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MUDANA CULTURAL NA SIDERRGICA RIOGRANDENSE: A CONSTRUO

DE UM NOVO MUNDO.
Rosimeri Carvalho da Silva 1
Resumo
No presente artigo analisam-se as mudanas observadas numa usina siderrgica do Grupo
Gerdau, situada em Sapucaia do Sul RS, sob o ngulo da mudana cultural. Observa-se, a
partir da anlise da implantao da Gesto da Qualidade Total, a criao de um novo mundo
na organizao, com a transformao de algumas das evidncias que fundamentavam a
cultura organizacional e a operacionalizao diferenciada de antigas evidncias. A mudana
parece caracterizar-se como incrementalismo cultural, na tipologia de Gagliardi (1986).
Palavras-chave: Mudana, Mudana Cultural, Gesto da Qualidade Total.

Abstract
In this article the cultural change in a Brazilian metallurgic plant is analyzed. One observes
that the introduction of Total Quality Management Program implies in the construction of a
new world. This new world presents new evidences but too new forms to operationalise some
old evidences. This change seems the Gagliardis cultural incrementalism (1986).
Key Words: Change, Cultural Change, Total Quality Management

1 INTRODUO

No presente artigo analisam-se as mudanas observadas numa usina siderrgica do


Grupo Gerdau, situada em Sapucaia do Sul RS, sob o ngulo da mudana cultural. Esta
anlise a conseqncia de um trabalho de pesquisa que teve como objetivo principal o
estudo das mudanas no controle organizacional resultantes da implantao da Gesto da
Qualidade Total (GQT). Neste estudo, a hiptese central sugeria que a adoo da GQT
resultaria numa modificao do sistema de controle onde os aspectos relacionados cultura
seriam privilegiados, em detrimento daqueles relacionados ao controle burocrtico.
Aps a anlise dos dados coletados, duas hipteses explicativas foram construdas.
Primeiro observou-se que alguns aspectos do controle burocrtico variavam positivamente, ao
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Professora Adjunta da UFSC. rosimeri.carvalho@bol.com.br

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mesmo tempo em que aspectos do controle atravs da cultura. Assim, o fortalecimento de


aspectos do controle burocrtico, como a padronizao e a formalizao, permitia supor a
necessidade de que alguns aspectos deste modo de controle sejam acentuados para que outros
como a hierarquia sejam amenizados. Essa hiptese explicativa sugere, ao contrrio de
grande parte da literatura sobre novas formas organizacionais, que o controle burocrtico e o
controle atravs da cultura variam positivamente.
A segunda hiptese sugere que a implantao da GQT, mais do que mudar o sistema
de controle utilizado pela organizao, opera uma mudana profunda sobre a viso de mundo
compartilhada pelos atores. Nesse sentido, o primeiro e o terceiro perodos de mudanas
analisados no estudo corresponderiam a dois mundos distintos construdos pelos atores
organizacionais, ambos intensamente simblicos.
Neste artigo pretende-se discutir essa segunda hiptese e descrever os dois mundos
construdos pela organizao, no incio e no final do perodo sobre o qual a coleta de dados
foi realizada.

2 CULTURA ORGANIZACIONAL

O conceito de cultura originrio da antropologia (Cuche, 1996; Dupuis, 1990; Geertz,


1989; Allaire e Firsirotu, 1988; Elias, 1973; Charbonnier, 1961) utilizado nos estudos
organizacionais h algum tempo, j estando presente na obra de Elliot Jacques nos anos de
1940 e 1950 (Wood, 1994). A aplicao deste conceito s analises organizacionais deu origem
a uma grande diversidade de estudos (Smircich, 1983; Allaire e Firsirotu, 1988) que utiliza
perspectivas epistemolgicas e nveis de anlise diferentes. Uma das classificaes utilizadas
para sistematizar estes estudos destaca a escola simblica, para a qual a cultura seria um
sistema de significaes e de smbolos coletivos. Esta escola utiliza os escritos e conceitos de
Clifford Geertz e recebe influncias de Parsons sobre a existncia de um domnio cultural
simblico distinto e, de Weber, sobre o ponto de vista interpretativo, mas tambm de Schutz,
Husserl e Mead (Allaire e Firsirotu, 1988). Geertz (1989, 15) discute a centralidade da cultura
para a antropologia e expe seu conceito:

O conceito de cultura que sustento... essencialmente semitico.


Acreditando, como Max Weber, que o homem um animal suspenso na teia
de significados que ele mesmo teceu, eu assumo a cultura como sendo esta
teia e sua anlise; ento, no como uma cincia experimental procura de
leis, mas como uma cincia interpretativa, a procura do significado...

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Neste sentido, de acordo com Brown (apud Allaire e Firsirotu, 1988), as realidades
organizacionais so criadas intersubjetivamente e elaboradas no curso de um processo de
interaes simblicas. No pensamento de Berger e Luckmann (1986), a relao indivduosociedade exprime primeiro um conjunto de valores considerados naturais ou evidentes
(allant de soi), um estoque de conhecimentos objetivados comuns a uma coletividade. Esta
viso de Berger e Luckmann parece complementar da distino que faz Sahlins entre
estruturas prescritivas e estruturas performativas, onde a segunda compreendida como
determinada pelas aes dos indivduos. A complementaridade reside no fato de que as
estruturas, sendo prescritivas, apresentam um conjunto de valores evidentes, ou seja, valores
que no se apresentam como tais aos indivduos, dos quais eles no necessitam tomar
conscincia a cada situao vivida mas que esto presentes em todas as situaes. So
representaes no-conscientes que se faz do mundo e sobre as quais repousam os
julgamentos, as aes e os modos de apreender o mundo. A fim de destacar o aspecto
evidente (allant de soi, taken for granted) dessas representaes, com base em Thvenet
(1992), define-se cultura, neste trabalho, como um conjunto de evidncias compartilhadas no
seio da organizao, construdo ao longo de sua histria.
Estas evidncias so compreendidas no sentido apresentado pelos dicionrios: carter
do que se impe ao esprito com tal fora que no h necessidade de nenhuma outra prova
para se conhecer a verdade, a realidade (Le Petit Robert, 1993, p. 845).
As evidncias as quais se refere Thvenet podem dizer respeito s percepes dos
fenmenos ou aos modos de reagir s situaes. Elas so construdas pelos atores ao longo da
histria da organizao como respostas a certas situaes consideradas problemticas e
comeam a ser utilizadas como respostas corretas, como descrito por Berger e Luckmann
(1996) no processo de sedimentao.
Assim, certos aspectos, procedimentos ou aes que serviram organizao em um
dado momento so vistos como a frmula a ser utilizada cada vez que uma situao similar se
apresenta. Faz-se referncia, ento, quilo que visto como dado, como natural e que
guia as aes, as relaes e as decises na organizao. Pode-se aproximar esta definio da
cultura organizacional quela de Schein (1984) para quem as suposies (assumptions), nvel
mais profundo da cultura, so compreendidas como tidas como certas (allant de soi, taken for
granted), invisveis e pr-conscientes, em oposio aos valores que podem ser discutidos e
expostos. A aproximao que se pode fazer entre os dois conceitos refere-se, essencialmente,
ao carter impositivo e inquestionvel das evidncias que se cristalizam ao longo da histria
do grupo e transformam-se em verdades. Dessa forma, elas embasam a viso de mundo do
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grupo e transpassam as diversas instncias desta viso sem, contudo serem claramente
percebidas.

2.1 Mudana cultural

Segundo Aaltio (1990), a abordagem antropolgica da cultura a compreende como


uma cristalizao do passado, formada pela histria da organizao. Nesta abordagem, a
mudana compreendida como um processo lento e cuja interveno difcil. O interesse
pela cultura cresceu no meio industrial principalmente atravs da divulgao de obras que
relatavam o sucesso de grandes empresas, onde os valores destas eram destacados, assim
como a homogeneidade dos valores compartilhados. O livro de Peters e Waterman um
exemplo de como este tipo de relato explora a noo de cultura como uma ferramenta.
Estudos mais analticos sobre a cultura a compreendem como um fenmeno que no pode ser
gerido (Amado, 1988).
Seria, no entanto, prudente relativizar a utilizao do conceito de cultura quando
aplicado s organizaes. Assim, Thvenet (1993, p. 59) destaca uma srie de caractersticas
particulares s empresas:

- uma organizao com uma razo de ser (produzir, distribuir bens e


servios);
- uma organizao qual pode ser atribuda uma srie de objetivos
(alcanar um nvel de lucro, uma parte de mercado etc.);
- uma organizao no-totalitria para seus membros que fazem parte
parcialmente do seu quadro; os assalariados so membros provisrios e
parciais da empresa, porque eles possuem outros lugares dos quais fazem
parte;
- um grupo humano mais provisrio: tem-se poucos exemplos de empresas
muito antigas, e as empresas passam por evolues profundas que mudam
regularmente seu contorno;
- uma instituio, entre outras na sociedade, que no pode ser apreendida
fora destas outras (Estado, famlia, associaes, organismos
supranacionais);
- uma instituio com modos de poder particulares, com seus prprios
fatores de legitimao (competncia, propriedade dos meios de produo).

No que diz respeito aos modelos de mudana cultural, Gagliardi (1986) relaciona
cultura estratgia, compartilhando a compreenso de cultura de Schein. Para Gagliardi, trs
tipos de mudana so possveis: a mudana superficial, a mudana revolucionria e o
incrementalismo cultural. A mudana superficial aquela atravs da qual a organizao altera
seus artefatos, sem, no entanto alterar seus valores e hipteses fundamentais; a organizao se
adapta nos limites da identidade existente. A mudana revolucionria implica a substituio
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completa das hipteses fundamentais. Pode-se considerar, de acordo com Hatch (2000), que
esta mudana significa que uma outra organizao nasce da anterior. O incrementalismo
cultural o nico que faz referncia aos trs nveis da cultura definidos por Schein. Assim,
quando uma estratgia necessita de valores diferentes, que no sejam incompatveis, a cultura
organizacional ampliada para introduzir os novos valores. Se a estratgia alcana sucesso, a
mudana ser incorporada nas hipteses.

3 MTODO

A pesquisa caracteriza-se como um estudo de caso, com corte transversal e avaliao


longitudinal realizado em uma usina siderrgica situada em Sapucaia do Sul RS, integrante
do Grupo Gerdau, segundo maior produtor privado de ao no Brasil. A usina contava com
1.200 empregados no momento do trabalho de campo, iniciado em janeiro de 1997. O contato
inicial para coleta de dados foi realizado atravs de duas entrevistas concedidas pelo diretor
de Qualidade e pelo diretor de Recursos Humanos, com durao aproximada de duas horas
cada uma. Durante o perodo de outubro de 1997 a janeiro de 1998 foi realizada a fase
principal da coleta de dados em tempo integral na usina. Realizaram-se observaes,
entrevistas com 62 empregados de diversos nveis hierrquicos, participao em reunies
formais e informais, participao em treinamentos e pesquisa documental sobre os arquivos
da empresa, que incluiu documentos escritos e vdeos. O mtodo do estudo de caso, como
aponta a literatura, limita a generalizao estatstica das concluses do estudo, no entanto, Yin
(1994) aponta sua importncia no que concerne generalizao terica.
A partir de uma primeira anlise das entrevistas gravadas e transcritas foi construdo
um questionrio com 14 questes fechadas remetido a empresa em setembro de 1998. O
questionrio foi aplicado a 30 colaboradores ocupando cargos hierrquicos na usina. A anlise
descrita neste artigo resume-se, por uma questo de delimitao de espao, aos dados
qualitativos.
Foram realizadas ainda outras visitas usina, em maro de 1999, para a obteno de
outras seis entrevistas com gerentes, a fim de complementar os dados necessrios.
A anlise considerou a histria da organizao, o sistema socioestrutural (estrutura,
processos, polticas) e o sistema cultural (mitos, valores, ideologia) baseado no modelo de
anlise de Allaire e Firsirotu (1988).

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As variveis selecionadas para a anlise so: forma estrutural, padronizao,


formalizao, planejamento, seleo, sistema de participao, codificao dos valores e
crenas, vigilncia dos valores, sistema de recompensa e reconhecimento.

4 O PROCESSO DE IMPLANTAO DA GESTO DA QUALIDADE TOTAL NA


USINA

A anlise da implantao da Gesto da Qualidade Total na usina Riograndense pode


ser condensada em trs etapas descritas com mais profundidade em trabalho anterior (Silva,
2000). A fim de propiciar um panorama geral desta implantao, descreve-se a seguir
resumidamente esses perodos, enfatizando os aspectos mais importantes para a anlise da
mudana cultural.
O interesse pela qualidade na usina teve incio nas misses ao Japo para troca de
tecnologia com a Siderrgica Nippon Steel. Dessas misses surgiram os Crculos de Controle
de Qualidade (CCQs), em 1981, que rapidamente alcanaram um ndice significativo de
participao. Outras aes foram testadas, mas essas eram de iniciativa de alguns gerentes e
no tinham um suporte organizacional, o que originou algumas frustraes com a gesto da
qualidade.
A empresa apresenta nesse primeiro perodo caractersticas bastante prximas da
estrutura burocrtica. A escala hierrquica estendia-se por nove nveis e a autoridade dos
superiores era respeitada com temor e reverncia. Essa estratificao no se limitava aos
nveis hierrquicos inferiores. O processo de planejamento na empresa mostra que os nveis
hierrquicos superiores na usina tambm eram includos neste padro de relacionamento e no
participavam do conhecimento dos objetivos estabelecidos no plano, que, por sua vez, era
rudimentar.
Um outro aspecto de destaque nesse perodo diz respeito codificao de valores e
crenas. Aspectos j mencionados indicam uma forte distino hierrquica, atravs da forma
estrutural. Alm disso, havia utilizao ostensiva de smbolos de poder. O layout seguia um
padro clssico, com salas dividindo espaos e superiores ocupando salas fechadas
protegidas por uma secretria. O valor predominante nesse perodo, segundo os
entrevistados, era a obedincia e os empregados eram julgados pelo seu grau de obedincia.
A seleo era realizada atravs de testes, uma vez que a empresa j contava nessa
poca com um sistema burocrtico de seleo. No entanto, as entrevistas ressaltam a

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importncia, nesse perodo, da existncia de laos familiares dentro da empresa para a deciso
de contratao de um candidato.
Outros dois aspectos contrastam com o modelo burocrtico a padronizao e a
formalizao. Ambos so julgados fracos no primeiro perodo analisado. A padronizao
sofria, segundo um antigo diretor corporativo, com o desconhecimento dos processos pelos
gerentes e engenheiros e pela longa linha hierrquica dominada pelos supervisores. Cada um
dos supervisores impunha o mtodo de trabalho de sua preferncia. Segundo a percepo dos
entrevistados, este perodo caracteriza-se pela inexistncia de padres que guiassem a
realizao das tarefas.
A utilizao da GQT como uma tecnologia de gesto, que teve incio em 1987 com a
participao mais intensiva de um consultor para a rea, e o convencimento da direo da
empresa podem ser identificados como a segunda etapa do processo de implantao. Os
entrevistados dizem que a alavanca para o convencimento da totalidade da organizao, que
serviu tambm como um norteador das aes implantadas, foi a noo de cliente, no
considerada anteriormente. Durante esse perodo um grande esforo de quantificao foi
realizado, o que os entrevistados chamam de poca dos fatos e dados. Nos anos de 1990-91 os
gerentes da usina comeam a trabalhar mais especificamente sobre a rotina e as operaes,
chegando a resultados mais satisfatrios. Nesse perodo so realizadas algumas aes que
transformam a hierarquia e os papis dos ocupantes de cargos na usina e um sistema de
planejamento mais claro esboado.
A usina passa a contar com cinco nveis hierrquicos e o Grupo Gerdau organizado
atravs de Unidades de Negcios, agindo em nvel nacional, numa estratgia de
especializao em grupos de produtos, como aqueles destinados construo civil ou
indstria. Essa reestruturao corresponde nfase dada noo de cliente, destacada pelos
entrevistados.
Os esforos de padronizao continuaram, atravs da confeco de padres pelos
tcnicos da usina, mas esses esforos s tm como resultado a gerao de documentos,
aumentando o grau de formalizao da usina, sem, no entanto conseguir padronizar de fato o
processo produtivo.
Neste perodo a participao comea a ser mais valorizada dentro da usina e junta-se
obedincia no que concerne superviso dos valores. Da mesma forma, o conhecimento passa
a ser mais destacado pelos entrevistados como um critrio importante na seleo de novos
membros. O sistema de recompensas no sofre alteraes.

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A terceira etapa da implantao comea em 1994, com uma mudana importante que
deveria responder estagnao dos CCQs. A empresa cria os Programas Participativos
(Grupos de Soluo de Problemas GSPs, 5 S e CCQs). Com isso, os conceitos da qualidade
chegam pela primeira vez mais perto do cho de fbrica e as ferramentas da qualidade
comeam a ser discutidas e utilizadas de maneira sistemtica pelos grupos. A empresa lana
tambm o projeto de Gesto com Foco no Operador (GFO) e organiza as equipes de produo
em grupos semi-autonmos chamados Clulas Operacionais. A mesma organizao
utilizada na gesto da usina com os gerentes organizados em Clulas de Negcio.
Esse terceiro perodo confirma as anlises encontradas na teoria sobre as
transformaes organizacionais da ltima dcada: o nmero de nveis hierrquicos decresce
para quatro, estrutura considerada provisria e tendo como meta planejada a existncia de trs
nveis hierrquicos. As transformaes no nvel gerencial seguem as do nvel operacional e
so criadas as Clulas de Negcios. A organizao dividida em sete negcios principais e os
gestores trabalham em grupos seguindo o processo vender-produzir-comprar-entregar.
O processo de planejamento completamente transformado atravs do desdobramento
de diretrizes, que partindo dos objetivos estratgicos negocia com cada nvel os objetivos a
serem alcanados no perodo. Assim, os objetivos antes desconhecidos passam a ser claros e
datados. A negociao das metas e a discusso dos objetivos aumentam significativamente a
participao de quase todos os nveis no processo de planejamento e a freqncia e o modo de
controle dos resultados so conhecidos.
O sistema de participao ampliado significativamente neste perodo, principalmente
atravs dos grupos semi-autonmos, mas tambm atravs de outros mecanismos, como os
Grupos de Soluo de Problemas e o 5 S, que somados ao CCQ formam o Programa
Participativo da usina. Alm dessa ampliao, os programas participativos passam por um
processo, conhecido na empresa como profissionalizao, que transforma o sistema de
recompensas da usina. Os projetos realizados pelos grupos comeam a ser remunerados
seguindo critrios preestabelecidos e divulgados dentro da empresa. Os presentes que
anteriormente faziam parte do sistema de recompensas e reconhecimento so suprimidos, mas
surge a preocupao com o feedback positivo. Esse aspecto foi freqentemente sublinhado
como uma dificuldade para os gestores, habituados cultura severa de apontar o erro e
considerar o acerto como obrigao.
No que diz respeito codificao de valores e crenas, todos os smbolos de distino
hierrquica existentes anteriormente so suprimidos. Todos utilizam o mesmo restaurante,
com uma pequena diviso entre espaos destinados operao e aos empregados
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administrativos, gerentes e facilitadores. O valor-chave passa a ser a participao e,


conseqentemente, o trabalho em equipe. A organizao parece perder a formalidade que a
caracterizava anteriormente, o tratamento formal substitudo pela utilizao dos primeiros
nomes, um informativo de circulao interna para divulgao de informaes sobre a
qualidade criado e o layout completamente modificado.
Mudanas no modo de seleo so tambm apontadas como relacionadas ao processo
de mudana mais amplo. Os entrevistados indicam que aspectos como capacidade para o
trabalho em grupo, adaptao cultura da empresa, grau de escolaridade e conhecimento
tcnico tornam-se os aspectos mais considerados quando da seleo de novos membros. Essas
aspectos corroboram os resultados de OReilly e Chatmann, no entanto, no que diz respeito
formao de equipes, tanto a diversidade quanto a homogeneidade fazem parte das
preocupaes dos gestores, no tendo sido possvel diferenci-las.
O resumo rpido da anlise das principais transformaes ocorridas no processo de
mudana desencadeado pela implantao da GQT na usina Riograndense permite algumas
concluses e discusses que so apresentadas na prxima seo.

5 DISCUSSO DOS RESULTADOS

O que pode ser observado na organizao no perodo de 1981 a 1997 caracteriza-se


como uma mudana lenta, mas profunda, que na tipologia de Gagliardi identificada como
incrementalismo cultural. Os atores organizacionais, quando se referem a esta mudana, falam
em revoluo, no entanto, apesar da mudana profunda pela qual passou a organizao, o
lento processo de mudana e a manuteno de algumas evidncias que sustentam novos
valores ou novas formas de operacionaliz-los fazem com que se rejeite a possibilidade de
uma revoluo, preferindo-se identificar a mudana com o incrementalismo cultural.
A anlise dos perodos de mudana nos permite identificar dois mundos diferentes
construdos pelos atores organizacionais que correspondem ao primeiro e ao terceiro perodos
de mudana, o segundo perodo contendo algumas pistas que possibilitam a construo de
hipteses explicativas para a mudana. importante ressaltar, antes da descrio dos dois
mundos organizacionais, que as evidncias apontadas so hipteses do autor.

5.1 Primeiro perodo O mundo sob controle

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O primeiro perodo marcado por algumas crenas que fundamentam o


comportamento dos atores. Uma das principais evidncias diz respeito segurana do
mercado, tudo o que a empresa produzia era vendido e ela no vendia mais porque no
produzia mais (diretor). Na presena de um mercado seguro, todo o esforo da empresa era
dirigido ao seu interior.
No interior, a crena no conhecimento tcnico era o centro da organizao da empresa,
uma evidncia forte que se mostrar mais tarde uma falsa evidncia (Sol, 1996). A crena
neste conhecimento conferia aos gerentes-engenheiros um papel de destaque. Os gerentes so
nomeados deuses pelos operrios. Tal crena leva a uma outra, a crena no controle do
mundo. Os detentores desse conhecimento so os responsveis pela reduo das incertezas. A
crena no mercado seguro faz com que o operrio seja identificado como a principal fonte de
incerteza. J que o ambiente externo era controlado, restava controlar o interior da
organizao e sobretudo aqueles que no compartilhavam do conhecimento capaz de reduzir
as incertezas.
O valor principal neste perodo a obedincia daqueles que sabem menos queles que
detm o saber necessrio ao controle do mundo. Os operrios, principal fonte de incerteza,
deveriam ser controlados, eles eram simplesmente os executores das prescries hierrquicas.
Parece-nos que de fato o trabalha e cala-te (Dejours, 1998) era adotado por cada nvel
hierrquico em referncia ao inferior, cada um sendo o porta-voz de um nvel superior e, no
extremo, da direo corporativa do Grupo, onde se concentrava todo o poder decisrio.
Parece haver, sobre este aspecto, um duplo movimento. A empresa cr que atravs
do conhecimento tcnico aplicado aos seus processos internos que pode dominar seu
desenvolvimento. Os engenheiros possuem esse conhecimento, aos outros resta a tarefa de
execuo, logo no havia necessidade de recrutar pessoas portadoras de conhecimentos
especiais para esses nveis. Esta percepo ditava os processos de recrutamento, que pela
seleo de indivduos sem conhecimento tcnico refora a viso que fundou o recrutamento,
ou seja, os operrios no tm conhecimento e como no tm nada a dizer a palavra fica com a
hierarquia. O mesmo aplica-se aos nveis intermedirios, para os quais eram selecionados
indivduos que possuam essencialmente o conhecimento tcnico de engenharia, sem
preocupao com os conhecimentos necessrios gesto.
A estrutura de controle mostra que essa viso se estende. Sua anlise permite perceber
que os operrios no so vistos apenas como desprovidos de conhecimento tcnico, mas como
pessoas que devem ser vigiadas de perto. Inimigos ou crianas? interessante perceber que a
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mesma lgica aplicada hierarquia, j que cada nvel era controlado pelo nvel superior com
muito rigor.

5.2 Segundo perodo A cultura como um filtro

O segundo perodo de mudanas no pode ser caracterizado como um mundo, mas


como a transio entre os dois mundos construdos pela organizao. Nesta transio reside
sua importncia. Alguns fatores podem ser identificados como portadores de questionamentos
e de transformaes, alguns so identificados pelos atores organizacionais, outros surgem
atravs da anlise dos eventos.
Um fator que parece ter contribudo para um questionamento maior sobre a
organizao diz respeito aos diversos fracassos vividos por atores organizacionais que
tentaram implantar tcnicas de qualidade observadas no Japo. Esses fracassos parecem
determinados pelo filtro cultural que era utilizado pelos atores na observao da organizao
japonesa. Assim, os diferentes atores no percebiam o carter participativo da gesto da
Nippon e traziam consigo somente aspectos do MQT considerados na literatura como seu
lado duro (hard).
Essa cultura questionada pela primeira vez atravs do levantamento realizado pela
empresa para a confeco do Curso Bsico Corporativo, em 1987, onde pode-se perceber a
capacidade desenvolvida pelos executivos de fazer uma crtica rigorosa da cultura da empresa.
Outro fator importante nesse perodo o convencimento dos nveis hierrquicos mais
altos do Grupo Gerdau sobre a importncia da implantao do MQT. O Conselho do Grupo
mostrou primeiramente muita resistncia implantao e, atravs dos relatos, somente aps
algumas discusses com o consultor de qualidade a alta administrao decide apoiar as aes
em curso e sistematiz-las para o conjunto das empresas.
Outro aspecto que no pode ser desconsiderado e que emerge com as tentativas de
implantao de ferramentas da qualidade a transformao da evidncia do conhecimento em
falsa evidncia, quando um diretor corporativo para a qualidade percebe o desconhecimento
dos processos internos pelos engenheiros. Um diretor relata: ... nesse trabalho de organizar
os padres, ns verificamos que as pessoas sabiam muito menos do que se poderia imaginar
sobre os processos. Quando ns descobrimos isso, organizamos cursos de tecnologia....
A percepo da falta de domnio do mundo interno leva, num primeiro momento,
procura do remdio evidenciado dentro das crenas do primeiro perodo: mais conhecimento.
No entanto, outros processos vividos pelos ocupantes de cargos hierrquicos, como a no
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adoo, pelos operrios, dos padres escritos por tcnicos, lhes permite repensar a posio do
conhecimento tcnico dentro da empresa, principalmente no que concerne ao controle dos
processos.
Os fatores que contribuem para a transformao da empresa no so exclusivamente
internos. Durante o que foi identificado como o segundo perodo de mudanas, a sociedade
brasileira passa por transformaes importantes, como a redemocratizao e a abertura de
mercado.

5.3 Terceiro perodo Um mundo a dominar

No novo mundo a principal fonte de incerteza passa a ser o mercado, ou, de maneira
mais ampla, o ambiente da organizao. A noo de cliente e a descoberta desse ser antes
desconhecido guiam a organizao nas suas interrogaes sobre os processos internos e sua
estruturao. Todos os entrevistados, quando falam das mudanas, referem-se s mudanas do
mercado, suas exigncias, e sobretudo s ameaas que estas significam para a empresa e para
os empregos. Nesse sentido, interessante observar um ponto destacado por Courpasson
(1997, p. 48) como uma das trs chaves de entrada essenciais da noo de governo de
organizaes atualmente: a existncia de princpios dominantes de governo cuja
caracterstica principal de ser fracamente discutveis, porque se apiam sobre uma coerncia
necessria ligada ameaa das imposies do mercado, compartilhada pela organizao e
pelos indivduos.
Essa descoberta transforma a evidncia do conhecimento tcnico em uma falsa
evidncia (Sole, 1996). A necessidade de uma nova relao com os processos da empresa,
fundamentada nas ferramentas da qualidade, leva os atores a uma reconsiderao sobre o
papel dos operadores. Esses transformam-se em aliados necessrios ao enfrentamento das
incertezas do mercado, eles no so mais portadores das principais incertezas, mas de
provveis solues. sua adeso interpretao dada ao mercado e filosofia da qualidade
que poder ajudar a empresa a garantir sua posio e sobrevivncia.
A supresso dos smbolos de poder e o novo papel desempenhado pelos gerentes e
facilitadores (antigos supervisores) transformam a noo de poder na organizao.
Anteriormente visvel, claro, o poder desaparece da organizao, transforma-se em algo
invisvel. No estando em lugar algum, ele est ao mesmo tempo em toda a parte,
notadamente no seio dos grupos semi-autonmos atravs da vigilncia dos valores e do
comprometimento dos pares, como j havia destacado Barker (1993).
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Um aspecto que ganha importncia neste novo mundo, mas que encontra razes na
histria da organizao, o profissionalismo. No se pode dizer que esta seja uma nova
evidncia, j que desde a dcada de 1940, com a chegada ao Grupo de um novo presidente, a
empresa agrega importncia a este valor. Nota-se, no entanto, uma transformao no modo de
operacionaliz-lo no terceiro perodo. Esse o valor que legitima e fundamenta as
transformaes nos programas participativos e na remunerao varivel. O fato de reconhecer
financeiramente o trabalho dos grupos voluntrios e os resultados alcanados pelas equipes
semi-autonmas constantemente relacionado relao profissional entre a empresa e seus
colaboradores.
A valorizao do profissionalismo, materializada no sistema de recompensas,
estabelece uma nova viso sobre a natureza do trabalho dos atores organizacionais, assim
como uma nova viso sobre a relao entre os atores e a organizao, radicalmente diferente
se compara-se, por exemplo, com o incio do trabalho com CCQs, quando estes se reuniam
fora do horrio de trabalho e no tinham seus projetos remunerados. Nesse sentido, os
gerentes destacaram a forte resistncia da cpula organizacional sobre a adoo de
remunerao varivel, e a constatao, por essa mesma cpula, dos resultados alcanados
aps sua adoo.
Uma conseqncia importante dessa mudana a intelectualizao das relaes. Ao
menos em parte, os conhecimentos dos operrios so reconhecidos como essenciais
organizao. Um grande esforo para a melhoria destes conhecimentos, tanto no que diz
respeito aos aspectos tcnicos quanto aos aspectos relacionais e comportamentais, realizado
para que a troca de conhecimentos seja possvel. Nesse sentido, interessante perceber a
descoberta da importncia dos conhecimentos de gesto.

6 CONCLUSO

A anlise das mudanas na Siderrgica Riograndense permite o delineamento de uma


mudana cultural profunda, caracterizada, na tipologia de Gagliardi, pelo incrementalismo
cultural, onde novas prticas fazem surgir novos valores que alteram algumas das evidncias
centrais da cultura organizacional.
Pode-se perceber, pela anlise, a lentido da mudana cultural em uma organizao, o
filtro exercido pela cultura presente no primeiro perodo e sua influncia sobre o modo de
perceber a Gesto da Qualidade Total at o incio do terceiro perodo de mudanas.
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Mudana Cultural na Siderrgica Riograndense: a construo de um novo mundo.

Essa anlise evidencia tambm o esforo demandado totalidade dos atores


organizacionais na execuo da mudana, mostrando o que Hatch (2000) aponta como a
interpretao do controle da cultura pelos autores do paradigma simblico-interpretativo, ou
seja, que a cultura que determina os gestores, impossibilitando-os de uma ao consciente
de controle sobre a mesma. No entanto, as caractersticas particulares das organizaes
apontadas por Thvenet (1992) tambm ficam evidenciadas na anlise, j que a capacidade
dos gestores de introduzirem na organizao novos mtodos possibilita a mudana cultural,
ainda que esta mudana organizacional implique um esforo de mudana dos prprios
gestores.
A percepo da profundidade da mudana cultural permite observar o papel da Gesto
da Qualidade Total no estabelecimento de novas relaes nas organizaes, uma vez que esta
proporciona, a partir da utilizao de suas ferramentas, um questionamento das relaes e,
logo, das evidncias que do suporte s mesmas.

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