INTRODUO

A Estrutura organizacional o elemento fundamental para que uma empresa mantenha o foco nos seus objetivos,
depois de definidos a misso, a viso, os valores que servem de bases para definio de como a empresa vai dirigir
suas atividades no mercado, isto quais so as suas estratgias de mercado. Estas serviro de base para a
formulao da sua estrutura.
1. OBJETIVOS
1.1. Objetivos Gerais
O objetivo deste trabalho proporcionar a visualizao da importncia de se alinhar estrutura da empresa aos seus
objetivos e estratgias atravs da apresentao dos diversos tipos de estruturas.
1.2. Objetivos Especficos
Definir estrutura organizacional e citar os seus principais componentes;
Definir as caractersticas da organizao orientada ao cliente;
Apresentar os principais tipos de estruturas suas vantagens e desvantagens para o alcance os objetivos da
organizao;
A relao entre as caractersticas do ambiente, estratgia e a estrutura.
2. DEFINIO DE ORGANIZAO
"Organizao da empresa a ordenao e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e
resultados estabelecidos".
Djalma, 2002, p. 84.
Benefcios de uma estrutura adequada:
Identificao das tarefas necessrias;
Organizao das funes e responsabilidades;
Informaes, recursos, e feedback aos empregados;
Medidas de desempenho compatveis com os objetivos;
Condies motivadoras.
2.1. CONCEITO DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
" o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridade, comunicaes e decises das unidades organizacionais de
uma empresa." OLIVEIRA, Djalma. OSM.
A estrutura organizacional dentro de um contexto geral, se subdivide em duas: Estrutura Informal e Formal.
ESTRUTURA FORMAL: Deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos pelo seu
organograma.
nfase a posies em termos de autoridades e responsabilidades.
estvel.
Est sujeita a controle.
Est na estrutura.
Lder formal.
ESTRUTURA INFORMAL: Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolvem
espontaneamente quando as pessoas se renem. Representa relaes que usualmente no aparecem no
organograma.
So relacionamentos no-documentados e no-reconhecidos oficialmente entre os membros de uma organizao que
surgem inevitavelmente em decorrncia das necessidades pessoais e grupais dos empregados.
Est nas pessoas.
Sempre existiro.
A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal.
instvel.
No est sujeita a controle.
Est sujeita aos sentimentos.
Lder informal.
Desenvolve sistemas e canais de comunicao.
3. COMPONENTES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Sistema de Responsabidade;
Sistema de Autoridade;
Sistema de Comunicaes.
3.1. Sistema de Responsabilidade, Constitudo por:
- Departamentalizao;
- Linha e assessoria; e
- Especializao do trabalho.
- Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e
correspondente recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. O processo
organizacional de determinar como as atividades devem ser agrupadas chama-se departamentalizao.
- Linha e assessoria : As unidades organizacionais de Linha tm ao de comando e ligada s atividades fins da
empresa. J as de Acessria no tm ao de comando, pois s aconselham as unidades de linha no desempenho de
suas atividades e ligadas s atividades meio da empresa.
- Especializao do Trabalho: o grau em que as funes na organizao so subdivididas em tarefas separadas.
3.1.1. Sistemas de Autoridade, constitudo por:
- amplitude admistrativa ou de controle;
- niveis hierarquicos;
- delegao; e
- centralizao ou descentralizao.
Ao descer do nvel Hierrquico mais alto para o nvel hierrquico mais baixo, a amplitude de autoridade vai diminuindo
at chegar no limite mnimo.
- Amplitude de controle: Nmero de subordinados que um chefe pode supervisionar pessoalmente, de maneira efetiva
e adequada.
- Nveis Hierrquicos: Representam um conjunto de cargos na empresa com um mesmo nvel de autoridade.
- Delegao: Transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu subordinado, fazendo com que
ele esteja comprometido com a execuo da tarefa delegada.
- Centralizao ou descentralizao: a maior concentrao do poder decisrio na alta administrao de uma
empresa. J a descentralizao a menor concentrao do poder decisrio na alta administrao da empresa, sendo,
portanto, mais distribudo por seus diversos nveis hierrquicos.
3.1.2. Sistema de comunicao, (resultado da interao das unidades organizacionais) constitudo por:
- o que, como, quando, de quem e para quem comunicar.
Para uma organizao ser orientada para o cliente necessrio que haja um timo fluxo de comunicao, ou seja, de
baixo para cima; de cima para baixo e lateral. Criando-se uma estrutura mais apropriada, com uma equipe
multidisciplinar em que todos se interajam, possvel alcanar todos os objetivos estabelecidos.
4. TIPOS DE ESTRUTURA
4.1. ESTRUTURA FUNCIONAL
So agrupadas de acordo com as funes da empresa.
Vantagens:
Economias de escala
Boa coordenao intradepartamental
Desenvolvimento de habilidades funcionais
Desvantagens:
Resposta lenta s mudanas, baixa flexibilidade
Baixa cooperao interdepartamental
Viso restrita da organizao.
A especializao do trabalho na Estrutura Funcional faz com a organizao seja mais formalizada, no permite viso
ampla entre o conjunto, mais centralizada e ainda a especializao gera conflitos entre as unidades. Para que ela
seja mais orientada ao cliente, melhor a estrutura orgnica, onde o ambiente flexvel permitindo mudanas,
aceitando novas idias, podendo ser mais criativo e inovando para obter uma estrutura que melhor satisfaa aos
clientes. Outro aspecto o departamento de Marketing que o que foca no cliente, pois o marketing quem busca o
cliente, ele quem faz pesquisa de mercado, busca todas as informaes a respeito do cliente, ento se faz
necessrio que este departamento tivesse um certo grau de autoridade sobre os demais departamentos, afim de criar
interao e atravs disso, que a organizao realize os seus objetivos e metas.
4.2. ESTRUTURA TERRITORIAL (OU LOCALIZAO GEOGRFICA)
Este tipo usado por empresas territorialmente espalhadas.
Vantagens:
Responsabilidade sobre produtos/regies clara
Permite adaptao diferenas, considerando
produto/regio/cliente
Desvantagens:
Duplicao de recursos entre as divises
Identificao regional, mas no global
Exige alto grau de coordenao.
4.3. ESTRUTURA POR PRODUTOS
Neste tipo, as atividades so agrupadas feitas de acordo com as atividades essenciais a cada um dos produtos ou
servios da empresa.
Vantagens:
Descentralizada
Responsabilidade sobre produtos e contatos clara
Permite adaptao diferenas de produto/cliente
Desvantagens:
Duplicao de recursos entre as divises
Dificulta a padronizao entre linhas de produtos
Exige alto grau de coordenao.
4.4. ESTRUTURA POR CLIENTES
Neste tipo as atividades so agrupadas com base as necessidades diversas e exclusivas dos clientes da empresa.
Vantagens:
condies para conhecer e dar melhor tratamento ao cliente.
atendimento contnuo e rpido aos diferentes tipos de clientes.
Desvantagens:
Troca de recursos, pois vrias vezes o atendimento ao cliente sazonal, ou seja periodico
Dificuldade de coordenao devido ao tratamento especial exigido pelos gerentes de cada departamento de
cliente.
4.5. ESTRUTURA POR PROCESSOS
Neste so agrupadas conforme as etapas de um processo.
Vantagens:
Nveis hierrquicos reduzidos
Controle de processos, no de pessoas (capacitao permanente)
Aumento da comunicao externa e interna.
Desvantagens:
Baixa coordenao interdepartamental/ baixa flexibilidade para ajustes
Fragmentao/ especializao: cada departamento tem somente parte do processo.
4.6. ESTRUTURA POR PROJETOS
As atividades e as pessoas recebem atribuies temporrias.
4.7. ESTRUTURA MATRICIAL
Caracterizada por dupla linha de autoridade; combina a departamentalizao funcional com a departamentalizao de
produto.
4.8. ESTRUTURA VIRTUAL
Organizao pequena, concentrada em suas essncia e com a maior parte de suas funes terceirizadas.
4.9. ESTRUTURA POR EQUIPE
Organizada a partir de equipes multifuncionais.
4.10. ESTRUTURA SEM FRONTEIRAS
Busca eliminar a cadeia de comando, ter amplitude ilimitada de controle e substituir os departamentos por equipes
autnomas.
5. ORIENTAO DA EMPRESAS MODERNAS
A empresa orientada para o cliente aquela que busca conhecer o seu pblico alvo a fundo, trazendo informaes
sobre seus desejos e necessidades; aquela que busca compreender seu cliente e comparar o que ela oferece com
os produtos e servios do concorrente. E ento procura criar maior valor, obtendo vantagem competitiva. Seu principal
objetivo surprender o cliente, e lucrar ao satisfaz-lo. Segundo Drucker (1995), hoje em dia, toda a empresa deve
orientar suas aes de acordo com o cliente, mas tambm de acordo com o mercado.
5.1. O PAPEL DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL NA EMPRESA ORIENTADA PARA O CLIENTE.
Pode-se dizer que a estrutura da organizao com este enfoque serve como elemento facilitador, a estrutura funcional
por exemplo, garante maior especializao nos departamentos especficos, tudo depende de quais as prioridades e
estratgias da empresa. Se ela foca suas aes no cliente, esta estrutura deve dar mais nfase nas caracteristicas
deste, e no mercado onde atua.
Cada estrutura enfatiza a uma rea da empresa ou a um objetivo especfico, isso significa que nem sempre o cliente
est em primeiro lugar, no entanto possivel independente da estrutura a empresa ter metas apoiadas por informaes
do mercado e dos clientes. Mas isso no corriqueiro, na maioria dos casos ocorre o contrrio muitas empresas se
dizem focada no cliente mais no conseguem traduzir as informaes coletadas em aes e metas executveis.
Partimos do prncipio de que existem muitos fatores que moldam uma "empresa cliente" mas, o principal deles so as
pessoas, a cultura, a misso e os ojetivos da empresa.
.
5.2. ORGANOGRAMA ORIENTADO PARA O CLIENTE
O departamento de marketing tem maior autoridade para traduzir as informaes do mercado e dos clientes em aes
prticas; Possui uma equipe multidisciplinar para gerao de idias ao mesmo tempo que alinha as atividades da
organizao; Seu departamento de vendas dividido por regies e por clientes possibilitando a coleta de informaes,
a adaptao as caractersticas de cada tipo de cliente.
CONCLUSO
No existe um modelo de estrutura organizacional que todas as empresas possam seguir, no existe uma estrutura
perfeita, existe aquela mais adequada as atividades e estratgias da organizao. E a estrutura depende inteiramente
da definio dos objetivos, se ela volta-se para o mercado como a orientao ao cliente sua estrutura deve facilitar:
v O fluxo de informao para cima, para baixo e lateral;
v Favorecer a gerao de idias, inovar equipes multidisciplinares
v Proporcionar maior grau de autoridade ao departamento de marketing
v Ser flexivel maior grau de descentralizao
v Possibilitar uma viso ampla da organizao
A empresa deve:
v Adotar critrios de medidas de desempenho baseadas em resultados, das informaes obtidas no mercado e dos
clientes.
v Valorizar e incentivar mudanas ser flexvel
v Valorizar as informaes obtidas pelos vendedores ou outros departamentos mais prximos do cliente