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DE UM NOVO MUNDO.
Rosimeri Carvalho da Silva 1
Resumo
No presente artigo analisam-se as mudanas observadas numa usina siderrgica do Grupo
Gerdau, situada em Sapucaia do Sul RS, sob o ngulo da mudana cultural. Observa-se, a
partir da anlise da implantao da Gesto da Qualidade Total, a criao de um novo mundo
na organizao, com a transformao de algumas das evidncias que fundamentavam a
cultura organizacional e a operacionalizao diferenciada de antigas evidncias. A mudana
parece caracterizar-se como incrementalismo cultural, na tipologia de Gagliardi (1986).
Palavras-chave: Mudana, Mudana Cultural, Gesto da Qualidade Total.
Abstract
In this article the cultural change in a Brazilian metallurgic plant is analyzed. One observes
that the introduction of Total Quality Management Program implies in the construction of a
new world. This new world presents new evidences but too new forms to operationalise some
old evidences. This change seems the Gagliardis cultural incrementalism (1986).
Key Words: Change, Cultural Change, Total Quality Management
1 INTRODUO
2 CULTURA ORGANIZACIONAL
Neste sentido, de acordo com Brown (apud Allaire e Firsirotu, 1988), as realidades
organizacionais so criadas intersubjetivamente e elaboradas no curso de um processo de
interaes simblicas. No pensamento de Berger e Luckmann (1986), a relao indivduosociedade exprime primeiro um conjunto de valores considerados naturais ou evidentes
(allant de soi), um estoque de conhecimentos objetivados comuns a uma coletividade. Esta
viso de Berger e Luckmann parece complementar da distino que faz Sahlins entre
estruturas prescritivas e estruturas performativas, onde a segunda compreendida como
determinada pelas aes dos indivduos. A complementaridade reside no fato de que as
estruturas, sendo prescritivas, apresentam um conjunto de valores evidentes, ou seja, valores
que no se apresentam como tais aos indivduos, dos quais eles no necessitam tomar
conscincia a cada situao vivida mas que esto presentes em todas as situaes. So
representaes no-conscientes que se faz do mundo e sobre as quais repousam os
julgamentos, as aes e os modos de apreender o mundo. A fim de destacar o aspecto
evidente (allant de soi, taken for granted) dessas representaes, com base em Thvenet
(1992), define-se cultura, neste trabalho, como um conjunto de evidncias compartilhadas no
seio da organizao, construdo ao longo de sua histria.
Estas evidncias so compreendidas no sentido apresentado pelos dicionrios: carter
do que se impe ao esprito com tal fora que no h necessidade de nenhuma outra prova
para se conhecer a verdade, a realidade (Le Petit Robert, 1993, p. 845).
As evidncias as quais se refere Thvenet podem dizer respeito s percepes dos
fenmenos ou aos modos de reagir s situaes. Elas so construdas pelos atores ao longo da
histria da organizao como respostas a certas situaes consideradas problemticas e
comeam a ser utilizadas como respostas corretas, como descrito por Berger e Luckmann
(1996) no processo de sedimentao.
Assim, certos aspectos, procedimentos ou aes que serviram organizao em um
dado momento so vistos como a frmula a ser utilizada cada vez que uma situao similar se
apresenta. Faz-se referncia, ento, quilo que visto como dado, como natural e que
guia as aes, as relaes e as decises na organizao. Pode-se aproximar esta definio da
cultura organizacional quela de Schein (1984) para quem as suposies (assumptions), nvel
mais profundo da cultura, so compreendidas como tidas como certas (allant de soi, taken for
granted), invisveis e pr-conscientes, em oposio aos valores que podem ser discutidos e
expostos. A aproximao que se pode fazer entre os dois conceitos refere-se, essencialmente,
ao carter impositivo e inquestionvel das evidncias que se cristalizam ao longo da histria
do grupo e transformam-se em verdades. Dessa forma, elas embasam a viso de mundo do
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grupo e transpassam as diversas instncias desta viso sem, contudo serem claramente
percebidas.
No que diz respeito aos modelos de mudana cultural, Gagliardi (1986) relaciona
cultura estratgia, compartilhando a compreenso de cultura de Schein. Para Gagliardi, trs
tipos de mudana so possveis: a mudana superficial, a mudana revolucionria e o
incrementalismo cultural. A mudana superficial aquela atravs da qual a organizao altera
seus artefatos, sem, no entanto alterar seus valores e hipteses fundamentais; a organizao se
adapta nos limites da identidade existente. A mudana revolucionria implica a substituio
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completa das hipteses fundamentais. Pode-se considerar, de acordo com Hatch (2000), que
esta mudana significa que uma outra organizao nasce da anterior. O incrementalismo
cultural o nico que faz referncia aos trs nveis da cultura definidos por Schein. Assim,
quando uma estratgia necessita de valores diferentes, que no sejam incompatveis, a cultura
organizacional ampliada para introduzir os novos valores. Se a estratgia alcana sucesso, a
mudana ser incorporada nas hipteses.
3 MTODO
importncia, nesse perodo, da existncia de laos familiares dentro da empresa para a deciso
de contratao de um candidato.
Outros dois aspectos contrastam com o modelo burocrtico a padronizao e a
formalizao. Ambos so julgados fracos no primeiro perodo analisado. A padronizao
sofria, segundo um antigo diretor corporativo, com o desconhecimento dos processos pelos
gerentes e engenheiros e pela longa linha hierrquica dominada pelos supervisores. Cada um
dos supervisores impunha o mtodo de trabalho de sua preferncia. Segundo a percepo dos
entrevistados, este perodo caracteriza-se pela inexistncia de padres que guiassem a
realizao das tarefas.
A utilizao da GQT como uma tecnologia de gesto, que teve incio em 1987 com a
participao mais intensiva de um consultor para a rea, e o convencimento da direo da
empresa podem ser identificados como a segunda etapa do processo de implantao. Os
entrevistados dizem que a alavanca para o convencimento da totalidade da organizao, que
serviu tambm como um norteador das aes implantadas, foi a noo de cliente, no
considerada anteriormente. Durante esse perodo um grande esforo de quantificao foi
realizado, o que os entrevistados chamam de poca dos fatos e dados. Nos anos de 1990-91 os
gerentes da usina comeam a trabalhar mais especificamente sobre a rotina e as operaes,
chegando a resultados mais satisfatrios. Nesse perodo so realizadas algumas aes que
transformam a hierarquia e os papis dos ocupantes de cargos na usina e um sistema de
planejamento mais claro esboado.
A usina passa a contar com cinco nveis hierrquicos e o Grupo Gerdau organizado
atravs de Unidades de Negcios, agindo em nvel nacional, numa estratgia de
especializao em grupos de produtos, como aqueles destinados construo civil ou
indstria. Essa reestruturao corresponde nfase dada noo de cliente, destacada pelos
entrevistados.
Os esforos de padronizao continuaram, atravs da confeco de padres pelos
tcnicos da usina, mas esses esforos s tm como resultado a gerao de documentos,
aumentando o grau de formalizao da usina, sem, no entanto conseguir padronizar de fato o
processo produtivo.
Neste perodo a participao comea a ser mais valorizada dentro da usina e junta-se
obedincia no que concerne superviso dos valores. Da mesma forma, o conhecimento passa
a ser mais destacado pelos entrevistados como um critrio importante na seleo de novos
membros. O sistema de recompensas no sofre alteraes.
A terceira etapa da implantao comea em 1994, com uma mudana importante que
deveria responder estagnao dos CCQs. A empresa cria os Programas Participativos
(Grupos de Soluo de Problemas GSPs, 5 S e CCQs). Com isso, os conceitos da qualidade
chegam pela primeira vez mais perto do cho de fbrica e as ferramentas da qualidade
comeam a ser discutidas e utilizadas de maneira sistemtica pelos grupos. A empresa lana
tambm o projeto de Gesto com Foco no Operador (GFO) e organiza as equipes de produo
em grupos semi-autonmos chamados Clulas Operacionais. A mesma organizao
utilizada na gesto da usina com os gerentes organizados em Clulas de Negcio.
Esse terceiro perodo confirma as anlises encontradas na teoria sobre as
transformaes organizacionais da ltima dcada: o nmero de nveis hierrquicos decresce
para quatro, estrutura considerada provisria e tendo como meta planejada a existncia de trs
nveis hierrquicos. As transformaes no nvel gerencial seguem as do nvel operacional e
so criadas as Clulas de Negcios. A organizao dividida em sete negcios principais e os
gestores trabalham em grupos seguindo o processo vender-produzir-comprar-entregar.
O processo de planejamento completamente transformado atravs do desdobramento
de diretrizes, que partindo dos objetivos estratgicos negocia com cada nvel os objetivos a
serem alcanados no perodo. Assim, os objetivos antes desconhecidos passam a ser claros e
datados. A negociao das metas e a discusso dos objetivos aumentam significativamente a
participao de quase todos os nveis no processo de planejamento e a freqncia e o modo de
controle dos resultados so conhecidos.
O sistema de participao ampliado significativamente neste perodo, principalmente
atravs dos grupos semi-autonmos, mas tambm atravs de outros mecanismos, como os
Grupos de Soluo de Problemas e o 5 S, que somados ao CCQ formam o Programa
Participativo da usina. Alm dessa ampliao, os programas participativos passam por um
processo, conhecido na empresa como profissionalizao, que transforma o sistema de
recompensas da usina. Os projetos realizados pelos grupos comeam a ser remunerados
seguindo critrios preestabelecidos e divulgados dentro da empresa. Os presentes que
anteriormente faziam parte do sistema de recompensas e reconhecimento so suprimidos, mas
surge a preocupao com o feedback positivo. Esse aspecto foi freqentemente sublinhado
como uma dificuldade para os gestores, habituados cultura severa de apontar o erro e
considerar o acerto como obrigao.
No que diz respeito codificao de valores e crenas, todos os smbolos de distino
hierrquica existentes anteriormente so suprimidos. Todos utilizam o mesmo restaurante,
com uma pequena diviso entre espaos destinados operao e aos empregados
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mesma lgica aplicada hierarquia, j que cada nvel era controlado pelo nvel superior com
muito rigor.
adoo, pelos operrios, dos padres escritos por tcnicos, lhes permite repensar a posio do
conhecimento tcnico dentro da empresa, principalmente no que concerne ao controle dos
processos.
Os fatores que contribuem para a transformao da empresa no so exclusivamente
internos. Durante o que foi identificado como o segundo perodo de mudanas, a sociedade
brasileira passa por transformaes importantes, como a redemocratizao e a abertura de
mercado.
No novo mundo a principal fonte de incerteza passa a ser o mercado, ou, de maneira
mais ampla, o ambiente da organizao. A noo de cliente e a descoberta desse ser antes
desconhecido guiam a organizao nas suas interrogaes sobre os processos internos e sua
estruturao. Todos os entrevistados, quando falam das mudanas, referem-se s mudanas do
mercado, suas exigncias, e sobretudo s ameaas que estas significam para a empresa e para
os empregos. Nesse sentido, interessante observar um ponto destacado por Courpasson
(1997, p. 48) como uma das trs chaves de entrada essenciais da noo de governo de
organizaes atualmente: a existncia de princpios dominantes de governo cuja
caracterstica principal de ser fracamente discutveis, porque se apiam sobre uma coerncia
necessria ligada ameaa das imposies do mercado, compartilhada pela organizao e
pelos indivduos.
Essa descoberta transforma a evidncia do conhecimento tcnico em uma falsa
evidncia (Sole, 1996). A necessidade de uma nova relao com os processos da empresa,
fundamentada nas ferramentas da qualidade, leva os atores a uma reconsiderao sobre o
papel dos operadores. Esses transformam-se em aliados necessrios ao enfrentamento das
incertezas do mercado, eles no so mais portadores das principais incertezas, mas de
provveis solues. sua adeso interpretao dada ao mercado e filosofia da qualidade
que poder ajudar a empresa a garantir sua posio e sobrevivncia.
A supresso dos smbolos de poder e o novo papel desempenhado pelos gerentes e
facilitadores (antigos supervisores) transformam a noo de poder na organizao.
Anteriormente visvel, claro, o poder desaparece da organizao, transforma-se em algo
invisvel. No estando em lugar algum, ele est ao mesmo tempo em toda a parte,
notadamente no seio dos grupos semi-autonmos atravs da vigilncia dos valores e do
comprometimento dos pares, como j havia destacado Barker (1993).
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Um aspecto que ganha importncia neste novo mundo, mas que encontra razes na
histria da organizao, o profissionalismo. No se pode dizer que esta seja uma nova
evidncia, j que desde a dcada de 1940, com a chegada ao Grupo de um novo presidente, a
empresa agrega importncia a este valor. Nota-se, no entanto, uma transformao no modo de
operacionaliz-lo no terceiro perodo. Esse o valor que legitima e fundamenta as
transformaes nos programas participativos e na remunerao varivel. O fato de reconhecer
financeiramente o trabalho dos grupos voluntrios e os resultados alcanados pelas equipes
semi-autonmas constantemente relacionado relao profissional entre a empresa e seus
colaboradores.
A valorizao do profissionalismo, materializada no sistema de recompensas,
estabelece uma nova viso sobre a natureza do trabalho dos atores organizacionais, assim
como uma nova viso sobre a relao entre os atores e a organizao, radicalmente diferente
se compara-se, por exemplo, com o incio do trabalho com CCQs, quando estes se reuniam
fora do horrio de trabalho e no tinham seus projetos remunerados. Nesse sentido, os
gerentes destacaram a forte resistncia da cpula organizacional sobre a adoo de
remunerao varivel, e a constatao, por essa mesma cpula, dos resultados alcanados
aps sua adoo.
Uma conseqncia importante dessa mudana a intelectualizao das relaes. Ao
menos em parte, os conhecimentos dos operrios so reconhecidos como essenciais
organizao. Um grande esforo para a melhoria destes conhecimentos, tanto no que diz
respeito aos aspectos tcnicos quanto aos aspectos relacionais e comportamentais, realizado
para que a troca de conhecimentos seja possvel. Nesse sentido, interessante perceber a
descoberta da importncia dos conhecimentos de gesto.
6 CONCLUSO
REFERNCIAS
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