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UMA ANALISE
DAS TEORIAS
DE ORGANIZAAO
0001-160-009-E
Cadernos de Administrao Pblica - 42
Beatriz M. de Sousa Wahrlich
Uma Anlise
das Teorias
de Organizao
5',1 edio
(revista e aumentada)
FGV - Instituto de Documentao
Editora da Fundao Getulio Vargas
Rio de Janeiro, RJ - 1986
Direitos reservados desta edio fundao Getulio Vargas
Praia de Botafogo, 190 - 22.253
Rio de Janeiro, RJ - Brasil
(: vedada a reproduo total ou parcial desta obra
Copyright Fundao Getulio Vargas
I: edio - 1958
2.' edio - 1969
3: edio - 1971
2: tiragem - 1972
3: tiragem - 1974
4: edio - 1977
5: edio - 1986
FGV - Instituto de Documentao
Diretor: Benedicto Silva
Editora da Fundao Getulio Vargas
Chdia: Mauro Gama
Coordenao editorial: de Castro Azevedo
Superviso de editorao: Erclia Lopes de Souza
Superviso grfica: Helio Loureno Netto
Capa: Carlos Alberto Torres
Composio: Linolivro Ltda.
Impresso: ERCA Editora e Grfica Ltda.
W ABRLICH, Beatriz M. de Souza (Beatriz Marques de
Souza), 1915-
Uma anlise das teorias de organizao / Beatriz M.
de Souza Wahrlich. - 5. ed. revista e aumentada. -
Rio de Janeiro : Editora da Fundao Getulio Vargas,
1986.
xx1v,238p. - (Cadernos de adm1n1strao pblica;
42)
Inclui bibliografia.
1. Organizao. I. Fundao Getulio Vargas. lI.
Ttulo. IlI. Srie.
CDD - 658
CDU - 658
AGRADECIMENTOS
Esta quinta edio de Uma anlise das teorias de organizao deve
muito inteligncia e bondade de vrios colegas que me incentiva-
ram pesquisa que deu base ao texto e acompanharam com inte-
resse e pacincia a minha peregrinao pelas pginas de vrias deze-
nas de autores. Dentre eles: Jos Maria Arantes, Armando Bergamini
de Abreu, Diogo Lordello de Mello e Bianor Scelza Cavalcanti.
Todos sugeriram fontes teis de pesquisa, e leram posteriormente
os sucessivos originais desta edio, oferecendo preciosas sugestes,
at sua forma definitiva. Muito lhes devo e agradeo por essa ines-
timvel ajuda, mas escusado dizer que no compartilham das im-
perfeies e lacuna que, certamente, os leitores encontraro no
texto final. Essas so de minha inteira e exclusiva responsabilidade.
A minha devotada assistente de pesquisa, Nilza Pinheiro Mo-
raes, minha gratido especial por sua incansvel e eficiente atuao
e a minha secretria, Maria das Graas Vargas da Silva, que nunca
perdeu a pacincia nas incontveis vezes em que fiz correes,
adendos e supresses nos originais do livro, muito devo por seu
produtivo trabalho.
V
PREFCIO A s.a EDIAO
Ao candidatar-me ao tema "Uma anlise das teorias de organiza-
o" para elaborao de minha tese de mestrado pela New York
University, em 1953, jamais poderia imaginar que 31 anos depois
estaria preparando a quinta edio desta obra, revista e com novos
captulos que tentam resumir minha percepo do estado atual do
tcma - como j fizera duas outras vezes (1969, segunda edio
e 1971, terceira edio, reproduzida na quarta edio em 1977).
Mantenho intatos os 12 primeiros captulos, ou seja, o texto
da terceira e da quarta edies (cap. 7 a 12, constituindo uma ~
parte do livro), nas quais mantive igualmente os captulos 1 a 6,
que constituem a 1 parte, ou seja, o texto da tese tal como foi
apresentado, discutido e aprovado.
Alguns amigos tm-me aconselhado a refundir totalmente a es-
trutura do livro, para assemelh-la ao de um livro-texto, ao invs de
adicionar-lhe novos captulos de tempos em tempos. Consideram que
assim se tornaria mais fcil sua compreenso. Insisto, porm, que
a manuteno da forma anterior reflete melhor a evoluo, atravs
dos ltimos 31 anos, do pensamento sobre "teorias organizacionais",
e melhor serve a meus propsitos comparativos.
Assim, acrescentei trs novos captulos, constituindo a 3 ~ parte
do livro, sob o ttulo genrico "Quinze anos depois". Os novos
captulos tm os nmeros de 13 a 16. O captulo 13 se denomina
"Novas consideraes sobre temas abordados anteriormente"; o ca-
ptulo 14 aborda os "Novos enfoques das dcadas de 70 e 80"; o
captulo 15 trata da recente obra de Guerreiro Ramos A nova
cincia das organizaes, e o captulo 16 contm as "Concluses.
O impacto da informtica. Pcrspectivas".
Ainda guisa de prefcio, gostaria de assinalar com satisfao
que, nestes ltimos anos, houve abundante e vigorosa contribuio
de autores brasileiros comprecnso e divulgao das teorias de
organizao. o que veio facilitar enormemente meu trabalho. Esta
participao brasileira culmina com o surgimento, em 1981, do
ltimo livro de Alberto Guerreiro Ramos, A nova cincia das organi-
zaes, que constitui uma contribuio original ao estudo do tema.
To original que cheguei a hesitar em abord-Ia neste livro, que
pretendc tratar das teorias de organizao no seu sentido estrito.
E que Guerreiro Ramos, na realidade, repensou a sociedade, a maior
VII
de todas as organizaes, e base do seu pensamento criador apre-
sentou seu "paradigma paraeconmico", dirigido s sociedades I:en-
tradas no mercado.
Assim, o leitor poder sentir uma certa estranheza ao ler o
captulo 15, pois nele encontrar muito pouco ou nenhum subsdio
para sua compreenso dos habituais problemas de organizao com
que se defronta. Mas muito poder lucrar - pelo menos foi esse
meu objetivo - no alcance de uma percepo mais ampla da pr-
pria sociedade, no que estamos todos ns, estudiosos da teoria or-
ganizacional, necessariamente engajados.
Ao apresentar mais esta edio, continuo com o mesmo pen-
samento de quando primeiro me debrucei sobre o assunto, h 31
anos, e conclu minha tese: feliz por ter-me dedicado a tal trabalho,
que para mim constituiu uma experincia extremamente enrique-
cedora.
VIIl
PREFCIO A 3.
a
EDiO
Cada ,ez mais cresce em mim o interesse pelas teorias de organi-
zao. No s porque a matena se revela progressivamente mais
fascinante, pela variedade de concepes que lhe d sua atual feio
interdisciplinar, como por serem essas novas a meu ver,
bem mais satisfatrias do que as tradicionais, na explicao dos
fenmenos organizacionais.
Por outro lado, a anlise das teorias de organizao est-se tor-
mmdo tarefa ingente e ainda mais complexa. A preparao desta
terceira edio envolveu pesquisa em mais de quarenta livros da
ltima dcada e nos principais peridicos de cincias sociais dos
ltimos trs anos, pesquisa que se revelou extremamente til con-
fl)fIl1e atestam as novas citaes introduzidas (mais de uma cen-
tena).
Conservei intato, como na segunda edio, o texto da primeira,
que agora apenas a I;! parte deste trabalho. Mantive essa orien-
tao porque ela permite identificar com nitidez a evoluo das
tcorias de organizao em duas pocas distintas: at 1953/54,
quando a tese foi elaborada, e em 1970, quando procuro pela ter-
ceira vez recapitular e sintetizar a matria, na em que
agora se desdobra este trabalho.
A bibliografia tambm reflete essa dicotomia: conservei intata
a da primeira edio (1 parte), e organizei nova, constante dos
livros consultados para elaborao da parte.
Quanto aos esquemas c1assificatrios das teorias de organizao,
adotados numa e noutra parte em que se divide o trabalho, a
explicao de seus fundamentos est no prprio texto, ao incio de
cada uma dessas partes.
A meus colegas, especialmente aos professores Bergamini de
Abreu e Jos Maria Arantes, meus agradecimentos pela confiana
e apoio, na pesquisa bibliogrfica, na crtica ao trabalho e na revi-
so dos originais. Tambm desejo destacar a eficiente colaborao
que recebi de minha ex-secretria, Irene Castello Branco Barata
e de Lygia Maria da Silva Cruz, s quais sou muito grata.
As bibliotecrias da F.G.V., como sempre, primaram pela com-
petncia e ateno, em minhas freqentes consultas. A elas, minha
gratido.
IX
Aos generosos leitores das minhas primeiras edies, em es-
pecial aos alunos da EBAP, meus agradecimentos, com a esperana
de niio decepcion-los com esta terceira edio, revista e aumentada.
B. M. S. W.
x
PREFCIO 2.
a
EDiO
No prefcio primeira edio deste ensaio, publicado em 1958,
ver o leitur a seguinte afirmativa: "Apesar do tempo j decorrido
dI.! - cerca de cinco anos - parece no ter esta
sofrido desatualizao sensvel". A situao, em 1968, bem-
outra. Surgiram nos ltimos dez anos muitas obras verdadeiramente
notveis no campo da teoria administrativa em geral, e no da teoria
de organizao em particular.
Assim, uma segunda edio deste caderno no poderia deixar
de compreender um novo captulo, que fosse uma tentativa de sn-
\(:sc das principais idias novas sobrevindas. Sua elaborao apre-
sentou, entretanto, dificuldades bem maiores do que a de todos
os anteriores. B que, quando os escrevi, dedicava-me exclusivamente
il pesquisa e ao estudo da administrao, aluna que era da Graduare
Scl!oll 01 Public A dminrratiotl da New York University. Hoje,
e h vrios anos consecutivos, exero absorvente cargo de direo,
que pouco tempo me deixa para estudo e pesquisa.
Por outro lado, as novas idias a serem analisadas constituem
cOllcepes tericas eminentemente descritivas, ao passo que as
antigas eram predominantemente prescritivas. Hoje, cuida-se prin-
cipalmente da anlise do comportamento administrativo e de sis-
temas, em vez de diviso do trabalho, coordenao, etc. Os novos
enfoques so, portanto, muito mais complexos e variados, muito
menos suscetveis de sntese do que a teoria anterior, objeto da
maior parte da primeira edio.
Alm disso, cresceu consideravelmente o interesse pelos funda-
mentos tericos da organizao. Vrios dos mais eminentes cien-
sociais e polticos tm devotado especial ateno a essa rea.
Para o trabalho de pesquisa que tornou vivel esta segunda
edio, devo agradecer em primeiro lugar a excelente colaborao
do professor assistente Evaldo Macedo de Oliveira. Foi ele incan-
svel na busca das melhores fontes, assim como na preparao de
resumOs e discusso de possveis rumos que o trabalho poderia
.tomar. Tambm teve considervel participao no planejamento da
sistemtica finalmente adotada.
Agradeo tambm ao professor Diogo Lordello de Mello, ento
chefe do Centro de Pesquisas Administrativas da EBAP, que me
Xl
~ o n v n ~ u de que o trabalho seria exeqvel, mesmo estando eu no
exerccio de um cargo de direo.
Devo confessar, porm, que o maior incentivo de todos veio do
fato de receber insistentes pedidos de uma nova edio. Realmente,
jamais esperava repercusso maior para minha tese de mestrado,
embora sua elaborao tivesse representado, poca, a concreti-
zao de um antigo projeto. Quando, em 1952, embarquei para os
EUA com o objetivo de cursar a Escola de Ps-Graduao em
Administrao Pblica da New York University a fim de incorpo-
rar-me ao corpo docente da EBAP, j havia concebido a idia de
escrever tese sobre teorias de organizao. No foi fcil, porm,
obter a necessria permisso da Universidade, pois havia ento, como
hoje, ntida preferncia pela pesquisa emprica, e o meu plano no
era desse gnero. Mas o professor Sterling Spero, meu conselheiro
de tese, interessou-se vivamente pelo assunto e a permisso afinal
veio.
Concluda, discutida, revista e aprovada a tese, obtive o alme-
jado grau de mestre em administrao pblica, e regressei ao Brasil,
iniciando em maro de 1954 o magistrio na EBAP, concomitan-
temente com funes no DASP.
Logo aps, o diretor da Revista do Servio Pblico, meu prezado
colega e .amigo dr. Augusto de Resende Rocha, pediu-me autori-
zao para publicar a tese na revista, o que foi feito em traduo
da tcnica de administrao Dulcy Melgao Filgueiras, tambm mi-
nha colega e amiga. A publicao efetuou-se nos nmeros de feve
reiro a junho de 1957.
Em 1958, por iniciativa - plenamente aprovada pelo ento
diretor da EBAP, professor Benedicto Silva - do professor Ar-
naldo Pessoa, que ento pertencia ao corpo docente da EBAP e
hoje membro destacado do alto funcionalismo do IHD, foi a tese
novamente publicada, desta feita como Caderno de Administrao
Pblica, da EBAP. J h bastante tempo esgotou-se a primeira
edio. Por diversas vezes o professor Benedicto Silva, hoje diretor
do INDOC - ao qual est subordinado o Servio de Publicaes
da FGV - declarou-me seu interesse pelo trabalho, estimulando-me
a que o atualizasse. S no havia ainda surgido esta segunda edio
por minha culpa - culpa, alis,l).o intencional, mas motivada pela
impossibilidade material de devotar mais tempo necessria atua-
lizao.
XII
Creio que manteve a presente edio o que me parece ter sido
a caracterstica dominante da primeira: seu carter sinttico e a
linguagem simples. Por ser um trabalho de sntese, poupa tempo
aos estudantes assoberbados com as tarefas escolares, assim como
aos administradores que, no Brasil, vem-se forados quase somente
a t:spachar, poucas vezes efetivamente fazendo coisas' e, menos
ainda, medituudo e estudando sobre como melhor faz-las. Cr a
autora que a sua linguagem simples oferece contraste marcante
com da maioria dos prprios autores que constituem o mago da
anlise: os cientistas sociais so reconhecidamente complexos em
sua linguagem, precisando mesmo, s vezes, de intrpretes.
S resta esperar que os leitores dem a esta edio a mesma
acolhida que primeira.
B. M. S. W.
XIII
PREFCIO 1.
a
EDiO
o presente trabalho constituiu a tese com que conclu, em 1954,
os cursos necessrios obteno do grau de master of public admin-
istration, na Graduate School of Public Administration and Social
Science da New York University, EUA, no gozo de bolsa de estudos
das Naes Unidas, obtida por intermdio da EBAP. Foi traduzida
pelo Servio de Documentao do DASP, que a publicou, em cap-
tulos, na Revista do Servio Pblico, de fevereiro a junho de 1957.
Para a presente edio, de iniciativa da EBAP, foi feita uma
ligeira Ii.'viso de forma destinada a corrigir pequenos erros, na
sua maioria de impresso. Nela no foram introduzidas quaisquer
alteraes de fundo, muito embora reconhea a autora - como
j o fizera na primeira publicao - que muitos pontos deveriam
ter merecido esclarecimentos bem maiores do que o trabalho pro-
porciona.
Apesar do tempo j decorrido de sua elaborao - cerca de
cinco anos - parece no ter esta tese sofrido desatualizao sen-
svel. f: que o gosto pela anlise terica da organizao continua
no muito difundido e os estudiosos da organizao continuam pre-
ferindo de.senvolver seus aspectos prticos pesquisa terica de
seus fundamentos. Poucos tm sido, conseqentemente, os trabalhos
recentes sobre o assunto.
Donde ter aceito o convite para esta edio, pelo qual muito
agradeo a meu prezado amigo dr. Benedicto Silva e a meus cole-
gas da EBAP que sugeriram tal convite.
Renovo meus agradecimentos ao Servio de Documentao do
DASP, pela traduo e primeira publicao, e a meus caros mes-
tres da New York University, cujos ensinamentos e estmulo torna-
ram possvel a elaborao desta tese.
BEATRIZ M. DE SOUZA WAHRLICH
xv
APRESENTAO
Knowing and choosing are not enemies.
William Letwin
Este livro de Beatriz Wahrlich reflete a evoluo das idias sobre as
teorias de organizao e o crescimento assustador da documentao
pertinente.
Em 1 9 5 ~ Herbert Simon e James March, co-autores de Orga-
niza/ions, uma das obras mais renomadas sobre a matria, iniciavam
o pargrafo segundo do captulo primeiro com a proposio seguinte:
"Por mais que as organizaes ocupem o pensamento dos diri-
gentes e administradores e por maior que seja o nmero de obras
escritas para eles sobre este assunto, o fato que a Teoria das
Organizaes ocupa lugar insignificante na moderna Cincia Social."l
E, quatro pginas adiante, acrescentavam: "0 esforo dos cientistas
sociais para compreender as organizaes no tem sido grande."2
Em 1972, ambas as opinies citadas j no traduzem a realidade.
Com efeito, o lugar ocupado pelas teorias de organizaes na cincia
social ampliou-se consideravelmente na dcada de 60 e continua a
avultar na de 70. O advento da pesquisa operacional, da programao
linear, da teoria do jogo, da teoria da deciso, do sistema de informa-
o gerencial, da teoria de sistemas e outras disciplinas e subdiscipli-
nas correlatas, percute e repercute nas teorias de organizao. E com
isso cresce o nmero de tentativas e variam os critrios de abordagem.
Nada obstante, o progresso verificado pode considerar-se mo-
desto. Como afirmam Simon e March, "muito do que sabemos ou
cremosa respeito das organizaes deriva do bom senso e da ex-
perincia prtica dos administradores. A maior parte desta sabedoria
jamais foi submetido ao teste rigoroso do mtodo cientfico".
Per contra, como engrossou a literatura sobre as organizaes.
Basta lembrar que a bibliografia da parte nova, acrescentada pre-
sente edio, trs vezes mais extensa do que a da edio anterior
(a segunda) deste livro.
1 MARCH. James & SIMON, Herbert. Organiza/ons. New York, John
Wiley & Sons; London, Chaprnan & Hall, 1958. p. 1.
2IdmTd.p.5.
J Idt:1l1, ibid. Loc. cito
XVII
Quanto ao interesse crescente que o estudo das organizaes ins-
pira aos cultores das cincias sociais, nada mais indicado para o tes-
temunhar do que um recente ensaio, Social science and practical
problems, de William Letwin, Professor de Cincia Poltica na London
School of Economics e senior lecturer na Sloan School of Management
do Massachusetts lnstitute of Technology:l
Em novembro de 1970 pronunciei uma conferncia na Escola
Superior de Guerra. O tema foi Uma doutrina estratgica de orga-
nizao e mtodos.
Disse eu ento que, embora se haja escrito muito sobre as orga-
nizaes, a literatura resultante deixa a impresso de ser uma longa
srie de repeties. Autores diferentes. Ttulos diferentes. Aborda-
gens diferentes. Mas, a essncia no tem variado significativamente.
O corpo de conhecimento sobre a matria permanece como que
esttico. Alm disso, os textos caracterizam-se por flagrantes dis-
paridades entre hipteses e provas. "Consistem muito mais em meras
conjecturas, que no raro chegam a descer ao nvel de simples
palpite, do que em evidncias cartesianas ou mesmo raciocnios l-
gicos". Em suma: a literatura est recheada de assertivas, mas vazia
de provas e demonstraes.
Entre o ttulo e o contedo deste livro existe uma identidade
patente. O livro , efetivamente, uma anlise, em trs tempos, das
teorias de organizao. Beatriz Wahrlich iniciou-a em 1958; atua-
lizou-a em 1969, quando se publicou a segunda edio; reviu-a e
ampliou-a em 1971, para a presente edio (terceira).
Sua leitura no me trouxe seno motivos para reforar a con-
vico de que, apesar de tentada em numerosas obras, especialmente
de autores americanos, a teoria das organizaes ainda pende de
formulao definitiva. Com base nas obras publicadas e sobretudo,
nesta anlise terebrante de Beatriz Wahrlich, o mais que se pode
afirmar que existem vrias tentativas de teorias parciais. At agora,
porm, nenhuma chegou a ser completa e satisfatoriamente articulada.
Entanto, a autora realizou o feito de transformar seu livro em
um guia valioso para o mestre e o estudante da matria, poupando-
lhes a canseira de ler e comparar numerosos textos. A essncia, a
suma das sumas, como diria Machado de Assis, est aqui, nesta
.
4 LETWIN, Wlliam. Social science and practcal problems. In: The greal
deas today - 1970. Chicago, Encyclopaedia Brlannica, Inc. 1970. p. 93137.
XVIII
bandeja de prata polida, que Beatriz Wahrlich rev, atualiza e aper-
feioa de edio para edio.
Ocorre ainda que esta edio vem sofisticada, chega a ser t r a n ~
parente, graas ao ndice analtico elaborado pela prpria autora.
Aqui, senhores, temos um perfeito espcime de livro didtico e de
consulta.
Para os iniciados no em dia com a evoluo do assunto nele
focalizado, a presente edio de Uma anlise das teorias de organi-
zafiio oferece oportunidade de ouro: um curso compacto e suculento
de reciclagem profissional.
BENEDICTO SlLVA
; SI L V A. Bcnedkto. Uma doutrina estratgica de orgllnizao & mtodos.
In: ["/o",,ul;,'O, Rio de Janeiro. Fundao Getulio Vargas, anO li, dezembro
~ 1970. p. 52.
XIX
Agradecimentos V
Prefcio 5lil edio VII
Prefcio 3lil edio IX
J,>refcio 2lil edio XI
Prefcio llil edio XV
Apresentao XVII
Introduo 1
llil parte
Captulo 1 5
SUMARIO
1.1 A necessidade da concepo terica da organizao 5
Captulo 2 9
2.1 Organizao de baixo para .cima: a concepo dos
engenheiros 9
2.2 A filosofia de Taylor 11
2.3 Os elementos da administrao cientfica 12
2.4 Diviso do trabalho e especializao 14
2.5 O princpio. da exceo 15
2.6 Funcionalizao da superviso 15
2.7 Sntese 18
Captulo 3 20
3.1 Organizao de cima para baixo: a concepo anatmica 20
3.2 O que organizao? 21
3.3 Como organizar? 23
3.4 Como dividir o trabalho? 23
3.4.1 Como dividir o trabalho base da autoridade e da
responsabilidade? 24
3.4.2 Como dividir o trabalho de acordo com a diferencia-
o entre os diversos tipos de tarefas? 27
3.5 At onde se deve levar a departamentalizao? 31
3.6 Como coordenar? 32 _
3,7 Avaliao da contribuio individual nesta escola 34
XXI
Captulo 4 38
4.1 f:nfase no elemento humano: a concepo dos psiclogos 38
4.1.1 Primeiro princpio 40
4.1.2 Segundo princpio 40
4.1.3 Terceiro princpio 42
4.1.4 Quarto princpio 47
4.1.5 Concluso 47
Captulo 5 49
5.1 tnfase no comportamento social: a concepo dos socilo-
gos 49
5.2 Organizao formal e informal 51
5.3 Diviso do trabalho e distribuio de tarefas aos indiv-
duos 54
5.4 Autoridade 57
5.5 Autoridade e normas sociais 60
5.6 Comunicao 61
5.7 Sumrio 64
Captulo 6 66
6.1 Haver uma teoria geral de organizao? 66
~ parte: panorama em 1970
Captulo 7 73
7.1 Consideraes gerais 73
7.1.1 Esquema de classificao adotado 78
7.1 .2 O que uma teoria de organizao 79
Captulo 8
Teoria da organizao formal: o enfoque prescritivo ou normativo 81
8.1 A contribuio dos engenheiros e dos anatomistas da orga-
nizao 81
8.2 O modelo da burocracia 92
Captulo 9
A teoria dos comportamentalistas 99
9.1 O movimento das relaes 99
9.2 O enfoque puramente comportamentalista 105
XXII
Captulo 10
Estruturalismo e teoria da organizao 116
Captulo 11
Teoria de sistemas 122
11.1 Contribuio das cincias do comportamento 122
11.2 Contribuio das cincias gerenciais ou da gesto 137
Captulo 12
Concluses e perspectivas 143
~ parte: quinze anos depois
Captulo 13
Novas consideraes sobre temas abordados anteriormente 157
13.1 Introduo 157
13.1.1 A constante voga de Weber e a crtica ao "modelo
ideal" 159
13.1.2 Estrutura, funo e teoria de sistemas - uma viso
adicional 164
Captulo 14
Novos enfoques das dcadas de 70 e 80 174
14.1 A abordagem contingencial e sua crescente amplitude 174
14.2 A fenomenologia e seu impacto sobre as teorias de organi-
zao 181
Captulo 15
Guerreiro Ramos e suas mais recentes abordagens da teoria das
organizaes 186
15.1 O modelo da possibilidade 186
15.2 Introduo teoria da delimitao dos sistemas sociais 189
15.3 "A nova cincia das organizaes, uma reconceituao da
riqueza das nae,s" 191
15.4 A crtica de H.T. Wilson 206
15.5 A crtica de Jorge Vianna Monteiro 208
XXIll
Captulo 16
Concluses. O impacto da informtica. Perspectivas 2 J J
Bibliografia da 1 parte (primeira edio) 2 J 6
Bibliografia da ~ parte (terceira e quarta edies) 2 J 8
Bibliografia da 3 ~ parte (quinta edio) 223
lndice analtico 231
XXIV
INTRODUAO
"A teoria administrativa pode no se ter ainda desenvolvido ple-
namente, pode estar mesmo na sua infncia, e certo no ter
atingido a velhice. Talvez meu pensamento seja apenas determi-
nado pelo desejo de que seja esta a verdade, mas, a meu ver, a
teori!l administrativa representa o setor mais original e vigoroso da
teoria poltica americana contempornea. "1
Se no fossem essas palavras de Dwight Waldo e o estmulo
constante de quem seria o meu orientador na feitura desta tese,
professor Sterling D. Spero, teria eu desistido de meu intento de
escolher, para assunto da mesma, o aspecto terico da organizao.
Muitos foram os motivos que quase me desencorajaram. Em
primeiro lugar, est em voga, hoje em dia, subestimar-se o aspecto
terico da organizao em favor do seu aspecto prtico. A atitude
dos tcnicos de administrao , claramente, a de quem pede des-
culpas, ao falarem ou escreverem sobre os fundamentos tericos da
organizao.
Por outro lado, alguns daqueles que realizam pesquisas no
campo da organizao tm, eles prprios, suscitado grandes dvidas
sobre a validade de princpios ou regras formuladas por seus colegas,
o que veio a ser interpretado como significando falta de f na teoria
de organizao, quando, na realidade, constitui apenas uma indi-
cao de estarem eles querendo pesquisar mais profundamente o
conhecimento da mesma.
Alm do mais, todas as vezes que um dos meus colegas da uni-
versidade fazia perguntas sobre qual era o tema de minha tese,
vislumbrava eu um polido mas muito claro olhar de surpresa diante
da minha o que, pouco a pouco, comeou a perturbar-me.
Contudo, a obra de Waldo, a ateno amiga do dr. Spero, e o
interesse crescente por to controvertido assunto mantiveram-me
na trilha inicial. Alegro-me de ter-me dedicado a tal trabalho, por-
que ele constituiu para mim uma experincia extremamente enri-
quecedora.
I WALDO, Dwight. The status muI prospects 01 administrative "theory. Wash
inglon, set. 1953. Ensaio apresentado 49.' Conferncia Anual da American
Pullical Scicnce Association.
1.
8
PARTE
CAPITULO 1
1. I A necessidade da concepo terica da organizao
A maioria concordar com um dos principais escritores neste campo,
F. J. Roethlisberger, em que "embora teoria sem prtica constitua
especulao improfcua, a prtica sem a teoria intransmissvel.
As duas devem ser cultivadas conjuntamente, se quisermos apren-
der pela experincia e estar em condies de transmitir o que

Existe, contudo, entre os estudiosos da organizao, um lnte-
muito maior pelo desenvolvimento das prticas e tcnicas de
organizao do que pela pesquisa de seus fundamentos tericos.
Significar isto a existncia de um nLdeo to consolidado da
teoria de organizao, que j esteja aplacada a curiosidade dos
estudiosos e no sintam estes necessidade de penetrar mais pro-
fundamente no assunto? Constituiro elas - as prticas e as tcnicas
de organizao - o foco principal de interesse por representarem
a nica forma capaz de dar vazo ao talento criador no campo
da organizao?
Sem dvida, a resposta negativa. Subsiste muita controvrsia
em torno dos aspectos tericos da organizao, e muitos profes-
sores e estudantes negam mesmo que j tenham sido formulados
l,rincpios de orgimizao. Herbert Simon, expressando o seu des-
contentamento com os princpios de administrao existentes, clas-
sifica-os de meros provrbios.
s
Leonard White afirma que, "no mais
estrito sentido do termo, os-princpios de administrao esto ainda,
em grande parte, por ser formulados. Se os considerarmos apenas
como regras prticas de conduta, que uma vasta experincia parece
ta validado, um certo nmero de princpios pode ser enunciado.
Sua formulao exata, contudo, torna-se difcil e controversa" .4. Earl
Latham opina que grande parte da teoria de administrao constitui
2 ROETHLlSBERGER. F. I. Management and morale. Mass ..
Harvard Uni\'. Press. 1941. p. 139.
1 SI MON. Herbert. Administrative behavior. N. York. The Macrnillan Co .
19-t5. p. 44.
4 WHITE. Leonar. Inlroduclion lo the study 01 public administration. 3. ed .
N. York. Th\! Macrnillan Co . 1949. p. 37.
5
uma fico teolgica: "f: abstrata e formalstica. f: uma figura de
retrica, no uma representao de caractersticas observadas .. .'i
No obstante suas imperfeies, a teoria de organizao, no est-
gio em que se encontra, constituiu a principal base para o desenvol-
vimento de prticas e tcnicas de organizao, utilizadas largamente
e com sucesso pelo governo e pela indstria. Os consultores de
administrao podem hesitar em usar a palavra princpio em orga-
nizao, mas aplicam os conceitos nela implcitos; professores e
estudantes podem criticar severamente a teoria existente; no crem,
porm, que esta rea de estudo deva ser ignorada. Esta a reao
de Simon exaustiva anlise, Que ele prprio fez, dos princpios de
organizao:
"Pode-se aproveitar alguma coisa desses princpios para utilizar
na formulao de uma teoria administrativa? Na verdade, quase
tudo pode ser aproveitado. A dificuldade resultou do fato de se
considerar princpios de administrao o que constitui na realidade,
apenas, critrios para descrio e diagnstico de situaes admi-
nistrativas."G
Segundo White, as contradies e limitaes existentes nos cha-
mados princpios de organizao "no devem nem desencorajar os
estudantes de administrao nem compeli-los a aceitar o ponto de
vista de que no existem processos superiores a outros, para a
combinao dos esforos de vrias pessoas na consecuo de uma
tarefa comum. A experincia ensina o oposto: o fato de que "para
cada princpio quase sempre se pode estabelecer, em contraposio,
um outro igualmente plausvel e aceitvel'',1 significa apenas que
no levamos nossa anlise bastante longe, ou que no descrevemos
situaes particulares em que um prepondera sobre o OUlro, ou
que no estabelecemos critrios para medir a importncia relativa
de cada um em circunstncias diferentes.
A busca de regras de ao ampla, vlidas em qualquer situao,
uma necessidade primacial para o desenvolvimento da adminis-
trao pblica ou privada"/! (O grifo no do original.)
A ltima frase muito se assemelha s palavras de Wilson em seu
famoso ensaio sobre o objetivo do estudo de administrao, escrito
S lATHAM. Earl. Hierarchy and hieratics. In: WAlDO. Dwight. ed. ldeus
and issues in public administration. N. York. MacGrawHiIl. 1953. p. 109.
6 SIMON. H. Op. cit., p. 356.
WHITE. L Op. cit., p. 20 (White cita Simon).
Id., ibid .. p. 39.
6
em 1887: "O objetivo do estudo da administrao escoimar os
mlOdos executivos da confuso e do dispndio resultantes do em-
pirismo e estabelec-los sobre uma base apoiada firmemente em
princpios estveis."9
T. E. Allbutt generaliza o mesmo conceito ao escrever, bem mais
tarde:
"O homem de negcios que no possui uma base cientfica
assemelha-se ao mdico que se tenha afastado dos conhecimentos
dI.! anatomia e fisiologia que porventura possusse; poder, dentro
de certos limites, ser um praticante mais sagaz e mais hbil do
que um professor acadmico; mas ter que pagar algum dia o
preo da estagnao... At o mais completo dos artesos, mais
cedo ou mais tarde, ter de curvar-se aos princpios tericos, pois,
no momento mesmo em que empunha suas ferramentas, a teoria
estar descobrindo e eliminando dificuldades e complicaes, e tor-
nando os processos mais simples e econmicos."lo
Conclui-se da que existem fortes motivos para que se aprofunde
a pesquisa na teoria de organizao. Por que, ento, to poucas
pessoas sentem-se atradas pelo assunto?
Gllj dos motivos que obtm mais pronto resultado pondo-se
em execuo as tcnicas de organizao do que estudando-se sua
teoria. Normalmente chama-se o especialista de organizao e m-
todos para resolver problemas concretos e limitados. Tanto pode
ele agir intuitivamente - e muitas vezes assim o faz - como pode
adotar o mtodo de ensaio e erro, desde que o faa com cautela.
Raramente pedem-se-Ihe explicaes detalhadas de suas sugestes.
O teste definitivo a que ele se submete o de ser ou no capaz
de resolver os casos eficientemente.
J o terico se interessa por observar e analisar os fenmenos
organizacionais a fim de descobrir quais as generalizaes, se hou-
ver, que deles podem ser inferidas, a fim de permitir que fen-
menos semelhantes possam ser esclarecidos atravs da aplicao de
princpios ou regras. O terico no pode obter resultados imediatos.
Ao apresentar uma concluso ter que esperar para v-la aceita
ou rejeitad:.. experimentada, reexperimentada, corrigida ou 'incor-
9 WILSON. Tbe sludy or administralion. In: SECKLER-HUDSON. C .. ed.
"rocesses 01 organ;zation and management. Washington, D, C., Public Affairs
Prt!ss. 1948. p. 17.
10 ALL8UTT. T. E, On professonal educalion. In: URWICK, L The ele,
tIIctlts 01 adm;n;5trat;on, London. Harper and Brothers. 1941. p. 15.
7
porada. Perguntar-se-lhe- constantemente o porqu e o como das
generalizaes que oferece. Mas se sua contribuio teve ou no
uma oportunidade razovel de ser examinada, poder mesmo nunca
saber. No de se admirar, conseqentemente, que poucos desses
tericos tenham ido alm do primeiro livro ou ensaio.
Mas o maior problema com que se defrontam inerente pr-
pria teoria de organizao, assim como teoria administrativa em
geral e s demais cincias sociais; numa cincia humana as genera-
lizaes devem ser condicionais.
No obstante tais dificuldades, uma contribuio valiosa teoria
de organizao j foi oferecida por vrios estudiosos e alguns ho-
mens prticos, desde o incio do presente sculo.
O objetivo deste trabalho identificar as principais escolas nesse
campo de conhecimento, a fim de examinar e avaliar a contribuio
que representam para a formao de um conjunto de preceitos que
a experincia demonstrou serem de larga aplicao na prtica da
organizao.
As concepes sob as quais a teoria de organizao pode ser
apreciada se enquadram em quatro categorias principais: a con-
cepo dos engenheiros, a concepo anatmica, a dos psiclogos e
a dos socilogos. Este ensaio examina essas categorias separada-
mente, porque em cada uma existe semelhana de conceituao
suficiente para tornar a comparao no s possvel como provei-
tosa. Em cada um desses grupos existe, geralmente, uma contri-
buio dominante, algumas vezes em razo de sua amplitude, outras
em funo de sua intensidade, outras ainda em virtude de seu
sentido de trabalho pioneiro. Tais contribuies dominantes foram
utilizadas como ponto de referncia em cada escola.
A exposio das idias peculiares a cada grupo seguem-se o su-
mrio e a avaliao de sua importncia, concluindo-se com a apre-
sentao das perspectivas de uma teoria generalizada de organizao.
8
CAPITULO 2
2.1 Organizao de baixo para cima: a concepo dos engel/heiros
Os integrantes desta escola tm sido chamados os engenheiros da
organizao, em grande parte porque eram eles, na maioria, enge-
nheiros profissionais, e tambm porque atacaram os problemas de
organizao partindo da unidade fundamental da quaJ se originam
t o d ~ as organizaes humanas - a funo e seu ocupante - e
dela prosseguiram na constituio da estrutura at o topo. Seus
princpios e mtodos dizem respeito, principalmente, anlise do
trabalho a ser feito, tarefa a ser executada e seus elementos cons-
titutivos, aos movimentos .decorrentes de cada um deles, ao tempo
despendido em executar cada um destes; com os resultados de tais
anlises reagrupavam movimentos, operaes, tarefas, funes e as-
sim por diante, at que a nova organizao fosse estabelecida.
Contriburam os engenheiros da organizao especialmente para
o estabelecimento de mtodos e no de princpios, isto , estabe-
leceram antes "processos lgicos para fazer alguma coisa" e no
"verdades fundamentais sobre as quais outras se baseiam".1l Assim
sendu, grande parte de seu trabalho no ser aqui apreciado e sim
Somente aquela na qual basearam sua formulao terica.
Frederick Winslow Taylor o fundador desta escola; seus dis-
cpulos e adeptos mais chegados foram Gantt, Barth, Gilbreth e
Person. O trabalho deste grupo tornou-se, rapidamente, conhecido
atravs de todos os EUA e da Europa, sendo que os franceses con-
cederam especial ateno ao seu aspecto terico, como se pode
observar pelos livros de Henry Le Chatelier,12 A. Ibert,13 J. M.
Lahy,H J. Amar
lli
etc. O movimento stakhanovista, iniciado na
Rssia em 1935, utilizou mtodos tipicamente tayloristas a fim de
"obter melhor organizao para as oficinas, diviso mais racional
1\ WEBSTER'S Dictionary. Definio de mtodos e princpios.
12 tE CHATEUER, H. L. Le tay/orisme. Paris, Dunod, 1934.
IJ I BERT. A. Le systeme Taylor, analyse et commen/aires. Paris, 1920.
... LAHY. J. M. Le systeme Tay/or et /a psych%gie du travaU professione/.
Paris. 1916.
1\ AtlIAR. J. L'organiza/on phYli%gique uu travail et lc sys/eme Taylor.
Paris. 1917,
9
do trabalho e diviso mais eqmtativa das tarefas", 16 bem como a
"sistematizao dos movimentos, a economia de segundos e a racio-
nalizao do trabalho".17 A principal diferena entre o stakhano-
vismo e o taylorismo que, na Rssia, o prprio trabalhador e
no a administrao - como acontecia na Amrica - era tay-
lori!>ta, e que o taylorista russo agia intuitivamente e no delibe-
radamente. Argumentam, ainda, os russos que sua motivao era
ideolgica, sendo bvio que Taylor visava maior produtividade
por razes econmicas.
Embora o trabalho de Henry Ford no seja estudado no pre-
sente ensaio, sua obra deve ser includa entre a dos engenheiros
de organizao. "Dividir e subdividir as operaes, mantendo-se o
trabalho em movimento",II; foi o princpio que serviu de base
linha de montagem e esteira transportadora.
Os princpios e mtodos de Taylor tornaram-se conhecidos como
administrao cientfica de acordo com seus desejos. Temia Taylor
que a denominao tay/orismo pudesse dificultar a adoo gene-
ralizada de suas idias. Contudo, a classificao de administrao
cientfica sofreu objees da parte de muitas pessoas, como ele
prprio reconheceu em seu depoimento ao Special House Com-
mittee, em 1912. Foram estas as suas palavras:
"Tem-se feito sria objeo ao emprego da palavra cincia,
neste sentido. curioso observar que tal objeo parta, principal-
mente, dos professores deste pas. Estranham a da pala-
vra cincia para designar algo to comum como as atividades nor-
mais de cada dia. Julgo que a resposta adequada a essa crtica
a definio recentemente dada por um professor por todos reconhe-
cido como um cientista - o presidente Mc Laurin, do Instituto
de Tecnologia de Boston. Definiu esse professor, recentemente, a
palavra cincia como "qualquer conhecimento classificado ou orga-
nizado". Certamente, como j dissemos, a obteno de um conhe-
cimento existente anteriormente, mas que permanecia sem classi-
ficao na mente do trabalhador, e sua transformao em leis,
regras e frmulas, representa, evidentemente, . a organizao e a
16 MARKUS. B. L. The Slakhnov Movemenl and lhe increased productivily
of labour in the URSS. lnternational Labour Review. p. 30, jul. 1936 .
.. Id., ibid .. p. 26.
18 FORO, Henry. My life and work. N. York, 1923. p. 77-90.
10
classificao do conhecimento; muitas pessoas, todavia, no con-
cordaro em considerar cincia tal organizao e classificao."IO
Dois dos trabalhos de Taylor, publicados mais tarde sob a forma
de livro, fornecero grande parte do material que aqui ser dis-
cutido. So eles Administrao de oficinas e PrincpiLls de admi-
nistrao cientfica; o primeiro apareceu em 1903, o segundo foi
publicado em 1911.
2.2 A filosofia de Taylor
Taylor divide seu trabalho em duas partes: "uma certa filosofia"
e o mecanismo para sua aplicao. Esta filosofia resulta:
" . .. duma combinao de quatro grandes princpios bsicos
de administrao: 1. desenvolvimento de uma verdadeira cincia;
2. seleo cientfica do trabalhador; 3. educao e treinamento cien-
tficos do trabalhador; 4. cooperao ntima e cordial entre a ad-
ministrao e os trabalhadores.""O
Essa definio, um tanto ou quanto nebulosa, pode ser melhor
compreendida atravs do relacionamento dos deveres e responsa-
bilidades que a direo deveria assumir, de acordo com tais prin-
cpios:
" . .. reunir todo o conhecimento tradicional que os trabalha-
dores possussem anteriormente, a seguir classific-lo, tabul-lo e
reduzi-lo a normas, leis ou frmulas, que so de grande utilidade
para o operrio, na execuo do seu trabalho dirio; desenvolver ...
para cada parcela do trabalho individual uma cincia que substitua
os velhos mtodos empricos ... selecionar, treinar, ensinar e aper-
feioar, cientificamente, o trabalhador (que antes escolhia seu pr-
prio trabalho e fazia seu prprio treinamento da melhor forma
que podia); cooperar com os trabalhadores de forma a assegurar
que todo o trabalho se harmonize com os princpios da cincia
assim criada. "21
Em conseqncia - diz Taylor - h "uma diviso de trabalho
e de responsabilidades, quase eqitativa, entre a direo e o ope-
19 TAYLOR, F. W. Testimony. In: Scientific management. N. York, Harper
and Brothers, 1947, p. 41.
lU TAYLOR, F. W. The principies of scientific management. In: Op. cit.,
p. 130.
Zl Id., ibid., p. 36.
11
rano. A direo se encarrega de todas as atribuies para as quais
esteja melhor aparelhada do que o trabalhador, ao passo que ante-
riormente quase todo o trabalho e a maior parte das responsabili-
dades recaam sobre o operrio".22
2.3 Os elementos da administrao cientfica
Como elementos da administrao cientfica, cita Taylor:
23
a) estudo do tempo;
b) superviso funcional;
c) padronizao de ferramentas e instrumentos;
d) sala de planejamento;
e) o princpio da exceo;
f) a utilizao de rgua de clculo e instrumentos semelhantes,
para economizar tempo;
g) fichas com instrues de servio;
h) a idia de tarefa, associada a grandes prmios pela sua exe-
cuo eficiente;
i) gratificao diferencial;
j) sistemas mnemoOlCOS para classificao dos produtos manufa-
turados, bem como do material utilizado na manufatura;
1) sistema de delineamento da rotina do trabalho;
m) moderno sistema de clculo de custo, etc., etc.
Ao discutir esses elementos, Taylor avisa, repetidamente:
"A histria da evoluo da administrao cientfica, at a pre-
sente data, reclama uma palavra de advertncia. O mecanismo da
administrao no deve ser confundido com a sua essncia ou filo-
sofia subjacente... O mesmo mecanismo que produzir, em um
caso, quando a servio dos princpios da administrao cientfica,
os maiores benefcios, conduzir a insucesso ou desastre se for erro-
n e m ~ n t e orientado. Centenas de pessoas tm confundido o meca-
nismo do sistema com sua essncia."24
Afirmou Taylor, enfaticamente, diante do House Committee, que
a verdadeira "administrao cientfica" exige uma revoluo mental,
24 Id., ibid., p. 1289.
23 Id., ibid., p. 12930.
22 Id., ibid., p. 36-7.
12
tanto da parte da direo como na dos Segundo Per-
son, ao definir tal revoluo:
"Devem eles aceitar a filosofia segundo a qual, excludos os ajus-
tamentos menores feitos para manter o desejado equilbrio, os inte-
resses de ambos - administrao e operrio - e o da sociedade,
no decorrer do tempo, passam a exigir produo progressivamente
maior, para suprir a carncia de mercadoria. A produo exige
o dispndio de energia humana e material; portanto, a direo e os
trabalhadores deveriam congregar-se na busca das leis do menor
desperdcio. Deveriam reunir seus esforos para a realizao de
reagrupamentos que a divisdo do trabalho impe com o objetivo
de aplicar tais leis. ""11
Com o decorrer do tempo, contudo, a adlilinistrao cientfica
foi sendo identificada mais com seu mecanismo do que com sua
filosofia. Frank Gilbreth, por exemplo, estabelece como "lei ou
prinllpio de administrao cientfica""7 o estudo do tempo, padres,
fichas de instruo, funcionalizao da superviso, salrios de com-
. pensao e preveno da cera no trabalho - todos esses j inclu-
dos anteriormente por Taylor no mecanismo de aplicao da ad-
ministrao cientfica.
Trinta anos mais tarde, Ralph C. Davis, atravs de uma redefi-
nio dos princpios de administrao cientfica, reconheceu a fuso
da filosofia de Taylor com seu mecanismo. :e a seguinte a definio
de Davis para tais princpios, tal como foi citada por Person:"8
I. Uma administrao eficiente exige a aferio precisa das foras,
fatores e efeitos em uma situao comercial. Deve-se,
portanto, estabelecer um conjunto preciso dos fatos relativos que-
les elementos, se necessrio por pesquisas experimentais.
2. Devem-se induzir, desses fatos, leis de planejamento e de exe-
cuo administrativa, estabelecendo a exata correlao entre esses
fatores, foras e resultados.
2S TAYLOR, F. W. Testimony. In: Op. cit., p. 27.
26 _-o Foreword. In: Op. cit., p. XIII.
27 GILBRETH, Frank. Primer 01 scientilic management. N. York, D. Van
Nostrand, 1920. p. 12-30.
lri PERSON. The genius of Frederick Taylor. In: SECKLER-HUDSON, C .
ed. Processes 01 organiza/ion and management. ed. cit., p. 135-6.
13
3. A fim de facilitar o trabalho de planejamento, organizao e
controle das atividades, devem-se estabelecer padres que possam
servir de critrios para as relaes e condies apropriadas de uma
dada situao. Esses padres devem ser mantidos a fim de que se
obtenha eficincia ininterrupta.
4. Essas condies e relaes devem ser preplanejadas para que
se obtenha a mxima economia e a mxima eficincia ...
5. Devem-se estabelecer normas definidas, especificando os m-
todos corretos para as atividades de planejamento e de execuo ...
Contribuiu, ainda, para que os elementos da administrao cien-
tfica se tornassem pelo menos to importantes quanto sua filosofia
o fato de que deles nasceram alguns princpios suscetveis de apli-
cao generalizada.
A reviso' de tais princpios constitui o principal objetivo deste
captulo.
2.4 Diviso do trabalho e especializao
Em sua busca de maior produtividade, foi Taylor o primeiro a
fazer uma anlise completa do cargo ou funo, desdobrando-o em
suas partes componentes. Procedeu a sua diviso e subdivis, che-
gando, finalmente, aos movimentos necessrios a cada operao,
os quais em seguida cronometrou. Estabeleceu ento padres de
execuo do trabalho e experimentou-os.
Assim descobriu Taylor que:
"O trabalho pode ser executado melhor e mais economicamente
atravs da subdiviso das funes".t9
"O trabalho de cada pessoa na organizao deveria, tanto quanto
possvel se limitar execuo de uma nica tarefa predominante".3o
As normas de diviso do trabalho e especializao, formuladas
por Taylor, encontraram rpida aplicao na indstria americana,
e, mais tarde, no mundo inteiro, estendendo-se praticamente a todo
campo de atividade.
29 TAYLOR. F. W. The principIes of scientific management. In: Op. cit..
p. 38 .
.lO URWICK. L. The eIements of administration. ed. cit.. p. 48.
14
2.5 O princpio da exceo
Segundo esse princpio, formulado por Taylor, "o administrador
deveria receber apenas rehitrios condensados, resumidos e sempre
comparativos, abrangendo, entretanto, todos os elementos consti-
tuintes da administrao".31 Esta foi a maneira com que Taylor
definiu a delegao, princpio de organizao geralmente aceito.
2.6 FunciollaliZllo da superviso
bta contribuio da administrao cientfica j ultrapassou de
IllU;tl) seus prprios limites, tendo influenciado a administrao de
uma maneira geral.
Em que consiste a funciona/izao da superviso?
Segundo Taylor
a administrao funcional consiste em dividir o trabalho de ma-
neira que cada homem, desde o assistente ao superintendente, tenha
que executar a menor variedade possvel de funes. Sempre que
possvel, o trabalho de cada homem dever limitar-se execuo
de uma nica funo" .
. " "a caracterstica mais marcante e visvel da administrao
funcional consiste no fato de que cada operrio, em lugar de pr-se
em contato direto com a administrao num nico ponto, isto ,
por intermdio de seu chefe de turma, recebe orientao e ordens
dirias de oito encarregados diferentes, cada um dos quais desem-
penha sua prpria funo particular. Quatro desses encarregados
ficam no departamento de planificao, sendo que trs deles enviam
suas ordens aos operrios, e deles recebem respostas, geralmente
por escrito. Os outros quatro ficam na oficina, e, cada um em seu
ramo ou funo particular, ajuda pessoalmente os operrios em
seu trabalho. Alguns desses mestres entram em contato com cada
operrio somente uma ou duas vezes por dia, e talvez por uns
poucos minutos, enquanto outros esto constantemente com os ope-
rrios e os ajudam freqentemente."32
JI TAYLOR, F. W. Shop management. In: Op. cit., p. 126.
32 Id., ibid., p. 99100.
15
Compreende-se, facilmente, por que tal concepo trouxe tantos
ataques ao seu idealizador. "Um homem no pode servir a dois
senhores", argumentou-se repetidamente, e, ainda hoje o assunto
objeto de controvrsia.
Tanto Fayol como Gulick - cuja contribuio teoria da orga-
nizao ser apreciada em outro captulo - so, enfaticamente,
contra a "funcionalizao da superviso". Fayol condenou-a como
uma "negao de unidade de comando"3a e Gulick, com estas pala-
vras, mostra-se igualmente positivo em sua desaprovao:
'No se deve perder de vista o significado de tal princpio
o da unidade de comando - no processo de coordenao e orga-
nizao. f: muitas vezes tentador, ao se estabelecer a estrutura
de coordenao, colocar-se mais de um chefe para um homem que
est executando trabalho com mais de um contato. Mesmo o grande
filsofo da administrao que foi Taylor incorreu nesse erro, ao
colocar mestres diferentes para lidar com mquinas, materiais, ve-
locidade, etc., cada um deles com o poder de dar ordens, direta-
mente, ao operrio. Uma adeso rgida ao princpio da unidade
de comando pode conter absurdos; estes, contudo, se revelam sem
importncia diante da confuso certa, da ineficincia e da irres-
ponsabilidade que resultam da violao de tal princpio".:w
Dexter Kimball, em seu Principies of industrial organization
assume uma atitude intermediria:
"As vantagens do tipo de organizao chamada administrao
funcional so patentes. Especialistas - e no mestres apenas par-
cialmente conhecedores dos diversos setores - que transmitem
a cada operrio conhecimentos especficos e orientao. Planeja-se
a separao do trabalho mental e braal tendo-se em vista as
funes a serem executadas, e no como se as mesmas estivessem
subordinadas a outras fases da administrao. A administrao fun-
cionaI assenta, tambm, providncias para a mxima utilizao do
princpio da diviso do trabalho, reduzindo ao mnimo as funes
33 FAYOL, Henri. General and industrial management. trad. do francs, Lon-
don, Pitman. 1947. p. 69. ....
34 GULICK, L. Notes' on the theory of organization. In: GULICK, L. &
URWICK. L., ed. Papers on the science 01 administration. N. York, Insti-
tuto de Administrao Pblica, 1937. p. 9.
16
que cada homem deve executar. Tende, portanto, a produzir alta
dicincia funcional, em cada homem, e no conjunto deles.
A maior desvantagem do sistema que tende a se tornar instvel,
em razo do enfraquecimento do controle disciplinar ou de co-
mando, a no ser que sejam providenciados meios adequados de
coordenao do trabalho dos homens e dos departamentos que
estejam situados no mesmo nvel de autoridade. O sucesso do sis-
tema; quando aplicado em grandes empresas, repousa, em grande
parte, na habilidade das autoridades admin'istrativas em correlacio-
Ilar o trabalho de personalidades fortes e faz-las trabalhar harmo-
niosamente. "35
Esta questo parece ter sido definitivamente resolvida pela bri-
lhante anlise de Herbert Simon, que escreve:
"Certamente o princpio da unidade de comando, assim inter-
pretado (interpretao de Gulick) no pode ser criticado por falta
de clareza ou por ambigidade. A definio de autoridade dada
acima deveria servir para provar, claramente, que o princpio
vlido em qualquer situao. O defeito real que tal princpio apre-
senta o de ser incompatvel com o princpio da especializao .
. " Os resultados j obtidos da prtica administrativa parecem
indicar que a necessidade de especializao tem-se sobreposto ne-
cessidade de unidade de comando. Alis, no se ter avanado
demais dizendo que a unidade e comando, no conceito de Gulick,
nunca existiu em nenhuma organizao administrativa. Se um fun-
cionrio de linha segue as normas estabelecidas por um departa-
mento de contabilidade no que diz respeito ao processamento das
requisies, poder-se- dizer que, nesse setor, no est ele sujeito
autoridade do departamento de contabilidade? Em qualquer si-
tuao administrativa real a autoridade zoneada. Argumentar que
este zoneamento no contradiz o princpio da unidade de coman-
do tarefa que exige uma definio completamente diferente de
autoridade da aqui usada. Esta obedincia do funcionrio executi-
vo ao departamento de contabilidade no , em princpio, diferente
das recomendaes de Taylor; determina este que um operrio
35 KIMBALL, D. PrincipIes 01 industrial orgallizatiqn. p. 166.
17
fique sujeito, em matena de programao de trabalho, a um con-
tramestre e, nas tarefas de manejo da maquinaria, a outro".36
Assim, como j se disse, a funCollalzao da superviso j ul-
trapassou de muito a administrao cientfica, porque qualquer de-
partamento ou servio de pessoal, oramento, compras, organizao
e mtodos, contabilidade, etc. no constitui seno uma adaptao
em larga escala da superviso dividida de Taylor. Na administrao
pblica e privada no mais existe o conceito de unidade di; coman-
do, na sua velha acepo. O zoneamento da autoridade, como su-
geriu Taylor, tem sido geralmente aceito, talvez porque poucas
pessoas se aperceberam de que tal transformao se estava operando.
Constitui, todavia, o zoneamento da autoridade uma violao
real da unidade de comando? Este ensaio no pretende de maneira
alguma reiLi:iar a discusso encerrada pelo professor Simon. Mas,
ao que parece, receber ordens sobre diferentes assuntos de diferentes
pessoas no quebra, necessariamente, o princpio de unidade de co-
mando, a no ser que essas ordens se choquem mutuamente.
Outros aspectos da obra de Taylor escapam finalidade deste
trabalho, e por conseguinte no sero aqui apreciados.
2.7 Sntese
A definio dada por Person s caractersticas da "tcnica da ad-
ministrao cientfica", COmo ele a chama, fornece a chave para
apreciao do taylorismo:
"A tcnica de administrao uma tcnica de ataque aos pro-
blemas administrativos que se apresentam em cada uma das diferentes
situaes administrativas, visando sua soluo. No nada defi-
nido, cristalizado; alguma coisa que possa ser comprada ou vendida,
imitada ou roubada, transferida de um lugar para outro e instalada
como se fosse uma caldeira ou mquina fresadora. f: uma forma
de se descobrir a administrao mais indicada para cada caso con-
creto."31
Este , na realidade, o maior mrito de Taylor. Contribuiu ele
para que se encarasse sistematicamente o estudo da organizao,
36 SIMON. H. Administrative behavior. ed. cit., p. 23-5.
37 PERSON. The genius of Fredcrick Taylor. In: SECKLER-HUDSON, C.,
ed. Processes 01 organization and management. ed. cit., p. 136.
18
o que no s revolucionou completamente a indstria como- tambm
leve grande impacto sobre a administrao. Sua obra no deve ser
aVilliilda em termos de um ou outro de seus elementos mas sim,
e principalmente, pela importncia da aplicao de uma metodo-
logia si.stemtica na anlise e na soluo dos problemas de orga-
nizao, no sentido de baixo para cima. O fato de ter sido ele o
primeiro a fazer uma anlise completa do trabalho, inclusive dos
tempos e dos movimentos; de ter sido ele que estabeleceu padres
de execuo; que treinou o 'operrio; que especializou o
pessoal, inclusive o de direo; que instalou uma sala de planeja-
mento; em resumo, que assumiu uma atitude metdica ao analisar
e organizar a unidade fundamental de qualquer estrutura, adotando
esse critrio at ao topo da organizao - tudo isto o eleva a
uma altura no comum no campo da organizao.
No resta dvida, porm, que outros contriburam mais para a
teoria de organizao. Alm disso, a administrao cientfica tinha,
indubitavelmente, um sentido um tanto mecanicista. No deu a de-
vida ateno aos aspectos humanos da organizao, ignorando que
o trabalhador um ser social.
Como salientou Morton Grodzins, "o pioneiro da administrao
cientfica, Fredcri"l\. Taylor, perpetrou um erro (de pioneiro) ao
basear seu sistema, visando produtividade industrial, num prin-
cpio que individualizou cada operrio em termos de suas relaes
COm seus instrumentos de trabalho, seus companheiros e seus supe-
riores, quando nenhum resultado de recentes pesquisas no terreno
social-psicolgico mais impressionante do que a unanimidade de
opinio quanto importncia do pequeno grupo informal" .38
35 GRODZINS. Morlon. Public adminislralion and lhe science of human
relation. Pllb/c Administration Review, p, 88-102, primavera 1951.
19
CAPITULO 3
3.1 Organizao de cima para baixo: a concepo anatmica:l
9
A escola anatmica se preocupa com a forma e a disposio orga-
nizacional e com as inter-relaes estruturais das partes.
Deve-se muito da literatura sobre organizao a esta escola, que
d nfase anlise dos problemas de organizao de cima para
baixo, contrastando com o ponto de vista dos engenheiros. Os
anatomistas de organizao so decididamente "administrativamen-
te orientados",40 olham a organizao como um sistema de sub-
dividir a empresa, sob o chefe principal".41
Dwight Waldo oferece outra classificao possvel para esta
escola: formam seus componentes o grupo racionalista. Waldo quer
dizer, com o termo racional, que "ela [a escola] tendia a salientar
o poder da razo humana de assenhorear-se dos elementos cons-
titutivos das relaes humanas e de manejar essas relaes de forma
logicamente traada para atingir objetivos Esta
classificao, contudo, implica uma crtica que, seja qual for o seu
mrito, no cabe nesta parte. Mais tarde, todavia, ser novamente
mencionada.
Os principais elementos que contriburam para a formao da
escola anatmica foram Fayol, Gulick, Urwick, Mooney e Schuyler
Walace.
A contribuio de Fayol foi primeiramente apresentada em
1908,43 e continua, ainda, muito viva, embora j tenha sido absor-
vida, alterada e aperfeioada por outros representantes da escola.
Seu livro Administrao geral e industrial se desdobra em trs partes
distintas:
39 N. A. Esta classificao se deve ao Prof. Sterling Spero.
40 WALDO, D., ed. Ideas and issues in public administration. ed. cit., p.
103.
41 GULlCK. L. Notes on lhe theory of organization. In: GULICK, L. &
URWICK, L., ed. Papers 011 the science 01 administration, ed. cit., p. 11.
41 WALDO, D. Op. cit., p. 103.
4J N. A. Conferncia pronunciada na Sociedade de Indstria Mineira (Society
of Mining Industry), publicada em seu boletim, em 1916; sob a forma de livro
em 1925. Todas as citaes feitas aqui foram tiradas da traduo inglesa Ge-
neral and industrial managemel1t, 1949.
20
I. necessidade e possibilidade do ensino de administrao;
2. uma anlise dos princpios gerais de administrao; e
3. uma discusso dos elementos de administrao.
H
A primeira foge, nitidamente, ao escopo deste trabalho, que se
Ocupa de uma seo da segunda parte (aquela que trata dos prin-
cpios de administrao aplicveis organizao) e de uma seo
da terceira parte (a que trata a organizao como um elemento da
administrao) .
3.2 O que organizao?
De acordo com Fayol
"organizar significa construir a dupla estrutura, material e humana,
do empreendimento. .. Se fosse possvel deixar de levar em conta
o fator humano, seria bastante fcil construir uma unidade social
orgnica. Qualquer principiante poderia faz-lo, desde que tivesse
algumas idias das prticas usadas e pudesse contar com os ne-
cessa nos recursos. Mas para se criar uma organizao til no
basta grupar pessoas e distribuir deveres; deve haver um conhe-
cimento de como adaptar o todo orgnico s necessidades, bem
como encontrar o elemento humano essencial e colocar cada um
onde for mais imprescindvel; em suma, numerosas qualidades so
indispensveis.":'
Segundo as palavras de Urwick:
"no conseguiu Fayol fazer uma distino clara entre o delinea-
mento da estrutura duma empresa e o provimento do pessoal para
executar os vrios grupos de atividades assim demarcados ... Jus-
tamente porque Fayol era um homem prtico, de longa experincia,
essa atitude provavelmente era inevitvel. O administrador de res-
ponsabilidade no pode divorciar-se do fator humano. As empresas
constituem-se de elementos humanos, empenhados num empreen-
H N. A. A esse respeito, Fayol pronunciou tambm um discurso perante o
2." Congresso Internacional de Cincias Administrativas, Bruxelas, 1923 (In:
GULlCK. L. & URWICK, L., ed. Papers on the science 01 administration,
ed. cit.. p. 10114).
~ FA YOL. H. General and industrial managemwr. ed. cit., p. 6 e 57.
21
dimento comum e assim possuem caractersticas de organi5mos VI-
vos. Consider-las puramente mecnicas abrir uma porta a toda
espcie de erro. Mas, no que tange pretenso de que o trabalho
de Fayol tenha estabelecido uma teoria de administrao - pre-
tenso que foi certamente advogada por seus discpulos - seu con-
ceito de organizao estabelece limites que restringem o seu pr-
prio pensamento. f: impossvel, para a humanidade, aprofundar
seu conhecimento de organizao, a no ser que o fator estrutura
seja isolado de outras consideraes, ainda que tal separao possa
parecer artificial. "46
Constitui esta a principal diferena entre a conceituao de
Fayol e a de outros elementos desse grupo. Tanto Gulick como
Mooney isolaram o fator estrutura da organizao; a definio de
Gulick j foi citada,H e a de Mooney a seguinte:
"Organizao a forma de toda associao humana para a
realizao de um fim comum... A tcnica de organizao pode
ser descrita como a tcnica de correlacionar atividades especficas
ou funes num todo coordenado. "48
Contudo, White acrescenta uma palavra de precauo:
o ponto vital que a estrutura um arranjo das relaes de
trabalho de indivduos e no simplesmente um processo impessoal
de unir tijolos para construir um edifcio. Sendo um sistema de
ordenao de seres humanos, est sujeita, em determinados casos,
a modificaes que as possveis combinaes de personalidades pos-
sam exigir. Dum certo ponto de vista, organizao um sistema
formal e declarado de relaes, que pode ser representado, embora
imperfeitamente, por um quadro ou por um organograma. Enca-
rado dum ngulo mais realstico, tem um carter psicolgico: cons-
titui um agrupamento constante e habitual de relaes humanas,
resultante da interao mtua de pessoas que trabalham juntas. "49
46 URWICK, L. The function of administration. In: GULICK, L. & UR-
WICK, L., ed. Op. cit., p. 121-2.
47 V. nota de rodap n." 3.
43 MOONEY, J. D. The principies of organization. ed. rev., N. York, Har-
per and Brothers, 1947. p. I e 3.
49 WHITE, L. lntroduction to the study of publc administration. ed. cit.,
p. 26.
22
3.3 Como organizar?
Em sua anlise dos princlpLOs de administrao, Fayol inclui
diversas normas aplicveis ao processo de organizao; no captulo
em que estuda a organizao como um elemento da administrao,
dsl:ule tambm esse assunto. Esse estudo se inicia com aqueles
dentre seus "princpios de administrao" que so aplicveis
tarda de organizar: diviso do trabalho, autoridade, unidade de
l:oIllando, unidade de direo, centralizao, escala hierrquica ou
herrquia, esprit de corps.IJO
De acordo com Fayol, o objetivo da diviso do trabalho a
Como tal, "pertence ordem natural".GI Gulick tem
a mesma reao quando diz que "a diviso do trabalho constitui
a base da organizao; na verdade, a prpria razo da organi-
Reforando a harmonia de pontos de vista, Gulick afirma
que o trabalho deve ser dividido porque:
"os homens diferem em natureza, capacidade e habilidade, e ga-
nhlll, grandemente, em destreza, pela especializao;. .. o mesmo
homem no pode estar em dois lugares ao mesmo tempo;... o
campo do conhecinlt.nto e da tcnica to grande que um homem,
dentro do espao de sua vida, no pode conhecer dele seno uma
pequena frao. Noutras palavras, uma questo de natureza hu-
mana, tempo e espao."ria
3.4 Como dividir o trabalho?
Segundo os membros desta escola, o trabalho deve ser dividido de
duas maneiras: atendendo aos graus de autoridade e correspon-
dente responsabilidade (a "escala hierrquica ou hierarquia"5. de
Fayol, o "princpio escalar" de e de acordo com a
distino entre tipos de atividades (a "especializao",56 de Fayol,
50 FAYOJ. H. General and industrial management. ed. cit.. p. 1920.
51 Id .. ibid., p. 20.
'1 GULlCK, L. Notes on the theory of organization. In: GULlCK, L. &
LJRWICK. 1.., ed. Op. cit., p. 3.
5.1 Id .. ibid.
q FAYOL. H. Op. cit., p. 34.
'5 MOONEY.,. The principies 0/ organization. ed. cit.. p. 14.
:b FAYOl, H. Op. cit., p. 20.
23
o "princpio funcional", de MooneyG7 e o "princpio de homoge-
neidade", de Gulick).5H Urwick tambm endossa essas idias, ao
expressar:
"Em organizao o grupamento de atividades se processa sem-
pre em dois sentidos contrrios: um, em que as linhas divisrias so
verticais, indicando tipos ou variedades de atividades; e outro, no
qual as linhas delimitadoras so horizontais, indicando nveis de
autoridade. f: impossvel definir qualquer atividade, precisamente,
em qualquer organizao, sem enquadr-la nesses dois sentidos, da
mesma maneira que impossvel fixar um ponto num mapa ou
numa carta a no ser em termos de suas coordenadas."G9
3.4.1 Como dividir o trabalho base da autoridade
e da responsabilidade?
Fayol e Mooney afirmam que a maneira adequada de dividir o
trabalho, base da autoridade e responsabilidade, conferindo "o
direito de dar ordens e o poder de exigir obedincia",oo atravs da
"outorga de uma determinada medida de autoridade por uma auto-
ridade mais elevada"Gl (a primeira constitui a definio de "auto-
ridade" de Fayol e a segunda o conceito de "delegao", de Mooney),
Henry E. Niles acrescenta alguns conselhos:
" . .. a responsabilidade pela execuo das vrias atividades neces-
srias consecuo do objetivo da organizao deve ser distribuda
de tal maneira que haja um mnimo de interferncias e cruzamento
de relaes.
, . '.. a responsabilidade deve ser expressamente delegada;... a
responsabilidade deve ser claramente definida, de maneira que o pon-
to de resoluo possa ser fixado prontamente. G ~
57 MOONEY, J. Op. cit., p. 25.
58 GULlCK, L. Notes on the theory of organization. In: Op. cit., p. 9.
59 URWICK, L. The elemen/s of adminis/ra/ion. ed. cit., p. 47.
60 FAYOL, H. Op. cit., p. 21.
61 MOONEY, T. Op. cit., p. 17.
62 NILES, H. E. In: SECKLER-HUDSON, C., ed. Processes of organiza/ion
mui 1I1unagement. ed. cit., p. 49-50.
24
Continuando a enunciar e definir seus princpios relativos a auto-
ridade e responsabilidade, lembra Fayol - e com ele concorda
Gulick - dois aspectos essenciais, em relao unidade de co-
mando:
"para qualquer ao, qualquer que seja ela, um empregado s deve
receber ordens de um nico superior;"U3 "desde os mais remotos
tempos, tem sido reconhecido que nada, a no ser oonfuso, resulta
da multiplicidade de comando. 6 ~
Catheryn Seckler-Hudson concorda plenamente com Fayol e
Gulick, quando diz: ..... unidade de comando ... deve impregnar
toda a organizao".65
At que ponto o trabalho deve ser dividido base da autoridade
e responsabilidade? At que ponto se deve descentralizar?
Fayol diz que:
"Centralizar o.u descentralizar , simplesmente, uma questo de
proporo, um problema de encontrar o grau ideal para cada caso
em particular. .. Se a envergadura moral do chefe, sua capacidade,
sua inteligncia, sua experincia e sua agilidade mental lhe permi-
tirem estender bastante sua ao pessoal, poder levar muito longe
a centralizao e reduzir seus empregados condio de simples
agentes executivos; se, ao contrrio, prefere, reservando para si
o privilgio de traar as diretrizes gerais, apelar mais para a expe-
rincia, opinio e conselhos de seus colaboradores, pode eLlur uma
ampla descentralizao".66
Sobre o mesmo assunto Redfield escreve que:
"uma descentralizao administrativa eficaz depende: primeiro, da
vontade dos superiores de delegar e, em seguida, de sua capacidade
bJ FAYOL., li. Op. cit.. p. 24.
e-I GlILlCK. L. Notes on the theory of organization. In: Op. cit.. p. 9.
"' SECKI.ERHUDSON. C . ed. Processes of organization andmanagement.
~ J . ~ i l . p. 43.
", FA YOL.. li. Op. cit.. p. 33.
25
de faz-lo. Tal vontade , em grande parte, psicolgica, refletindo
a experincia que o delegante tenha tido no passado."u1
Catheryn Seckler-Hudson favorvel descentralizao:
. . .. a autoridade e a correspondente responsabilidade devem ser
delegadas e localizadas o mais perto possvel do ponto em que se
realizam as operaes."GS
:E esta tambm a opinio de Henry E. Niles quando escreve:
" . .. Os problemas devem ser resolvidos, e as decises tomadas,
no nvel mais baixo possvel da organizao: ou, em outras palavras,
a deciso e a coorenao devem ter lugar, tanto quanto possvel,
no prprio ponto da ao."ull
~ t s o tema autoridade e responsabilidade nunca foi to bem
exposto quanto nas palavras de letro a Moiss, s quais foi dada
particular ateno no s por Urwick como por Mooney, em sua
anlise de delegao de autoridade:
"E aconteceu que, ao outro dia, Moiss assentou-se para julgar o
povo; e o povo estava em p diante de Moiss desde a manh
at a tarde;
Vendo pois o sogro de Moiss tudo o que ele fazia ao povo disse:
"Que isto, que tu fazes ao povo? por que se assentas s, e todo
o povo est em p diante de ti, desde a manh at a tarde?"
Ento disse Moiss a seu sogro: "e porque este povo vem a mim,
para consultar a Deus;
Quando tm algum negcio "m a mim, para que eu julgue entre
um e outro, e lhes declare os estatutos de Deus, e as suas leis."
O sogro de Moiss porm lhe disse: "No bom o que fazes.
l'otalmente desfalecer, assim tu, como este povo que est contigo:
porque este negcio mui difcil para ti; tu s no o podes fazer.
Ouve agora minha voz, eu te aconselharei, e Deus ser contigo.
S tu pelo povo diante de Deus e leva tu as coisas a Deus;
b7 REDFIELD. C. E. Comunicalion in managemenl. Chicago. Chicago Univ.
Pn:ss. 1951. p. 251.
611 SECKLERHUDSON. C . cJ. Op. ciL. p. 42.
69 NILES. H. E. In: SECKLERHUDSON. C . ed. Op. ci!.. p. 60.
26
E declara-lhes os estatutos e as leis e faze-lhes saber o caminho
em que devem andar, e a obra que devem fazer.
E tu dentre todo o povo procura homens capazes, tementes a Deus,
homens de verdade, que aborrecm a avareza; e pe-nos sobre eles
por maiorais de mil, maiorais de cento, maiorais de cinqenta, e
. maiorais de dez;
Para que julguem este povo em tempo; e seja que todo o negcio
pequeno eles o julguem; assim a ti mesmo te aliviars da carga,
e eles a levaro contigo. Se isto fizeres, e Deus 'te mandar, poders
ento subsistir; assim tambm todo este povo em paz vir ao seu
lugar."
E Moiss deu ouvidos voz do sogro, e fez tudo quanto tinha dito.
E escolheu Moiss homens capazes de todo o Israel, e os ps por
cabeas sobre o povo: maiorais de mil, maiorais de cento, maiorais
de cinqenta, e maiorais de dez.
E eles julgaram o povo em todo o tempo; o negcio rduo trou-
xeram a Moiss, e todo o negcio pequeno julgaram eles.
Ento despediu Moiss o seu sogro o qual se foi sua terra."10
3.4.2 Como dividir o trabalho de acordo com a diferenciao
entre os diversos tipos de tarefas?
Fayol no contribui para o esclarecimento deste assunto.
Gulick diz que a situao ideal, quanto homogeneidade, ver
reunidos, na mesma unidade, todos aqueles que estiverem exe-
cutando:
"o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela,
no mesmo lugar... Quando qualquer um desses quatros fatores
varia, torna-se necessria uma seleo para determinar a qual deles
se deve dar precedncia, na delimitao do que e do que no
homogneo e portanto combinvel."l1
A escolha das bases para obter homogeneidade resulta na orga-
nizao por objetivo, processo, clientela ou material, e rea:
"Organizao por objetivo dominante, como abastecimento de gua,
controle da criminalidade, ou educao, serve para reunir num
iO E.XODO. 18.
7\ GULICK. L. Op. cil.. p. U.
27
UnICO grande departamento todos aqueles que trabalham na conse-
cuo de um determinado servio... Organizao por processo
dominante, como engenharia, ensino, direito ou medicina, tende a
reunir num nico departamento todos os que trabalham utilizando-
se duma tcnica ou habilitao especial, ou ento que sejam ele-
mentos integrantes de uma determinada profisso... Organizao
base das pessoas atendidas ou das pessoas com as quais se lida,
ou base das coisas com que se lida, conduz reunio, num nico
departamento, independentemente da finalidade do servio ou da
tcnica utilizada, de todos aqueles que trabalham com um deter-
minado grupo de pessoas ou coisas. .. Organizao base do local
em que o servio executado rene todos aqueles que trabalham
numa determinada ~ r e seja qual for o servio que estejam desem-
penhando ou a tcnica que representem."72
Schuyler Wallace afirma:
"por certo, cada uma dessas definies revela as qualidades essen-
ciais do mtodo de organizao que se prope descrever. t fora
de dvida, tambm, que, base dessas definies, torna-se possvel
identificar muitos dos departamentos administrativos, hoje existentes
nos diferentes pases. No menos indubitvel, contudo, que essas
definies no conseguem delinear, claramente, os limites entre os
diversos conceitos, tornando-se, em conseqncia, responsveis por
uma considervel parcela da falta de clareza e confuso que carac-
terizam grande parte da discusso abstrata sobre o assunto."73
Aps apresentar e analisar um exemplo, continua Wallace:
" luz desta anlise, somos inevitavelmente levados a perguntar
se haver utilidade numa discusso abstrata de tais conceitos, assim
mal definidos e pobremente delineados.
A pergunta d idia de uma confuso muito maior do que na
realidade existe. Isto porque, embora se deva admitir que as defi-
nies geralmente aceitas so um tanto insatisfatrias, ou por no
conseguirem fornecer critrios concretos para sua aplicao, ou pela
72 GULlCK, L. & URWICK, L., ed. Op. cit., p. 21-6.
73 WALLACE, S. Federal' departmentalization. N. York, Columbia Univ.
P re 55. 1941. p. 94.
28
I lta de nitidez, na caracterizao de seus limites, existe, contudo,
em relao a cada um desses conceitos, uma essncia real de sig-
nificado. Assim, embora essas generalizaes raramente meream a
qualificao de princpios de administrao, deve se todavia dar-lhes
um lugar proeminente entre os fatores que concorrem para o esta-
belecimento de uma organizao departamental."H
WaIJace continua analisando as condies sob as quais se deve
preferir um critrio a outros, examinando exaustivamente as vanta-
gens e desvantagens dos padres organizacionais Em
resumo, embora com mais cautela, endossa ele, certamente, as bases
de departamentalizao, discutidas por Gulick.
Mooney adota um ponto de vista diferente. Em sua oplOlao,
a dbtino entre variedades de atividades - ou "diferenciao fun-
cional" - leva identificao de trs grupos principais: o discri-
minativo, o aplicativo e o interpretativo, ou seja, funes ligadas
definio do objetivo, funes referentes sua consecuo e fun-
es relativas s decises interpretativas.
75
"No se pode conceber trabalho, funo ou tarefa individual,
de qualquer espcie, que no envolva um dos trs elementos: a de-
terminao de alguma coisa a ser feita, a feitura dessa coisa e a
deciso de questes que possam surgir no decurso da execuo da
coisa em obedincia a normas e prticas predeterminadas. "76
Estes so os "denominadores comuns" da grande variedade de fun-
es existentes em toda parte.
71
Urwick concorda tanto com Mooney quanto com Gulick. Est
de acordo com Mooney quando diz que:
.. . .. enquanto as funes especficas podem ser de variedade quase
infinita, dependendo da complexidade das atividades necessrias
obteno de um determinado fim, no se concebe nenhuma funo
ou mesmo tarefa isolada de qualquer espcie que no se enquadre
numa daquelas trs classes. E essas trs classes se relacionam no
que se refere a princpio, processo e resultado. Dizem respeito, res-
pectivamente, a um dos trs fatos: determinao de que alguma
74 Id .. ibid., p. 96.
7S MOONEY, J. The prillciples of organiza/ion, ed. cit., p. 25-6.
7;." IJ., ibid., p. 27.
77 Id., ibid , \l. 25-7.
29
coisa seja feita; execuo dessa coisa; e deciso de casos que surjam
ao execut-la, de acordo COm regras e preceitos prefixados. Essas
classes de atividades ou so determinativas, ou aplicativas, ou in-
terpretativas". '18
E concorda com Gulick e Wallace, ao continuar dizendo:
"O nmero mais avultado de atividades encontradas na maioria
das formas de organizao pertence ao grupo aplicativo ou exe-
cutivo. E , conseqentemente, em funo da execuo, ou seja,
do trabalho a ser feito, que normalmente se expressa a diferencia-
o funcional. Segue-se da que o processo de definio consiste
na identificao dos limites de cada cargo, de cada grupo de ativi-
dades. .. Trs mtodos gerais de determinao de tais limites exis-
tem na prtica: o unitrio, o seriado e o subjectival . .. De acordo
com o mtodo unitrio, determinaram-se os limites de cada grupo
de atividades tomando-se por base pessoas, coisas ou reas ...
O mtodo seriado... se apresenta quando, por exemplo, um
produto passa por uma srie de departamentos, cada qual equipado
para realizar um determinado processo ou grupo de processos ...
Finalmente, h o mtodo subjectival, muitas vezes chamado fun-
cional, de distribuir atividades. Neste caso, os limites de cada cargo
so fixados tendo em conta ou um determinado assunto ou um
aspecto da administrao, ou, ainda, um grupo de assuntos corre-
latos."'I9
Torna-se evidente que o mtodo unitrio constitui a departa-
mentalizao por clientela, por material ou por rea; o mtodo seria-
do a departamentalizao por processo ou tcnica; e o mtodo
subjectival, a departamentalizao por objetivo.
78 URWICK, L. The elements of administration. ed. cit., p. 53-4.
N . T . Buscou o autor na palavra subject a origem para a denominao
dada ao seu terceiro mtodo. Como dentre as acepes da palavra subject
destacam-se assunto, matria, objeto, podemos dizer que o mtodo subjectiva/
o que toma por base um determinado assunto. Alis, a outra designao
dada a esse mesmo mtodo, ou seja, funcional e a descrio que dele faz no
texto o autor dispensariam talvez esta nota. Sentimo-nos, contudo. no dever de
faz-Ia. No existindo o termo subjectival nem mesmo em ingls, parece nos
um pouco de exagero procurar encontrar um equivalente em nossa lngua.
Por isso julgamos mais razovel conserv-lo no original.
79 Id., ibid., p. 56-60.
30
3.S Al onde se deve levar li deparlamentllliz.ao?
A diviso do trabalho de acordo com o princpio da homoge-
neidade no deve prosseguir incontidamente. Restringe-a o princpio
do alcance de controle, sobre o qual Gulick diz:
Exatamente como a mo do homem s pode alcanar um n-
mero limitado de teclas de um piano, assim tambm a mente e a
\'untade de um homem s podem alcanar um nmero restrito de con-
tatos administralivos... O limite do controle constitui, em parte,
uma que)to de limitao do conhecimento; mais ainda, porm,
ulUa questo de limite de tempo e energia. Em conseqncia, o chefe
de qualquer empresa s pode dar ordens pessoalmente a uns poucos
individuos. .. Essa situao imposta a toda organizao humana
pelos limites do alcance de controle no a mesma, bvio, para
diferentes espcies de trabalho e para organizaes de variadas pro-
pores. Onde o trabalho rotineiro, repetitivo, de carter e na-
tureza mensurveis, talvez um homem possa dirigir numerosos ope-
rrios. .. Onde o trabalho diversificado, de qualidade e sobretudo
4uando as pessoas 'lue o execulam esto dispersas, um homem po-
der supervisionar somente a poUCOS."1I0
Urwick ainda mais enflico a esse respeito; afirma, calego-
ricamenle, que "nenhum chefe pode supervisionar diretamel1le o
Irabalho de mais do que cinco, ou, no mximo, seis subordinados
cujo Irabalho seja inler-relacionado".8!
E Urwick menciona o ensaio no qual Graicunas dramatiza, atra-
\'s de anlise malemtica, o impacto causado sobre o chefe pelas
relaes diretas e cruzadas com seus subordinados.
82
Henry Niles tambm a favor do princpio do alcance de con-
trole. Afirma que um 'chefe graduado s deve ter, comunicando-se
com ele, diretamente, um pequeno nmero de pessoas; em geral, no
mais que cinco, s vezes um nmero maior".s3
gJ GUUCK. L Notes on lhe lheory ar organization. In. Op. cit., p. 7.
~ URWICK. l. Op. cil., p. 52-3 .
! ---o Rdalionships in arganizalion. In: GULlCK, l. & URWICK, L .
.:.1. Pup4!rs 011 lhe sdence 01 admi/lislralio/l. ed. cil., p. 183-7.
~ j NILES. lt. In: SECKLER-HUDSON, C. ed. Processes 01 orgcmization u/I(l
m'IIIClgell/e,". eJ. cil., p. 50.
31
Leonard White, contudo, declara:
"o nmero mximo de subordinados que um chefe capaz de su-
pervisionar, com resultado, no p o ~ ser determinado pela aplicao
de uma lei do alcance da ateno. O verdadeiro alcance da ateno
varia com o tipo de trabalho supervisionado (quer seja rotineiro,
quer seja aquele em que se tenha que tomar decises), com o nvel
de responsabilidade, com a personalidade de chefe e chefiados
e com o necessrio grau de superviso e direo".84
Nem Fayol nem Mooney incluem o alcance de controle em sua
discusso dos princpios de organizao.
3.6 Como coordenar?
Fayol no classifica como princpio de administrao a coordenao,
de que, entretanto, faz uma anlise exaustiva, como um elemento
. de administrao. Por coordenao entende: "a reunio, a unifica-
o e a harmonizao de toda atividade e esforo".85
a coordenao obrigatria".8G Mooney acentua tambm a impor-
Gulick declara que "se a subdiviso do trabalho indispensvel,
tncia da coordenao; afirma ele, de fato, que todos os outros
princpios de organizao "esto contidos neste". Mooney define a
coordenao como "a distribuio ordenada do esforo do grupo,
a fim de obter unidade de ao na consecuo de um fim comum".87
Gulick acredita que existem, em princpio, duas maneiras - que
no se excluem, mas sim que se completam - de coordenar uma
empresa: pelo fluxo das ordens emanadas do superior ao subor-
dinado, seguindo as linhas de autoridade; e pela criao, na mente
e na vontade dos que trabalham em grupo, de uma inteligente uni-
dade de propsito. O primeiro mtodo constitui a coordenao por
organizao, o segundo a coordenao pela dominncia de uma
idia,s8 equivalendo combinao do esprit de corps coma "uni-
84 WHITE, L. Introduction to lhe study of public administration. ed. cit.,
p. 50.
81 FAYOL, H. Op. cit., p. 6.
I! GULlCK, L. Op. cit., p. 6.
d7 MOONEY, J. The principies of organization. ed. cit., p. 5.
88 GULlCK, L. Op. cit., p. 6.
32
dade de direo" de Fayol. 89 Catheryn Seckler-Hudson afirma que
a "unidade de... propsito deve estar disseminada pela organi-
zao".90
o raciocnio de Mooney se assemelha a este, ao declarar:
"O poder coordenador, supremo ... a autoridade; ... uma ver-
dadeira coordenao deve ser baseada numa real comunho de
interesses; a coordenao indica que h um alvo ou objetivo;
doutrina. .. significa definio do objetivo... cada membro de
uma organizao no deve apenas conhecer sua doutrina, mas deve
senti-la e absorv-la at que viva em sua atmosfera e faa dela
um guia de seus at05."91
So estes os princpios aplicveis organizao, de acordo com
o ponto de vista dos anatomistas. Antes de concluir este captulo,
~ necessrio fazer referncia a um ltimo aspecto da teoria de
organizao de cima para baixo: seu conceito da funo de s/a!!,
a que Mooney chama a fase s/a!! da funcionalizao.
92
Fayol define sla!! como:
"Um grupo de homens, munidos da fora, conhecimento e tempo
que possam faltar ao administrador geral, de maneira a constituir
complemento, reforo e uma espcie de projeo da personalidade
do administrador."113
As palavras de Mooney so quase as mesmas:
"Servio de sta!! em organizao significa servio de recomendao
ou conselho, que se distingue das funes de autoridade e coman-
do. .. O staff constitui uma expanso da personalidade do dirigente.
Significa para este mais olhos, mais ouvidos e mais mos que o
auxiliem na formulao e na consecuo de seus planos."94
~ ~ FAYOL. H. Op. cit.. p. 25 e 40.
9J SECKLER-HUDSON, C., ed. Op. cit., p. 43.
91 MOONEY. J. Op. cit., p. 6,9, 10 e 11.
92 Id .. ibid., p. 33.
93 FAYOL, H. Op. cit.. p: 63.
~ MOONEY. J. Op. cit., p. 33-41.
33
E Mooney acrescenta ainda:
"Este servio se desdobra em trs fases que se apresentam perfei-
tamente correlacionadas: a informativa, a consultiva e a supervi-
sora. .. A fase informativa se refere ao, elementos que a autoridade
deve conhecer ao esquematizar suas decises; a consultiva se refere
aos pareceres baseados naquelas informaes; a supervisora con-
substancia-se na aplicao das duas fases precedentes a todos os
detalhes da execuo."II:i
Leonard White apresenta argumentao semelhante:
"Nas grandes organizaes, outro tipo de especializao surge, apro-
priadamente denominado o slall . ..
o slafl um rgo de aconselhamento, para um dirigente cate-
gorizado, sem nenhuma responsabilidade executiva. A funo exer-
cida por um slall militar planejar, aconselhar e assistir o oficial
comandante no comando, mas no comandar. A funo de um stall
civil entendida da mesma maneira, ou seja, estudar os problemas
administrativos, planejar, aconselhar, observar, mas no agir."II(J
3.7 A valiao da conrribuio individual nesta escola
Esta anlise ligeira mostra, claramente, que a maioria das normas
bsicas sugeridas por este grupo foram estabelecidas por Fayol e
Gulick. Ambos tratam do assunto com clareza e exaustivamente,
embora divirjam bastante, quanto maneira de encar-lo: Fa)'ol
o engenheiro que se transformou com sucesso num administrador
e sobretudo o homem prtico tentando estabelecer as bases de
uma teoria administrativa. Seus princpios de administrao, con-
tudo, carecem de apresentao metdica; muitas vezes apresenta-se
muito enftico e mesmo dogmtico em seus esforos para provar
o acerto de suas opinies. Acentua-se isto no fim de sua vida,
conforme se pode observar comparando a Administrao induslrial
e geral, primeiramente publicada em 1916, com sua conferncia
pronunciada, em 1923, no Congresso de Cincias Administrativas
de Bruxelas e includa na coleo Ensaios sobre a cincia de admi-
~ Id., ibid., p. 33.
96 WHITE, L. Inlroduclion lo the sludy 01 public administration. ed. cit.,
p. 301.
34
niSlrao (Papers on lhe science 01 adm;nislral;on). Fayol, contudo,
destaca-se como autntico pioneiro do estudo da administrao de
cima para baixo. Com seus "princpios de administrao", comple-
mentados pelo estudo dos elementos da administrao, lanou as
bases para uma concepo terica do assunto. Muitos de seus "prin-
cpios" resistem melhor crtica do que outros sugeridos mais tarde,
por outros componentes do grupo; tanto assim que vrios dos seus
princpios soam hoje como trusmos.
Gulick o erudito par excelence. Suas NOlas sobre a teoria da
organizao so metodicamente apresentadas, sua anlise sempre
lgica; raramente ele dogmtico. Na realidade, as nicas indica-
es de dogmatismo encontram-se na sua discusso da unidade de
comando e do alcance de controle, dois conceitos que tm sido
objeto de crtica por parte de outras escolas de organizao. O
estudo de Gulick sobre organizao bem mais completo que o
de Fayol. Gulick no s abrangeu toda a parte tratada por Fayol
como ainda apresentou uma vasta contribuio original. Sua an-
lise da diviso do trabalho, sua teoria sobre a departamentalizao
e suas idias a respeito da coordenao so particularmente escla-
recedoras.
A Fayol e Gulick segue-se Mooney, como grande inovador da
teoria da organizao. Embora no conhecesse o trabalho de Fayol,
suas principais idias so semelhantes s deste. Contudo, divergem
os dois profundamente quanto aos mtodos aplicados para discusso
de seus conceitos. Fayol bastante emprico enquanto Mooney tem
uma formao mais cientfica. Na realidade, algumas vezes procura
este de tal maneira ser cientfico que sacrifica a clareza lgica,
como no caso de sua tentativa - no analisada aqui - de en-
quadrar seus "princpios de organizao" nas leis bsicas da lgica,
segundo L. Anderson.
D7
A mais interessante parte de seu livro,
contudo, a que descreve os princpios de organizao atravs da
hislria,lOs foge aos objetivos desta tese.
Em seguida vem Urwick, que raramente apresenta algo de novo,
mas que foi o primeiro a fazer uma anlise completa das contri-
buies de Fayol, Mooney e Taylor para a teoria de organizao.
Urwick compartilha com Mooney a devoo por um esquema rgido
91 MOONEY, J. Op. cit., p. 456. (O livro de Anderson Das Loigesche
Seine Geselze und Categorien).
V8 Id., ibid., p. 47164.
35
e lgico; entretanto, mostra-se ineficaz nesse ponto, mais ainda do
que Mooney, tanto assim que a maior falha de sua apresentao
dos "princpios" e mtodos de organiza0
99
reside, exatamente,
em no conseguir enquadr-los num esquema lgico e convincente.
No obstante, esclareceu muitos pontos em torno dos quais seus
colegas tinham sido bastante obscuros, e muitas vezes estabeleceu
ligao entre eles.
Pertencendo a uma categoria diferente de Fayol, Urwick,
Mooney e Gulick - que acertadamente podem ser considerados os
fundadores desta escola - encontram-se Wallace, Catheryn Seckler-
H udson e Henry Niles. Concentraram-se estes no desenvolvimento e
esclarecimento dos conceitos de seus predecessores, o que em grande
parte conseguiram. Todavia, tambm eles acentuaram a tendncia,
nascida com a prpria escola anatmica, de pensar em organizao
em termos formais e abstratos, sem dar muita ateno ao seu con-
tedo psicolgico e social. Isto constitui o que Dwight Waldo chama
de "racionalismo" na teoria organizacional, de acordo com o qual
"uma boa estrutura organizacional aquela que obedea ao esquema
adequado a uma boa organizao, que se ajuste aos tipos persistentes
de mentalidade encontrados entre todos os indivduos em todas
as pocas, em vez de procurar atender s caractersticas e peculia-
ridades dos indivduos que ocorre "habitarem" a organizao numa
determinada ocasio."loo
Esta tambm a principal razo do "pronunciamento" de Simon
contra grande parte da literatura sobre assuntos administrativos. lO!
Diz ele:
"A anlise de administrao sofre atualmente dos males da super-
ficialidade, da supersimplificao e da falta de realismo. Confinou-se
estritamente ao mecanismo da autoridade e no conseguiu colocar
dentro de sua rbita os outros aspectos igualmente importantes que
influenciam o comportamento da organizao. Recusou-se a atacar
a tarefa cansativa do estudo de com quem devem ficar as ativi-
dades de tomar decises. Tem-se contentado em falar de autoridade,
centralizao, alcance do conrrole, juno, sem procurar definir esses
termos em funo das operaes. Se a anlise da administrao
99 URWICK, L. The elements of administration. ed. cit., p. 3576.
100 WALDO, D. Ideas and issues in public administration. ed. cit., p. 83.
101 SIMON, H. Administrative behavior. ed. cit., p. 36.
36
no atinge um nvel mais alto de sofisticao, h pouco motivo
para esperar que se obtenha rpido progresso na identificao e
confirmao de princpius de administrao vlidos. "102
E bastante curioso que seja Fayol menos culpado do formalismo
e do abstracionismo existentes na teoria de organizao do que outros
que, como ele, encararam a organizao sob o ngulo anatmico.
Por ter sido incapaz de isolar o fator estrutura do fator peuoal
- no que foi criticado por Urwick - deixou de ser to racionalista
quanto seus colegas. Pergunta-se: teria sido Fayol mais sbio que
os outros ao adotar um conceito de organizao que, de acordo
com Urwick, "limita seu pensamento"? Teriam suas idias sido
diferentes se acontecesse ter ele vivido ao tempo de Urwick? Existe
Ilo trabdlho de Fayol base para uma suposio - no mais que
isso - a respeito desta ltima hiptese: seu interesse pela formu-
lao racional de uma teoria de administrao poderia t-lo levado
a isolar estrutura de pessoal, tivesse ele vivido na dcada dos 30,
quando a dIscusso sobre teoria organizacional foi em grande parte
conduzida naquele sentido.
ser o rtulo de racionalista um labu para esta escola?
Ser forosamente errado o racionalismo em organizao?
O eminente Leonard White assim no pensa, pois escreve, cla-
ramente: "Um sistema de administrao, visto do ngulo especial
ele sua estrutura, constitui um agregado de cargos e ocupantes inter-
relacionados. E relativamente estvel e existe, em geral, com o
fim de satisfazer para a comunidade necessidades permanentes e
continuadas. f. racional, e no intuitiva e estabelecida ao ,,":<150.
Baseia-se em consideraes gerais e no individuais. Os indivduos
entram e saem, mas a organizao mantm sua prpria vida; mui-
tas j so antigas, mas a no ser em caso de catstrofe ou colapso,
continuaro indefinidamente. As organizaes tornam-se mais alta-
mente especializadas medida que crescem, mas todas as suas
partes componentes baseiam-se no objetivo e nas funes. Sua espi-
nha dorsal a hierarquia e a aceitao da relao superior-subordi-
nado em arranjos mtuos de autoridade, responsabilidade e obedi-

102 Id., ibid., p. 38.
1U3 WHI TE, L. IJltrodl,ctio/l to the study of public administration. ed. cit.,
p. 39.
37
CAPITULO 4
4.1 nfase no elemento humano: a concepo dos psiclogos
A classificao dada a este grupo talvez mais arbitrria do que
aquela sob a qual as duas escolas precedentes foram tratadas. Po-
der-se-ia argumentar que os psiclogos, objeto do presente captulo,
seriam, com mais propriedade, denominados psiclogos sociais, es-
tando tambm neste caso o grupo que se lhe segue, dos que so
aqui chamados socilogos da organizao. Bem poderia ser assim,
mas estes dois grupos apresentam caractersticas distintas que suge-
rem ser mais indicado trat-los separadamente. Alm disso, os que
tm sido designados os psiclogos deram mais importncia s rea-
es individuais, enquanto os socilogos concentraram sua anlise
no comportamento do grupo.
Os psiclogos da organizao interessaram-se pelo estudo da
organizao como um sistema de controle baseado no reconheci-
mento das motivaes dos indivduos. Encararam a organizao
como algo dinmico, contrastando com o conceito esttico dos en-
genheiros e dos anatomistas. Preocuparam-se com a coisa em pro-
cessamento
1
,,", e no com seus aspectos estruturais; deve-se-Ihes reco-
nhecer o terem incutido na mente daqueles que estudam organizao
que:
1. Organizao constitui, fatalmente, o resultado de uma srie de
transigncias que levam em conta um nmero infinito de possibili-
dades em torno de uma situao especfica ou nica.
2. Organizao uma fora viva, mvel e fluida.
3. Organizao representa pessoas que reagem e respondem a es-
tmulos que no podem ser definidos com preciso.
10Ii
A fundadora desta Escola Mary Parker Follett; na verdade,
no fora sua notvel contribuio ao estudo da organizao, este
IIN METCALF. H. & URWICK, L., ed. Introduction. In: FOLLETT. Mary
Parker. Dynamic administration. The cotlected papers of Mary Parker Fotlett.
Editado por Henry Metcalf & L. Urwick. N. York, Harper and Brothers,
1940. p. 23.
105 The U.S. Bureau or the Budget. citado por SECKLERHUDSON, C., ed.
The principIes of organization. In: Processes 01 organization and management.
ed. cit., p. 39.
38
grupo poderia ser fundido com o que vai ser estudado no proxJmo
captulo - o dos socilogos - e classificado como o dos psiclogos
.w(,;s. foi a originalidade de Mary Polleu que forou a subdiviso.
Como salientou o compilador da coleo de seus ens"ios, Mary
fullclt: "interessava-se por problemas de governo, de organizao
e de administrao. Sendo uma pessoa de alta viso e no se im-
pressionando de maneira alguma com frmulas convencionais, estava
convencida de trs coisas: primeiro, de que todos sses problemas,
onde quer que ocorram, constituem, fundamentalmente, problemas
de relaes humanas; segundo, conquanto cada ser humano seja
diferente, verifica-se, nas reaes humanas em situaes semelhan-
tes, um fator comum, suficientemente grande para permitir a for-
mulao de princpios de administrao; em terceiro lugar, e con-
liocqcntemente, aqueles princpios de administrao precisam ser
cunsiderados e aplicados onde quer que haja necessidade de orga-
nizar para a obteno de um objetivo comum."lOO
A maior parte do assunto a ser discutido neste captulo gira em
torno du trabalho de Mary Follell. Catheryn Seckler-Hudson - j
profusamente citad,t no captulo dos anatomi.flas - ser invocada,
nO'imnente, porque seus conceitos sobre organizao a colocam, em
palie, dentro desta escola. Sero tambm aqui discutidos, bem como
n,1 prxima seo que trata dos socilogos de organizao, Roethlis-
bcrger, l.eighton, Simon e Redfield.
Mary Folleu apresenta alguns princpios bsicos de organiza-
o e diversos conceitos adequados anlise dos problemas de or-
ganizao que sero estudad"s juntamente com seus princpios.
Seu estudo dos princpios de organizao inicia-se com uma
curta discusso sobre a evoluo que est ocorrendo com o controle.
Este - "rirma - est se tornando cada vez menos pessoal; sig-
nirica ultimamente, com freqncia, controle oramentrio, controle
de estlXlue, etc.; est "cada vez mais significando controle de fatos
em vez de controle de pessoas"'lU'J
1116 METC.-\l.F. H. & URWICK. L.. ed. Op., dI., p. 24-5.
1.'7 rOU.ET. M. Parl;er. Individualism in a planned sodety. In: Oynamic ad-
cd. dt .. p. 295-6. Os mesmos pontos de vista so discutidos em:
The of conlro!. In: GUlICK, L. & URWICK. L., ed. Papers 0/1 tire
SeiOI"" o/ administrtltioll. ed. dI.. P _ 161-9.
39
Por outro lado:
o controle central vem cada vez mais significando a correlao
de muitos controles e no controle sobreposto;
. .. a autoridade do chefe principal no , no empreendimento
mais bem administrado, uma autoridade arbitrria imposta de cima,
mas a conjugao de muitas autoridades, colocadas em diversos pon-
tos da organizao. "108
Esses dois conceitos - controle de fatos e controle coletivo -
fornecem os fundamentos para os seus princpios de organizao:
a) coordenao pelo contato direto dos responsveis pelo assunto;
b) coordenao nos nveis mais baixos;
c) coordenao pelo correlacion amento de todos os fatores de
uma situao;
d) coordenao como um processo contnuo.
109
4.1.1 Primeiro princpio
A coordenao atravs do contato direto dos responsveis pelo
assunto quer dizer maior nmero de inter-relaes entre os dirigen-
tes de cada nvel do que as obtidas com a simples utilizao da
escala hierrq uica; significa que os a.certos devem ser feitos dire-
tamente pelos que tm autoridade para resolver a questo; constitui
um passo para a correlao de controles.
4.l.2 Segundo princpio_
o contato direto entre os responsveis deve iniciar-se nas primeiras
fases do processo, isto , enquanto a poltica .ainda esteja sendo
formulada, e no aps j ter sido adotada uma orientao. Com
isto ficar facilitada a integrao, pois se evitar que formulao
e ajustamento da poltica se desdobrem em dois processos distintos.
Em que consiste a integrao? Constitui ela o meio realmente
satisfatrio de solucionar questes, sendo prefervel tanto domi-
lOS Id., ibid.
109 Id., ibid., p. 297.
40
nao quanto transigncia. Dominao - vitria de uma parte
sobre a outra - o meio mais fcil de tratar opinies divergentes,
diferentes de interesses; no , porm, o mais eficaz, afinal. Com
a transigncia (ou conciliao), cada lado cede um pouco, o que,
entretanto, tambm no satisfaz porque, na realidade, ningum quer
ceder alguma coisa. Integrao significa que se encontrou uma
soluo atravs da qual ambas as partes obtiveram um lugar, sem
que nenhuma tivesse de sacrificar coisa alguma;110 constitui um
precesso de "comportamento interativo, entre a situao e ns pr-
prios, que representa uma mudana no s na situao como em
ns mesmos".lll Cria algo novo, produto de "um momento na
interao de
Ser a integrao possvel? Como?
A integrao ser possvel se as verdadeiras divergncias forem
trazidas a lume, uma vez que divergncias desconhecidas no po-
dem ser integradas. O conhecimento das diferenas tornar pos-
svel seu exame e avaliao, e isto levar freqentemente sua
reavaliao, "a flor da comparao".113 "Para realizar poltica de
integrao, torna-se essencial descobrir os aspectos importantes da
controvrsia e no seus aspectos dramticos".u
4
O passo seguinte desdobrar a em suas partes compo-
nentes; lidar com conglomerados fatal.
115
Este passo envolve
o exame dos smbolos, isto , o exame minucioso da linguagem
utilizada, para que se saiba o que realmente significa.
110
Algumas
vezes, contudo, uma providncia inversa toma o lugar deste ltimo
passo, em vez de se argumentar em relao a cada um dos ele-
mentos, tem-se que buscar a questo total - a verdadeira - obs-
curecida por detalhes de pequena monta ou por apresentao de-
feituosa.1l
7
110 FOLLET, M. P. Constructive conflito In: Dynamic administration. ed.
cit., p. 31-5.
til Id., ibid., p. 49.
112 Id., ibid., p. 34-5.
113 Id., ibid., p. 38.
tU Id., ibid., p. 40.
115 Id., ibid., p. 40.
116 I d ., ibid., p. 41.
117 Id", ibid., p. 42.
41
No decorrer desse processamento, sempre possvel prever a
reao e cuidar dos antecedentes, isto , dos sintomas reveladores:
pela previso da reao e pela preparao para receb-la que
se atinge' a integrao.
lIN
Previso da reao no significa que se
devam evitar as dificuldades mas sim verificar suas possibilidades
e avali-las; integram-se "os diferentes interesses sem que seja ne-
cessrio mexer todas as peas". 119 A preparao para a reao
significa formar uma atitude que leve
Para se poder prever uma reao preciso no esquecer que o
comportamento de uma pessoa determina o comportamento de ou-
tras; uma reao representa sempre uma relao; uma pessoa reage
no apenas a outra mas tambm relao que entre elas existe;
os empregados no reagem apenas aos seus patres, mas tambm
relao entre eles e o patro. Essa concepo de "comportamento
em crculo" constitui a base da integrao.
121
Ningum deve supor que se obtenha facilmente a integrao.
Muitos obstculos se lhe antepem, tais como:
1. exige ela um alto nvel de inteligncia, arguta percepo e bri-
lhante capacidade inventiva; mais fcil lutar do que integrar;122
2. nossa maneira de viver habituou muitos de ns a nos deliciarmos
com a dominao; a integrao no nos d tais
3. a questo muitas' vezes discutida teoricamente quando se
deveria cuidar da ao necessria para resolv-la;12.
4. a linguagem utilizada nem sempre conduz integrao;HtI
S. carecemos de treinamento para a integrao; somos educados
para "vencer" o adversrio.
a6
4.1.3 Terceiro princpio
Nas palavras de Catheryn Seckler-Hudson, o terceiro prinCIpIO de
organizao de Mary Follett, "a coordenao atravs do correlacio-
111 Id., ibid., p. 43-4.
119 Id., ibid., p. 43.
120 Id., ibid., p. 44.
121 Id., ibid., p. 44-5.
122 Id., ibid., p. 45.
123 Id., ibid.
124 Id., ibid., p. 46.
125 Id., ibid., p. 47.
126 Id., ibid., p. 48.
42
namento de todos os fatores de uma situao", exige "combinao
c correlacionamento eficientes da tarefa especial de cada indivduo
e de cada subdiviso da organizao"Y1 Esta interpretao de cada
parte por, uma a uma, todas as outras partes, e novamente, pelas
outras partes, uma a uma, depois de terem sido penetradas por
todas, deve constituir o objetivo de toda tentativa de coordenao,
objetivo que, sem dvida, nunca ser inteiramente alcanadoYs
Com esses trs princpios surgiu um tipo de coordenao hori-
zont .. l que pode muito mais eficiente do que a costumeira
coordenao vertical. A coordenao horizontal significa que se
consegue o entrelaamento completo dos pontos de vista e das
orientaes, com um mnimo de controle de cima para baixo; ob-
tm-se assim uma interpretao de autoridade, uma "coordenao
natural, contnua, inerente forma de cooperao escolhida".129
Qual o conceito de autoridade de Mary Follett? Como pode
haver "interpenetrao de autoridade" sem perda de autoridade?
"Autoridade - afirma - a posse do controle", isto , "o exer-
ccio do poder tendo em vista um objetivo especfico", entenden-
do-se por poder a "capacidade de fazer com que aconteam coisas,
de ser um agente causal, de provocar mudanas".13o
Existem basicamente duas maneiras de se exercer o poder; uma
a do "poder-sobre", a outra a do "poder-com".
"Poder-sobre" o poder exercido por uma pessoa ou grupo de
pessoas sobre uma pessoa ou outro grupo. A coero uma forma
dI! "poder-sobre" a persuaso pode ser tambm, algumas vezes,
uma forma de "poder-sobre". "Poder-com" um poder conjuntamen-
te exercido, um poder resultante da cooperao e no da coao."131
A integrao pode restringir o "poder-sobre", porque "a inte-
grao de desejos elimina a necessidade de conseguir poder para
satisfao de
"Se a empresa organizada de tal maneira que voc pode
influenciar um co-administrador ao mesmo tempo que ele est
127 SECKLER-HUDSON. C . ed. PrincipIes of organization and management.
In: Processes 01 orgunization und management. ed. cit . p. 44.
m FOLLETT. M. P. Individualism in a planned society. In: Dynamk admi-
lIislrllliulI. cd. cil., p. 299.
129 lu .. ibid., p. 301-2.
IJO FOI.LETT, M. P. Power. In: Op. cit., p. 99.
IJI Id . ibid., p. \01.
m lu., ibiu., p. 104.
43
influenciando voc, de tal forma organizada que um operrio tenha
tanta opoftuilidade de influenciar voc quanto voc tem de influ-
enci-lo; se existe uma influncia interativa contnua entre as pes-
soas envolvidas, o 'poder-com" pode ser
Pode-se ir ainda mais longe nesse assunto de diminuio do
"poder-sobre", se se obedecer "lei da situao".
O que a "lei da situao"?
Aqu chegamos a outra importante contribuio de Marc Follett:
a anlise da emisso de ordens, para a qual I-lerbert Simon e
Charles Redfield contriburam tambm eficazmente.
Uma ordem indica aos indivduos como agir no desempenho de
suas tarefas; no , simplesmente, um desejo: seu "objetivo e funo
so ou confirmar alguma alterao na atividade do pes-
soal".131
Da constituir o processo de dar ordens a forma bsica de comu-
nicao de cima para baixo, aquela que no pode ser evitada, por
mais eficaz que seja, em qualquer organizao, o sistema de influn-
cias indiretas sobre os
Como que uma ordem atinge seu objetivo, como provoca ou
confirma alguma mudana na atividade do pessoal?
Adverte Mary Follett que as pessoas no fazem as coisas mais
apenas porque se lhes mandou que o fizessem.
Argumentar, convenc-las mesmo intelectualmente, pode no ser
suficiente, porque sua vida passada, seu treinamento prvio, sua
experincia posterior, todas as suas emoes, crenas, preconceitos,
desejos, formaram certos modos de pensar que em psicologia se
chamam padres habituais, padres de ao, disposies motoras,
que ditam a reao dos indivduos em face de mudanas.
13a
Menos enftica, mas igualmente positiva, a discusso de Lei-
ghton sobre os "sentimentos". Usa esta palavra como um equiva-
lente de opinies e atitudes, quando diz:
"Sentimentos so idias ou tendncias de ao carregadas de
emoes e persistentes como hbitos. So parcialmente cognitivas.
133 Id., ibid., p. 105.
136 FOI.LETT, M. P. The giving of orders. In: Dynamic administratioll. ed.
jul. 1945.
135 R EDFI ELO, C. Commullicatioll in managcmcnt. Chicago. Chicago Univ.
Press, 1941. p. 47.
136 FOLLETT, M. P. The giving of ordens. In: D)'llamic administration. ed.
cit., p. 51.
44
parciaimcnle afdivas e parcialmente conativas. Os sentimentos lm
ill1porlncia na medidu que influenciam a maneira pda qual os
indivduos reagem a mudanas. Quando acontece alguma coisa na
vida de UIlll pessoa, exigindo alguma reao, essa reao depenJe,
parcialmente, de sua inteligncia, parcialmente, das exigncias da
situao c, grandemente, de seus sentimentos."l:J7
Roethlisberger, em sua anlise dos sentimentos, ressalta que "eles
nu podcm ser modificados apenas pela lgica".
Tm tambm:
"uutra inlcl .. propriedade. Conslituem de tal forma uma
parte ntima de nosso equipamento mental ljue muitas vezes no
podemos torn-kls explcitos. Agem em nosso pensamento como
um sistema de verdades absolutas. Por isso tomam parte na ddcr-
lIlillilO de nossos pensamenlos e decises dirios. Representam
\,dores e expresses definitivas em funo dos quais ava-
liamos nossa vida cotidiana."las
Da uma ordem, para provocar uma verdadeira mudana, de-
ver invocar os padr6l's de a'o ou sentimento.\' rios indivduo::..
('um esse objetivo, sugere Mary Follett que a pessoa que emite
LI ordem promova a f()f1nao de certas atitudes mentais, prO\i-
(\(:ncie para que essas atitudes se manifestem livremente e estimule
as reaes assim libertadas medida que se forem verificando.
1au
O que significaria isto numa situao pn.tica? Significa que se
deve fazer com que o empregado compreenda a convenincia da
altt:ratio \isada. O empregado comum estaria mais pronto a seguir
novo mtod se tivesse o exemplo de outro indivduo a seguir. Ge-
ralmente torna-se possvel convencer um ou mais empregados, antes
dus demais, das vantagens de uma modificao a ser introdulida;
sempre que se consiga isso deve-se tirar o mximo proveito da
situao, a fim de obter que se intensifique a reao de outros
empregados.1
1tl
137 LEIGHTON. A. The gOlJcming of men. Princcton, Princcton Univ. Prcss.
I g45. P 3H3.
ROETHl.ISBERGER. F. ]. Mmwgement U!u[l1Iura[e. Cambridgc, Mas, ..
fl.lIvard Univ. 1'1'':55. 1941, p. 31-2.
Il" FOI.I.ETT. M. P. The giving of orucl's. In: DynCll1lic adminis/ra/iuII. cu.
,il .. p. 52.
14(1 ItI. ibiJ., p. B.
45
Nesta altura Mary Follett ressalta que uma atitude, libertada,
no se constitui em hbito apenas por uma nica livre manifestao.
Previne ela que so necessrias vrias reaes para que tal acon-
tea, o que significa que a emisso de ordens no substitui o trei-
namento.
Hl
Outro importante aspecto a considerar que as mesmas pala-
\ras despertam em ns reaes completamente diferentes, conforme
o lugar e a ocasio em que sejam pronunciadas; assim o lugar em
que so dadas as ordens, as circunstncias nas quais so dadas,
podem alterar decisivamente as reaes que se obtm.
lu
Todavia,
talvez seja mais importante ainda a maneira de dar ordens. A
pessoa a quem se d uma ordem de maneira desagradvel sente
que seu amor prprio foi atingido e se dispe a agir de um modo
que no beneficiar nem a ela prpria nem organizao em que
trabalha.
H3
Este fenmeno de excessivo autoritarismo, de "poder-sobre",
pode ser evitado sem que a ordem perca autoridade - pela obe-
dincia "lei da situao", que representa a melhor soluo para
o problema em foco na situao administrativa.
A descoberta da "lei da situao" e a obedincia mesma de-
vem tanto quanto possvel, constituir tarefa comum pessoa que
emite a ordem e quela que a recebe: assim, na realidade, uma pes-
soa no estaria dando uma ordem a outra, mas ambas estariam
recebendo suas ordens da situao.
O conceito de "lei da situao" tenderia a despersonalizar o
pr",csso de dar ordens, produzindo, assim, o equilbrio ideal entre
autoritarismo e laissez-faire.
1H
Herbert Simon concorda inteiramente com Mary Follett quando
diz que o dirigente no deve apoiar-se muito fortemente em sua
autoridade para fazer com que as ordens sejam cumpridas; no
deve fazer valer, COm excessiva freqncia, a sua posio hierr-
quica, para exercer autoridade sobre os subordinados. Uma ordem
deve ser cumprida no porque emane de quem tem autoridade
e sim porque as pessoas a quem dada a consideram exata. UI!
w Id., ibid.
~ 2 Id., ibid., p. 54.
H3 Id., ibid., p. 57.
IH Id .. ibid., p. 589.
H5 SIMON, H. The fine art of issuing orders. Public Management, p. 206-8.
jul. 1945.
46
4.1.4 Quarto princpio
"Coordenao como um processo contnuo" o principio com que
Mary Follett encerra sua anlise dos princpios de organizao. Sa-
lienta que a maquinaria estabelecida para coordenao deve ser
wntnua e no preparada para ocasies espt:ciais,143 pois experi-
ncias isoladas so de pouca utilidade; no se pode tomar sbias
decises com base em fragmentos isolados, mas somente exami-
nando-se as partes em relao umas com as outras.
147
4.1.5 Concluso
A filosofia de organizao de Mary Fol1ett pode ser resumida em
suas prprias palavras: interpenetrao de autoridade ao invs de
superautoridade; controle sobre fatos mais do que sobre homens.
Reside aqui a essncia de seu pensamento sobre o assunto. A inte-
grao da autoridade, a interpenetrao do controle, parece cons-
tituir o principal conceito de Mary Follett. Mesmo seus primeiros
trabalhos revelam seu interesse pelo assunto. Em seu primeiro livro,
The New S/ate, publicado em 1920, escreve:
"A verdadeira autoridade inerente a um verdadeiro todo. O
indivduo soberano de si prprio na medida em que seja capaz
de harmonizar os elementos heterogneos de sua natureza. Duas
pessoas so soberanas de si prprias no limite de sua capacidade
de se constiturem numa s. Um grupo ser soberano sobre si
mesmo na medida em que, de vrios ou muitos, seja capaz de
formar uma unidade. Um Estado somente soberano quando tem
o poder de criar uma unidade na qual todas as outras estejam
contidas. Soberania o poder decorrente da conscincia de uma
completa interdependncia de todos."u8
As idias de Mary Follett foram chamadas de sonhos de olhos
abertus e de negao do individualismo. Ambas as classificaes
parecem ser inteiramente descabidas.
146 FOLLETT, M. P. Individualism in a planned society. In: Dynamic ad-
lIi;nislralion. ed. cit., p. 303.
147 ld .. ibid., p. 305.
143 rOLLETT, M. P. The New S/a/e. N. York., Longmans, Green and Co .
1920. p. 27 I.
47
Mary FoUett era sem dvida idealista, mas tambm bastante
prtica. No decorrer de seu estudo dos conceitos de psicologia
procurou sempre ressaltar como funcionavam na vida cotidiana.
Muitos de seus ensaios esto cheios de exemplos simples, alguns
to simples que parecem quase infantis. bem verdade que alguns
de seus conceitos so difceis de se entender, no constituindo isto,
porm, peculiaridade de sua obra. Em toda cincia social encon-
tram-se exemplos disto. Na verdade, as cincias sociais esto-se
tornando, cada vez mais, to especializadas que os especialistas em
cincia poltica acham cada vez mais difcil compreender os psic-
logos e socilogos; a recproca pode ser tambm verdadeira. Mesmo
dentro de cada cincia social, uma escola de pensamento por vezes
lamenta ser impossvel compreender uma outra, em virtude da ex-
trema complexidade de linguagem.
provvel que a pecha de inimigo do individualismo magoasse
Mary Follett profundamente, pois concentrou seu interesse antes
de tudo no ser humano. Sua teoria da "lei da situao" demonstra
o profundo respeito que tinha pelo homem, o qual, de acordo com o
que pensava, no devia obedecer a outro h o n ~ m ~ mas sim aten-
der a uma avaliao imparcial de fatos e interesses. Estava con-
vencida de que o ente humano encontrava sua melhor expresso
atravs da "integrao", e no apenas por intermdio de si mesmo.
48
CAPITULO 5
5.1 Enfase no comportamento social: a concepo dos socilogos
Prefaciando o livro de Elton Mayo, Os problemas sociais de uma
civilizao industrial, escreve Wallace Daunham:
"Em seu primeiro extenso relatrio sobre. " pe,squisa industrial,
0.\' problemas humanos de uma civilizao industrial, publicado em
193-3,. .. Mayo estabeleceu novas bases para os mtodos de estudo,
para os meios de se obter, de cada trabalhador, melhor compreen-
so de suas tarefas industriais e para as maneiras de lhes aumen-
tar a sensao de bem-estar nO trabalho. .. Todos esses depoimen-
tos envolveram reconhecimento do valor de grupos sociais e de
equipes de trabalho, a par do trabalhador considerado individual-
mente.
No obstante, o resultado final .. , foi dar relevo ao prprio
indivduo, compreendendo-se a, naturalmente, tambm o indivduo
projetado em seu meio social.
No presente relatrio, publicado doze anos depois, os aspectos
ressaltados por Mayo mudam, no para excluir o cidado, mas
para salientar a importncia dos grupos e dos mtodos de com-
preenso do comportamento de grupos, quer sejam formalmente
organizados. c reconhecidos pela administrao, quer se trate de
organizaes informais, por si prprias constitudas."HiJ
Essas palavras se aplicam integralmente escola de organizao
cujas i d ~ i s centrais vo ser aqui analisadas e que nasceram com
as experincias feitas em Hawthorne. Quando se publicaram os
primeiros relatrios, ressaltaram-se o homem c as reaes individuais,
mas, gradualmente, passou-se a dar mais relevo aos aspectos socio-
lgicos do problema.
Entre os precursores desta Escola, devem-se mencionar, pelo
menos, Mayo, Whitehead e Roethlisberger c, entre os que surgiram
depois, Barnard, Simon, Smithburg e Thompson, Selznick, Redfield
e muitos outros.
14) MA YO, Elton. The social problems 0/ an industrial civilization. London,
ROllllt!dge and Kegan Paul, 1949. p. VII-VIII.
49
A filosofia de organizao deste grupo pode ser sintetizada pelas
seguintes citaes, a primeira de Whitehead e a segunda de Roe-
thlisberber:
"Acontece que os administradores, realmente, se preocupam
com os sentimentos e atitudes dos indivduos a seu cuidado, mas
essa preocupao decorre quase que exclusivamente de um senso
social no analisado e no de qualquer compreenso definida. Um
administrador conceber muitas vezes seu trabalho em termos estri-
tamente econmicos e reconhecer em seguida que os objetivos s
podem ser alcanados se os sentimentos humanos no se opuserem
s atividades necessrias.
O que se exige que os sentimentos sociais e as atividades de
grupos sejam olhados no como obstculos a vencer mas como parte
integrante do objetivo para o qual o organizador est trabalhando.
A satisfao humana depende de atividades executadas em comum,
no sentido de alguma realizao futura; assim, uma sociedade s
ser sadia quando os contatos humanos forem. adequadl;l e eficien-
temente organizados para atingir seu objetivo."lO
"Uma organizao industrial vem a ser mais do que uma mul-
tiplicidade de indivduos apenas em relao a seus interesses
econmicos. Esses indivduos tm tambm afetos e sentimentos uns
em relao aos outros e, em suas relaes dirias, tendem a esta-
belecer padres de interao. A maioria dos indivduos que vivem
sob esses padres vem a aceit-los como verdades imprescindveis
e bvias, reagindo de acordo com o que elas determinam. "UH
Segundo tal filosofia, os socilogos de organizao no podem
aceitar - como o fazem os engenheiros e os anatomistas - a idia
de que estabelecer uma organizao significa "correlacionar os
deveres ou funes num todo coordenado",Hi% Os socilogos con-
sideram tais conceitos incompletos bem como estreis e dogmticos;
sua teoria de organizao tem um objetivo mais amplo. Simon,
por exemplo, oferece a seguinte lista provisria das "principais reas
de pesquisa" sobre o assunto:
ISO WHITEHEAD, T. N. Leadership in a society. Cambridge, Mass.,
Harvard Univ. Press. 1956. p. 856.
\.\\ ROETHLlSBERGER. F. J. Management and mora/e. ed. cit.. p. 59.
m MOONEY. J. Tlte principies 01 organization, ed. cit., p. 3.
50
"Os processos de tomar decises nas organizaes; os fenmenos
do poder nas organizaes; aspectos racionais e no racionais do
comportamento nas organizaes; o meio organizacional e o meio
social; estabilidade e mudanas nas organizaes; a especializao
c a diviso do trabalho."1!;3
Um dos caractersticos dsta Escola no ter tentado estabele-
I:er de organizao"; alis, seus integrantes, em sua
maioria, mostram-se cticos quanto possibilidade de enunciar tais
prindpios; sua teoria mais descritiva que prescritiva.
O que descrevem eles?
5.2 Organizao formal e informal
Nas palavras de Simon, Smithburg e Thompson, organizao "um
sistema planejado de esforo cooperativo no qual cada participante
tem um papel definido a desempenhar e deveres e tarefas a exe-
cutar".l5t
Os mesmos autores advertem, porm, que esta definio abran-
ge somente Uma parte da organizao, a parte a que se deu estrutura
formal, ou como um plano traado para os membros da organi-
zao, ou como um processo convencionado para dar perfeita exe-
cuo ao plano.
"Quase sempre o quadro real de comportamento e de relaes
apresentado pelos membros de uma organizao se afasta, ligeira
ou amplamente, do plano formal de organizao. Esse quadro pode
diferenciar-se do plano formal de duas maneiras: a) o plano for-
mal pode estar incompleto - pode no compreender integralmente
o padro de comportamento efetivamente seguido e b) algumas
partes do padro de comportamento podem estar em contradio
com o plano. Com a expresso organizao informal se quer ex-
pressar o padro global de comportamento adotado - a maneira
pela qual os membros da organizao realmente se comportam
- na medida que esses padres no coincidam com o plano for-
mal."l;;
153 SIMON. H . SMITHBURG. D. & THOMPSON, V. Public administration.
N. York Sdellce Review, p.' 1110-9, dez. 1952.
154 SIMON, H .. SMITHBURG, D. & THOMPSON, V. Public administraton.
N. York Knopf, 1950. p. S.
155 Id., ibid., p. 87.
51
Em outras palavras, organizao informal a que ocorre quan-
do a organizaiio formal comea a operar; constitui o resultado da
interao espontnea dos membros da organizao, o impacto das
personalidades dos atores sobre os papis que lhes foram destina-
dos. Da no haver estrutura formal sem a sua informal contra-
partida; o "plano administrativo formal no pode nunca refletir,
adequada ou completamente, a organizao concreta qual se refere,
lh-la razo bvia que nenhum plano abstrato pode - ou deve,
se pretende ser eficiente - descrever exaustivamente lima totali-
dade emprica" .1"0
Algumas vezes acontece que a estrutura informal tem uma in-
fluncia to penetrante que leva a lima redefinio da estrutura
formal; assim, a interao de participantes, a estrutura informal
pode tornar-se um competidor em vez de um complemento da es-
trutura formal. No dizer de Selznick:
"nas grandes organizaes os afastamentos do sistema formal
tendem a se tornar institucionalizados de modo a se estabelecerem
leis mio escritas e associaes informais. A institucionalizao re-
move tais desafios do domnio das diferenas de personalidade, trans-
formando-os em um aspecto estrutural persistente da organizao
formal."l "1
Talvez a maior fora que exista atrs da estruturao informal,
dentro de uma organizao formul, consiste no fato de que:
"numa organizao formal os indivduos tm outros laos orga-
nizacionais. Muitos grupos externos sociais, tnicos e locais tm
uma fora institucional capaz de atravessar os portes de uma
fbrica e os umbrais dos escritrios para exercer presses positivas
sobre seus membros que esto do lado de dentro. E a subdiviso
estrutural da organizao formal, que efetuada tendo em vista
a eficincia, produz outros grupos sociais, internos. Existem grupos
de trabalho. " grupos ligados pela proximidade. .. e grupos que
del'orrem da posio hierrquica ou da formao profissional ou
tcnica. "158
156 SELZNICK, P. Foundations of a theory of organization. American 50cio-
10gicI.Il Review, p. 25, fev. 1948.
157 ld .. ibid., p. 27.
158 REDFIELD, C. Comunica/ion in management. ed. cit., p. 235.
52
Barnard considera todos esses grupos "organizaes informais"
c atribui-lhes as seguintes funes dentro da organizao formal:
a) comunicao;
b) manuteno da coeso atravs da regulamentao da vontade
de servir e da estabilidade da autoridade objetiva;
() manuteno dos sentimentos de integridade pessoal, do respeito
prprio, de livre escolha.
159
A importncia dos grupos de trabalho foi uma das primeiras
concluses dos estudos da fbrica de Hawthorne. Elton Mayo de-
clara que:
"Na indstria e em outras situaes humanas o administrador
lida com grupos humanos bem entrelaados e no com uma horda
de indivduos. .. o desejo que tem o homem. de ser constantemente
associado, em seu trabalho, a seus companheiros, uma forte, seno
a mais forte, caracterstica humana. "lUU
Continuando suas pesquisas sobre o assunto, Elton Mayo des-
cobriu mais tarde que "parecia haver trs tipos de grupos em nossos
estudos: "o grupo natural", o "de famlia" e o "organizado". O
grupo natural resultava simplesmente da associao em trabalho;
era menor em nmero, tinha uma freqncia regular, embora sob
a superviso direta do contramestre. No grupo de famlia, grupo
mais amplo, um ncleo estvel determinava, em funo do seu
prestgio, a freqncia do grupo; o comportamento dos membros
mais novos ficava condicionado ao exemplo dado pelos que per-
tenciam h mais tempo organizao. As relaes da administrao
com esses dois grupos se processavam indiretamente. Obtinham
eles a integrao espontaneamente porque a administrao criava
o clima par esse fim. As relaes da administrao com o terceiro
grupo - o grupo organizaJo - eram diferents: possua este um
lder, selecionado pela administrao, respeitado e desfrutando a
confiana dos companheiros. Este lder dedicava-se tarefa de obter
159 BARNARD, Chester. I. Tire lunctons 01 the Executive. Cambridge. Mass.,
Harvard Univ. Press, 1938. p. 122.
lU! MAYO, Elton. The social problems Df (In industrial civilization. ed. cit.,
p. 99.
53
a integridade do grupo e de criar relaes' ordenadas entre esse
grupo e os outros departamentos da fbrica. "161
Devem-se acrescentar a esta breve anlise das relaes do tipo
formal-informal, para maior esclarecimento do papel de tais rela-
es, as seguintes palavras de Selznick:
"O fato de haver uma tendncia limitao da propriedade
dos sistemas formais de coordenao, por estarem em jogo os indi-
vduos como personalidades integrais, no significa que os carac-
tersticos da organizao sejam os mesmos dos indivduos. Cumpre
reconhecer o carter orgnico emergente da organizao conside-
rada como um sistema cooperativo. Isto quer dizer que a prpria
organizao toma decises, age e se adapta. 1 0 ~
5.3 Diviso do trabalho e distribuio de tarefas aos indivduos
Simon, Smithburg e Thompson notam que a maioria das organi-
zaes se desenvolve atravs de uma srie de processos de sub-
diviso:
"panindo do objetivo geral da organizao, determinam-se quais
as principais atividades que devem ser executadas para atingir esse
objetivo; essas atividades principais so, por sua vez, divididas
em subatividades, e assim por diante. A anlise que precede o esta-
belecimento da estrutura da organizao - e particularmente a
estrutura de novas organizaes - , antes de tudo, uma anlise
de cima para baixo, e no de baixo para cima. "103
A diviso do trabalho de cima para baixo acarreta conseqncias
importantes para o indivduo, porque exclui certas possibilidades
que seriam levadas em conta se o trabalho fosse dividido de baixo
para cima. Por outro lado, a diviso do trabalho de baixo para
cima eliminar certas possibilidades de especializao de unidades.
Simon, Smithburg e Thompson oferecem o seguinte exemplo para
provar essa tese:
161 MA YO. Elton & LOMBARD. G. Teamll'ork and labor IlIrnover in lhe
airera// imlllslry 01 Sou/hem Culi/omia. Harvard Business School. Division or
Research. 1944. (Business Research Sludies, 32. p. 22-3).
162 SELZNICK, P. Op. cit., p. 27-8.
I ~ : ; SIMON H., SMITHBURG, D. & THOMPSON. V. Publicadminis/ra/ioll
ed. cit., p. 144. (esta anlise concentra-se nas agncias governamentais). '
54
"Suponhamos que se tenha dividido o Departamento de Paten-
tes em subunidades, de tal maneira que caiba a cada uma destas o
exame dos pedidos de patentes de um determinado setor - motores
eltricos, qumica petrolfera e assim por diante. Cada uma dessas
unidades exigir certa soma de trabalho estenogrfico para atingir
seus objetivos. Mas o volume do trabalho estenogrfico em cada
subunidade pode condicionar parcialmente a diviso do trabalho
entre os estengrafos. Se, por exemplo, s existe trabalho para um
estengrafo em cada subunidade, no podemos obviamente manter
especialistas em datilografia e especialistas em arquivos inteiramente
ocupados. Da, se tomarmos as estruturas das unidades da organi-
zao tal como esto - como mutveis - certas formas de diviso
do trabalho individual se tornam impraticveis. Por outro lado, se
no desejamos afastar a possibilidade de separar o trabalho dati-
logrfico do trabalho de arquivo, devemos reexaminar a maneira
pela qual as unidades organizacionais se especializaram - devemos
considerar a possibilidade de grupar o pessoal de estenografia em
unidades de organizao isoladas."ln ..
Assim sendo, cada diviso de trabalho deveria ser planejada
pelas duas maneiras, e os resultados de cada uma analisados e
comparados, visando ao aproveitamento dos melhores aspectos de
ambas.
flUi
Dividir o trabalho de baixo para cima exige a consideri\o de
uma srie de problemas que afetam no s a eficincia. com que
certo grupo de tarefas executado, como tambm a natureza dos
objetivos que na realidade se alcanam (certo processo pode dar
maior importncia qualidade, outro rapidez e outro quan-
tidade). Tais problemas compreendem o aprimoramento e alarga-
mento da tcnica, do conhecimento e das informaes de que dispem
os indivduos entre os quais o trabalho -dividido; o efeito do
tempo de passagem (changeover), isto , o tempo improdutivo gasto
em passar de uma tarefa para outra e em se esquentar (warming up)
na nova tarefa: a questo da completa utiliz.ao do tempo; tdio
e fadiga; carrel acionamento entre a diviso do trabalho das m-
quinas com a diviso do trabalho dos empregados etc. ISS
1<>4 Id., ibid.
165 Id., ibid., p. 144-5.
166 Id., ibid., p. 135-43.
55
o planejamento da diviso de trabalho de indivduos tem algu-
mas limitaes naturais. A pessoa que planeja se defronta com a
especializao da sociedade em que vive, com as aspiraes dos
empregados, com as estruturas sociais dos grupos, com os planos
de organizao que se superpem - tais como a classificao de
cargos - e ainda mais com o fato de que diversas alternativas
de especializao contm valores que se chocam, isto , "qualquer
que seja o conjunto de objetivos e valores pelos quais se encare
um plano de especializao, apresentar este, provavelmente, tanto
vantagens como desvantagens,"101
A diviso do trabalho de cima para baixo to difcil quanto
a de baixo para cima.
A "teoria estrutural tradicional" - como Simon, Smithburg e
Thompson chamam organizao por objetivo, processo, clientela
e rea, de Gulick: 168
" sugestiva mas no deve ser levada demasiadamente a srio.
Torna-se muitas vezes difcil verificar que tipo de especializao
um determinado rgo representa: de fato, a maioria das organi-
zaes poderia estar includa em cada uma das quatro classes ...
Mesmo se pudssemos concordar que uma certa organizao se
enquadra apenas numa dessas classes, este esquema de classifica-
o no nos indicaria como organizar qualquer atividade determi-
nada. .. Saber que se dispe de quatro ou mais maneiras de
grupar atividades no oferece nenhuma pista para a escolha do cri-
trio de grupamento que deve ser preferido aos outros, quando
houver conflito entre eles. "169
Os mesmos autores sugerem e discutem os seguintes valores:
poder de controle e responsabilidade pelos deveres assumidos, pe-
rcia e economia, deciso das questes nos nveis mais baixos,
influncia dos dirigentes na formulao da poltica e importncia
dos programas.17 Finalizam com as seguintes palavras:
161 Id., ibid., p. 145-7.
168 V. cap. 3.
169 SIMON, SMITHBURG & THOMPSON. Op. cit., p. 151-3.
170 Id., ibid., p. 155-72.
56
"Cabe ao analista de organizao identificar os pOSSlvelS m-
todos de especializao e confrontar uns com os outros para avaliar
as respectivas vantagens e desvantagens. A sobrevivncia da orga-
nizao pode depender da exatido dessa avaliao."17l
5.4 A tIloridade
o conceito de autoridade de Chester Barnard tem sido de grande
influncia nesta escola. Para esse autor, a "autoridade repousa na
aceitao ou consentimento dos isto , "se uma or-
dem aceita pela pessoa a quem dada, fica confirmada ou esta-
belecida a autoridade dessa ordem com relao quela pessoa. A
desobedincia a tal ordem constitui a prpria negao de sua au-
toridade".J7a
Extraiu Barnard esta teoria do fato de que "todas as organiza-
cs complexas consistem na agregao de unidades organizacio-
nais e se formaram partindo de unidades organizacionais";lH cons-
titui, assim, a autoridade, parte inerente dessas unidades e no da-
ljuelas que de seu agrupamento. "Quem decide se uma
ordem possui autoridade a pessoa a quem dirigida e no as
pessoas investidas de autoridade ou aquelas que emitem as ordens".175
De acordo com esta teoria, o que leva a pessoa que recebe
a ordem a decidir se esta tem autoridade ou no? Barnard enumera
quatro condies que devem, simultaneamente, ser preenchidas para
que se atinja esse objetivo - aceitao da ordem:
1. a ordem deve ser dada numa linguagem inteligvel para quem
a recebe;
2. a pessoa que a recebe precisa acreditar que a ordem se coa-
duna com o objetivo da organizao;
3. a pessoa que recebe a ordem deve acreditar que esta se har-
monize com seus interesses pessoais; se acredita que a ordem
envolve um nus que destruir a vantagem resultante de sua
ligao com a organizao, no haver mais estmulo para que
continue prestando sua colaborao;
171 Id., ibid., p. 179.
172 BARNARD, C. I. The lune/iom 01 lhe Executive. ed., cit., p. 164.
17J Id., ibid., p. 163.
174 Id., ibid., p. 161. (Esta anlise concentra-se em organizaes comerciais).
175 Id. ibid., p. 167.
57
4. a ordem deve ser dada a um indivduo que esteja, fsica e men-
talmente, apto a execut-Ia. na
Para Barnard, nas organizaes duradouras, as ordens delibe-
radamente emitidas obedecem, em geral, s quatro condies acima,
"assegurando dessa maneira a cooperao assdua dos subordina-
dos". Alm disso, "possui cada indivduo uma zona de indiferena
dentro da qual as ordens so aceitas sem uma indagao consciente
quanto a sua autoridade".li7
O conceito de autoridade de Simon, Smithburg e Thompson
fundamentalmente semelhante ao de Barnard: "trataremos da au-
toridade mais como um fenmeno psicolgico do que como um
fenmeno legal. Isto , apreciaremos o fato de que, sob certas cir-
cunstncias, as pessoas aceitam as ordens e as decises de outrem
e no o fato de que um sistema legal lhes impe a obrigao de
assim agir" .178
Tais circunstncias so:
a) a pessoa pode examinar o mrito da proposio e na base desse
mrito convencer-se de que a deve executar;
b) a pessoa pode executar proposies sem estar completamente,
ou mesmo parcialmente, convicta de seu mrito;
c) a pessoa "pode executar a proposio, mesmo convencida de
que est ela errada".179
Por que as pessoas obedecem? O que as leva a aceitar a auto-
ridade?
Os mesmos autores distinguem quatro tipos de relaes de au-
toridade, correspondendo aos diferentes motivos de sua aceitao:
autoridade por confiana, autoridade por identificao, autoridade
por sanes e autoridade por legitimao.
Iso
No primeiro caso, as pessoas aceitam as proposies daqueles
em quem depositam grande confiana, resultante de sua atuao
anterior, de sua reputao geral ou de outros fatores.
176 BARNARD, C. I. Op. cit., p. 165-6.
171 Id., ibid., p. 167.
178 SIMON, SMITHBURG & THOMPSON. Op. cit., p. 181.
179 Id. ibid., p. 182.
1110 ld., ibid., p. 189-201.
58
De outra parte, esto os indivduos mais prontos a admitir a
autoridade advinda de uma pessoa ou grupo de pessoas com quem
se sintam identificados profissional ou socialmente, ou de outra for-
ma. Assim, um advogado aceitar mais rapidamente a subordinao
a outro advogado, o scio de um clube a sugesto de outro scio
do mesmo clube, e assim por diante. Constitui esta a aLltoridade
por itlentifiC'{/o.
Autoridade pur sC/Iles o poder de recompensar ou de punir.
Enlbora isto geralmente d idia de uma prerrogativa exclusiva do
superior hierrllul:o, essa autoridade tambm pode ser exercida por
subordinados e ainda por pessoas que encontrem fora da orga-
nizao, atravs de retardamentos propositados, greves, burocra-
cia, etc.
A Clutoridade por legitimao ocorre quando as pessoas obedecem
porque sentem que devem faz-lo, porque, nas circunstncias, essa
a maneira mais correta de proceder. Esta a atitude habitual entre
os subordinados e seus superiores hierrquicos e baseia-se principal-
mente em condicionamento social.
Assim, cada indivduo, em cada organizao, "faz inmera:; cs-
lo'olhas de comportamento" no que diz respeito a autoridade e,
.. . .. pelo parcelamento, entre os vrios empregados, das diversas
considerat;d':s que so importantes escolha, podemos nos asse-
gurar que sejam tais consideraes mais cuidadosa e proficientemente
analisadas do que se um nico empregado se encarregasse da
rcfa global de escolha. Se no houvesse aceitao da autoridade,
cada aspecto de cada deciso teria que ser reexaminado toda vez
que essa deciso fosse transmitida de uma pessoa!l outra: e a pessoa
que recebesse a comunicao teria que se convencer da correo da
proposio. Se a autoridade nunca chegasse a ser aceita, ento, ou
as decises de cada servidor teriam que ser tomadas por ele pr-
prio - teria que tom-Ias sem o auxlio de. outros membros da
organizao - ou a tarefa de persuaso, em cada nvel de comu-
nicao, 'ie tornaria tremenda,"IlH
Da ser a principal funo da autoridade "permitir uma grande
fkxibilidade na diviso da tarefa de tomar
m IJ., ibiJ., p. 185.
J d ., ibid.
S9
5.5 A t/luridade e normas sociais
anlise mostra como esto intimamente ligados o padro de
autoridade e as ;ILlrmas sociais. Como Leighton menciona,
"se os administradores imaginam sua organizao administrativa
como urna coisa parte da comunidade, deixaro de considera r
importantes problemas que surgiro depois como inesperadas e de-
sagradvei\ surpresas.
Uma das mais importantes tarefas de uma administrao nova
a de integrar nos padres de liderana e de autoridade exis-
lentes na cOf1lunidade."1'3
De acordo com Simon, Smithburg e Thompson, constituem as
normas sociais a fonte da f generalizada em certos "princpios de
urganiza.;o" - definidos como tais pelas escolas "tradicionais" de
organizao, e que so os seguintes:
a) a autoridade deve ser proporcional a responsabilidade;J'!
b) deve haver unidade de comando.
H
:'
Os mesmos autores consideram tais "princpios" simples mitos,
embora exercendo uma importante funo: "ajudam a conciliar as
divergncias entre a maneira pela qual as pessoas acham que de-
veriam ser tratadas e a maneira pela qual de fato so tratadas nas
,180
No que diz respeito ao primeiro princpio, "a opinio geral
que, para se poder impor a urna unidade organizacional responsa-
bilidade pela obteno de certos objetivos, preciso dar-lhe auto-
ridade para controlar todos os meios empregados no alcance desses
objetivos". bi Contudo, em administrao isso se torna impossvel,
porljue a liberdade de ao do administrador sofre restries, estan-
do ele sujeito, no mnimo, reviso judicial de seus atos, tendo
em vista a proteo dos cidados cujo comportamento possa pre-
tendcr dirigir; aos limitcs e controles do oramento; regulamen-
tao do servio pblico.
b
'
131 l.EIGfITON, A. Thc goverJ1;llg of InCH. ed. cit., p. 343.
V . ..:ap. 3.
1155 \'. C p. 2.
"" SII\IO:-.l, & Op. cit.. p. 286.
ll )J. ibiJ.
J3S Id., ihid., p. 215-6.
60
A "unidade de comando" tem provocado uma das mais demo-
radas e ardentes da teoria de organizao i' mencio-
nada duas vezes no presente trabalho.
"A experincia em matria de organizao tem demonstrado que
os membros de um organismo recebem ordens de vrias pessoas ...
Quando o rgo central de pessoal se recusa a aprovar um ato
relativo a pessoal, ou quando a Diviso de Padres Estatsticos
do Bureau do Oramento se recusa a desembaraar um formulrio,
a no ser que se faam cenas alteraes, que alternativa resta ao
rgo de linha seno submeter-se a essas ordens?"189
Na realidade, tanto os rgos de estadu-maior como os servios
auxiliares do ofLkns, e s uma cren\a profundamente arraigada na
necessidade da "unidade de comando" IOma imperioso negar que
tais servios tenham uma "autoridade de comando" to ddinida
como a dos rgos de linha.
lu
"
5.6 Comunicao
A possihilidade de realizao de um objetivo comum e a existncia
de pessoas possam constituir motivo para que con-
trihuam para tal objetivo comum so os dois plos do sistema co-
operativo de esforo. O processo pelo qual tais potencialidades se
tornam dinmicas a comunicao.
lu1
A estas palavras de Barnard, acrescenta Simon um esclare-
cimento:
"A comunicao pode ser formalmente definida como qualquer
processo por intermdio do qual se transmitem as decises de um
membro a outro ela organizao. bvio que no pode haver or-
ganizao sem comunicao, pois sem ela o grupo no pode influen-
ciar o comportamento do indivduo."l!I"
RedfielJ denomina a comunicao de "mecnica da coordena-
A cOl11unicao administrativa uma forma de comunica-
o sodal, envolvendo cinco elementos:
IS\) IJ., ibiJ , p. 287 e 284 ...
I,JO IJ.,ibiJ,p. 284.
191
BARNARD, C. I. Op. cit., p. 89.
1"2 SIMON. H. Aclllli/lislralive behaviur. cJ. cil.
I'}J
REDFI FLD. C. COIllIllLlIlicUliU/L in llul//(/gemelll. cJ. cit., p. 3.
61
1. um comunicante (um locutor, transmissor, emitente), que
2. transmite (diz, transmite, emite)
3. estmulo (recados, ordens, relatrios) para um
4. recipiendrio (destinatrio, auditrio) a fim de modificar o com-
portamento do recipiendrio, como se observa pela sua
5. rcao (resposta) .111-1
o novo conceito de estruturao e de relaes do tipo formal-
informal e a convico de que a autoridade inerente unidade
bsica da organizao so as razes principais do interesse dos so-
cilogos de organizao pelo problema da comunicao. Acrescenta
Roethlisberger:
;'0 problema da comunicao muito importante para a inte-
grao completa de qualquer grupo ou de conjunto de grupos de
que se constitui a indstria. Uma comunicao perfeita entre os
indivduos depende de algo mais do que uma lngua comum, de
um grupo de palavras comuns a todos. Indivduos e grupos, de ex-
perincias diversificadas, vivendo em ambientes sociais diferentes,
embora possuam muitas palavras em comum, podem apresentar
uma larga faixa de variao de atitudes mentais. .. Se houver uma
comunicao eficiente entre o topo e a base de uma organizao in-
dustrial, essas diferenas de pensar devem ser mais claramente re-
conhecidas. O mesmo smbolo no tem necessariamente o mesmo
sentido para grupos diferentes. "195
O processo de comunicao segue as mesmas linhas da estru-
tura interna da organizao. A "comunicao administrativa identi-
fica-se com as organizaes formais, mas pode existir mais de um
processo de comunicao administrativa funcionando ao mesmo
tempo",lua como seja o caso de um sindicato operrio agindo den-
tro de outra organizao formal. Identificam-se as comunicaes
informais com os grupos ou associaes informais dentro de um
grupo formal: "em qualquer grupo de trabalho, a maneira consa-
grada de trabalhar pode ser transmitida de modo bastante preciso
por insinuaes, gestos e at mesmo silncio".101
I<J.I Id., ibid., p. 4.
195 ROETHLlSBERGER, F. Management and mora/e. ed. cit., p. 623.
196 REDFIELD, C. Op. cit., p. 10.
197 Id., ibid.
62
"Por mais detalhado que seja o sistema de comunicao formal
institudo na organizao, ser ele sempre suplementado por vias
informais. O sistema de comunicao informal assume uma impor-
tncia ainda maior quando se recorda que o comportamento dos
indivduos na organizao se orienta, no somente tendo em vista
os objetivos da organizao, mas tambm, at certo ponto, tendo-se
1:m conta seus interesses pessoais e que estes dois nem
sempre so conciliveis."11l8
A comunicao administrativa pode fluir para baixo, para cima,
e para os lados ou horizontalmente.
"O fluxo de cima para baixo consiste sobretudo de ordens, das
quais o maior nmero trata de orientao e rotina... De baixo
para cima transmitem-se relatrios estatsticos... relatrios de ou-
tros tipos... relatrios planejados em termos financeiros... de
forma narrativa os itens de informao geral. .. Tambm no fluxo
de baixo para cima vo opinies e atitudes, idias e sugestes, bem
como queixas, reclamaes, resmungos e boatos. .. Alguns dos pro-
blemas mais constantes e mais agudos da administrao, especial-
mente nas grandes organizaes ou nas organizaes descentraliza-
das, originam-se das deficincias da cO,municao horizontal - um
campo ainda relativamente pouco explorado. Muitos elementos de
!;wlf, tais como especialistas em eficincia e simplificao do tra-
balho, tm como uma de suas principais atribuies transmitir in-
formaes entre cargos e unidades do mesmo nvel. O interesse geral
no processo de conferncias, evidenciado pelos relatrios de pes-
quisas e por outros documentos escritos, indica que este mtodo
de intercmbio horizontal tem merecido sria considerao"ll/Il
A comunicao administrativa pode tambm contribuir de ma-
neira satisfatria para a organizao administrativa. "P,or exemplo,
os aperfeioamentos nos mtodos de transmisso de informao
tornaram possvel um considervel grau de descentralizao geo-
grfica". Por outro lado, a descentralizao administrativa - ou
seja, a delegao - embora em grande parte psicolgica, "exige,
ao mesmo tempo, um sistema eficiente de comunicao tanto para
dentro como para cima".201
198 SIMON. H. Op. cit., p. 186-7.
199 REDFIELD, C. Op. cit., p. 17-22.
2n1 Id., ibid., p. 251.
201 lei., ibid., p. 252-3.
63
Alm disso, a comunicao administrativa pode mesmo tornar
possvel o estabelecimento de padres de organizao que antes
pareciam inatingveis. Recentes experincias em organizaes pri-
vadas provaram que as estruturas organizacionais espraiadas -
durante muito tempo consideradas impraticveis, por implicarem
violao do princpio do alcance do controle - podem funcionar
eficientemente por meio de maior delegao de autoridade aos su-
bordinados, aliada a maior insistncia, quanto comunicao, no
fator qualidade e no no fator
5.7 Sumrio
A contribuio dos socilogos de organizao para a teoria de orga-
nizao realmente notvel. Representa um harmonioso conjunto
terico visando organizao como um sistema de esforo coope-
rativo.
Todas as contribuies deste grupo so importantes. Algumas,
todavia, sofrem de um preconceito contra o que chamam de a
teoria tradicional de organizao. Simon - especialmente quando
fala apenas em seu prprio nome - freqentemente mostra sua
preveno, talvez no esforo de ressaltar determinado ponto. Isto
parece ser completamente desnecessrio. Zombar dos chamados
princpios de organizao no parece ser a atitude correta - prin-
cipalmente partindo de algum to versado em lgica.
Outra deficincia da maioria. deste grupo a tendncia para
expresses esotricas. Quantos administradores se sentiro seguros
de que compreendem tudo que os autores escrevem?
A maior contribuio desta escola a introduo da sociologia
para explicar e interpretar os problemas administrativos. O relevo
dado ao homem dentro do grupo, como sendo o mais importante
aspecto da organizao, a anlise das organizaes como sistemas
sociais, a importncia atribuda aos valores humanos, a discusso
de um novo conceito de autoridade - que Mary Follett havia
sido a primeira a enunciar"o:J - tudo isto contribuiu para dar um
sentido novo e mais amplo teoria de, organizao e estabelecer
uma base bem mais satisfatria para as pesquisas sobre o tema.
2C2 REDFIELD, C. Op. cit., p. 255-6.
200 V. capo 4.
64
Todavia, adverte Morton Grodzins:
"Um importante falOr na elaborao de uma clencia do com-
portamento humano resulta do fato de que os objetos dessa cincia
so, eles prprios, seres pensantes, seres que recordam, seres que
se expressam. As generalizaes cientficas a respeito do compor-
tamento, uma vez conhecidas daqueles sobre os quais so feitas,
alteram esse comportamento. O paradoxo do cientista social que
Suas generalizaes tendem a destruir-se a si mesmas; de outra parte,
podem elas tambm ter por efeito uma auto-realizao, isto , po-
dem acarretar a realizao do que predizem.",'o4
Por outro lado, a aplicao da teoria formulada pelos socilogos
da organizao envolve algumas srias consideraes de ordem tica.
O mesmo Morton Grodzins afirma que:
"o ponto fraco que a cincia das relaes humanas constitui
uma arma para a manipulao de homens. Uma grande parte do
conhecimento cientfico sobre as relaes humanas resulta de pes-
soas conduzidas com fins de manipulao. No se trata de delrio
de grandeza quando o cientista social se mostra preocupado com
as aplicaes que possam ser dadas sua cincia. Em muitos casos,
o oposto que ocorre: o cientista, como tcnico, verifica quo
pouco o controle que sobre seus produtos exerce o cientista, como
cidado. Nem tampouco sua preocupao d a suas contribuies
tcnicas o carter permanente que elas no possuem. Reconhecer
que a cincia social constitui atualmente um instrumento parcial
e impreciso no torna insignificantes suas potencialidades. E mesmo
onde os conhecimentos cientficos no possam pretender validade
universal, podero contudo servir como poderosas armas de mani-
pulao nas mos dos que sabem empreg-las e no tm escrpulos
quanto s consegiincias."205
2()1 GRODZINS. M. Public administration and lhe science of human relalions.
I'lIblic Adm;n;slru/;on Rev;ew. p. 88-102, primavera 1951.
211S Id .. ibid.
65
CAPITULO 6
6.1 Haver uma teoria geral de organizao?
t deveras compensador fazer-se pesquisa sobre as teorias de orga-
nizao; o empreendimento no s proporciona uma melhor pers-
pectiva como tambm deixa a pessoa mais otimista' quanto s pos-
sibilidades finais de progresso nesse campo de conhecimento.
Contudo, no que diz respeito ao resultado da presente pesquisa,
a resposta pergunta formulada no incio deste captulo - haver
uma teoria geral de organizao? - deve continua, sendo nega-
tiva. Tal negativa no tem, porm, um sentido desalentador, porque
se, por um lado, esta anlise no conseguiu descobrir sinais de uma
teoria de organizao generalizada, de outro, evidenciou a existncia
de algumas poucas porm bem desenvolvidas teorias de organiza-
o - especializadas ou base da clssica dicotomia - adminis-
trao pblica e empresa privada - ou base dos dois aspectos
fundamentais da prpria organizao: o problema tcnico e a estru-
tura social, conforme ressaltou Selznick com as seguintes palavras:
"Pode-se encarar a organizao de dois pontos de vista que so
analiticamente distintos, mas que se acham reunidos empiricamente
num contexto de conseqncias recprocas. De um lado, qualquer
sistema concreto de organizao constitui uma economia; ao mesmo
tempo, representa uma estrutura social ajustvel".2oa
Os engenheiros da organizao formularam bases tericas para
a organizao que tiveram impacto apenas indireto sobre a admi-
nistrao pblica. Com exceo da superviso funcional, a maioria
de suas concluses reflete valores objetivos industriais e comer-
ciais, especialmente produtividade, presteza, eficincia e economia.
No obstante ter sido seu fundador um industrial, a teoria dos
anatorllistas da organizao tem em mira especialmente a anlise e
resoluo dos problemas administrativos, ressaltando em particular
as questes peculiares alta administrao. Para esta escola, eco-
2{)6 SELZNICK, P. Foundations or a theory of organization. American So-
ciological Review, p. 25, fev. 1948.
66
nomia e eficincia so acessorlos; o principal: adequao, respon-
sabilidade e receptividade.
Todavia, tanto os engenheiros como os anatomistas interessa-
ram-se essendalmente pela organizao como um problema tcnico,
a "economia", nas palavras de Selznick. Concentraram seus esfor-
os no aperfeioamento da estrutura formal, das rotinas e dos siste-
mas. Os papis a serem representados - e no os atores, nem o
impacto por eles causado sobre seus papis - que foram objeto
da teoria organizacional dos engenheiros e dos anatomistas da orga-
nizao. Preocuparam-se com a organizao como um "sistema de
relaes que definem a disponibilidade de escassas fontes, e que
podem ser manejadas em termos de eficincia c produtividade".207
Cmpartilharam a convico de que "problemas como o alcance
do controle, o papel do stalf ou dos rgos auxiliares, a relao entre
rgos centrais e regionais, os mritos relativos de rgos do tipo
colegiado, de direo singular ou mltipla, so assuntos tipicos da
cincia da administrao. O princpio da coordenao atravs da
escala hierrquica e o princpio funcional, como elementos da
teoria de organizao, resultam da tentativa de explicar os aspectos
mais gerais da organizao como um problema tcnico, ou, em
nossa expresso, como uma economia."208
Encontram-se num plo oposto os psiclogos e socilogos da
organizao. Interessam-se estes pelo homem e pelas reaes indi-
viduais, bem como pelo homem como integrante do grupo e ainda
pelo comportamento social.
"Do ponto de vista da organizao como um sistema formal,
encaram-se as pessoas funcionalmente, como decorrncia de seus
papis, conio integrantes de determinados setores do sistema coope-
rativo. Mas, na realidade, os indivduos tm uma propenso para
resistir despersonalizao, para transpor os limites de seus papis
parciais a fim de participarem cada um como um todo".208
Nos indivduos assim considerados - cada um como um todo -
e na sua interao, que os psiclogos e os socilogos concentra-
2U7 Id., ibid.
lei Id., ibid.
20') Id., ibid., p. 26.
67
ram sua ateno. O aspecto tcnico da organizao tornou-se um
problema secundrio, algumas vezes, mesmo, um setor esquecido.
Assim, essas quatro maneiras tericas de tratar o assunto dedi-
tomadas isoladamente, no fornecem uma base terica adequada
cam-sc a quatro fases ou aspectos diferentes da organizao, e, se
para a organizao; sem qualquer dvida, necessitam elas de
integrao.
No que diz respeito a entidades governamentais, Pffifner e
Presthus tentaram fundir essas quatro concepes numa srie de
proposies administrativas, apresentadas com as seguintes palavras
cautelosas:
"Os captulos que se seguem apresentaro o que parece ser o
pensamento atual sobre a organizao correta das instituies ad-
ministrativas. A guisa de introduo, vamos sugerir algumas pro-
posies que parecem caracterizar tais instituies. Gostaramos de
poder cham-las de hipteses, termo que significa proposies cuja
validade cientfica ainda no foi comprovada, existindo, porm,
algumas indicaes preliminares de que podem ser verdadeiras. Do
ponto de vista do mtodo cientfico, tais hipteses deveriam ser
enunciadas de forma suficientemente explcita para facilitar a prova
e a confirmao. Infelizmente, a cincia da organizao no atingiu
ainda um nvel de maturidade que, em grande nmero de casos,
permita fazer mais do que afirmaes muito gerais. ""10
A contribuio desses autores abrange a questo toda e bem
organizada, mas nota-se uma preocupao demasiada de permane-
cer num ponto eqidistante das diferentes escolas, que procuram
harmonizar. No obstante, importante que se tenha tentado, e
COm bastante sucesso, no campo da teoria administrativa, a integra-
o das principais teorias de organizao.
Se pode ser bem sucedida uma tentativa desse gnero, que se
proponha formular uma teoria generalizada de organizao - uma
teoria que possa ser aplicada universalmente, capaz de vencer no
s as barreiras entre governo e administrao privada, como tam-
210 PFFIFNER. J. & PRESTHUS, R. V. Public administra/on. 3. ed., N.
York. The Ronald Press, 1953. p. 149.
68
as entre os diferentes e mesmo opostos ambientes
polticos - uma questo ainda duvidosa.
A anlise empreendida neste ensaio mostra, uma vez mais,
L"Otno a administrao pblica foi buscar fundamentos tericos junto
it empresa privada, e esta, por sua vez, fez o mesmo em relao
qucla. fato sugere que ambas poderiam terminar obedecendo
ao mesmo conjunto de princpios e normas de organizao; a maior
cOllccntrao num ou noutro aspecto poderia ser, flvez, suficiente
para atender aos diferentes valores e objetivos que caracterizam
lima e .outra.
Por outro lado, o problema no se resolve pelo maior ou menor
relevo dado li certos pontos quando se trata de sistemas polticos
antagnicos. No da natureza de uma administrao autoritria, por
exemplo, dar ateno especial ao aspecto das relaes humanas, a
no ser para fins de manipulao. E uma administrao democr-
tIca no pode deixar de dar ateno primacial aos aspectos essen-
L"ialmente humanos da organizao, em ,ez de aos aspectos mec-
nL"os e racionais. Em resumo, o mesmo conjunto de normas c prin-
cpios difiL"ilmente satisfar a ambas.
3ugere isto que realmente existam barreiras intransponveis,
entre administrao pblica e empresa privada, mas sim entre
diferentes quadros sociais.
Quandu a administrao pblica e a empresa privada operam
nl) mesmo ambiente ou em ambientes semelhantes, seus padres
suciais fundamentais podem ser idnticos ou pelo menos parecidos.
Da ser possvel qu.: governo e empresas particulares compartilhem
seus de administrao, que tenham um denominador co-
mum, ou seja, no presente caso, o mesmo conjunto de princpios
e normas referentes a organizao.
1\las quando um governo opera dentro dI:! quadro poltico e social
diferente do de outro, seus padres sociais bsicos
podclll ser Opl>stos, tornando assim seus padres de adminoistrao
necessariamente diferentes.
Uma teoria generalizada de organizao pode permanecer um
sonho eternoo Contudo, nada impede que as teorias de organizao
continuem a desenvolver-se e alcancem uma integrao
maior. O desafio que oferecem, bem como a necessidade de uma
69
teoria mais perfeita, deveriam ser suficientes para tentar os mestres
a empenharem-se em tal tarefa com o objetivo de produzir ...:.-. no
uma cincia esotrica, que sirva apenas como campo de discusso
para os eruditos - mas um conjunto de princpios e normas de
organizao que se enquadre na definio de teoria dada por Gaus:
.
"Encaro a teoria no como um setor de estudo isolado, de certa
forma superior e mais respeitvel, mas sim como um esforo mui-
tssimo prtico e bsico, destinado a extrair, da experincia, padres
e orientao. ""11
211 GAUS 'ohn M. Trends in lhe Iheory of public administration. Public
Administration Rel'iew, p. 1618, vero de 1951.
10
2.
8
PARTE
PANORAMA EM 1970
CAPITULO 7
7.1 Consideraes gerais
A afirmativa de Waldo que serviu de prlogo a este trabalho, em
sua primeira edio, foi de uma clarividncia notvel, ao assinalar
j em 1953 a originalidade e o vigor da teoria administrativa.
Realmente, poucas reas de conhecimento nas cincias sociais tm
evoludo em ritmo to rpido, e poucas tm recebido influncias
to variadas. Assumiu mesmo uma feio eminentemente interdis-
ciplinar, que torna at discutvel a pane final da afirmativa de
Waldo, que a enquadrou simplesmente como "um setor da teoria

A teoria de organizao representa a vanguarda na teoria de
administrao. Para ela converge o interesse de intelectuais e cien-
tistas sociais e para ela contribuem diferentes ramos do conheci-
mento humano. Comentando sua extraordinria evoluo, Mason
Haire escrevia, ao encerrar-se a dcada de 50, que, dez anos antes,
no teria sido possvel sequer reunir a coleo de trabalhos sele-
cionados para o livro Modem organizatioll theory, ento publicado.
O prprio contedo dos ensaios teria sido radicalmente diferente,
a expresso teoria de organizao pareceria deslocada. Teriam sido
abordados, talvez, o papel da linha e do assessoramento, as funes
do dirigente, o alcance do controle c, possivelmente, ainda que de
leve, a teoria da empresa. No somente ter-se-ia a discusso con-
centrado em problemas relativamente especficos das organizaes
industriais, mas os prprios conceitos encontrariam seu fundamento
nas atividades da empresa e com elas seriam intimamente rela-
cionados. Hoje (Haire falava de 1959, mas a afirmativa continua
procedente), a situao bem diferente. Todo um grupo de formu-
laes conceptuais tem a ver com o problema da organizao in-
dustrial: teoria dos jogos, teoria da deciso, teoria da informao,
teoria da comunicao, teoria dos grupos, teoria da motivao, tudo
isso pode ser focalizado no tema central. Ultrapassando os enfoques
conceptuais especficos, a crescente tendncia para elaborao de
modelos e uma orientao quase matemtica transformaram inteira-
mente o campo de estudos da teoria da organizao. Com efeito, o
212 V. Introduo, p. XV (nota de rodap n.O 1).
73
problema da organizao algo raro nas cincias SOCIaiS: constitui
o foco natural de diversas disciplinas, () que permite a utilizao
da fora conjugada de uma srie de conceitos tericos, cada qual
ligado a amplas e diferentes estruturas conceptuais nas disciplinas
de que se originam.
21S
Segundo Kast e Rosenzweig, a teoria de organizao de natu-
reza necessariamente ecltica, isto , muitas disciplinas fornecem
partes e pedaos que se renem para formar um corpo de conhe-
cimento. Os pesquisadores e professores da teoria_ de organizao
so tradutores e destiladores de conhecimentos vindos de discipli-
nas bsicas. H necessidade de integrar as descobertas da engenha-
ria industrial, da matemtica, das cincias spciais e das cincias do
comportamento. Este processo pode conduzir a desenvolvimentos
conceptuais que fornecem teis molduras para mais pesquisas, en-
sino e prtica."14 Nas ltimas duas dcadas muito cresceu a com-
preenso da teoria de organizao e da prtica gerencial. Esse novo
conhecimento pode ser genericamente categorizado como prove-
ni.;nte, por um lado, das cincias do comportamento, que enfatizam
os aspectos psicossociais da organizao e da gesto; e, por outro
lado, das cincias da gesto, que enfatizam quantificao, modelos
matemticos e aplicaes da tecnologia do computador."'5
Rubenstein e Haberstroh ampliam ainda mais os limites das con-
tribuies teoria de organizao. Afirmam no haver uma comu-
nidade claramente definida de intelectuais responsveis pela pes-
quisa em teoria da organizao e vem trs grupos distintos de
influncias sobre essa teoria. No primeiro estariam aqueles que,
vindos embora de campos to diversos entre si como a neurologia,
a matemtica, a sociologia animal e a filosofia, podem estar contri-
buindo indireta mas substanciosamente para uma teoria do compor-
tamento organizacional. Num segundo grupo viriam aqueles que
pertencem a reas evidentemente preocupadas com o aperfeioa-
mento da arte da deciso: relaes humanas, pesquisa operacional,
psicologia ocupacional, a administrao enfim. E no terceiro grupo
teramos os que atuam na sociologia, na psicologia social, na cincia
poltica e na antropologia, e que se interessam pelo desenvolvimento
m HAIRE. Mason. Teoria da organizao moderna. p. 17-8.
2 ~ KAST. FREMONT & ROSENZWEIG, James E. Organiza/ion and mana-
gement. a si,tems approach p. 21.
215 Id., ibid., p. 58.
74
da teoria da organiZa{o por ela mesma. A contribuio desses trs
grupos est sujeita ao mesmo processo de crtica, experimentao
emprica e reformulao aplicvel a qualquer campo cientfico,
sendo o objetivo de tal processo tornar as contribuies comuni-
cveis, sistemticas e cumulativas. ZlG
Previa a autora em 1954,217 ao elaborar sua tese de mestrado
que hoje constitui a primeira parte desta edio, que uma teoria
geral de organizao poderia permanecer um sonho eterno, o que,
contudo, no impediria que as teorias existentes continuassem a
desenvolver-se e a alcanar uma integrao maior. O tempo decor-
rido desde ento vem certamente comprovando o acerto do pri-
meiro termo dessa previso, mas nem sempre o do segundo. Real-
mente, como os autores acima citados destacam, o interesse pelas
teorias de organizao vem de muitas e variadas reas de conhe-
cimentos, algumas aparentemente sem muita conexo entre si. Da
ser progressivamente mais difcil e complexa a integrao dos di-
versos enfoques, o que, entretanto, continua sendo tentado por
muitos.
Ao que parece, a tendncia criao de uma cincia algo eso-
trica, conforme comentrio no captulo ainda se manifesta
em vrios mas no em todos os trabalhos recentes. Felizmente,
porm, a evoluo da sociedade e a conseqente necessidade im-
periosa de maior adequao das organizaes ao contexto em que
vivem tm forado a realizao de pesquisas altamente requintadas,
que, de uma maneira ou de outra, confirmam aquela assertiva cate-
grica de Gaus
219
de que a teoria no um setor de estudo iso-
lado, mas um esforo muitssimo prtico e bsico, destinado a
extrair da experincia padres e orientao.
Uma outra dificuldade do estudo da teoria de organizao lhe
inerente, decorre, como assinala William Scott, da dualidade
de acepo da prpria palavra organizao. Por organizao se
entende no i a funo de organizar,m que tem um sentido de
ao, como tambm o prprio resultado dessa ao, o seu produto,
216 The nature of organization theory. In: RUBENSTEIN, A. H. & HABERS
TRO H, C. T., Some theories 01 organization. p. 2.
217 V. capo 6, p. 7071 (um pouco antes da nota de rodap n. 211).
218 V. p. 65 (um pouco antes da nota de rodap n. 203).
219 V. p. 71 (nota de rodap n. 211).
220 SCOTT, William G. Organization theory - a behavioral analysis lor ma
nagement. p. 33.
221 Organizing, no original.
75
que organizao. A primeira pode ter e freqentemente tem um
sentido que possibilita o seu trato sem considerao da
dimenso humana (Scott fala at na sua deswnanizao). J na
acepo no pode ser considerada sem necessariamente
abranger as pessoas envolvidas, as quais, afinal, so a orgunizao.
Pode-se concluir, portanto, que, conforme o foco da anlise - no
processo da organizao, ou no seu resultado - lgico, talvez
mesmo inevitvel, que a teoria emergente de uma e de outra tenda
para um dos dois plos, para o modelo da mquina ou para o
modelo do homem.
Embora colocada de modo diferente, a dualidade de Scott lem-
bra a de segundo a qual haveria sempre no estudo da
organizao o problema tcnico e a estrutura social, tambm dois
plos que quase sempre condi<.:ionam a evoluo da teoria da orga-
nizao.
Em artigo publicado na Revista do Servio Pblico, dois anos
aps a elaborao deste trabalho,""3 reagrupou a autora em trs,
as quatro categorias principais sob as quais a teoria de organizao
poderia ser apreciada. Assim, eu. vez das categorias concepo
dos engenheiros, enfoque atlatmico, enfoque no elemento humano
e nfase no comportamento sacia!, utihLOU, em 1956, JS expresses
mecanicismo tay/orista para caracterizar a primeira escola e racio-
nalismo fayoliano para englobar os componentes da segunda. Quanto
aos psiclogos e socilogos da organizao, foram identificados,
ento, como um terceiro grupo, em que dominava a preocupao
de obter realismo em teoria da organizao.
Se estivesse escrevendo pela primeira vez, hoje, sobre o assunto,
preferiria a autora, adotando parcialmente o esquema de Etzioni,
que mais adiante ser exposto, englobar a contribuio dos enge-
nheiros e dos anatomistas da organizao sob o ttulo genrico de
teoria da organizao formal. 221 Essa teoria eminentemente pres-
critiva, normativa, quer focalizando a organizao a partir da base
da estrutura organizacional, at atingir o topo (os engenheiros da
organizao) quer do topo at atingir a base (os anatomistas da
organizao). Ambos os grupos - especialmente o segundo -
acreditavam ser possvel, mediante a aplicao do mtodo dedutivo
m V. p. 67 (nota de rodap n.O 206).
221 Razes da moderna teoria administrativa. Revista do Servio Pblico,
70(3): 24-t25 1. mar. 1956.
V. definio de organizao formal. p. 51.
76
ao estudo de organizaes, estabelecer princlplos aplicveis a todas
as organizaes. Da terem relacionado e conceituado uma srie de
princpios de organizao e de administrao. Tambm eram pre-
dominantemente racionalista, considerando, basicamente, competn-
cias, reas de ao e qtribuies estatutrias, bem como tarefas a
desempenhar, ou seja, o que deve ser feito e o que cumpre fazer
em matria de organizao para atingir o objetivo visado.
Quase nenhum dos novos autores adota esse tipo de enfoque. O
prprio Bakke - cuja preocupao com uma teoria universal de
organizao levou-o a enunciar, vestindo-o das roupagens da ter-
minologia da moderna teoria administrativa, pensamento compar-
vel ao de FayoF25 - no propriamente um autor novo: suas
obras foram publicadas de 1933 a 1950. Por outro lado, sua evo-
luo o situaria mais propriamente entre os comportamentalistas e
talvez mesmo entre os precursores da teoria de sistemas, haja vista
sua teoria dos elos da organizao.
226
Isso no quer dizer, porm, que a teoria da organizao formal
tenha sido abandonada, como veremos adiante. Mas praticamente
nada J.: realmente novo se criou nesta ordem de idias. Sua abor-
dagem, hoje em dia, do ponto de vista terico, se faz predominan-
temente com propsito de crtica.
Se os engenheiros e anatomistas se preocupavam somente com o
sistema formal, com seus objetivos, e os princpios e mtodos capa-
zes de assegurar sua concretizao; se nos seus esquemas o indi-
vduo entrava apenas como um dos recursos essenciais obtel1o
dos fins colimados, ocorre, porm, que os indivduos "no s tra-
balham para a organizao" - eles so a organizao.
m
Dessa
preocupao com o elemento humano se originaram os psiclogos
e socilogos da organizao, muitos deles conhecidos hoje como os
tericos das relaes humanas, entre os quais avulta a contribuio
de Mary Parker Follet e Elton Mayo, comentada anteriormente
(captulos 4 e 5).
J Barnard e Simon - que esto includos, ao lado de Elton
Mayo, na classificao de socilogos da organizao na primeira
m Rdere-se a autora aos recursos e s atividades de Bakke, em que h eviden-
I\!s ecos f ayolianos.
226 V. Conceito de organizao social. In: HAIRE, Mason. Teoria da orga
/lizaio moderna. p. 9b-102. e o livro de Bakke. Bonels of orguniza/ion, 1950.
m PUGH, D. S., HICKSON. D. J. & HININGS, C. R. Wri/ers 011 orga-
nizations an introduc/ion. London, Hutchinson & Co. Publishers, 1964. p. 59.
77
edio deste trabalho - so hoje considerados os pioneiros do
comportamentalismo (behavioral sciences approach), no estudo das
organizaes.
7.1.1 Esquema ~ c/assificao adotado
Por todos esses motivos, passa a autora a adotar o seguinte esque-
ma classificatrio para os enfoques da teoria de organizao objeto
da primeira edio:
a) teoria da organizao formal: os anatomistas e engenheiros da
organizao de que trata aquela edio (Taylor e seus segui-
dores, de um lado; Fayol, Gulick, Mooney e seus seguidores,
de outro lado); Weber, completando o tringulo;
b) teoria dos comportamentalistas: os psiclogos e socilogos da
organizao (Mary Follett, Elton Mayo e seus seguidores,
Barnard, Simon e Selznick, dentre os analisados na primeira
edio, assim como Etzioni e outros a serem focalizados pela
primeira vez, nesta edio). Esta teoria teve seu prlogo no
movimento das relaes humanas.
A 'esse grupo acrescentou a autora, desde a segunda edio, mais
um, o dos preocupados com a aplicao da teoria de sistemas ao
estudo da organizao, entre os quais figuram Etzioni e outros que,
como ele, tentaram realizar atravs do estruturalismo a sntese da
organizao formal com as teorias de relaes humanas, bem como
os principais e recentes autores devotados ao estudo da teoria de
sistemas aplicada organizao - em especial Katz e Kahn, Scott,
Kast e Rosenzweig, e Thompson.
Est visto que o esquema adotado no engloba todas as con-
tribuies dos ltimos anos teoria de organizao. Se isso j era
difcil em 1954 - e da no original em ingls este trabalho, ento
elaborado, chamar-se prudentemente An analysis of the major theo-
ries of organization - tornou-se agora tarefa impossvel, pois quase
todo ms algum artigo, ensaio ou mesmo livro novo aparece abor-
dando direta ou indiretamente o assunto, e nem sempre toda essa
abundante literatura acessvel ao leitor brasileiro. Mas cr a autora
que as mais importantes contribuies teoria da organizao so
aqui focalizadas.
78
7.1.2 O que uma teoria de organizao?
o critrio de seleo adotado quanto ao que seja teoria tambm
comporta explicao.
Partindo da afirmativa de que a teoria tanto o ponto final como
o ponto de partida da pesquisa cientfica, Blau e Scott prosseguem
assinalando que o objetivo de todo esforo cientfico desenvolver
uma teoria consistente, isto , uma srie de generalidades verific-
veis, inter-relacionadas, que explicam e tornam possveis fenme-
nos empricos que podem ser observados. Por outro lado, a pes-
quisa cientfica deve ser guiada por um plano terico, ou seja, um
sistema de conceitos inter-relacionados que sugerem, em teoria, li-
nhas teis para uma investigao emprica. O campo da organi-
zao formal est ainda nos primrdios de seu desenvolvimento.
Existem, por enquanto, muito poucas teorias substanciais sobre o
lssunto, no somente muito menos do que nas cincias naturais,
mas tambm menos do que em outros campos das cincias sociais.
A maioria das anlises tericas est, no que diz respeito a seu
desenvolvimento, em um plano conceptual, combinado com alguma
especulao a respeito de proposies
Noutro trecho de seu livro, Blau e Scott, constatando que o
objetivo de toda a cincia explicar as coisas, perguntam: o que
significa uma explicao cientfica? Um fato observado explicado
por uma referncia a um princpio geral, ou seja, demonstrando-se
que a ocorrncia desse fato, nestas circunstncias, pode ser previ-
svel a partir desse princpio. Para estabelecermos tal princpio
explanatrio ou generalizao terica, muitos acontecimentos de-
vem ser estudados e classificados em categorias gerais que os tor-
nem comparveis. A explicao de um princpio requer uma pro-
posio mais generalizada, da qual esse mesmo princpio - e ou-
tros a ele similares - possam ser deduzidos.
2
z
9
Essas idias so, tambm, de um modo geral, as de Rubenstein
e Haberstroh, quando enumeram as seguintes caractersticas de uma
teoria: ter uma base de verificao emprica, ou seja, estar sujeita
a observao direta; conter conexes lgicas com outras teorias,
quer dizer, parte de uma estrutura lgica; e admitir a possi-
filAU & SCOTT. Organizaes formais. p. 2l.
229 I d . ibid.. p. 23.
79
bilidadl: de rejeil;o, isto , efduar seleo entre as observaes
no seu domnio, a fim de determinar yuais as que se veri-
ll':.lro e quais as que no se verificaro.'30
J segundo Swtt, provavelmente no existe o mtudo cientfico
-- isto as possuem Jifaentes mtodos para coligir dados,
hipteses e formular leis. Entretanto - continua - "a maio-
ri:.! dos dentistas clH1cordam em certas pressuposies metodolgicas,
espeL:ifi-:amente: os CUIICeitos se baseiam em impresses dos sentidos,
\! as teorias resultam de um processu indutil'o. Os testes das hip-
teorias e leis so instrumentais, matemticos e condicionais,
Da ser necessrio que no teste de hipteses se uti-
lizem dados conhecidos e que as experincias possam ser replicadas.
As teorias que emergem do processo indutivo tm que ser coerentes,
ou seja, suas construcs (snteses) internas dcvem ligar-se uma s
outras por regras de corresponJncia que se expressam com rigor."c31
Finalmente, para Dwight WalJ, lima teoria organizacional sig-
lIifi-:a simplesmente um conceitual tendo por objetivo (mas
n-:m sempre o conseguimh)) a compreensu, a previso e o controle
(se se 4uiser) dos fenmc[lPs orgnilacionais. '3"
Neste trabaJllo, adotou a autora como punto de partida o con-
c.:ilu de Waldo, muito ernbura sejam focalizadas teorias
que, de certo modo, j satisfazem os mais rigorosos dos
JCI11;lis <lutufes ciL .. ,L:i.
Aiuda Ull1a ressalva se imp(lc, antes de dar prosseguimento: no
Scrl) aqui repetidos ou n:sumidos, exceto quando absolutamcnte
conceitos de autores j captulos ante-
riOl'es, bem como comentrios da autura a respeito deles. Os captulos
que seguem pretendem ser um adendo aos que os precederam,
no um resumo deles.
210 IWIlEl\;STEI:-.J & HAllFRSTROH. Op. dI., p. 7.
:!H SC(JTT. W. G. Op. cit .. p. 5.
2.!2 WAl.DO, D. Public' Adlllilli:;/ratiull Reviell', 21(-t):218, aulUmm 1961.
CAPITULO 8
TEORIA DA ORGANIZAO FORMAL:
O ENFOQUE PRESCRlTIVO OU NORMATIVO
8.1 A cOl!fribuio dos engenheiros e dos anatomistas da organizao
A teoria da organizao formal, englobando, conforme foi dito
acima, os engenheiros e anatomistas da organizao, merecera da
uutora, poca, a crtica - dirigida aos engenheiros - de que
tinha um sentido um tanto mecanicista, no dando a devida aten-
o aos aspectos humanos da organizaiio, ignorando que o traba-
Ihudor um ser humano e sociaU
33
J o outro subgrupo dessa
teoria - o dos anatomistas - levantara da parte da autora, na
crticas quanto a seu dogmutisl11o e a sua rigidez de con-
cepo, bem como tendncia para sacrificar a dareza em benefcio
de uma suposta
Os autores, e muito numerosos tm sido eles, que analisam desde
ento a contribuio da teoria da organizao formal, apresentam
geralmente crtica do mesmo tipo.
Kleber Nascimento, por exemplo, analisando em 1965 a obra
de Taylor, considera que nessa fase de sua formulao a teoria de
organizao sofreu, por um lado, de escassez de variveis - por
ele denominada "unilateralismo" - e, por outro lado, de desequi-
librio na ponderao dessas variveis, o que, salienta, foi uma con-
seqncia do prprio unilateralismo. "Em outras palavras, os nicos
fatores considerados foram aqueles relacionados com o emprego ou
funo. ""35
No livro j citado, Scotl salienta que, embora no tenha sido
essa a inteno de Taylor, sua '"administrao cientfica" ficou asso-
ciada a um sistema de mtodos tecnicistas que representavam para
o pblico a prpria desumanizao na indstria, o toque final para
degradao do trabalhador. Para Scott, o "humanismo industrial",
213 v. p. 17 (um pouco antes d:l nota de rodap n. 38).
234 V. p. 34 (um pouco antes da nota de rodap n. 97).
235 NASCIMENTO, K. The lasting influence of Frederick Taylor on organi-
zution and managcmcnt. Ensuio preparado para o Advanced Seminar in Admi-
nistrativo;! Thcory, PA 695, Shoul of Public Administrution, Univcrsity of
Suuthcl'll California, 1965. p. 2. (no publicado).
81
entre cujos apstolos cita McGregor, Argyris e Likert, seria uma
reao a essas formas de organizao de tarefas que no apenas
privam os trabalhadores de satisfao no trabalho mas, o que
pior, violam a dignidade
Pfiffner, cuja obra inicial o credenciaria como terico da orga-
nizao formal, mas que posteriormente evoluiu para a reoria com-
porramentalisra, fez curiosas observaes sobre dois dos lderes do
outro SUbgruPl) do enfoque prescritivo, no seu artigo Que aconteceu
ao POSDCORB?237 Lembra Pfiffner que Gulick, um dos expoentes
d'ltre os prescritivos, escreveu Notes on lhe rheory of organiza/ion,
onde criou o POSDCORB - essa palavra mnemnica que signi-
fi\.:a, pelas suas iniciais em ingls, Planejamento, Organizao, Ad-
ministrao de Pessoal, Comando, Coordenao, Informao e Or-
amento, - quando j se conheciam os primeiros informes sobre
os cxperimt:ntos de Hawthorne, tanto assim que na mesma cole-
tnea
zas
em que publicou aquele trabalho incluiu tambm um de
Anderson, Whitehead e l\1ayo, registli.llldo resultados daqueles ex-
perimentos dois anos antes do livro definitivo de Roethlisberger e
Dixon."39
Logo a seguir, escreve Pfiffner, no mesmo artigo:
"0 criador do POSDCORB preferiu ignorar as novas tendncias,
ficando com a corrente tradicionalista que, muito embora tomasse
em considerao o falur humano, no o fazia como um demen-
tos fundamentais para a administrao, quer a encaremos como
ativiJadt!, quer a encaremos como disciplina."
Mas - ainda Pfiffner que escreve:
. .. "o que quero aqui deixar patente que no devemos ser
com Gulkk e Urwkk porquanto, historicamente, seu livro
muito importante; e uma das razes nele ter sido includo aquele
236 SCOTT, William G. Op. cit., p. 43.
PF1FFNER. Que aconteceu ao POSDCORB? Revista do Servio Plblico,
<J7(1 ):8695. jan./fev./mar. 1965.
m GULlCK, Luther & LyndaJl, URWICK, ed. Papers on lhe 01 admi
lIi,/ratiol1. N. York, In,titute of Public Administration, Columbia University,
1937.
m ROETHl.ISBERGER & DIXON. Mallugemellt aml lhe worker. Harvard
University Press, 1934.
estudo de Anderson, Whitehead e Elton Mayo", '" alm de ter
reproduzido um dos estudos de Mary Parker Follett, a qual, certa-
mente, antecipou-se muito aos modernos estudos do processo so-
ciopsicolgico de administrao.
240
Dwight Waldo emite opinio muito parecida ao comentar que
a obra Papers on lhe science of admin istra/ion, coordenada por
Luther H. Gulick e Lyndall Urwick, e publicada em 1937, " geral-
mente considerada o eptome da ortodoxia, mas no representou
apenas a ortodoxia em sua forma mais convincente e influente;
contm ensaios tendo por objeto as dimenses psicolgicas da admi-
nistrao, que assumiriam tamanha importncia nos anos de aps-
guerra.
H1
Simon, cuja anlise dos prescritivos j se constitura um libelo
contundente poca da primeira edio deste trabalho, . ~ ~ continuou
no estudo da matria, tendo produzido sobre o assunto, em asso-
ciao a March, uma das obras mais notveis da dcada de 60.
A anlise de March e Simon sobre a contribuio do grupo
prescritivo feita
243
sob o ttulo genrico de Teoria clssica da
organizao, com os subgrupos teoria fisiolgica (aqueles a quem
denominou a autora, na primeira edio deste trabalho, de engenhei-
ros da organizao) e teoria da gerncia administrativa (elabo-
rada pelos anatomistas da organizao, segundo a classificao en-
to adotada). Para March e Simon a lacuna mais grave, da
doutrina desse grupo, que no confronta a teoria com elementos
de prova, o que atribuem a dificuldades operacionais. Afirmam que
as teorias clssicas tendem a dissolver-se quando postas em forma
que admita experimentao c que tal fato, porm, no explica in-
teiramente a ausncia de trabalhos experimentais.
2H
Ao mencionar essa opinio de Simon, sobre a ausncia de m-
todo rigorosamente cientfico por parte dos autores da teoria cls-
sica Dwight Waldo ressalta que, entretanto, a falha fundamental desses
autores residia em no entenderem as distines que haviam feito;
240 PFlFFNER. Op. cit., p. 86 e 88.
241 PUBLlC administration. In: International Encyc/opaedia 01 Social Sciell-
ces. p. 148.
242 V. cap. 5.
243 MARCH, J. G. & SIMON, H. A. Teoria das organizaes. Rio. Fundao
Getulio Vargas. Servio de Publicaes, 1967. p. 17-44.
244 Id., ibid., p. 4Z'3.
83
no se deram conta de 4ue a sumana separao de poltica e
administrao, que se continha em suas concepes, no impedia a
pn:sena de um componente valorativo em muitas das coisas que
julga\aJl1 estar tratando cientificamente. Com efeito, "seus prind-
pillS representavam lima t\lso e lima confuso de elementos de
filto e de
Noutro tfl!cho de seu livro, March e Simon comentam que, em-
bora haja muita comunicao c superposio entre as obras dos
estudioslls de organizao por enquadradas no grupo da admi-
cientfica (ou teoria fisiolgica da organizao) e daque-
les a que deram a deSignao de tericos da gerncia administra-
tiva. as duas doutrinas no deixam de ser bem distintas em sua
conceituao. Tm elas, sobretudo nas verses mais formais, a mes-
lIIa preocupao com as propriedades Iiellrofisiolgicas mais simples
dus humanos e os tipos de tarefas mais simples que se exe-
cutam nas organizaes. Os tericos da gerncia administrativa,
tendem a levar a sua anlise, ao menos em termos de sa-
bedoria e penetrao, dos limites estabelecidos por seus IllO-
ddos fl)fmais.
March e Simon observam ainda, referindo-se especialmente a
1\looncy - no que se aproximam de Pfiffner e Sherwood, como
veremos a seguir - que aquek autor no esclarece se os seu:> prin-
cpios de organizao so:
. .. "recomendaes de ao Oll definies. A interpretao
llIais generosa talvez ser dizer que um princpio um fenmeno ou
estado de coisas, cuja presena observada (empiricamente) toda
vez que se observa uma organizao. Todavia, no ponto de vista
de !vlooney, tu ma-se ento necessrio definir algumas especifica-
es independentes do que se considere uma organizao, a fim
de que os princpios no venham a constituir simplesmente UIlla
parte de definio da organizao... E como no se veja nada
disso feito de modo coerente, o ensaio de Mooney e outrus seme-
lhantes tendem a tornar-se empiricamente vazios. "!4"1
WAI.DO. Dwight. Public administrntion. In: Intematiollal Encydopaedia
01 Social Sdellccs. p. 149.
1<1> & SIMON. Op. dt.. 29.
m Id . ibid., p. 40.
No seu conhecido livro Organizaeio adimillistrativa, j
haviam dito Pfiffner e Sherwood que os pioneiros na formulao da
teoria da organizao caracterizaram freqentemente as idias mais
importantes como princpios, prtica que provocou abundante crtica
de escritores posteriores. provvel, infelizmente, que os ataques,
em grande parte, resultassem de desacordo sobre definies. Con-
sideramos - esclarecem Pfiffner e Sherwood - princpio sinnimo
de lei; e um e outro termo devem compn:ender alto grau de regu-
laridade. Essa consistncia deveria proporcionar razovel possibi-
lidade de previso, conforme acontece com a lei da gravitao uni-
versal ou COm os princpios de termodinmica.149
Noutro trecho do mesmo livro, comentam Pfiffner e Sherwood
que importante marco na literatura sobre a organizao formal foi
o livro PrincipIes of organizarion, escrito na dcada de 1930 por
dois diretores da General Motors, James D. Mooney e Alan C.
Leiley, que, segundo a tendncia da poca, denominaram de prin-
cpios a muitas das suas proposies, procedimento que muitos cr-
ticos posteriores condenaram como
Seott considera a concepo das "camadas
de Pfiffner e Sherwood um excelente e bem sucedido exemplo na
tentativa de "salvar a teoria clssica pela introduo de modifica-
es comportamentalistas ao sistema formal". Pfiffner e Sherwood
adicionaram estrutura anatmica da teoria da organizao for-
mal as vrias modificaes resultantes de "camadas comportamen-
talistas" tais como pequenos grupos informais, sistemas de poder e
de deciso no identificados como os sistemas formais de autori-
dade, canais informais de comunicaes que fogem aos canais ofi-
ciais, etc.
252
Etzioni utiliza critrios semelhantes ao de March e Simon para
classificar os prescritivos. Para ele trata-se da "teoria clssica", e
como fontes dessa tcoria encontra uma "teoria de motivao", a
par de uma "teoria de organizao". Diz Etzioni que a contribui-
o central teoria de motivao foi feita por Frederick W. Taylor,
248 PFIFFNER & SHERWOOD. Organizao administrativa. Edio original
em ingls. So Paulo, Bestseller Importadora de Livros, S.A . 1960.
m Id., ibid., p. 60.
250 Id., ibid., p. 73.
251 Traduo, no muito feliz, de organizatio/lal ol'erlays, segundo a edio
brasileira do livro de pfiffner e Sherwood, acima citado, Orga/lizao adminis-
trativa.
252 SCOTT. Op. cil., p. 109-110.
85
e que o ponto focal dessa teoria pode ser assim resumido: estando
as recompensas materiais intimamente ligadas ao esforo de traba-
lho, o empregado corresponder com o desempenho mximo de
l l l ~ for fisicamente capaz. E continua dizendo que Taylor veio a
considerar os recursos humanos e materiais no tanto como reci-
procamente ajustveis, mas antes o homem funcionando como um
apndice da maquinaria industria1.
253
J a contribuio central da teoria de organizao ao enfoque
clssico reside, ainda segundo Etzioni, na "diviso do trabalho",
definida por Gulick, Urwick e demais anatomistas de organizao, e
cu ja aplicao seria condicionada pelos princpios da unidade de
controle e da departamentalizao por propsito, processo, clientela
ou rea. A respeito desses princpios, proclama Etzioni consider-
los difceis de aplicar a uma determinada organizao, visto como
freqentemente se superpem, se apresentam bastante vagos e so
s vezes incompatveis entre si. "54
March e Simon reforam seu pensamento j aqui comentado
e cuja anlise novamente se assemelha de Etzioni, ao dizer que
a finalidade de sua breve anlise da teoria fisiolgica da organiza-
zao e da cincia administrativa clssica foi antes salientar as srias
limitaes e os requisitos gerais empricos e formais dessas teorias,
do que fazer qualquer indicao detalhada quanto a suas aplica-
es. No que se refere aos requisitos empricos do grupo fisiol-
gico, os estudos de laboratrio sobre fadiga, coordenao e velo-
cidade dos seres humanos executando tarefas materiais, provavel-
mente proporcionaro elementos mais teis, a respeito das restri-
es que se impem simples atividade muscular dos homens. O
que mais necessita esse grupo parece ser estimar a forma das fun-
es es,cnciais em que se baseiam as hipteses ou normas prticas
encontradas na literatura.
25
Continuando, afirmam que, no caso da cincia administrativa
clssica, parece que os problemas mais prementes so, de um lado,
fazer com que as definies das variveis mais importantes se tor-
nem operacionais, e, de outro lado, promover a comprovao em-
prica daquelas proposies que possm ser tornadas operacionais.
256
lI] ETZIONI, Amitai. Organizaes modernas. So Paulo, Livraria Pioneira
Editora, 1967. p. 37-9.
m Id .. ibid., p. 412.
m MARCH & SIMON. Op. cit., p. 43.
256 I d., ibid.
86
G. B. Strother lembra que a obra de Fayol deu teoria admi-
nistrativa clssica a forma que ela retm at hoje. Salienta que a
anlise fayoliana essencialmente dedutiva e suas proposies, nor-
mativas. Acrescenta que a relao desse enfoque com o dos enge-
nheiros da organizao ntima, e "que os dois so geralmente con-
siderados complementos recprocos. Entretanto, ressalta, quanto a
mtodo e contedo, adotaram abordagem muito diferente.
257
Logo adiante, Strother observa que tanto a teoria clssica de
organizao (os anatomistas) como a obra dos tayloristas consti-
tuem produto da tecnologia e foram concebidas como contribuio
a ela. Mas, por volta de 1930, ou mesmo antes, ambas as teorias
haviam perdido seu lan, a primeira devido sua orientao dedu-
tiva, e a segunda pela falta de base terica substancial.
Scott um dos poucos que, como Strother, apresenta uma an-
lise deste grupo sem carregar na adjetivao condenatria. Inicial-
mente apresenta uma recapitulao histrica que abrange tanto os
anatomistas como os engenheiros de inclusive os
precursores destes que no so objetos deste trabalho (Andrew
Ure, Charles Babbage, Henry R. Towne, R. W. E. Partridje e
F. A. Halsey, de 1833 a 1891). A seguir, Scott d realce ao depoi-
mento de Taylor perante a Cmara dos Deputados dos EUA, men-
cionado no captulo 2, zuo segundo o qual suas proposies eram
mais do que "tcnicas", eram "uma maneira de pensar" (Taylor
usou mesmo a palavra "filosofia"). Scott considera que Taylor e
alguns de seus seguidores, como Gantt e os Gilbreths, viam na an-
lise do trabalho e no salrio fixado cientificamente elementos cru-
ciais para a harmonia industrial. Assim, embora o objetivo princi-
pal de seu movimento fosse aumentar a produtividade, outros obje-
tivos seriam conseguidos concomitantemente, em especial a mutua-
lidade de interesses entre patres e empregados atravs da anlise
cientfica do trabalho e do estabelecimento do salrio em funo
dessa anlise.
t61
m PROBLEMS in lhe developmenl oC a social science of organizations. In:
LEAVITT, H. J. ed. The social science 01 organizations. Englewood Cliffs, N.
J .. Prentice-Hall Inc., 1963. p. 10.
258 Id., ibid.
259 SCOTT, WilJiams G. Op. cit., p. 21-34.
260 V. notas de rodap n.O
S
19, 25 e 26.
261 SCOTT. Op. cit., p_ 26-8.
87
Por outro lado, Scol! injusto dizer-se que
a l/!oria dei formal ignorava os problemas humanos da
Na verdade, diz de, na sua cOI1l:epo da estrutura
furmal os criadon:s dessa teoria no deram qualquer tratamento
interao personalidades e dos grupos informais,
au:, cOllflitllS intraorganizacionais e ao processo decisrio, mas nem
pur deixaram de aprescntar percepes relevantes sobre a na-
turaa das organizaes.
202
\'-se, assim, quc a maioria dos cicnlbtas sociais aponL.! na
[<"oriil da forl11l11 duas falhas fundamentais: de um lado,
era incompleta, de outro ladl), pretendia ser cincia, sem entretanto
apresentar cOflll'rol'llo ciemfica.
Sem dvida, a teoria da organizao formal incompleta, ina-
cabada. Ser, entretanto, totalmente carente de validade? No pa-
recI.! ser essa a opinio de vrios outros autores, que continuam
citundu e prescrevendo, nos ltimos dez anos, princpios de organi-
zao e administrao, como os enundados por Gulick, 1\1ooney,
Urwick c Taylor. Esto nesse caso, entre outros, autOf\':s de ampla
aceitao, como Fritz Morstein-Marx e Koontz e O'Donnell.
Mesmo March e Simon, aps o resumo de todas as limitaes
que encontram na teoria concluem categoricamente:
"blO no quer dizer que a teoria clssica esteja completamente
errada ou tenha que ser totalmente substituda. Quer dizer que,
,'''I certas circunstncias, que tentaremos espedficar, tratar uma or-
ganizao como simples mecanismo produz resultados no previstos
pda teoria clssica.
Posteriormente a March e Simon, j houve meslllo quem inves-
tigasse outras dessas certas circl/IH'tncias, e com requiulcs de me-
todlllogia que devem ter merecido a aprovao daqueles autores.
E o caso, por exemplo, de loan Woodward, como lembra Scott,
ao explicar as deficincias na formulao da teoria da organiza-
o formal em funo do tamanho e da complexidade da organiza-
o. Em termos gerais, diz de, j era gUlldc a organizao em cuja
anlise se baseou essa teoria - grande, mas no gigantesca; suas
funes tinham considerveis inter-relaes, mas no eram extre-
:!b2 SCOTT. Op. cit.. p. 109.
263 MARCH & SIMON. Op. cit., p. 43.
264 Id. ibid'
J
p. 46.
mamente complexas como decorrncia do avano da te\:l1ologia e
dos produtos. Alm disso, possua poucos tcnkos e cientistas alta-
mente especializados, sendo a maioria do!> empregados de habilita-
es facilmente adquirveis. proporo que o progresso cientfico
e tecnolgico alterava esse quadro de simples para complexo e o
gigantismo emp 'esarial se afirmava, os mudelos da teoria da orga-
nizao formal foram se mostrando inadequados, e muitas vezes os
resultados mais favorveis eram obtidos justamente sob esquemas
organizacionais que desafiavam os postulados t ~ ento aceitos.
L
Cuncluindo, ressalta Scott que Joan Woodward apresentou pro-
vas concretas nesse sentido no livro em que relata e analisa 10
anos de pesquisas sobre organizao industrial que efetuou na In-
glaterra, sob os auspcios primeiramente do South East Essex College
of Technology e posteriormente do Imperial College of Sciem:e and
Technology."Ii O cerne das concluses de Joan Woodward consiste
na constatao, de uma corrdao entre a tecnologia da produo
e as caractersticas organizacionais. As indstrias de tecnologia sim-
ples - por exemplo, a utilizada na indstria manufatureira - at
hoje apresentam resultados favorveis com a obedincia a princpios
clssicos de organizao (o princpio escalar ou hierrquico, o do
alcance do controle, a diviso de atribuies entre a linha e estado-
maior, etc.), ao passo que na indstria avanada de transformao
- por exemplo, a petrolfera - em que a coordenaiio j integra
o prprio processo da produo, a funflo principal da organizae/o
definir papis e relaes dentro do sistema sociaJ.267 Em outras
palavras, a teoria da organizaiio formal se aplica com vantagem s
indstrias de tecnologia simples (das quais foi em grande parte
deduzida) mas no s de tecnologia avanada, que ainda nem sequer
existiam quando de sua formulao.
De tal modo importante o trabnlho de 10an 'Woodward que
Bergamini de Abreu, em crtica do livro dessa eminente pesqui-
sadora para a Rt:l'ista de AdministraLio Pblica, salienta que, em-
bora das pesquisas relatadas mio tenha resultado algo que se asse-
melhe a uma lei geral relacionando a tecnologia ao comportamento
organizacional, dadas as difiL:uldades de definir e medir as diferentes
205 SCOTT. Op. cit., p. 118-9.
266 WOODWARD, Joan. Indus/rial organiza/ion, theor)' and practice. London,
Oxf0rd Univ,;:rsity Press, 1965.
267 WOODWARD, Joan. Op. cit., p. 122-4.
89
tecnolllgias, mesmo assim as suas concluses constituem uma das
mais \'aliosas contribuies para o estabeledmento de uma teoria
gemi da organizao, Na opinio da prof. Leonard Sayles, da Uni-
versidade de Colmbia de N. York - ainda Bergamini de Abreu
quem escreve - a pesquisa empreendida por Joan Woodward
comparvel aos estudos realilados na Western Eledric por Elton
e seu companheiros. ::1lJ;
Tambm no deve ser esquecido que, vez por outra, mesmo
sem o propsito de apresentar exemplos de sucesso da tcnica d'l or-
ganizao formal, determinado autor focaliza um desses casos.
Assim que, na sua biografia dos "grandes organizadores" -
entre os quais destaca Du Pont, Sloan e Weir - Ernest Dale
comenta que todos eles desenvolveram suas idias e pautaram suas
reformas em resposta a um desafio especfico. Em alguns casos
haviam assumido a direo de empresas at ento submetidas ao
wntrole de um s homem - um homem genial cujos encargos
haviam finalmente excedido sua capaddade, ou que havia morrido.
O sucesso das reformas constitui pelo menos alguma prova de valor
do trabalho desses reformadores.
Certas generalizaes, diz Dale, podem ser extradas da anlise
da ao 'desses homens. Tinham sempre objetivos claramente de-
finidos e at certo ponto mensurveis; no consideravam a diviso
d trabalho e a distribuio de tarefas como predeterminados, mas
COm,) dependentes dos objetivos. Encaravam a organizao mais
wmo arte do que como cincia. Embora tendessem a classificar
os tipos de trabalho e a formular ou critrios de organi-
zao, suas categorizaes e hipteses levavam em conta a tecno-
logia da indstria, o ambiente e especialmente as personalidades
dos novos dirigentes. Suas hipteses eram aproximaes e orienta-
es utilizadas com flexibilidade, ao invs de princpios aplicados
sem considerao a circunstncias e objetivos. Entre essas aproxi-
maes ou orientaes Dale enumera algumas bastante semelhantes
lJuando no idnticas aos princpios da teoria da organizao
formal, tais como alcance de controle, descentralizao de execuo
de coordellao de cOlltrole, etc.
200 REVISTA DE ADMINISTRAO PBLICA, 4(2):194200, 2." Si!01. de
1970.
209 DALE, Ernest. The greal organizers. N. York, McGraw Hill, 1960.
90
Conclui Dale dizendo que a anlise das organizaes evidencia
diferenas mesmo havendo semelhanas gerais, e constata semelhan-
as mesmo havendo diferenas. Usando-se o mtodo comparativo,
isto , um enfoque preocupado com o reconhecimento e a descrio
das semelhanas fundamentais entre diferentes estruturas organiza-
cIOnais, pode-se chegar a concluses aplicveis a outras situaes
similares ou comparveis. Em suma, pode-se atingir no uma teoria
universal, mas teorias que sejam imediatamente utilizveis e que
possam, talvez, eventualmente, tornar-se geralmente vlidas. 7
Peter Drucker tambm comenta elogiosamente a organizao da
G.M. promovida e executada por Alfred P. Sloan, Jr., um dos
"grandes organizadores" de que trata Dale. Diz Drucker que, na
General Motors, desde 1923 - quando Sloan assumiu a presidn-
cia - o "conceito de descentralizao desenvolveu-se para cons-
tituir-se numa filosofia de direo e num sistema de governo /oca/.
271
Analisa Drucker a forma de descentralizao adotada nessa gigan-
tesca empresa que define sinteticamente como "um fluxo de duas
mos, com diviso de poderes e funes, mas sob unidade de
ao".212
Acrescenta Drucker que no encontrou muitas provas de que
teorias de organizao governamental ou exemplos histricos tenham
tido influncia considervel sobre a organizao da G.M. O impacto
parece ter vindo predominantemente da experincia e das neces-
sidades. Entretanto, pode-se identificar - ainda Drucker quem
escreve - um paralelo extremamente aproximado entre o esquema
de organizao da G.M., de um lado, e de duas instituies renoma-
das por sua eficincia administrativa, de outro lado: a Igreja Ca-
tlica e o moderno exrcito, tal como desenvolvido pelo estado-
maior da Prssia entre 1800 a 1870 e posteriormente adotado ge-
210 DALE. Some foundations of organization theory. In: Op. cit., p. 1-29.
271 DRUCKER, Peter. Decentralization, extrado de Concept of the corpora-
tiOll. In: LlTTERER, J. A., ed. Organizaliol1s: slruclure and behavior. 1963.
p. 107.
212 O prprio Drucker descreveu minuciosamente a organizao da G. M.,
segundo a qual, em resumo, cerca de 30 divises se incumbiam da fabricao
de automveis, caminhes, acessrios, motores Diesel etc. (organizao de acor-
do com o produto) e tinham a seu lado, como parte da administrao central,
os servios de apoio e de estado-maior, com dois comits ao topo, coordenando
cada um desses agrupamentos (um de linha, outro de estado-maior) e integrando
11 respectiva ao. Nas palavras de Drucker, esses dois comits constituem o
"rgo central de coordenao, deciso e controle, e podem ser chamados de
"o governo da G. M." (Op. cit., p. 106).
91
neralizadamente.:!1:i Ora, sabido que essas duas instituies forne-
ceram, direta ou indiretamente, muitos subsdios formulao da
teoria de organizao formal. especialmente s concepes de Urwi
e Mooney.
Tambm deve ser ressaltado que nas modernas prtkas de
organizao ressurge, de vez em quando, UlUa novidade que nada
mais que um princpio da teoria da organizao formal sob for-
mas novas. Seou, por exemplo, assinala um destes casos ao co-
mentar que a "organizao por projeto", tambm chamada de "or-
ganizao por matriz", uma "forma avanada da superviso fun-
donal de Taylor".274 f: que a "organizao por projeto" consiste
basicamente na concesso de autoridade ao "gerente de projeto" para
i.ltilizar pessoal dos departamentos integrantes da estrutura formal
da empresa. Concludo o projeto, esse pessoal retorna aos depar-
tamentos de origem. Durante todo o tempo de durao do projeto
o gerente deste e os chefes de departamento se relacionam lateral-
11/ellle. de maneira que no podem ser definida, quer em funo do
princpio escalar ou hierrquico,275 quer em funo da tradicional
relao e,>"Tado-maior-linha. Verifica-se no caso, uma clara violao
do princpio da unidade de c0!1U1mio"1 porque cada cientista ou
tcnko escolhido para trabalhar no projeto fica com dois chefes
(o chefe do departamento a que pertence e o respectivo gerente
de projeto) e porque est ausente uma hierarquia fixa em determinaJa
parte da estrutura organizacional. E conclui Scott: "Nesse clima de
ilU/clt:rmillao hierrquica aconteceu, na verdade, uma acomodao
de comportamentos, feita de concesses recprocas c transigncias,
difcil de obter-se sob estruturas cOl1vencionni': de organizao. ""17
8.2 O modelo da burocracia
Dentro de um enfoque estritamente cronolgico, o modelo da
burocracia. de Max Weber, deveria ter merecido anlise da parte
da autora j na primeira edio deste trabalho, elaborado em fins
dI: 1953 e princpios de 1954.
271 DRUCKER. Op. ct., nota de l'odap da p. 93.
\'. discusso deste pr;lIcp;o no cap. 2, 2.6. p. 13.
\'. deste prillcpio no 3, 3.4, p. 22.
270 v. disclIssodesteprillcpionocap. 2,2.,p. 14ccap. 3,3.4.I,p. 23.
SCOTT. Op. clt., p.
92
Entretanto, somente segunda edio, preparada quatorze anos
mais tarde, aparecem referncias a esse eminente autor. J:. que a
obra de Weber, curiosamente, parece crescer com o decorrer do
tempo, no necessariamente pela sua atualidade, que no chega a
ser marcante relativamente a muitos pases, mas pela profunda in-
fluncia que leve sobre muitos oulros socilogos da organizao,
como se ver mais adiante.
Max Weber nasceu em 1864, e morreu em 1920. Suas princi-
pais obras foram publicadas a partir de 1905, e duas delas foram
publicadas postumamente, em 1922 e 1924. A primeira traduo para
a lngua inglesa, entretanto, de 1930 (The protestam ethic and
lhe spirit of capitalism, traduzido do alemo por A. M. Henderson
e Talcott Parsons). Muitos anos se passaram at que aparecessem
tambm em ingls Theory of social (lnd economic organization
(1947), From Max Weber: tssays in sociology (1947), Methodo-
Ivgy of social sciences (1949) e On lmv in economy and sociely
(1954).278
Tendo falecido no limiar da Repblica de Weimar, foi por mui-
tos considerado seu mais eminente filsofo. Tendo iniciado sua bri-
lhante carreira no estudo da histria jurdica e econmica, mais
tarde dedicou-se sociologia, c o modelo da burocracia, de sua
concepo, um marco fundamental da sociologia das organizaes.
Para Kast c Rosenzweig esse modelo se constitui no terceiro
pilar da "teoria clssica de organizao" (sendo o primeiro o taylo-
rismo, e o segundo as obras de Fayol e Gulick).
A burocracia de Weber tem como caractersticas fundamentais
a hierarquizao e a racionalidade da autoridade, o que pressupe
a diviso do trabalho; a autoridade limitada do cargo, regida por
normas explcitas, sendo a remunerao fixa e de acordo com a
hierarquia; a competncia tcnica dos funcionrios, nomeados e
no eleitos para o cargo, que devem exercer em princpio como
sua nica ocupao, no qual so estveis e tm perspectivas de car-
reira; a separao entre propriedade e administrao; a nfase em
regras gerais e nas comunicaes escritas; e a disciplina
278 ENCICLOPf.DIA Britlnica. Verbi!te Max
27') BUREAUCRACY. In: GERT & MILLS. I'ro/1/ Max Weber. Oxford Uni
vcrsity Press. 1951:1. p. 196-204; e Campos. Edmundo. trad. c comp. 6)s fun-
damenlos da organizao burocrtica. In: Sociologia da burotwcia. p. 1623.
93
Segundo Kast e Rosenzweig, no modelo burocrtico cada mem-
bro da estrutura burocrtica ocupa um cargo cujos poderes e remu-
nerao esto previamente delimitados; a qualificao para o cargo
determinada pela competncia tcnica e a organizao gover-
nada mediante regras e regulamentos. O modelo da burocracia -
continuam os referidos autores - tem sentido especialmente como
ponto de partida para muitos cientistas, particularmente para os
socilogos e os cientista" polticos. Recentemente, sugeriu-se que
a burocracia uma condio que existe mais como um continuum
do que de maneira absoluta, tal como estar presente ou ausente.
Hall/
80
por exemplo (ainda so palavras de Kast e Rosenzweig),
prope que o .grau de burocratizao seja determinado pela men-
surao das seguintes dimenses: 1. a diviso do trabalho
baseada na especializao funcional; 2. uma hierarquia bem de-
finida de autoridade; 3. um sistema de regras de procediment'Js
para tratar das situaes de trabalho; 4. impessoalidade nas re-
laes interpessoais; e 5. seleo e promoo baseados em com-
petncia tcnica. Num tipo ideal de burocracia todas essasciimen-
ses existiriam em alto grau, ao passo que numa organizao menos
burocrtica elas estariam presentes num menor grau. O modelo
da burocracia apresenta consistncia dentro das linhas gerais da
teoria de organizao formal (Taylor, Mooney). Weber e seu mo-
delo burocrtico forneceram a moldura terica e o ponto de partida
para uma grande parte da moderna teoria e da pesquisa emprica
em organizaes complexas.
281
Merton, Selznick, Gouldner e outros fizeram, segundo Kast e
Rosenzweig, uma avaliao crtica do modelo burocrtico e con-
cluram que, embora descreva ele um tipo ideal em termos das
relaes formais, no leva em considerao conseqncias disfun-
cionais para a eficcia organizacional. Os estudos desses autores
indicam que a organizao burocrtica influenciada por fatores
de comportamento que Weber no levou em conta. Merton" por
exemplo, afirma que a estrutura burocrtica pode ter sobre o com-
portamento dos participantes da organizao conseqncias desas-
280 HALL. Richard H. The cancept af bureaucracy, an empirical asst!ssmcnt.
American Journal 01 Sociology, p. 33. july 1963.
281 KAST & ROSENZWEIG. Op. cit., p. 69-71.
94
trosas para a consecuo dos objetivos da organizao, isto , pode
ser prejudicial do ponto de vista de uma orientao
Etzioni v em Max Weber um precursor do estruturalismo em
teoria de organizao,21;3 ao passo que March e Simon, como Kast
e Rosenzweig, o consideram mais identificado com a organizao
formal do que com a sntesp. ou fuso da organizao formal com
a informal, sntese essa que a base do estruturalismo de Etzioni.
So estas, a 'as palavras de March e Simon:
"Os modernos estudos sobre as burocracias datam de Weber
(1946, 1947),2&1 tanto sob o aspecto cronolgico quanto no que se
refere reconhecida dvida intelectual para com esse autor. Entre-
tanto, em certo sentido Weber se enquadra mais no captulo ante-
do que no presente. Seus principais interesses no estudo das
organizaes parecem ter sido quatro: a) identificar os caracte-
rsticos de uma entidade que rotulou de burocracia; b) descrever
seu crescimento e suas causas; c) isolar as concomitantes mutaes
sociais; d) verificar os resultados da organizao da burocracia
na realizao dos seus objetivos (sobretudo no que se refere aos
objetivos da autoridade poltica). 1:: no que tange a esse ltimo
interesse que Weber mais nitidamente se distingue dos demais auto-
res que sero aqui estudados. Weber deseja demonstrar at que
ponto a organizao burocrtica representa uma soluo racional
para as complexidades dos problemas modernos. Mais especifica-
mente, pretende mostrar de que maneira a organizao burocrtica
supera as limitaes da capacidade decisria ou computacional dos
indivduos ou outras formas de organizao (isto , pela especia-
lizao, diviso do trabalho etc.)". 286
Logo adiante, concluem March e Simon que, assim, Weber pa-
rece ter mais em COmum com Urwick, Gulick e outros do que com
282 I d ., ibid., p. 72.
283 Etzioni chega a dizer enfaticamente que Weber foi "o mais influente fun
dador do estruturalismo" (Organizaes modernas. p. 81). V. mais sobre estru
turalismo no capo 10. '
284 A principal obra de Weber, para o estudo em foco, The theory of social
an economic organiza/ion. Oxford Univ. Press, 1947.
285 O captulo mencionado trata da "teoria clssica de organizao", na lin
guagem de March e Simon, ou seja, da teoria da organizao formal, na deste
trabalho.
286 MARCH & SIMON. Op. cit., p. 478.
95
aqueles que se consideram seus sucessores.' Concordam que, sem
dvida, em muitos aspectos Weber ultrapassa o modelo da "m-
quina", E concluem dizendo que, de um modo geral, Weber v a
burocracia como instrumento adaptativo, destinado utilizao de
habilitaes especializadas, no se mostrando excepcionalmente atento
natureza do organismo
Kast e Rosenzweig, finalizando os comentrios sobre Weber,
citados anteriormente, dizem que o "modelo burocrtico" altamente
mecanicista e que, como March e Simon observam) tinha mais em
comum com os tericos da organizao formal tais como Fayol, do
que com autores subseqentes que conduziram estudos empricos
baseados no modelo burocrtico.""
A opinio de Blau e SCOlt coincide com a de March e Simon.
quando assinalam que o esquema conceptual de Weber, concen-
trando-se nus aspectos oficialmente institudos das burocracias, ne-
gligencia as maneiras pelas quais eles so modificados por padres
informais, excluindo assim da anlise os aspectos mais dinmicos
das organizaes formais. ""11
G.B. Strother tem sobre Weber ponto de vista que fica a meio
caminho entre o de Etzioni e o de March e Simon. O autor assevera
que a teoria de Weber deve pouco teoria clssica de organizao.
Todavia, tem com ela muito em comum. Assemelha-se teoria
de organizao na sua nfase na eficincia tcnica e na
estrutura hierrquica da organizao. As duas teorias se baseiam
predominantemente na observao da organizao industrial. As
duas propem uma resposta estrutural ao problema. A teoria cls-
sica tem-se preocupado com detalhes: alcance timo, alocao de
responsabilidade e autoridade, nmero de nveis hierrquicos, gru-
pamento de funes, etc.; a teoria de Weber se refere mais aos
grandes esquemas. Outra diferena entre essas duas teorias quanto
a mtodo: o de Weber essencialmente indutivo, ao passo que os
tericos clssicos da organizao utilizaram predominantemente uma
abordagem dedutiva. Por outro lado, a teoria de Weber parte
integrante de uma teoria geral de organizao social e econmica,
enquanto os tericos clssicos da organizao se referem geralmente
moderna organizao industrial. Alm disso, a teoria clssica sem-
281 IJ .. ibid.
283 KAST & ROSENZWEIG. Op. cit., p. 73.
189 I3LAU, PETER, M. & SCOTT, W. R. Orgallizaes formais. p. 49,
96
pre teve uma orientao normativa, enquanto a orientao de Weber
no o .:<oo
Para Kolasa, as formulaes de Weber, na sua descrio da
natureza formal e estrutural das organizaes, se enquadram nas
teorias clssicas, mas a concepo weberiana de burocracia e da
dinmica social e organizacional veio a estimular o desenvolvimento
de pesquisas, de novas concepes e de modelos, entre os modernos
cientistas sociais da rea das cincias do comportamento, especial-
mente os socilogos. l 1 Kolasa nota especial influncia de Weber
em Merton, Selznick e Gouldner,29z como, alis, se depreende da
interpretao de Kast e Rosenzweig, j citada.
Keith Henderson encontra outras semelhanas entre a teoria de
Weber e as de Taylor e Fayol, que se aproximam das contidas
na anlise de Strother. Diz ele que, enquanto Max Weber se preo-
cupava com as caractersticas, com o crescimento e com as conse-
qncias da burocracia, Taylor procurava meios cientficos para rea-
lizar o trabalho rotineiro das organizaes, e Fayol estudava as
funes de direo. f: bem certo que o enunciado acima corresponde
a uma simplificao exagerada da obra dessas eminentes personalida-
des, mas para satisfazer ao estudioso contemporneo da adminis-
trao pblica, ele indica as contribuies respectivas: Weber, para
a organizao, considerada em conjunto; Taylor, para a gerncia;
Fayol para a direo. Todos se ocuparam daquilo que se poderia
denominar componentes estruturais. 0 3
Finalmente, lames D. Thompson identifica tanto nos engenheiros
da organizao (Taylor e seus seguidores) como nos anatomistas
(Gulick, Urwicl etc.) e, ainda, em Weber, uma preocupao do-
minante, quase exclusiva, com eficincia, quer seja atravs do esta-
belecimento de processos lgicos de planejamento, formulao de
padres e exerccio de controle para obteno de conformidade
(taylorismo), quer seja pela especializao de funes e seu agru-
pamento em departamentos, fixao de responsabilidade de acordo
com os princpios do alcance do controle e da delegao, e controle
da execuo de acordo com planos preestabelecidos (Gulick e
290 STROTHER, George B. Tlle social science 0/ organizatiolls. H. J. Leavitt,
ed. p. 11-2.
291 KOLASA, Blair J. lntroclllclioll lo IlIe belJavioral sciences for business.
N. York. J. Wiley and Sons, 1969. p. 487.
M Id., ibid., p. 488.
293 HENDERSON. Op. cit.. p. 94.
97
Urwick); ou, ainda, pela definio dos cargos de acordo com a
jurisdio e sua posio na hierarquia, nomeao de pessoal quali-
ficado para esses cargos, estabelecimento de regras para categorias
de atividades, e obteno de desempenho adequado atravs da
motivao decorrente da remunerao e de perspectivas de carreira
(Weber). Nessas trs diferentes concepes, segundo Thompson,
foi sistematicamente utilizado um sistema fechado de lgica e con-
ceptualmente fechou-se a organizao para coincidir com esse tipo
de lgica, porque essa eliminao da incerteza uma maneira de
obter determinao (determinateness). No modelo racional perse-
guido por esses trs grupos de estudiosos da organizao tudo
funcional, isto , tudo se destina a contribuir para um resultado
positivo, na verdade para um resultado timo; todos os recursos
so adequados, e sua alocao obedece a um plano mestre; toda
ao a ~ e q u a d a e os resultados previsveis. ~
m THOMPSON, )ames D. Organiza/ions in action. McGraw-HilI. 1967. p. 4-6.
98
CAPITULO 9
A TEORIA DOS COMPORTAMENTALISTAS
9.1 O movimento das relaes humanas
A publicao do livro Management and the worker, de Roethlis-
berger e Dixon, relatando as experincias da fbrica de Hawthorne,
desencadeou o movimento de anttese s teorias prescritivas de or-
ganizao, movimento que, a partir do fim da segunda guerra mun-
dial e seguramente por uma dcada, dominou a teoria de organizao
e, mesmo, a teoria administrativa em geral.
f Etzioni quem escreve:
"A teoria das relaes humanas nasceu de uma reao abor-
dagem formal clssica. Focaliza, na organizao, elementos de pouca
ou nenhuma importncia para a escola clssica. Elton Mayo
geralmente reconhecido como o pai da escola. John Dewey, indi-
retamente, e Kurt Lewin, mais diretamente, tambm contriburam
muito para sua concepo. Mayo e seus colaboradores descobriram
que a quantidade de trabalho executada pelos trabalhadores (e,
portanto, o nvel de competncia e racionalidade da organizao)
no determinada pela sua capacidade fsica, mas por sua capa-
cidade social; as recompensas no econmicas desempenham um
papel central na determinao da motivao e felicidade do traba-
lhador; a maior especializao no a forma mais eficiente de
diviso do trabalho; e os trabalhadores no reagem administrao
e suas normas e recompensas como indivduos, mas como membros
de grupos. Acima de tudo, a escola das relaes humanas. .. sali-
entava o papel da comunicao, da participao e da liderana."291l
Assim, os experimentos da fbrica de Hawthorne constituram o
marco fundamental deste enfoque, e Roethlisberger - situado, na
primeira edio do presente trabalho, entre os socilogos da orga-
nizao - foi um de seus arautos. Segundo Etzioni, tambm con-
triburam para esse enfoque, dentre os autores anteriormente clas-
29S ETZIONI, A. Organizaes modernas, ed. cit., p. 54.
99
sificados como psiclogos e socilogos da organizao, r..lary FolIett,
Barnard, R\.!dfield e o prprio Simon. Entretanto, deve-se salientar
que tanto 13arnard como Simon tm uma participao mais decisiva
em fase posterior de evoluo da teoria de organizao que ser
aq ui focalizada.
Kast e Rosenzweig prestam especial tributo a Mary Parl,er
Fullctt. R\.!ssaltam que, embora tenha sido ela contempornea de
muitos dos anllfOmisws (sua contribuio data dos anos 20 e do
in cio dos anos 30), sua abordagem da teoria da organizao foi
comidera\'dlllente diferente. Ela foi "simplesmente singular" na n-
fase ljlh: deu aos aspectos psicolgicos e sociolgicos da gerncia.
Encarava a. gt!fncia como um processu social e a organizao como
um si.\tell/a social. Suas idias podem, de certo modo, ser vistas
como um elo entre a teoria da organizao e comportamenta-

Joseph L. tambm reala a contribuio de Mary Parker
Follclt. Acha que suas idias sobre administrao foram muito
avanadas para seu tempo e bastante diferentes daquelas dos auto-
res pioneiros clssicos. Entretanto - comenta Massie - sempre
li ue os autores modernos formulam generalizaes sobre a teoria
clssica, normalmente ignoram a contribuio de Mary Follett ou
colocam suas idias n lima categoria separada do quadro geral.
Etzioni afirma que a administrao cientfica e a escola das
rdaes humanas foram, em muitos sentidos, diametralmente opos-
tas. Os fatores considerados como decisivos e cruciais por uma escola,
mal eram focalizados pela outra, e as variveis que uma considerava
centrais, eram quase ignoradas pela outra. As duas escolas, contudo,
tinham um e1r.mento em comum: nenhuma delas via qualquer con-
tradio fundamental ou dilema insolvel na relao entre a pro-
cura de racionalidade da organizao e a busca de felicidade hu-
mana. A administrao cientfica supunha que a organizao mais
competente seria, tambm, a mais satisfatria, pois poderia aumentar
ao mximo tanto a produtividade quanto o pagamento do traba-
lhador.
IJ, ibiJ., p. 67.
MASSIE. loscph L. Management thcory In: MARCH, Jumes C., eu. Hilml-
['oo/;' 01 orgwlblliolls. p. 395.
2'). ETZIONI, A. Op. cit.. p. 65.
100
Joan Woodward tambm reconhece que, at certo ponto, o que
a teoria da organizao formal prega, a das relaes humanas nega.
r-,'Ias, diz ela, com. o decorrer do tempo a segunda veio a ser enca-
rada mais como uma compensao ou complemento do que uma
contradio daquela, e os defensores de uma e outra acabaram con-
seguindo uma convivncia fraternal.
Pfiffner e Sherwood colocam o problema de maneira semelhante
de Etzioni. Perguntam at que ponto deve uma organizao, para
realizar seus objetivos, preocupar-se com os interesses dos empre-
gados; em resposta, asseveram que h duas maneiras de encarar
o problema. De um lado, o taylorismo, que v os indivduos como
sendo muito semelhantes a mquina, e dotados de capacidade in-
telectual bastante para poderem promover seus prprios interesses
econmicos de maneira racional; donde, uma vez que se propi-
ciem incentivos adequados, pouca ateno ser preciso prestar a
outros aspectos do bem-estar dos empregados. De outra parte, en-
contramos o ponto ue vista oposto no adepto das relaes humanas
para quem trabalhador feliz bom trabalhador, e a maneira mais
segura de realizar os objetivos da organizao a cOl/centrao no
empregado.:
WIJ
Um estudo de Likert, realizado em 1957 - lembram Pfiffner
e Sherwood - indicava relacionarem-se positivamente o moral e
a produtividade: quanto mais elevado o moral, tanto maior a pro-
duo. Todavia, frisam, pesquisas efetuadas posteriormente revela-
ram que a relao no to simples assim. Pode ocorrer qualquer
espcie de combinao - moral elevado e baixa produo, moral
baixo e alta produo, moral elevado e produo elevada - o que
indica a falta de qualquer relao fixa e ntida.:
101
Segundo Henry Landsberger, a crtica mais incisiva que tem sido
feita ao grupo de Mayo em particular e escola das rela.:s hu-
manas em geral terem uma inadequada visualizao dos prin-
cipais problemas das relaes Esses crticos ressaltam
que o grupo no compreendeu o problema de conflito e de interesses
conflitantes das partes nas relaes industriais e, portanto, deixou
de localizar as causas assim como as implicaes desse conflito.
Conseqentemente, a energia, a ateno e o entusiasmo do grupo
2Y9 WQODWARD, loan. Op. cit., p. 243.
300 PFIFrNER & SHERWOOD. Op. cit.. p. 418.
301 Id .. ibid . p. 419.
101
foram dirigidos para conceitos e fenmenos que so, em comparao,
superficiais e mesmo triviais, como, por exemplo; luta dos empre-
gados por status, relaes dentro dos grupos informais de uma f-
brica, necessidade de catarse atravs do aconselhamento, aperfei-
oamento das comunicaes, etc.
302
Um ngulo de anlise bem diferente, mas no necessariamente
conflitante com os j focalizados, lembrado por Scott. Partindo
da observao de Knox,3U3 de que os pesquisadores de Hawthorne
teriam sido fortemente influenciados pelas teorias de Pareto em
seu clssico A mente e a sociedade, Scott tece comen-
trios e apresenta um minucioso e complexo quadro analtico-
comparativo denominado Paralelismo: Pareto e os especialistas de
relaes humanas da Hawthorne. E realmente uma impressionante
comprovao de analogia entre os dois sistemas tericos, muito
embora Knox, segundo Scott, tenha constatado que Mayo, Roeth-
lisberger e outros criadores da escola das Relaes Humanas s
conheciam as teorias de Pareto por intermdio do fisiologista Law-
rence J. Henderson, membro da equipe de Mayo, e no estavam
conscientes de quanto teriam sido por elas influenciados. No quadro
de Scott esto relacionados os conceitos de sistema social, com-
portamento lgio e ilgico, equilbrio, as funes da linguagem e a
circulao da elite, em Pareto e de acordo com os fundadores da
escola das relaes humanas, conceitos esses todos semelhantes quan-
do no idnticos
3
fJ
4
em uma e outra sistematizaes.
Logo a seguir, assinala Scott que o movimento das relaes hu-
manas foi um produto da tica social. Nele encontraria o admi-
nistrador um instrumento clnico para solucionar problemas de
conflito e insatisfao humana no trabalho. Da ter sido um mo-
vimento orientado para ao, isto , para ao destinada a implan-
tar medidas que promovessem harmoniosas relaes humanas. Scou
chega a relacionar oito proposies que representam um consenso
de opinies de especialistas na matria, sobre a promoo de uma
prtica eficaz de relaes humanas e que, resumidamente, se refe-
rem necessidade de o administrador utilizar sua experincia, e
sua intuio, assim como generalizaes interdisciplinares, para ori-
302 LANDSBERGER. Henry A. llawthorne revisited. Ithac, N. York, CorneU
University, 1958. p. 30.
300 KNOX, John B. Sociological theory and industrial sociotogy. Social Forces;
mar. 1955. p. 242.
J04 SCOTT, William G. Op. cit., p. 3841.
102
entar-se adequadamente quanto s decises a tomar; importncia
da participao do empregado e do estudo dos vrios papis que
desempenha ele na organizao; funo da comunicao; ao tra-
balho de equipe; ao reconhecimento da diversidade de motivao
dos indivduos; constatao de que a organizao um sistema
social; e ao fato de que a capacidade do administrador em relaes
humanas pode ser desenvolvida.
80Ii
Kleber Nascimento ressalta que, diferentemente do acontecido
com o taylorismo, a "escola das relaes humanas" no sofreu de
de variveis",306 mas de pletora delas, todas enfatizando
fatores humanos, havendo, portanto, tambm neste caso, desequi-
lbrio, embora de outro tipo.307
Etzioni comenta que abordagem parcial da escola das reI a-
humanas - que coloca num plano secundrio a importncia
das recompensas materiais - que os estruturalistas fazem obje-
o.
3
0S Todavia, acrescenta, os estruturalistas reconhecem, embora
com menor nfase, a importncia das recompensas sociais na inds-
tria, mas criticam o emprego dessas recompensas com o objetivo
de apaziguar os operrios, concedendo-Ihes smbolos baratos de
prestgio e afeio, em vez de aumento de salrios.
aou
Acrescenta Etzioni que o conflito industrial considerado por
muitos cientistas sociais da gerao mais antiga, e pela maioria dos
autores de relaes humanas, como basicamente indesejvel. Os
especialistas de relaes humanas procuram promover a harmonia
industrial. esquecendo as numerosas e importantes funes sociais
do conflito, entre as quais se incluem suas contribuies positivas
para o sistema de organizao. A ecloso do conflito permite o
aparecimento de diferenas autnticas de interesses e crenas, e a
. luta por esses interesses e crenas pode conduzir ao ajustamento do
sistema da organizao situao real. Se disfarados, o conflito
e a alienao resultante da falta de ajustamento procuraro outras
formas de expresso que podero apresentar desvantagens tanto para
o operrio como para a organizao.
31o
lOS SCOTT, W. Op. cit., p. 54-8.
306 V. nota de rodap n. 223. p. 76.
Xl7 NASCIMENTO, Kleber T. Op. ci!., p. 2.
301! Sobre estruturalismo, v. capo 10.
JO') ETZIONI, A. Organizaes modernas. p. 71.
310 Id., ibid., p. 72-3.
103
Alis, os prprios propugnadores do enfoque das relaes hu-
mal/as foram gradualmente evoluindo em suas idias, a ponto de um
deles ter, mais tarde, asseverado o seguinte:
"O que tnhamos aprendido de Mayo 'era, em grande parte,
e"durecilllt:lilIJ daquilo que no era verdadeiro sobre o comporta-
mento na indstria, em vez de informaes sobre o que era ver-
dadeiro. Assim, enquanto, s vezes, chegvamos a concluses teis,
mais e mais nos encontrvamos em becos sem sada. Compreenden-
do que no tnhamos todas as respostas, ramos forados a pensar
novamente no trabalho que estvamos fazendo. Isto nos levou a
um novo padro de teoria e pesquisa, ainda no suficientemente
claro para propordonar concluses prticas. Todavia, est surgindo
a prometer um futuro mais iluminado tanto para o desenvolvimento
da pesquisa, quanto para aplicao a problemas humanos na
indstria. "a 11
G.B. Strother assinala o surgimento de uma nova fase da teoria
de organizao - a escola comportamentalista - de maneira muito
semelhante do estruturalista Etzioni. Segundo Strother, a escola
das humanas resolveu o paradoxo da fbrica de Hawthorne,
mas criou o seu prprio. O retrato do trabalhador feliz, produtivo
e integrado no meio, que emergia dos estudos dos fins da dcada
de 1940 e do princpio da de 1950, nem sempre foi confirmado
por estudos posteriores. O trabalhador feliz e improduth'o, e o
trabalhador infeliz e produtivo, foram descobertos; verificou-se que
Os supervisores liberais, concentrados no trabalhador, nem sempre
er:.IIn responsveis pelos grupos mais produtivos; e que a consulta
aos empregados muitas vezes criava mais problemas do que aque-
les que resolvia. O enfoque na dinmica de grupo, que a princpio
tinha a mesma viso cor-de-rosa da escola das relaes humanas,
[oi gradualmente abandonando suas idias ticas preconcebidas e
adutando ullla atitude analtica e experimental.
J12
Scolt considera que a partir do fim da dcada de 1950 o movi-
mellto das relaes humanas entrou em declnio e que hoje as
opinies a respeito variam entre consider-lo um esforo sem maior
rdevo do ponto de vista da pesquisa, at classific-lo como uma
tentativa cnica de manipulao de pessoas. A concluso de SeoU,
311 WHYTE. William F. Relaes humanas - um relatrio sobre o progresso
In: ETZIONI. A. ed. Orgallizaes complexas. So Paulo, Editora Atlas, 1967.
p. 108.
m LEAVITT, H. J. ed. Op. cit .. p. 14. (v. nota de rodap n. 257).
\04
entretanto, que a escola das relaes humanas foi a primeira
tentativa sistemtica de introduo das cincias do comportamento
nas prticas administrativas dentro da moldura de uma filosofia hu-
manstica do papel do homem na organizao. Afirma que a maio-
ria das proposies das relaes humanas orientadas para ao
fazem sentido at hoje: na verdade, fornecem pontos de partida
para os comportamentalistas. Mas a administrao vem tomando
novas direes, s vezes perturbadoras, mas significativas de vigor
e no de decadncia. Na "selva da teoria" - diz - "h um deno-
minador comum: a atitude, uma atitude voltada ao conhecimento
mais profundo da natureza humana. "313
9.2 O enfoque puramente comportamentalista
Da oposio categrica dos pioneiros das relaes humanas teoria
da organizao formal emergiu, pouco a pouco, como se viu acima,
uma terceira posio, preocupada com o comportamento adminis-
trativo, mas rejeitando a concepo inicial e bastante ingnua, que
est no mago da escola das relaes humanas, de que a satis-
fao do trabalhador gera, por si s, a eficincia.
Essa terceira posio que hoje define a escola ou enfoque
comportamenta/ista
314
e que corresponde previso de Whyte e ao
comentrio de Strother que acabamos de transcrever. Tem como
um de seus lderes um autor j comentado anteriormente - Herbert
Alexander Simon.3!5 A publicao de seu livro Comportamento
administrativo trouxe novas perspectivas ao estudo da organizao,
criticando os "tradicionalistas" (ou seja, os tericos da organizao
formal), por causa de seus princpios de administrao, bem como
da nfase, para ele mal situada, na estrutura formal de autoridade
e na alocao de funes. O cerne desse livro de Simon situa-se
na importncia da tomada de decises, porquanto decidir vem an-
tes de agir. ~ r outro lado, insurgiu-se o autor contra o que cha-
mou de "conjecturas abstratas",316 isto , a tentativa (da teoria
da organizao formal) de solucionar problemas sem a necessria
pesquisa, propugnando, ao invs, pelo enfoque cientfico teoria
313 SCOTT W. Op. cit., p. 59-60.
314 N. A. Behavioral sciences approach.
315 V. cap. 5.
316 HENDERSON, Keith M. Introduo ao conceito americano de adminis-
trao pblica. Revista do Servio Pblico, 97(2):98, abr./maio/jun. 1965.
105
administrativa. Para ele s haver princpios vlidos de adminis-
trao quando tiver havido anlise das decises e das aes e
quando tiverem sido adequadamente compreendidos os limites ra-
cionalidade impostos por qualificaes, hbitos, valores e conheci-
mentos.
311
Ao apresentar os ensaios que reuniu no livro j citado, Mason
Haire observa que neles, o fato mais saliente a respeito da teoria
da deciso a maneira pela qual se apresentam dois enfoques bem
diferentes para o problema da organizao. Para Rapoport, e Cyert
e March, por exemplo, o processo decisrio uma varivel depen-
dente, decorrente de outros fatores que podem ser manipulados ou
observados. March, de outro lado, trata o processo decisrio
como varivel independente. A sobrevivncia da organizao o _
critrio supremo (o custo, em termos da probabilidade de reali-
zao dos objetivos da organizao, o critrio imediato). A forma
da organizao - por exemplo, sua descentralizao - vem a
ser varivel dependente.
3l8
Com Simon, March e Cyert vai surgindo, conforme assinala J a-
mes D. Thompson, um novo enfoque que se afasta do dilema: o
modelo racional ignorando praticamente tudo que o modelo de sis-
tema aberto considera bsico e relevante e vice-versa. Dos traba-
lhos desses autores emerge "o conceito da organizao tendo por
objetivo enfrentar e resolver problemas". Esses cientistas concentram
sua ateno nos processos organizacionais relacionados com a es-
colha de alternativas de aes, num ambiente que no revela todas
as opes disponveis ou as conseqncias dessas alternativas. Neste
enfoque, a organizao tem limitado capacidade para coligir e
processar informaes ou prever as conseqncias das alternativas.
Da ser necessrio substituir o critrio da eficincia mxima (tay-
lorismo, Fayol, etc.) pelo de desempenho satisfatrio.
3l9
Segundo BIau e Scott, a concepo da administrao como uma
estrutura de tomada de decises, elaborada por Simon, se refere,
no geral, .aos efeitos de processos formais sobre a tomada de de-
cises, e no inclui uma anlise sistemtica dos processos interpes-
soais que no fazem parte da estrutura formal. Uma outra limitao
da anlise de Simon, para esses autores, que encaminha todos os
317 Id .. ibid.
318 HAIRE. Mason. Teoria da organizao moderna. p. 26.
319 THOMPSON, fames D. Op. cit., p. 8-9.
106
seus esforos para a explicao de como as vrias condies dentr
da organizao - a hierarquia, o sistema de comunicaes, pro-
gramas de treinamento - influenciam a tomada racional de decises
esquc .. ...:ndo-se de considerar as influncias que elas exercem umas
sobre as outras.
J20
Na introduo segunda edio de seu livro acima citado, Si-
mon comenta que os estudos administrativos, de modo geral tm-se
esquivado de abordar a localizao real das funes decisrias, con-
tentando-se em falar de "autoridade", "centralizao", "alcance de
controle e funo", sem definir operacionalmente esses
De fato, ainda existem os que afirmam que, em organizao, o mais
importante ter a pessoa certa no lugar certo, ou os que asseveram
pomposamente: "a relao entre o delegante e seu assistente ori-
gina-se da delegao e invarivel por natureza.
Como decorrncia da nfase no ser humano, que caracteriza o
enfoque nas relaes humanas, havia os que insistiam em dizer
que o "importante o homem" e que, "se ele possui determinao,
capacidade e imaginao, poder trabalhar praticamente em qual-
quer organizao". 313 J Simon, argumentando a respeito da dis-
cusso "organizao versus personalidade", afirma que a organiza-
o importante porque o ambiente organizacional que envolve
os indivduos gera a maioria das foras modeladoras e orientadoras
do desenvolvimento de suas qualidades e hbitos pessoais e porque
proporciona queles que ocupam posies de responsabilidade os
meios para exercer autoridade e influenciar os Na rea-
lidade no se pode compreender o comportamento de um adminis-
trador e sua influncia sobre os demais indivduos seno em face
da posio que ocupa na organizao.
J2S
Nesta posio de Simon
reside uma das principais contribuies dos comportamentalistas.
Pfjffner nota a influncia de Barnard sobre Simon, depois de
referir-se de Mary Parker FoJlett sobre Barnard. Diz ele que
o trabalho de Bamard tem duas contribuies duradouras, a pri-
meira das quais o conceito sociolgico de autoridade, que con-
320 8LAU & SCOTT. Organizaes formais. p. 52.
321 SIMON, Herbert A. Comportamento administrativo, 2. ed. Rio, Fundao
Getulio Vargas, Servio de Publicaes, t965. p. XV.
lU Id., ibid.
321 Id., ibid., p. XVI.
324 IIJ., ibid.
32S I d., ibid.
107
traria a idia tradicional da autoridade vinda sempre de cima para
baixo ... 36 A segunda contribuio de Barnard foi a nfase que
ele deu tomada de decises como o cerne da administrao. Ele
exerceu grande influncia sobre Simon, que viria a se tornar, talvez,
o e terico lder na rea da tomada de decises adminis-
trativas.:
1l1
Alis, a influncia de Barnard continua poderosa. Cabe, a pro-
psito, lembrar que no livro Handbook of organizations, publicado
em 1965, James G. March apresenta uma classificao de 33 "livros
ancestrais" da teoria da organizao, publicados at 1959, e de 12
"livros mais representativos dos modernos enfoques"; neste segundo
grupo todos, com exceo de apenas um, foram publicados a partir
de 1959. Entre os "ancestrais", os livros mais citados pelos do
segundo grupo, ou seja, pelos "modernos" foram os de autoria de
Weber, Barnard, Roethlisberger e Dixon, Simon, Homans, March
e Simon, e outros. Cada um desses autores foi citado entre seis e
nove vezes, com o recorde (,IUso/ufo pertencendo a Barnard, o nico
citado em nove /ivros.
328
Entre os comportamentalistas, ElIiot Jacques concentrou-se nos
problemas de tenso, propondo sua minimizao atravs de uma
definio adequada dos papis e de uma escala equitativa de sal-
rios. Chris Argyris partiu para a comprovao de que todo com-
portamento humano na organizao explicvel em termos do con-
flito inevitvel entre as necessidades individuais e as necessidades
da organizao.
330
Mason Baire tambm considera ser onipresente o cOflito entre
as exigncias do indivduo e as da organizao. Comenta que,
poca (1959), no que se escrevia sobre teoria de organizao pa-
recia, COm freqncia, estar implcita a presuno de que tal situa-
o inevitavelmente deletria. Certos conflitos - entre persona-
lidades, e entre indivduos e a estrutura- evidentemente so
prejudiciais e dispendiosos, mas outros parecem ser teis, estimu-
lantes e at constituir um fator de crescimento. Se forem totalmente
eliminados, a organizao, despreocupada na certeza da aceitao
326 V. no capo V, anlise dos conceitos de Barnard e Simon sobre autoridade
e autoridade e normas sociais (5.4 e 5.5, p. 57-60).
327 PFIFFNER. Que aconteceu ao POSDCORB? Op. cito p. 88-9.
328 MARCH, James G., ed. Handbook 01 organizations. p. X-XIl.
329 PUGH, D. S., et aI. Op. cil., p. 65-8.
330 Id. ibid., p. 9.
108
passiva de tudo por parte dos membros, no teria defesa contra
seus prprios erros e no haveria a esperana de uma "centelha
divina do descontentamento" .a:11
Os temas tenso e conflito constituem grandes preocupaes en-
tre os comporramentalistas. Do assunto se ocupam, por exemplo,
alm dos autores j citados, March e Simon, Gouldner, Katz e
Kahn, M. Sherif, etc.
O tema comunicaes tambm dos prediletos dos comporta-
mentalistas. Especial ateno lhe dedicam Blau e Scott, no livro
-, citado, e Quetzkow, este ltimo num ensaio no livro Handbook of
organizations, de lames G. March.
Outro tema geralmente abordado pelos comportamentalistas
o da autoridade. Dele tratam, alm dos j citados especificamente
neste trabalho, Leavitt, Katz e Kahn, etc.
Blau e Scott discorrem sobre as necessidades antagnicas da
coordenao e da comunicao. Fornecendo apoio social, funcionan-
do COmo mecanismo corretor de erros e estimulando a competio
entre idias, o livre fluxo das comunicaes contribui para a soluo
de problemas, para a tomada de decises e para um pensamento
criador. Mas o campo de batalha das idias, gerado por esse livre
fluxo, torna mais difcil a coordenao. l a diferenciao hierr-
quica, em parte precisamente porque restringe o livre fluxo das
comunicaes, melhora a coordenao; na verdade, parece ser essen-
cial para uma coordenao eficiente. Este parece ser um dilema
inelutvel: um canal desimpedido para as comunicaes, como seria
desejvel, dificulta a coordenao; a hierarquia facilita a coorde-
nao, mas bloqueia parcialmente a livre comunicao.
33
!
Rensis Likert e Douglas McGregor tm como concepo essen-
cial que as modernas organizaes, para serem eficazes, precisam
ver-se como grupos de pessoas que interagem com relaes de apoio
recproco.
333
Numa de suas pesquisas Likert procurou avaliar a eficcia ad-
ministrativa atravs de critrios especficos, tais como: produti.vi-
dade por homem/hora ou outra medida semelhante do sucesso da
organizao na consecuo das suas metas de produtividade; satis-
fao no trabalho e outras satisfaes encontradas pelos membros
l3I HAIRE, Mason. Teoria da organizao moderna. p. 22.
332 BLAU, Peter M. & SCOTT, W. R. Organizaes formais. p. 162.
m PUGH, D. S. et. aI. Op. cit., p. 75.
109
da organizao; rodzio, absentesmo e medidas similares, custos;
dos empregados e gerentes.
334
Dessa pc!>quisa conduiu que os supervisores cujas unidades
apresentam um ndice de produo relativamente baixo tendem a
manter seus subordinados continuamente empenhados num cido
de trabalho especfico, segundo as prescries, e num ritmo satis-
fatrio estabelecido pelos padres de tempo, ao passo que os super-
visores que os melhores ndices UI: produo voltam sua
ah:'no primeiramente para os aspectos humanos dos problemas
dI.! subordinados e se empenham na constituio de grupos
dt:tivos de trabalho llliC tenham por meta um alto desempenho.
335
Os resultados dessa pesquisa tiveram, entre outros, o efeito de
desacreditar o "princpio do alcance de controle", to grato aos "ana-
tomistas da organizao".
Realmente, como salienta William F. Whyte, "a forma pela qual
se constroem organizaes tem grande influncia sobre o seu pa-
dro de rdaes humanas. Se seguirmos a teoria do alcance de
controle, teremos uma hierarquia estreita e longa, com muitos n-
\ eis de autoridade que vo da base ao pice. Como os supervi-
sores tero poucos subordinados tendero a supervisionar de forma
estreita. Em lais condies, o subordinado cuidar de agradar ao
chefe e ter pouca oportunidade de tomar iniciativa e assumir as
respollsabilidudes necessrias para desenvolver sua capacidade. A
teoria do akance de controle irrefutvel, se aceitarmos a pres-
suposio do comportamento em que se baseia: que os homens
trubalham melhor quando sob estreita superviso. O fato que a
pesquisa (especialmente no Instituto de Pesquisas Sociais, de Ren-
sis Likert, na Universidade de Michigan) vem demonstrando a
falsidade de lal pressuposio. Certo nmero de estudos indica que
tanto o moral como a produtividade so mais altos sob a super-
viso superficial e generalizada." E conclui Whyte: "Isto significa
que o chefe deveria dckgar rc;pn!lsabilidadcs e autoridade aos su-
bordinados, dando-lhes oportunidade de exercitar sua prpria capa-
cidade. "339
131 lei. ibid . p. 73. PlIra melhor compreenso, V. LlKERT. New pattems
vI 11111 1I<1/i.l!lIlell I. N. York, l\h:GrawHill, 1961.
315 Id .. ibid .. p. 72-3.
3l Rt'la.,:cs humanlls - um relatrio sobre o progresso. In: ETZIONI, A.
ed. "omplexas p. 117-8.
110
Segundo Whyte, pois, torna-se aconselhvel uma estrutura com
poucos nveis de autoridade, ou seja, o oposto conceito de alcance
de controle.
J Mason Haire considera impossvel uma resposta absoluta
pergunta: "Quantos subordinados poder um superior controlar?"
omo se o alcance do controle - diz ele - fosse uma espcie
de constante inflexvel nas organizaes, e .no um fator que uma
varivel, resultante do treinamento dos subordinados assim como
dos objetivos grupais, da situao em que se acham, das facilidades
de comunicao de que dispem, e assim por diante. Logo depois
acrescenta que os estudiosos da organizao devem ter sido orien-
tados de forma enganosa pela "beleza" matemtica introduzida por
Graicunas em um campo antes nebuloso. Responsabilizar o superior,
como esse autor fazia,337 por todas as relaes entre seus subor-
dinados, parece ampliar indevidamente as funes do chefe.
338
Voltando a Likert, vemos que considera ele a administrao
como um processo que envolve sempre relaes. Para ser eficaz,
um lder deve sempre adaptar seu comportamento de modo a levar
em conta as pessoas que lidera. No h regras especficas ideais
para todas as situaes, mas apenas princpios gerais
339
que pre-
cisam ser interpretados para atender s expectativas, aos valores
e s qualificaes daqueles. com quem o administrador interage.
A sensibilidade a esses valores e expectativas requisito essencial
da liderana; as organizaes devem criar a atmosfera e as condies
que incentivem cada um dos administradores a lidar com as pessoas
com quem esto em contato, consoante seus valores e suas expec-
tativas.:
HO
Ser fcil atingir esse desiderato? Se o fosse, as organizaes
seriam um campo admirvel para auto-realizao de cada um dos
seus membros. Ser impossvel? No o crem os cientistas sociais,
que tm proporcionado administrao, atr:lVs da pesquisa cien-
tfica, meios de obter avaliaes objetivas das variveis mais di-
versas, tais como o grau de lealdade do indivduo para com a o r g ~
3J7 V. nota de rodap n.O 82.
338 HAIRE, Mason. Op. cit., p. 359-63.
JJ9 Kleber Nascimento considera as referncias de Likert a prmctptos gerais
como prova de sobrevivncia da tendncia prescritiva. NASCIMENTO, Kleber.
Op. cil., p. 10 e sego
14Il PUGH, D. S., el. aI. Op. cil., p. 73. Chama-se a ateno do leitor para
certos ecos de Mary Parker Follett em Likert.
111
nizao, o grau de motivao dos indivduos e at que ponto os
objetivos grupais e individuais facilitam a realizao dos objetivos
da organizao.
3H
McGregor examina os pressupostos acerca do comportamento
humano que fundamentam a ao administrativa. Ao examinar a
teoria de Henri Fayol, que estabelece a direo (comando) e o
controle da cpula sobre a empresa e seus membros como funda-
I'llentos da administrao, McGregor consubstancia numa teoria X
os pressupostos bsicos daquela teoria tradicional acerca da moti-
vao humana. Ei-Ios, segundo McGregor:
"O ser humano mdio , por natureza, avesso ao trabalho e o
evitar sempre que puder. Por conseguinte, a cpula da organizao
precisa incrementar a produtividade, os esquemas de incentivos e
a fuir day's work, e denunciar a restrio voluntria d<r produto
Por causa dessa caracterstica humana de averso ao trabalho, a
maioria das pessoas devem ser coagidas, controladas, dirigidas,
ameaadas de punio para que delas se. consiga esforo adequado
no sentido da realizao dos objetivos da organizao. O homem
mdio prefere ser dirigido, deseja evitar responsabilidade, tem rela-
tivamente pouca ambio, deseja segurana acima de tudo."342
Prossegue McGregor dizendo que, conquanto estas afirmativas
sejam por demais categricas e ousadas, a verdade que tiveram
aceitao durante muito tempo, pautando as atividades da gerncia
em grande parte das organizaes. Isso ocorreu, alis, porque esses
pressupostos proporcionavam uma explicao para certos compor-
tamentos individuais. Hoje, porm, tais pressupostos no resistem
a uma anlise mais profunda, luz dos resultados de pesquisas
recentes. Da porque o mesmo McGregor prope uma teoria Y
fundamentada na "integrao",343 como substitutivo para a Teoria
X.
3H
Essa nOva teoria - que, diria a autora deste trabalho, define
Um dos principais ingredientes da concepo "comportamentalista"
- no mais considera o homem mdio como um ser avesso ao
trabalho, pois afirma ser o trabalho, consoante as condies; uma
341 Id. ibid., p. 73-4.
342 Id. ibid., p. 74.
343 V. o segundo princpio de Mary Parker FoIlett. Os psiclogos da organi-
zao, 4. I .2, p. 39-42.
3i-I PUGH, D. S. et. aI. Op. cit., p. 74.
112
fonte tanto de satisfao quanto de castigo.:
H5
A idia de controle
assume nova feio diante da afirmativa de que "o indivduo exerce
autodireo e autocontrole a servio dos objetivos a que se com-
promete".346 Se a teoria X antevia no indivduo a averso res-
ponsabilidade, a nova teoria Y especula que ele aprende, em con-
dies adequadas, no s a aceitar como tambm a buscar a res-
ponsabilidade.
3H
Finalmente, reconhece esta nova teoria que maior
nmero de pessoas podem contribuir, de maneira criadora, para
a soluo dos problemas organizacionais, sugerindo, assim, que, no
momento, as potencialidades individuais no esto sendo plena-
mente exploradas:H!I
Para Argyris, ser necessrio saber o porqu de certos compor-
tamentos individuais, como base para uma previso acertada e um
controle eficaz desses comportamentosY4U Quanto mais aguada e
sistemtica a diagnose dos problemas humanos na organizao -
Argyris quem o diz - tanto mais acurados sero a previso e
o controle.
350
Considera Argyris que um diagnstico vlido das situaes hu-
manas numa organizao exige dos administradores conhecimentos
de si mesmo e dos melhores princpios existentes.
351
"O conheci-
mento de si mesmo" ajudar em muito na compreenso do com-
portamento de outros, porquanto permitir ao administrador com-
parar as reaes alheias com as que teria em situao idntica, evi-
tando-lhe, assim, a tendncia a encarar com excessivo rigor as falhas
dos subordinados. O conhecimento dos melhores princpios exis-
tentes condio essencial para a aferio do mrito ou do demrito
de determinadas atitudes, j que permite melhor equacionamento
do problema para uma soluo mais adequada. Segundo Argyris,
as pesquisas mais recentes sugerem como causa do comportamento
humano na organizao um dos seguintes fatores ou uma combina-
o deles: individuais - exige-se compreenso dos fatores e prin-
345 Idem, ibid., p. 75.
346 I d ., ibid.
347 Id ., ibid.
348 I d ., ibid.
349 ARGYRIS, Chris. Personality alld organization. N. York e Evanston, Har-
per & Row, 1957. p. 5.
350 Id., ibid., p. 5.
351 Id., ibid., p. 6. V. novamente, remanescentes do enfoque prescritivo,
j assinalados.
113
nplos da personalidade; pequenos grupos informais - exige-se
compreenso de princpios de psicologia social, dos quais a din-
mica de grupo um aspecto; organizao formal - exige-se com-
preenso dos princpios tradicionais da organizao (linha e stalt,
(:adeia de comando, especializao de tarefas, layollt e controle de
produo etc.)
Na realidade, ao se tentar diaglwsticar o comportamento hu-
mano na organizao, ser absolutamente necessrio estudar em
conjunto os trs fatores acima discriminados. Em assim agindo, o
auministrador ter uma viso global das diretrizes formuladas para
a suluo dos problemas existentes. Este enfoque constitui, nas pa-
lavras de Argyris, o do comportamento organizacional.
33
Num ensaio recente sobre A perspectiva das cincias do com-
portamento no estudo da organizao, Warren G. Bennis, aps cons-
tatar a influncia extraordinria que vm elas tendo sobre a edu-
llo para a administrao, opina no sentido de que, finalmente,
a prpria prtica gerencial j est comeando a sentir o impacto
dessa influncia. Assim que as idias que se seguem, no mais
e talvez demasiado bvias, abalaram as fun-
dal,;es da teoria e da prtica da organizao.
O homem no reage apenas em funo do ganho econmico.
O homem tem uma srie de necessidades que com o correr do
tempo se modificam, tornando-se menos sentidas as necessidades
bsicas fsico-econmicas e mais importantes a auto-expresso e
realizao social. A direo muitas vezes no percebe esse fato,
fazendo com que os incentivos sejam inadequados ou errem o alvo
visado.
O homem reage de maneira imprevista ante diferentes formas
de liderana.
As relaes interpessoais so importantes, apresentam regulari-
dade, so reais em seus efeitos, e no podem ser agrupadas numa
classe nem compreendidas atravs das teorias convencionais.
As relaes interpessoais afetam a eficcia da organizao.
As relaes interpessoais no podem ser ignoradas nem postas
fora da lei. Se isto for feito, tornam-se clandestinas e se manifes-
tam nos pontos mais inconvenientes.
m Id., ibid., p. 7.
m 1.1 .. ibid .. p. 8.
114
Os grupos podem estabelecer normas para seus membros e fa-
z-las cumprir. Tais normas podem estar ou no de acordo com
os objetivos da administrao.
O moral um complexo de variveis no necessariamente cor-
relatas da produtividade.
A comunicao sofre distores, sobretudo medida em que
sobe os degraus da hierarquia. Subordinados que tm opinio di-
versa da de seus superiores tendem a retrair-se, ou nem fazem qual-
quer pronunciamento, deixando que os superiores cometam erros,
ainda que pudessem contribuir para evit-los.
A validade e a freqncia da comunicao de baixo para cima
parecem depender do grau de confiana pessoal entre superior e
subordinado, bem como do grau de poder desfrutado pelo subor-
dinado e sua ambio. Nenhum desses fatores explicitamente leva-
do em conta na teoria e na prtica da burocracia.
O organograma formal raramente representa estrutura de poder,
se que alguma vez o faz.
A teoria e prtica da burocracia no dispem de meios ade-
quados para resolver conflitos entre nveis hierrquicos e grupos
funcionais.
A burocracia no dispe de um processo jurdico adequado para
proteger os seus ocupantes.
Os sistemas de controle e autoridade da burocracia no fun-
cionam.
A burocracia no pode assimilar o influxo de novas tecnologias
e os novos profissionais que nela ingressam.
A burocracia no proporciona oportunidades adequadas para
o desenvolvimento de personalidades maduras.
A burocracia parece incapaz de dar conta de mudanas rpidas,
no programadas.
Concluindo, Bennis considera, na base da srie de problemas
al.:ima relacionados, que as cincias do comportamento deram a sua
maior contribuio "teoria organizacional" nas seguintes cinco
principais reas: 1. teoria da personalidade; 2. dinmica interpessoal;
3. comportamento de grupos; 4. comportamento intergrupos; 5. com-
portamento organizacionaJ.354
lS. BENNIS, Warren G. Changing organiza/ions. New York, McGraw-HiII,
1966. p. 181 e 185-6.
115
CAPITULO 10
ESTRUTURALISMO E TEORIA DA ORGANIZAO
Etzioni, que sob certos aspectos pode ser considerado comporta-
mentalista, abordou sob prisma diferente, como j se mencionou
atrs, a oposio entre a "teoria da organizao formal" e a "das
relaes humanas", oposio essa que dera origem escola com-
portamentalista. Para ele, a sntese desses dois enfoques feita
pelo "estruturalismo". Diz ele que, com muitas origens e apenas
um adversrio, a teoria estruturalista uma sntese da escola clssica
(ou formal) e da teoria de relaes humanas (ou informal), ins-
pirando-se tambm no trabalho de Max Weber e, at certo ponto,
no de Karl Marx. Todavia, seu principal dilogo foi com a escola
d relaes humanas. Compreendem-se melhor seus fundamentos
atravs do exame da crtica que apresentou teoria de relaes
humanas. Ao analisar a viso de harmonia dos autores desta escola
os estruturalistas reconheceram, inteiramente, e dela primeira vez, o
dilema da organizao: as tenses inevitveis
35s
- que podem ser
reduzidas, mas no eliminadas - entre as necessidades da orga-
nizao e as necessidades de seu pessoal; entre a racionalidade e
a irracionalidade; entre disciplina e autonomia; entre relaes for-
mais e informais; entre administrao e trabalhadores ou, mais gene-
ricamente, entre posies e divises.
356
Haver realmente uma distino entre o pensamento de Etzioni
e o dos autores focalizados no captulo anterior? Em que consiste
o "estruturalismo" a que ele alude? Que mais diz ele sobre o as-
sunto?
Em obra mais recente, o prprio Etzioni abre o captulo inti-
tulado "Em direo a uma teoria organizacional" com as seguintes
palavras:
355 Neste caso. Elliot Jacques teria sido um estruturalista v. nota de rodap
n." 329. p. 110.
15 ETZIONI, A. Organizaes modernas. p. 678. Salientese que o pensa
mento dt! Argyris - nitidamente comportamentalista - apresenta grande afini-
dade com esta sntese de Etzioni.
116
"Encontrar equilbrio entre os elementos racionais e no ra-
cionais do comportamento humano constitui um ponto principal da
vida, da sociedade e do pensamento modernos. Constitui tambm o
problema central da teoria organizacional.";l57
Sendo ele um estruturalista, seria esse, deduz-se, o objetivo do
prprio estruturalismo em teoria da organizao.
E os outros autores por ele selecionados para compor o referido
captulo? So eles Weber, Barnard, Selznick, Talcott Parsons,
Robert Merton, March e Simon, Alvin Gouldner e Terence
Hopkins.
35
1!
Barnard, Selznick, March e Simon j foram aqui citados vrias
vezes, e os trechos escolhidos para o captulo de Etzioni no defi-
nem especificamente estrutura e estruturalismo. No de Selznick, po-
rm, l-se o seguinte:
"A estrutura concreta resulta, portanto, das influncias recpro-
cas dos aspectos formais e no convencionais da organizao. Alm
disso, esta estrutura representa por si mesma uma totalidade, um
organismo adaptvel, que reage s influncias do ambiente externo
a que se expe. "359
Esclarece ainda Selznick, em nota de rodap, que "estrutura"
se refere igualmente s relaes dentro do sistema (padres formais
e no convencionais na organizao) e ao conjunto de necessidades
e modos de satisfao que caracterizam o tipo de sistema emp-
rico.
360
Faz-se preciso recorrer a outros estruturalistas, no citados por
Etzioni, para obter maior clareza e preciso no conceito de estru-
tura e estruturalismo. Jean Viet, por exemplo, lembra que "convm
assinalar que o todo no de nenhuma maneira a soma de suas
partes". E continua afirmando que o termo partes - segundo
Mikel Dufrenne - s vezes responsvel por certas dificuldades,
no que ele sugere de fracionamento em elementos independentes, e
por conseqncia o carter som ativo do todo. Para que haja estru-
tura necessrio que existam entre as partes outras relaes que no
357 ETZIONI, A. Organizaes complexas. p. 15.
358 Id., ibid .. p. 15-105.
359 SELZNICK, P. Fundamentos da teoria da organizao. In: ETZIONI, A.,
ed. Organizaes complexas. p. 36.
360 Id., ibid.
117
li simples justaposio, e que cada uma das partes manifeste pro-
priedade que resultam da sua dependncia
Jean Piaget - em citao de Jean Viet - considera que h
estrutura (em seu aspecto mais geral), quando elementos so reu-
nidos numa totalidade e quando as propriedades dos elemelltos de-
{Jt'fllem if/tramellle ou parcialmellte, desses caracteres da lotali-
,ule. ali"
Claude Flement considera estrutura um conjunto de elementos
elltr\! os quais existem relaes, de forma que toda modi/icQ{'o
de 11m elcmemo acarreta a modificao dos outros elementos e
rt:hles.
aU3
Na sua anlise das orgullI""es formais, Blau e Scou se expres-
sam de maneira anloga ao dizerem que a concepo da estrutura
ou do sisIema implica que as unidades componentes tenham alguma
relao entre si e, de acordo com a expresso popular de que
"0 todo maior que a soma de suas partes", que as relaes entre
as unidades tragam elementos novos situao.
ao
!
Voltando a Jean Viet, vemos a seguinte recapitulao da evolu-
o histrica do estruturalismo:
. .. "Roger Bastide, por sua vez, tenta trazer, ao menos, algum
esclarecimento ao estudo da prpria palavra (estrutura), e assi-
nala alguns de seus itinerrios. At o sculo XVII, o termo estru-
tura guardou, diz ele, seu sabor etimolgico (struere, construir) e
designou, segundo Litlre, a maneira pela qual um edi'fcio cons-
trlluo, para logo seduzir com Fontenelle os anatomistas, com
Vallgelas os gramticos, e se entender, em seguida, a todas as espe-
cialidades, cincias da natureza ou cincias do homem. No sculo
XIX desponta um primeiro itinerrio que leva, com Spencer, da
biologia sociologia; a noo de estrutura a sofre a influncia
da noo de organismo, permitindo a Radcliff-Brown concluir
pela analogia da estrutura orgnica e da estrutura social. Um
segundo itinerrio parte de Lewis H. Morgan, que permanece, no
('llIal/to, fiel ao tcrmo sistema, e passa por Marx e Engels condu-
zindo tambm, por outro lado, a Claude Lvi-Strauss. Um terceiro
3<1 VIET. Jcan. Mtodos estrllluralistas nas ci/lcias sociais. Rio, Tcmpo .Bra-
sildro. 1967. p. 8.
362Id.,ibid.
3nl VIET, Jl!an. Op. cit., p. 8.
l<H BLAU & SCOTT. Op. dI .. p. 15.
118
leva sociologia, procedendo da geografia fsica e passando pela
geografia humana. Um quarto, finalmente, comea na Alemanha
COm Tonnies, que distingue estruturas comunitrias e societrias,
prossegue com Max Weber para terminar com Thernwald e Hans
Freyer. Para Roger Bastide, o ano de 1930, que v aparecer a
obra de Freyer. Soziologie ais Wirklichkeitswissenschaft (sociologia
como cincia da realidade), capital no que permite situar "a in-
vaso, quase explosiva, de todas as cincias sociais pela preocupa-
o estruturalista". Se esta invaso corresponde s crises econmi-
cas impondo a idia de uma reforma das "estruturas capitalistas"
ao sucesso da "psicologia da forma" e influncia das lgicas e
matemticas novas, ela no vem em absoluto do pensamento pre-
cedente e sofre o contgio de termos to vizinhos como os de orga-
nizao, de sistema, de forma ou de
O prprio Etzioni, na primeira de suas obras, aqui citadas, for-
nece mais luz sobre o estruturalismo, ao dizer que os estruturalistas
vem a organizao como uma unidade social grande e complexa,
onde interagem muitos grupos sociais. Embora esses grupos com-
partilhem alguns interesses (por exemplo, a viabilidade econmica
lia companhia), tm outros incompatveis (por exemplo, referentes
maneira de distribuio dos lucros brutos da organizao). Com-
partilham alguns valores, principalmente os nacionais, cuja influn-
cia se torna evidente em perodos de crise internacional, mas dis-
cordam em muitos outros, como, por exemplo, sua avaliao do
lugar do trabalho na sociedade. Os diversos grupos poderiam coope-
rar em certas esferas e competir em outras, mas dificilmente so
Ou podem tornar-se uma grande famlia feliz, como freqentemente
do a entender os autores de relaes humanas. Existem muitas
maneiras para tornar o trabalho mais agradvel, mas nenhuma que
o torne satisfatrio, num sentido absoluto. Os estruturalistas acei-
taram esse ponto de vista e, de acordo com as anlises de Marx
e Weber, procuraram, no contraste entre o arteso medieval ou
agricultor e o operrio moderno, alguns indcios da origem da in-
satisfao deste ltimo.
30o
E conclui dizendo que a grande sntese est longe de ser uni-
versal, existindo ainda manuais de treinamento de relaes huma-
nas cujos autores pouco aprenderam e pouco esqueceram desde os
lS VIET, Jean. Op. cit., p. 9-10.
J66 ETZIONI. A. Organizaes modernas. p. 68-9.
119
primeiros livros de Mayo. Por outro lado - o prprio Etzioni
que comenta - ainda se escreve sobre "organizao formal". En-
tretanto, conclui, geralmente aqueles que ainda se identificam com
uma ou outra dessas escolas anteriores conseguiram ampliar sua
abordagem terica e seguem a direo geral da sntese sugerida por
ele mesmo, Etzioni.
367
Por tudo isso, Etzioni parece ter sido um comportamentalista
que, ainda insatisfeito, evoluiu para a integrao sis tm ica. Outros
comportamentalistas tambm reagiram de maneira semelhante, como
por exemplo, Katz e Kahn, que, no prefcio de seu livro The
social psychology of organizations, declaram ter chegado concluso,
aps muitos anos de pesquisa na rea do comportamento adminis-
trativo, de que esse enfoque se tornara insatisfatrio, por suas pre-
missas sobre o carter fechado das estruturas sociais. Para eles,
o desenvolvimento da teoria do sistema aberto fornece base muito
mais dinmica e adequada.
36s
s citaes j to numerosas de Jean Viet parece ainda apro-
priado acrescentar que, sobre funo, estrutura e sistema, escreveu
ele o seguinte, apoiando-se, parcialmente, em Talcott Parsons:
"As noes de funo e de estrutura referem-se uma e outra, ve-
se, de sistema. Que se entende por sistema? Para Parsons, um
sistema social um conjunto de fenmenos sociais, supostos in-
terdependentes, para os quais um esquema analtico deve ser per-
tinente. Quando um conjunto de fenmenos interdependentes deixa
aparecer um arranjo suficientemente definido e estabilizado no tem-
po pode-se dizer que ele possui uma estrutura, e que proveitoso
trat-lo como um sistema. No fundo da idia de sistema, no h
pois seno a idia de interdependncia. Esta, como todas as pro-
posies tericas, deve ser precisada nos fatos. E o simples recurso
experincia mostra que preciso no conceber os sistemas sociais
como fechados sobre si mesmos, mas como abertos e engajados em
processos complicados de troca com os sistemas circulantes e, do
interior, como diferenciados e fragmentados em uma pluralidade
de subsistemas, dos quais cada um deve ser tratado analiticamente
367 Id .. ibid., p. 80.
368 KA TZ, Daniel & KAHN, Robert L. The social psychology 01 organizations.
N. York; London, J. Wiley & Sons, 1966. Prefcio, p. VII.
120
como sistema aberto, ligado, por suas trocas, aos outros subsis-
temas que o envolvem no sistema mais amplo."369
Finalizando esta parte do presente ensaio, lembra ainda a au-
tora - para realar seu ponto de vista segundo o qual os estru-
turalistas no constituem uma categoria prpria e distinta na teoria
de organizao, mas sim um dos grupos que vieram a dar origem
integrao sistmica - que o estruturalismo no propriamente
uma teoria, mas, antes, um mtodo, cujas enormes potencialidades
de aplicao nas cincias sociais foram demonstradas por Lvi-Strauss,
que o tomou emprestado da lingstica,370 potencialidades essas
que j esto hoje ampla,mente evidenciadas no estudo da economia,
da psicologia, da sociologia e da cincia poltica.
O prprio Jean Viet, ao dar incio a sua obra j citada, escreve
que as cincias humanas e sociais do hoje, no seu mtodo, um
lugar essencial ao "pensamento estruturalista". Trata-se para elas
menos de descobrir os elementos simples, entre os quais deve esta-
belecer relaes de casualidade ou de igualdade, que de apreender os
conjuntos. Tudo se passa como se o conhecimento dos fatos da
vida humana e social, para ter conhecimento da realidade, devesse
tomar o caminho de uma integrao desses fatos numa totaHdade.371
f: esta a mesma idia bsica de que se nutre a teoria dos sis-
temas, que visa compreenso da interdependncia recproca de
todas as organizaes e da conseqente necessidade de integrao.
A palavra sistema d idia de plano, mtodo, ordem, organizao.
369 VIET, Jean, Op. ci!., p. 203.
370 ESCOBAR, C. H., com. O mtodo estruturalista. Rio, Zahar, 1963. p. 713.
371 VIET, Jean. Op. cit., p. 7.
121
CAPITULO 11
TEORIA DE SISTEMAS
11.1 Contribuio das cincias do comportamento
Depreende-se da reviso feita at aqui que a teoria de sistemas
se originou, por um lado, da necessidade de uma sntese melhor, de
uma integrao maior das teorias que a precederam, esforo ten-
tado, com algum sucesso, pela aplicao das cincias do compor-
tamento ao estudo da organizao, ou seja, pela escola comporta-
mentalista.
Por outro lado, a matemtica, a estatstica, a engenharia indus-
trial, a economia e a ciberntica vieram trazer imensas possibili-
dades de desenvolvimento e operacionalizao s idias que con-
vergiam para uma teoria de sistemas, aplicada organizao.
Talcott Parsons, que muito contribuiu para o esclarecimento das
concepes dos comportamentalistas, mas que, na opinio da au-
tora, mais claramente um precursor da teoria de sistemas, por sua
preocupao constante com integrao, com viso global, diz:
"Aquilo que do ponto de vista da organizao a sua meta
especfica, constitui, do ponto de vista do sistema maior do qual
representa parte diferenada ou mesmo um subsistema, uma funo
especializada ou diferenada. Esta relao constitui o vnculo b-
sico entre uma organizao e o sistema maior de que parte e pro-
porciona uma base para a classificao dos tipos de organizao.
Todavia, no pode ser o nico vnculo importante."372
E continua:
"Tentaremos analisar tanto este como os demais vnculos prin-
cipais, adotando como ponto de partida o tratamento da organiza-
o como um sistema social. Em primeiro lugar, abord-la-emas
como um sistema caracterizado por todas as propriedades essenciais
a qualquer sistema social. Em segundo lugar, abord-Ia-emos como
um subsistema, funcionalmente diferenciado de um sistema social
maior. Portanto, sero os outros subsistemas de um sistema maior
m PARSONS, Ta\cott. Sugestes para um tratado sociolgico da teoria de
organizao. In: ETZIONI, A. ed. Organizaes complexas. p. 45.
122
que comporo a situao ou ambiente em que opera a organizao.
Uma organizao, pois, ter de ser analisada como um tipo especial
de sistema social, organizado em torno da primazia de interesses
pela consecuo de determinado tipo de meta sistmica. Alguns de
seus aspectos especiais originar-se-o da primazia de metas em geral
e outros da primazia de determinado tipo de meta. Finalmente, as
caractersticas da organizao sero definidas pela espcie de situa-
o em que precisa operar, e que consistir nas relaes que pre-
valecem entre ela e os outros subsistemas especializados, compo-
nentes do sistema maior do qual parte. Este ltimo, poder ser
considerado - para nossos fins - como sendo uma sociedade."3T3
As idias de Homans sobre o sistema sociapH tambm tiveram
muita importncia para a teoria de sistemas aplicada organiza-
o. Para Homans, um sistema social existe num ambiente com-
posto de trs partes: um meio fsico (a terra, o clima, o local, etc.),
um meio cultural (as normas, os valores e os objetivos da sociedade)
e um meio tecnolgico (o estgio de conhecimentos e a instrumen-
tao disponvel para o sistema executar suas finalidades). O am-
biente impe ou especifica certas atividades e interaes s pessoas
envolvidas no sistema. Essas atividades e interaes, por sua vez,
despertam nas pessoas certas reaes e sentimentos, quer de umas
pessoas relativamente a outras, quer das pessoas em relao ao meio.
A combinao das atividades. interaes e sentimentos determinados
pelo meio Homans chama de sistema externo.
As atividades, interaes e sentimentos so mutuamente depen-
dentes - uma modificao em qualquer dessas trs variveis pro-
duzir alguma mudana nas outras duas; em alguns casos, a dire-
o em que se dar a mudana pode ser especificada. Assim, quanto
mais alta a interao de duas ou mais pessoas, mais positivos sero
os sentimentos de uma para com a outra, e vice-versa. A proporo
que a interao progride novos sentimentos que no so ditados
pelo meio externo vo surgindo, assim como normas e pontos de
. referncia comuns, os quais por sua vez geram outras atividades
no especificadas pelo mdo. Este novo padro de atividades, inte-
raes e sentimentos constitui, ainda segundo Homans, o sistema
interno (a organizao informal).
373 Id., ibid., p. 456.
374 HOMANS, George. Tlle IlUman group. N. York, Harcourl, Brace and
World. 1950.
123
Os dois sistemas (externo e interno) so mutuamente dependen-
tes, ou seja, qualquer mudana num acarretar mudana no outro.
Uma modificao na tecnologia do trabalho, por exemplo, produ-
zir uma modificao nos padres de interao, a qual, por sua
vez, modificar ou mesmo destruir temporariamente o sistema in-
terno. Por outro lado, se o sistema interno estabeleceu certas nor-
mas sobre como a vida no prprio local de trabalho deva ser orga-
nizada, poder acarretar modificaes na maneira por que o tra-
balho executado, na quantidade de trabalho produzida e na sua
li ualidade.
Os dois sistemas e o meio tambm so mutuamente dependentes.
Assim como mudanas no meio produziro mudanas na organi-
zao formal e informal do trabalho, as normas e atividades de-
senvolvidas no sistema interno iro eventualmente alterar o am-
biente fbico, tcnico e cultural. Por exemplo, das tentativas infor-
mais dos trabalhadores para resolver problemas relacionados com
Suas tarefas podero surgir inovaes tecnolgicas (mudanas no
ambiente tcnico), novo layout (mudana no ambiente fsico), e
novas normas sobre a natureza do contrato psicolgico entre os
trabalhadores e a gerncia (mudana no ambiente cultural).
O mais importante aspecto do esquema conceptual de Ho-
mans - frisa Schein - o reconhecimento explcito das vrias
interdependncias.
315
Schein tambm analisa o que denomina de modelo de Tavis-
tock,:!71J cuja concepo de sistema sociotcnico significa que toda
organizao produtiva uma combinao d4 tecnologia (requisitos
das tarefas a serem desempenhadas, instalaes, equipamentos, etc.)
cum um s1tt'ma sucial (um sistema de inter-relacionamento entre
os executores do trabalho). A tecnologia e o sistema social esto
em interao mtua e um influi no outro,317 concluso semelhante
seno idntica de Homans.
Aps examinar os modelos de Tavistock (Rice e Trist), Ho-
mans, Lkert e Kahn, Schein relaciona os aspectos que uma nova
375 SCH E IN. Edgar H., Organizc;tional psychology. p. 912 (o resumo das
idias dI! Homans foi extrado deste livro).
37 O llHldelo de Tavistock se baseia na contribuio de Trist e Rice, ambos
d TavislOck Institute, de Londres.
m SCIIEIN. Edgar H. Op. cil , p. 901.
124
definio de organizao, em termos de teoria de sistemas, deveria
abordar:
primeiro, a organizao deve ser concebida como um sistema aberto,
em constante interao com o meio, recebendo matria-prima, pes-
soas, energia e informaes e transformando-as ou convertendo-as
em produtos e servios que so exportados para o meio;
segundo, a organizao deve ser concebida como um sistema com
objetivos ou funes mltiplas, que envolvem interaes mltiplas
COm o meio;
terceiro, a organizao consiste de muitos subsistemas que esto
em interao dinmica uns com os outros. Ao invs de analisar
os fenmenos organizacionais em funo de comportamentos indi-
viduais, cada vez mais importante analisar o comportamento de
tais subsistemas;
quarto, tendo em vista que os subsistemas so mutuamente depen-
dentes, mudanas num deles provavelmente afetaro o comportamento
de outros ou dos outros;
quinto, a organizao existe num ambiente dinmico que compre-
ende outros sistemas; por isso, o funcionamento de determinada
organizao no pode ser compreendido sem considerao explcita
das demandas e limitaes impostas pelo meio;
finalmente, os mltiplos elos entre a organizao e seu meio tor-
nam difcil a clara especificao das fronteiras de qualquer orga-
nizao.
378
Richard A. Johnson, Fremont D. Kast e James E. Rosenzweig
em seu ensaio Systems theory and management':179 partindo dos
artigos de Ludwig von Bertalanffy, de 1951, e Kenneth Boulding,
de 1956, fizeram a transposio, para o estudo da administrao,
da teoria geral de sistemas, segundo a qual sistema " um todo
organizado ou complexo, uma funo ou combinao de coisas ou
partes formando um todo complexo ou unitrio". Pode-se, assim,
tratar tanto de sistema orogrfico, sistema fluvial, sistema solar etc.,
como de sistema administrativo.
,
378 SCHEIN. Edgar H. Op. cit., p. 95.
379 JOHNSON, R. A., KAST. F. D. & ROSENZWElG, J. E. Systems theory
and management. Management Science, 10(2):367.84. As idias centrais deste
ensaio esto tambm no livro dos mesmos autores, The theory and management
of systems. N. York, McGraw-HilI, 1963.
125
Johnson, Kast e Rosenzweig chamam ateno para Darwin e
Kcynes, cujas teorias evolucionista e econmica, respectivamente,
causaram grande impacto sobre o pensamento humano, porque fo-
ram capazes de conceituar inter-relaes de fenmenos complexos
e integr-los num todo sistmico.
No campo da administrao, como em outras reas, tem-se dado
ateno cada vez maior aos sistemas globais como pontos de refe-
rncia para anlise. O ponto de vista dos autores recm-citados
o da utilidade do processo para a administrao. Segundo eles, o
administrador poder perder de vbta os objetivos gerais e amplos
da sua empresa e o seu papel em sistemas ainda maiores, enquanto
Sua ateno estiver voltada para funes particulares em reas espe-
cializadas. SdO
Comentam os mesmos autores que Ludwig von Bertalanffy
enfatizou a parte da teoria geral de sistemas por ele chamada de
sistemas abertos. A base do seu conceito que um organismo vivo
no um conglomerado de elementos isolados e sim um sistema
definido, com organizao e globalidade. Um organismo um sis-
tema aberto que mantm um estado constante enquanto a matria
e a energia que nele penetram continuam a se transformar. O or-
ganismo sofre influncia do ambiente e o influencia, e nesse am-
biente atinge um estado de equilbrio dinmico.
a8
}
Para os autores esta descrio de sistema aplica-se perfeitamente
empresa, que um sistema semelhante ao homem, tendo inte-
rao com o ambiente - cliente, competidores, sindicatos, forne-
cedores, governo e muitos outros rgos. Ademais, um sistema
de partes inter-relacionadas que operam em conjunto para a con-
secuo de certo nmero de objetivos, sejam prprios ou dos par-
ticipantes. b ~
Prosseguem os mesmos autores, e aqui est uma das idias cen-
trais da teoria de sistemas aplicada organizao, dizendo que,
nesse sentido, uma organizao uma estrutura automantenedora
com poder de reproduo. Tal anlise sugere o tipo de esquema til
como uma teoria de sistemas para a empresa - e que se formula
COmo um stema de sistemas que pode concentrar-se nos pontos
3110 Id., ibid., p. 368.
381 Id., ibid., p. 371.
38Z Id .. ibid.
126
certos da organizao para decises racionais, tanto do ponto de
vista do indivduo quanto da organizao. aba
A seguir, chamam os autores ateno para o conceito de "em-
presa como sistema social", decorrente basicamente dos trabalhos
de Talcott Parsons, j citado anteriormente, 3M e comentam que a
escola de sistema social considera a gerncia como um sistema de
inter-relaes culturais. Fundado na Sociologia, o conceito de sis-
tema social envolve o reconhecimento da organizao formal e in-
formai dentro de' um sistema global integrado.
3tili
Alm disso, reco-
nhece-se que a empresa ou organizao sujeita a presses do am-
biente cultural externo. Na verdade, o sistema empresarial parte
de um sistema ambiencial maior.
386
Ainda Johnson, Kast e Rosenzweig afirmam que simples mode-
los de maximizao do comportamento j no mais satisfazem no
que se refere anlise das empresas. A nfase atual - o ensaio
citado de 1964 - se desenvolve em torno do "processo decisrio"
como principal foco de ateno, estabelecendo ligaes entre sistemas
de comunicao, estrutura organizacional, questes de crescimento
(entropia e/ou homeostasia)31!1 e questes de incerteza. Este en-
foque leva em considerao os modelos mais complexos de com-
portamento administrativo e deve conduzir a sistemas mais abran-
383 I d., ibid.
184 V. notas de rodap n.
OS
367 e 368.
385 V. aqui, exatamente o estruturalismo de Etzioni (em especial, notas de
rodap n.
OS
301 e 302).
186 )OHNSON, R. A., KAST, F. D. & ROSENZWEIG, J. E. Op. cit.,
p. 371.
387 Entropia: termo de fsica, introduzido por Clausius. Medida do grau em
que a energia total de um sistema termodinmico uniformemente distribuda
e deixa, portanto, de ser aproveitvel para converso em trabalho (Enciclo-
pdia Britnica). Katz e Kahn conceituam "o processo entrpico como uma
lei universal da natureza segundo a qual todas as formas de organizao se
movem em direo desorganizao ou morte" (op. cit., p. 21). Kast e
Rosenzweig, definem entropia como a tendncia de um sistema fecllado para
um estado catico em que no h mais potencialidade para transformao
energtica ou trabalho (op. cit., p. 119). .
Homeostasia: termo proposto por W. Cannon para indicar a estabilidade
do estado corporal nos seres superiores (Dicionrio Etimolgico Prosdico
da Lngua Portuguesa, de Silveira Bueno). Um estado relativamente inalte-
rvel de equilbrio, ou uma tendncia a esse estado, entre os diferentes e
interdependentes elementos e subsistemas de um organismo (Webster's Diction-
ary). Para Kast e Rosenzweig, homeostasia um estado de equilbrio din-
mico, de contnuo ajustamento da organizao s foras internas e ambienciais
(op. cit., p. 125).
127
gentes que propiciem o esquema em que se enquadrem os resulta-
dos das pesquisas especializadas dos cientistas da administrao. 3M"
Para esses autores, os sistemas a serem enfatizados no futuro se-
ro formulados a partir de projetos e programas, e a autoridad..:
estar com os administradores cuja influncia venha a atravessar as
linhas departamentais tradicionais.
30u
Apresentam os seguintes sub-
sistemas-chave que devero compor o sistema total de informao
e deciso e operar num sistema ambiencial dinmico sujeito a rpida
mudana:
I . subsistema sensor, idealizado para medir mudanas dentro do
sistema e em relao ao ambiente;
2. subsistema' de processamento de informaes, tais como conta-
bilidade ou sistema de processamento de dados;
3. subsistema decisrio, que recebe informaes e produz planos
e indicaes para planejamento;
4. subsistema de processamento, que utiliza informaes, energia
e materiais para cumprir certas tarefas;
5. componentes de controle, que asseguram concordncia entre pro-
cessamento e planejamento (feedback control);
6. memria ou subsistema de estocagem de informaes, sob a for-
ma de registros, manuais, normas, programas de computado-
res, etc.
Depois de examinar o impacto do conceito de sistemas sobre
planejamento, organizao, controle e comunicaes, concluem esses
autores dizendo que os administradores so chamados a converter
desordenadamente recursos humanos, mecnicos e financeiros em em-
presa til e eficaz, e asseveram:
"Administrar , essencialmente, o processo de integrar esses re-
cursos desagregados num sistema global de realizao objetiva. O
conceito de sistema no livro de receitas culinrias capaz de asse-
gurar o sucesso empresa. As funes bsicas so planejamento,
organizao, controle e comunicao. Cada uma delas pode ser rea-
lizada cOm ou sem nfase no conceito de sistema. Argumentamos,
porm, que podem ser melhor realizadas luz do conceito de sis.
388 Id., ibid., p. 372.
389 Id., ibid., p. 372.
128
tema. Ademais, pode haver uma mudana substancial de nfase
para todo o processo administrativo se essas funes forem desem-
penhadas luz do sistema global e no como entidades isoladas. "390
J ames D. Thompson define com muita clareza o enfoque da teo-
ria de sistemas aplicada ao estudo da organizao. Se - diz
Thompson - em vez de presumir que o sistema seja fechado, como
o faziam os criadores da teoria da organizao forma)3ul admitir-
mos que ele contenha mais variveis do que possamos perceber em
determinado momento, ou que algumas variveis estejam sujeitas
a influncias que no possamos controlar ou prever, ento preci-
saremos recorrer a uma lgica de diferente tipo; poderemos, se o
desejarmos, aceitar que o sistema seja determinado pela natureza,
mas teremos de admitir que, sendo incompleta oossa compreen-
so, estaremos inevitavelmente sujeitos a surpresas ou intromisso
da incerteza. Assim concebida, a organizao encarada como
um conjunto de partes interdependentes que formam um todo por-
que cada uma contribui algo e recebe algo do todo, o qual, por
sua vez, interdependente do ambiente maior em que se situa.
O sistema tem por objetivo a sua sobrevivncia, e as partes e seu
inter-relacionamento so, presumivelmente, determinados por um
processo evolutivo. Sabe-se que haver disfunes, mas, ao mesmo
tempo, que a parte responsvel por qualquer disfuno procurar
ajustar-se para o fim de produzir uma contribuio positiva, ou
desligar-se- do todo - se nenhuma dessas duas hipteses ocorrer,
o sistema degenerar. Vital para o enfoque de sistema natural o
conceito de homeostasia ou auto-estabilizao, que espontaneamente
governa as relaes entre as partes e atividades, desse modo man-
tendo a viabilidade do sistema face a foras adversas provenientes
do meio.
392
Thompson chama ateno para o fato de que o estudo da orga-
nizao informal constitui um exemplo de pesquisa em organiza-
o sob o enfoque do sistema aberto. Nesse estudo a ateno
fixada em variveis que no esto includas em nenhum dos mo-
delos racionais (sentimentos, cliques, controles sociais atravs de
normas informais, status e luta por status, etc.). Os estudiosos da
organizao informal encaram essas variveis no como desvios
390 Id., ibid., p. 383.
391 V. citao do prprio Thompson (nota de rodap n. 294).
392 THOMPSON, James, D. Op. cit., p. 6-7.
129
aleatrios ou erros, mas como reaes visando ao processo adapta-
tivo de seres humanos face a situaes - problemas (Roethlisber-
ger & Dixon, 1939). Nesse enfoque a organizao informal um
uesenvolvimento espontneo e funcional, uma necessidade mesmo
das organizaes complexas, que permite ao sistema adaptar-se e
sobreviver.
Tambm nos trabalhos de Barnard e Selznick se nota - continua
Thompson - um enfoque de sistema aberto: encaram eles a orga-
nizao como uma unidade em interao com o meio, donde as
organizaes no so entidades autnomas - os melhores planos
gerenciais tm algumas conseqncias imprevistas e so condicio-
nados ou at mesmo comprometidos no seu sucesso por outras uni-
dades sociais, outras organizaes complexas, pblicas ou privadas,
das quais aquela dependente.
3113
A literatura sobre organizao se enquadra, na sua maior parte,
numa dessas duas categorias, cada uma tendendo a ignorar outra
Oll - o que pior - negando a relevncia da outra. A lgica de
uma parece incompatvel com a da outra, pois uma evita a incer-
teza para obter determinao, enquanto a outra presume incerteza
e indeterminao. Entretanto, na realidade os fenmenos objeto de
cada um no podem ser contestados - o que pode ser discutido
so as explicaes que cada uma d para esses
No resta dvida de que o modelo racional (fechado) dirige
nossa ateno para importantes fenmenos, para importantes ver-
dades que o modelo natural (aberto) tende a ignorar, mas o oposto
igualmente verdadeiro - o modelo racional tende a ignorar fe-
nmenos que o modelo natural enfatiza. Cada um encerra alguma
verdade, mas nenhum deles, por si s, possibilita uma compreenso
adequada das organizaes complexas.
3U
:i
Em suma - finaliza Thompson - a maioria de nossas convic-
es sobre as organizaes complexas segue uma de duas estrat-
gias distintas. A estratgia do sistema fechado visa obteno de
certeza, incorporando apenas as variveis positivamente associadas
com a consecuo dos objetivos, que ficam sujeitos a uma rede de
controle monoltico. A estratgia do sistema' aberto desloca a aten-
o da consecuo de objetivos para a sobrevivncia, e admite a incer-
393 THOMPSON, James, D. Op. cit., p. 7.
Id., ibid., p. 78.
395 Id., ibid .. p. 8.
130
teza por reconhecer a interdependncia da organizao com o meio.
Mais recentemente, comea-se a conceber a organizao como um
sistema aberto, indeterminado e face incerteza, mas sujeito a cri-
trios de racionalidade e, portanto, necessidade de certeza. Dentro
dessa concepo, o problema central das organizaes complexas
consiste em saber lidar com a incerteza. Sugere Thompson que as
organizaes se preparem para enfrentar a incerteza criando alguns
setores destinados especificamente a esse fim, e especializando outros
setores para operar em condies de certeza ou quase certeza. Neste
caso, a articulao dos setores especializados seria extremamente
im portan te. 3116
Para William G. Scott, os sistemas devem ser analisados pri-
mordialmente sob os seguintes aspectos: as partes (ou peas) que
os compem, a interao dessas partes ou peas, os processos vin-
culadores dessas partes ou peas e os objetivos perseguidos pelo
sistema.
A primeira parte (ou pea) bsica do sistema o indivduo, a
segunda a organizao formal, a terceira a organizao informal,
a quarta a configurao do status e dos papis e a quinta o ambiente
fsico. Essas partes se entrelaam, constituindo o sistema organiza-
cional.
A teoria dos papis dedica-se a certos tipos de processos de
interao sistmica. Trs outros processos vinculadores parecem ser
comuns aos sistemas humanos de comportamento organizado: co-
municaes, equilbrio e tomada de decises. O sistema como um
todo esfora-se para atingir certos objetivos, a saber: estabilidade,
crescimento e interao, quer cada um isoladamente, quer uma com-
binao de dois ou trs. "301
Sobre as "atividades vinculadoras" (processo) acrescenta Scott
que tanto as comunicaes como o processo decisrio funcionam
dentro de uma estrutura com a configurao de uma rede, que
apresenta muito pouca semelhana com a estrutura formal da orga-
nizao. Na verdade, a comunicao pode caminhar at os centros
de deciso atravs de rotas que ignoram os canais oficiais de comu-
396 Id . ibid . p. 13.
m SCOTT, W. G. Organization theory: an overview and appraisal. In:
KNUDSON. Harry. ed. Management 01 human resources. p. 89-100; e SeoU.
W. G. Organization theory: a behavioral analysis lor management. p. 1245.
131
nicaes ou mesmo a eles se opem. Tambm pode acontecer que
se tomem decises - ou seja, que se decida - em pontos da orga-
nizao que tenham pequena relao com a autoridad l .. J1mal ofi-
cialmente atribuda ao detentor de uma determinada posio. Ligado
a este complexo sistema de transaes e inter-relacionamentos fun-
ciona "o processo de equilbrio administrativo", que procura manter
estabilidade entre as partes do sistema. Conclui Scott, ressaltando
que encarar os processos vinculados sob a concepo de "rede"
no admitir anarquia ou introduzir o caos na organizao. Sig-
nifica simplesmente reconhecer que as grandes organizaes podem
ter outras dimenses (camadas organizacionais), alm das reconhe-
cidas pela teoria clssica. 9 ~
A teoria do sistema aberto permite, segundo D. Katz e Robert
L. Kahn, amplitude sem supersimplificao. uma teoria que enfa-
tiza, atravs da premissa bsica de entropia, a dependncia de qual-
quer organizao para com o meio.
391l
Por outro lado, salientam Katz e Kahn que, sob certos aspectos,
a teoria do sistema aberto no propriamente uma teoria, visto
como no apresenta seqncias especficas de causa e efeito, no
formula hipteses, comprovando-as experimentalmente - como seria
necessrio para obterem-se os elementos bsicos de uma teoria. Para
eles, procura-se, atravs da teoria do sistema aberto, elaborar uma
moldura, espcie de meta-teoria, um modelo no mais amplo sentido
desse termo to usado. A teoria do sistema aberto consiste num
determinado tipo de enfoque, numa linguagem conceptual necessria
compreenso e descrio de muitas espcies e nveis de fenmenos.
utilizada para descrever e explicar o comportamento de orga-
nismos vivos e de combinaes de organismos, assim como apli-
cvel a qualquer processo dinmico que se repete, a qualquer se-
qncia de acontecimentos que obedece a determinados padres.
4oo
Ainda os mesmos autores ressaltam que todos os sistemas abertos
envolvem o fluxo de energia que vem do ambiente, atravessa o
sistema e retorna ao ambiente. Ainda mais: eles envolvem no so-
mente um fluxo de energia, mas uma transformao dessa energia,
398 SCOTT, W. G. Organiza/ion /heory: a behavioral analysis lor managemen/.
p. 127. Chamase a ateno do leitor para o uso, por Scott, do termo "Camadas
organizacionais" (organiza/ional overlays) criado por Pfiffner e Sherwood (v. nota
de rodap n.O 251).
399 KATZ, D. & KAHN, R. L. The social psych%gy 01 organiza/ion. p. 13.
400 Id. ibid., p. 452.
132
uma alterao de forma energtica cuja natureza exata constitui
uma definio do prprio sistema. m
Completando, logo a seguir, seu pensamento, acrescentam que o
funcionamento de qualquer sistema aberto compreende ciclos con-
tnuos de "indutos", "transformao" e "produtos". Desses trs pro-
cessos sistmicos bsicos, os "indutos" e os "produtos" so transa-
es que envolvem o sistema e alguns setores do meio; j a 'trans-
formao' um processo contido dentro do prprio
Na discusso sobre as propriedades dos sistemas abertos, Katz
e Kahn lanam mais um pouco de luz sobre a conceituao desse
termo tao complexo, "estrutura". Comentam esses autores que, em-
bora para as organizaes humanas assim como para os outros sis-
temas abertos, os processos sistmicos bsicos sejam energticos e
compreendam o fluxo, a transformao e o intercmbio de energia,
as organizaes humanas tm propriedades singulares, que as distin-
guem das demais categorias de sistemas abertos. Talvez a mais fun-
damentaI dessas propriedades seja a ausncia de "estrutura" no sen-
tido usual do termo: estrutura identificvel anatomicamente, obser-
vvel tanto em movimento quanto em estado de inrcia e que, quando
em movimento, gera e desempenha atividades que compreendem a
funo sistmica. As organizaes carecem de "estrutura" nesse sen-
tid(l, mas nem por isso deixam de ser estruturadas. No so simples
agregados informes de indivduos empenhados na criao de com-
binaes de acontecimentos.
4
0
3
Katz e Kahn acreditam que, embora cada organizao humana
tenha aspectos prprios e singulares, se as gruparmos de acordo
COm o que denominam "funes genotpicas", poderemos chegar a
algumas generalizaes. Por "funes genotpicas" entendem aqueles
autores "o tipo de atividade na qual a organizao est envolvida
como subsistema da sociedade de que faz parte". Tambm consi-
deram importante o que chamam de "fatores de segunda ordem"
- para contrastar com as "funes genotpicas", que seriam "fato-
res de primeira ordem". Por "fatores de segunda ordem" se enten-
deriam as dimenses organizacionais relativas estrutura especfica
da organizao, suas transaes com o meio e suas transaes in-
ternas.
404
401 Id., ibid., p. 453.
402 N. A. Transformaton (or through put), no original.
403 KATZ, D. & KAHN, R. L. Op. cit., p. 453-4.
404 Id .. ibid., A typology of organ;zat;ons. p. 11011.
133
Classificadas de acordo com as "funes genotpicas", as orga-
nizaes humanas se enquadrariam nas seguintes categorias:
a) organizaes produtivas ou econmicas, cujo objetivo a cria-
o de riqueza, a manufatura de bens, a prestao de servios,
etc.; ex.: os estabelecimenlos agrcolas e industriais de toda
ordem;
b) organizaes de manuteno, tendo por objetivo -a socializao
dos indivduos para seus papis nas demais organizaes e na
sociedade em geral; ex.: a escola, a igreja;
c) organizaes adaptativas, que criam o conhecimento, desenvol-
vem e testam a teoria; ex.: as universidades, os centros de
pesquisas; e finalmente;
d) as organizaes destinadas funo poltica ou administrativa,
objetivando a adjudicao, coordenao e controle de recursos,
inclusive humanos, e de subsistl,;luas. No pice dessas organi-
zaes estaria o Estado em nveis variados desta categoria te-
ramos os de presso, ou sindicatos; tambm nela esta-
riam os estabelecimentos penais que, considerados sob o prisma
do seu objetivo a longo prazo - a recuperao ou reabilitao
-- seriam parte do grupo de manuteno ou socializao.
40Ii
Isto serviria para salientar que uma organizao pode per-
tencer simultaneamente a mais de uma categoria.
Consideradas do ,"'nnto de vista dos "fatores de segunda ordem",
as organizaes humanas - ainda segundo Katz e Kahn - podem
distinguir-se conforme:
a) a natureza do produto;
b) os processos adotados para assegurar-se a manuteno do in-
duto de elemento humano;
c) a natureza da e'itrutura burocrtica; e
d) o tipo de equilbrio do sistema.",o8
Assim, conjugados Jois esquemas, o dos "fatores de primeira
ordem" com o dos "fatores de segunda", acreditam Katz e Kahn
que os grupamentos da resultantes facilitariam a comparao das
I d _. ibid. P _ 111\3.
400 111, ibid., p. 11528.
IH
analogias e diferenas das respectivas organizaes, contribuindo,
portanto, para a identificao de padres comuns a cada grupo.
Para Joan Woodward afigura-se muito importante que virtual-
mente todas as correntes da teoria contempornea de organizao
se tenham voltado para o estudo de sistemas. Assim, quer a aborda-
gem seja basicamente matemtica, quer seja psicolgica, sociolgica
ou econmica, o ponto de partida a identificao de um sistema e
as indagaes subseqentes so praticamente as mesmas: quais so
os objetivos e as partes estratgicas do sistema sob exame e como
se inter-relacionam e se mostram interdependentes essas partes? Da
resulta o incio de uma linguagem comum para todos esses dife-
rentes cientistas.
No se deve, porm, deduzir - alerta Joan Woodward - que
esses cientistas tenham conceitos em comum. A idia de uma teoria
geral de sistemas ganha popularidade, tenta-se desenvolver uma cin-
cia universal mediante a utilizao de elementos organizacionais en-
contrados em todos os sistemas como sua estrutura conceptual, mas
perigoso concluir que elementos organizacionais encontrados em
sistemas de diferentes nveis sejam da mesma natureza ou operem
da mesma maneira. E impossvel ter certeza do ponto at o qual
a analogia possa ter cabimento e duvidoso que a descrio de
um sistema social em termos cibernticos possa, no presente estgio
de conhecimento, levar melhor compreenso desse sistema.
401
Scou pensa de maneira semelhante a Woodward quando afirma
que muita luz poderia ser lanada no estudo dos sistemas sociais
se elementos estruturalmente anlogos pudessem ser encontrados
nos tipos mais simples de sistemas. Por exemplo, sistemas cibern-
ticos tm caractersticas similares ao feedback, . regulagem e ao
controle das organizaes humanas. Assim, algum aspectos de mo-
delos cibernticos poderiam ser generalizados para as organizaes
humanas. Perigo considervel, porm, - alerta-nos Scou - de-
corre de analogias impropriamente estabelecidas. Semelhanas su-
perficiais se notam entre formas mais simples de sistemas e sistemas
sociais. Para que as analogias porventura encontradas tenham uti-
lidade e validade, precisam exibir similaridades estruturais inerentes
ou princpios organizacionais implicitamente idnticos.",o8
401 WOODWARD, J. Op. cit., d. 251-2.
403 SCOTT, W. G. Organization theory, a behavioral analysis lor managell1ent.
p. 22.
135
Por outro lado, deve ficar bem claro, como lembram Lawrence
e Larsch, que a analogia entre um sistema biolgico e uma orga-
nizao no completa, pois esta tem UIHd vital propriedade de
que .aquele no dispe: morfognica, isto , tem a capacidade de
mudar sua prpria forma e estrutura.
40U
Kast e Rosenzweig vem a organizao simultaneamente como
um sistema aberto, em interao com o meio e como um sistema
sociotcnico, estruturado. Vrios subsistemas compem este modelo
de organizao: o subsistema de objetivos e valores, que norteia o
conjunto; o subsistema tecnolgico, que moldado pela especializa-
o de conhecimentos e habilidades necessrios, pelos tipos de ma-
quinaria e equipamento, e pelas instalaes; o subsistema psicos-
social, que compreende as interaes, expectativas, aspiraes e
valores dos membros da organizao; o subsistema da estrutura, que
trata da maneira pela qual as tarefas a desempenhar se agrupam
em unidades e so coordenadas, assim como dos padres de auto-
ridade e comunicaes e do fluxo do trabalho; e finalmente, o sub-
sistema gerencial, que se desdobra em trs aspectos: o tcnico,
quando cuida do desempenho das tarefas; o institucional, que rela-
ciona as atividades da organizao com o meio e o organizacional,
em que integra os aspectos tcnico e institucional.
41O
Neste modelo, o subsistema gerencial funciona por intermdio
dos processos informativo e decisrio. A informao a matria-pri-
ma da deciso.
41I
Da a crescente importncia da tecnologia da in-
formao, de que adiante se tratar mais minuciosamente.
O modelo de Kast e Rosenzweig aceita integralmente as idias
de Leavitt, segundo as quais se podem encarar as organizaes indus-
triais como sistemas complexos, em que h pelo menos quatro tipos
de variveis interagindo: variveis relativas s tarefas a serem de-
sempenhadas, variveis estruturais, variveis tecnolgicas e vari-
veis hwnanas.
412
-Im LA WRENCE, P. R. & LARSCH, J. W. Developing organiza/ions: diagno-
sis <llHl adion. Mass., Addison - Wesley Publising Co., 1969. p. 10.
410 KAST & ROSENZWEIG. Organiza/ion and management - a sys/ems
approach, p. 120-137. O subsistema gerencial reflete concepes de T. C. Par-
sons, ~ o m o salientam Kast e Rosenzweig, referindo-se ao livro deste autor Slrue-
/!Ire !/Iul process in modem socie/ ies. N. Y ork. p. 60-6.
-111 Id .. ibid., p. 359370.
m LEAVITT, Harold I. Applied organizational change in industry. In:
MARCH, a m ~ s D. Handbook of organiza/ions .. p. 144-170.
136
11.2 Contribuio das clencias ou da gesto
(Management Sciences)
A teorizao da integrao sistmica aplicada s organizaes de-
senvolve-se, de um lado, na linha dos cientistas do comportamento
COmo os citados at agora - Parsons, Johnson, Katz e Kahn, Kast
e Rosenzweig, Scott, etc. De outro lado, um outro tipo de cientista
vem trazendo considervel apoio no s a essa teorizao como a
sua operacionalizao. Interessam-se eles, na linguagem de Kast e
Rosenzweig, pelas "cincias gerenciais",413 enfoque que comeou a
se desenvolver a partir do fim da segunda guerra mundial com con-
tribuies da economia, da engenharia industrial, da matemtica, da
estatstica, da ciberntica em geral e da informtica em particular.
Para Kast e Rosenzweig as "cincias gerenciais" podem ser con-
sideradas uma nova modalidade da "organizao cientfica", ou seja,
um neotaylorismo, que se distingue de seu predecessor especialmente
por se preocupar com a organizao como um sistema tcnico-eco-
nmico. Focaliza o administrador como um agente decisrio e utili-
za anlise sistemtica, assim como mtodos quantitativos para oti-
mizar o desempenho com determinados fins. Procura estabelecer
modelos normativos do comportamento gerencial e organizacional
para maximizar eficincia.
414
Embora os "cincias gerenciais" sejam um conglomerado de in-
teresses e enfoques, escrevem mais adiante Kast e Rosenzweig, h
conceitos-chave que permeiam todas elas, no que se refere a sua
aplicao ao conhecimento das organizaes:
a) nfase na metodologia cientfica;
b) abordagem sistemtica na procura de solues;
c) construo de modelos matemticos;
d) quantificao e utilizao de processos matemticos e estats-
ticos;
e) preocupao com os aspectos tcnico-cientficos ao invs de
psicossociais;
f) utilizao de computadores;
g) nfase no enfoque sistmico;
413 Kast & Rosenzweig. Op. cit .. p. 85.
414 Id. ibid .. p. 96-7.
137
h ) procura de decises otimllis sob uma estratgia de sistema
fedlddo;
i ) tendncia para modelos normativos ao invs de modelos des-
critivos.
Kast e Rosenzweig comentam ainda que as "cincias
traml:el1lkm a simples pesquisa operal-'mal, pois que, embora haja
muitas do <Iue seja pesquisa operaciOlwl, pode-se dizer que
h Ulll consenso de opinies ilobre quais sejam as fases de um pro-
jetll de pesquisa operacional, a saber:
a) fonnulae,:u do problema;
b) construo de modelo matemtico para representao do siste-
ma em exame;
c) infernda (deduo) uc urna soluo atravs do modelo;
d) teste do modelo e da soluo dele derivada;
e) de controles sobre a situao;
I' i implementao da soluo.
COfllparandll a metodologia da pesquisa operal:ional com a da
"orgallizau demfica' (tayJorisrno), Kast e Roscnzweig salientam
quc, IIcsta, eram os prprios gerentes e engenheiros industriais que
aplicavam mtodos cientficos soluo de problemas ao nvel da
execuo; na pesquisa operaciomtl, matemticos, fsicos,
el:onomistas e outros cientistas contribuem com seu conhecimento
para a soluo dos problemas
Para as "cincias gerenciais" , de extrema re-
levncia a obteno e o processamento da informao, hoje l'xtre-
mamente facilit"Jos pela ciberntica. t que, conforme Be-
nedicto Silva, as tarefas de selecionar, reunir, indexar, guardar,
analisar, avaliar, recuperar, produzir, reproduzir e prestar
informaes hoje so suscetveis de processamento automtico
mecanizado ou eletrnico. Para rotular essa nova conquista da
cincia e da tecnologia, o francs Philippe Dreyfus, diretor do
Centre D' Analyse el de Programmation, de Paris, cunhou o neolo-
li> Id., ibid., p. 911-9.
Id., ibid .. p. JOO.
138
gismo informtica
417
(informatique), que parece estar granjeando
a preferncia dos interessados.
Continuando, diz Benedicto Silva, a diferena - se existe algu-
ma - entre os rtulos cincia da informao e informtica a
seguinte: o processamento de informaes pode ser mecanizado ou
eletrnico. No primeiro caso, com o emprego de mecanismos com-
plexos, embora menos do que os computadores. No segundo, a in-
formao computadorizada, o que pressupe, necessariamente, o em-
prego de computadores
Ainda Benedicto Silva esclarece a conceituao, em linguagem
profissional, de documentao, informao e comunicao. Documen-
to sempre algo corpreo, em que foi fixada ou gravada uma
noo, idia ou mensagem. Logo, documentao o ato ou efeito
de reunir, indexar, conservar e distribuir quaisquer espcie de do-
cumentos. Informao a noo, idia ou mensagem contida num
documento. A informao sempre incorprea; por isso foi definida
COmo "matria-prima abstrata". A informao organizada funciona
como base do conhecimento e da ao. Comunicao o ato ou
eleito de transmitir fisicamente, de um ponto a outro - geralmente
de um indivduo a outro - a informao contida num documento,
ou numa coleo de documentos. A documentao, a informao
e comunkao representam os instrumentos desenvolvidos pelo ho-
mem para assegurar a si prprio um movimento escalonar sem fim.
em busca da expanso da cultura, da criao da cincia e da acumu-
lao da experincia.
m
Leavitt e Whistler, no seu proftico ensaio Management ;n lhe
1980's utilizam o termo "tecnologia da informao", de sentido
ainda mais amplo do que informtica, que seria apenas uma das
trs partes inter-relacionadas, constituintes daquela tecnologia. Assim
que para Leavitt e Whistler a tecnologia da informao compre-
ende trs partes: na primeira temos as tcnicas para processamento
rpido de graftde volume de dados, sintetizadas no computador de
alta velocidade (em suma, a informtica de Dreyfus); a segunda
417 Na definio de Philippe Dreyrus, informtica a "science du Irailemenl
aulomalique el ralionnel (Jie la mise en oeuvre de calculateurs letroniques,
ordinate\lrs ou systemes informatiques) de l'information considre comme le
support des connaissances et des communications".
418 SILVA, Benedicto. Cincia da informao e informtica. Informativo, Rio,
F.G.V.,l (5):17, maio 1969.
419 SI LV A, Benedicto. Documentao, informao, comunicao. Informutlvo,
Rio. F.G.V., 1(9):3, set. 1969.
139
consiste na aplicao ao processo decisrio de mtodos estatsticos
e matemticos, de tcnicas tais como programao matemtica e
metodologias semelhantes pesquisa operacional; e a terceira, ainda
distante ( poca do ensaio de Leavitt e Whistler; hoje, no mais)
visa simulao de concepes da mais alta ordem atravs dos
programas de computao.
420
Segundo os autores, a "tecnologia da informao" estaria fadada
a exercer seu maior impacto nos escales superiores e intermedi-
rios da administrao, levando, em muitos casos, a concluses opos-
tas s ditadas pela filosofia popular da administrao participa-
tivaYl
A previso acima parece ter-se confirmado, porquanto grande
parte das organizaes dos pases desenvolvidos caminham a largos
passos para a utilizao mxima do computador na soluo dos
problemas que antes demandavam todo o engenho e arte dos en-
carregados de planejamento e programao das atividades rotineiras
do servio.
1:: bem verdade que persiste a necessidade de atribuir a algum
a pela "alimentao" do computador. No o nega-
vam os autores do artigo, apenas vaticinavam - e a experincia o
comprova - que essa tarefa seria subtrada aos chefes para ser
entregue a especialistas que eles chamaram de "pesquisadores ope-
racionais" ou, talvez, "analistas organizacionais".422 Em contrapar-
tida, segundo os mesmos 'autores, ocorreria uma reorganizao radi-
cai dos nveis intermedirios de direo, com a diminuio de status
e remunerao de alguns cargos,. face reduo das exigncias
quanto a autonomia e qualificaes, e a elevao de outros para
o nvel da cpula.
4
:?3
A tecnologia da informao recebe contribuio de vrios setores
do conhecimento humano, desde os socilogos at os engenheiros,
estes atravs de suas teorias de ciberntica e da teoria da infor-
ma(;o. Dos economistas matemticos a nova teoria encampou
a teoria dos jogos, um meio de ordenar e permitir a anlise de
420 LEAVITT, Harold J., WHISTLER, Thomas L. Management in lhe 1980's.
Harl'ard Business Rel'iew, 36(6):41, nov./dez. 1958.
421 Id ., ibid.
422 Id., ibid.
423 I d ., ibid., p. 42.
m Id., ibid.
140
estratgia e ttica em jogos do tipo de "pensamento" puramente
competitivoY
A contribuio da pesquisa operacional tambm manifesta
para a tecnologia da informao, e a psicologia social colaborou
COm idias sobre estrutura de comunicaes em grupos, bem como
idias acerca dos processos de concepo e soluo de problemas:
l2C
Em todos estes aspectos aqui considerados h um ponto comum,
qual seja a preocupao com a manipulao sistemtica de infor-
maes afetando indivduos, grupos ou mquinas.
427
Leavitt e Whistler comentam que um .estudo comparativo das
vrias teorias de organizao, a partir do taylorismo, mostra-nos
que o enfoque "cientfico", concentrado no operrio, e o "partici-
pativo", visando administrao intermediria, continuam em vigor,
embora j se comece a indagar o que acontecer daqui por diante.
A nova tecnologia da informao, parece, acarreta implicaes tanto
sobre a administrao intermediria quanto sobre a alta administra-
o.
428
George B. Strother salienta que a economia, tambm (como a
escola da dinmica de grupo, antes dela), vem tendendo cada vez
mais a considerar a organizao de dentro, e no somente em de-
corrncia do mercado e do fluxo da riqueza. Esses economistas,
interessados no comportamento do homem dentro da organizao,
tendem a seguir as pegadas de Von Neumann e Morganstern (1944).
Motivados pelo descontentamento com o tratamento matemtico
do comportamento ecqnmico, procuraram uma nova base mate-
mtica para tratar a racionalidade em situaes que demandam
decises estratgicas. Alm disso, estavam preocupados com as im-
plicaes finais que, a seu ver, o s ~ enfoque podia ter para a
teoria social em geral. Achavam que a teoria matemtica de jogos
ganhava em plausibilidade pela correspondncia que existe entre
seus conceitos e os das organizaes sociais. Sem alegar resultados
extravagantes para sua teoria, estavam preocupados em dar uma
nova direo teoria matemtica no que se refere a fenmenos
sociais, direo essa que presumivelmente se afastaria dos padres
atuais da fsica matemtica. E isso veio a verificar-se, COm a emer-
425 Id., ibid.
426 I d ., ibid.
417 I d ., ibid.
428 Id., ibid.
141
gncia de modelos matemticos cuja construo constitui nova fonte
de ocupao para os tericos sociais.
429
O gnio de Herbert Simon novamente se manifesta neste enfo-
que. Aps ter sido um dos pioneiros na aplicao das cincias do
teoria de organizao, conforme assinalado ante-
riormente, seu interesse pela quantificao o faz hoje mais propria-
mente um membro do grupo das cincias gerenciais. Desde seu livro
A capaciciade de deciso e de que se acentuava sua
inclinao pelo uso da matemtica, esboado em Teoria das organi-
zaes e bem ntido em seus escritos posteriores.
431
STROTHER.CeorgeB.ln: lEAVITT.H. J. Op. cit.p. 14-5.
410 Publicado em portugus pela Editora Fundo de Cultura em 1963. (edio
original. em inl!ls. de 1960).
m a) SIMON. Herberl. The new science 01 management decision. N. York,
Ifarpcr and Row. 1960. 50 p.
b) SIMON. Herbert. ANDO. Alberl & FISHER. F. M. Essays on the struc-
ture 01 social science models. M. I. T .. 19633. p. 172.
c} SIMON. Herbert. The shape 01 automation lor men and managemell/.
N VorI.;. Harper and Row. 1965. 111 p.
142
CAPITULO 12
CONCLUSOES E PERSPECTIVAS
A presente tentativa de sntese do desenvolvimento por que vem
passando a teoria de organizao nestes ltimos anos permite avan-
ar algumas concluses.
A teoria da organizao formal tem sido duramente criticada,
desde o mOl'imento das relaes hl/manas at as formulaes das
cincias do comportamento sobre as organizaes e prosseguindo
COm os preocupados com a concepo sistmica. J geralmente
aceito hoje em dia que os princpios da organizao enunciados por
aquela teoria no so propriamente princpios cientficos. Entre-
tanto, continua procedente a constatao kita por Dwight Waldo
h dez anos, de qUI! esses princpios constituam, ainda, a
teoria formal de trabalho de um grande nmero de pessoas tecni-
camente preocupadas com questes administrativas e organizacio-
nais e assim ainda ser durante muito tempo pois a reoria clssica
est proltmdamente enraizada em nona Em sua obra
mais recente, Likert 433 salienta que a maioria das organizaes,
ainda hoje, baseia seus processos de trabalho nas teorias clssicas
da organizao. Esta afirmao, inspirada na experincia norte-ame-
ricana, pode ser considerada vlida tambm em nosso meio.
Um dos maiores atrativos que a teoria da organizao formal
oferecia e ainda oferece (e talvez aqui esteja o segredo de sua
resistncia s mais duras crticas) sua fcil aplicabilidade. Por
isso mesmo que prescrel'e, pode ser aplicada, embora nem sempre
cOm propriedade, a qualquer contexto organizacional.
Mas no somente pela sua fcil aplil.:abilidade que perdura a
teoria ela organizeu.:o formal. f: que, por um lado, conforme escre-
vem Kast e Rosenzweig, muitas das idias e concepes originadas
por essa teoria so teis para uma primeira abordagem da matria.
Se o estudioso da organizao no deve aceitar tais concepes e
idias sem uma avaliao crtica, nem por isso cabe rejeit-las em
m WALDO. U. Organization thcory: an elcphantine problem. Public Admillis-
tra/ioll Review. 21(4):202, Autumn, 1961.
4ll l.IKERT, R. The humall orgalliza/io/!. i/s /IIam/gemell/ alld valI/e. N. York,
McGraw-HilI, 1967. p. 1.
143
princIpIO. A moderna teoria de organizao provm de muitas fon-
tes e a teoria tradicional fornece importantes elOS.
4H
Por outro lado, como comenta Scott, embora as clencias do
comportamento tenham trazido luz considervel documentao de-
sautorando a teoria da organizao formal, essa documentao ainda
no produziu como alternativa um esquema conceptual que riva-
lize, por ser to completo, coerente e capaz de utilizao prtica,
cOm o modelo clssico (da teoria da organizao formal) .4:1
5
Assim, mesmo incompleta, inacabada; mesmo constituda base
da formulao de princpios que s vezes se entrechocam e se con-
tradizem, e cuja validade cientfica , por isso mesmo, duvidosa,
a teoria da organizao formal ainda o esquema conceptual de
organizao mais completo, mais coerente e capaz de utilizao
prtica entre os esquemas conceptuais da teoria da organizao.
Pode-se tambm deduzir dos comentrios de Scott sobre as expe-
rincias de J. Woodward e dessas prprias experincias que a teoria
da organizao formal continuar fornecendo um enfoque relativa-
mente adequado para as organizaes mdias e at mesmo grandes,
mas no para as gigantescas; para as indstrias de tecnologia simples,
mas no para as de tecnologia complexa.
436
A ser vlida essa proposio, fica implcita a idia de que a
teoria da organizao formal se aplicaria mais freqentemente e
cOm maior propriedade em pases ainda no altamente industria-
lizados, ou seja, em pases em desenvolvimento, especialmente na-
queles que, pelo seu tamanho e populao, no possuem ainda uma
enorme mquina governamental e gigantescas empresas.
At certo ponto, o movimento das relaes humanas - que se
apresentou como anttese teoria da organizao forma/
467
tambm
compartilha daquele atrativo: facilmente aplicvel e chegou mes-
mo, como advertia Morton Grodzins,468 a ser amplamente utilizada
para fins de manipulao de seres humanos na administrao. E
m KAST & ROSENZWEIG. Op. cit., p. 80.
4.15 SCOTT. Op. cit., p. 9.
43. V. comentrios de Seou sobre as experincias de Woodward e as prprias
experincias desta (notas de rodap n.O
S
265-7).
4J7 K ~ b e r Nascimento, porm, de opinio que a evoluo da teoria de orga
nizao tem tido, menos do que aparenta, um carter antittico. Considera
qu..: os Jifer<!Iltes e sucessivos enfoques so mais extenses modificadas do
que uma recusa total de seus precedentes (op. cit . p. 1).
m V. nota de rodap no" 205, cap. 6.
144
ainda hoje, vez por outra, ocorre essa manipulao, ou, pelo menos,
tenta-se efetiv-la.
Uma das crticas modernamente feitas s concepes do "movi-
mento das relaes humanas" - escrevem Kast e Rosenzweig -
a de que utilizava uma abordagem do tipo "sistema fechado",
no considerando as foras econmicas, polticas e ecolgicas que
atuam sobre as organizaes. Tem-se a impresso de que Elton
Mayo considerava desnecessrios os sindicatos na hiptese de a ad-
ministrao desempenhar-se eficazmente de suas funes. Esta ob-
servao coincide com outra crtica a Mayo (ainda so palavras
de Kast e Rosenzweig) de que basicamente era ele um autoritrio,
que pretendia, atravs de maior ateno dada pela gerncia aos
fatores humanos, preservar a estruturao hierrquica tradicional. 439
Kast e Rosenzweig consideram ainda importante salientar, como
o faz Reinhard Bendix, que, se Mayo encontrou limitada aceitao
na prtica administrativa, foi poderosa sua influncia sobre a ideo-
logia administrativa.
440
Um dos mais conhecidos comportamentalis-
tas - Bennis - chega a dizer que na ltima dcada se operou
uma mudana fundamental na filosofia do omportamento geren-
cial, a qual se reflete principalmente nas trs seguintes reas: um
novo conceito de homem, baseado em melhor conhecimento de suas
complexas necessidades, que se modificam progressivamente, con-
ceito esse que substitui a idia simplista do homem sempre igual,
quase autmato; um novo conceito de poder, baseado na colabo-
rao e na razo, que substitui o modelo de poder baseado em
coao e medo; e um novo conceito de valores organizacionais,
baseado numa orientao humanista - existencial, que substitui
o sistema de valores despersonalizados e mecansticos.
H1
Mas, logo a seguir, receoso de que o considerem um superoti-
mista ou at mesmo um sonhador, acrescenta Bennis: "por favor,
no me interpretem mal. Nada mais longe de mim do que querer
exagerar, levando-nos todos iluso de um sonho. No pretendo
afirmar que essas transformaes do homem, do poder e dos valores
organizacionais so integralmente aceitas, ou mesmo compreendidas,
para no falar em sua prtica no dia-a-dia das organizaes. Talvez
439 KAST & ROSENZWEIG. Op. cit., p. 90-1.
44<l KAST & ROSENZWEIG. Op. cit., p. 91. (a obra de Bendix Work
and authority in industry. N. York, J. Wiley and Sons, 1956. p. 319).
441 BENNIS. Op. cit., p. 188.
145
L.dtem ainda anos-luz para a implantao dessas mudanas. O que
qUl!fO dizer que lograram grande accitao imelectual nas cama-
das gerenciais mais esclarecidas, que provocaram reexame de posi-
(l!:S, reformulaes, novas pesquisas por parte de muitos planeja-
dores de organizao, e que tm servido de base para a formulao
de novas diretrizes em algumas grandes organizaes, sobretudo
colossos industriais, mas igualmente em muitas outras instituies
no
Em nusso meio, o mOl'irnento das re/ailes humanas teve certa-
IIIcllte maior voga na administrao de empresas que na adminis-
tru(;o pblica. E certamente mais naquela do que nesta que
ainda se nota, hoje em dia, a utilizao dos exemplos e da termi-
nologia daquela escola, com sua concepo de que a felicidade do
tr"halhador por si s assegura a eficincia. Mas comea,
<l haver uma certa preocupao com o comportamento como um
todo, com o conjunto de variveis cogitadas na teoria dos comporta-
lI/t!1l (aI isl as.
A primeira tentativa de sntese da teuria da organizao formal
com o enfoque das rela6es Iwmanas,41:1 e que surgiu, em parte, pela
insatisfao com a simplicidade e ingenuidade daquele enfoque,
dl.:lllonstrou que cada organizao diferente das
demais por envolver um cOJl1portamento administrativo prprio e
distinto. Conseqiientemente, a anlise de determinadas organizaes
permite a compreenso dos problemas dessas organizaes, mas
no necessariamente dos de outras, mesmo aparentemente seme-
lhantes ou comparveis. So extremamente limitadas, se que
possveis - dizem, afinal, os comportamentalistas - as ex trapo-
l,l(;es em de organizao. isso tambm o que o prprio
Sillllln indica quando fala em teoria um' organizaes, ao invs de
teoria orgalli:'{Io. E esse tambm o pensamento de Pfiffner
quando kmbra que, em organizao, devemos operar sob a gide
das cincias sociais, que ddinem o homem como um ser complexo, de
lI1hiplos propsitos e valores e que, em lugar de seguir cegamente
os ditllles da organizao formal, muitas vezes parece fazer' tanto
m Id., ibid, p. 1889.
441 Note-se, por.!m, que pda interpretao de Seolt j reft:rida neste trabalho
e p. 43 d.: seu livro, a "escola comportamentalista" no seria uma sntese da
"Icori,t da organizao formal" com a das "relaes humanas", mas ainda uma
quela, anttese essa da qual o movimento das relacs humanas tcria
sido um prlogo.
146
quanto pode para se lhe opor. O analista de administrao - diz
Pfiffner - no deve agir como um simples executor de dogmas da
teoria de organizao. Precisa suplementar seus conhecimentos tra-
dicionais com as habilidades e a compreenso do cientista social,
empreendendo a reestruturao de tarefas e responsabilidades sem
esquecer os fatores humanos que, por um lado, facilitam seu esquema
de reorganizao e, por outro lado, opem barreiras sua adoo,
assim como procurando solues que levem em conta os centros
de poder existentes.
4H
Por sua natureza descritiva, no prescrifiva, de difcil aplica-
o o que se contm na escola comportamenralista. Chega mesmo a
levar perplexidade os que nela se iniciam porque, demolida a
confiana na teoria da organizao formal assim como na escola
das relaes humanas, aparentemente sobram apenas as dvidas le-
vantadas pelos comportamentalistas... l'vlas evidente que o en-
foque comportamentalista nem de leve esgotou suas possibilidades,
que so talvez mesmo infinitas.
As concluses da teoria dos comportamentalistas foram a que
se reavalie a contribuio relativa de cada um dos construtores
da teoria da organizao formal. Assim que tributo especial deve
!.':i prestado a Fayol, que, no tendo isolado o fator estrutura do
fator pessoal - no que foi criticado por Urwick, que considerava
ter Fayol com essa concepo "limitado seu pensamento" - na
realidade demonstrou mais uma vez o seu gnio, pois a escola com-
portamellfalista j documentou sobejamente a influncia recproca
entre organizao e recursos humanos, a qual torna invivel anali-
sar-se uma estrutura isolada do fator pessoal, reabilitando assim
o pensamento de Fayol de que "organizar significa construir a dupla
estrutura, material e humana, do empreendimento".HIi
O enfoque sistmico tem tido especial relevncia para as cincias
sociais em geral, e no somente para a teoria de organizao, como
salientam Kast e Rosenzweig. Assim na Sociologia, com Talcott
Parsons; na Psicologia desde o gestaltismo, e at na Psiquiatria,
com Harvey Stack Sullivan. A moderna economia cada vez mais
utiliza esse enfoque, especialmente atravs do conceito de equi./brio.
444 PFIFFNER, J. Que aconteceu ao POSDCORB? In: Revista do Servio P-
blico, 97(1):94-5.
445 V. cap. 3, 3.2, notas de rodap n.O
S
45-8.
147
A teoria ciberntica tem seus fundamentos na concepo sist-
mica.
H6
Cronologicamente, a preocupao com a integrao sistmica
mais recente, embora no muito, do que a teoria dos comportamen-
talistas. Tambm sntese, mais ambiciosa ainda, da teoria da
organizao formal com a escola das relaes humanas. Do ponto de
vista da aplicabilidade, a teoria de sistemas mais confortadora do
que a teoria dos comportamentalistas, mas os prprios processos
de sua operacionalizao, especialmente os quantificveis, trazem de
volta algumas das iluses e mesmo alguns dos perigos que havia
no bojo do modelo mecanicista. f: que esses processos tm-se geral-
mente originado dos matemticos, dos economistas, dos especialis-.
tas em ciberntica e automao, cuja formao raramente leva na
devida conta as cincias do comportamento.
J em 1964 Keith Henderson comentava que, no curso dos ltl
mos anos, a importncia crescente da pesquisa operacional. a sis-
tematizao de mtodos e as formas mais refinadas de organizao
e mtodos "vieram enfatizar problemas do mesmo gnero dos que
foram estudados por Taylor."447 Logo adiante, acrescentava que
alguns crticos j advertiam ser uma grande parte da teoa con-
tempornea sobre as organizaes - no caso, a teoria dos sistemas
- uma renovao da teoria da organizao cientfica, ressentindo-se,
da mesma maneira, do abandono do elemento humano e da ausn-
cia de relao entre a organizao e o meio. E previa o surgimento
de uma nova anttese, contendo, sob uma forma mais evoluda,
os mesmos caractersticos estratgicos da ofensiva contra os tradi-
cionalistas.
H8
Neste incio da dcada de 70 salientam Kast e Rosenzweig que,
idealmente, o enfoque dos comportamentalistas e o dos cientistas
da gerncia
H9
se fundiriam com o da teoria clssica (a teoria da
organizao formal) para constituir uma teoria moderna, unificada
e claramente delineada. Entretanto, isso no aconteceu, por razes
vrias: diferena bsica de valores e ideologias, variao nas disci-
plinas que constituem o cerne de cada uma, e um conflito. entre
teoria descritiva, de um lado (a dos comportamentalistas) e nor-
mativa, de outro lado (os cientistas da gerncia tendem para o
H6 KAST & ROSENZWEIG. Op. cit., p. 1125.
447 HENDERSON, Keith, M. Op. cit., p. 93.
448 Id., ibid., p. 112.
J ~ V. resumo deste enfoque. p. 140145.
148
normativismo) .450 A base para uma integrao, concluem os mes-
mos autores, est na concepo sistmica.
451
O modelo de Kast e permite identificar a teoria
da organizao formal como aquela que enfatiza os subsistemas
estrutural e gerencial; j o enfoque das relaes humanas, assim
como os comportamentalistas, do total relevo ao subsistema psi-
cossocial, e as modernas cincias da gerncia ao subsistema tecno-
lgico. ,Assim, cada uma dessas escolas v bem uma parte do todo,
mas pouca ou nenhuma ateno d s demais partes e ao seu
inter-relacionamento.
453
J na concepo sistmica - o prprio mo-
delo de Kast e Rosenzweig uma tentativa nesse sentido - todas
as partes e seu inter-relacionamento tem seu papel e sua importncia
destacados.
:B evidente que Henderson temia, como muitos hoje em dia, a
ressurreio da tendncia mecanicista, caracterstica dos engenhei-
ros da organizao. No resta dvida que o perigo existe, agravado
pela acelerao cada vez mais visvel do progresso tecnolgico e
pelas dificuldades, talvez mesmo impossibilidade, de acompanharem
as cincias do comportamento, no mesmo ritmo, aquele progresso.
A previso de Henderson traduz tambm uma concepo de que
a teoria da organizao evolui em ciclos. No primeiro ciclo, a tese
teria sido a teoria da organizao formal, sua anttese o movimento
das relaes humanas e a sntese a escola dos comportamentalistas.
A esta sntese seguir-se-ia, com a teoria dos sistemas, no uma nova,
mais refinada e mais satisfatria forma de sntese, como se sugere
neste trabalho, mas sim uma nova tese que, se dominada pelos
engenheiros, pelos estatsticos, pelos matemticos, incidiria talvez
nos exageros dos tempos do taylorismo, tendendo para o modelo
da mquina, e provocando, assim, necessariamente, nova anttese.
Em que direo se orientaria a nova anttese? Se tudo fosse
lgico em matria de evoluo da teoria de organizao, a resposta
seria simples: na direo da revitalizao do comportamentalismo,
no sentido de reafirmar-se a necessidade de aplicao das cincias
do comportamento organizao. Mas so evidentes os indcios
de que a tecnologia progride mais depressa do que a capacidade
do homem para operacionalizar o enfoque comportamentalista. :B
450 KAST & ROSENZWEIG. Op. cit., p. 103-4.
451 Id., ibid., p. 107.
452 V. nota de rodap n.O 411.
453 KAST & ROSENZWEIG. Op. cit . p. 1212.
149
provvel que a atual tese leve ainda bem mais longe sua incipiente
tendncia mecanicista, antes de ser contrabalanada - se o for -
por uma tendncia oposta.
ScolI manifesta certa dvida quanto possibilidade de a teoria
de organizao progredir predominantemente como um esforo de
smese. A teoria de organizao - diz ele - precisa de instrumen-
tos di! anlise e de estrutura conceptual prprios. f: possvel que
parte desses instrumentos e dessa estrutura venham da teoria de
sistemas. Tambm h a pi!rspectiva de instrumental analtico e
conceptual vindo da teoria da deciso, da teoria da informao e
da ciberntica. A moderna teoria de organizao se encontra na
fronteira da pesquisa nas cincias do comportamento. Seu potencial
grande, porque oferece a oportunidade de unir-se o que valioso
na teoria clssica e na neoclssica em uma concepo sistemtica
e integrada de organizao humana.
4
1\4
Referindo-se no somente teoria organizao mas ao estudo
da administrao pblica em geral, emite Dwight Waldo radical
opinio sobre a sua evoluo, ao dizer que desde as anlises cr-
ticas da dcada de 1940 faltou administrao pblica, como
disciplina, a confiana em si mesma e a coerncia do perodo entre
as guerras. Tem havido competio entre diferentes orientaes ou
nfases; nenhuma, porm, logrou aceitao geral por parte dos
estudiosos dessa disciplina. Nenhuma sntese foi conseguida; nenhu-
ma nova ortodoxia veio substituir a antiga.
4fi
Com um tom bem mais otimista, ao prosseguir nos comentrios
CItados anteriormente, sobre a extraordinria evoluo da teoria da
organizao,451l dizia Mason Haire que podemos esperar - e ha-
veremos de encontrar - no s maneiras diferentes de enfrentar
o problema, mas tambm opinies diferentes quanto ao que o pr-
prio problema seja. Em certos casos, d-se mais nfase a um aspecto
do que a outro; outras vezes, os valores que se maximizam so
diferentes. Em outros casos, ainda, o enfoque muda, passando da
observao emprica indutiva e naturalstica para as sutileiWs da
deduo de um modelo relativamente abstrato. Essa diversidade
de enfoques e de fundamentos tericos uma manifestao de vigor
SCOTT. op. cit., p. 135.
455 WA LDO, D. Public administration. In: llllernatiOllal Encyclopaedia vi
Social Sciences. p. t 49.
456 V. p. 74 (incio da parte), nota de rodap n. 213.
150
que promete frutificar futuramente numa formulao geral e abran-
gente de teoria da organizao.
m
Scou oferece uma outra perspectiva para anlise das teorias de
organizao ao traar um paralelo entre a sua evoluo e a da fsica,
da economia e da sociologia. Estas trs cincias, diz ele, evolu-
ram de uma fase que se poderia chamar de preocupaes e des-
cobertas na macrofsica, na macroeconomia e na macrossociologia,
respectivamente, para uma fase de microfsica, de microeconomia
e de microssociologia. Modernamente, voltam macrofsica, ma-
croeconomia e macrossociologia. Nas teorias de organizao ob-
serva-se tambm um ciclo anlogo: a teoria clssica tinha uma
viso macroorganizacional, mas a escola neoclssica (relaes hu-
manas) microorganizacional. A teoria moderna (comportamenta-
lismo e sistemas) volta a ser macroorganizacional. 458
Joan Woodward concorda em que se conseguiu "algum pro-
gresso" nos ltimos dez anos (ou seja, de 1955 a 1965) no conhe-
cimento sobre as organizaes, mas acha que a grande massa de
pesquisas realizadas nessa rea tem sido pouco til ao administrador.
Primeiramente, porque a literatura delas decorrentes de difcil lei-
tura - no h um vocabulrio universal de organizao e o jargo
profissional nela impera. Segundo, porque muito do que se escreve
tem um alto grau de abstrao. Conclui J. Woodward que urge
obter-se mais clareza e maior simplicidade de linguagem, se se pre-
tende realmente que essa literatura venha a ser efetivamente til
aos administradores.
4uo
Bennis tem tambm palavras de cautela, ao dizer que, muito
embora se considere de um modo geral satisfeito com o impacto
global das cincias do comportamento sobre o pensamento e os
valores gerenciais, pergunta a si mesmo se o produto das pesquisas
j feitas realmente justifica tamanha influncia, e finaliza: "tenho
a impresso de que nossa verdadeira contribuio cientfica ainda
est para vir e que o aspecto ideolgico sobrepujou e mesmo en-
cobriu o aspecto cientfico."401
Likert comenta que ainda hoje muitas pessoas encaram as pes-
quisas em cincias sociais com um ceticismo que lhe parece sadio,
457 HAIRE, Mason. Teoria da organizao moderna. p. 18.
455 SCOTT. Op. cit .. p. 132-5.
459 KAST & ROSENZWEIG. Op. cit., p. 64-5.
460 WOODWARD. J. Op. cit., p. 252.
461 BENNIS. Op. cit., p. 189.
151
encerrando, desse modo, uma reao positiva. Entretanto, acres-
centa, tambm igualmente importante examinarem-se com ceti-
cismo os princpios e prticas tradicionais. O simples fato de h
muito tempo aceitarem-se tais princpios e prticas no garante a
eficcia de sua aplicao. A adoo habitual de uma norma no
significa ser ela a melhor, em determinado caso, assim como uma
inovao no implica, necessariamente, aperfeioamento. E d o
seguinte conselho: quando tivermos de decidir sobre qual alter-
nativa escolher, quais princpios e prticas adotar, vale a pena in-
dagar que provas se apresentam da superioridade de uma soluo
sobre a outra. Devemos examinar criticamente as provas apresen-
tadas e tentar uma rigorosa distino entre dados que sejam obje-
tivos e quantificados, e dados meramente impressionistas, avaliaes
verbais e modas da poca.
462
Acontece, porm, que muitos dos dados quantificados, utiliza-
dos largamente tanto pelos cientistas sociais como pelos especialistas
em sistemas, comumente chegaram quantificao partindo de
conceitos humanos, de avaliaes feitas por indivduos. Em outras
palavras, trata-se de quantificao baseada em conceituao, sofren-
do, pois, de todas as limitaes prprias do subjetivismo inicial.
Sua objetividade mais aparente do que real. De certa forma
isso tambm o que diz Joan Woodward, quando afirma que, embora
o enfoque quantitativo possa sem dvida alguma aguar a sensi-
bilidade das cincias sociais, a formalizao de conceitos que te-
nham sido inadequadamente formulados por tcnicas matemticas
pode dar o ar de falsa sofisticao a um projeto de pesquisa.
463
Mas no se pode deixar de procurar a quantificao, a fim de
poder operacionalizar as cincias do comportamento. Resta con-
centrar todos os esforos no sentido de despir as quantificaes de
possveis tendenciosidades ou de inadequao na sua formulao.
Para William H. Starbuck as aplicaes da matemtica nas ci-
ncias sociais no tm correspondido plenamente s expectativas,
em parte porque se esperou demais e em parte porque p o u o ~ cien-
tistas sociais possuem refinados conhecimentos matemticos. Con-
tinuando, afirma Starbuck no ser provvel que os matemticos te-
ricos faam consistente e freqentemente contribui8es significati-
vas s cincias sociais, at que os leitores aprendam o que pos-
462 L1KERT. Rensis. The human organiza/ion, its management and value.
461 WOODWARD. Jean. Op. cit., p. 251.
152
svel obter-se e insistam nesse sentido. Em outras palavras, os
leitores precisam acostumar-se s tcnicas de modelo, aprender a
identificar modelos deficientes e apresentar crtica adequada.
4G4
Concluindo-se, pode-se afirmar que uma teoria geral de organi-
zao parece, hoje, autora, to distante quanto em 1954. Perma-
nece negativa em 1970 tal como em 1954 - quando foi formulada
pela primeira vez - a resposta pergunta que abre o captulo
6, ento o ltimo, deste trabalho - "Haver uma teoria geral de
organizao?"
1:: essa, afinal, a concluso de Litterer, quando comenta a evo-
luo da literatura sobre organizao. No faz muito tempo -
diz ele - que essa literatura consistia predominantemente de prin-
cpios de organizao, que eram definies didticas de verdades
absolutas e finais, a prevalecer em qualquer situao. Eram a res-
posta definitiva do que deveria ser uma organizao. Hoje, isso
no mais verdade. Muitos livros dizem explcita ou implicita-
mente que o conhecimento sobre as organizaes incompleto, e
que talvez o mximo que se possa fazer atualmente utiliz-lo sim-
plesmente para orientar nossa procura de respostas, dele no espe-
rando que seja um instrumento preciso, exato.
465
Mas a constatao de que continua negativa a resposta per-
gunta "haver uma teoria geral de organizao?", no deve neces-
sariamente ser entendida como uma concluso amarga ou pessi-
mista. Pode significar simplesmente que h e haver sempre mais
de uma teoria de organizao, cada uma abordando parte do pro-
blema.
A aceitao mesmo provisria dessa hiptese no simplifica,
claro, a questo. Ao contrrio, torna-a ainda mais complexa, porque
faz crescer assustadoramente a importncia da funo daqueles a
quem cabe a operacionalizao dos conceitos da teoria de organi-
zao, e conseqentemente tambm a dos responsveis por essa
teorizao. J h certa conscientizao, da pa,rte de muitos cien-
tistas da gerncia e cientistas do comportamento das responsabi-
lidades que lhes cabem. Kast e Rosenzweig assinalam que tanto
uns como outros vm tendendo a tornar-se agentes de mudana.
464 STARBUCK, WilIiam H, Mathematics and organization theory. In:
MARCH, lames G, ed, Handbook of organization, 1965. p, 346.
465 LITTERER, Joseph, A. The ana/ysis of organizations. N. York, London,
SYdney, J. Wiley and Sons. 1965, p. 20,
153
Se inicialmcnte no nnnifestuvam muito interesse em ver suas
sugestes postas em prtica, em formul-las,
j procuram faz-las compreendd.ts e Se acei-
tarmos que "a pesquisa para ao (action research) uma inves-
tigao sistemtica num sistema abertu a fim de formular e im-
plantar mudana",41
1
7 e considerar o interesse que cada vez mais
vCm ucspertando esse lipo de pesquba, teremo!> de concordar que
os cientistas sociais esto deixando suas torres de marfim, e efeti-
vamente se interessando pela operacionalizao de suas concepes
sobre as organizaes.
No h, pois, razo para pessimismo. Apenas para cautela.
-k>'. KAST &. IWSENZWEIG. Op. cit.. p. 103.
DICLE. Ull:u, Action resear,," anti culmil/islralive leadersltip. University ui
S'}lIthern California. January. 1969. de.:loral disscrlalon.
1 'H
3.
8
PARTE
QUINZE ANOS DEPOIS
CAPITULO 13
NOVAS CONSIDERAOES SOBRE TEMAS
ABORDADOS ANTERIORMENTE
1 3.1 Introduo
Nestas mais de trs dcadas em que, periodicamente, procuro atua-
lizar-me no complexo campo das teorias de organizao, para trazer
ao leitor o resultado de minhas pesquisas, a matria vem-se tornando
cada vez mais desafiante.
Realmente, longe esto os tempos das tranqilas, cheias de
certeza, teorias prescritivas ou normativas, objeto de maior parte
da primeira edio deste livro (captulos 1 a 6). Hoje a abordagem
desse campo de estudos multi e interdisciplinar, e suas fronteiras
cada vez mais largas.
Chiavenalo (1979) comenta, a respeito, estar a teoria admi-
nistrativa em crescente expanso e de maneira gradativamente abran-
gente: tendo comeado com Taylor, como uma teoria de sistema
fechado, preocupada inicialmente com os mtodos e processos de
trabalho, ampliou-se logo a seguir para o estudo da organizao
formal, atravs dos princpios prescritos por Fayol. Deslocou-se,
com Mayo, para a organizao informal, atravs do enfoque das
relaes humanas. Com a abordagem estruturalista iniciou-se passa-
gem gradativa do enfoque do sistema fechado para a panormica
do sistema aberto, a preocupao inicial com as relaes interorga-
nizacionais e a interao da organizao com o meio-ambiente. A
abordag\!m comportamental procura reabilitar o conceito de homem
c incluir estilos e sistemas de administrao mais democrticos e
flexveis. A abordagem sistmica marca um passo adiante, mais
tarde ratificado e ampliado pela abordagem contingencial. Mas essa
ratificao e ampliao no se apresentam de maneira uniforme.
Ao contrrio, so enormes as variaes, de acordo com a orientao
de cada abordagem. A orientao dos autores americanos, por exem-
plo, tem sido bastante diferente daquela adotada pelos autores eu-
ropeus.
468
~ l CH I A VENATO. Idalberto. Novas abordagens da teoria administrativa.
Hel'ista de Administrao de Empresas, 19(2):27-42, abr./jun. 1979.
157
Lembra ainda Chiavenato que, a fim de comparar, em suas
linhas gerais, as contribuies americana e europia para o estudo
das organizaes, Kassem examina
4011
"a organizao como um sis-
tema aberto, constitudo de cinco variveis mutuamente interdepen-
dentes: estrutura, pessoas, tecnologia, objetivos e ambiente," .. ' e
procura mostrar "que os autores americanos tm-se concentrado nas
pessoas e nos objetivos organizacionais, enquanto os autores euro-
peus, na tecnologia e na estrutura organizacional, sem que ambos
se descurem do ambiente e do seu impacto sobre as organizaes.
Para Kassem, a abordagem americana tende a ser microscpica' e
comportamental, baseada na psicologia organizacional, enquanto a
abordagem europia tende a ser macroscpica e estrutural, baseada
na sociologia orgnizacional, enquanto o da segunda v.ohado para
a organizao na sociedade." ... "Tanto a abordagem americana
como a europia, ao longo das sete dcadas deste sculo,' carac-
terizam-se por um carter expansivo e gradativamente abrangente:
parece que a teoria administrativa se defronta com um ambiente
instvel cujo mapeamento lhe traz incerteza. O caminho da teoria
administrativa at agora se caracteriza por uma tentativa sistemtica
de reduo de dissonncia em relao ao seu ambiente."Ho
Na sua maioria, essas tentativas sistemticas" foram objeto
das edies anteriores deste livro: Mas nos ltimos 15 anos, com
o crescente interesse pelas teorias de organizao, tem sido grande
a riqueza de contribuies, com novas formulaes, bem como o
desenvolvimento de abordagens j focalizadas anteriormente. t desses
progressos e acrscimos que esta nova edio procura tratar, de
maneira sucinta, destacando apenas o que me parece mais relevante.
Entretanto, acrescento - correndo o risco de me antecipar s
concluses do leitor - no posso deixar de assinalar, desde j,
que o resultado desta nova etapa comprova, a meu ver, que ainda
precrio, do ponto de visw epistemolgico, o progresso obtido nesse
fascinante campo de conhecimento.
c > ~ KASSEM, M. Sami. Introduction: European versus American organization
Iheories. In: Hofsted, Geert & Kassem, M. Sami, ed. European cOlltributiollS
tO organizatioll tlwory. Van Gorcum Assem, Amsterdan, Netherlands, 1976.
p. 7.
470 CHIAVENATO, Idalberto. Op. cit. (prosseguindo na citao de Kassem).
158
13.1.1 A constante voga de Weber e a crtica ao "modelo ideal"
A por Wcber, da burocracia e, em especitll, sua enuncia-
<,:o do "modelo ideill", continua atraindu o interesse dos estudiosos
das temias de urganizao, vrios dos quais tomam suas conclu-
ses l:omo "prescritivas", o que os situaria como um dos pilares da
koria dssil:a ou tradicional. Entretanto, o prprio Weber definia
com dareza esse seu COlHtruclO com as seguintes palavras: 411
". .. Um tipo ideal constituJl) pela 'enfatizao' unilateral de
um ou l1lilis pontos de vista e pela sntese de numerosos fenmenos
'illdividuais concretos', c1jfusos, perceptveis, s vezes presentes, oca-
sionalmente ausentes - que so ento ajustados de acordo com
aqllda nfase unilateral, formando uma constru analtl:a unifi-
cada. Na sua pureza cVllcepwal, esta cOl/.llruo menttll neio pode
ser el/conTrada empirict:lnente, na redidade, em nenhum lugar. Ela
lima utopia. A pesquisa histrica enfrenta a tarefa de determillar,
em cada caso individual, {l medida em que esta construo ideal se
tlproxima da realidade ou dda ,lil'erge." (o grifo no do original) H"
Na introduo "O homem e sua obra", que Gerth e Wills pre-
pararam para sua celebrada traduo de textos de Max Weber do
alemo para o jngls, publicada em 1946, e que em portugus,
teve sua primeira edio publicada em 1967, salientam que o
l:utido "tipo ideal", na discusso metodolgica de
Weber, refere-se construo de l:ertos elementos da realidade numa
concepo logicamente precisa. A palavra "jJeal" nada tem com quais-
quer espcies de avaliaes. Com finalidades analticas, podemos
construir tipos ideais de prostituio ou lderes religiosos. A expres-
so no significa que profetas ou prostitutas sejam exemplars ou
devam ser imitados como representantes de um modo de vida
ideal".
Usando essa expresso - ainda de Gerth e Wills este trecho -
"Wcber no queria introduzir um novo instrumento conceptual. Pre-
tendia, simplesmente, dar plena conscincia ao que os cientistas
471 WAIIRLlCH. Beatriz M. UI! Sou;w. Reforma adlllinislralh'a lia era e
\ argas. Riu J.: Jandro, Funua.;o Getulio Vargas. 1983. p.
m WEBER. Max. The methodology of thl'! social scienc.:s. N. York, Thl!
Fr.:.: 1949. p. 90 (traduo da autora).
159
sociais e historiadores vinham fazendo quando usavam palavras como
"o homem econmico", "feudalismo", "arquitetura gtica versus
romntica", e outras. Sentia que os cientistas sociais puderam esco-
lher usar concepes logicamente controladas e no-ambguas, que,
por isso, esto mais afastadas da realidade histrica, ou usar con-
ceitos menos precisos, mais ligados ao mundo emprico",473
Na resenha bibliogrfica da quarta edio - 1978 - de So-
ciologia da burocracia, coletnea de textos de Max Weber, organizada
por Edmundo Campos e publicada pela primeira vez em 1966, Fer-
nando Prestes Motta oportunamente voltou ao tema em anlise e
assinalou que "h certa confuso nessa linha de anlise da obra de
Weber. Confuso claramente manifesta no fato de que o "tipo ideal':
no parece perfeitamente entendido. Ora se procura estudar as "con-
seqncias imprevistas" do modelo burocrtico, ora se estuda em-
piricamente a prganizao burocrtica em busca de uma coincidncia
ou divergncia com o "tipo ideal". Ocorre que o "tipo ideal" no
testvel empiricamente, ocorre que no caminhamos necessaria-
mente para uma organizao ps-burocrtica, s porque o "tipo
ideal" apresenta claras diferenas com relao s organizaes con-
cretas. Partir das diferenas estruturais entre o modelo no parece
ser um bom caminho. Melhor seria partir de onde Weber partiu,
isto : antes mesmo de ser organizao, burocracia forma de
poder".4H
Carlos Osmar Bertero assinala que o tipo ideal "( ... ) no
pretende ser o resultado de um processo de obteno do conheci-
mento. E sempre necessrio lembrar que muitos dos equvocos a que
deu origem o modelo burocrtico weberiano resultaram do fato de
que se tomara o tipo ideal como representando ou o resultado da
reflexo weberiana sobre o problema organizacional, ou a sntese
do que deveria ser a organizao mais adequada realizao da
racionalidade da ao social organizada".475
m WEBER, Max. E/lsaios de sociologia. org. e introd. de H. H. Gerth e
C. Wright MilIs, 3. ed., Zahar (trecho da Introduo, p. 78).
474 MOTTA, F. C. Prestes. Resenha bibliogrfica da 4. edio (1979, de
Sociologia da burocracia - org. int. e traduo por Edmundo Campos de
trechos de Max Weber, Zahar Editores, 153 p. (in: RAE, 19(2): 130, abr./jun.
1979.
475 BERTERO. Carlos Osmar. Tipologias e teoria organizacional. Revista de
Administrao de Empresas, Rio de Janeiro, Fundao Getulio Vargas, 21(1):33,
jan./mar. 1981.
160
E prossegue Bertero, citando Julien Freund:
"O tipo ideal no deve ser identificado com a realidade no
sentido de que expressa a 'essncia verdadeira' do real. Ao con-
trrio, exatamente por ser irreal e nos afastar da realidade que
nos permite obter ullla melhor percepo intelectual e cientfica da
realidade, embora uma viso necessariamente fragmentada"476
1: tambm da autoria de Freund a citao seguinte, do mesmo
artigo de Bertero:
"Weber no considerou o tipo ideal como meta do conhecimento,
como se nele estivesse sumariada a prpria realidade, ou como se
constitusse um sistema cientfico completo. Eles (os tipos ideais)
so apenas instrumentos, meios heursticos de estabelecer sem am-
bigidade o sentido do assunto que est sendo investigado. Mais
precisamente, os tipos ideais so procedimentos puramente experi-
mentais que o cientista desenvolve deliberada e arbitrariamente, de
acordo com suas necessidades de investigao, e que abandona sem
maiores problemas se as suas expectativas no forem satisfeitas.
Portanto, o seu valor reside exclusivamente em sua eficcia e uti-
lidade de pesquisa. "477
A tipologia de Weber478 provocou de Carl Friedrich a confisso
de sua "insatisfao" com esse enfoque. Considera que nem a cui-
dadosa anlise de Von Schelting,479 nem o comentrio profundo de
conseguiram dissipar a nvoa que envolve esse instrumento
de anlise. O termo parece-lhe infeliz, visto como as entidades a
que se aplica certamente nada tm de "ideal". Alm disso, se fos-
sem "ideais", no seriam "tipos", pois que os "tipos" tm seu
sentido derivado da realidade emprica. Se, por outro lado, fossem
476 FREUND, Julien. The Sociology 01 Max Weber. London, Penguin Books,
1968.
477 Idem, p. 66.
478 Os trechos seguintes, at a nota 491, so reproduo do livro de minha
autoria Reforma administrativa na era de Vargas. Rio de Janeiro, Fundao
Getulio Vargas, p. 294-5.
479 VON SCHEL T1NG. A Die logische theorie der historischen Kulturuis-
senshaften. VON MAX WEBER. Archiv tr Sozial-wissnschaft und Sozialpo-
litik. v. 49.
4fJ PARSONS, Talcott. The structure 01 social action. 1937. p. 601 e seg.
161
'lipos", ento deveriam ter sido derivados da abstrao cuidadosa
de dados empricos atravs do mtodo das variaes concomitantes.
Este mtodo comumente parte de uma descrio exata de determi-
nado complexo ou configurao de fenmenos, acontecimentos, ou
processos; depois, de outros (complexos ou configuraes); e assim
por diante. Estes, por sua vez, so submetidos comparao em
Itrmos de aspectos especficos, atravs de experiment<lo (de fato
ou mental). Ocorre que Weber, ao invs de assim proceder, esta-
beleceu seus "tipos ideais" como construes mentais que no so
derivadas, por processo de raciocnio dedutivo, de conceptualiza-
es mais elevadas, nem construdas, por inferncia relevante, de
dados' empricos, nem, tampouco, comprovadamente desenvolvidas
de tais dados, como hipteses de trabalho. A profunda conlL/seio
metedolgica associada noo "tipo ideal" ajeta seriamente a dis-
cusso weberiana da burocracia, visto como a b/lrocracia supos-
tamente uma dessas nebulosas entidades (o grifo no do original) .4hl
Um dos especialistas do "enfoque contingencial" - Gary Dess-
ler - tambm se refere a Weber. Inicialmente, "concorda
cOm em que os pilares da teoria clssica so anteriores
primeira revoluo industrial, em meados do sculo XVII. Salienta,
em primeiro lugar, que tais concepes incluem a diviso do tra-
balho e a a estrutura organizacional, o alcance do
controle, a hierarquizao e a delegao de autoridade. Segundo,
que 110S sculos precedentes da industrializao mudanas
tivas estavam ocorrendo na concepo humana sobre autoridade e
poder. Se analisada de acordo com o pensamento de de
legitimao da autoridade atravs da tradio, do carisma ou da
racionalidade - autoridade tradicional vinha - gradualmente
sucedendo a autoridad<! legal, fato esse que facilitava a prpria in-
dustrializao. Concomitantemente, os valores inerentes concepo
do "trabalho" evoluam de tal modo que, de "aviltante' - a cargo
principalmente de escravos - o trabalho passou a ser considerado
481 FRIEDRICH, Carl J. Some observations on Weber's analysis of bureau-
cn\(;y. In: Merton, Robert K. et alii. N. York, The Free Press, 19;2. p. 279
(traduo condensada da autora).
m DESSLER, Gary. Organizatioll 1I11d mal1agement. A contingency approach.
Englewood Clifs, Prentl:eHall, N. 1978. p. 18.
483 SCOTT, William G. Orgullizutioll theory. Homewood, m., Richard D.
Irwin, 1967. p. 103.
41!4 W EBER, Max. The tlteory 01 social al1d ecollomic organizatioll. 1947.
162
um "indicador" do valor do homem, como alis, Weber, convin-
entemente argumenta.
Ressalta tambm Desskr que Weber - embora contemporneo
de Taylor e Fayol e tendo tido seus livros publicados na Alemanha
at 1921 - s veio a ser amplamente divulgado aps a Guerra
t\'1 undial, e era aparentemente desconhecido dos que formularam as
leorias de organizao nos anos 30, como Gulick, Urwick, 1\1ooney
e Reilly. idias, entretanto, tiveram muito em comum com as
de Taylor, Fayol, Urwick e Gulick. Todos estes eram administra-
dores e pragmticos. Fayol, por exemplo, reconhecia a natureza fle-
xvel dos princpios que preconizava e ressaltava que eles devem
ser cuidadosamente selecionados e ponderados na sua aplicao. Sua
validao feita pela comprovao de sua utilidade ao traar-se o
desenho organizacional. A "burocracia", no seu sentido estrito,
lima teoria universal e era vista .:umo o nico desenho organiza-
cwnal adequado - aqui, Dessler cita o qual afirma que,
"sendo o tipo ideal conhecido como a organizao perfeitamente
eficiente, tudo que dele diverge necessariamente interfere com a
eficincia". A teoria da burocracia - deve ser salientado - era da
autoria de um intelectual, no de um administrador, e seus seguidores
a tm utilizado com os objetivos de prever e explicar, simultanea-
mcnte.
480
O modelo weberiano da "burocracia" tem como caractersticas
fundamentais, resumidamente;487 a hierarquizao e a racionalidade
da autoridade, o que pressupe a diviso do trabalho; a autoridade
limitada do cargo, regida por normas explcitas; a remunerao fixa
e de acordo com a hierarquia; a competncia dos funcionrios, no-
meados e no eleitos para o cargo, que devem exercer em princpio
COmo sua nica ocupao, no qual so estveis e tm perspectivas
li\: arrcira (textualmente: "0 cargo uma profisso") ;1S' a separao
entre a propriedade do funcionrio e a propriedade da administra-
o, ou seja, entre o estatal e o privado; a nfase em regras gerais
e em comunicaes escritas; a disciplina racional; tudo, enfim, acen-
lS5 BLAU, l'elCr 1\1. Bmeaucracy in modem society. N. York, Randon House,
1936. p. 3b.
4st DESSLER. Gary. Op. cit., p. 18-33.
467 WEBER. Max. Economia ... Op. cit., p. 716-52.
486 Id., ibid., p. 718.
163
tuando a impessoalidade, a imparcialidade e a neutralidade do fun-
cionrio.
489
Nos termos da concepo weberiana de "tipo ideal", esse mo-
delo no poderia, evidentemente, ter carter prescritivo. Era pura-
mente descritivo de uma "utopia burocrtica", destinada a servir de
ponto de partida para o estudo analtico de burocracias efetivamente
existentes. Entretanto, a "nebulosidade" dessa concepo - para
usar a linguagem de Carl Friedrich - aliada diversidade de sen-
tidos da prpria palavra "ideal"-I90 deve ter contribudo para que
pudesse ser entendido (erradamente a meu ver) como prescritivo.
Acresce que muitas das caractersticas da "burocracia" de Weber
eram encontrveis, embora sem a enfatizao que ele deliberada-
mente lhes dava, em determinados aspectos da burocracia alem, mais
especialmente na burocracia prussiana, ambas tidas como "eficien-
tes'" e, portanto, como possveis paradigmas
491
Talvez se apelssemos para a utilizao das palavras "ideado"
ou "idealizado" - ao explicar o "ideal" de Weber - fossemos
mais bem sucedidos na busca em portugus do que ele quis dizer.
:&: essa a sugesto - que. aqui fica - de Jos Maria Arantes,492
ao discutir comigo as possveis maneiras de dar a mais adequada
resposta s dvidas porventura ainda existentes.
13.1.2 Estrutura, funo e teoria de sistemas - uma viso adicional
Dediquei na terceira edio deste livro um captulo novo - 13 -
ao tema "Estruturalismo e teoria da organizao". Nestas novas re-
flexes, incluo, um tanto tardiamente - pois deveria t-lo feito
489 A Constituio de Weimar, de 11 de agosto de 1919, consagrava a impes-
soalidade, a imparcialidade e a neutralidade do funcionrio pblico em seu
art. 130, com as seguintes palavras: "Os funcionrios esto a servio da cole-
tividade e no de um partido" (apud Bittencourt, C. A. Lucio. O Dasp COmo
mn imperativo democrtico e tcnico. Dasp. Servio de Documentao, 1966.
p. 11 e 25).
490 Tanto o Webster's dictionary como o Novo dicionrio da lngua portuguesa
de Aurlio Buarque. de Holanda consignam para a palavra ideal o sentido de:
"algo que existe somente na mente" (ou, seja, ideado) assim como "a sntese
de tudo a que aspiramos". Na primeira acepo no tem qualquer contedo
prescrito, mas, na segunda, pode t-lo.
491 Estas cinco ltimas citaes so transcries de trechos do livro de minha
autoria Reforma administrativa na era de Vargas, p. 294-5.
492 O S ~ MARIA ARANTES, bacharel em direito e licenciado em letras cls-
sicas, tcnico de administrao e professor, tem sido o revisor predileto dos
textos que publico desde 1963.
164
naquela edio - algumas consideraes sobre a anlise funcional,
tema de sociologia de que provm, ao lado da anlise estrutural, a
anlise estrutural-funcional.
Assim como acontece na abordagem sistmica, o termo anlise
funcional ou funcionalismo vem das cincias biolgicas, e foi utili-
zado principalmente na sociologia, com destaque pra Parsons e
Merton, j amplamente citados no referido captulo 13. Com Fred
Riggs (1964) nO seu conhecido livro A ecologia da administrao
pb/ica",4Ua a anlise estrutural-funcional recebe, em teoria de ad-
ministrao pblica, um tratamento diferente e ganha em objetivi-
dde e clareza.
Riggs utiliza a anlise estrutural funcional para construir uma
escala que permita a comparao entre sociedades em diferentes
estgios de desenvolvimento. Em suas prprias palavras:
"Chamamos de 'estrutura' a um padro bsico de atividade que
se repete, continuadamente, numa sociedade. Assim, a maneira de
elaborar o Parlamento as leis, o modo de escolher funcionrios para
Os servios administrativos, o sistema pelo qual se fazem estimati-
vas, a organizao de uma empresa - tudo isso so exemplos de
estruturas. "
"Os resultados produzidos por qualquer desses padres de ati-
vidade so as suas 'funes'. As grandes categorias, de que me uti-
zei, para anlise, ... tm por fundamento a noo de que cada
uma delas representa uma determinada funo, que tem de ser
desempenhada, qualquer que seja a sociedade. Por exemplo, o con-
ceito de 'economia substantiva' baseia-se na idia de que em toda
sociedade preciso encontrar um meio de satisfazer as necessidades
materiais do homem, o que pode ser efetuado atravs de uma es-
trutura 'formal econmica' (de 'mercado') ou de uma estrutura 're-
distribuitiva.' Da mesma forma, em cada sociedade h que encontrar
se um modo de distribuir poder c influncia, o que poder ser con-
seguido por meio de uma estrutura correspondente ao 'modelo de-
cisrio', ou ao 'modelo ordenador', ou por uma combinao dos
dois. "
493 R I GGS. Fred. A ecologia da administrao pblica. Rio de Janeiro. Fun
dao Getulio Varags. 1964. p. 125-30.
165
Na medida em que a cada funo correspondesse uma diferen-
ciao de estruturas ter-se-ia, na terminologia de Riggs, uma socie-
dade crescentemente difratada.
4v
No extremo oposto, se uma nica
estrutura exercesse todas as funes, tratar-se-ia de uma sociedade
extremamente concentrada. Para chegar a essa terminologia Riggs faz
Uma analogia com o mundo material, nos seguintes trechos:
"Vemos que a proviso de luz uma funo que pode ser de-
sempenhada por uma lmpada eltrica, por um lampio de quero-
sene, por uma vela, uma fogueira, ou, ainda, pela irradiao direta
do sol e a luminosidade indireta da lua. Cada uma dessas diferentes
estruturas pode ter a funo de produzir luz, sem prejuzo de muitas
outras funes que possa ter. Assim, por exemplo, a fogueira pode
proporcionar calor e cozer alimentos, a vela pode servir de smbolo
religioso.
Podemos figurar uma sociedade puramente hipottica em que
uma s estrutura desempenharia todas as funes necessrias sua
sobrevivncia. Seria um "modelo concentrado" assim como pode-
ramos dizer que a luz branca "concentrada". No extremo oposto,
imaginemos uma situao em que a cada funo corresponda uma
estrutura especializada para o seu desempenho. Tal situao repre-
sentaria o "modelo difratado", semelhana da luz que se refrange
em todas as diferentes cores do arco-ris ou do espectro."
Seria um erro, segundo Riggs, ver nos modelos "concentrado"
e "difratado" uma dicotomia, como se fossem compartimentos estan-
ques em que se pudessem agrupar separadamente todas as socieda-
des. Cumpre olhar esses modelos como plos opostos de uma escala,
admitindo uma infinita variedade de modalidades intermedirias.
Para simplificar, considerou primeiw ponto mdio entre os dois
extremos, dando-lhe a designao de "modelo prismtico", tendo
em vista o prisma pelo qual difratada a luz concentrada. Seriam
os pases em que se encontrassem, lado a lado, carac-
tersticas tradicionais e modernas, ou seja, sociedades em transio,
das quais cita como tpicas a Tailndia e as Filipinas, objeto de seu
especial conhecimento.
494 Riggs usou, inicialmente, a palavra refralada, que d.:pois substituiu por
difratada.
166
R iggs adverte ainda que sua escola no normativa ou pres-
mas apenas dl!scriliva. No encerra qualquer juzo de valor.
Aspecto importante das teorias de Riggs so as caractersticas
qUI! aponta para o mOlklo prismtico: heterogeneidade, formalismo
e supl.!rposi",o parcial.
"Pur hucrogeneidClde entendo, simplesmente, a presena con-
clImitante, lado a lado, de sistemas, prticas e modos de ver bem
difl!rentes. A hdcrogeneidadt: naturalmente dificulta a descrio de
lima situa",o, pllis toda vez que se resolva generalizar, sobretudu
com base em exempllls concretos, algum por certo se lembrar de
hipteses cOl1lpktamente diversas. Alm disso, cria a heterugeneida-
dI.! problemas administrativos especficos, principalmente em virtude
dil variedade (li.! interesses e necessidades da populao, muitas ve-
ZIo!S contraditrias e incompatveis.
O forma/i.lmo corresponde ao grau de discrepncia entre o pres-
critivo e o descritivo, entre o poder formal e o poder efetivo, entre
o fl)flllal e o cfdivo, mais formalstl.:o o sistema.
l.igado ao formalismo, talvez mesmo como manifestao ou
resultadu, vemos o flo!nmeno da superposio. Por esse termo en-
tt'ndo o grau em que o que se descreve como comportamento 'ad-
ministnltivo' , na realidade, dderminado por critrios no admi-
nistrativos, isto , por fatores polticos, econmicos, sociais, reli-
giosl)s ou outros. Da mesma forma, o que pretende ser 'econmico'
revela-se muito influenciado por consideraes no econmicas; as
estruturas polticas so em grande parte no polticas, etc."
Nute-se que, conquanto o modelo pri.\mtico tenha sido concebido
a luz da vivncia de Riggs no sudeste da sia, presta-se com sucesso
a uma anlise comparativa de pases da Amrica Latina, em geral
lo! do em particular, onde sabidamente despertou grande in-
lt:rcsse 110 mundo acadmico.
Fm seu livro de 1966 - A dminislrao e estratgia do desen-
\'01 rilll CIl lO, Guerreiro Ramos dedica especial ateno ao estudo do
fOfllW/i.\l11o (cerca de 120 pginas) e, de suas concluses, destacam-se
as
.'J; G U LR R [I RO Ramos, Alberto. Administrao e estratgia do desellvo/)'i
1/Ic'l/lu. I ':)116. P -1201.
167
"1. A interpretao do formalismo, no campo dos estudos de
administrao comparada, ainda se ressente, em aprecivel es-
cala, de carter tautolgico. Essa precariedade da teoria do
formalismo pode, no entanto, ser superada, se examinarmos o
fenmeno do ponto de vista estratgico.
2. O mximo de l:ompreenso possvel ,do formalismo, a partir
de uma sociedade hegemnica, provavelmente representado
pela obra de Fred W. Riggs. Essencialmente Riggs mostrou:
a) que o formalismo se registra em todas as sociedades, sendo
residual nas sociedades concentradas e difratadas e do-
minante nas sociedades prismticas;
b) que o formalismo nas sociedades prismticas um refle-
xo de sua dependncia em relao s potncias industriais
do Ocidente;
c) que o mtodo estrutural-funcional aplicado no estudo do
formalismo tem propiciado avanos na compreenso do
fenmeno.
3. O termo formalismo apresenta diversos significados, entre os
quais so dignos de nota, para os fins da presente anlise, 1. o
formalismo como expresso crnica das elites; 2. o formalis-
mo como resultado do 'desdobramento de objetivos' (Merton);
3. o formalismo como acomodao; 4. o formalismo como ca-
tegoria prpria da teoria administrativa. Nesta ltima acepo,
o formalismo pode ser definido camo a discrepncia entre a
conduta concreta e as normas prescritas que se supe regul-la.
4. A tese fundamental do presente captulo a seguinte:' o for-
malismo no caracterstica bizarra, trao de patologia social
nas sociedades prismticas, mas um fato normal e regular que
reflete a estratgia global dessas sociedades no sentido de su-
perar a fase em que se encontram. Em outras palavras: o for-
malismo nas sociedades prismticas uma estratgia de mu-
dana social, imposta pelo carter dual de sua formao his-
trica e do modo particular como se articulam com o resto
do mundo."
De particular interesse se afigura esta frase de Riggs sobre o
'formalismo' :
"O formalismo estimula a corrupo - ou o que os filipinos,
por eufemismo, chamam de 'anomalias'. O poder de exigir uma
168
estrita observncia da lei confere ao funcionrio uma arma que
muitas vezes pode usar em proveito prprio, pois, estando tambm
a seu alcance abrir mo dos rigores da lei, fica em condies de
tornar as coisas mais fceis para quem esteja disposto a oferecer-lhe
uma compensao."4D<l
Evidentemente isso no significa que a corrupo s seja en-
Clmtrada nas sociedades prismticas. Apenas nelas pode ser mais
comumente praticada, devido ao alto grau de formalismo que as
caracteriza. Alis, para esse fato tambm contribui, a meu ver,
um dos outros aspectos assinalados por Riggs, e j mencionado, ou
seja, a superposio (quando critrios no administrativos orientam
corrompidas) .
o comportamento administrativo, podendo desvi-lo para formas
Curiosamente, em nenhum momento de sua formulao da A
eculogia da administrao pblica, diz Riggs, sequer implicitamente,
seu enfoque ecolgico, embora visceralmente estrutural-funcional, era
tambm um enfoque sistmico, pois a 'ecologia' , intrinsecamente,
um modelo sistmico.
Um conhecido autor brasileiro - Paulo Roberto Motta
497
-
embora no o explicite tambm est dando um enfoque sistmico
matria, ao confrontar a mudana Grganizacional planejada com a
mudana ambiental planejada.
49s
"A mudana organizacional planejada fundamenta-se na pre-
missa de que o desenvolvimento da burocracia, nos seus aspectos
da racionalidade, uniformidade e capacidade gerencial dos adminis-
tradores, garante a eficincia e a eficcia das organizaes. A ino-
vao geralmente definida em termos de se alterar estruturas, pro-
cessos e funes organizacionais, levando-se, quando muito, em
considerao reformas de diretrizes e polticas das organizaes. Os
objetivos da organizao so geralmente tomados como dados e ra-
ramente analisados conjuntamente com a reformulao das estruturas
e processos organizacionais de deciso e implementao de P?lticas.
A mudana ambiental planejada, como estratgia de inovao
em administrao pblica, baseia-se na premissa de que a realiza-
4% RlGGS, Fretl .. 4 ecologia da adlllillistrac10 pblica. p. 148.
m Professor e diretor da EBAP/FGV.
4Y\ MOTTA, Paulo Roberto. Doutrinas de inovao em administrao pblica:
a qut!!>to tios valores. In: Inovao na administrao pblica. p. XV-XVII.
169
o dos valores SOCIUlS das instituies pblicas devem ser substan-
cial e equitativamente incorporada aos programas de reforma admi-
nistrativa, aos projetos de estruturao funcional e de realizao pes-
soal e profissional dos membros da organizao. Neste sentido, de-
vem ser considerados na redistribuio da autoridade, da responsa-
bilidade e dos recursos organizacionais, os valores sociais das orga-
nizaes pblicas que, aos seus objetivos, justificam a
sua existncia.
Uma viso global dos valores bsicos da mudana organiza-
cional planejada e da ambiental planejada pode ser apreendida do
quadro 2.
QUADRO 2
Valores da mudana organizacional planejada
e mudana ambiental planejada
Mudana organizacional
plailcjada
1. Eficincia e eficcia
') TraJio, sobrevivncia e viabili-
dade da organizao
3. formulao da estratgia de re-
forma segundo adequabilidade da tec-
nologia administrativa
4. Racionalidade interna (inpuls e
processual)
5. Burocratizao e uniformizao es-
truturai funcional
6. Equilbrio
lizao
7. Necessidades pessoais e organiza-
cionais
8. Competncia neutra (doutrina da
neutralidade)
g. R.:spomabilidade por normas, re-
gras e tradies internas
10 . .\1udana de atitudes administra-
tivas e gerenciais
(Treinamento gerencial)
170
Mudana ambio.:ntal
planejada
1. Eficincia. efic:da e efetiviade
2. Inovao e impacto na ambincia
social
3. formulao da estratgia de re-
forma segundo a relevncia dos va-
lorc:s
4. Racionalidade dos oul puts
5. Fh:xibilidade e ambigidade estru-
tural funci.mal
6. mxima segundo
objetivos organizacionais especficos
7. Necessidades sociais da organiza-
o e dos clientes
8. Comprometimento com objetivos
c valores (doutrina de comprometi-
mento)
9. Responsabilidade por objetivos
10. Mudana de atitudes com rdao
aos objetivos e valores sociais
(Treinamento em objetivos)
organizacionais)
V-sc cbramentc que Paul., RobalO I\lulla utiliza o
"enfUljlle si!>tmico" ao caraclerizar a mudana ambiental planejada,
assim como o fiLcra Riggs ao estudar a "ewlugia da adminb-
trai;o", igualmente dispensou-se de cxplil.:itar sua por tal
enfoque. Ainda mais, no achou necessrio indicar que a dualidade
qlle examina na realidade, duas feies extremas da tipo-
!lIgia de sistemas: ft'chado e sistema lIberlo,
A seleo desses dois trechos tem, assim, duplo intuito: de um
lado, trazer fi.:flexes nuvas sobre anlise estrutural-funcional e teoria
de !>istcmas, c, de outro lado, sugerir que a teoria de sistemas t!
i1illda abrangente do qU(! cxpli\.itam os prprios autores fo-
calizadns,
13.1.2.1 Teoria de sistemas na URSS
(icorgc Gorclik escn':veu um iJltercssank artigo a rcspeito da evo-
illO til) pensalllento sobre organizao na URSS,!V[I At recente-
IIlentc, diz ele, os idelogos pulticos soviticos asseguravam a des-
sobre organizao - cabia ao Partido Co-
Illunista, na base da doutrina marxista-Icninista do materialismo dial-
tiCll, li,krar os l'idados do "reinado da neces ... idadc ao da fartura".
Nas porlll, ficou evidcnte a incapacidadc da nr-
ganizai'jo ('f'llllmica daquele pas para lidar com a crcscente com-
plexidade da administrao da cwnomia. Akm disso, o crescente
(kscnvolvilllcnto ICcnolgicl), o surgimento da libern':tL'a, da teoria
lie sistcmas, da informtica e a ressurgncia de mtodos matcmti-
cos na gerncia e na economia - aps scu banimenll) por Stlin -
tudo isso veio criando 'IUC levaram volta da inve5ttigao
sistcmtica sobre il natureza c o funcionamcnto das organizacs e
busca de para efctivar tais pesquisas. Da ter sido estabele-
cida, cm 11)64, umJ Seo de TerL'os de Questes Orga-
IlIzacionais (STQO) no Conselho de ProbJcmas Complcxlls de Ci-
O primeiro livro da srie intitulada Organizao e Gerncia
apareccu em 1968, Ullla importante fonte de referncia dc' quase
tllda a literatura sovitica o tratado de trs volumes Teklologia: a
lI11il't'r.llI[ de orgalliwo, ou, resumidamente, Teklolugia (ci-
ncia da constnH;o), palavra de origem grega, obra essa que havia
4'N CORElIK. George. llf Bogdanov's h:klolllgy in Si.lvid slu,
dks of organi:r.mion. Academy 01 Ali/uagemellt }oumal, p. 34557, June 1975.
171
sido publicada entre 1912 e 1927. Seu autor, A. Bogdanov (1873-
1928) era um mdico pesquisador, filsofo e economista, um dos
ardentes revolucionrios russos, adversrio de Lnine.
Embora haja fortes indicaes de que a Tektologia de Bogdanov
seja, historicamente, uma primeira variante da teoria geral de siste-
mas, pouco se sabe a respeito no mundo ocidental (nem sequer
Von Bertalanff menciona essa contribuio). Mas o valor histrico
da Tektologia j no deve ser ignorado ou omitido na literatura mun-
ial referente teoria de organizao e sistemas - afirma Gorelik.
Alm disso - ainda desse autor o que se segue - embora mal-
entendida e banida por motivos polticos durante cerca de meio s-
culo no mundo oriental, a Tektologia vem atraindo crescente aten-
o por parte dos que teorizam sobre organizaes e sistemas na
URSS. As razes para a hostilidade anterior decorriam da percep-
o de que Bogdanov estaria tentando contrapor-se a idia de Marx,
o que lhe custou a oposio ferrenha de Lnine.
O recente interesse pela Tektologia resulta da tentativa desta
teoria de chegar a uma sntese da fragmentada experincia humana
sobre organizao e sistemas em todos os campos do conhecimento
humano - objetivo que tambm compartilhado pelos cientistas do
mundo ocidentai. O cerne da tese de Bogdanov de que "existe
na natureza e na sociedade uma certa unidade metodolgica em
organizao, que pode ser estudada cientificamente". O autor da
Tektologia no pretende que sua teoria seja efetivamente uma novi-
dade, ao contrrio, considero-a "uma concluso necessria do passa-
do, uma continuao do que haviam conhecido os homens na teoria
e na prtica. Mas essa experincia tem sido espontnea, elementar
e fragmentada. Torna-se necessria integr-Ia e sistematiz-la nos v-
rios campos do conhecimento humano, a fim de que esses mtodos
possam ser estudados e desenvolvidos de forma planejada.
Basicamente, o mundo do Bogdanov o mundo de mudanas
dinmicas. Apenas as diferenas entre tenses energticas ocasionam
aes e reaes, apenas essas diferenas tm um significado prtico.
Assim, os elementos primrios de Tektologia so atividades (aes,
foras), resistncias (reaes) a tais atividades, e suas vrias com-
binaes. As combinaes de aes e reaes ocasionam trs tipos
bsicos de complexos (sistemas): organizados, desorganizados e
neutros. Um complexo organizado um complexo no qual o todo
maior do que a soma de suas partes; um complexo desorganizado,
172
aquele em que o todo, na prtica, menor do que a soma de suas
partes. Nos complexos neutros, equivalem-se as atividades organi-
zadoras e desorganizadoras.
A TeklOlogia utiliza uma metodologia indutivo-dedutiva e ar-
gumenta na base da analogia. Para maior desenvolvimento da cin-
cia urganizacional torna-se necessrio o uso de um simbolismo abs-
trato semelhante ao da matemtica. Gorelik apresenta, a seguir,
uma srie de informaes sobre a obra de Bogdanov, que apresenta
vrios pontos de contato com a teoria geral de sistemas, e conclui
que, tendo sido considerado antimarxista tanto por Lnine como por
Stlin, seus trabalhos foram relegados ao ostracismo.
Embora ainda haja discordncia sobre as percepes filc:,fkas
e polticas de Bogdanov, seu trabalho sobre Tektologia voltou a ser
examinado na URSS e influi crescentemente sobre o atual pensa-
mento naquele pas. Gorelik cita vrios autores sovi-
ticos modernos que prestam tributo ao pioneirismo de Bogdanov na
pesquisa sistmica.
173
CAPITULO 14
NOVOS ENFOQUES DAS Df:CADAS DE 70 e 80
l-t, I A burdagt'1II cOfltillgcllcial e sua crescente amplitllde
Em ensaiu d,lbonlJu para a Rel'ista J I/ternaciollal de Admillistra-
u Pblica (1978), escrevi o seguink:"')U
I. Na metade da de 70 mais um enfoque de cincias
administrativas chega Amrica Latina, o enfoque cUJltil/gellei"l ou
SillUlCiolltll. (O grifo no d0 uriginal.)
enfuque representa, em ltima anlise, a constatao de que
continutl no uma teoria administrativa aplidvd a todos os
e a as circullStndas, Cada um dos enfoques ou combina-
de cnfques se presta mdhor anlise de certa c detaminada
situao du que outro enfoque ou combinao de enfoques."
Fr .. :d comenta que vrias das abordagens da teoria de orga-
nilw,:o prometiam o que afin<tl nu pudaam produzir, ou seja: fun-
dlJl1ar igualmente bem em quaisquer condies. Cada abordagem pa-
reda produzir quando aplicada a certo tipo til: probkma,
mas no a todos. O enfoque contingendal pane da premissa de que
no h uma proposta de planejamento org:;nizacional que seja a me-
Ih,ir em todas as situaes, e sim, qlh! as circunstncias (ou contin-
J..: cada caso tornam mais produtiva uma d\!terminaua 50-
IlH;o organizacional."
Diz Luthans:
.. Por exemplo, o modelo da burocracia no foi capaz dI! atender
ti uma altamente dinmica; ti descl!ntralizao no funcio-
5eJ WAIlIU ICH, lkatri;t 1vl. lk S0uza, Evlu,'0 das cincias administrativas
r:a Am-:ri:a Ltina, Re.islll IlllemllcicJ/lill de Adlllillistraiiu I'db/icll. Bruxt:las,
-/-/(t/2): 7092. 1978 (original em c,panhol). Publicadu .:m portugus pela RAP,
15():3ttill, jan./mar. 1979,
u Nul';S': a cxtn!ml scm.:lhana entre I!st.:s wn..:citu, t! o cnunI.:ado da "lei da
de Mary Parkcr Fulktt (vicIe a WI"l:lIlca Ihllwllic admillistrat;oll,
organizada por Henry C, t! L, Ul'wi.:k. c>p.:.;ialmcntc o ensaio The
)!iving 01' orders. p, 58-64),
" LUTHANS. Fred, Th,: clJnlingcncy thcory of munagcmcnt: a path ou! of
Ih.: jungli!. In: NEWSTRO!\'I, I. W,; REIF. W. E, & MONCZKA, R, M.
A l'(J/l/illgellcy appwach tu IIll/l wgelllell I: rcadings, Ncw York, MacGrawHilI,
1975. p. 310.
174
nuu numa situao altamente ciberntica; e as estruturas fluidas, li-
vr.:s, assim como a urganizao matricial, no se adaptaram a situaes
4
ue
demandavam estabilidade. Mesmo Warren lknnis, que era um
dos principais advugados do abanduno das estruturas clssicas, buro-
crticas, e dI! sua substituio por formas modernas, fluidas, orienta-
das para o comportamento, recentemente recuou lkssa posio. Iro-
nkam.:nlt:, au pr em prtica aquilo que postulava, de passou a ad-
mitir que as estruturas 'burocrticas' podem ser apropriadas em de-
l.:rminadas situaes.
Os des.:nhos (planos) contingenciais so condicionais por sua pr-
pria natureza. O moddo da burocracia pode funcionar melhor numa
situao estvel, e u de forma fluida numa situao dinmica. A tec-
nolugia, as condies I!conml:as e sociais, os recursos humanos, so
algumas das vari;lvds que pl\!cisam ser consideradas num projeto or-
ganizacional sob a abordHgem contingencial."c
.. Luthans, assim como vrios outros autores cujos trabalhos j come-
am ti ser discutidos nus ml!os acadmicos latino-aml!ricanos, no
ficou, porm, no simples enunciado dessas observaes (que, de certo
modo, para muitos parecem a declarao do bvio, j que nenhuma
das abordagcns das cin.:as administrativas jamais poderia ter sido
w':eita ,-=omo cincia ex.ata). fie e outros autores
d
que versam a abor-
dagem conting"ncial (ou situacional) elaboram e apresentam uma
srie de modelus que, partindo das premissas du 'contingncia', pare-
cem mais indicados nesta ou naquela situao (modelo da liderana,
modelo da modifil:ao do comportamento organizacional, modelo con-
lingelldal de pesquisa operacional, moddo pr-inovao, modelo para
jub-e/lrichllle/lt, modelo da motivao, etc.)."
Eswlhi esta forma para comear a focalizar, nesta edio, a abor-
dug..:m contingencial porque as concluses a que ento cheguei (1978)
m.: parecem ainda inteiramente vlidas, embora o tema llJ.:rea maio-
e mais profundos comentrios, como o vm fazendo dezenas de
autores estrangeiros e que abordam essa temtica h uns
10 anos. f'. mesmo, talvez, o assunto preferido, em l.::oria organi.<:-:-
cional, nesse espao de tempo.
I.UTIIANS. Frcd. Op. cit., p. 78.
II LVl"sch c Lawrence, Jay R. Galbraith, Robcrt M. Monczka e William E.
R.:if c dCll1uis uutores na colctnea citada acima; Gary Dessler (Organiza/ioll
(//1<1 111 litlllg elll ('11/ a cOI1/l1gel1cy approach, Pn:nticcHall, Englcwood Cliffs. N.
I 1976); Paul Pigors e Charles A. Myers, (Personnel admil1istra/ioll.
5 . .:J. i\h:GruwHill, 1965), etc.
175
A contribuio Mary Parker Follett discusso de controle,
coordenao, dominao, transigncia, integrao, que desgua em
sua enunciao da lei da situao,50l formulada h cerca de meio s-
culo, constitui uma verdadeira introduo ao enfoque contingencial
- embora poucos se dem conta dessa realidade.
Encontrar a "lei da situao", para Mary Parker Follett, consti-
tui tarefa comum quele a quem cabe emitir uma ordem e quele a
quem ela destina, num processo interativo que despersonalize a
ordem e obtenha o equilbrio ideal entn: auwritarismo e laissez-jaire.
Parafraseando Mary Follett, diria que a lei da situao decorreria de
um processo dialtico entre o emitente da ordem e aquele ou aqueles
a quem se destina. Interpretada pela viso contingencial, a lei da
situao seria o produto da identificao das cOlltingllcias inerentes
a uma situao, das limitaes de toda espcie (institucionais, huma-
nas, tecnolgicas, ambientais e outras quaisquer) que a caracterizem, e
da preparao da resposta adequada a contingncias.
Desse modo, parece-me que a lei da situae/o, enquanto
contingencial, coloca sua nfase simultaneamente nas pessoas, na tec-
nologia e no ambiente. J Chiavenato - na sua bem apresentada ca-
tegorizao, por nfase e enfoques, das teorias administrativas
502
-
enquadra a teoria da contingncia como enfatizando o ambiente e a
tecnologia. Para ele, a nfase nas pessoas dada, no pela teoria con-
tingencial, mas pelas teorias das relaes humanas, do comportamen-
to organizacional e do desenvolvimento organizacional. O prprio
Chiavenato, porm, em outra parte da mesma obra, aborda a "teoria
contingencial ou situacional" da liderana, segundo a qual no existe
um eSilo nico e melhor de vlido para toda e qualquer
situao. Pelo contrrio, os estilos eficazes ele liderana se/o situacio-
nais: cada situao diferente estilo de Cita, a pro-
psito, Fred A. Fider (1967), David R. Hampton (1977), Lorsch e
Morse (1974), Tannebaum e Schimidt (1950).
Chiavenat0
504
conclui - citando Scott e Mitchel1"O - que pa-
rece haver um consenso dos autores em torno de alguns temas comuns.
501 V. capo 4, p. 37 a 47.
502 CHIAVENATO. Idalberto. Administrao de empresas, uma abordagem
cOlltingencia/. So Paulo, Rio de Janeiro, MacGraw-HilI, 1982. p. 20.
503 CHIAVENATO. Op. cit., p. 449.
50-1 CHJAVENATO, Idalberto. Novas abordagens na teoria administrativa.
Revista de Administrao de Empresas, Fundao Getulio Vargas, Rio de Ja-
neiro, FGV, 19(2):27-42, abr./jun. 1979.
505 SCOTT, WiIliam G. & MITCHELL, Terence R. Organization theory: a
structura/ and behaviora/ ana/ysis. Homewood, Richard D. lrwin, 1976. p. 69.
176
Assim, so unnimes na reJetao dos princlplos universais de admi-
nistrao: para eles no existe melhor maneira de administrar ou or-
ganizar. Aquilo que os administradores fazem depende das circuns-
tndas ou do ambiente. A prtica administrativa eminentemente
situacional. Portanto, administrao cabe desenvolver sua capacida-
dI.! d..: diagnstico, para chegar "coisa certa, no momento certo". A
abrdagem contingencial aplicvel a um sem-nmero de habilida-
d\.!s administrativas, particularmente aquelas que envolvem compo-
nentes comportamentais.
Ainda Chiavenato, no mesmo artigo, lembra que Kast e Rosen-
zwdg - dois autores muito ligados abordagem sistmica - vem
na percepo contingencial a busca da compreenso das relaes den-
tro dos subsistemas e entre eles, bem como entre a organizao e seu
ambiente, e a definio dos padres de relaes ou configurao das
variveis. Ela enfatiza a natureza multi variada das organizaes e
t..:nta compreender como as organizaes operam sob condies varia-
das e em circunstncias especficas.
506
Continuando, Chiavenato cita novamente Scott e Mitchell, se-
gundo os quais a relao entre a abordagem contingencial e a teoria
dos sistemas paralela existente entre a abordagem neoclssica e o
modelo clssico de teoria organizacional. "Os autores neoclssicos
tentaram estender a teoria clssica adidonando aspectos das teorias
comportamentais, mantendo as premissas bsicas da teoria clssica.
A abordagem contingencial fez a mesma coisa com relao teoria de
siskmas. Aceitou as premissas da teoria de sistemas sobre a interde-
pendncia e a natureza orgnica da organizao, bem com o carter
aberto e adaptativo das org<:nizaes e a necessidade de preservar a
flexibilidade em face das mudanas e procurou meios para unir a
teoria com a prtica, em um enfoque de sistemas" .507
Segue Chiavenato comentando que a abordagem contingencial de-
ve muito a Skinner, cuja teoria baseada na abordagem externa e en-
ratiza o efeito das conseqncias ambientais sobre o comportamento
observvel e objetivo.
50s
Skinner deixa de lado o conceito de compor-
tamento respondente (reativo), desenvolvido por Pavlov, Watson,
Thorndike, Hull e outros, baseado nas conexes de estmulo-resposta,
para adotar o conceito de comportamento operante, que enfatiza as
;0, TOSI. Henry L. & HAMMER, W. Clay Organizational behal'ior Cln
IIlCll1agement: a contingency approach. Chicago. St. Clair, 1974. p. 1.
507 SCOTT, William G. & Mitchell, Terence R. Op. cil., p. 67.
503 SKINNER, B. F. Science and human behavior. N. York, Free Press, 1953.
(Cf. Chiavenato. RAE, p. 29.)
177
wnsequ-':ll:ias ambientais wmo mecanismos controladores do com-
portamento aprendido. O comportamento operante porque opera
sobre o umbiente para produzir urna conseqncia: ele pode ser re-
forudo, mantido, alterado ou eliminado de acordo com as conseqn-
cias produzidas. Panl Skinner, as formulaes espe-
dficas da int.:ruo entre um comportamento operante de um organis-
mu, e seu 1IIl1biente.:'
ou
Urna rdao contingente basical11enh: uma
relaiiu do tipo SC-Cl1t"o: o comportamento aprendido opera sobn! o
ambiente para produzir urna mudana ambiental; se o comportamento
causa lima mudana !lO ambiente, cnlelo a llludunu ambiental ser
contingente em rdao ao comportamento. O conceito skinneriano
de conting0ncia envolve trs elementos principais: UIll estado umbien-
tal anterior, um comportamento e umu conseqncia.
Como j foi dito anteriormente, para Chiavenuto o ambiente e
a tecnologia constituem os pontos de nfase na tl:!oria contingencial.
Afirma que, de fato, essa abordagem representa a primeira tentativa
:,ria de resposta questo de como os intercambiam com
o ambiente, tema, alis, que vem despert'.II1do crescente interesse des-
de a dcada de 70. As relaes emre caractl!rslicas ambientais e or-
ganizacionais so facilmente intdigveis e constituem, hoje, um dos
principais elementos a :,erem considerados no desenho orgallizaciollal
e na obkno de eficcia organizacional.
A propsito d.: desenho organizacional, recapitula O autor que
o ddinearnento de tarefas, cargos e organizaes teve seu comeo
CUill AJam Srnith e mais adiante com Weber e Taylor. As primeiras
concepes sobre a estruturao das tarefas partiram do princpio de
que toda pessoa pode desempenh-Ias de melhor malleira, e de que as
formas organizacionais deveriam proteger as pessoas contra os seus
vcios e limitaes. De acordo com esta abordagem tpica da engenha-
ria e da manufatura de produo em massa, a teoria clssica consi-
daava que as individuais dos trabalhadores deveriam ser
superadas. Com at.:no para os detalhes, a impessoalidade poderia
ser alcanada para que as organizaes pudessem operar eficiente-
mente. Neste estgio, as de seleo foram enfatizadas, en-
quanto o treinamento era conduzido no sentido de alcanar a padro-
nizao.
Em seguida, - segue Chiavenato - com a escola das relaes
humanas, verificou-se que esses mtodos eram desumanos e os seus
50'1 SKINNER, B. F. COlllingencies 01 reinlorcelllellt. N. York, Appleton-
1969. p. 7. (Cf. Chiavenato. RAE, p. 30.)
178
que tornara necessano alentnr para a sade
llwr,t1 do trabalhador diminuir a obsesso pda eficincia. A nfase
deslocou-se u desenho do cargo e da tarefa para o dl:senho das pes-
soas, , o ento a - e no eliminar
-- as individuais, para as potencialidades das
ajuJanuu-as a encontrarem-se a si mesmas e prepar-las para
us psicolgicas e fisiolgicas do trabalLu.
Lembra Chiavenato i li":, em mais recente, verificou-se que,
:,e d tr<,ballwdul' no poJe ser adequadami.!nte preparmlo, o trabalho
L1..:\'i.! !:oimpksmenk aJaptadu a eh::. Parte desse ajustamento feito
a forl11a Ui.! progranws di.! enriquecimento de curgos para os traba-
Iha,lures de baixo nvel, e rearranjos de regras, tarefas e relaes de
subordinao para os empregudos dc nvel, para proporcionar
reconhecimento e I necessrios
HUIO-I'i.!alizao do indivduo. A!:osim, a tcoria clssica e a teoria das
humanas, se bem (jl/e lula/mellte ultrapassadas, na opinio
tI.: Chian:naw, proporcionam as linhas b,sicas para o desenho arga-
nizacionlt1 e a ao admin;trativa. Muito embora ambas ignorem a
n.:alidaue e a funcionalidade do conflito intra e interorganizacional,
das a basl! para a compreenso da koria atual das orga-
niz<u;es e do lb.enhu ol'ganizw.:ional""lo (o grifo no do original),
Uma das mais abrangelltl!S obras sobre o enfoque contingcndal
de autoria de Gary (1978).511
Destaque-se, preliminarmente, a introduo ao livro, de lkrbert
Si.Hun, que ressulta ter li teoda das organizaes dado importante
passo frente ao constatar que sua formulao no pode ser indepen-
dente da teoria dos ambientes em que elas operam. Gary Desskr de-
monstra como se aperfeioar o desenho e a gerncia organizacionais -
de sua adaptao s caractasticas dos ambientes de trabalho
i.!111 que funcionam. Isso mio significa, porm, que seja impossvel es-
tabelel'cr gerais de orgllll;z,'iio, e sim quI.: a llturaa Jas
atividacks te111 em vista ser sempre uma importante varivel
"0 dar-se furma a uma organizao. Conll) Dessler comprova, o tipo
de ambienle em que opera a organizao - sua clientela, mercados,
tet:nlogia, instituies financeiras de que dependente - ttido isso
tem influencia pda complexidade, illl:erteza e diversidade da decor-
rentes. A validade deste novo enfoque j no apenas matria d.:
'I" ClltAVENATO JUE, p. 31-5.
511 DESSLER, Gary. OrgclIliziltion aliei /lIa/wgel1lellt. A contingency approach.
Clifs, N. Icrsey, Prentice-Hall, 1978. 433 p.
179
especulao. Pesquisas organizacionais tm contribudo com impor-
tantes concluses empricas nesse sentidu."12 (O grifo no do ori-
ginal).
Segundo o prprio Gary Dessler, seu livro tem quatro caracte-
rsticas distintas:
a) parte do pressuposto de que a organizao e a gerncia so con-
tingenciadas por suas tarefas;
b) utiliza uma estrutura-padro para analisar as organizaes e
facilitar a percepo das relaes entre as diversas funes ge-
renciais;
c) utiliza e sintetiza os resultados de determinadas pesquisas cientfi-
cas para desenvolver pontos importantes e deles extrair concluses.
d) abrange, com maiores detalhes do que a maioria dos livros sobre
gerncia, a administrao de recursos humanos e a avaliao do
desempenho.
Conseqentemente, Gary Dessler focaliza menos o campo te-
rico do que as tcnicas e mtodos que se destinam ao estudo e aper-
feioamento da organizao e da administrao, procurando integrar
seqencialmente as vrias tendncias dentro de uma abordagem situa-
cional ou contingencial. Examina o surgimento e a evoluo das teo-
rias administrativas e os valores subjacentes, na seguinte ordem:
- Egito, Grcia e Roma; o perodo medieval, a tica capitalista e o
individualismo econmico; a herana produzida por essas contribui-
es at a revoluo industrial;
- a gerncia cientfica - Taylor;
- os pensadores da teoria administrativa - Fayol, Urwick e Gulick,
Mooney e Reiley; Max Weber e a teoria da organizao burocrtica;
comparao e crtica dessas escolas;
a escola das relaes humanas - Hawthorne;
- a escola do comportam'ento sistmico: o ambiente, os pensadores
da escola comportamentalista e sistmica - Homans, Likert, Mc
Gregor e Argyris;
- uma ponte entre essas eras: Mary Follett, Barnard, March e Simon;
- rumo ao enfoque contingencial, em que finalmente se concentra o
autor, o livro toma ento a feio de um verdadeiro manual de apli-
cao de critrios contingenciais a situaes-padro, que descreve.
512 Op. cit., p. XIX-XX.
180
Esta sua anlise da evoluo das teorias organizacionais apre-
senta vrias observaes interessantes sobre as teorias que precederam
a abordagem contingencial, das quais extra as que so resumidas nas
pginas 9 e 10 deste livro (Weber).
No que se refere a seus tninuciosos estudos de O&M, o assunto
escapa ao mbito deste livro.
14.2 A fenomellologia e seu impacto sobre as teorias de organizao
Dentre as crticas s teorias da organizao, expressadas mais forte
mente nas ltimas dcadas, destaca-se a da fenomenologia, em espe-
cial aquele ramo que constitui o sistema do "filsofo alemo Edmund
Husserl (1859-1938) e de seus seguidores, caracterizado principal-
mcnte pela abordagem dos problemas filosficos segundo um mto-
do que busca a volta "s coisas mesmas", numa tentativa de reen-
(;OnU'ar a verdade nos dados originrios da experincia"513
Segundo esclarece Antnio Gomes Penna (1978), provavelmen-
te foi Lambert quem, em 1764, usou pela primeira vez a palavra
fe/1omel101ogia. Conceituou-a como doutrina dedicada ao estudo dos
fenmenos, definidos como simples aparncias. Kant e Hegel, por
igual. utilizaram-se da palavra em acepes distintas. Em Hegel, es-
pecialmente, o termo designa uma espcie de lgica do contedo, re-
velando-se ainda como uma introduo filosofia. Mas em Husser!
quc a palavra 'ganha o significado de que hoje se reveste, como estudo
dos fenmenos puros visando evidncia primordial ou, ainda, como
estudo descritivo de tudo quanto se revela no campo da conscincia
transcendental ... Em funo da meta que se props Husserl, dividclll-
se os que se detm em sua anlise: de um lado, os que concordam
em q t ~ a fenomenulugia se realizou como perspectiva ontolgica; de
outro, os que sustentam que ela nUllca significou seno uma tomada
de posio epistemolgica
514
(o grifo no do original).
Ao abordar as influncias desse e outros sistemas filosficos so-
bre as teorias de organizao, Ana Maria Campos escreve (1982):
.. Outra crtica severa teoria organizacional - e s cincias so-
ciais em geral - relaciona-se sua exagerada orientao par o m-
todo. Tal preocupao, acoplada aceitao acrtica da ideologia do-
513 Verb.:te Fenomenologia. Novo dicionrio da lngua portuguesa. Aurlio
Buarque de Holanda.
514 PENNA, Antnio Gomes. Introduo hist6ria da psicologia contempor-
nea. Rio de Janeiro, Zahar, 1978. p. 138-9.
181
minnte, t.:ria kvado as teorias de organizao a preservar c reforar
o status quo."
Prossegue Ana Maria Campos, referindo-se especificamente
fenomenologia existencial:
"( ... ) as teorias de organizao pecam pela reificao, ou
pela atribuio de uma n:alidade concreta - inclusive o poder de
pemar, (kcidir e agir - a uma construo social. Um dos exemplos
mais claros da reificao a afirmao de que a organizao tcm ob-
jetivos."5lU
A seguir, em nota de rodap, Ana Maria Campos oferece sua
prpria interpretao da fenomenologia (,;Omo "um mtodo de conhe-
cimento que , e no uma teoria de pensamento que leva em conta
a existncia de lIIltiplos Ill'eis de realidades e a intersubjetividade. Sua
aplicw,:o s teorias de organizao implica aumentar a capacidade
(k entenderem que a realidade sempre definida dentro de
uma perspectiva; que pode ser identificado mais de um nvel de reali-
dade; que fenmenos organizacionais podem ser interpretados de
diferentes perspectivas".m
Geraldo Caravantes (1982) justifica sua prcferncia por uma
abordagem fellomenolgica e uma metodulogia (jlwliltllil'a no seu es-
tudo de renovao orgallizaciollal da [mata, 110 seguinte trecho:
"Os fenomenologistas consideram o comportamento humano
aquilo que as pessoas dizem e fazem - um produto da /II(lIleira pela
qual eIs pessoas interpretam o seu mlllulo . . O fenomcnologista est in-
teressado em compreender o comportamento humano partindo do pr-
prio quadro referencial do agente principal.' (BOGDAN, Robcrt &
Tdylor, Steven J. Introducliol1 /0 qua/itative researel! methods. A phe-
I1cJ/lenolugical approaclz to the social sciellces. New York, lohn Wi\ey,
1975. p. 2.). Acredita CJue aquilo que sabe , para ele, o nico IIlUlulo
real, e que aquilo que a olltra pessoa sabe , para ela, o t/lico mundo
real. Assim, se como pesquisador ek dl!seja comprccl1lh:r o mundo
d outra pessoa, ter que gerar um alto nvel de empati e compreen-
der a outra pessoa no prprio quadro referencial dessa pessoa. Para
516 CAlVIPOS. Ana Maria. Em busca de novos caminhos para a teoria de
organiza\(o. RAP, 15(1):10423, jan./mar. 1981.
517 Op. cit. mesma pgina.
182
necessano que tenha o que Wt:ber chamou de
verswhell, isto , a capacidade de reproduzir em sua prpria mente
os sentimentos, motivos e pensamentos que esto por trs das aes
dos outros. (Weber, Max. Economy and society. ed. Guenlher Roth
& Claus Wilti.:h. Berkdey, University of California, 1978.) O fenome;-
llolgista dedica sua ateno e seu esforo ao exame da mandra pela
qual se km, efetivamenlc, a experinda do mundo. Para ele, a reali-
dade i/llportal/te aquela Cjue as pessoas imaginam que seja.
E as conseqncias so bem expressas por Bogdan c Taylor (ain-
da so d..: estas palavras, ao continuar justificando sua
prderncia por uma abordagem fenomenolgka):
"Uma vez que os positivistas e os fenomenologistas abordam di-
fer..:ntes problemas e procuram diferentes respostas, sua pesquisa re-
querer, caracteristicamente, diferentes mdodologias. O positivista pro-
cura . fatos' e 'causas', atravs de mtodos como questionrios de ava-
liao, inventrios e anlises demogrficas, que produzem dados quan-
titaiivos e qlle permitem que ele ou ela prove, estatisticamente, as
relaes entre variveis definidas J forma operadonal. O fellomeno-
logista, por outro luJo, busca a atravs de qua-
litativos como a observao participante, a entrevista no conclusiva
c a documentao pessoal. Esses mtodos produzem dados descritivos,
que hubilit'um o fenomenologista a ver o mundo como o v o objeto
do estudo." (Bogdan & Taylor. op. cit. p. 2.)
Concluiu Caravantes:
OI Minha inclinao pessoal como pesquisador claramente no
sentido de uma abordagem fenomenolgica e de uma metodologia
qualitativa. Mais do que uma prefernda pessoal, isso poJeria ser
considerado um imperativo, determinado:
1. Pela turda que me impus neste estudo, isto , a anlise da imple-
mentao de um processo de renovao institucional, coO)o se de-
senrolou e que estratgias foram usadas. Um estudo desse tipo pre-
cisa, necessariamente, lidar ,'-,m noes, tais como as de progresso
SIM C ARA \' ANTES, G.:ralJo R. AJudalla e avaliao de eslralg;us de reno-
I'''iiu ;mlilllciollal. Porto Alegre, Fundao para o Desenvolvimento de Re
cursos Humanos. t982. p 18.
51') C\RAV.-\NTES. Op. cit., p. t8 e 19.
183
e desenvolvimento, que abrangem um perodo longo e so mais
bem compreendidas se forem usados instrumentos de uma meto-
dologia qualitativa - entrevistas abertas, no estruturadas, anli-
se de documentos organizacionais, etc., o que bem expresso por
Selznick
'O estudo das instituies , em muitos aspectos, compar-
vel ao estudo clnico de personalidades. Requer uma abordagem
de desenv'olvimento, que d nfase s origens histricas e aos es-
tgios de crescimento. H necessidade de que a empresa seja vista
como um todo, de que se veja como a mesma se transforma, na
medida em que evoluem novas maneiras de se lidar com um am-
biente em mudana.' (SELZNICK, Philip. Leadership in adminis-
tration. Boston, Little, Brown, 1972. p. xvi.)
2. Pelo papel que desempenhei como consultor, durante a renovao
organizacional da Emater. Fui um observador participante, isto ,
aquele que
'participa da vida diria das pessoas que esto sendo estudadas,
seja abertamente, no papel de pesquisador, seja de maneira oculta,
em algum papel disfarado, observando as coisas que acontecem,
escutando aquilo que dito, e interrogando as pessoas, no decor-
rer de certo tempo.' (BECKER, Howard S. & Geer, Blanche. Par-
ticipant observation and interviewing: a comparison. In: Qualitati-
ve methodology - firsthand involvement with the social world. ed.
William J. Filstead. Chicago, Rand McNlly College Publishing,
19707. p. 133.)
A propsito, cabe salientar que quando Caravantes, como a maio-
ria dos cientistas polticos e/ou sociais norte-americanos e seus dis-
cpulos brasileiros, usa os termos positivista ou positivismo, no se
est referindo diretamente ao positivismo de Comte (comtismo), "ca-
racterizado sobretudo pelo impulso que deu ao desenvolvimento de
uma orientao cientificista ao pensamento filosfico, atribuindo
constituio e ao processo da cincia positiva importncia capital para
o processo de qualquer provncia de conhecimento". Para eles (Ca-
ravantes inclusive), trata-se mais propriamente, de "neo-positivismo".
No caso em foco, do "positivismo lgico", "movimento doutrinrio
do chamado Crculo de Viena, fundado por Mortiz Schelick, filsofo
alemo (1882-1936); e que reuniu os filsofos germnicos Philipp
Franck (1884-1956), Otto Neurath (1882-1945), Rudolf Camap
(1891-?), Hans Reichenbach (1891-1935) e Ludwig Wittgenstein
(1889-1951), assinalado pelo carter cientificista e expressamente an-
184
timetafsico, que associa a tradio empmsta ao formalismo lgico
matemtico" (v. verbetes respectivos no Novo Dicionrio da lngua
portuguesa, de Aurlio Buarque de Hollanda).520
Burrell e Morgan
521
comentam o desafio fenomenolgico s teo-
rias organizacionais modernas. "Para os fenomenologistas, organiza-
es, como fenmenos tangveis e relativamente concretos, simples-
mente no existem; o mundo social essencialmente processual e emer-
ge dos atos intencionais de seres humanos agindo individualmente ou
em combinao uns com os outros. A realidade social 'criada' no
curso deste processo consiste em pouco mais do que imagens da reali-
dade que s podem ser compreendidas em termos de uma rede de
tipificaes. Elas no se prestam a uma slida definio, no do
realce complexidade; a natureza complexa da realidade social so-
mente emerge quando os indivduos so forados, pela presso da in-
terao de uns com outros, ou numa tentativa de extrair sentido de
seu mundo, a mergulhar mais e mais profundamente em novas ou
modificadas tipificaes, para explicar e fazer sentido de sua expe-
rincia. A complexa e tangvel natureza da realidade 'de l' , deste
ponto de vista, um fenmeno socialmente construdo de dbio status
intersubjetivo e to fugaz como o momento no qual visto. Organiza-
es, portanto, so vistas, da perspectiva fenomenolgica, como cons-
tructos sociais: uma organizao significa coisas diferentes para dife-
rentes pessoas ( ... ) Os que teorizam sobre organizaes so vistos
como pertencendo a uma pequena e auto-sustentada comunidade que
acredita na existncia das organizaes num sentido ontolgico relati-
vamente tangvel ... Do ponto de vista fenomenolgico, estas con-
cepes tm pouco sentido fora dessa comunidade." (O grifo no
do original.)
Como se v, a contribuio da fenomenologia e dos mtodos qua-
litativos
522
ao progresso das teorias de organizao extremamente
relevante, importando mesmo num desafio frontal ao cientificismo
quantitativo, inclusive ao praticado pelos empiricistas do comporta-
mento, bem como s pretenses de alguns de seus propo-
nentes.
520 Para um completo esclarecimento, sugiro consulta ao verbete Positivismo,
Ellciclopdia Mirador, v. XVII, p. 9.238-44.
521 BURRELL, Gibson & MORGAN, Gareth, Sociological paradigms und or-
ganizational unalysis. London, Heinemann Educational Books, 1979. p. 273.
522 Na bibliografia desta edio esto relacionados alguns dos livros que tratam
da metodologia qualitativa_
185
CAPTULO 15
GUERREIRO RAMOS E SUAS MAIS RECENTES
ABORDAGENS DA TEORIA DAS ORGANIZAOES
523
A derradeira obra de Guerreiro Ramos, A IlOva cincia das organiza-
es, lima reco/lceituao da riqueza das Ilaes, escrita em ingls,
teve suas edies em ingls e p'ortugus, na traduo de Mary Cardo-
so, publkadas no mesmo ano (1981).
Situo, porm, as primeiras formulaes escritas de Guerreiro Ra-
mos, a respeito dos temas desse livro, em seu ensaio intitulado "A
modernizao em nova perspectiva: em busca do moddo da possi-
bilidade", igualmente escrito em ingls, lngua em que foi publicado
nos Anais da 4." Sesso do Instituto de Assuntos Mundiais, da Uni-
versidade do Sul da Califrnia, em maro de 1967,524 tendo sido pu-
blicado em portugus na RAP do segundo semestre do mesmo ano.
Parece-me, realmente, que foi da busca iniciada em 1967 do
"moddo da possibilidade", que os estudos de Guerreiro Ramos foram
prosseguindo at chegar, em 1979, "koria da ddimitao dos sis-
temas sociais" e, finalmente, a seu ltimo livro, em 1981.
15.1 O modelo da possibilidade
Dizia Guerreiro Ramos, em 1967:
"( ... ) Nos ltimos 20 anos a sociologia teve, nos Estados Uni-
dos, um enorme progresso; na verdade, o pensamento sociolgico nos
Estados Unidos atingiu um momento ureo. Parece-me que um dos
principais indcios dessa transformao o fato de que a sociologia
norte-americana libertou-se em grande parte do reducionismo. At re-
centemente, caracterizava-se este pas por uma sria fraqueza: gran-
demente influenciado por uma orientao reducionista, freqentemen-
te favorecia dogmaticamente o fator psicolgico ou outro aspecto par-
m De longa data vinha o interesse de Guerreiro Ramos pela teoria de orga
nizao. Basta dizer que, ao prestar concurso para a carreira de tcnico de
auulinistrao do Dasp, no ano de 1949, apresentou tese intitulada Vil/a il/tro
duo ao histrico da organizao racional do trabalho - Ensaio de sociologia
do ""I,,,cimento. Rio de Janeiro, Departamento de Imprensa Nacional, 1950.
m A informa"o consta de nota de rodap na RAP do segundo semestre de
1967, p. 7.
186
dai da realidade social. O comu enfoque que tende li ex
plicar a realidade social atravs de limei de suas partes somente, est
hoje superado, e li cincia social norte-americana assimilou o cOllceito
de totalidade.
Esse concl!to de totalidade tem origem na Europa. Surgindo co
mo categoria lgica na doutrina de Hegel, continua tendo um signifi-
cado bastante lgico no somente entre os marxistas, apesar do 'Mate-
rialismo histrico' de Marx, mas igualmente entre muitos cientistas
sodais euwpeus contemporneos. Entretanto, nos Estados Unidos o
conceit di:! ttalidade foi, por assim dizcr, operacionalizado - e isso
n.:prcsenta um progresso cientfico muito importante - estabelecendo-
se correntes com as designaes de 'Teoria de sistemas', (Merton, Par-
Almond, Katz, Kahan, etc.) 'Cibcrntica' tKarl Deuts:h
c LlutrS) e 'Teoria geral de sistemas' (Kcnneth Boulding e outros).
i\Lts estl! avano, no que se rdere 'totalidade', estar ameaado a
llI.:nos que seja expurgad dos resduos de um evolucionismo meia
fbico moda do sculo XIX.
No presente captulo, ocupar-me-ei dessa ambivalncia na cin-
da SJci(l1 nork-americana, focalizando um dos principais tpicos con
tLmporlneos, a teoria da modernizao.
TEORIA N e TEORIA P
o presente estgio dos estudos sobre modernizao significa-
tiv,l e do ponto de vista acadmico, mais pelas questes
que tm siJ0 suscitadas do que ch:vido s clarificaes e solues ofe
Para COllll!ar, no h uma noo clara do conceito de moda-
nilu.;o. A mairia dos autores evita enfrentar a tarda de dar-lhe uma
lkfinio. A (;lllprcemio do fenmeno da moderniza.:io muitas
vl!zes prl!sumida, c, partindo dl!ssa premissa, tm os autores se esten
diJo largaml!l1tl! a I11tria. EntretuJ/to, ao exame truba-
lhos, que podem ser situados num contnuo, cujes plos
u'lLli, por teoria N e teoria P.
O principal da teoria N, no que tangI! I11lk rn i-
Lao, que I!xbte uma ki dI! necessidade histrica que compde lda
sockdalk a pruclII'ar alcanar o estgio em que se encontram as cha-
madas sodedades desenvolvidas ou I11udernizadas. Essas
reprl!Sl!l1tam, para as sociedades chamadas 'em desenvolvimento', a
i n I4Igl! 111 du futuro Como desse modo de ver, os
uutor..:s filiadus teoria N apontam dicotomias como 'naes d.:sen-
volvidas l'ersus naes em desenvolvimento', e sociedades 'paradig-
187
mas' versus sociedades 'seguidoras'. Freqentemente, os que falam em
'obstculos ao desenvolvimento' ou 'pr-requisitos da modernizao'
esto condicionados pelos pressupostos determinsticos da teoria N,
por um rgido arqutipo de modernizao, mais ou menos identificado
com o estgio atual da Europa Ocidental ou dos Estados Unidos.
A teoria P, por outro lado, apresenta dois caractersticos prin-
cipais, relativamente modernizao: 1. pressupe que a 'moderni-
dade' no est localizada em qualquer lugar do mundo precisamente;
que o processo de modernizao no se deve orientar segundo qualquer
arqutipo platnico; e, 2. sustenta que toda nao, qualquer que seja
sua configurao presente, ter sempre possibilidades prprias de mo-
dernizao, cuja efetivao pode ser perturbada pela sobreposio de
um modelo normativo rgido, alheio quelas possibilidades."625
"( ... ) A fim de melhor desenvolver a preciso das cincias so-
ciais em nossos dias, torna-se necessrio explicitar ou articular, to
sistematicamente quanto possvel, o emergente paradigma a que nos
referimos, e que est implcito nas ltimas transcries. A essncia
desse paradigma o conceito de 'possibilidade'.
A primeira coisa a dizer quando procuramos um modelo de pos-
sibilidade que tal modelo no obriga a um enfoque indeterminista.
Para salvar o determinismo - que indispensvel cincia social -
de qualquer conotao metafsica, necessrio compreender que de-
terminismo e liberdade no so antpodas. Se exclumos do critrio
determinista toda e qualquer margem para liberdade ou para o papel
das decises humanas, no mais teremos determinismo. mas fatalismo.
Se afastarmos do processo social as suas determinantes objetivas, es-
taremos afirmando implicitamente a ausncia de sentido da sociedade
em si, ou seja, o niilismo, e, por conseguinte, a impossibilidade de
uma cincia social. O determinismo inconcebvt:l sem liberdade, e
a liberdade inconcebvel sem limitaes objetivas, isto , sem deter-
minismo. Determinismo ou liberdade um falso dilema. No processo
histrico e social h sempre determinismo e liberdade. (. .. j exami-
namos as razes da estrutura probabilstica das explicaes histricas,
e nenhuma delas constitui motivo para rejeitar o determinismo.' Er-
nest Nagel, The structure of science, problems in lhe logic of science,
New York and Burlingame, Harcout, Brace and World, 1961. p. 599.)
A maneira pela qual esses dois fatores se combinam na dinmica dos
acontecimentos insuscetvel de ser expressa numa frmula inequ-
525 GUERREIRO RAMOS. Alberto. A modernizao em nova perspectiva:
em busca do modelo da possibilidade. RAP, (2):8, 9 e 11,2. sem. 1967.
188
voca. Teoricamente somos forados a presumir que cada situao apre-
senta uma combinao prpria desses dois. aspectos. Assim, escolher
uma possibilidade em determinada situao escolher dentro de cer-
tos limites. O sujeito de uma opo, num processo de mudana, s
pode ser bem sucedido se em seu comportamento considerar as limi-
taes concretas da escolha feita.
A teoria P est implcita nas concepes de diversos autores que
tm tentado explicar o processo social como resultante contnua de
uma tenso dialtica entre determinismo e liberdade. Todavia, no ter-
reno da cincia social, nota-se atualmente a falta de uma percepo sis-
temtica da possibilidade como conceito-chave do pensamento cient-
fico. A observao de Ernst Bloch, de que a possibilidade pertence a
um 'campo quase virgem' e de que representa 'o Benjamim entre os
grandes conceitos' (Veja-se Bloch, E. Sur la catgorie de la possibilit.
Rvue de Metaphysique et de Morale, jan./mars. 1958, n. 1, p. 76.)
verdadeira, sobretudo no que diz respeito s cincias sociais.
Alis, desde Aristteles tm os filsofos andado s voltas com
essa idia. No constitui objetivo deste artigo discutir a evoluo do
conceito em causa, na filosofia. Desejo apenas salientar alguns de seus
aspectos filosficos, para melhor entendimento das implicaes socio-
lgicas da questo."s28 (Os grifos no so do original.)
Aps desenvolver a abordagem filosfica assim iniciada, Guerrei-
ro Ramos apresenta um minucioso quadro comparativo dos dois mo-
delos e prossegue no estudo da modernizao.
1::).2 Introduo teoria da delimitao dos sistemas sociais
Doze 'anos aps a publicao desse ensaio, aqui apenas resumido nas
palavras do prprio autor,S27 Guerreiro Ramos apresentava, na Uni-
versidade do Sul da Califrnia, uma "declarao preliminar" da "teo-
ria de delimitao dos sistemas sociais". Nesse documento - de 31
pginas, em portugus
528
- escrevia o autor:
,
"A anlise e a formulao dos sistemas sociais, nos campos da
adtninistrao, da cincia poltica, da economia e da cincia social,
526 Op. cit., p. 12-3.
527 Op. cil., p. 23-5. O ensaio ocupa 42 p ~ g i n s da RAP, 2. sem. 1967.
528 Traduo de Mary Cardoso, no publicada (31 pginas datiJografadas).
189
pressupem, geralmente, em larga margem, que o mercado a prin-
cipal categoria a influir na ordenao dos negcios pessoais e sociais.
O que se segue constituir uma tentativa de delineamento de um mo-
delo para a anlise e a formulao dos sistemas sociais no qual se
considera o mercado como um enclave social necessrio, mas limi-
tado e sujeito a regras ddinidas. O mago de tal modelo a noo
de delimitao organizacional e essa noo implica (1) uma viso
da sociedade como sendo constituda de uma variedade de enclaves,
na qual o elemento humano se engaia em tipos distintamente dife-
rentes de objetivos precisos, capazes, no entanto, de recproca integra-
o, e (2) um sistema de governo da sociedade capaz de formular e de
implementar as polticas e as decises distributivas exigidas para que,
entre esses enclaves sociais, se estabelea um grau timo de inter-re-
lao. Embora enfocando, sobretudo, a primeira dessas implicaes,
a teoria da delimitao dos sistemas sociais aqui apresentada no dei-
xa de levar em conta a legitimidade do mercado, mas antes estabelece
outras categorias de legtimos enclaves sociais alternativos, descre-
vendo. suas caractersticas especficas.
Uma teoria de delimitao organizacional faz-se necessria para
que se possa superar o pensamento unidimensional que prevalece
quanto anlise e formulao dos sistemas sociais." (Aps essa in-
troduo, Guerreiro Ramos apresentava formalmente o "paradigma
paraeconmico", objeto de seu ltimo livro.) (Os grifas no so do
original.)
H, a meu ver nessa simples "declarao preliminar" que Guer-
reiro Ramos apresentou em 1979, uma seqncia lgica da evoluo
do "modelo da possibilidade", por ele proposto 12 anos antes. Real-
mente, com o "modelo da possibilidade" afastava-se Guerreiro Ramos
radicalmente das solues nicas, predeterminadas, para as sociedades
de economia de mercado, e indicava as mltiplas possibilidades de de-
senvolvimento que estavam abertas aos que as adotavam, na busca da
soluo de seus problemas econmicos e sociais.
O conhecimento desse modelo facilita grandemente a compre-
enso de seu ltimo livro, em que aquela "declarao preliminar"
desenvolvida, e em que prope o "paradigma paraeconmico", abri-
gando enclaves ou segmentos sociais que no se destinem, naquelas
sociedades de mercado, necessariamente ao trabalho, produtor de rique-
za, mas essencialmente a ocupaes produtoras de auto-realizao (lo-
go adiante esses conceitos sero expostos e desenvolvidos). '
190
15.3 ",4 nova c2ncia organizaes, uma reconceituuo da
riqueza das naes"
Na aprl!ciw,:o qUl! se segue foram consultados - alm, evidente-
mente, do prprio livro dt: Gurreiro Ramos - as sguintes fontes
principais: a apreciao crtica de Jos Arthur Rios, publicada no
Jumal do BrLlsil de 18 de julho de 81; a contribuio de Charh:s Re-
ginalLl Girdwood para o esclarecimento da "teoria da delimitw,:o dos
sociais, publkada na RAP de jan./mar. 1983; o ensaio de
J .. .lao Eurico [Vlatta, Alberto Gurreiro Ramos, refh:xo preliminar so-
sua traj..:tl'ia intdectual, em homenagem pstuma, public"do na
revbta; o extraIo do quarto painel - A teoria da delimital;o
dos sistemas sodais, do Simpsio Guerreiro Ramos, realizado na
Gdulio Vargas em outubro de 1982, publicado na RA P
dI.! abril. 'jun. 1983; e a resenha bibliogrfica fdta por Jorge Vianna
l\lunkil' na RAP de jan.lmar. 1983 (cito, alis, trechos de Jos Ar-
thur Rios c Jorg Vianna Montdro).
Au imwar scu livro, em 1981, Guerrdro Ramos dizia ser seu ob-
jl'tivo "wntrapor um moddo de anlise de sistl!mas sociais e de ali-
nhamento organizacional de mltiplos centl5 ao modelo "tual cen-
tralizaJo nu m.::rcado, que tem dominado as empresas privadas e a ad-
pblica nos ltimos 80 anos", Sustenta o autor que "uma
/I.!oria de orgallizao celllralizada /10 mercalfo no aplicvel a todos,
II/(/S apl:'/ws ti 11111 tipo especial de atividade. A aplical;o de s.::us prin-
a toJas as formas de atividades est dificultando a atualizao
dI..! possv.::is 110V05 sistl::mas sociais, necessrios superal;o de dile-
mas bsicos de nossa sociedade". Argumenta, ainda, que "0 moddo
de alocau de mu-de-obra e de recursos, implcito na teoria domi-
nante de organiz111;ll, no leva em conta as cCul0gicas e
no vincula, purlanto, ao estgio contemporneo das capacidades
de proLlw;u". E conclui, afirmando que "a maneira pela qual en-
sinado o moddo dominante ilusria e desastrosa, porque no ad-
miti:: explicitamente sua limitada utilidade funcional".529
Essa simples transcril;o da pu!'tc inicial do Prefcio da obra
em foco evidencia, claramente, que o livro transcende de muito as
concepes usuais do que seja li teoria de organizao" ou "das orga-
nizaes", Ele se desenvolve, sempre, em termos da concepl;o de
cu ER RI' I 1<0 RAMOS, Alberto. A /lova cillcia das orgu!lizaes. Uma
I':":lln..:o:ituaiiu da riqueza das naljes. p. XI.
191
"holismo" (totalidade) e, portanto, pluri e multidisciplinar, com um
extenso e documentado embasamento filosfico.
Nem por isso, entretanto, deixa de teI: muitos pontos em conta-
to com aquelas teorias. J no primeiro captulo - "Crtica da razo
mode:-na e sua influncia sobre a teoria da organizao" - Guerreiro
Ramos dedica especial ateno a Max Weber, que para ele "permane-
ce uma figura solitria" quanto ao pensamento sobre o assunto. Tendo
criado sua obra acadmica quando a velha noo de "razo" j tinha
perdido a conotao normativa do comportamento pessoal e social,
Weber, entretanto, no compartilhava do "rude empirismo" de al-
guns britnicos, do determinismo histrico de influentes pensadores
alemes, do "naturalismo de modernos cientistas sociais". Para Guer-
reiro Ramos, Weber - embora descrito, freqentemente, "como ver-
dadeiro crente na insuficientemente qualificada excelncia da lgica
inerente sociedade .centrada no mercado" - escreveu a fundo sobre
o mercado e sua eficincia, mas "nenhum fundamentalismo mancha
sua investigao". A histria, segundo ele, no iria encerrar seu curso
com o advento dessa poca: Weber focaliza esses assuntos do ponto
de vista da anlise funcional e, na realidade merece ser considerado
seu fundador. O julgamento de Weber sobre o capitalismo e a moder-
na sociedade de massa foi essencialmente crtico, apesar de parecer
laudatrio.
53o
(Os grifos no so do originaL)
Essas observaes de Guerreiro Ramos so mais uma comprova-
o da "constante voga de Weber", a que me refiro no captulo 13,
e seu comentrio sobre o "modelo ideal" do autor se contrape fron-
talmente aos de Carl Friedrich, que considerava essa criao profun-
damente confusa, do ponto de vista metodolgico.
53l
No segundo captulo - "No rumo de uma teoria substantiva da
vida humana associada"532 - Guerreiro Ramos caracteriza e exa-
mina a cincia social "substantiva" em contraposio cincia social
"formal". Argumenta que toda teoria de organizao existente pres-
supe uma cincia social da mesma natureza epistemolgica e conclui
que a contrapartida da atual cincia social a cincia social formal,
ao passo que a nova cincia da organizao por ele proposta seria uma
cincia social substantiva. Na apreciao de Jos Arthur Rios,
530 Idem, p. 4-6.
531 V. trechos a que se referem as notas de rodap n.O
S
475 a 477 do cap. 13.
532 GUERREIRO RAMOS, Alberto. A nova cincia das organizaes. Uma
reconceituao da riqueza das naes. Op. cit.. p. 25-46.
192
"Guerreiro Ramos fundamenta seu ataque teoria convencional
de organizao num conceito de cincia social substantiva que contra-
pe ao vigente e dominante, baseado no que chama racionalidade
instrumental. A tentativa de legitimao da sociedade das organizaes
em bases puramente utilitrias e mecanicistas, apartir de Hobbes, pa-
rece ao autor obedecer a imposies externas cincia social e con-
d\,lzi-la, portanto, a irreparveis estrangulamentos. Em suma, trata-se
mais de ideologia que de cincia" (o grifo no do original).
No terceiro captulo - "A sndrome comportamentalista"
Guerreiro Ramos volta a afirmar que a maior parte da teoria da or-
ganizao desprovida de rigor cientfico e , antes, uma tautologia
disfarada, pois considera normais e naturais os requisitos organiza-
cionais tal como, por acaso, so encontrados sobrepondo-se conduta
humana como um todo. Prope, ento, que uma teoria de organizao
no deva basear-se em sistemas cognitivos inerentes a qualquer tipo
de organizao existente, mas sim efetuar a avaliao das organiza-
es em termos da compreenso da conduta geralmente adequada a
seres humanos, levando em considerao tanto requisitos substantivos
como funcionais. A sndrome comportamentalista uma disposio
socialmente condicionada que afeta a vida das pessoas quando estas
confundem as regras e normas de operaes peculiares a sistemas so-
ciais episdicos com regras e normas de sua conduta como um todo.
A ofuscao do senso pessoal de critrios adequados conduta hu-
mana tornou-se uma caracterstica bsica das sociedades industriais
contemporneas. No entanto, imprprio considerar como cincIa
social formal aquela que se baseia na noo comporta mental do ser
humano. Essa cincia equipara a natureza humana s caractersticas
de um certo tipo de sociedade que , ela prpria, um mero acidente na
histria.
533
Para Jos Arthur Rios, a sndrome comportamentalista,
" aparente em certas teorias da organizao que procuram expli-
c-la com argumentos tomados sua prpria existncia. Essas teo-
rias ( ... ) resultam, em sntese, numa cincia do homem que se re-
cusa a tomar conhecimento das causas finais e abraa definitivamente
o mecanismo como explicao da vida em sociedade."
533 GUERREIRO RAMOS, Alberto. Op. cit., p. 50-2.
193
Comea o autor, no quarto captulo - "Colocao inapropriada
de conceitos e teoria da organizao", afirmando quI.! essa teoria tem
sido indiscriminadamente receptiva a inferncias vindas de muitas
reas diferentes e parece rer perdido a conscincia de slla misso es-
pecfica. Estlhe faltando, portanto, identidade segura, embora -
- ter identidade e carter , num certo sentido, ser into-

Para Guerreiro Ramos so trs as origens das principais formu-
laes tericas no campo organizacional: a) criao original direta;
b) uma inesperada e feliz descoberta (serellClipity); c) colocao apro-
priada de conceitos.
A primeira criao original da twria organizacional teria sido
o conceito de "tipo ideal", dt! Weber, cujas origens mais rt!motas esta-
riam em Montesquieu (segundo Cassira), Esse conceito - to deba-
tiJo e mi,;smo criticado por outros eminentes llutores"";; - na opinio
de Guerreiro Ramos trouxe uma cOlllpreenso sem precedentes da
Iltureza e do significado c/a prpria jorllllllao terica.
exemplo clssico de feliz descoberta por acaso seria o resultado
das famosas experincias de Hawthorne, resultado esse que nos pare-
ce ter marcado o prlogo do enfoque comportumentalista
a
e no qual
Guareiro Ramos v, at, uma incipiente formulao daquilo que
hoje cOllhecido como a aIHlise de sistemas, raiz \!ssa que tem sido
"negligenciada pelos que fazem a crnica desse campo (sic).:m
Como colocao apropriada de conceitos considera Guerreiro
Ramos aquela que "pode propiciar um meio fecundo da obteno de
insight e pode mesmo levar formulao de uma lgica da descoberta.
Cita, a propsiro, Donald Schon, segundo o qual "a emergncia de
pode decorrer da deslocao de velhos conceitos para novas
situaes" - C0l110 seria o caso de Jam\!s Mooney, Henri Fayol, Fre-
dell..:k Taylor e Luther Gulick (, primeiro deles, explicitamenl, e os
demais implicitamente). Todos eles, apoiando-se numa lgica de deslo-
cao, deduziram dos modelos histricos existentes os princpios de
que tratei nos captulos 2 e 3 deste livro, desde sua primeira edio.
SloI p. 69.
535 V. seo sobre Weber, nos capo 8 e 13 (notas de rodap n." 279 e 468
a 487).
536 V. nota de no" 443, capo 12.
537 GUERREIRO RAMOS. Alberto. A nova cincia das orgalli:aes. Op.
ei!., p. 70.
5.\. Id., ibid., p. 70. Guerreiro Ramos se refere tamb.!l11, a W. I. J. Gor-
don (1973) a propsito de "deslocao de conceitos" como instrumento de ino-
vao tecnolgica.
194
Mas a deslocao
538
pode-se transformar em colocao inapropria-
da, e ela vem contaminando presentemente o campo da teoria orga-
nizacional. Cita Nagel, segundo o qual ao se deslocar um conceito, a
l\.:nt'lI iva pode ocasionar uma cilada intelectual, resultando na sua co-
hx:ao
Entre as tentativas de deslocao de conceitos de outros campos
para o ua organizacional que produziram resultados inapro-
priados, kmbra Guerrdro Ramos "a iluso da autenticidade corpo-
e a "alienao mal compreendida", a "sanidade organiza-
cional, uma denominao incorreta", bem como aqueles que "reifi-
cum o sistema organizacional, isto , do nfas 11 dependncia das
parks sobre o todo, em vez de tratar. com preciso, da interdepen-
dncia das partes internas e externas que constituem o
Conclui, afirnlando que,
"Paradoxalmente, o campo de estudo da teoria da organizao
tinha um senso muito mais claro de seu objetivo antes do surgimento,
na dl!cada de 30, da chamada Escola de Relaes Humanas. David
Ri\.:snwll e W. H. Whyte deveriam ser /idos de novo, porque expli-
cum, de maneira convincente, como a Escola de Relaes Humanas
foi desencade,ula pelos imperativos de lima estrutura econmica que
exigia a llfase no consumo e no na poupana. De Taylor a Luther
Culi, os administradores profissionais preocuparam-se muito com
a descoberta daquilo que deveria constituir o estudo sistemtico do
trabalho e da produtividade, e graas a eles foram identificados alguns
pontos bsicos permanentes da cincia administrativa. "542
Parc:ce-nos extremamente feliz essa categorizao proposta por
Guerreiro Ramos para enquadrar as principais formulaes tericas
no campo da organizao (em especial a referncia aos resultados das
pesquisas de Hawthorne como num caso de serendipity - uma ioes-
perada e feliz descoberta). Note-se, tambm, como renova, sempre
que se apresenta uma oportunidade, sua admirao por Weber.
539 GUERREIRO RAMOS, Alberto. A nova cincia das organizaes. Op.
cit., p. 7l.
540 Idem, p. 72.
;41 Id.:m, p. 7981. Note-se, porm, que o conceito comumente aceito para
"rdfkao", em literatura de organizao, o referido por Ana Maria Campos
na nota de rodap 516.
cit.,p.72.
sn GUERREIRO RAMOS, Alberto. A nova cincia das organizaes. Op.
195
o quinto captulo - "Poltica cognitiva. A psicologia da socie-
dade centrada no mercado" - comea afirmando que "a chamada
cincia da organizao, como hoje a conhecemos, est enredada numa
trama de pressupostos no questionados, que derivam da sociedade
centrada no mercado e dela so reflexos". Faz-se necessrio que tal
"cincia" proceda crtica de si mesma, para eliminao da coloca-
o inapropriada de conceitos e a redefinio da poltica cognitiva
que a aprisiona.
M3
Depois de lembrar que a poltica cognitiva tem sido discutida
desde Plato, e de proceder a uma "digresso afirma
Guerreiro Ramos:
"A poltica cognitiva a moeda corrente psicolgica da sociedade
centrada no mercado. No constitui mero incidente o fato de que, em
toda sociedade em que o mercado se transformou em agncia cntrica
da influncia social, os laos' comunitrios e os traos culturais espe-
cficos so solapados ou mesmo destrudos. Diante do consistente pa-
dro de conseqncias que acompanhou a difuso da mentalidade de
mercado atravs de todo o mundo contemporneo, difcil compre-
ender como esse fenmeno escapou a uma investigao sistemtica.
Aqui estou eu simplesmente chamando a ateno para o bvio, mas
precisamente o bvio que constitui propsito da poltica cognitiva obs-.
curecer.
o fim da sociedade tradicional, continua Guerreiro Ramos, a
homogeneizao do comportamento humano em escala mundial, a
identificao da modernizao com a difuso dos requisitos institu-
cionais e psicolgicos do mercado - tudo isso interpretado como
normativo pelos cientistas sociais convencionais. A cincia social tor-
nou-se uma provinciana escrava dos padres cognitivos da sociedade
centrada no mercado.
Poltica cognitiva - acrescenta Guerreiro Ramos - no uma
expresso de significado fcil. Pode-se compreender facilmente o signi-
ficado de expresses como poltica do petrleo, poltica de transporte
e poltica de poluio, mas uma expresso como "poltica cognitiva"
no se torna evidente sem maior discusso. E sugere:
. "Talvez uma razo que, logo de incio, faa a expresso soar
como desconcertante, seja a de que est na prpria natureza da pal-
543 Idem, p. 86.
S44 Idem, p. 87-90.
196
tica cognitiva a condio de ser obscura. No h razes de convenin-
cia, para aqueles que esto envolvidos na poltica do petrleo, do
transporte e assim por diante, em negarem o fato, mas essa hiptese
no vale para aqueles que, consciente ou inconscientemente, esto en-
volvidos na poltica cognitiva, cujo objetivo afetar a mente do povo.
Se eles admitissem a intencionalidade das atividades que desenvol-
vem, no apenas se enfraqueceria a eficcia de seus atos como pol-
ticos cognitivos, mas tambm graves questes ticas poderiam ser le-
vantads quanto a seus objetivos."u5
Sucintamente, diz Jos Arthur Rios que:
"( ... ) a transformao do que particular e factual para uma
determinada sociedade, em universal e normativo manifesta-se naquilo
que alguns autores chamam manipulao de imagens ou arte de per-
suadir e 'que Guerreiro Ramos chama de poltica cognitiva. Em ltima
anlise so os padres do mercado que modelam a sociedade como
um todo, enquanto Sllas instituies adquirem fora de paradigma. Os
conceitos e mtodos da organizao incorporam-se ao indivduo, sem
crtica, num processo de internalizao de condutas que visa, antes
de tudo, sobrevivncia do mercado: gastar, por exemplo, em vez de
poupar."
Acrescenta Jos Arthur Rios:
~ o que o autor (referindo-se a Guerreiro Ramos) chama 'arma-
dilha existencial': o homem se torna um candidato permanente ao em-
prego e este passa a ser sua definio essencial. Acontece que o mer-
cado no gera empregos suficientes, capazes de absorver a fora de
trabalho emergente. Da a anomia reinante e as vrias formas de stress,
resultantes da escravizao do homem a uma organizao social de-
sumana."
No sexto captulo - "Uma abordagem substantiva da organiza-
o" - chega-se ao mago da anlise efetuada por Guerreiro Ramos
sobre as teorias da organizao prevalecentes. Reafirmando, inicial-
mente, que "a disciplina organizacional contempornea no desen-
voveu a capacidade analtica necessria crtica de seus alicerces
545 Idem, p. 89-91.
197
tericos":>46 - o que imprescindvel para que a.inja o nvel neces-
srio, do ponto de vista - apresenta Guerreiro Ra-
uma aburdagem sistemtica da teoria organizacional, fundada na
racionalidade substantiva, isto , "expurgada de padres distorcidos
de linguagem e conceptuaJizao".
A anlise a que procede fcaliza, inicialmente, a organizao como
sistema epistemolgico. Considera inaceitvel o conceito de racionalida
de v igelltc, yue lhe parece afetado por fortes implicaes ideolgicas,
puis h.kntifica o comportamento econmico como constituindo a tota-
lidade ela natureza hllmana: no dbtingue, entre o
significado substantivo e o significado formal da organizao. Isto
obscurece o fato de que a organizao econmica formal uma ino-
vao institucional recente, que no pode ser comiderada um paradig-
ma, segundJ o qual devam estudadas todas as formas de organiza-
es, passadas, presentes e emergentes. A presente teoria de organiza-
no tem, a seu ver clara compreenso do papel da interao simb-
lico no conjunto dos relacionamentos interpessoais, e apia-se numa vi-
so mecanomrfica da atividade produtiva do homem, e isso fica pa-
tente atravs de sua incapacidade de disiinguir entre trabalho e

Para Guerreiro Ramos, \!nquanto permanecerem negligenciados
esses pontos, prcvalccer uma abordagem reduciullista dodcs\!nho dos
Segundo cslas, se difer\!ntt!s tipos de sistemas sob
a tica de um conjunto de pressupostos perlinentcs apenas a um dcsses
tipos.517
Reafirma, a seguir, que se torna necesslrio rever os pontos dc
vista de Herbert Simon sobre racionalidade, segundo os quais cia
pressupe o conhccimento absoluto de conscqcncias. "Assim, mal
pode o homcm scr considcrado um s..:r racional, porque o conheci-
mento abrangente est alm (k sua capacidade.
54s
As corporaes,
porm, da mesma furma (jue (/ organizau convencional, especialmen-
te quando complltarizadas, merecem o qualificativo de racionais, na
medida em qlle su mel/us limitadas que o homem em sua habilidade
de avaliao. Alm disso, para Simon, a racionalidade na condura ou
nas decises humanas nunca uma questo de conteLdo qualitativo
intrnsecu, mas antes questo dc ser ou no instrumental para a con-
::. .... dos objetivos ou fins. Em conseqncia, questes como a do
540 p. 118.
5,1 Idem, p. 121.
;O!8 GUERREIRO RAl\IOS, Albt:rlO. A 110\'(1 ci/l(:ia das urganizaes. Op.
cit., p. 121.
198
ljue bom, no homem ou na sociedade, no tm lugar na rea do
debak racional. O homem racional no st: prt:ocupa com a Ilalurt:za
rica dos fins per :;e. t: um ser qut: calcula, decidido apenas a encun-
trar, com prt:ciso, mcios adt:quados para atingir metas, indifert:nh: ao
n:speclivo conlt:do de valor". (p. 122). Simon tem sido criticado,
l.tiO qWIII/u lIUS mritos illtrnsecos de seu conceiw de rw.:iut/alidw/e,
mas porque de afirma que a no lolerar nenhuma
espcie de ativiJade que no esteja afinada com os requbitos da ra-
cionalidade, da mandra como a conceptualiza. Assim, alguns tt:orbtas
de organizao pressupt:m uma polaridade entre o homem racional
e o indivduo que se "atualiza". A identificao de racionalidade como
capacidade de calcular tida com.., certa tanto pdus simollistas
C0l110 pdos ulltisimollistus (v. Chris Argyrb). A premissa dt: que li
illll(dizai'iu hIlI1WIU/
5

9
no se coaduna com fi conduta radonal est,
puis, amplamente difundida. I: eviJente que tanto os aJ,!ptos Je
Simon como seus opositort:s falham em compreender a qu,;sto da
racionalidade. A/ que emergisse a sociedade de merCtldo, o tipu de
f(/('uctli() deliberado, somente interessado nos meios de atingir melas
fora apenas 1//11 aSlwclo [imitado de 11m conceit() mais
ltIIlP/U dI.! radonalidade. "0 conceito de racionalidade, .. dl1ente,
sempre de l1uanas ticas, e chamar um humem ou uma
socieJade de racional significava reconhecer sua fiddiJade a um pa-
driio objetivo dt: valures acima de quaisquer imperativos eco-
nmicos." Sil1loll eSCTeJ'e. porm, como se os critrios de ecollomiei-
(hide fussem os lllicos critrios da l'tlcionalidade. No h uma s oca-
siu, em seu livro, em que elt.: indique, explicitamente, os limites entre
os quais o conceito tem valLhde. Por exemplo, questiona o concl.!ito
de radonalidade de Aristtdes que envolve o exame da "bondade" do
homem e da sociedadt: e o considera "limitado" (Simon, 1965. p. 47),
como se ele t: o filsofo grego estivessem tratando da mesma dimen-
so dI.! racionalidade. Aristteles jamais o men;aJo l:omo u
sistema primordial da sociedade e nunca pensou que os requisitos
do mercado se transformasse nas normas da vida social
em seu conjunto. B certo que tinha clara noo da racionalidade do
comportamento econmico, mas em seu conceito normativo de uma
boa sociedade esse tipo de racionalidade s incidentalmente influiria
a existncia humana."0r,O (Os grifos no so do original).
AlUulizlH;o, aqui, deVI! s.:r cnt\!ndida na sua acepo filosfka; "aquilo qUI!
<!1Il atu" (em oposio a ritllal e putencial). Da, "atualizar-se" signilica
.
s;u Idem, p. 121-3.
199
Logo a seguir, escreve Guerreiro Ramos:
"O campo da teoria da organizao no consegue compreender
a peculiaridade histrica das organizaes de carter econmico e de
suas funes. A organizao que constitui o foco da teoria organiza-
cional, em stricto sensu, , intrinsecamente, vinculada a uma socieda-
de de tipo sem precedentes - a sociedade de mercado. ( ... )
Deveria ser feita uma distino entre o significado substantivo
.! o formal de organizao e essa distino importante pelas mesmas
razes que levaram KarI Polanyi a diferenar entre os significados for-
mais e os substantivos do termo econmico.
Diz ele:
( ... ) nenhuma sociedade pode existir sem algum tipo de siste-
ma, que assegure ordem na produo e na distribuio dos bens. Mas
isso no envove a existncia de instituies econmicas distintas; nor-
malmente, a ordem econmica meramente uma funo da social,
na qual est contida. Nem nas condies de vida tribal, ou feudal,
ou mercantil houve ( ... ) um sistema econmico separado na socie-
dade. A sociedade do sculo XIX, na qual a atividade econmica foi
isolada e imputada a uma razo econmica inconfundvel, represen-
tou, de fato, um desvio singular ( ... ) semelhante padro institucio-
nal no podia funcionar, a menos que a sociedade ficasse, de algu-
ma forma, submetida s suas exigncias. Uma economia de mercado
s pode existir numa sociedade de mercado.
( ... ) Por circunstncias idnticas s que foram mencionadas, nas
sociedades no-mercantis as organizaes constituem, de modo geral,
campos de experincia de que ningum tem formalmente conscincia.
Em tais sociedades, os indivduos tm uma vida compacta, no uma
vida diferenciada. Em outras palavras, existem em bases substantivas
e no formais, legais ou contratuais. Por exemplo, numa sociedade
primitiva uma famlia uma organizao substantiva, no sentido de
que no funcionaria como um sistema a menos que existisse algum pa-
dro nos relacionamentos entre aqueles que a constituem, e entre
estes e o ambiente exterior. A famlia em nossa sociedade, na medida
em que ainda preserva algumas funes da famlia arcaica, partilha
de seu carter organizacional substantivo. No entanto, graas natu-
200
reza da sociedade global contempornea, a famlia est antes se trans-
formando II..IHI fenmeno de organizao formal.
( ... ) Ao contrrio das organizaes substanli vas, as organiza-
es formais so fundadas em clculo c, como tal, constituem sistemas
projetados, criados delibt:radamente para a maximizal\ de recursos.
CVI110 tpicos da teoria-padro de organizao, so artefatos sociais e,
/lesse sentido, organizaes formais de variados objetivos tm existido
em todas tiS sociedades, embora s se tenham transformado em objeto
de estudo sistemtico num estgio recente da histria.
'( ... ) O desejo de poder inspirou deliberadas estruturas organi-
zacionais formais nas sociedades tribais, na Europa antiga, na Grcia,
em Roma, e em instituies especficas como o exrcito e a igreja.
Max Weber percebeu em tais estruturas traos daquilo que chamou
de burocracia, ou organizao no sentido formal. Mas percebeu ele,
tambm, que nessas sociedades tais estrutllras constituam enc1aves de-
limitados no contexto cio espao vital humano. Em tais sociedades, a
maior parte do espao vital humano mantinha-se disponvel sobretu-
do para a interao social, livre das represses da organizao formal.
Em outras palavras, os tipos de ao calculista eram incidentais e fre-
qentemente classificados sob regras de interao social primria"
(os grifos no so do original) ~ : l
Prossegue Guerreiro Ramos dedicando vanos pargrafos ao te-
ma "interao simblica e humanidade", e "distino, fundamental,
entre trabalho e ocupao" ("O trabalho a prtica de um esforo
subordinada s necessidades objetivas inerentes ao processo da pro-
duo em si. A ocupao a prtica de esforos livremente produzidos
pelo indivduo em busca de sua atualizao pessoal" (ou seja, sua
auto-realizao) ,502
Depois dessa anlise, salienta Guerreiro Ramos que de Taylor
at 1981 a teoria da organizao tem sido, em grande parte, uma ideo-
logia do sistema de mercado, Para que sobreviva ter de remover seus
pontos cegos e redefinir-se sobre bases substantivas, t este o resumo
de suas concluses:
1. O homem tem diferentes tipos de necessidades, cuja stisfa-
o requer mltiplos tipos de cenrios sociais. t possvel no apenas
551 Id.:m, p. 123-5.
552 Idem, p. 130.
201
categorizar tais tipos de sistemas soei":J, mas tambm formular as con-
dies operacionais peculiares a cuda um deles.
2. O sistema de mercado s atende a limitadas necessidades hu-
manas, e dett:rmina um tipo particular de cenrio social em que se es-
pem do indivduo um desempenho consistente com regras de comu-
nicao operacional, ou critrios internacionais e instrumentais, agin-
do como um ser trabalhador. O comportamel1to admil1istratil'o, por-
tanto, conduta humana condicionada por impenltivos econmicos.
3. Diferentes categorias de tempo e espao vital cOl'l'espondem
a tipos diferentes de cenrios organizacionais. A categoria de tempo
e espao vital exigida por um cenrio social de natureza econmica
ape'nas um caso particular entre outros, a ser discernido na ecologia
global da existncia humana.
4. Diferentes sistemas cognitivos pertencem a diferentes cenrios
organi:wdonais. As regrus de cognio inerentes ao comportamento
adminbtrativo constituem caso particular de uma epistemologia multi-
dimensional do planejamento de cenrios organizacionais.
5. Diferentes cenrios sociais requerem enclaves distintos, no
L'ontexto geral da tessitura da sociedade, havendo, contudo, vnculos
que os tomllm inter-relacionados. Tais constituem ponto cen-
11 ... 1 do interesse de uma lIbordagem substantiva do planejamento de
sistemas
Aps esses seis primeiros captulos, em que Guerreiro Ramos ex-
pe fundamentadamcntc as idias que o Icvaram !Coria da delimita-
o dos sistemas sociais, conct:ntra-se o autor, nos captulos restantes
- 7 a 10 - na discusso dessa teoria e na apresentao do seu
"paradigma paraeconmico", desenvolvendo as id6ias j antecipadas
na sua "declarao preliminar", apresentada Universidade do Sul
da Califrnia em 1979 (v. item 15.2).
Para ele, "o ponto central desse modelo multidimensional, a
noo de delimitao organizacional, que envolve: a) uma viso da
socicdllde como constituda de uma variedade de enclaves (dos quais
o mercado apenas um), onde o homem se empenha em tipos nitida-
mente diferentes, embora verdadeiramente integrativos, de atividades
substul1livas; b) um sistema de governo social capaz de formular e im
m Idem, p. 136.
202
p\cmentar as polticas e dcises distributivas requeridas para a pro
moo do tipo timo de tnlOsaes entre tais enclaves sociais" .G-I
Jos Anhur Rios considera que:
'( ... ) a parte mais interessante do ensaio de Guerreiro Ramos ,
:im dvitlil, sua proposta de salvao. O ponto de partida seria uma
Jdimilao (conteno?) das organizaes. Seu modelo pluridimen
siunal acarreta uma viso mltipla dos segmentos sociais - dos quais
o mercado apenas um enlre muitDs - e um sistema de governo ca
paz de arbitrar e kgitimar as transaes entre esses segmentos. Por ai
pretende eliminar a superorganizao e a despersonalizao causadas
pdo modelo atual.
( ... ) "Esses cemirios de libertao cOlIstituem a paraeconomia,
ou ~ e j a um modelo em que as economias constituem apenas parte
du conjunlo Ja vida social. e tambm o ncleo de uma teoria poltica
substantiva de alocao de recursos e relacionamentos entre os vrios
segmentos da sociedaJe, criando novas alternativas para o monop-
lio d0:> sistemas centrados no mercado. Por a introduzse nos cenrios
um novo alor - (\ paraeconomista, essencialmente, um animador de
formas par::,;ipativas" (os grifos no so d original),
Parece-me extremamente fdiz a interpretao de Jos Arthur
Rios. Realmente. os "enclaves" que Guerreiro Ramos desejaria ver
institucionalizados formalmente, e at assistidos financeiramente pe
los Governos. seriam verdadeiros "cenrios" de libertao, em que
a "ocupao" e no necessariamente o "trabalho" seria a preocupa
o fundamental do ser humano, dentro de sua conceituao de um e
outro, que repito nesta oportunidade. embora j tenha sido registrada
neste livro, a saber:
"O trabalho a prtica de um esforo suhordinado s necessida
des objetivas inerentes ao processo da produo em si. A ocupao
a prtica de esforos livremente produzidDs pelo indivduo em busca
de sua atuaiizao pessoal", ou seja, de auto-realizao."6511 .
Graficamente, o paradigma paraeconmico de Guerreiro Ramos
assim se expressa:
56
554 Idem. p. 140.
555 GUERREIRO RAMOS. Alb.:rlo. A nova cincia das organizaes. Op.
cil.. p. 130.
550 Idem, p. 141.
203
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'i:
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e
o
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li>
..
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11)
'i:
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..
'
o
I':
o
<li
-
Economia
Motim
Paradigma paraeconmico
Prescrio
Ausncia
de normas
Isolado
OI
'
o
I':
o
I':
11)
IJ..
Anomia
Os elementos desse paradigma assim podem ser resumidos:
t
::l
"O
.;;
:.ti
.5
o
'OI
t>-
OI
C
11)
C
o
Paradigma paraeconmico - Modelo alternativo formulado por Guer-
reiro Ramos, capaz de substituir o modelo centrado no mercado, da
teoria social clssica, por um modelo muIticntrico, onde h lugar e
convivncia pal"a experincias polares. Os dois modelos so antinmi-
cos (contraditrios), embora no-incompatveis. Neste modelo, convi-
veriam como atividades humanas, reconhecidas em p de igualdade, o
trabalho e a ocupao.
Orientao comunitria e individual - No mundo social visualizado
pelo paradigma, h lugares para a atualizao individual livre de
prescries impostas e essa atualizao tanto pode ocorrer em peque-
204
nos ambientes exclusivos, quanto em comunidades de tamanho re-
gular. Nesses lugares alternativos, nestes "enclaves" ou "segmentos",
s.:ria possvel uma verdadeira escolha pessoal.
Orientao comunitria - Um dos plos do paradigma paraeconmi-
co. Essa orientao produz o sistema economia, que massifica e igua-
Iiza atravs do sistema isonomia; mas prev a possibilidade de motim
(quando prevalece totalmente o objetivo "trabalho" sobre o objetivo
"ocupao", a ausncia da permisso dicotmica pode levar a esse
extremo).
Orientao individual - O outro plo do paradigma paraeconmico
- onde cabe o indivduo isolado; onde possvel o processo de ano-
mia; mas tambm est a possibilidade de um mundo muito espe-
cial, o do sistema chamado por Guerreiro Ramos de fenonomia. Nes-
te, o indivduo, ou um pequeno grupo, permite a si ou seus membros
o mximo de opo pessoal e um mnimo de subordinao e prescri-
o operacionais.
Economia - Enclave, contexto organizacional ou segmento, como
prefere Jos Arthur Rios, altamente prescritivo, estabelecido com o
fito de produzir bens e/ou prestar servios e onde o mercado tende
a tornar-se uma categoria abrangente de ordenao da vida individual
e social (neste caso, o trabalho e no a ocupao seria o objetivo
nico).
Isolado (insulao) - Enquanto o indivduo anmico e os membros
de uma turba (motim) no so regidos por normas, o ator isolado,
em estado de insulao, conforme representado no paradigma, en-
contra-se supercomprometido com uma norma exclusivamente sua.
Isonomia (igualdade de normas) - Enclave ou contexto onde os seus
membros se relacionam como pares que interagem sob um mnimo
de restries operacionais prescritivas.
Fenonomia (do grego phaineim) - Contexto social espordico ou muis
ou menos estvel, iniciado ou conduzido por um indivduo ou um
pequeno grupo, onde prevalece o mximo de escolha pessoal e um
mnimo de prescries operacionais (aqui, a "ocupao" seria vista
como merecedora das prerrogativas que na "economia" so concedi-
das ao "trabalho").
Motim (ou turba) - Coletividade destituda de normas, composta de
indivduos que carecem ,de qualquer sentido de ordem social (plo
extremo a que tenderia o indivduo que "trabalha", mas no se
"ocupa").
Anomia (ausncia de normas ou de regras de organizaes) - Si
tua limitada na qual a vida pessoal e social se anula. ,O indivduo
205
dncias, e no no ataque formao social que as torna pOSSlvelS,
feito por quem internamente detm uma segura posio intelectuaL"
15.5 A crtica de Jorge Vianna Monteiro
Jorge Vianna Monteiro
560
escreveu, para a Revista de Administrao
Pblica (jan./mar. 1983), importante resenha bibliogrfica, da qual
passo a citar algumas observaes que, como esclarece o autor,
ocupam-se com o elo que Guerreiro Ramos "pretende
estabelecer ou identificar entre pressupostos organizacionais (A nova
cincia das organizaes) e o desenho de sistemas econmicos (numa
espcie de 'reconceituao da riqueza das naes')". Literalmente, as-
sim se expressa Jorge Vianna Monteiro.
"Nessa ordem de idias, uma primeira sensao que fica da
ldtura do texto sob reviso que o ttulo do livro um pouco en-
ganador (no original em ingls haveria o subttulo? A valer a infor-
mao constante da ficha catalogrfica da .:dio da FGV, no have-
ria na edio original o subttulo). Esse seria um mero detalhe mer-
cadolgico? Certamente que no, pois um dos argumentos mais pre-
sentes nos reparos que o Prof. Guerreiro Ramos faz 'cincia das or-
ganizaes' decorreria de sua inseparabilidade da 'ideologia de mer-
cado', com o que ela se deteria em questes puramente tcnicas - o
que, de hbito, tem sido uma acusao recorrente feita economia
e aos economistas. Assim, nada mais elementar do que associar o me-
canismo de mercado ao marco inicial ua economia obra de Adam
Smi th. "S6l
A seguir, comenta o autor da resenha que nem todos reconhece-
riam a identidade da cincia ou teoria das organizaes na caracteri-
zao que lhe d Guerreiro Ramos .
. .. "E isso particularmente verdadeiro na perspectiva da eco-
nomia. guisa de exemplo tomemos uma das afirmaes feitas no
livro: 'O modelo de anlise e planejamento de sistemas sociais que
ora predomina, nos campos ( ... ) da economia e da cincia social em
geral unidimensional, porque reflete o moderno paradigma que, em
so Professor de economia da PUC/RJ; professor de formulao e avaliao
de polticas pblicas na EBAP e membro do Conselho de Redao da Revista
de Administrao Pblica.
SOl MONTEIRO. Jorge Vianna. Resenha bibliogrfica. RAP. 17(1):127-32,
j&n./mar. 1983.
208
grande parie, considera o mercado como a principal categoria para a
dos negcios pessoais e sociais'. Essa uma afirmao alta-
mente qualifkvel,62 mesmo insustentvel luz do desenvolvimento
cientfico obsavado em alguns campos de indagao da economia."
.. "(\m1 cfl!ito, no campo da teoria de sistemas econmicos
que se pode ob:,ervar, com maior mpeto, a absoro de conceitos e
re::>uhados analticos da cincia das organizaes. As contribuies de
autores como T. Kopmans, ,. Montias, E. Neuberger, J. Kornai, entre
outros, parecem sugerir o contrri: a enorme limiwo
que a nfase nos processos de macado tem colocado para o desenvol-
vimento de uma teoria de sistemas econmicos. O novo paradigma da
anlise de ::.istemas econmicos , por isso mesmo, incomparvel, em
preciso conceitual e rigor analtico, com a viso ortodoxa de sistemas
(que, por exemplo, induz ao uso de tipologias surradas como 'capita-
lismo', 'socialismo' e de associaes como capitalismo e mercado, so-
cialismo e pianejamento)."
.. "Outro campo da teoria econmica que vem recebendo im-
pactos vigorosos da 'cincia das organizaes' o do estudo do deci-
siul1-muking. A tambm o pensamento econmico se estende muito
alm de seus domnios tradicionais da produo, consumo e distribui-
o de bens e servios atravs do mercado."
., .. Esse campo est indd;; v'dmente ligado ao nome do grande
Jacob Marschak e a sua profunda especulao sobre a teoria econ-
mica da organizao - o que parece um suficiente comra-exemplo
para outra afirmao do Prof. Guerreiro Ramos: 'Tal como Keynes,
hoje haver algumas pessoas que prefiram suspender a crtica teo-
ria organizacional corrente, porque, embora sendo pobre em sofistica-
o, ela funciona'. A leitura de Econom;c theory of teams poder con-
vencer a qualquer leitor do sentido apropriado da 'sofisticao' e de
como pode 'funcionar' uma teoria!"
Prossegue J urge Vianna Monteiro sua resenha, anotando outra
afirmao de Guerreiro Ramos que tambm considera "qualificvel":
sua subestimao dos avanos da moderna "economia institucional"
na sua variante de "escolhas coletivas". Para Guerreiro Ramos, onde
se v "escolha pessoal", no h nenhuma __ o. ela pregada em termos
de modelo unidimensional, que visualiza o espao social como hori-
zontal e plano: nele, onde quer que v, nunca sai do mercado. Citan-
:'U" GUERREIRO RAMOS. Alberto. Op. cil.. p. 1 e 141.
N. da A. "Qualificvel" significa. no caso, duvidoso ou discutvel.
209
do Hayeck e Buchanan, Jorge Vianna Montdro considera haver uma
conscincia muito ntida quanto separao do comportamento dos
indivduos que atuam no mercado e no processo poltico, H diferen-
tes dimen!ies pdas quais a escolha individuul nos processos de mer-
cado (por exemplo, competio perfeita) e nos processos polll:os
(por exemplo, em governo representativo) podem seguir bem
diversos. O autor assinala uusncia, no texto de Guerreiro Ramos de
meno a esse importante assunto e examina vrios aspectos em que
v reul 'escolha pblica" e termina afirnHlI1do que a teoriu da eswlha
pblil:a tem contribudo para a anlise das aplicaes poltil:as da
economia, outro campo em que as opes no envolvt:m necessariu
mente os processos do merl:ado,G6a
5l MONTEIRO. Jorge Vianna. Resenha bibliogrfica. RAP, 17(1): 12732,
jan./mar. 1983.
210
CAPITULO 16
CONCLUSOES
o IMPACTO DA INFORMTICA
PERSPECTIVAS
Ao concluir este trabalho, na sua primeira edio, respondia ne-
galivamente indagao que intitulava o caplulo final -
lima teoria gi:ral de organizao?" - e justificava essa minha reao
com cerlO otimismo quanto ao futuro
Nas edies seguintes. em que procurei acrescentar o que de mais
r.:kvantl!, a meu ver, se publicava sobre teoria das organizaes a ca-
da nova dcada, a minha resposta quela indagao tem permaneci-
d negativa. E negativa ainda o nesta nova edio.
Entrel<II1IO, deve ser reconhecido que, por sua prpria flexibili-
dade, o enfoque contingencial ou situacional pode ter pretenses uni-
verli,tlizullll:li ao admitir, claramente - mdhor diria, proclamar -
que as contingncias de cada caso traam os limites e definem as pos-
sibilidades de xito de determinada concepo ou modelo organiza-
cional.
Veja-se, por exemplo, o comentrio de Bergamini de Abreu
(1983), no sentido de que, a partir das crticas acerbas feitas por Her-
bert Simon e outros .. respeito dos mitos em organizao, os concei-
tos da ,:'3cola trudicional foram postos sob suspeio. Aps o primeiro
impacto, porm, permaneceram de p muitas das proposies origi-
nalmente apresentadas pelos clssicos, em virtude das concluses a
que chegaram, entre outros, pesquisadores do porte de Joan Wood-
ward; Hurns & Stalker; Chandler, Lawl'cm:e & Lorsch. Demonstra-
ram que a estrutura formal, o funcionamentu de uma organizau
dependem das variveis ambientais (tecnologia, condies de mer-
cado. elitl'atgias, etc.). Por essa razo - conclui Bergamini - nas
organizaes em que o ambiente externo relativamente estyel (on-
Je, por exemplo, baixo o grau de incerteza quanto aos mercados,
a tecnologia modifica-se lentamente), vlida a adoo dos princ-
pios clssicos de organizao. 564
%-1 ABREU. Rcrgamini A. de. Anlise da estrutura formal das organizaes
- I:onsiderat;es prticas. RAP, 17(4):127-66, ou\./dez. 1983.
211
Weber continua a atrair O interesse dos cientistas SOClalS, em
geral, e mais particularmente o dos especialistas em teorias de orga-
nizao - no que se refere ao modelo da burocracia. Esse interesse,
porm, no leva unidade no tocante a sua interpretao; enquanto
a maioria v nesse "modelo ideal" uma descrio de algo criado pela
mente para servir de pano de fundo anlise e avaliao de reali-
dades objetivas, outros nele encontram uma prescrio que deveria
ser obedecida.
De qualquer forma, a discusso em torno do modelo ideal we-
beriano tem, sem dvida, projetado luz sobre muitas das disfunes
das realidades burocrticas que defrontamos e contribudo, seno para
sua correo, pelo menos para a amenizao de vrias delas - como,
por exemplo, procuram faz-lo as autoridades brasileiras lanando
tanto o Programa Nacional de Desburocratizao, como o da Deses-
tatizao.
De outra parte, a fenomenologia apresenta um srio desafio aos
adeptos do neopositivismo (ou positivismo lgico), argindo sua du-
vidosa validade epistemolgica. Resta, porm, s concepes fenome-
nolgicas comprovar sua prpria validade, ou seja, provarem-se efe-
tivamente confiveis. Mesmo sendo esse o caso, no resta dvida de
que a contribuio do enfoque do comportamentalista s teorias organi-
zacionais, quando expresso quantitativa e no qualitativamente -
como geralmente acontece - sofreu um severo impacto negativo da
crtica fenomenolgica e, a seguir, da dos proponentes da metodologia
qualitativa.
O enfoque comportamentalista teve, com o surgimento das me-
todologias comumente conhecidas como DO - desenvolvimento or-
ganizacional, a partir dos anos 60 e mais intensamente na dcada
seguinte - seu momento ureo no .que se refere s suas possibilidades
de operacionalizao. Parecia, realmente, a muitos - e eu fui um
deles - que era enfim chegada a factibilizao dos pressupostos da
escola comportamentalista, mas o decorrer do tempo veio evidenciar
o peso do fator "cultura" no processo de aclimatao dos modelos de
DO, sua inegvel tendncia "reificao" - entre outros aspectos
duvidosos. E a aplicao da fenomenologia s teorias de organizao,
se no foi to longe nas suas concluses como se se pudesse dizer,
feio de Pirandello, "Assim , se lhe parece", veio, todavia, con-
tribuir para desacreditar a aceitao, at ento algo passiva, da in-
troduo macia de "pacotes" de DO em nossa administrao.
A propsito de "reificao", vale lembrar que David Silverman
assinala, com propriedade, que, proporo que novos enfoques do
212
estudo das organizaes se sucederam no decorrer deste sculo, cada
avano tem sido acompanhado da gerao de novos problemas e in-
certezas. Paradoxalmente - continua - tais problemas e incerkLas
surgiram principalmente porque cada esquema novo pretendia ofere-
cer uma soluo ao beco sem sada que os esquemas precedentes
haviam criado. Assim aconteceu, por exemplo, com o enfoque sist-
mico, que, partindo da presuno do inter-relacionamento de fen-
menos aparentemente isolados, focaliza as necessidades de sobrevi-
vncia e ajustamento enfrentadas por todos os sistemas. Especifica
tambm os mecanismos auto-reguladores que eles utilizam para satis-
faz-las. No entanto - conclui Silverman - duvidoso que os for-
muladres da anlise sistmica possam oferecer qualquer explicao
da mudana social sem recorrer a reificaes.
56
De outro lado, o progresso da informtica, em geral, enfraque-
ceu extraordinariamente a argumentao da escula tradicional, pro-
ponente de princpios tais como da do trabalho, especializa-
o, alcance de controle, O uso generalizado e pro-
gressivo do microcomputador por executivos e seus assessores de
todos os nveis facilitou e, mesmo imps o contato desses executivos
com seus subordinados imediatos e mediatos. Esse novo processo de
relacionamento destri gradativamente a necessidade de desdobra-
mentos na escala hierrquica. Enfim, como falar, por exemplo, em
alcance do controle quando o micro est sendo cada vez mais uti-
lizado? .
Alm disso, o progresso da informtica poder, qui, forar
o surgimento de uma nova especialidade que venha representar para
as cincias administrativas papel semelhante ao da Econometria rela-
tivamente Economia. Tambm de se prever que, atravs de mo-
delos matemticos devidamente testados em computador, possa com-
provar-se ou refutar-se determinada teoria.
As perspectivas so, portanto, mais otimistas que h alguns anos.
Quanto ao resumo, talvez excessivamente longo, que pretendi
fazer de "A nova cincia das organizaes - uma reconceituao
da riqueza das naes". devo que me senti nteiramente
vontade, por questes de apenas no que se refere " concep-
565 Silverman utiliza este conceito, como eu mesma o fiz no pargrufo ante-
rior. com o significado a que alude Ana Maria Campos, nota de rodap n." 516.
(Silvcrman, David. The theory of organiza/ians. A sociological framework.
London, Hcinemann, 1970.)
566 Devo a Bergamini de Abreu ter-me chamado a ateno para esses dl!sen-
\'olvimentos.
213
o das teorias de organizao no seu sentido estrito - no no sen-
tido abrangente e profundo que lhes d Guerreiro R<lmos, que incur-
siona com naturalidade tanto na filosofia como na histria, na socio-
logia, na psicologia social, na teoria econmica, na cincia social
em geral.
Seus comentrios sobre os autores clssicos das teorias tradicio-
nais - Taylor, Fayol, Gulick, Mooney, etc., assim como sua contun-
dente crtica aos simonistas e anti-sinunistas; sua admirao bl!'m ar-
gumentada pela singularidade da contribuio de Max Weber a essas
teorias - tudo isso enriquece de muito a literatura existente sobre
a mutria.
A resenhu literria de Jorge Vianna Monteiro parece indicar que
viro dos economistas as crticas mais acirradas - e isso se dever,
talvez, ao subttulo de seu livro (Uma recollceituao da riqueza das
naes). Pessoalmente, creio que esse subttulo , no mnimo, desne-
cessrio, para no dizer desnecessariamente imprudente. Mas a pru-
dncia, tanto quantu cu saibu, nunca foi caracterstica peculiar
personalidade de Guerreiro Ramos, e isso contribuiu, a meu ver, para
que ele alcunasse as alturas de sua derradeira obra. Assim, nada h
a. bmentar.
Assim mesmo, desejo assinalar que esse subttulo deixou-me, de
incio, perplexa. Cheguei mesmo a levantar uma objeo nesse sen-
tido, nus reunies promovidas pelo Ibam, em t 981, ao ser lanado o
livro de Guerreiro Ramos porque, de certa maneira, seu autor parecia
ignorar a existncia de O capital, tambm uma "reconccituao da ri-
queza das naes". A releitura do livro/'u, sua anlise mais cuidadosa
corrigiram essa minha impresso de trs anos atrs, tornando bem
claro que a "teoria de delimitao dos sistemas sociais" foi conce-
bida tendo paI' base as sociedades de economia de mercado. Real-
mente, os enclaves ali segmentos sociais nda previstos s poderiam
funcionar no regime de livre iniciativa, embora necessitassem, em
alguns casos, de auxlio governamental, j to comum, alis, em mui-
tos desses regimes. Na parte do mundo de ideologia marxista, essa
teoria e seu "paradigma paraeconmico" no poderiam ter chance de
acolhimento. Para os idelogos marxistas seriam considerados, pro-
vavelmente, romntico absurdo, para no dizer heresia.
Note-se, finalmente, quanto praticabilidade das idias de Guer-
rdro Ramos sobre os enclaves, que o recente livro de Raimundo Cota
567 O livro cita, ao todo, 3S pensadores e personalidades, da histria clssica
at nossos dias. As citaes de Marx so em nmero d'e 14.
214
Garcia;';" bust!ado em sua tese de mestrado, versa uma concepo do
projeto Grande Carajs em termos da ddimitao dos sistemas sociais
e uma indicao segura de que essa teoria pode produzir frutos
.:om:rcl0S e de alto interesse para noss pas.
~ ~ c tnlbalho, ao lado dos rdadonados na Revista ele Adminis-
lrapiv Pblica (n. 1 c 2. de 1983). representa. realmente, uma con-
lribui.;o positiva no sentido de trazer o "pnradigma paraeconmico"
dilS discusses em sala de aula para o domnio da prtica de adminis-
tr,u .. o.
Os prximos anos diro se isso. de Cato. acontecer. e em que
IllcJida.
;", O livro se denomina Curu;s. a im'uso desarmada.
215
BIBLIOGRAFIA DA PRIMEIRA PARTE
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INDICE ANALITICO
A
Abr.:u, Bergamini d.: 89, 90, 211
Administrao cientfica 10
dementos da 12
princpios da 13
V. tb. Organizao Cormal; Taylo-
rismo
Administrao funcional
Ver Superviso, funcionalizao da
Administrar
ddinio de 128
Alcance de Controle
Vt!r Controle
Ambiente
Ver 1\ludana ambh:ntal
AlIbulI, T. E. 7
Almond 187
Amllr, I. 9
Anhs.: estrutural Cuncional 165
Analista de administrao
fun.:s de 147
Anatomistas da organizao 20, 78
contribuio dos 34
V. tb. Escola anatmica; Organiza-
o formal
Anderson, L. 35, 82, 83
Arantes, los Maria 164
Argyris, Chris 82, \08, 113, 199
Autoridade
centralizao da 24
conc.:ito de 47, 57, 162
d.:sccntralLl:ao da 24
e 60
n:laes de 58
zoneullI.:nto da 17
V. th. Ord.:ns
B
Uabbuge, Charles 87
Bakke 77 '
8arnard, Chester 49, 53, 57, 61,77,
100, 107, 108, 117, 130
Barth 9
Bastide, Roger 118,119
Bcck.:r, Howard S. 184
8endix, Reillhard 145
Bennis, Warr.:n G. 114, 145, 151, 175
BertalanHy, Ludwig von 125,126, 172
Bertero, Carlos Osmar 160, 161
Blall, P.:ler 79, 96, 106, 109, 118
Bloch, E. 189
Bogdan, Robert 182, 183
Bogdanov, A. 172, 173
BOlllding, Kennelh 125, 187
Buchanan 210
Burocracia
e teoria clssica 968
modelo weheriano da 92-8, 159,
163-4, 194, 212
teoria da 163
Burns 211
Burrell, Gibson 185
. C
Campos, Ana Maria 181, 182
Campos, Edmundo 160
Caravantes, Geraldo 182, 183
Cargo
Ver Funo
Carnap, RudolC 184
Centralizao 25
Chandler 211
Chiavenato, Idalbl:rto 157, 158, 176,
177, 178, 179
Cincia da informao
definio de 139
Cincia social
progresso nos E.E.U.U. 186-7
Cincias gerenciais 137
Comporlamentalistas
Ver Teoria dos comportamentalistas
Comportamento gerencial 145
V. lb. Gerncia
231
Comportamento organizacional
diagnostico do 113
V. Ib. l\:oria dos comportamt!nta-
listas

administrativa 61-4
conc..:ilOs lIe I, 139
e os 109
Conflito inJu:,trial 103
Controle
alcance de 31, 1 lO
evolu.,:o do 39
V. tb. Superviso
Coordenar
definio de 32
Cyert, R. M. 106
D
Dllle, Emest 90, 91
Dllrwin 126
Daunham, Wallace 49
Davis, Ralph C. 13
D.:partamentalizao
Iimit.:s da 31
V. tb. Trabalho, diviso do
Descentralizao 25
Dessler, Gary 162, 163, 179, 180
Determinismo 188
Deutsch, Karl 187
Dewey, John 99
Dixon 82, 99, 108, 130
Documentao
definio de 139
Dreyfus, Philippe 138
Drucker, Peter 91
Du Pont 90
Dufrenne, Mikel 117
Easton 187
Engels 118
E
Engenheiros da organizao 9, 78
V. tb. Organizao formal; Taylo-
rismo
232
Equilbrio administrativo
Ver PrOl;":SSO de equilbrio adminis-
trativo
Es(ola anatmica 20. 35-7
V. tb.' Anatomislas da organizao;
Orgali Lao formal
Escola
Ver Tt:oria dos Comportamenta!is-
las
Escola Lk Rdat:s Humanas
caractt:rsti-:as da 51, 99-105,144
crticas H5
V. tb. Socilogos lia organizao;
Teoria dos comportamentalistas
Especialililo 14, 23
V. tb. Trabalho, lIiviso do
Estrutura 117
V. tb. Estruturalismo
Estruturalismo 116-21
V. th. Estrutura
Etzioni, Amilai 78, 85, 95, 96, 99, 101,
103, 116, 119, 120
Exct:o, princpio da 15
F
Fayol, tknri 16, 20, 22, 23, 24, 25,
32,33,34,35,36,97. 112, 147, 163,
194
Fenomenologia 181-5,212
Fider, Frell A. 176
F!t::ment, Claude 118
Follett, Mary Parker 38, 39, 42, 44-8,
64, 77, 83, 100, 107, 176
Fontenelle 118
Ford, Henry 10
Formalismo 167
Franck, Philipp 184
Fremont, D. Kast 125
Freund, Julien 161
Freyer, Hans 119
Friedrich, Carl 161, 164, 192
Funo
subdiviso da 14
V. tb. Trabalho
G
Gantt 9, 87
Garcia, Raimundo Cota 214
Gaus, John M. 69
Ccer, 81anche 184
Gcrnda 127
V. tb. Comportamento gerencial
Gerth 159
Gilbrcth 9, 13, 87
Girdwood, Charles Reginald 191
Gordik, George 171, 173
Gouldner, Alvin 94, 97, 109, 117
Gr"kunas 31
GroJzins, MOrlon 19, 65, 144
Grupos dI! trabalho 53
V. Ib. Organizao informal
Gulidi., Luther 16, .lO, 22, 23, 25-31,
3 ~ 34, 35, 36, 82, 83, 88, 95, 97,
163. 194, 195
H
Habastroh, 74, 79
Haire. Mason 73, 106, 108, 111, 150
Halsey, F. A. 87
Hampton. David R. 176
Hayedi. 210
i!t:gel 181, 187
Henderson, Keith M. 97, 148, 149
Henderson, Lawrence J. 102
Heterogeneidade 167
Hoinans, George 108, 123, 124
Hopkins, Terence 117
Hull 177
Huss.:rl. Edmundo 181
1bert, A. 9
Informao
definio de 139
Informtica
definio de 139
influncia nas organizaes 213
Integrao 40-2
sistmica 148
Jacqes, Elliot 108
lohnson, R. A. 125, 126, 127, 137
K
Kahn, Robert L. 78, 109, 120, 124,
132, 133, 134, 137, 187
Kant 181
Kassem, M. Sumi 158
Kast 74, 78, 93, 94, 95, 96, 97, 100,
126, 127, 136, 137, 138, 143, 144
145, 147, 148, 149, 153, 177
Kutz, Daniel 78, 109, 120, 132, 133,
134, 137, 187
Keynes 126
Kimball, D.:xter 16
Knox, lohn B. 102
Kolasa, Blair I. 97
Koontz 88
Kooprnans, T. 209
Kornai, J. 209
L
Lahy, J. M. 9
Landsberger, Henry 101
Larsch, I. W. 136
Latham, Earl 5
Lawrence, P. R. 136, 211
Leavitt, Harold J. 109, 136, 139, 140.
141
Le Chatelier. Henry 9
"Lei da situao" 44, 176
Leighton. A. 44, 60
Leiley, Alan C. 85
Lnine 172
Lvi-Strauss, Claude 118. 121
Lewin, Kurt 99
Liberdade 188
Liderana
e os comportamentalistas 111
Likert, Rensis 82, 101, 109, 111, 124,
143
Litterer, Joseph A. 153
Littre 118
Lorsch 176, 211
Luthans, Fred 174, 175
M
March, James G. 84, 85, 88, 95, 96,
106, 108, 109, 117
233
Marx, Karl 116, 118,172,187
M a ~ s i e Joseph 1.. 100
Miltla, Joo Eurico 191
Mayo, Elton 49, 51, 77, 82, 83, 99,
102, 120, 145
M-:Gregor, Douglas 82, 109, 112
Menon, Robert 94, 97, 117, 168, 187
Milchell, Ten:nce R. 176, 177
Modelo burocrtico
Vcr Burocraciil, modelo da
Mou.:!o de possibilidade 186
Modelo de Tavistock 124
Moddo prismtico 167
Modernizao 187
Monteiro, Jorge Vianna 191, 208, 209,
210, 214
Montias, J. 209
Mooncy, ,. D. 20, 22, 24, 26, 32, 33,
35, 36, 84, 85, 88, 92, 163, 194
Morgan, Gareth 185
Morgan. Lewis H. 118
Morganstern 141
Morse 176
Morstein-Marx, Fritz 88
Motta, Fernando C. Prestes 160
Motla, Paulo Roberto 169, 171
Movimento das Relaes Humanas
Ver Escola de Relaes Humanas
Movimento stakhanovista 9 .
Mudana ambiental 169, 170
Mudana organizacional 169, 170
N
Nagel, Ernest 188, 195
Nascimento, Kleber 81, 103
Neuberger, E. 209
Neumann, von 141
Neurath, Oito 184
Niles, Henry E. 24, 26, 31, 36
Normas sociais 60
O
Ocupao
concepo de 203
O'Donnell 88
234
Ordens
aceitao de 57-8
efeitos dus 44
emisso de 44-6
V. th. Autoridade
Organizao
adaptao ao ambiente 179
ddinio de 21-2, 38, 51. 75
delimitao da 202
na URSS 171
por projeto 92
principios de 6, 23, 40-8, 60
V. tb. Administrao cientfica;
Anatomistas da organizao; En-
genheiros da organizao; Esco-
la anatmica; Taylorismo; Teo-
ria de Organizao; Teoria de
Sistemas.
Organizao formal 51, 81-98
e burocracia 96-8
teoria da 143-7
Organizao informal 51
e o sistema aberto 129
funes da 53
V. tb. Grupos de trabalho
Organizaes humanas
classificao das 134
Organizar
definio de Fayol 147
P
Paradigma paraeconmico 204-6
V. tb. Para economia
Paraeconomia 203
V. tb. Paradigma paraeconmico
Parsons, Talcolt 117, 120, 122; 127,
137, 147
1
161, 187
Partridge, R. W. E. 83
Pavlov 177
Penna, Antnjo Gomes 181
Person 9, 13, 18
Pesquisa operacional
projeto de 138
Pfjffner, John 82, 85, 101, 107, 146
Piaget, Jean 118
Poder
exerccio do 43
Pulllica cuglllllva 196
POSOCORB 82
Principio J exceo
V I!r Exco:u
1.1" equilbrio administrativo
132
I'rUl.:':ssu decisrio 106
I'sin)lugus da organizao 38, 78
Q
llU.:lzkuw IUIJ
R
Raci'IlIi1lidadc .198
Raddiff-Brown 118
Alberto Guerreiro 167, 186,
188, 189, 190, 19\, 192, 193, 194,
195, 196, 197, \98, 200, 201, 202,
2U3. 2U6, 207, 208, 209,214
Raruport 106
Charlo:s 25, 44, 49, 61, 100
Rcichenbach, Hans 184
Rdlly 163
R.:>punsabilidaJe
CI!ntralizao Ja 24
descentralizao da 24
Ricc 124
Ri.:sman, David \95
Riggs, Fml \65, 166, 167, 168, 169,
171
Rios, lo>'! Arthur \91, 192, 193, 197,
203
Ro.:thlj,bcrgcr, f. I. 5,45,49,50,62,
82, 99, 102, 108, 130
Ro>ellzw.:ig, lames E. 74, 78, 93, 94,
95. 96, 97, 100, 125, 126, 127, 136,
137, 138, \n, 144, 145, 147, 148,
149, 153, 177
Rub':llsh.:in 74, 79
S
SayJ.:s, Leonard 90
Schcin, Edgar 124
Schelick, Mortiz 184
Schclting, von 161
Schimidt 176
Schon, Donald 194
SCOU, William G. 75, 76,78, 79, 80,
81, 87,96, 102, 106, 109, 118, 131.
135, 137, 150, 151, 162, 176, 177
SecklerHudson, Catheryn 25, 26, 33,
36, 42
Selznkk, Philip 49, 52, 54, 66, 76, 94,
97, \17, 130, 184
"Sentimentos"
ddinio de 44
"Serendipity" 194
Sherif, M. 109
Sherwood 85, 101
Silva, Benedicto 138, 139
Silverman, David 212
Simon, Herbert 5, 6, 17, 44, 49, 51,
54, 60, 64, 77, 84, 85, 88, .9j, 96,
100, 105, 106, 107, 108, 109, 117,
142, 198, 211
"Sndrome eomportamentalista" 193
Sistema
aberto 126, 130, 132
definio de 125
fechado 130
Sistema (conL)
global 126
partes do \31
social
abordagem reducionista 198
definio de 120, 127
externo 123
interno 123
sociotcnico 124
V. tb. Teoria da delimitao dos
sistemas sociais; Teoria de sistemas
Skinner, B. f. 177
Sloan )r., Alfred P. 90, 91
Smith, AJam \78
Smithburg, D. 49, 51, 54, 60
Socilogos da organizao 49, 78
V. tb. Escola de Relaes Humanas
Spencer 118
"Staff"
definio de 33
Stalker 211
Starbuck, William H. 152
Strother, G. B. 87, 96, 97, 104, 141
235
Subsistemas
chave 128
de organizao 136, 149
V. tb. Teoria de sistemas
SuIlivan, Harvey Stack 147
Superposio
fenmeno da 167
Supervbo
funcionalizao da 15
V. tb. Controle, alcance de
Tannebaum 176
Tarefas
T
estruturao das 178
Taylor, Fn:derick Winslow 9, 85, 86,
87, 88, 97, 148, 163, 178, 194, 195
Taylor, Steven J. 182, 183
Taylorismo 9-19 .
V. tb. Administrao cientfica; En-
genheiros da organizao; Orga-
nizao formal
Tecnologia da informao 139
"Tektologia" 1 71-3
Tenso 108
Teoria
caractersticas da 79
e prtica 7-8
Teoria Clssica
Ver Organizao formal
Teoria contingencial
Ver Teoria da contingncia
Teoria da contingncia 176-80
Teoria da deciso
Ver Processo decisrio
Teoria da delimitao dos sistemas
sociais 189-215
Teoria da organizao .
abordagem americana 158
abordagem contingencial 1 7 4 ~ 8
abordagem europia 158
abordagem sistmica 123-5
classificao da 78
concepo dos anatomistas 66
concepo dos engenheiros 9, 66
contribuies a 74
236
definio 79
e quantificao 152
escopo 5-8, 66-9
evoluo da 143, 157
ciclos da 149
futuro da 211
racionalbmo na 36
segundo Guerreiro Ramos 191-205
crticas 206
V. tb. Moddo de possibilidade; Or-
ganizao formal; T ..:oria geral de
organizao; Teorias administra-
tivas
Teoria da organizao formal
Ver Organizao formal
Teoria de motivao 85
Teoria de sistemas IH!
na URSS 171
origens da 122-42
V. tb. Organizao; Sistema; Sub-
sish:mas
Teoria dos comportamentalistas 105,
147
V. tb. Comportamento organizacio-
nal; Escola de Relaes Huma-
nas
Teoria dos pap':is 131
Teoria g..:ral de organizao 153
V. tb. Teoria de organizao
Teoria "N" 187
Teoria organizacional
Ver Teoria de organizao
Teoria "p" 188
Teoria "X" 112
Teoria "Y" 112
Teorias administrativas
evoluo das 180
V. Ib. Teoria de organizao
Thernwald 119
Thompson, James D. 97, 129, 130
Thompson, V. 49, 51, 54, 60,78, 106
Thorndike 177
Tomada de decises
Ver Processo decisrio
Tonnies 119
Towne, Henry R. 87
Trabalho
adaptao ao 1789
do 203
diviso do 14, 23, 54
por autoridade 24
pur n:sponsabilidaue 24
pur tardas 27-30
V _ Ih. lkpartamentazao; Espe-
cialiLao; Funo
Trbl 124
U
Un:, Andn:w 87
Urwid .. L. 20, 21, 26, 29, 30, 31,36,
83, 88, 92. 95, 97, 147, 163
V
Vango:las 118
ViCI, J.:an 117, 118, 120, 121
W
Waldo, Dwight 20, 73, 80, 83, 143,
150
Wallace, Schuyler 20, 28, 29, 30, 36
Walscn 177
Weber, Max 92, 93, 94, 95, 96, 97,
108, 116, 117, 119, 159, 160, 161.
162, 163, 164, 178, 192, 194, 195,
212
Weir 90
Whisller, Thomas L. 139, 140, 141
White, Leonard 5, 6, 22, 32
Whitehead, T. N. 49, 50, 82, 83
Whyte, William F. 105,110,111,195
WiIIs 159
Wilson, H. T. 206, 207
Wiugen,;lein, Ludwig 184
Woodward, Joan 88, 89, 90, 101, 135,
151, 152, 211
237