Administração Geral - Aulas 05 - Parte 02

Aula 05
Administrao Geral p/ RFB - 2014 (com videoaulas)

Professor: Rodrigo Renn
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Administrao Geral p/ Auditor da RFB
Teoria e exerccios comentados
Prof. Rodrigo Renn Aula 05
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Aula 5: Liderana e Gesto por Competncias

Ol pessoal, tudo bem?
Na aula de hoje iremos cobrir o seguinte item do edital:
Gesto de pessoas: estilos de liderana; gesto por
competncias.
Irei trabalhar com muitas questes da ESAF, mas incluirei algumas
questes da Cesgranrio, da Cespe ou da FCC quando no tiver questes
da ESAF do tema trabalhado, ok? Espero que gostem da aula!

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Sumrio
Gesto de Pessoas. ............................................................................. 3
Relaes Indivduo-Organizao ............................................................ 5
Equilbrio organizacional .................................................................... 6
Liderana ....................................................................................... 9
Liderana X Chefia ........................................................................ 10
Abordagens de Liderana.................................................................. 12
Teoria dos Traos de Liderana. .......................................................... 12
Teoria Comportamental Os Estilos de Liderana. ....................................... 14
Liderana Contingencial ou Situacional................................................... 18
Modelo de Fiedler. ...................................................................... 18
Teoria Situacional....................................................................... 19
Gesto por competncias ..................................................................... 26
Competncias Humanas e Organizacionais ............................................... 28
Modelo de Gesto ......................................................................... 31
Etapas da Gesto por Competncias....................................................... 33
Questes Extras .............................................................................. 39
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ..................................................... 46
Gabarito ...................................................................................... 57
Bibliografia ................................................................................... 57

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Gesto de Pessoas.

A rea de Gesto de Pessoas tem uma tarefa fundamental nas
empresas e rgos modernos: captar, treinar e motivar os membros da
instituio, para que tanto os objetivos organizacionais, quanto os
objetivos individuais sejam atingidos.
De acordo Vilas Boas
1
,
a gesto de pessoas o processo de
planejamento, organizao, direo e controle de
pessoal da empresa para promover o desempenho
eficiente do pessoal, a fim de alcanar os
objetivos organizacionais e os objetivos
individuais, relacionados direta ou indiretamente
com o trabalho.
Prestem ateno neste ponto: a gesto de pessoas no busca
somente alcanar os objetivos organizacionais, mas tambm que os
empregados alcancem seus prprios objetivos. Isto costuma ser cobrado
em provas.
Assim, as empresas devem criar um ambiente em que os
empregados possam, ao mesmo tempo em que ajudam a organizao a
atingir seus objetivos, tambm alcanar seus prprios objetivos, como:
auto-realizao, melhores salrios e benefcios, segurana no trabalho,
liberdade para trabalhar, qualidade de vida, etc.
A poca em que as pessoas da empresa eram vistas como um
simples recurso j se foi. Os profissionais devem ser vistos como
parceiros da empresa, pessoas que podem contribuir com mais do que o
seu suor, mas tambm com criatividade e novas ideias.
Devem sair de cena aqueles empregados acomodados e sem
iniciativa, para termos pessoas comprometidas e que buscam assumir
riscos e trabalhar em equipe.
A noo de capital intelectual das empresas nada mais do que
isso: a soma das capacidades intelectuais e criativas dos seus membros.
Naturalmente, os funcionrios devem trazer sua capacidade intelectual
para contribuir para que a empresa atinja seus objetivos estratgicos.
Desta maneira, a gesto de pessoas passou a ser vista com outros
olhos pelas organizaes. Deixou de ser vista como uma despesa,
para ser alada a um fator estratgico que pode gerar uma maior
competitividade perante seus concorrentes e uma diferenciao perante
seus clientes.

1
(Vilas Boas & Andrade, 2009)
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Os principais objetivos da gesto de pessoas, de acordo com
Chiavenato, so
2
:

Figura 1 - Objetivos da Gesto de Pessoas. Fonte: (Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos
nas organizaes, 2004)
Assim, no existe organizao de sucesso sem que seus
profissionais sejam motivados e treinados para cumprir seus objetivos.
Mas os novos empregados tambm demandam uma ateno maior das
instituies onde trabalham.
Para atrair pessoal capacitado, as empresas devem oferecer um
ambiente de trabalho saudvel, tarefas desafiadoras e a possibilidade
destas pessoas se desenvolverem profissionalmente.
Ou seja, este novo profissional (mais capacitado) mais exigente.
Estas pessoas preferem trabalhar em organizaes que demostram mais
preocupao com seus funcionrios e que lhes fornecem mais
oportunidades e controle sobre suas vidas
3
.
No basta mais pagar um salrio razovel. Devemos oferecer
tambm incentivos no financeiros, como: um clima organizacional
positivo, maior qualidade de vida, aprendizado contnuo, etc.
De acordo com Marras
4
, a organizao moderna deve procurar
suprir tambm suas demandas psicolgicas, sua necessidade por um
trabalho desafiador e gratificante, por um clima organizacional acolhedor.
Somente assim os funcionrios entregaro um desempenho superior
e as organizaes tero resultados que a possibilitem sobreviver nestes
tempos desafiadores.

2
(Chiavenato, Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas
organizaes, 2004)
3
(Ivancevich, 1998)
4
(Marras, 2011)
Objetivos da Gesto de Pessoas
Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso
Proporcionar competitividade organizao
Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas
Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho
Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho
Administrar e impulsionar a mudana
Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel
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Na poca recente, os departamentos de gesto de pessoas
deixaram de centralizar todas as atividades relacionadas com as
pessoas, para buscar um papel de consultorias internas, assessorando os
gerentes de linha, que so os responsveis diretos pelos processos
principais da organizao.
Assim sendo, a tendncia a de que os profissionais de Recursos
Humanos deixem de estar em um rgo separado ou especialista (como
uma Gerncia de Recursos Humanos), normalmente envolvido somente
com questes burocrticas, para poder auxiliar os diversos setores da
organizao em sua misso estratgica
5
.
Os rgos de Gesto de Pessoas (ou Recursos Humanos) esto
assumindo uma funo de STAFF, ou seja, de assessoria aos demais
rgos. Seria mais uma posio de suporte aos departamentos e setores
do que um papel de definidor e centralizador dos recursos.
Mas o que significa isso, professor?
Antigamente, era o gerente de RH que definia quem seria
contratado, quem seria treinado, como seria esse treinamento, dentre
diversas outras atividades que envolviam os profissionais da organizao.
Isto no era interessante, pois o gerente de linha quem est em
contato diariamente com seus empregados e os conhece melhor. Alm
disso, sabe melhor que os profissionais de RH quais so as demandas
especficas das suas atividades e como cada empregado est se portando.
Com isso, atualmente as funes de gesto de pessoas so de
responsabilidade de cada gerente de linha, com o auxlio do gerente de
RH. Sempre que um gerente de linha (de Marketing, por exemplo) quiser
contratar um funcionrio, pedir a ajuda de um profissional da rea de Rh
para ajuda-lo nesta tarefa.
Assim, est ocorrendo uma descentralizao das funes de Gesto
de Pessoas.

Relaes Indivduo-Organizao

As relaes entre os indivduos e as organizaes so marcadas
pelos interesses de cada parte. Ambos desejam atingir seus objetivos.
Mas estes objetivos nem sempre so os mesmos. Melhor dizendo, quase
nunca so os mesmos.
Assim, ambos devem conseguir atingir seus objetivos dentro deste
acordo. Este o grande x da questo na gesto de pessoas: f azer

5
(Renn, 2013)
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com que a relao entre as pessoas e as organizaes seja mutuamente
positiva.
Os indivduos desejam ganhar seu dinheiro, aprender novas
habilidades, conhecer pessoas interessantes, trabalhar em ambientes
acolhedores, dentre outros fatores.
J as empresas necessitam tambm alcanar seus objetivos: gerar
uma maior lucratividade, melhorar o atendimento aos seus clientes,
ampliar sua participao de mercado, reduzir seus problemas na produo
de seus produtos, produzir produtos com maior qualidade, etc.
Para que estas empresas possam atingir seus objetivos, elas
buscam contratar e manter pessoas com os conhecimentos, habilidades e
atitudes necessrias para que possam atingir estas metas. E para manter
estas pessoas precisam oferecer o que as pessoas desejam,
naturalmente.
Ao mesmo tempo, as pessoas sabem que devem oferecer seu
comprometimento, ideias e esforo fsico para que a organizao tenha
um desempenho desejado. Isto o que elas oferecem em troca.
Obviamente, as pessoas entregam mais aos seus empregadores
quando percebem que esta organizao est preocupada com seus
objetivos individuais.
Assim, a satisfao no trabalho e o comprometimento so maiores
quando existe uma percepo de que a organizao parceira dos seus
empregados.
Isto costuma trazer um desempenho superior, beneficiando ambos
(trabalhadores e empregadores). Assim, as empresas precisam dos seus
funcionrios, bem como estes necessitam das organizaes para atingir
seus objetivos.

Equilbrio organizacional

A Teoria do Equilbrio Organizacional tenta explicar como ocorre, ou
no, a cooperao dos indivduos em uma organizao
6
. O que ela postula
que todas as organizaes necessitam de diversos atores ou
participantes para poder desempenhar suas funes.
Estes participantes podem ser os prprios empregados da empresa,
bem como fornecedores, clientes, acionistas, dentre os diversos grupos
de indivduos que interagem com a organizao.

6
(Renn, 2013)
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Mas como funcionaria este equilbrio?
O que a teoria do equilbrio tenta mostrar que todas as pessoas
devem receber certos incentivos para que possam contribuir para o
sucesso da instituio. Elas desejam receber salrios, benefcios,
pagamentos pelos seus servios, dentre outros incentivos fornecidos pela
empresa ou rgo pblico.
Mas a organizao tambm quer algo em troca, naturalmente. Ela
precisa do trabalho, dos servios prestados, do comprometimento, das
ideias, dentre outras contribuies fornecidas pelos indivduos ou grupos
de pessoas com quem tem relao.
Desta forma, as pessoas esperam receber incentivos da organizao
em troca das suas contribuies e o mesmo ocorre por parte da
instituio. O equilbrio ocorre quando esta relao de troca
vista como adequada!
Assim, as pessoas iro entregar mais aos seus empregadores
sempre que perceberem uma recompensa justa por parte da organizao
aos seus esforos. Quando existe equilbrio, as pessoas buscam continuar
a interagir com a empresa, dando sustentao, segurana e continuidade
instituio.
Se no existir equilbrio na relao (a oferta da organizao ser
inferior ao que ofertado pelas pessoas) a empresa ter uma constante
perda de pessoal, ou seja, as pessoas buscaro outros empregadores, os
fornecedores no vendero mais para a empresa, os acionistas vendero
suas aes, dentre outras perdas.
De acordo com Chiavenato
7
, O equilbrio organizacional reflete o
xito da organizao em remunerar seus participantes (com dinheiro ou
satisfaes no-materiais) e motiv-los a continuarem fazendo parte da
organizao, garantindo com isso sua sobrevivncia.
De acordo com Chiavenato, os princpios bsicos desta teoria so
8
:

7
(Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao, 2011)
8
(Chiavenato, Introduo teoria geral da administrao, 2011)
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Figura 2 - Princpios do Equilbrio Organizacional
Vamos ver agora como isto j foi cobrado?
1 - (CESPE AGU ADMINISTRADOR 2010) O gerente consegue
o equilbrio organizacional, no que tange gesto de pessoas,
quando existe proporcionalidade entre os benefcios ofertados
pela organizao e os custos pessoais desembolsados.

Exato. Naturalmente, as pessoas s continuam a trabalhar em uma
organizao quando percebem que seus esforos (tempo,
comprometimento, energia, etc.) esto sendo recompensados de forma
equivalente (por meio de bons salrios, boa condio de trabalho, etc.).
Sem isso, as pessoas procuraro outra ocupao, no mesmo? E
as empresas tero de arrumar outros funcionrios. Esta teoria do
equilbrio organizacional mesmo bem intuitiva. O gabarito questo
correta.

Uma organizao um sistema de comportamentos
sociais inter-relacionados de numerosas pessoas, que
so os participantes da organizao
Os participantes recebem recompensas em troca das
contribuies que fazem para a organizao
Os participantes mantero suas participaes na
organizao sempre que os incentivos que lhe so
oferecidos forem iguais ou superiores do que as
contribuies que lhe so exigidos
As contribuies oferecidas pelos participantes so
utilizadas pela organizao para que as recompensas
sejam interessantes e possveis
A organizao continuar existindo somente enquanto as
contribuies forem suficientes para proporcionar
incentivos em qualidade bastante para induzirem os
participantes prestao de contribuies
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Liderana

Um lder ideal deve saber conduzir sua equipe de modo a que todos
atinjam seus resultados esperados. Para isso, deve se utilizar do
conhecimento sobre sua equipe e de uma comunicao eficaz para gui-
los ao encontro dos objetivos da organizao.
Naturalmente, o processo de liderana um dos mais importantes
no trabalho de um administrador. Alm disso, um dos mais difceis.
Milhares de livros so lanados anualmente em todo mundo, tentando
ensinar os gestores a serem melhores lderes.
Basicamente, a liderana envolve a habilidade para influenciar
pessoas para que sejam alcanados determinados objetivos. mostrar o
caminho a ser seguido.
vender uma viso de futuro sobre a organizao. incentivar os
membros da empresa em torno dos objetivos que so almejados.
Algumas definies de Liderana podem ser vistos abaixo:
O conceito de liderana relacionado com a
utilizao do poder para influenciar o
comportamento de outras pessoas
9
.

Liderana a habilidade de influenciar pessoas
em direo ao alcance das metas
organizacionais
10
.

um fenmeno tipicamente social que ocorre
exclusivamente em grupos sociais e nas
organizaes. A liderana exercida como uma
influncia interpessoal em uma dada situao e
dirigida atravs do processo de comunicao
humana para a consecuo de um ou mais
objetivos especficos
11
.
Ao buscar liderar nossos subordinados e colegas, estamos lidando
com seres humanos, pessoas. E cada indivduo responde de maneira

9
(Zaleznik, 1992)
10
(Daft, 2005)
11
(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)
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diferente a cada estmulo. Alguns colegas provavelmente precisaro de
um contato mais constante, uma ateno maior do lder.
J outros, provavelmente, tm maior maturidade e no demandam
muita superviso e ateno de seus superiores, pois tem maior iniciativa
e capacidade de autogerenciamento. Com isso, o lder deve ter uma
percepo de como cada indivduo deve ser envolvido para que cada
membro possa contribuir o seu mximo.
Desta forma, O exerccio da liderana algo dinmico e que envolve
diversos fatores das relaes pessoais, como a influncia pessoal, o
poder, a comunicao, para que os objetivos organizacionais da
instituio sejam alcanados.
As teorias de liderana so muitas, mas iremos ver aqui as que so
recorrentemente citadas em provas. Basicamente, so as seguintes: dos
traos,
Abaixo, podemos ver as principais:

Figura 3 - Teorias da Liderana

Liderana X Chefia

A liderana no um papel executado exclusivamente pelos chefes
ou gerentes. Isto muitas vezes acontece assim, mas no sempre.
Naturalmente, a capacidade de liderar uma equipe um dos aspectos que
leva algum a ser promovido a um cargo de chefia.
Ideia que os lderes nascem com
caractersticas inatas e o objetivo deve ser a
identificao dos traos individuais dos
lderes para identificar potenciais lderes
Baseada nos Traos
analisavam o efeito de diversos estilos dos
lderes no desempenho das organizaes e
na satisfao das pessoas
Comportamentais /
Estilos de Liderana
levam em conta diversos fatores ambientais
para determinar qual seria o melhor estilo
de liderana em cada situao
Contingenciais /
Situacionais
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Muitos indivduos que chegam nestas posies, como vocs devem
imaginar, no tm o perfil e as capacidades necessrias para liderar
pessoas. Alguns no gostam de falar em pblico, outros tm dificuldades
nas negociaes e no envolvimento dos seus subordinados.
No incomum, por exemplo, que o lder de um grupo seja um
colega, algum mais experiente ou envolvente, que consegue com seu
comportamento guiar os membros em direo dos objetivos.
Assim sendo, no absolutamente necessrio que o chefe de uma
equipe seja o seu lder, na prtica. Muitos chefes no querem fazer esse
papel. O lder pode ser uma pessoa sem poder hierrquico ou de
comando, sem problema.
Prestem ateno nesse ponto: O lder no , necessariamente, o
superior hierrquico, o chefe. Isto muito cobrado em provas de
concurso, pois o senso comum, apesar de estar errado.

Figura 4 - Relao entre chefia e liderana. Adaptado de: (Renn, 2013)
Vamos ver uma questo sobre este tema?
2 - (ESAF DNIT / TCNICO 2013) A capacidade de liderar
importante no apenas em estadistas, dirigentes de religies, mas
tambm em treinadores, comandantes militares, professores e
administradores em geral. Assinale a opo correta sobre a
liderana nas organizaes.
a) Liderana o mesmo que autoridade formal, que uma das
bases das organizaes e um atributo dos cargos gerenciais.
b) Chefes so diferentes de lderes, pois os lderes tm poder
formal associado ao carisma pessoal.
c) Lder e liderados encontram-se em uma relao de influncia
recproca. Os liderados so submissos de quem exerce a liderana.
Chefia
Liderana
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d) A liderana um atributo da pessoa e deve ser vista apenas
como uma habilidade pessoal e no pode ser desenvolvida.
e) Autoridade formal e liderana nem sempre andam juntas. A
pessoa que ocupa uma posio de autoridade formal pode no ter
liderana informal sobre seus colaboradores.

A letra a est logo errada, pois a liderana no o mesmo que a
autoridade formal. Na letra B, o erro est no fato de que nem sempre os
lderes tm autoridade formal.
A letra C est errada porque os liderados no so necessariamente
submissos ao lder. A letra D tambm est equivocada. A liderana pode e
deve ser desenvolvida. Finalmente, a letra E est correta e o gabarito
da banca.

3 - (CESPE TRT-17 / PSICOLOGIA 2009) Liderana definida
como a influncia exercida por aqueles que possuem autoridade
formal na organizao.

Pegadinha na rea! Como j vimos, no sempre que o chefe
(quem tem autoridade formal) ser o lder de um grupo. A liderana no
necessariamente realizada por este chefe, pois ele pode no ter perfil
para isto, por no dar ateno a este fator, dentre outros motivos. O
gabarito mesmo questo errada.

Abordagens de Liderana

Como falamos acima, existem teorias distintas que tentam
explicar o funcionamento do processo de liderana nos grupos
humanos. A primeira teoria a dos traos de liderana.
Esta teoria no mais aceita pelos principais tericos da rea, mas
ainda cobrada em provas, ok? Por isso, vamos conhec-la um
pouquinho. Mas vocs vero que este tema bem gostoso!

Teoria dos Traos de Liderana.

A teoria dos traos ou das caractersticas um das mais antigas no
estudo da administrao. Ela se baseia em uma noo antiga de que os
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lderes teriam certos traos de personalidade que os definiriam, que
seriam caractersticos destas pessoas.
Ou seja, a teoria dizia que ser possvel de certa forma mapear
quais seriam estas caractersticas e, aps isso, poderamos buscar
pessoas semelhantes na populao, para que fossem aladas ao papel de
liderana
12
.
E quais seriam estes traos, professor?
Basicamente, seriam caractersticas pessoais como a inteligncia, a
capacidade de oratria, a confiana, os valores, dentre outros aspectos
vistos como positivos para que um lder possa desempenhar este papel.
De acordo com Krumm
13
,
Os primeiros tericos dos traos achavam que os
bons lderes j nascem com esses traos e que
esses traos so uma parte constituinte da
personalidade do administrador. Essa posio foi,
posteriormente, modificada para indicar que os
traos podem ser desenvolvidos pela experincia;
mas os traos eram considerados como aspectos
centrais da personalidade do lder.
Ou seja, os traos seriam a princpio caractersticas natas, ou de
nascena. Com o desenvolvimento da teoria, alguns autores
consideravam que os traos poderiam ser adquiridos ou aprendidos com a
experincia.
E como funcionaria, na prtica?
Vamos imaginar que voc conhecesse um lder, ou pelo menos sua
descrio, como Jlio Cesar, Alexandre o Grande, ou Felipo (sei...peguei
pesado!). Tentaramos mapear depois quais seriam as suas principais
qualidades.
Com estas qualidades definidas, tentaramos achar algum com as
mesmas caractersticas e voil, teramos um lder em potencial nas
mos!
Como voc pode imaginar, as coisas no foram to simples. Fazer
esse mapeamento j era algo complicado. Muitas destas caractersticas
so mensuradas pela percepo de outras pessoas. Comparar aspectos
como inteligncia, flexibilidade e valores algo muito difcil.
Alm disso, muitas vezes uma caracterstica que tinha sido muito
positiva em um caso, poderia ser desastrosa em outra situao. Um lder
muito firme com sua equipe poderia ser a soluo em um caso de um

12
(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)
13
(Krumm, 2005)
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general na segunda guerra mundial, mas seria um fracasso em um lder
de governo no Senado, por exemplo.
Isto acontece porque estas situaes diferentes pediriam lderes
diferentes. A teoria no estava considerando o ambiente externo, o
contexto, dentro de sua anlise. No existiria um lder perfeito para todas
as situaes.
Desta maneira, o modelo aos poucos foi sendo desacreditado e
superado por novas teorias que buscaram analisar a influncia do meio
externo no papel do lder.

Teoria Comportamental Os Estilos de Liderana.

A teoria dos estilos de liderana (ou comportamental) buscou
analisar a liderana no pelas caractersticas dos lderes, mas pelo seu
comportamento em relao aos seus subordinados.
A teoria ficou conhecida atravs dos estudos de Lewin, Lipitt e
White, autores americanos, com suas pesquisas na Ohio State
University
14
. Eles estudaram o comportamento de grupos de pessoas,
principalmente em relao ao controle de seus subordinados, e
mapearam trs estilos diferentes: autocrtico, democrtico e liberal.
O lder autocrtico seria aquele que controla mais rigidamente
seus empregados. Ele toma todas as decises e no delega autoridade
nenhuma para seus funcionrios.
Na empresa dele, at compra de caneta Bic tem que ser autorizada
por ele antes! Ele define em detalhes como ser a atuao de cada
pessoa em seu departamento. A participao dos funcionrios nos
rumos e decises quase nula.
J o lder democrtico seria aquele que contaria com a
participao de sua equipe na tomada de decises. Seria um controle
compartilhado, feito em conjunto. Existiria um nvel de delegao de
autoridades e responsabilidades pelo lder.
Alguns autores dividem esse estilo de liderana em dois: o modo
consultivo e o participativo.

14
(Lewin, Lippitt e White, 1939) apud (Krumm, 2005)
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Figura 5 - Tipos de Liderana Democrtica
A diferena bsica entre os dois tipos sobre quem toma a deciso
final. No caso do tipo consultivo, como o nome j indica, a deciso cabe
ao lder depois que ele consulta sua equipe.
No caso do tipo participativo, a equipe participa da deciso. A
tomada de deciso feita pelo grupo, em conjunto com o lder.
Finalmente, a liderana liberal (tambm chamada de laissez-
faire, algo como deixar fazer em francs) o estilo em que existe
pouco ou nenhum controle do lder sobre seus empregados.
A equipe tem liberdade quase total de tocar o trabalho como
melhor escolher. A liderana teria somente um papel consultivo, de um
esclarecedor de dvidas e de fornecedor dos recursos para as tarefas.
Os autores buscavam determinar qual seria o melhor estilo de
liderana. As descobertas foram um pouco decepcionantes. Os
empregados se mostraram mais satisfeitos em trabalhar para os lderes
democrticos (nenhuma surpresa, no mesmo?).
Mas os resultados objetivos do trabalho pareciam indicar que para
muitas situaes os lderes autocrticos eram os que conseguiam
entregar os melhores resultados. J o estilo liberal no trazia nem
satisfao aos empregados nem resultados prticos.
Assim sendo, uma das crticas esta teoria foi a de que no
existiria uma liderana superior, mas que o melhor estilo dependeria da
situao em que o lder estivesse envolvido. Abaixo, podemos ver um
resumo dos estilos:
Democrtico Consultivo
Lder toma a deciso depois de
ouvir
Democrtico Participativo
Deciso feita em conjunto
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Figura 6 - Teoria comportamental ou dos estilos de liderana.
Vamos ver como pode ser cobrado este tpico?
4 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) Indique a
opo que completa corretamente a frase a seguir:
Uma das teorias de liderana baseia-se nas caractersticas do
lder, o que significa dizer ....
a) que traos fsicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da
liderana.
b) que valores e tradies da empresa garantem o sucesso da
liderana.
c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderana.
d) que a fora dos subordinados garante o sucesso da liderana.
e) que o grau de participao dado aos subordinados garante o
sucesso da liderana.

Questo fcil esta da ESAF, no mesmo? A teoria dos traos a
que acredita que os traos fsicos e de personalidade garantem o sucesso
de um lder. O gabarito letra A.

5 - (FCC TRT/PA ANALISTA ADM 2010) Um lder que conduz
e orienta sua equipe, incentivando a participao das pessoas e
desenvolvendo comunicao espontnea, franca e cordial,
classificado como um lder com estilo de liderana
(A) liberal.
(B) autocrtica.
Autocrtico
O lder controla
rgidamente seus
funcionrios e
centraliza as
decises.
Democrtico
Lder envolve seus
funcionrios,
delegando
autoridades e
responsabilidades.
Tem dois tipos:
consultivo (lider
decide) e
participativo
(grupo decide).
L|bera| ou "|a|ssez-
fa|re"
Lder praticamente
"ausente". Equipe
liberdade quase
total. Lider apenas
responder dvidas
e fornecer os
recursos
necessrios.
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(C) democrtica.
(D) situacional.
(E) centralizadora.

O estilo democrtico um estilo mais equilibrado, pois no tem a
caracterstica centralizadora do estilo autocrtico e tampouco a
caracterstica de liderana extremamente frouxa do estilo liberal.
Um lder que conduz e orienta sua equipe, incentivando a
participao de todos os funcionrios adota o estilo democrtico. O
gabarito alternativa C.

6 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) Considerando
que os estilos de liderana podem-se desenvolver de forma
autocrtica, democrtica ou liberal (laissez-faire), assinale, entre
as opes a seguir, aquela que aponta uma caracterstica correta
na aplicao de uma dessas formas.
a) Liberal: o lder determina as providncias e as tcnicas para
execuo das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se
tornam necessrias e de modo imprevisvel para o grupo.
b) Autocrtica: a diviso das tarefas fica a critrio do prprio
grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus
companheiros.
c) Democrtica: o prprio grupo esboa as providncias e as
tcnicas para atingir o alvo, solicitando conselho tcnico ao lder,
a quem cabe sugerir, se necessrio, duas ou mais alternativas
para o grupo escolher.
d) Democrtica: h liberdade completa para as decises
individuais ou grupais, sendo mnima a ao do lder.
e) Autocrtica: tanto a diviso das tarefas quanto a escolha dos
companheiros fica totalmente a cargo do grupo, em decorrncia
de uma absoluta falta de participao do lder.

A letra A est errada, pois o lder liberal no determina o que deve
ser feito. A letra B tambm est errada, pois o lder autocrtico decide
sozinho.
J a letra C est perfeita e o nosso gabarito. A letra D est errada,
pois o lder democrtico no delega totalmente a tomada de decises para
sua equipe.
A letra E est tambm incorreta, pois o lder autocrtico no deixa a
cargo do grupo a diviso de tarefas. O nosso gabarito mesmo a letra C.
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Liderana Contingencial ou Situacional

Depois das falhas encontradas na teoria comportamental (ou dos
estilos de liderana), a preocupao voltou-se para a influncia do
ambiente ou do contexto no processo de liderana.
No existiria, assim, um lder perfeito para todas as situaes. A
liderana deveria incluir tambm a percepo do lder para que ele tivesse
como se moldar a cada situao especfica.
Alm do aspecto do ambiente que envolve a situao, as teorias
contingenciais tambm consideram como importantes tanto o
comportamento dos lderes, bem como a maturidade dos liderados
15
.

Modelo de Fiedler.

De acordo com o autor, as caractersticas das personalidades so
desenvolvidas durante diversas experincias vividas durante a vida e
dificilmente so alteradas
16
.
Para Fiedler, existem dois tipos de lderes: lderes orientados para
tarefas e lderes orientados para pessoas. Os primeiros seriam mais
focados nos resultados e nos objetivos organizacionais. J os segundos,
naturalmente, estariam mais voltados para o bem estar de sua equipe.
A teoria engloba trs aspectos principais: o relacionamento entre o
lder e seus empregados, o poder de autoridade que este lder detm e a
estrutura da tarefa/atividade. Os fatores combinados formam oito
dimenses, desde a mais desfavorvel a mais favorvel para o lder.
O conceito principal da teoria que o gestor deve analisar qual o
perfil do lder para que possa posteriormente inseri -lo dentro do contexto
que mais se adapte ao seu comportamento
17
.

15
(Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
16
(Krumm, 2005)
17
(Sobral & Peci, 2008)
-
Prof. Rodrigo Renn

Figura 7 - Teoria da Contingncia de Fiedler. Fonte: (Renn, 2013)
A concluso do trabalho foi interessante. O autor percebeu que a
liderana orientada para tarefas era mais eficaz na maioria das situaes
(ver grfico acima).
Tanto em situaes altamente favorveis quanto nas altamente
desfavorveis, o lder focado na tarefa se saa melhor. Somente em
situaes intermedirias era que a liderana orientada para pessoas era a
mais adequada.

Teoria Situacional

A teoria da liderana situacional de Hersey e Blanchard ps o foco
da liderana nos subordinados, e no nos lderes
18
. Para eles, a chave do
sucesso da liderana est na escolha correta de um estilo de liderana
que esteja adequado ao nvel de maturidade dos funcionrios.
Para os autores, os lderes devem analisar o nvel de maturidade
para saber como devem se comportar em relao a eles. Um conceito
muito importante nesta teoria o de adaptabilidade. Um lder adaptvel
(ou adaptativo) quando consegue variar o estilo de liderana de acordo
com o contexto
19
.
Ao contrrio, um lder rgido s consegue ser eficaz quando seu
estilo de liderana adequado ao ambiente que o cerca. Naturalmente, os
lderes adaptveis so mais adequados aos nossos tempos.

18
19
-
Prof. Rodrigo Renn
Isto acontece porque os funcionrios no so todos iguais. De
acordo com Hersey e Blanchard, eles tm um nvel de maturidade
varivel. Aqui estamos definindo maturidade no s de acordo com o
aspecto psicolgico do trabalhador, mas tambm em relao sua
capacidade de realizar o trabalho.

Figura 8 - Estgios de Maturidade. Fonte: (Cavalcanti, Carpilovsky, Lund, & Lago, 2009)
Assim, um funcionrio com alta maturidade seria capaz de fazer
suas tarefas de forma independente, de se autogerenciar e de buscar as
metas necessrias.
J um funcionrio com baixa maturidade demandaria uma maior
ateno do lder, de modo a compensar sua baixa capacidade de realizar
as atividades, somado com sua pouca disposio de assumir
responsabilidades.
Os autores montaram um quadrante com dois fatores:
comportamento focado nas tarefas e comportamento focado nos
relacionamentos.
Os lderes teriam quatro estilos ou comportamentos possveis, de
acordo com a combinao destes fatores (tarefa e relacionamento):
direo, delegao, persuaso e participao.
-
Prof. Rodrigo Renn
De acordo com Schermerhorn
20
, os estilos seriam os seguintes:
Direo (ou Determinao) determinar o que cada
subordinado far em detalhes, com rgida superviso. Um
estilo com alta preocupao com a tarefa e baixa preocupao
com o relacionamento;
Persuaso explicar a necessidade de cada tarefa de forma
persuasiva e dar um suporte ao empregado sempre que
possvel. Um estilo com alta preocupao com a tarefa e
tambm alta preocupao com o relacionamento;
Participao (ou compartilhamento) enfatizar o
compartilhamento de ideias e a participao dos funcionrios
na tomada de decises em relao ao trabalho que ser
desenvolvido. Seria um estilo com baixa preocupao com a
tarefa e alta preocupao com o relacionamento;
Delegao deixar o funcionrio ou o grupo tomar suas
prprias decises em relao ao trabalho e assumir suas
responsabilidades. Seria um estilo com baixa preocupao
com a tarefa e baixa preocupao com o relacionamento.
O conceito da teoria bem simples: o lder deve perceber em que
situao est seu empregado e aplicar o estilo adequado. Para
funcionrios que tenham sido recentemente contratados, com pouca
experincia prtica, o lder deve adotar um comportamento mais focado
no que deve ser feito, sem dar muita autonomia, supervi sionando de
perto.
J com funcionrios com muito tempo de casa e com experincia
prtica nas tarefas, o lder deve dar autonomia e delegar autoridade e
responsabilidade. Estes empregados tem capacidade para se
autogerenciar.
Vamos ver agora mais algumas questes?
7 - (ESAF - RFB - ATRFB 2009) Ao optar pela liderana
situacional, um gestor de pessoas deve:
a) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado
de no interferir em sua maturidade psicolgica.
b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade
mdia ou alta.
c) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso,
adotar um estilo nico para todos os liderados.

20
(Schemerhorn Jr., 2008)
-
Prof. Rodrigo Renn
d) levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho,
mediante a liderana eficaz de um a um.
e) saber que competncia a combinao da motivao e da
confiana do indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo
ou de realizar uma tarefa.

A principal caracterstica da liderana situacional que o processo
de liderana pensado caso a caso, ou seja, de acordo com cada
contexto e cada pessoa. A nica alternativa que reflete isto a letra D.

8 - (ESAF DNIT TCNICO 2013) Considerando-se que um
administrador um indivduo que conduz um grupo de pessoas na
realizao de tarefas que contribuam para o alcance dos objetivos
organizacionais, independente de nvel hierrquico, formao ou
tipo de organizao, analise as afirmativas abaixo e em seguida
assinale a opo correta.
I. Um administrador deve ser capaz de trabalhar
participativamente na heterogeneidade organizacional.
II. Um administrador deve ser capaz de abrir mo de sua
identidade em funo da equipe.
III. Um administrador deve ser capaz de entender que
eventualmente dever desistir da manuteno de relaes
interpessoais.
a) Somente I est correta.
b) Somente I e II esto corretas.
c) Somente II e III esto corretas.
d) Somente I e III esto corretas.
e) As afirmativas I, II e III esto corretas.

A primeira frase est certa, pois as pessoas so diferentes umas das
outras. Cada uma tem uma vivncia diferente, uma formao distinta das
outras. O lder deve saber lidar com estas diferenas de uma maneira que
isto agregue valor aos clientes.
J a segunda frase est incorreta. No h a necessidade,
naturalmente, de que o lder abra mo de sua identidade. O mesmo
pode ser dito da ltima frase.
Se um lder desistir de manter relaes interpessoais, seu trabalho
ser impossvel. Isto significaria no se relacionar mais com ningum. O
gabarito , assim, a letra A.
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9 - (ESAF AFC CGU Desen. Inst. 2008) Liderana a capacidade
de exercer inuncia sobre indivduos e grupos, necessria para
que organizaes alcancem sua misso e objetivos.
Das teorias sobre liderana, escolha a opo que corresponde
liderana contingencial.
a) Baseia-se em traos de personalidade natos, sejam fsicos,
intelectuais, sociais ou relacionados com a tarefa.
b) Adota o estilo democrtico a ser exercido por todo prossional
de sucesso, contrapondo-se ao modelo mecanicista de gesto.
c) Ocorre por meio do desenvolvimento de tcnicas aprendidas
pelos indivduos em programas de capacitao.
d) Tem como fonte de poder a liderana autoritria exercida pelo
lder sobre seus subordinados imediatos.
e) Depende da relao entre lder, liderados e situao, no
estando sujeita a um nico estilo.

A primeira alternativa est ligada a teoria dos traos. Est,
portanto, errada. As letras B e D esto ligadas aos estilos de liderana e
tambm esto errados.
A letra C no est ligada nenhuma teoria de liderana. J a letra E
est perfeita e o nosso gabarito.

10 - (ESAF CGU - AFC 2006) Escolha a opo que corretamente
se refere liderana.
a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma
unilateral.
b) Conjunto de razes internas que estimulam um comportamento
especfico.
c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho.
d) Conhecimentos comportamentais presentes na funo
gerencial.
e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.

Liderar se relaciona com a capacidade de influenciar o
comportamento de outras pessoas em direo aos objetivos desejados.
Deste modo, a letra E o nosso gabarito. Questo bastante tranquila da
ESAF.

-
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11 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) Assinale a
opo incorreta. Da abordagem situacional da liderana
depreende-se que:
a) h um continuum de padres de liderana dado pelo grau de
autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade disponvel
para os subordinados.
b) o estilo de liderana a ser adotado depende da situao, de
caractersticas do gerente e dos subordinados.
c) para tarefas rotineiras e repetitivas pode-se adotar um estilo de
liderana mais centrado no lder.
d) O clima organizacional da empresa indica o estilo de liderana
centrado no lder para tarefas operacionais repetitivas.
e) o lder pode assumir diferentes padres de liderana para um
mesmo subordinado e para cada um dos seus subordinados.

A questo pede que apontemos a al ternativa incorreta. A nica
questo que no tem relao com a abordagem situacional a letra D. Na
verdade, esta opo no faz nenhum sentido, pois mistura clima
organizacional com tarefas operacionais repetitivas. O gabarito , assim,
a letra D.

12 - (ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) O
reflexo do exerccio da Liderana o resultado alcanado pelo
lder em relao s pessoas que influencia. Para o Lder que ocupa
uma posio formal dentro da organizao, um desafio
identificar o estilo de liderana que deve aplicar a cada uma das
circunstncias que vivencia no cotidiano. Considerando o contexto
de liderana, selecione a opo correta.
a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa
de cada um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na
liderana democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho
e sobre o parceiro de cada um.
b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como
o liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo.
c) As caractersticas comportamentais predominantes dos
subordinados do lder liberal e do lder democrtico so similares
quanto escolha do que fazer e quando fazer.
d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana
autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm.
-
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e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas
tendem ao individualismo e a ignorar o lder com o passar do
tempo.

A letra A est errada, pois na liderana autocrtica as pessoas no
escolhem seus companheiros de trabalho. Alm disso, na liderana
democrtica as decises no so tomadas apenas pelos membros do
grupo, mas em conjunto com o chefe.
A letra B est equivocada, pois a liderana democrtica no se
caracteriza pela no interferncia do chefe. Neste estilo o chefe d
sugestes, auxilia o processo etc. Do mesmo modo, a letra C est errada,
pois o estilo democrtico e liberal no so idnticos.
A letra D est perfeita e o nosso gabarito. Entretanto, a letra E
est equivocada, pois a liderana democrtica no tende a criar
individualismos. Pelo contrrio, este estilo gera uma coeso maior entre
os membros. O gabarito, portanto, a letra D.

13 - (ESAF ANEEL ANALISTA - 2004) Assinale a opo que no
indica uma viso contempornea de liderana.
a) O lder adquire habilidades de liderana por meio de processos
de ensino-aprendizagem, cabendo organizao investir em
capacitao para formao de lderes.
b) O exerccio da liderana produto da participao,
envolvimento, comunicao, cooperao, negociao, iniciativa e
responsabilidade.
c) O lder possui caractersticas inatas, comuns em grandes
personalidades do mundo poltico e empresarial, cabendo
organizao investir em recrutamento e seleo.
d) O exerccio da liderana pressupe descobrir o poder que existe
nas pessoas, tornando-as capazes de criatividade e auto-
realizao.
e) O exerccio da liderana depende de condies organizacionais
e da capacidade de aprender e desenvolver habilidades

A ESAF pediu que os candidatos marcassem a opo errada nesta
questo. Dentre as alternativas apresentadas, apenas a letra C est
equivocada, pois estas caractersticas so relacionadas com a teoria dos
traos e no das teorias contemporneas da liderana. O gabarito ,
assim, a letra C.

-
Prof. Rodrigo Renn
Gesto por competncias

A gesto por competncias um modelo alternativo na gesto de
pessoas. Tradicionalmente, a gesto de pessoas focava nos
conhecimentos e habilidades para a execuo de uma atividade ou tarefa,
com uma superviso rgida do desempenho por um superior.
Ou seja, o foco era em contratar a pessoa certa para o lugar certo
21
.
No existia uma preocupao em selecionar este trabalhador de acordo
com a estratgia de longo prazo da empresa e seus desafios futuros.
Assim, o foco seria o de resolver um problema atual da empresa, no
atrair membros que fossem construir a empresa no longo prazo.
Mas o cenrio mudou. Este modelo tradicional no mais desejado
pelas organizaes. Os tempos de maior concorrncia e a constante
demanda por bens servios com alto valor agregado exige um novo tipo
de profissional: com capacidade de autogerenciamento, de iniciativa e
maior criatividade.
Por conta desta mudana, as empresas comearam a mudar o modo
como selecionavam e gerenciavam seus funcionrios. Para construir
organizaes modernas, como as organizaes em rede e as organizaes
virtuais, devemos contratar as pessoas com os conhecimentos,
habilidades e atitudes corretas.
Para que possamos compreender melhor do que se trata a gesto
por competncias, precisamos conhecer seus elementos: os
conhecimentos, habilidades e atitudes. (CHA para no esquecer
depois!). Vamos ver cada um?

21
(Taylor, 1982) apud (Dutra, 2010)
-
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Vamos ver uma situao onde estes conceitos so aplicados?
Todos vocs j encontraram professores na escola e na faculdade,
no mesmo? Muitos deles tm muito conhecimento, ou seja, dominam
todo o contedo de suas matrias.
Eu conheci um professor que sabia cada passagem do livro que
utilizava nas aulas. Era s eu citar um trecho do livro e ele l ogo
emendava:
- est na pgina 232, no captulo 5.
Mas nem sempre este conhecimento bem aplicado, no mesmo?
Muitos professores no sabem utilizar este conhecimento acumulado para
gerar o interesse dos alunos em sala de aula.
Assim, falam sempre com o mesmo tom de voz, no sabem como
mostrar a aplicao prtica da teoria, no utilizam exemplos interessantes
nem fazem dinmicas entre os alunos. Ou seja, a aula fica chata e
desinteressante! O resultado que os alunos no aprendem o desejado.
O que falta para estes professores? Falta habilidade. Eles tem
conhecimento, mas no sabem como utiliz-lo na sala de aula.
Finalmente, tambm importante a atitude.
O profissional pode dominar todo o conhecimento possvel, ter
habilidade para utilizar na prtica, mas no ter mais motivao para fazer
o que deve ser feito, por exemplo.
Sem um equilbrio emocional, uma motivao para o trabalho,
provavelmente o resultado do empregado ser decepcionante. Seria o
caso de um professor que no deseja mais atuar na rea, para citar o
exemplo acima.
Conhecimentos
Somatrio de todas
as informaes, os
dados e os conceitos
que a pessoa
acumulou e que
podem ser usados
por ele em seu
trabalho.
o saber do
indivduo.
Habilidades
A capacidade que a
pessoa tem de
utilizar os
conhecimentos na
prtica. Uma
classificao muito
conhecida de
habilidades a de
Katz, que menciona
as habilidades
tcnicas, humanas e
conceituais.
o saber fazer!
Atitudes
Modo como o
funcionrio lida com
seus sentimentos e
maneiras de pensar
e como estes afetam
seu comportamento
em relao ao
trabalho e seus
colegas.
o querer fazer!
-
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Deste modo, a competncia se faz presente quando juntamos os
conhecimentos, as habilidades e as atitudes de maneira a alcanar os
resultados desejados para a empresa ou instituio.
Portanto, o conceito de competncias engloba a aplicao desses
conhecimentos e habilidades no contexto do trabalho, ou seja, na
prtica. Assim, aliado ao conceito de competncia est o de entrega
22
.
Devemos saber o quanto cada pessoa agrega de valor na organizao.
De acordo com Le Boterf,
23

o conceito de competncia est associado ideia
de valor e entrega a determinado contexto de
forma independente do cargo, isto , a partir da
prpria pessoa.
As competncias seriam, assim, o conjunto destes fatores:

Figura 9 - Elementos das Competncias

Competncias Humanas e Organizacionais

As competncias que vimos at aqui so as competncias
individuais, tambm chamadas de competncias humanas. Alm
destas, temos tambm as competncias dos grupos de pessoas, que

22
(Renn, 2013)
23
(Le Boterf, 1994) apud (Dutra, 2010)
Conhecimentos
Habilidades
Atitudes
Competncias
-
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tambm so chamadas de competncias organizacionais (relacionadas
capacidade da instituio como um todo)
24
.
A gesto por competncias abrange tanto as competncias
individuais quanto as competncias organizacionais. De acordo com
Carvalho
25
,
podemos definir a gesto por competncias como
um modelo de gesto empresarial que enfatiza
dependncia entre competncias
organizacionais e individuais, uma vez que
so as pessoas que, ao colocarem em prtica o
patrimnio de conhecimentos da organizao,
concretizam as competncias organizacionais e
fazem sua adequao ao contexto.
Portanto, as competncias individuais e as organizacionais
influenciam umas as outras. As competncias individuais podem ser
classificadas de acordo com o papel que o indivduo ocupa na empresa.
Estas seriam ento tcnicas ou gerenciais. As primeiras seriam
ligadas s posies operacionais ou de assessoria, ou seja, sem
exercerem posies de liderana. J as gerenciais seriam relacionadas
com as competncias necessrias para a ocupao dos cargos de chefia e
liderana.
Outra classificao que existe destas competncias individuais seria
a diviso entre as competncias gerais (que seriam executadas por
todos os membros da empresa) e as competncias especficas (que
seriam relacionadas com algumas tarefas e atividades especficas de
certos cargos dentro da organizao).

24
(Brando & Guimares, Gesto de competncias e gesto de desempenho: tecnologias
distintas ou instrumentos de um mesmo construto, 2001)
25
(Carvalho, Passos, & Saraiva, 2008)
-
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Figura 10 - Competncias Individuais
E como funcionam as competncias organizacionais?
Basicamente so aquelas competncias que possibilitam instituio
alcanar seus objetivos estratgicos.
De acordo com muitos autores, a competncia organizacional seria
dividida entre as bsicas (ligadas ao funcionamento normal da
organizao) e as essenciais (core competences), que geraria uma
diferenciao da organizao e seus competidores.
De acordo com Prahalad e Hamel, para que uma competncia seja
essencial deve atender a trs condies
26
:
gerar diferenciao entre concorrentes, gerar
valor que possa ser percebido pelo cliente e
possibilitar capacidade de expanso.
Esta seria a capacidade que as empresas teriam das empresas de
agregar valor que percebido pelos clientes, de modo difcil de ser
imitado por seus concorrentes, gerando assim vantagem competitiva
27
.
Outra classificao comum das competncias organizacionais em
relao importncia de cada uma com o passar do tempo. Elas seriam
classificadas como emergentes (que tendem a ser mais importantes no
futuro), declinantes (que perdero importncia com o tempo), estveis

26
(Hamel e Prahalad, 1995) apud (Carvalho, Passos, & Saraiva, 2008)
27
(Prahalad e Hamel) apud (Brando & Bahry, Gesto por competncias: mtodos e
tcnicas para mapeamento de competncias, 2005)
Competncias Individuais
Gerais - so desempenhadas por todos na
organizao
Especficas - so ligadas s tarefas e cargos
dentro da empresa
Competncias Individuais
Tcnicas - ligadas s posies operacionais
ou de assessoria, ou seja, sem exercerem
posies de liderana
Gerenciais - seriam relacionadas com as
competncias necessrias para a ocupao
dos cargos de chefia e liderana.
-
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(manteriam sua relevncia atual) e transitrias (que seriam relevantes
somente em um perodo, como em uma crise)
28
.
Outros conceitos de competncias organizacionais so descritos por
Mills
29
:

Figura 11 - Classificao de Mills
Vejam que o mesmo conceito utilizado para as competncias
distintivas por Mills o utilizado por Hamel e Prahalad para definir as
competncias essenciais! Fiquem atentos, pois isso usado nas
provas para confundir o candidato.

Modelo de Gesto

A gesto por competncias deve estar inserida dentro da gesto
estratgica da instituio. Aps a formulao da estratgia da
organizao, em conjunto com a definio de sua misso, viso e

28
(Renn, 2013)
29
(Mills et al.,2002) apud (Dutra, 2010)
fundamentais para a sobrevivncia da organizao e
centrais em sua estratgia
Essenciais
reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relao
aos competidores; conferem organizao vantagens
competitivas
Distintivas
pequeno nmero de atividades-chave (entre trs e seis)
esperadas pela organizao das unidades de negcio;
De unidades de
negcio
servem de alicerce para outras atividades da organizao.
De suporte
condio da organizao de adaptar continuamente suas
competncias s exigncias do ambiente
Dinmica
-
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objetivos estratgicos, dever ocorrer um diagnstico de quais seriam as
competncias essenciais para aquela organizao.
Abaixo, temos um diagrama que nos auxilia a ver como isto
funciona:

Figura 12 - Modelo de Gesto por Competncias. Fonte: (Guimares et al., 2001) apud (Carbone, Brado, Leite, &
Vilhena, 2009)
Com as competncias mapeadas, a empresa dever ento
desenvolver e captar as competncias internas e externas, de modo que a
empresa consiga atingir seus resultados.
Basicamente a gesto por competncias um modelo de gesto
que, considerando a estratgia da organizao como uma bssola,
busca identificar e desenvolver as competncias necessrias para que a
mesma possa atingir seus objetivos estratgicos
30
.
De acordo com Carbone,
31
as empresas tm adotado a gesto por
competncias como modelo de gesto, visando orientar seus esforos
para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da
organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias
necessrias consecuo de seus objetivos.

30
(Renn, 2013)
31
(Carbone, Brado, Leite, & Vilhena, 2009)
-
Prof. Rodrigo Renn
Assim sendo, a gesto por competncias deve alinhar as diversas
competncias individuais dos membros da empresa com a estratgia
organizacional.

Etapas da Gesto por Competncias

De acordo com Carbone
32
, a gesto por competncias tem quatro
fases ou etapas: a formulao da estratgia, o mapeamento das
competncias, o desenvolvimento e captao das mesmas e a
avaliao. Este seria um processo contnuo de gesto.

Figura 13 - Etapas da Gesto por Competncias
A etapa inicial seria, assim, a formulao da estratgia da
organizao. Aps a definio da misso, da viso e dos objetivos
estratgicos, teramos como identificar quais seriam as competncias
necessrias para que a organizao tenha sucesso.
Infelizmente, este tema no consenso entre os autores. Algumas
bancas acabam considerando que a etapa inicial seria o mapeamento de
competncias, ou at a identificao destas competncias. Este assunto
tem sido alvo de diversos recursos dos candidatos em provas.
A segunda etapa, do mapeamento de competncias, a etapa
que identificar quais so as competncias que j existem na
organizao. Alm disso, ela ir subsidiar as diversas aes de captao e
desenvolvimento de competncias, bem como as etapas de avaliao.

32
(Carbone, Brado, Leite, & Vilhena, 2009)
Formulao da
estratgia da
organizao
Mapeamento de
competncias
Desenvolvimento
e captao dessas
competncias
Avaliao
-
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Este mapeamento dever identificar as lacunas (ou gaps) de
competncias na organizao, ou seja, o que estaria faltando.
Comparando as competncias necessrias com as existentes, teramos de
reduzir ou eliminar esta diferena
33
.
Este mapeamento tem tambm suas fases ou etapas:

Figura 14 - Etapas do Mapeamento de Competncias
Com a lacuna de competncias mapeada, poderamos comear o
planejamento do desenvolvimento e da captao das competncias que
esto faltando
34
.
Como o ambiente externo das empresas est sempre mudando,
estas competncias necessrias estaro tambm sendo alteradas com o
tempo. Por isso, a gesto por competncias deve ser um processo
contnuo.
E como iremos eliminar a lacuna de competncias?
Podemos captar ou desenvolver as competncias. A captao das
competncias ocorre quando a empresa busca competncias no meio
externo e tenta atrai-las para o ambiente dela.
Isto pode acontecer de duas formas: atravs do recrutamento e
seleo de pessoal (individualmente) e atravs de parcerias e joint
ventures com outras organizaes (no nvel grupal ou organizacional).

33
(Brando & Bahry, Gesto por competncias: mtodos e tcnicas para mapeamento de
competncias, 2005)
34
(Brando & Bahry, Gesto por competncias: mtodos e tcnicas para mapeamento de
competncias, 2005)
Identificao das competncias
necessrias
Inventrio das competncias j
existentes
Planejamento do desenvolvimento
e da captao das competncias
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J o desenvolvimento de competncias ocorre por meio da
aprendizagem individual ou grupal e atravs dos investimentos em
pesquisa
35
. Ou seja, o desenvolvimento ocorre dentro da organizao,
com os membros atuais da empresa.
Finalmente, temos a fase da avaliao dos resultados. Sempre
devemos monitorar os resultados da empresa de modo a reavaliar os
instrumentos utilizados.
Vamos ver mais questes agora?
14 - (ESAF CVM / ANALISTA 2010) Sobre gesto por
competncia, incorreto afirmar que:
a) figura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente
utilizados pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para
planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da
organizao (individual, grupal e organizacional), as atividades
b) direciona sua ao prioritariamente para o gerenciamento do
gap ou lacuna de competncias eventualmente existente na
organizao ou equipe, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A
ideia aproximar ao mximo as competncias existentes na
organizao daquelas necessrias para a consecuo dos
objetivos organizacionais.
c) um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de
definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade
e adequao ao negcio, identificando os pontos de excelncia e
os pontos de carncia, suprindo lacunas e agregando
conhecimento, tendo por base certos critrios objetivamente
mensurveis.
d) composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e
descrio de Competncias; Mensurao de Competncias;
Remunerao por Competncias; Seleo por Competncias;
Desenvolvimento de Competncias; Avaliao de Desempenho por
Competncias; Plano de Desenvolvimento por Competncias.
e) figura como alternativa aos modelos gerenciais
tradicionalmente utilizados pelas organizaes; prope-se a
orientar esforos para planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos
diferentes nveis da organizao (individual, grupal e
organizacional), as competncias necessrias consecuo de
seus objetivos.

35
(Brando & Guimares, Gesto de competncias e gesto de desempenho: tecnologias
distintas ou instrumentos de um mesmo construto, 2001)
-
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A banca pediu a alternativa incorreta nesta questo. E a opo
equivocada logo a letra A. Os erros da afirmativa so os seguintes: a
gesto por competncias no um modelo tradicionalmente utilizado
pelas organizaes (ele recente e ainda pouco utilizado) e baseia-se nas
competncias (e no nas atividades, como sugere a frase as atividades
necessrias consecuo de seus objetivos).
As demais alternativas esto corretas e o gabarito mesmo a
alternativa A.

15 - (ESAF CVM / ANALISTA 2010) De forma prtica, na
descrio de competncias, devem-se evitar as recomendaes
abaixo, com exceo de:
a) a construo de descries objetivas, claras e curtas e a
utilizao de termos que facilitem a compreenso das pessoas.
b) ambiguidades, como, por exemplo, implementar modelos de
gesto bem sucedidos em outras organizaes. No se sabe,
nesse caso, se a pessoa deve ser capaz de implementar, na
organizao em que trabalha, modelos de gesto que foram bem
sucedidos em outras organizaes, ou, ento, implementar, em
outras organizaes, modelos de gesto bem sucedidos. Essa
redao ambgua, dando margem dupla interpretao.
c) irrelevncias e obviedades como, por exemplo, coordenar
reunies que so marcadas. Nesse caso, bastaria dizer:
coordena reunies.
d) a utilizao de verbos que no expressem uma ao concreta,
ou seja, que no representem comportamentos passveis de
observao no trabalho como, por exemplo, saber, apreciar,
acreditar e pensar, entre outros.
e) abstraes como, por exemplo, pensa o indito, sugerindo
ideias que resolvam divergncias. Nesse exemplo, seria melhor
dizer simplesmente: sugere ideias para solucionar problemas.

Esta questo demanda pouco conhecimento da teoria envolvida na
gesto por competncias e uma razovel noo de lgica. A banca est
pedindo a questo correta (pois cita o que deve ser evitado com
exceo de...).
Naturalmente, a descrio das competncias deve ser clara,
objetiva e de fcil compreenso. A letra A est logo correta e o nosso
gabarito. J a letra B est incorreta, pois a descrio no pode conter
ambiguidades.
Do mesmo modo, a letra C est errada porque ficar enchendo
linguia", ou seja, escrevendo obviedades no ajuda em nada a
-
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compreenso. Da mesma forma, as letras D e E sugerem prticas no
recomendadas para que a descrio seja clara e objetiva. Assim sendo, o
gabarito mesmo a letra A.

16 - (ESAF AFC CGU Desen. Inst. 2008) A adoo da gesto por
competncias pressupe o desenvolvimento de um processo
constitudo de etapas ou fases. Indique a opo que descreve ao
(es) identicada (s) com a fase formulao de estratgias
organizacionais.
a) Levantamento das competncias individuais e grupais
existentes e comparao destas com as competncias requeridas
pela organizao.
b) Captao de competncias externas por meio de recrutamento
e seleo de pessoas e o estabelecimento de alianas estratgicas.
c) Identicao de competncias organizacionais necessrias ao
cumprimento da misso e alcance dos objetivos estratgicos
denidos pela organizao.
d) Desenvolvimento de programas de capacitao visando o
aprimoramento das competncias internas existentes.
e) Estabelecimentos de planos operacionais de trabalho,
indicadores de desempenho e de remunerao de equipes e
individuais.

Na fase da formulao das estratgias organizacionais deve ocorrer
a definio das competncias necessrias para que a empresa cumpra a
misso e alcance a viso organizacional. Desta maneira, a letra C est
correta e o nosso gabarito.

17 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Em um ambiente
organizacional onde se pratica a gesto por competncias,
correto afirmar que:
a) a competncia flui, naturalmente, pelo simples exerccio das
funes atribudas ao cargo.
b) os processos de recrutamento e seleo tendem a se tornar
mais subjetivos.
c) o mapeamento dos cargos feito de forma a atender aos
objetivos da organizao.
d) investir em treinamento se torna desnecessrio, j que todos
so competentes.
e) os salrios so mais elevados que a mdia do mercado.
-
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A primeira opo est incorreta, pois a competncia no decorre
apenas do exerccio das funes do cargo (ou seja, da experinci a). Esta
competncia se divide em conhecimentos, habilidades e atitudes CHAs.
A letra B est tambm errada, pois os processos de recrutamento e
seleo no se tornam mais subjetivos, mas sim focados nas
competncias essenciais j mapeadas pela empresa. J a letra C est
correta e o nosso gabarito.
A letra D est, obviamente, errada. A gesto por competncias no
prescinde de treinamento, at porque as competncias necessrias vo
mudando, de acordo com as mudanas nos desafios da organizao.
Da mesma forma, a letra E no faz sentido e est errada. No
existe esta correlao entre a gesto por competncias e o aumento de
salrio. Assim, o gabarito mesmo a letra C.

18 - (ESAF AFC CGU Desen. Inst. 2008) A dcada dos anos 90
marcada pela incorporao de novos paradigmas nas
organizaes, de modo a fazer face busca de competitividade no
setor empresarial e maior ecincia e eccia no setor pblico.
Uma dessas mudanas a incorporao do conceito de
competncias nas organizaes.
Indique a opo que apresenta corretamente o signicado de
competncia entre os prossionais de recursos humanos nas
organizaes. Competncia est relacionada a ():
a) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivduo e
tarefa associada a resultados.
b) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada prossional e
sua capacidade de aprendizagem.
c) capacidade de o indivduo agregar valor econmico e agir de
forma autnoma.
d) habilidade de saber fazer corretamente e com ecincia uma
tarefa e ao desenvolvimento de atitudes reativas.
e) formao prossional, fruto de conhecimentos adquiridos no
trabalho, e prtica de tarefas rotineiras.

Esta questo da ESAF bem simplria. A banca basicamente est
querendo saber se os candidatos conhecem o conceito do CHA
conhecimentos, habilidades e atitudes.
O que diferencia a letra A da letra B a noo de que as
competncias devem ser aplicadas na prtica e gerar resultados
concretos. Desta maneira, o gabarito a letra A.
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19 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008)
Considerando o sistema de gesto de pessoas por competncias,
assinale a opo que melhor caracteriza os procedimentos
relativos seleo de um perfil profissional por competncias.
a) A partir do currculo profissional, mapeada competncia que
ser includa entre as existentes na organizao.
b) A partir do levantamento das competncias necessrias ao
trabalho da organizao, seleciona-se o currculo cujo perfil de
competncias atende quelas necessidades.
c) A partir da competncia comprovada pelo currculo do
funcionrio que se quer contratar, se estabelece o cargo a ocupar.
d) A partir da comprovao de competncias pelo candidato ao
cargo, faz-se a adequao das competncias requeridas.
e) A partir da competncia comprovada pelo perfil do candidato a
ocupar determinado cargo, refaz-se o mapeamento interno da
organizao.

Na gesto por competncias, devemos fazer um mapeamento das
competncias necessrias para que a organizao alcance seus objetivos
estratgicos antes de contratar algum.
Assim, devemos partir deste levantamento das competncias
necessrias para selecionar pessoas com estas competncias. Desta
maneira, a alternativa que est corretamente relacionada com este
processo a letra B.

Questes Extras

20 - (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) A
teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de
liderana se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para
atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar
a situao existente.

Exato. De acordo com a liderana situacional, temos de diagnosticar
o contexto para definirmos como devemos atuar. O gabarito questo
correta.
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(CESPE PREVIC / ANAL. ADM. 2011) No contexto das
organizaes, pesquisadores ligados ao estudo da liderana
situacional tm apresentado diversas propostas de modelos para
serem aplicados em instituies. Um desses modelos baseia-se em
trs aspectos inter-relacionados: o comportamento de tarefa, o
comportamento de relacionamento e a maturidade dos
subordinados. Com base nessas informaes, julgue os itens que
se seguem, referentes liderana situacional.

21 - A maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser
considerada globalmente, e no somente em relao tarefa
especfica a ser realizada.

Exato. No basta o funcionrio ter maturidade psicolgica, por
exemplo. Ele pode ter vinte anos de experincia em outras reas da
empresa, muita segurana e equilbrio emocional, mas no conhecer nada
da atividade atual.
Isto comum de ocorrer quando um funcionrio experiente
transferido para um novo setor. Ele ter de se adaptar ao novo trabalho,
no mesmo? O gabarito , portanto, questo correta.

22 - Consideram-se comportamento de tarefa o apoio
socioemocional e o encorajamento dado pelo lder.

Negativo. De acordo com a liderana situacional, o comportamento
voltado para os relacionamentos que seriam relacionados com estes
fatores citados pela banca.
O comportamento de tarefa seria voltado para o atingimento dos
objetivos organizacionais, com a finalizao dentro do prazo das
atividades. O gabarito questo errada.

23 - (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) A
teoria da liderana situacional procura definir qual estilo de
liderana se ajusta melhor a cada situao organizacional. Para
atingir-se esse propsito, deve-se, preliminarmente, diagnosticar
a situao existente.

Exato. De acordo com a liderana situacional, temos de diagnosticar
o contexto para definirmos como devemos atuar. O gabarito questo
correta.
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24 - (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) Sobre liderana
situacional:
I. O lder aquele que procura adequar a situao ao seu estilo de
comando.
II. Quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a liderana
limitada e sujeita ao controle pelos subordinados, que passam a
atuar num padro autocrtico.
III. Para um mesmo subordinado, o lder pode assumir diferentes
padres de liderana, conforme a situao envolvida.
IV. A Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard
prope um modelo de liderana adequado para cada nvel de
maturidade dos liderados, no qual o lder deve identificar em que
nvel se encontram os liderados para, ento, optar por um dos
quatro estilos de liderana.
V. Um problema da Teoria de Liderana Situacional de Hersey e
Blanchard a ideia de que os subordinados imaturos devem ser
tratados com o pulso forte, pois esse tipo de comportamento
por parte da liderana no estimularia o desenvolvimento dos
subordinados.

(A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
(B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
(D) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
(E) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.

A primeira frase est incorreta, pois o lder (pela teoria situacional)
muda seu estilo de liderana de acordo com a situao, e no o contrrio!
J a segunda frase est incorreta, pois quando as tarefas so
rotineiras e repetitivas o estilo de liderana pode ser adequado ao estilo
autocrtico. Mas esse estilo funciona com nfase no lder e no nos
subordinados.
As outras frases esto todas corretas. Desta forma, nosso gabarito
a letra E.

25 - (CESPE ANVISA ANALISTA - 2004) O relacionamento
indivduo-organizao marcado por trocas e reciprocidades.
Percepes individuais favorveis acerca da reciprocidade do
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relacionamento indivduo-organizao esto associadas
positivamente a satisfao e comprometimento afetivo no
trabalho.

Perfeito. O relacionamento entre a empresa e as pessoas marcado
mesmo pelas trocas e reciprocidades. A organizao demanda um
comprometimento maior e um desempenho especial. J as pessoas
demandam salrios competitivos, um plano de carreira e de
desenvolvimento pessoal, dentre outros fatores. O gabarito mesmo
questo correta.

26 - (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) O equilbrio
organizacional pode ser alcanado mediante a troca de
contribuies e incentivos na relao entre as pessoas e as
empresas. Nessa troca, as pessoas colaboram para facilitar o
alcance dos objetivos organizacionais, e as empresas fornecem
para esses colaboradores os incentivos que proporcionam a
realizao de seus objetivos pessoais.

Exato. A banca descreveu de forma adequada o princpio bsico da
Teoria do Equilbrio Organizacional. Sem uma compensao adequada, as
pessoas buscaro outras organizaes para interagir.
Desta maneira, os incentivos oferecidos pelas organizaes devem
ser no mnimo semelhantes s contribuies oferecidos pelos
empregados, fornecedores, acionistas, etc. O gabarito questo certa.

27 - (CESPE CETURB-ES/ADMINISTRADOR 2010) O modelo de
gesto por competncia focado no treinamento e no
desenvolvimento contnuo do colaborador para que este se
aperfeioe e adquira as habilidades necessrias execuo das
tarefas na organizao.

A gesto de competncias um processo que busca, atravs da
anlise da estratgia da organizao, mapear as competncias
necessrias para que a mesma atinja seus objetivos e desenvolver estas
capacidades.
Desta forma, o treinamento e o desenvolvimento dos colaboradores
devem ser contnuos. O gabarito questo correta.

28 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) Assinale a
alternativa que apresente a denominao da competncia ao
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mesmo tempo central para as estratgias e sobrevivncia das
organizaes.
(A) Distintiva.
(B) De suporte.
(C) Essencial.
(D) Dinmica.
(E) De unidade de negcio.

Mais uma vez as definies de Mills so cobradas. Para o autor, as
competncias necessrias para a estratgia e a sobrevivncia das
organizaes so as essenciais. Assim, o gabarito mesmo a letra C.

29 - (FCC TRF 1 Regio ANAL ADM. 2011) Gesto
estratgica por competncias implica
(A) incorporar ao planejamento estratgico da organizao as
competncias das organizaes parceiras com foco na misso
principal.
(B) mapear as competncias tcnicas dos funcionrios e realocar
cada um de acordo com sua especializao.
(C) focar o planejamento estratgico da organizao na melhoria
do comportamento dos funcionrios frente aos desafios da
globalizao.
(D) integrar ao planejamento da organizao os conhecimentos,
as habilidades e as atitudes necessrias realizao das suas
metas.
(E) adequar a poltica de remunerao da organizao ao nvel de
competncia formal dos funcionrios, de acordo com o mercado.

A primeira frase faz um enrolation total, misturando planejamento
estratgico com as competncias das organizaes parceiras! Assim
sendo, a alternativa est incorreta.
Da mesma forma, a letra B menciona somente as competncias
tcnicas. Ficou faltando algo, no verdade? A letra C no se refere
gesto por competncias.
J a letra D est correta (olha l o CHA!) e nosso gabarito. A letra
E est tentando confundir a cabea dos candidatos, mas no faz nenhum
sentido, no mesmo? As competncias no precisam ser formais. O
gabarito mesmo a letra D.

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30 - (FCC SEFAZ/SP FISCAL DE RENDAS 2009) tarefa
essencial da gesto de competncias
(A) articular competncias tcnicas e comportamentais dos
indivduos e integr-las aos objetivos estratgicos da organizao.
(B) descobrir o talento natural de cada pessoa, talentos que
podem vir a ser aprimorados por meio de estratgias de coaching.
(C) procurar desenvolver as capacidades produtivas inerentes a
uma pessoa. Essas capacidades devem ser relacionadas com o
desempenho de uma tarefa especfica.
(D) enfatizar os conhecimentos formais e comportamentais que a
pessoa precisa adquirir para desempenhar uma tarefa.
(E) aperfeioar, nos gerentes, as habilidades prticas relacionadas
com a administrao competente dos funcionrios de uma
organizao.

A alternativa A est correta e nosso gabarito. J a letra B est
incorreta, pois a gesto por competncias vai alm de trabalhar os
talentos individuais. A Gesto por competncias tem um aspecto global e
estratgico, que abrange muito mais do que simplesmente o
desenvolvimento pessoal.
Encontramos um problema semelhante na letra C. A gesto por
competncias vai mais alm do que a execuo de uma tarefa especfica
ou a capacidade de uma s pessoa. Na letra D, novamente a banca utiliza
a noo de uma pessoa e uma tarefa.
Portanto, esta alternativa est equivocada. A letra E tambm est
errada, pois a gesto por competncias no se limita aos gerentes. O
gabarito mesmo a letra A.

31 - (FCC TRT 24 REGIO ANAL JUD 2011) Na gesto
estratgica, importante uma avaliao das competncias das
pessoas, pois estas impulsionam as organizaes e, quando
reconhecidas pelos clientes como diferenciais em relao aos
competidores, so denominadas:
(A) distintivas
(B) essenciais
(C) de suporte
(D) dinmicas
(E) de unidades de negcio

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Vejam que a banca buscou utilizar a definio de Mills de
competncias distintivas. O problema que esta definio (competncias
que criam distino ou diferenciao) bem semelhante de Prahalad
(competncias essenciais), portanto muitos alunos entraram com recursos
nesta questo. O gabarito, portanto, a letra A.

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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (CESPE AGU ADMINISTRADOR 2010) O gerente consegue o
equilbrio organizacional, no que tange gesto de pessoas, quando
existe proporcionalidade entre os benefcios ofertados pela organizao e
os custos pessoais desembolsados.

2 - (ESAF DNIT / TCNICO 2013) A capacidade de liderar
importante no apenas em estadistas, dirigentes de religies, mas
tambm em treinadores, comandantes militares, professores e
administradores em geral. Assinale a opo correta sobre a liderana nas
organizaes.
a) Liderana o mesmo que autoridade formal, que uma das bases das
organizaes e um atributo dos cargos gerenciais.
b) Chefes so diferentes de lderes, pois os lderes tm poder formal
associado ao carisma pessoal.
c) Lder e liderados encontram-se em uma relao de influncia recproca.
Os liderados so submissos de quem exerce a liderana.
d) A liderana um atributo da pessoa e deve ser vista apenas como uma
habilidade pessoal e no pode ser desenvolvida.
e) Autoridade formal e liderana nem sempre andam juntas. A pessoa
que ocupa uma posio de autoridade formal pode no ter liderana
informal sobre seus colaboradores.

3 - (CESPE TRT-17 / PSICOLOGIA 2009) Liderana definida como a
influncia exercida por aqueles que possuem autoridade formal na
organizao.

4 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) Indique a opo que
completa corretamente a frase a seguir:
Uma das teorias de liderana baseia-se nas caractersticas do lder, o que
significa dizer ....
a) que traos fsicos, sociais e intelectuais garantem o sucesso da
liderana.
b) que valores e tradies da empresa garantem o sucesso da liderana.
c) que o estilo liberal garante o sucesso da liderana.
d) que a fora dos subordinados garante o sucesso da liderana.
e) que o grau de participao dado aos subordinados garante o sucesso
da liderana.
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5 - (FCC TRT/PA ANALISTA ADM 2010) Um lder que conduz e
orienta sua equipe, incentivando a participao das pessoas e
desenvolvendo comunicao espontnea, franca e cordial , classificado
como um lder com estilo de liderana
(A) liberal.
(B) autocrtica.
(C) democrtica.
(D) situacional.
(E) centralizadora.

6 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) Considerando que os
estilos de liderana podem-se desenvolver de forma autocrtica,
democrtica ou liberal (laissez-faire), assinale, entre as opes a seguir,
aquela que aponta uma caracterstica correta na aplicao de uma dessas
formas.
a) Liberal: o lder determina as providncias e as tcnicas para execuo
das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessrias
e de modo imprevisvel para o grupo.
b) Autocrtica: a diviso das tarefas fica a critrio do prprio grupo e
cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros.
c) Democrtica: o prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para
atingir o alvo, solicitando conselho tcnico ao lder, a quem cabe sugerir,
se necessrio, duas ou mais alternativas para o grupo escolher.
d) Democrtica: h liberdade completa para as decises indivi duais ou
grupais, sendo mnima a ao do lder.
e) Autocrtica: tanto a diviso das tarefas quanto a escolha dos
companheiros fica totalmente a cargo do grupo, em decorrncia de uma
absoluta falta de participao do lder.

7 - (ESAF - RFB - ATRFB 2009) Ao optar pela liderana situacional,
um gestor de pessoas deve:
a) conduzir a maturidade de trabalho do liderado, com o cuidado de no
interferir em sua maturidade psicolgica.
b) adotar um estilo diretivo para quem apresenta maturidade mdia ou
alta.
c) identificar a maturidade mdia do grupo e, com base nisso, adotar um
estilo nico para todos os liderados.
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d) levar os indivduos ao seu mais elevado nvel de desempenho,
mediante a liderana eficaz de um a um.
e) saber que competncia a combinao da motivao e da confiana do
indivduo em sua capacidade de atingir um objetivo ou de realizar uma
tarefa.

8 - (ESAF DNIT TCNICO 2013) Considerando-se que um
administrador um indivduo que conduz um grupo de pessoas na
realizao de tarefas que contribuam para o alcance dos objetivos
organizacionais, independente de nvel hierrquico, formao ou tipo de
organizao, analise as afirmativas abaixo e em seguida assinale a opo
correta.
I. Um administrador deve ser capaz de trabalhar participativamente na
heterogeneidade organizacional.
II. Um administrador deve ser capaz de abrir mo de sua identidade em
funo da equipe.
III. Um administrador deve ser capaz de entender que eventualmente
dever desistir da manuteno de relaes interpessoais.
a) Somente I est correta.
b) Somente I e II esto corretas.
c) Somente II e III esto corretas.
d) Somente I e III esto corretas.
e) As afirmativas I, II e III esto corretas.

9 - (ESAF AFC CGU Desen. Inst. 2008) Liderana a capacidade de
exercer inuncia sobre indivduos e grupos, necessria para que
organizaes alcancem sua misso e objetivos.
Das teorias sobre liderana, escolha a opo que corresponde liderana
contingencial.
a) Baseia-se em traos de personalidade natos, sejam fsicos, intelectuais,
sociais ou relacionados com a tarefa.
b) Adota o estilo democrtico a ser exercido por todo prossional de
sucesso, contrapondo-se ao modelo mecanicista de gesto.
c) Ocorre por meio do desenvolvimento de tcnicas aprendidas pelos
indivduos em programas de capacitao.
d) Tem como fonte de poder a liderana autoritria exercida pelo lder
sobre seus subordinados imediatos.
e) Depende da relao entre lder, liderados e situao, no estando
sujeita a um nico estilo.
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10 - (ESAF CGU - AFC 2006) Escolha a opo que corretamente se
refere liderana.
a) Todo contato pessoal e por escrito realizado de forma unilateral.
b) Conjunto de razes internas que estimulam um comportamento
especfico.
c) Esforo ou ao do indivduo que influencia seu desempenho.
d) Conhecimentos comportamentais presentes na funo gerencial.
e) Capacidade de influenciar o comportamento das pessoas.

11 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) Assinale a opo
incorreta. Da abordagem situacional da liderana depreende-se que:
a) h um continuum de padres de liderana dado pelo grau de
autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade disponvel para os
subordinados.
b) o estilo de liderana a ser adotado depende da situao, de
caractersticas do gerente e dos subordinados.
c) para tarefas rotineiras e repetitivas pode-se adotar um estilo de
liderana mais centrado no lder.
d) O clima organizacional da empresa indica o estilo de liderana centrado
no lder para tarefas operacionais repetitivas.
e) o lder pode assumir diferentes padres de liderana para um mesmo
subordinado e para cada um dos seus subordinados.

12 - (ESAF ANA / ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) O reflexo do
exerccio da Liderana o resultado alcanado pelo lder em relao s
pessoas que influencia. Para o Lder que ocupa uma posio formal dentro
da organizao, um desafio identificar o estilo de liderana que deve
aplicar a cada uma das circunstncias que vivencia no cotidiano.
Considerando o contexto de liderana, selecione a opo correta.
a) Na diviso do trabalho, o lder autocrtico determina a tarefa de cada
um e cada qual escolhe seu companheiro de trabalho. Na liderana
democrtica, o grupo decide sobre a diviso de trabalho e sobre o
parceiro de cada um.
b) Na programao dos trabalhos, tanto o lder democrtico como o
liberal no interferem de nenhuma forma nas decises do grupo.
c) As caractersticas comportamentais predominantes dos subordinados
do lder liberal e do lder democrtico so similares quanto escolha do
que fazer e quando fazer.
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d) O volume dos resultados produzidos pelo exerccio da liderana
autocrtica maior, porm a frustrao e agressividade tambm.
e) Grupos submetidos s lideranas liberais e democrticas tendem ao
individualismo e a ignorar o lder com o passar do tempo.

13 - (ESAF ANEEL ANALISTA - 2004) Assinale a opo que no indica
uma viso contempornea de liderana.
a) O lder adquire habilidades de liderana por meio de processos de
ensino-aprendizagem, cabendo organizao investir em capacitao
para formao de lderes.
b) O exerccio da liderana produto da participao, envolvimento,
comunicao, cooperao, negociao, iniciativa e responsabilidade.
c) O lder possui caractersticas inatas, comuns em grandes
personalidades do mundo poltico e empresarial, cabendo organizao
investir em recrutamento e seleo.
d) O exerccio da liderana pressupe descobrir o poder que existe nas
pessoas, tornando-as capazes de criatividade e auto-realizao.
e) O exerccio da liderana depende de condies organizacionais e da
capacidade de aprender e desenvolver habilidades

14 - (ESAF CVM / ANALISTA 2010) Sobre gesto por competncia,
incorreto afirmar que:
a) figura como um dos modelos gerenciais tradicionalmente utilizados
pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para planejar, captar,
desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao (individual,
grupal e organizacional), as atividades necessrias consecuo de seus
objetivos.
b) direciona sua ao prioritariamente para o gerenciamento do gap ou
lacuna de competncias eventualmente existente na organizao ou
equipe, procurando elimin-lo ou minimiz-lo. A ideia aproximar ao
mximo as competncias existentes na organizao daquelas necessrias
para a consecuo dos objetivos organizacionais.
c) um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir
perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequao ao
negcio, identificando os pontos de excelncia e os pontos de carncia,
suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base certos
critrios objetivamente mensurveis.
d) composta por alguns subsistemas, como: Mapeamento e descrio
de Competncias; Mensurao de Competncias; Remunerao por
Competncias; Seleo por Competncias; Desenvolvimento de
-
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Competncias; Avaliao de Desempenho por Competncias; Plano de
Desenvolvimento por Competncias.
e) figura como alternativa aos modelos gerenciais tradicionalmente
utilizados pelas organizaes; prope-se a orientar esforos para
planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da
organizao (individual, grupal e organizacional), as competncias

15 - (ESAF CVM / ANALISTA 2010) De forma prtica, na descrio de
competncias, devem-se evitar as recomendaes abaixo,
com exceo de:
a) a construo de descries objetivas, claras e curtas e a utilizao de
termos que facilitem a compreenso das pessoas.
b) ambiguidades, como, por exemplo, implementar modelos de gesto
bem sucedidos em outras organizaes. No se sabe, nesse caso, se a
pessoa deve ser capaz de implementar, na organizao em que trabalha,
modelos de gesto que foram bem sucedidos em outras organizaes,
ou, ento, implementar, em outras organizaes, modelos de gesto
bem sucedidos. Essa redao ambgua, dando margem dupla
interpretao.
c) irrelevncias e obviedades como, por exemplo, coordenar reunies
que so marcadas. Nesse caso, bastaria dizer: coordena reunies.
d) a utilizao de verbos que no expressem uma ao concreta, ou seja,
que no representem comportamentos passveis de observao no
trabalho como, por exemplo, saber, apreciar, acreditar e pensar, entre
outros.
e) abstraes como, por exemplo, pensa o indito, sugerindo ideias que
resolvam divergncias. Nesse exemplo, seria melhor dizer simplesmente:
sugere ideias para solucionar problemas.

16 - (ESAF AFC CGU Desen. Inst. 2008) A adoo da gesto por
competncias pressupe o desenvolvimento de um processo constitudo
de etapas ou fases. Indique a opo que descreve ao (es) identicada
(s) com a fase formulao de estratgias organizacionais.
a) Levantamento das competncias individuais e grupais existentes e
comparao destas com as competncias requeridas pela organizao.
b) Captao de competncias externas por meio de recrutamento e
seleo de pessoas e o estabelecimento de alianas estratgicas.
c) Identicao de competncias organizacionais necessrias ao
cumprimento da misso e alcance dos objetivos estratgicos denidos
pela organizao.
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d) Desenvolvimento de programas de capacitao visando o
aprimoramento das competncias internas existentes.
e) Estabelecimentos de planos operacionais de trabalho, indicadores de
desempenho e de remunerao de equipes e individuais.

17 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Em um ambiente organizacional
onde se pratica a gesto por competncias, correto afirmar que:
a) a competncia flui, naturalmente, pelo simples exerccio das funes
atribudas ao cargo.
b) os processos de recrutamento e seleo tendem a se tornar mais
subjetivos.
c) o mapeamento dos cargos feito de forma a atender aos objetivos da
organizao.
d) investir em treinamento se torna desnecessrio, j que todos so
competentes.
e) os salrios so mais elevados que a mdia do mercado.

18 - (ESAF AFC CGU Desen. Inst. 2008) A dcada dos anos 90
marcada pela incorporao de novos paradigmas nas organizaes, de
modo a fazer face busca de competitividade no setor empresarial e
maior ecincia e eccia no setor pblico. Uma dessas mudanas a
incorporao do conceito de competncias nas organizaes.
Indique a opo que apresenta corretamente o signicado de competncia
entre os prossionais de recursos humanos nas organizaes.
Competncia est relacionada a ():
a) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada indivduo e tarefa
associada a resultados.
b) conhecimentos, habilidades e atitudes de cada prossional e sua
capacidade de aprendizagem.
c) capacidade de o indivduo agregar valor econmico e agir de forma
autnoma.
d) habilidade de saber fazer corretamente e com ecincia uma tarefa e
ao desenvolvimento de atitudes reativas.
e) formao prossional, fruto de conhecimentos adquiridos no trabalho,
e prtica de tarefas rotineiras.

19 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2008) Considerando o
sistema de gesto de pessoas por competncias, assinale a opo que
-
Prof. Rodrigo Renn
melhor caracteriza os procedimentos relativos seleo de um perfil
profissional por competncias.
a) A partir do currculo profissional, mapeada competncia que ser
includa entre as existentes na organizao.
b) A partir do levantamento das competncias necessrias ao trabalho da
organizao, seleciona-se o currculo cujo perfil de competncias atende
quelas necessidades.
c) A partir da competncia comprovada pelo currculo do funcionrio que
se quer contratar, se estabelece o cargo a ocupar.
d) A partir da comprovao de competncias pelo candidato ao cargo, faz-
se a adequao das competncias requeridas.
e) A partir da competncia comprovada pelo perfil do candidato a ocupar
determinado cargo, refaz-se o mapeamento interno da organizao.

20 - (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) A teoria da
liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta
melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito,
deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao existente.

(CESPE PREVIC / ANAL. ADM. 2011) No contexto das organizaes,
pesquisadores ligados ao estudo da liderana situacional tm apresentado
diversas propostas de modelos para serem aplicados em instituies. Um
desses modelos baseia-se em trs aspectos inter-relacionados: o
comportamento de tarefa, o comportamento de relacionamento e a
maturidade dos subordinados. Com base nessas informaes, julgue os
itens que se seguem, referentes liderana situacional.

21 - A maturidade de um grupo ou de um liderado deve ser considerada
globalmente, e no somente em relao tarefa especfica a ser
realizada.

22 - Consideram-se comportamento de tarefa o apoio socioemocional e o
encorajamento dado pelo lder.

23 - (CESPE ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO 2009) A teoria da
liderana situacional procura definir qual estilo de liderana se ajusta
melhor a cada situao organizacional. Para atingir-se esse propsito,
deve-se, preliminarmente, diagnosticar a situao existente.

24 - (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) Sobre liderana situacional:
-
Prof. Rodrigo Renn
I. O lder aquele que procura adequar a situao ao seu estilo de
comando.
II. Quando as tarefas so rotineiras e repetitivas, a liderana limitada e
sujeita ao controle pelos subordinados, que passam a atuar num padro
autocrtico.
III. Para um mesmo subordinado, o lder pode assumir diferentes padres
de liderana, conforme a situao envolvida.
IV. A Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard prope um
modelo de liderana adequado para cada nvel de maturidade dos
liderados, no qual o lder deve identificar em que nvel se encontram os
liderados para, ento, optar por um dos quatro estilos de liderana.
V. Um problema da Teoria de Liderana Situacional de Hersey e Blanchard
a ideia de que os subordinados imaturos devem ser tratados com o
pulso forte, pois esse tipo de comportamento por parte da liderana no
estimularia o desenvolvimento dos subordinados.

(A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
(B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
(D) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
(E) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.

25 - (CESPE ANVISA ANALISTA - 2004) O relacionamento indivduo-
organizao marcado por trocas e reciprocidades. Percepes
individuais favorveis acerca da reciprocidade do relacionamento
indivduo-organizao esto associadas positivamente a satisfao e
comprometimento afetivo no trabalho.

26 - (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) O equilbrio organizacional
pode ser alcanado mediante a troca de contribuies e incentivos na
relao entre as pessoas e as empresas. Nessa troca, as pessoas
colaboram para facilitar o alcance dos objetivos organizacionais, e as
empresas fornecem para esses colaboradores os incentivos que
proporcionam a realizao de seus objetivos pessoais.

27 - (CESPE CETURB-ES/ADMINISTRADOR 2010) O modelo de gesto
por competncia focado no treinamento e no desenvolvimento contnuo
do colaborador para que este se aperfeioe e adquira as habilidades
necessrias execuo das tarefas na organizao.

-
Prof. Rodrigo Renn
28 - (FGV BADESC ANALISTA ADM - 2010) Assinale a alternativa que
apresente a denominao da competncia ao mesmo tempo central para
as estratgias e sobrevivncia das organizaes.
(A) Distintiva.
(B) De suporte.
(C) Essencial.
(D) Dinmica.
(E) De unidade de negcio.

29 - (FCC TRF 1 Regio ANAL ADM. 2011) Gesto estratgica por
competncias implica
(A) incorporar ao planejamento estratgico da organizao as
competncias das organizaes parceiras com foco na misso principal.
(B) mapear as competncias tcnicas dos funcionrios e realocar cada um
de acordo com sua especializao.
(C) focar o planejamento estratgico da organizao na melhoria do
comportamento dos funcionrios frente aos desafios da globalizao.
(D) integrar ao planejamento da organizao os conhecimentos, as
habilidades e as atitudes necessrias realizao das suas metas.
(E) adequar a poltica de remunerao da organizao ao nvel de
competncia formal dos funcionrios, de acordo com o mercado.

30 - (FCC SEFAZ/SP FISCAL DE RENDAS 2009) tarefa essencial da
gesto de competncias
(A) articular competncias tcnicas e comportamentais dos indivduos e
integr-las aos objetivos estratgicos da organizao.
(B) descobrir o talento natural de cada pessoa, talentos que podem vir a
ser aprimorados por meio de estratgias de coaching.
(C) procurar desenvolver as capacidades produtivas inerentes a uma
pessoa. Essas capacidades devem ser relacionadas com o desempenho de
uma tarefa especfica.
(D) enfatizar os conhecimentos formais e comportamentais que a pessoa
precisa adquirir para desempenhar uma tarefa.
(E) aperfeioar, nos gerentes, as habilidades prticas relacionadas com a
administrao competente dos funcionrios de uma organizao.

31 - (FCC TRT 24 REGIO ANAL JUD 2011) Na gesto estratgica,
importante uma avaliao das competncias das pessoas, pois estas
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Prof. Rodrigo Renn
impulsionam as organizaes e, quando reconhecidas pelos clientes como
diferenciais em relao aos competidores, so denominadas:
(A) distintivas
(B) essenciais
(C) de suporte
(D) dinmicas
(E) de unidades de negcio

-
Prof. Rodrigo Renn
Gabarito

1. C
2. E
3. E
4. A
5. C
6. C
7. D
8. A
9. E
10. E
11. D
12. D
13. C
14. A
15. A
16. C
17. C
18. A
19. B
20. C
21. C
22. E
23. C
24. E
25. C
26. C
27. C
28. C
29. D
30. A
31. A

Bibliografia
Brando, H. P., & Bahry, C. P. (Abr/Jun de 2005). Gesto por
competncias: mtodos e tcnicas para mapeamento de
competncias. Revista do Servio Pblico, 5(2), 179-94.
Brando, H. P., & Guimares, T. d. (Jan/Mar de 2001). Gesto de
competncias e gesto de desempenho: tecnologias distintas ou
instrumentos de um mesmo construto. Revista de Administrao de
Empresas, 41(1), 8-15.
Carbone, P. P., Brado, H. P., Leite, J. B., & Vilhena, R. M. (2009). Gesto
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Carvalho, I., Passos, A., & Saraiva, S. (2008). Recrutamento e seleo
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Cavalcanti, V., Carpilovsky, M., Lund, M., & Lago, R. A. (2009). Liderana
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Chiavenato, I. (2004). Gesto de Pessoas: e o novo papel dos recursos
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Chiavenato, I. (2008). Administrao Geral e Pblica (2 ed.). Rio de
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Chiavenato, I. (2010). Administrao nos novos tempos (2 ed.). Rio de
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Prof. Rodrigo Renn
Chiavenato, I. (2011). Introduo teoria geral da administrao (8 ed.
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Daft, R. L. (2005). Management. Mason: Thomson.
Dutra, J. S. (2010). Competncias: conceitos e instrumentos para a
gesto de pessoas na empresa moderna. So Paulo: Atlas.
Ivancevich, J. M. (1998). Human Resource Management (7 Ed. ed.).
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Krumm, D. (2005). Psicologia do Trabalho: uma introduo psicologia
industrial / organizacional. Rio de Janeiro: LTC.
Marras, J. P. (2011). Administrao de recursos humanos: do operacional
ao estratgico (14 Ed. ed.). So Paulo: Saraiva.
Renn, R. (2013). Administrao Geral para Concursos. Rio de Janeiro:
Campus Elsevier.
Schemerhorn Jr., J. R. (2008). Management (9 ed.). Hoboken: Wiley &
Sons.
Sobral, F., & Peci, A. (2008). Administrao: teoria e prtica no contexto
brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall.
Vilas Boas, A. A., & Andrade, R. O. (2009). Gesto estratgica de pessoas
(1 Ed. ed.). Rio de Janeiro: Elsevier.
Zaleznik, A. (1992). Managers and Leaders - are they different? Harvard
Business Review.

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