Aprendizagem Organizacional por meio de Normas Tcnicas

AUTORES:
ANTONIO RAMALHO DE SOUZA CARVALHO
NESTOR BRANDO NETO
EDSON APARECIDA DE ARAJO QUERIDO OLIVEIRA

Resumo
Em decorrncia da necessidade de se manterem viveis e competitivas as organizaes de
pesquisa e desenvolvimento passaram a desenvolver processos organizacionais baseados
nos diferentes estilos de gesto, inicialmente, baseados em tcnicas burocrticas, buscando
a excelncia na gesto de documentos, normatizando os diversos processos, para em
seguida, utilizar as tcnicas inerentes aos novos modelos de organizaes contemporneas,
que buscam constantemente a difuso do conhecimento e a aprendizagem organizacional.
Como conseqncia dos primeiros modelos, as ferramentas burocrticas continuaram a se
perpetuar nas novas organizaes, porm, com enfoques mais laudveis que as
originalmente previstas. As normas consistem entre as ferramentas que se perpetuaram,
porm, alm da funo de padronizao de atividades e definio de requisitos, tornaramse instrumentos de aprendizagem organizacional. A pesquisa, para a elaborao desse
artigo, consistiu em diagnosticar, em uma instituio de pesquisa e desenvolvimento, como
as suas normas tcnicas corroboram com a aprendizagem organizacional. Para o mtodo de
pesquisa foram analisadas informaes documentais sobre as normas tcnicas do Centro
Tcnico Aeroespacial e as referncias tericas das tendncias sobre os modelos focados na
aprendizagem organizacional. Percebe-se que as organizaes de pesquisa e
desenvolvimento, durante a concepo de seus processos, buscam o direcionamento para a
aprendizagem organizacional, mas tm dificuldade na implementao das prticas
previstas, demonstrando um ciclo incompleto da difuso do conhecimento e da
aprendizagem organizacional.

Abstract
Due to the need of if they maintain viable and competitive the research and development
organizations started to develop organizational process based in the different
administration styles, initially, based on bureaucratic techniques, looking goes the
excellence in the administration of documents, normalizing the several processes, it goes
soon afterwards, to uses the inherent techniques to the new models of contemporary
organizations, that they constantly look goes the diffusion of the knowledge and the
organizational learning. As a consequence of the first models, the bureaucratic tools
continued the if it perpetuates in the new organizations, however, with more laudable
focuses than the originally foreseen. The norms consist among the tools that they are
perpetuated, however, besides the function of standardization of activities and definition of
requirements, they become instruments of organizational learning. The research, for the
elaboration of that article, consisted of diagnosing, in an institution of development
research, as their technical standards corroborate with the organizational learning. For the
research method documental information were analyzed on the technical standards of the
Aerospace Technical Center and the theoretical references of the tendencies on the models
focused in the organizational learning. It noticed that the research and development
organizations, during the conception of their process, look goes the going goes the

2
organizational learning, but they fail in the foreseen practices, demonstrating an
incomplete cycle of the diffusion of the knowledge and of the organizational learning.

1. Introduo
As organizaes da rea de pesquisa e desenvolvimento, como em qualquer organizao
complexa, necessitam da comunicao em toda a esfera organizacional. A diferena nos
estilos de gesto que demonstra se a gesto a preconizada pelos modelos da sociedade
industrial1 ou pelos modelos da sociedade da informao2. Como um meio de comunicao
formal dos processos organizacionais esperados, as normas buscam nortear os
procedimentos para que se tornem eficazes e aceitveis.
Entre os diversos tipos de normas possveis, as de procedimentos tcnicos que se
destacam em organizaes de pesquisa e desenvolvimento, podendo ser meramente
ferramentas burocrticas ou preciosos instrumentos de aprendizagem organizacional. Neste
artigo, demonstra-se a referncia terica sobre os modelos de gesto que propiciam o
entendimento da funo do instrumento normativo na organizao, incluindo aspectos
importantes sobre as organizaes que aprendem, para depois ter o estudo da interao das
normas tcnicas com a aprendizagem organizacional, e, por fim, demonstra os resultados
obtidos no diagnstico realizado.

2. Evoluo para Aprendizagem Organizacional

Gouldner (apud MAXIMIANO, 2000) descreve que as Organizaes podem ser mais ou
menos burocrticas, sendo que a regulamentao intensa eleva o grau de burocratizao e
diminui a autonomia das pessoas tornando as organizaes mais mecnicas3, enquanto as
Organizaes menos burocrticas, possuem menos normas e consequentemente maior
autonomia para as pessoas, tornando as organizaes prximas ao modelo orgnico4.
Em complemento ao apresentado, Robbins (2002) descreve que a organizao mecanicista
possui, alm de uma estrutura rgida e controlada, uma rede de informao limitada e
extremamente centralizada, enquanto a organizao orgnica possui uma arquitetura
organizacional adaptativa, solta e flexvel, tendo uma rede de informaes abrangentes e
descentralizadas.
Outro autor, Gerstein (1993), descreve que cada vez mais as organizaes tradicionais
esto migrando para os modelos contemporneos, criando novos modelos organizacionais
na busca de enfrentar a complexidade do ambiente que as cercam, onde as reservas de

1 Sociedade Industrial iniciada a partir da dcada de 70 do sculo XVIII, com a inveno da mquina a vapor por James
Watt, em 1776. Possui como pilares de sustentao os meios de transporte, a energia e a indstria, tendo o Estado como
agente de mudanas ou de construo da sociedade. (RODRIGUEZ, 2002, p.16).
2 Sociedade da Informao e do Conhecimento - iniciada a partir da dcada de 40 do sculo XX, com o surgimento do
primeiro computador, denominado Mark I, em Harvard, por Aitken em 1944, possui como pilares de sustentao a
tecnologia da informao, a conectividade, a energia e, em especial, o conhecimento, tendo as empresas e redes de
pessoas como agentes de mudana da construo da sociedade (RODRIGUEZ, 2002, p.16).
3 A cultura mecanicista adequada a ambientes estveis, sendo a viso de conjunto privilgio daqueles que administram
e a valorizao feita queles que so leais e obedientes aos superiores.
4 A cultura orgnica adapta-se aos ambientes instveis, onde o ambiente cooperativo do conhecimento enfatizado ao
invs da especializao.

3
bens, conhecimentos e competncias so distribudas, ou seja, situadas em mltiplas
localizaes.
O fato a ser observado sobre a evoluo dos modelos de gesto a formao e a
disseminao do conhecimento, ora devido s experincias prticas dos gestores, ora
devido a mtodos cientficos e ferramentais utilizados, sendo que o conhecimento sempre
retorna ao local de sua produo, criando um ciclo para a aprendizagem organizacional.
O real aprendizado, ou aprendizado complexo s ocorre,
quando h um feedback loop, ou seja quando os modelos
mentais, que guiam os comportamentos, so alterados pelas
prprias respostas que eles provocam. Este processo, porm,
no automtico. preciso que as pessoas se engajem na
compreenso de seus comportamentos e em atitudes de
cooperao e participao com outros. (KNELLER apud
TERRA, 1999)

Nonaka e Takeuchi (1997), em sua teoria de criao do conhecimento organizacional, nos

mostra que o conhecimento humano e, por conseguinte, o conhecimento organizacional,
criado e expandido por intermdio da interao social entre o conhecimento tcito5 e o
conhecimento explcito6, e que, a no ser que se torne explcito, o conhecimento
compartilhado no pode ser facilmente alavancado pela organizao como um todo.
Tambm citam que a criao do conhecimento organizacional uma interao contnua e
dinmica entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito, e que essa interao
moldada pelas mudanas entre diferentes modos de converso do conhecimento que, por
sua vez, so induzidos por vrios fatores.
A espiral de criao do conhecimento organizacional elaborada por estes autores (Figura 1)
deixa claro o processo que comea no nvel individual e vai se espalhando, ampliando
comunidades de interao que cruzam as fronteiras internas da organizao.

5 O conhecimento tcito inclui a inteno, as perspectivas, crenas e valores que as pessoas formam como resultado de
suas experincias. Est profundamente arraigado na ao e no comprometimento do indivduo com determinado contexto.
6 O conhecimento explcito refere-se ao conhecimento transmissvel em linguagem formal e sistemtica, ou seja, aquele
cujas regras so exteriorizadas por informaes que podem ser transmitidas a outros por meio dos sentidos humanos.
representado por relatrios, base de dados, patentes, produtos e processos.

4
Figura 1- Espiral da criao do conhecimento organizacional
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 82)

A criao do conhecimento organizacional corrobora a evoluo das tcnicas de gesto que

sempre esteve baseada em instrumentos normativos que permitissem a continuidade das
aes desejadas, contudo, a evoluo das organizaes tem obrigado aos gestores em
dimensionarem suas aes para a aprendizagem organizacional, destruindo o paradigma7
de que instrumentos de gesto de um modelo organizacional no tem aplicabilidade num
novo modelo.
As normas foram valiosas ferramentas meramente de padronizao e controle, tendo
sobrevivido a reestruturaes, reengenharias e diversas outras formas de reorganizao de
estruturas e processos.

3. Organizao que Aprende.

Empregados
Alta
administrao

Poder de Influncia na
Direo Estratgica

Entre os modelos contemporneos, encontram-se as organizaes que aprendem, surgidas

devido s mudanas de paradigmas, sendo vistas como aquelas organizaes onde todos
esto engajados na soluo de problemas na busca do crescimento e aprendizado
organizacional. A evoluo dessas organizaes pode ser descrita graficamente como
apresentado na Figura 2.

Os empregados tm uma viso geral, tm todas as

informaes, formulam estratgias emergentes, so
responsveis pela satisfao do consumidor.
1. Hierarquia tradicional vertical.

2. Organizao em rede/horizontal.

Alta administrao controla tudo.

Os empregados trabalham em equipes, tm

poderes, so responsveis por qualidade.

Alta administrao

Empregados

Poder de Influncia no Fluxo de Trabalho Decises e Aes

Figura 2 A Evoluo da Organizao que Aprende

Fonte: Daft (1999, p. 457)

Pode-se conceituar que as organizaes que aprendem, baseado na teoria de criao do

conhecimento organizacional de Nonaka e Takeuchi (op. cit.), convivem com pessoas que
buscam continuamente a capacidade de criar novos padres de pensamento, aprenderem
continuamente e a trabalhar juntas em equipes. Uma organizao que aprende uma
organizao habilidosa na criao, aquisio e transferncia de conhecimento e na
modificao do seu comportamento para refletir o novo conhecimento e as novas idias.
As normas como instrumentos de gesto passam a ser ferramentas para a aprendizagem
organizacional, longe dos propsitos burocrticos de mera padronizao, visto como
instrumentos de disseminao das experincias aprendidas. Mesmo a principal
caracterstica de uma norma, a padronizao, se empregada num ambiente de
aprendizagem, tambm servir como elemento vital para o desenvolvimento,
aprendizagem e operao organizacional (AASE, 1998).
7 Segundo Tapscott e Caston (1995) a mudana de paradigma uma nova maneira de ver algo, sendo freqentemente
exigida em funo de novos desenvolvimentos ocorridos em cincia, tecnologia, arte, ou outras reas de atuao que
envolvem transformaes ou mudanas.

5
Dentro do ambiente tcnico, as normas so criadas de modo a facilitar a atividade dos
gerentes e de padronizar as informaes que circulam nas esferas operacional, ttica e
estratgica da organizao. As normas so guias que norteiam as atividades dos gerentes e
possibilitam que as informaes geradas respeitem um ciclo de processos dentro da
organizao, facilitando sua recuperao e a compreenso dos resultados por meio de um
modelo padronizado, permitindo assim, uma aprendizagem organizacional por meio da
vivncia (VALERIANO, 2001).

3. Descrevendo as Normas Tcnicas do CTA

As Normas Tcnicas do Centro Tcnico Aeroespacial (NCTA), compreende em atos
normativos estabelecidos por consenso e aprovados pelo Diretor do Centro Tcnico
Aeroespacial
(CTA), que busca fornecer diretrizes ou caractersticas para os
procedimentos e resultados.
Silva e Ricco (1998) descrevem que a partir de 1994 teve o incio da elaborao e reviso
de instrumentos normativos, abrangendo as normas tcnicas, por meio de comisses com a
participao de diferentes especialistas em gesto de pesquisa e desenvolvimento.
Atualmente, continuam os mesmos critrios estabelecidos para a criao dessas comisses,
tendo estabelecido os seguintes instrumentos normativos, distribudos por finalidades
conforme a Figura 3.
NCTA 001
Elaborao de normas
NCTA 002
NCTA 006
Informaes
TcnicoCientficas

NCTA 004
Qualidade

NCTA 003
NCTA 005
NCTA 007
NCTA 008
Projetos

Figura 3 Normas Tcnicas do CTA distribudas por finalidade

Fonte: Elaborado pelos autores.

NCTA 0001 Redao e apresentao de normas tcnicas: a

norma das normas. As diretrizes e as orientaes de como devem ser
elaboradas as normas tcnicas do CTA;

NCTA 0002 Preparao de documentao tcnico-cientfica de

projeto: Fixa as condies a observar no preparo, na redao, na
apresentao, na aprovao, na reproduo e no arquivamento da
documentao tcnico-cientfica gerada no decorrer de um projeto;

NCTA 0003 Procedimentos e atribuies para planejamento,

execuo, acompanhamento e controle de projetos: estabelecendo
preceitos e procedimentos no que respeita ao planejamento ao controle
dos projetos, enfatizando a importncia da elaborao do planejamento
detalhado;

6
-

NCTA 0004 Qualidade Certificao de sistemas: estabelecendo os

requisitos a serem seguidos pelos Auditores de Sistemas da Qualidade
do CTA no cumprimento de suas atividades na certificao de
fornecedores de produtos aeroespaciais, podendo ser usada pelos
requerentes como orientao para demonstrarem cumprimento das
exigncias aplicveis8.

NCTA 0005 Procedimentos para abertura, paralisao e

encerramento de projetos: com o objetivo de complementar a NCTA
0003B, estabelece preceitos e procedimentos especficos a serem
observados na abertura, paralisao e encerramento de projetos;

NCTA 0006 Apresentao e controle de publicaes tcnicocientficas no CTA: Esta Norma classifica e padroniza os tipos de
Publicaes Tcnico-Cientficas geradas no mbito do Centro Tcnico
Aeroespacial - CTA, assim como estabelece as regras para redao e
apresentao desses documentos. Visa tambm a divulgao das
publicaes de autoria de servidores do CTA, realizadas atravs de
outras instituies, definindo as publicaes externas de interesse do
Centro e a forma de registr-las.

NCTA 0007 procedimentos para elaborao do planejamento

preliminar de projeto (PPP) e da proposta de atualizao de projeto
(PAP): estabelece preceitos e procedimentos, por meio de um conjunto
de documentos formais, a serem atendidos na elaborao de PPP e PAP,
descrevendo sinteticamente o projeto com vistas a anlise e deciso
tcnica;

NCTA 0008 - procedimentos para elaborao de planejamento

detalhado de projeto (PDP): define a estrutura bsica do planejamento
detalhado de projetos, no mbito do Centro Tcnico Aeroespacial
(CTA) e estabelece procedimentos a serem seguidos para sua elaborao

Dentre estas normas, a NCTA 0003B, a NCTA 0005, a NCTA 0007 e a NCTA 0008
tratam dos procedimentos para o auxlio gesto de projetos, essas normas aproximam-se
do preconizado pelo Project Management Institute - PMI9, onde a prtica de gesto de
projetos tem seus processos interligados e enquadrados nos seguintes grupos: Processos de
Inicializao; Processo de Planejamento, Processos de Execuo, Processo de Controle e
Processos de Encerramento. O modelo bastante semelhante ao modelo PDCA10 (Plan,
Do, Control e Action).
8 OBS: Revogada pelo CTA devido ao cancelamento da NBR ISO 9001:1994, que deixou der vlida a partir de 15 DEZ
2003 para fins de Certificao de Sistemas da Qualidade e tambm devido emisso da AS 9100:2001 pela SAE e
tomando-se como base uma instruo do Departamento de Pesquisa e Desenvolvimento (DEPED), rgo superior ao
CTA.
9 O PMI - Project Management Institute, criado nos Estados Unidos em 1969, uma instituio sem fins lucrativos
dedicada ao avano do estado-da-arte em gerenciamento de projetos, tendo como o seu principal compromisso a
promoo do profissionalismo e da tica em gesto de projetos (PRADO, 1999). Dentro das suas prticas da promoo da
gesto de projetos est a A Guide to the Project Management Body of Knowledge, mais conhecido como PMBOK Guide.
10 PDCA - Planejar, fazer, verificar e atuar, sendo: Planejar (Plan) - estabelecer os objetivos e processos necessrios para
produzirem resultados em conformidade com o escopo do projeto; Fazer (Do) - implementar os processos; Verificar
(Check) - monitorar e medir os processos em relao aos objetivos, metas, requisitos legais e outros, e reportar os
resultados; e Atuar (Act) - tomar aes para melhorar continuamente o desempenho do projeto.

7
Dentro do escopo das NCTA h a definio de um prazo mnimo para sua atualizao,
onde profissionais altamente especializados em normas e em gesto tcnica so designados
pela alta direo do Centro para gerao de solues que sero convertidas em normas.
Silva e Ricco (1998) descrevem que as normas tcnicas so instrumentos que evoluram de
uma viso isolada e imediatista, para uma viso sistmica e integrada no processo de
gesto, onde cada aspecto passou a ser tratado em contribuio com o todo, caracterizando
a espiral do conhecimento organizacional preconizado por Nonaka e Takeuchi (op. cit.).

3.1 Modelo de Elaborao de Normas Tcnicas

A designao de Comisses empregada para a elaborao de normas tcnicas compreende
aos modelos contemporneos de estrutura organizacional por equipes. Robbins (2002)
descreve que neste tipo de estrutura, as equipes so de carter permanente ou temporria,
geralmente multifuncionais, criadas para aperfeioar as relaes laterais e resolver
problemas em toda a organizao, onde geralmente, os membros trabalham juntos, o tempo
necessrio para resolver os problemas, mas continuam a ter os trabalhos funcionais de
tempo integral. Daft (1999) complementa que o uso da estrutura por equipes tem como
objetivo explorar o potencial intelectual e de resolues de problemas dos participantes,
bem como permitir que as pessoas compartilhem conhecimento e experincia para ganhar
vantagem competitiva.
Estas comisses no mbito do CTA so de carter temporrio, criadas para encontrar
solues em gerncia de processos tcnicos que sero convertidas em normas, como
ferramenta de padronizao e tambm como instrumento de disseminao da
aprendizagem.
Como estatstica, para entendimento da representabilidade do tempo utilizado no CTA
durante o compartilhamento de conhecimento e de experincias na elaborao das normas
tcnicas (somente dentro das Comisses designadas), descreve-se o Grfico 1, onde se
percebe com clareza a quantidade de horas homens de cada Comisso11.
H/H
HORAS/HOMEM

1400,0

1232,4

1200,0

1000,0

800,0
H/H
600,0

427,5

400,0

252,0

261,2

274,9
163,3

200,0

99,0

0,0
0001

0003

0004

0005

0006

0007

0008

11 No existe registro sobre a quantidade de horas-homem utilizados para e elaborao da NCTA 002.

8
NCTA

Grfico 1 Tempo de elaborao das Normas Tcnicas em horas/homem

Fonte: Elaborado pelos autores12

Um dos principais benefcios do tempo utilizado foi o entendimento das situaes e dos
eventos que ocorriam e, tambm, a troca de experincia e de conhecimento entre os
participantes que, devido ao seus perfis, facilitam a absoro do conhecimento e sua
difuso nos setores funcionais de trabalho, uma linha de atuao apresentada e defendida
por Davenport e Prusak (1998).
A elaborao das Normas inicia-se a partir da necessidade e do conhecimento tcito de um
servidor, que prepara uma proposta de norma e encaminha ao setor responsvel por normas
tcnicas no Centro, para anlise e incio efetivo do processo de elaborao da mesma.
Este setor prepara os procedimentos internos e constitui uma ou mais comisses para
debater, analisar e implementar a norma tcnicas no Centro.
As comisses tcnicas tm a seguinte composio bsica:
-

Presidente, responsvel por coordenar os trabalhos;

Relator, responsvel por coordenar as solues e elaborar a proposta de

norma;

Secretrio, responsvel pela memria das reunies; e,

Outros membros participantes, com a responsabilidade de discutir e

propor o contedo final da norma.

Estes membros so:

-

Profissional de gesto de processos com conhecimento em normas, para

orientar sobre assuntos normativos;

Especialistas que possuem alto conhecimento e vivncia sobre o tema

abordado; e,

Pessoas que contribuiro com suas experincias ou relataram as

necessidades dos usurios ou dos clientes internos.

Durante a elaborao ou atualizao das normas tcnicas, os membros das equipes

discutem as solues propostas e acrescentam novas informaes, empregando de tcnicas
de gesto de reunies ou improvisao, dependendo da interao da equipe no momento da
discusso das novas solues, ambiente propcio para a disseminao do conhecimento.
Nas reunies, todos os posicionamentos e questes levantadas so observados pelo
Secretrio que elabora a Ata de Reunio, formalizando as informaes originadas,
enquanto o Relator busca adequar as propostas apresentadas s necessidades operativas,
focando no tema, na expectativa de atender as necessidades dos clientes do processo,
considerando a capacidade dos usurios em participar dos processos.

12 Em agradecimento pela informao disponibilizada pelo Analista Luiz Antonio Chiste Brando - ABNT/CB-08 da
Subdiviso de Normalizao - CSG-SN do Instituto de Fomento e Coordenao Industrial IFI do CTA

9
Durante toda a fase de elaborao de normas, passa a existir uma transferncia expontnea,
e muitas vezes, no estruturada do conhecimento. Descreve Lima (2004) que as
transferncias no estruturadas do conhecimento so oportunidades para encontros
espontneos de mente e tm o potencial de gerar novas idias.
Ao se ter a proposta final da norma, feita uma consulta pblica, onde qualquer
funcionrio pode participar com sugestes e crticas, tornando uma estratgia primria para
a transferncia do conhecimento, consequentemente a aprendizagem organizacional, uma
vez que a participao dos membros da organizao nos processos sistmicos auxiliam a
aprendizagem organizacional, conforme a viso de Peter Senge (1990).
Ao trmino do ciclo de consultas, elaborada a verso final de norma tcnica que tem sua
aprovao pelo Diretor do Centro.
Por fim, a divulgao da norma ao Centro por meio dos trmites formais de comunicao,
cadeia hierrquica funcional e tambm por meio da Intranet.

4. Aspectos Observados
Todo o processo de elaborao das normas tcnicas no Centro Tcnico Aeroespacial, bem
como o contedo das normas de projetos, demonstra um direcionamento para a
transformao do conhecimento tcito em conhecimento explcito e para a aprendizagem
organizacional, porm, algumas deficincias foram observadas, no diferentes das demais
instituies pblicas de pesquisa:
a) quanto ao processo de elaborao:
-

No se realiza atualizao das normas dentro do prazo previsto;

A consulta pblica feita pelos canais formais, sendo que existem

filtros durante o processo, onde informaes consideradas irrelevantes,
mas que poderiam vir a contribuir com o processo, so retiradas;

No processo de consulta existe um feedback ineficiente ao colaborador

de sugestes, desmotivando futuras participaes; e,

A aprovao da norma no vem seguida de um processo de

conscientizao, diminuindo com isso o apoio em massa para sua
aplicabilidade;

b) quanto ao contedo da norma:

-

As normas so ricas em detalhe, tornando-se uma atividade demorada

para determinados projetos, contribuindo para uma sonegao parte do
processo;

Nem sempre h confiana dos gerentes da aplicabilidade das

informaes que so destinados aos setores superiores de controle e
planejamento; e,

As informaes geradas na norma no so percebidas por alguns

gerentes como ferramenta de trabalho, mas apenas como informaes de
controle.

10

5. Concluso
Percebe-se que o processo de criao e atualizao das normas tcnicas buscam o
direcionamento para a aprendizagem organizacional quando se utiliza da estrutura por
equipes para sua elaborao, proporcionando uma gesto participativa.
Particularmente, ao padronizar os processos de gerncia de projetos ao modelo semelhante
ao PDCA, preconizado no PMI, possibilita o entendimento do ciclo completo de
planejamento e consequentemente, um ciclo completo de gesto do conhecimento.
A gesto do conhecimento utilizada no CTA est focada para uma melhor compreenso e
minerao das informaes quando se trata de procedimentos tcnicos, porm algumas
barreiras dificultam a aprendizagem organizacional.
Entre as barreiras, cita-se a incapacidade de se colocar em prtica o ciclo de difuso do
conhecimento, uma vez que nem sempre os anseios dos usurios so compatibilizados com
as necessidades dos clientes, desmotivando a participao do processo e interao de
colaborao que possibilitem a melhoria contnua e a aprendizagem organizacional. Outra
barreira percebida o feedback ineficiente quanto da participao dos funcionrios e da
implementao das normas que, consequentemente, no propicia mudana de
comportamento e desenvolvimento de novas idias.
Conclui-se, ento, que a criao e utilizao das normas tcnicas do CTA traro valor
organizao se a transferncia e a absoro do conhecimento propiciar a mudana de
comportamento ou ao desenvolvimento de alguma idia nova, tornando realidade a
aprendizagem organizacional.

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