A Administrao:

Princpios bsicos
e contemporneos

MARCELO PEREIRA MARUJO

MARCOS FIGUEIREDO RODRIGUES
ANDR LUIZ PARREIRAS
CLAUDIO STAREC
ORGANIZAO

DURVAL CORRA MEIRELLES

1 edio
rio de janeiro 2014

Comit editorial externo claudio starec, marcelo pereira marujo e marcos figueiredo rodrigues
Comit editorial interno durval corra meirelles, jorge bezerra lopes chaves, juarez jonas
thives junior
Organizador do livro durval corra meirelles
Autores dos originais marcelo pereira marujo (captulos 1 e 3), marcos figueiredo rodrigues
(captulo 2), andr luiz parreiras (captulo 4)
Projeto editorial roberto paes
Coordenao de produo rodrigo azevedo de oliveira
Projeto grfico paulo vitor fernandes bastos
Diagramao paulo vitor fernandes bastos
Superviso de reviso aderbal torres bezerra
Redao final e desenho didtico rodrigo azevedo de oliveira
Reviso lingustica michele paiva e ione nascimento
Capa thiago lopes amaral
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por quaisquer meios (eletrnico ou mecnico, incluindo fotocpia e gravao) ou arquivada em qualquer sistema ou
banco de dados sem permisso escrita da Editora. Copyright seses, 2014.

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (cip)

A238 A Administrao: Princpios bsicos e contemporneos

Durval Corra Meirelles [organizador].

Rio de Janeiro: Editora Universidade Estcio de S, 2014.

128 p

isbn: 978-85-60923-09-0

1. Administrao. 2. Organizao. 3. Planejamento. I. Ttulo.

cdd 658.001

Diretoria de Ensino Fbrica de Conhecimento

Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus Joo Ucha
Rio Comprido Rio de Janeiro rj cep 20261-063

Sumrio
Apresentao

1. A administrao no Brasil e no mundo

A trajetria da Administrao no mundo

O momento atual
A trajetria da Administrao no Brasil
Administrao: teorias e caractersticas
O Taylorismo
O Fordismo
Jules Henri Fayol
Maximilian K. E. Weber
Outros tericos
As empresas e suas necessidades
Desafios Administrao
Consideraes finais

2. Conceitos fundamentais
Organizao, empresa e administrao
Organizaes
Empresas
Administrao
Administradores
Nvel organizacional
Tipo de organizao
Dimenso da organizao
A natureza do trabalho gerencial
Papis do administrador
Habilidades do administrador
Competncias do administrador
Organizao como sistema
Sustentabilidade do negcio
Identificao do negcio
Consideraes finais

3. O ambiente organizacional
Ambiente organizacional
Definies

12
13
15
18
19
21
22
25
26
27
29
32

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36
37
37
37
39
39
40
40
40
40
43
45
45
46
47
47

51
54
54

Cultura organizacional
Clima organizacional
Comportamento organizacional
Ambientalismo
Ambiente global e suas influncias
Consideraes finais

4. Nveis organizacionais e o processo decisrio

Os trs nveis organizacionais
O processo decisrio
Modelos de processos decisrios
Riscos e incertezas
Tipos de deciso
Decises programadas
Decises no programadas
Etapas do processo decisrio
Racionalidade e intuio no processo de deciso
Consideraes finais

5. O processo administrativo

57
59
60
61
63
65

69
71
72
74
76
77
77
78
79
88
88

91

O processo administrativo
93
As quatro funes administrativas: Planejamento, Organizao, Direo e Controle 94
Planejamento
94
Organizao
97
Controle
101
Consideraes finais
101

6. As reas funcionais da administrao e as organizaes funcionais 105

As funes organizacionais
Operaes/produo
Recursos Humanos
Marketing
Finanas
Pesquisa & desenvolvimento
Consideraes finais

107
108
108
111
114
116
117

Apresentao
Este livro uma construo a quatro mos, feita por acadmicos, professores que se dedicam sublime arte de capacitar pessoas, municiando-as para a materializao de seus
sonhos, de suas realizaes e objetivos. No esto preocupados em produzir conhecimentos at porque o acadmico no tem esse objetivo , e sim em divulgar o conhecimento
para os mais diversos ambientes. , portanto, uma obra de todos, pois sem a participao
do aluno, fonte de inspirao do professor, este livro jamais poderia ser elaborado.
O objetivo desta obra mais uma tentativa de instruir o aluno para o conhecimento da
cincia da Administrao, sua origem, seu desenvolvimento e sua aplicabilidade, em um
mercado cada vez mais dinmico, inovador, surgindo a cada instante novos modelos de
gesto com as mais diversas ferramentas e tcnicas visando minimizar desperdcios, perdas e mortalidade das organizaes brasileiras.
Elaborar um livro cujo tema j bastante conhecido, nas universidades e nas empresas,
torna-se um desafio em que os autores buscam colocar informaes relevantes muito embora a vida til dessas informaes seja reduzida quase que instantaneamente. Outro desafio
elaborar textos cujos contedos faam transversalidades com outras disciplinas dos diversos
cursos que usaro este livro, a busca do ineditismo acadmico torna-se um esforo para um
professor que, ao criar um captulo, obrigatoriamente estar expondo suas idiossincrasias.
uma construo na qual o leitor encontrar, no primeiro captulo, a historicizao
da Administrao, na tentativa de proporcionar a compreenso do quanto suas funes
tornam-se tempestivas e contemporneas. O captulo dois apresentar os conceitos fundamentais da Administrao que serviro de base para o entendimento e o desenvolvimento
dos demais captulos. Apresentar, tambm, os papis, as habilidades e as competncias
necessrias para se entender a essncia da natureza do trabalho de um administrador,
alm de descrever aspectos fundamentais para que o negcio seja sustentvel.
O terceiro captulo mostrar o ambiente organizacional em sua totalidade favorecendo
o melhor entendimento sobre o mercado orientador da sociedade. O captulo quatro apresentar os nveis decisores, na estrutura da organizao, e seus possveis impactos dentro
e fora da empresa. Os tipos e as etapas do processo decisrio so apresentados ao longo
deste captulo e conduziro o leitor a um entendimento bsico do processo de deciso nas
organizaes. No quinto captulo, ser apresentado o processo administrativo como funo-chave, na gesto empresarial, sendo um conjunto estruturado de atividades inter-relacionadas, interdependentes e indispensveis que transformam as informaes do ambiente de negcios em produtos e servios com a finalidade de agregar valor e atender s
necessidades e expectativas dos clientes internos e externos.
O processo administrativo utilizado para que os gestores/administradores possam ter
uma viso geral da realidade da empresa, fornecendo informaes essenciais, sejam elas
operacionais, tticas ou estratgicas, para auxiliar no processo de tomada de deciso, em
qualquer nvel organizacional. O processo administrativo engloba os seguintes subprocessos ou funes: planejamento, organizao, direo e controle, que sero apresentados detalhadamente nesse captulo.
Finalizando esta obra, o sexto captulo descrever as reas funcionais da Administrao moderna, entendendo que devem ser percebidas como as tarefas especializadas
que determinados profissionais executam, para que a organizao consiga atingir seus

objetivos. So reas essenciais que precisam operar para que os planos de ao possam
ser executados conforme o planejado. A Organizao funcional se divide em vrias reas
ou departamentos funcionais; os mais importantes so: Produo (operaes e logstica),
Marketing (vendas e inteligncia competitiva), Pesquisa & Desenvolvimento (inovao),
Finanas (contabilidade, controladoria e auditoria) e Recursos Humanos (comunicao
interna e desenvolvimento de competncias). A administrao central ou o principal executivo (ceo sigla em ingls que significa Chief Executive Officer) deve coordenar todas
estas funes, que precisam atuar de forma integrada.
No mais, esperamos que voc consiga aplicar, na sua organizao, tudo aquilo que
aprender neste livro.
Desejamos uma boa leitura e sucesso no seu curso!
jorge bezerra lopes chaves

A administrao no
Brasil e no mundo

marcelo pereira marujo

A administrao no
Brasil e no mundo
AUTOR

REFLEXO

Peter Drucker

A sociedade do conhecimento a primeira sociedade humana em que o crescimento

Peter Ferdinand Dru-

potencialmente ilimitado. O conhecimento difere de todos os outros meios de produo,

cker (19092005) foi

uma vez que no pode ser herdado ou concedido. Ele tem de ser adquirido por cada

um escritor, professor

indivduo e todos comeam com a mesma e total ignorncia. (PETER DRUCKER)

e consultor administrativo de origem austraca. Considerado o pai da administrao moderna,

o mais reconhecido dos pensadores do
fenmeno dos efeitos da globalizao na
economia em geral e em particular nas
organizaes subentendendo-se a administrao moderna como a cincia que
trata sobre pessoas nas organizaes,
como dizia ele prprio.

CONCEITO
Modus vivendi
Condio convivncia flexvel de
maneira que as partes se permitem,
mesmo diante de tanta contrariedade,
construrem constantemente novos
conhecimentos.

A Administrao, na contemporaneidade, carece de ser compreendida como teoria do conhecimento diante de sua magnitude, uma forma
de adquirir mais informaes, saberes e conhecimentos, um meio e tambm um fim de conhecer a realidade e suas vrias generalidades que tanto
propulsionam nosso modus vivendi a empreender estratgias diferenciadas diante das constantes emergncias socioambientais (MARUJO, 2013).
H tempos, a Administrao apresenta-se como rea de atividade
humana fundamental orientao da sociedade. A sociedade humana
necessita do constante norteamento da cincia da Administrao para
sua melhor previso e, sobretudo, para o seu provisionamento a fim de
atender as necessidades da sociedade contempornea.
Este livro apresenta a Administrao como condio necessria e interdependente do mercado e da sociedade, a qual vem buscando diversificadas propostas mais responsivas para suprir as intensas e iminentes
demandas globais e locais.
Compreende-se como relevante desafio para os profissionais, no
apenas aos futuros profissionais de Administrao, mas para todos os
demais profissionais, o redimensionamento do conhecimento sobre
essa cincia que tanto se fez e, ainda, muito se faz presente no desenvolvimento das organizaes (MAXIMIANO, 2007).

REFLEXO
A organizao a maneira pela qual a sociedade consegue que as coisas sejam feitas. E a Administrao a ferramenta, a funo ou o instrumento que
torna as organizaes capazes de gerar resultados e produzir o desenvolvimento
(CHIAVENATO, 2003, p. 612).

Entender a Administrao como cincia e tambm associ-la s mais

variadas atividades humanas que promovem o progresso passa a ser uma
condio muito importante, em especial por entender que a inter-relao
teoria e prtica deve se tornar condio indissocivel construo de novos conhecimentos sobre essa expressiva cincia e suas peculiaridades.

10 captulo 1

Nessa perspectiva, o conhecimento cientfico e o conhecimento do

senso comum devem ser a unidade capaz de proporcionar a organicidade e o dinamismo necessrio, possvel de favorecer a prospeco das
administraes pblica, privada e do terceiro setor.
Sendo assim, observa-se a imprescindibilidade de compreender
a Administrao moderna de maneira necessria e simultaneamente
sistmica e complexa, como condies que favoream pesquisar/
trabalhar as variadas especificidades da Administrao de forma
mais integrada.
O mercado vem se mostrando mais necessitado de novas estratgias
organizacionais capazes de atender mais tempestivamente a obsolescncia de produtos, de servios e, principalmente, de conhecimentos
que se convertem em circunstncias emergentes que tanto precisam de
respostas pontuais para as suas necessidades e que, por consequncia,
vem fragilizando as administraes.

CONCEITO
Unidade
Nesta obra deve ser entendida como
a integrao necessria e interdependente que se funde em uma nica condio para o desenvolvimento,
tanto na prospeco do profissional
quanto do organizacional, constante e
simultaneamente.

CONCEITO
Sistmica
Refere-se condio atualmente neces-

A Administrao, muito mais que uma cincia,

mostra-se ser a maneira multifuncional que a
sociedade humana se expande mediante suas
inter-relaes familiares, sociais, profissionais
e governamentais.

sria de se compreender as organizaes, ou seja, como um sistema orgnico,

dinmico e interdependente. Pois, a prpria organizao compe esse sistema
juntamente com o mercado e a sociedade, para tanto so partes integrantes de
um nico sistema que devem se retroali-

Igualmente, percebe-se tambm que a globalizao fez com que a

Administrao passasse a manter-se mais resiliente e proativa para com
as polticas globais e suas demandas globalizadas (LACOMBE; HEILBORN, 2008), fatores que precisam de maior ateno para atender mais
prontamente as variadas caractersticas dos mercados/sociedades.
Esse cenrio emergencial e contemporneo evidencia que a Administrao sempre influenciou e de forma bastante contundente promove as organizaes, propiciando o dinamismo necessrio que o
mercado vem demandando e assim favorecendo o desenvolvimento
da sociedade.
Portanto, acredita-se que a Administrao est cada vez mais conectada com o mercado e a sociedade global online, full time, on time ,
situao de integrao que demanda um processo formativo mais redimensionado, de forma que um maior entendimento sobre as variadas
reas de conhecimentos torna-se um imperativo.
Pode-se concluir que nessa dimenso global, a Administrao, muito mais que uma cincia, mostra-se ser a maneira multifuncional que a
sociedade humana se expande mediante suas inter-relaes familiares,
sociais, profissionais e governamentais.
Entende-se que a Administrao deve manter-se validada tambm
para os seus profissionais cada vez mais integrada com as constantes
novidades globais, condio que deve se aliar, fundamentalmente, com

mentar de informaes e necessidades.

Complexa
Condio de se (re)pensar as organizaes como de sistema complexo ou
orientadas pela Teoria da Complexidade
(MORIN, 2013). Passa a ser um impeditivo simplificar os processos; logo,
necessitando que desprezemos os processos simples e comecemos a compreender que tudo deve ser pensado de
forma complexa, mas no complicada.

captulo 1

11

as Tecnologias da Informao e da Comunicao (tic), to efervescente e imprescindvel

ao progresso da sociedade moderna.
Nessa perspectiva, ratifica-se que a Administrao, a partir de seu processo histrico, o
qual suscitou necessrias proposies tericas mediante problemticas industriais em diferentes momentos, e atravs de sua pertinncia em prover novos conceitos e tcnicas para
o melhor desenvolvimento das organizaes, indubitavelmente se converte em rea muito
importante sociedade contempornea.

ATENO
Nesse estgio, de agora em diante sero consubstanciadas as informaes e os conhecimentos capazes
de proporcionarem melhor compreenso sobre as proposies tericas, as quais orientaro e fundamentaro o captulo e suas imensurveis proposies sobre a eloquente temtica: Administrao.
Na sequncia, objetivamente, sero propostas s reflexes a trajetria da Administrao no mundo e no
Brasil, diferentes tipos de empresas, teorias da Administrao, caractersticas e suas variveis norteadoras
e os desafios da administrao diante das emergncias globais.

A trajetria da Administrao no mundo

Na busca da Administrao, inclusive como cincia, pelo mundo ser observada sua sempre
integrao com o mercado e a sociedade como fator preponderante para o desenvolvimento.

CURIOSIDADE
Para muitos estudiosos de Administrao, a sua histria inicia-se na Sumria em torno do ano 5000 a.C.,
quando os antigos sumerianos buscavam melhorias das formas de contornar situaes problemticas em
suas prticas cotidianas, assim exercitando a arte de administrar.

Na Antiguidade, a Administrao sempre se fez presente e necessria. Comprova-se tal

condio com base nas interpretaes dos papiros egpcios (1300 a.C.) que j indicavam e
reconheciam como importantes a organizao e a Administrao nos estados burocrticos
da Antiguidade (KOONTZ; ODONNELL, 1959).
As organizaes de outrora e que na atualidade continuam importantes surgiram nesse
perodo, como o caso do imprio romano, da igreja catlica e dos exrcitos que j mostravam a Administrao como propulsora ao progresso.
Na Idade Mdia, a Administrao comea a se estruturar pela hierarquia de nobres
com o incondicional apoio do sacerdcio e de estudiosos da matemtica, pelas relaes
de trabalho hierarquizadas, ampliao de mercados e avanos tecnolgicos e talvez o mais
curioso, os primeiros passos da terceirizao, ou seja, o comrcio comeava a produzir e
negociar mercadorias de terceiros.
A Idade Moderna marcada pelas agitaes sociais nos diversos continentes, grandes e
marcantes revolues, domnio pleno da classe burguesa, institucionalizao dos variados
nveis de poder, pelo proletariado e, principalmente, pela Revoluo Industrial.

12 captulo 1

A Revoluo Industrial nesse cenrio mundial passa a ser a significativa circunstncia

para que a Administrao surja como rea independente, uma vez que suas problemticas
relacionadas com a produo carecem de aes efetivas para favorecer o processo de produo das fbricas (SOBRAL; PECI, 2008).

ATENO
Para tanto, pode-se dizer que foi a partir da Revoluo Industrial, com as grandes indstrias e seus imponentes maquinrios, que os problemas de Administrao surgem com mais evidncia e fora. Justamente
essas situaes indesejveis nas fbricas referentes produo que passaram a ser objeto de insatisfao
e, consequentemente, de estudos para se buscar a melhoria contnua do processo de produo.

O momento atual
A sociedade moderna, no diferente das demais pocas, prossegue com indispensveis
avanos Administrao, especialmente por compreender tal condio como necessria
diante da consolidao do capitalismo e, ainda, devido s imensurveis e incontrolveis
disputas pela hegemonia global.
A ps-modernidade ostenta com veemncia a tecnologia e sua consequente profuso de
informaes como varivel imprescindvel para se manter consonante com a competitividade desenfreada e incontrolvel peculiar da mundializao, a qual deve incessantemente
buscar corresponder s emergenciais demandas do mercado progressivamente dinmico
para atender ao capitalismo.

REFLEXO
No existem pases desenvolvidos e pases subdesenvolvidos, e sim pases que sabem administrar a tecnologia e os recursos disponveis e potenciais e pases que ainda no o sabem (DRUCKER, 2001, p. 65).

Os governos desprovidos de competncias, habilidades, tica e valores imprescindveis

ao bom funcionamento das administraes pblicas, praticamente situao comum de quase todos os pases, ratificam o quanto a cincia em questo faz-se primordial (MATOS, 2008).
No diferente, organismos internacionais como as Organizaes das Naes Unidas
(onu) mostram considerveis fragilidades organizacionais diante da Administrao no
responder, simultnea e proativamente, s indispensveis contingncias de seus pases
membros e de seus variados organismos (Unesco, fao, oit etc).
Diante do extenso cenrio internacional, corrobora-se que a Administrao converte-se
em uma rea fundamental, independentemente de se tratar de Administraes Pblica,
Privada e do Terceiro Setor, sociedade. As administraes carecem cada vez mais de redimensionar sua capacidade orgnica, para se tornar mais capaz de prever e prover contigencialmente alternativas ascenso do mercado em maior harmonia com a sociedade global.
Empresas multinacionais e do Terceiro Setor, nesse mesmo nvel, tambm foram e so
acometidas pelo fantasma da ineficincia da Administrao, conjuntura que se instaura

captulo 1

13

CONCEITO
Terceiro Setor
o setor constitudo por organizaes

em empresas que no acompanham as tendncias e as novidades, condies imprescindveis para se manterem no mercado globalizado.

REFLEXO

sem fins lucrativos e no governamentais, portanto, essas organizaes tm

As instituies privadas ou pblicas, formais ou informais, com ou sem fins lucrativos,

como objetivo principal a gerao de

no existem por conta prpria, mas para satisfazer uma necessidade exclusiva da so-

servios de carter pblico.

ciedade, da comunidade ou do indivduo. Existem para cumprir uma finalidade social

definida. No so fins em si, so meios para que as necessidades sejam atendidas

CONCEITO
E-commerce
Trata-se da mais emergente modalidade
de comrcio que realiza todas as suas
transaes financeiras por intermdio
de dispositivos e plataformas eletrnicas, como computadores e celulares.

(DRUCKER, 2001, p, 97).

As empresas privadas, em geral, possuem administraes mais consistentes, uma vez que investem naqueles profissionais mais qualificados e em tecnologia. Tambm, essas empresas mantm continuamente
programas de profissionalizao, capacitao e qualificao dos seus
empregados em seus diversos nveis.
As organizaes do Terceiro Setor, apesar de sofrerem com o problema da falta de administrao, fator que vem mostrando as suas fragilidades e que se converte na principal causa de sua inrcia, pouco proporcionam de profissionalizao do seu pessoal.

ATENO
Sinaliza-se que a necessidade da formao e da profissionalizao continuada passa a ser uma exortao para melhoria da qualidade dos servios e da prpria desenvoltura das organizaes para atenderem uma clientela cada vez mais informada e
consciente de seus direitos.

Sob outro prisma, as empresas virtuais tambm devem ser objeto

dessa reflexo pelo fato de se tornarem significativas e de se converterem na tendncia do mercado futuro.
Essas empresas carecem de uma estruturao estratgica bastante
complexa, especialmente por necessitarem de parcerias (terceirizaes
e quarteirizaes) para promover suas atividades de maneira satisfatria. Contudo, essa questo no se relaciona s empresas multinacionais
que j contm as suas prprias empresas virtuais.
Nessa mesma linha, o e-commerce (comrcio eletrnico) j realidade para muitas empresas tradicionais e, sem nenhuma dvida, a
grande tendncia do mercado, mediante o avano das tecnologias da
informao e da comunicao.
Essa viso geral da trajetria da Administrao no mundo e de suas
distintas organizaes, como das administraes pblicas, privadas e
do terceiro setor, nos ajuda a compreender a sua importncia e o quanto
se faz procedente para a manuteno dessa via.

14 captulo 1

Assim, a apresentao sobre o quanto a Administrao acompanha, (re)desenha e impulsiona a nossa histria mundial serve para mostrar a sua expressividade para o desenvolvimento das organizaes, do mercado e, por conseguinte, da sociedade.

A trajetria da Administrao no Brasil

O Brasil, no diferente dessa historicizao da Administrao no mundo, por meio da ordem
e do progresso pauta-se nesta cincia (e por que no arte?) para empreender suas variadas
atividades polticas, econmicas e sociais, sobretudo por possuir um imenso territrio com
significativa potencialidade natural e cultural.

Mesmo em contextos de adversidade cultural, existem

administradores aptos a guiar suas organizaes com
eficcia e eficincia, e os brasileiros demonstram isso."
(SOBRAL e PECI, 2008, p. 19)
A Administrao no Brasil marcada pela chegada da Famlia Real, primeiramente na
Bahia e logo depois no Rio de Janeiro. Pelo fato de o Rio de Janeiro se tornar a sede da corte
portuguesa, inicia-se o processo de estruturao organizacional, j naquela poca peculiar
da Administrao, para o maior crescimento poltico e econmico do Brasil.
As proposies polticas da colnia evidenciaram a fora e a pertinncia da Administrao, materializada por meio da abertura do comrcio s naes amigas, estmulo
s indstrias, construo de estradas, reforma porturia, criao do Banco do Brasil e
da cmara de comrcio. Tais aes mostram o quanto se fez presente a Administrao
para o progresso do pas.
No sculo xix, perodo do Imprio no Brasil, a organizao mais consolidada mostrava
o quanto um pas precisa de estruturao administrativa para se manter em crescimento.
Na Era Vargas (a partir dos anos 1930), a Administrao enquanto Cincia comea a
ganhar credibilidade e importncia. Nessa conjuntura, o poder pblico comea a se orientar pela Administrao cientfica, condio que foi evidenciada pela seguinte proposio
governamental: governar administrao (Enap, 2007).
Na mesma dimenso, nas dcadas seguintes, o setor privado, em conformidade com a
ousadia do poder pblico, comea tambm a dar mais nfase Administrao. Como se
vislumbrava o processo de industrializao, da a necessidade de se preparar e se organizar
previamente para responder as possveis demandas.

ATENO
Mais especificamente em 1938, foi criado o Departamento de Administrao Geral, centralizando as funes administrativas de todos os ministrios em um nico rgo. Assim surge a elaborao e verbalizao
do pensamento administrativo brasileiro (Enap, 2007).

captulo 1

15

Em relao s organizaes privadas em atividade no pas, na dcada de 1950, as mesmas

eram geridas por processos prticos com base na maneira com que os seus proprietrios,
familiares e funcionrios exerciam suas atividades. Essa situao de gesto se convertia em
uma situao fundamental para insero de processos administrativos cientficos.
Alguns estudiosos sinalizam ser esse momento cenrio nacional frtil como propulsor das pesquisas e decorrentes publicaes sobre a administrao de organizaes e
seus diversos processos de produo, circunstncias que suscitaram o incio da profissionalizao do administrador nas organizaes.
Essa possibilidade provm do mais interessante dos recursos: o humano, que tem
como caracterstica promover, de fato e significativamente, as transformaes em distintos ambientes, dessa forma adequando-os s necessidades da organizao e do mercado
(MORGAN, 1996).

REFLEXO
Tanto o processo de construo de conhecimento quanto o seu produto refletem o desenvolvimento e a
ruptura ocorridos nos diferentes momentos da histria. Em outras palavras, os antagonismos presentes em
cada modo de produo e as transformaes de um modo de produo a outro sero transpostos para as
ideias cientficas elaboradas pelo homem (ANDERY, 2007, p. 13).

No Brasil, em meados do sculo xix, esta interessante e orgnica relao teoria e prtica vem favorecer a Administrao. Surgem as possibilidades das cincias administrativas redesenharem novos processos nas organizaes frente s suas variadas atividades,
pois essa sinergia sempre favorece a construo de novas prticas administrativas.
Na dcada de 1960, a Administrao se manifestou com carter mais cartesiano e burocrtico, de maneira que as questes administrativas se associaram com as questes polticas.
Nos anos 1980, observou-se uma Administrao voltada para o empreendimento, uma
vez que havia forte postura empreendedora no pas.
A cultura um fator bastante influente para condicionar a Administrao. Diante dessa
concepo, somos possuidores de valores expressivos, especialmente a criatividade, que
tanto proporciona redimensionar com mais distino necessidades organizacionais. Possivelmente, trata-se de uma condio diferencial para o desenvolvimento de novas aes.
Para Sobral e Peci (2008, p. 19), mesmo em contextos de adversidade cultural, existem
administradores aptos a guiar suas organizaes com eficcia e eficincia, e os brasileiros
demonstram isso.

ATENO
O ambiente nacional tem particularidades muito especficas que as organizaes tm de passar a conviver
com mais ateno. Essas diferenas se tornam desafios para se conservarem no mercado, porque so
fatores complicadores, como: intensa tributao, pouca possibilidade de financiamentos, burocracia etc.

Observa-se que a Administrao no Brasil, semelhante aos demais pases do mundo,

sempre foi uma varivel relevante para o seu progresso, fator que at hoje se faz neces-

16 captulo 1

srio para prever e prover a indispensvel integrao das Administraes Pblica, Privada e tambm, mais recentemente, do Terceiro Setor
(KWASNICKA, 2004).
A Administrao, por meio da governana, converte-se na possibilidade mais marcante dos eloquentes setores 1, 2 e 3 respectivamente, governo, empresas e organizaes no governamentais (ongs)
favorecerem o desenvolvimento sustentvel do mercado e, consequentemente, da sociedade local e global.
Na Administrao pblica, tal situao tambm evidenciada nos
Governos (Federal, Estaduais, Distrital e Municipais) mediante o descontentamento com as referidas administraes e suas respectivas atividades e aes profissionais, ou melhor, em sua maioria pela ausncia
e/ou deficincia das mesmas.
Da mesma forma, a Administrao Privada vem encontrando os
mesmos problemas, talvez com menor intensidade. A necessidade de
constante busca por melhoria do desempenho administrativo uma
constante e real necessidade.
Vale ressaltar que tal situao torna-se mais clara quando a iniciativa
privada passa a gerir empresas do governo e a mesma mantm-se inerte
e, muitas das vezes, at com menos eficincia e efetividade.

EXEMPLO

CONCEITO
Laranjas
O termo "laranja" designa, na linguagem popular, a pessoa ou empresa
que intermedeia transaes financeiras fraudulentas, emprestando seu
nome, documentos ou conta bancria
para ocultar a identidade de quem a
contrata. A criao de laranjas tem,
entre outras motivaes, o intuito de
escapar do pagamento de taxas, impostos e outros tributos oficiais.

CONCEITO
Caixa dois
O termo caixa dois refere-se a recursos financeiros no contabilizados e no
declarados aos rgos de fiscalizao
competentes. utilizado por algumas
organizaes, que deixam de emitir ou

Como exemplo pode-se citar as empresas das reas de transportes: rodovirio, fer-

emitem notas fiscais com valor menor ao

rovirio e aquavirio, situaes essas que vm impulsionando os problemas de mo-

da transao realizada, para que sejam

bilidade urbana nos grandes centros.

devidos menos tributos, o que constitui

sonegao fiscal.

REFLEXO

Tal conjuntura intrnseca Administrao serve para mostrar que nem tudo que
pblico, concernente Administrao, ruim; nem tudo que privado, bom
e satisfatrio; mas, sim, que Administrao uma rea que deve ser objeto de
constante desenvoltura.

Infelizmente, algumas empresas privadas optam por caminhos escusos, muitas vezes bancando campanhas polticas a fim de se beneficiarem das administraes pblicas. Logo, visando ascenso, mas contrariando o senso tico-profissional que deve predominar nas polticas
organizacionais e, principalmente, nas Administraes Pblicas.
Nesse mesmo objetivo, algumas organizaes do Terceiro Setor, no
muito distantes das mencionadas situaes que ocorrem com as empresas privadas, tambm servem de laranjas para fazer o caixa dois para
campanhas e/ou investimentos estanques para fins eleitoreiros.

captulo 1

17

CONCEITO
Teoria da Administrao
A Teoria da Administrao, como cam-

Essas so as administraes exemplos, mas que no devem ser em

hiptese alguma seguidas. Tais situaes vo de encontro aos princpios da Administrao e do seu Cdigo de tica, em conformidade com
o Conselho Federal de Administrao (cfa, 2014):

po do conhecimento humano, promove

estudos sobre a Administrao em sua

Art. 1 So deveres do Profissional de Administrao: I exercer a pro-

totalidade, ou seja, de todas as suas

fisso com zelo, diligncia e honestidade, defendendo os direitos, bens e

reas. Para tanto, trata-se dos estudos

interesse de clientes, instituies e sociedades sem abdicar de sua dignida-

da Administrao das Organizaes.

de, prerrogativas e independncia profissional, atuando como empregado,

funcionrio pblico ou profissional liberal. (p. 10)

O momento torna-se propcio para confirmar que aes dessa natureza, antes de qualquer premissa, convertem-se em uma total falta de tica e
responsabilidade profissional, a qual afeta direta e indiretamente a todos.
Para Drucker (2001), a Administrao como um rgo da sociedade
que deve ser capaz de transformar os recursos disponveis, promovendo
o progresso organizacional.

RESUMO
Observa-se que o panorama da Administrao no Brasil no muito diferente do restante do mundo. Diante da atual conjuntura nacional pode-se perceber que as problemticas nos setores supracitados mostram semelhanas com as administraes globais.

Administrao: teorias e caractersticas

A Administrao sempre se fez presente no desenvolvimento das sociedades. A Teoria da Administrao veio para integrar os conhecimentos
cientficos s diversas atividades prticas das organizaes, pois sem essas condies jamais existiriam e sobreviveriam.

REFLEXO
A teoria das organizaes composta por diversas peas, como um grande mosaico. E
esse sistema est continuamente em movimento: surgem novos elementos que alteram
sua compreenso, levando-nos no s a questionar, ao menos parcialmente as certezas e crenas anteriores, gerando novos insights e momentos de compreenso, como
tambm a comparar e a buscar o entendimento cada vez maior (MOTTA, 2006, p. xiv).

A importncia da Administrao se justifica em qualquer dimenso

da utilizao de recursos; assim, a mais destacada circunstncia para se
desenvolver como disciplina evidencia sua importncia para a melhoria
da performance de organizaes de todos os tipos e dimenses.

18 captulo 1

A base de conhecimento da empresa formada pelo acmulo de conhecimentos oriundos das experincias de cada indivduo. A qualidade
desse conhecimento depende da variedade e da qualidade dessas experincias e, tambm, da extenso em que os indivduos so envolvidos no
processo de aprendizagem (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 29).
Tal panorama emerge com mais contundncia na Europa do sculo
XVIII, durante a Revoluo Industrial, quando a Administrao comea
a incessante busca de responder as convenincias do progresso.
As teorias da Administrao materializam as necessidades demandadas pelas organizaes em todos os momentos, de maneira que passado, presente e futuro se retroalimentam para se manter tempestivos
s iminentes proposies do mercado.

REFLEXO

AUTOR
Frederick Taylor
Frederick
Taylor,

Winslow
engenheiro

americano,

espe-

cialista em mecnica e com atuao

tambm no cho de fbrica, condio
que lhe proporcionou ser mais perspicaz e capaz de empreender processos
de produo nas empresas. Taylor,
considerado o Pai da Administrao
Cientfica, e com a supracitada experincia, objetivou a eficincia, a eficcia
e a efetividade operacional nas opera-

A aprendizagem da cincia um processo de desenvolvimento progressivo do sen-

es industriais; assim, mediante seu

so comum. S podemos ensinar e aprender partindo do senso comum de que o

conhecimento, props a utilizao de

aprendiz dispe (ALVES, 1996, p. 9).

mtodos cientficos cartesianos na administrao de empresas.

Essa contextualizao converge-se em uma situao bastante propcia para o provimento da teoria da Administrao. Nessa perspectiva, sero apresentadas aqui as principais teorias da Administrao
que surgiram no sculo xx, seus mentores e suas caractersticas, pois
somente nesse perodo a Administrao comea a escrever o seu
desenvolvimento com mais fora.
O incio desse processo se fundamentou na organizao eficiente
das atividades laborais nas empresas, logo surgindo pesquisadores
e estudiosos, como: Taylor, Ford, Fayol e Weber e ainda, em uma dimenso mais abrangente humana e sistmica da Administrao:
Mayo e Bertalanffy.

O Taylorismo
O pioneiro da Administrao Cientfica foi o engenheiro americano
Frederick Taylor. Certamente, as constantes necessidades que comearam a surgir nas fbricas tenham se convertido no ponto mais significativo para a criao da Cincia da Administrao.
Acredita-se que a maior contribuio de Taylor teoria de Administrao tenha sido sua insistncia sobre a aplicao de mtodos cientficos aos problemas da Administrao. Assim, transformando-a da eficincia do trabalho em uma constituio relevante de conhecimentos
com identidade prpria.
A preocupao contnua de Taylor era em acabar com os desperdcios
e perdas das indstrias, dessa forma favorecendo a produo por meio da

captulo 1

19

aplicao de novos mtodos e tcnicas. O objetivo estava no aumento da eficincia da indstria por meio da racionalizao do trabalho.
Apesar de os princpios de Taylor buscarem redimensionar sua aplicao, seu objetivo naquela ocasio no foi na administrao geral da empresa, mas no nvel de superviso da fbrica.
Taylor apresenta as tarefas como nfase para a melhoria dos processos. Conjuntura que
visava a aplicabilidade de mtodos cientficos aos problemas da Administrao em busca
da eficincia s organizaes.
Inicialmente, ele apresentou sociedade americana de engenharia o seu famoso estudo sobre a gesto de fbrica (shop management), o qual apresentava uma filosofia de Administrao sob princpios, como (KOONTZ; ODONNELL, 1989):
customizar a produo e favorecer a remunerao;
aplicao de mtodos para priorizao da execuo das tarefas;
seleo de pessoal em conformidade com as tarefas especficas;
clima organizacional satisfatrio para que as atividades evoluam.
Em seu livro Princpios da Administrao Cientfica (Principles of Scientific Management), lanado em 1911, Taylor apresenta como resultados de suas pesquisas, e
com base tambm na sua experincia no cho de fbrica, os princpios fundamentais da Administrao Cientfica.

ATENO
Taylor apresenta nesta obra os quatro princpios fundamentais da Administrao Cientfica: planejamento,
preparao, controle e execuo:

PLANEJAMENTO

Os mtodos empricos so substitudos por procedimentos cientficos de

maneira que o trabalho seja planejado e executado para teste, ainda que os
movimentos sejam reduzidos e racionalizados.

PREPARAO

Trabalhadores selecionados em conformidade com as atividades que executaro,

assim treinados para ser mais eficientes em suas tarefas para ampliar as metas.

CONTROLE

Observao sobre o processo para constatar se o trabalho est sendo executado conforme metodologia estabelecida para minimizar as atividades.

EXECUO

Organizao das atividades de forma que a tarefas sejam distribudas e as responsabilidades referidas para que o trabalho atenda as necessidades da organizao.

A despeito da inteno evidente de apresentar princpios aplicveis Administrao,

seu empenho primordial era a obteno de eficincia dos seres humanos e das mquinas,
atravs do estudo de tempo e movimentos, ao qual se tem feito referncia como a pedra
angular da Administrao cientfica (KOONTZ; ODONNELL, 1989, p. 21).

20 captulo 1

As caractersticas mais expressivas da Administrao Cientfica, algumas sendo objetos de muitas crticas, so as seguintes:
significativas divises de tarefas;
otimizao constante do processo de produo;
superespecializao do trabalhador mediante intenso treinamento
sobre atividades especficas;
melhorias do ambiente de trabalho e da participao no aumento
da produo;
customizao capaz de prover mais produtividade;
utilizao dos mtodos cientficos para afastar habilidades individuais;
socializao das atividades e consequentes responsabilidades.
A teoria taylorista, indubitavelmente, impactou a comunidade cientfica e, por conseguinte, causou uma verdadeira revoluo no sistema
produtivo/organizacional.
Assim sendo, deu-se incio nova busca por constantes aperfeioamentos de sua teoria, ainda continuando a ser alvo de crticas;
contudo, faz-se fundamental sinalizar que Taylor foi o precursor da
Teoria da Administrao.

AUTOR
Henry Ford
Empresrio
endedor

empre-

americano

que revolucionou a
indstria de transportes. Construiu o
primeiro automvel capaz de desenvolver velocidade considervel. A sua produo de carros tinha preos acessveis para grande parcela da populao.

O Fordismo
Alm dos tericos responsveis pelas teorias da Administrao j mencionados, Henry Ford foi mais um responsvel pela criao de atividades tambm importantes para as indstrias.

ATENO
Foi Ford o criador da linha de montagem mvel para a produo em massa. Eram
linhas de montagens que trabalhavam em srie, de forma que o produto em fabricao
se deslocava por diferentes estgios (estaes de montagem), porm a sua eficincia
ficava na dependncia da total integrao dos demais estgios de montagem.

Com a linha de montagem com tais caractersticas, Ford conseguiu

consolidar um padro de organizao capaz de coordenar os processos
produtivos, situao que o proporcionou tornar tal situao universal.

REFLEXO
Quero construir um carro para toda a gente. Ser
bastante amplo para comportar uma famlia e to pequeno que um indivduo s o possa guiar e zelar. Ser
feito do melhor material e trabalhado pelos melhores
ford model t

operrios, segundo os mais simples desenhos criados

pela tcnica moderna. Mas de preo to reduzido que

captulo 1

21

AUTOR

qualquer homem poder adquiri-lo para com ele gozar, na companhia dos seus, as
belezas e amenidades que Deus ps na natureza. (FORD, 2012, p. 67)

Fayol
Jules Henri Fayol,
Engenheiro francs
e um dos tericos
clssicos da Cincia da Administrao.
Foi o fundador da Teoria Clssica da
Administrao e autor do mais expressivo livro da poca, intitulado Administrao Industrial e Geral.

COMENTRIO

Esse contexto e suas variveis ficaram conhecidos como fordismo, a

qual se refere produo em massa de muitos automveis com custos e
preos mais baixos, alm de proporcionar aos funcionrios da empresa
um salrio mais digno e a possibilidade de adquirir esses automveis.
Essa foi a real proposio de Ford.
Outra ousadia de Ford foi a distribuio das aes da empresa com
os seus funcionrios, ou melhor, participao efetiva nos lucros. Porque, como empreendedor, considerava que funcionrios satisfeitos produziam muito mais e com melhor qualidade (FORD, 2012).

Jules Henri Fayol

A teoria de Fayol , indubitavelmente,

uma das teorias mais considerveis e
que mais contriburam para o desenvolvimento do conhecimento administrativo
contemporneo.

Outro clebre mentor da Teoria da Administrao, o engenheiro executivo Fayol, construiu sua teoria evidncia de suas atividades prticas
na empresa, pois sempre foi propenso a criar e refletir sobre sua experincia na Administrao, assim redesenhando os princpios que observava como necessrios de serem redimensionados.

REFLEXO
Quase nunca se aplicar o mesmo princpio duas vezes em condies idnticas:
necessrio ter em conta circunstncias diversas e variveis, homens igualmente
variveis e diferentes e muitos outros elementos tambm variveis. Tais princpios
sero, pois, maleveis, e suscetveis a adaptar-se a todas as necessidades. A questo consiste em saber servir-se deles: essa uma arte difcil que exige inteligncia,
experincia, deciso e comedimento (FAYOL, 1997, p. 39).

As empresas, para Fayol, so dependentes de funes bsicas, as

quais so necessrias para sua manuteno e prospeco. Essas so as
funes bsicas da empresa (FAYOL, 1989):

FINANCEIRAS
CONTBEIS

TCNICAS
ADMINISTRATIVAS

SEGURANA
Figura 1 As funes bsicas da empresa

22 captulo 1

COMERCIAIS

 Funes tcnicas: relao com a variada produo de bens e/ou de servios da empresa;
Funes comerciais: relao com as atividades de compra, de venda e tambm de necessrias transaes de trocas;
Funes financeiras: relao com a necessria e constante busca e gerncia de capitais.
Funes de segurana: relao com toda possibilidade de proteo, manuteno e preservao dos bens e, principalmente, das pessoas;
Funes contbeis: relao com os necessrios inventrios, todos os registros, balanos,
variados custos e estatsticas;
Funes administrativas: relao com a integrao orientadora das demais funes. Porque as funes administrativas devem coordenar as demais funes da empresa de maneira que a sua integrao torne-se fundamental para o seu desenvolvimento. Essa a funo
de coordenao sobre as demais.
Em seu livro Administrao Industrial e Geral: previso, organizao, comando,
coordenao e controle, lanado em 1916, Fayol apresenta os princpios gerais e
os elementos da Administrao, relacionando os princpios com normas e regras e
os elementos com as funes.

As mais relevantes proposies de Fayol, sem sombra de dvidas, foram em relao s

funes da Administrao, as quais so tempestivamente consideradas as funes do mundo moderno, j que so favorveis ao seu desenvolvimento.
Assim sendo, as funes da Administrao (Planejar Organizar Comandar Coordenar
Controlar) convertem-se em perspectivas imprescindveis prospeco da Administrao. Seguem as mencionadas funes e suas respectivas especificidades (FAYOL, 1989, p. 10):
Planejar: a mais importante e indispensvel das funes da Administrao. Compreende todo o desenho
CONTROLAR
para a melhor previso e provisionamento das administraes por proporcionar como e quando as atividaCOORDENAR
PLANEJAR
des sero executadas;
Organizar: relaciona-se disCOMANDAR
ORGANIZAR
tribuio do trabalho e suas atribuies e, ainda, favorece a mobilizao de recursos variados
implementao das aes proposFigura 2 Funes da Administrao
tas/empreendimentos;
Comandar: dirigir, avaliar e selecionar o pessoal a fim de otimizar as proposies a serem empreendidas durante o planejamento, logo tornando-se condies necessrias
pertinncia das aes;
Coordenar: trata-se da reunio e maior integrao possvel dos membros da empresa para
que todas as previses sejam efetivamente materializadas a contento;
Controlar: todo cuidado e perspiccia necessria para que, com a contribuio de todos os trabalhadores, tudo que foi previsto seja realizado da melhor forma possvel, assim, sendo constante objeto de avaliao e controle.

captulo 1

23

Sob uma dimenso mais prospectiva, Fayol sempre vislumbrou a organizao em sua
plenitude, condio que sempre o fez compreend-la como uma universalidade dos princpios. Acredita-se que tal possibilidade se relaciona dimenso dos seus princpios, os
quais, na sequncia, sero apresentados.
Na identificao das tarefas da Administrao so apresentados os 14 princpios que
ainda so utilizados na prtica administrativa (FAYOL, 1989):

DIVISO DO TRABALHO
CENTRALIZAO

AUTORIDADE

CADEIA ESCALAR

INICIATIVA

ORDEM

REMUNERAO

DISCIPLINA
ESPRITO DE EQUIPE

SUBORDINAO

EQUIDADE

ESTABILIDADE

UNIDADE DE COMANDO

UNIDADE DE DIREO

Figura 3 Princpios da Administrao

Diviso do trabalho: promove a especializao e aumenta os resultados, tornando os empregados mais eficientes. Aplicar o princpio a todos os tipos de trabalho, tanto administrativo quanto tcnico;
Autoridade: concede ao gerente o direito de dar as ordens. A responsabilidade o dever ou
obrigao de cumprir as ordens. A autoridade e a responsabilidade devem ser proporcionais.
Disciplina: os empregados devem obedecer e respeitar as regras que governam a organizao. A disciplina resultado de uma liderana eficaz e uma clara compreenso quanto s
regras da organizao e o uso judicioso das penalidades pelas infraes;
Unidade de comando: cada empregado deve se subordinar a apenas um superior, e isso
significa que os empregados devem receber ordens somente de um superior;
Unidade de direo: cada grupo de atividades organizacionais deve ter o mesmo objetivo
e ser dirigido por um gerente por meio de um plano;
Subordinao dos interesses individuais aos gerais: os interesses de um empregado ou grupo no devem preceder os interesses superiores da organizao como um todo. Isso autoexplicativo; quando entre os dois ocorrer divergncia, a Administrao dever reconcili-los;
Remunerao: os trabalhadores devem ser pagos com salrios adequados;
Centralizao: refere-se ao grau em que os subordinados esto envolvidos nas tomadas
de deciso. As tomadas de deciso devem ser centralizadas na Administrao;
Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai ao topo da organizao, e o planejamento
do pessoal deve fazer com que as substituies sejam feitas rapidamente;

24 captulo 1

 Ordem: pessoas e materiais devem estar no lugar certo e no tempo

certo. Este , essencialmente, um princpio de organizao do arranjo
de coisas e pessoas;
Equidade: o gerente deve ser atencioso e justo com seus subordinados,
e lealdade e devoo tambm devem ser conseguidas pelo administrador;
Estabilidade na permanncia do pessoal: a rotatividade elevada de
pessoal ineficiente. As pessoas devem permanecer o mximo possvel na organizao, e o planejamento de pessoal deve fazer com que as
substituies sejam feitas rapidamente;
Iniciativa: os empregados responsveis por executarem planos devem
manifestar esforo pessoal. A iniciativa concebida pelo administrador,
como a elaborao e a execuo de um plano;
Esprito de equipe: promover o esprito de equipe cria harmonia e unidade na organizao. Esse o princpio que faz a diferena nas organizaes.

RESUMO

AUTOR
Weber
Maximilian K. E. Weber, cientista social e
economista alemo
considerado um dos fundadores da
Sociologia. Weber tinha em sua casa
uma atmosfera intelectualmente estimulante. Fez faculdade de Direito de
Heidelberg, um ano depois se transferiu para Estrasburgo e prestou o servio militar. Anos mais tarde reiniciou
os estudos universitrios, em Berlim,
dedicando-se s reas de Economia,
Histria, Filosofia e Direito.

Fayol sempre considerou a empresa como um sistema integrado bastante racional

de regras e autoridade, fator que ratifica sua existncia medida de sua compreenso sobre sua atividade principal, que na forma de bens, servios e conhecimentos,
com a inteno de beneficiar seus clientes e/ou consumidores.

ATENO
Nesse momento, considera-se interessante sinalizar que o objetivo principal das
duas teorias, tanto a de Taylor quanto a de Fayol, era comum, ou seja, a permanente
busca da eficincia das organizaes.

Maximilian K. E. Weber
Mais um clebre terico da Sociologia, que pode ser considerado tambm da Administrao, embora com objetivo mais no comportamento,
nas organizaes, Weber sempre buscou trabalhar com temticas suscetveis inerentes aos mais diversos aspectos das sociedades humanas.
Seus estudos ostentavam a burocracia nas organizaes.
No obstante, seus estudos so provenientes de uma carncia da Teoria Clssica e da Teoria das Relaes Humanas diante de seus paradoxos
que no proporcionaram uma viso global sobre as organizaes.
Essa conjuntura suscitou a necessidade de um modelo de organizao racional factvel de contemplar as suas complexas variveis e, da
mesma forma, o comportamento de seus empregados, tanto nas fbricas quanto nas demais organizaes humanas.

captulo 1

25

AUTOR
Elton Mayo
australiano e um dos socilogos mais
renomados do mundo. Dirigiu uma fbrica da Western Eletric Company, em
Hawthorne, eua. Tal reconhecimento se
d pelos seus expressivos estudos sobre a Sociologia nessa fbrica. Por conseguinte, considerado um dos principais tericos da Sociologia com atuao
efetiva nas organizaes.

AUTOR
Bertalanffy
Karl Ludwig von Bertalanffy bilogo
austraco, o criador da teoria geral
dos sistemas. Desenvolveu estudos em
biologia e sempre se interessou pelos organismos e pelos problemas do
crescimento. Suas pesquisas foram de
encontro com as pesquisas de cunho
cartesiano, fator que favoreceu a criao de sua teoria.

26 captulo 1

Segundo Maximiano (2000, p. 62), Weber definiu as organizaes burocrticas como mquinas totalmente impessoais, que funcionam de
acordo com regras que ele chamou de racionais regras que dependem
de lgica e no de interesses pessoais.
A Sociologia da Burocracia, que surge com as pesquisas de Weber,
mostrava que os empregados poderiam ser remunerados para agir e se
comportar em certo padro que suas emoes no os afetariam. Da a
proposta de Weber sobre um modelo de organizao norteado pela Teoria da Burocracia na Administrao.
Essa teoria denota que a burocracia a organizao eficiente por
excelncia. Porque, para se auferir eficincia, a burocracia deve esclarecer todos os detalhes, minuciosamente, de como as atividades
devero ser desenvolvidas.

Outros tericos
Elton Mayo, socilogo australiano, deu continuidade aos estudos de
Munsterberg sobre a aplicao de mtodos da psicologia experimental
na cidade de Hawthorne, que passou a ser reconhecida como o bero da
teoria comportamental, devido realizao do estudo sobre as variaes
na iluminao e seus efeitos sobre o desempenho dos trabalhadores.
Nessa dimenso, Mayo constata a imprescindibilidade de promover
uma Administrao mais humana e democrtica; logo, experimentamse as cincias humanas mais influentes nas organizaes.
Assim, emerge a escola das relaes humanas. Aps intensas pesquisas diante de consistentes resultados, denotando a importncia do desempenho no somente por causa do mtodo, mas tambm pelo comportamento, foi proposta esta nova filosofia/teoria da Administrao.
Numa outra corrente, Bertalanffy, inicia suas pesquisas sobre os
sistemas e suas necessrias correlaes. Desse modo, comea a criar
uma enorme oposio com a limitada viso cartesiana e compartimentada do universo. Ele considerava necessria a ampliao das abordagens concernentes s organizaes, condio que no ocorria, muito
pelo contrrio, havia constantemente a predominncia mecanicista
no processo organizacional.
Portanto, Bertalanffy prope, por meio da teoria geral dos sistemas,
uma alternativa oportuna e capaz de proporcionar uma abordagem diferenciada, ou seja, uma abordagem mais orgnica e dinmica s organizaes (BERTALANFFY, 1997).
Para essa composio, parte-se de duas variveis: a primeira, que o
mundo real composto de sistemas integrados; a segunda, que para
compreender o mundo real torna-se indispensvel analisar, simultaneamente, o todo e suas partes por meio de possibilidades inter/trans/
multi/pluridisciplinar (BERTALANFFY, 1997; MARUJO, 2011).

A condio que mais representa essa viso, intrnseca Administrao e o dinamismo

do mercado e da sociedade, que a tecnologia e a sociedade esto cada vez mais complexas.
Assim, somente estratgias nesse dimensionamento permeadas de complexidades
propiciaro alternativas para contribuir com o desenvolvimento.
Ainda, acrescenta-se pertinente viso de Bertalanffy, a proposio de Maturana e
Varela (1997), da mesma forma interessante, expandindo os sistemas como condicionantes operacionalmente fechados, em um processo cclico constante de autoconstruo, factvel de construir identidade, reduzir a complexidade e permitir a diferenciao
do ambiente.

ATENO
Na sociedade atual, as informaes se apresentam aleatoriamente, dificultando a sua utilizao, logo carecendo de serem organizadas. Apesar disso, quando so organizadas, convertem-se em subsdios s
tomadas de decises. Essa possibilidade est relacionada capacidade humana de apreender as variadas
informaes e organiz-las a fim de proporcionarem vantagens competitivas s organizaes.

Pode-se observar que todas as conjeturas tericas da Administrao foram norteadas

por momentos e variantes expressivas. Nessa perspectiva, tudo iniciou com realce nas tarefas, e respectivamente na estrutura, nas pessoas, no ambiente e na tecnologia.
Essa trajetria temporal e seus substratos tericos corroboram o processo constitutivo
da Administrao enquanto Cincia, to contemplada como varivel fundamental para o
desenvolvimento sustentvel das organizaes, do mercado e, consequentemente, da sociedade global e local.

As empresas e suas necessidades

REFLEXO
A organizao a maneira pela qual a sociedade consegue que as coisas sejam feitas. E a Administrao
a ferramenta, a funo ou o instrumento que torna as organizaes capazes de gerar resultados e produzir
o desenvolvimento (CHIAVENATO, 2003, p. 612).

As empresas atuais, tanto as nacionais quanto as multinacionais, vm necessariamente

se aliando tic (Tecnologia da Informao e Comunicao), condio que passa a ser um
imperativo para sua sobrevivncia em um mercado bastante dinmico, progressivamente
competitivo e sem fronteiras.
A economia global est sem rumo. A cada dia mais certeza temos sobre a incerteza da
economia mundial, que indiscutivelmente afeta muito as empresas em sua totalidade.
Esse panorama determina que as empresas devam se redesenhar continuamente para
conviverem melhor diante de tantas incertezas; logo, declinando de estratgias mais pragmticas e promovendo criativamente novos produtos e servios em conformidade com a
emergncia do mercado.

captulo 1

27

CONCEITO

ATENO

Terceirizao

Com tal situao, as empresas multinacionais esto conseguindo maior efetividade

A terceirizao ou outsourcing uma

global em detrimento da diminuio de seus negcios somente centrados na expor-

necessidade do atual mercado, por se

tao. Circunstncia que propulsiona as estratgias peculiares dessas empresas,

tratar de atividades com o intuito de

como: ampliao do poder de operacionalizao, maior gerao de receita fora do

otimizar o custo e a constante melhoria

pas matriz, credibilidade e consequente visibilidade da marca, redimensionamento

da qualidade de servios e/ou produtos.

da cadeia de suprimentos e da empregabilidade local.

Geralmente, utiliza-se para atividades

volumosas de empresas que tm significante potencial produtivo.

CONCEITO
Quarteirizao
A quarteirizao emerge do processo
de terceirizao, ou seja, as atividades
que deveriam ser desenvolvidas por
uma empresa contratada passam a ser
desenvolvidas por outra empresa, por se
tratar de outra contratada pela empresa,
inicialmente contratada, para provisionar tais atividades.

As empresas nacionais contam com uma experincia sobre crises, pois

conviveram muitos anos com trocas de moedas e contnuos ajustes econmicos, embora a dinamicidade do mundo esteja muito efervescente.
Alm do mais, as empresas nacionais contam com um considervel
senso de criatividade, criticidade e improviso, comum do seu povo, para
contornar as mais diferentes problemticas e adversidades, cotidianamente, apresentadas como surpresas do mercado.
No poderamos deixar de ratificar a eloquncia da tecnologia, no seu
cerne, como organizao potencial tendncia do mercado materializada na empresa virtual. Com caracterstica bem distinta pela sua concentrao e na maioria das vezes sem nenhuma diviso de departamentos.
Segundo Robbins (2006), a organizao virtual tem uma estrutura
altamente centralizada, com pouca ou nenhuma departamentalizao
e grande recurso terceirizao para muitas das principais funes da
organizao. (p. 189)
Vale ressaltar que conviver com os desafios de lidar com a terceirizao
(outsourcing) e/ou quarteirizao mais um, dentre vrios, enigmas e
incgnitas inquietantes para as empresas em um mercado muito competitivo e compulsivo por permanentes inovaes.

A empresa modelo, se que devemos

falar de modelo, deve ser processo, e
no produto, de conhecimentos para sua
ascenso e, principalmente, para sua
manuteno/regenerao.
Tais possibilidades so encaradas como partes das estratgias de
muitas empresas uma vez que algumas, em sua prpria constituio, j
optarem por tal condio para empreender seus negcios.
Assim, desvelam-se mais caractersticas de empresas e parcerias
que, intensamente, redesenham a dinmica de mercado a fim de atender as imprevisibilidades capazes de proporcionar o redimensionamento do prprio mercado orientador da sociedade.

28 captulo 1

ATENO
No se pode caracterizar um perfil ideal de empresa na atualidade. Porque as empresas atuais carecem
de empreender estratgias para lidar melhor com tantas situaes problematizadoras da sociedade global.
Mas, entende-se por obstinao para sua prospeco, a imperiosa condio de ser mais criativa, crtica,
inovadora, resiliente e proativa.

No que se refere interface problema-oportunidade, as empresas nacionais, perante

a supracitada exposio, convivem melhor com as crises e incertezas, por terem amadurecido em tais complexas e desafiadoras situaes, assim desenvolvendo competncias e
habilidades para transformarem os problemas em oportunidades.

REFLEXO
A prtica da Administrao exige o conhecimento da organizao inteira, permitindo a compreenso dos
reflexos que as decises e aes dos administradores tm sobre toda a organizao, uma vez que tais
decises so tomadas no topo, e se espalham de cima para baixo (DRUCKER, 2001).

Em geral, as empresas esto mais cientes de suas imprescindveis responsabilidades e,

sobretudo, de propagarem suas potencialidades intrnsecas e responsividade s iminentes
demandas globais e locais.
As multinacionais e as empresas nacionais devem, mais do que nunca, manter-se totalmente conectadas com as novidades, na inteno de acompanharem a voltil descartabilidade de produtos, servios e, em especial, de conhecimentos.
As empresas devem promover sua prpria performance, consonantes com o mercado e, da
mesma forma, orientadas pelas imensurveis e suscetveis situaes do mercado global/local.
Fatores esses que as mantero capazes de corresponderem de maneira resiliente e proativa
diante das mais diferenciadas situaes: poltica, social, econmica, ambiental e cultural.
A empresa modelo, se que devemos falar de modelo, deve ser processo, e no produto, de conhecimentos para sua ascenso e, principalmente, para sua manuteno/regenerao. Todavia, deve-se primar pela incondicional manuteno da total harmonia com as
tendncias do mercado e da sociedade globalizada.

Desafios Administrao
REFLEXO
O importante percebermos que nosso modo habitual de pensar e perceber no o nico possvel, nem
tampouco um que venha acontecendo h muito tempo. o modo pelo qual passamos a pensar, pelo qual
passamos a perceber (BARFIELD, Owen. History, Guilty and Habit.Wesleyan University Press, 1979, p.74).

Inicialmente, parafraseando Scrates: uma vida sem desafios no vale a pena ser
vivida. O principal desafio da Administrao est no resgate do ser humano, porque

captulo 1

29

antes de qualquer premissa precisa-se de pessoas melhores. Acredita-se que pessoas

melhores tero percepes mais abrangentes e se tornaro administradores e gestores mais responsveis e comprometidos; assim, favorecendo as empresas e todo o
horizonte profissional.
Em outra viso, a competio de todas as formas tambm se torna um fator assustador
e cada vez mais incontrolvel. O que precisa ser mais bem pensado e realizado no exterminar a competio, e sim fazer com que a competio no se desenvolva em detrimento
da cooperao. Pois, entende-se que a cooperao deve favorecer, mutuamente, a competitividade de maneira interessante s partes.
O desafio Administrao est na mudana de pensamento dos administradores e
tambm da Administrao. Por isso, os administradores precisam entender melhor as
novas tendncias, logo proporcionando s empresas manterem-se contingentes para
com essas intensas mudanas.

REFLEXO
A reforma do conhecimento exige a reforma do pensamento. A reforma do pensamento exige um pensamento que possa religar os conhecimentos entre si, religar as partes ao todo, o todo s partes, e que possa
conceber a relao do global com o local, do local com o global. Nossos modos de pensar devem integrar
um vaivm constante entre esses nveis (MORIN, 2013, p. 184).

Da mesma forma, essa mudana deve acontecer nas instituies formativas, principalmente na formao inicial (graduao), em que as instituies devem procurar mostrar o
quanto a Administrao necessria e abrangente, fator que demanda novas competncias e habilidades, inclusive sobre outras reas do conhecimento.
Sob outro prisma, a economia global tem passado por constantes mudanas (JOHNSON, 1993). A mesma situao tem ocorrido com as empresas, as quais esto buscando
maior flexibilidade para conviverem com os seus instveis ambientes; desse modo, mudanas e perspectivas refletem as transformaes ocorridas na economia.
Essa uma questo que vem problematizando todos os pases poltica e economicamente. Indiferentemente, os governos e as empresas constantemente vm buscando alternativas para tentarem conviver melhor com tanta vulnerabilidade.

ATENO
O problema da Administrao contempornea est, justamente, na ineficaz capacidade de manter interligadas todas as variveis da sociedade, assim provendo um pensamento administrativo e/ou empresarial
possvel de enfrentar com mais naturalidade todos os desafios da complexidade do mundo real.

As solues esto muito menos em frmulas padres e/ou receitas nicas e absolutas; mas, sim, em proposies multivariadas inovadoras em conformidade com diagnsticos mediante abordagens complexas, sistmicas e contingenciais que devem se
tornar comuns s organizaes.
Para Chiavenato (2003) a Administrao considerada uma criadora de novas oportunidades. Modernamente, percebe-se que a Administrao que produz e impulsiona o

30 captulo 1

desenvolvimento econmico e social: o desenvolvimento econmico e

social o resultado direto e concreto da Administrao (p. 613).
Na era da informao, os valores se invertem, o capital financeiro d
lugar ao capital intelectual, o qual passa a significar o indispensvel recurso s organizaes; assim, representando a sua maior riqueza.
Mudanas so premncias orgnicas para o desenvolvimento das
empresas. Porm, referem-se s mudanas poltica, cultural, tecnolgica e, acima de tudo, das pessoas, a fim de tornarem as empresas propensas a entenderem a importncia de estar, contingencialmente, buscando as novidades para adequ-las prpria empresa e vice-versa.

RESUMO

CONCEITO
Capital intelectual
Constitui a matria intelectual utilizada para gerar riqueza, que o produto
do conhecimento. difcil identific-lo,
distribu-lo de forma eficaz. Na economia atual compramos e vendemos
conhecimento, no so mais os produtos e servios, puros e simples, nem
mesmo os recursos naturais os frutos
de renda da economia, mas sim a inteligncia, a capacidade mental utilizada

Na contemporaneidade, a Administrao se relaciona com o processo de expanso

para desenvolv-los.

do capitalismo, com a crescente concentrao de capitais e, ainda, com o apareci-

mento e disseminao das grandes corporaes, o que exige considervel capacidade efetiva de gerenciamento de recursos humanos, de tecnologias, dos sistemas
de produo e de distribuio das mercadorias.

Para a empresa criadora de conhecimento, o principal negcio a inovao constante. Mesmo assim, poucos administradores captam a verdadeira
natureza desse tipo de empresa e, menos ainda, sabem como administr-la.
O motivo bem simples: no compreendem o que o conhecimento e o que
as empresas devem fazer para explor-lo (NONAKA, 2005, p. 122).
Nessa dimenso, a sondagem ambiental mais abrangente possvel
passa a ser uma varivel sinrgica composio da base para as previses e consequentes provisionamentos das empresas.
Os dois resultados mais populares para os quais provvel que a Administrao busque previses so as receitas futuras e as novas conquistas tecnolgicas. No entanto, praticamente todos os componentes do ambiente da organizao podem ser foco de previso (ROBBINS, 2006, p. 94).
O ambiente de mercado carece de compor as estratgias para a ascenso das empresas. Logo, passa a ser uma premissa bsica conexo total com o mercado e a sociedade global/local para a busca de
se manter o mais responsivo possvel s constantes mudanas e consequentes e diversificadas demandas.
Alm disso, a responsabilidade socioambiental passa a ser uma exortao indispensvel s empresas na atual conjuntura e, ainda, diante de
uma populao mais cidad e consciente de seus deveres e direitos, devem ser cada vez mais conscientes da importncia da preservao e da
conservao do ambiente.
Por fim, os desafios so muitos, complexos e impossveis de serem
mensurados, mas se faz necessrio manter-se sempre preparado para
enfrent-los. A informao tambm deve ser incondicional aliada na
busca de novidades e para manter-se sagaz em um mercado repleto de

captulo 1

31

mudanas e inovaes. Portanto, entender e lidar com as mudanas constantes tornam-se

condies imprescindveis para o desenvolvimento e, realmente, o nosso desafio.

Consideraes finais
Pode-se concluir que a Administrao aliada informao busca seu modus vivendi para
enfrentar as constantes incertezas peculiares do mundo globalizado.
Essas indeterminaes variadas esto associadas instabilidade do mercado. Essa situao instvel e indesejvel do mercado faz com que a sociedade, orientada pelo mercado, fique
da mesma forma, sempre dependente e desestabilizada.
Numa pertinente retrospectiva, mergulhando na historicizao da Administrao, percebe-se que as tcnicas, as estruturas, as pessoas, os sistemas e a tecnologia se convergem
e, especialmente, compreendem a unidade necessria e capaz de potencializar, tanto Administrao quanto ao administrador, uma viso e decorrente capacidade proativa para
lidar com as frequentes transformaes.
Indiscutivelmente so muitos os desafios advindos da era da informao, no entanto
somente se tornaro contornveis, positiva e favoravelmente, quando forem entendidos
como precpuos aliados e, essencialmente, propulsores do desenvolvimento sustentvel
provedor de responsabilidade socioambiental to necessrio sobrevivncia do planeta.
Alm do mais, observa-se que as empresas vm buscando reorientaes para se manterem mais harmnicas com as tendncias do mercado global/local. Possibilidades essas
capazes de favorecer suas perspectivas, sobretudo por se manterem consonantes com as
expressivas variveis poltica, social, econmica, ambiental e cultural que tanto proporcionam um desenvolvimento mais sustentvel.
Independentemente do setor (1, 2 e 3) a que pertencerem as empresas, a tica e o profissionalismo devem se converter no fator essencial para seu desenvolvimento; assim, em
procedentes condies possveis de proporcionar-lhes mais credibilidade e visibilidade.
Alm disso, as teorias da Administrao sempre corresponderam s problemticas das
organizaes; logo, proporcionando-lhes novas alternativas. Situao comum e no diferente s organizaes atuais, em que as variadas reas da Administrao integradas a outras reas de conhecimento continuam na busca incessante por inovaes.
Nessa mesma tica, acredita-se que os desafios da era da informao devem se convergir em alternativas providenciais para a Administrao frente ao delicado e suscetvel quadro atual, conjuntura que requer um alerta permanente no que se refere aos inesperados
acontecimentos globais.
Tem-se por certeza que a Administrao representa o eixo primordial e capaz de impulsionar o desenvolvimento mais qualitativo das empresas, as quais so dependentes de
um mercado voltil que convive, continuamente, com imensurveis desafios para o prprio
progresso da sociedade contempornea.
Finalmente, constatou-se que os fatos sempre denotaram que a Administrao fundamental prosperidade da sociedade. Atualmente, no diferente e, muito pelo contrrio,
a Administrao estabelece-se necessria e proativamente em todas as organizaes com o
objetivo de prover estratgias contingenciais imperativo diante dos desafios do mercado
e da sociedade global e local.

32 captulo 1

BIBLIOGRAFIA
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captulo 1

33

IMAGENS DO CAPTULO
p. 10 Peter Drucker
Jeff McNeill Wikimedia . dp

p. 22 Jules Henri Fayol

Autor desconhecido Wikimedia . dp

p. 19 Frederick Taylor
Autor desconhecido Wikimedia . dp

p. 23 Administrao Industrial e Geral

Divulgao Editora Atlas

p. 20 Princpios da Administrao Cientfica

Divulgao Editora Atlas

p. 22 Max Weber
Autor desconhecido Wikimedia . dp

p. 21 Henry Ford
Library of Congress Wikimedia . dp
p. 21 T-Model Ford
Longhair Wikimedia . dp

34 captulo 1

Conceitos
fundamentais

marcos figueiredo rodrigues

Conceitos Fundamentais
ainda muito comum nos dias de hoje uma grande parcela desinformada da populao
acreditar que administrar coisa fcil, algo que qualquer um pode fazer e ter sucesso.
Isso porque quase todas as pessoas desempenham, constantemente, tarefas de administrao. As pessoas diariamente administram a utilizao de seus recursos, sejam eles
financeiros, materiais, tecnolgicos, humanos ou intangveis (conhecimento, tempo, espao), para atingir seus objetivos.
Contudo, administrar organizaes diferente, no basta o conhecimento emprico, superficial, para saber conduzir um grupo de pessoas para atingir determinado fim. Exige uma
variedade muito maior de papis para levar a organizao a seus objetivos estabelecidos.
Diferentemente do que uma minoria pensa, um bom administrador no nasce pronto.
Inmeros casos de fracasso gerencial e organizacional so em virtude desse pensamento
de que administrar fcil e que qualquer um pode faz-lo.
Pesquisas realizadas pelo Sebrae sobre a mortalidade das empresas at 2004, apontavam que de cada 10 pequenas empresas abertas no Brasil, apenas duas sobreviviam at o
quinto ano de vida. Isso equivalia a 80% de empresas falidas.
As principais razes para esses fracassos eram a falta de conhecimento, a incompetncia para se relacionar com o mercado, fidelizar clientes e expandir negcios e a falta de
estratgias de curto, mdio e longo prazo.
Em recente pesquisa divulgada em 2013, o Sebrae constatou que esses nmeros melhoraram e que a taxa de sobrevivncia das empresas, considerando os dois primeiros anos de
sua existncia, passou a ser de 75,6%, sendo 24,4% a mortalidade.

ATENO
Visando a diminuir essas incidncias de fracasso que ainda so expressivas, este captulo tem o objetivo
de fornecer os conceitos fundamentais ou bsicos, necessrios para a iniciao e entendimento daqueles
que aspiram ser administradores.
Mais do que os conceitos, ele apresenta, tambm, os papis, as habilidades e as competncias necessrias
para se entender a essncia da natureza do trabalho de um administrador, alm de descrever aspectos
fundamentais para que o negcio seja sustentvel.

Organizao, empresa e administrao

As organizaes fazem parte de nossas vidas, uma vez que existem para satisfazer as nossas
necessidades. No h duas organizaes iguais. Um administrador bem-sucedido em uma
organizao pode no s-lo em outra, pois no existe uma nica maneira certa de um administrador agir ou de conduzir.

36 captulo 2

Enquanto as organizaes eram de tamanho pequeno, no sofriam quase impactos do

ambiente externo e no apresentavam muitas dificuldades e desafios a enfrentar; administrar era considerado algo relativamente fcil.
A partir do momento que seu tamanho e complexidade aumentaram, que o ambiente
que atua passou a ser mais exigente, que o nmero de funcionrios aumentou e a competitividade ficou mais acirrada, surgiu a necessidade de que a Administrao fosse tratada
como Cincia, de modo que com o surgimento de uma Teoria da Administrao, os dirigentes (gestores) teriam modelos e estratgias adequados a seguir para a soluo de seus
problemas organizacionais.

Organizaes
Segundo Sobral e Peci (2008, p.4): As organizaes so grupos estruturados de pessoas que
se juntam para alcanar objetivos comuns. Podem ser formais ou informais:
Organizaes formais: quando so estabelecidas por estruturas, regimentos etc., como no
caso das igrejas, foras armadas, empresas.
Organizaes informais: quando se juntam sem exigncias burocrticas para determinado fim,
que pode ser provisrio ou no, como grupos para jogar futebol, vlei etc.

Toda organizao tem um propsito, uma finalidade, uma misso. a razo de sua
existncia. Para conseguir alcan-la, necessrio desenvolver uma estrutura com regras,
procedimentos, cargos, funes e responsabilidades, capaz de suport-la e lhe prover o arcabouo necessrio para atingir seus objetivos.
As organizaes podem ser de vrios tamanhos e existem com a finalidade de fornecer
todos os tipos de produtos e servios.

Empresas
As empresas diferenciam-se das organizaes tradicionais, sobretudo, por visarem lucro.
Esto sujeitas s leis do mercado e sofrem constantemente as interferncias das variveis
do ambiente externo, precisando se adequar e se adaptar rapidamente a elas para que no
sejam afetadas negativamente.

Administrao
A palavra administrao vem do latim: ad (direo, tendncia para) e minister (subordinao ou obedincia), e significa aquele que presta um servio a outro. No entanto, a palavra
sofreu uma radical transformao em seu significado original.
Segundo Maximiano (2004, p.33), significa um processo dinmico de tomar decises
sobre a utilizao de recursos, para possibilitar a realizao de objetivos.
Com o mesmo significado, encontramos tambm os termos manejo (que vem do ingls
management) e gesto (que vem do espanhol, gestin, e do francs, gestion).
Uma definio mais completa do termo dada por Sobral e Peci (2008, p.5):

captulo 2

37

Administrao um processo que consiste na coordenao do trabalho dos membros da organizao e na alocao dos recursos organizacionais para alcanar os objetivos estabelecidos de uma
forma eficaz e eficiente.

Dessa definio, os termos processo e coordenao sero vistos em mais detalhes

nos prximos captulos deste livro. Em princpio, pode-se adiantar que:
Processo: consiste em uma sequncia de atividades interligadas que utilizam os recursos organizacionais para atingir objetivos.
Coordenao: consiste em conduzir as partes desse processo de forma harmoniosa e coerente
para o atingimento dos objetivos.

Quanto aos conceitos de eficncia e eficcia importante defini-los agora, tendo em

vista que esto intrinsecamente ligados forma pela qual os objetivos devem ser alcanados,
ou seja, o alcance dos objetivos no pode ser de qualquer jeito, mas de forma eficiente e eficaz.
Eficincia: fazer a coisa de forma correta, utilizando o mnimo de recursos possveis. O foco
est nos meios, isto , na utilizao ponderada e econmica dos recursos organizacionais.
Eficcia: atingir os resultados, alcanar os objetivos estabelecidos. O foco est nos fins,
nos resultados.

Conforme afirmam Sobral e Peci (2008, p.5): (...) Uma administrao de sucesso consiste
em obter simultaneamente eficcia e eficincia na utilizao dos recursos organizacionais.
Logo, no basta ser eficiente, se no for eficaz. Assim como tambm no basta ser eficaz se a empresa no for eficiente.
No primeiro caso, a empresa utiliza com maestria seus recursos, reduzindo seus gastos e evitando desperdcios, mas no consegue atingir seus objetivos, ou seja, todos os esforos foram em vo.
No segundo caso, a empresa atinge seus objetivos sem se preocupar com a forma que
conseguiu isso, ou seja, pode ter sido de forma ineficiente, desperdiando recursos, ou at
mesmo de forma ilegal.

Portanto, o sucesso da empresa s est garantido se ela for eficiente e eficaz ao mesmo
tempo, como mostra a figura 1:

ADMINISTRAO EFICIENTE

ADMINISTRAO EFICAZ

Fazer bem as coisas

Fazer as coisas certas

Objetivar nos meios

Objetivar nos fins

Buscar a melhor aplicao dos recursos

Buscar otimizar a aplicao dos recursos para

melhor alcance dos resultados

Reduzir os custos

Aumentar os lucros

SUCESSO EMPRESARIAL
Figura 1 Administrao Eficiente x Administrao Eficaz

38 captulo 2

Administradores
De acordo com Sobral e Peci (2008, p.6): Os administradores ou gestores so os membros
que tm como funo guiar as organizaes de forma alcanar seu propsito.
Para atingir esses objetivos, eles decidem onde e como aplicar os recursos. Ento,
nem todas as pessoas que trabalham na organizao so administradores. Os administradores coordenam as atividades de outras pessoas. So eles os diretores, gerentes,
supervisores, lderes de equipes.
J aqueles que s executam as tarefas que lhes so solicitadas no so administradores,
mas, sim, funcionrios, subordinados, trabalhadores, operrios, empregados ou, como
so chamados atualmente, colaboradores ou parceiros.
Sobral e Peci (2008, p.4) ainda reforam dizendo:
Em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo, o sucesso ou insucesso das organizaes
depende da qualidade de sua administrao. So os administradores que estabelecem objetivos e
guiam a organizao de forma a alcan-los. So tambm eles que preparam a organizao para a
mudana, procurando adapt-la a um ambiente cada vez mais dinmico e imprevisvel.

Como pode se notar pela citao anterior, em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo, principalmente por conta de ferramentas como a internet, primordial para as organizaes que aspiram ao sucesso que os administradores sejam mais bem preparados e atentos
s diversas demandas advindas tanto do ambiente interno quanto do externo empresa.
Essa competio muitas vezes desmedida e at mesmo destrutiva para se obter mais
fatias do mercado (marketshare) nos mostra que hoje no h mais espao para amadores.

REFLEXO
Mas, ento, como ficam os empreendedores que esto comeando o seu negcio?
Aqueles que no tiverem conhecimento e prtica em administrar tero de ter a humildade para pedir ajuda
aos rgos ou pessoas preparadas para tal (Cursos Superiores e Tecnolgicos de Administrao, Cursos
Superiores de Tecnologia em Gesto, Universidades em geral, Sebrae, Senai, Senac, Consultorias, profissionais da rea etc.), pois o percentual considerado de fracassos e falncias das empresas nos primeiros
anos do negcio d-se, principalmente, pela falta de preparo e conhecimento em administrar. Mesmo
aqueles que possuem tais conhecimentos precisam ser humildes e pedirem ajuda quando necessitarem.

Existem fatores que diferenciam o trabalho de um administrador dentro de uma organizao. Dentre eles, pode-se citar o nvel organizacional (que ser abordado no Captulo 4
deste livro), o tipo e a dimenso da organizao.
A seguir, falamos um pouco de cada um desses fatores:

Nvel organizacional
Todos os administradores desempenham as funes de planejar, organizar, dirigir e controlar, porm a intensidade dessas funes varia de acordo com o nvel hierrquico do gestor. Por exemplo, um administrador do nvel estratgico ou institucional despende mais

captulo 2

39

AUTOR

tempo com o planejamento e organizao do que nos demais nveis (ttico ou gerencial e operacional ou superviso).

Henry Mintzberg
Henry Mintzberg es-

Tipo de organizao

creve sobre estratgia de Gerncia e de

Negcios, com mais
de 140 artigos publicados e treze livros no seu nome. Seu
mais produtivo livro, Ascenso e queda
do planejamento estratgico, critica algumas das prticas de hoje do planejamento estratgico e considerado leitura essencial para qualquer um que queira
fazer parte do processo de tomada de
decises dentro de sua organizao.

As organizaes podem ser lucrativas (empresas) e no lucrativas

(Foras Armadas, Igreja, Servio Pblico, Entidades Filantrpicas,
Organizaes No Governamentais ong etc.). No caso dessas organizaes que no visam lucro, os objetivos para os administradores so mais difceis de definir, como a efetividade de suas aes, a
equidade e a justia.
Entende-se por efetividade quando os resultados alcanados de
forma eficiente pela organizao trazem impactos positivos para seus
clientes que, na maioria das vezes, a prpria sociedade.
Em outras palavras, no adianta construir uma ponte de forma eficiente (conforme projetada e com o mnimo de recursos possveis) e
dentro do prazo estabelecido, se ela estiver ligando nada a nada, ou seja,
no h efetividade na ao.

Dimenso da organizao
Nas grandes organizaes, a preocupao do administrador com o planejamento muito maior e formal do que nas pequenas organizaes,
em que o planejamento mais informal, tendo em vista o escopo de
sua atuao.
As estruturas das grandes organizaes so mais complexas e burocratizadas, alm de exigirem um sistema de avaliao e controle
mais sofisticado.
J nas micro e pequenas organizaes, em virtude do tamanho e escopo de atuao ser bem menor, o administrador por vezes obrigado a
acumular funes dos diversos nveis hierrquicos.

A natureza do trabalho gerencial

Para entender a essncia do trabalho de um administrador preciso
conhecer quais papis desempenham nas organizaes, quais habilidades lhes so requeridas e quais competncias lhes so necessrias para
o desempenho de suas atividades.

Papis do administrador
Papel um padro de comportamento que se espera de algum dentro de
uma organizao. Umas das pesquisas mais importantes sobre o papel
dos administradores foi realizada por Henry Mintzberg (1973).

40 captulo 2

REFLEXO

AUTOR

Mintzberg estudou detalhadamente cinco administradores de alto nvel. Como con-

Chiavenato

cluso de sua pesquisa, Mintzberg salientou os seguintes aspectos sobre a natureza

Idalberto Chiavenato um dos autores

do trabalho do administrador:

nacionais mais conhecidos e respeita-

As atividades do gerente so muito variadas (regulares, programadas e no pro-

dos nas reas de Administrao de Em-

gramadas) e no obedecem sequncia racional das funes administrativas (pla-

presas e de Recursos Humanos, tendo

nejar>organizar>dirigir>controlar);

seus livros utilizados por administrado-

O administrador , ao mesmo tempo, um generalista e um especialista, ou seja,

res no Brasil, nos pases da Amrica

deve ter uma viso holstica e sistmica e, simultaneamente, ser capaz de analisar

Latina, em Portugal, na Espanha e nos

situaes especficas;

pases africanos de lngua portugue-

A informao o insumo principal para tomada de deciso, principalmente a que

sa. Atualmente, Chiavenato atua como

se recebe verbalmente;

conselheiro no Conselho Regional de

As atividades dos administradores so caracterizadas por rapidez, variedade

Administrao do Estado de So Pau-

e fragmentao;

lo (CRA-SP), presidente do Instituto

O trabalho administrativo mais arte do que cincia e se baseia muitas vezes em

Chiavenato de Educao.

processos intuitivos e na sensibilidade do que certo;

O trabalho administrativo cada vez mais complexo, obrigando o administrador a

saber lidar com os diversos paradoxos que se apresentam.

Exemplificando tais paradoxos, Chiavenato (2007, p.73) menciona:

Na verdade, o administrador precisa ao mesmo tempo ser concreto (nos
resultados) e abstrato (nos conceitos), precisa alcanar no curto prazo (no
imediato) e no longo prazo (no horizonte estratgico), deve saber lidar com
as pessoas (habilidades humanas), com tecnologias (habilidades tcnicas) e
com a estratgia da sua organizao (habilidades conceituais). Precisa ser
duro (com quem negligencia) e suave (com quem colabora), precisa focar
o interior da organizao (buscando eficincia nas operaes) e viver em
contato com o mundo dos clientes, fornecedores, concorrentes (buscando
eficcia do negcio).

Portanto, para Mintzberg, os administradores, alm de planejar,

organizar, dirigir e controlar tm muitas outras funes, outras responsabilidades gerenciais e desempenham vrios papis em cada organizao. Segundo Mintzberg, os gerentes desempenham dez papis,
divididos em trs amplas categorias:
Papis Interpessoais
Representam as relaes com pessoas de dentro e de fora da organizao:
funcionrios, chefes, diretores, clientes, fornecedores, acionistas etc. Os
papis interpessoais incluem os de:
Smbolo ou Representao o gerente age como um smbolo e
representa a organizao (relaes pblicas). Acompanha visitantes, assina documentos legais, fala em pblico, comparece a solenidades;

captulo 2

41

 Lder dirige as atividades dos subordinados: motivando, persuadindo, orientando,

aconselhando, treinando, levando-os realizao dos objetivos da organizao;
Elemento de ligao envolve a rede de relacionamentos que o gerente deve manter, tanto
dentro como fora da organizao, e que permite o intercmbio de informao. Acompanhamento da correspondncia, construo de coalizes de alianas, integrao de sua equipe a outras.
Papis Informacionais
Descrevem as atividades usadas para manter e desenvolver informaes, envolvendo a coleta, o processamento e a comunicao de informaes. Os trs papis informacionais desempenhados pelos administradores, segundo Mintzberg, so:
Monitor envolve a necessidade e a capacidade de obter informaes sobre a organizao e seu ambiente de saber lidar com essa variedade de fontes de informao: revistas,
relatrios, contatos pessoais, participao em eventos;
Disseminador responsvel pela disseminao interna da informao, seja ela externa ou de um subordinado para outro. Reunies formais ou informais com grupos, telefonemas e e-mails informativos, memorandos e relatrios;
Porta-voz envolve a transmisso da informao de dentro para fora da organizao.
Fala oficialmente em nome da organizao. Comunicados de imprensa, entrevistas mdia, participao em reunies de acionistas.
Papis Decisrios
Envolvem todos os eventos e situaes que implicam a tomada de deciso. Os quatro papis decisrios identificados por Mintzberg so:
Empreendedor o gerente identifica oportunidades de novos negcios e inicia e
planeja mudanas para a melhoria da organizao. Inicia projetos, assume riscos, realiza
reunies de brainstorming com os funcionrios, entre outras iniciativas;
Solucionador de conflitos o gerente resolve situaes de distrbios que esto parcialmente fora de controle gerencial. Atua em eventos imprevistos, implementa aes corretivas em casos de disputas ou crises, resolve conflitos entre os subordinados, adapta a
equipe a mudanas e crises;
Administrador de recursos esse papel est presente em praticamente qualquer
deciso do gerente. Segundo Mintzberg, envolve a administrao do prprio tempo, a programao do trabalho alheio e a autorizao das decises tomadas por terceiros. O gerente
decide a quem atribui os recursos organizacionais, alm de planejar, programar, orar e
estabelecer prioridades para os mesmos;
Negociador consiste em representar a organizao nas principais negociaes.
Negociao com sindicatos, clientes, credores, empregados e instituies financeiras.

42 captulo 2

RESUMO
CATEGORIA
Interpessoal

Informacional

Decisrio

AUTOR
INDICAO

PAPEL

Robert Katz

Como o administrador
interage com as pessoas
e influencia seus
subordinados.

smbolo ou representao
lder
elemento de ligao

Como o administrador
intercambia e processa a
informao.

monitor
disseminador
porta-voz

liderana. Foi professor em Harvard e

Como o administrador
utiliza a informao em
suas decises.

Robert Katz foi o responsvel por um dos

primeiros estudos a respeito das habilidades necessrias para se ter uma boa

empreendedor
solucionador de conflitos
administrador de recursos
negociador

Stanford e tambm dirigiu empresas e

atuou como consultor.

Figura 2 As categorias e os dez papis do administrador segundo Mintzberg

O nvel hierrquico, as habilidades e competncias individuais, o tipo

e tamanho da organizao, o ambiente organizacional, todos esses fatores condicionam a importncia atribuda ao papel do administrador.

EXEMPLO
Por exemplo, o administrador de uma pequena empresa dar mais importncia s
aes para o exterior, de modo a obter novas oportunidades de negcios, priorizando, assim, o papel de porta-voz.
J o de grandes empresas priorizaro as aes direcionadas para o interior, como a alocao de recursos a equipes. Por outro lado, medida que o administrador sobe na hierarquia (nvel operacional > ttico > estratgico), seu papel de lder diminui ao passo que
o papel de monitor aumenta.

Conforme Chiavenato (2007, pg. 68):

Quanto mais o administrador se preocupar em saber ou aprender a fazer as
coisas (habilidade de executar), mais ele estar se preparando para atuar
no nvel operacional da empresa. Quanto mais se preocupar em desenvolver
conceitos (habilidade de pensar e diagnosticar), mais ele estar se preparando para atuar no nvel institucional da empresa.

Habilidades do administrador
Para desempenho de seus papis, os administradores devero possuir
certas habilidades.
Para Robert Katz (1955), existem trs tipos de habilidades necessrias para que o administrador possa trabalhar com sucesso: tcnicas,
humanas e conceituais.

captulo 2

43

 Habilidades tcnicas consiste na capacidade do administrador para utilizar ferramentas, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para o desempenho de tarefas
especficas, por meio da experincia e educao. So muito importantes para o nvel operacional;
Habilidades humanas consiste na capacidade do administrador para trabalhar
com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e motivaes e liderar grupos de pessoas. So muito importantes para todos os nveis da organizao;
Habilidade conceitual consiste na capacidade do administrador para compreender a complexidade da organizao como um todo e o ajustamento do comportamento de
suas partes. Essa habilidade permite analisar e interpretar situaes abstratas e complexas. So muito importantes para o nvel institucional ou estratgico.
Conforme ilustra a figura 3, e afirma Katz, na medida em que se sobe para os nveis mais
elevados da organizao, diminui a necessidade de habilidades tcnicas, enquanto aumenta
a necessidade de habilidade conceitual. J as habilidades humanas so igualmente importantes em todos os nveis hierrquicos, pois fundamental saber lidar com as pessoas.

Nvel institucional
ou estratgico

Nvel intermedirio
ou gerencial

Nvel operacional
ou superviso

Habilidade tcnica

Habilidade humana

Habilidade conceitual

Figura 3 Habilidades do administrador

ATENO
Principais habilidades: pesquisa realizada pelo Conselho Federal de Administrao (CFA), em 2011, aponta como as principais habilidades que um administrador as seguintes: o relacionamento interpessoal, a
viso do todo, o preparo para a liderana, a criatividade e a inovao.

44 captulo 2

Competncias do administrador
Alm das habilidades, os administradores necessitam de certas competncias especficas
para desempenho de seus cargos, que variam de acordo com o nvel organizacional. Segundo
Sobral e Peci (2008): As competncias so definidas como o conjunto de conhecimentos,
aptides e atitudes relacionados com o desempenho eficaz de um administrador.
Segundo Chiavenato (2007, p.69), as competncias fundamentais so as seguintes:
Conhecimento o saber acumulado pelo processo de aprendizagem, contudo precisa ser til para ter valor. Aprender a aprender, aprender continuamente e compartilhar
conhecimento fazem parte dessa competncia.
Habilidades o saber fazer. Exigem uma viso ampla, sistmica e global da situao. Trabalho em equipe, motivao e comunicao fazem parte dessa competncia.
Julgamento o saber analisar cada situao. O administrador define exatamente
o que, como, quando e por que fazer. Esprito crtico, ponderao e priorizao fazem
parte dessa competncia.
Atitude o saber fazer acontecer. Com ela, o administrador torna-se um formador
de opinio e um agente de mudana na organizao. Atitude empreendedora, inovao,
assumir riscos e autorrealizao fazem parte dessa competncia.

ATENO
Principais competncias: pesquisa realizada pelo Conselho Federal de Administrao (CFA), em 2011,
aponta como as principais competncias que um administrador deve possuir as seguintes: identificao de
problemas, formulao e implantao de solues, enfrentar desafios e solucionar conflitos. Como atitudes
desejveis, sobressaem o comprometimento, o comportamento tico e o profissionalismo.

Organizao como sistema

Os conhecimentos terico e prtico so fundamentais para um bom administrador, contudo tais conhecimentos precisam se falar e se relacionar uns com os outros.
preciso estudar Administrao dentro de um conceito sistmico em que todas as teorias se interpenetram e interagem uma com as outras, de forma a poder sempre estar adaptado e contextualizado s ocorrncias histricas e contingncias atuais e preparado para as
demandas futuras de um ambiente de negcios cada vez mais competitivo.
Um sistema um conjunto integrado de partes inter-relacionadas que existem para atingir um determinado fim. Conforme mostra
Sociedade (Macroambiente)
a figura 4, uma empresa (microambiente)
pode ser considerada um sistema, que faz
Empresa
Organizao
parte de um sistema maior, que a sociedade (macroambiente), sendo seus deparDepartamento
Departamento
tamentos subsistemas. As empresas atualmente so sistemas abertos que interagem
Figura 4 Organizao como sistema
constantemente com o ambiente externo.

captulo 2

45

Quando no h a interao da organizao com seu ambiente externo, ela considerada um sistema fechado, ou seja, voltada para dentro de si mesma, nica e exclusivamente
para seus processos internos.
Contudo, as organizaes no so autossuficientes, elas precisam dos insumos do ambiente externo (matrias-primas, recursos humanos, capital, produtos e servios) para produzir, assim como os resultados por elas produzidos (bens ou servios) tero repercusso nesse ambiente em que elas esto inseridas. Esse mesmo ambiente lhe retornar informaes (feedback) que
indicar como elas devero se adaptar adequadamente para atender s demandas externas.

Sustentabilidade do negcio
Em primeiro lugar, preciso no confundir o que algum tempo atrs se chamava de
longevidade do negcio (sobrevivncia, perpetuidade) com o conceito atual de sustentabilidade do negcio.
Para o negcio ser sustentvel, a empresa precisa crescer e fazer com que parte da sociedade com o qual interage e tambm o meio ambiente cresam junto com ela. o que
chamamos de responsabilidade social da empresa.
O desenvolvimento sustentvel hoje um objetivo global. A sustentabilidade apoia-se
sempre em trs pilares, como mostra a figura 5:
Econmico os resultados da empresa devem incluir, alm do lucro, ganhos ambientais e sociais; caso contrrio, sua imagem ficar arranhada;
Social respeito pelos direitos humanos, pela cidadania, pela soberania e pelo desenvolvimento econmico local;
Ambiental produo mais limpa e matrias-primas menos txicas, a fim de reduzir
o impacto ao meio ambiente.

Social
A

Econmico

D
B

Ambiental

A
B
C
D

Socioeconmico
Ecoeficincia
Socioambiental
Negcio Sustentvel

Figura 5 Os trs pilares da sustentabilidade do negcio

Ao mesmo tempo em que representa um desafio, a busca pela sustentabilidade pode

representar novas oportunidades de negcios. A tendncia de os consumidores preferirem
produtos e servios sustentveis um exemplo disso.

46 captulo 2

Identificao do negcio
Afinal de contas, qual o verdadeiro negcio da empresa? Em um mundo em constante
transio e mudana no se pode ter ou manter um negcio sempre da mesma forma. O
negcio precisa ser flexvel, mutvel, porm, consistente e com identidade.
O negcio no se resume ao produto ou servio que as empresas oferecem ao mercado,
mas finalidade maior que esse produto ou servio oferece para satisfazer as necessidades
do cliente (consumidor). Logo, a definio do negcio depende do que o consumidor percebe, pensa, acredita e quer em determinado momento.
um processo de satisfao do cliente e no um processo de produo de produtos/
servios. Assim, preciso definir o negcio em funo do mercado em que ele atua e no
pelos seus produtos.

EXEMPLO
Antigamente os proprietrios da enciclopdia Barsa definiam seu negcio
como Venda de enciclopdias (por produto), hoje seu negcio Distribuir
informao (por mercado).

Consideraes finais
O estudo da Administrao possui natureza multidisciplinar e interdisciplinar dos fundamentos conceituais da disciplina, alm da mesma estar presente no dia a dia e na realidade
de cada pessoa, empresa, ou grupo.
Logo, para o administrador ser bem-sucedido preciso interagir com outras disciplinas como Psicologia, Antropologia, Filosofia, Direito, Contabilidade, Economia, Estatstica, Cincia Poltica, tica, Engenharia de Produo e Logstica, contextualizando-se
dos principais aspectos dessas disciplinas para poder entend-los e interpret-los luz
da cincia da Administrao.
Como a natureza de seu trabalho varia de acordo com os papis que desempenha, das
habilidades que possui e das competncias que lhes so requeridas, seu padro de comportamento ser fundamental para o sucesso da organizao.
Para uma administrao bem-sucedida, todos esses conceitos e interpretaes tm de
estar interligados, integrados de forma sinrgica, ou seja, agregando valor.
Cada uma das funes administrativas (planejar, organizar, dirigir e controlar), que sero vistas em captulo mais adiante, precisam das demais para criar uma base slida de sustentao s reas funcionais da Administrao (Operaes, Marketing, Recursos Humanos
e Finanas). Essas, por sua vez, precisam estar bem integradas, de modo a alimentar com
informaes importantes umas s outras, permitindo, dessa forma, que cada uma tome
decises certeiras e fundamentadas em suas reas, diminuindo no que for possvel a possibilidade de erros ou equvocos.
Nos dias de hoje, o sucesso da empresa no est pautado somente por ela ser eficiente
e eficaz, preciso que ela tambm seja sustentvel. Sua imagem perante a sociedade,

captulo 2

47

sua responsabilidade social e sua interao com o meio ambiente so fundamentais para
que haja xito em suas aes. Alm disso, o administrador precisa humanizar as organizaes, para que estas sejam efetivamente comprometidas com seus objetivos, visto o
capital humano ser o principal ativo de qualquer organizao.
Resumindo, a Administrao atual no pode significar apenas supervisionar pessoas,
departamentos, finanas nem se restringir s funes do administrador, mas conforme
Chiavenato (2008, p.17), significa conduzir toda uma organizao em direo a objetivos
previamente definidos, para obter resultados concretos e alcanar sucesso e sustentabilidade ao longo do tempo. Para isso, uma boa administrao tem de ser sistmica e deve
haver sinergia entre todas as partes (internas e externas) envolvidas.

ATIVIDADE
Questes para reflexo e discusso em sala de aula
1. Diferencie os termos Organizao, Empresa e Administrao.
2. Quais as caractersticas principais que um administrador deve possuir para que sua organizao tenha sucesso?
3. Como se diferencia o trabalho do administrador em relao ao nvel organizacional que atua?
4. Como se diferencia o trabalho do administrador em relao ao tipo e dimenso da organizao?
5. Diferencie Eficincia de Eficcia. Qual a mais importante para o desempenho da organizao?
6. Explique o papel do administrador na empresa.
7. Se voc vier a administrar uma pequena empresa, a que papis voc dever dar mais importncia? Por qu?
8. O que so as habilidades tcnicas, humanas e conceituais?
9. Explique como se d a relao entre as habilidades necessrias ao administrador, de acordo com o nvel
organizacional em que atua.
10. Por que uma organizao deve ser encarada como um sistema?
11. O que um negcio sustentvel?
12. Se voc for abrir um negcio novo, qual ser a definio desse negcio? Por qu?

48 captulo 2

BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao para no administradores: a gesto de negcios ao alcance de todos. So
Paulo: Saraiva, 2008.
__________. Administrao: teoria, processo e prtica. 4 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
KATZ, Robert L. Skills of an effective administrator. Harvard Business Review, p. 33-42. Jan./Feb. 1955.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo administrao. 6 ed. rev. e ampl. So Paulo: Atlas, 2004.
MINTZBERG; Henry. The nature of managerial work. New York, & Row Publishers, 1973.
SOBRAL, Felipe; PECI, Alketa. Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008.
www.cfa.org.br
www.sebrae.com.br

IMAGENS DO CAPTULO
p. 40 Ascenso e queda do planejamento estratgico
Divulgao Editora Bookman
p. 47 Enciclopdia Barsa
Autor desconhecido www.estadao.com.br

captulo 2

49

O ambiente
organizacional

marcelo pereira marujo

O ambiente organizacional
Um ponto importante da sabedoria de vida consiste na
proporo correta com a qual dedicamos a nossa ateno
em parte ao presente, em parte ao futuro, para que um no
estrague o outro. Muitos vivem em demasia no presente:
so os levianos; outros vivem em demasia no futuro: so
os medrosos e os preocupados
(SCHOPENHAUER).

REFLEXO
Em todo o mundo, existe a conscincia de que o ambiente uma questo sistmica, que envolve todas as
naes e o comportamento de cada pessoa. Praticamente, todas as necessidades humanas precisam ser
atendidas por algum tipo de produto ou servio que cobra um preo da natureza. Sem limites, a produo
de bens e servios acabar comprometendo a capacidade de renovao dos recursos naturais e a qualidade da vida. No extremo, a sobrevivncia da espcie humana ficar comprometida pelo atendimento de
suas necessidades (MAXIMIANO, 2007, p. 409).

Inicialmente, faz-se necessrio valorizar o ambiente global onde as fronteiras no representam mais limites e que o desenvolvimento das cincias, as diferenas polticas, sociais,
econmicas, ambientais, culturais e as tecnologias tanto nos proporcionam e nos fazem
cada vez mais entender a importncia do todo e de suas partes como uma unidade: ambiente.
Para Morin (2013), na contemporaneidade, o ambiente deixa de ser uma unidade unicamente territorial para ser entendido como uma realidade organizadora.
So com essas caractersticas e representaes ambientais que devemos comear a
compreender o ambiente mercado e sociedade que tanto se (re)orienta continuamente, assim contribuindo para se redimensionar a sociedade contempornea.
O ambiente organizacional, com base nessa dimenso, deve passar a ser o cenrio dos
fatos reais e tambm imaginrios e, especialmente, das necessidades capazes de promover
o desenvolvimento do mercado e, consequentemente, da sociedade para um planeta melhor para todos.
Evidencia-se que tal condio se relaciona com as proposies orientadoras apresentadas no Captulo 1, no que concerne, na contemporaneidade, se trabalhar em harmonia
com a viso sistmica e complexa , assim, ratificando a sua importncia para entender
melhor a dinmica do mercado e da sociedade.
Nesse aspecto, a cultura organizacional mostra-se como protagonista importante capaz
de promover criativa e criticamente as necessidades orgnicas s organizaes.
Em um profundo mergulho histrico na cultura, embora mostrando total atualidade e
sua conformidade com a nossa viso, para Tylor (1912), Cultura um todo complexo que

52 captulo 3

inclui conhecimentos, crenas, arte, moral, leis, costumes ou qualquer outra capacidade
ou hbitos adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade (p. 46).
Na sociedade atual, a Cultura transfigura-se em um quesito extremamente significativo;
portanto, o que mais afeta os ambientes , justamente, a sua carncia e/ou ausncia. A cultura limitada um dos fatores que mais atrapalham o desenvolvimento das organizaes
e, certamente, dos pases.
A cultura organizacional, com base nos ambientes interno e externo, favorece o entendimento da importncia da transparncia no ambiente organizacional para as necessrias
polticas que precisam ser demandadas para atender um mercado extremamente competitivo e insustentvel.
O ambientalismo outra interessante ramificao que vem instituindo-se por meio de
diferentes movimentos (ambientalistas, estudantis, black blocks, rolezinhos etc.), demonstrando a magnitude da especialidade, inclusive por meio da tecnologia da informao, lanando novas concepes sobre a territorialidade.

REFLEXO
O chip de silcio e outros avanos na informtica alteraram permanentemente as economias mundiais e,
como em breve demonstraremos, o modo como as pessoas trabalham. A eletrnica digital, o armazenamento
tico de dados, os computadores mais poderosos e portteis que podem comunicar-se entre si esto mudando a maneira como a informao criada, armazenada, utilizada e distribuda (ROBBINS, 2006, p. 7).

O horizonte de ameaas e oportunidades ambiente global descortina-se nas infinitas influncias das polticas econmicas globais. Vem-se constatando que a sociedade
global com uma populao crescente passa a ser o maior bem da humanidade; todavia,
tambm a maior preocupao para os governantes.
Estrategistas internacionais mostram que o incontrolvel aumento da populao mundial, o qual se alia e igualmente redimensiona o consumo, da mesma forma incontrolvel,
converge-se em um dos maiores problemas ambientais do planeta.
O ambiente organizacional e suas expressivas questes mostram suas necessrias condies que favorecem a interao e, sobretudo, a compreenso dos contextos poltico,
econmico, social, cultural e ambiental que tanto proporcionam o acesso s informaes e suas novidades; contudo, sinalizam tambm a complexidade para lidar com uma
sociedade progressivamente globalizada e competitiva. Logo, considera-se o ambiente organizacional a proposio central comum subjacente Administrao.

O panorama que veremos no decorrer deste captulo oportunizar o entendimento
sobre diversos posicionamentos tericos de renomados autores, em nvel nacional e internacional, seus distintos contextos relacionados ao ambiente organizacional e suas inmeras necessidades intrnsecas ao desenvolvimento das organizaes.

Dessa maneira, teremos a possibilidade de dialogar com teorias e autores que
construram suas referncias baseadas na prtica, condio que favorecer a maior compreenso e, ainda, melhor visualizao e posicionamento mediante o dinamismo caracterstico do mercado. Quanto mais dinmico o ambiente, maior a incerteza e mais provvel
que a administrao desenvolva previses imprecisas (ROBBINS, 2006, p. 97).

captulo 3

53

Ambiente organizacional
REFLEXO
Todas essas instituies necessitam de uma Administrao, rgo eficaz e ativo que faz com que haja
desempenho. Nenhuma instituio existiria sem Administrao. A Administrao a funo ou processo
especfico da instituio moderna, cujo desempenho determina o funcionamento e a prpria sobrevivncia
da entidade (GARRET; TACHIZAWA, 2006, p. 26).

Iniciaremos com o conceito de ambiente bastante abrangente, com a inteno de dar

conta da expressiva temtica, dessa forma realinhando-se com a viso ambiental de totalidade como possibilidade de se compreender melhor a sociedade a partir, respectivamente,
das organizaes e do mercado.
Figura 1 Totalidade global Ambiente organizacional

AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Um considervel conhecimento sobre

os diversos ambientes se converte em situao necessria para lidar com as respostas ao mercado. Em especial, por tal
ambiente compreender a sociedade e seus
distintos governos, polticas, economias,
culturas e tecnologias.

Definies
A seguir, apresentamos algumas definies de variados estudiosos sobre o ambiente organizacional, pois se entende que essa diversificada situao proporciona maior reflexo
sobre os ambientes e suas particularidades.
Para Megginson et al. (1998), o ambiente organizacional uma composio de variadas
foras externas que intervm no funcionamento e, consequentemente, influenciam na tomada de deciso das organizaes e so constitudos nos seguintes ambientes:
Compreende os fatores controlados internamente e direto da organizao, como

INTERNO

a estrutura organizacional, os recursos humanos, financeiros, materiais e, ainda,

tecnolgicos.
Compreende os fatores que favorecem a interao direta com a organizao

OPERACIONAL

quando colocada em funcionamento, como fornecedores, concorrentes, clientes e grupos de interesses especiais.
Compreende os fatores que, possivelmente, influenciam potencialmente as

EXTERNO

estratgicas decises das organizaes, como os elementos da ao indireta

(polticos, normativos, econmicos, sociais e tecnolgicos).

54 captulo 3

Assim, a relevncia do ambiente organizacional associa-se, necessariamente, a toda

teoria e conceitos sobre as gestes. Essa condio favorece tal construo com base na
observao mediante situao real e consequente anlise do funcionamento operacional
das organizaes.
O ambiente organizacional deve ser caracterizado e desenvolvido com base na concepo de totalidade, a qual necessita para se empreender com mais coerncia a viso sistmica e complexa sobre o panorama global das organizaes e tambm promover a formao
humana. Portanto, o dado fundamental para se entender o ambiente de uma organizao
que ela cria incerteza potencial (ROBBINS, 2006, p. 89).
Sob essa tica, Mariotti (2007) concebe o ambiente, em sua totalidade, convertendo-o
em base slida para se buscar novos horizontes, onde o ser humano deve manter-se protagonista de seu processo formativo, assim contribuindo com a organizao:
O desenvolvimento humano um processo interminvel. Seu primeiro passo consiste em saber como pensamos e como adquirimos conhecimento. Para dar esse passo, importante ter
em mente que o conhecimento ocorre nos organismos vivos em decorrncia de sua inteno
com o ambiente, onde esto, claro, outros seres vivos. Desenvolver o conhecimento de uma
pessoa equivale a desenvolv-la por inteiro. Um indivduo desenvolvido far bom uso de seus
conhecimentos, o que por sua vez levar a bons resultados. E aqui a expresso bons resultados
significa no apenas os econmico-financeiros, mas tambm os relativos responsabilidade
sociocultural e ambiental (p. 172).

Para Nonaka e Takeuchi (1997), a organizao vive se recriando e ao mesmo tempo destruindo o seu prprio sistema de conhecimento, logo encontrando novas alternativas de
criar, criticar e refletir com a inteno de refazer as suas diversificadas aes e atividades.
Consideram-se tais condicionantes fundamentais para promover com criatividade uma
gesto responsiva e mais eficiente diante das novidades da concorrncia e, em especial,
das expectativas de uma clientela mais esclarecida sobre a qualidade/preo, seus direitos,
melhor distribuio das riquezas e preservao/conservao do planeta.
O desenvolvimento da sociedade organizacional cria padres mais fragmentados e diferenciados
de crenas e prticas baseadas na sua estrutura ocupacional, mesclando os padres tradicionais
de ordem social em termos de ideias comuns, valores e crenas (MORGAN, 1996. p. 117).

As organizaes com seus ambientes interno e externo so capazes de proporcionar ao mercado suporte para sua desenvoltura e orientao da sociedade. Porque a
organizao como conjunto interativo de pessoas ou de organismos uma sociedade
(GARRET; TACHIZAWA, 2006, p. 26).
Os ambientes emergem da construo de aes realizadas atravs de grupos de indivduos e organizaes, pois cada qual procede ativamente com base nas suas prprias interpretaes sobre uma sociedade (ambiente) que , com efeito, orgnica e mutuamente
definida (MORGAN, 1996).
O ambiente interno microambiente deve levar em considerao todas as principais representaes e caractersticas do mercado onde a atuao da empresa mais convincente e onde sofre maiores influncias capazes de afetarem suas prprias decises.

captulo 3

55

Tal situao compreende a organizao nos seus diferentes setores e departamentos; assim, oportunizando a promoo de cursos de capacitao e formao profissional, reestruturao de modelos de gesto e outras aes capazes de personaliz-la.
Concebe-se que, a luz dessas circunstncias, ganham-se mais facilidades para a possvel insero de novos produtos e/ou servios, ou ainda, a possibilidade de redirecionar
mais rapidamente suas alternativas frente s demais organizaes e/ou tambm responder
mais prontamente ao mercado. Como afirma Schopenhauer, os mesmos acontecimentos,
ou situaes exteriores, afetam de modo diverso cada pessoa e, em igual ambiente, cada
um vive em um mundo diferente (2005, p. 86).
No concernente ao ambiente externo macroambiente , podem-se apreender informaes mais genricas sobre o mercado, as quais interferem nas organizaes, embora contribuam muito para se redesenhar o prosseguimento das atividades das organizaes.
Num outro aspecto, o ambiente externo tambm pode ser constatado por meio do
marketing. Para Kotler e Armstrong (2007, p. 58), a empresa e todos os seus participantes operam em um macroambiente mais amplo de foras que oferecem oportunidades
e impem ameaas.
As foras ambientais para esses autores so: demogrficas, econmicas, naturais, tecnolgicas, polticas e culturais (as referidos foras ambientais de marketing sero objeto
de maior reflexo no Captulo 6).
As empresas e seus fornecedores, intermedirios de marketing, clientes, concorrentes e pblico
operam em um macroambiente de foras e tendncias que do forma a oportunidades e impem
ameaas. Essas foras representam fatores no controlveis que a empresa precisa monitorar e
aos quais precisa responder. Na arena econmica, as empresas e os consumidores so cada vez
mais afetados por foras globais (KOTLER, 2000, p. 160).

Para Kotler (1999) e Kotler e Armstrong (2007), as organizaes que mais investem em
capital intelectual possuem olhares diferenciados para os ambientes interno e externo de
seus negcios. Logo, reconhecem mais facilmente o ambiente e suas novas oportunidades
e ameaas, fatores que compreendem a relevncia do ambiente.
Em consequncia da apresentao e suas significativas contribuies, com base na
viso de vrios autores, considera-se o ambiente organizacional cada vez mais influenciado e afetado pela hipercompetitividade peculiar do neoliberalismo que vem afetando os custos, o crescimento da produtividade, a precariedade da empregabilidade e da
competio mais justa e responsvel.
Sendo assim, o ambiente que deve ser objeto de reflexes para sua melhor compreenso o ambiente real global e local dinmico em demasia e muito incompreensvel; ento, conhec-lo sempre melhor passa a ser uma condio importante s
estratgias das organizaes.
Nesse momento, registra-se a expressividade dos ambientes, objeto das reflexes anteriores, como alternativas indispensveis para as organizaes confrontarem informaes
com o intuito de converterem as ameaas do mercado em oportunidades.

56 captulo 3

Cultura organizacional
Cultura a aprendizagem acumulada e compartilhada por determinado grupo, cobrindo os elementos comportamentais, emocionais e cognitivos do funcionamento psicolgico de seus membros
(SCHEIN, 1999).

Compreende-se que a potencial fora da cultura organizacional vem da Administrao.

A cultura organizacional surge em decorrncia da necessria confirmao das atividades
organizacionais impulsionadas pelos tericos das cincias administrativas.
Cultura, no diferente das demais temticas, ser redimensionada para que o seu entendimento contemple o ambiente em sua totalidade. Pois a Cultura no representa somente conhecimento, manifestao comum de variadas organizaes e grupos e transmisso atravs da herana social.

ENTE ORGANIZACIONAL
AMBI

Figura 2 A interdependncia do ambiente e

Cultura organizacional

Outrora, o conceito de Cultura j denotava essa necessria abrangncia por ser

entendida como matria-prima fundamental para o desenvolvimento da sociedade,
como o todo complexo que inclui conhecimentos, crenas, arte, moral, leis, costumes
ou qualquer outra capacidade ou hbitos
adquiridos pelo homem como membro de uma sociedade (TYLOR, 1912, p. 25).
CULTURA ORGANIZACIONAL

A cultura no um poder, algo ao qual podem ser atribudos casualmente os acontecimentos sociais, os
comportamentos, as instituies ou os processos; ela um contexto, algo dentro do qual eles [smbolos]
podem ser descritos de forma inteligvel isto , descritos com densidade (GEERTZ, 1978, p. 24).

Percebe-se que os autores Tylor (1912) e Geertz (1978) se orientam, respectivamente, em

bases diferentes uma ambiental e a outra social , embora as suas essncias fundamentem-se na disseminao de conhecimentos e aes efetivas entre os atores sociais.
Segundo Schein (1992), referncia sobre a temtica em questo, Cultura tem considervel aporte nas teorias implcitas e nas crenas que circulam no contexto e atravs de seus
membros. Trata-se de condicionantes que inconscientemente so externadas e, portanto,
representam a organizao e o seu prprio ambiente.
Para o mesmo autor, cultura organizacional compreende certo:
Padro de pressupostos bsicos que o grupo criou, descobriu ou desenvolveu, aprendendo a lidar com
seus problemas de adaptao externa e integrao interna, os quais funcionam suficientemente bem,
podendo, assim, ser ensinados aos novos membros como o modo correto de perceber, pensar e sentir
em relao queles problemas (SCHEIN, 1992, p. 9).

captulo 3

57

Nos dias atuais, para se construir uma cultura organizacional, precisa-se de um consistente processo de aprendizagem com base na teoria e na prtica, uma vez que envolve a
promoo, tanto de alterao quanto de incorporao, de conceitos e princpios. Logo, deve-se primar pela cognio como fator delineador de todo processo formativo organizacional com o intuito de tornar a aprendizagem mais significativa e representativa mediante a
liberdade de se criar e inventar mais.
A organizao se recria destruindo o sistema de conhecimento existente e encontrando
novas formas de pensar e fazer (redesenhando) as coisas, de forma que se desenvolvam
mais consonantes para com suas necessidades diante da instabilidade comum do mercado
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
A criao da cultura e a sua constante recriao passam a ser condies norteadoras para o processo de aprendizagem organizacional. Para tanto, incorporando teoria,
conceitos e princpios de maneira que essa circunstncia passe tambm a ser comum
aos seus membros, impulsionando aprendizagem de nvel criativo, inovativo e reflexivo
(NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

REFLEXO
Hoje, espera-se que as empresas ajam como cidados responsveis. A sociedade espera que as corporaes, por exemplo, contribuam com as instituies beneficentes, apoiem programas comunitrios e adotem
polticas benficas ao ambiente. A responsabilidade social um bom negcio (ROBBINS, 2006, p. 9).

No concernente Administrao, para Barbosa (2002), o termo cultura organizacional

surge em decorrncia da valorizao do universo simblico das organizaes.
Uma cultura organizacional pode ser conhecida pelos smbolos, imagens, mitos, estrias, linguagem, rituais, cerimnias, hbitos e valores, alm de artefatos visveis da organizao, tais como a
organizao espacial, arquitetura, mveis e espao fsico (SCHEIN, 1985, p. 27).

A organizao constitui a sua identidade por meio de suas atividades cotidianas profissionais, sociais e culturais tornando-se elementos fundamentais para nortear e manter-se propensa s mudanas.
Todo sistema social constitutivamente conservador, este se encontra em contnua mudana estrutural devido perda de seus membros; incorporao de novos membros (com propriedades
diferentes); e mudana das propriedades de seus membros, que surgem de mudanas estruturais
(MATURANA, 1998, p. 71).

O fato de adentrar e permanecer em uma organizao faz com que o indivduo necessite
conhecer, entender e aprender para ampliar as normas, os valores, as distintas maneiras de
se posicionar e executar todas as atividades em conformidade com as expectativas aguardadas pela organizao. Essa trajetria comea, de fato, com a entrada do indivduo na organizao e persegue toda sua trajetria socioprofissional na organizao (ROBBINS, 2006).

58 captulo 3

CONCEITO
Administrar manter renovada a cultura organizacional. Em uma poca de
grandes transformaes, administrar a instabilidade demanda estratgia da

Modus operandi

empresa que corresponda a valores (cultura e filosofia empresarial), orienta-

Condies que nas organizaes de-

es (polticas) e planejamento da ao (estratgias) (MATOS, 2008, p. 42).

signam a maneira de realizar variadas

atividades mediante certa padronizao
para o seu adequado funcionamento.

Ainda para Maximiano (2007, p. 420), cultura organizacional compreende normas de conduta, valores, rituais e hbitos das pessoas de
uma organizao.
Em relao cultura organizacional, pode-se perceber diante de todas as exposies que so traos representativos que materializam os
conhecimentos e saberes das organizaes mediante seus ambientes;
por conseguinte, proporcionando personalizao de todas as suas atividades a partir de suas particularidades.

Clima organizacional
O clima organizacional refere-se ao ambiente interno que existe entre os
participantes de uma empresa e est relacionado com o grau de motivao
de seus participantes. Ele a qualidade do ambiente organizacional, que
percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e influencia o
seu comportamento. O clima trata especificamente das propriedades motivacionais da organizao, ou seja, daqueles aspectos internos da empresa
que levam ao surgimento de diferentes espcies de motivao nos seus
participantes (SAUAIA, 2008, p. 33).

O clima organizacional a materializao das influncias organizacionais. Caracteriza-se pela condio de ser, estar e vivenciar a cultura da
organizao; logo, (re)significando-se por meio de seu modus operandi.
Sob um ngulo semelhante, o clima nas organizaes est fundamentado no ambiente vivenciado onde as diferenas peculiares do
contexto organizacional (Cultura) passam a influenciar os seus componentes, essencialmente, no que se refere ao
TE ORGANIZACIONA
N
E
I
B
desempenho de suas
L
AM
RA ORGANIZACIONA
U
T
atividades laborais e/ou
L
L
CU
socioculturais.
CLIMA
Figura 3 O clima organizacional integrado Cultura
e Ambiente organizacional

captulo 3

59

Para Maximiano (2007, p. 420), o clima organizacional o produto dos sentimentos

individuais e grupais criados pelas propriedades objetivas e elementos da organizao.
Sob outra tica, o clima organizacional influencia vrios aspectos marcantes e determinantes nas organizaes, como: a motivao, o desempenho humano, a satisfao e o
prazer no trabalho. Alm do mais, favorece algumas expectativas que se revertem em aes
diferenciadas; assim, aguardando sempre compensaes, satisfaes e frustraes na base
de suas percepes do clima organizacional (CHIAVENATO, 2003).
O clima organizacional favorvel quando proporciona satisfao das necessidades pessoais dos
participantes, produzindo elevao do moral interno. desfavorvel quando proporciona frustrao
daquelas necessidades. (CHIAVENATO, 1994, p. 53)

Em uma mesma tendncia, pode-se perceber que o clima organizacional transforma-se em

variadas circunstncias que afetam muito as atividades laborais na organizao. Para tanto, tais
causas tambm variam e incomodam os componentes da organizao nos mais variados aspectos polticos, econmicos, sociais, culturais, ambientais, cognitivos e psicolgicos.
Corrobora-se a expressividade da questo em pauta clima organizacional pela sua
ampla abrangncia e complexidade. Assim, mostrando suas diversas concepes, percepes, valores, atitudes e sentimentos relativos organizao e suas respectivas aes, as
quais asseguram credibilidade e consequente visibilidade s partes envolvidas.

Comportamento organizacional
fundamental que todos na organizao tenham plena conscincia dos valores imprescindveis
norteadores das aes e comportamentos. Condio capaz de tornar manifesto os traos mais importantes do ambiente organizacional; assim, o tornando mais responsivo s iminentes demandas
socioambientais (MARUJO, 2013, p. 78).

Acredita-se que o comportamento organizacional base do clima organizacional e ao

mesmo tempo o influencia e, ainda, nessa mesma condio, respectivamente, retroalimenta a cultura organizacional pelo fato de promover o seu desenvolvimento.
A referida interdependncia mostra o quanto o comportamento organizacional precisa
romper com o conhecimento compartimentalizado e, assim, favorecer o dilogo aberto com
as variadas cincias e reas de conhecimento to necessrias compreenso ambiental.
As mudanas no ambiente, em si e por si mesmas, no exercem um impacto significativo no desempenho organizacional ou individual. Mas elas podem fazer com que certos comportamentos dos
funcionrios se tornem mais fceis ou no de serem executados. Desse modo, os desempenhos
do funcionrio e da organizao podem ser aumentados ou reduzidos (ROBBINS, 2006, p. 468).

O comportamento organizacional associa distintos elementos: pessoas, estrutura,

tecnologia e ambiente. Observa-se que essa associao compreende variveis expressivas
sobre a natureza das pessoas e das organizaes. Por isso, os membros das organizaes

60 captulo 3

esto no centro de toda organizao/sociedade e por seu intermdio desempenhando com

pertinncia as suas atividades com criatividade, criticidade, inventividade e competncia
(DAVIS; NEWSTROM, 1998).
Quando do convvio e da vivncia profissional em diferentes organizaes proporcionarem mais conhecimentos sobre os contextos, passa-se a perceber que o comportamento
organizacional tambm estimula a produtividade e a melhoria do padro do ambiente.
O ser humano o nico ser vivente que se pergunta sobre o sentido de sua vida. Educar para
sentir e ter sentido, para cuidar e cuidar-se, para viver com sentido em cada instante da nossa vida.
Somos humanos porque sentimos e no apenas porque pensamos. Somos parte de um todo em
construo (GADOTTI, 2005, p. 37).

Alm disso, o cotidiano profissional converte-se em um campo frtil expanso de conhecimento, de competncias e de habilidades capazes de redimensionarem a capacidade
dos seus membros (colaboradores).
Perante as concepes apresentadas entende-se que a motivao tem uma significativa
participao na composio do comportamento organizacional, fator que se torna necessrio para se buscar continuamente o crescente desempenho dos profissionais e tambm
da organizao.

Ambientalismo
O ambientalismo um movimento organizado que congrega cidados, empresas e agncias governamentais engajados, com a finalidade de proteger e melhorar o ambiente em que vivemos
(KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 526).

O ambientalismo e suas tendncias objetivam apresentar um panorama capaz de materializar a expressividade do ambiente organizacional comum da aldeia global (LEVY, 2000).
Ainda, apresentar que essa conjuntura contempornea afeta e interfere tanto nos contextos (formas) quanto nas necessidades humanas (contedos).
Em uma sociedade em que a conexo com o global converte-se em cena real, que a populao est mais esclarecida e conhecedora de seus direitos, empresas mais associadas s
altas tecnologias e governos mais acessveis, sinaliza-se a necessidade de governana em
que atores protagonizariam todas as propostas para o desenvolvimento.
Sob um foco mais abrangente, a geopoltica internacional nos dias atuais ratifica suas relaes diretas e indiretas com a poltica e com a economia nessa mesma perspectiva: mundial.
Apesar disso, precisa-se ancorar nestas variveis poltica e economia para se repensar nossas necessidades formativas, as quais nos propiciaro vivenciar e, por conseguinte, demandar estratgias mais ousadas s organizaes.
A sociedade capitalista vem priorizando tais variveis por serem possveis de promover
o crescimento e o progresso. Mas afinal, qual progresso se deseja alcanar?
Neste momento, considera-se muito pertinente diferenciar crescimento de desenvolvimento, especialmente no que se refere o progresso das diferentes sociedades.

captulo 3

61

Em geral, sem estabelecer parmetros com variveis especficas, pode-se entender que:
O crescimento visa a um aumento sem precedentes com foco em determinada questo.
J o desenvolvimento busca uma relao com certa(s) situao(es) a fim de favorecem
vrias outras. Para Furtado (1996), o desenvolvimento se relaciona tambm ao grau de satisfao das necessidades humanas.
Podemos resumir a evoluo da ideia de desenvolvimento, no ltimo meio sculo, apontando para
a sua complexificao, representada pela adio de sucessivos adjetivos econmico, social,
poltico, cultural, sustentvel... (SACHS, 2004, p. 37).

De agora em diante, passa-se a entender o ambiente como parte do todo, ambiente global,
que tanto integra e ao mesmo tempo integrado pelos diferenciados ambientes organizacionais.
Outro movimento na contracorrente das polticas atuais que vem ganhando muita fora nas ltimas dcadas, principalmente por aliar o ambiente sustentabilidade e que defende a importncia dos recursos naturais sobrevivncia do planeta, conhecido como
ambientalismo sustentvel.
Um nmero cada vez maior de empresas est adotando polticas de ambientalismo sustentvel
desenvolvimento de estratgias que no somente conservam o ambiente, mas tambm geram lucros
para a empresa. A sustentabilidade crucial, porm difcil (KOTLER; ARMSTRONG, 2007, p. 526).

Esse movimento vem se expandindo bastante e buscando maior sensibilizao sobre

a emergncia da temtica em questo ambiente em uma crescente e incontestvel
sociedade que, apesar de entender sua importncia, no consegue promover alternativas
mais sustentveis para a sua desenvoltura com mais respeito e dignidade para o ser humano e para o planeta.
Em conformidade com a proposio apresentada e tambm mencionada por Kotler e
Armstrong (2007), o ambientalismo sustentvel passa ser uma condio indispensvel
previso e por consequncia ao provisionamento do ambiente organizacional.
Desenvolvimento sustentvel aquele que atende s necessidades do presente sem comprometer
a possibilidade de as geraes futuras atenderem a suas prprias necessidades. (NFC, 1991, p. 46)

Assim sendo, no se compreende na atual conjuntura o desenvolvimento de um ambiente organizacional que no esteja fundamentado na perspectiva da sustentabilidade
como condio provedora de responsabilidade socioambiental.
Para tanto, a sustentabilidade dever passar a ser entendida na seguinte dimenso:
A sustentabilidade na sociedade contempornea passa a ser uma incontestvel condio para o desenvolvimento das organizaes, do mercado e, consequentemente, da sociedade. Pois tal condio
precisa ser necessria e simultaneamente empreendida de forma a contemplar as variveis poltica, econmica, social, ambiental e cultural como promotoras de responsabilidade socioambiental
(MARUJO, 2013, p. 12).

62 captulo 3

Essa proposio fundamenta-se em uma sociedade em que o desenvolvimento deve ser

orientado de forma que a ateno com as condies j citadas propiciem alternativas mais
ambientveis capazes de favorecerem a qualidade de vida.
Com esse entendimento, a sustentabilidade converge-se em um eixo motriz capaz de favorecer a evoluo e o progresso das polticas globais. Em consequncia, se apresenta como
um paradigma emergente dominante que vem propondo o recrudescimento econmico, sim,
entretanto no desprezando as demais variantes sociais como intensamente vem ocorrendo.
Com a mesma semelhana, o socioambiental tambm deve ser compreendido como a
unidade constituda do global e do local como dispositivo necessrio para todas as proposies favorveis ascenso das organizaes.
O ambientalismo vem demonstrando que a relao ambiental est mais comum s sociedades e que antes de ser uma necessidade , sem dvida, uma questo de sobrevivncia.
Sustentabilidade se define como um princpio de uma sociedade que mantm as caractersticas
necessrias para um sistema social justo, ambientalmente equilibrado e economicamente prspero
por um perodo de tempo longo e indefinido (NFC, 1987, p. 34).

certo da maior responsabilidade e comprometimento de todos com o ambiente. Dessa maneira, compreende-se que uma melhor harmonizao dos atores sociais cidados,
empresas, governos e terceiro setor torna-se fundamental para o benefcio das geraes
presente e futuras. Enfim, trata-se de um desafio especial para todos.

Ambiente global e suas influncias

A era planetria construiu e desenvolveu uma realidade transcultural que associa as diferentes culturas em uma cultura mundial simultaneamente una e diversa (MORIN, 2013, p. 63).

O ambiente no decorrer do texto foi desenhado como sistmico e complexo com a inteno
de contribuir para se compreender melhor a organizao diante dos inmeros desafios globais.
O ambiente organizacional no est dissociado em hiptese alguma do ambiente global. Da, a necessidade de apresentar um panorama das tendncias globais e suas questes possveis de provocar interferncias diretas e/ou indiretas nos diversos ambientes,
tanto presente quanto futuro.
Toda essa explanao pretende tornar o ambiente organizacional mais integrado ao
ambiente global e local, sobretudo pela incondicional necessidade de pensar globalmente
para agir localmente (NFC, 1991).

REFLEXO
As fronteiras nacionais esto se tornando cada vez mais insignificantes na definio de fronteiras de negcios. Os avanos na tecnologia da comunicao e as redues s barreiras comerciais entre as naes
contriburam para a criao de uma aldeia verdadeiramente global (ROBBINS, 2006, p. 6).

captulo 3

63

Acredita-se que tal proposio torna-se uma premissa essencial para se demandar
aes mais agregadas para, com as mltiplas necessidades das organizaes frente s novas aes, consolidarem seus respectivos ambientes.
Em uma projeo real com o mundo atual, considera-se interessante mostrar de qual
sociedade se comenta nessa investigao: uma sociedade capitalista movida por estratgias que priorizam, pura e simplesmente, o desenvolvimento econmico a qualquer custo.
Essa tendncia de desenvolvimento est muito clara e, ainda, suas aes no se harmonizam com uma sociedade que respeita os seus distintos ambientes, sequer o ser humano.
A carncia de polticas globais mais responsveis vem ampliando as problemticas sobre
o crescimento desenfreado de ambientes e pessoas, especialmente nos grandes centros
urbanos, onde hoje se encontra quase 60% da populao do planeta (a previso da ONU
de que nas prximas duas dcadas esse percentual seja de 70%).
Atualmente, com uma populao global de aproximadamente 7,2 bilhes (previso de 9,6
bilhes em 2050) sinaliza-se, minimamente, um alerta sobre como a natureza ambiente
prover tantos recursos se o consumo se mantiver incontrolvel e insustentvel (ONU, 2014).
Parte-se desse cenrio preocupante para apresentar a poltica e a economia como fatores que mais problematizam o desenvolvimento sustentvel do planeta.
O ambiente vem sendo dominado pelo poder poltico-econmico, o qual somente se
condiciona ao seu autodesenvolvimento, logo desprezando e/ou colocando em um segundo (terceiro, quarto...) plano todas as demais condicionantes sociais to expressivas para
um desenvolvimento capaz de promover uma melhor qualidade de vida populao.
Julga-se necessrio esclarecer que, a partir desse momento, o desenvolvimento deve ser
progressivamente contemplado de forma que o poltico, econmico, social, ambiental e
cultural estejam associados, necessria e interdependentemente, ao global e o local; sendo
considerados, assim como os conhecimentos, a tecnologia e a inovao, como variveis
indispensveis para retroalimentar o processo.

REFLEXO
Os avanos podem ser feitos se a formao se libertar do mercado e no continuar refm dele. No ficar
muito distante do que se pratica no trabalho, mas tambm no ser dependente (MOTTA, 1998, p. 57).

Motta (1998) mostra que o ambiente de mercado , ao mesmo tempo, importante e perigoso, porque a aproximao necessria, embora a dependncia passe a se constituir em
um problema. Esses fatores denotam muito bem o quanto o ambiente cheio de situaes
indesejveis, mas que deve ser vivenciado em sua essncia, porm com maiores distines.
O ambiente nessa dimenso constitui-se em questo emergentssima que, antes de ser um
espao comum a todos, a base indispensvel para o desenvolvimento. Pois, converte-se em
questo potencialmente possvel criao de novos ambientes (organizacionais), em especial
quando orientada pela tecnologia e inovao na constante busca pelo autodesenvolvimento.
Ainda, as exposies revelam que, na busca de uma adaptao estratgica alm da predominncia de um comportamento que contemple uma viso mais sistmica e complexa,
a organizao sofre com intensas influncias das polticas governamentais globais e locais.
Assim, essas polticas atuais em seus mais variados nveis influenciam as organizaes,
sobretudo quando denotam sua ausncia nas interferncias diretas sobre o ambiente com

64 captulo 3

forte determinao ambiental; logo, reduzindo a tenso ambiental em prol do desenvolvimento das organizaes.
Ter uma metaviso sobre o ambiente (percepo necessria do ambiente sob vrios ngulos e pontos de vista) muito importante. Esta condio nos impulsiona para a expanso
do cenrio em evidncia, em que variadas reas fazem-se necessrias para tal composio
e, consequentemente, proporcionam um melhor entendimento sobre o cenrio global e
sua potencialidade.
O ambiente global, sem nenhuma dvida, um espao muito influenciado por variados
fatores. Essas influncias so originadas de toda relao homem e natureza. Portanto, o
desafio est em promover uma simbiose maior onde as partes em questo saibam respeitar
os seus prprios limites.
Por meio de uma influncia mais tecnolgica, a Tecnologia da Informao e da Comunicao (TIC) passa a ser nesse processo, no mais um ator, mas uma varivel de integrao
do homem com a natureza de forma a promover um desenvolvimento capaz de respeitar e
privilegiar as partes.

Consideraes finais
A globalizao, a ocidentalizao, o desenvolvimento so, assim, os trs alimentos da mesma dinmica que produz uma pluralidade de crises interdependentes, justapostas, entre elas a crise cognitiva,
as crises polticas, as crises econmicas, as crises sociais que por si ss, produzem as crises da
globalizao, da ocidentalizao, do desenvolvimento. A gigantesca crise planetria a crise da humanidade que no consegue atingir o estado de humanidade (MORIN, 2013, p. 33).

O incio dessas consideraes busca apresentar o ambiente em sua plenitude diante

de suas mutveis relaes com uma sociedade humana que prima cada vez mais por um
mundo melhor para todos.
Essas consideraes demonstram que as mudanas convergem-se no diferencial
inovador para se administrar melhor e com mais coerncia o ambiente organizacional.

REFLEXO
Inovao um tipo especial de mudana. Conquanto mudana se refira a tornar as coisas mais diferentes,
inovao diz respeito a uma ideia nova aplicada criao ou melhoria de um produto, processo ou servio.
Por isso, todas as inovaes envolvem mudana, mas nem todas as mudanas envolvem necessariamente
ideias novas ou conduzem a melhorias significativas (ROBBINS, 2006, p. 474).

Na era da informao, no poderamos deixar de tecer o fechamento trazendo s reflexes sobre o ambiente organizacional duas variveis to expressivas: mudana e inovao.
O pensar global faz com que as mudanas se convertam em reais necessidades para se promover aes norteadas por inovaes mais eficazes, eficientes e efetivas para com as constantes
demandas de um mercado extremamente competitivo. Espera-se que a competitividade se reoriente mais harmonicamente com a essncia da competitividade citada na sequncia.

captulo 3

65

A competitividade a nossa capacidade de produzir bens e servios que passem no teste da competio internacional, enquanto nossos cidados desfrutam um padro de vida que seja ao mesmo
tempo crescente e sustentvel (KRUGMAN, 1999, p. 6).

As constantes modificaes, o crescimento das organizaes, a concorrncia travada

por essas organizaes, o desenvolvimento tecnolgico, os fenmenos econmicos da inflao e a internacionalizao das atividades exigem novas formas, outros modelos de organizao onde as problemticas socioambientais possam favorecer a construo de uma
mentalidade compatvel com os novos desafios do mundo global e local, com a finalidade
de transformar esses problemas em oportunidades.
Essa condio caracteriza muito bem o que o ambiente organizacional representa: polticas desencontradas e estratgias divergentes em que os protagonistas no encontram
objetivos comuns.
Contudo, tentar repensar e redimensionar esse ambiente organizacional diante de
tantas ameaas e oportunidades passa a ser um desafio considervel para os administradores.
So essas condies que influenciam e proporcionam a (re)construo e/ou desconstruo de uma cultura capaz de tornar o ambiente organizacional mais responsivo s demandas de um mercado cada vez mais orientador da sociedade.
A cultura organizacional fator preponderante na formao de seus componentes e
da prpria organizao. a sua marca, a sua base para construo de um processo constitutivo capaz de promover uma personalidade singular moldada com base em valores
intangveis, como a tica, a moral e o profissionalismo, atualmente to esquecidos na
sociedade contempornea.
Igualmente, a cultura um interessante balizador capaz de proporcionar o alinhamento entre os ambientes, embora se compreendam interdependentemente, ainda que se converta em um fator que contribua para uma melhor aproximao dos variados ambientes
das organizaes.

REFLEXO
A Administrao fixa o tom para a cultura da organizao tanto por aquilo que ela diz (estratgia) como por
aquilo que ela faz (comportamento). E a administrao precisa encorajar o conflito funcional. A chave para
desencadear a franqueza real no trabalho ensinar as pessoas a desistir da obrigao de estar de acordo.
necessrio explicitar os paradoxos, os conflitos e os dilemas, para que coletivamente possamos ser mais
inteligentes do que individualmente (ROBBINS, 2006, p. 478).

Essa citao de Robbins (2006) materializa tudo que deveria acontecer, mas no acontece nas organizaes: a propenso s reflexes de maneira que os conhecimentos experincia, acadmico, profissional integrados s necessidades ambientais criem sempre novas alternativas com base em consensos democrticos capazes de favorecer a todos, assim
como favorecer a organizao.
So espaos s reflexes como esses democrticos, livres, responsveis e comprometidos que criam o clima organizacional que, infelizmente, no comum na
maioria das organizaes.

66 captulo 3

Essencial s organizaes, o clima organizacional um componente fundamental

proliferao de conhecimentos e saberes diferenciados e promoo de uma cultura mediante essas condies, a qual contribuir para impulsionar a organizao por um caminho mais estvel e sustentvel.
Acredita-se que a criao de um ambiente organizacional sustentvel ambiente de
contnua aprendizagem se constituir em um ambiente que aprende. Nessa perspectiva,
esse ambiente que aprende passa a desenvolver uma capacidade continuada s adequaes, adaptaes e necessrias mudanas comuns do ambiente global.
Em consequncia, todos os componentes (pessoas, talentos, colaboradores etc.) da organizao aprendem, situao que estar condicionada essncia do ambiente e que no
depender da vontade prpria de cada qual de seus componentes; por conseguinte, considera-se requisito indispensvel para sua sobrevivncia.
Os referidos componentes oportunizam as organizaes a reorientarem o seu prprio
comportamento com base em seus membros, assim passando a reescrever normas de conduta, simplesmente guiada por aes condizentes com o seu prprio ambiente. Fator esse
que cabe ressaltar, por evidenciar o dinamismo da sociedade atual os movimentos ambientais que est cada vez mais se propagando por conta de uma populao mais esclarecida e que est fazendo valer sua condio de cidad.
Em especial, as organizaes esto tambm se adequando a polticas mais comprometidas com a populao. Observa-se o aumento das aes de responsabilidade socioambiental das organizaes com comunidades, geralmente em seu entorno, o que tambm confirma o seu comprometimento com uma sociedade melhor; no entanto, tais aes ainda so
muito isoladas e inexpressivas.
Todas essas condies esto relacionadas ao maravilhoso, mas vulnervel, ambiente
global. A instabilidade poltica global desestabiliza todo o ambiente local. Contudo, o Brasil dos dias atuais convive com momentos polticos menos instveis, o que ratifica a sua
capacidade de lidar com as constantes mudanas.
Finalmente, considera-se que a melhor compreenso sobre o ambiente organizacional mediante a proposio sistmica e complexa pode contribuir muito para torn-lo
mais responsivo diante de todas as demandas e novidades advindas do ambiente global.

captulo 3

67

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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68 captulo 3

Nveis
organizacionais e o
processo decisrio

andr luiz parreiras

Nveis organizacionais e o
processo decisrio
O mundo que conhecemos hoje um mundo de organizaes que fornecem produtos e servios para que a sociedade tenha suas necessidades e desejos atendidos. Essas necessidades
surgem em inmeros momentos da vida das pessoas, sendo algumas delas: saneamento, energia, sade, alimentao, entretenimento, educao, vesturio entre outras. Alm disso, as organizaes, obviamente, proporcionam a troca de trabalho por diversas formas de remunerao.
As organizaes assumiram tamanha importncia na vida das pessoas que, praticamente, tudo que existe hoje tem como pano de fundo a estrutura de uma organizao, seja
ela ligada direto ao mundo fsico ou ao mundo virtual.
Para que determinado nvel de qualidade de vida seja alcanado, preciso que as organizaes sejam sadias, sustentveis, ticas e com responsabilidade social, e isso pode ser
conquistado por meio da excelncia no desenho e no desempenho se suas estruturas.
Essas estruturas so compostas por pessoas que ocupam diferentes posies com diferentes nveis de responsabilidades e autoridades. A diviso do trabalho, que se caracteriza
pela especializao do funcionrio ou grupos de funcionrios para a melhoria da produo, um componente vital para a eficincia e eficcia na realizao dos objetivos por meio
de estratgias e planos de ao.
Associado a cada nvel organizacional, apresenta-se, cada um dentro do seu grau de importncia e impacto, um grande volume de tomadas de deciso, que so realizadas diariamente para que a estrutura como um todo possa responder de forma adequada aos grandes
desafios dos tempos atuais.
O processo de globalizao que se iniciou nos anos 1980 com uma entrada vigorosa no
cenrio competitivo mundial das empresas asiticas, junto com a evoluo das tecnologias tanto de comunicao quanto de produo, transformou o mundo em um ambiente de
grandes incertezas. A velocidade com que os novos e inesperados acontecimentos surgiam
aumentava cada vez mais. Ter informao de qualidade, no tempo certo, e compartilh-la
na estrutura da organizao, tornou-se um fator crtico de sucesso na tomada de deciso
para o alcance dos objetivos organizacionais.
As decises podem ser divididas em:

PROGRAMADAS

Mais rotineiras e relacionadas aos nveis mais tcnicos da organizao e,

portanto, muito previsveis.

NO
PROGRAMADAS

O nvel de incerteza pode ser elevado em funo das mudanas e variaes

dos acontecimentos no meio externo organizao e so associadas aos
tomadores de deciso no seu nvel mais elevado de deciso, o estratgico.

O processo decisrio tambm dividido em etapas que sero apresentadas e discutidas

na sequncia deste captulo. Como veremos ao final desta seo, a to desejada racionalidade total nas decises uma utopia, pois as pessoas que tomam decises no possuem
informaes completas de todas as variveis e so influenciadas por seus valores, crenas e
preferncias, tornando a racionalidade limitada.

70 captulo 4

Os trs nveis organizacionais

Para lidar com os grandes desafios e mudanas do mundo atual, as organizaes se estruturam por meio de trs nveis que podem ser descritos como:

NVEL
INSTITUCIONAL
OU ESTRATGICO

Este o nvel mais elevado da organizao. Nele so tomadas as principais

decises para o futuro da organizao. composto por proprietrios, acionistas
majoritrios e os altos executivos ou alto escalo, formado por executivos das
diversas reas, sendo o principal deles o Presidente ou CEO (Chief Executive
Office). Sua principal preocupao observar o mundo externo onde eventos
cada vez mais incertos e fora de controle podem impactar de forma drstica o
resultado esperado da organizao.
Neste nvel elaborado o que se vai alcanar no futuro, ou seja, a viso da
organizao para a sustentabilidade no mercado do seu negcio estabelecendo
as diretrizes, valores e polticas que devem ser permeadas pela organizao.

NVEL
INTERMEDIRIO
OU TTICO

Este nvel tambm chamado de gerencial por seu carter mediador entre os
nveis estratgico e operacional. Lida com a captao dos recursos para por em
prtica as decises tomadas pelo nvel superior. composto por profissionais
de mdia gerncia com a responsabilidade de traduzir as estratgias definidas
para o alcance dos objetivos em planos de ao que sero executados pelo
nvel operacional. o grupo de pessoas que deve agir sempre que houver um
desalinhamento entre a execuo e os objetivos estabelecidos, redefinindo
aes e prioridades.
Conhecido como o nvel mais tcnico que concentra o maior nmero de
pessoas e tem como responsabilidade fazer com que a execuo programada e
cotidiana dos planos de ao acontea de forma eficiente, ou seja, com a boa
utilizao dos recursos e no tempo certo. Est diretamente associada
produo de bens e servios.

NVEL
OPERACIONAL

Neste nvel, os funcionrios e/ou colaboradores tm contato direto com

mquinas e equipamentos das linhas de montagem, e em se tratando de
servios, no contato direto com o pblico externo pelos balces de atendimento. O grau de cumprimento de rotinas e procedimentos deve obedecer a uma
regularidade e continuidade, limitando ao mximo o nvel de incertezas dos
processos em execuo.

Para Chiavenato (2004), cada nvel dentro da organizao tem como foco sua realidade
na busca de resultados, que variam em abrangncia com relao ao grau de incerteza e sua
lgica de sistema aberto ou fechado (figura 1).

captulo 4

71

Nvel
institucional
ou estratgico

Definio da viso, objetivos e

estratgias, alm das polticas
gerais.
Altos executivos e acionistas

ALTO GRAU DE INCERTEZA

Nvel
intermedirio
ou gerencial

Definem os planos de ao
para o alcance de objetivos e
estratgias.
Mdia gerncia

MEDIAO ENTRE O GRAU

DE INCERTEZA E A
LGICA DO SISTEMA

Nvel
operacional
ou superviso

Execuo das rotinas e

procedimentos bsicos na
produo de bens e servios.
Tcnicos e demais colaboradores

Lgica de
sistema aberto

INCERTEZA LIMITADA
Lgica de
sistema fechado

Figura 1 Nveis organizacionais e relaes Adaptado de Chiavenato (2004)

O grupo de nvel intermedirio ou gerencial merece uma especial ateno, pois enfrenta os
desafios tanto do lado das incertezas, quanto da maior racionalidade das rotinas e procedimentos. Deste nvel exigem-se maior flexibilidade e capacidade de adaptao s variaes externas
para que causem poucos impactos ou perturbaes no nvel operacional, que no possui muita
flexibilidade para mudana. Manter o equilbrio, absorver fortes impactos e assegurar a operao no rumo estabelecido so grandes desafios dos administradores no nvel ttico-gerencial.
Nas organizaes, as pessoas no atuam isoladamente, mas por meio de interaes alinhadas com os objetivos comuns a toda a estrutura. O maior ou menor grau de interao
tem grande influncia no resultado final dos planos e projetos executados. Segundo Chiavenato (2008), a colaborao entre as pessoas est relacionada s vantagens e satisfaes
que cada indivduo percebe na sua relao direta com o trabalho.

RESUMO
Nos trs nveis organizacionais apresentados, as pessoas esto continuamente tomando decises, sejam
relacionadas ou no ao trabalho que esto responsabilizadas nas suas funes. Sendo assim, pode-se
entender uma organizao como um local onde um complexo processo de decises programadas e no
programadas acontece e dita o rumo e a velocidade com que os objetivos sero alcanados.

O processo decisrio
Tomamos vrias decises no nosso dia a dia: Qual restaurante ir noite? Para onde iremos
nas frias? Qual carro comprar? Onde estudar? Uma organizao pode ser compreendida
como um complexo sistema de decises em que alternativas so apresentadas para o melhor alcance dos objetivos definidos no seu planejamento. Todos os nveis da organizao
tomam decises diariamente. Os tomadores de deciso seguem preferncias e estudam a
melhor estratgia (melhor caminho) para pr em prtica sua deciso.

72 captulo 4

REFLEXO

AUTOR

Se existem alternativas, h uma deciso a ser tomada e mesmo quando existe ape-

Chester Barnard

nas uma opo para a resoluo de um problema, tambm uma deciso deve ser

Chester Irving Barnard (18861961) foi

tomada: de seguir ou no adiante com a nica opo. No universo organizacional, es-

um pensador da Escola das Relaes

colher a melhor opo de ao pode ser a diferena entre estar competitivo ou no.

Humanas, corrente da Administrao,

surgida com a Crise de 1929. Foi o cria-

O conceito de tomada de deciso foi introduzido no mundo da Administrao por Chester Barnard por volta de 1938, onde foi feita a distino entre decises pessoais e decises organizacionais. Mas creditada
a Herbert Simon, economista e psiclogo norte-americano, a origem da
Teoria das Decises, que ele concebeu para explicar o comportamento
humano nas organizaes.
Segundo Simon, a organizao um sistema de decises no qual cada
indivduo participa de forma consciente (racional) ou inconsciente por
meio de decises pessoais a respeito de alternativas racionais de comportamento e limitadas pela dificuldade de se obter informaes completas, elaborando, ento, estratgias reducionistas para a resoluo de problemas.
Henry Mintzberg, posteriormente, e contrapondo a abordagem do
processo administrativo de Henry Fayol, descreve os diferentes tipos de
tomadores de deciso com foco na rea gerencial, em que os gerentes
respondem com velocidade s variaes e mudanas no ambiente organizacional, ao invs de obedecerem a um processo sistemtico de execuo (CHIAVENATO, 2006; PECI e SOBRAL, 2008; MINTZBERG, 2010).
As decises podem ser conceitualmente definidas como uma escolha entre diversas alternativas possveis para que o administrador possa
alcanar uma nova situao desejada e, assim, resolver um problema ou
aproveitar uma oportunidade. Ao final da execuo, ou mesmo no seu
andamento, novos problemas ou oportunidades podem surgir e, assim,
realimentar (feedback) o processo para novas decises. Essas etapas esto visualizadas na Figura 2 a seguir.
IDENTIFICAO DO
PROBLEMA OU
OPORTUNIDADE

TOMADA DE
DECISO

EXECUO

ANLISE DO
RESULTADO

FEEDBACK
Figura 2 Etapas do processo de deciso Adaptado de Maximiano (2004)

dor da Teoria da Cooperao, em que estuda a autoridade e a liderana, e um dos

primeiros tericos da administrao a ver
o homem como um ser social, e a estudar suas organizaes informais dentro
das empresas. Para ele, as organizaes
eram sistemas sociais que exigiam cooperao.

AUTOR
Herbert Simon
Herbert Alexander Simon (19162001)
foi um economista estadunidense e pesquisador nos campos de psicologia cognitiva, informtica, administrao pblica,
sociologia econmica e filosofia. Recebeu o Prmio Nobel de Economia em
1978, pela sua "pesquisa precursora no
processo de tomada de decises dentro
de organizaes econmicas".

CURIOSIDADE
Deciso
A palavra deciso originada do latim
de+caedere em que de (extrair, fora)
se antepe a palavra caedere (parar
de cortar ou deixar de fluir). Levando
em considerao esse significado, po-

Dois elementos cruciais para a tomada de deciso so: a informao

e a comunicao da informao.
Existem diversas vises sobre a palavra informao que podem
ser pesquisadas pelo estudante com muita facilidade. A definio bsica vem do Dicionrio Aurlio da Lngua Portuguesa: dados acerca de
algum ou de algo.

demos entender o ato de decidir como

um julgamento com o objetivo de encerrar algo, finalizar (GOMES e GOMES e
ALMEIDA, 2012).

captulo 4

73

Ter uma informao vital pode causar transformaes, de ordem quantitativa ou qualitativa, no sistema organizacional. Quantitativa, por exemplo, quando podemos facilmente
mensurar e comparar os resultados de desempenho interno e/ou externo da organizao.
Qualitativa, quando usamos a informao para aprofundamento e estudo de novos conceitos, comportamentos e/ou gerarmos hipteses para serem testadas e avaliadas.
A qualidade da informao e como ela circula na organizao podem trazer impactos
no desempenho, tanto positivos quanto negativos. Em uma poca de grandes incertezas,
a qualidade da informao, a velocidade com que circula entre os nveis organizacionais e
sua disponibilizao podem ser fundamentais para criar e manter uma vantagem competitiva perante concorrentes.
Para que os nveis executivo, gerencial e operacional tomem decises apropriadas e alinhadas com os objetivos definidos no planejamento organizacional, a implantao de ferramentas tecnolgicas de grande relevncia para o desempenho da organizao como um todo.
O sig (Sistema de Informao Gerencial) pode ser um grande aliado dos tomadores de
deciso se as informaes forem inseridas com qualidade e no tempo apropriado. Para
apoio na tomada de deciso dos atuais gestores, ferramentas como softwares de BI (Business Intelligence) esto cada vez mais presentes nas grandes e mdias corporaes. O grande desafio dos gestores transformar a informao em conhecimento (RODRIGUEZ, 2002).

Modelos de processos decisrios

A Teoria da Administrao apresenta alguns modelos relacionados ao processo decisrio.
So eles:

MODELO CLSSICO
OU BUROCRTICO

Procedimentos lgico-formais so priorizados e o tomador da deciso

examina, inicialmente, os fins, antes de escolher os meios para a resoluo do
problema. A escolha de melhor deciso ir garantir o sucesso do resultado.

MODELO
COMPORTAMENTAL

Os gestores se utilizam de previses sobre o comportamento das pessoas na

organizao, evitando situaes desagradveis que possam comprometer o
sucesso das decises.

MODELO
NORMATIVO

O foco est no que deve ser feito. Utilizado para problemas recorrentes ou
altamente previsveis nos ambientes tcnicos e/ou profissionais.

MODELO
RACIONAL

Foco na maximizao dos objetivos definidos pela alta direo e acionistas

majoritrios.

importante evidenciar que um mesmo problema pode ser entendido de forma diferente, por diferentes tipos de pessoas (ALMEIDA et al.). A tomada de deciso est atrelada a
fatores contextuais tais como:

74 captulo 4

o ambiente de competio (dinmico e altamente competitivo);

estrutura de poder (centralizada, distribuda...);

cultura (poder, valorizao de pessoas, de projetos...);

caractersticas do tomador da deciso (analtico, inovador, proativo...);

complexidade e urgncia do problema que ser combatido.

Cada rea funcional de uma organizao vivencia, a todo o momento, a identificao

de questes que precisam ser respondidas pelos gestores para o melhor desempenho da
organizao (SOBRAL e PECI, 2008). Alguns exemplos so:

MARKETING

Quais dos novos produtos recebero investimentos?

Qual a melhor poltica de preos?
Como vamos desenvolver competncias nos vendedores?
Como ser a distribuio dos produtos?
Qual empresa ser responsvel pela propaganda?

PRODUO

Quais fornecedores sero utilizados?

Quais processos podem ter um melhor desempenho?
Qual investimento para a atualizao dos equipamentos?
Quanto deve ser produzido no ms?
Como melhorar a qualidade da produo?

RECURSOS
HUMANOS

FINANAS

Como promover um programa de novas lideranas?

Quais nveis salariais e benefcios devem ser implantados para reteno de
talentos?
Qual programa de treinamento de novas competncias pode ser desenvolvido
para o prximo ano?
Qual estratgia seguir para a captao de talentos no mercado?
Quais investimentos devem ser priorizados?
Como ser a poltica de distribuio de lucro para os funcionrios?
Quais metas de resultados financeiros sero cobradas?
Quais critrios sero aplicados na avaliao dos resultados financeiros?
Onde aplicar os recursos monetrios da organizao?

captulo 4

75

Riscos e incertezas
Risco pode ser definido como um acontecimento possvel, mas de difcil previso. A informao disponvel suficiente para que o administrador, por meio de tcnicas estatsticas,
modelos matemticos e at a sua prpria experincia, seja capaz de encontrar uma chance
probabilstica para que o evento acontea e, assim, elaborar planos de contingncia, tambm conhecidos como planos de continuidade de negcios, para situaes no desejadas.
Devido impossibilidade de se ter um conjunto de informaes completas sobre determinada situao, as empresas vivem constantemente sob o domnio das probabilidades,
que so resultados dos impactos das diferentes variveis que compem o ambiente competitivo de uma organizao.

EXEMPLO
Um exemplo para ilustrar o risco seria a escolha de investimentos em outros pases para a expanso das
atividades da organizao. O setor de construo civil brasileiro optou h dcadas por atuar em pases da
frica, do Oriente Mdio e recantos da Amrica do Sul, correndo riscos calculados oriundos das barreiras
de entrada, barreiras de sada, fatores culturais e demais aspectos do ambiente externo que afetam todas
as organizaes em um mercado competitivo global.

Incerteza se apresenta quando o volume de informaes insuficiente para que os administradores consigam definir as probabilidades (riscos) que esto associadas a cada alternativa selecionada no panorama de deciso. As variveis do ambiente externo organizao, como: que tipo de governo assumir, descontrole cambial, iminncia de conflitos e
quais leis sero aprovadas, entre outras, esto confusas, com transformaes imprevisveis
e totalmente fora de controle.

EXEMPLO
Os conflitos de rua acontecidos no Brasil, no ano que antecedeu a Copa do Mundo de 2014, trouxeram
um ambiente de incertezas para os grandes patrocinadores que se mobilizaram para tentar transformar a
incerteza em risco, ou seja, situaes que podem matematicamente ser previstas. Por outro lado, pequenos
pontos de comrcio foram seriamente afetados, sem que nada pudessem fazer a respeito e os prejuzos
foram enormes.

Dentro de cada nvel organizacional, do estratgico ao operacional, temos nveis aceitveis de riscos e incertezas. Quanto mais lidamos com expectativas futuras em ambientes
de difcil controle, ou seja, externos a organizao, mais conscientes dos riscos e incertezas
esto os administradores da alta gerncia.
Por outro lado, dentro de um ambiente controlado, como os domnios internos da organizao (capacidade de produo, qualidade do produto), busca-se nada menos do que a certeza
nas decises tomadas. Outro resultado no esperado pode sugerir que houve negligncia ou
falta de conhecimento das pessoas envolvidas e que algo precisa ser feito para corrigir imediatamente a falha detectada. Cabem s gerncias de mdio escalo e operacionais a busca de
respostas rpidas para solucionar o problema (MAXIMIANO, 2004 e PECI e SOBRAL, 2008).

76 captulo 4

NVEL
OPERACIONAL
CERTEZA

NVEL
GERENCIAL / TTICO
RISCO

NVEL
ESTRATGICO
INCERTEZA

Figura 3 Risco no ambiente da deciso Adaptado de Peci e Sobral, 2008

Ao observarmos a Figura 3, evidencia-se que as decises estratgicas so as que envolvem maior risco e incerteza, com consequente dificuldade para previso de resultados. No
por acaso que os cargos executivos de uma organizao so os de melhores remuneraes
e benefcios, mas tambm os de maior rotatividade.

REFLEXO
Segundo dados da consultoria Booz & Company, a taxa de rotatividade de CEOs (Chefes Executivos) no
Brasil chegou a 19,8%, em 2012, acima da mdia mundial de 15%, conforme noticiado pelo jornal O Globo,
em 26 de maio de 2013. Uma das concluses da reportagem aponta que a taxa elevada observada para
os pases emergentes acontece devido a grande influncia de governos e modificaes em leis que afetam
demasiadamente as organizaes.

Tipos de deciso
Como vimos antes, de acordo com as variveis dos ambientes externo e interno, do grau
de qualidade da informao disponvel, alm do nvel organizacional em que a deciso ser
tomada, podemos categorizar as decises em programadas e no programadas. Vamos definir melhor cada uma das duas.

Decises programadas
So aquelas em que se conhece muito bem o resultado esperado. Problemas enfrentados anteriormente, cujas variveis so plenamente conhecidas no seu comportamento
estatstico devido a sua recorrncia e os mecanismos de monitoramento e controle, so
tambm bem desenvolvidos. As aes de correo j esto predeterminadas e fica mais
simples para o administrador agir.
Quando determinado lote apresenta os seus produtos fora da conformidade esperada,
mecanismos de correo so acionados para eliminar o problema. No h gasto excessivo
de tempo, pois as definies de aes de correo j foram elaboradas. Quanto mais operacional for o nvel da deciso, mais a soluo ser padronizada em virtude do grande volume
de informao j armazenada e til para resolver a situao no desejada.
Um problema maior ocorre quando no h a descoberta da falha na produo, por
exemplo, e o produto vai para o mercado, conforme veremos a seguir.

captulo 4

77

EXEMPLO
Em 2013, um determinado produto da marca Ades, pertencente empresa Unilever, foi disponibilizado
para o mercado e, posteriormente, identificada a sua no conformidade com a legislao de sade pblica
brasileira, o que foi amplamente divulgado nas principais mdias do pas.
O problema rapidamente foi corrigido na linha de produo (nvel operacional), mas o arranho na imagem da
marca foi profundo. Nesse caso, decises no programadas tiveram de ser tomadas, para corrigir a mancha
na imagem e convencer o pblico consumidor de que h responsabilidade e segurana na fabricao de seus
produtos, mesmo com as indefinies sobre as reaes da imprensa em geral e dos habituais consumidores.

As decises programadas seguem determinados conjuntos de regras, procedimentos e

polticas previamente definidas e de fcil execuo:

REGRAS

Normas bem claras de como agir diante de determinada situao.

Por exemplo, para entrar em determinados locais onde a segurana
essencial deve haver o uso de equipamento adequado definido pelas
normas de segurana.

PROCEDIMENTOS

Sequncias para serem executadas diante de uma situao bem identificada e estruturada. Por exemplo, a substituio de um equipamento defeituoso por outro de semelhante desempenho ou uma manuteno preventiva j
previamente agendada e com todas as partes da organizao orientadas de
como proceder.

POLTICAS

Definem normalmente as atitudes e comportamentos que devem ser

seguidos pelos funcionrios e colaboradores em geral, diante de uma
situao pouco estruturada, mas j recorrente. No definem uma soluo,
mas orientam o tomador de deciso no caminho a seguir, deixando espao
para novos procedimentos. Como exemplo, a poltica da organizao estabelece que a relao com os fornecedores deve ser justa e sem favorecimentos
pessoais. Cabe ao administrador equilibrar suas aes e atitudes.

Decises no programadas
So tomadas para resolver situaes no padronizadas e, portanto, pouco frequentes e
que afetam de forma significativa a imagem e o futuro da organizao. Levam mais tempo
para serem tomadas, pois o melhor entendimento e anlise do problema ou oportunidade
podem demandar esforos no definidos e obteno de informao ainda no disponvel
dentro da organizao.
A maioria dessas decises acontece no nvel estratgico da organizao e seu resultado afeta toda a estrutura da empresa. A partir do momento que o administrador alcana
responsabilidades mais elevadas e sobe no nvel hierrquico, mais decises no programadas so tomadas por ele.
Nas decises no programadas, o julgamento pessoal do administrador essencial
para a melhor escolha entre as alternativas, uma vez que nem todas as informaes
esto disponveis.

78 captulo 4

ATENO
Faz-se importante ressaltar que so poucas as situaes em que existem certezas absolutas, assim como
total incerteza. Dessa forma, as decises programadas no eliminam completamente o julgamento do
gestor, assim como as decises no programadas tambm podem seguir alguns procedimentos e polticas
j estabelecidos na organizao.

RESUMO
CERTEZA
NVEL
OPERACIONAL
PROGRAMADA

RISCO
NVEL
GERENCIAL / TTICO
TIPO DE DECISO

INCERTEZA
NVEL
ESTRATGICO
NO PROGRAMADA

Figura 4 Tomada de deciso Adaptado de Peci e Sobral, 2008

Etapas do processo decisrio

A Teoria das Decises, segundo Herbert Simon, engloba seis elementos essenciais para a
escolha dentre as alternativas elaboradas para a soluo do problema em questo. So eles:

TOMADOR
DE DECISO

O foco est no que deve ser feito. Utilizado para problemas recorrentes ou
altamente previsveis nos ambientes tcnicos e/ou profissionais.

OBJETIVOS

Onde se quer chegar com a deciso tomada, ou seja, quais resultados so

esperados aps a deciso de agir ou no agir.

CRITRIOS

Quais parmetros ou padres daro suporte ao julgamento e preferncias do

tomador de deciso.

ESTRATGIA

Qual caminho seguir para que os objetivos possam ser alcanados

levando-se em conta os recursos disponveis.

AMBIENTE
SITUACIONAL

Variveis no percebidas e que esto fora do controle do tomador de deciso.

RESULTADO

A resposta das aes que foram executadas levando-se em conta a estratgia elaborada.

captulo 4

79

O processo decisrio pode ser dividido em etapas, sendo que o desempenho de cada
uma delas vital para o sucesso dos resultados alcanados pela administrao. Deve ficar
claro que o final do processo decisrio pode desencadear novas oportunidades ou problemas que sero tratados em um novo ciclo de etapas.

IDENTIFICAO DO
PROBLEMA OU
OPORTUNIDADE

TOMADA DE
DECISO

EXECUO

ANLISE DO
RESULTADO

FEEDBACK
Figura 2 Etapas do processo de deciso Adaptado de Maximiano (2004)

Vamos explorar agora cada uma das etapas do processo decisrio:

Identificao do problema e/ou oportunidade
Todo processo de tomada de deciso inicia-se com a identificao de um desconforto entre
a situao atual e uma situao desejada, que percebido como um problema ou oportunidade. Este um grande desafio do administrador, pois exige a superao de obstculos
internos (fraquezas) ou externos (ameaas) organizao, aes de correo e o aproveitamento de oportunidades que ora se vislumbram no ambiente externo organizao.
importante ressaltar que no basta apenas identificar o problema, vital que existam motivao para o planejamento e ao, disponibilizao de recursos, alm de conhecimentos e habilidades que transformam os resultados positivos em competncias do
gestor e da organizao.

EXEMPLO
Como exemplo de decises que provocaram fracassos citado por diversos autores o caso da implantao
da fbrica da Mercedes-Benz na cidade de Juiz de Fora, em 1999, para a produo do Classe A, verso
popular da marca que se mostrou um tremendo erro pela falha na identificao das reais condies de
ambiente no mercado brasileiro.
Outro exemplo muito citado nos meios acadmicos e nas mdias em geral foi a deciso da IBM, que tinha
como estratgia a verticalizao de sua produo e no acreditou muito no futuro do mercado de computadores pessoais (PCs) e entregou a produo dos sistemas operacionais para Microsoft e microprocessadores para a Intel, insignificantes comparadas ao que so hoje, lderes absolutas de mercado. Por outro
lado, aceitar o desafio foi a deciso acertada, tanto da Microsoft como da Intel.

fundamental perceber que a identificao de um problema ou oportunidade no

fcil. Requer a viso das tendncias do mercado, da disponibilidade de recursos, e por que
no, contar com o favorecimento dos acontecimentos no previstos nas anlises de riscos.

80 captulo 4

Tomada de deciso

TOMADA DE DECISO
1

DIAGNSTICO DA SITUAO

GERAO DE ALTERNATIVAS

AVALIAO E ESCOLHA
DE ALTERNATIVA

Figura 5 Desdobramento da etapa de deciso Adaptado de Maximiano (2004) e Peci e Sobral, (2008)

Esta etapa se desdobra em:

1 Diagnstico da situao
Nesta etapa, os gestores esto preocupados em realizar uma anlise para associar as causas e consequncias do problema ou oportunidade identificado. Alguns problemas podem
ser facilmente identificados e existem vrias opes de ferramentas que ajudam o gestor a
analis-los de forma sistemtica.
O diagrama de Pareto (Figura 6) permite verificar quais situaes esto causando maior
impacto na organizao, partindo do princpio de que 20% das causas geram 80% das consequncias. Esse princpio conhecido como 8020 possibilita observar que poucas so as
causas que tm consequncias significativas, permitindo ao administrador decidir a priorizao das causas que devem ser problematizadas e resolvidas.

20% DAS CAUSAS GERAM:

80% DAS CAUSAS GERAM:

80% dos problemas de alto impacto

20% dos problemas de baixo impacto

Figura 6 Princpio de Pareto Adaptado de Maximiano (2004)

Outra ferramenta da qualidade muito utilizada para o diagnstico de problemas o

diagrama de Causa e Efeito, tambm conhecido como diagrama de Ishikawa (Figura 7).
A figura se apresenta na forma de uma espinha de peixe em que se mostram reunidos os
quatro principais problemas encontrados nas fbricas, conhecidos como os 4M (Figura 7):
Mo de obra, Mquinas, Mtodos e Materiais. Desses quatro, mo de obra e mtodo se destacam pela maior ocorrncia e so responsveis pelos problemas mais crticos.

MO DE OBRA

MQUINAS
POR QUE
OCORREM OS
PROBLEMAS?

MTODOS

MATERIAIS

Figura 7 Diagrama de Causa e Efeito Adaptado de Maximiano (2004)

captulo 4

81

Como podemos visualizar no Grfico 1, segundo Maximiano (2004), mo de obra e mtodos causam 80% dos problemas industriais.
120%

100%

80%
60%

Causa

60%

Problemas
40%
20%
20%

15%
5%

0%
Mo de obra

Mtodo

Materiais

Mquinas

Grfico 1 Curva ABC representando o princpio de Pareto Adaptado de Maximiano (2004)

A partir do momento da identificao das principais causas dos problemas, o gestor

pode realizar uma nova anlise com a ferramenta GUT com o intuito de apontar as causas
e seus respectivos impactos na organizao, atribuindo pesos de importncia : Gravidade
(impacto nos ambientes), Urgncia (riscos e custos associados), Tendncia (probabilidades de novas ocorrncias) e a interconexo entre causas e consequncias.
2 Gerao de alternativas
A gerao de alternativas de solues vlidas para eliminar ou reduzir causas responsvel por grande parte do sucesso na resoluo de problemas. Quando o administrador est
diante de decises programadas, fica evidente a facilidade da tomada de deciso, uma vez
que boa parte da soluo do problema j est descrita em normas e procedimentos. Por outro
lado, quando h a necessidade de uma deciso no programada, a elaborao de alternativas
eficazes precisa ser trabalhada, principalmente por questes de prazos e custos envolvidos.
Quando o gestor tem pela frente a necessidade de reunir um volume substancial de alternativas para problemas no programados, torna-se necessrio estimular a criatividade das
equipes que esto comprometidas com a soluo do problema ou oportunidade identificada.
Uma tcnica muito utilizada o brainstorming (tempestade de ideias) que funciona
com a gerao livre de ideias pela suspenso de julgamentos iniciais e pela sucessiva associao dessas ideias para o surgimento de novas ideias. Quando a gerao de ideias interrompida por esgotamento ou por deciso do condutor do processo, as ideias so reunidas
em categorias que so avaliadas e validadas. A validao importante porque nem todas as
ideias so boas e podem colocar em risco uma deciso do administrador.

82 captulo 4

Segundo Peci e Sobral (2008), as alternativas devem ter as seguintes caractersticas:

TER
ABRANGNCIA

Ter vrias opes de escolha. Por exemplo, na comunicao com o seu

pblico-alvo, pode-se utilizar mala direta, outdoor, redes sociais, e-mail
marketing, entre outras. A escolha nica ou uma combinao entre alternativas pode ser a melhor opo.

TER
AUTENTICIDADE

Ser uma verdadeira alternativa e no apenas uma fraca opo. Exemplo: se

seu pblico jovem, escolher se comunicar com eles atravs das redes
sociais pode ser uma escolha poderosa diante do grande uso dessas redes
por grande parte deste pblico.

TER
CONDIES
DE EXECUO

Possibilidade de implantao da alternativa levando em considerao os

recursos, competncias e capacidades da organizao. Exemplo: gerenciar
as relaes da empresa via redes sociais necessita de competncias
tecnolgicas e recursos materiais para dar certo.

SER EM
GRANDE NMERO

Devem ser suficientes para representar uma verdadeira escolha, mas no em

demasia para no dificultar e atrasar o processo de escolha da alternativa.

Outro procedimento para gerao de ideias conhecido como brainwriting (tempestade

de ideias escritas), em que no existe a exposio oral das ideias que surgem, como acontece
no brainstorming. As ideias so escritas e passadas adiante de forma aleatria aos participantes e so incrementadas por novas ideias ou contribuies s ideias j apresentadas no papel.
Aps o esgotamento das contribuies, segue-se o mesmo procedimento do brainstorming.
O MDPO (Mtodo de Delineamento de Problemas Organizacionais), tambm conhecido como paradigma de Rubinstein, utilizado para organizar as relaes existentes de
causa e efeito dos problemas, por meio de um diagrama. Para dar a partida neste mtodo,
fazemos uma pergunta iniciada com a palavra Como...?.

EXEMPLO
Como podemos aumentar o faturamento da loja X?
1. Identificam-se os indicadores que devem ter os seus resultados melhorados
quando o problema for resolvido. Exemplo: ticket mdio, taxa de converso de
venda, novos clientes.
2. Identificam-se as variveis que podem ser modificadas para contribuir para a
resoluo do problema. Exemplo: qualidade no atendimento, mix bem variado de
produtos, layout apropriado.
3. Identificam-se parmetros que no podem ser modificados.
Exemplo: localizao da loja.

Depois que o diagrama (Figura 8) montado, os administradores se debruam nas proposies de alternativas para que a situao desejada acontea dentro das expectativas de tempo e recursos utilizados.

captulo 4

83

Como podemos aumentar o faturamento da loja X?

O QUE QUEREMOS ALCANAR? EFEITOS

Ticket mdio aumentado;
Taxa de converso de venda aumentada;
Nmero de novos clientes aumentado.

O QUE PODEMOS MUDAR? VARIVEIS

Qualidade do atendimento;
Mix de produtos;
Layout da loja.

O QUE NO PODEMOS ALTERAR? PARMETRO

A localizao da loja
Figura 8 Diagrama de Rubinstein (MDPO) Adaptado de Maximiano (2004)

3 Avaliao e escolha de uma alternativa

Depois que o volume apropriado de alternativas de qualidade definido, o gestor tem
agora uma tarefa, tambm rdua, que a avaliao dessas alternativas e a posterior
escolha de qual opo seguir.
Segundo Peci e Sobral (2008), o processo de avaliao comea com a identificao dos
principais impactos que cada alternativa ir proporcionar organizao. So eles:

FINANCEIRO

Qual a relao entre os custos e os benefcios de cada alternativa?

BENEFCIOS

Quais vantagens sero obtidas com cada alternativa? Melhoria no atendimento

ao cliente, na qualidade de produtos, nos prmios por produtividade, entre outros.

ATIVOS
INTANGVEIS

Como marca da empresa, reputao, relao com os funcionrios e colaboradores entre outros sero afetados em cada alternativa?

TEMPO

RECURSOS

RISCO

Quais so os impactos por atrasos e adiamentos nas implementaes de cada

alternativa?
A organizao tem os recursos de capital, competncias humanas e tecnolgicas
necessrios para implementao da alternativa? Ser necessrio captar algum
recurso externo organizao?
Qual a probabilidade de sucesso de cada alternativa? Quais riscos esto associados
ao fracasso de cada alternativa?

Aps a definio dos impactos de cada alternativa, podem ser aplicadas diversas tcnicas de apoio tomada de deciso para anlise crtica do gestor. Essas tcnicas podem
variar de complexidade em funo das variveis envolvidas na escolha da alternativa.
Entre essas tcnicas temos:

84 captulo 4

ANLISE DE VANTAGENS E DESVANTAGENS (PRS E CONTRAS)

MATRIZ DE PRIORIDADES OU PONDERAES
RVORES DE DECISO
MATRIZ DE RESULTADOS
SISTEMAS ESPECIALISTAS
Vamos detalhar um pouco mais cada uma delas:
Anlise de prs e contras
a ferramenta mais utilizada por ser de fcil utilizao pela sua simplicidade, mas pode
mascarar efeitos pela no complexidade de seu uso. Cada vantagem e desvantagem listada, e a escolha da melhor alternativa feita de acordo com seus impactos elencados pelos
estudos anteriores.
Matriz de prioridades ou ponderaes
A partir da escolha dos critrios de deciso como, por exemplo, preo, qualidade, prazo de
entrega, atendimento ps-venda, facilidade de atualizao entre outros, aplicam-se ento
pesos para cada critrio (relevncia do critrio) e uma pontuao definida para os nveis
de cada critrio, como mostra a Tabela 1.

EXEMPLO
CRITRIOS E RELEVNCIA (PESO)
FORNECEDOR

ATUALIZAES
PS-VENDA (6)
(6)

TOTAL DE
PONTOS

PREO (10)

QUALIDADE (7)

PRAZO DE
ENTREGA (6)

Empresa A

10

10

248

Empresa B

238

Empresa C

240

Tabela 1 Matriz de prioridades Adaptado de Peci e Sobral (2008)

Empresa A = (10x4)+(7x10)+(6x5)+(6x8)+(6x10) = 248
Empresa B = (10x5)+(7x8)+(6x8)+(6x9)+(6x5) = 238
Empresa C = (10x7)+(7x8)+(6x5)+(6x7)+(6x7) = 240
Pela tcnica da matriz de prioridades, a melhor alternativa seria comprar do fornecedor A, apesar de o preo no ser a melhor proposta. Quando um gasto maior de capital pode ser dispendido em funo de outros
critrios, essa pode ser uma boa forma de escolher uma alternativa.

captulo 4

85

rvores de deciso
A utilizao da rvore de Deciso interessante quando temos um grau de incerteza razovel e um problema complexo se subdivide em problemas mais simples cujos ns (pontos de
derivao) representam atributos. composta, graficamente, por ramos de derivao anlogos aos galhos de uma rvore. Cada resultado de uma alternativa pode estar associado a
uma probabilidade de acontecimento.
No exemplo da Figura 9, temos possveis caminhos que podem auxiliar na tomada de deciso de um esportista. No h a expectativa por meio de probabilidades externada na figura.

Venta

Valeu o tempo e
o esforo, prazer.

No venta

Frustrao - perda
de tempo e dinheiro;
melhorar previso.

Venta

Frustrao - perda
de momentos
de prazer.

No venta

Economia de
tempo e dinheiro.

Preparar
barco
Previso de
bons ventos
No preparar
barco

Figura 9 rvore de deciso sem probabilidades Elaborado pelo autor (2013)

Na rvore da Figura 10, uma deciso importante precisa ser tomada. A construo de
novas instalaes, que demandaria investimento de capital elevado, justifica-se caso a expectativa de crescimento do consumo se confirme. Por outro lado, caso a expectativa de
consumo no acontea, a construo de uma nova fbrica poderia levar a organizao a
amargar prejuzos.

Lucro de 4 milhes
de reais.

Estagnao

Prejuzo estimado de
2 milhes de reais
por excesso de produo.

Aumento do consumo

Lucro de 1 milho de reais,

mas no atende a
demanda e perde clientes.

Estagnao

Lucro estimado de
2 milhes de reais
e satisfaz a demanda.

Nova fbrica

70

Aumento do consumo

30

Manter a atual

70

Previso de
expanso do consumo

30

Figura 10 rvore de deciso com probabilidades Adaptado de Peci e Sobral (2008)

86 captulo 4

Diante das informaes da Figura 10, podemos calcular o valor esperado em funo de
cada uma das escolhas:
Se a opo escolhida pelo gestor for a de construir novas instalaes, temos o seguinte valor esperado:
Ve (nova) = 4M*0,7 + (-2M*0,3) = 2,2 milhes de reais

Caso a opo tenha sido manter as atuais instalaes, a conta do valor esperado a ser feita :
Ve (atual) = 1M*0,7 + 2M*0,3 = 1,3 milhes de reais

A utilizao da rvore de Deciso no fornece automaticamente a deciso que o gestor deve tomar. preciso que o tomador da deciso faa uma escolha pessoal usando seus
critrios de julgamento e sua propenso a correr riscos. Nas decises no programadas, o
gestor sempre ter de correr riscos. Nesse caso, novamente a qualidade da informao no
tempo certo pode ser um fator crtico para mitigar esse risco nos resultados esperados.
Existem outras formas de se avaliar alternativas, que podem ser investigados pelo leitor na bibliografia fornecida ao final do captulo, tais como: Anlise do Ponto de Equilbrio
(custo varivel x custo fixo), Anlise do Campo de Foras (Kurt Lewin), Matriz de Resultados
e Sistemas Especialistas (simulao de resultados com regras qualitativas e quantitativas),
entre outros (MAXIMIANO, 2004).
Execuo da melhor alternativa e anlise de resultados
A execuo da melhor alternativa requer a capacidade da organizao em responder aos anseios da liderana. Se no houver a implementao das alternativas de forma concreta por
meio da mobilizao e comprometimento das pessoas, a escolha pode ser um grande fracasso. Por isso, ao decidir por uma alternativa, o gestor tem de estar ciente dos valores, da
capacidade de resposta das pessoas e dos recursos disponveis para a execuo da alternativa.
O gestor deve se preocupar com a comunicao dos motivos que levaram a escolha da
alternativa, fazer compreender que as pessoas da organizao participaram do processo de
deciso e que tipo de recompensas ou penalidades sero aplicadas mediante os resultados
esperados pela alta direo.
Em muitos casos, o fracasso advm da falta de disciplina na execuo. Segundo Bossidy
e Charan (2005), nenhuma estratgia que valha a pena pode ser planejada sem levar em
conta a habilidade da organizao em execut-la. Mais adiante, esses autores declaram
que o ncleo da implementao bem-sucedida composto por processos bem definidos
de pessoal, estratgia e operaes.
Monitoramento e feedback
Mais uma vez, vale ressaltar que o processo decisrio continuo, ou seja, no termina aps a execuo de uma alternativa. Isso porque, com a complexidade dos problemas,

captulo 4

87

muitos deles esto interconectados e a escolha e execuo de outras alternativas compem

o conjunto de resultados esperados pela organizao. Uma deciso pode gerar novas elaboraes e escolhas de alternativas para soluo de novos problemas e aproveitamento de
novas oportunidades, e assim o processo se mantm vivo dentro da organizao.

Racionalidade e intuio no processo de deciso

Na prtica, impossvel ter todos os elementos perfeitamente identificados para uma tomada de deciso completamente racional. Vrios podem ser os motivos: faltam informaes precisas ou essas esto incompletas, os objetivos no esto claros, existem restries
de recursos e de tempo, nem todos os critrios e preferncias foram identificados e ponderados eficazmente, probabilidades atribudas so expectativas com certo grau de incerteza.
A deciso completamente racional uma utopia.
Ento, podemos afirmar que existe uma racionalidade limitada que composta pela
qualidade e organizao das informaes e da opinio, sentimentos, crenas e intuio
que nasce da experincia do administrador. Esse conjunto de objetividade e subjetividade
induz uma escolha que deve ser implementada com responsabilidade e comprometimento
por todos os envolvidos na organizao.

Consideraes finais
Aps a exposio dos contedos e exemplos da vida real apresentados neste captulo, fica
evidente que toda estrutura organizacional apresenta nveis de responsabilidades e de poder que podem, dependendo do nvel da deciso tomada, impactar no desempenho de uma
organizao, assim como no seu entorno: sociedade, governo, meio ambiente entre outros.
A qualidade da informao e o tempo de sua disponibilidade so vitais para a melhor racionalidade na escolha das alternativas para o tomador de deciso. Quanto mais tcnicas e
prximas da operao, mais facilidade de acerto na escolha ser possvel.
Nos nveis gerenciais e estratgicos, o volume de decises no programadas maior, fazendo do risco um companheiro presente na vida do gestor. As incertezas do mundo atual
e a velocidade dos acontecimentos muitas vezes fornecem uma falsa viso de futuro para
os administradores. Mitigar o risco um desafio que sistemas com tecnologias de ltima
gerao podem auxiliar o gestor diante da complexidade das variveis que se apresentam
para anlise e futura tomada de deciso. Sempre presente, a intuio tem grande influncia
nas decises tornando a racionalidade do processo limitada.

88 captulo 4

ATIVIDADE
Questes para reflexo e discusso em sala de aula
1. Descreva os trs nveis organizacionais e aponte as principais responsabilidades de cada um dentro da
estrutura da organizao.
2. Por que podemos afirmar que o nvel estratgico da organizao tem como grande desafio lidar com as
incertezas do mundo moderno?
3. Por que os nveis gerenciais e operacionais de uma organizao so relevantes e no podem ser subestimados?
4. O que uma deciso? Que deciso voc tem de tomar pela manh quando se prepara para sair de casa?
5. Quais so os tipos de deciso que voc conhece? Descreva cada uma delas.
6. Diferencie risco de incerteza.
7. Em relao aos tipos de deciso, relacione-os aos nveis organizacionais e ao grau de incerteza.
8. Em que tipo de deciso as polticas, regras e procedimentos estabelecidos na organizao tm maior
impacto? Por qu?
9. Quais so as etapas do processo decisrio? Descreva cada uma delas e aponte as principais ferramentas de auxilio ao tomador de deciso.
10. Por que podemos afirmar que o processo de tomada de deciso continuo, ou seja, no para no
resultado alcanado?
11. Por que podemos afirmar que a tomada de deciso tem sua racionalidade limitada? Qual o seu pensamento sobre a participao da intuio no processo de deciso? Seria a intuio mais utilizada do que a
racionalidade da informao? Justifique.
12. Em sua opinio, por que os sistemas inteligentes do tipo BI (Business Intelligence), que utilizam computadores, so vitais para a tomada de deciso no ambiente empresarial atual?

BIBLIOGRAFIA
ALMEIDA, Adiel Teixeira; GOMES, Carlos Francisco Simes; GOMES, Luiz Flavio Autran Monteiro. Tomada de deciso
gerencial: enfoque multicritrio. 4 ed. So Paulo: Atlas, 2012.
BOSSIDY, Larry; CHARAN, Ram. Execuo: a disciplina para atingir resultados. 18 ed. Rio de Janeiro: Campos, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Administrao para no administradores: a gesto de negcios ao alcance de todos. So
Paulo: Saraiva, 2008.
___________. Administrao: teoria, processo e prtica. 4 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo administrao. 6 ed. revista e ampliada. So Paulo: Atlas, 2004.
MINTZBERG, Henry. Managing: desvendando o dia a dia da gesto. Porto Alegre: Bookman, 2010.
RODRIGUEZ, Martius. Gesto empresarial: organizaes que aprendem. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
SOBRAL, Felipe e PECI, Alketa. Administrao: teoria e prtica no contexto brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice
Hall, 2008.

captulo 4

89

O processo
administrativo

claudio starec

O processo administrativo
CONCEITO

REFLEXO

Feedback

Daqui a vinte anos, a empresa tpica ter pouca semelhana com a empresa indus-

Feedback se refere ao retorno que um

trial da dcada de 1950 e, provavelmente, se parecer com organizaes s quais

profissional recebe em relao ao de-

nem os gerentes praticantes nem os estudiosos de Administrao do hoje muita

sempenho das suas funes, das suas

ateno: o hospital, a universidade e a orquestra sinfnica. A nova empresa ser

habilidades, competncias para execu-

baseada no conhecimento, uma organizao composta, sobretudo por especialistas,

tar determinada tarefa (habilidades e

que dirigem e disciplinam seu prprio desempenho, por meio de feedback sistem-

competncias) ou sobre suas atitudes e

tico de seus colegas, dos clientes e da alta administrao. Peter Drucker (O Advento

comportamentos.

da Nova Organizao, in: Havard Business Review, 2000).

AUTOR
Peter Drucker
Peter Drucker (1909-2005) foi um escritor, professor e consultor. Ele considerado o pai da Administrao moderna.
Peter Ferdinand Drucker nasceu em Viena e reconhecido como um dos mais
importantes pensadores do fenmeno
dos efeitos da globalizao na economia
e nas organizaes modernas.

CONCEITO

A viso de Peter Drucker, considerado o pai da Administrao moderna,

retrata uma nova organizao envolvida em uma concorrncia sem fronteiras, disputando mercados com produtos e servios similares, preos equivalentes e margens cada vez menores. Esse cenrio desafiador fez com que
as organizaes, de maneira geral, repensassem a busca por diferenciais
competitivos, ou seja, maneiras de tornar a concorrncia irrelevante.
No mundo dos negcios, uma empresa considerada competitiva
quando consegue se diferenciar em um determinado mercado, aumentando a sua participao e conquistando mais e melhores resultados, isto
, obtendo retorno e lucratividade acima da mdia. Em resumo: competitividade ocorre quando uma empresa consegue se colocar numa situao
de vantagem diante de seus concorrentes, aumentando seu tamanho, sua
participao no mercado e/ou sua lucratividade (CLARK & GUY, 1998).

ATENO

Competitividade

Em um ambiente competitivo cada vez mais turbulento, no basta ter uma vanta-

Neste livro, entendemos competitivida-

gem momentnea, preciso mant-la ao longo do tempo. Mais importante ainda

de no sentido estritamente econmico:

que ela seja sustentvel. Assim, para que uma vantagem competitiva possa ser

qualidade de quem tem a capacidade de

sustentada por um prazo mais longo, a empresa necessitar monitorar constan-

competir com outros fornecedores, ven-

temente as variveis e os fatores que afetam sua competitividade, alm de inovar

dedores, mercados. o ato de buscar

para se posicionar de forma diferenciada dos seus concorrentes, isto , implemen-

uma vantagem para se diferenciar da

tando estratgias que no possam ser facilmente copiadas.

concorrncia e ganhar ou manter uma

participao relativa nos mercados alvo.

92 captulo 5

Administrar, como j foi discutido neste livro, pressupe a existncia de uma instituio a ser gerida, ou seja, uma estrutura organizacional constituda de pessoas, recursos e processos que se relacionam em
um determinado ambiente, que tenham objetivos comuns e que sejam
orientados para alcanar determinados resultados desejados.

Segundo Maximiano (2000): administrar uma combinao de esforos individuais

que tem por finalidade realizar propsitos coletivos. Por meio de uma organizao torna-se
possvel perseguir e alcanar objetivos que seriam inatingveis para uma pessoa sozinha.
O autor argumenta que uma empresa multinacional ou uma pequena oficina, uma orquestra ou o clube de futebol, um hospital ou uma igreja so exemplos de organizaes que tm
como maior objetivo gerar resultados para seus acionistas ou para a sociedade.
A Cincia da Administrao surgiu da aplicao de mtodos e metodologias de diversas
cincias aps a Revoluo Industrial. A organizao do tipo comando e controle que despontou pela primeira vez em 1870, segundo Drucker (ver no primeiro captulo deste livro os
antecedentes histricos da Administrao), deu origem abordagem funcional da Administrao proposta por Henri Fayol. Drucker afirma que um dos aspectos mais importantes
da teoria de Fayol foi separar a tarefa da administrao das tarefas operacionais e tcnicas.
justamente o que voc ver a seguir.

O processo administrativo
Administrar fazer previso e planejar,
organizar, comandar e controlar.
Jules Henri Fayol (Administrao Industrial e Geral)

Entender o processo administrativo a essncia do enfoque funcional da Administrao.

O processo administrativo engloba os seguintes subprocessos ou funes administrativas:
planejar, organizar, dirigir e controlar, que so apresentados na figura a seguir:

AMBIENTE EXTERNO
Planejar

Organizar

Definir

Distribuir

Programar

ENTRADAS

Controlar
Avaliar

Alocar

SADAS

Realinhar

Dirigir
Liderar
Executar

AMBIENTE INTERNO
Figura 1 O processo administrativo e o ambiente organizacional

O processo administrativo um elemento chave na gesto empresarial. um conjunto

estruturado de funes inter-relacionadas, interdependentes e indispensveis que transformam as informaes do ambiente de negcios em produtos ou servios com a finalidade de atender s necessidades e expectativas dos clientes internos ou externos.

captulo 5

93

COMENTRIO
99% dos estabelecimentos
formais no Brasil
Segundo dados mais recentes do IBGE,
as MPEs representam 20% do Produto

Veja a seguir, cada uma dessas funes separadamente.

As quatro funes administrativas: Planejamento, Organizao, Direo e Controle

Interno Bruto (PIB) brasileiro, so responsveis por 60% dos 94 milhes de

Planejamento

empregos no pas e constituem 99%

dos 6 milhes de estabelecimentos formais existentes no Brasil. A maior parte
dos negcios est localizada na regio
Sudeste (com quase 3 milhes de empresas). O setor com maior nmero de
empresas o comrcio, seguido de servios, indstria e construo civil. Fonte:
Portal Brasil

Planejar definir os objetivos e escolher o melhor caminho para alcan-los. O planejamento define onde se quer chegar, o que deve ser feito
para atingir o objetivo, quando o plano (cada ao) deve ser colocado em
prtica (os prazos), por quem (responsabilidades), e quanto vai custar.
Na prtica, planejar estabelece os objetivos da empresa, especificando o caminho de como sero alcanados e os recursos necessrios para
isso. Parte de um cenrio futuro, desenvolvendo um plano de aes para
atingir as metas traadas. o primeiro dos subprocessos administrativos e serve de base para todos os demais.
Em um contexto turbulento e incerto como o atual, e com a concorrncia sem fronteiras e cada vez mais agressiva, inconcebvel
administrar uma organizao sem um plano de negcio ou um planejamento formalizado. Mas, infelizmente, as pesquisas revelam que a
realidade bem diferente.
Um pesquisa feita com os fundadores de cem companhias includas na lista das 500 empresas de crescimento mais rpido nos
Estados Unidos, em 1989, revelou que os empreendedores americanos dedicavam poucos esforos ao planejamento dos seus negcios
(Mintzberg, 2000 p.105):

28%
41%
5%
26%

41%

Simplesmente no tinham plano de

negcios

28%

Redigiram um plano completo

26%

Tinham apenas um esboo

rudimentar de plano

5%

Elaboraram projees financeiras

para investidores

No universo corporativo brasileiro, Longenecker, Moore e Petty

(1997) afirmam que a quantidade de planejamento praticada pelas micro e pequenas empresas (o que representa 99% dos estabelecimentos
formais no Brasil) no o ideal, e o pouco de planejamento que existe
limitado e assistemtico. importante registrar que o nmero de
pequenas e mdias empresas no Brasil est aumentando a cada ano
em decorrncia dos incentivos do governo. O pouco caso em relao

94 captulo 5

ao planejamento provocado pelo fato de a gerncia concentrar sua

ateno em questes consideradas prioritrias como produo e vendas, e consequentemente, deixa o planejamento para segundo plano;
isso acaba virando uma rotina e compromete o resultado de toda a organizao.
Levantamentos do Sebrae (Servio brasileiro de apoio s micro e
pequenas empresas) reforam esse ponto: das quase 500 mil empresas
que so abertas todos os anos nas Juntas Comerciais do Brasil, quase
metade fecha as portas nos dois primeiros anos de existncia e 60% delas no sobrevivem a quatro anos de mercado.
O impacto da mortalidade das empresas se reflete diretamente na
perda da competitividade do pas, apontada por vrios indicadores internacionais. Entre 2000 e 2002, mais de 772 mil empresas fecharam,
o que provocou a eliminao de 2,4 milhes de empregos formais, um
prejuzo estimado em 20 bilhes de reais com o fim desses negcios.
Segundo o Sebrae, as principais causas do fechamento prematuro
das empresas brasileiras esto direta ou indiretamente ligadas falta de
planejamento: falhas gerenciais e logstica operacional.

COMENTRIO
Estudo do Sebrae
A Pesquisa do Sebrae Sobrevivncia das empresas no Brasil, divulgada
em 2013, tomou como referncia as
empresas brasileiras constitudas em
2007. O estudo foi elaborado a partir
do processamento das bases de dados
da Secretaria da Receita Federal (SRF).
Esse relatrio analisa a taxa de sobrevivncia das empresas com at 2 anos de
atividade no Brasil, e pode ser acessado
no portal do Sebrae.

REFLEXO
A concluso clara ao apontar que as questes relacionadas ao gerenciamento
do negcio so determinantes para o sucesso ou o fracasso do empreendimento
e constatar que as empresas brasileiras morrem mais devido a falhas gerenciais do
que a problemas conjunturais ou taxao tributria.

As falhas gerenciais podem estar relacionadas falta de planejamento na abertura do negcio o empreendedor brasileiro tem dificuldade
para avaliar fatores importantes para o sucesso do negcio, deixando
de verificar, por exemplo, a necessidade de ter um fluxo de caixa, a concorrncia, se existem clientes potenciais, posicionamento do negcio,
segmentao etc. Falhas que possivelmente acabaram provocando decises equivocadas.
O mais recente estudo do Sebrae atestou que a taxa de sobrevivncia
das empresas com at 2 anos de atividade passou para 75,6% em 2007.
Essa taxa foi superior taxa calculada para as empresas nascidas em
2006 (75,1%) e em 2005 (73,6%). A pesquisa revelou um novo perfil do
empreendedor brasileiro est se capacitando mais e se preocupando em
planejar melhor para enfrentar os desafios do mundo dos negcios.
importante entender que o administrador moderno precisa lidar
com trs tipos de planejamento como mostra a figura a seguir:

captulo 5

95

Planejamento estratgico: o planejamento

mais diretivo, capaz de mudar os rumos da
organizao. definido e aprovado pelos
PLANO ESTRATGICO
principais executivos da organizao. Ex.: retorno sobre o investimento para os acionistas, decises de abertura de novas unidades,
de posicionamento estratgico do negcio ou
outras definies estratgicas.
PLANO TTICO
Planejamento ttico: o planejamento feito no nvel departamental ou de unidade de
negcio, tendo como metas: objetivos especficos dos departamentos ou objetivos gerenciais. Ex.: implementar um novo sistema de
PLANO OPERACIONAL
gesto e de vendas ou melhorar a qualidade
de um produto e ou servio.
Planejamento operacional: o planejamenFigura 2 Os trs tipos de planejamento
to de curto prazo e feito no nvel operacioFonte: Starec, 2014
nal. Ex.: admitir profissionais de controle de
qualidade ou consultores de vendas e incentivar o debate de novas ideias que diminuam as
falhas na produo ou que possibilitem o aumento nas vendas.
Caractersticas essenciais do planejamento
Quais so as premissas de um bom planejamento? Enumeramos 10 caractersticas essenciais que so detalhadas a seguir:
1 O planejamento um processo permanente e contnuo. O planejamento uma relao entre as
coisas a fazer e o tempo disponvel para a execuo das tarefas e aes.
2 O planejamento deve ter o foco no futuro. Para alguns autores, o planejamento muito mais
uma questo de foco no futuro do que uma juno de planos e programas de ao. A razo muito
simples: o passado j se foi, e o presente est acontecendo (pouco se pode alterar), por isso,
com o futuro que o planejamento se preocupa.
3 O planejamento uma tcnica que procura definir de forma antecipada, estudada e efetiva a
alocao dos recursos disponveis da empresa ou da unidade.
4 O planejamento funciona como um meio de orientar o processo decisrio, dando-lhe maior
consistncia e buscando minimizar as incertezas do ambiente competitivo, melhorando o processo
de tomada de deciso; isto , imprime maior dose de segurana e de consistncia nas escolhas/
decises a serem feitas.
5 O planejamento sistmico e deve levar em considerao tanto o sistema como os subsistemas
que o compem; deve observar a totalidade da empresa, da diretoria ou departamento para o qual
foi feito, sem omitir os relacionamentos internos e externos entre os atores envolvidos.
6 O planejamento interativo. Ele envolve passos ou fases que se sucedem. um subprocesso
do macroprocesso administrativo.
7 O planejamento possibilita, medida que executado, a avaliao e mensurao para novos
planejamentos com informaes e perspectivas mais assertivas.

96 captulo 5

COMENTRIO

8 O planejamento uma funo administrativa que interage e est intimamente relacionado com as demais funes administrativas, (organizao,

Quando

direo e controle), influenciando e sendo influenciado por todas elas a todo

O prazo pode ser explicitado por meio

momento e em todos os nveis da organizao.

de um cronograma, que um grfico de

9 O planejamento uma tcnica de coordenao e integrao. O planeja-

planejamento e controle. O cronograma

mento permite a coordenao, sincronizao e integrao de vrias ativida-

retrata o comeo e o fim de cada evento

des para o alcance dos objetivos definidos.

de um processo operacional, permitindo

10 O planejamento uma tcnica de mudana e inovao. O planejamento

a sincronizao das tarefas e dos prazos

uma das melhores maneiras de se introduzir mudanas em uma empresa,

de cada etapa do planejamento.

de forma previamente definida e programada para o futuro.

Aps examinar todas as alterantivas possveis, o planejamento deve

produzir como resultado prtico um plano de ao, que uma etapa essencial entre o planejamento e a sua implementao. Todos os planos
tm um objetivo em comum: a previso, a programao e a coordenao
de uma sequncia lgica de eventos, os quais, se aplicados com sucesso,
devero conduzir ao alcance dos resultados desejados.
Como um plano um curso de ao, um caminho a ser seguido, ele
precisa proporcionar respostas s questes: por qu, o qu, como, onde,
quanto, quando e por quem. H vrias maneiras diferentes para se fazer
ou percorrer esse caminho; preciso compar-las e escolher a mais adequada. E a escolha o resultado de um processo de tomada de deciso.

Organizao
Organizao uma palavra que vem do grego, organon, que significa
instrumento, utenslio ou aquilo com que se trabalha. O termo organizao apresenta duas referncias bsicas. Por um lado, a palavra
utilizada para se referir a uma espcie de ordenamento, ao ou resultado de organizar os processos ou organizar-se. Por outro lado, designase com o termo de organizao quele sistema desenhado para atingir
satisfatoriamente determinados objetivos ou metas.

CONCEITO
Organizao o conjunto de atividades que, em funo do planejamento formulado,
estabelece a melhor disposio dos recursos das empresas. De modo geral, organizao a forma como se prepara para atingir os resultados pretendidos, em outras
palavras, arrumar a casa, as aes e planos a serem executados.

Como subprocesso administrativo, organizar o ato de definir

melhor o trabalho a ser realizado e determinar as responsabilidades
pela sua execuo; tambm o processo de distribuir os recursos
disponveis segundo algum critrio preestabelecido; a forma de co-

captulo 5

97

CONCEITO
Coach
A palavra coach surgiu na Europa e era
usada para chamar os cocheiros, os
condutores das carruagens. Anos mais
tarde, a academia se apropriou desse

ordenar todos os recursos da empresa, sejam humanos, financeiros

ou materiais, alocando-os da melhor forma segundo o planejamento
que foi estabelecido.
Entretanto no basta alocar recursos. fundamental que as pessoas
que fazem parte da organizao se integrem (trabalhem em equipe), se
comuniquem e se comprometam a atuar de forma coordenada para alcanar os resultados esperados, o que ser discutido a seguir.

conceito para classificar os professores

que iriam orientar os melhores alunos.
O conceito pegou e foi utilizado pelas
equipes esportivas de alta performance
que passaram a chamar seus treinadores de coach. No mundo empresarial,
o conceito tem pouco mais de 30 anos
e serve para definir uma nova liderana
que transforma ao orientar e conduzir as
equipes e as pessoas a alcanarem seus
objetivos estabelecidos por meio de uma
srie de tcnicas, de orientao, comunicao assertiva e muito feedback.

98 captulo 5

Direo, execuo e liderana

Direo o processo de realizar atividades e utilizar recursos necessrios para atingir os objetivos desejados. Dirigir faz com que os funcionrios executem o que deve ser feito. A direo estabelece que as relaes
hierrquicas estejam claras e definidas, ou seja, que a forma como as
equipes se relacionam, assim como o grau de participao e colaborao que se espera de cada um para a realizao dos objetivos definidos,
estejam explicitados.
A implantao de qualquer planejamento seria invivel, ou melhor,
pouco efetiva, sem uma coordenao das atitudes, tarefas e esforos de
toda a empresa, para alcanar as metas estabelecidas e acordadas. Para
que essa coordenao seja de fato eficaz, surge a necessidade de se ter
um responsvel, um gestor, um lder. relevante assinalar que o modelo
de gesto tipo comando e controle adotado por boa parte das organizaes modernas foi inspirado em instituies militares. O chefe ou comandante tinha e exercia o papel de capataz, no admitia contestaes
e agia como o senhor da verdade.
Hoje, mais do que em qualquer outra era, o papel do chefe ganhou
outras conotaes, exigindo desse profissional novas competncias, um
alinhamento institucional e uma capacidade de envolver a equipe nos
objetivos organizacionais a serem alcanados. O capataz se transformou em condutor, da vem a origem palavra coach, que define o que se
espera da liderana nos dias de hoje.
A liderana um processo dinmico de exercer influncia sobre o
indivduo ou grupo, para impulsionar esforos em funo do alcance
de objetivos, em determinada situao. importante ressaltar que a habilidade de liderana no nata nem exclusiva de alguns. Ela pode ser
aprendida e incorporada para fazer parte do cotidiano do trabalho de
administradores, gerentes e de profissionais que ocupam posio de comando nas organizaes. Mas vale o alerta de Stheven Covey (2002): de
acordo com o autor, fundamental que o lder saiba a diferena entre
gerenciar (controlar e administrar) e liderar (inspirar).
Por isso se faz necessrio ressaltar algumas caractersticas essenciais da liderana moderna:

CONCEITO

FOCO NOS
OBJETIVOS

Comprometimento na busca dos objetivos individuais, da

ORIENTAO PARA
AO

O lder pe a mo na massa e orienta a ao, a execuo

Stakeholders

das tarefas.

Stakeholder um termo usado em di-

AUTOCONFIANA
HABILIDADE NO
RELACIONAMENTO
HUMANO
FLEXIBILIDADE
TOMADA DE
DECISO

equipe e organizacionais.

Em si e na sua equipe. Lderes inseguros acabam tornando suas equipes inseguras tambm.

administrao e arquitetura de software

referente s partes interessadas que

Deve saber ouvir e saber falar. Ter empatia e simpatia.

devem estar de acordo com as prti-

Resistncia frustrao. Suportar presso da funo.

cas de governana corporativa executadas pela empresa. O termo foi usado

Atitude de abertura e receptividade. Uma constante predis-

de forma mais ampla pelo filsofo Ro-

posio a negociaes e mudanas se forem necessrias.

bert Edward Freeman. Segundo ele, os

Estabelece prioridades, analisa alternativas e informaes,

stakeholders so elementos essenciais

utiliza todos os recursos disponveis para minimizar os

ao planejamento estratgico de ne-

riscos do processo de tomada de deciso.

gcios. De maneira mais ampla, com-

O lder deve ter um profundo orgulho do seu trabalho e da

sua equipe. Ele cuida do negcio como se fosse scio e

BUSCA DA
EXCELNCIA

versas reas como gesto de projetos,

est voltado para a obteno de resultados. No individualista. Busca a eficincia, a eficcia, a produtividade e a
qualidade. Consegue se automotivar e motivar as outras

preende todos os envolvidos em um

processo, que pode ser de carter temporrio (como um projeto) ou duradouro
(como o negcio de uma empresa ou a
misso de uma organizao).

pessoas pelos desafios e pelas recompensas.

VISO DO
FUTURO

um pioneiro. Encoraja a criatividade e a inovao. um

modelo inspirador, traz emoo para o local de trabalho,
sem perder o foco nos objetivos traados.

A lista pode ser muito maior, mas esses fatores e os seus impactos
no dia a dia das organizaes fazem do administrador que reunir tais
caractersticas, um verdadeiro lder.
O maior desafio para qualquer lder justamente trabalhar o processo de comunicao de forma integrada para divulgar os objetivos, metas, estratgias e aes por meio de um ou mais canais entre a empresa
e seus diversos stakeholders (influenciadores ou partes interessadas).
importante registrar que no existe falta de comunicao nas organizaes, e sim m comunicao. Acredita-se que a comunicao se
confunde com a prpria vida: o ato de comunicar, que vem do latim comunicare, tornar comum, passa a ser uma necessidade bsica do homem e das empresas como regra geral, por ligar as equipes funcionais
aos valores, objetivos e estratgias com a cultura organizacional.
Em O Corpo Fala, Weil e Tompakow (1998) argumentam que impossvel no se comunicar. Os autores argumentam que o homem se
comunica o tempo todo, principalmente por meio da comunicao
no verbal, que seria responsvel por mais de 90% da comunicao
interpessoal. O processo de comunicao seria formado por trs momentos simultneos:

captulo 5

99

7%
38%
55%

O que voc diz, ou seja, as palavras, corresponde a 7% do impacto que voc causa.
Como voc diz, a maneira como fala seu tom de voz e sua inflexo, tm 38% de
impacto.
Os 55% do impacto restante da comunicao esto ligados postura comunicacional,
isto , o corpo fala.

Se isso vale para pessoas, acredita-se que possa valer tambm para organizaes.
Um fator importante a deficincia encontrada pelas empresas para se comunicar internamente. A m comunicao interna apontada como uma das principais falhas que ocorrem nas organizaes. O maior problema que, quando a comunicao falha, a primeira vtima o comprometimento do funcionrio, afinal, como ele pode vestir a camisa de uma
organizao e ajud-la a alcanar suas metas e objetivos sem saber onde ela quer chegar?
Uma pesquisa, que pode ser encontrada no livro O oitavo hbito de Stheven Covey, refora essa tese. O levantamento feito pelo Instituto Harris Interative com 23 mil empregados
em tempo integral de empresas americanas, nas mais diversas reas, constatou o seguinte:
40%
35%
30%
25%
20%

37%

15%
20%

10%

13%

5%
0%

37%
20%
13%
17%
20%

100 captulo 5

Entendem
claramente

Entusiasmados
com as metas

Confiana e
colaborao

20%

17%

Comunicao
transparente

Confiam
plenamente

Apenas 37% dos empregados disseram entender claramente o que sua organizao
est tentando atingir e por qu.
Apenas um em cada cinco estava entusiasmado com as metas de sua equipe e de sua
organizao, pois tinha uma viso clara sobre suas metas e as da empresa.
Apenas 13% deles diziam ter relaes de grande confiana e intensa colaborao
entre os departamentos.
Apenas 17% sentiam que suas organizaes promoviam comunicaes diretas, objetivas, transparentes e abriam espao para o dilogo.
Apenas 20% dos funcionrios confiavam plenamente na organizao em que trabalhavam.

Em resumo, papel da liderana dar a direo e propsito para a organizao e para as

equipes. O maior desafio de um lder de sucesso alcanar os trs Es (Eficincia, Eficcia, e Efetividade). Mas como possvel saber se a empresa est realmente caminhando no
rumo certo? o que vamos discutir a seguir.

Controle
O controle o processo de assegurar a realizao dos objetivos e de identificar a necessidade de modific-los. Controlar estabelecer padres e medidas de desempenho que permitam assegurar que as aes executadas so as mais adequadas e esto alinhadas com o que
a empresa espera. O controle das atividades desenvolvidas permite maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme o planejado, alm de minimizar os riscos.
O controle a funo que objetiva a obteno de informaes sobre o desempenho organizacional para comparar o que foi realizado com o resultado planejado, verificar se esse
resultado est sendo alcanado, identificar desvios e corrigir o rumo. Por isso, o planejamento se torna insumo da funo controle, pois s se pode controlar o que foi planejado. O
controle composto de quatro grupos de atividades essenciais:

Definio de indicadores de desempenho alinhados com os objetivos

identificados no planejamento
Medio do desempenho
Medio entre o realizado e o previsto
Adoo de aes corretivas dos desvios negativos identificados, assim
como de aes preventivas das causas desses desvios
Ainda em relao ao controle, ele gera insumos que subsidiaro uma nova rodada de
planejamento, tornando o processo administrativo um ciclo que se repete sucessivamente. Indicadores que mostram quando as empresas no vo bem so claros: queda de vendas, perda de participao de mercado, reclamao de clientes, retrabalho, entre outros.
No mundo empresarial, no falta informao, no existe escassez de conhecimento. Falta
ao, capacidade de sair da inrcia corporativa e aplicar aquilo que se sabe para obter a to
almejada vantagem competitiva sustentvel.

Consideraes finais
Como foi discutido neste captulo, o processo administrativo uma funo-chave na
gesto empresarial. O administrador precisa entender que esse conjunto estruturado de
atividades inter-relacionadas, interdependentes e indispensveis a melhor forma de administrar, ou seja, de gerar mais e melhores resultados.
Na prtica corporativa, o processo administrativo utilizado para que os gestores/administradores possam ter uma viso sistmica da realidade da empresa, fornecendo informa-

captulo 5

101

es essenciais, sejam elas operacionais, tticas ou estratgicas, para auxiliar no processo

de tomada de deciso, em qualquer nvel organizacional. Esse um dos maiores desafios
do administrador do sculo XXI, minimizar os riscos do processo de tomada de deciso.
O processo administrativo no complexo, mas tambm no simples de ser trabalhado de forma efetiva em cada momento. Uma dura crtica que se faz ao profissional brasileiro, de maneira geral, que ele no planeja o suficiente e que improvisa demais. E o resultado um s: perda de competitividade para as organizaes e para o pas.
Da mesma forma que preciso planejar mais e melhor, organizao essencial para
executar os planos traados; o papel da liderana fundamental, mas tambm no basta
ter organizao adequada se no tiver uma direo para que o planejamento possa sair do
papel. Ao final do processo, indispensvel avaliar, mensurar e controlar tudo o que foi feito, isto , criar mtricas e indicadores para checar se o que foi pensado foi realizado como
se deveria e se existem aes corretivas a serem feitas.
As empresas, de maneira geral, esto deixando de ser apenas o local onde se faz, para se
tornarem, cada vez mais, os lugares onde se pensa. A produo se rende Era da Inovao.
Essa nova revoluo ou choque de gesto impacta todo o processo administrativo, por isso
papel do administrador planejar, organizar, dirigir controlar. Em resumo, o primeiro passo fazer um planejamento do que precisa ser feito, depois o administrador deve organizar
tudo, o terceiro passo agir, dirigir at alcanar o que foi planejado, e o ltimo passo controlar pra que no saia do plano combinado ou fazer os ajustes necessrios.

ATIVIDADE
Questes para reflexo e discusso em sala de aula
1. Escolha uma empresa (de preferncia a que voc trabalha ou j trabalhou) e comente cada etapa do
processo administrativo.
2. O que um processo administrativo?
3. Por que to importante para um administrador conhecer cada etapa do processo administrativo?
4. Toda empresa deveria ter processos desenhados?
5. Como as empresas deveriam gerenciar seus processos administrativos?

102 captulo 5

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier Brasil, 2003.
CLARK, J. & GUY, K.; Innovation and Competitiveness: a review. Technology Analysis & Strategic Management. v. 10,
n. 3, 1998.
COVEY, Stephen. Liderana baseada em princpios. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
DRUCKER, Peter. O advento da nova organizao. In: Gesto do Conhecimento Havard Business Review. Rio de
Janeiro: Campus, 2006.
_______. Administrando em Tempos de grandes mudanas Administrao. So Paulo: Publifolha, 1999.
FAYOL, Henri. Administrao industrial e geral: previso, organizao, comando, coordenao, controle. 10 ed. So
Paulo: Atlas, 1990.
HAMEL, Gary; PRAHALARD, C.K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
por PORTER, Michael; MONTGOMERY, Cynthia A. (orgs.). Estratgia a busca da vantagem Competitiva. Harvard
Business Review Book. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
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__________. Mapas Estratgicos Convertendo ativos intangveis em Resultados Tangveis. Rio de Janeiro: Campus, 2004
KIM, W. Chan; MAUBORGNE, Rene. A Estratgia do Oceano Azul. 15 ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.
KRAUSE, Donald G.; Sun Tzu. A arte da guerra para os executivos. So Paulo: Makron Books, 1996.
MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Introduo Administrao. 5 ed. So Paulo: Atlas, 2000.
MASI, Domenico. A Sociedade ps-industrial. So Paulo: Senac, 1999.
MINTZBERG, Henry; AHLSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph. Safari de estratgias um roteiro pela selva do
planejamento estratgico. So Paulo: Bookman, 2006.
LONGENECKER, J. G.; MOORE, C. W.; PETTY, J. W. Administrao de pequenas empresas: nfase na gerncia
empresarial. 1 ed. So Paulo: Makron Books, 1997.
PRAHALAD, CK e Hamel Gary. Competindo pelo Futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
STAREC, Claudio (org). Gesto da Informao. Inovao e inteligncia competitiva. So Paulo: Saraiva, 2012.
WEIL, Pierre; TOMPAKOW, Roland. O corpo fala: a linguagem silenciosa da comunicao no verbal. 44 ed.
Petrpolis: Vozes, 1998.

Sites pesquisados:
SEBRAE SERVIO DE APOIO S MICRO E PEQUENAS EMPRESAS. Disponvel em: <www.sebrae.com.br/
customizado/estudos-e-pesquisas/taxa-de-sobrevivencia-das-empresas-no-brasil/sobrevivencia-das-empresas-nobrasil.pdf >. Acesso em: 7 fevereiro. 2014.
Portal Brasil: Mapa das micro e pequenas empresas. Disponvel em: <www.brasil.gov.br/economia-eemprego/2012/02/o-mapa-das-micro-e-pequenas-empresas>. Acesso em: 08/02/2014.
www.administradores.com.br/artigos
http://apostilaadministrativa.wordpress.com
www.cfa.org.br
www.dicionariodoaurelio.com/Administrar.html
www.e-biografias.net/
www.sebrae.com.br
pt.wikipedia.org/wiki/Stakeholder

captulo 5

103

As reas Funcionais
da Administrao
e as Organizaes
Funcionais

claudio starec

As reas Funcionais da Administrao

e as Organizaes Funcionais
Administrar aplicar o conhecimento ao.
Peter Drucker (2001)

2000) quando cada departamento corresponde a uma funo

principal. Em uma estrutura organizacional dividida segundo
o critrio funcional, um administrador/executivo comanda
tudo e cada diretor/gerente/coordenador responsvel por
uma funo especfica como mostra a figura ao lado.
Nas organizaes modernas, o trabalho organizado de
acordo com as principais atividades de cada setor, rea ou
departamento. Com a evoluo da Administrao, como foi
visto nos dois primeiros captulos deste livro, as organizaes
passaram a adotar as seguintes funes organizacionais:

ADMINISTRAO

O objetivo deste captulo apresentar as reas funcionais da Administrao inseridas de

forma prtica e atual nas organizaes do sculo XXI. Como foi visto no captulo anterior,
funes administrativas so conjuntos estruturados de tarefas e atividades inter-relacionadas, interdependentes e indispensveis ao alcance da viso, misso, objetivos e metas de
uma organizao. importante ressaltar que organizaes de uma mesma indstria, setor
ou ramo de atividade, provavelmente, possuem funes similares.
Existem funes que no so especficas de nenhum ramo de atividade, mas que so
essenciais para qualquer organizao. So funes ligadas no ao objetivo fim do negcio, mas que podem ser entendidas como tarefas de suporte. Em qualquer organizao
pblica ou privada, governamental ou no governamental, nacional, multinacional ou
transacional, de grande, mdio ou pequeno porte, virtual ou no, independentemente
de sua rea de atuao , h a necessidade de administrar seus recursos e o seu pessoal
para produzir ou entregar seus servios, que de fato atendam ou superem as necessidades e expectativas dos seus clientes.
OPERAES
Uma organizao segue o critrio funcional (Maximinano,
COMERCIAL
CONTABILIDADE
DEPARTAMENTO PESSOAL
DISTRIBUIO
Figura 1 Principais funes
da organizao (adaptado de
Maximiano, 2000)

FINANAS
INSUMOS
INFORMAES

ADMINISTRAO

PRODUTOS
OPERAES
RECURSOS HUMANOS

CLIENTE

MARKETING
SERVIOS
PESQUISA E DESENVOLVIMENTO

Figura 2 As reas Funcionais das organizaes modernas (Starec, 2014)

106 captulo 6

As funes organizacionais

COMENTRIO

Independentemente do seu porte, ramo de atuao ou complexidade, as

organizaes, de maneira geral, apresentam as seguintes caractersticas:
O modelo de tomada de deciso (como foi visto no Captulo 4)
centralizado, isto , a administrao central ou o principal executivo
tem amplo controle sobre o caminho que a organizao deve seguir.
Uma vez que as responsabilidades esto bem definidas e entendidas para todos os atores envolvidos, as tarefas ficam claras e possvel
cobrar responsabilidades.
A gesto de pessoas mais bem controlada, o que quer dizer:
administrar o nmero de gerentes necessrios para executar as atividades essenciais.
Compartilhar informaes e experincias se torna possvel, uma
vez que os especialistas de cada rea esto reunidos num mesmo local
ou departamento.
Quanto maior for a complexidade da organizao, h uma tendncia a aumentar a especializao, ou seja, a diviso de tarefas e atividades,
o que pode dificultar a integrao e a comunicao dentro das reas.
Apesar de existirem muitos modelos de estrutura organizacional, boa
parte das organizaes possui funes semelhantes. A misso da organizao desdobrada em cinco grandes funes: Operaes ou Produo,
Marketing e Vendas, Recursos Humanos, Finanas e Pesquisa e Desenvolvimento. A Figura abaixo detalha as atividades de cada uma dessas funes:

OPERAES
Produo
Manuteno
Tecnologia
Engenharia
Utilities:
servios
gerais e
segurana

PESQUISA E
DESENVOLVIMENTO
Pesquisa e
inovao

FINANAS
Adm.
finaceira
Auditoria
Controladoria
Contabilidade
Tesouraria

RECURSOS
HUMANOS
Dimen. de
pessoal
Recrutamento
e seleo
Cargos e
salrios
Remunerao e
benefcios
Treinamento
e desenvol.
Gesto de
desempenho
Comunicao
interna

Compartilhar informaes e
experincias
Apesar de ser desejvel, o compartilhamento de informaes, conhecimentos
e experincias ainda apontado como
um dos maiores desafios organizacionais. Vrias pesquisas de clima organizacional feitas em grandes empresas
como Petrobras apontam que boa parte
das informaes e dos conhecimentos
existentes no compartilhada internamente. Isso se deve crena de que informao poder, quando, na verdade,
o entendimento deveria ser informao
poder fazer.

MARKETING
Inteligncia
competitiva
Vendas
Comunicao
integrada
Gesto de
marcas
Promoo
Publicidade
Relaes
Pblicas
Pesquisa
Atendimento
ao cliente
Responsabilidade social

Figura 3 reas Funcionais da Administrao (Starec, 2014)

Vamos ver agora cada uma dessas cinco reas detalhadamente.

captulo 6

107

COMENTRIO
Organizao baseada em
servios
importante registrar que o setor de

Operaes/produo
Toda organizao deve possuir uma rea funcional de operaes ou de
produo. na produo que ocorre o processo dos insumos em bens
ou servios que so entregues para os clientes finais.

servios j corresponde a 67,3% do PIB

(Produto Interno Bruto) do Brasil. A in-

As tarefas dessa rea compreendem um ciclo de atividades produtivas que

dstria responsvel por 26,9% da in-

vo desde a determinao da quantidade de produtos a serem fabricados

dstria e a agricultura por apenas 5,8%.

ou clientes a serem atendidos, at a entrega efetiva dos produtos e servios

Esse o maior percentual entre os pa-

(Maximiano, 2000).

ses que compem os Brics (Brasil, Rssia, ndia, China e frica do Sul). Fonte:
O Globo - 29/03/2012 [Fundo Monetrio Internacional e Banco Central].

COMENTRIO
Procons do Brasil
Pesquisa realizada pelos Procons do
Rio e de So Paulo podem ser encontradas no site Portal do Consumidor.

COMENTRIO
Recursos humanos
Os seis subsistemas de RH so: dimensionamento de pessoal, cargos e
salrios, recrutamento e seleo, remunerao e benefcios, treinamento e
desenvolvimento e gesto do desempenho. Cada subsistema precisa estar

Na rea industrial, a funo de operaes engloba a produo, uma

funo essencial porque faz a engrenagem da organizao se movimentar em direo ao objetivo traado. O maior desafio da rea de operaes
fornecer e gerir os recursos (bens e servios) e liderar pessoas no dia a
dia corporativo.
Na indstria, a produo tem a responsabilidade de transformar
matrias-primas em produtos com maior qualidade e menor custo possvel. J no setor de servios, a produo ganha forma de operaes. A
produo de um servio precisa ter uma srie de cuidados especiais para
garantir uma entrega de qualidade na percepo do cliente. Para evitar
as falhas na entrega ou as lacunas na qualidade do servio e garantir
a confiabilidade ou credibilidade do prestador de servio preciso Do
it right, the first time, que, traduzindo do ingls, quer dizer fazer certo na primeira vez. Essa deveria ser a misso de qualquer organizao
baseada em servios.
O planejamento das atividades de operaes e produo considerado um dos mais importantes das funes do administrador, porque
est diretamente ligado capacidade de atender as necessidades e expectativas dos clientes. muito comum empresas quebrarem ou serem
acionadas judicialmente porque foram incapazes de entregar o que
combinaram com seus clientes. Essa a principal queixa registrada pelos consumidores nos Procons do Brasil.

alinhado com as diretrizes do planejamento estratgico da organizao.

Recursos Humanos

Cada vez mais o RH ganha uma posio

mais estratgica nas empresas. O RH
tambm responsvel, de acordo com
uma pesquisa da Associao Brasileira
de Recursos Humanos RJ, pela Comunicao Interna, na maior parte das empresas que possuem departamentos de
Comunicao Interna.

108 captulo 6

Jack Welch, considerado um dos mais admirados executivos e administradores do sculo passado por ter tornado a GE (General Eletric) uma
das maiores e mais valiosas empresas do mundo, dizia que no eram os
objetivos e nem mesmo as estratgias que levavam as empresas a atingirem seus resultados, e sim as pessoas. Essa a misso da rea funcional
de Recursos Humanos: encontrar as pessoas certas para os lugares certos, no momento certo, e a um custo adequado realidade da empresa.
de responsabilidade da rea de RH (Recursos Humanos) administrar todas as relaes da empresa com seus empregados, desde o recru-

tamento e contratao, passando pela remunerao e benefcios, pelo desenvolvimento de

competncias e habilidade necessrias a uma boa atuao e at pela gesto do desempenho de cada empregado contratado ou terceirizado.
A economia global mudou, e para sobreviver nesse ambiente de alta competitividade, as
empresas perceberam que precisam de pessoas mais qualificadas e preparadas, capazes de
criar solues, dar respostas precisas e aumentar a produtividade.

ATENO
As organizaes que iro sobreviver no futuro cheio de incertezas sero aquelas que descobrirem como incentivar nas pessoas o comprometimento e a capacidade de aprender em todos os nveis, em todos os setores da
organizao. As organizaes que aprendem s sero possveis porque, no fundo, todos so aprendizes (Senge,
1999). No existem organizaes inteligentes, que aprendem sem que seus colaboradores aprendam.

A ideia da organizao que aprende (Learning Organization Senge, 1999) uma realidade
no cenrio globalizado. Mas importante registrar que no existem organizaes que aprendem no sentido de se ter todas as respostas certas. Na prtica, as organizaes, apesar do universo de informaes disponveis, so tomadas por uma inrcia que se origina, muitas vezes, no
fato de se saber muito e se fazer muito pouco com aquilo que se sabe (STAREC, 2011).

A NOVA ORGANIZAO EM TRANSIO

MODELO ANTIGO

ORGANIZAO DO SCULO XXI

Hierarquia rgida

Organizao

Mais flexvel com redes de

parcerias e alianas estratgicas

Desenvolver a maneira
atual de fazer negcios

Misso

Estimular mudanas com valor

agregado - reinventar-se sempre

Autocrtica e centralizada

Liderana

Inspiradora e participativa

Domsticos

Mercados

Globalizados

Centralizada = Poder

Informao

Compartilhada = Poder fazer

Ferramentas para
desenvolver a mente

Tecnologia

Ferramentas para
desenvolver a colaborao

Homognea

Fora de trabalho

Heterognea multicultural

Equipes isoladas

Processos de trabalho

Equipes interfuncionais

Sobrevivncia e segurana

Expectativa do funcionrio

Desenvolvimento pessoal,
qualidade de vida e reconhecimento

Tarefa da escola ou universidade

Educao e treinamento

Tarefa da empresa com parcerias

com escolas e universidades

Figura 4 Modelos das organizaes. Fonte: Starec, 2009. Adaptado de Meister, 1999.

captulo 6

109

Para a organizao ter sucesso, isto , alcanar os resultados planejados, precisa lidar
com duas questes fundamentais: a primeira a externa, a mudana contnua do ambiente
competitivo, e a segunda deve ter ligao sistmica com a cultura organizacional: a necessidade de aprender sempre. Senge (1999) defende que esse aprendizado corporativo se d
por meio do desenvolvimento de cinco disciplinas:

MAESTRIA PESSOAL
MODELOS MENTAIS

Tem relao com o autoconhecimento, a necessidade de autodesenvolvimento e o aumento das responsabilidades para cada empregado.
Trata de como as pessoas influenciam e so influenciadas pela sua viso de
mundo e, em funo dessa viso particular, interagem e tomam decises.
Aborda as questes relacionadas com os objetivos e metas a serem alcan-

OBJETIVOS COMUNS

adas e a comunicao desses objetivos com toda a organizao (compartilhamento de informaes).

APRENDIZADO EM
GRUPO
PENSAMENTO
SISTMICO

Est relacionado ao desenvolvimento de habilidades coletivas, adoo de

melhores prticas e vivncias e de aes coordenadas para que se possam
alcanar os objetivos comuns.
ter a viso do todo e de ter todo aprendizado de alguma forma interligado. um aperfeioamento do processo de aprendizagem.

O principal objetivo da rea de Recursos Humanos encontrar, atrair e manter as pessoas na organizao (MAXIMIANO, 2004 p.31). Entre as atividades mais importantes da
funo Recursos Humanos esto as seguintes:

DIMENSIONAMENTO DE
PESSOAL
CARGOS E
SALRIOS

Quantificar o nmero de empregados (mo de obra) e qualificar as competncias e

habilidades necessrias (mente de obra) para atender as demais reas ou funes
administrativas. O dimensionamento de pessoal precisa estar alinhado com o planejamento estratgico e com as diretrizes da organizao.
A definio dos cargos, funes, responsabilidades e salrios fundamental
para montar uma boa equipe, um time de alta performance.
S depois de dimensionado que a rea de RH comea o recrutamento e a seleo

RECRUTAMENTO
E SELEO

de profissionais que atendam as necessidades da organizao. cada vez mais comum a utilizao da internet e das redes sociais para a busca desses profissionais.
Ex.: para contratar estagirios de comunicao, uma agncia de comunicao de
So Paulo colocou as vagas na rede social Twitter.

110 captulo 6

Para sobreviver neste ambiente de alta competitividade, as

empresas perceberam que precisam de pessoas mais qualifi-

TREINAMENTO
E DESENVOLVIMENTO

CONCEITO

cadas e preparadas, capazes de criar solues e dar respostas

Plano de negcios

precisas para aumentar a produtividade. A Petrobras, que atua

O Business Plan ou Plano de Negcios

numa das reas mais afetadas pela escassez de profissionais

um documento essencial para o em-

preparados e necessita de gente extremamente qualificada, a

preendedor avaliar as possibilidades,

de energia, vislumbrou h 50 anos que a sada para ter pessoal

oportunidades e riscos do lanamento

qualificado seria investir na formao de seus quadros. A Pe-

de um negcio, novo produto ou servi-

trobras uma das empresas que mais investem em educao

o no mercado. Geralmente, o business

corporativa no mundo (STAREC, 2011).

plan composto por trs partes: Plano

Operacional, Plano de Marketing e Pla-

Essa atividade considerada uma das mais importantes, pois

no Financeiro.

avalia o desempenho de cada colaborador e mede o quanto

AVALIAO DE
DESEMPENHO

ele contribuiu ou no para o alcance dos resultados planejados.

Com base em indicadores de avaliao de desempenho que
muitas organizaes esto direcionando a participao nos resultados, que uma prtica cada vez mais utilizada para recompensar aqueles empregados que tiveram melhor desempenho.

CONCEITO
Domenico de Masi (1999) argumenta que os brain workers (trabalhadores do conhecimento ou mente de obra) desempenham um papel central na Sociedade ps
-industrial, marcada por cinco aspectos:
1) a passagem da produo de bens para a economia de servios;
2) a preeminncia da classe dos profissionais e dos tcnicos;
3) o carter central do saber terico, gerador de inovao e das ideais diretivas nas
quais a coletividade se inspira;
4) a gesto do desenvolvimento tcnico e o controle normativo da tecnologia;
5) a criao de uma nova tecnologia intelectual.
Mas foi Peter Drucker quem pela primeira vez usou o termo trabalhador do conhecimento num artigo na dcada de 1960.

Marketing
A rea funcional do Marketing responsvel por criar e manter o relacionamento da empresa com o seu mercado, de maneira geral, e com
seus clientes de forma ainda mais especfica. Conhecer seu pblico
essencial para que as aes do Marketing sejam mais efetivas. Empresas orientadas para o mercado, em geral, do muita importncia para
as atividades da rea de Marketing.
importante ressaltar que no plano de negcios ou no processo
do planejamento estratgico os contedos e conceitos do Marketing
so muito utilizados.

captulo 6

111

Existem inmeras definies e conceitos sobre o que marketing. Segundo a AMA

Associao Americana de Marketing (American Marketing Association):
O Marketing uma funo organizacional, uma atividade ou conjuntos de conhecimentos e os
processos de criar, comunicar, entregar e trocar ofertas que tenham valor para os clientes, bem
como a administrao do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organizao e a
sociedade como um todo.

J para Philip Kotler (2012), considerado um dos maiores pensadores sobre marketing
na atualidade, Marketing a arte de descobrir oportunidades, desenvolv-las e lucrar com
elas. Marketing do sculo XXI a arte de criar, conquistar e dominar mercados.
Seguindo a definio de Kotler, o Marketing pode ser entendido como uma espcie de
radar que tem a misso de monitorar o ambiente competitivo no qual a empresa est inserida, para identificar oportunidades de negcio e evitar ameaas como mostra a figura abaixo.

Figura 5 Evitando ameaas. Fonte: Starec, 2014 adaptado da apresentao do Dr. Carlos Alberto
Schneider, 2008

A funo do marketing muito ampla e abrange atividades como:

Anlise mercadolgica e concorrencial;
Segmentao dos mercados a serem atendidos;
Pesquisa de mercado e identificao das necessidades e de tendncias mercadolgicas;
Posicionamento estratgico;
Desenvolvimento de produtos e/ou servios;
Definio de praa, canais, distribuio e logstica: desenvolvimento de canais de distribuio e
gesto dos pontos de venda;
Definio de preo (Pricing): determinao das polticas comerciais e estratgias de preo no mercado;
Administrao da Comunicao Integrada de Marketing com o pblico-alvo, envolvendo promoo,
publicidade, propaganda e assessoria de imprensa.

112 captulo 6

Como o principal objetivo conquistar e manter um bom relacionamento com seus clientes e com o mercado, os profissionais utilizam
o composto de marketing tambm conhecido como marketing mix. O
composto de marketing define a estratgia de marketing da empresa ao
trabalhar com decises sobre 4 ps: Preo, Praa, Promoo (comunicao) e Produto; e atualmente envolvendo outros 4 Ps: Pessoas,
Processos, Programas (so todas as atividades da empresa direcionadas
aos clientes) e Performance (resultado) (KOTLER, 2012 p.24).
Veja a seguir um descritivo de cada P do composto de marketing:

COMENTRIO
Outros 4 "Ps"
O composto de Marketing ou Marketing
Mix foi formulado pelo professor da universidade de Michigan Jerome McCharty
na dcada de 1960. Como o mundo dos
negcios mudou muito nos ltimos anos,
em virtude da abrangncia, complexidade do prprio marketing, vrios autores,

Definir as especificidades do produto a ser fabricado ou

servio a ser oferecido , provavelmente, uma das mais im-

PRODUTO
(PRODUCT)

portantes decises que a organizao pode tomar. As decises sobre produto envolvem investimentos e ou financia-

liderados por Philip Kotler, entendem que

os 4 Ps iniciais j no representam
mais todo o cenrio corporativo e propuseram novos Ps aos j existentes.

mentos e precisam levar em considerao as competncias

tcnicas e os recursos existentes.
Definir corretamente o preo de um produto ou servio
outro desafio do composto de marketing. A definio de

PREO
(PRICE)

pricing* no pode ser feita apenas olhando os custos operacionais ou valor praticado pela concorrncia, deve levar
em considerao a expectativa do cliente, isto , se ele est
disposto a pagar pelo preo estabelecido.
* Pricing, em ingls, significa precificar.
No basta planejar corretamente o produto ou servio e o
seu preo se o administrador ou o profissional de Marketing

PRAA
(PLACEMENT)

no definir claramente o mercado no qual ser adquirido ou

contratado pelo consumidor. O planejamento de praa compreende decises sobre canais de distribuio, logstica, e
segmentao de mercado.
Definir de forma assertiva a comunicao um passo importantssimo para que o produto ou servio alcance os resultados esperados. Como a audincia est a cada dia mais

PROMOO
(PROMOTION)*

pulverizada, as organizaes passaram a adotar o conceito

da comunicao integrada de Marketing, o que quer dizer
usar mdias combinadas para fazer com que o cliente atual
ou potencial saiba da existncia e das caractersticas e diferenciais do produto e ou servio.
* O termo Promotion, em ingls, significa comunicao.

captulo 6

113

Os novos Ps da Administrao moderna de marketing (KOTLER, 2012 P.24) podem

ser definidos como:
Reflete o endomarketing (marketing interno) e o fato de os empregados terem

PESSOAS
(PEOPLE)

um papel importantssimo no sucesso de qualquer estratgia de Marketing. Esse

novo P sinaliza que as empresas devem ter sempre o foco do cliente, ou seja,
conhecer bem o seu pblico para gerar relacionamento de longo prazo e no apenas defini-lo como algum que compra e consome produtos ou contrata servios.
Reflete a administrao de marketing, todos os processos e atividades envolvidas

PROCESSOS
(PROCESS)

para gerar relacionamentos de longo prazo com seus clientes e benefcios mtuos. Segundo Kotler (2012), processos levam a organizao a gerar de forma
criativa insights, ideias e inovaes em bens, servios e atividades de Marketing.

PROGRAMAS
(PROGRAM)
PERFORMANCE
(PERFORMANCE)

Reflete o conjunto de atividades e esforos de marketing direcionados aos consumidores. Eles englobam os antigos 4 Ps e outras atividades de Marketing
que devem ser integradas para que os objetivos sejam alcanados.
Kotler (2012) define performance como o conjunto de indicadores de avaliao de resultado que tenham implicaes financeiras, no financeiras (valor da
marca) e de responsabilidade social, tica e cultural.

Alm dos quatro novos Ps propostos por Philip Kotler, dois outros Ps, Posicionamento e Pesquisa, deveriam completar a lista:

POSICIONAMENTO
(POSITIONING)

Conceito popularizado pelos consultores Al Ries e Jack Trout, autores o livro

Posicionamento A batalha por sua mente. Os dois autores mostram a importncia de se criar uma posio nica na mente do consumidor.
o P da informao e da inovao. No Marketing, como na Administrao e

PESQUISA
(RESEARCH)

na vida, impossvel tomar boas decises sem ter boas informaes e inovao,
pela necessidade das organizaes se reinventarem sempre para que possam
continuar competitivas.

Finanas
A funo financeira considerada uma das mais crticas e aparece de forma prioritria na
agenda de administradores e executivos pelo fato de ser a responsvel por apontar se os
resultados financeiros planejados esto sendo alcanados pela organizao. Os impactos das decises financeiras precisam ser avaliados, principalmente pela utilizao eficaz
dos recursos disponveis.

ATENO
Nos dias de hoje, muito difcil encontrar algum planejamento ou mesmo plano de ao sem ter um desdobramento financeiro. O ROI (do ingls return of investments), indicador que mede o retorno financeiro dos

114 captulo 6

investimentos (qualquer que seja o investimento), est muito presente no dia a dia corporativo. No mundo
corporativo, acionistas, executivos e administradores querem saber se o investimento a ser feito vai trazer
algum retorno para a organizao, qual esse retorno e em quanto tempo ele vir.

Como preo e qualidade dos produtos esto a cada dia mais similares entre concorrentes (como foi visto no captulo anterior) e as margens, de maneira geral, cada vez menores,
em funo do aumento da concorrncia obrigatrio pensar no planejamento financeiro
sempre que decises ou opes estratgicas precisem ser tomadas.
A administrao financeira no uma tarefa simples. Na realidade, bastante complexa, por abranger uma srie de outras funes e atividades. Decises de planejamento estratgico so afetadas principalmente pelas questes de investimento (em funo do fluxo de
caixa, do dinheiro disponvel depois dos pagamentos efetuados) e financiamento (identificando as opes de crdito).
misso da rea financeira gerar recursos para que a organizao consiga manter em
dia seus compromissos com impostos e tributos, pessoal e infraestrutura (custos fixos e
variveis), e ainda gerar caixa para financiar seus novos projetos ou aqueles que ainda esto
em andamento.
Em resumo, a funo finanas abrange decises de:

INVESTIMENTO

a aplicao de algum tipo de recurso financeiro com a expectativa de obter

algum retorno futuro superior ao valor investido.
O financiamento uma transao financeira em que uma instituio financeira

FINANCIAMENTO

(banco ou financeira) fornece dinheiro ou crdito para a compra, locao ou

leasing (espcie de aluguel com opo de compra) de um bem previamente
acordado.

Entre as perguntas mais relevantes para ajudar no processo decisrio (como foi visto no
Captulo 4) esto:
Quanto custa lanar um novo produto ou um novo servio no mercado?
mais interessante, do ponto de vista financeiro, lanar um novo produto/servio ou melhorar o atual?
De onde vir o dinheiro para o lanamento de um novo produto ou a abertura de uma nova filial?
Quais alternativas de investimento e financiamento oferecem as melhores condies para a empresa?
Qual o retorno sobre o investimento desse novo produto/servio?
Esse um bom negcio, em termos de retorno, para a empresa?

Encontrar as respostas para essas questes um dos grandes desafios da Administrao financeira. E para os administradores nas organizaes do sculo XXI, a inovao um
dos grandes objetivos a serem alcanados, como voc vai ver a seguir.

captulo 6

115

CURIOSIDADE
O gnio da lmpada
O termo gnio da lmpada foi recuperado da matria Thomas Edison, o gnio da lmpada, capa da revista Super
Interessante de dezembro de 1988.
O texto reconta a histria de Thomas
Edison, o gnio da lmpada considerado o mais frtil inventor de todos os
tempos; criou o fongrafo, a lmpada
eltrica, o projetor de cinema e aperfeioou o telefone. Ele traou desse modo
o perfil do mundo de hoje, intensivo em
energia, entretenimento e comunicao (indstria criativa).

Pesquisa & desenvolvimento

A literatura comenta que antes de Thomas Edison inventar a lmpada
eltrica, ele levou um ano inteiro e tentou, pelo menos, umas cinco mil
de vezes. Edison acreditava que o sucesso de uma inveno era medido
pela seguinte frmula: 1% de inspirao e 99% de transpirao. Foi assim que o gnio da lmpada teve outra ideia luminosa e criou uma
das maiores empresas de todos os tempos, a GE (General Eletric), se
transformando num dos homens mais ricos e admirados da sua poca.
Edison acreditava que a criatividade representava uma pequena parte
no desenvolvimento de novos produtos e servios.
Nos dias de hoje, o sucesso organizacional sinnimo de resultado
e est diretamente ligado qualidade com que os administradores utilizam a informao disponvel para melhorar o processo de tomada de
deciso, e tambm pelo conhecimento dos empregados e pela competncia das suas aes, ou seja, por sua capacidade de inovar.

ATENO
No contexto atual da competitividade, em que a nica certeza a mudana, inovar
passa a ser uma questo de sobrevivncia para as organizaes. A sociedade mudou e continua mudando cada vez de forma mais intensa. As organizaes tentam se
adaptar aos novos e turbulentos tempos, as fronteiras desapareceram, novos mercados esto surgindo a todo instante, e os administradores precisam acompanhar e se
adaptar a essas mudanas radicais.

Nas organizaes modernas, a rea de Pesquisa & Desenvolvimento

[P&D] tem o desafio de planejar o desenvolvimento de novos produtos
ou servios monitorando o ambiente competitivo e identificando tendncias e oportunidades criadas pelo mercado.
A funo de P&D transformar informaes de Marketing e tendncias de mercado em ideias originais, que os avanos tecnolgicos vo
transformar em novos produtos e servios. Alm de incentivar a inovao, a rea de Pesquisa & Desenvolvimento tambm poder ser responsvel por identificar e introduzir novas tecnologias no processo produtivo,
ou seja, melhorar o processo de fabricao de determinado produto ou
da entrega de um servio.
Entre os critrios apontados por diversos autores (Maximiano,
Kotler, Chiavenato, Starec) que influenciam o processo de inovao, esto os seguintes:
Compatibilidade com a cultura organizacional;
Adeso da alta administrao e sensibilizao de toda a equipe;

116 captulo 6

Alinhamento com a estratgia macro da organizao e com o planejamento estratgico;

Custos do processo de inovao e tempo de desenvolvimento;
Mapeamento de riscos envolvidos;
Base tecnolgica disponvel;
Disponibilidade de mente de obra (pessoas com as competncias necessrias);
Taxa de ROI (Retorno sobre o Investimento);
Margem de lucro esperada;
Complexidade com os processos de produo/entrega existentes.

Consideraes finais
S sei que nada sei. Scrates
A frase de Scrates bem que poderia sintetizar a premissa de toda vantagem competitiva sustentvel, que est na capacidade de aprender mais rpido e colocar esses aprendizados em
ao antes que os seus concorrentes o faam (GEUS, 1997). A prtica corporativa atesta que
no basta inovar ou ter uma vantagem competitiva se essa inovao ou vantagem competitiva
no forem colocadas em prtica antes que os concorrentes o faam (STAREC, 2011).
No cenrio competitivo atual, as empresas simplesmente no competem mais com produtos ou servios. Cada vez mais a competio se dar com informao (DRUCKER, 2001),
ou com base nas possibilidades de aplicao do conhecimento em termos de melhoria de
produtos ou processos, o que se pode classificar de inovao (STAREC, 2011).
As organizaes perceberam a importncia da gesto para aprendizagem, com foco
na criao de conhecimento, na inteligncia aplicada e inovao nos negcios. Na realidade, o acesso informao j no o grande desafio da Sociedade da Informao e do
Conhecimento, mas sim a aplicabilidade da informao na gerao de novos conhecimentos, que, por sua vez, podem gerar melhorias nos produtos ou servios, ajudar a monitorar tendncias de mercado, identificar novas oportunidades de negcio e at mesmo
evitar ameaas competitivas (STAREC, 2011).
A nova organizao tem agora a misso de aprender a se reinventar mais rpido do que
seus concorrentes na busca por diferenciais competitivos sustentveis. E esse aprendizado
deve ser colocado em prtica tambm de forma mais rpida que os concorrentes. Essa
uma tarefa das mais difceis de ser alcanada no mundo corporativo. Por isso, hoje, mais
do que em qualquer outra poca, a educao est sendo construda em vrias frentes com
distintos objetivos como fruto da demanda da Sociedade.
As novas organizaes se caracterizam essencialmente pelo desafio de facilitar a comunicao da informao, o compartilhamento das melhores prticas e o incentivo aquisio/construo de novos conhecimentos pelos seus colaboradores. O sucesso desse modelo organizacional tem uma ligao direta com as facilidades propiciadas pela revoluo
tecnolgica, ao fazer com que as informaes se tornem mais acessveis o tempo todo.

captulo 6

117

Essa nova e desafiante fronteira da Administrao surgiu em funo dos avanos tecnolgicos que contaminaram de forma decisiva indivduos, organizaes, governos e sociedades. O advento da nova organizao s foi possvel a partir da constatao de que no existe
organizao sem pessoas e de que informao e conhecimento so as principais riquezas
da Sociedade do Aprendizado.

ATIVIDADE
Questes para reflexo e discusso em sala de aula
1. Como as reas funcionais devem atuar?
2. Qual a funo do Marketing?
3. O que faz a rea de operaes nas organizaes?
4. Qual o papel essencial dos Recursos Humanos?
5. Como a rea Financeira pode ajudar as demais a atingirem os resultados?
6. Por que importante para um administrador inovar?
7. Na sua empresa quais so as reas funcionais mais crticas?
8. Por que as reas funcionais precisam operar em sinergia?
9. Por que difcil compartilhar informaes e conhecimentos?
10. O que voc faria para incentivar a troca de informaes na sua organizao?

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo Administrao de Empresas. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
______. Teoria Geral da Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier Brasil, 2003.
DRUCKER, Peter. Administrando em Tempos de grandes mudanas Administrao. So Paulo: Publifolha, 1999.
______. O Advento da Nova Organizao. In: Gesto do Conhecimento Havard Business Review. Rio de Janeiro: Campus, 2006.
______. O melhor de Peter Drucker a Administrao. So Paulo: Nobel, 2001.
GEUS, Arie. A empresa viva. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
HAMEL, Gary; PRAHALARD, C.K. Competindo pelo futuro. Rio de Janeiro: Campus, 1995.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin L. Administrao de Marketing. So Paulo: Pearson, 2012.
MASI, Domenico. A Sociedade ps-industrial. So Paulo: Senac, 1999.
MAXIMIANO, Antnio Cesar Amaru. Introduo Administrao. So Paulo: Atlas, 2000.
______. Introduo Administrao. So Paulo: Atlas, 2004.
MEISTER, J.C. Educao Corporativa. So Paulo: Makron Books, 1999.
SENGE, M. Peter. A quinta disciplina. So Paulo: Best Seller, 1999.
STAREC, Claudio (org). Gesto da Informao. Inovao e Inteligncia Competitiva. So Paulo: Saraiva, 2012.
STAREC, Claudio. Educao corporativa em xeque. Rio de Janeiro: Senac Rio, 2011.
ZEITHAML, Valarie A.; BITNER, Mary Jo. Marketing de Servios: a empresa com foco no cliente. So Paulo: Bookman, 2003.

Sites consultados
www.abrhrj.org.br
www.oglobo.globo.com
www.petrobras.com.br
www.portaldoconsumidor.gov.br
http://super.abril.com.br/cotidiano/thomas-edison-genio-lampada-438845.shtml, acesso em 6 de maro de 2014

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