Planejamento

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Daniela T. dos S. de Oliveira; Dbora Silva Lima; Adriana de Oliveira Hansen
Planejamento Estratgico: uma pesquisa aplicada na microempresa Cardamoni Portas

Daniela Teshima dos Santos de Oliveira1
Dbora Silva Lima2
Adriana de Oliveira Hansen3
Resumo
O presente trabalho teve como objetivo analisar, implantar e avaliar uma metodologia de elaborao e controle
do Planejamento Estratgico, por meio de uma pesquisa aplicada na microempresa Cardamoni Portas. Buscou-se
identificar as possveis dificuldades encontradas no processo de elaborao do Planejamento Estratgico da
Empresa e na aplicao do Balanced Scorecard (BSC), bem como, identificar possveis mudanas de viso de
futuro do micro empreendedor e suas pretenses quanto continuidade do trabalho de Planejamento. Os
resultados demonstram que a maior dificuldade foi diagnosticar quais seriam os itens prioritrios do plano. Na
aplicao do planejamento estratgico, a grande dificuldade foi fazer com que os proprietrios entendessem de
forma clara e simples os conceitos, a maneira que poderiam usar tais ferramentas no dia a dia e como poderiam
auxili-los na gesto da empresa. A anlise dos resultados tambm mostrou que, aps a elaborao do
Planejamento Estratgico, os proprietrios mudaram sua viso de gesto.
Palavras-chave: Micro Empresa. Planejamento Estratgico. Balanced Scorecard.
Abstract
This study aimed to analyze, implement and evaluate a method for preparing and controlling the Strategic
Planning, researching Cardamoni Portas microenterprise. Sought to identify possible difficulties found in the
Strategic Planning Companys elaboration and implementing the Balanced Scorecard (BSC), as well as identify
possible changes in future vision of the micro entrepreneur and his claims regarding the continuity of the work of
planning. The results demonstrate that the greatest difficulty was to diagnose what were the priority items of the
plan. In the application of strategic planning, the biggest difficulty was to get the owners understand the concepts
clearly and simple, the way that they could use these tools in everyday and how they could assist them in the
companys managing. The results also showed that after Strategic Plan, the owners changed their management
vision.
Keywords: Microenterprise. Strategic Planning. Balanced Scorecard.
1 Introduo
Atualmente, rpidas e profundas transformaes econmicas e tecnolgicas vm
ocorrendo e a instabilidade econmica aponta para um futuro cada vez mais incerto. Neste
contexto, o planejamento estratgico pode possibilitar s empresas a obterem uma melhor
direo, otimizando sua relao com o ambiente em que atua.
1
Bacharel em Administrao de Empresas pelas Faculdades Integradas Urubupung (FIU)

Bacharel em Administrao de Empresas pelas Faculdades Integradas Urubupung (FIU)
3
Faculdades Integradas Urubupung FIU; Universidade Estadual do Mato Grosso do Sul UEMS
Mestranda em Educao pela Universidade Estadual do Mato Grosso do Sul, especialista em Administrao
Pblica, pelo Instituto Brasileiro de Administrao Pblica (IBRAP), especialista em Docncia no Ensino
Tcnico e Superior pelas Faculdades Integradas Urubupung, especialista em EAD pela Faculdade Interativa
COC, especialista em Gesto Empresarial e Controladoria e bacharel em Administrao de empresas pelas
Faculdades Integradas Urubupung. Docente das Faculdades Integradas Urubupung, atuando nas reas de
Gesto Estratgica, Produo e Administrao Financeira e Oramentria, e servidora pblica municipal atuando
na rea de Educao.
2
Revista InterAtividade, Andradina, SP, v.2, n. 2, 2 sem. 2014
54
No entanto, a maioria das pesquisas aponta que as micro e pequenas empresas no tm

a cultura de planejar, muitas vezes pela falta de conhecimento e orientao. As empresas
necessitam repensar em sua gesto, introduzindo a metodologia do planejamento estratgico
para assim estarem preparadas a eventuais mudanas de mercado e necessidades dos clientes.
Sendo assim, o objetivo deste trabalho foi analisar, implantar e avaliar uma
metodologia de elaborao do Planejamento Estratgico, por meio de uma pesquisa aplicada
na Microempresa Cardamoni Portas.
Propondo o Balanced Scorecard (BSC) como uma ferramenta simples para ser usado
na elaborao e acompanhamento do planejamento estratgico, atravs de quatro perspectivas,
buscou-se responder ao seguinte problema de pesquisa: Quais as contribuies e dificuldades
da utilizao da ferramenta BSC na elaborao, acompanhamento e controle do planejamento
estratgico em uma microempresa?
Como respostas provisrias, espera-se que o BSC: dispe de ferramentas que auxiliam
na implantao, desenvolvimento e acompanhamento do planejamento estratgico da
empresa; e permite verificar se a estratgia traada poder ser conduzida para atingir a viso
da empresa. Entre as dificuldades a serem testadas esto a falta de conhecimento.
2 Planejamento estratgico
Antes de discutir o que planejamento estratgico fez-se necessrio refletir o conceito

de Planejamento e Estratgia. O planejamento a funo administrativa que determina,
antecipadamente, quais so os objetivos a serem atingidos e como se deve fazer para alcanlos (CHIAVENATO, 2003, p. 167).
Segundo Drucker (1998, p. 131) a esse respeito, a direo no tem escolha: precisa
prever o futuro, tentar mold-lo e equilibrar as metas a curto e a longo prazo.
Para Chiaventato (2003), as organizaes no devem trabalhar na improvisao, tudo
deve ser planejado antecipadamente. O planejamento serve de base para as demais funes,
desta forma o planejamento figura como a primeira funo administrativa.
A atividade de planejamento torna-se complicada, por sua prpria complexidade, que
desenvolvida por um processo contnuo de pensamentos sobre o futuro desejado e a
avaliao de aes a serem seguidas para alcanar a viso futura. Tudo isso implica em
constantes decises dentro do contexto ambiental da empresa que sofre constantes mutaes.
(OLIVEIRA, 2005)
O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar; e um salutar modo de
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pensar envolve indagaes; e indagaes envolvem questionamentos sobre o que fazer, como,
quando, para quem, por que, por quem e onde. (OLIVEIRA, 2005, p. 35). Oliveira (2005, p.
36) afirma ainda que toda atividade de planejamento nas empresas, por sua natureza, dever
resultar de decises presentes, tomadas a partir do exame do impacto das mesmas no futuro, o
que lhe proporciona uma dimenso temporal de alto significado.
Drucker (1998) orienta que necessrio que haja integrao entre o planejamento de
qual o ramo da empresa, de qual ser e o do qual deve ser ele, a diferena se ele ser de
curto prazo ou longo prazo ser definido pelo tempo de aplicao de suas aes no futuro.
As definies de planejamento mostram que, por mais complexo que parea, o
planejamento se faz necessrio em todas as organizaes sejam elas, grandes e micro
empresas. Planejar as aes futuras traar o caminho que a empresa vai percorrer para
atingir seus objetivos e permanecer no mercado, antecipando-se s mudanas do setor. Para
tanto, os gestores devem planejar estrategicamente, definindo metas e objetivos a serem
atingidos, a fim de alcanar o futuro desejado.
Portanto, refletir o conceito de estratgia imprescindvel para o entendimento de
Planejamento Estratgico.
Estratgia a arte de planejar e colocar o plano em ao, e tem como objetivo
alcanar ou manter posies favorveis a futuras aes tticas sobre um objetivo e procurar
condies favorveis para alcanar objetivos especficos, ou seja, o programa geral para
atingir os objetivos de uma organizao e para o desempenho de sua misso. (RIBEIRO,
2008)
Segundo Ribeiro (2008, p.11), a estratgia uma forma de direcionar a empresa ao
aproveitamento dos recursos que possui, e a orientao de um caminho a seguir, perante os
diferentes objetivos. Ainda para Ribeiro (2008, p. 17) a estratgia estabelece objetivos,
meios, instrumentos e formas de controle para conduzir a organizao sua meta. Estratgia
implica estabelecimento de limites.
Estratgias dizem respeito a padres pretendidos e emergentes de mtodos de longo
prazo para atingir metas tanto no nvel da empresa como no da unidade de negcios.
(MINTZBERG, et al, 2006, p. 206) As principais subatividades da formulao de estratgia
como uma atividade lgica incluem identificao de oportunidades e ameaas no ambiente da
companhia e incluso de algumas estimativas ou riscos para as alternativas discernveis.
(MINTZBERG. et al, 2006, p.79)
Mintzberg et al (2006, p. 80) afirma ainda que a escolha de uma estratgia apropriada
para uma empresa comea na identificao de oportunidades e riscos em seu ambiente. O
56
objetivo da estratgia buscar o posicionamento da empresa no ambiente competitivo, o qual

pode ser pr-selecionado, planejado e atingido por meio de um processo emergente, ou seja,
no de modo predeterminado. (SERTEK; GUINDANI; MARTINS, 2007, p.43)
Para Kaplan e Norton (2004, p. 36) a estratgia desenvolve-se e evolui com o tempo,
para atender s condies em mutao impostas pelo ambiente externo e pelas competncias
internas. Estratgia no um processo gerencial isolado, uma das etapas de um processo
contnuo lgico que move toda a organizao desde a declarao de misso de alto nvel at o
trabalho realizado pelos empregados da linha de frente. (KAPLAN; NORTON, 2004) Assim,
observa-se que a estratgia a forma de se colocar um plano em ao, os caminhos a
percorrer, um pensamento futuro a fim de alcanar a misso e os objetivos da organizao.
A estratgia um processo contnuo, em que tudo se inicia pela elaborao da misso
da organizao e finaliza-se com acionistas, clientes e colaboradores satisfeitos.
O planejamento estratgico so aes a serem alcanados pela organizao, contendo
desafios, bem como objetivos e metas a serem atingidos ao longo de tempo de planejamento.
(COSTA, 2007)
O planejamento estratgico da organizao um processo dinmico, sistmico,
coletivo, participativo e contnuo para determinao dos objetivos, estratgias e aes da
organizao. (REZENDE, 2008, p.18)
Planejamento estratgico o processo administrativo que proporciona sustentao
metodolgica para se estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao
otimizado grau de interao com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada.
(OLIVEIRA, 2005, p. 47-48)
Drucker (1998) define planejamento estratgico como o processo contnuo de tomar
decises atuais que envolvam riscos, tendo o maior conhecimento possvel do futuro,
organizar as atividades execuo dessas decises e utilizando-se de uma retroalimentao
organizada e sistemtica, medir os resultados confrontando-os com as expectativas
alimentadas.
Para Chiavenato e Sapiro (2003, p. 39) o planejamento estratgico um processo de
formulao de estratgias organizacionais, no qual se busca a insero da organizao e de
sua misso no ambiente em que ela est atuando.
O planejamento estratgico objetivo de mdio e longo prazo que norteia a direo ou
viabilidade da empresa. preciso que seja incorporado em todos os processos tticos e
operacionais da empresa. (CHIAVENATO; SAPIRO, 2003)
O processo de planejamento estratgico afeta a empresa a longo prazo, porque
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compreende as decises sobre os produtos e servios que a organizao pretende oferecer e os

mercados e clientes que pretende atingir. (MAXIMIANO, 2000, p. 203)
O planejamento estratgico deve especificar onde a organizao pretende chegar no
futuro e como se prope a faz-lo a partir do presente. O planejamento estratgico deve
comportar decises sobre o futuro da organizao. (CHIAVENATO, 2003, p. 240)
Para Maximiano (2000, p. 203) o processo de planejamento estratgico consiste em
definir objetivos para a relao com o ambiente, levando em conta os desafios e as
oportunidades internos e externos.
O planejamento estratgico o processo que determina como a organizao pode
chegar onde deseja e o que far para executar seus objetivos. (SERTEK; GUINDANI;
MARTINS, 2007, p. 42)
O sucesso ou xito do planejamento estratgico da organizao pode se dar quando

a misso e a viso da organizao e suas estratgias mobilizam todo o seu meio
ambiente interno e externo, quando os objetivos so exequveis, quando existe
consenso e trabalho coletivo compromissado, quando seus colaboradores esto
capacitados, quando os demais planos organizacionais existentes esto integrados e
quando a gesto da organizao assume, vivencia e mantm o planejamento
estratgico juntamente com as pessoas que a compem e com polticas
organizacionais favorveis. (REZENDE, 2008, p.19)
O planejamento estratgico uma tcnica para consolidar a estratgia empresarial.

(SERTEK; GUINDANI; MARTINS, 2007). Assim, o planejamento estratgico contm
instrumentos que auxiliam na projeo futura da organizao. Todavia, a elaborao do
planejamento estratgico no trar resultado se todos os processos da organizao no
estiverem comprometidos com o projeto.
O Planejamento estratgico elaborado por meio de diferentes e complementares
tcnicas administrativas com o total envolvimento das pessoas da organizao e
eventualmente de pessoas do meio ambiente externo organizao (REZENDE, 2008, p.18)
Antes de formular a estratgia, os gestores devem chegar a um acordo sobre o
propsito (misso), sobre a bssola interna que nortear suas aes (valores) e sobre suas
aspiraes quanto aos resultados futuros (viso). (KAPLAN; NORTON, 2008, p. 37). A
Misso, Viso e os Valores so os fundamentos de atuao de uma organizao e assumi-los,
com convico, permitir encontrar os caminhos que levaro aonde ela quer chegar.
(DAYCHOUM; 2010, p. 35)
Em geral, a misso e os valores da organizao se mantm estveis no tempo. A
viso, embora menos estvel que a misso e os valores, quase sempre permanece constante
58
durante os trs a cinco anos de vigncia dos planos estratgicos.(KAPLAN; NORTON,

2008, p. 37)
Para Daychoum (2010) a misso a razo pela qual a organizao existe, a viso de
aonde a empresa quer chegar e os valores so os compromissos e princpios ticos nos quais a
organizao baseia a sua conduta.
A misso a descrio de forma diferenciada do negcio ou atividade da organizao.
Est relacionada com o propsito, a razo, a funo, a finalidade, o encargo, o oficio da
organizao. Precisa ser peculiar, especfica e nica para a organizao (REZENDE, 2008).
A misso da organizao est ligada diretamente aos seus objetivos institucionais, aos
motivos pelos quais foi criada e que representam sua razo de existir (MATTAR, 2011, p.
172). um exerccio de reflexo, interpretao e julgamento, no podendo ficar limitado ao
nvel estratgico. Os praticantes da organizao s se comprometero com a misso se forem
envolvidos no processo. (ANDRADE; AMBONI, 2011, p. 147)
A viso descreve o cenrio ou o sonho da organizao. Relaciona-se com a projeo
de oportunidades futuras da empresa, questionando aonde quer chegar e como quer ser
percebida ou reconhecida pelo meio ambiente interno e externo que est inserida (REZENDE,
2008). Viso um modelo mental de um estado ou situao altamente desejvel, de uma
realidade futura possvel para a organizao (COSTA, 2007, p. 36) Uma organizao com
viso tem um senso definido do que quer ser no futuro (HARRISON, 2005, p. 118). o que
a empresa espera ser num determinado tempo e espao. A viso descreve o que a organizao
quer realizar objetivamente nos prximos anos de sua existncia. Normalmente abrange o
longo prazo (cinco anos ou mais). (MATTAR, 2011, p. 172)
Os valores relatam o que a organizao acredita e pratica. Tambm so chamados de
princpios da organizao. Esto relacionados com algo atribudo de grande estima ou valia,
apreo, considerao e respeito (REZENDE, 2008, p. 45). So atributos realmente
importantes para a organizao, virtudes que se pretende preservadas e incentivadas e s quais
deve ser dado mrito (COSTA, 2007, p. 38). Normalmente, os valores compem-se de
regras ticas e morais que simbolizam os atos de seus fundadores, administradores e
colaboradores em geral. (MATTAR, 2011, p. 172) As definies de misso, viso e valores
constatam que elas representam a personalidade da organizao, mostram a razo de ser, onde
quer chegar e seus princpios.
J os objetivos expem alvos devidamente qualificados e quantificados da
organizao. Podem ser definidos tambm como as grandes metas a serem atingidas pela
organizao. Esto relacionados com os resultados que a organizao pretende chegar em
59
determinado prazo para concretizar seu negcio ou atividade. (REZENDE, 2008). Um

objetivo organizacional uma situao desejada que a organizao deseja e pretende alcanar
(CHIAVENATO; SAPIRO, 2003, p. 71).
Na definio dos objetivos da organizao deve questionar-se quanto e quando
para sua realizao. Ou seja, determinar nmeros, unidades ou volumes e um perodo de
tempo, apontando formalmente o que se quer estrategicamente conseguir, obter ou alcanar
em relao aos seus produtos ou servios. (REZENDE, 2008)
Quando um objetivo torna-se realidade ele deixa de ser o objetivo desejado. Nesse
sentido, um objetivo nunca existe; um estado que se procura e no um estado que se possui
(CHIAVENATO, 2003, p. 301). Os objetivos determinam de forma mais especfica as metas
da organizao, os alvos a serem conquistados e os resultados finais desejados (MULLINS,
2004, p. 41). Observa-se, portanto, que objetivo onde a empresa quer chegar, e devem ser
anunciadas para toda a organizao como expectativas futuras. Para um melhor entendimento
dos objetivos, faz-se necessrio refletir o conceito de metas.
Metas so valores quantitativos ou qualitativos a serem atingidos em certo momento
futuro preestabelecido (COSTA, 2007, p. 209). Meta expectativa. algo que a
organizao luta para atingir. As metas de uma organizao so a razo de sua existncia
(MULLINS, 2004, p. 40). As metas so fundamentais para uma organizao, pois permitem
direcion-la para seus objetivos, estejam eles relacionados a sua misso ou a sua viso
(COSTA JUNIOR, 2008, p. 18).
Em outras palavras, as metas so afirmaes detalhadas que especificam exatamente
como a organizao pretende alcanar cada um dos objetivos estabelecidos (CAVALCANTI,
2008, p. 135). O significado do termo meta est, contudo, sujeito a diferentes interpretaes.
Pode ser utilizado para identificar a finalidade maior de um estabelecimento de hospitalidade,
como por exemplo, obter lucro (MULLINS, 2004, p. 40). Portanto, as metas constituem-se
em aes de melhorias voltadas a toda organizao, de maneira que a soma dessas aes
forme um atalho para alcanar a misso estabelecida. (COSTA JUNIOR, 2008, p. 18).
Os objetivos e metas representam o compromisso da organizao em produzir
resultados especficos em determinado perodo de tempo. (CAVALCANTI, 2008, p. 135)
Considerando as definies de objetivos e metas organizacionais, entende-se, portanto,
que so estratgias que a organizao pretende construir para alcanar os resultados em certo
perodo, conseguindo assim, atingir sua misso, porm, no deve se confundir objetivos com
metas, os objetivos onde a empresa quer chegar, e metas detalham como a organizao
alcanar seus objetivos.
60
3 Balanced Scorecard
O Balanced Socrecard surgiu na Frana, na dcada de sessenta, com o nome de
tableau de bord com o objetivo de medir o desempenho das organizaes. Porm, o modelo
francs ficou limitado a medidas financeiras. (ANDRADE; AMBONI, 2010)
Observou-se que as empresas necessitavam mensurar outras medidas de desempenho
que no se restringissem a medidas financeiras, Kaplan e Norton professores da Harvard
Bussiness School, idealizadores do BSC, formularam um novo modelo denominado balanced
scorecard. (ANDRADE; AMBONI, 2010)
Segundo Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard nasceu, aps um estudo, com
o nome de Mensuring Performance in the Organization of the Future (Medindo desempenho
na organizao do futuro), patrocinado pela KPMG - Klynveld, Peat, und Goerdeler de
Marwick, realizado com diversas empresas, durante um ano, o estudo foi motivado pela
crena de que os mtodos para avaliao do desempenho empresarial, baseados nos
indicadores contbeis e financeiros prejudicavam as empresas a gerar valor futuro.
modelo traduz a misso e a estratgia das organizaes em um conjunto balanceado e

abrangente de medidas de desempenho, que servem de base para um sistema de medio e de
gesto estratgica. (ANDRADE; AMBONI, 2010, p. 74)
A literatura e aplicao do Balanced Scorecard so recentes se comparadas s outras
ferramentas para a gesto estratgica, j que comeou a ganhar espao no Brasil somente nos
ltimos anos. (ODA; MARQUES, 2008, p. 101)
Observa-se que o Balanced Scorecard uma nova ferramenta, surgindo da
necessidade de medidas de desempenho que no se limitassem a medidas financeiras. O
balanced scorecard uma das metodologias que vm sendo utilizadas no acompanhamento e
avaliao do planejamento estratgico. (ANDRADE; AMBONI, 2010, p. 74) O Balanced
Socorecard (BSC) utilizado para auxiliar nas tomadas de decises e fornece ferramentas
para planejar as aes da organizao de um modo geral, tais como: acompanhamento,
mensurao de aes e resultados. (GARCIA, 2010)
O BSC estabelece um protocolo, uma interface entre a estratgia formulada e a
agenda estratgica da organizao de forma a ser possvel materializar a viso
futura de sucesso -, atuando, ao mesmo tempo, como um modelo de avaliao, uma
sistemtica gerencial e uma filosofia de gesto, e criando um ambiente balanceado
entre medio e mediao. (REZENDE, 2003, p.78)
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 09), o Balanced Scorecard mais do que um

sistema de medidas tticas ou operacionais. Empresas inovadoras esto utilizando o scorecard
61
como um sistema de gesto estratgica para administrar a estratgia a longo prazo. O BSC
como um painel de controle, contendo uma srie de informaes estratgicas organizada num
conjunto de indicadores que permitem localizar problemas, definir rumos, prever turbulncia
e entender para onde caminha a empresa. (MUNIZ; FARIA, 2007) O Balanced Scorecard
complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que
impulsionam o desempenho futuro. Os objetivos e medidas do scorecard derivam da viso
estratgica da empresa. (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 8).
Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 19),
[...] o Balanced Scorecard um novo instrumento que integra as medidas derivadas
da estratgia. Sem menosprezar as medidas financeiras do desempenho passado, ele
incorpora os vetores do desempenho financeiro futuro. Esses vetores, que abrangem
as perspectivas do cliente, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento,
nascem de um esforo consciente e rigoroso de traduo da estratgia organizacional
em objetivos e medidas tangveis.
Os principais objetivos do BSC se caracterizam por: esclarecer e traduzir a viso e a

estratgia; comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas; planejar, estabelecer metas
e alinhar as iniciativas; melhorar o feedback e o aprendizado estratgico. (ANDRADE;
AMBONI, 2010) Agrega indicadores financeiros e no financeiros, balanceados segundo as
perspectivas de todas as partes interessadas e que proporcionam organizao uma rpida e
abrangente viso atual e futura do negcio. (ODA; MARQUES, 2008, p. 102)
Sua vantagem em relao a outros sistemas de avaliao de desempenho e/ou gesto
ser capaz de identificar processos inteiramente novos que lhe traro vantagens competitivas,
e no apenas avaliar os j existentes. (ARAUJO, 2004, p. 70)
Os objetivos e medidas do scorecard derivam da estratgia da organizao e
focalizam o desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos
processos internos e da aprendizagem e crescimento. (ANDRADE; AMBONI, 2010, p. 74)
Assim, o Balanced Scorecard uma ferramenta de medida de desempenho que auxilia os
gestores em suas tomadas de decises e no se restringem a medidas financeiras, passando por
todas as quatro perspectivas, assim, traduz a estratgia organizacional em objetivos e medidas
possveis.
O Balanced Scorecard traduz misso e estratgia em objetivos e medidas,
organizados segundo quatro perspectivas diferentes: financeira, do cliente, dos processos
internos e do aprendizado e crescimento. (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 25) As quatro
perspectivas do scorecard equilibram os objetivos de curto e longo prazos, os resultados
desejados e os vetores do desempenho desses resultados, as medidas objetivas concretas e as
62
medidas subjetivas mais imprecisas. (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 26)

O scorecard cria uma estrutura, uma linguagem, para comunicar a misso e a
estratgia, e utiliza indicadores para informar os funcionrios sobre os vetores do sucesso
atual e futuro. (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 25)
Segundo Kaplan e Norton (1997), por meio de um conjunto equilibrado de
perspectivas o scorecard inclui medidas dos resultados almejados e dos processos capazes de
assegurar a obteno desses resultados desejados no futuro, traduzindo assim a viso e a
estratgia em objetivos e medidas. Os objetivos, nas quatro perspectivas, so conectados uns
com os outros por relaes de causa e efeito. A partir do topo, parte-se da hiptese de que os
resultados financeiros s sero alcanados se os clientes-alvo estiverem satisfeitos.
(KAPLAN; NORTON, 2004, p. 34)
Em cada perspectivas so definidos objetivos, indicadores, metas e iniciativas para
cada uma, todas ligadas viso e estratgia da empresa, para que haja o equilbrio entre a
estratgia elaborada e a viso de futuro da empresa, assim a mesma consegue acompanhar se
o planejamento traado est sendo atingido.
As medidas financeiras de desempenho indicam se a estratgia de uma empresa, sua
implementao e execuo esto contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros.
(KAPLAN; NORTON, 1997, p. 26)
Medidas financeiras so idealizadas para acompanhar um aspecto fundamental
organizao e estabelecer uma mtrica de sucesso, uma vez que, para empresas privadas, o
sucesso est sempre associado a bons indicadores financeiros. Desta forma a perspectiva
financeira analisa o quanto a organizao cria valor. (FERNANDES, 2006)
Nesta perspectiva, o scorecard comporta que os executivos das unidades de negcios
explicitem os indicadores dos quais o sucesso da organizao em longo prazo ser analisado e
tambm as variveis consideradas mais importantes para criar e impulsionar os objetivos de
resultado em longo prazo. (ANDRADE; AMBONI, 2010)
A perspectiva financeira descreve os resultados tangveis em termos financeiros
tradicionais. Medidas habituais apontam se a estratgia da organizao levar a empresa para
o sucesso ou no. (KAPLAN; NORTON, 2004)
Observa-se que a perspectiva financeira auxilia a organizao em sua criao de valor,
mostrando se a estratgia est contribuindo para a melhoria dos resultados financeiros.
Na perspectiva dos clientes do Balanced Scorecard, as empresas identificam os
segmentos de clientes e mercado nos quais desejam competir. (KAPLAN; NORTON; 1997,
p. 67) Ocupa-se dos mercados e clientes que a empresa se prope a atender. Medidas prprias
63
dessa perspectiva incluem satisfao, reteno, aquisio, lucratividade dos clientes e

participao de mercado. (FERNANDES, 2006)
As empresas precisam identificar os segmentos de mercado em suas populaes
atuais e potenciais de clientes, e depois selecionar os segmentos nos quais preferem atuar.
(KAPLAN; NORTON, 1997, p. 68) Conhecer os clientes fundamental para uma estratgia
organizacional que tenha como um de seus principais focos a satisfao e a reteno dos
clientes, requerendo muito mais do que uma simples pesquisa convencional peridica.
(ANDRADE; AMBONI, 2010, p. 75)
Segundo Kaplan e Norton (1997) empresas que tentam ser tudo para todos acabam no
sendo nada para ningum, portanto deve-se traduzir a misso e a estratgia em objetivos
especficos para segmentos focalizados de clientes e mercados.
As definies da perspectiva do cliente constatam que as empresas identificam e
focam em segmentos que deseja atuar e competir, buscando a satisfao de seus clientes.
No Balanced Scorecard, os objetivos e medidas para a perspectiva dos processos
internos derivam de estratgias explcitas voltadas para o atendimento s expectativas dos
acionistas e clientes-alvo. (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 98)
Na perspectiva dos processos internos, os executivos identificam os processos internos
mais crticos para realizao dos objetivos dos clientes e acionistas nos quais a organizao
deve alcanar a excelncia. (FERNANDES, 2006) Os objetivos de melhoria dos processos
internos s podem ser desenvolvidos depois de terem sido definidos os objetivos estratgicos
e identificadas s medidas de desempenho para as perspectivas financeiras e de satisfao dos
clientes. (CAMPOS, 1998, p. 91)
Nota-se que, na perspectiva dos processos internos, a organizao analisa seus
processos a fim de elevar seu nvel de qualidade e consequentemente obtendo a satisfao de
seus clientes.
A quarta perspectiva do Balanced Scorecard, aprendizado e crescimento, identifica a
infraestrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria a longo
prazo.(KAPLAN; NORTON, 1997, p. 29) O aprendizado e o crescimento organizacionais
provm de trs fontes principais: pessoas, sistemas e procedimento organizacionais.
(ANDRADE; AMBONI, 2010, p.75)
As estratgias para um desempenho de qualidade superior geralmente exigem
investimentos significativos em pessoal e processos que produzam as capacidades
organizacionais necessrias. (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 152)
Observa-se que a perspectiva do aprendizado e crescimento objetiva oferecer
64
infraestrutura a fim da inovao da organizao, melhoria, aprendizado e melhor

relacionamento possvel, obtendo assim a satisfao dos clientes internos e externos.
4 Metodologia
A pesquisa pode ser classificada como pesquisa aplicada e pesquisa participante.

Define-se como pesquisa aplicada, em funo de ser mais imediatista, pois o investigador tem
pressa no retorno do recurso aplicado. A pesquisa aplicada tem por objetivo pesquisar,
comprovar ou rejeitar hipteses recomendadas pelos modelos tericos, exigindo teorias ou
leis mais extensas como ponto de partida, fazendo seu emprego s diferentes necessidades
humanas (OLIVEIRA, 2001). Uma pesquisa aplicada realizada quando se necessita utilizar
os resultados de seus estudos na soluo de problemas, para interveno em realidade ou
compreenso maior de um ou mais dos seus aspectos (VIANNA, 2001). , portanto, uma
pesquisa com fins prticos, de aplicao, geralmente imediata, dos resultados obtidos para a
resoluo de problema da realidade (VIANNA, 2001, p. 119).
Na pesquisa-ao, alm de compreender, o pesquisador interage na situao problema a
fim de solucion-la, assim, ao mesmo tempo em que o pesquisador faz uma anlise da
situao estudada, prope um melhoramento das prticas analisadas. (SEVERINO, 2007).
Como a pesquisa-ao, a pesquisa participante, caracteriza-se pela interao entre
pesquisadores e membros das situaes investigadas, alguns autores empregam a Pesquisaao e a Pesquisa Participante como sinnimas.
A pesquisa Participante aquela em que o pesquisador, para realizar a observao

dos fenmenos, compartilha a vivncia dos sujeitos pesquisados, participando, de
forma sistemtica e permanente, ao longo do tempo da pesquisa, das suas atividades.
O pesquisador coloca-se numa postura de identificao com os pesquisados. Passa a
interagir com eles em todas as situaes, acompanhando todas as aes praticadas
pelos sujeitos. Observando as manifestaes dos sujeitos e as situaes vividas, vai
registrando descritivamente todos os elementos observados, bem como, as anlises e
consideraes que fizer ao longo dessa participao. (SEVERINO, 2007 p. 120)
Deste modo, a pesquisa realizada na empresa Cardamoni Portas, por meio de oficinas
com os empresrios, props formular o planejamento estratgico da empresa utilizando o
BSC, bem como analisar a eficcia dessa ferramenta para a construo do Planejamento
estratgico.
O primeiro momento consistiu no contato com os proprietrios para levantamento de
informaes e elaborao do cronograma das atividades. A metodologia de formulao de
65
estratgia utilizada foi adaptada das metodologias obtidas em livros referentes ao assunto
estudado, tendo como base: Costa, (2007) e Rezende, (2008). As oficinas aconteceram na
prpria empresa. Foram realizadas quatro oficinas para a formulao do planejamento.
- Oficina 01: visou identificar o propsito da empresa, isto , seu negcio, sua misso,
sua viso de futuro e seus valores;
- Oficina 02: visou construo de cenrios e elaborao do diagnstico estratgico.
Consistiu na anlise de SWOT ou FOFA. Anlise da Foras (Strengths), Oportunidades
(Opportunities), Fraquezas (Weaknesses) e Ameaas (Threats) que podem influenciar de
maneira positiva ou negativa no desempenho da empresa;
- Oficina 03: visou, por meio da aplicao do BSC, escolha dos temas ou
perspectivas a serem trabalhadas, definio de objetivos almejados, indicadores de
desempenho, metas e estratgias;
- Oficina 04: teve como objetivo a construo do plano baseado na metodologia
5W2H, para cada objetivo traado, em que foram definidos o que seria feito, porque seria
feito, onde, quando, por quem, como seria feito e quanto custaria.
Durante as oficinas ocorreu a explanao do tema e definio dos conceitos
envolvidos. Como ferramenta de suporte adotou-se um formulrio, o qual foi preenchido
pelos participantes. Como forma de avaliao da aplicabilidade do Balanced Scorecard, aps
a formulao do planejamento estratgico, foi aplicado aos proprietrios um questionrio de
avaliao, em que puderam avaliar e registrar as observaes referentes metodologia e
ferramenta utilizada.
As informaes contidas nos formulrios e questionrios colaboraram para o trabalho
como forma de conhecimento emprico, que segundo Cervo, Bervian e Silva (2007) aquele
que adquirido pela pessoa na sua relao com o meio ambiente ou com o meio social obtido
por meio de interao contnua.
Por meio das informaes empricas (constatao ou no da eficincia e eficcia do
BSC) resultar a continuidade ou no da aplicao do Balanced Scorecard como ferramenta
de formulao, implementao e execuo do planejamento estratgico da empresa
Cardamoni Portas se for constatado sua eficincia.
5 Apresentao dos dados da pesquisa
A empresa familiar Cardamoni Portas, classificada como Microempresa,

administrada pela proprietria Sra. Elizabete Cardamoni e seu filho Henrique Cardamoni. A
66
empresa est situada no municpio de Pereira Barreto e trabalha com materiais de construo
na rea de acabamentos de esquadrias e forros de vrios tipos oferecendo tambm, como
diferencial, instalao e manuteno dos produtos.
Aberta em agosto de 1996, ainda situada em um cmodo no fundo da casa da
proprietria, os produtos eram vendidos de porta em porta pela proprietria que atuava na
cidade de Pereira Barreto e regio. A empresa surgiu de uma viso empreendedora da Sra.
Elizabete Cardamoni, que surgiu quando seu marido Sr. Nilson Jos Cardamoni (hoje
falecido), fazia o transporte de cargas (esquadrias de madeira e forros), em caminho prprio,
da cidade de Sinop (MS) para So Paulo, e alguns amigos pediam que trouxesse mercadorias
para eles.
5.1 Primeira Oficina Definio de Misso, Viso e Valores.
Nesta oficina os proprietrios da empresa iniciaram o processo de elaborao das

estratgias da empresa sob orientao das pesquisadoras/ facilitadoras da oficina. Para iniciar
os trabalhos foram apresentados os principais conceitos a serem discutidos e a importncia de
sua aplicao na empresa. Quando questionados sobre a Misso da Empresa, os proprietrios
responderam:
Desejamos oferecer nossos produtos garantindo sua qualidade e melhor custo/
benefcio para quem est construindo ou reformando, obtendo lucro, rentabilidade e
satisfazendo os clientes oferecendo uma ampla variedade de produtos e
exclusividades em Pereira Barreto e regio.
O negcio que a empresa desenvolve se define por: Oferecer materiais de construo,

na rea de acabamentos de esquadrias e forros, com qualidade no material oferecido e um
bom atendimento, satisfazendo as necessidades dos clientes.
Quanto viso da empresa, pode-se dizer que, de acordo com as respostas dadas pelos
empreendedores:
A empresa pretende crescer no ramo de negcio saindo de uma microempresa para se
tornar uma empresa de mdio porte, continuando com a mesma qualidade, com a mesma
dedicao no atendimento, sendo conhecida, na cidade e regio, por sua qualidade, bom
atendimento e diversificao de produtos at 2018.
Os valores definidos giram em torno da famlia, devido empresa ter origem familiar
e ser administrada agora com o auxlio dos filhos. Verificou-se tambm a preocupao da
empresa com a qualidade dos produtos, a tica nas vendas, a preocupao com o meio
67
ambiente devido aos produtos serem feitos de madeira, estes tm autorizao e selos de
qualidade, preocupao com o direito dos consumidores.
Nossa empresa no abre mo da TICA empresarial, RESPEITO ao meio ambiente e
aos DIREITOS dos consumidores, e tem como caractersticas a TRADIO familiar e a
QUALIDADE no atendimento e na prestao do servio. (CARDAMONI, E., 2013)
Nesta primeira oficina, percebeu-se inicialmente que a proprietria Elizabete ficou
confusa em relao teoria; sendo assim, as pesquisadoras tentaram esclarecer os conceitos
utilizando palavras menos tcnicas, ligadas ao cotidiano, possibilitando o esclarecimento dos
conceitos.
5.2 Segunda Oficina Elaborao do Diagnstico Estratgico
Esta oficina visou a construo de cenrios e elaborao do diagnstico estratgico da

empresa que consiste na anlise SWOT em que foram visualizadas as Foras (Strengths),
Oportunidades (Opportunities), Fraquezas (Weaknesses) e Ameaas (Threats) encontradas no
cenrio atual da empresa Cardamoni Portas;
No primeiro momento, realizou-se uma anlise ambiental externa, em que identificouse um conjunto de oportunidades presentes no mercado que a empresa poder explorar para
crescer e ter sucesso, bem como, um conjunto de ameaas do ambiente que dever administrar
adequadamente para resguardar a empresa do fracasso. Os resultados podem ser visualizados
no quadro 01:
Quadro 01 Resultados da Anlise do Ambiente Externo
Oportunidades
As oportunidades encontradas
foram obteno de maiores
vendas, o aumento do nmero de
clientes, conquistar a fidelizao
dos compradores antigos e a
atrao de novos clientes com a
propaganda dos prprios, em
relao ao bom atendimento e
satisfao do material e servio
prestado.
Oportunidades
Os concorrentes da empresa so
lojas de materiais de construo da
Varivel Cliente
Ameaas
As ameaas encontradas foram o

no pagamento das dvidas pelos
clientes, gerando inadimplncia e
comprometendo
a
condio
financeira da empresa; os clientes
podem gerar um marketing
negativo quando no satisfeitos em
relao as suas necessidades.
Varivel Concorrente
Ameaas
A ameaa encontrada foi que,
devido a empresa ser pequena,
Opo Estratgica
A estratgia traada foi a
elaborao de Pacotes especiais
para clientes antigos com o intuito
de obter a fidelizao; investimento
em propagandas e divulgao da
empresa e continuar investindo em
qualidade no atendimento que o
diferencial da empresa. Quanto
inadimplncia, realizar a venda
somente para pessoas de confiana,
fazendo consultas.
Opo Estratgica
A estratgia definida foi a
realizao de uma pesquisa de
68
cidade e regio. A oportunidade

detectada foi proporcionar na
empresa um melhoramento nos
pontos fracos dos concorrentes e
oferecer o que a concorrncia no
oferece.
Oportunidades
A oportunidade visualizada de
trabalhar com material de excelente
qualidade, obter confiana ao
longo do tempo, conseguir
facilidade de pagamento das
mercadorias e adquirir uma ampla
variedade de produtos, exclusivos e
lanamentos.
Oportunidades
A oportunidade apontada foi a
parceria que a empresa possui com
a ConstruCard vinculada ao Banco
Caixa Econmica Federal. Esta
parceria possibilita maiores vendas
e o repasse da dvida destinado
ao banco. Existe a possibilidade da
compra do material da empresa em
parceria com empresas da regio
(Andradina e Fernandpolis) do
mesmo segmento para conseguir
maiores descontos no valor total da
compra.
Oportunidades
A oportunidade vista neste quesito

que hoje a empresa possui fcil
localizao, na avenida principal
que fica no centro da cidade.
Oportunidades
Como oportunidade, a empresa

investe o prprio capital da loja,
no contraindo dvidas com
terceiros.
trabalha com um margem baixa de

lucro; os concorrentes ganham
mais sobre os produtos vendidos e
a concorrncia pode desviar os
clientes da empresa.
Varivel Fornecedor
Ameaas
Como ameaa destaca-se que, em

alguns casos, o fornecedor pode se
tornar um concorrente; o frequente
atraso na entrega tambm foi visto
como ameaa, pois pode ocasionar
a perda de clientes.
Varivel Parceiro
Ameaas
A ameaa encontrada na parceria
com a ConstruCard a limitao
do Banco com relao ao limite no
valor das vendas realizadas na
empresa e o no pagamento dos
clientes ao Banco diminui mais
ainda o valor deste limite para
vendas. Outra ameaa encontrada
foi a parceria com empresas falsas
ou inadimplentes e a prpria
empresa sendo obrigada a arcar
sozinha com a dvida da compra
contrada em parceria.
Varivel Localizao
Ameaas
Devido loja estar situada na
avenida principal, foi visto como
ameaa
o
obstculo
para
estacionamento. A entrega de
materiais realizada na rua lateral
loja. Detectou-se tambm, como
ameaa, o espao fsico da loja que
j se torna pequeno para o layout e
exposio das variedades de
mercadorias.
Varivel Econmica
Ameaas
As ameaas, neste quesito, so as
altas taxas de impostos pagas; o
ICMS pago entre 16% e 22%
dependendo do Estado da compra,
os impostos tributrios so pagos
sobre o valor total da compra, a
empresa paga valores muito altos
de impostos devido boa parte das
mercadorias virem de outros
mercado, investigando os pontos

fracos na concorrncia, detectar a
margem de lucro dos concorrentes,
fazer oramentos e indagar as
necessidades dos consumidores
para oferecer, na empresa, o que a
concorrncia no oferece, e obter
um diferencial.
Opo Estratgica
A estratgia proposta pelas
pesquisadoras foi fazer uma
seleo dos fornecedores, por meio
da ferramenta Avaliao Anual de
Fornecedores
utilizando
um
formulrio que avalia qualidade do
material, prazo de entrega e
conformidade com o pedido. Foi
proposta tambm, a fidelizao dos
fornecedores
com
boa
conceituao nesta avaliao.
Opo Estratgica
A estratgia traada foi procurar

mais informaes em relao ao
programa ConstruCard e verificar
as vantagens desta parceria e
sempre procurar por parceiros de
confiana.
Opo Estratgica
A estratgia definida foi a
elaborao de um planejamento
futuro para um estacionamento,
oferecendo mais comodidade aos
clientes, ampliao da estrutura do
espao fsico da empresa.
Opo Estratgica
A estratgia continuar investindo
o capital prprio da empresa e
buscar fontes de capital e
financiamento para investimento
com menores taxas de juros.
69
Oportunidades
Neste quesito, encontram-se como
oportunidade convnios com a
Prefeitura Municipal, participaes
nas licitaes publicadas.
Estados; existe muita burocracia

que atrasa a entrega das
mercadorias e pode ser vista
tambm como ameaa.
Varivel Sociopoltica.
Ameaas
Ameaa
encontrada:
a
concorrncia e burocratizao nos
processos de licitaes e, muitas
vezes, a empresa no notificada
sobre a licitao.
Varivel Tecnolgica
Ameaas
Oportunidades
A oportunidade visualizada foi a
implantao de um Sistema de
Informao na empresa, utilizao
de melhores softwares e hardwares
para facilitar o atendimento e
principalmente a gesto, melhorar
a climatizao do ambiente interno
da loja.
Como ameaa visualiza-se que

pode ocorrer a queda do Sistema de
Informao, ou uma pane no
sistema ocorrendo a perda dos
dados, o bloqueio de acesso
prejudicando o atendimento e a
depreciao dos equipamentos.
Opo Estratgica
A estratgia proposta, neste
quesito, a utilizao das leis em
benefcio da empresa e procurar
informao sobre os processos de
licitaes (prazos, documentos,
cotaes, oramentos e outros).
Opo Estratgica
A estratgia a atualizao do
sistema;
investimento
em
programas de informtica; realizar
a manuteno frequentes das
mquinas; realizarem backup para
proteo das informaes; fazer a
alimentao do sistema com os
dados da empresa; oferecer como
diferencial
a
Nota
Fiscal
Eletrnica.
Fonte: Elaborado pelas pesquisadoras
No segundo momento, realizou-se uma anlise do ambiente interno onde identificou

um conjunto de pontos fortes da empresa que podero ser explorados para crescimento e
sucesso, bem como, um conjunto de pontos fracos que devero ser administrados
adequadamente para resguardar a empresa do fracasso.
Foram estabelecidos alguns quesitos para esta anlise; os pontos fortes e os pontos
fracos e o diagnstico estratgico traado ser demonstrado abaixo no quadro 02:
Quadro 02 Resultados da Anlise do Ambiente Interno
Pontos Fortes
O ponto forte visualizado que o
prdio possui boa instalao e
layout
adaptado
ao
espao
disponvel.
Pontos Fortes
A empresa possui, como ponto
forte, devido mesma ser familiar,
rpidas decises adotadas.
Pontos Fortes
O ponto forte apresentado que a
empresa sempre age com cautela,
antes de qualquer pedido; garante
que tem, em caixa, o capital
necessrio para pag-lo; controle
Quesito Estrutura Fsica

Pontos Fracos
Opo Estratgica
O ponto fraco detectado que a

loja possui pouco espao fsico,
limitando assim, a exposio da
variedade de produtos oferecidos e
armazenagem.
A estratgia proposta a ampliao

da estrutura fsica, a climatizao
para oferecer aos clientes um
ambiente
mais
moderno
e
agradvel.
Quesito Estrutura de Poder

Pontos Fracos
O ponto fraco demonstrado que a
gesto
centralizada
na
proprietria.
Quesito Processo de Planejamento
Pontos Fracos
Foi visualizado como ponto fraco
que a empresa no utiliza nenhuma
metodologia de planejamento, o
mesmo feito conforme as aes
so
realizadas;
no
existe
Opo Estratgica
A estratgia proposta a diviso de
tarefas e da gesto entre a
proprietria e seus colaboradores.
Opo Estratgica
A estratgia proposta a utilizao
de mtodos para o planejamento, a
utilizao
dos
meios
de
informao, como os dados do
prprio software, que possibilitam
70
do fluxo de caixa e grande controle

dos investimentos.
Pontos Fortes
Foi encontrada, como ponto forte,
a satisfao do cliente que adquire
o produto, a instalao adequada
de seus produtos e manuteno,
garantindo
uma
maior
durabilidade.
Pontos Fortes
O ponto forte apontado a boa

qualidade do servio prestado e
atendimento.
documentao, nenhum registro de um maior controle interno, para

plano de ao e a sobrecarga na assim no agir de forma errada.
gesto so centralizadas.
Quesito Desempenho Organizacional
Pontos Fracos
Opo Estratgica
O ponto fraco encontrado neste
quesito o atraso na entrega e
prestao do servio.
Quesito Operacional
Pontos Fracos
O ponto fraco apontado a

sobrecarga
no
processo
de
montagem, por somente uma
pessoa responsvel por esta etapa.
Pontos Fortes
Quesito Capacidade Financeira

Pontos Fracos
O ponto forte apresentado que a

empresa trabalha com seu prprio
capital e atualmente no possui
dvidas a terceiros.
O ponto fraco apontado que a

empresa possui pouco capital de
giro,
impedindo
assim
sua
ampliao.
A estratgia proposta a
contratao de mais colaboradores
ou estagirios e capacit-los para
garantir a mesma qualidade.
Opo Estratgica
Estratgia proposta a contratao
de profissional para o processo de
montagem,
treinamento
e
capacitao para garantir a
qualidade do servio prestado,
contratao de estagirio para
auxiliar no processo de alimentar
as informaes no sistema da
empresa.
Opo Estratgica
A estratgia proposta que a
empresa busque, por iniciativas de
capital,
por
meio
de
financiamentos com cautela e
planejamento.
Fonte: Elaborado pelas pesquisadoras.
Identificou-se que o que tem sustentado a empresa a dedicao ao trabalho, a

tradio da empresa, a qualidade do material oferecido e, principalmente, a qualidade no
atendimento. A empresa se destaca pelo atendimento exclusivo, na montagem e manuteno
dos produtos, na responsabilidade pela qualidade do material e do servio prestado e na
responsabilidade com a lealdade aos clientes.
A empresa deixa a desejar em relao ao show room de exposio dos produtos que j
se torna pequeno para expor as variedades de produtos.
5.3 Terceira Oficina Mapeamento Balanced Scorecard (BSC)
Esta oficina se destinou definio de objetivos, estratgias, indicadores de

desempenho das quatro perspectivas do mtodo BSC: clientes, processos internos,
aprendizado e crescimento, e financeiro.
Seguem nos quadros 03, 04, 05 e 06 as definies traadas segundo cada perspectiva.
No quadro 03, encontram-se os resultados da perspectiva do cliente, elaborados pelos
proprietrios para responder pergunta: Para alcanarmos nossa misso, como deveramos ser
71
vistos pelos nossos clientes? (Com base na metodologia do Balanced Scorecard).

Quadro 03 Resultados da Perspectiva Clientes.
CLIENTES
Para alcanarmos nossa misso, como deveramos ser vistos pelos nossos
clientes?
Atrao de novos clientes
Objetivos
Fidelizao dos clientes j existentes
Cadastro de clientes
Indicadores
Pesquisa de mercado para ouvir a opinio dos clientes
Aumentar em 10% o nmero de clientes
Metas
A permanncia dos clientes antigos
Promoes
Divulgao do trabalho da empresa no Facebook e redes sociais
Divulgao da empresa em cartazes na cidade e regio
Estratgias
Investimento em marketing e propaganda
Confeco de brindes (chaveiros, bons, canecas) com nome e logo da empresa
para ser entregue em datas comemorativas como forma de divulgao
Perspectiva
Percebe-se que o foco dos proprietrios a atrao de novos clientes e a permanncia

dos j existentes. Para tanto, foram traadas estratgias que divulguem o trabalho da empresa,
com foco em sua qualidade no material e atendimento, que so seus pontos fortes e fazem
parte da misso da empresa.
No quadro 04, encontram-se os resultados para a perspectiva de processos internos,
elaborados pelos proprietrios para responder pergunta: Para satisfazer nossos acionistas e
clientes, em quais processos de negcios devemos alcanar excelncia? Com fundamento na
metodologia do Balanced Scorecard.
Quadro 04 Resultados da Perspectiva Processos Internos
Perspectiva
PROCESSOS INTERNOS
Para satisfazer nossos acionistas e clientes, em que processos de negcios devemos
alcanar excelncia?
Objetivos
Instalao de um sistema de informao

Melhoria no processo de montagem: tempo, prazo, qualidade
Criao de um site da empresa
Readequao (diviso de tarefas) nos processos de gesto e das atividades da empresa
Indicadores
Metas
As reas com o sistema de informao implantado

O prazo de montagem (entrega) dos produtos
O Site disponvel na internet
A facilidade no processo de gesto, o tempo gasto na parte gerencial
Implantar o sistema de informao em 05 reas (cadastro de clientes/produtos/
fornecedores, fluxo de caixa, contas a pagar, nota fiscal eletrnica, indicadores de
gesto)
Prazo mximo de 10 dias para entrega e montagem do produto partir da data da
compra
Prazo de 30 dias para o site estar disponvel
Utilizar menos tempo no setor de produo e mais na gesto da empresa
72
Estratgias
Contratao de empresa especializada em Sistemas de Informao

Contratao de colaborador para o processo de montagem, trein-lo e capacit- lo
para garantir a mesma qualidade no servio prestado
Desenvolvimento do site da empresa pela prpria empresa de Sistemas de Informao
ou pelo prprio proprietrio, com exposio dos produtos e servios, oramentos,
fotos com os materiais instalados, fotos dos clientes e outros
Contratao de um estagirio, ou a diviso das ocupaes entre a proprietria e seus
colaboradores, para alimentar o sistema de informao com as informaes da
empresa, atendimento, agendamento de montagem e a parte operacional e gesto.
A preocupao dos proprietrios, em relao aos processos internos, a utilizao de

um sistema de informao para facilitar a gesto e organizao da empresa; percebe-se
tambm, a preocupao em readequar a distribuio de tarefas para um maior tempo voltado
para a gesto sem perder a qualidade no atendimento.
No quadro 05, encontram-se os resultados para a perspectiva relacionamento crescimento e aprendizado -, elaborados pelos proprietrios para responder pergunta: Para
alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes? (Com
embasamento na metodologia do Balanced Scorecard).
Quadro 05 Resultados da Perspectiva Relacionamento (Aprendizado e Crescimento)
Perspectiva
RELACIONAMENTO ( CRESCIMENTO E APRENDIZADO)

Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes?
Objetivos
Desenvolvimento de treinamento no processo de montagem para o novo colaborador

Desenvolvimento de treinamentos de reciclagem nas reas de atendimento e gesto
Desenvolvimento de treinamento com os colaboradores para utilizar o novo sistema
de informao
Cadastro e fidelizao dos fornecedores
Indicadores
Quantidade de treinamentos
Quantidade de horas/treinamentos
Quantidades de informaes alimentadas no sistema
Nmero de fornecedores fidelizados
Realizao de, no mnimo, 3 treinamentos por semestre
O sistema operando com as informaes
Metas
20 fornecedores fidelizados
Procurar profissionais capacitados, ou o prprio empresrio, capacitar o novo
colaborador, garantindo a mesma qualidade
Procurar profissionais especializados,ou parceria com a Prefeitura Municipal com os
cursos via-rpida
Estratgias
Treinamento oferecido pela empresa contratada para o desenvolvimento do sistema,
para integrao dos colaboradores com o sistema de informao
Realizar a Avaliao Anual de Fornecedores proposta pelas pesquisadoras; identificar
os fornecedores com boa pontuao e realizar a fidelizao
Notou-se que o foco dos proprietrios, em relao a crescimento e aprendizado, a

capacitao constante dos colaboradores e gestores para garantir excelncia em seus
processos, tambm h a preocupao com a fidelizao dos fornecedores para garantia da
73
qualidade do material.
Quadro 06 Resultados da Perspectiva Financeira.
Perspectiva
Objetivos
Indicadores
Metas
Estratgias
FINANCEIRA
Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos
pelos nossos acionistas?
Aumento das vendas
Aumento do lucro lquido da empresa
Foco nas vendas de produtos com maior margem de lucros
Fluxo mensal das vendas
Aumento na porcentagem em todos os produtos possveis ao aumento
Aumento de 30% no ms do lucro lquido
Anlise da composio dos preos identificando os possveis aumento de lucro
Realizao de oramento nos concorrentes para comparao dos preos
Realizao de uma anlise do mercado

No quadro 07 encontram-se os resultados para a perspectiva financeira, elaborados
pelos proprietrios para responder pergunta: Para sermos bem sucedidos, financeiramente,
como deveramos ser vistos pelos nosso acionistas? (Fundamentada na metodologia do
Balanced Scorecard).
Foram traadas estratgias pelos proprietrios para aumentar as vendas, com foco em
uma pesquisa de mercado e nos produtos com maior margem de lucro.
Nota-se
que
se
alcanadas as metas das trs perspectivas citadas clientes, processos internos e aprendizado e
crescimento, a perspectiva financeira ser apenas uma consequncia; as trs primeiras
perspectivas so focadas na misso da empresa, que gira em torno do seu ponto forte, que ,
principalmente, a qualidade.
Na perspectiva cliente, o foco a demonstrao desta qualidade para a atrao dos
clientes; na perspectiva processos internos o foco a melhor gesto e distribuio das tarefas
para melhorar esta qualidade e na perspectiva crescimento e aprendizado o foco est no
treinamento dos colaboradores e gestores para um adequado atendimento aos clientes, ou seja,
um atendimento de qualidade. Se alcanadas as metas das quatro perspectivas a misso da
empresa ser alcanada.
5.4 Quarta Oficina Plano de Ao (5W2H)
Esta oficina destinou-se definio do desdobramento de cada objetivo traando um

Plano de Ao, planejando todas as aes necessrias para atingir o resultado desejado,
baseando-se nas quatro perspectivas do mtodo BSC: clientes, processos internos,
74
aprendizado e crescimento, financeiro.

Foram definidos: O que ser feito? Por que ser feito? Onde ser feito? Quando ser
feito? Por quem ser feito? Como ser feito? Quanto custar? Perguntas cujas respostas
nortearo o caminho a ser seguido pela empresa.
Nos quadros 07, 08, 09 e 10 seguem os plano de ao traado segundo cada
perspectiva.
Quadro 07 Resultados do Plano de Ao para Clientes.
What O que ser feito
Why Por que ser feito
Where Onde ser feito
When Quando ser feito
Who Por quem ser
feito
How Como ser feito
CLIENTES
Investimento em propaganda e marketing
Para atrair novos clientes
Em Pereira Barreto e regio no setor de divulgao dos produtos
Em at 2 meses para incio da divulgao
Realizado por empresa especializada contratada, ou pelo prprio
proprietrio
Divulgao no site da prpria, em redes sociais em rdio e cartazes na
cidade e regio. Distribuio de brindes (bons, chaveiros, canecas) com o
nome ou logo da empresa, em pocas especiais para divulgao, podendo
ser distribudos bons para pedreiros como forma de divulgao.
How
much
Quanto O valor da divulgao ser em mdia R$ 1.500,00. O valor dos brindes:
custar fazer (custo)
chaveiros R$ 2,50 por unidade; bons R$ 3,80 por unidade.
Observa-se que o plano de ao elaborado est focado na divulgao do trabalho da

empresa na cidade de Pereira Barreto e regio com o objetivo de atrair clientes.
No quadro 08 consta o plano de ao para a perspectiva processos internos elaborado
pelos proprietrios.
Quadro 08 Resultados do Plano de Ao para Processos Internos.
What O que ser
feito
Why Por que ser

feito
Where Onde ser
feito
When Quando ser
feito
Who Por quem ser
feito
PROCESSOS INTERNOS
Instalao do Sistema de Informao. Contratao de um colaborador para o
processo de montagem. Desenvolvimento do site da empresa. Contratao de
estagirio. Diviso das tarefas de gesto e processos.
Maior controle dos processos e da gesto da empresa, maior qualidade no
atendimento. Melhoria no tempo de montagem e maior tempo do proprietrio com o
processo de gesto. Divulgao da empresa. Para melhor distribuio de tempo dos
colaboradores, mais tempo planejando e no gerenciamento da empresa.
Na empresa, nos setores atendimento aos clientes, processos de montagem e diviso
de tarefas.
Em at dois meses, todas as etapas.
Pela empresa especializada em sistemas de informao e os outros processos pelo

prprio proprietrio
O Sistema de Informao e o site sero desenvolvidos por empresa especializada. A
How Como ser feito
contratao do colaborador e estagirio, se a empresa sentir necessidade, ser realizada
pelo proprietrio. A diviso de tarefas ser feita pelo proprietrio.
How much Quanto O Sistema de Informao e site: R$ 1.000,00 mais R$ 200,00 de manuteno mensal.
custar fazer
Um salrio mnimo ao colaborador. O estagirio (se necessrio) sero pagas horas
proporcionais trabalhadas.
75
De acordo com o quadro 08, observa-se que o plano de ao est focado em readequar
as tarefas de gesto e processos, para melhor aproveitamento do tempo e melhor
gerenciamento.
O quadro 09 apresenta o plano de ao desenvolvido pelos proprietrios para a
perspectiva aprendizado e crescimento.
Quadro 09 Resultados do Plano de Ao para Aprendizado e Crescimento
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Treinamentos. Fidelizao dos fornecedores.

Melhorar a qualidade dos servios prestados. Melhorar qualidade dos
produtos e prazos
Na rea de atendimento ao cliente, em parceria com a Prefeitura Municipal.
Diretamente com os fornecedores.
When Quando ser Pelo menos trs treinamentos por semestre. A fidelizao ser feita
feito
conforme a compra dos fornecedores.
Who Por quem ser Pelo proprietrio ou por profissionais capacitados. A avaliao ser feita pelo
feito
proprietrio.
O proprietrio pode procurar parceria com a Prefeitura Municipal, com os
cursos via-rpida desenvolvidos pelo governo. A Avaliao Anual de
How Como ser feito
Fornecedores proposta pelas pesquisadoras ser respondida em um formulrio
pelo proprietrio, conforme a realizao das compras; esta avaliao verifica
qualidade do material, prazo de entrega e conformidade com o pedido.
How much Quanto Os treinamentos oferecidos pela Prefeitura so gratuitos. A aplicao do
custar fazer (custo)
formulrio gratuita.
Nota-se que o plano de ao para aprendizado e crescimento est focalizado em

treinamento e fidelizao dos fornecedores garantindo a qualidade com opes e aes
gratuitas.
No quadro 10, a seguir, est o plano de ao para a perspectiva financeira elaborado
pelos proprietrios.
Quadro 10 Resultados do Plano de Ao para Financeiro.
When Quando ser
feito
Who Por quem ser
feito
How Como ser feito
FINANCEIRO
Foco nas vendas de produtos com maior margem de lucro
Aumento do lucro lquido da empresa
No setor de vendas da prpria empresa
Durante as vendas no ms
Pelo proprietrio
Atravs de uma anlise da composio dos preos dos produtos; Realizar
uma anlise de mercado, fazer oramentos nos concorrentes, identificando se
a empresa trabalha na mesma faixa de preos e onde pode ser aumentada a
taxa de lucro.
How much Quanto

Gratuito
custar fazer
76
Como pode ser observado, o plano de ao est associado a uma anlise na

composio dos preos dos produtos e com sugestes de ao gratuitas.
5.5 Avaliao da Metodologia aplicada para o Planejamento Estratgico
O objetivo da aplicao desta pesquisa foi avaliar, na viso dos proprietrios da

empresa Cardamoni Portas, possveis dificuldades encontradas no processo de elaborao do
Planejamento Estratgico da Empresa e na aplicao da metodologia sugerida para
implementao, acompanhamento e controle Balanced Scorecard (BSC), bem como,
identificar possveis mudanas de viso de futuro e suas pretenses quanto continuidade do
trabalho de Planejamento implementao, acompanhamento e controle por meio do BSC
das estratgias proposta.
Responderam avaliao os dois proprietrios da empresa Cardamoni Portas, os quais
possuem os seguintes perfis: Um dos proprietrios do sexo masculino, com idade entre 20 e
25 anos e atua na empresa h mais de 15 anos, filho da proprietria. O outro do sexo
feminino, com idade entre 51 e 65 anos e atua na empresa h mais de 15 anos (me).
Os proprietrios informaram que no existia nenhum tipo de planejamento, na empresa
Cardamoni Portas, no perodo anterior a este trabalho de elaborao do Planejamento
Estratgico. Os obstculos encontrados apontados para a no elaborao do planejamento
antes deste trabalho foi a falta de conhecimento: saber como fazer e por onde comear.
A atitude tpica dos proprietrios, antes da aplicao deste trabalho, em relao ao
futuro da organizao, era uma atitude tradicionalista que se baseavam em fatos ocorridos no
passado, aplicando no presente o que dera certo anteriormente. Responderam tambm, que,
antes da aplicao da pesquisa, os proprietrios usavam a maior parte do seu tempo disponvel
com assuntos relacionados ao ambiente interno.
Embora dissessem que possuam uma atitude tradicionalista (baseada em fatos
passados), em outro momento, os proprietrios entraram em contradio ao informarem que
usavam o tempo disponvel com questes relativas ao futuro e estabelecendo uma viso
compartilhada de futuro.
Quanto ao perodo de elaborao do Planejamento Estratgico, identificou-se que os
proprietrios consideram o planejamento estratgico importante para a empresa, pois,
possibilita uma viso de futuro e proporciona um caminho a seguir.
Dentre as dificuldades apontadas pelos proprietrios, durante a elaborao do
planejamento, se destacam a realizao da anlise do ambiente interno (pontos fortes e fracos)
77
e a percepo do ambiente externo (percepo das oportunidades, riscos e ameaas).

Em relao metodologia (BSC) utilizada, consideraram a avaliao de medidas
econmicas e no econmicas necessrias, pois seu acompanhamento permite avaliar se o
desempenho da empresa est indo ao encontro de sua viso.
Ao questionar, se aps a elaborao do Planejamento Estratgico, os proprietrios
pretendiam dar continuidade ao trabalho de implantao, acompanhamento e controle do
planejamento, estes informaram que pretendem executar as estratgias formuladas e acreditam
que o planejamento proporcionar algum benefcio para a gesto da empresa.
Observou-se, por meio da aplicao desta avaliao, que, aps a elaborao do
planejamento e a aplicao da pesquisa, os proprietrios passaram a ter uma atitude
estratgica, olhar o presente a partir do futuro desejado, pretendendo usar a maior parte de
seu tempo disponvel com questes relacionadas ao ambiente interno e externo, com assuntos
relativos ao futuro e continuar estabelecendo uma viso compartilhada do futuro.
A empresa pode se orientar atravs da ferramenta apresentada. (Elizabete
Cardamoni)
O trabalho facilitar no processo de gesto de uma forma mais ampla e uma viso
melhor de como agir. (Henrique Cardamoni)
Percebe-se que os proprietrios pretendem analisar e acompanhar o desempenho da
empresa, por meio da ferramenta Balanced Scorecard.
6 Anlise dos resultados
Durante a elaborao do planejamento estratgico, a maior dificuldade foi diagnosticar

quais seriam os itens prioritrios do plano. Devido ao porte da empresa, muitos itens eram
desnecessrios para que eles pudessem ter uma viso de futuro. Desta forma, a elaborao do
planejamento estratgico conteve apenas itens que auxiliaro os proprietrios a terem um
norte a ser seguido para obterem o sucesso de suas metas.
Com relao aplicao do planejamento estratgico, a grande dificuldade foi fazer
com que os proprietrios entendessem, de forma clara e simples, os conceitos, a maneira pela
qual eles poderiam usar essas ferramentas no dia a dia e como poderia auxili-los na gesto da
empresa.
Dentre as dificuldades apontadas pelos proprietrios, durante a elaborao do
planejamento, destacam-se a realizao da anlise do ambiente interno (pontos fortes e fracos)

e a percepo do ambiente externo (percepo das oportunidades, riscos e ameaas).
Para os proprietrios, o BSC uma tima ferramenta para analisar, acompanhar e
78
controlar se a empresa est seguindo as estratgias traadas para alcanarem os objetivos e

metas propostas dentro das quatro perspectivas, evitando assim que a mesma se desvie dos
objetivos.
Com o decorrer das oficinas, observou-se que o interesse e o entendimento, com
relao metodologia recomendada, foram aumentando, sendo que ao fim os proprietrios
conseguiam visualizar e dar exemplos de como poderiam utilizar tais ferramentas.
Ressalta-se, ainda, que, aps a elaborao do Planejamento Estratgico, os
proprietrios mudaram sua viso de gesto; algumas dificuldades e dvidas que ambos
demonstravam com relao gesto da empresa, tornaram-se claras, obtendo assim, um
esclarecimento de quais atitudes que deveriam tomar para resolver tais problemas. Os
proprietrios pretendem executar as estratgias formuladas e acreditam que o planejamento
proporcionar benefcios para a gesto da empresa, se seguida corretamente.
Consideraes finais
O presente trabalho teve como objetivo analisar, implantar e avaliar uma metodologia
de elaborao do Planejamento Estratgico, por meio de uma pesquisa aplicada na
microempresa Cardamoni Portas.
Foi evidenciado que o Balanced Scorecard dispe de ferramentas que auxiliam na
implantao, desenvolvimento e acompanhamento do planejamento estratgico, por trazer em
sua metodologia, formas claras para definir os objetivos, estratgias, indicadores de
desempenho das quatro perspectivas das empresas, sendo um norte a ser seguido pelos
proprietrios para atingir suas metas. Entretanto, os dados obtidos no podero ser
generalizados para outras empresas, pois, o sucesso do planejamento estratgico e da
ferramenta BSC, depende diretamente do total envolvimento das pessoas onde a ferramenta
ser aplicada.
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Daniela T. dos S. de Oliveira; Dbora Silva Lima; Adriana de Oliveira Hansen

Planejamento Estratgico: uma pesquisa aplicada na microempresa Cardamoni Portas

Bacharel em Administrao de Empresas pelas Faculdades Integradas Urubupung (FIU)

Revista InterAtividade, Andradina, SP, v.2, n. 2, 2 sem. 2014

No entanto, a maioria das pesquisas aponta que as micro e pequenas empresas no tm

Antes de discutir o que planejamento estratgico fez-se necessrio refletir o conceito

objetivo da estratgia buscar o posicionamento da empresa no ambiente competitivo, o qual

compreende as decises sobre os produtos e servios que a organizao pretende oferecer e os

O sucesso ou xito do planejamento estratgico da organizao pode se dar quando

O planejamento estratgico uma tcnica para consolidar a estratgia empresarial.

Revista InterAtividade, Andradina, SP, v.2, n. 2, 2 sem. 2014

durante os trs a cinco anos de vigncia dos planos estratgicos.(KAPLAN; NORTON,

determinado prazo para concretizar seu negcio ou atividade. (REZENDE, 2008). Um

modelo traduz a misso e a estratgia das organizaes em um conjunto balanceado e

Segundo Kaplan e Norton (1997, p. 09), o Balanced Scorecard mais do que um

Os principais objetivos do BSC se caracterizam por: esclarecer e traduzir a viso e a

medidas subjetivas mais imprecisas. (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 26)

dessa perspectiva incluem satisfao, reteno, aquisio, lucratividade dos clientes e

infraestrutura a fim da inovao da organizao, melhoria, aprendizado e melhor

A pesquisa pode ser classificada como pesquisa aplicada e pesquisa participante.

A pesquisa Participante aquela em que o pesquisador, para realizar a observao

Revista InterAtividade, Andradina, SP, v.2, n. 2, 2 sem. 2014

5 Apresentao dos dados da pesquisa

A empresa familiar Cardamoni Portas, classificada como Microempresa,

Nesta oficina os proprietrios da empresa iniciaram o processo de elaborao das

O negcio que a empresa desenvolve se define por: Oferecer materiais de construo,

Revista InterAtividade, Andradina, SP, v.2, n. 2, 2 sem. 2014

Esta oficina visou a construo de cenrios e elaborao do diagnstico estratgico da

As ameaas encontradas foram o

Revista InterAtividade, Andradina, SP, v.2, n. 2, 2 sem. 2014

cidade e regio. A oportunidade

A oportunidade vista neste quesito

Como oportunidade, a empresa

trabalha com um margem baixa de

Como ameaa destaca-se que, em

mercado, investigando os pontos

A estratgia traada foi procurar

Revista InterAtividade, Andradina, SP, v.2, n. 2, 2 sem. 2014

Estados; existe muita burocracia

Como ameaa visualiza-se que

Fonte: Elaborado pelas pesquisadoras

No segundo momento, realizou-se uma anlise do ambiente interno onde identificou

Quesito Estrutura Fsica

O ponto fraco detectado que a

A estratgia proposta a ampliao

Quesito Estrutura de Poder

Revista InterAtividade, Andradina, SP, v.2, n. 2, 2 sem. 2014

do fluxo de caixa e grande controle

O ponto forte apontado a boa

documentao, nenhum registro de um maior controle interno, para

O ponto fraco apontado a

Quesito Capacidade Financeira

O ponto forte apresentado que a

O ponto fraco apontado que a

Fonte: Elaborado pelas pesquisadoras.

Identificou-se que o que tem sustentado a empresa a dedicao ao trabalho, a

Esta oficina se destinou definio de objetivos, estratgias, indicadores de

Revista InterAtividade, Andradina, SP, v.2, n. 2, 2 sem. 2014

vistos pelos nossos clientes? (Com base na metodologia do Balanced Scorecard).

Percebe-se que o foco dos proprietrios a atrao de novos clientes e a permanncia

Instalao de um sistema de informao

As reas com o sistema de informao implantado