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Tkhne Lgos, Botucatu, SP, v.3, n.2, Julho.

2012
SISTEMA TOYOTA DE PRODUO: LEAN MANUFACTURI NG IMPLANTAO
E APLICAO EM UMA INDSTRIA DE PEAS AUTOMOTIVAS


TOYOTA PRODUCTION SYSTEM: LEAN MANUFACTURING
IMPLEMENTATION AND APPLICATION TO AN AUTOMOTIVE PARTS
INDUSTRY


SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA: APLICACIN DE FABRICACION Y
APLICACIN A LA INDUSTRIA DE AUTOPARTES






ANDRE RENATO BARRETTO
1




Recebido em Maro de 2012. Aceito em Junho 2012.






_________________________________
1
MBA em Controladoria e Finanas (ITE), graduao em Tecnologia em Logstica com nfase em Transportes
pela Faculdade de Tecnologia de Botucatu. Coordenador de expedio e armazenagem - Indstrias Tudor S.P. de
Baterias Ltda. Rua Jos Pinelli, 2-130 - Distrito Industrial II CEP 17039-741. Bauru (SP) Fone: (14) 4009-
5458. Consultor empresarial - 4X4 Importados. Rua Prof. Euclides de Carvalho Campos, 75 CECAP CEP
18606-123. Botucatu (SP) Fone: (14) 9612-2039. E-mail: andrebarretto15@uol.com.br.


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SISTEMA TOYOTA DE PRODUO: LEAN MANUFACTURI NG APLICAO DE
PRINCPIOS BSICOS EM UMA INDSTRIA DE PEAS AUTOMOTIVAS


RESUMO

Com o mercado a cada dia mais competitivo, tem-se que buscar sempre ferramentas de
melhorias de processo, para que se possa, assim, tomar decises certas no momento adequado,
sendo sempre embasados em informaes slidas. Neste artigo sero abordadas teorias que
regem a Manufatura Enxuta (Lean Manufacturing). A adoo dessa ferramenta como sistema
de gerenciamento de produo de modo a buscar assim reduo de custos e vantagem
competitiva. Este trabalho buscou analisar com as primeiras etapas de aplicao de
ferramentas do sistema Toyota de Produo e suas melhorias de processo. Este estudo baseou-
se em dados coletados em uma indstria de peas de reposio para automveis, situada na
cidade de Botucatu, So Paulo. A partir disso, foi proposto um novo sistema de gesto de
produo. A implantao desse modelo pode ser uma importante ferramenta de forma a obter
vantagem competitiva no ramo de reposio de autopeas e, posteriormente, para o
suprimento de montadoras.

Palavras-Chave: Gesto da produo. Produo enxuta. Reduo de custos.

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TOYOTA PRODUCTION SYSTEM: APPLICATION OF LEAN MANUFACTURING
BASICS IN AN INDUSTRY OF AUTOMOTIVE PARTS


ABSTRACT

With the market increasingly competitive, one has to always seek process improvement tools,
that can then take right decisions at the right time. As always grounded in solid information.
This article deals with theories that govern the Lean Manufacturing (Lean Manufacturing).
The adoption of this tool as a system of production management in order to look like cost
reduction and competitive advantage. This study aimed to analyze the first stages of
implementation tools Toyota production system and its process improvements. This study was
based on data collected in an industry spare parts for cars, in the city of Botucatu, So Paulo.
We proposed a new system of production management. The implementation of this model
may be an important tool in order to gain competitive advantage in the field of auto spare
parts and then to supply automakers.

Keywords: Production Management, Lean Production, Cost Reduction

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SISTEMA TOYOTA DE PRODUCCIN: LEAN MANUFACTURI NG EMPLEO DE
PRINCIPIOS BSICOS EN UNA INDUSTRIA DE PIEZAS DE AUTOMOTIVAS


RESUMEN

Con el mercado a cada da ms competitivo, hay que buscar siempre herramientas de mejoras
de proceso, para que as se pueda tomar decisiones ciertas en el momento adecuado. Siempre
basados en informaciones slidas. En este artculo sern abordadas teoras que rigen la Lean
Manufacturing. La adopcin de esa herramienta como sistema de gestin de produccin
busca la reduccin de costos y ventaja competitiva. Ese trabajo busc analizar con las
primeras etapas de aplicacin de herramientas del sistema Toyota de Produccin y sus
mejoras de proceso. Este estudio se bas en datos colectados en una industria de piezas de
reposicin para automviles, situada en la ciudad de Botucatu, So Paulo. Fue propuesto un
nuevo sistema de gestin de produccin. La implantacin de ese modelo puede ser una
importante herramienta de forma a obtener ventaja competitiva en el sector de reposicin de
autopiezas y posteriormente para la provisin de montadoras.

Palabras-clave: Gestin de la Produccin. Lean Manufacturing. Reduccin de Costos.















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1 INTRODUO

Em agosto de 1945, as cidades
japonesas de Hiroshima e Nagasaki foram
atingidas por duas bombas atmicas,
proporcionando ao mundo um
espetculo de destruio que conferiu
aos Estados Unidos a hegemonia mundial.
Em setembro daquele mesmo ano, o Japo
assina sua rendio pondo fim segunda
guerra. At ento, os japoneses no
possuam nada mais do que as runas das
cidades e o orgulho nacional ferido
(PAZZINATO; SENISE, 1993).
Sob interveno americana, o pas
passou por reformas polticas e iniciou a
recuperao de sua economia. O desafio da
sociedade nipnica no ps-guerra era
recuperar a soberania e restaurar o orgulho
ferido, atravs do aprimoramento da
qualidade das atividades prestadas para o
desenvolvimento nacional. Assim, em
1946, foi criado o Sindicato dos Cientistas
e Engenheiros do Japo (JUSE), uma
entidade privada sem fins lucrativos
comprometida com o desenvolvimento nas
indstrias nacionais (CORREA, 2007).
Este sindicato, no ano de 1950,
convidou o consultor norte-americano
Wiliam Edward Deming para ministrar um
curso de controle estatstico da qualidade.
A partir da, Deming elabora relevantes
princpios para o desenvolvimento da
qualidade japonesa envolvendo no
somente tcnicos e engenheiros, mas a alta
administrao de importantes corporaes
nacionais.
Quatro anos mais tarde, a JUSE
convida outro consultor norte-americano,
Joseph Juran, para ensinar sobre
administrao do controle de qualidade, a
partir da perspectiva de uma administrao
total. Desde ento, um modelo de controle
de qualidade total passou a ser idealizado e
elaborado pelos gestores japoneses.
Consequentemente, os resultados dessas
aes, devolviam gradativamente aos
japoneses, o que haviam perdido aps a
guerra: o respeito e o reconhecimento
(MAXIMIANO, 2002).
Eiji Toyoda e Taiichi Ohno (o
primeiro, um dos executivos e membro da
famlia fundadora da Toyota Motors e o
segundo, chefe de engenharia da empresa),
ousaram e, aps uma visita Ford nos
Estados Unidos em 1950, reinventaram o
processo produtivo da Toyota,
denominando Sistema Toyota de Produo.
Este revolucionrio sistema conquista o
mundo na dcada de 1970 pelos mritos
dos resultados obtidos atravs de uma
eficiente gesto (CORREA, 2007).
Hoje, a organizao a nmero 1
da indstria automobilstica e, segundo
Teixeira (2007, p. 90), alm de
revolucionar a indstria, a Toyota
ultrapassa a General Motors como a maior
montadora de carros do planeta.

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diante deste cenrio, marcado por
constantes mudanas e inovaes, que se
inicia o desafio de realizar uma anlise das
influncias culturais do Sistema Toyota de
Produo e o efeito sobre os colaboradores
da corporao dentro do ambiente
organizacional da Matriz no Japo.

2. REVISO DA LITERATURA

Guerra ao desperdcio, produo
flexvel e automatizada, grupos de trabalho
autogeridos, administrao enxuta,
produo enxuta para produzir na
quantidade certa, ciclo de PDCA, alta
qualidade e preo baixo. Estas ideias
formam a base da cultura da organizao,
diretamente englobadas com a filosofia do
aprimoramento contnuo, o Kaisen. Este
sistema visa eliminao total das perdas
atravs do estoque zero (Just In Time) e a
alta qualidade na fabricao (SHINGO,
1996).
Na Toyota Motors, os mritos das
aes organizacionais so dados aos seus
colaboradores por terem um significativo
envolvimento com os compromissos
empresariais.
Moura (1994, p. 17), baseado no
princpio Toyota de Gesto, afirma que: o
elemento humano, ou o envolvimento do
operrio, o mais importante. A gerncia e
a mo-de-obra devem formar uma amizade
em que cada parte est comprometida com
o sucesso mtuo.
Este o papel inicial que pode
continuar ou interromper a transio da
manufatura tradicional para a manufatura
Just In Time.
A gerncia deve assumir a
responsabilidade para onde a empresa est
caminhando e como ela chegar l. Desta
forma, os operrios podem participar
totalmente da empresa e entender
claramente que eles esto investindo neles
mesmos. Dentro de uma amizade, cada
parte deve estar disposta a tratar a outra
parte como gostaria que fosse tratada,
inteligentemente e com dignidade.
A amizade vai exigir ajustes tanto
da parte da gerncia quanto da mo-de-
obra, mas as recompensas de fazer outros
ajustes faro mais do que compensar as
doses do crescimento temporrio de passar
por elas. Contudo, a gerncia que tem
autoridade e energia para controlar a
maneira como as pessoas so tratadas
dentro da empresa, portanto, a gerncia
deve tomar as medidas necessrias para
oferecer um clima em que aparea este tipo
de cooperao.
A soma destes esforos iguala-se ao
sistema Toyota de gesto, onde a
integrao, cooperao e motivao,
proporcionam um clima favorvel ao
desenvolvimento de atividades de alto
nvel. Este princpio de relacionamento que

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Moura extraiu da Toyota Motors
semelhante ao princpio do general chins
Sun Tzu (2000, p. 50) que escreveu no
sculo I a.C., que:
Comandar muitos o mesmo que
comandar poucos. Tudo uma questo
de organizao. Controlar muitos ou
poucos uma mesma e nica coisa.
apenas uma questo de formao e
sinalizaes. Lembra os nomes de todos
os oficiais e subalternos. Inscreve-os
num catlogo, anotando-lhes o talento e a
capacidade individuais, a fim de
aproveitar o potencial de cada um. (...)
Age de tal forma que todos os que deves
comandar estejam persuadidos que teu
principal cuidado preserv-los de toda
desgraa.

A formao de lderes voltados para
o trabalho em equipe outra caracterstica
do bem sucedido estilo Toyota de
administrar.
Segundo Maximiano (2002, p.
211), para racionalizar a utilizao da mo-
de-obra, a Toyota agrupou os operrios em
equipes, com um lder em vez de um
supervisor. As equipes receberam um
conjunto de tarefas de montagem e a
misso de trabalhar coletivamente de modo
a execut-las da melhor maneira possvel.
O lder deveria trabalhar junto com o grupo
e coorden-lo, substituindo qualquer
trabalhador que faltasse.
Alm disso, a alta administrao
prefere conduzir a gesto com simplicidade
(CORREA 2007, p. 23 e 27).
Na Montadora Asitica no h
executivos celebridade, seu presidente, o
japons Katsuaki Watanabe, um sujeito
discreto, pouco afeito a entrevistas, festas
ou frases bombsticas. (...) o negcio ser
simples. Nas reunies de executivos, por
exemplo, as apresentaes devem caber
numa folha de papel A3.
O sistema Toyota de produo
influencia a cultura dos seus colaboradores
no ambiente organizacional atravs de
valores, conhecimento e procedimentos
comuns.
Conforme afirma Correa (2007, p.
26), enquanto em boa parte das empresas o
principal motor do crescimento o
reconhecimento do sucesso individual -
que se manifesta no pagamento de bnus
atrelados ao cumprimento de metas, em
programa de opes de aes e na ascenso
meterica na carreira - na Toyota, o que
move os funcionrios a certeza de que
possvel fazer mais e melhor a cada dia, o
chamado Kaisen. Todos os empregados
devem ser eternos insatisfeitos, buscando
obsessivamente a qualidade - uma lgica
que se aplica do operrio ao presidente e
que privilegia o trabalho em grupo.
Cada colaborador da Toyota
compromete-se profundamente com esta
filosofia, em parte, o sucesso do Sistema
Toyota de Produo pode ser atribudo ao
plano de formao de seus colaboradores
que tem a durao de cinco meses, em que
30 dias so dedicados aos ensinamentos da
cultura organizacional, dois meses para o
ensino da produo e os outros dois meses

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o ensino se estende a uma concessionria
para entenderem o que um consumidor
espera (CORREA, 2007).
Dessa forma, os funcionrios
conseguem identificar desperdcios e
elimin-los, alm de identificar, corrigir e
eliminar os defeitos na fabricao, tendo o
poder de parar a linha de produo sempre
que encontre um problema que no
consigam resolver, para buscarem o
suporte necessrio para solucion-lo
(MAXIMIANO, 2002).
Alm disso, os funcionrios
possuem o emprego vitalcio, e para serem
promovidos, no basta ter talento, mas
tambm idade (para ocupar uma posio de
vice-presidente o indicado deve possuir
mais de 50 anos e, para chegar
presidncia, deve estar prximo dos 60
anos de idade) (CORREA, 2007).

3. A CULTURA SAMURAI E A
TOYOTA

Ao visitar a sede da Toyota no
Japo, Correia (2007, p. 24) relata que em
frente ao imponente edifcio, inaugurado
h pouco mais de um ano, uma enorme
cerejeira florida, a rvore smbolo do
Japo, chama a ateno dos visitantes.
Esta rvore expressa a identidade cultural
da organizao, por trs da sua Filosofia de
melhoramento contnuo.
Em 2003, ONeill (2003, p. 52) foi
ao Japo realizar um estudo sobre a vida,
cultura e filosofia dos Samurais e, ao
voltar, ele relata sutilmente algo que
chamou sua ateno:
Os samurais identificavam-se com a
frgil e transitria beleza das
cerejeiras. Escreviam poemas sobre
essas rvores e davam festas para que
se apreciasse sua florao.

Relacionando estes argumentos,
verifica-se que a identidade cultural de
relacionamento da Toyota Motors baseia-
se na cultura e princpios Samurai (a
palavra japonesa Samurai significa aquele
que presta servios). O guerreiro Samurai
teve seu apogeu durante a Idade Mdia.
Sua vida sempre estava a servio do senhor
(Mestre) do seu feudo ou cl. O Japo
nesta poca era dividido em vrios feudos,
onde era comum a disputa por terras entre
os senhores feudais, pois quem agregasse
mais terras, agregava o domnio do pas
(ONEILL, 2003).
A fidelidade destes guerreiros ao
seu senhor perdurava a vida inteira, tanto
que segundo ONeill (2003, p. 60):
A cada derrota de um chefe guerreiro,
o interior do pas era inundado pelos
sobreviventes do combate, agora
desempregados. Eram samurais sem
nenhum amo a servir - os ronin,
homens das ondas (...) que buscavam
donativos para sobreviver.

Desta maneira, possvel entender
porque os samurais da Toyota so to
leais e possuem o emprego vitalcio, pois
aquela cerejeira os faz lembrar de que

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precisam fazer o melhor a cada ao para
servir o seu senhor (a prpria Toyota
Motors) e no deixar que ele perea para
no se tornarem ronins porque a vida do
samurai baseada na lealdade e no servio
ao seu mestre.
Outra caracterstica relevante que
o samurai possui um cdigo de tica, o
Bushid, pelo qual se autodisciplinava e se
autoaprimorava continuamente. Sua vida
era uma vida de intensa reflexo em busca
da sabedoria. Procurava continuamente a
perfeio das suas atividades: seja na
jardinagem, seja na poesia, seja na
cerimnia do ch, seja no combate
(NITOBE, 2005).
O melhoramento contnuo, o
Kaisen que fazia parte da vida destes
guerreiros alicerado nos 5S, as iniciais
das cinco palavras japonesas: Seiton
(arrumao, deixar em ordem); Seiri
(evitar o desnecessrio); Seiso (manter
sempre limpo); Seiketsu (manter a higiene)
e Shitisuke (disciplina).
No ambiente organizacional da
Toyota, os 5S so identificados facilmente
atravs da organizao dos materiais de
trabalho (SEITON); na produo enxuta
(SEIRI); no ambiente de trabalho limpo
(SEISO); na atmosfera harmoniosa
(SEIKETSU) e na disciplina e vontade de
aprender dos colaboradores (SHITSUKE)
(GAMASHIRO, 1993).
Foram com estes significativos
princpios e caractersticas que Taiichi
Ohno e seus sucessores fundamentaram um
modelo de gesto de alto nvel.

4. SISTEMA TOYOTA

O Modelo Toyota tem a ver com
conhecimento tcito, no com
conhecimento de procedimentos explcitos.
Conhecimento tcito o tipo de
aprendizagem obtida a partir da
experincia e da reflexo, no com a
leitura de uma receita. Inclui know-how e
uma filosofia de melhoria contnua
aprendida na prtica com um instrutor que
j se desenvolveu atrves do trabalho
rduo e da experincia.
Pensamento Toyota, Modelo dos 4
Os da Toyota em sua organizao:
- Filosofia (Philosophy), a empresa
um veculo para agregar valor aos
clientes, sociedade, comunidade e aos
seus funcionrios.
- Processo (Process), quando os
lderes seguem o processo certo,
conseguem os resultados certos, incluindo
reduo de custo a longo prazo e melhoria
de qualidade.
- Pessoas e Parceiros (People and
partners), agregar valor a uma
organizao, desafiando seus funcionrios
e parceiros a crescer e a se tornarem mais
capazes e confiantes.

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- Soluo de Problemas (Problem
solving), resolver continuamente a raiz dos
problemas conduz a aprendizagem
organizacional (LIKER, 2007).
O Lean Manufacturing se norteia
dos fundamentos do Sistema Toyota de
Produo (STP). No entanto, existem
diferentes definies e exposies tais
como: Manufatura Enxuta, Sistema Enxuto
ou simplesmente Produo Enxuta.
Flinchbaugh (2003) atenta para o caso de
que algumas empresas e at mesmo alguns
autores interpretam enxuto como uma
simples aplicao de prticas, tais como:
5S, Just in Time (JIT), Kanban, Poka-yoke,
etc. Outros autores propem o sistema
enxuto como sendo um trabalho aplicado
por pessoas capacitadas introduzindo
melhorias atravs de Kaizen ou
Gerenciamento da Qualidade Total (TQM).
Para que uma fbrica seja
genuinamente enxuta ela precisa transferir,
ao mximo, tarefas e responsabilidades
para os trabalhadores que agregam valor ao
produto e, deve possuir um sistema que
identifique os defeitos, assim que eles
ocorram e que descubram a causa raiz
desses. promover um fluxo harmnico de
materiais e informaes, entre postos de
trabalho e operadores, para que se produza
na quantidade e no momento certo
(WOMACK; JONES, 1998).
Segundo Womack & Jones (2004),
uma vez que o valor tenha sido
especificado com preciso, o fluxo de
valor dos produtos tenha sido totalmente
mapeado pela empresa, e as etapas
causadoras de desperdcios, eliminadas de
forma ponderada, o prximo passo fazer
com que as etapas restantes, e que criam
valor, possam fluir. Surgem ento equipes
orientadas pela gerao de valor.
Em um sistema de produo enxuto
necessrio, de acordo com Womack &
Jones (2004), que se possa processar
prontamente qualquer produto em
produo, em qualquer combinao, de
modo a adequar imediatamente as
mudanas na demanda. Ou seja, a empresa
deve amoldar-se de acordo com as
necessidades dos clientes externos,
entendendo que os mesmos so
responsveis por puxar a demanda.
Definindo de forma clssica a manufatura
puxada.
O sistema de produo puxada
uma maneira de conduzir o processo
produtivo, de tal forma que cada etapa de
produo chame a etapa a operao
anterior, e os componentes e materiais para
sua implantao, somente para quantidade
necessria e no momento que se faz
pontual.
Esse mtodo contraria o sistema
tradicional, aplicado na Europa e
Amricas, no qual a operao anterior
empurra o resultado de sua produo para a
operao seguinte, independentemente de

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esta precisar ou estar finalizada para a sua
aplicao (FERREIRA, 2004). No sistema
de produo puxada, quem define o que
vai ser industrializado o cliente, uma vez
que o processo de puxar a produo
transmite a necessidade de demanda
particular para cada etapa do processo
(SOUZA, 2007).
A busca pela perfeio pode ocorrer
por meio de melhorias contnuas,
conhecidas como Kaizen, e por meio de
melhorias mais incisivas, conhecidas como
Kaikaku. Em ambos os casos, se destacam
a necessidade de formar uma viso do que
seria perfeito e aproximar os tipos de
desperdcios que devem ser atacados
primeiro. (BORCHARDT, 2005).
De acordo com Liker (2007), de
extrema importncia que se perceba que
nenhuma operao chegar a um nvel
perfeito de estabilidade, portanto, algum
grau dessas condies sempre existir. De
fato o desenvolvimento do fluxo ajudar as
abordagens disciplinadas pela estabilidade.
Isso por sua vez trar uma sistemtica
contnua de melhorias e refinando os
controles, numa cadeia em espiral exigindo
sempre padres mais exigentes.

5. MATERIAL E MTODOS

Este tpico descreve a condio
atual do setor de produo da Indstria
Automotiva situada na cidade de Botucatu.
O estudo foi realizado atravs de
visitas tcnicas e prvia experincia como
colaborador da empresa, nas quais foram
coletados dados e informaes a respeito
do funcionamento da produo e logstica,
dos maquinrios, sistemas de gesto de
manufatura, espaos dispostos e dos
materiais movimentados.
Foram realizadas observaes no
local de trabalho e pesquisas com os atuais
colaboradores. Foram ainda realizados
registros fotogrficos da linha de produo,
dos maquinrios, do espao fsico interno e
das formas de estocagem.
Na produo estudada, trabalham:
um supervisor (administrador especialista
em gesto estratgica), quatro lderes de
produo e trinta e seis auxiliares de
produo, um auxiliar de servios gerais e
um estagirio.
As rotinas dirias do setor de
produo da empresa so:
Recebimento de Matria-
Prima;
Preparo da mistura;
Acendimento do forno;
Operao dos moldes e
injetora;
Triagem, recebimento,
envio de amostras de
mercadorias produzidas ao
Controle de Qualidade;

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Separao dos lotes de
produo;
Envio ao armazm de
acabamento;
Movimentao de pessoas,
equipamentos e materiais no
espao fsico interno;
Apontamento de produo.
Com relao anlise de como
realizada a operacionalizao do setor de
produo, relacionado ao planejamento e
controle do processo produtivo, constata-se
que a empresa estudada apresenta um
sistema produtivo muito bem adaptado ao
seu mix de produto, pois apresenta uma
disposio de seus equipamentos de forma
favorvel ao processo produtivo, portanto,
apresenta um layout alinhado ao seu
sistema de produo, a filosofia Just in
time.
Com isso, todo o planejamento e
controle da produo e suprimento de
matria-prima so realizados conforme a
demanda, mantendo apenas um estoque
regulador. Sua capacidade produtiva,
recentemente, permite um aumento de
produo sem necessidade de novos
investimentos, j que recentemente a
empresa adquiriu duas novas injetoras com
capacidade de 1.500 peas/dia, a empresa
tambm produz uma linha de produo
manual em moldes que pode variar de 500
a 700 peas/dia. No perodo estudado,
constatou-se que estava sendo utilizado em
mdia apenas 70% da capacidade total
produtiva, cerca de 2.000 peas/dia.
Com base em um estudo de
implantao do sistema Toyota, podemos
atacar os pontos e buscar melhorias que
podero alcanar a otimizao dos recursos
e por consequncia reduo nos custos de
produo.
Levando em considerao que os
estudos estatsticos iniciaram-se em janeiro
de 2010 e terminados em dezembro de
2010, pode-se dividir a anlise em antes e
depois, sendo assim, primeiro semestre
sem aplicaes das ferramentas bsicas do
Lean Manufacturing e segundo semestre
com a aplicao das ferramentas. Seguem a
seguir as tabelas demonstrativas:

Tabela 1 Produo semestral
Produo de Peas
Antes Depois
Batente 66000 85800
Coifa 198000 257400
Coxim 39600 51480

Tabela 2 Horas extras no semestre
Horas Extras
Antes Depois
Linha A 317,8 125,7
Linha B 122,3 87,8
Linha C 77,6 31,5
Expedio 35,4 15,9

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Tabela 3 ndice de defeitos semestral

Nvel de Defeitos
Antes Depois
Linha A 11% 6%
Linha B 17% 10%
Linha C 3% 2%

Entre as atividades, poderemos
elencar:
Superproduo, evitando a
superproduo, tem por
consequncia, reduo dos
custos com excesso de
pessoal, armazenagem e
transporte devido ao
estoque excessivo, esse
estoque pode ser tanto
fsico, quanto de
informaes, a partir disso a
produo se d atravs de
lotes amarrados a pedidos
de venda, no podendo,
portanto ser abertas OP
(ordem de produo) sem
prvio pedido de venda
registrado em carteira.
Espera (tempo
disposio), trabalhadores
meramente servindo como
vigias de uma mquina
automatizada, isso como
proposto em clulas em
U, trar reduo atravs
de atividades paralelas de
produo com desbaste e
embalagem.
Transporte ou transferncia,
movimentao de trabalho
em processo de um local
para outro, com intuito de
estoc-los, no se far mais
necessrio, pois com o
ponto de pedido a produo
j atender a linha at a
expedio do produto sem a
etapa do armazenamento.
Superprocessamento ou
processamento incorreto,
realizao de atividades
desnecessrias para
processar as peas.
Processamento ineficiente
devido m qualidade das
mquinas ou a falta de
preparo dos operadores,
esse enfoque se dar atravs
de um plano de manuteno
adequado e um constante
treinamento dos operadores.
Excesso de estoque, excesso
de matria-prima, estoque
em processo e produtos
acabados, causando lead
times mais longos,
obsolescncia, produtos
danificados, custos com
transporte e armazenagem.
Alm disso, o estoque extra

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oculta problemas, tais como
desequilbrios de produo
como atrasos por parte dos
fornecedores, defeitos,
paralizao de
equipamentos e longos
perodos de preparao do
equipamento (setup),
podendo assim com a ordem
de produo atendendo
somente ao que foi pedido,
atravs de prvia consulta
de lote econmico de
produo evitar essa perda.

Ferramentas como Kanban e
Kaizen, j esto em operao na empresa
em que se realizou o estudo, no que tange
ao Kanban, o carto segue o fluxo de
produo da OP, desde sua abertura at a
sua expedio, fechando assim o fluxo de
ponta-a-ponta. No que se refere ao Kaizen,
a empresa em estudo tem um projeto de
valorizao da criatividade dos
funcionrios, atravs de um modelo
documental, o funcionrio descreve a
melhoria de produo, processo, e esse
passar por um comit de consultores os
quais analisaro para possvel
aprimoramento e implantao.




CONSIDERAES FINAIS

Este artigo proporcionou, atravs
de uma pesquisa bibliogrfica, uma
reunio de trabalhos cientficos sobre os
principais conceitos das metodologias
denominadas de Lean Manufacturing ou
Produo Enxuta, sob uma tica da gesto
de produo e fluxo de materiais. Foram
apresentadas algumas caractersticas
observadas em cada teoria, sendo assim
capaz de estabelecer observaes sobre o
tema estudado.
No Lean Manufacturing, observou-
se uma nfase na determinao do que
valor bem como estabelecer um fluxo
lgico, tendo a necessidade de reduzir
desperdcios, por consequncia os custos
para mant-lo de forma contnua e puxada
por parte do cliente final. Para tanto,
ferramentas de apoio gesto de produo,
tais como, Kanban e JIT, expressam seus
conceitos.
Finalizando, a reviso bibliogrfica
nos mostra que as tcnicas aqui expostas
de forma resumida, quando aplicadas de
forma lgica, podem surtir efeitos
desejados s empresas, trazendo assim uma
maior compreenso do mercado no qual
esto envolvidas.
Vale notar que este estudo no teve
a inteno de definir gradao de valor ou
mesmo uma recomendao entre estas
propostas para implantao nas empresas.

Tkhne Lgos, Botucatu, SP, v.3, n.2, Julho. 2012 15
Assim sendo, atravs da aplicao bsica
de algumas ferramentas, pode-se notar
melhorias no processo, reduo de custos
em horas trabalhadas e reduo de defeitos
no setor fabril estudado.
Entende-se que os conceitos aqui
descritos so valiosos e fonte de
enriquecimento aos administradores que no
dia a dia enfrentam as mais variadas
situaes de mercado que demandam
sempre uma maior preparao tcnica.

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