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26 - N 78 - set-dez/2010
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E GESTO SOB A TICA DA TEORIA DA CONTINGNCIA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E GESTO SOB A TICA
DA TEORIA DA CONTINGNCIA
ORGANIZATIONAL STRUCTURE AND MANAGEMENT UNDER THE CONTINGENCY
THEORY PERSPECTIVE
RESUMO
O presente artigo tem como objetivo identificar como se classifica a estrutura organizacional e a gesto
de uma empresa de fabricao e montagem de equipamentos industriais, sob a tica da teoria contingencial.
Este trabalho fundamenta-se nos estudos de Burns & Stalker (1960) e Lawrence & Lorsch (1967), que
contriburam com a utilizao da varivel ambiente para a definio das estruturas organizacionais nas
empresas. A metodologia foi o estudo de caso qualitativo, e realizaram-se entrevistas semiestruturadas
como principal tcnica de coleta de dados. No fator relativo diviso do trabalho, os resultados confirmaram
que o modelo de estrutura da organizao classifica-se como uma estrutura mecnica. Nos demais fatores,
a empresa apresenta indcios dos dois modelos de estrutura, tanto mecnica quanto orgnica. Pode-se
afirmar que os achados corroboraram a literatura acerca da teoria da contingncia, onde se assegura que
no h uma frmula nica para administrar uma empresa.
Palavras-chave: gesto, teoria da contingncia, estudo de caso.
Jair Antonio Fagundes
Coordenador e professor de diversos cursos de Especializao na rea Contbil e professor
em diversos cursos de Graduao e Especializao na Faculdades Integradas Machado de Assis
Marly Petri
IES: Faculdades Integradas Machado de Assis rea de Atuao: Administrativa
Rosalia Barbosa Lavarda
Professora e pesquisadora do Departamento de Administrao na Universidade Regional de Blumenau, FURB, SC,
no Programa de Ps-graduao - PPGAd Mestrado em Administrao.
Marcos Rogrio Rodrigues
Professor do curso de Administrao das Faculdades Integradas Machado de Assis e coordenador da ps-graduao lato sensu
em cursos na rea de Administrao
Carlos Eduardo Facin Lavarda
Professor do Departamento de Contabilidade na Universidade Regional de Blumenau, FURB
Cristina Crespo Soller
Universitat de Valencia. Departament de comptabilitat. Titular de Escuela Universitaria. Doctora en Economa.
Endereos dos autores:
Jair Antonio Fagundes
E-mail: jair_fagundes@hotmail.com
Marly Petri
E-mail: marypetry@hotmail.com ou marli@ixon.ind.br
Rosalia Barbosa Lavarda
E-mail: rlavarda@furb.br
Marcos Rogrio Rodrigues
E-mail: marcos.110783@hotmail.com
Carlos Eduardo Facin Lavarda
E-mail: clavarda@furb.br
Cristina Crespo Soller
E-mail: ccrespo@uv.es
Data de recebimento: 20/05/2010
Data de aprovao: 22/10/2010
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Jair Antonio Fagundes, Marly Petri, Rosalia Barbosa Lavarda, Marcos Rogrio Rodrigues,
Carlos Eduardo Facin Lavarda e Cristina Crespo Soller
Gesto & Regionalidade - Vol. 26 - N 78 - set-dez/2010
ABSTRACT
This article aims to identify the organizational structure and management of manufacturing and assembly
of industrial equipment considering the contingency theory perspective. To achieve this goal this paper is
based on studies of Burns & Stalker (1960) and Lawrence & Lorsch (1967) who contributed to the use of
environment variable for the definition of organizational structures in organizations. The methodology
was a qualitative case study and interviews were conducted with directors of the company in order to
fully understand how management and organizational structure is classified. The results confirm that the
model structure of the company is classified as a mechanical structure in one factor and other factors
showed that there are evidences from two structural models, both mechanical and organic. It can be said
that the findings corroborate with the literature on contingency theory, which ensures that there is no
single formula for managing a business.
Keywords: management, contingency theory, case study.
1. INTRODUO
Com o passar do tempo, vrios foram os mto-
dos desenvolvidos para gerenciar, controlar, planejar
e organizar as empresas, sempre na busca do me-
lhor modelo de administrar.
Percebe-se que vrias teorias foram desenvol-
vidas ao longo dos anos, com diferentes contribui-
es e enfoques. Primeiramente, voltadas para as
tarefas, com as contribuies da escola cientfica
da administrao, seguidas da nfase na estrutura,
nas pessoas, no ambiente e na tecnologia, sendo
que todas tiveram sua contribuio para o atual
modelo de administrao (SILVA, 2005).
Atualmente, sabe-se que no h um modelo ni-
co de estrutura organizacional que sirva para todas
as empresas. Tal afirmao baseia-se no desenvol-
vimento da teoria da contingncia, de acordo com
a qual se enfatiza que no existe uma frmula nica
na gesto das organizaes. Cada uma delas ne-
cessita buscar a sua melhor maneira de se estrutu-
rar com o intuito de atingir suas metas e seus ob-
jetivos (LAWRENCE & LORSCH, 1967).
Dentro da perspectiva da teoria da contingncia,
vrias pesquisas foram realizadas, visando a cor-
roborar o desenvolvimento da respectiva teoria.
Dentre elas, destacam-se as realizadas pelos se-
guintes autores: Woodward (1958, 1965), que tra-
tou da tecnologia como fator de contingncia; Burns
& Stalker (1960), que estudaram o ambiente exter-
no mecnico e orgnico; Chandler (1962), que re-
lacionou a estratgia e a estrutura; Lawrence &
Lorsch (1967), que pesquisaram sobre ambiente e
estrutura; e Perrow (1976), que tratou da tecnologia
e da estrutura.
Mais recentemente, outros pesquisadores contri-
buram, como Chenhall (2003), por exemplo, que
elaborou uma reviso sobre estudos, utilizando esta
teoria desde 1980, e ressaltou a urgncia de futuros
trabalhos a serem desenvolvidos com abordagem
qualitativa. J Tillema (2005), Aguiar & Frezatti
(2007) e Cadez (2007) estudaram fatores de con-
tingncia, relacionando sistemas contbeis. Chen
(2008), por sua vez, tratou os efeitos dos fatores
de contingncia nas questes oramentrias.
Assim, este estudo tem como objetivo identificar
a estrutura de gesto de uma indstria de mdio
porte. Para tanto, ser seguido o trabalho desenvol-
vido inicialmente por Burns & Stalker (1960), estu-
diosos que segregaram as estruturas organizacio-
nais em mecnica e orgnica. Baseado neste con-
texto, pergunta-se: qual a estrutura organizacional
caracterizada pelo ambiente no caso de estudo?
Para alcanar o objetivo proposto, o trabalho pri-
meiramente apresenta uma reflexo sobre a teo-
ria da contingncia, abordando os principais autores
que contriburam para o desenvolvimento dessa
mesma teoria. Na sequncia, apresenta-se a meto-
dologia utilizada no estudo, bem como a anlise
das principais evidncias descobertas nas entrevis-
tas. Por fim, destacam-se as consideraes finais
da pesquisa.
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E GESTO SOB A TICA DA TEORIA DA CONTINGNCIA
2. TEORIA DA CONTINGNCIA
Os estudos sobre a teoria da contingncia foram
desenvolvidos com o intuito de destacar que no
existe um modelo de estrutura para todas as orga-
nizaes, contrariando a escola clssica da adminis-
trao, a qual enfatizava que uma nica estrutura
organizacional era eficaz para qualquer tipo de em-
presa, seja ela de pequeno, seja de mdio ou gran-
de porte (DONALDSON, 1999).
Os pesquisadores Woodward (1958), Burns &
Stalker (1960) e Lawrence & Lorsch (1967) foram
os propulsores da teoria da contingncia na metade
do sculo passado. Esses autores realizaram estu-
dos demonstrando que a performance econmica
das empresas era altamente afetada pela sua estru-
tura organizacional, pela tecnologia e pelo ambiente
externo.
Morgan (1996) definiu a teoria da contingncia
como a adaptao da organizao ao ambiente no
qual ela est inserida. O autor em tela ressaltou
ainda que o ambiente externo acaba estabelecendo
diferentes exigncias organizao. As premissas
bsicas da teoria da contingncia definem que o
ambiente desenha a estrutura organizacional.
Os estudos de Woodward (1965), nos anos 1950,
consideraram a tecnologia como responsvel por um
papel to ou mais importante do que a estrutura e os
processos nas organizaes. Segundo a pesquisadora
citada, as empresas foram classificadas de acordo com
trs diferentes tipos de sistemas de produo: (a) uni-
trio e de pequenos lotes; (b) grande quantidade e pro-
duo em massa; (c) processo contnuo.
As evidncias encontradas por Woodward (1965)
enfatizam que, onde a produo havia avanado
para grandes lotes e produo em massa, utiliza-
ram-se equipamentos mais sofisticados, como nas
montadoras de automveis; no caso, a organizao
do trabalho era mais formalizada e mecanicista. Por
outro lado, o avano tecnolgico posterior levou a
uma produo mais automatizada e utilizao
mais intensa de capital, por meio de um processo
contnuo, onde a produo em massa cedeu lugar
para as equipes de trabalho dirigirem linhas orgni-
cas e de relaes humanas (DONALDSON, 1999). Por-
tanto, Woodward (1965) evidenciou que, medida
que a tecnologia avana, leva consigo uma estru-
tura mais mecanicista e, depois, uma estrutura mais
orgnica.
Os efeitos do ambiente externo sobre o padro
de gesto e desempenho econmico foi estudado
por Burns & Stalker (1960), que pesquisaram 20 em-
presas inglesas nos anos 1960, por intermdio de
entrevista estruturada com os executivos e asses-
sores. Ambos os pesquisadores definiram dois sis-
temas opostos de prtica e estrutura de gesto: o
sistema mecnico e o sistema orgnico.
Desse modo, Burns & Stalker (1960) evidencia-
ram que, quando uma organizao enfrenta um
ambiente estvel, com poucas mudanas, a estrutu-
ra mecanicista mais eficaz. Ao contrrio disso,
quando uma organizao enfrenta um ambiente
mais dinmico, com elevado grau de mudanas, faz-
se necessrio ter uma estrutura orgnica.
O modelo orgnico deixa de lado a viso meca-
nicista da organizao, assegurada pelos autores
da abordagem clssica da administrao. A viso
mecanicista considera a organizao como sistema
fechado. Todavia, os adeptos da teoria da contin-
gncia asseguram que as organizaes devem ser
vistas como um sistema aberto, em que possa adap-
tar-se s contingncias do ambiente.
A relao entre a estratgia e a estrutura das
empresas foi pesquisada por Chandler (1962), quan-
do analisou quatro empresas, quais sejam: Dupont,
GM, Standard Oil e Sears-Roebuck. Os dados em-
pricos foram coletados por meio de documentos
internos das referidas organizaes e atravs de
entrevistas com os executivos. A Dupont passou
de uma estrutura centralizada para uma estrutura
descentralizada, e tal mudana foi motivada pela
estratgia da empresa. J a GM, tambm por ques-
tes estratgicas, estabeleceu controles centrali-
zados em operaes descentralizadas.
A empresa Standard Oil movimentou-se em
direo descentralizao sobre uma base no sis-
temtica. E a Sears-Roebuck experimentou um mo-
delo descentralizado, porm sem xito; num segun-
do momento, ela adotou novamente uma estrutura
altamente centralizadora, que tambm no obteve
resultados satisfatrios. Entretanto, de forma gra-
dativa, a empresa foi implementando uma estrutura
descentralizada, alcanando xito. No Quadro 1, a
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seguir, apresentam-se as fases, as caractersticas
e a estrutura organizacional, segundo Chandler
(1962). Alis, Chandler (1962) mostrou historica-
mente que a estratgia determina a estrutura. En-
tretanto, a organizao necessita manter uma ade-
quao entre sua estratgia e sua estrutura; caso
contrrio, ter menor performance.
A relao entre as caractersticas estruturais e
as condies de ambiente que as organizaes en-
frentavam foi estudada por Lawrence & Lorsch
(1967) na Universidade de Harvard. Os dois pesqui-
sadores buscavam descobrir o que as organizaes
faziam para lidar com as diversas condies eco-
nmicas e de mercado. Atravs da pesquisa de
campo elaborada por meio de um questionrio e
de entrevistas, os autores mencionados buscaram
informaes em dez empresas de segmentos di-
versos (plstico, continer e alimento). As estruturas
internas foram analisadas em termos de diferen-
ciao e integrao.
A diferenciao descreve as diferenas na orien-
tao cognitiva e emocional, entre os gestores em
diversos departamentos funcionais, referindo-se aos
seguintes aspectos: (a) orientao de metas dos ge-
rentes; (b) orientao de tempo dos gerentes e re-
laes com aspectos do ambiente com os quais es-
to ligados; (c) relaes interpessoais dos gerentes
com outros membros e formalidade da estrutura.
Quadro 1: Fases da empresa, segundo Chandler
Fase Caractersticas Estrutura organizacional
Acumulao Crescimento das empresas; nfase na rea Controle por integrao vertical, dando origem
de recursos de produo e rede de distribuio; compra economia de escala.
de empresas fornecedoras de MP.
Racionalizao Diminuio de custos com a definio de uma Planejamento e controle da produo; organizao
do uso dos estrutura funcional; lucros dependem da (criao de departamentos);coordenao entre os
recursos racionalizao da estrutura. departamentos.
Continuao Aumento da concorrncia; queda nos lucros; Diversificao; adaptao da estrutura organizacional;
do crescimento mercado saturado. surgimento dos departamentos de P&D
1
.
Racionalizao nfase na estratgia mercadolgica; busca de Nova estrutura funcional departamentalizada;
do uso de novas linhas de produtos; descentralizao divises autnomas de cada linha de produtos.
recursos em das operaes; centralizao do controle.
expanso
Fonte: Ribeiro (2003: 141).
J a integrao descreve a qualidade do estado
de colaborao que existe entre os departamentos,
dos quais exigido alcanar unidade de esforo
para atender s demandas do ambiente. A inte-
grao o grau de coordenao e cooperao entre
departamentos diferentes, com tarefas interde-
pendentes.
Dando seguimento aos primeiros estudos de Wood-
ward (1958) sobre a varivel tecnologia, Perrow
(1976) chamou a ateno para duas de suas impor-
tantes dimenses: (a) a possibilidade de analisar a tec-
nologia e (b) a previsibilidade ou variabilidade do
trabalho. A anlise da tecnologia se destaca na medida
em que as atividades so desmembradas e altamente
especficas. J a variabilidade refere-se ao nmero de
casos excepcionais ou imprevisveis e extenso em
que os problemas so conhecidos.
A combinao dessas duas dimenses pode
propiciar um formato de tecnologia chamada de
rotineiro e no rotineiro. Com a tecnologia rotineira,
pode ser considerada uma estrutura burocrtica,
com critrios bem definidos tanto nos nveis tecno-
lgicos quanto nos estgios de superviso. Porm,
caso a organizao esteja mais propensa a ser uma
estrutura orgnica, ento ela pode ser considerada
no rotineira.
Os estudos desenvolvidos na Universidade de
Aston, por intermdio de pesquisadores liderados
por Pugh et al. (1968, 1969a, 1969b), tambm foca-
lizaram esforos para a continuidade dos estudos
de Woodward (1958 e 1965). Os referidos pesquisa-
1
Pesquisa e desenvolvimento.
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E GESTO SOB A TICA DA TEORIA DA CONTINGNCIA
dores evidenciaram que, para empresas pequenas,
existe pouca necessidade de estrutura formal; ao
passo em que a empresa vai evoluindo, deveria au-
mentar tambm sua formalizao.
Esses estudos relacionam a estrutura e o tama-
nho das empresas, inspirando-se na burocracia ideal
proposta por Max Weber ao apoiar a influncia do
tamanho nas caractersticas burocrticas a seguir:
(a) formalizao, o nvel de documentos escritos na
empresa; (b) especializao, o grau em que as ta-
refas so divididas em cargos distintos; (c) padroni-
zao, a extenso em que as atividades similares
so realizadas de maneira uniforme; (d) centra-
lizao, o nvel hierrquico em que as tomadas de
deciso so feitas.
Os pesquisadores da Universidade de Aston par-
tiram de duas perguntas bsicas: (a) as empresas
deveriam ser mais burocratizadas medida que
crescem? (b) para quais tamanhos de empresas as
caractersticas burocrticas so mais adequadas?
Nesta continuidade de estudos, o grupo de
pesquisa incluiu as empresas de servios em sua
amostra, passando a medir a tecnologia e apontan-
do trs caractersticas pertinentes tanto para em-
presas de servios como de manufatura, ao consi-
derar os aspectos subsequentes: (i) automao dos
equipamentos a quantidade de atividade desem-
penhada pelas mquinas em relao quantidade
desempenhada pelas pessoas; (ii) rigidez do fluxo
de trabalho o grau em que a sequncia de ope-
raes altamente interconectada e inaltervel;
(iii) especificidade de avaliao a extenso em
que a atividade do fluxo de trabalho pode ser ava-
liada, utilizando-se medies precisas e quantifi-
cveis, em oposio s avaliaes subjetivas dos
gerentes.
O resultado do estudo destaca que existe uma
grande sintonia entre elas, fazendo com que se
escolha uma nica varivel denominada como
integrao do fluxo de trabalho, que a unio
das trs variveis tecnolgicas descritas.
O Quadro 2, a seguir, tem como finalidade sin-
tetizar as principais contribuies tericas acerca
da teoria da contingncia. Procurou-se demonstrar
o desenvolvimento da teoria numa linha do tempo,
abordando os autores e suas contribuies. No pr-
ximo item, apresenta-se a metodologia utilizada pa-
ra o alcance dos objetivos propostos no presente
estudo.
Quadro 2: Sntese das principais contribuies tericas sobre a teoria da contingncia
Autores Principais contribuies
Woodward (1958) Foi a primeira pesquisadora a propor a teoria da contingncia. Woodward evidenciou que,
medida que a tecnologia avana, as empresas levam primeiro uma estrutura mais
mecanicista e, depois, uma estrutura mais orgnica.
Burns & Stalker (1960) Evidenciaram que, quando uma organizao enfrenta um ambiente estvel, com poucas mudanas,
a estrutura mecanicista mais eficaz. Ao contrrio disso, quando uma organizao
se depara com um ambiente mais dinmico, com elevado grau de mudanas,
faz-se necessrio ter uma estrutura orgnica.
Chandler (1962) Mostrou que a estratgia determina a estrutura. Entretanto, a organizao necessita manter
uma adequao entre sua estratgia e sua estrutura; caso contrrio, ter uma performance menor.
Lawrence & Analisaram as estruturas internas em termos de diferenciao e integrao.
Lorsch (1967)
Perrow (1976) Deu seguimento aos primeiros estudos de Woodward sobre a varivel tecnologia,
identificando duas importantes dimenses da tecnologia: (a) a possibilidade de analisar
a tecnologia; (b) a previsibilidade ou variabilidade do trabalho.
Pesquisadores da Tambm deram seguimento s pesquisas de Woodward (1958 e 1965). Os estudiosos
Universidade de Aston da Universidade de Aston concluram que, para empresas pequenas, existe pouca necessidade de
estrutura formal; porm, proporo que a empresa vai evoluindo, deveria aumentar
tambm sua formalizao.
Fonte: elaborado pelos autores a partir do referencial terico.
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3. METODOLOGIA
A presente pesquisa se classifica, do ponto de
vista da abordagem do problema, como qualitativa,
empregando a metodologia de estudo de caso
nico (EISENHARDT, 1989), j que esta tcnica permite
o agrupamento de um nmero expressivo de dados
(YIN, 2005). O estudo de caso pode definir-se como
uma estratgia de pesquisa que se caracteriza por
estudar os fenmenos como um processo dinmico,
dentro de seu contexto real, utilizando vrias fontes
de evidncia, com o objetivo de explicar o fenmeno
observado de forma global, e tendo em conta toda
a sua complexidade (YIN, 2005).
O estudo, portanto, tem por objetivo analisar co-
mo se classifica a estrutura organizacional e a ges-
to de uma empresa de fabricao e montagem
de equipamentos industriais sob a tica da teria con-
tingencial, com enfoque voltado para a varivel
ambiente interno e externo.
Trata-se de uma pesquisa que se caracteriza
como sendo do tipo qualitativo de carter descritivo.
Quanto aos objetivos, ela se evidencia como expli-
cativa, pois tem como propsito analisar e interpre-
tar as variveis do ambiente interno e externo, con-
siderando a teoria da contingncia.
Para a coleta dos dados, realizaram-se entrevis-
tas semiestruturadas com quatro gestores da em-
presa, tcnica utilizada como principal instrumento
de coleta de dados. Os encontros ocorreram entre
os meses de junho e julho de 2009, e tiveram a
durao de, aproximadamente, 40 minutos, sendo
gravados para posterior anlise de contedo. Tam-
bm se usou a observao direta das atividades da
organizao com anotaes em bloco de notas para
posterior comparao com os dados das entrevistas.
A seleo da amostra dos quatro entrevistados foi
do tipo intencional por convenincia (YIN, 2005),
apresentada no Quadro 3.
Quadro 3: Perfil dos entrevistados
Nome Cargo ocupado
Entrevistado A Gerente de recursos humanos
Entrevistado B Scio proprietrio e diretor administrativo
Entrevistado C Gerente industrial
Entrevistado D Gerente comercial
Fonte: dados da pesquisa.
Como elementos de anlise, o estudo baseou-
se no framework proposto por Fagundes et al.
(2008), que consideraram estudos elaborados por
Chenhall (2003) e Tillema (2005), os quais classi-
ficaram as variveis como sendo orgnicas ou me-
cnicas, conforme explicitado no Quadro 4.
A empresa em estudo foi fundada em fevereiro
do ano de 1995, na regio noroeste do Estado do
Rio Grande do Sul. Inicialmente, tinha por objetivo
atender s necessidades de outras indstrias meta-
lrgicas na manuteno de mquinas e equipamen-
tos industriais. Porm, com a paralisao do setor
em momentos adversos, muitos dos seus clientes
tiveram que suspender suas atividades, atingindo
tambm a empresa em foco. Foi nesta ocasio que
os empresrios decidiram ir atrs de novos negcios
em outras regies, fazendo com que descobrissem
novos nichos de mercado.
Atualmente, a organizao opera no ramo de
desenvolvimento de projetos, fabricao e monta-
gem de equipamentos eletromecnicos e estruturas
metlicas para uso industrial, possuindo um quadro
de 212 funcionrios. Os principais produtos desen-
volvidos pela referida empresa so os seguintes:
despendoadores de milho, estruturas metlicas, se-
cadores de sementes, filtros-manga, roscas trans-
portadoras, descarregadores de milho, painis el-
tricos, quadro de comandos, usinas de asfalto e sis-
temas de automao industrial.
A empresa estudada atende a clientes de grande
porte em todo o territrio nacional, sendo que a
maioria da referida clientela est concentrada nos
Estados de Gois, Minas Gerais e So Paulo. Ela
no possui fabricao de produtos em srie, ou seja,
projeta, desenvolve e produz equipamentos confor-
me a necessidade dos compradores. Portanto, ela
trabalha com a especificidade de cada cliente, ne-
cessitando atender s normas e s exigncias espe-
cficas dessas organizaes, isto , a empresa em
estudo precisa estar sempre aberta para adaptar-
se ao mercado.
A opo efetuada em relao a este estudo se
justifica por se tratar de um caso crtico para serem
estudadas as variveis analisadas (YIN, 2005). Alm
disso, caracteriza-se por ser uma seleo no alea-
tria, intencional e de acessibilidade, a fim de testar
como a teoria da contingncia aplicada na empre-
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E GESTO SOB A TICA DA TEORIA DA CONTINGNCIA
Quadro 4: Elementos de anlise
Fatores Estrutura mecnica Estrutura orgnica
F.1 Diviso do trabalho Minuciosa diviso do trabalho, Estruturas flexveis, nem sempre sujeitas
estruturas burocrticas, detalhista. diviso do trabalho e fragmentao.
F.2 Especializao Elevada: diviso do trabalho e fragmentao das Baixa: cargos generalistas continuamente
tarefas, possibilitando a criao de cargos ocupados redefinidos por interao com outros
por especialistas, com atribuies bem definidas. indivduos participantes da tarefa.
F.3 Padronizao Elevada: atividades rotineiras e estveis. Baixa: atividades inovadoras no estveis.
F.4 Centralizao e Alto grau de centralizao: decises geralmente Descentralizao do processo decisrio:
processo decisrio reservadas cpula organizacional.Pouca delegao; delegao e responsabilidade
grande complexidade vertical (grande nmero de bveis compartilhada.Baixa complexidade vertical
hierrquicos) e horizontal (cargos e departamentos). (poucos nveis hierrquicos) e horizontal.
Fonte: elaborado pelos autores.
sa, pois, como se percebeu, esta organizao vol-
tada para seu ambiente externo, e cada novo con-
trato precisa adequar-se internamente para aten-
der a um cliente especfico. Desta forma, a realidade
local mostrou-se como um caso interessante a ser
pesquisado.
4. ANLISE DOS RESULTADOS
Este tpico evidencia os resultados das entrevis-
tas realizadas, por meio das quais se buscou identi-
ficar a estrutura de organizao e gesto da em-
presa em estudo. Considerou-se a varivel contin-
gencial da estrutura organizacional, evidenciada na
teoria da contingncia por Burns & Stalker (1960) e
Lawrence & Lorsch (1967), a qual trata de separar
as organizaes entre mecnicas e orgnicas.
Os Quadros 5, 6, 7 e 8 descrevem de forma sin-
tetizada os resultados das entrevistas realizadas,
segregando os quatro fatores de contingncia org-
nica e mecnica.
Percebeu-se que, do ponto de vista do entre-
vistado A, de acordo com o Quadro 6, todos os fato-
res tiveram parte de sua estrutura de gesto classifi-
cada como mecnica e parte como orgnica. Cons-
tatou-se que a gesto da empresa apresenta uma
estrutura organizacional mista, mais voltada para
o fator contingencial mecnico, como pode ser ob-
servado nos elementos diviso do trabalho, es-
pecializao e padronizao, que apresentam
evidncias da estrutura mecnica. Porm, em alguns
aspectos, mostra-se orgnica. Entretanto, fica evi-
dente a estrutura mecnica no fator centralizao
e processo decisrio do setor de recursos huma-
nos, a qual possui baixos nveis hierrquicos e cen-
tralizao dos processos decisrios.
Conforme as evidncias do entrevistado B, no-
tou-se que, na diviso do trabalho, a estrutura da
empresa mecnica. Quanto especiaizao,
padronizao e centralizao e processo decis-
rio, a organizao pode ter parte de sua estrutura
classificada como mecnica e parte como orgnica.
No fator diviso do trabalho, ficou clara uma
estrutura de gesto mecnica. Quanto ao aspecto
especializao, evidenciaram-se as atividades de
uma estrutura mecnica, com tendncias e fatores
contingenciais da estrutura orgnica. Em relao ao
fator padronizao, observou-se o objetivo de fide-
lizar o modelo contingencial mecnico, mas o padro
ainda se mostra parcialmente orgnico. J com refe-
rncia ao item centralizao e processo decisrio,
eles atenderam aos fatores da estrutura de gesto
mecnica e da estrutura de gesto orgnica.
Atravs da anlise dos dados, pode-se afirmar
que, na opinio do entrevistado B, a empresa mos-
tra-se com uma estrutura mista, com uma maior
tendncia e atendimento aos requisitos da estrutura
mecnica, porm com vrias atividades orgnicas
na gesto.
Constatou-se que na, quanto diviso do tra-
balho, a estrutura da empresa, conforme sinalizou
o entrevistado C, mecnica. No que tange aos itens
especializao, padronizao, centralizao e
processo decisrio, a referida estrutura pode ser
classificada como parte mecnica e parte orgnica.
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Quadro 5: Resumo da estrutura de gesto entrevistado A
Fatores Estrutura mecnica Estrutura orgnica
F.1.1 Diviso do Setor do RH existe diviso de trabalho; parte Setor do RH implcita em algumas tarefas
trabalho definida e com procedimentos definidos. que ocorrem de forma verbalizada.
F.1.2 Especializao Funes detalhadas. Existe a segregao de funes, mas todos os
gestores podem opinar.
F.1.3 Padronizao Processos e tarefas padronizadas e uniformizadas, Padronizao em alguns setores ainda no
gestores seguem regras explcitas. acontece pela falta de cultura exemplo:
ordens de fabricao na produo.
F.1.4 Centralizao Alto grau de centralizao; decises centralizadas Baixa complexidade vertical (poucos nveis
e processo decisrio na alta direo. hierrquicos).
Quadro 6: Resumo da estrutura de gesto entrevistado B
Fatores Estrutura mecnica Estrutura orgnica
F.1.1 Diviso do Diviso de trabalho definida, clara; departamentos No foram encontradas evidncias.
trabalho bem definidos, explcitos.
F.1.2 Especializao Regras setoriais bem definidas; diviso do Implementao de novas reas. Nada impede
trabalho com menos dependncia das pessoas. um gestor de opinar sobre outro.
F.1.3 Padronizao A inteno tornar a padronizao explicita No havia padronizao, estava implcita;
neste ano de 2009. liberdade de inovao.
F.1.4 Centralizao Todas as decises passam pela alta direo por Decises ocorrem alm de planos horizontais
e processo decisrio questo cultural, e no por exigncia; h e verticais, com processo decisrio delegado
muitos nveis hierrquicos. e responsabilidades compartilhadas.
Quadro 7: Resumo da estrutura de gesto entrevistado C
Fatores Estrutura mecnica Estrutura orgnica
F.1.1 Diviso do Diviso do trabalho formal, rea de produo No foram encontradas evidncias.
trabalho regras alinhadas com cada funo de forma explcita.
F.1.2 Especializao Definio das tarefas em carter cada vez mais formal. Segregao de funes, porm todos podem
opinar nas atividades de outros setores.
F.1.3 Padronizao Fase de criao de padres definidos. Flexibilizao para que as pessoas possam inovar.
F.1.4 Centralizao Autonomia controlada. rea industrial com gesto participativa; muitos
e processo decisrio nveis hierrquicos.
Quadro 8: Resumo da estrutura de gesto entrevistado 4
Fatores Estrutura mecnica Estrutura orgnica
F.1.1 Diviso do Novo ciclo de diviso, mais formal que os anteriores Divises conforme as necessidades.
trabalho rea comercial dividida em comercial, marketing
e engenharia de aplicaes.
F.1.2 Especializao Busca da especializao a partir dos diretores, No existe ainda regra formal de especializao,
buscando assessoria de especialistas. est vindo de cima para baixo; gestores com
liberdade de opinar dentro das outras reas.
F.1.3 Padronizao Busca de padronizao atravs do sistema. Possibilidades de inovao total, pessoas
trazendo ideias novas para o contexto
da empresa.
F.1 4 Centralizao Baixo grau de centralizao; nveis hierrquicos
e processo decisrio em adequao, conforme as necessidades.
60 Gesto & Regionalidade - Vol. 26 - N 78 - set-dez/2010
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E GESTO SOB A TICA DA TEORIA DA CONTINGNCIA
Observou-se que a estrutura contingencial mos-
tra-se mista, ficando evidenciada apenas no fator
F.1.1, diviso do trabalho, um modelo estrutural
de gesto mecnica dentro da rea de produo.
Nos demais fatores (F.1.2, F.1.3 e F.1.4), ficou de-
monstrado que existe um modelo misto de aspectos
contingenciais, atendendo a uma estrutura de
gesto mecnica e orgnica.
Todos os entrevistados atenderam aos fatores
contingenciais, que identificam a estrutura mec-
nica relacionada ao fator F1.1 diviso do traba-
lho. J os demais fatores que trataram da espe-
cializao, padronizao, centralizao e pro-
cesso decisrio obtiveram algumas evidncias de
estrutura orgnica e outras evidncias de estrutura
mecnica, apresentando um mix de modelo
organizacional.
Constatou-se que ocorreram divergncias de
opinio entre os gestores em relao s questes
de centralizao e processo decisrio: as evidn-
cias coletadas junto ao entrevistado A demons-
traram uma estrutura mecnica; j as respostas do
entrevistado D evidenciaram uma estrutura org-
nica. Para os entrevistados B e C, ambos os fatores
contingenciais foram atendidos, mostrando um
misto dos respectivos fatores entre a estrutura
mecnica e orgnica.
O Quadro 9 apresenta os resultados sintetizados
das entrevistas realizadas, segregando os quatro
fatores contingenciais em orgnicos e mecnicos.
Quadro 9: Resumo da estrutura de gesto
Fatores Estrutura mecnica Estrutura orgnica
F.1.1 Diviso 1. Setor do RH existe diviso de trabalho; 1. Setor do RH implcita em algumas tarefas
do trabalho parte definida e procedimentada. que ocorrem de forma verbalizada.
2. Diviso de trabalho definida, clara,
departamentos bem definidos, explcitos. 4. Divises conforme as necessidades.
3. Diviso do trabalho formal, rea de produo
com regras alinhadas a cada funo de
maneira explcita.
4. Novo ciclo de diviso, mais formal que os
anteriores rea comercial dividida em comercial,
marketing e engenharia de aplicaes.
F.1.2 Especializao 1. Funes detalhadas. 2. Regras setoriais 1. Existe a segregao de funes, mas todos os
bem definidas; diviso do trabalho com menos gestores podem opinar. 2. Implementao de
dependncia das pessoas. 3. Definio das novas reas; nada impede de um gestor opinar
tarefas de modo cada vez mais formal sobre outro. 3. Segregao de funes, porm.
4. Busca da especializao a partir dos diretores, todos procurando assessoria de especialistas.
podem opinar nas atividades de outros setores.
4. No h ainda regra formal de especializao,
est vindo de cima para baixo; gestores com
liberdade de opinar dentro das outras reas.
F.1.3 Padronizao 1. Processos e tarefas padronizadas e 1. Padronizao em alguns setores ainda no
uniformizadas; gestores seguem regras explcitas. acontece pela falta de cultura exemplo:
2. A inteno tornar a padronizao explcita neste ordens de fabricao na produo. 2. No havia
ano de 2009. 3. Fase de criao de padres definidos. padronizao, estava implcita; liberdade de
4. Busca de padronizao atravs do sistema. inovao. 3. Flexibilizao para as pessoas
inovarem. 4. Possibilidades de inovao total,
pessoas trazendo ideias novas para o
contexto da empresa.
F.1.4 Centralizao 1. Alto grau de centralizao; decises centralizadas 1. rea industrial gesto participativa; muitos
e processo decisrio na alta direo. 2. Todas as decises passam pela nveis hierrquicos. 2. Decises ocorrem alm
alta direo por questo cultural, e no por exigncia; de planos horizontais e verticais, com processo
muitos nveis hierrquicos. 3. Autonomia controlada. decisrio delegado e responsabilidades
compartilhadas. 3. rea industrial gesto
participativa; muitos nveis hierrquicos.
4. Baixo grau de centralizao; nveis hierrquicos
em adequao, conforme as necessidades.
Fonte: dados da pesquisa.
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Jair Antonio Fagundes, Marly Petri, Rosalia Barbosa Lavarda, Marcos Rogrio Rodrigues,
Carlos Eduardo Facin Lavarda e Cristina Crespo Soller
Gesto & Regionalidade - Vol. 26 - N 78 - set-dez/2010
Por outro lado, levando-se em considerao as
teorias que contribuem para o entendimento do
condicionamento contingente, por meio do enfoque
contingente burocrtico (DONALDSON, 2001) e do en-
foque contingente orgnico (BURNS & STALKER, 1961;
LAWRENCE & LORSCH, 1967), e seguindo a classificao
adotada por Lavarda, Canet-Giner & Peris-Bonet
(2007), pode-se classificar a empresa estudada
como mecnica e orgnica ao mesmo tempo, con-
siderando-se os diferentes nveis de centralizao
e padronizao (ou formalizao, como utilizam
outros autores) encontrados, Figura 1.
5. CONSIDERAES FINAIS
Nesta pesquisa, buscou-se identificar a estrutura
de gesto da empresa analisada, de acordo com a
varivel contingencial estrutura organizacional,
sob o enfoque da teoria da contingncia, a qual
prega que no h uma nica e melhor maneira de
organizar as empresas.
Procurou-se identificar e comparar os resultados
deste estudo com os trabalhos realizados por Burns
& Stalker (1960) e Lawrence & Lorsch (1967), os
quais trataram de separar a estrutura de gesto
Figura 1: Classificao do caso considerando a centralizao (c) e a padronizao ou formalizao (F)
Fonte: adaptado de Lavarda, Canet-Giner & Peris-Bonet (2007).
das empresas em organizaes orgnicas e/ou
mecnicas.
Quando contrastados estes resultados com as
descobertas encontradas por Burns & Stalker (1960),
percebe-se que a empresa em estudo apresenta
indcios dos dois modelos de estrutura, tanto
mecnica quanto orgnica, pois os entrevistados
i ndi caram que exi ste um mi sto de fatores
contingenciais na estrutura de gesto entre mec-
nica e orgnica na empresa e, at mesmo, uma
diviso de opinies entre os gestores.
Um aspecto relevante para estas concluses
pode ser o fator de reestruturao da organizao,
citado por todos os entrevistados, que constataram
que a empresa est passando por profundas mu-
danas de ordem cultural, estrutura fsica, adminis-
trativa e na definio de cargos e funes.
No que diz respeito diviso do trabalho, os
resultados confirmam que o modelo de estrutura
da empresa classifica-se como uma estrutura me-
cnica. Constatou-se, por intermdio das entre-
vistas e observaes, que os cargos esto bem defi-
nidos e alinhados s funes, com as responsabi-
lidades e regras sendo cada vez mais procedimen-
tadas, detalhadas e estruturadas.
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E GESTO SOB A TICA DA TEORIA DA CONTINGNCIA
Em relao especializao, observou-se que
no existem especialistas em todas as reas, tanto
que se percebeu que a empresa est buscando
ocupar cargos com especialistas, vindo de cima para
baixo, porm seus gestores ainda continuam a
proceder de forma generalista, pois existe liberdade
de participao de indivduos de outras reas,
interagindo nas demais tarefas, o que mostra uma
estrutura de gesto organizacional por vezes
mecnica, mas com maiores fatores contingenciais
da estrutura orgnica.
Quanto padronizao, embora ainda se ob-
serve a presena de uma estrutura de gesto org-
nica, percebeu-se que h uma forte tendncia para
a centralizao, tornando explicitamente tal estru-
tura um modelo de gesto organizacional mecnica
por meio de atividades rotineiras e estveis.
Com referncia ao fator centralizao e proces-
so decisrio, constatou-se que, no setor de recur-
sos humanos, o processo decisrio mostra-se alta-
mente concentrado na direo, deixando claro o
modelo de estrutura de gesto organizacional me-
cnica. Nos demais setores e departamentos, ob-
servou-se uma estrutura clara de modelo de gesto
organizacional orgnica, de acordo com o qual os
processos decisrios so delegados com respon-
sabilidades compartilhadas, havendo sempre um
consenso ou uma comunicao com a alta direo,
mas no necessariamente sendo necessria a apro-
vao da mesma.
Por intermdio desta anlise, percebeu-se que
no existe uma forma nica para administrar uma
empresa ou organizao, conforme preconiza a
teoria da contingncia (LAWRENCE & LORSCH, 1967), o
que pode ser comprovada no campo de estudo.
Desta forma, atingiu-se o objetivo traado para
esta pesquisa. Verificou-se, ainda, que at mesmo
entre os setores existem diferenas no modelo da
estrutura de gesto organizacional entre orgnica
e mecnica, sendo que cada setor busca uma me-
lhor forma de adequar suas atividades e atribuies
ao sistema para o alcance das metas e dos objetivos
da empresa.
Destaca-se que as concluses obtidas na pre-
sente pesquisa, que fez uso de um estudo de caso,
o qual permite a anlise profunda de uma situao
dentro de seu contexto, no devem ser estendidas
ou generalizadas para outras organizaes. Os
dados obtidos no presente trabalho, entretanto,
com as devidas precaues, considerando-se as
diferenas organizacionais, culturais, regionais e
temporais, podem ser utilizados em estudos de
mesma natureza e similaridade.
Para finalizar, oportuno ressaltar a importncia
sobre trabalhos futuros, os quais considerem a
teoria da contingncia em outros segmentos de
mercado, bem como em outras regies do Pas,
confrontando os resultados com os estudos j
elaborados.
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