TRABALHO DE POCD

Introduo a administrao
Prof.: Mauricio Fernandes Pereira
Administrao 2009/02 Turma 101





UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA





Alunos:
-Guilherme B. Mesquita
-Leandro S
-Mauricio Kac
-Renato P. L. Carvalho
-Vinicius Amarante
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SUMRIO



1. Introduo..................................................................................................... pag.3
2. Fundamentao Terica................................................................................. pag.3
3. Metodologia .................................................................................................. pag.6
4. Caso da empresa X .................................................................................... pag.8
4.1.Histrico ................................................................................................. pag.8
4.1.1.Incubadora ..................................................................................... pag.9
4.1.2.Fase Atual ......................................................................................pag.10
4.2. rea de atuao...................................................................................... pag.10
4.3.Aplicao do POCD na Gesto .............................................................. pag.12
4.3.1. Misso........................................................................................... pag.12
4.3.2. Viso .............................................................................................pag.13
4.3.3. Valores...........................................................................................pag.13
4.3.4. Fatores Crticos de Sucesso...........................................................pag.14
4.3.5. Organizao...................................................................................pag.14
4.3.5.1. Organograma.....................................................................pag.16
4.3.6. Controle e Direo.........................................................................pag. 17
5. Outras Consideraes.......................................................................................pag.19
6. Concluso.........................................................................................................pag.20
7. Referncias.......................................................................................................pag.21






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1. INTRODUO:


O presente trabalho teve como objetivo o estudo de como so executadas as quatro
funes do POCD dentro da administrao da empresa X, empresa essa que atua no ramo
de sistemas de gesto, sendo a maior do ramo na cidade de Florianpolis, plo tecnolgico
de referncia nacional.
No trabalho, abordaremos e demonstraremos como funcionam na empresa os seguintes
temas: o planejamento, a organizao, o controle, a direo, o organograma, a diviso de
funes, a diviso de lderes, o ambiente interno, a estrutura interna, relacionamento entre
os cargos, comunicao interna, e um breve histrico da empresa, desde a sua fundao at
como ela est hoje. Ser passado passo a passo como foi feito o nosso trabalho, como
escolhemos a empresa, por que a escolhemos como foram feitas as visitas, como fomos
atendidos e o como nos sentimos trabalhando com a mesma.

2. FUNDAMENTAO TERICA

Levando em conta o contexto do mercado contemporneo, onde a concorrncia entre
as empresas cada vez maior, a necessidade de uma gesto otimizada grande. Nessa
tarefa, as empresas devem se apoiar em alguns conceitos bsicos, onde os mais importantes
so: Planejamento, Organizao, Controle e Direo.
O planejamento, se divide em 3 partes, sendo: planejamento estratgico, o qual uma
parte delicada pois lida com objetivos de longo prazo e as maneiras de se chegar ao
resultado, alm de envolver conflitos de poder; planejamento ttico, onde os objetivos so
de mdio e curto prazo, alm de visar a otimizao de um determinado setor; e
Operacional, onde est embutido a formalizao da ao e implementao de resultados
especficos a serem alcanados pelas reas funcionais. Porm, mesmo existindo essa
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diviso nenhuma das partes funciona isoladamente, e sim um sistema interligado de
planejamentos mais especficos, analogamente a uma empresa onde existem departamentos
diferentes mas s funcionam quando interligados.
Na realizao desse processo, quatro coisas so definidas e utilizadas como pilar da
gesto, que so: os valores ou princpios da empresa, que funcionam como um cdigo
que ajuda a sustentar as tomadas de decises e outras aes; a misso, que basicamente o
negcio da empresa e ajuda a concentrar esforos na mesma direo alm de passar
confiana aos funcionrios; a viso, sendo o que os gestores querem para a empresa em um
futuro determinado, tomando cuidado para no entrar em conflito com os valores e levando
em conta tambm o dinamismo do negcio; e fatores crticos de sucesso, os quais so
necessidades de adaptao impostas pelo mercado e que os gestores devem levar muito a
srio para obterem sucesso.
Aps essas 4 partes vem a analise externa e interna da empresa, sendo a externa,
basicamente uma anlise da concorrncia e das evolues tanto tecnolgicas como de
conceitos, e a interna os pontos fortes e fracos (oportunidades de melhorias) da empresa.
Outra parte a Organizao, que faz parte do planejamento e a partir de seus conceitos
criado uma estrutura estvel e dinmica, a qual define o trabalho que as pessoas devem
realizar, tambm conhecida como estrutura organizacional. Sendo assim, toda empresa,
grande ou pequena, deve possuir essa estrutura, em alguns casos mais complexas e em
outros menos.
Com a analise de fatores externos e internos se cria uma estrutura mais eficaz, o que
na empresa resulta em uma diviso do todo em partes, tendo um conjunto de critrios sendo
levados em conta durante isso.
Resumindo, todo conjunto, de objetos a pessoas, quando organizado segundo algum
critrio possui uma estrutura organizacional.

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Referente definio da estrutura preciso deixar muito claro os seguintes
aspectos:

As responsabilidades de cada um: obrigaes destinadas a todos
A autoridade: poder de deciso de uma pessoa ou grupo
A conexo: comunicao entre as pessoas ou grupos afim de interligar as
unidades, possibilitando uma ao coordenada
Todo esse conjunto de informaes pode ser colocado em um grfico conhecido
como organograma, o qual permite em uma anlise mais simples a obteno de
informaes das caractersticas organizacionais relacionadas a diviso do trabalho,
comunicao, responsabilidades e autoridade. Alm disso, em sua analise possvel
detectar problemas na organizao como duplicidade de atividades ou ento a ausncia das
fundamentais, excesso de nveis hierrquicos e a existncia de subordinaes mltiplas.
Uma vez que varias unidades de trabalho formam a organizao e que a diviso do
objetivo principal em funes organizacionais a parte mais importante desse processo,
essas funes so classificadas em 2 grupos: funes de linda e de apoio [explicar sobre?]
Por ultimo vem a preocupao com o que diz respeito ao nvel de especializao
resultante da diviso do trabalho. Quanto mais numerosos forem os departamentos, mais
especializada a organizao. E com os cargos quanto menos for o numero de tarefas que
seu ocupante deve desempenhar, mais especializado o profissional. Porm, essa parte de
divises do objetivo principal em funes organizacionais tem como elemento
indispensvel para a boa funcionalidade a comunicao eficiente, a qual tem o dever de
unir as informaes e aes, levando todos ao mesmo ponto.
Juntamente a esses dois primeiros processos vem a Direo e o Controle, onde na
direo estudamos a liderana, subdividida em motivao dos liderados, natureza da
misso, a prpria figura do lder e os estilos de liderana existentes, as quais vo de
liderana orientada para tarefas e liderana orientada para pessoas, porm com o avano
continuo dos estudos, verificou-se que no existem apenas dois plos de liderana, e sim
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uma mistura em diversas propores, segundo a qual um lder pode combinar os dois
estilos. Portanto a eficcia do estilo de liderana depende do seu efeito sobre as tarefas e a
satisfao do influenciado, e para isso pode-se misturar a quantidade de cada estilo que
quiser, o importante o resultado obtido com isso. Todas essas partes depois de estudadas a
fundo so aplicadas na gesto, o que a deixa mais eficiente.
O Controle por sua vez, nos remete viso sistmica da organizao, assim
controlar um sistema significa mant-lo dentro de um padro de desempenho, usando
informaes que envolvem o prprio sistema e baseando-se tambm em um padro de
desempenho determinado segundo os objetivos da organizao. Esse processo tem como
funo principal orientar o comportamento das pessoas para que elas mantenham um certo
desempenho e assim sigam o que foi planejado, e com sua analise pode-se adotar medidas
diferentes quando se identifica um desvio no que foi estipulado, uma vez que o processo
tambm acompanha o progresso do planejamento. Resumindo, as suas etapas so:
estabelecer parmetros de desempenho, medir o desempenho, comparao dos parmetros
desejados com o desempenho obtido, determinar os desvios necessrios, analisar se esta
dentro dos limites, se sim, continuar o trabalho, se no, tomar medidas corretivas e iniciar
novamente o ciclo.
Lembrando mais uma vez que nos tempos atuais, administrar uma empresa
necessita de constante estudo e evoluo, estudar a fundo essas 4 partes (POCD), sabendo
analis-las e aplic-las na gesto, pode-se criar um pilar de sustentao onde todas as
medidas e aes a serem tomadas se apiam, fazendo assim, a tarefa de gerir, uma coisa
mais segura e confivel para os executivos.

3. METODOLOGIA

Assim que o professor Maurcio nos descreveu, em sala de aula, como deveria ser
feito o trabalho, ns montamos o grupo. No decorrer das aulas, conforme o contedo nos
foi sendo passado, adquirimos um conhecimento mais amplo sobre o POCD. No meio do
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ms de setembro comeamos a ver as opes de empresas para fazermos o trabalho. Aps
avaliarmos as possibilidades vimos que a empresa escolhida foi a melhor opo pois ela
referncia na rea em que atua e nos abriu as portas.
Antes da primeira visita, marcada para o dia 6 de outubro, ns formulamos um
questionrio, baseado na apostila e nas aulas, o que nos ajudaria a entender melhor o
funcionamento do POCD na empresa. Ns dividimos o questionrio em 4 partes, sendo
cada parte correspondente uma letra da sigla.
Na data e hora marcada da visita empresa nosso grupo compareceu na cede, que se
localiza em um polo tecnolgico, chamado parque alpha, que serve de espao para vrios
prdios de outras empresas. Ao entrarmos no edifcio fomos atendidos rpida e
atenciosamente pela gerente de RH. Ela nos mostrou o prdio e como era a diviso das
reas no espao fsico e como cada rea usava esse espao.
Logo depois da visita o grupo se reuniu para discutir sobre as observaes feitas e
os dados que havamos coletado.
No dia 20 de outubro fomos empresa novamente para fazermos uma entrevista e
aplicarmos o questionrio j formulado a fim de obtermos um conhecimento mais
aprofundado a cerca do POCD e sua aplicao. Durante a aplicao do questionrio ns
ficamos em uma sala de reunio muito bem estruturada. Assim que terminamos as
perguntas a gerente nos mostrou um vdeo de apresentao da empresa, afim de nos
inteirarmos mais sobre a atividade que a empresa exerce em sua rea de atuao.
Infelizmente a empresa no pode nos ceder todas as informaes que ns
precisvamos e queramos, e assim comeamos a montar o trabalho com aquilo que j
havamos coletado.
O fato de o grupo ter se reunido constantemente durante todo o processo foi muito
importante para que fizssemos as consideraes finais, colocando cada ponto visto desde o
comeo do trabalho at a ultima etapa.

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4. CASO DA EMPRESA X

4.1. HISTRICO

Fundada em outubro de 1990 por trs ex-alunos da UFSC, Moacir Marafon
(Engenheiro Civil), Carlos Augusto de Matos (Cincia da Computao) e Ilson Stabili
(Cincia da Computao), trs amigos que se juntaram tiveram a idia de fundar uma
empresa, e comearam abrindo uma revenda de produtos tecnolgicos de marcas como HP
e Microsoft, produtos como softwares, utenslios para computao e produtos da rea em
geral e nos dias de hoje produz softwares com diferenciais como o desenvolvimento de
solues integradas com foco no cliente e o uso de tecnologia adequada.
A primeira sede da empresa foi no bairro Rio Branco, na cidade de Florianpolis,
onde os trs atuais diretores comearam, somente com a venda de produtos e softwares.
Porm com a demanda de produtos diferenciados buscados pelos clientes a empresa
comeou a planejar e produzir seus prprios softwares, de acordo com o pedido do cliente.
A consolidao dos processos envolvidos no dia-a-dia da empresa foi realizada
com o certificado NBR/ISO 9001, obtido em 1998 e que se mantm at os dias de hoje.
Atualmente, a Empresa tem adotado as prticas contidas e referenciadas nos consagrados
modelos CMMI e PMBOK. A certificao ISO 9001 especifica requisitos para um Sistema
de Gesto da Qualidade, onde uma organizao precisa demonstrar sua capacidade para
fornecer produtos que atendam aos requisitos do cliente e aos requisitos regulamentares
aplicveis, e objetivos aumentar a satisfao do cliente. O PMBOK um conjunto de
prticas em gerncia de projetos levantado pelo Project Management institute (PMI) e
constituem a base da metodologia de gerncia de projetos do PMI. Estas prticas so
compiladas na forma de um guia, chamado de Guia do Conjunto de Conhecimentos em
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Gerenciamento de Projetos. E o modelo CMMI um conjunto de modelos integrados de
maturidade e capacidade para diversas disciplinas, tais como: engenharia de software e
sistemas, fontes de aquisio e desenvolvimento integrado do produto.
Com a demanda aumentando cada vez mais a empresa teve que crescer junto, e
assim comeou a expanso da empresa e a contratao de funcionrios para ela. A empresa
que foi crescendo cada vez mais chegou a um ponto em que teria que comear a se associar
ou entrar para um grupo de empresas. Foi assim que a ACATE (Associao Catarinense de
Empresas de Tecnologia), uma incubadora de empresas de tecnologia, virou uma associada
da empresa e com isso tornou possvel o crescimento da empresa, que logo se tornaria uma
empresa totalmente independente.
Aps a associao com a ACATE, em 2003,a empresa se desvinculou da
incubadora, porm continuando a ser uma empresa associada, a empresa X mudou-se
para o ParqTec Alfa, um parque tecnolgico localizado na rodovia SC-401, local que abriga
grandes empresas de tecnologia. A empresa funcionava em um edifcio que abrigava mais
de uma empresa, mas o espao foi ficando insuficiente e a empresa acabou ocupando todo o
espao fsico do edifcio de 5 andares.

4.1.1. INCUBADORA

A ACATE, a incubadora que abrigou a empresa, foi o empurro que a pequena
empresa no passado, precisava para se tornar uma mdio-grande empresa hoje.
Ela atua, desde 1986, em prol do desenvolvimento do setor de tecnologia do Estado
de Santa Catarina. Ao longo da sua atuao, a ACATE se consolidou como uma das
principais interlocutoras das empresas catarinenses de tecnologia junto aos poderes
pblicos municipais, estaduais e federal, alm de outras entidades representativas e
instituies do setor tecnolgico, no apenas em Santa Catarina, mas no Brasil.
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Atua tambm na articulao entre o setor tecnolgico catarinense, centros de ensino
e pesquisa e agncias de financiamento e mantm parceria com diversas empresas e
entidades para oferecer cada vez mais benefcios e instrumentos de crescimento para seus
associados. Condies que fortalecem os vnculos e as potencialidades que o associativismo
pode propiciar para os empreendimentos tecnolgicos catarinenses por meio da ACATE e
que tm como resultado maior o fortalecimento do setor tecnolgico no Estado de Santa
Catarina.

4.1.2 FASE ATUAL

Hoje em um edifcio de 5 andares todo ocupado pela empresa, a Softplan tida
como a maior empresa de seu setor, no estado de Santa Catarina, possui mais de 800
clientes no Brasil e no exterior, mantm convenio com os mais respeitados fornecedores
mundiais de tecnologia e convnios com instituies de ensino. Atualmente possui um
organograma de mais de 500 funcionrios, funciona como 3 empresas, ou seja 3 CNPJ
diferentes, trabalha especificamente com 4 tipos de softwares e os atualiza ou os customiza
de acordo com a necessidade do cliente.

4.2. REA DE ATUAO

A empresa X especializada em sistemas de gesto que facilitam processos que
normalmente so complicados ou burocrticos, trabalhando em setores especficos do
mercado, com foco em cinco reas: indstria da construo, administrao pblica, projetos
cofinanciados por organismos internacionais, departamentos de infra-estrutura, transportes
e obras e judicirio (ministrio pblico e procuradorias).
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Os softwares desenvolvidos pela empresa se adaptam as necessidades do cliente,
embora no sejam desenvolvidos softwares sob encomenda, os j existentes so muito
flexveis e constantemente atualizados por pedidos dos clientes, e essas atualizaes nos
softwares acabam sendo incorporadas em futuros negcios da empresa, deixando o produto
mais de acordo com as necessidades do mercado.
Segue abaixo a lista dos softwares, sua rea de atuao, e a descrio dada pela
empresa sobre cada software e as facilidades que eles oferecem:

Softwares:

SOLAR - Administrao pblica.
Soluo integrada para a gesto pblica que garante agilidade na gesto de instituies e
rgos, eliminando trabalhos repetitivos e promovendo a governana eletrnica.
SIDER Infra-estrutura, transportes e obras.
Soluo integrada para a gesto de departamentos de infra-estrutura, transportes e obras,
proporciona a tomada de deciso baseada em informaes seguras e promove inteligncia a
gesto do rgo, otimizao dos recursos e melhoria dos servios prestados sociedade.
SIENGE - Indstria da construo.
Software integrado de gesto desenvolvido especialmente para as empresas da indstria da
construo, o sistema totalmente em ambiente web oferece o que h de mais moderno em
tecnologia.
SAJ - Judicirio, ministrio pblico e procuradorias.
Sistema de Automao da Justia - referncia nacional de informatizao e principal
colaborador para a implantao do processo digital na Justia brasileira. Atende Tribunais
de Justia, Ministrio Pblico e Procuradorias.
SAFF - Projetos cofinanciados por organismos internacionais.
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Soluo para Administrao Fsica, Financeira e Contbil de Programas cofinanciados por
Organismos Internacionais - foi concebido para atender s necessidades de administrao e
informatizao de rgos e entidades que requerem financiamentos junto a organismos
internacionais (BID/BIRD), auxiliando na gesto e no sucesso de programas sociais que
visam o desenvolvimento sustentvel.
A empresa conta com parecerias nas reas de tecnologia e educao, com a
Microsoft, a IBM e a Fundao Getlio Vargas, o que d credibilidade ao trabalho da
empresa.

4.3. APLICAO DO POCD NA GESTO

Ao conversarmos com a responsvel pelo RH da empresa, descobrimos que a
organizao no possui Planejamento Estratgico explicitado formalmente. Porm,
apresenta indcios de que os conceitos e aplicaes fazem parte da cultura da empresa, isto
, em suas atividades rotineiras, colaboradores e gestores adquirem e desenvolvem a melhor
maneira de atuar conforme os padres da empresa. Observamos que a estruturao geral da
empresa muito bem organizada, como na metodologia dos 5S em que a otimizao da
disposio fsica acarreta em melhoria da produtividade, alm de facilitar os nveis de
comunicao e de troca de informaes. Entretanto, no tivemos a oportunidade de avaliar
como o processo de tomada de decises internas e com qual critrio avaliam problemas
inesperados (tanto internos como externos).

4.3.1.MISSO


Por meio da entrevista e pesquisas realizadas encontramos o papel desempenhado
pela organizao em seu negcio: Solues integradas para mercados especficos
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de negcios. Chegamos a essa concluso, pois, este o foco do negcio realizado
pela empresa, apesar de que cada software desenvolvido ter seu negcio voltado
para o resultado especfico que deve ser alcanado.


4.3.2.Viso


A empresa X no possui uma viso declarada por meio do planejamento
estratgico, porm, por meio das entrevistas e da pesquisa sobre a empresa
descobrimos que sua viso bsica crescer com solidez e manter-se lder no
mercado de softwares.


4.3.3 Valores

Os valores no so claramente explcitos dentro da organizao, porm verificamos
atravs da entrevista, CASE da empresa e vdeo institucional as seguintes
preocupaes e ideologias da empresa:
- Aperfeioamento e satisfao dos colaboradores
- Fidelidade dos clientes
- Consolidao do mercado
- Confiana das parcerias
- Reconhecimento da comunidade
- Responsabilidade social e digital para desenvolvimento da incluso social
- Desenvolvimento de talentos


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4.3.4. FATORES CRTICOS DE SUCESSO


O principal fator crtico de sucesso que foi destacado na entrevista foi a
melhoria contnua da Qualidade, vale ressaltar que a empresa foi uma das primeiras
a possuir a Certificao ISO 9001 em sua rea de atuao. Este que por sua vez tem
a funo de analisar o Sistema e a Responsabilidade do gerenciamento da qualidade,
o gerenciamento de Recursos, realizao de Produtos.
Outro aspecto relevante citado, foi a Tecnologia de ponta, a qual alcanada por
meio da melhoria contnua dos processos.



4.3.5. ORGANIZAO

Organizao essencial para uma empresa pois o processo que vai definir a
funo de cada pessoa, e a estrutura criada em funo dessa organizao a estrutura
organizacional.
Durante a nossa visita empresa nos observamos vrios pontos muito importantes
que tem que estar presentes para um bom funcionamento da empresa, tais como:
comunicao eficaz e eficiente, diviso de cargos bem definida e fcil contato entre
empregado e seus superiores. A empresa se comunica atravs de um grupo de e-mail e
telefone, as mesas dos funcionrios so divididas por baias e a sala de cada gerente fica no
mesmo andar e tem janelas de vidro, o que cria uma impresso (que na verdade acontece)
de fcil acesso autoridade superior.
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O clima organizacional srio e ao mesmo tempo descontrado. O prdio todo tem
ar condicionado, o que d conforto, tento como resultado uma ajuda na produtividade do
pessoal da empresa. Os funcionrios tem a liberdade de se vestirem de modo confortvel
porm nada que seja extravagante demais. Acontecem, regularmente, eventos de integrao
entre funcionrios e isso ajuda muito pois assim as pessoas tem a chance de se conhecerem
e o ambiente fica mais descontrado.
Como ser mostrado no organograma a diviso por reas bem estruturada e assim
faz com que as tarefas sejam divididas para a rea que lhe compete. Essas reas so:
pesquisa e desenvolvimento, desenvolvimento SAFF, desenvolvimento SIDER,
desenvolvimento e relacionamento SAJ, administrativo financeiro, desenvolvimento
SIENGE e marketing.
Pesquisa e desenvolvimento estuda, avalia e implementa novas tecnologias, e assim
garante solues em constante evoluo. O gerente responsvel por supervisionar os
funcionrios e garantir resultados baseados em projetos. Cada funcionrio fica incumbido
de uma tarefa e deve apresentar um relatrio sobre cada pesquisa ou progresso realizado.
Desenvolvimento SAFF, SAJ, SIENGE e SIDER responsvel pela manuteno e
atualizao desses produtos. Os funcionrios oferecem total suporte para empresas que
utilizam esses softwares, inclusive com pessoas especializadas trabalhando em algumas
empresas somente no suporte. Semanalmente os funcionrios se renem com os gerentes
das suas respectivas reas.
Ao financeiro administrativo cabe a tarefa de desenvolver e executar todo o
planejamento financeiro, visando uma aplicao ideal da verba da empresa. Tambm cabe
ao gerente analisar e aprovar, junto com os diretores, os oramentos de projetos e
investimentos.
O Marketing faz toda a parte de divulgao e imagem da empresa, desde a criao
do site at pesquisa de mercado.
Todos os gerentes tm uma reunio mensal com os trs diretores, onde so
discutidos assuntos como: o andamento dos projetos(para avaliar se eles esto sendo
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realizados de acordo com o preestabelecido na parte de planejamento), a aplicao de novos
projetos e futuras atividades a serem desenvolvidas.
As funes dos diretores de cada rea so coordenar seus subordinados, aprovar
projetos e fazer a representao da empresa em reunies com os colaboradores nacionais e
internacionais. Nessas reunies so definidos os projetos que tero o apoio dos
financiadores, as metas a serem atingidas com cada projeto e um cronograma. Os diretores
tambm mostram um relatrio de progresso ao longo do processo para que os investidores
avaliem como est o andamento.
De modo geral a empresa tem uma tima organizao pois trabalha todos os pontos
importantes de maneira dinmica e organizada, tornando assim o trabalho de todos mais
fcil e produtivo.

4.3.5.1. ORGANOGRAMA


A estrutura do organograma iniciada por trs diretores, onde dois deles so
responsveis por duas diretorias, totalizando cinco, e as quais compreendem sete
gerencias de desenvolvimento de cada software mais a rea de marketing, chegando
nas equipes que so encabeadas por lderes e compostas pelos demais
colaboradores. Essas informaes podem ser observadas no esquema grfico
abaixo:
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4.3.6. CONTROLE E DIREO

Os gerentes apresentam um estilo equilibrado de liderana, no deixando de lado a
liderana orientada para as metas, e tambm levando em conta as pessoas. Esses dois estilos
so descritos nos novos estudos sobre liderana de empresas, a liderana orientada em
metas ou tarefas focaliza o trabalho e o cumprimento dos prazos, e busca esclarecer bem as
responsabilidades individuais, j a liderana orientada para pessoas focaliza o prprio
funcionrio/grupo, e apia o funcionrio em todas as suas necessidades.
Este estilo equilibrado de liderana o mais sensato de acordo com os novos
estudos sobre o assunto, ou seja, cabe aos lderes saber dosar esses estilos de liderana de
acordo com a situao e momento que a empresa atravessa, alm do que, o importante
dessa composio de estilos de liderana o resultado por ela obtido.
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A figura a baixo mostra a dualidade dos estilos de metas e tarefas, e sentimentos e
pessoas:



A direo da empresa de responsabilidade de trs scios fundadores. Eles dividem
a diretoria igualmente onde cada um dos diretores tem o foco em um ou dois segmentos
especficos.
Assim os trs diretores esto no topo da hierarquia da empresa, logo aps vem os
sete gerentes e o analista de marketing. Esses possuem um contato maior com os
funcionrios subordinados, deixando a empresa com um organograma horizontal, que da
fcil acesso dos subordinados aos diretores e gerentes.
Entre os funcionrios so eleitos informalmente os lderes que comandam o trabalho
e deixam os gerentes a par do andamento dos projetos.. Esses lderes no se configuram
como um cargo, de forma que no aparecem no organograma, e sim como uma posio
diante dos outros funcionrios, conforme o organograma da pgina [ ??? ]
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5. OUTRAS CONSIDERAES

A Empresa X busca sempre trabalhar de acordo com as modernas teorias de
administrao empresarial: em constante procura da qualidade do produto, valorizando o
trabalho e o bem-estar de seus colaboradores. Com mais de 800 clientes no Brasil e no
exterior, a empresa X mantm alianas com os mais respeitados fornecedores mundiais
de tecnologia e convnios com instituies de ensino, sustentando uma poltica de
capacitao constante de sua equipe e desenvolvendo projetos de pesquisa e inovao.
Desde seu incio a empresa est em constante ascenso buscando sempre um
desenvolvimento social e sustentvel.
No desenvolvimento do trabalho, as primeiras informaes sobre a empresa foram
obtidas atravs de contatos feitos por e-mail com a diretora de RH da empresa, informaes
estas muito vagas, devido ao sigilo mantido na empresa quanto a sua prpria identidade a
terceiros. As informaes mais detalhadas foram obtidas atravs da visita e da entrevista na
empresa, entrevista feita tambm com a diretora do RH da empresa, que nos passou
tambm um vdeo institucional, e passou informaes necessrias para a elaborao do
projeto. Aps as visitas a correspondncia de e-mails continuou, porm no mais com a
diretora de RH da empresa, desta vez com o gerente geral, obtendo assim informaes
ainda mais precisas para o desenvolvimento do trabalho.
A empresa tem a iniciativa de apoiar instituies filantrpicas em toda a regio da
grande Florianpolis pois se preocupa com a sociedade e seu futuro. Dando esse tipo de
apoio a empresa consegue ter um impacto positivo.
Com muita dedicao todos os membros do grupo realizaram suas tarefas da melhor
maneira possvel e assim o trabalho pde ser concludo com qualidade e tranqilidade.


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6. CONCLUSO


O trabalho teve incio com o aprendizado em aula, atravs do conhecimento
terico sobre Planejamento, Organizao, Controle e Direo, e com isso veio a
base necessria para a realizao do estudo especfico do caso da empresa X,
assim, aps o inicio das entrevistas comeamos a ter uma viso mais realista e
sistmica, onde muitos tipos de aplicaes dos conceitos, diferentes dos padres
estudados, so executados e mesmo assim resultados positivos so alcanados, nos
mostrando que o importante o resultado obtido, e para isso pode-se gerir de
maneiras diferentes e at usar a simplicidade para tomar decises.

Baseando-se na empresa estudada, vimos que mesmo com a falta do
planejamento estratgico devidamente estabelecido, ela possui pilares da gesto e se
apiam neles da mesma maneira.

Outra parte importante foi conhecer a poltica adotada com relao ao espao
fsico da empresa, o qual resulta em um ambiente limpo, moderno, seguro, bem
estruturado e que passa confiana a quem visita o local.

Todas essas experincias juntas proporcionam um conhecimento completo,
pois junta a parte terica com a prtica, mostrando os conceitos e indicando as
possveis variaes que podem existir nos diferentes casos das empresas.







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7. REFERNCIAS


NP 405-1 (Norma Portuguesa para Referncias Bibliogrficas),
Lisboa, Instituto Portugus da Qualidade, 1994

NBR 6023 (Informao e Documentao Referncias
Elaborao), Rio de Janeiro, Associao Brasileira de Normas
Tcnicas, 2002

Jacobsen, Alessandra de Linhares
Introduo a administrao / Alessandra de Linhares Jacobson -
Florianpolis: Departamento de Ciencias da Administrao/ UFSC
2007

WWW.SOFTPLAN.COM.BR