aqum das expectativas ou das metas estabe-
lecidas, o diagnstico deve considerar, tambm,
as condies estruturais e funcionais da referi-
da unidade e da prpria organizao. impor-
tante ressaltar que sem o envolvimento dos
gerentes ser impossvel sabermos se os pro-
gramas esto ou no alcanando os objetivos
propostos. Neste ponto, fica ntida a funo de
11
feedback que o sistema gerencial desempenha
em relao atividade de DRH. Enquanto este
mecanismo no for estabelecido e fortalecido,
o DRH continuar cego e sob suspeitas quan-
to sua real eficcia.
6. CONCLUSO
Conforme j foi explicitado, Desenvolvimen-
to de Recursos Humanos considerado numa
perspectiva ampla e abrangente, que envolve a
interconexo de todos os problemas das pes-
soas nas organizaes e considera os diferen-
tes aspectos do conhecimento administrativo
com elas relacionados, como sejam, dentre
outros, a colocao, a capacitao, o aprovei-
tamento e valorizao do elemento humano.
Considera-se fundamental que as aes de
Desenvolvimento de Recursos Humanos (DRH)
no Servio Pblico incorporem cada vez mais
uma orientao democrtica. Acredita-se estar
assim interpretando uma real aspirao da so-
ciedade brasileira - a plenitude democrtica -
para a consolidao da qual o desempenho da
Administrao Pblica pode, significativamen-
te, contribuir.
Orientado por valores democrticos, o DRH
exercido na Administrao Pblica dever contri-
buir para a ampliao dos pontos de identidade
entre esta e a sociedade brasileira, posicionando
a estrutura administrativa governamental na sua
adequada condio de Servio Pblico.
A busca do desenvolvimento humano como
uma atividade legtima a ser empreendida no seio
das organizaes, principalmente as de carter
pblico, deve ser estimulada a cada momento.
Esta proposta no romantismo ou idealismo
ingnuo. Representa, simplesmente, a constata-
o da falncia da orientao econmica do de-
senvolvimento humano e a percepo de novas
premissas polticas e sociais que as organizaes
brasileiras precisam levar em considerao.
Considera-se que propostas de mudana
puramente centradas nos indivduos e sem re-
flexos nos demais componentes do sistema
tendem a ser frustrantes e ineficazes. Dessa
maneira, os programas de DRH para o setor
pblico devem estar circunscritos a dois parti-
dos fundamentais na sua definio.
O primeiro deles o reconhecimento das cir-
cunstncias restritivas que compem o ambi-
ente, predominantemente, a desmotivao sa-
larial e a desvalorizao social. Assim, qualquer
programa de DRH que focalize exclusivamente
aspectos intelectuais ou cognitivos corre o ris-
co fechar-se sobre si mesmo, ao isolar os com-
ponentes da dinmica afetiva e da satisfao
material. Tais componentes afloram permanen-
temente no ambiente da Administrao Pbli-
ca, constituindo-se em preocupaes constan-
tes do servidor tpico, e no podem ser alijados
dos projetos e aes de DRH.
O segundo partido para uma programao
de Desenvolvimento dos Recursos Humanos
do setor pblico um criterioso cuidado com
alguns detalhes do perfil da clientela, que cons-
tituda de adultos, pessoas que j incorporaram
toda uma histria e uma cultura e que manifes-
tam, enquanto grupo, uma constante dicotomia
entre suas proposies e a realidade da sua
atuao. A estratgia deve considerar, no for-
mato metodolgico dos programas, no s as
demandas organizacionais, mas a evidncia de
que os adultos, quando aprendem por iniciati-
va prpria, aprendem de maneira mais profun-
da e permanente do que quando ensinados.
Na descoberta renovadora da Administra-
o Pblica no Brasil fundamental que cada
pessoa, situada em qualquer nvel da estrutura
organizacional - da alta direo ao incumbido
das tarefas mais simples, identifique as suas
necessidades de desenvolvimento, execute o
seu projeto, avalie os seus avanos e tropeos
e siga o seu caminho.
necessrio, entretanto, que se cuide no
sentido de que o processo de descoberta no
se torne um fim em si mesmo. Deve-se estar
atento para disfunes como dinmicas de
grupo meramente catrticas ou processos
participativos que, na verdade, so ricas de-
monstraes de manipulao de poder e/ou de
estmulo para a ingnua competio entre os
12
mais frgeis.
O que premente que se descubra so os valores que devem orientar o funcionamento da
Administrao Pblica no Brasil. Este o grande desafio ao DRH.
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