Modelos de Gesto

Rafael de Carvalho, 1 de setembro de 2009

Para compreender melhor o que um Modelo de Gesto vamos entender a
origem das palavras utilizadas na expresso, Modelo tem sua origem no
latim Modulus que significa molde, forma, o termo j foi utilizado em
diversas reas, porem sempre seguindo o mesmo conceito de algo que deve
ser seguido. Gerir organizar os recursos financeiros, materiais e humanos
de uma instituio atravs de tcnicas adequadas. Ento podemos dizer
que Modelo de Gesto o gerir atravs de um exemplo j existente
realizando apenas as modificaes necessrias para a necessidade de cada
organizao.
Uma boa gesto vem cada vez mais se tornando um fator de sucesso para
as organizaes, j que a grande maioria delas alm de visarem os lucros
buscam uma forma cada mais mais eficiente de reduo de custos, e caso
os objetivos no sejam alcanados os responsveis pela gesto que sero
cobrados, por isso fundamental que os gestores consigam manter as
informaes das diversas reas da empresa integradas evitando assim a
necessidade de uma gesto por improvisos.
A gesto deve ser feita de forma que o administrador, atravs dos recursos
que forem disponibilizados, faa com que a empresa alcance seus objetivos
e atenda as necessidades de seus clientes internos e externos.
Com uma maior busca pelos produtos e servios seguros e a entrada de
novas tecnologias na produo de muitas organizaes, pareceu necessrio
alterar a forma de gesto, e esta evoluo perpassa por algumas etapas
que esto ligadas a alguns nveis de complexidade.
O primeiro Nvel de Complexidade o Foco no produto, em que as empresas
estavam com seus esforos direcionados ao produto, no se preocupando
com a questo da qualidade. Nota-se que existiam pessoas qualificadas,
porm no se encontravam nos locais apropriados para a realizao das
tarefas de inspeo, foi ento que o executivo e engenheiro norteamericano Frederick Winslow Taylor designou profissionais para ficarem na
responsabilidade do controle de qualidade, com isto o aumento de produo
foi significativo e muitas organizaes seguiram o mesmo modelo. Vale
ressaltar que ainda se perdia muito em questo de informaes que
poderiam ser utilizadas para melhorar o processo, pois as peas defeituosas
eram simplesmente descartadas, sendo ignorado o motivo das falhas e
evitando assim a possibilidade de um estudo com a finalidade de se
diminuir cada vez mais estes problemas;
O segundo Nvel de Complexidade trata do Foco no processo, ou seja, o

crescimento da produo fez com que o mtodo de controle da qualidade

adotado por Taylor se tornasse obsoleto e caro. Walter Shewhart utilizou
como ferramenta a estatstica para detectar as falhas na produo e chegar
assim s possveis causas,
visando reduzi-las e at mesmo elimin-las. Este mtodo buscou nos
fornecedores e matrias-primas as causas da perda de qualidade dos
produtos, e assim se conseguia ter uma boa viso do que realmente estava
acontecendo na cadeia produtiva, de forma a buscar a melhoria dos
processos considerados falhos. Este
tipo de controle mostrou-se mais eficiente do que a proposta por Taylor
O terceiro Nvel de complexidade, Foco no sistema, foi discutido analisando
que durante a Segunda Grande Guerra a prioridade de produo era de
materiais blicos. Os trabalhadores estavam realizando constantemente
horas extra, com isto muitos produtos no utilizados nos combates
deixaram de ser produzidos, e a populao pode ter sua capacidade de
compra aumentada j que ganhava produzindo para a guerra e no tinham
o que comprar. Com o fim dos combates, as empresas precisavam suprir as
necessidades e com isto comearam uma fabricao acelerada de produtos,
e que, na maioria das vezes, apresentavam-se com m qualidade. Com a
entrada de empresas de pequeno porte no mercado que buscavam competir
com grandes fornecedores, a fabricao se tornou ainda mais carente de
qualidade, gerando assim uma grande onda de insatisfao por parte do
cliente alm do retrabalho de muitas empresas para solucionar problemas
de produtos de m qualidade. Isto fez surgir os primeiros processos de
controle da qualidade, visando minimizar os custos com retrabalho e o
ndice de insatisfao, com a adoo do controle da qualidade, o produto
deveria ser inspecionado desde o incio de sua fabricao at o ps venda.
O quarto nvel de complexidade, Foco no negcio, muitas empresas
buscaram estratgias para manter seus clientes, a busca pela constante
melhoria na qualidade dos produtos um ponto forte de empresas que
buscam competitividade no mercado, pois a qualidade tem que vir desde o
incio do processo da produo.
A incluso do ciclo PDCA foi de grande auxlio na gesto, e seu
relacionamento com o MEG (Modelo de Excelncia de Gesto) pode ter
garantido uma importante ajuda para o processo de melhoria continua.
O ciclo PDCA e o MEG esto relacionados de forma que a etapa de
planejamento (P) est ligado a Cliente que onde a organizao deve focar
os esforos para a manuteno dos mesmos e alcanar suas necessidades,
a Sociedade que tambm devem ter suas necessidades atendidas de acordo
com a legislao e de forma tica, tanto com as pessoas como o meio
ambiente, a Liderana busca de forma analtica a melhoria dos processos e
toma atitudes quando necessrio para que estes processos sejam seguidos
de forma a garantir a excelncia da empresa e Estratgias e Planos que so

realizados pelos lderes fazendo com que a organizao busque uma maior
competitividade. A etapa de execuo (D) refere-se a pessoas que devem
ser motivadas a realizar as tarefas que consolidem um ambiente de
excelncia e processos, que so utilizados para definir bem as polticas de
fidelizao de clientes e controle de fornecedores. Na etapa de controle (C)
esto os Resultados, que so obtidos atravs de pesquisas internas e
externas de mercado, avaliaes financeiras e polticas entre outras,
enquanto a ultima etapa do ciclo que se refere Ao (A) e se liga com as
Informaes e Conhecimentos que so utilizados novamente na organizao
em busca de melhorias nos processos.
Atravs da adoo do Ciclo PDCA e do Modelo de Excelncia na Gesto as
empresas podem ter garantido uma importante ajuda no Processo de
Melhoria Continua. Para isto seria necessrio uma ferramenta capaz de
analisar os dados coletados e atravs de anlises detalhadas evitar que
problemas que aconteceram fossem reincidentes. Por outro lado existem as
atitudes de preveno, que ao contrrio das atitudes de correo buscam
evitar que um problema volte a acontecer, j preveno busca evitar que
ele acontea uma primeira vez. Todas estas aes esto relacionadas com
que est acontecendo ou que vai acontecer na organizao, por isso a
importncia em se manter o controle da gesto e das informaes para
adotar uma atitude preditiva, ou seja, a empresa com as informaes
corretas consegue antever o que est para acontecer e assim toma decises
que evitem fatos no esperados.
Referncias:
CERQUEIRA, Jorge Pedreira de. Sistemas de Gesto Integrados: ISO
9001, NBR 16001, OHSAS 18001, SA 8000: Conceitos e Aplicaes.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
CASTRO, Maria Cristina Drumond e. Notas de aula. Faculdade Estcio de
S de Juiz de Fora. Juiz de Fora, 2008.
FERREIRA, Victor Cludio Paradela; CARDOSO, Antonio Semeraro Rito;
CORRA, Carlos Jos; FRANA, Clio Francisco. Modelos de gesto. Srie
Gesto de Pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2005.