INTRODUO

O presente trabalho fala sobre negociao e os vrios contextos que mostram

a importncia e a necessidade de aprender a negociar. E com base neste
contexto explanaremos o contedo em fatores essenciais para uma
negociao. Pois negociar estar disposto a ceder e expor suas ideias.
Negociao estar atento a tudo o que acontece, a como a outra parte reage a
sua proposta, estudar e conhecer o outro negociador e tentar reconhecer seu
objetivo na negociao.

DESENVOLVIMENTO
ROTEIRO DE PREPARAO PARA NEGOCIAES SALARIAIS
Uma negociao salarial no to difcil, embora o empregador v achar
sempre que voc est contente com o que ganha, a menos que demonstre
insatisfao; em resumo, se voc no pedir no vai conseguir, certifique-se de
que voc merece, e tambm de que est preparado para negociar, mas
lembre-se h algumas regras que precisam ser consideradas.
1-Conhea a empresa e o seu lugar dentro dela.
essencial conhecer bem a cultura e a poltica da empresa. A negociao fica
mais fcil, por isso, pesquise tudo o que
2-Conhea o mercado e seu lugar dentro dele. puder sobre a empresa antes da
conversa, como dados de produo, dados de faturamento, ranking no
mercado e se as dvidas so grandes.
Tenha ideia exata de sua posio em relao aos funcionrios de outras
empresas. Lembre-se de que seu pedido de aumento deve ser lgico, do ponto
de vista da empresa e do mercado de trabalho.
3-Conquiste o seu empregador.
Voc precisa provar que vale cada centavo que pedir, sempre demonstre
disposio, entusiasmo e ambio profissional em todos os momentos da
negociao. No se esquea de que entusiasmo diferente de impetuosidade.
4-No desista na primeira negativa.
Se os seus pedidos forem considerados fora de questo, sempre existe a
oportunidade de conseguir vantagens paralelas que podem ser to boas
quanto um salrio maior, programa de sade diferenciado, carro, celular livre e
outros.
5-Saiba a hora certa de pedir, mas saiba a hora de recuar.
Tente entender as suas prprias necessidades e as necessidades do
empregador, no demonstre impacincia ou ganncia para falar de dinheiro.
Cada empresa tem um jeito de negociar, empresas grandes negociam menos,
mas pequenas e mdias empresas normalmente apresentam mais facilidade
em atender um pedido de aumento, principalmente porque nas empresas

grandes h grades fechadas de ascenso profissional e a flexibilidade do

empregador para reenquadramento menor.
5-Seja justo com voc mesmo e com a empresa.
Ganhar o aumento no deve ser encarado como uma vitria conquistada em
batalha, mas como uma forma de atingir as suas metas. Durante a negociao
voc deve: Aceitar as razes do seu chefe, maleabilidade uma qualidade
importante.
5-Tente aprender o estilo de negociao do seu chefe antes da conversa,
respeite a maneira de ser do outro.
6-Pea sempre mais do que considera razovel, porque se houver
contraproposta voc ainda estar dentro da sua expectativa, mas no exagere,
no despreze alternativas. Seu chefe pode oferecer vantagens que, mesmo
no pecunirias, podem ser at melhores para voc do que um aumento de
salrio, mas no aja impulsivamente.
Numa negociao de aumento, mesmo que uma alterao salarial no seja
possvel, pelo menos haver a possibilidade de conseguir vantagens, como
jornada reduzida, um perodo extra de frias ou pagamento de determinadas
despesas. Vantagens mais baratas para o empregador e, portanto mais fceis
de serem concedidas, tambm valem dinheiro.
Se voc conseguiu, timo, funcionou a estratgia, voc foi polido, objetivo e
argumentou com fundamentao. Se voc no conseguiu, relaxe, talvez na
prxima vez.
6-Termine a conversa deixando claro que voc ficou desapontado, mas nunca
ameace o chefe nem trate a questo como se fosse um assunto de vida ou de
morte. Apenas demonstre a sua insatisfao e deixe que o chefe pense no que
vir depois. Com certeza ele vai ficar imaginando se voc no vai perder
estmulo ou procurar outro emprego, e se voc o bom funcionrio que acha
que , com toda certeza ele vai ponderar muito bem a reivindicao e, talvez,
at o chame para uma nova conversa. E, dessa vez, a iniciativa ser dele. Bom
para voc, que vai poder conseguir at mais do que pensou no princpio.
(*) Artigo baseado em um trecho do livro Gerenciamento da carreira do
executivo brasileiro: uma cincia exata.

Anexos 1
Diferentes Conceituaes de Negociao
Existem vrias definies para as conceituaes sobre negociao.
Cohen (1980) Negociao um campo de conhecimento e empenho que visa a
conquista de pessoas de quem se deseja alguma coisa ,

para este autor negociar

tem como foco o interesse pessoal voltado para a realizao de suas

vantagens. O autor define ainda que na negociao de fundamental
importncia o uso da informao e do poder, e que isso poder influenciar na
direo em que a negociao ir seguir. Estar informado numa negociao de
vital importncia atravs dessas informaes que os envolvidos tm base
sobre os principais interesses e prioridades, isso possibilita ao negociador a
obteno de resultados melhores, pois o negociador estar preparado para
elaborar suas estratgias. Cohen define o poder como a capacidade de fazer
com que as coisas sejam realizadas, de exercer controle sobre as pessoas,
acontecimentos, situaes e sobre si prprio. O poder na negociao permite
influenciar as pessoas e alcanar seus objetivos, podendo ser utilizado como
uma estratgia, e a outra parte poder ceder mais, isso far uma enorme
diferena em uma negociao, mas quando o poder posto numa situao
como uso excessivo ele acaba se encaminhado para a negociao do tipo
ganha-perde.
Acuff (1993, p.21) consegue generalizar mais o conceito definindo negociao
como o processo de comunicao com o propsito de atingir um acordo
agradvel sobre diferentes ideias e necessidades. Nota-se nessa definio
que alm da essencialidade de se comunicar, o ator, presente em uma
negociao, deve ter grande viso de suas motivaes, assim como do seu
oponente.
Uma varivel importante em uma negociao o tempo, para (Martinelli e
Almeida, 1998) a varivel tempo deve ser cuidadosamente analisada,
verificando como ela afeta o processo e transformando-a em ponto de apoio
para projetar o negocio e alcanar dessa forma a satisfao dos envolvidos. O

tempo pode ser um fator de presso e limitao ao processo de negociao,

conforme os prazos vo diminuindo, maior a presso do tempo, podendo
gerar concesses para o fechamento do acordo. O tempo contribui para o
sucesso ou fracasso de uma negociao, podendo favorecer tanto um como o
outro lado, dependendo das circunstancias e da habilidade do negociador lidar
com essa varivel.
O conceito de negociao pode afetar qualquer tipo de relacionamento humano
e produzir benefcios duradouros para todos os participantes (Nierenberg, 1968
citado por Martinelli e Almeida, 1998). O conceito dado por esses autores
mostram a negociao do tipo ganha-ganha onde se foca nos interesses e
ideias de ambos participantes para que a negociao seja produtiva. Cada
negociao tem suas caractersticas, podendo ser de forma competitiva, onde
se tem a necessidade de obter vantagens financeiras, ou de forma cooperativa
que se destaca a necessidade de preservar o relacionamento, mas com a
necessidade de obter vantagens financeiras. Com isso os negociadores devem
planejar estratgias que se baseiam na competio e na cooperao. O
planejamento da negociao implica em estabelecer um objetivo a ser
alcanado, servindo de referencia para se chegar a uma deciso. Cada
negociador deve desenvolver suas habilidades, as que se destacam so as
habilidades de interpretar o comportamento, saber ouvir e ter conscincia da
negociao para chegar ao seu objetivo. Outro fator importante as
habilidades, o negociador tem que ter a viso do negocio para alcanar seus
objetivos. A tica essencial na construo de relacionamentos em longo
prazo, na confiana e no comprometimento do negocio. Nas negociaes mais
complexas ocorre o envolvimento de uma terceira pessoa, tornando-se
fundamental para se alcanar uma negociao ganha-ganha, pois essa terceira
pessoa pode ajudar ambos os lados. A identificao das caractersticas
psicolgicas das pessoas faz com que o negociador se torne um profissional
mais preparado quando desenvolve o seu sentido de reconhecer aes e
reaes da outra parte. A negociao deve ser vista de um ponto de vista
sistmico, devendo ser considerada a importncia de saber lidar com as
diferentes vises de mundo dos participantes, tornado a negociao evolutiva.

Anexo 2
Introduo
No processo de uma negociao estabelecida uma comunicao, para uma
comunicao eficiente necessrio que a outra parte compreenda as idias e
conceitos de maneira clara e objetiva. A prtica da negociao utilizada em
quase toda a nossa vida e quase sempre sem o conhecimento explcito do
negociador. A negociao ocorre no somente no ambiente empresarial, mas
tambm em nossa vida pessoal, seja em situaes de lazer ou tambm em
nossos relacionamentos sociais, pessoais, etc.. Basicamente em todos esses
diversos ambientes nos deparamos com situaes que nos levam a realizar
algum tipo de negociao.

Diferentes Conceituaes de Negociao

Existem vrias definies para as conceituaes sobre negociao.
Cohen (1980) Negociao um campo de conhecimento e empenho que visa a
conquista de pessoas de quem se deseja alguma coisa,

para este autor negociar

tem como foco o interesse pessoal voltado para a realizao de suas

vantagens. O autor define ainda que na negociao de fundamental
importncia o uso da informao e do poder, e que isso poder influenciar na
direo em que a negociao ir seguir. Estar informado numa negociao de
vital importncia atravs dessas informaes que os envolvidos tm base
sobre os principais interesses e prioridades, isso possibilita ao negociador a
obteno de resultados melhores, pois o negociador estar preparado para
elaborar suas estratgias. Cohen define o poder como a capacidade de fazer
com que as coisas sejam realizadas, de exercer controle sobre as pessoas,
acontecimentos, situaes e sobre si prprio. O poder na negociao permite
influenciar as pessoas e alcanar seus objetivos, podendo ser utilizado como
uma estratgia, e a outra parte poder ceder mais, isso far uma enorme
diferena em uma negociao, mas quando o poder posto numa situao
como uso excessivo ele acaba se encaminhado para a negociao do tipo
ganha-perde. Essa forma de negociar tipo ganha-perde, que a negociao
baseada na ao competitiva onde prevalece a conduta de desmerecimento de
propostas do lado oposto, considerando apenas as vantagens de um lado s.
Essa gera uma verdadeira queda de brao e solues de qualidade inferior, a
negociao baseada na ao competitiva.
O conceito de negociao pode afetar qualquer tipo de relacionamento humano
e produzir benefcios duradouros para todos os participantes (Nierenberg, 1968
citado por Martinelli e Almeida, 1998). O conceito dado por esses autores
mostram a negociao do tipo ganha-ganha onde se foca nos interesses e
ideias de ambos participantes para que a negociao seja produtiva. Quem
adota essa opo de negociao considera que s h bom negcio quando
ambas as partes ganham. O tipo ganha-ganha a negociao baseada
na ao cooperativa ou colaborativa. Os negociadores que tm essa viso

agem como se fossem solucionadores de problemas e tm como base a

efetividade de um acordo. Eles mantm o relacionamento em nvel construtivo
apesar das divergncias e conflitos de interesses. Dessa forma, a expresso
cada um por si no tem espao.
Uma varivel importante em uma negociao o tempo, para (Martinelli e
Almeida, 1998) a varivel tempo deve ser cuidadosamente analisada,
verificando como ela afeta o processo e transformando-a em ponto de apoio
para projetar o negocio e alcanar dessa forma a satisfao dos envolvidos. O
tempo pode ser um fator de presso e limitao ao processo de negociao,
conforme os prazos vo diminuindo, maior a presso do tempo, podendo
gerar concesses para o fechamento do acordo. O tempo contribui para o
sucesso ou fracasso de uma negociao, podendo favorecer tanto um como o
outro lado, dependendo das circunstancias e da habilidade do negociador lidar
com essa varivel.
Cada negociao tem suas caractersticas, podendo ser de forma competitiva,
onde se tem a necessidade de obter vantagens financeiras, ou de forma
cooperativa que se destaca a necessidade de preservar o relacionamento, mas
com a necessidade de obter vantagens financeiras. Com isso os negociadores
devem planejar estratgias que se baseiam na competio e na cooperao. O
planejamento da negociao implica em estabelecer um objetivo a ser
alcanado, servindo de referencia para se chegar a uma deciso. Cada
negociador deve desenvolver suas habilidades, as que se destacam so as
habilidades de interpretar o comportamento, saber ouvir e ter conscincia da
negociao para chegar ao seu objetivo. Outro fator importante as
habilidades, o negociador tem que ter a viso do negocio para alcanar seus
objetivos. A tica essencial na construo de relacionamentos em longo
prazo, na confiana e no comprometimento do negocio. Nas negociaes mais
complexas ocorre o envolvimento de uma terceira pessoa, tornando-se
fundamental para se alcanar uma negociao ganha-ganha, pois essa terceira
pessoa pode ajudar ambos os lados. A identificao das caractersticas
psicolgicas das pessoas faz com que o negociador se torne um profissional
mais preparado quando desenvolve o seu sentido de reconhecer aes e

reaes da outra parte. A negociao deve ser vista de um ponto de vista

sistmico, devendo ser considerada a importncia de saber lidar com as
diferentes vises de mundo dos participantes, tornado a negociao evolutiva.

Consideraes finais
Saber negociar fundamental para qualquer ser humano. No mundo dos
negcios essencial.

Ser um bom negociador vai alm de possuir

determinadas caractersticas de personalidade, determinadas competncias.

necessrio ter prtica e conhecer algumas regras e princpios fundamentais
sobre preparao, conduo e avaliao de um processo de negociao. A
arte de negociar exige tcnicas diferentes em cada caso, por isso deve-se
sempre utilizar a estratgia mais adequada em cada situao. O que faz a
diferena nas negociaes a atitude do negociador, que pode preparar-se ou
no. Quanto mais conhecimento preparao, convico o negociador souber
aplicar mais chances favorveis ao bom desfecho do negocio ter
principalmente nas negociaes competitivas.

Referncias
COHEN, H. Voc pode negociar qualquer coisa. 8 Ed. Rio de janeiro: Nova Fronteira, 1980.
BERNABEU, Francisco G. Negociadores da Sociedade do Conhecimento. Rio de Janeiro:
Cincia Moderna, 2008.
http:www.onegociador.com.br/biblioteca

Anexo 3
Como conseguir sucesso em uma negociao, que habilidades so essenciais
e qual o papel do negociador neste processo?
Alcanar sucesso em uma negociao obter o melhor resultado possvel,
trata-se de realizar o melhor acordo, de modo a buscar uma negociao que
traga um bom resultado para as partes envolvidas. Certas habilidades so
necessrias para que o negociador tenha sucesso, essas habilidades no
nascem com os negociadores, mas podem ser estudadas e adquiridas ao
longo da vida, por teorias e experincias vividas. Caractersticas pessoais so
agregadas como pontos fortes do negociador, dentre as habilidades que so
fundamentais para a negociao esto:

Preparar-se adequadamente: Reunir informaes, traar objetivos;

planejar adequadamente e antecipadamente;

Administrar o tempo: Usa-lo de maneira eficiente;

Saber falar e ouvir: Respeitar o tempo da outra parte falar, expor com
clareza seu ponto de vista, usar as informaes para saber o que falar
etc.;

Interpretar reaes e comportamentos: Habilidade importante para

elucidar reaes, maneiras de pensar e agir;

Separar as relaes pessoais dos interesses: Se no usado pode

atrapalhar tanto a negociao como o relacionamento pessoal;

Adaptar-se a situao: em uma negociao podem surgir vrias

oportunidades, estar preparado e saber lidar com estes um fator muito
importante;

Explorar vrias opes;

No abusar do poder: Saber usar o poder no deixar a outra parte se

sentir atacada, sentindo-se deste modo lesada, possibilitando assim
uma relao duradoura.

Lembrando ainda das trs variveis que influenciam no processo de

negociao: Tempo, informao e poder.
Tempo: Quem administra bem o elemento tempo est no comando do evento.
Estabelecer uma agenda de negociao com o oponente o primeiro passo e
poder facilitar muito o controle do tempo, esta agenda dever especificar no
somente os itens a serem discutidos como tambm o responsvel por cada um
deles e a durao prevista para cada discusso. Por outro lado no se deve ir
para uma negociao sem que tenha tido tempo para preparao e
planejamento. Negociaes derivadas de urgncias ou imprevistos so na
verdade, uma restrio ao tempo e comprometem os resultados.
Informao: A segunda varivel a negociao, diz respeito ao ato ou efeito de
informar-se acerca de algum ou de algo (Martinelli, 2002). Identificada como
conhecimento ou instruo que um indivduo ou grupo obtm atravs de
diversas fontes, esse varivel importante para o sucesso da negociao.
Quanto mais informaes confiveis s partes tm, mais distante se fica de um
resultado inesperado. Essa preocupao dever permanecer durante o
processo

de

negociao,

desenvolvendo

capacidade

de

perceber

informaes passadas indiretamente, atravs de comunicao no verbal

(gestos, expresses faciais, tom de voz) ou deixas (mensagem transmitida
indiretamente cujo significado pode ser ambguo e requerer interpretao) e
associa-las a negociao.
Poder: A terceira varivel o poder, a dinmica do poder um fator importante
a ser considerado, pode ser definido como a habilidade de um ator conseguir
de um outro ator aquilo que ele deseja (Hogarth-Scott, 1999). Dentro dos

limites razoveis possvel conseguir tudo o que se deseja, se estiver ciente

das opes, testar suposies, correr riscos calculados e basear-se em
informaes slidas, acreditando que se tem poder. (Martinelli e Almeida,
1998). Estes elementos so como estacas que se fixam a uma base slida: a
tica corporativa.
Com estas e outras habilidades existentes e explorveis cabe ao negociador
fazer uso de cada uma delas em momentos e de maneira adequadas para
desta forma ter sucesso em suas negociaes, ou seja, obtendo bons
resultados em acordos, realizando negociaes ganha-ganha e construindo
relaes duradouras.
Anexo 4
1-Qual a importncia do planejamento da negociao?
Planejar adequadamente e antecipadamente uma negociao fator decisivo
no sucesso e na fluidez de uma negociao, reunir informaes, estabelecer
metas, objetivos, simular cenrios para saber como agir, preparar o local e
instrumentos adequados. No dar ateno a estes fatores estar
despreparado e assim aumentar consideravelmente as chances de fracasso ou
reduzir a eficincia da negociao.
2-Quais so os problemas de conduta tica envolvidos no processo de
negociao?
A tica est presente em todos os setores da sociedade, famlia, governo,
escolas e tambm nas organizaes, pois, cada vez mais exigida
responsabilidade social e econmica das empresas e daqueles que nelas
atuam. Os comportamentos antiticos que podemos observar em uma
organizao so: suborno, roubo de informaes, propaganda enganosa,
produtos de m qualidade ou com defeitos entre outros. Dos comportamentos
ticos destacam-se: preservar a tica mesmo que a outra parte possa no se
mostrar to interessada, respeitar os interesses da outra parte e tomar
decises visando o bem estar de todos. A tica est acima da lei, pois nem

sempre o que antitico crime. Em uma negociao de suma importncia

agir com tica, construindo o sucesso em bases slidas e duradouras.

Anexo 5
Analise do Filme: Doze homens e uma sentena
Retrata um caso de homicdio de primeiro grau
* 12 jris reunidos, trancados: duvida razovel: inocente; deciso unanime
culpado: morte;
* Primeira votao: 1 inocente e 11 culpado;
* A vitima foi esfaqueada no peito pelo filho;
* O rapaz era pobre, morou um ano e meio no orfanato enquanto o pai estava
preso por estelionato;
* Discutiram sobre a inocncia do rapaz, falando de seu sofrimento ate os 18
anos, j outro dos jris dizia que ele teve um julgamento justo;
* O ru no pode falar durante o julgamento, esta na constituio;
* Uma das testemunhas morava embaixo do quarto do ocorrido e ouviu gritos
eu vou te matar e viu o filho da vitima fugindo;
* O rapaz usou o libi que estava no cinema, mas ningum o viu.
* Outra testemunha tinha uma viso da janela.
* Em relao ao motivo da briga, afirmaram que ouviram eles brigando por
volta de 20:00 e o pai bateu no filho;
* O jri que votou em favor da inocncia afirmou que estava achando que tudo
se encaixava perfeito demais e que a defesa do rapaz ficou muito parada e ele
comeou a se colocar no lugar do rapaz;
* O acusado comprou uma faca na noite do crime caiu do seu bolso quando ia
ao cinema;
* O jri que inocenta comprou uma faca igual a do acusado;
* Foi sugerido pelo que inocenta um voto secreto depois disso e se todos
votassem culpado , assim ele o faria mas se tivesse um que votassem
inocente, eles ficariam ali e discutiriam.
* O votos em inocncia comeam a aumentar entre eles
* Comeam a analisar se o velho que morava em baixo do quarto poderia

correr para ver o jovem correndo e pediram a planta do prdio , e refizeram a

cena contando o tempo.
* Uma nova votao foi feita e deu empate (6 a 6)
* Questionaram sobre o corte em relao a altura do rapaz e de como seria o
ferimento
* Por fim todos inocentam.
* O nome do jri que inocentou desde o comeo era D

Anexo 6
Ningum nunca est preparado para receber um NO, ainda mais em uma
situao como essa, onde se pede um aumento e seu chefe no o concede.
Ento entra a parte de negociar a sua proposta, dar motivos para convenc-lo
a mudar de ideia, mostrar porque voc merece esse aumento, seu esforo e
sua dedicao empresa. Qualquer pessoa que passa por essa situao se
no estiver preparada, com certeza no ter argumentos para convencer a
outra parte, portanto, a preparao para esse momento muito importante,
deve-se pensar em todas as hipteses, estar preparado para qualquer
pergunta que o chefe venha a fazer. Primeiramente estudar o que foi feito
durante o ano que se passou, o que a empresa evoluiu e se naquele momento
tem condies de conceder o aumento salarial. Caso todos estes processos
estejam prontos e na hora o chefe negar o aumento, o empregado deve estar
preparado, dar os seguintes argumentos para convenc-lo: Veja bem (fulano)
o ano que se passou foi muito bom para a empresa, conseguimos crescer
evolutivamente, e com muito esforo conseguimos ultrapassar o objetivo da
empresa este ano, trabalhei duro para ajudar a empresa a crescer, para bater o
recorde, me dediquei ao mximo a empresa, fiz cursos e especializaes para
estar a frente de outros funcionrios, investi em mim e no crescimento da
empresa, trouxe novidades para que a empresa estivesse sempre atualizada
no mercado de negcio. Fiz o plano de negocio da empresa para que

fizssemos uma comparao ao final do ano e tivssemos sucesso em nossas

ideias. Gostaria que a empresa reconhecesse o meu empenho e dedicao, as
minha habilidades, a minha tica, o meu currculo e principalmente os lucros
obtidos com as inovaes que a empresa obteve com as minhas ideias. Espero
que no prximo ano esteja ainda mais capacitado para o meu cargo, e vou
procurar estar sempre a frente das inovaes tecnolgicas que vo se
adaptando com o tempo em nosso pas. O mercado esta muito competitivo e
os consumidores procuram sempre inovao e ideias criativas. Aguardo um
retorno da empresa. A melhor forma de convencer algum, dar argumentos
fortes e palavra firme na hora da negociao, preciso se preparar, e no ficar
nervoso para que a outra parte sinta firmeza no que est sendo falado e que
fique sempre com a certeza de que este o melhor negcio.

CONCLUSO

Com esse trabalho conclumos que negociao um processo de interao

social que envolve a distribuio e onde as partes trocam informaes e tomam
decises a fim de alcanarem um acordo. A tecnologia que vm sendo utilizada
em sistemas de suporte, a negociao apresentam grandes possibilidades para
troca de informao e automatizao tomada de deciso. Existem vrios
contextos que mostram a importncia e a necessidade de se aprender a
negociar. Para se sustentar neste cenrio, altamente competitivo e dinmico,
as organizaes precisam redefinir suas estruturas e relaes, buscando
sempre novas parceiras e alianas, o que requer grande habilidade para
negociar. Com a nova estrutura organizacional e diminuio dos nveis
hierrquicos h uma forte tendncia em se formar equipes de trabalho e foras
tarefas delineando um ambiente onde as decises passam a ser tomadas em
grupo substituindo as decises hierrquicas, criando novos contextos onde a
negociao passa a ser uma atividade constante. Alm dos fatores
organizacionais e o avano tecnolgico, em especial a internet criou um maior
nmero de oportunidades para as organizaes realizarem os seus negcios.

REFERENCIAS
COHEN, H. Voc pode negociar qualquer coisa. 8 Ed. Rio de janeiro: Nova
Fronteira, 1980.

ACUFF, F. L. Como negociar qualquer coisa, com qualquer pessoa em

qualquer lugar do mundo. So Paulo: SENAC, 1998;

WANDERLEY, Jos Augusto. Negociao total: encontrando solues,

vencendo resistncias, obtendo resultado. So Paulo, Ed. Gente, 1998.