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Curso de
Balanced Scorecard










MDULO III




Ateno: O material deste mdulo est disponvel apenas como parmetro de estudos para
este Programa de Educao Continuada. proibida qualquer forma de comercializao do
mesmo. Os crditos do contedo aqui contido so dados aos seus respectivos autores
descritos na Bibliografia Consultada.

















































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Este material deve ser utilizado apenas como parmetro de estudo deste Programa. Os crditos deste contedo so dados aos seus
respectivos autores


MDULO III


1. A Implementao
Os principais participantes do processo inicial de construo do BSC so: a
alta administrao, os gerentes e um arquiteto ou lder de projeto selecionado.
A alta administrao deve estar totalmente engajada no processo de
desenvolvimento do BSC, uma vez que assumir a propriedade final do scorecard e
liderar os processos gerenciais associados sua utilizao.
Definindo-se os objetivos e o papel futuro do BSC, a organizao deve
selecionar o arquiteto ou lder de projeto. O arquiteto responsvel pela
organizao, filosofia e metodologia do projeto e pelo desenvolvimento do
scorecard, mantendo o processo no rumo certo e dentro do prazo.
Orienta o processo de criao e de implementao do BSC, supervisiona o
cronograma de reunies e entrevistas, garante equipe do projeto a disponibilidade
de documentao, material de leitura e informaes competitivas e de mercado em
geral, analisa o relacionamento de uma unidade com outras unidades.
essencial para aqueles que implementam o BSC entender a estratgia de
sua unidade de negcios e como as medidas do scorecard refletem a estratgia
(Banker, Chang, e Pizzini, 2004, pg. 22).
Os avaliadores de desempenho devem entender as ligaes entre
elementos diferentes da estratgia do negcio para identificar e confiar nas medidas
estrategicamente relacionadas quando avaliam a performance dos indicadores
(Banker, Chang, e Pizzini, 2004, pg. 22).
Faz parte do processo de implementao do BSC, criar um sistema de
feedback estratgico para testar, validar e modificar as hipteses incorporadas
estratgia da unidade de negcios (Kaplan e Norton, 2001, pg. 264).
Os executivos primeiro revisam a declarao de misso, o porqu da sua
existncia, os valores fundamentais e no que acreditam (Kaplan e Norton, 2001, pg.
97).






Depois, desenvolvem sua viso estratgica, ou seja, o que a empresa quer
se tornar. Esta viso cria um quadro claro de todas as suas metas que pode se
tornar atingvel. A estratgia identifica o caminho pretendido para alcanar os
objetivos da organizao.
Para a implementao e utilizao do BSC necessrio no s alinhar os
recursos humanos estratgia do negcio, mas tambm os recursos financeiros e
fsicos (Kaplan e Norton, 2001, pg. 233).
Veremos a seguir o passo a passo de um plano tpico e prtico de
implementao do BSC.

Definio da Arquitetura de Indicadores
Passo 1 - Selecionar a unidade organizacional adequada.
A unidade organizacional a ser aplicada o scorecard deve possuir uma
estratgia para realizar a sua misso.
Em uma estrutura tpica de empresas multinacionais organizadas
hierarquicamente, tem-se como foco natural o nvel III.


Definir e esclarecer a Unidade de Negcios
Fonte: Robert S. Kaplan e David P. Norton, A Estratgia em ao


Passo2 - Identificar as relaes entre a unidade de negcios e a corporao.
Deve-se relacionar a unidade selecionada com as demais unidades de forma
a conhecer:
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Os objetivos financeiros estabelecidos para a unidade (crescimento,
lucratividade, fluxo de caixa).
Os temas corporativos primordiais (meio ambiente, segurana,
polticas em relao aos funcionrios, relacionamentos com a comunidade,
qualidade , competitividade de preos, inovao).
Relaes com outras unidades (clientes comuns, competncias
essenciais, oportunidades para abordagens integradas a clientes, relacionamentos
entre fornecedores e clientes internos).

O Consenso em funo dos Objetivos Estratgicos

Passo 3 - Realizar a primeira srie de entrevistas.
Um grupo de dois ou trs indivduos, de posse de material bsico
(documentos internos sobre a viso, a misso e a estratgia da empresa e da
unidade, bem como informaes sobre o setor e o ambiente competitivo da unidade.
Inclusive tendncias significativas de tamanho e crescimento de mercado,
concorrentes e produtos concorrentes, preferncias de clientes e inovaes
tecnolgicas) inicia as entrevistas com os altos executivos na unidade de negcios.
Tais entrevistas devem cumprir com vrios objetivos importantes, tais como:
O conceito do Balanced Scorecard aos executivos envolvidos.
Obter informaes iniciais sobre a estratgia organizacional,
sabendo-se como traduzir em objetivos e medidas operacionais tangveis para o
scorecard.
Ainda no momento para detalharmos e aprofundar-nos em medies,
mtricas ou qualquer tipo de indicadores; essa etapa ser desenvolvida mais
adiante, com o profissional que est mais prximo a essa informao, que poder
ser um gerente, lder ou analista de negcios.

Passo 4 - Sesso de sntese:
De posse de todas as entrevistas, deve-se reunir para discutir as respostas
obtidas, destacando-se questes importantes, preparando uma relao preliminar






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nas quatro perspectivas de objetivos e medidas que serviro de base para a primeira
reunio com a alta administrao.
Passo 5 - Workshop executivo: Primeira etapa
Inicia-se com um debate sobre declarao de misso e estratgia at se
alcanar um consenso.
O grupo dever responder a pergunta:
Se eu for bem-sucedido na minha viso e estratgia, de que maneira o meu
desempenho ser diferente para os acionistas, clientes, processos internos da
empresa e para a minha capacidade de crescer e melhorar?
Cada perspectiva da pergunta dever ser abordada de forma seqencial. Os
objetivos propostos, suas classificaes e citaes obtidas nas entrevistas so
votadas de forma a selecionar de 3 a 4 mais importantes.
Os executivos e principais gerentes funcionais devem ser divididos em
equipes, de forma que ao final do workshop, cada equipe tenha de 3 a 4 objetivos
estratgicos para cada perspectiva, uma descrio detalhada para cada objetivo e
uma lista de indicadores (faz-se apenas uma sinalizao dos principais indicadores
que sero medidos, pois o detalhamento ocorrer mais adiante no processo)
potenciais para cada objetivo. Aps preparado e distribudo um relatrio
sintetizado das concluses.

Escolha e Elaborao dos Indicadores
Passo 6 - Reunies dos subgrupos:
Os subgrupos trabalharo de forma individual tendo quatro objetivos
principais:
Refinar a descrio dos objetivos estratgicos, de acordo com as
intenes expressas no primeiro workshop.
Para cada objetivo, identificar o(s) indicador (es) que melhor capta(m) e
comunica(m) a inteno do objetivo.
Para cada indicador proposto, identificar as fontes das informaes
necessrias ( o que chamaremos de insumos e explicaremos ainda
nesse mdulo) e as aes que podem ser necessrias para tornar essas
informaes acessveis.






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Para cada perspectiva, identificar as relaes crticas entre seus
indicadores, bem como entre ela e as outras perspectivas do scorecard.
Tentar identificar de que maneira cada medida influencia na outra.

Exemplos essenciais de Indicadores e Medidas
Indicadores Financeiros Essenciais:
Retorno sobre o investimento/valor econmico agregado.
Lucratividade.
Aumento/mix de receita.
Produtividade da reduo de custos.
Medidas Essenciais dos Clientes.
Participao de Mercado.
Aquisio de clientes.
Reteno de clientes.
Lucratividade dos clientes.
Satisfao dos clientes.
Medidas Essenciais de Aprendizado e Crescimento:
Satisfao dos funcionrios;
Reteno de funcionrios;
Lucratividade por funcionrios.
O resultado final do passo 6 para cada perspectiva dever compreender:
Uma lista de objetivos para a perspectiva, acompanhada de uma
descrio detalhada de cada objetivo;
Uma descrio dos indicadores para cada objetivo;
Uma ilustrao de como cada indicador pode ser quantificado e
apresentado;
Um modelo grfico de como os indicadores se inter-relacionam dentro de
uma perspectiva, e entre as quatro perspectivas.
Ainda nesse mdulo detalharemos mais sobre a criao dos indicadores,
qual sua finalidade e como monitor-los.








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Passo 7 - Workshop executivo: Segunda etapa
Dever envolver a alta administrao, seus subordinados diretos e um maior
nmero de gerentes de nvel mdio, para um debate da viso, estratgia e os
objetivos e indicadores experimentais da organizao para o scorecard.
Os participantes devem comentar os indicadores propostos e comear a
desenvolver um plano de implementao.

Elaborao do Plano de Implementao
Passo 8 - Desenvolver o plano de implementao:
Uma nova equipe composta pelos lderes dos subgrupos formalizar metas
de superao e desenvolver um plano de implementao para o scorecard,
devendo incluir a maneira de como os indicadores se ligam ao banco de dados do
sistema de informaes, comunicando o Balanced Scorecard a toda organizao.
Passo 9 - Workshop Executivo: Terceira etapa
Esta etapa destinada deciso final sobre a viso, os objetivos e
indicadores desenvolvidos nos dois primeiros workshops, de forma a validar as
metas de superao propostas pela equipe de implementao. Dever tambm
identificar programas de ao preliminares para alcanar as metas.
Passo 10 - Finalizar o plano de implementao:
Para se obter valor, o Balanced Scorecard dever ser integrado ao sistema
gerencial da organizao. recomendvel o incio da utilizao do Balanced
Scorecard no prazo de 60 dias. Sendo o plano de implementao desenvolvido de
forma progressiva, pode-se utilizar as melhores informaes disponveis; com o
tempo os sistemas de informaes gerenciais sero ajustados ao processo.

Prazo para Implementao
Um projeto tpico de introduo pode durar 16 semanas (figura abaixo),
porm tal tempo no totalmente tomado com atividades do scorecard, mas devido
disponibilidade dos executivos envolvidos.








Um Cronograma Tpico
Fonte: Robert S. Kaplan e David P. Norton, A Estratgia em ao


2. Principais erros e cuidados
De acordo com Kaplan e Norton (2000), Mercer (1999) e Schneiderman
(1999), diversas empresas encontram dificuldades na implementao do BSC, com
o uso significativo de recursos humanos e financeiros, sem os resultados desejados.
Kaplan (1999) anunciou que desenvolver e implementar um sistema de
gerenciamento BSC numa empresa no uma iniciativa das mais simples. Para
melhor entender a complexidade apontada por Kaplan, vamos procurar evidenciar
as principais dificuldades encontradas em termos globais para alguns autores, para
criar e compor um guia para o desenvolvimento do BSC nas empresas.
Segundo Neely et al. (2000) professor da Universidade de Cranfield
(Inglaterra), muitas pessoas descobrem que o processo de projetar um sistema de
medio mais fcil do que implement-lo. Existem duas razes para isso:
A primeira delas refere-se ao processo de decidir sobre o que medir.
Apesar de sua aparente simplicidade, os gerentes comentem enganos fundamentais
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ao decidir sobre o que medir e, ento, tornam a implementao do sistema de
gerenciamento de desempenho uma tarefa quase impossvel.
A segunda razo refere-se ao processo de implementao. Mesmo que
as medidas sejam corretamente selecionadas, decises podem ser tomadas de
modo a torn-las impraticveis no contexto organizacional.
Um bom projeto de sistema de medio deve comear no com a questo o
que devemos medir? mas com o mapa de sucesso da organizao. Este mapa
fornece uma representao visual dos objetivos crticos da organizao que dirigem
o desempenho da empresa e os principais relacionamentos entre eles. Mostra as
relaes de causa e efeito pelas quais as melhorias especficas criam os resultados
desejados. Mostra como uma organizao converter suas iniciativas e recursos em
resultados tangveis (Kaplan et al., 2000).
Deste modo, so traadas as alavancas que os gerentes podem puxar para
alcanar os objetivos e avaliar o impacto que elas tero sobre o desempenho da
empresa.
Infelizmente, muitas empresas no entendem a importncia do mapa de
sucesso quando esto desenvolvendo o sistema de medio do desempenho. Elas
param de pensar sobre o que deveriam medir e colocam as medidas resultantes na
forma do sistema de medio do desempenho.
Aps a escolha das medidas as empresas falham novamente por trat-las
de forma individual, no interligando e relacionando as medidas de todas as
perspectivas, tornando o processo menos eficiente e mais lento.
Outras empresas, ao invs de procurar melhorar seus sistemas de medio
por meio do BSC, reempacotam medidas j existentes. Em muitos casos, o BSC no
reflete a estratgia da organizao de modo que no existe lgica entre as medidas
do scorecard.
Diante destes problemas, claro que os sistemas de medio do
desempenho iro falhar, simplesmente porque o novo conjunto de medidas no faz
o menor sentido, no reflete a estratgia da organizao e no ajuda as pessoas a
entender quais so as suas prioridades.
Ainda existem aqueles casos em que, mesmo identificando um conjunto
correto de medidas, a iniciativa de medir o desempenho falha por causa de






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dificuldades durante a fase de implementao. Estas dificuldades podem ser
agrupadas em trs categorias: polticas, de infra-estrutura e de foco.
Os desafios polticos surgem quando as pessoas se sentem ameaadas
pela medio.
Em organizaes em que existe a cultura da culpa, a medio torna-se
quase impossvel porque ningum quer que os dados sejam disponibilizados. Neste
caso, as pessoas comeam a jogar com os nmeros, preocupando-se em distribuir
medidas (ou nmeros) ao invs de distribuir desempenho real. essencial construir
um sistema de medio que elimine ou reduza as chances de ser usado desta
forma.
A segunda razo de falha na implementao do sistema de medio refere-
se falta de infra-estrutura na organizao. Na maioria das empresas os dados para
calcular as medidas de desempenho j existem de uma maneira ou de outra.
O problema que os dados esto espalhados em diferentes bases, em
formato inconsistente e no esto relacionados. Muitas organizaes no possuem
a habilidade de integrar estes diversos conjuntos de dados em uma simples base de
dados para que possam ser efetivamente explorados.
Como esta integrao requer muito tempo, esforo e recursos, torna-se uma
tarefa impossvel e, em alguns casos, a organizao necessita reformular toda a
infra-estrutura de seu sistema de informaes em funo do projeto do sistema de
medio.
Uma terceira e ltima razo para a ocorrncia de falhas no processo de
implementao do sistema de medio a perda do foco. Muitos indivduos se
frustam porque o processo de construir e implementar a infra-estrutura tornou-se
muito longo. As mudanas tm que ser rpidas, porm os benefcios no so to
rpidos. A alta gerncia tem que reconhecer que este um processo lento e longo.
Um bom sistema de medio pode ter sido bem definido, mas a infra-estrutura pode
nunca entrar em funcionamento e nunca ser usada.
Letza (1996) desenvolveu uma pesquisa onde trs companhias, de
diferentes setores, foram analisadas quanto implementao do BSC. So elas:
MC-Bauchemie Muller GmbH & Co. (materiais de construo), Rexam Custom






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Europe (especializada em revestimentos industriais), e a AT&T (companhia de
telecomunicaes).
De forma geral, as pesquisas apontaram os seguintes erros que ocorreram
durante a implementao do BSC:
Erro ao estabelecer uma prioridade sobre que fatores devem ser
levados em considerao: todos os fatores da organizao devem ser levados em
considerao, mas deve existir uma prioridade em torno de alguns deles, ou seja, os
que forem relevantes ao objetivo estratgico principal da organizao.
Erro ao pensar que algumas atividades da organizao no
precisam ser estudadas/includas no sistema de medio: todas as atividades da
organizao precisam estar sujeitas s medies, do contrrio, no h contribuio
para os objetivos estratgicos da companhia.
Conflitos entre gerentes/executivos: ocorrncia de conflitos de egos,
resultando na diminuio do nvel de eficincia do fluxo de informaes existentes
na organizao.
Existem ainda outras razes para que a implementao do BSC possa dar
errado:
Falhas na entrega de informaes (ressalta-se a importncia de um
fluxo de informaes correto e limpo em uma organizao): uma informao
entregue corretamente a chave para uma estratgia bem sucedida.
Falhas no funcionamento como chave entre o sucesso de curto e
longo prazo de uma companhia, ao errar no equilbrio entre desempenho
financeiro de curto prazo e oportunidades de crescimento de longo prazo.
Falhas ao equilibrar perspectivas internas e externas, e no
assegurar que a comparao com competidores no seja feita, e somente comparar
a organizao com seu prprio passado.
Falhas ao no desenvolver uma perspectiva mltipla, conjunta,
envolvendo processos financeiros, relaes entre clientes/mercado e motivao dos
funcionrios.
Falhas ao agir como uma ferramenta que no comunica a
estratgia do negcio, as prioridades da organizao, e que no integre a






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organizao de forma horizontal (atravs da funcionalidade) e vertical (atravs dos
nveis de gerncia).
Falhas ao no servir como um processo dinmico e contnuo,
que no avalie desempenhos e que no defina estratgias e medidas baseadas em
resultados.
Schneiderman (1999) aponta, tambm, seis diferentes razes que, segundo
ele, mostram porque a maioria dos balanced scorecards falham:

I - As variveis independentes (no financeiras) so identificadas
incorretamente como direcionadores primrios da satisfao futura dos
stakeholders: uma medida financeira tem peso muito maior para a organizao do
que as no-financeiras. A dificuldade na identificao de medidas para o scorecard
agravada pelo surgimento de requerimentos dos stakeholders no proprietrios
(empregados, clientes, fornecedores, comunidades e ainda futuras geraes).
Muitas organizaes esto acrescentando responsabilidade social como
requerimento do stakeholder, incluindo em sua lista de objetivos estratgicos,
iniciativas ambientais, bem-estar da diversidade e dos empregados.
Para um BSC bem sucedido, importante que haja a participao de toda a
organizao. Outra questo importante que os objetivos de um bom BSC no
podem ser alcanados fazendo as coisas da mesma maneira. A mudana
organizacional est includa no BSC e as organizaes somente mudam quando
empregados partilham a propriedade das metas e dos meios.
Schneiderman sugere uma abordagem de trs fases para adaptar
ferramentas e metodologias utilizadas em Quality Function Deployment (QFD):
Estabelecer os requerimentos priorizados dos stakeholders
(pesados numericamente) baseados na estratgia necessria para melhoria.
Classificao dos processos em termos de seu impacto agregado
naqueles requerimentos.
Criar medidas apropriadas para os processos que esto no topo
da lista.
Schneiderman salienta, ainda, que as atividades em grupo, associadas a
esta abordagem, no apenas contribuem para a obteno de consenso, mas ainda






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produzem uma histria lgica, inestimvel na comunicao da razo fundamental do
scorecard para o resto da organizao.

II - Definio de boas medidas: enquanto as medidas financeiras
receberam mais de um sculo de desenvolvimento e refinamento, as medidas no
financeiras so mais recentes. No de se espantar que no existam padres e
que, na prtica, as definies apresentem falhas srias e fatais.
As medidas podem ser classificadas como resultados (medidas vistas pelos
processos do cliente) ou processos (medidas internas que causam os resultados).
Medidas de resultado so mais teis como ferramenta gerencial e so aquelas que
usualmente aparecem no scorecard.
Por outro lado, medidas de processos so mais teis para os times de
melhoria uma vez que focam ateno nos lugares dentro dos processos onde as
melhorias tero maior impacto. Uma boa medida possui as seguintes caractersticas:
(a) uma procurao confivel para a satisfao dos stakeholders;
(b) orientao para fraquezas e defeitos (ideal que tenha valor zero)
e avaliao contnua;
(c) simples e fcil de entender;
(d) definio operacional bem documentada, precisa, consistente,
apropriadamente regulada e metrologicamente slida;
(e) oportuna e acessvel para aqueles que podem melhor us-la;
(f) ligada ao sistema de dados que facilita a identificao das causas
centrais das lacunas nos resultados do scorecard;
(g) ter um processo formal para reviso e refinamento contnuos.

III - Composio de metas no scorecard: o BSC necessita ter metas
especficas, baseadas no conhecimento dos meios que sero utilizados para
alcan-las, e no tempo previsto. Infelizmente, a maioria das metas do scorecard
negociada. Raramente se conhece os meios como as metas so estabelecidas.
Deste modo, se a meta muito baixa, subestimaremos nosso potencial. Se
a meta muito alta, ns subdesempenharemos em relao a outras expectativas.






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necessrio estabelecer um conjunto racional de metas, como meio de prever o que
alcanvel, se determinado meio padro para melhoria for utilizado.

IV - Utilizao do scorecard: Os sistemas financeiros consolidam dados
gerados ao nvel da transao. Este processo pode ser invertido fornecendo os
meios para explicar mudanas nas vendas totais, por exemplo.
Medidas financeiras so facilmente comparveis, o que no ocorre com a
maioria das medidas no financeiras. No entanto, o valor da utilizao de scorecards
de cima para baixo na organizao benfico em fornecer alinhamento das
atividades de melhoria.
Sem este alinhamento, processos significativos de melhoria atravs da
organizao falham ao gerar resultados finais. necessria que a utilizao do
scorecard seja uma atividade mais importante no gerenciamento dos Balanced
Scorecards.
Sempre que for possvel e se for sensato, as metas do scorecard devero
ser desagregadas e desenvolvidas para baixo na organizao e, deste modo, cada
empregado entende qual sua parte no grande quadro e pode compartilhar o
conhecimento da sua contribuio para o sucesso global da organizao.

V - Estado da arte do processo de melhoria: espantoso o nmero de
empresas que ainda utilizam a tentativa e erro como metodologia oficial de melhoria.
Isto revela a falta de uma abordagem cientfica. essencial a anlise das principais
causas, verificao da melhoria, documentao das mudanas e reflexo sobre o
processo de melhoria em si.

VI - Unindo ambos os lados do scorecard: Medidas no financeiras
representam as variveis independentes, indicadores prospectivos ou de tendncia
de mudana enquanto que medidas financeiras representam as variveis
dependentes e so indicadores retrospectivos ou de ocorrncia. Schneiderman
acredita que a administrao necessita da ligao entre os dois lados: financeiro e
no financeiro do scorecard.






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Assuntos no financeiros so o desejo coletivo de toda a organizao que
melhoraro as chances de sucesso. O alcance de metas no financeiras pode no
assegurar sucesso absoluto do negcio. O ambiente externo domina sobre as
melhorias internas.
O intervalo de tempo entre o desempenho no financeiro e financeiro pode
ser muito maior do que se supe no incio. Leva algum tempo at que o cliente
perceba a mudana e se convena de que elas so permanentes. preciso que a
liderana tenha uma corajosa pacincia.

Roest (1997), aponta, tambm, alguns pontos fundamentais, denominados
por ele regras de ouro, que devem ser observados na implementao do scorecard:
No existe soluo padro, j que as empresas e os negcios so
diferentes; as medidas sero desenvolvidas com base na estratgia desenvolvida
para a empresa. O BSC varia de acordo com fatores ambientais externos e internos
que levaram deciso de implement-lo. Kaplan et al. (1993) afirma que cada
organizao nica e segue seu prprio mtodo para construo do BSC.
O apoio da alta administrao essencial, e isto deve estar muito
transparente para todas as pessoas envolvidas no projeto e na implementao do
BSC. Kaplan et al. (2001) recomenda que, antes de iniciar o processo de criao do
scorecard, deve-se tomar duas providncias:
Obter consenso na alta administrao sobre os objetivos que
esto levando adoo dessa ferramenta.
Definir o arquiteto do processo, ou seja, a pessoa que o
comandar.
O ponto de partida do BSC deve ser sempre entender a estratgia
do negcio, isto , entender o que e o que no importante no mercado e na
prpria empresa, pois ser uma forma de obter a concordncia quanto ao sistema
(framework) a ser utilizado.
Os objetivos e medidas devem ser em nmero limitado porm,
altamente relevantes, focalizados na melhoria, balanceados e fceis de interpretar,






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pois um conjunto apropriado de parmetros e aderncia para monitorar o
desempenho so chaves para o sucesso da implementao.
O intervalo de tempo entre anlise e implementao no pode ser
muito longo nem muito curto. Recomenda-se fazer uma anlise aproximada e
implementar um piloto possibilitando o aprendizado, o refinamento e ampliao da
implementao. Recomenda-se, tambm, que a abordagem de implementao seja
participativa para maximizar a aceitao e o comprometimento com as medidas.
Adotar abordagens de cima para baixo (top-down) e de baixo
para cima (bottom-up). Quando este cuidado no observado, corre-se o risco de
que a medio no esteja fundamentada nos objetivos estratgicos da empresa e,
consequentemente, conduzir o comportamento na direo errada.
O scorecard sugere fortes laos entre sistemas de informao e
abordagens de medio do desempenho. Nem sempre os sistemas existentes
fornecem automaticamente a informao necessria para a medio. Recomenda-
se, ainda, a no vinculao do sistema de medio do desempenho ao imediato
pagamento de recompensas evitando, assim, dar incentivos distorcidos s pessoas.

Considerar sistemas de comunicao como ponto de partida.
Quando for bvia a necessidade de se adotar um sistema de informaes para as
medidas adotadas, o pessoal do departamento de TI deve ser envolvido o mais cedo
possvel. O projeto do sistema deve ser o mais simples possvel para permitir
freqentes atualizaes. Recomenda-se que a medio seja efetuada em algo que a
empresa j est fazendo.
Considerar o efeito dos indicadores de desempenho no
comportamento. Quando isso no considerado, as pessoas podem comunicar a
medida obtida, mas no comunicam o benefcio pretendido pela organizao. As
medidas devem encorajar a melhoria e no penalizar a falta de desempenho.
Recomenda-se que as medies sejam efetuadas em reas onde os gerentes
influenciam o desempenho.
Nem todas as medidas podem ser quantificadas. Existem
medidas em que a preciso desnecessria e, nestes casos, pode-se utilizar






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aproximaes. mais importante identificar e perseguir indicativas de tendncias do
que nmeros isolados.

3. Benefcios da Implementao
Os principais benefcios conseguidos atravs da implantao do BSC esto
relacionados a:
Fornecer gerncia um controle de dimenses estratgicas.
Comunicar, de forma clara, qual o benefcios individual de cada
funcionrio para com a organizao.
Discutir com os investidores relacionados com o desenvolvimento de
competncias, relacionamento com clientes e tecnologias de informao, os
resultados dos benefcios futuros.
Criar oportunidades para um aprendizado sistemtico a partir de
fatores importantes para o sucesso da organizao.
Criar conscincia sobre o aspecto de que nem todas as decises e
investimentos realizados pela empresa resultaro em resultados imediatos de
aumentos dos lucros ou reduo dos custos.
Permitir uma ao rpida e eficiente quando identificadas distores
dentro da estratgia da organizao.

4. Insumos
Podemos perceber que a necessidade de utilizar dados e resultados
confiveis um fator bsico para a obteno do sucesso na gesto das
organizaes, mas a distncia entre o discurso e a prtica efetiva enorme. O
prprio entendimento do empresrio ou principal gestor da organizao quanto
gesto de processos e utilizao de indicadores um fator limitante deste sucesso.
Os insumos so elementos bsicos para a criao dos indicadores. So os
dados necessrios para dar origem s medies.
Os insumos podem ter diversos tipos de origem e formato, podem ser
extrados das mais diversas fontes, desde arquivos, textos formatados
adequadamente para a implementao do BSC, at e-mails, relatrios sem
formatao, logs de processos de sistemas, enfim todo tipo de formato e origem.






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Aps o processo de recebimento dos insumos precisamos normalmente de
uma etapa de tratamento dos mesmos, para que possamos utiliz-los
adequadamente. Nesse momento entra em cena as ferramentas de ETL (Extract,
Transform e Load), ferramentas tpicas de DataWarehouse.
Aps o recebimento e tratamento dos insumos precisamos utiliz-los, e
nesse momento que entra em cena os indicadores, que veremos a seguir.
Mas, antes de detalharmos os indicadores, precisamos citar a importncia
do Lder de Projetos do BSC, isso com relao obteno dos insumos, pois um
trabalho rduo e muito difcil a obteno, o comprometimento e a parceria de todos e
de todas as reas da organizao.
evidente que precisaremos sempre do apoio da alta-direo, mas sem um
bom relacionamento e habilidade do lder seria impossvel a continuidade do projeto
de implementao.


5. Indicadores
Conforme vimos no tpico anterior, o BSC tem por finalidade fazer
acompanhamentos e monitoramentos freqentes para identificarmos anomalias e
desvios na estratgia da empresa. Permite assim, a tomada de decises rpidas e
eficientes visando o cumprimento da estratgia.
A forma adotada no BSC a criao de indicadores financeiros e no-
financeiros, construdos atravs dos insumos.
O BSC agrupa e prioriza os indicadores associados aos objetivos
estratgicos e aos fatores crticos de sucesso, para que a organizao alcance suas
estratgias, sendo estes organizados em um Painel de Controle, termo utilizado na
aviao. A sua contribuio tem sido relevante na utilizao das informaes
geradas, mas est ainda em fase de experincia nas organizaes brasileiras.
De uma forma simples, o BSC foi desenvolvido para evitar que se focasse o
resultado financeiro durante o processo de elaborao e operacionalizao das
estratgias, sem se preocupar diretamente e de forma integrada aos demais
aspectos que compe a gesto como um todo.






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O BSC foi estruturado de forma que a Viso e a Estratgia sejam
desenvolvidas em 4 perspectivas ao mesmo tempo e de forma alinhada. Conforme
vimos anteriormente, as perspectivas so: finanas, clientes, processos internos e
por fim, aprendizado e crescimento.
Cada perspectiva desdobrada em objetivos estratgicos, indicadores que
respondem aos respectivos objetivos, metas definidas em termos de nmeros e
prazos para cada indicador envolvido e as iniciativas ou planos de ao para se
atingir cada uma destas metas estabelecidas.
A metodologia em si, facilita para que se obtenha um planejamento
estratgico estruturado e mais, que se crie um sistema de medio de performance,
totalmente amarrado s estratgias.
O foco dos sistemas hoje existentes, os tradicionais, tem sido o controle,
pois, originados da funo financeira, eles especificam as aes a serem tomadas e
medem seus resultados para verificar o desempenho: esse sistema tenta controlar
comportamentos.
As medidas contempladas pelo BSC, de outra forma, esto direcionadas
para a organizao do futuro, colocando a Viso, a Estratgia e a Integrao como
seus focos, num sistema de contnua monitorao, em substituio ao controle.
Um processo um conjunto de recursos e atividades que transforma
insumos em produtos. No nosso casso, os produtos so os indicadores.
Todas as atividades de uma organizao, da mais simples mais complexa,
pode ser representada em termos de processo, bastando para tanto identificar seus
insumos e seus produtos gerados ou resultados figura abaixo.











Figura Abordagem por processos x indicadores de desempenho.
(Fonte: Galvo & Mendona/ 1996)


A viso do processo visualiza a chamada cadeia de fornecimento ou cadeia
cliente fornecedor, onde necessariamente existe a lgica do recebimento de
insumos, processamento destes com agregao de valor e entrega aos clientes,
conforme pode ser visualizado na figura acima.

A localizao dos pontos de medio
Uma vez decidido o propsito das medies, necessrio localizar os
pontos do processo, em que sero medidas as caractersticas do produto e do
processo, definir a freqncia e metodologia a ser aplicada, a necessidade de
exatido e preciso e as responsabilidades associadas.
importante ressaltar que todas as etapas do processo so passveis de se
estabelecer medidas para monitoramento de seu resultado. Mas cabe, dentro do
processo de definio do sistema de indicadores, avaliar a importncia da medida
estabelecida frente ao resultado que se quer medir, que pode ser: a satisfao do
cliente ou o desempenho do processo.
Ou seja, a quantidade de medidas a serem efetuadas pode ser infinita,
sendo necessrio um filtro para priorizar as que realmente causam impacto e
interessam como resultado para o negcio.

A hierarquia dos indicadores
Os indicadores podem ser estabelecidos para os vrios nveis da
organizao, a saber: Estratgico, Ttico/Gerencial e Operacional. Em seu nvel
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mais elevado, o estratgico, de maneira geral, so os indicadores mais relacionados
aos objetivos e estratgias da organizao.
De acordo com o seu desdobramento na estrutura organizacional, os
indicadores passam a ser mais influenciados pelos indicadores do nvel
imediatamente superior, mas sem perder de vista os objetivos e estratgias.
Olve (2001) prope a utilizao da pirmide ilustrada na figura abaixo para
identificar os tipos de indicadores a serem utilizados, de acordo com os quatro nveis
hierrquicos da organizao.
A pirmide demonstra uma estrutura para o sistema de comunicao em
duas vias, necessrio para instituir uma viso abrangente da companhia nos vrios
nveis da organizao.
Os objetivos e as medidas tornam-se elos entre as estratgias da companhia
e suas atividades, conforme ilustrado na figura abaixo, em que os objetivos so
traduzidos para os nveis mais baixos de toda a organizao, enquanto as medidas
so traduzidas para os nveis superiores.


Figura Pirmide da Performance
(Fonte: Olve 2001)
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No nvel mais alto, a Direo formula o ponto de vista da corporao. No
segundo nvel, a unidade comercial e os objetivos divisionais so expressos em
termos financeiros e de mercado mais especficos a partir de um ponto de vista
externo: clientes e acionistas.
O terceiro nvel consiste de alguns fluxos dentro da companhia. Estes fluxos
so funes cruzadas e estendem-se a vrios departamentos. Aqui os objetivos so
formulados em termos da satisfao do cliente, da flexibilidade e produtividade. o
elo entre as partes mais altas e mais baixas da pirmide.
Os trs objetivos no terceiro nvel mostram os condutores da performance
tanto em relao aos objetivos do mercado quanto s metas financeiras. Alm disso,
esse nvel aquele a partir do qual se derivam os objetivos financeiros tais como
qualidade, entrega, ciclo de tempo e desperdcio.
Na parte inferior da pirmide ou seja, na parte das operaes - o
desempenho medido em bases dirias, semanais ou mensais. No ponto mais alto
da pirmide, as medies so menos freqentes e mais predominantemente
financeiras.
Segundo Olve (2001) um sistema de medio deve estar integrado de modo
que as medidas operacionais mais baixas estejam vinculadas quelas financeiras
que esto mais em cima. Assim a Direo capaz de ver qual a base das medidas
financeiras e o que conduz at elas.
No que se refere ao estabelecimento de metas, seu desdobramento ocorre
no sentido do nvel mais alto para o mais baixo. J a anlise dos resultados
efetuada em sentido oposto, ou seja, inclui anlises setoriais at chegar anlise
crtica do desempenho global. Esta forma clarifica a aplicao do desdobramento na
composio do desempenho global.
Segundo Kaplan e Norton (2000), ao estruturar um sistema de indicadores
necessrio iniciar pelo nvel mais alto para em seguida desdobrar nos demais nveis.
O incio pelo nvel estratgico exige algumas premissas que representam
fatores-chaves para o sucesso do trabalho, a saber:
Participao da alta-direo;






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Estabelecimento das estratgias da organizao;
Participao de representantes de todas as reas da organizao.
A participao da alta-direo e dos representantes de todas as reas
proporciona legitimidade e garante a alavancagem do processo.
O estabelecimento das estratgias torna comum a todos da organizao os
rumos a serem tomados.
Uma segunda estratgia iniciar a estruturao dos indicadores pelos
processos crticos, o que proporciona visibilidade do sistema para a sua
implementao no restante da organizao.
Neste caso o foco voltado para o controle dos processos.
Os indicadores devem estar direcionados para atingir as estratgias da
organizao, assim como para a obteno dos resultados do negcio. Para tanto,
importante identificar as perspectivas a serem utilizadas para garantir a abrangncia
dos indicadores a todas as partes interessadas.
As organizaes que aplicam os 8 critrios de excelncia da FNQ (2003)
utilizam o levantamento das partes interessadas ou stakeholders, para identificar as
perspectivas do seu negcio. Os 8 critrios de excelncia so:
Liderana;
Estratgias e Planos;
Clientes;
Sociedade;
Informaes e Conhecimento;
Pessoas;
Processos; e
Resultados.
Este levantamento pode ser mais abrangente ou restritivo, de acordo com a
estratgia e tipo de negcio da organizao.
De maneira geral os stakeholders abrangem: Clientes, Fora de Trabalho,
Acionistas, Fornecedores, Sociedade, Meio Ambiente, Governo, Entidades da rea
de atuao da organizao, entre outros.






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A organizao quando aplica o BSC utiliza as 4 perspectivas sugeridas por
Kaplan & Norton (1997) para classificar e direcionar os indicadores com os
resultados do negcio.
A utilizao das perspectivas estabelecidas no BSC ou com base nos
stakeholders traz o mesmo benefcio ao sistema de indicadores, que tirar o foco
exclusivo do empresrio apenas sobre os indicadores financeiros.

Critrios para definio de indicadores
Conforme j foi discutido, indicadores so formas de representao
quantificveis das caractersticas de produtos e processos, sendo utilizados para
controlar, manter ou melhorar a qualidade e o desempenho dos produtos e
processos ao longo do tempo. Temos, portanto, dois tipos de indicadores: o
indicador de qualidade e o indicador de desempenho.
O indicador de qualidade est associado s caractersticas da qualidade do
produto, julgadas pelo cliente. J o indicador de desempenho est associado s
caractersticas do produto e do processo, desdobradas pelo processador, a partir
das caractersticas da qualidade.

O controle das medies
Aps identificados os indicadores a serem utilizados, necessrio definir a
sua especificao, o que ir garantir seu controle e sistematizao. A especificao
alm de facilitar a implementao, visa documentar de forma organizada e
sistemtica cada insumo e indicador.
A seguir disponibilizamos o que se tem adotado atualmente como padro
nas especificaes dos indicadores, e deve incluir os seguintes dados:
Ttulo: nome por extenso do indicador.
Abreviaturas: sigla ou ttulo simplificado do indicador.
Unidade de medida: ex. proporo, percentagem.
Definio: mtodo de clculo do indicador.
Origem: como foi gerado o indicador.
Critrio para o estabelecimento de metas: ex. desdobramento de meta de
nvel superior.






Fonte: fonte dos dados (pessoa, rgo, sistema).
Metodologia de medio: metodologia adotada para coleta e
processamento dos dados.
Pblico alvo: pessoas ou rgos que utilizam os dados e resultados.
Responsvel: pessoa ou rgo responsvel pelo controle do indicador.
No quadro abaixo, est apresentado um modelo de planilha, que servir de
exemplo para identificao da especificao necessria para a definio, controle e
monitoramento dos indicadores.




O sistema de medio necessita de metodologia para gerenciamento e
monitoramento dos resultados. Para tanto, planilhas de identificao dos indicadores
so mais comumente utilizadas, conforme apresentado no quadro abaixo.
Organizaes maiores, que possuem uma complexidade maior de seus
processos, utilizam software especfico para controle dos indicadores, associado ao
sistema de informao da empresa, nos quais so inseridos e divulgados os
resultados dos indicadores, com filtros de segurana e acesso por nveis.

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Quadro - Modelo de planilha para gerenciamento dos indicadores
(Fonte: BVQI 2003)
Vamos ento verificar cada etapa para nos auxiliar na construo dos
indicadores de um BSC.

Etapa 1: Preparao para aplicao do modelo
O objetivo desta etapa ser o estabelecimento da infra-estrutura para o
emprego do modelo de levantamento e anlise dos indicadores de desempenho
provenientes do Planejamento Estratgico, utilizando as perspectivas do Balanced
Scorecard implantadas na organizao.
O modelo dever contemplar o conhecimento necessrio para o
entendimento dos resultados encontrados nos indicadores de desempenho,
estabelecidos como meta a serem atingidas durante a gesto administrativa de um
ou mais perodos na organizao.
Faz-se necessria a criao de uma equipe interna, formada por um grupo
ecltico, envolvendo todos os setores onde existam resultados a serem analisados.
Podem ser convidados os gerentes da rea de produo,
administrativo/financeiro, de marketing e vendas, recursos humanos e outros setores
importantes, coordenados por um diretor, preferencialmente da rea administrativa,
com o conhecimento necessrio em planejamento estratgico, do modelo Balanced
Scorecard e seus indicadores de desempenho implantados e planejados para um
determinado perodo.
A equipe dever ser capacitada para que os mesmos possam contribuir no
desenvolvimento do modelo, pois os resultados somente podem ser avaliados aps
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o conhecimento dos procedimentos e objetivos alcanados. Informaes tericas e
prticas do Planejamento Estratgico e do modelo Balanced Scorecard devero ser
estudadas e difundidas a todos os membros da comisso.
Para tanto, torna-se necessria a elaborao de um cronograma de
estudo/treinamento para que, em curto espao de tempo, todos os envolvidos
tenham recebido instrues tericas e prticas para que possam contribuir na
anlise dos resultados alcanados.
Tanto o treinamento quanto a formao sero realizados pelo diretor
escolhido, profundo conhecedor dos processos na organizao, que dever envolver
o grupo da comisso interna convidada. Projetos experimentais de desenvolvimento
e competncias sero realizados em seus prprios ambientes de trabalho. Por meio
dessa experincia, bem como dos contedos tericos e habilidades desenvolvidos
no processo de formao e/ou treinamento de competncias, procura-se estimular o
compartilhamento e avaliao dos resultados alcanados.
A comunicao aos diversos setores deve ser executada de uma forma
gerenciada e planejada para que no haja interpretaes dbias, causando
equvocos e desajustes. fundamental que o incio da comunicao seja planejado
para que a mensagem tenha clareza, refletindo a probabilidade de sucesso, sem ser
demasiadamente otimista ou pessimista, buscando o apoio e o comprometimento
dos membros. O modelo proposto dever seguir um cronograma de trabalho at
alcanar os resultados previstos, sugeridos para terminar em trs meses, a partir do
estabelecimento da implementao do modelo descrito.

Etapa 2: Levantamento dos indicadores e metas existentes nos
processos
De acordo com o modelo proposto, as perspectivas elencadas e aprovadas
no planejamento estratgico da organizao devem estabelecer o incio do estudo
dos resultados alcanados pela gesto administrativa no perodo.
Devero fazer parte do levantamento todas as metas e objetivos traados
pelo planejamento estratgico da organizao, os indicadores de desempenho
dentro das quatro perspectivas de resultados financeiros, dos clientes, dos






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processos internos e do aprendizado e crescimento, elencadas no modelo do
Balanced Scorecard.
Os resultados do levantamento desses indicadores sero parte do estudo
empreendido com relao s metas atingidas durante a execuo do planejamento
estratgico da organizao.
Paralelamente acompanham-se os itens de controle, atuando nas causas
dos desvios, identificando eventuais distores e dificuldades, bem como
providenciando recursos necessrios para que as causas dos desvios sejam
eliminadas e as metas atingidas.
necessria a realizao de uma primeira reunio da comisso interna,
juntamente com a participao do Diretor escolhido, de forma a dar incio ao
processo de levantamento dos indicadores de desempenho pr-determinados no
Planejamento Estratgico da organizao.
Este deve ser elaborado previamente com as perspectivas financeiras e no
financeiras, conforme o modelo BSC implantado na organizao, estabelecendo-se
o prazo de uma semana para a coleta dos dados das metas e objetivos, nos
diversos setores da organizao e organizados em um relatrio gerencial:
a) O quadro de indicadores deve reunir nesse relatrio, todos os elementos
necessrios para sua anlise, qualificando os temas estratgicos abordados no
planejamento estratgico, seus objetivos e metas.
b) Devero estar presentes as quatro perspectivas de desempenho do
modelo BSC, os indicadores e objetivos que a organizao escolheu no
planejamento estratgico e os resultados alcanados no perodo, para a anlise.
c) O levantamento dessas metas e dos objetivos previstos nos indicadores
de desempenho poder ser feito por uma pessoa ligada rea
administrativa/contbil, recolhendo-as junto aos setores ou departamentos da
organizao.
d) Os dados devem ser extrados do planejamento estratgico da
organizao, previamente estabelecido com as metas e objetivos que devero ser
alcanados no perodo e implantados pelo modelo BSC. Da mesma forma devem
ser monitoradas e publicadas regularmente para o acompanhamento dos resultados.
O modelo poder reunir os dados apresentados na figura abaixo.









Figura Quadro sugerido para o levantamento dos Indicadores de Desempenho da organizao.


O modelo proposto para a identificao e o levantamento dos indicadores de
desempenho, compreende um diagnstico das metas e indicadores estratgicos,
extrados do Planejamento Estratgico e aprovados pela organizao. Este poder
ter duas colunas, considerando os indicadores projetados no Planejamento
Estratgico, as perspectivas de resultado, e as metas previstas para o perodo,
conforme apresentado na figura da etapa 3.
O quadro da figura acima servir de base para elencar as quatro
perspectivas do BSC e os indicadores relacionados e estabelecidos no planejamento
estratgico da organizao. Estes indicadores podero variar de acordo com as
prioridades de cada poltica organizacional.
Os indicadores essenciais de resultado, identificados no Planejamento
Estratgico, devem fazer parte do estudo na etapa seguinte, quando sero
analisados os resultados alcanados. Faz-se necessria a avaliao dos objetivos e
metas, comparando os resultados reais com os resultados previstos.

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Etapa 3: Resultados alcanados nas perspectivas e indicadores de
desempenho
O exerccio de criar um quadro equilibrado de indicadores obriga as
empresas a integrar seus processos de planejamento estratgico e selecionar
medidas de desempenho de todas as quatro perspectivas e fixar metas para cada
uma delas.
Porm, nem sempre so definidas as aes que conduziro a essas metas,
o que pode acarretar desvios para sinalizar seus avanos nas rotas estratgicas
selecionadas.
O sistema de gesto e os indicadores de desempenho, para estarem
completos, devem especificar de que maneira as melhorias nas operaes, no
atendimento aos clientes e em novos produtos e servios se relacionam com um
melhor desempenho financeiro. Atravs de maiores volumes de vendas, maiores
margens operacionais, rapidez no giro do ativo e reduo dos custos operacionais.
De acordo com os levantamentos preliminares feitos na etapa anterior, a
comisso interna poder estabelecer o roteiro, a anlise dos indicadores
selecionados e as metas atingidas, onde os mesmos sero avaliados com os
objetivos traados no planejamento estratgico e comparados com os resultados
alcanados.
Sero feitas reunies de trabalho de modo a se estudarem os resultados
alcanados em relao aos projetados. Tal proposta tem o objetivo de verificar as
distores levantadas e entender como os resultados podero influenciar em
decises futuras. Podero ser realizados workshops para tratar do assunto, sendo
que o prazo para estabelecer os resultados ser de no mximo duas semanas.
Alm das colunas j identificadas anteriormente (ver figura etapa 2), sero
acrescentadas mais duas colunas com os resultados alcanados, indicando se os
mesmos podero ser considerados como aceitveis ou no (ver figura abaixo).
A comisso interna avaliar os resultados alcanados frente aos previstos,
elaborando um diagnstico das metas e indicadores estratgicos.
Pode-se utilizar o quadro de indicadores previamente levantados na etapa
anterior e as colunas introduzidas (vide figura abaixo) para sua avaliao e
comparao.









Figura Quadro sugerido do levantamento dos Indicadores de Desempenho da
Organizao e sua comparao com os resultados alcanados.


Aps o levantamento das distores e de acordo com os resultados, a
comisso interna emitir parecer considerando aceitvel ou no as metas
alcanadas.
Os resultados dessas metas elencadas nas perspectivas do Balanced
Scorecard devero ser analisados criteriosamente, verificando se os mesmos esto
adequados.
Quando as medidas forem consideradas aceitveis, os membros da
comisso faro um estudo sobre as causas provveis do sucesso e do
conhecimento envolvido nos resultados.
Por outro lado, quando as metas forem desfavorveis devero fazer parte de
um estudo mais detalhado, de forma a se avaliarem as causas do insucesso, que
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pode estar vinculado falta de conhecimento ou treinamento adequado dos
envolvidos nos processos.
O processo de montagem do quadro de indicadores pode criar um modelo
para o gerenciamento dos diversos indicadores e os resultados alcanados,
explicitando os objetivos estratgicos e depois identificados os propulsores
fundamentais de performance.
Espera-se que os resultados realizados em levantamentos preliminares dos
processos sejam satisfatrios e espelhem o planejado. Contudo, s vezes esses
resultados so mal conduzidos e podem no contemplar o planejamento estratgico.
Tem-se ento uma srie de perguntas, que muitas vezes no so levadas em
considerao, podendo influir positiva ou negativamente em um novo planejamento
estratgico da organizao. importante estabelecer essa relao e estudar os
fatores que levaram a esse resultado.
Uma vez definidos e identificados os propulsores da performance, o quadro
desses indicadores influencia os executivos no sentido de se concentrarem no
aperfeioamento ou na reengenharia dos processos mais essenciais ao sucesso da
estratgia da organizao. assim que ele vincula e alinha, de forma mais clara, a
ao estratgia.
O quadro da figura abaixo apresenta a separao das metas e dos
indicadores de desempenho que foram considerados satisfatrios em relao ao
planejamento estratgico.








Figura Quadro proposto para identificar as metas e indicadores que foram ou no
alcanadas.


Os levantamentos advindos desse quadro devem apontar os resultados
alcanados, que podero ou no confirmar as metas do planejamento estratgico da
organizao.

Etapa 4: Avaliar o que e onde no deu certo
Se o planejamento fosse perfeito, as aes constantes do plano de ao
deveriam ser suficientes para atingir a meta. Se isso fosse sempre verdade, no
haveria necessidade de verificar o alcance das metas.
Como se trabalha atualmente em um ambiente turbulento, com complexas
estratgias, que embora vlidas quando lanadas podem perder seu valor medida
que mudam as condies de negcio. Nesse tipo de ambiente, em que novas
ameaas e oportunidades surgem constantemente, a organizao deve ser capaz
de identificar as mudanas, criando um aprendizado que as produza nas premissas
e teorias das pessoas sobre relaes de causa e efeito.
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Nem sempre se torna possvel prever todas as aes necessrias,
prioritrias e suficientes para se atingir a meta, por melhor que seja a capacidade de
planejamento da equipe.
Caso o item de controle indique que a meta no est sendo atingida, sinal
de que podem existir outros fatores importantes no processo, os quais afetam o
resultado desejado e que no foram considerados. Estes fatores precisam ser
encontrados atravs de anlise do relatrio de avaliao (vide figura abaixo).



Figura Exemplo hipottico de um relatrio de avaliao (adaptado de CAMPOS, 2002).


De acordo com os levantamentos feitos nos indicadores de desempenho que
no deram certo, a comisso interna poder utilizar dados atuais para identificar as
causas provveis, elencando as medidas do plano e a situao atual de execuo
que posteriormente serviro para a anlise e a determinao das causas do
insucesso.
Para tal pode ser utilizado o brainstorming. Deve se estabelecer uma a duas
reunies de uma hora, dentro de uma mesma semana para tratar da avaliao dos
indicadores.
Dentro das perspectivas do BSC e contraditrios na elaborao do
Planejamento Estratgico, os diversos indicadores sero identificados de acordo
com o mapa das metas e resultados no alcanados.
O processo de montagem do quadro pode criar um modelo de modo a
gerenciar os indicadores e os resultados alcanados e visualizar alternativas onde
deve ser criado o conhecimento necessrio para solucionar o problema. Devem-se
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explicitar os objetivos e as metas, identificando os propulsores fundamentais de
performance.
O desvio entre o valor atingido e o valor objetivado deve ser analisado para
determinar sua causa.
Assim, pode-se utilizar relatrios de avaliao, que alm dos dados
inerentes ao levantamento da perspectiva e do indicador de desempenho devem
descrever uma srie de fatores.
So exemplos destes a meta, a situao atual, medidas do plano, situao
atual de execuo, a anlise das causas, as causas provveis e as contramedidas
sugeridas para o acompanhamento dos resultados, a serem descritos na etapa
seguinte.

Etapa 5: Determinar por que motivo no deu certo
H reas na empresa que so suscetveis a rpidas mudanas de cenrio e
devem estar preparadas para estabelecer os seus prprios planos de solues para
os resultados indesejveis.
o caso das reas tcnicas com problemas crnicos de difcil soluo, das
reas de pesquisa e desenvolvimento e das reas de vendas.
A necessidade de se verificar o fracasso das metas alcanadas deve ser
motivo de estudo, pois se fazendo o planejamento estratgico da organizao h o
consenso de que essas medidas esto dentro de critrios bem definidos.
Portanto, quando os objetivos e metas no foram atingidos, devem-se
estabelecer parmetros e criar conhecimento suficiente para melhorar o
planejamento.
No estabelecimento dessas metas, a comisso interna deve arregimentar
todos os seus recursos humanos de talento para que o planejamento que no foi
satisfatrio tenha respostas rpidas dos motivos pelo qual o processo no deu certo.
Para isso sugere-se o formulrio apresentado na figura abaixo.
De posse dos relatrios de avaliao e feitas as devidas consideraes, a
comisso passar a julgar os critrios utilizados na consecuo das metas que
deveriam ser atingidas no planejamento estratgico, considerando todas as
variveis.






Podero ser agendadas reunies, estabelecendo o cronograma de uma
semana para as anlises das causas e seus efeitos sobre os resultados alcanados
e para discutir os motivos do por que no deu certo.


Figura Modelo hipottico de um relatrio de avaliao. (adaptado de CAMPOS, 2002)


Utilizando o diagrama de causa e efeito pode-se determinar com clareza os
motivos de insucesso do processo em estudo.
O contedo levantado pelos diversos relatrios de avaliao deve seguir o
processo gerencial do PDCA (CAMPOS, 1999): meta; resultado; plano (itens de
execuo prioritrios); situao atual de execuo; anlise da diferena entre a meta
e o resultado atual; descobrindo a causa do no alcance das metas; proposio de
novas contramedidas que viabilizem o alcance da meta.
Durante os diagnsticos realizados pela comisso interna, os problemas
observados pelos gestores devem ter resposta imediata. O relatrio de avaliao em
si no deve ser o mais importante, e sim a atitude a ser tomada pelos integrantes da
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comisso executiva de forma a solucionar de imediato as causas e sugerir
alternativas. O objetivo atingir as metas que a empresa precisa para sobreviver e
esta a prioridade absoluta.
Ao perceber que o plano de ao no proporcionou o resultado desejado, a
comisso vai ter de reforar o plano ou fazer outro. Isso significa que foi feito um
plano de ao ou criadas as metas, ou seja, esse plano foi executado, o resultado foi
verificado. Se o resultado esperado entre as metas do planejamento e sua relao
com os indicadores alcanados no tenha sido atingido, ser necessrio fazer as
devidas alteraes ou ajustes.
A equipe interna vai relacionar atravs do planejamento estratgico e do
modelo do BSC quais so os motivos do no cumprimento dos objetivos,
identificando as causas provveis e sugerindo melhorias e/ou mudanas nas metas
estabelecidas anteriormente.
Da mesma forma torna-se necessrio verificar os motivos que se relacionam
aos indicadores de desempenho mal formulados, bem como ao planejamento
estratgico. Isto ser visto na prxima etapa.

Etapa 6: Causas provveis (vindas do BSC/ ou Planejamento
Estratgico)
Identificadas as causas provveis do insucesso parte-se do alinhamento das
estratgias aos alvos. O desempenho, ento, deve ser monitorado e orientado para
fechar o loop de feedback. Alm do monitoramento e da sintonia fina, a comisso
precisa definir se as estratgias ainda so vlidas e necessitam de feedback para a
identificao e correo das estratgias no rentveis, antes da ocorrncia de
maiores danos.
Os indicadores de desempenho, ancorados na estratgia da organizao,
podem ter sido superavaliados ou as metas podem ter sido um tanto arrojadas, o
que influenciar nos resultados alcanados.
A comisso interna, de acordo com as necessidades, vai identificar as
causas provveis que interferiram na realizao dos objetivos e metas estabelecidas
pelo Planejamento Estratgico ou na definio dos indicadores de desempenho,
decorrentes do modelo BSC.






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Dever tambm estabelecer novas metas ou estratgias, exigindo uma
soluo rpida.
Nesse caso, deve ser feita uma anlise, propondo-se um plano de ao
alternativo para implementao imediata. As solues podero estar concludas em
uma semana, considerando esta etapa.
Sempre que forem feitas alteraes no plano, deve ser repetido o ajuste,
pois tanto as metas quanto as medidas relacionam-se entre si. Uma alterao dos
planos invariavelmente ir provocar alteraes subseqentes, tanto no Planejamento
Estratgico quanto nos indicadores de desempenho do BSC.
Deve-se criar um sistema de feedback estratgico de modo a testar, validar
e modificar as hipteses incorporadas estratgia da organizao. A relao causa
e efeito, incorporada ao Balanced Scorecard, bem como sua relao com os
indicadores de desempenho, deve contemplar as estimativas sobre as deficincias e
impactos entre mudanas nos vetores de desempenho e mudanas correlatas em
uma ou mais medidas de resultado.
A capacitao dos colaboradores ser necessria para que a melhoria possa
ser implementada; o entendimento do planejamento estratgico e a identificao dos
objetivos podero detectar a necessidade de se estabelecer novas metas, em
funo dos resultados no alcanados. Ser importante essa relao de
aprendizado para a realimentao do futuro planejamento estratgico da
organizao e alinhamento dos indicadores de desempenho estabelecidos no
Balanced Scorecard.

Tipos de Indicadores
Como vimos anteriormente, os indicadores so gerados a partir dos
insumos, mas tambm atravs de regras de clculo.
Os indicadores gerados apenas por insumos e atravs de regras de clculo
so chamados de indicadores primrios ou simples; mas existem indicadores mais
complexos e que em suas regras de clculos exigem a utilizao de resultados de
outros indicadores, aos quais damos o nome de indicadores calculados ou
complexos. Veja o exemplo a seguir para um melhor entendimento.







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Indicador 1 = (Insumo A +Insumo B) / Insumo C
Indicador 2 =(insumo D +Indicador 1) * 10%
Reparem que para calcularmos o valor do indicador 2 precisamos do
resultado do indicador 1, sem ele no conseguiremos medir o indicador 2 - esse
um indicador calculado.
O importante o cuidado que temos que ter nesse tipo de indicadores - o
que chamamos de efeito cascata, pois se no conseguirmos calcular um
determinado indicador, vrios outros podero deixar de ser calculados, impactando
assim o monitoramento do BSC da organizao.
No quarto e ltimo mdulo abordaremos os seguintes assuntos: Critrios de
Avaliao, Planos de Aes, Dashboard (Painel de Controle), Workflow e as
Principais Ferramentas de Balanced Scorecard.












------------FIM DO MDULO III----------