FATEC

Faculdade de Tecnologia da Zona Leste

Caroline Guarino Silva

Poka yoke
ea
melhoria da produtividade

SO PAULO
2009

Caroline Guarino Silva

Poka yoke
ea
melhoria da produtividade

Trabalho

de

Concluso

de

Curso

apresentado como exigncia parcial para

obteno

do

grau

de

Tecnlogo

em

Produo de Plstico na Faculdade de

Tecnologia da Zona Leste.
Orientador: Professor Afonso Henriques
Neto

SO PAULO
2009

SILVA, Caroline Guarino

Poka yoke e a melhoria da produtividade/ Caroline Guarino
Silva
So Paulo: Faculdade de Tecnologia da Zona Leste, 2009
56 p.
Trabalho de concluso de curso- Faculdade de Tecnologia da
Zona Leste,2009
Palavras chaves: 1. Poka yoke 2. Produtividade 3. Qualidade 4.
Sistema Toyota de Produo.

SILVA, Caroline Guarino

Poka yoke
ea
melhoria da Produtividade

Trabalho

de

Concluso

de

Curso

apresentado como exigncia parcial para

obteno

do

grau

de

Tecnlogo

em

Produo de Plstico na Faculdade de

Tecnologia da Zona Leste.

______________________________
Prof. Afonso Henriques Neto

______________________________
Prof. Dr. Clia Viderman Oliveira

______________________________
Engenheiro Valdir do Prado

SO PAULO
2009

Dedico esse trabalho primeiramente aos meus pais, avs, padrinhos,

tias, aos meus amigos de todas as horas, Elcio, Natasha, Morganna e Patricia,
pois sem eles nada disso estaria acontecendo. No podendo esquecer dos
amigos de Faculdade que nesses trs anos fizeram com que eu crescesse
profissionalmente e sempre tivesse um sorriso estampado no rosto. Obrigada,
Juliane, Mayra, Priscila, Tamira, Danilo e Vinicius.

Agradeo primeiramente a Deus que fez com que o sonho de uma

faculdade fosse realizado, ao orientador que me auxiliou a toda hora, todos os
professores da faculdade que estiveram presentes nestes anos de estudo e
minha famlia que esteve sempre presente nas horas mais difceis e felizes.
.

RESUMO
SILVA, Caroline Guarino, Poka yoke e a melhoria da produtividade, 56 p.,
trabalho de concluso de curso, Faculdade de Tecnologia da Zona Leste, SP,
2009.

O objetivo do estudo desse trabalho a aplicao do sistema Poka Yoke para

a melhoria da produtividade e demonstrar importncia do dispositivo dentro
da indstria para a melhoria da produtividade e qualidade. Apresentando
soluo para criao de uma produo a prova de falhas utilizando como base
as ferramentas da qualidade, as sete classes de perda do Sistema Toyota de
Produo, fazendo um estudo de caso em uma indstria de calados e
analisando a linha de produo, identificando os erros existentes e propondo
melhorias para a empresa. Pela importante ligao que o dispositivo tem com a
qualidade, principalmente no que se refere a reduzir ou eliminar perdas por
transporte, espera e produo de produtos defeituosos, o Poka Yoke
aplicado, trazendo melhoria da produtividade e qualidade eliminando as perdas
por produtos defeituosos que chegavam ao cliente e perda por transporte.
Assim vendo os resultados alcanados com a implantao e melhoria da
empresa em relao produtividade e qualidade.
Palavras chaves: 1. Poka yoke 2. Produtividade 3. Qualidade 4. Sistema
Toyota de Produo.

ABSTRACT
SILVA, Caroline Guarino, Poka yoke e a melhoria da produtividade, 56 p.,
trabalho de concluso de curso, Faculdade de Tecnologia da Zona Leste, SP,
2009.

The objective of this work is the application of Poka Yoke system to improve
productivity and demonstrate the importance of the mechanism within the
industry to improve productivity and quality. Introducing solution for creating a
production fail-safe using tools based on the quality, the seven classes of loss
of the Toyota Production System, doing a case study in a shoe industry and
analyzing the production line, identifying errors existing and proposed
improvements for the company. For the important link that the device has the
quality, especially with regard to reducing or eliminating transmission losses,
and expected production of defective products, the Poka Yoke is applied,
bringing improved productivity and quality losses by eliminating defective
products that arriving customer loss and transport. So seeing the results
achieved with the implementation and improvement of the company in relation
to productivity and quality.
Key words: 1. Poka yoke 2. Productivity 3. Quality 4. Toyota Production
System.
.

Sumrio

1.

INTRODUO................................................................................. 13

2.

ADMINISTRAO DA PRODUO ................................................ 14

2.1

Conceito Histrico............................................................................ 14

2.2

Produtividade ................................................................................... 18

2.3

Gesto da Qualidade ....................................................................... 21

2.4

Ferramentas Bsicas da Qualidade ................................................. 21

2.4.1 Estratificao .............................................................................. 22

2.4.2 Folha de Verificao ................................................................... 22
2.4.3 Diagrama de Causa Efeito.......................................................... 22
2.4.4 Grfico de Pareto ....................................................................... 22
2.4.5 Diagrama de Disperso .............................................................. 23
2.4.6 Histograma ................................................................................. 23
2.4.7 Carta de Controle ....................................................................... 24
2.4.8 Fluxograma ................................................................................ 24
2.5

Sistema Toyota de Produo ........................................................... 25

2.5.1 Histrico ..................................................................................... 25

2.5.2 Just in Time (JIT) ........................................................................ 26
2.5.3 Kanban ....................................................................................... 28
2.5.4 Kaizen ........................................................................................ 29
2.5.5 5S............................................................................................... 29
2.5.6 Jidoka ......................................................................................... 33
2.5.7 Poka Yoke .................................................................................. 33
2.5.8 Andon ......................................................................................... 35
3.

AS SETE CLASSES DE PERDA ..................................................... 37

3.1

Perda por superproduo ................................................................ 37

3.2

Perdas por transporte ...................................................................... 37

3.3

Perda por processamento em si ...................................................... 38

3.4

Perda por fabricao de produtos defeituosos ................................. 38

3.5

Perda por movimentao ................................................................. 40

3.6

Perda por espera ............................................................................. 40

3.7

Perda por estoque ........................................................................... 41

4.

ESTUDO DE CASO ......................................................................... 43

4.1

Histrico da Empresa....................................................................... 43

4.1.1 Arranjo fsico .............................................................................. 43

4.1.2 Produto....................................................................................... 44
4.2

Perdas encontradas ......................................................................... 44

4.2.1 Perdas por superproduo ......................................................... 45

4.2.2 Perdas por transporte ................................................................. 45
4.2.3 Perdas por processamento em si ............................................... 46
4.2.4 Perdas por fabricao de produtos defeituosos .......................... 46
4.2.5 Perdas por movimentao .......................................................... 47
4.2.6 Perdas por espera ...................................................................... 47
4.2.7 Perdas por estoque .................................................................... 48
4.3

Problemtica a ser estudada ........................................................... 48

4.4

Dispositivo Poka Yoke ..................................................................... 49

4.4.1 Soluo do problema.................................................................. 50

4.4.2 Descrio da Salincia ............................................................... 51
4.5

Implantao da Barreira de Conteno ............................................ 51

4.5.1 Descrio da Barreira de Conteno .......................................... 52

4.6

Melhoria da Produtividade ............................................................... 52

5.

CONCLUSO .................................................................................. 54

6.

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................. 55

ndice de Figuras

Figura 1 - Sistema Toyota de Produo........................................... 26

Figura 2 - Dispositivo Poka Yoke a prova de falhas. ........................ 34
Figura 3 - Seqncia de processos para fabricao de gabinete. ... 39
Figura 4 - Foto da linha de montagem da Fabrica de Calados. ..... 44
Figura 5 - Dispositivo Poka Yoke ..................................................... 50
Figura 6 - Barreira de conteno ..................................................... 52

ndice de Tabela

Tabela 1 - Identificao e Providncias ........................................... 30

13

1. Introduo
O tema central do trabalho a utilizao de um dispositivo Poka
Yoke para melhoria da produtividade. Para aplicao desse dispositivo foi
analisada uma dissertao de mestrado mostrando a melhoria j feita e a
aperfeioando reduzindo os erros a zero.
O objetivo do estudo demonstrar importncia do dispositivo Poka
Yoke dentro da indstria para a melhoria da produtividade e qualidade,
revisando o Sistema Toyota de Produo, identificar e eliminar as perdas do
processo e com essa analise implantar um dispositivo poka yoke , tendo como
problema a garantia da melhoria da produtividade em uma produo prova
de falhas, para isso foi sugerido mais um dispositivo de segurana Poka Yoke.
Supondo que o dispositivo Poka Yoke traga vantagens como
melhoria de produtividade, reduo de custo, eliminao de possveis erros e
possibilitando a reduo do ndice de rejeio na produo.
Para esse trabalho foram realizados estudos bibliogrficos da Teoria
Geral da Administrao, Sistema Toyota de Produo, Gesto de Qualidade e
para o estudo de caso foi utilizado a dissertao de mestrado da Universidade
Federal do Rio Grande do Sul.
O inicio do trabalho uma explicao geral da histria da produo
partindo para os conceitos criados at o Sistema Toyota de Produo, abordar
temas em relao Gesto de Qualidade e Identificar possveis perdas dentro
da produo a partir da idia de Ohno. Para a realizao do trabalho foi
utilizada uma metodologia com estudo bibliogrfico partindo da teoria geral da
administrao, a gesto da qualidade, o sistema Toyota de Produo e
fazendo um estudo de caso da dissertao de mestrado da Universidade
Federal do Rio Grande do Sul. Assim implantando mais um dispositivo Poka
Yoke para a melhoria da produtividade.

14

2.

ADMINISTRAO DA PRODUO

A questo produo tem como base, o conjunto de atividades que

levam transformao de um bem tangvel em outro com maior utilidade.

2.1

Conceito Histrico

De acordo com Laugeni, 2005, quando os primrdios efetuavam a

caa e da pele de um animal e a transformava em uma pea de roupa criava
assim produto eficaz para sua existncia, executando uma atividade de
produo. Esse o primeiro estgio de produo, onde o que se produzia era
utilizado apenas pelo produtor, sem a existncia de comrcio ou at mesmo
escambo.
Com o passar do tempo muitas pessoas se revelaram extremamente
habilidosas na produo de certos bens, e passaram a produzi-los conforme
solicitao especificaes apresentadas por terceiros. Surgiam, ento, os
primeiros artesos e a primeira forma de produo organizada, j que os
artesos estabeleciam prazos de entrega, conseqentemente classificando
prioridades, atendiam especificaes prefixadas e determinavam preo, para
suas encomendas.
A produo artesanal comeou a entrar em decadncia com o
advento da Evoluo Industrial. Com a descoberta da mquina a vapor em
1764 por James Watt, tem inicio o processo de substituio da fora humana
pela fora da mquina. Os artesos, que at ento trabalhavam em suas
prprias oficinas. Inicia-se as primeiras fabricas . Essa verdadeira revoluo na
maneira como os produtos eram fabricados trouxe consigo algumas
exigncias, como a padronizao dos produtos e seus processos de
fabricao; o treinamento e a habilitao da mo-de-obra direta; a criao e o
desenvolvimento dos quadros gerenciais e de superviso; o desenvolvimento
de tcnicas de planejamento, controles financeiro e da produo; e o
desenvolvimento de tcnicas de vendas.
Muitos dos conceitos que hoje no parecem bvio no o eram na
poca, como o conceito de padronizao de componente introduzido por Eli

15

Whitney em 1790, quando conduziu a produo de mosquetes com peas

intercambiveis, fornecendo uma grande vantagem operacional aos exrcitos.
Teve incio o registro, por desenhos e croquis, dos produtos e processos fabris,
surgindo funo de projeto de produtos, de processos, de instalaes, de
equipamentos etc.
No fim do sculo XIX surgiu nos Estado Unidos o trabalho de
Frederick W.Taylor, considerado o pai da Administrao Cientfica. Na poca o
que regia era o pagamento por pea ou por tarefa. Os patres procuravam
ganhar o mximo e fixar o preo da tarefa e os operrios, por seu turno,
reduziam a um tero o ritmo de produo das mquinas procurando
contrabalanar desta forma o pagamento por pea determinado pelos patres.
Isto levou Taylor a estudar o problema de produo nos mnimos detalhes,
surgiu ento sistematizao do conceito de produtividade, isto , a procura
incessante por melhores mtodos de trabalho e processos de produo com o
objetivo de se obter melhoria da produtividade com o menor custo possvel.
Essa procura ainda hoje o tema central em todas as empresas, mudando-se
apenas as tcnicas utilizadas.
Frederick W. Taylor cria um indicador de produtividade utilizado at
hoje pelas empresas para avaliar a produtividade, onde anlise da relao
entre o output (uma medida quantitativa do que foi produzido como quantidade
ou valor das receitas provenientes da venda dos produtos /ou servios finais) e
o input uma medida quantitativa dos insumos, como quantidade ou valor das
matrias-primas, mo-de-obra, energia eltrica, capital, instalaes prediais e
outras.
Media output
Produtividade= _______________
Media input
Com as novas teorias de Taylor surge na administrao da produo
conceitos extremamente importantes para o desenvolvimento industrial e
comercial, cria-se uma competio entre as empresas onde a organizao que
fabrica com menor custo e maior qualidade tm vantagens e mercado, para
que isso ocorra necessrio que as organizaes criem planos estratgicos.

16

Na dcada de 1910 Henry Ford cria a linha de montagem' seriada,

revolucionando os mtodos e processos produtivos at ento existentes. Surge
o conceito de produo em massa caracterizada por grandes volumes de
produtos extremamente padronizados, isto , baixssima variao dos tipos de
produtos finais.
Essa busca da melhoria da produtividade por meio de novas
tcnicas definiu o que se denominou engenharia industrial. Novos conceitos
foram introduzidos, tais como: linha de montagem, posto de trabalho, estoques
intermedirios, monotonia do trabalho, arranjo fsico, balanceamento de linha
produtos em processo, motivao, sindicatos, manuteno preventiva, controle
estatstico da qualidade e fluxogramas de processos.
O conceito de produo em massa e as tcnicas
produtivas de Ford decorrentes predominaram nas fbricas at
meados da dcada de 1960, quando surgiram novas tcnicas
produtivas caracterizando a denominada produo enxuta. (MARTINS/
LAUGENI, 2005, p 23).

A Produo enxuta introduziu novos conceitos, como:

Just-in-time (JIT): conceito JIT se expandiu, e hoje mais uma filosofia

gerencial que no est apenas focada na reduo de desperdcios, mas
tambm organizar os componentes no lugar e hora certa.
Uma proposta de reorganizao do ambiente produtivo
assentada no entendimento de que a eliminao de desperdcios visa
o melhoramento contnuo dos processos de produo, a base para a
melhoria da posio competitiva de uma empresa, em particular no
que se referem os fatores com a velocidade, a qualidade e o preo dos
produtos. (JUNIOR, 2008, p. 2)

Engenharia Simultnea: segundo PRASAD, 1996, engenharia simultnea

uma abordagem sistemtica para o desenvolvimento integrado de
produtos que enfatiza o atendimento das expectativas dos clientes. Inclui
valores de trabalho em equipe, tais como cooperao, confiana e
compartilhamento, de forma que as decises sejam tomadas, no incio do
processo, em grandes intervalos de trabalho paralelo incluindo todas as

17

perspectivas do ciclo de vida, sincronizadas com pequenas modificaes

para produzir consenso.

Clula de Produo: caracteriza-se como uma forma de organizao que

procura a integrao como meio para alcanar um objetivo, integrao entre
os operadores envolvidos diretamente com os postos produtivos e destes
com os postos de apoio direto e indireto.

Tecnologia de grupo: uma filosofia de engenharia e manufatura que

identifica as similaridades fsicas dos componentes com roteiros de
fabricao semelhantes agrupando-os em processos produtivos comuns.

Desdobramento

da

funo

qualidade

(QFD)

(Quality

Function

Deployment-QFD): como o prprio nome sugere, a qualidade desdobrada

em funes que primam por procedimentos objetivos em cada estgio do
ciclo de desenvolvimento do produto, desde a pesquisa at a sua venda.

Comakership: O termo pode ser traduzido como Co-fabricao, pois o

fornecedor participa ativamente, envolvendo-se com as vrias fases do
projeto, como seu planejamento, custos e qualidade, pois possui a garantia
de contratos de fornecimento de longo prazo. O comakership representa o
mais alto nvel de relacionamento entre cliente e fornecedor.

Sistemas flexveis de manufatura So mquinas de controle numrico

interligadas por um sistema central de controle e por um sistema automtico
de transporte.

Manufatura integrada por computador Integrao total da operao

manufatureira por meio de sistemas de computadores (CIM)

Benchmarking So as comparaes das operaes realizadas em uma

unidade produtiva com os indicadores apresentados por empresas lderes
em seus segmentos.

Consrcio modular: como principais vantagens, o consrcio modular

permite a reduo nos custos de produo e investimentos. Diminui ainda
os estoques e o tempo de produo dos veculos, aumentando a eficincia
e produtividade alm de tomar mais flexvel a montagem de veculos.

18

Segundo Laugeni, 2005, ao longo desse processo de modernizao

da produo cresce em importncia a figura do consumidor, em nome do qual
tudo se tem feito. Pode-se dizer que a procura da satisfao do consumidor
que tem levado as empresas a se atualizarem com novas tcnicas de
produo, cada vez mais eficazes, eficientes e de alta produtividade. to
grande a ateno dispensada ao consumidor que este, em muitos casos, j
especifica em detalhes o "seu" produto, em que isso atrapalhe o processo de
produo do fornecedor, tal a sua flexibilidade. Assim, estamos caminhando
para a produo customizada, que, de certo aspecto, um retomo ao
artesanato sem a figura do arteso que passa a ser substitudo por
modernssimas fbricas.
A denominada empresa de classe mundial aquela voltada para o
cliente sem perder a caracterstica de empresa a enxuta, com indicadores de
produtividade que a colocam no topo entre seus concorrentes em termos
mundiais. Alm do desempenho melhor do que a concorrncia e da sua
atuao global o que tambm caracteriza esse tipo de empresa a busca
incessante por melhorias.

2.2

Produtividade

Em 1799 Quesnay, economista francs fez o uso pela primeira vez

do termo produtividade. Depois de alguns sculos no ano de 1833 Litlre outro
economista francs utilizou o termo com o sentido de capacidade para
produzir, mas somente no sculo XX o termo assumiu o significado da relao
do que produzido (output) e recursos empregados para sua produo (input).
A Comunidade Econmica Europia apresentou na dcada de 50
uma definio formal de produtividade como sendo "o quociente obtido pela
diviso do produzido por um dos fatores de produo". Dessa forma, pode-se
falar da produtividade do capital, das matrias-primas da mo-de-obra e outros.
Independente de quem defina produtividade, sendo um contador,
engenheiro, poltico, etc., ao fazer uma analise cuidadosa nos leva a duas
definies bsicas:

19

Produtividade parcial: a relao o que foi produzido e o

consumido (recursos utilizados). Assim, a produtividade da mo-de-obra uma
medida de produtividade parcial.
Produtividade total: a relao entre o output total e a soma de
todo os fatores de input. Assim, reflete o impacto conjunto de todos os fatores
de input na produo do output.
A conceituao da produtividade tem uma abrangncia ampla, a
mais tradicional a que considera a produtividade como a relao entre o
valor do produto produzido e o custo dos insumos para produzi-lo. Assim, a
produtividade depende essencialmente do output, ou seja, o numerador da
frao, e do input, isto , o denominador.
O valor obtido na venda do produto tem um componente primordial,
que o mercado, muitas vezes totalmente fora do controle da empresa. O
outro fator, a gesto dos custos dos insumos pode ser controlado pela
empresa. As empresas tm sofrido presso do mercado no sentido de
baixarem os preos de vendas, vale dizer, o valor do output, forando, dessa
forma a baixarem na mesma proporo ou de forma mais acentuada, os custos
dos insumos. Isso tem levado a uma verdadeira guerra pela produtividade.
Produtividade minimizar cientificamente o uso de
recursos materiais, mo-de-obra, mquinas, equipamentos etc., para
reduzir custos de produo, expandir mercados, aumentar o nmero
de empregados, lutar por aumentos reais de salrios e pela melhoria
do padro de vida, no interesse comum do capital, do trabalho e dos
consumidores. (AZEVEDO, 2009, p. 2).

Para saber a produtividade de uma empresa no basta apenas fazer

a diviso entre output e input, pois so vrios os fatores que determinam
produtividade de uma empresa, merecendo destaque:
Relao capital trabalho: indica o nvel de investimentos em
mquinas, equipamentos e instalaes em relao mo-de-obra empregada.
Mudanas

na

mo-de-obra:

decorrentes

de

alteraes

de

processos produtivos, em que o pessoal com maior grau de instruo faz-se

necessrio. Hoje no adianta ter mo-de-obra barata se no for produtiva. Na

20

era do trabalhador do conhecimento, seus elevados custos so mais do que

recompensado por sua produo.
Inovaes tecnolgicas: so grandes responsveis pelo aumento
da produtividade nos ltimos anos. Assim, investimentos em pesquisas e
desenvolvimento (P&D) do indicativos das perspectivas de aumento da
produtividade a mdio e longo prazo.
Restries legais: tm imposto limitaes a certas empresas,
forando-as a implantar equipamentos de proteo ambiental, com impacto na
produtividade.
Fatores
administradores

gerenciais:

de se

relacionado

empenharem em

com

programas

capacidade
de melhoria

dos
de

produtividade em suas empresas.

Qualidade de vida: que reflete a cultura do ambiente em que a
empresa se situa. Algumas organizaes se preocupam em melhorar a
qualidade de vida de seus colaboradores na certeza de que o retomo em termo
de produtividade imediato.
Devemos sempre avaliar como uma ao isolada para aumento de
produtividade interfere em outro indicador e como eles, juntos, afetam o
desempenho do negcio.
Aumentar a produtividade pura em uma fbrica fazer mais em
menos tempo isso pode gerar um significativo estoque de produtos acabados,
consumos de matrias primas e deve ser coerente com a produtividade de
vendas.
A questo da qualidade da produo, tambm um indicio de
melhoria de produtividade, pois quanto menor for o numero de peas/ produtos
no conformes maior ser a confiabilidade, produtividade e qualidade.
Produtividade e qualidade so conceitos idnticos. Mas isto no entendido
pela maioria das pessoas.
Fundamental tambm comparar a produtividade alcanada pela
empresa com outras do mesmo segmento e que apresentem meios e
processos equivalentes.

21

2.3

Gesto da Qualidade

A preocupao com a qualidade comeou com W.A Shewhart,

estatstico norte-americano que na dcada de 20 j havia questionado com a
qualidade e com variabilidade dentro da produo de bens e servios.
Shewhart desenvolveu o Controle Estatstico de Processo, um sistema de
mensurao

das

variabilidades

encontradas

na

produo.

Tambm

desenvolveu o ciclo PDCA (Plan, Do, Check e Action) mtodo fundamental

para a gesto de qualidade.
Na dcada de 50 que surge a preocupao com a gesto de
qualidade, onde uma nova filosofia formada, com base no desenvolvimento e
na aplicao de conceitos, mtodos e tcnicas adequadas a uma nova
realidade.
Na viso de Laugeni, 2005, depois da Segunda Guerra Mundial, o
Japo se v destrudo e abalado com a perda da guerra, necessitando iniciar
um processo de reestruturao, foi quando a Japanise Union of Scientists
convidou o norte-americano W. E. Deming para prover palestras e treinar
empresrios e industriais sobre o controle estatstico de processo e gesto da
qualidade. Com isso surge no Japo uma revoluo tecnolgica e gerencial.
Essa mudana proporcionou ao Japo o sucesso gerencial que o mesmo
desfruta at hoje sendo uma potncia e padro mundial.
Um excelente projeto e um alto e consistente nvel de qualidade
aliados aos preos competitivos e a condies de bons servios ps-venda
fizeram com que os japoneses conquistassem fatias expressivas de diferentes
mercados de produtos. Nos dias atuais, a qualidade est no conceito de
gerenciamento das empresas, pois no h como sobreviver no mercado sem
qualidade.

2.4

Ferramentas Bsicas da Qualidade

No programa de qualidade uma abordagem sistematizada de

problemas um dos aspectos mais importantes. Para auxiliar o profissional a
entender certos problemas foram desenvolvidas diversas ferramentas e dessa
forma encontrar uma soluo para o mesmo.

22

2.4.1

Estratificao

Ferramenta de onde se pretende buscar possveis origens do

problema, tambm permite realizar a analise dos dados coletados a partir da
buscas das causas. Onde se pode ser classificadas em subgrupos.
Esta ferramenta pode exigir o uso de outras ferramentas analticas
como, por exemplo, o diagrama de causa e efeito, ou de ferramentas para
coleta de dados tais como a carta de controle e a folha de verificao.
2.4.2

Folha de Verificao

Est ferramenta utilizada para apresentar os dados de uma forma

mais visvel e clara. Ela essencialmente um quadro para realizao do
lanamento numrico de ocorrncias de algum evento. Folhas de verificao
so formulrios usados para padronizar e verificar resultados de trabalho, ou
para verificar e coletar dados. (BARBOSA, 2005, pg. 7).
Outra aplicao usual da folha de verificao utilizando-a como
folha de votao, onde os participantes de uma reunio aps terem
trabalhado na identificao e no agrupamento das causas de algum problema,
dem alternativas para solucion-lo, escolhendo a mais vivel.
2.4.3

Diagrama de Causa Efeito

O Diagrama de causa efeito, tambm conhecido como diagrama de

Ishikawa (espinha de peixe), permite a organizao das informaes coletadas
possibilitando a identificao das possveis causas do problema. Essa
ferramenta foi desenvolvida no ano de 1943 na Universidade de Tkio pelo
engenheiro japons Kaoru Ishikawa.
Sua utilizao permite, a partir dos grupos bsicos de possveis
causas, desdobrar tais causas at os nveis de detalhe adequados soluo
do problema.
2.4.4

Grfico de Pareto

Esta ferramenta tem como finalidade a analise e priorizao dos

aspectos relevantes relacionados qualidade de um produto, visando uma fcil

23

visualizao da estratificao de varias causas e caractersticas de defeitos e

no conformidades.
O Grfico de Pareto uma ferramenta da qualidade em
forma de grfico de barras que dispe a informao de forma a tornar
evidente e visual a priorizao de temas. A informao assim disposta
tambm permite o estabelecimento de metas numricas viveis de
serem alcanadas. (GODOY, 2009 pg.10)

O nome Pareto originado do economista italiano Vilfredo Pareto no

sculo passado quando o mesmo identificou caractersticas em um problema
scio econmico
Nos processos industriais e na administrao em geral comprovouse que o comportamento dos problemas semelhante. Assim, importante
identificar quais as causas principais e atac-las efetivamente, de modo a obter
o mximo ganho em termos de soluo para o problema em estudo.
2.4.5

Diagrama de Disperso

Diagrama de disperso usualmente utilizado para estudar a

possibilidade de relao entre duas variveis ou relao de causa e efeito. No
se pode afirmar que uma varivel influencia a outra, mas possvel
estabelecer se uma relao existe e em que intensidade. O diagrama
construdo de forma que o eixo horizontal representa os valores medidos de
uma varivel e o eixo vertical represente os valores da outra varivel. Consiste
num aglomerado de pontos, distribudos sobre um plano estabelecido por um
par de eixos ortogonais X e Y.
Pode ser utilizado em varias situaes como: soluo de problemas;
pesquisa social; sade pblica; aprimoramento da qualidade de processos.
Para montar um diagrama necessrio coletar dados da amostra, construir os
eixos, colocar os dados no diagrama e adicionar informaes complementares.
2.4.6 Histograma
Em 1883, essa ferramenta foi apresentada pelo estatstico francs
A. M. Guerry, para descrever anlises estticas sobre os crimes.

24

O histograma um grfico de barras verticais que apresenta valores

de certa caracterstica agrupados por faixas. til para identificar o
comportamento tpico da caracterstica.
Usualmente, permite a visualizao de determinados fenmenos,
dando uma noo da freqncia com que ocorrem.
2.4.7

Carta de Controle

A carta de controle, tambm denominada carta de Shewhart, foi

desenvolvida na dcada de 1920 pelo estatstico norte-americano Walter
Shewhart, propondo a eliminao de uma variao anormal e estimando seu
significado e desvio padro.
Essa ferramenta utilizada para analisar se o processo est ou no
sob controle, atravs do clculo de trs parmetros: Linha Central de Controle;
Limite Inferior de Controle, onde e definido um grfico de controle para
viabilizar o monitoramento continuo.
Este tipo de grfico comumente utilizado para o
acompanhamento durante o processo determina uma faixa chamada
de tolerncia limitada pela linha superior (limite superior de controle) e
uma linha inferior (limite inferior de controle) e uma linha mdia do
processo, que foram estatisticamente determinadas.(GERANEGOCIO,
2008 p.3)

Sucintamente realizada a coleta de dados consecutivos, com

amostragem apropriada, a partir dos dados so calculados os limites de
controle e com isso montado a carta. Ser determinada uma freqncia, os
operadores iro avaliar a caracterstica a ser avaliada e completar a carta,
observando se esto se formando padres que mostrem que o processo est
saindo do controle e pedindo uma interveno por parte do operador.
2.4.8

Fluxograma

Esta ferramenta destina-se descrio de processos, onde um

processo

certa

combinao

de

equipamentos,

pessoas,

mtodos,

ferramentas e matria-prima, que gera um produto ou servio com

25

determinadas caractersticas. Utilizando certa seqncia de operaes

(mtodo).
O fluxograma descreve a seqncia do trabalho envolvido no
processo, passo a passo, e os pontos em que as decises so tomadas.
uma ferramenta de anlise e de apresentao grfica do mtodo ou
procedimento envolvido no processo.

2.5

Sistema Toyota de Produo

2.5.1

Histrico

Sistema Toyota de Produo, tambm conhecido como produo

enxuta e Lean Manufacturing, surgiu no Japo, na fbrica de automveis
Toyota, logo aps a Segunda Guerra Mundial. Na poca a produtividade da
indstria japonesa era muita baixa e existia uma enorme falta de recursos, o
que a impedia de adotar o modelo da Produo em massa.
A criao do sistema se deve a trs pessoas: O fundador da Toyota
e mestre de invenes, Toyoda Sakichi, seu filho Toyoda Kiichiro e o principal
executivo o engenheiro Taiichi Ohno. O sistema objetiva aumentar a eficincia
da produo pela eliminao contnua de desperdcios.
O sistema de Produo em massa desenvolvido por Frederick
Taylor e Henry Ford no incio do sculo XX, predominou no mundo at a
dcada de 90.
Diferente do Sistema de Produo em massa de Taylor que
procurava reduzir os custos unitrios dos produtos atravs da produo em
larga escala, especializao e diviso do trabalho o Sistema Toyota de
Produo os lotes de produo so pequenos, permitindo uma maior variedade
de produtos.
Os trabalhadores so multifuncionais, ou seja, desenvolvem mais do
que uma nica tarefa e operam mais que uma nica mquina. No Sistema
Toyota de Produo a preocupao com a qualidade do produto extrema.
Foram desenvolvidas diversas tcnicas simples, mas extremamente eficientes
para proporcionar os resultados esperados.

26

Os valores sociais mudaram. Agora, no podemos vender

nossos produtos a no ser que nos coloquemos dentro dos coraes
de nossos consumidores, cada um dos quais tem conceitos e gostos
diferentes. Hoje, o mundo industrial foi forado a dominar de verdade o
sistema de produo mltiplo, em pequenas quantidades.

(Ohno,

1988, p. 55)
As principais Ferramentas utilizadas para a eliminao dos
desperdcios so:

STP
JIT

Kaizen

Jidoka-Poka Yoke

Kanban

5S

Andon
Seiri: Organizao

Seiton: Ordem

Seiso: Limpeza

Seiketsu: Sade

Shitsuke: Disciplina

Figura 1 - Sistema Toyota de Produo

Fonte: Apostila de Poka Yoke formulada pelo Prof. Afonso,

Faculdade de Tecnologia, So Paulo, 2008.
2.5.2

Just in Time (JIT)

Segundo Laugeni, 2005, o Sistema Just in Time (JIT), foi

desenvolvido na Toyota Motor Company no Japo por Taiichi Ohno com foco
na reduo de desperdcio. Toda atividade que consome recursos e no
agrega valor ao produto considerada desperdcio. Assim, estoques custam

27

dinheiro e ocupam espaos, transporte interno, perdas de processos, refugos e

retrabalhos so formas de desperdcio, logo devem ser eliminados ou
reduzidos ao mximo.
O conceito JIT se expandiu, e hoje mais uma filosofia gerencial
que no est apenas focada na reduo de desperdcios, mas tambm
organizar os componentes no lugar e hora certa. Tudo produzido na
necessidade da produo, ao contrrio da abordagem tradicional de produzir
alem das necessidades da produo. Os estoques do JIT so menores assim
reduzindo custos e aumentando a qualidade.
O just in time (JIT) uma abordagem disciplinada, que
visa aprimorar a produtividade global e eliminar os desperdcios. Ele
possibilita a produo eficaz em termos de custo, assim como o
fornecimento apenas da quantidade correta, no momento e locais
corretos, utilizando o mnimo de instalaes, equipamentos, materiais
e recursos humanos. O JIT dependente do balano entre a
flexibilidade do fornecedor e a flexibilidade do usurio. Ele alcanado
por meio da aplicao de elementos que requerem um envolvimento
total dos funcionrios e trabalho em equipe. Uma filosofia-chave do JIT
a simplificao. (SLACK, 2002, pg.483)

Ao mesmo tempo em que o JIT elimina desperdcio, fornece ao

colaborador autoridade para parar a produo quando ocorrer algo errado, pois
um sistema em que a qualidade essencial, o colaborador tem a autoridade de
parar um processo produtivo caso identificar algo que no esteja dentro do
previsto. Dever, tambm, estar preparado para corrigir a falha ou ento pedir
ajuda aos colegas de trabalho.
A idia bsica do JIT bastante simples, reduzir
drasticamente estoques de produtos em processo ao longo do sistema
de produo. Dessa maneira, os produtos fluiro dos fornecedores
para a produo e para os clientes com pouco ou nenhum atraso ou
interrupes alm da quantidade de tempo que gastaram para ser
produzidos em centros de trabalho de manufatura. O objetivo principal
do JIT reduzir os lead time' de manufatura, e isso obtido
principalmente por meio de redues drsticas dos produtos em
processo. (GAITHER / FRAZIER, 2000, pg. 419)

28

O JIT no apenas proporciona a empresa uma melhoria na

qualidade, mas tambm permite reduzir o tempo de resposta do mercado em
mais de 90%. Produtos novos ou modificados podem ser colocados no
mercado na metade do tempo considerado normal. Assim, equipamentos
requeridos por tais procedimentos podem ser reduzidos e os estoques cortados
ou at mesmo eliminados.
A filosofia Just in time quando aplicada adequadamente, reduz ou
elimina a maior parte dos desperdcios que ocorrem nas compras, produo,
distribuio e atividades de apoio produo ou de qualquer atividade
produtiva.
2.5.3

Kanban

O fundamento bsico desta tcnica est baseado em manter um

fluxo contnuo dos produtos que esto sendo manufaturados. O KAN BAN
(etiqueta ou carto) traz como grande inovao o conceito de eliminar estoques
(estoque zero), os materiais e componentes agregados ao produto chegam no
momento exato de sua produo/execuo (just in time).
O kanban um mtodo de autorizao da produo e
movimentao do material o sistema JIT. Na lngua japonesa a palavra
kanban. Significa um marcador (carto, sinal placa ou outro
dispositivo) usado para controlar a ordem dos trabalhos em um
processo seqencial. O kanban um subsistema do JIT. (MARTINS/
LAUGENI, 2005, pg.420).

O Kanban tem como objetivo assimilar a necessidade de mais

material e assegurar que peas produzidas sero entregues a tempo para
garantir a fabricao ou montagem subseqente. Isso s ocorre puxando as
partes de montagem da linha final. Apenas a linha de montagem recebe o
programa de expedio que deve ser aproximadamente os mesmo todos os
dias. Todos os operadores recebero ordens de fabricao via cartes e se a
produo parar por qualquer que for o motivo o posto de trabalho que o
procede tambm parar e deixara de enviar cartes, logo parando tudo.

29

2.5.4

Kaizen

Kaizen tambm uma palavra japonesa, de acordo com Siqueira

(2005), na qual o Kai significa mudana, e Zen significa para melhor. O sistema
kaizen tem como premissa a melhoria contnua e sua filosofia consiste em um
importante recurso na busca incessante da melhora de processos produtivos e
administrativos, tornando-os mais enxutos e velozes.
A exemplo de outras idias lanadas pelos japoneses para Laugeni,
2005, os conceitos iniciais do kaizen se expandiram para uma filosofia
organizacional e comportamental. Pois, uma cultura voltada melhoria
continua com foco na eliminao de perdas em todos os sistemas de uma
organizao e implica na aplicao de dois elementos, ou seja, na melhoria,
entendida como uma mudana para melhor e na continuidade, entendida como
aes permanentes de mudana. Assim no deve haver um nico dia sem
alguma espcie de melhoria na empresa e sim todos os dias de melhoria.
2.5.5

5S

O 5S ou House keeping um conjunto de tcnicas desenvolvidas no

Japo e utilizadas inicialmente pelas donas-de-casa japonesas para envolver
todos os membros da famlia na administrao e organizao do lar.
No final dos anos 60, quando os industriais japoneses comearam a
implantar o sistema de qualidade total (QT) nas suas empresas, perceberam
que o 5S seria um programa bsico para o sucesso da QT.
Esse programa pode ser conhecido com outros nomes, porm 5S
o mais utilizado e vem das iniciais das cinco tcnicas que o compe: .
Seiri - organizao, utilizao, liberao da rea;
Seiton - ordem, arrumao;
Seiso - limpeza;
Seiketsu - padronizao, asseio, sade;
Shitsuke - disciplina, autodisciplina.
O 5S pode ser implantado como um plano estratgico que, ao longo
do tempo, passa a ser incorporado na rotina, contribuindo para a conquista da

30

qualidade total e tendo como vantagem o fato de provocar mudanas

comportamentais em todos os nveis hierrquicos.
Seiri
Etapa

onde

identifica

elimina

objetos

informaes

desnecessrias, existentes no local de trabalho. Seu conceito chave a

utilidade.
A tabela abaixo mostra como separar e selecionar:

Identificao

Providncias

usado toda hora

Colocar no prprio local de trabalho

usado todo dia

Colocar prximo ao local de trabalho

usado toda semana

Colocar no almoxarifado, etc.

No necessrio

Descartar, disponibilizar

Tabela 1 - Identificao e Providncias

Fonte: Autora

As principais vantagens do Seiri so:

Conseguir liberao de espao;

Eliminar ferramentas, armrios, prateleiras e materiais em excesso;

Eliminar dados de controle ultrapassados;

Eliminar itens fora de uso e sucata;

Diminuir risco de acidentes.

As desvantagens de armazenar ou guardar coisas desnecessrias

que estoques desnecessrios ocupam espao que custa dinheiro, ento

necessrio ateno na hora da seleo dos materiais.
Seiton
Atividade para arrumar as coisas que sobraram depois do Seiri. Seu
conceito chave a simplificao. Os materiais devem ser colocados em locais

31

de fcil acesso e de maneira que seja simples verificar quando esto fora de
lugar.
Vantagens:

Rapidez e facilidade para encontrar documentos, materiais, ferramentas

e outros objetos;

Economia de tempo;

Diminuio de acidentes
Seiso
Etapa onde se limpa a rea de trabalho e tambm investiga as

rotinas que geram sujeira, tentando modific-las. Todos os agentes que

agridem o meio-ambiente podem ser englobados como sujeira (iluminao
deficiente, mau cheiro, rudos, pouca ventilao, poeira, etc.).
Cada usurio do ambiente e mquinas responsvel pela
manuteno da limpeza. A prtica do Seiso inclui:

No desperdiar materiais;

No forar equipamentos;

Deixar banheiros e outros recintos em ordem aps o uso, etc.

As vantagens da aplicao desse terceiro S so:

Melhoria do local de trabalho;

Satisfao dos empregados por trabalharem em ambiente limpo;

Maior

segurana

controle

sobre

equipamentos,

mquinas

ferramentas;

Eliminao de desperdcio.
SEIKETSU
Depois de cumprir as trs primeiras etapas do programa 5S existe a

padronizao e melhoria contnua das atividades. Essa etapa exige

perseverana, pois se no houver mudanas no comportamento das pessoas e

32

nas rotinas que geram sujeira logo se voltar situao inicial, antes da
implantao do 5S.
Assim, atravs do Seiketsu consegui-se manter a organizao,
arrumao e limpeza obtidas atravs dos trs primeiros 5s (Seiri, Seiton,
Seiso).
Alm do ambiente de trabalho o asseio pessoal acaba melhorando,
pois os funcionrios, no querendo destoar do ambiente limpo e agradvel,
acabam por incorporar hbitos mais sadios quanto aparncia e higiene
pessoais.
Nessa etapa, devem ser elaboradas normas para detalhar as
atividades do 5S que sero executadas no dia-a-dia e as responsabilidades de
cada um.
Vantagens do estabelecimento do Seiketsu:

Equilbrio fsico e mental;

Melhoria do ambiente de trabalho;

Melhoria de reas comuns (banheiros, refeitrios, etc.).

Melhoria nas condies de segurana.

Shitsuke
O compromisso pessoal com o cumprimento dos padres ticos,

morais e tcnicos, definidos pelo programa 5S, define a ltima etapa desse
programa.
Se o Shitsuke est sendo executado significa que todas as etapas
do 5S esto se consolidando.
Quando as pessoas passam a fazer o que tem que ser feito e da
maneira como deve ser feito, mesmo que ningum veja, significa que existe
disciplina. Para que esse estgio seja atingido todas as pessoas envolvidas
devem discutir e participar da elaborao de normas e procedimentos que
forem adotados no programa 5S.

33

As vantagens so:

Trabalho dirio agradvel;

Melhoria nas relaes humanas;

Valorizao do ser humano;

Cumprimento dos procedimentos operacionais e administrativos;

Melhor qualidade, produtividade e segurana no trabalho.

Para Laugeni, 2005, os 5S tm aplicaes no somente em grandes

organizaes, mas tambm nas pequenas empresas, no trabalho de

escritrios, em canteiros de obra, em fundies ou em qualquer lugar, mesmo
naqueles considerados sujos por natureza.
2.5.6

Jidoka

Jidoka tambm chamado de autonomao e automao inteligente

so um dos pilares do Sistema Toyota de Produo. O Jidoka foca na
separao do trabalho do homem e da mquina pela automatizao de um
elemento

simultneo a

baixo custo.

produtividade

melhora

quando

hanedashi so usados para retirar as peas automaticamente, convertendo a

responsabilidade do operador em fazer somente chaku (carregar). Sistemas
prova de erros e detectores de erros so montados dentro do processo da
mquina para evitar que os defeitos sejam passados para frente
2.5.7

Poka Yoke

O objetivo principal dessa metodologia japonesa o de criar

sistemas e dispositivos que previnam a ocorrncia de erros e traga a deteco
imediata e bvia de erros no processo. Dessa forma os erros, uma vez
corrigidos a tempo no se tornaro defeitos.
Poka-Yoke significa prova de erros. Um processo ou
produto deve ser projetado de forma a eliminar qualquer possibilidade
prevista de defeito. Assim, por exemplo, um conjunto que tenha duas
possibilidades de montagem, uma correta e outra incorreta deve ser
reprojetado. Equipamento automticos de teste pode ser programado
a interromper a produo sempre que ocorrer um defeito, evitando que

34

a pea defeituosa prossiga para a operao seguinte. (MARTINS/

LAUGENI,2005, pg.478)

Tambm possvel projetar sistema a prova de falhas na rea de

servios, por o servio ser quase sempre uma interao entre fornecedor e
cliente o projeto deve prever a possibilidade de erro tanto para a parte do
cliente como do fornecedor onde o mesmo deve estar habilitado a no cometer
erros.
Um exemplo de dispositivo poka yoke so as entradas de cabos
USB que so diferenciadas das outras para que no ocorram erros.

Figura 2 - Dispositivo Poka Yoke a prova de falhas.

Fonte: Autora
Diferentes Dispositivos Poka Yoke
Mtodos de controle: so aqueles que no caso de ocorrer uma
anomalia, se desligam as mquinas ou so bloqueados os sistemas de
operao, evitando a recorrncia do erro. Nestes sistemas, podem se instalar
dispositivos que excluam a pea defeituosa ou a marque para ser
posteriormente separada. So os mais efetivos para programas zero defeito.
Mtodos de advertncia: adverte ao operador de anomalias
ocorridas, atravs de sinal luminoso, sonoro ou ambos. menos efetivo que o
primeiro, pois, no caso do operador no perceber o sinal ou desprezar o
mesmo, o defeito continuar a existir.

35

Medidores de contato utilizados em dispositivos Poka Yoke:

Interruptor de limite: verificam a posio de peas e ferramentas
produzindo ajustes e parada no caso de anomalia. Como exemplo temos as
mquinas de encartuchamento que fecham os mesmos atravs do controle de
altura.
Interruptores de contato: detectam objetos ou ferramentas por
contato desta com o feixe de luz do interruptor. Como exemplo temos o uso de
codificao de barras Letus para ajuste de posio de bisnagas em uma
mquina de envase.
Sensor de nvel de lquidos ou slidos: teis na tecnologia de
envase e produo por Bins.
Sensores de proximidade: respondem a mudana magntica
causada por um objeto. til como dispositivo de segurana.
Sensores de dimenso: Pesam o objeto analisado, como o Check
Wheiger de mquinas de blistagem, ou medem a altura de comprimidos como
em compressoras de alta produtividade.
2.5.8

Andon

O sistema Andon um ambiente voltado a estimular e facilitar a

colaborao entre diferentes categorias de indivduos de uma organizao
fabril automotiva, tais como engenheiros, operadores e administradores, no
processo de discusso de problemas dentro da fbrica.
O Andon, resumidamente, envolve um ambiente de suporte
discusso e brainstorming eletrnico para o tratamento de casos-problema
existentes no cotidiano de fbricas que envolvem a preocupao de promover
a participao de grupos de pessoas no processo de resoluo de problemas.
Uma das principais idias deste sistema no tratar somente dados
pertencentes ao pessoal da rea administrativa, dando suporte somente s
interaes cooperativas entre a equipe responsvel pela administrao e
gerncia da organizao, mas tambm envolver todos os indivduos da fbrica
em um mesmo sistema que facilita a distribuio e exposio das informaes

36

referentes ao processo de resoluo como um todo, sejam estes problemas de

carter administrativo, gerencial, ou mesmo problemas oriundos da linha de
produo.
Neste mesmo ambiente, proposta tambm a existncia do suporte
tramitao de sugestes para melhorias na fbrica, contribuindo com a
superao da barreira que existe entre necessidades e os desejos particulares
e grupais de pessoas diretamente envolvidas com o dia a dia da fbrica.

37

3. AS SETE CLASSES DE PERDA

Segundo Ghinato, 1996, perdas so atividades desviscerarias do
ponto de vista do cliente, por no agregarem valor ao produto, portanto devem
ser eliminadas. A eliminao das perdas busca maximizar o trabalho que
agrega valor, reduzir progressivamente o trabalho que no agrega valor e
abolir toda e qualquer forma de perda.
No processo de identificao e eliminao de perdas Ohno (1997) e
Shingo (1996) propem sete classes.

3.1

Perda por superproduo

De todas as perdas, a perda por superproduo a mais danosa,

pois ela tem propriedade de esconder as outras perdas e a mais difcil de ser
eliminada.
Existem dois tipos de perdas por superproduo:
Superproduo por quantidade: quando so produzidos volumes
excedentes quantidade demandada pelo cliente. Comum quando uma
empresa apresenta instabilidade em seu processo. Assim produzir uma
forma de ocultar os problemas que o prprio processo de produo apresenta.
Superproduo por antecipao: decorrente de uma produo
realizada antes do momento necessrio, assim o produto ficar aguardando o
momento de ser consumido ou passar para a etapa seguinte do
processamento.
O ideal produzir somente o necessrio, quando for necessrio, na
quantidade

necessria,

de

maneira

no

ter

presente

perda

por

superproduo.

3.2

Perdas por transporte

A perda por transporte ocorre quando h o deslocamento de

material entre uma etapa e outra do processo.

38

Este tipo de perda caracteriza-se pela existncia de movimentao

desnecessria de materiais dentro do processo produtivo. Essas perdas so
reduzidas e/ou eliminadas com alterao no layout. O procedimento de
melhoria deve ser feito dentro da lgica do Sistema Toyota de Produo, ou
seja, primeiramente todo o esforo de melhoria dever estar focado no
processo, somente depois de esgotadas todas as possibilidades de melhorias
no processo, que a ateno dever voltar-se para as melhorias nas
operaes.
Segundo Shingo (1996), a eliminao e/ ou reduo do transporte
deve ser encarada como uma das prioridades no esforo de reduo de custo,
pois, em geral, o transporte ocupa 45% do tempo de fabricao de um item.
A perda por transporte no deve ser confundida com a perda por
movimentao, uma vez que a primeira foca o produto e a segunda o operador.

3.3

Perda por processamento em si

Este tipo de perda identificada quando etapas do processamento

poderiam ser eliminadas sem afetar as caractersticas e funes bsicas do
produto ou servio.

3.4

Perda por fabricao de produtos defeituosos

A perda por fabricao de produtos defeituosos resultado da

gerao de produtos que apresentam alguma de suas caractersticas de
qualidade fora de uma especificao ou padro estabelecido e que por essa
razo no satisfaam a requisitos de aplicao ou uso.
Dentre todas as classes de perdas, a perda por fabricao de
produtos defeituosos a mais comum e visvel, pois seus sinais se evidenciam
no prprio objeto de produo. contra esse tipo de perda que, a indstria de
manufatura tem lutado, objetivando aprimorar a qualidade de seus produtos. A
circulao de produtos defeituosos ao longo do fluxo de produo capaz de
desencadear a gerao de outras perdas como, a perda por espera, transporte,
movimentao e estoque.

39

Ghinato (1996) props um exemplo baseado na figura 3, com intuito

de demonstrar o quanto negativo a existncia de perdas por fabricao de
produtos defeituosos no fluxo de fabricao.
Chapa de ao baixo carbono estanhado em estoque (lote de 200 kg para fabricar 1000 peas)

Transporte at a prensa 1

Corte e furao em dois passos na prensa 1

Transporte por esteira para prensa 2 ( lote de transferncia = 1 pea)

Furao complementar e dobramento na prensa 3

Inspeo por amostragem

Espera para formao do lote 1000 peas para carregamento

Transporte em pallet prensa 2 at a estao de decapagem

Decapagem qumica

Transporte para expedio

Estoque do produto acabado

Figura 3 - Seqncia de processos para fabricao de gabinete.

Fonte: Ghinato, 1996, pg. 58

Supondo que ocorreu a quebra de um puno de furao da matriz
da prensa 2 no foi notada pelo operador at o momento da inspeo por
amostragem realizada aps a concluso do processamento das 1000 peas. O
inspetor selecionou as 100 peas e segregou as ultimas 100 peas fabricadas
aps a quebra do puno gerando uma perda por fabricao de produtos
defeituosos. As 100 peas segregadas podem ser recuperadas manualmente
(perdas por trabalho adicional para recuperao); para tanto, foram enviadas
em um container para a rea de retrabalhos (perda por transporte). O operador

40

da estao de decapagem no foi informado a respeito da perda das 100

peas e, portanto, no recolheu o lote de 900 peas, pois estava aguardando a
formao do lote de 1000 peas para transportar at a rea de decapagem
(perda por espera).
O exemplo mostrado na figura 3 serve para mostrar o quanto perdas
por fabricao de produtos defeituosos so prejudiciais em um sistema
produtivo.

fabricao

de

produtos

defeituosos

pode

provocar

um

desnivelamento na produo, que por sua vez pode provocar grandes

estoques, trabalhos ou materiais parados e at superproduo.

3.5

Perda por movimentao

Perda por movimento qualquer movimento desnecessrio

realizado pelos operadores na execuo de uma operao.
Este tipo de perda pode ser eliminado atravs de melhorias
baseadas no estudo de tempos e movimentos. Para Shingo, 1996, a
eliminao deste tipo de perda pode se reduzir os tempos de operao em
10% a 20%.
A racionalizao dos movimentos nas operaes tambm obtida
atravs da mecanizao da operao, atravs da substituio dos movimentos
do operador pelos movimentos de uma mquina. Evidentemente, as melhorias
nas operaes via mecanizao devem ser utilizadas apenas aps todas as
possibilidades de reduo de movimentos desnecessrios de o operador terem
sido eliminadas.

3.6

Perda por espera

Esta perda originada por um intervalo de tempo em que nenhum

processo ou operao executado pelo operador ou pelas mquinas. Assim
pode-se distinguir dois tipos de perda por espera:
Perda por espera do lote: ocorre quando, em caso de lotes de
grandes dimenses e processamento, o lote inteiro, com exceo da parte que
est sendo processada, encontra-se em estoque, ou seja, esperando at que
todas as peas do lote tenham sido processadas.

41

Perda por espera do processo: uma perda observada quando o

produto aguarda a disponibilizao do processo ou etapa seguinte para iniciar
o seu processamento, como ocorre nos casos em que os setups so
freqentes ou levam muito tempo para serem concludos.

3.7

Perda por estoque

Este tipo de perda pode ocorrer pela estocagem de matrias-primas,

material em processamento e produto acabado.
Esses estoques so considerados, nas indstrias de Sistema de
Produo Tradicional, um mal necessrio devido s deficincias no Sistema e
a incapacidade de atuar nas causas ( montante). Em empresas que adotam
este tipo de produo, os estoques podem conotar uma proteo contra as
variaes do processo, mas para o Sistema de Produo Enxuta essa proteo
tem um custo e males que so condenveis. Estoques de matria-prima
podem reduzir custos de produo (principalmente do fornecedor) e de
transporte, mas uma viso de cadeia de valor e trabalhos focados em melhoria
da rede de suprimentos (Suplly Chain) pode trazer muito mais vantagens, tais
como:
Maior envolvimento do fornecedor (tanto no desenvolvimento de
ovos produtos quanto na produo de produtos em linha);
Maior poder de negociao de preos;
Maior confiabilidade de produtos e servios;
Reduo do lote econmico de compra (caminho para o JIT)
A perda por estoque
A perda por estoque de material em processamento ocorre quando,
internamente, por alguma razo como falta de sincronia entre processos ou
baixa confiabilidade de alguma operao, deve-se manter um determinado
volume de material (estoque ou inventrio) ao longo da cadeia de valor de
forma a garantir um fluxo continuo de produo.

42

No caso da clssica produo empurrada, a perda por estoque em

processo ocorre, via de regra, junto operao mais lenta, tambm chamada
gargalo.

43

4. Estudo de Caso
Estudo de caso com base na dissertao de mestrado de Hlio
Diedrich da Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 2002. Dissertao
com objetivo de melhorar a produo de uma empresa de calados com a
implantao de dispositivos a prova de falhas. A partir da analise do trabalho
proposto mais um dispositivo a prova de falhas a Barreira de Conteno.

4.1

Histrico da Empresa

O estudo de caso realizado em uma fabrica de calados. O

principal ramo de atividade a fabricao de calados femininos para
exportao. A quantidade de pares fabricados durante o ano varia de 3,5 a 4
milhes de pares. Essa diferena se d em funo da variao no tempo total
de fabricao de cada modelo, ou seja, como a quantidade de mo-de-obra se
mantm quase inalterada, quanto menor for o tempo de fabricao, maior a
capacidade de produo. Alm da Matriz, a empresa constituda de cinco
unidades de fabricao, totalizando uma rea construda de 40.622,76 m2.
A empresa possui aproximadamente 2.400 funcionrios e sua
participao no mercado brasileiro de calados entre o perodo de 1995 a 2002
foi de 2,63%. Toda a produo exportada para os Estados Unidos da
Amrica. A produo exportada por via martima ou area, dependendo da
necessidade do cliente. A empresa conta com diversos fornecedores, de
diferentes partes do mundo.
4.1.1

Arranjo fsico

O arranjo fsico predominante da empresa do tipo por produto. O

arranjo fsico de cada uma das dezoito linhas de fabricao similar e alterado
conforme a necessidade de cada modelo a ser fabricado. Como o tamanho
mdio dos pedidos de aproximadamente 15.000 pares. Em varias ocasies,
no mnimo, uma vez por ms o arranjo fsico alterado. Cada esteira
transportadora produz de 600 a 1.200 pares de calados por dia, dependendo,
do tempo de fabricao do modelo. Para produzir essa quantidade de pares,
so utilizados, em mdia, 120 funcionrios.

44

Figura 4 - Foto da linha de montagem da Fabrica de Calados.

Fonte: Dissertao Universidade Federal do Rio Grande do

Sul
4.1.2

Produto

O calado dividido em trs partes bsicas: solado, palmilha de

montagem e cabedal. Para se obter essas partes e posteriormente mont-las,
so necessrias mais de 150 diferentes operaes. Essas operaes vo
sendo realizadas ao longo de uma linha de fabricao com um lead time de
quatro horas, entre o inicio do processo (abastecimento da esteira
transportadora) e a embalagem do produto acabado na expedio. As partes
do calado denominadas palmilha de montagem e solado so fabricados e
outros locais dentro da empresa. O corte das peas de materiais sintticos
como reforos, dublagens e outras tambm so processadas em outro local.

4.2

Perdas encontradas

A Anlise do Processo identificou as perdas que estavam

acontecendo no momento em que essa analise foi realizada. Essas se
relacionam especificamente ao modelo em fabricao. Algumas dessas perdas
deixaro de existir quando o pedido for totalmente fabricado, outras, comuns a
todos os modelos, continuaro a existir.

45

4.2.1

Perdas por superproduo

Perda pela produo antecipada ou em quantidade maior do que

necessria.
A perda mais presente no processo era a quantidade de materiais
processados nos setores que abasteciam a linha de fabricao analisada.
Esses setores, assim como a prpria linha de fabricao analisada seguem
uma programao estabelecida pelo setor responsvel pela programao e
controle de produo (PCP). Como a facilidade em produzir o que havia sido
estabelecido pelo PCP era maior nos setores de abastecimento (Setor de corte
de Forros, Fabricao de Palmilha e Solado) em funo do menor grau de
complexidade na fabricao desses insumos, normalmente era produzida uma
quantidade alm da necessria pela linha de fabricao.
Outra perda acontecia quando o setor de corte cortava as peas de
couro em quantidade superior que havia sido estabelecida. Isso ocorria
porque esse setor continuava a produzir quando o restante da linha parava,
criando um estoque cada vez maior de peas cortadas. Nesse caso, a perda
por estoque tambm estava presente.
No setor onde as peas de couro eram chanfradas havia o hbito de
processar peas antecipadamente. Nesse caso, quando um tipo de chanfro era
alterado, vrias peas j haviam sido chanfradas impedindo, muitas vezes, a
possibilidade de ajustes, caracterizando a presena de perdas por estoque de
material em processamento e perda por fabricao de produtos defeituosos.
4.2.2

Perdas por transporte

Este tipo de perda caracterizada pela existncia de movimentao

desnecessria de materiais dentro do processo produtivo. A linha de fabricao
analisada

utiliza

uma

esteira

transportadora

com

oitenta metros

de

comprimento. A partir do momento em que os insumos eram abastecidos

nessa esteira para que o processo iniciasse cada operador, aps executar a
sua operao, devolvia a caixa de transporte esteira transportadora (cada
caixa contm os componentes necessrios para produzir um par de calados).

46

O transporte que acontecia entre uma operao e outra era desnecessrio,

caracterizando uma perda.
Foram

constatados

transportes

desnecessrios

envolvendo

operaes que eram realizadas na linha de fabricao, porm no submetidas

ao transporte da esteira. Tais transportes ocorriam devido deficincia no
arranjo fsico.
4.2.3

Perdas por processamento em si

Ests perdas se caracterizam como partes do processamento que

podem ser eliminadas sem que sejam efetuadas funes bsicas do produto
ou servio.
Essa classe de perda foi identificada na linha de fabricao
analisada, onde processamentos estavam sendo realizados sem que houvesse
necessidade. Podem ser citados como exemplos: chanfros de peas, costuras,
aplicao de fitas de reforo, aplicao de produtos objetivando ora amaciar,
ora endurecer o material (couro) em processo, etc.
Outro

problema

constatado

era

falta

de

utilizao

de

condicionantes. Por exemplo: existiam situaes em que era necessria a

aplicao de um produto para amaciar as peas de couro, pois um
determinado lote dessa matria-prima estava muito duro, porm no havia
controle para que fosse determinado quando essa operao deveria deixar de
ser realizada, ou seja, o produto para amaciar continuava sendo aplicado
mesmo aps o recebimento e uso de um lote de couro mais macio.
4.2.4

Perdas por fabricao de produtos defeituosos

Caracteriza-se pela fabricao de produtos no conformes, que no

satisfazem os requisitos de uso.
Essa classe de perda estava presente em praticamente todos os
processamentos executados antes e ao longo da esteira transportadora. Em
anlise do processo junto aos supervisores e operrios foram destacadas
possveis causas: o fato de ser um processo manual, a falta de habilidade e

47

distrao dos operadores, a falta de treinamento adequado, o ritmo constante

da esteira transportadora.
O percentual de couro gasto em refabricao em funo da perda
por fabricao de produtos defeituosos na linha analisada de 1,5 a 2,5%. Dez
por cento dos pares de calados em processamento so retrabalhados por
possurem algum tipo de inconformidade que precisa ser corrigida.
4.2.5
Estas

Perdas por movimentao

perdas

so

relacionadas

todos

os

movimentos

desnecessrios realizados pelos operadores na execuo de uma operao.

Em funo do grande nmero de funcionrios foi fcil verificao
desta perda, porm esse tipo de perda no ser o foco do trabalho.
4.2.6

Perdas por espera

Este tipo de perda acontece quando nenhum processamento est

sendo realizado no produto. Existem duas situaes possveis, com dois tipos
de perdas cada: perdas por espera encontradas quando o foco o processo
(espera do lote e espera do processo) e perdas por espera encontradas
quando o foco dirigido operao (espera dos trabalhadores e espera de
mquinas).
Na Analise do Processo, varias situaes foram identificadas em um
lote estava esperando para ser processado ou parte das peas de um lote
estavam aguardando que as demais fossem processadas. Essas situaes
aconteciam no processamento que era realizado antes do abastecimento da
esteira transportadora.
No caso das operaes, como o fluxo do processo era contnuo e
havia um pequeno estoque entre um operador e outro, perdas por espera no
foram facilmente identificadas. Apenas em alguns casos em que o operador
subseqente era mais rpido que o anterior e no havia, naquele momento,
estoque entre eles, foi visualizada essa classe de perda. O ciclo de tempo das
operaes era curto; dessa forma enquanto a maquina realizava o
processamento, o operador estava realizando a prxima etapa da operao.

48

4.2.7

Perdas por estoque

Este tipo de perda acontece em funo dos estoques de matriaprima, materiais em processo e produtos acabados, tendo sido visualizado em
vrios momentos na Anlise do Processo. Um exemplo o estoque existente
entre um operador e outro.
Os setores que abastecem a linha de fabricao do calado (Setor
de Corte de Couro, Setor de Corte de Forros, Setor de Palmilha, Setor de
Solado, e Setor de Chanfrao) produzem algum estoque, principalmente no
inicio da fabricao de um novo modelo.
Notou-se que a preocupao em no gerar estoque, evidenciada
pela utilizao de um sistema Kanban no setor de fabricao de solados que
abastecia a linha de fabricao analisada.

4.3

Problemtica a ser estudada

A colagem do calado uma das operaes mais importantes do

processo de fabricao, j a descolagem do solado um dos principais
motivos de devolues na indstria do calado. A causa desse problema o
processo ou parte do processo de colagem mal realizado.
O processo de colagem do calado em que ocorre o problema
realizado seguindo as etapas descritas abaixo:
Limpar

regio

onde

ser

aplicado

halogenante

posteriormente o adesivo O objetivo eliminar o excesso de tinta e a poeira

que existem sobre a superfcie. A limpeza realizada com pano e solvente;
Aps um tempo de secagem de 5 minutos, aplicar o produto
halogenante com pincel;
Aps um tempo de secagem de 15 minutos, aplicar adesivo no
solado;
Realizar a evaporao do solvente do adesivo e sua reativao
(realizada em estufa);

49

Preparar para prensar o solado do calado (a preparao

realizada manualmente e a prensagem por mquina).
Em funo da necessidade de secagem natural (sem utilizao de
estufas), o processo de colagem no est concentrado em apenas um ponto
da linha de fabricao.
Um estudo no processo de fabricao de um determinado calado
foi realizado, e encontraram-se problemas na etapa de colagem do solado,
onde esta era feita com um produto incolor denominado halogenante, pelo
motivo deste calado possuir um solado diferenciado composto de uma
borracha termoplstica.
O halogenante objetiva criar uma reao qumica na superfcie do
solado, proporcionando compatibilidade entre ele e o adesivo de poliuretano
(PU) utilizado na colagem (o solado e o cabedal). Caso a operao de
aplicao do halogenante no tenha sido realizada, a colagem prejudicada e
o solado pode desprender-se durante o uso.
O operador, por distrao ou esquecimento, no aplicava o produto
e o solado era abastecido em outro local da esteira transportadora, sem passar
pelo operador. Por ser um produto incolor e no havia possibilidade de colorilo, a inconformidade decorrente da no realizao da operao no era
visualizada e o produto acabava sendo enviado para as lojas. Entretanto, em
parte dos casos, o problema era percebido pelo operador responsvel pela
colagem que sentia uma pequena diferena na adeso no momento do contato
entre as duas partes.

4.4

Dispositivo Poka Yoke

A idia da utilizao do dispositivo surgiu em funo de um

problema de colagem do solado que aconteceu em uma das linhas de
fabricao. O calado que estava em fabricao possua um solado de TR
(borracha termoplstica). Esse tipo de solado diferencia-se dos demais por
necessitar da aplicao de um produto incolor.
Uma das sugestes para a soluo do problema foi marcar a
superfcie de colagem do solado com um de caneta. Esse risco seria feito pelo

50

mesmo operador que aplicava o halogenante. No entanto, constatou-se, depois

de algum tempo, que operador que realizava a operao de colagem no
poderia ficar 100% do tempo verificando, antes de colar o solado, se o risco
havia ou no sido feito.
O dispositivo Poka Yoke proposto e aceito resume-se a uma
pequena salincia (Figura 5) injetada na superfcie onde o halogenante
aplicado. A salincia tem a finalidade de evitar que o solado seja colado no
cabedal, caso a operao de aplicao do halogenante no tenha sido
realizada.

Figura 5 - Dispositivo Poka Yoke

Fonte: Dissertao Universidade Federal do Rio Grande do

Sul
4.4.1

Soluo do problema

A soluo encontrada para o problema foi injetar o solado com uma

salincia (lato relevo) na superfcie onde o halogenante era aplicado. Isso foi
possvel em funo de uma pequena alterao na matriz de injeo do solado.
O operador responsvel pela aplicao do halogenante tambm
iniciou a operao de arrancar a salincia antes de aplicar o produto. Dessa
forma, quando algum solado modificado chegasse operao de aplicao do

51

halogenante e, portanto, esse solado no poderia seguir adiante no processo.

A instruo fornecida aos operadores que aplicavam adesivo e colavam o
solado, era a de retirar o par de calados da esteira e encaminhar para a
superviso. Mesmo que todos ignorassem o fato de ao ter sido aplicado o
halogenante, no seria possvel a unio das duas superfcies (solado e
cabedal) em funo da existncia da salincia no local da colagem.
4.4.2

Descrio da Salincia

Com a salincia as falhas potenciais so as mnimas possveis. O

custo baixo, pois o consumo a mais de material por pea de menos de
0,2% elevando o valor do produto final em 1/3 de centavos, havendo apenas a
necessidade de aumentar em 0,1% a compra de matria prima. Dinheiro que
ser revertido para empresa com a diminuio dos possveis erros.
O projeto da salincia simples por se tratar apenar da abertura de
um orifcio no molde do solado, com a profundidade de 8 mm . Isto realizado
na prpria empresa por j existir um setor responsvel por molde
(ferramentaria).
A fabricao continuara a mesma, pois tudo ser realizado pela
mquina.

4.5

Implantao da Barreira de Conteno

Analisando a implantao do dispositivo Poka Yoke possvel ver

que ainda existe uma possvel falha gerando uma perda por transporte, pois
caso o operador tenha esquecido de passar o halogenante e retirar a salincia,
o solado que chegar rea de montagem ter que ser passado a gerencia e
voltar para rea de passagem do produto.
Para reduzir o erro zero sugerida a implantao de uma barreira
de conteno (Figura 6), criada a partir de sensor de dimenso onde um
sensor de altura que detectaria a salincia e acenderia uma luz a frente do
operador caso ele se esquea de passar o halogenante. Alem de ascender
luz desceria uma pequena barreira que no deixaria o solado passar. Dessa

52

forma o solado no avanaria na esteira evitando qualquer transporte

desnecessrio.

Barreira de conteno

Sensor de altura

Figura 6 - Barreira de conteno

Fonte: Autora
4.5.1

Descrio da Barreira de Conteno

A barreira um dispositivo para reduzir a zero os erros ocorridos,

seu desempenho alto e o custo baixo, pois um sistema de automao
simples onde acoplada a esteira um sensor de altura junto com uma barreira
que desce e barra o produto quando ocorre o excesso de altura. Seu tamanho
de apenas 45 cm de comprimento e 5 cm de largura com altura de 1 cm,
instalada h 2,5cm da base da esteira. Dessa maneira os sapatos que
ultrapassarem 2,5cm sero detectados e a barreira descer e os mesmos
ficaro presos facilitando seu recolhimento.

4.6

Melhoria da Produtividade

Com a implantao dos dois dispositivos de falha os erros se

reduziriam a zero e havendo uma maior credibilidade da empresa perante o
cliente, pois quando acontecia do produto chegar ao cliente se estar
devidamente colado, acarretava um transtorno muito grande, pois o calado

53

teria que retornar a empresa gerando um custo alto j que 97% dos calado
fabricados so exportado para os Estados Unidos da Amrica.
Foi minimizado o uso de recursos materiais, mo-de-obra, maquina
e equipamentos reduzindo o custo da produo aumentando a produtividade.
Houve a otimizao da produo e neste caso se esgotaram as perdas por
transporte indevido e fabricao de produtos defeituosos.

54

5. Concluso
No

trabalho foi analisado o dispositivo Poka Yoke do

Sistema

Toyota de Produo. Foram revisados temas como: Administrao da

Produo, Gesto de Qualidade e as Sete Classes de perdas propostas por
Ohno. Notou-se que o dispositivo reduz e at mesmo elimina as perdas da
produo.
Atravs da utilizao de dois dispositivos Poka Yoke foi possivel
compravar o quanto uma atitude simples pode auxiliar para reduo de perdas
dentro da linha de produo, mas especificamente de uma empresa de
calados. importante lembrar que os dispositivos foram implantados para
reduzir e/ou eliminar as perdas por fabricao de produtos defeituosos e
perdas por transporte.
Com a utilizao dos dispositivos pode-se alcanar o objetivo do
trabalho que era desmosntrar a importncia da utlizao do dispositivo Poka
Yoke e com isso garantir a melhoria da produtividade.
Como a maioria dos processos da empresa so realizados
manualmente os erros eram bastante frequentes. Desenvolver e aplicar um
dispositivo Poka Yoke para evitar falhas de operao e falha de operarios
aumentar a produtividade e qualidade do processo produtivo.
Finalizando, atravs da utilizao do dispositivo Poka Yoke a
qualidade e produtividade aumenta, trazendo maior confiabilidade da da
empresa e reduzindo e eliminando perdas das produo.

55

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