Ciclo de Gesto de Processos de

Negcio
Carla Silva (ctlls)
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Modelos de Ciclo de Gesto de Processos
de Negcio
Servem como valiosas orientaes para a prtica.
A maioria deles assume a forma cclica, isto , parte das
atividades se repetem a cada fase. Por esta razo fala-se
em ciclos de BPM.
Deve-se ressaltar que nenhum dos modelos tem a
pretenso de corresponder as realidades de todas as
empresas.
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Ciclo de vida BPM
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BPM CBOK
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Modelo de Ciclo de Vida de BPM
Planejamento da Gesto de
Processos de Negcio
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Planejamento da Gesto de Processos de
Negcio
Tem o objetivo de
Definir as atividades de gesto de processos de negcio
que contribuiro para alcanar as metas organizacionais
Verificar os pontos de falha nos processos que causam
danos organizao
Definir planos de ao para implantar mudanas
Identificar processos que necessitam de ao imediata
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No CBOK Planejamento e Estratgia
Tem o objetivo de
Entender as estratgias e metas da organizao
Fornecer estrutura e direcionamento para o gerenciamento
contnuo de processos centrados no cliente
Assegurar alinhamento com a estratgia organizacional
Integrar estratgia, pessoas, processos e sistemas
Identificar papis e responsabilidades organizacionais
apropriadas de BPM, patrocnio executivo, metas,
expectativas de medies de desempenho e metodologias
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Atividades principais no Planejamento da
Gesto de Processos
Definir quais so os processos-chave para a estratgia da
organizao;
Levantar os principais pontos fracos dos processos em
uso na organizao;
Identificar oportunidades (novas abordagens, produtos ou
servios) que possam ser fornecidos aos clientes pela
organizao, levando a preparar os processos que
permitiro sua entrega;
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Atividades principais no Planejamento da
Gesto de Processos
Perceber que, mesmo processos sem problemas
aparentes, podem passar por inovao;
Preparar, no todo ou em parte, a viso global de
processos;
Classificar os processos que meream ateno em ordem
de prioridade;
Indicar ao time de projeto de processos e s reas
envolvidas, as diretrizes e especificaes bsicas
desejadas a partir do planejamento.
Modelagem e Otimizao de
Processos de Negcio
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Modelagem do estado atual do processo
(AS-IS)
Tem o propsito de entender o processo existente e
identificar suas falhas, de modo a:
No voltar a cometer os erros do passado
Evitar rejeio imediata dos atuais usurios do processo
Conhecer melhor os pontos de melhoria
Ter mtricas que permitam identificar, com clareza, as
melhorias proporcionadas pelo estado futuro (To-Be) do
processo.
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Etapas de modelagem do processo atual
Preparao do projeto de modelagem:
Envolve compreenso do escopo, composio da equipe,
definio da documentao necessria, planejamento das
reunies, consulta documentao do processo ou que
rege o processo (normas, leis, regulamentos, etc.)
Entrevista e coleta de dados com usurios (especialistas
de negcio e facilitadores):
Entrevistas abertas ou dirigidas, criao conjunta da lista de
atividades, descrio das informaes que comporo o
processo, criao de atas de reunio, etc.
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Etapas de modelagem do processo atual
Documentao do processo:
Ser contrudo o modelo. Outras informaes sero
necessrias, tais como controle de verso de
documentao, referncias, etc. Usa-se software de apoio a
modelagem.
Validao do processo:
Deve-se testar o modelo em uma instncia real do processo.
s vezes a validao impossvel. Por exemplo, um
processo de compra por licitao pblica, quando envolve
grandes somas, pode se desenvolver por meses.
Correo da documentao:
So corrigidas eventuais distores percebidas durante a
validao do processo.
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Resultados esperados da modelagem do
processo atual
Modelo do processo atualmente em uso.
Definio das mtricas apropriadas e suficientes para
estabelecer uma base para futuras medidas de processos
nas fases de Monitoramento e Controle.
Indicadores so ferramentas de acompanhamento de
processos
Medir o desempenho atual do processo;
Motivar e empenhar os trabalhadores na obteno de objetivos
claramente definidos;
Identificar as atividades / procedimentos que no esto
obtendo os resultados esperados.
Os softgoals do i* servem para este fim, mas outros
indicadores podem ser definidos.
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Exemplo de um Indicador
Nome: Confiabilidade da entrega aos clientes
Descrio: nvel de cumprimento dos prazos acordados
Unidade de medida: % percentagem
Critrio clculo: (valor de encomendas entregues no
prazo/ valor total de encomendas no perodo) X 100
Freqncia: Mensal
Nvel de detalhe: Todos os clientes
Fonte: Sistema de informao
Responsvel: Dep. Comercial
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Anlise do processo
A anlise do processo atual consiste em determinar as
deficincias e suas possveis causas.
Portanto, necessrio verificar, atividade por atividade,
aquelas que no agregam valor, geram gargalos,
desperdcios, etc.
uma boa prtica usar impresso em grande formato do
processo para facilitar discusso em grupo.
Pode-se usar Brainstorming + Diagrama Espinha de
Peixe.
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Resultados esperados da anlise do
processo atual
Documentao do atual desempenho do processo obtido
com a aplicao das mtricas
Documentao do que trabalha bem e do que precisa
funcionar melhor
Identificao dos itens mais siginifcativos e de ganho
rpido que podem ser rapidamente implementados
Um relatrio dessa fase
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Otimizao de processos
Pretende encontrar uma forma de melhorar um dado
processo, inov-lo ou at mesmo questionar se ele se faz
necessrio e se de fato agrega valor organizao
Engloba atividades que permitem gerar informaes
sobre a proposta de processo futuro (To-Be)
Prope adotar as melhores prticas e modelos de
referncia
Prov dados que possibilitam explorar a integrao entre
processos
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Otimizao de processos
Empregar abordagens para otimizar os processos.
Entre as mais comuns, pode-se citar:
FAST;
Benchmarking;
Adoo de melhores prticas e processos comoditizados;
Inovao de processos.
Elaborar a modelagem do estado futuro (To-Be) do
processo.
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FAST
(Fast Analysis Solution Technique)
Passos principais:
Um processo identificado como candidato a melhoria.
Um patrocinador de alto nvel concorda em apoiar a
melhoria deste processo.
fundamental que o processo esteja sob sua
responsabilidade.
A equipe formada, os objetivos so indicados e aprovados
pelo patrocinador.
A equipe se rene por um ou dois dias, para analisar o
processo e definir que aes devem ser adotadas para
melhorar seu desempenho.
Somente so contempladas aes que esto sob
responsabilidade do patrocinador e da equipe, e que possam
ser implementadas em trs meses. As demais so separadas
para anlise futura.
Abordagens de otimizao
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FAST
Passos principais:
O patrocinador informado sobre as recomendaes da
equipe.
O patrocinador define se reprova ou aceita as
recomendaes.
essencial que o patrocinador no se atrase na deciso sobre
as recomendaes, caso contrrio a metodologia FAST
deixar de ser rpida.
As solues aprovadas so implantadas pela equipe nos
prximos noventa dias.
Abordagens de otimizao
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Benchmarking
Os processos candidatos a melhoria so identificados,
compreendidos e comparados com os melhores
processos equivalentes, para identificar possveis falhas.
uma maneira sistemtica de definir, entender e evoluir
criativamente produtos, projetos, equipamentos,
processos e prticas de uma operao.
A equipe usa a informao para desenhar e implementar
processos que combinem as melhores caractersticas dos
processos de outras organizaes, com o propsito de
criar um processo melhor que qualquer outro entre os
estudados.
Abordagens de otimizao
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Benchmarking
Um tpico projeto de benchmarking executado em seis
meses. Segundo os estudos da Ernest & Young, ele pode
reduzir custo, tempo de ciclo e taxa de erros entre 20 e
50%, mas pode ser aplicado em apenas 5 a 20% dos
processos existentes nas organizaes.
Abordagens de otimizao
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Adoo de melhores prticas
e processos comoditizados
Davenport (2005) reconhece que os padres de
processos embutidos em ambientes de ERP, CRM
(Customer Relationship Management) prontos significam
uma terceirizao do modo de pensar sobre a melhoria de
processos.
O sucesso depende de:
aspectos culturais da equipe envolvida;
contexto de utilizao do processo;
caractersticas tecnolgicas de apoio;
sustentao por outras partes da empresa.
Abordagens de otimizao
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Inovao de processos
Anlise do cenrio em alto nvel:
focar no resultado desejado, alinhado a misso e estratgia
da organizao.
desafiar todas as restries e atitudes assumidas como
inabalveis.
Uso da Teoria do Um:
Analisar porque no se pode entregar o resultado pronto em
apenas uma atividade, com apenas uma pessoa, ou melhor,
sem interveno humana, em apenas um lugar, gastando
menos tempo.
o objetivo sempre usar o mnimo de recursos para entrega do
produto.
se isso no for possvel, mais um recurso adicionado ao
processo e o modelo refeito. Repete-se a anlise.
Abordagens de otimizao
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Inovao de processos
Etapa includa: Identificar oportunidades (novas
abordagens, produtos ou servios) que possam ser
fornecidos aos clientes pela organizao e adaptar os
processos que permitiro sua entrega.
Simulao do processo:
Aps obter o modelo do processo, simulaes so feitas
para validar o modelo.
Modelagem do processo:
uma vez testado e aprovado, o modelo finalizado e uma
implantao-piloto do processo feita.
Abordagens de otimizao
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Propsito da Otimizao de processos
Eliminar burocracia;
Simplificar mtodos;
Reduzir o tempo de ciclo;
Reduzir erros;
Padronizar;
Usar automao, mecanizao e tecnologia da informao;
Eliminar ou modificar as atividades que no agreguem valor ou
que sejam explicitamente retrabalho;
Identificar e implementar melhorias na seqncia das
atividades, evitando repeties ou retrocessos desnecessrios;
Selecionar e designar o melhor executor para cada atividade;
Agrupar as atividades complementares;
Racionalizar os controles mantendo apenas os essenciais
Eliminar os pontos de reteno ou gargalos.


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Resultados esperados da modelagem do
estado futuro (To Be) do processo
Redesenho do processo ou ainda um novo processo;
Documentao de suporte ao processo redesenhado ou
criado;
Requisitos de alto nvel para as novas atividades/
configuraes;
Confirmao das expectativas dos envolvidos em relao
as mudanas;
Confirmao do alinhamento com a estratgia;
Relatrio das novas aquisies necessrias para o
cumprimento dos requisitos;
Plano de desenvolvimento e treinamento da equipe;
Relatrio de impactos na organizao;
Detalhes do plano de comunicao sobre o novo
processo.
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No CBOK Anlise de Processos +
Desenho e Modelagem de Processos
A anlise de processos tem o objetivo de entender os
atuais processos organizacionais no contexto das metas e
objetivos desejados.
O desenho define o qu, quando, onde, por quem e como
o trabalho realizado.
O desenho tambm inclui assegurar que mtricas e
controles gerencias apropriados estejam implementados
para medir desempenho e conformidade dos processos.
Para entender o processo preciso modela-lo e avaliar
fatores ambientais que o habilitam ou o restringem.
Modelagem e Otimizao de
Processos de Negcio
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Simulao de Processos
O objetivo de realizar a modelagem de processos de
negcio facilitar a comunicao com os stakeholders,
realizar anlise de custo e benefcio e realizar melhoria de
processos.
Neste contexto, importante simular a execuo do
processo de negcio futuro para estudar o consumo de
recursos (ex. humanos, mquinas, materiais) do incio ao
fim de um processo, identificando gargalos, estudando e
analisando as diferenas entre as opes de melhoria
consideradas.
Ferramentas BPMS (Business Process Management
Suite) podem ajudar nesta tarefa.
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Ferramentas BPMS
Permitem a simulao, a execuo, o controle e a
otimizao de processos.
Permite que todos os funcionrios conheam melhor os
processos que participam.
Fornecem relatrios customizados de acordo com a
necessidade da empresa, gerando informaes
importantssimas para a busca de melhores resultados.
Exemplos:
Orquestra BPM
Logizian Simulacian
Bizagi BPM Suite
Entre outras.
Execuo de Processos
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Execuo de Processos
Nesta etapa, o projeto do processo passar para as mos
dos usurios de fato e sero percebidos os efeitos da
gesto de mudana, com todos os impactos positivos e
negativos.
A implantao de um novo processo pode implicar na:
configurao, customizao ou criao de softwares ou de
mquinas especficas;
criao de estaes de trabalho especficas;
variao da arquitetura ou layout do local de trabalho, etc.
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Execuo de Processos
Engloba
Atividades que garantiro a implementao e a execuo
dos processos;
Implantao dos planos de transferncia de tecnologia;
Treinamentos;
Ajuste de equipamentos, mtodos e softwares (se
necessrios).
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No CBOK Implementao de Processos
Realiza o desenho aprovado de processo de negcio em
procedimentos e fluxo de trabalho documentados,
testados e operacionais.
Inclui a implementao de polticas e procedimentos
novos ou revisados.
Apenas pequenos ajustes em relao ao desenho devem
ocorrer durante a implementao.
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Negcio X TI
A execuo de processos ou de tarefas de processos no
necessita, obrigatoriamente, de ferramentas de
automao atravs de TI.
Porm, muito comum o uso de TI como habilitadora da
automao de processos.
O sucesso da integrao entre solues de TI, tcnicas
no computacionais e interaes humanas depende da
equipe envolvida no planejamento do processo.
Controle e anlise de dados
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Controle e anlise de dados
D aos tomadores de deciso informaes sobre o
comportamento dos processos
Se esto sendo realizados conforme planejado, se tendem a
se desviar do esperado, se atendem estratgia
organizacional, etc.
Monta-se os indicadores gerais que permitiro avaliar o
processo
Indicadores permitem obter uma melhor viso do
desempenho geral e aponta se a organizao est
caminhando na direo desejada ou se ajustes so
necessrios nos processos, nas metas ou mesmo na
estratgia da organizao.
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Indicadores
So ferramentas de medio de desempenho do
processo, visando:
Maior acuracidade na tomada de deciso
Melhorar a eficincia / eficcia das atividades
Transparncia na divulgao dos resultados
Criao de uma cultura de excelncia para a empresa
Uso de critrios objetivos para o reconhecimento das
pessoas
Prover resposta ao gestor sobre o desempenho de algum
elemento do processo
Indicador (Key Performance Indicator): um medidor
quantificvel, que usado para medir o processo como
um todo, alguma atividade, ou algum ponto do processo.
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Hierarquia dos Indicadores
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Tipos de indicadores de processos
Indicadores de Eficincia
Indicadores de Eficcia
Indicadores de Capacidade
Indicadores de Produtividade
Indicadores de Qualidade
Indicadores de Lucratividade
Indicadores de Rentabilidade
Indicadores de Competitividade
Indicadores de Efetividade
Indicadores de Valor
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Tipos de indicadores de processos
Eficincia:
Dizem respeito relao entre os resultados obtidos e os
recursos empregados (fazer da melhor maneira possvel);
Medem o desempenho (interno) do processo.
Eficcia:
Dizem respeito relao entre os resultados obtidos e os
resultados pretendidos (fazer a coisa certa, da melhor
maneira);
Medem o desempenho dos produtos/servios entregues ou
gerados pelo processo.
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Componentes de um Indicador
Nome e descrio detalhada
Responsvel (gestor do processo)
Objetivo associado (expectativas do cliente)
Anlise / Aes possveis a partir do indicador
Frmula de clculo (Mtricas)
Unidade de Medida
Periodicidade (de coleta e de gerao)
Meta (so os valores planejados a serem alcanados)
Sentido (quanto menor, melhor vs quanto maior, melhor)
Origem dos dados
Categorias de Recorte (por rea, regio, produto etc.)
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Exemplo de indicadores
Produo Cientfica:
Nmero de artigos em conferncias com Qualis A1, A2 ou
B1 publicados no trinio.
Nmero de artigos em peridicos com Qualis superior a B4
publicados no trinio.
Qualidade do processo de ensino:
Nmero de alunos aprovados acima da mdia / nmero total
de alunos
Nmero de alunos que reprovaram / nmero total de alunos
Nmero de alunos que abandonaram / nmero total de
alunos
Eficcia do processo de ensino superior:
Nmero de alunos empregados / nmero de alunos
formados
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Exemplos de categorias de mtricas
1. Volume
Nmero de chamadas por ms
Produtividade do processo
2. Qualidade
Nmero de defeitos / taxa de erros
Disponibilidade do servio
Pesquisas de Satisfao do usurio
3. Capacidade de resposta
Tempo de execuo
Fila ou gargalo
Time-to-acknowledgement
Tamanho do backlog (tempo para processar o excedente)
4. Custo /eficincia
Custo por unidade de trabalho (ex. custo por chamado)
% utilizao da equipe
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Indicadores: Consideraes finais
So top-down apoiados pela alta direo.
Organizaes tendem a ter muitos indicadores
desenvolvidos pela gerncia mdia.
Necessitam constante monitoramento.
Devem ser auditados com freqncia (pelo menos
semestral).
Seu critrios de seleo devem ser revistos.
Seno a maior, uma das maiores ferramentas de apoio
deciso que podem ser automatizadas por Decision
Support Systems (DSS)
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No CBOK Monitoramento e controle de
processos + Refinamento de processos
Medio e monitoramento provm informaes-chave de
desempenho de processos
Medies so obtidas atravs de mtricas relacionadas s
metas e ao valor para a organizao
Pode resultar em atividades de melhoria, redesenho ou
reengenharia
Fornecem informao para que os gestores de processo
ajustem recursos para atingir os objetivos dos processos
(refinamento)
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Referncias e Sugestes de Leitura
BALDAM, Roquemar et. al. Gerenciamento de Processos de
Negcios: BPM. 2a ed., So Paulo: Editora rica, 2010.
STEPHEN, White.
New Capabilities for Process Modeling in BPMN 2.0. 2012.
Guia para o BPM CBOK. Verso 3. 2013.
Aula disponvel em:
http://www.slideshare.net/mhaefeli/indicadores-de-desempenho-
organizacional
Revista BPM Brasil.
http://revistabpmbrasil.com/criacao-de-indicadores-de-
desempenho-e-a-principal-habilidade-desejada-em-bpm/
O que BPM:
http://blog.orquestrabpm.com.br/p/o-que-e-bpm.html
Vdeo do Prof. Josias Paes ilustrando o uso do Orquestra BPM
Suite: http://www.youtube.com/watch?v=E3pQ3NlRhFI