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MANUAL DO DIRETOR

GIGI-MICRO
Jogo de Empresas
Simulao Empresarial
2006

BHK Jogos de Empresas Ltda

LABORATRIO DE JOGOS DE EMPRESAS

Manual do Diretor
Coordenador:
Equipe LJE:

Bruno Hartmut Kopittke. Dr.

Armando Luiz Dettmer, Dr.
Jorge Luiz Silva Hermenegildo, Dr.
Juliano Zaffalon Gerber, M.eng.
Pedro Jos von Mecheln, Dr.

v.20060602

CONVITE
A sua empresa desenvolveu um novo eletrodomstico, que foi lanado h meio ano no
mercado e obteve boa aceitao. Para dinamizar as vendas e descentralizar a produo,
foram criadas vrias unidades regionais iguais que vo fabricar o produto para os mercados
nacional e internacional e concorrerem entre si.
O seu grupo foi escolhido para compor a equipe dirigente de uma dessas unidades, devendo
tomar decises que envolvem emprstimos, mo-de-obra, compra de equipamentos, etc. Os
preos e a propaganda, equivalentes para todas as unidades at o presente momento,
passaro a ser de responsabilidade do grupo. A qualidade do produto fabricado idntica
em todas as unidades e depende, exclusivamente, das regras estabelecidas pela matriz.
O desafio est posto. A capacidade de tomar decises, de definir estratgias, de planejar e
controlar a utilizao dos recursos disponveis ser o diferencial competitivo que sua
unidade ter para perpetuar-se no mercado.
Boa Sorte!

"...o homem no joga seno quando, na plena acepo da

palavra, homem, e no totalmente homem seno
quando joga.
Schiller

INTRODUO
Bem vindo ao mundo do GI-MICRO!
O GI-MICRO um jogo que simula a vida empresarial atravs de um modelo que
considera as principais variveis do ambiente industrial.
Para explicar o funcionamento do jogo, este manual est organizado em sete
captulos:

A primeira delas explica as caractersticas do jogo,

jogo qual sua dinmica e
quantas pessoas participam.

O segundo mostra quais so as funes que os diretores podem assumir na

empresa.

As regras do jogo so descritas no terceiro captulo. E junto com as regras, o

manual apresenta explicaes de como funcionam as variveis que esto em jogo.
Alm disso, foram relacionadas algumas dicas para uma boa administrao da
empresa.

No captulo 4, o leitor poder saber se j est em condies de iniciar o jogo,

respondendo aos testes ou questionrios de avaliao. Os questionrios Contem
perguntas sobre as diversas reas da empresa. Alm disso, detalha-se melhor o
ambiente do mundo GI-MICRO.

O captulo 5 explica, passo a passo, como colocar em prtica as decises tomadas

pelo grupo. Na dinmica do jogo, trata-se da folha de decises,
decises a entrada de
dados no sistema.

As fontes de informao de que dispe o diretor estaro explicadas na capitulo 6.

Trata-se da sada de dados do sistema, ou seja, as diversas formas de avaliar a
empresa e o ambiente para a tomada de decises sobre as prximas jogadas.

No captulo 7 encontra-se um guia para consulta rpida das regras do jogo e

frmulas mais usadas. As informaes desta parte foram compiladas do manual,
visando facilitar a tomada de decises.

Por fim existem os apndices, de A a D, que visam fornecer informaes

adicionais sobre o modelo e o sistema de informaes gerenciais para aqueles que
j estiverem familiarizados com os fundamentos do modelo.

Prepare-se ento para entrar no mundo do GI-MICRO, escolha um papel e bom

trabalho!

SUMRIO
1. O Jogo e micro mundo simulado .......................................................... 8
1.1 Objetivo .................................................................................................................................................. 8
1.2 Os elementos do jogo.......................................................................................................................... 8
1.2.1 Os Diretores ....................................................................................................................................... 8
1.2.2 A Dinmica do Jogo....................................................................................................................... 9
1.2.3 O Animador ...................................................................................................................................... 9
1.2.4 O software GI-MICRO ................................................................................................................... 10
1.2.5 As fontes de informaes ............................................................................................................ 10
1.2.6 Assemblia Geral........................................................................................................................... 11
1.3 O Mundo GI-MICRO ........................................................................................................................... 11
1.3.1 A distribuio da demanda para uma empresa .................................................................. 14
1.3.2 O sistema financeiro da GI-LAND.............................................................................................. 15
1.3.3 Os insumos utilizados na produo ......................................................................................... 17

2. Os diretores e suas funes................................................................... 19

2.1 Participao fundamental............................................................................................................ 19
2.2 Escolha o seu papel ........................................................................................................................... 19
2.3 Como as equipes trabalham .......................................................................................................... 21
2.3.1 Responsabilidades do diretor GERAL......................................................................................... 22
2.3.2 Responsabilidades do diretor de MARKETING ......................................................................... 23
2.3.3 Responsabilidades do diretor FINANCEIRO .............................................................................. 23
2.3.4 Responsabilidades do diretor de PRODUO ........................................................................ 24
2.3.5 Responsabilidades dos OBSERVADORES................................................................................... 24
2.4 Princpios da Boa Administrao..................................................................................................... 24

3. O que est em jogo na empresa ........................................................ 26

3.1. Demanda ............................................................................................................................................ 26
3.1.1. O que demanda ....................................................................................................................... 26
3.1.2 Fatores Controlveis...................................................................................................................... 27
3.1.3 Fatores Incontrolveis ................................................................................................................... 28
3.1.4. Estimativa da Demanda ............................................................................................................. 29
3.1.5 Efetividade da propaganda....................................................................................................... 30
3.1.6 Adequao da poltica de preos ........................................................................................... 31
3.2 Administrao Financeira ................................................................................................................. 32
3.2.1 Emprstimos .................................................................................................................................... 32
3.2.2 Aplicaes e Consultoria ............................................................................................................. 33
3.2.3 Como calcular os custos.............................................................................................................. 33
3.2.4 Elaborao de oramentos........................................................................................................ 34
3.3 Administrao da produo............................................................................................................ 35
3.3.1 Aumentando a produo ........................................................................................................... 35
3.3.2 Capacidade de produo da empresa ................................................................................. 36
3.3.3 Otimizao da produo............................................................................................................ 36
3.3.4 Estoques........................................................................................................................................... 37
3.3.5 Produtividade hora da mo-de-obra ....................................................................................... 37
3.3.6 Horas-extras: ................................................................................................................................... 37
3.3.7 Depreciao do Imobilizado...................................................................................................... 37
3.4 Administrao de Compras ............................................................................................................. 38
3.4.1 Insumos ............................................................................................................................................ 38

3.4.2 Fornecedores.................................................................................................................................. 38
3.4.3 Formas de Pagamento................................................................................................................. 39
3.4.4 Controle de Aquisio.................................................................................................................. 39
3.5 Administrao de pessoal ................................................................................................................ 39
3.5.1 Contratao e Demisso ............................................................................................................ 39
3.5.2 Horas-extras .................................................................................................................................... 40
3.5.3 Movimento Sindical....................................................................................................................... 40

4. FONTES DE INFORMAES .................................................................... 41

4.1 Relatrio Confidencial ....................................................................................................................... 42
4.1.1 Insumo (em unidades) .................................................................................................................. 42
4.1.2 Produtos Acabados (em unidades)........................................................................................... 42
4.1.3 Pessoal (em unidades).................................................................................................................. 43
4.1.4 Demanda e Vendas por Regio (em unidades) .................................................................... 44
4.1.5 Emprstimos & Fornecedores (em valores - unidades monetrias um) .......................... 44
4.1.6 Demonstrativo de resultados (em valores unidades monetrias - UM)........................... 44
4.1.7 Demonstrativo de caixa (em valores unidades monetrias - UM).................................. 44
4.2 Relatrio Geral..................................................................................................................................... 45
4.2.1 Balanos Patrimoniais (em valores unidades monetrias - UM) ....................................... 45
4.2.2 Demanda & Vendas (em unidades - totais por regio) ....................................................... 47
4.2.3 Dados Gerais da Conjuntura e Economia ............................................................................... 47
4.3 TESTE: Estou pronto para administrar ?............................................................................................ 47

5. Decises na Prtica ................................................................................ 50

5.1 Descrio dos Campos da Folha de Decises............................................................................. 50
5.2 As decises, como tom-las............................................................................................................. 52
5.3 Projetando o perodo 2, as primeiras decises............................................................................ 53

6. OUTROS RELATRIOS .............................................................................. 58

6.1 Relatrio de desempenho ................................................................................................................ 58
6.1.1 Lucro Total ....................................................................................................................................... 59
6.1.2 Produtividade (produtividade da mo-de-obra)................................................................... 59
6.1.3 Venda/Demanda (ndice) .......................................................................................................... 59
6.1.4 Custo Total ...................................................................................................................................... 59
6.2 Relatrio de ndices Econmicos e Financeiros ........................................................................... 59
6.2.1 Liquidez Corrente........................................................................................................................... 60
6.2.2 Liquidez Seca.................................................................................................................................. 61
6.2.3 Liquidez geral ................................................................................................................................. 61
6.2.4 Rentabilidade para empresa (%)............................................................................................... 61
6.2.5 Rentabilidade para o proprietrio (%) ...................................................................................... 61
6.2.6 Fator de insolvncia de Kanitz.................................................................................................... 62
6.2.7 Participao de capital de terceiros nos recursos totais (%) ............................................... 62
6.2.8 Garantia do capital prprio ao capital de terceiros............................................................. 62
6.3 Relatrio de Custos............................................................................................................................. 63
6.3.1 - Relatrio de custos:..................................................................................................................... 65
6.3.2 - Grfico:.......................................................................................................................................... 65
6.3.3 - Custos por Regio: ...................................................................................................................... 65

7. GUIA PARA CONSULTA RPIDA ............................................................ 66

7.1 Regras.................................................................................................................................................... 66
7.1.1 Compras .......................................................................................................................................... 66
7.1.2 Contabilidade................................................................................................................................ 66
7.1.3 Depreciao .................................................................................................................................. 66
7.1.4 Dinmica do Jogo ........................................................................................................................ 66

7.1.5 Empregados ................................................................................................................................... 67

7.1.6 Equipes............................................................................................................................................. 67
7.1.7 Estocagem...................................................................................................................................... 67
7.1.8 Financeiro........................................................................................................................................ 67
7.1.9 Folha de Decises ......................................................................................................................... 68
7.1.10 Fornecedor 1 ................................................................................................................................ 68
7.1.11 Fornecedor 2 ................................................................................................................................ 68
7.1.12 Marketing ...................................................................................................................................... 68
7.1.13 Mercado ....................................................................................................................................... 68
7.1.14 Produto/Produo ...................................................................................................................... 68
7.1.15 Venda ............................................................................................................................................ 69
7.2 FRMULAS ............................................................................................................................................ 69
7.2.1 Capacidade de produo da empresa: ................................................................................ 69
7.2.2 Capacidade de produo da mo-de-obra:........................................................................ 69
7.2.3 Custo de estocagem:................................................................................................................... 70
7.2.4 Demanda Previso:.................................................................................................................... 70
7.2.5 Estoque de Insumo: ....................................................................................................................... 70
7.2.6 Estoque de produto acabado: .................................................................................................. 70

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................... 71
LIVROS E ARTIGOS...................................................................................................................................... 71
DISSERTAES E TESES .............................................................................................................................. 71

1. O Jogo e micro mundo simulado

Pense numa grande empresa, que lanou um produto que um sucesso tanto, que a
empresa est abrindo novas unidades para fabricar esse produto. Pense em voc como um
dos responsveis por essa nova unidade. Voc ter que tomar decises para produzir mais,
investir, resolver problemas relacionados ao mercado, reagir s mudanas do ambiente. Ou
seja, voc estar no papel de um administrador, com uma empresa em suas mos.
Esse o fundamento do GI-MICRO, jogo que simula a vida de uma empresa.

1.1 Objetivo
O objetivo das empresas obter o melhor desempenho. Este ser medido principalmente
pelo lucro acumulado e pelo desempenho na Assemblia Geral a ser realizada ao final do
jogo. A Assemblia Geral serve para simular a divulgao da imagem da empresa e pode
ser realizada uma ou mais vezes durante o jogo.

1.2 Os elementos do jogo

O GI-MICRO um jogo interativo e envolve quatro fatores principais: i) as equipes e/os
observadores, ii) o animador, iii) o software GI-MICRO e, iv) as fontes de informaes,
como mostrado na figura 1.1 que ilustra a dinmica de aplicao do jogo.
1.2.1 Os Diretores
A primeira tarefa do jogo organizar equipes de at quatro participantes. As equipes
correspondem a unidades da empresa e no jogo estaro competindo entre si. Podero existir
no mximo 10 equipes. Elas devero se estruturar de maneira que cada participante tenha
uma funo na empresa. Na Parte 2 esto explicadas as funes que as pessoas podem
exercer na empresa. As equipes podero ser analisadas por um observador que tem, entre
outras, a funo de moderador dos debates.

Simulao Empresarial

Captulo 1

1.2.2 A Dinmica do Jogo

Inicialmente os participantes do jogo
recebem o manual do diretor (este
documento) que contm uma descrio
do modelo, seus aspectos tericos, e
modelos
matemticos.
Alm
de
apresentar todas as regras do jogo,
descreve ainda os relatrios que as
empresas recebero do animador.

Manual do
jogador

Jornal
GI-INFORMAES

GI-Micro
Decises

Decises

A
familiarizao
prvia
dos
ANIMADOR
JOGADORES
participantes com este material
indispensvel, pois ao longo da
aplicao do modelo, so simulados
diversos perodos nos quais devero ser
tomadas mltiplas decises que devero
ser determinadas em funo das regras
RESULTADOS
e dos modelos matemticos que foram
Figura 1.1: Dinmica do Jogo GI-MICRO
implementados. Estas decises daro
origem aos resultados do perodo que sero informados atravs de relatrios contbeis,
financeiros e de avaliao. Os relatrios so gerados aps o processamento das decises do
animador e das empresas.
As decises do animador so informadas para as empresas atravs de um jornal, o GIInformaes, que fornecido para as empresas juntamente com os relatrios do perodo.
Estas decises, as regras e modelos que constituem o corpo do jogo, e as informaes dos
relatrios so ento utilizados como ponto de partida para a tomada de decises para o
perodo seguinte.
As decises das empresas so informadas para o animador em um formulrio especfico
denominado folha de decises. A folha de decises o instrumento utilizado pelas empresas
para comunicar ao animador como a empresa ir trabalhar no prximo perodo e
necessrio que todas as empresas entreguem suas decises no prazo combinado para que o
animador possa processar a simulao.
O processo de tomada de deciso demanda tempo assim como a entrada de dados,
processamento e impresso dos resultados obtidos. Em geral observa-se no mnimo uma
hora de espera entre a entrega de um conjunto (folha) de decises e a devoluo dos
relatrios contendo os resultados da simulao.
Na entrega dos resultados o animador comenta fatos relevantes relativos ao que ocorreu e
participa como um consultor de pelo menos uma parte das discusses referentes as decises
do perodo seguinte. Nestas intervenes o animador pode ajudar as empresas localmente
buscando sempre mostrar o mecanismo, o como e o porqu, do erro ou acerto cometido, da
pertinncia ou no de determinada projeo. O objetivo mostrar as implicaes dos atos, e
a necessidade deles estarem orientados por questes estratgicas da organizao.
1.2.3 O Animador
Governo, Banco Central, sindicato de empregados, agncia de publicidade, imprensa: por
trs de todas essas funes est o Animador. Sua principal funo conduzir o jogo,
definindo e alterando as variveis do mercado. ele quem determina as taxas de juros,
salrio dos empregados, impostos, custos de marketing, entre outros. Alm disso, ele edita
o jornal GI-Informaes, que apresenta notcias como restries ou liberao de algumas
9

Simulao Empresarial

Captulo 1

decises que a equipes podem tomar. E quem decide isso tambm o Animador. Outra
responsabilidade dele trabalhar com o software de simulao GI-MICRO.
O Animador ser auxiliado em algumas das funes acima por alguns dos colegas que
desempenharo o papel de observadores-consultores.
1.2.4 O software GI-MICRO
O software GI-MICRO tem como funo processar e gerenciar as decises tomadas pela
equipe e pelo Animador. Com essas informaes, o software simula as mudanas que
ocorrem no mercado e emite os relatrios para a empresa saber como est no mercado e
decidir as prximas jogadas em fim, ele , antes de tudo um meio para se alcanar um fim.
1.2.5 As fontes de informaes
As equipes tm que tomar decises na empresa e para isso elas contam com trs fontes de
informaes:

Este manual,

Relatrios Contbeis e de Avaliao e

O jornal GI-Informaes.

Conforme a introduo deste Manual, aqui voc ir encontrar as principais variveis em

jogo na empresa, as regras e dicas.
Os Relatrios so emitidos pelo software GI-MICRO e so a base para tomada de decises.
Eles mostram como est o desempenho da empresa nos vrios aspectos de atuao, alm de
registrarem os compromissos marcados para os prximos perodos.
O jornal GI-Informaes apresenta as principais mudanas no ambiente em que a
empresa atua. Podem ocorrer, por exemplo, greves dos empregados, aumento no preo dos
insumos, variao das taxas de juros, limitaes ou incentivo ao crdito, entre outros fatos.
Alm disso, o Animador pode usar o jornal para comentar o desempenho das equipes.
Deve-se estar atento para os seguintes detalhes:

1. Cada perodo corresponde a 3 meses, isto , um trimestre.

2. As equipes que entregam as decises com atraso sero penalizadas com multa.
3. A durao do jogo determinada pelo Animador. A equipe ganhadora a que tiver maior
lucro acumulado. Pode-se tambm determinar o ganhador individual utilizando a
pontuao do desempenho do diretor como diretor na empresa. O professor/animador
poder definir outros critrios para determinar o ganhador do jogo.
Uma ltima recomendao: mantenha-se informado. Durante todo o perodo existe uma ou
mais novidades importantes, ou melhor, uma ou mais oportunidades de gerir melhor os
seus negcios. Uma leitura atenta do GI-Informaes e a discusso dessas notcias
permitiro extrair fatos dos dados do jornal.

10

Simulao Empresarial

Captulo 1

1.2.6 Assemblia Geral

Para a Assemblia Geral interessante preparar transparncias contendo:

a poltica da empresa, onde enfatizada a estratgia da empresa em termos realistas

(no tem sentido, por exemplo, falar de qualidade, quando o jogo no simulou a
qualidade do produto).

compatibilidade entre as capacidades de produo da mo-de-obra e do imobilizado.

evoluo dos lucros, enfatizando as boas decises.
Convm no esquecer que a Assemblia Geral exige segurana por parte da equipe
dirigente. importante se concentrar nos pontos fortes da empresa e no em justificar os
erros. claro que a direo deve ter uma boa justificativa para seus erros, mas isto no
significa que a exposio da direo deva se concentrar neste ponto. A concluso dever ser:
apesar das dificuldades a empresa est pronta para crescer e dar muitos lucros.

1.3 O Mundo GI-MICRO

O meio ambiente no qual as empresas GI-MICRO se encontram inseridas, consiste de um
conjunto de empresas dividindo um mercado conforme foras parcialmente controladas.
Todas as empresas vendem o mesmo produto, no existem diferenas entre os produtos
alm da empresa de origem. No existem variaes na qualidade do produto sendo que
todas as empresas compartilham os mesmos fornecedores de insumos.
Para compreender o fluxo de recursos financeiros sugere-se consultar a figura 1.2. Esta
figura mostra de forma descriminada os vrios atores que participam do fluxo financeiro do
jogo e como a relao ocorre (bi ou unilateralmente). muito importante considerar este
fluxo de forma global, pois isto permite contextualizar a anlise individual de cada fator
participante.
O mercado comea por impor empresa uma demanda. Para satisfazer esta demanda a
empresa oferecer um determinado nmero de produtos a determinado preo e prazo.
Certo nmero destes produtos, talvez todos, ser adquirido pelos clientes. Aqui a empresa
coloca produto no mercado e recolhe a receita relativa venda destes produtos.
O governo cobra imposto de renda. Os bancos emprestam dinheiro para investimentos e
para capital de giro, os quais devem ser devolvidos pagando juros. Outro servio oferecido
11

Simulao Empresarial

Captulo 1

pelos bancos so as oportunidades de investimentos em ativos financeiros que so

devolvidos acrescidos de juros de mercado. Os fornecedores suprem as necessidades de
insumos e de equipamentos, mas a empresa deve pagar por estes recursos. Por fim os
funcionrios sustentam com seu trabalho as vrias atividades da empresa e devem ser
remunerados.
No pargrafo anterior foi
dito que o governo cobra o
imposto de renda, o que
verdade. Mas no foi dito
que o governo interfere de
outras formas no fluxo de
recursos.
O
governo
estipula a taxa de juros
bsica que serve de
FORNECEDORES
referncia para todas as
FUNCIONRIOS
operaes
financeiras,
BANCOS
determina limites para
preos de venda e para
valores a serem investidos,
determina quais as linhas
Figura 1.2 - Fluxo de recursos entre a empresa e seu meio ambiente.
de crdito disponveis e
qual a poltica cambial.
Todos estes fatores so fundamentais em todas as relaes representadas na figura 1.2.
MERCADO

GOVERNO

A figura 1.3 mostra como se do as interaes entre o mercado e as empresas. As empresas

possuem um potencial que estimulado pela sua poltica de marketing e inibido pelas
demais empresas, isto , a demanda da empresa poder ser afetada pelas decises das
demais empresas. A demanda que a empresa obtm em determinado perodo do jogo
determinada pelo mercado. Neste nvel so consideradas as influncias das empresas entre
si. A determinao da demanda futura da empresa um desafio, pois existem vrias
incertezas envolvidas:

As decises dos concorrentes que so desconhecidas e no podem ser controladas pela

empresa;

O efeito exato que um aumento ou diminuio de preo, prazo ou propaganda tem na

demanda no pode ser determinado porque no existe um modelo preciso do

comportamento do consumidor a disposio;
O que se sabe sobre o mercado como um todo so estimativas e estas estimativas podem ser
afetadas pelo conjunto de decises de todas as empresas mas no se tem acesso a estas
decises nem a um modelo que permita determinar o resultado desta iterao de decises.
Enquanto que a falta de acesso s decises dos concorrentes uma conseqncia natural da
competio, pois so segredos de uma batalha acirrada pelo consumidor, a ausncia de
dados sobre os modelos matemticos que o jogo utiliza para simular o comportamento do
consumidor proposital. No mundo real difcil, se no impossvel, modelar com exatido a
preferncia do consumidor, isto , estimativas e suposies com graus variados de preciso
podem ser feitas, mas nada exato, sendo assim estaria sendo criada uma distoro
considervel e imprpria em relao a realidade se estes modelos fossem disponibilizados.
O mercado propriamente dito est dividido em vrias regies. Se existem n empresas
existiro n+1 regies e as empresas estaro instalas uma em cada regio de 1 a n. Estas n
primeiras regies possuem o mesmo tamanho, ou seja, possuem populaes idnticas o que
12

Simulao Empresarial

Captulo 1

implicar que todas tem o mesmo potencial de demanda. Na regio n+1, tambm
denominada de mercado externo, a populao maior e, consequentemente, o potencial de
demanda nesta regio tambm maior.
Todas as empresas vendem para todas
as regies e cada empresa est
Demanda
localizada em uma regio. No mercado
externo, regio n+1, no existe
empresa instalada. A entregue do
produto feita pela prpria frota da
empresa quando as vendas se
efetuaram dentro da regio onde a
empresa est instalada, no havendo
nenhuma despesa extra. Quando as
MERCADO
vendas se efetuam fora da regio de
Produto e
Produto e
origem do produto a entrega dever
Marketing
Marketing
ser feita atravs de transportadoras
contratadas. A empresa no possui
Demanda
uma frota de veculos que comporte o
volume total de entrega. A contratao
Figura 1.3 - Relaes empresa x mercado.
destas entregas aumenta o custo do
produto entregue nestas regies em
funo do frete que custa 1,50 Unidades Monetrias por unidade de produto vendido. Este
valor uma composio das diferentes taxas que dependeriam das distncias entre as
regies, isto , significa um valor mdio adotado como forma de simplificar o modelo.
A regio externa, na figura 1.4
representada pela regio 5, poder
ser afetada pelas decises de
poltica cambial de ambos os lados,
se houver uma desvalorizao da
moeda
interna
o
consumidor
externo ver um preo menor do que
aquele praticado no mercado
interno.
Independente
da
regio
de
residncia, o consumidor compra
uma unidade do produto a cada
perodo e pode ser considerado
totalmente racional. Sendo racional
o consumidor sente-se atrado por
preos baixos, prazos longos e por
mais propaganda. Entretanto, na
realidade, a propaganda tem efeito
at um determinado nvel de
exposio, alm do qual ocorre uma
saturao por parte do consumidor.

Regio 1

Regio 2

E1

E2
E4

Regio 4
E3

Regio 3

Regio 5

(n+1)
Mercado
Interno

Mercado Externo

Figura 1.4 - Geografia do mundo GI-EPS

Faz parte de seu comportamento o
hbito de comparar os preos de um
dado perodo com os respectivos preos do perodo imediatamente anterior de forma a no
se deixar explorar. Desta forma o consumidor tende a rejeitar empresas que tenham
praticado aumentos demasiados entre dois perodos. Ainda deve ser dito que o consumidor
13

Simulao Empresarial

Captulo 1

evita empresas que tenham seus preos muito acima da mdia do mercado em determinado
perodo. Esta rejeio to marcante que empresas com preos em torno de 20 % acima da
mdia praticamente no obtm demanda.
Em funo do produto fabricado a demanda do mercado tem uma tendncia natural de
crescer em mdia entre 5% e 6% ao perodo, e esta uma regra que vale quando a poltica
de marketing das empresas concorrentes so semelhantes. Outra caracterstica bsica do
mercado relacionada com o tipo de produto o pico de demanda sazonal que ocorre sempre
no ltimo perodo de cada ano. Como o jogo comea no perodo 1 no incio de um ano, os
finais de ano sempre sero os perodos mltiplos de 4: 4, 8, 12, 16 ...; uma vez que cada
perodo corresponde a um trimestre. Em geral este pico corresponde a um acrscimo de 60
% a demanda normal. A figura 1.5 mostra as linhas de tendncia correspondentes aos
mercados EPS.
DEM ANDA TOTAL

picos de demanda

C o m p o rta m e nto d a d e m a nd a
ilustra nd o a te nd nc ia g e ra l d e
c re sc im e nto e o s p ic o s d e
sa zo na lid a d e no s p e rio d o s 4 e 8.
A linha
re a l e a linha

a d e m a nd a
a te nd nc ia .

PERODO
1

Figura 1.5 - Linhas de tendncia de demanda real.

Estes valores (6% e 60%) sero vlidos apenas nas seguintes condies: i) lembrar que o
crescimento trimestral (perodo a perodo) um valor mdio. Na realidade ele pode ser
maior ou menor e, ii) todas as empresas mantiverem as mesmas decises de preo prazo e
propaganda ao longo do jogo. Aqui esto dois pontos que adicionam ainda mais incerteza
ao modelo: i) no se sabe exatamente qual ser o crescimento natural do mercado, s se
sabe a mdia e, ii) no se pode afirmar nada sobre quais sero as decises dos concorrentes.
O mercado tem uma tendncia natural de expanso, entretanto as decises de
preo/prazo/propaganda de todas as empresas influem na demanda total do perodo. Assim,
se todas as empresas, de um perodo para outro, aumentarem os seus preos, mantendo
prazos e propaganda constantes, de se esperar um crescimento abaixo de 6%. Na
verdade, dependendo das variaes envolvidas pode inclusive ocorrer uma retrao no
mercado.
1.3.1 A distribuio da demanda para uma empresa
O conjunto de consumidores que desejarem adquirir o produto de uma determinada
empresa denominado demanda do perodo. Estes consumidores estaro distribudos entre
as vrias regies nas quais a empresa est atuando, seguindo algumas regras especficas:

Primeiro a demanda da regio onde a empresa est instalada ser satisfeita,

Havendo produtos eles sero distribudos proporcionalmente entre as demais regies.

Se a empresa possuir produto suficiente poder suprir toda a demanda, porm produtos em
excesso ficaro em estoque. Caso a empresa no possua produtos em quantidade para
14

Simulao Empresarial

Captulo 1

atender a demanda perder oportunidades de venda e poder estar beneficiando seus

concorrentes.
Para compreender como isto ocorre deve-se esclarecer que o consumidor fiel ao seu
fornecedor, mas tende a abandon-lo se mal atendido. Procurar produto e no encontrar
considerado mau atendimento, tanto quanto o abuso de preo. Uma parte dos clientes que
procura produtos de um fabricante e no encontra desiste da compra. Outra parte, menor,
vai procurar o produto nos concorrentes.
Para a empresa estas pessoas so clientes extras que podero ajudar na venda de um
estoque que normalmente no seria vendido. Nestas situaes a empresa vende mais do
que sua demanda e os clientes no custam nada, pois o esforo de cativ-los foi feito por
outra empresa, que acabou por no conseguir atend-los.
Como j mencionado, preos abusivos, muito acima da mdia fazem com que o cliente
desista da compra, ainda mais se o prazo for pequeno e o estmulo com propaganda
insuficiente. Em funo de todas estas caractersticas do comportamento do cliente no
raro poder acontecer que as empresas fiquem com produto estocado e mesmo assim nem
toda a demanda seja atendida, a desistncia da compra um fator de incerteza, pois ele
no pode ser determinado exatamente.
Tanto a determinao da demanda total quanto a distribuio desta demanda entre as
empresas e regies feita atravs de estimativas, que devero ser feitas com base no
conhecimento do comportamento geral do consumidor e das decises passadas da empresa
e dos concorrentes e das reaes reais apresentadas pelos consumidores a estas decises. O
diretor comea o jogo com pouco conhecimento e vai evoluindo ao longo do jogo, a medida
que mais informaes vo sendo agregadas.
1.3.2 O sistema financeiro da GI-LAND
BANCO
CENTRAL
Regulamenta aplicaes,
juros e crdito disponvel
Banco da
Indstria
Comrcio &
Agricultura S.A.

Juro
Subsidiado
Capital de giro e
Aplicaes
Empresa
Virtual

Banco de
Desenvolvimento
da EPS-LAND

Na GI-LAND existem trs bancos

que operam no mercado, dois so
estatais e um privado. Os bancos
estatais so: i) o Banco Central
(BC)
e,
ii)
o
Banco
de
Desenvolvimento da GI-LAND
(BADEL).
O
banco
privado
chama-se Banco da Indstria,
Comrcio e Agricultura S.A.
(BICASA).
As
funes
e
responsabilidades
destas
instituies
financeiras
so
representadas na figura abaixo e
esto detalhadas logo depois.

Banco Central nunca ir atuar

diretamente
junto
aos
empresrios. Apesar disto, suas
Figura 1.6 - Diagrama do sistema financeiro da GI-LAND
aes sempre se faro sentir, pois
este o rgo regulador das
polticas de cmbio, taxas de juros
e aplicaes alm de crditos para investimentos internos. As regras que regem o
funcionamento dos bancos BADEL e BICASA.
Recursos para investir em
capacidade de produo

15

Simulao Empresarial

Captulo 1

Banco BADEL responsvel por financiar os investimentos necessrios para manter e

aumentar a capacidade de produo das do parque fabril das empresas. Sendo na realidade
uma interface do BC com o mercado as taxas de juros praticadas so subsidiadas.
Banco BICASA o banco ao qual os empresrios devero se dirigir para satisfazer suas
necessidades de capital de giro de curto e mdio prazo. Tambm o BICASA que oferece a
possibilidade de aplicao para os eventuais supervits de caixa que afortunadamente
ocorrero. Sendo um banco comercial, o BICASA est sujeito as regras de mercado tanto no
que diz respeito aos emprstimos oferecidos quanto na remunerao oferecida nas
aplicaes financeiras.
Modalidades de emprstimos:

Existe uma taxa de juros referencial, estipulada pelo Banco Central, a qual todas as
demais taxas esto vinculadas. Existe a possibilidade de obteno de emprstimos a curto,
mdio ou longo prazo. Estes ltimos se destinam ao investimento em equipamentos, alm
disto, a sua obteno pode estar sujeita a negociaes com os banqueiros, os quais
costumam solicitar demonstraes financeiras sobre o desempenho da empresa. Para
emprstimos de curto e mdio prazo a taxa de juros cobrada ser 30% maior que a taxa
estabelecida pelo BC. Em resumo, as trs modalidades de pagamento de emprstimos so:

Curto Prazo: Concedido pelo BICASA e destina-se para as necessidades de capital de giro. O
montante deve ser devolvido no prximo perodo juntamente com os juros.

Mdio Prazo: Tambm concedido pelo BICASA com propsito de satisfazer necessidades de capital
de giro. Nesta modalidade o montante ser pago pelo SAC (Sistema de Amortizaes Constantes)
em trs parcelas sem carncia.

Longo Prazo: Concedido apenas pelo BADEL destina-se a financiar investimentos em capacidade
produtiva. O montante ser pago pelo SAC em cinco parcelas, com carncia de quatro perodos.
Neste caso a taxa de juros ser igual taxa do BC. Normalmente o BADEL financia at 90% do
montante total, mas o cenrio pode se alterar.

A abertura de novas linhas de crdito ser informada pelo GI-INFORMAES, o qual

informar tambm o valor da taxa de juros referencial.
Quando o caixa da empresa se torna inferior a 5.000 UM a empresa contrai um emprstimo
ESPECIAL (P) para ficar com um caixa mnimo de 10.000 UM. Sobre o emprstimo P incide uma taxa
200% superior taxa do BC, isto , se a taxa do banco central igual a 3% a taxa a ser paga no
emprstimo P ser de 9%.
As aplicaes financeiras e impostos:

Existe a possibilidade de se fazer aplicao no mercado financeiro, com prazo fixo de um

perodo. A aplicao feita no perodo t ser resgatada no perodo t+1. O BICASA oferece
como remunerao para estas aplicaes a taxa referencial do BC, mais 25%.
Sobre o resultado lquido da empresa incide uma alquota de 35% referente ao imposto de
renda. O fisco na GI-LAND rigoroso e o imposto pago na fonte trimestralmente. No
existe aprovisionamento. Outro aspecto que poder afetar as finanas da empresa virtual
a variao cambial (taxa de cmbio). Normalmente estvel, uma flutuao, entretanto,
poder estimular ou retrair as possibilidades de vendas no mercado externo, dessa forma,
afetando sua receita. O jornal GI-Informaes responsvel por atualizar os diretores a
respeito clima financeiro internacional.

16

Simulao Empresarial

Captulo 1

1.3.3 Os insumos utilizados na produo

O insumo utilizado pelas empresas virtuais na produo consiste de um agregado de todas
as matrias-primas utilizadas pelo processo fabril. Ele padronizado pela holding tanto no
seu contedo quanto na sua qualidade e, em funo da total falta destas matrias-primas
na GI-LAND, todo o suprimento de insumos importado por via martima. Adquirem-se os
insumos em termos do nmero de unidades necessrias para a produo projetada mais
uma margem de segurana.
O Ministrio da Indstria, Comrcio e Agricultura licenciou dois fornecedores para suprir
com insumos em toda a GI-LAND. Cada um destes fornecedores atua de forma distinta no
mercado sendo caracterizados como segue:

MEGA Insumo LTDA (F1):
(F1) um fornecedor que possui estoques para pronta entrega. Por esta
comodidade a MEGA cobra 25% acima do preo de mercado. identificada nos relatrios como
fornecedor F1.

Emprio da Indstria (F2):
(F2) Trabalha por encomenda e vende pelo preo de mercado. No tem
estoques e todos os pedidos demoram um perodo, trs meses, para serem entregues. Nos
relatrios aparece como F2.
F2
Aspectos contbeis e logsticos dos insumos:

Os aspectos mais importantes das compras no processo administrativo da empresa so

dois: i) prazo de entrega e,ii) prazo de pagamento. O prazo de entrega na GI-LAND
importante para garantir menores custos de fabricao uma vez que as empresas nunca
param de produzir face a existncia da MEGA Insumos. Entretanto quem conseguir se
programar corretamente poder obter vantagens significativas nos preos de compra. De
fato adquirir insumos na MEGA um desperdcio de recursos financeiros.

PEDIDO

ENTREGA

T+1
T+90 dias

PAGAMENTO

tempo

T+2
T+180 dias

PERODO DE DECISO

Figura 1.7 - Esquema do mercado de insumo.

A figura 1.7 mostra um esquema

onde as setas para cima significam
sadas da empresa e, para baixo,
entradas. Considerando inicialmente
o funcionamento do Emprio da
Indstria, o esquema mostra que
existem trs opes de pagamento:

vista (T): o insumo pago no
perodo de deciso,

em 90 dias (T+1): o insumo pago no
prximo perodo e,

em 180 dias (T+2): os insumos
somente sero pagos daqui a dois
perodos, seis meses.

Tambm mostra que o sistema de encomendas adotado pela Emprio leva a uma espera de
um perodo entre a emisso do pedido e a chegada do insumo comprado. Este intervalo de
tempo deve ser considerado na hora de programar a compra dos insumos com um e as
vezes at dois perodos de antecedncia.
Nas compras a prazo cobrado juro correspondente a taxa de referncia do banco central
mais 30 % ao perodo. Todos os pedidos entregues na forma de decises so encaminhados
para a Emprio da Indstria. As empresas, voluntariamente nunca compram da MEGA
Insumos.

17

Simulao Empresarial

Captulo 1

A MEGA Insumos funciona como um fornecedor "automtico" e Just-In-Time. Para

entregar na hora tudo aquilo que empresa estiver necessitando no momento cobra 25%
acima do preo de mercado e, no menos importante, s vende vista. Ela intercede na
medida exata das necessidades da empresa, se 3 unidades faltarem, 3 sero fornecidas pela
MEGA. Se faltarem 100.001 unidades, esta a quantidade que a MEGA ir vender. Ela
acionada automaticamente e para que isto ocorra basta ficar de braos cruzados.
A GI-LAND faz parte de um mundo globalizado e como tal est sujeita, em parte, as flutuaes do
mercado internacional. As condies de suprimento podem ser afetadas pelos porturios que so
representados por um sindicato atuante e que conta com amplo respaldo dentro da classe.
NEGOCIAR COM CAUTELA.

18

Simulao Empresarial

Captulo 2

2. Os diretores e suas funes

Neste captulo voc encontrar as principais caractersticas de cada diretoria da empresa.

Tambm encontrar detalhadas as funes dos observadores que podero ou no participar
da simulao a critrio do animador. Em seguida so apresentados elementos bsicos do
modelo mostrando o que est em jogo na administrao das empresas virtuais. O captulo
termina com a apresentao dos Princpios da Boa Administrao. So informaes que
ajudaro voc a encarar os desafios do jogo.

2.1 Participao fundamental

Para o bom desempenho do jogo muito importante que as equipes se organizem e que
todos participem ativamente das tarefas.
Caso voc se julgue sem base para discutir com os demais membros do grupo, no fique
alheio. Talvez o que os outros mais precisem e o recurso mais importante para o grupo seja
algum que os escute com empatia. Lembre-se: se voc ficar distante, a moral do grupo cai.
Se, por outro lado, voc acha que a pessoa mais importante do grupo, fique com esta
opinio para si e lembre-se de que a sua liderana ser eficaz se o grupo chegar concluso
de que todos esto contribuindo.

2.2 Escolha o seu papel

O modelo de jogo de empresa adotado no GI-EPS prev a diviso das tarefas de gesto da
empresa entre uma equipe de quatro pessoas. A cada um destes indivduos cabe um
conjunto de tarefas especficas relacionadas com uma diretoria da empresa.
Esto previstas quatro diretorias: i) diretoria geral, ii) de produo e pessoal, iii) financeira
e, iv) de marketing. Com exceo do diretor geral as reas de atuao dos demais so
evidentes. Ao diretor geral cabe a coordenao das atividades dos demais diretores. Na
figura 2.1 mostra-se as decises que cada diretor tem sob sua responsabilidade.
19

Simulao Empresarial

Captulo 2

Geral
coordena os trabalhos dos demais diretores
cuida dos rumos da empresa, ele que se
responsabiliza pelo cumprimento das metas

Produo e Pessoal
admisses, demisses, insumos, horas
de trabalho e equipamentos so itens
que so de sua responsabilidade

Financeiro

Marketing

necessidades de caixa, emprstimos,

prever a demanda, avaliar os efeitos da

aplicaes, custeio dos investimentos,

sua poltica e determinar os volumes

so questes do dia-a-dia

futuros de propaganda, prazo e preo

Figura 2.1 - Diretorias sugeridas para o GI-EPS

Como j foi dito, algumas pessoas iro participar da simulao sem, entretanto fazer parte
das empresas. Elas desempenharo o papel de Observadores e iro auxiliar o professor na
tarefa de dar feedback aos alunos sobre questes de trabalho em equipe. Ao final do jogo os
observadores apresentaro um relatrio sobre as equipes, nos aspectos de relacionamento,
comportamento e do desempenho das atividades em grupo.
O desenvolvimento de instrumentos gerenciais pessoais um dos objetivos do jogo e a
distribuio das tarefas entre vrios indivduos visa exacerbar o senso de responsabilidade
do diretor alm de simular a separao de cargos/funes observada em organizaes
industriais. A separao das tarefas facilita o desenvolvimento do trabalho de previso e
planejamento que inerente ao processo de tomada de decises.
A identificao de problemas ou de pontos fortes da empresa facilitada uma vez que cada
diretoria tem seus limites definidos. Um problema mal diagnosticado pode levar a
conseqncias inesperadas, mesmo quando se tem certeza de estar aplicando solues
aparentemente corretas. Apesar desta recomendao de nmero de integrantes e diviso de
atividades no existe nenhuma obrigao por parte das empresas em segui-las.
A responsabilidade pelas conseqncias (xito ou fracasso) destas decises da equipe e ela
dever prestar contas de suas atividade para os acionistas da empresa durante a
assemblia geral. A assemblia geral realizada uma ou mais vezes durante o jogo.
Quando realizada apenas uma vez ela ocorre ao final do jogo. Na assemblia geral todas
as equipes apresentam seus objetivos para empresa e as estratgias de ao adotadas para
atingir estes objetivos em cada uma das diretorias. Os diretores devero ainda avaliar seu
posicionamento em relao a estas metas, o objetivo discorrer sobre os planos futuros da
empresa.
No momento em que uma equipe se apresenta na assemblia geral, os demais participantes
atuam como os acionistas que iro questionar os diretores quanto ao contedo de sua
exposio. Nos debates que acontecem durante uma assemblia ocorrero:
Um feedback interno (entre as equipes), pois os acionistas/ diretores podero saber como e
porque uma empresa obteve determinado resultado e se o resultado esperado era
realmente aquele observado;
Os diretores desenvolvem habilidades de expor a suas idias dentro deste contexto
administrativo, literalmente de vender o seu peixe, atividade que, para ser realizada com
efetividade, dever ser previamente organizada.
Em fim a assemblia geral permite a troca de experincias ao mesmo tempo em que
contribui para as empresas trabalharem de forma organizada. Explica-se: para um bom
20

Simulao Empresarial

Captulo 2

desempenho na assemblia geral as empresas precisam estar prontas para responder a

quaisquer questionamentos seja para explicar como ou porque algo foi feito, seja para
documentar alguma declarao. A base disto est no acesso gil as informaes sobre o
processo decisrio e desenvolvimento do jogo. Isto somente pode ser obtido se as equipes
forem organizadas internamente.

INTERNAS

EXTERNAS

GERAL

Assegurar que os demais diretores

cumpram suas tarefas e coordenar as
ativi dades

Manter-se informado e/ou participar dos

contatos dos demais diretores

PRODUO

Assegurar produo suficiente

para
atender a demanda e poltica para a
sazona lidade.

Estruturar propostas para as

negociaes trabalhistas com foco na
produtividade.

MARKETING

Descobrir a sensibilidade dos

consumidores a fatores como: preo,
pro paganda, prazo.. .

Troca de informaes com outros

diretores sobre eficincia de polticas

FINANCEIRO

Descobrir dinheiro barato, aplic-lo e

investi-lo da melhor maneira.
Desenvolver uma poltica de custos.

Negociaes com fornecedores e

com bancos, via de regra, com o
banco central.

Tabela 1 - Tarefas dos diretores dentro de uma viso abrangente.

A figura 2.1 mostra as tarefas individuais que cada diretor tem sob sua responsabilidade,
no entanto ela no d uma viso mais abrangente dentro de um contexto de mercado das
tarefas de cada diretoria. A tabela 1 mostra as atividades internas e externas a empresa
que os diretores devem desenvolver. As tarefas internas dizem respeito as
responsabilidades dentro da empresa e as externas dizem respeito aos contatos com o
animador e com os componentes das outras equipes.

2.3 Como as equipes trabalham

A figura 1.1, j apresentada, mostra uma representao da dinmica de funcionamento do
jogo de empresas GI-EPS. Entre os vrios itens que fazem parte desta dinmica esto as
equipes e as decises que elas devem tomar a cada perodo. Estas decises acabam de ser
apresentadas no item anterior, mas necessrio mostrar como se desenvolve, ou melhor,
como o animador conduz o processo de tomada de deciso das equipes.
A figura 2.2 ilustra a forma de trabalho que o animador buscar desenvolver junto as
equipes de participantes do jogo. Nesta ilustrao procura-se dar uma viso da dinmica do
jogo GI-EPS sob o ponto de vista da empresa virtual, ou melhor, de seus administradores
virtuais. Tanto que, na figura, todas as atividades relativas ao animador esto
compreendidas pelo bloco denominado SIMULAO, todas as demais atividades
apresentadas dizem respeito nica e exclusivamente s equipes.
Como pode ser percebido o processo de trabalho, ou de tomada de deciso, desenvolvido
como uma seqncia de etapas sucessivas que se completam. No centro da figura 2.2
aparece a trade Misso/Metas/Estratgias que devero servir de referncia nas anlises e
de base para o planejamento dos passos futuros da empresa. No momento em que os
administradores virtuais questionam-se a respeito da adequao ou no dos resultados da
tomada de deciso, este questionamento dever estar sendo feito com base nas estratgias
21

Simulao Empresarial

Captulo 2

estabelecidas, isto , a resposta ser positiva caso os participantes percebam e entendam

que as decises escolhidas contribuiro para o cumprimento das metas definidas. Quando
isto no ocorre, seja por dvidas, incertezas ou erros no processo decisrio, a equipe dever
retornar a etapa ou etapa(s) responsvel(is) pelo desvio de rota executando ento os
devidos reajustes.
SIMULAO

Implementa

Recebe os

as

Resultados

Decises

SIM

MISSO
Analisa os
METAS

NO
Satisfeito ?

Relatrios

ESTRATGIAS

Analisa a
Empresa e o
Mercado
Executa a

Realisa

Tomada de

Proj ees e

Decises

Prev ises

Figura 2.2 - Ciclo de trabalho das equipes

Esta seqncia de atividades pode e deve ser repetida e corrigida tantas vezes quantas
forem necessrias at que a equipe se d por satisfeita em relao a adequao dos
resultados para com os objetivos da empresa. Isto responsabilidade da empresa pois a
implementao das decises que consta, na figura 2.2, como passo seguinte aprovao das
decises irreversvel. Dentro do contexto do jogo a implementao corresponde a entrega
da folha de decises para o animador o qual no devolver esta folha, para correes ou
alteraes, em hiptese alguma.
Esta regra vale desde o incio do jogo, mas a seqncia de trabalho, sua organizao e
embasamento em metas e estratgias bem determinadas leva algum tempo para se
consolidar. O desenvolvimento das habilidades necessrias para a escolha da
misso/metas/estratgias e, da capacidade de buscar formas e meios de implement-las
um dos objetivos deste jogo.
2.3.1 Responsabilidades do diretor GERAL
O trabalho do Diretor Geral o mais sutil e depende do grau de maturidade (vontade de
fazer somado a conhecimentos) de cada um dos outros diretores.
O Diretor Geral dever estabelecer um contrato com cada diretor. Este contrato consiste
em combinar com cada diretor como as suas tarefas sero cumpridas, como ser a cobrana
das tarefas e qual o apoio que cada um deles precisa. A leitura do livro Liderana e o
Gerente Minuto (Record) o ajudar a conduzir a empresa, aproveitando ao mximo as
habilidades de sua equipe.
Para acompanhar o trabalho dos demais diretores, o Diretor Geral dever ter uma viso
global sobre o funcionamento da empresa. Dever compreender como as diretorias se
22

Simulao Empresarial

Captulo 2

relacionam e como uma deciso individual reflete no todo. Alm de uma viso global, o
Diretor Geral dever conhecer os procedimentos adotados na realizao das tarefas
especficas. Tais conhecimentos sero valiosos para o Diretor coordenar esforos na busca
da eficincia e eficcia da organizao. Alm disso, permitiro ao diretor assumir ou mesmo
delegar funes quando um membro de sua equipe estiver ausente.
Objetivos Gerais:

Coordenar o trabalho dos demais diretores

Lucro Acumulado

Assemblia Geral.

2.3.2 Responsabilidades do diretor de MARKETING

O Diretor de Marketing no decide s sobre o investimento em propaganda. Sua funo vai
mais alm. Ele o responsvel por traar estratgias de marketing adequadas realidade
do mercado, envolvendo aspectos relacionados com a demanda, canais de penetrao do
produto nos diversos mercados, conquista dos consumidores. A seguir, esto enumeradas
algumas tarefas bsicas do Diretor de Marketing.
Objetivos Gerais

Demanda e Vendas
Tarefas:

Diferenciar os preos e a propaganda no incio do jogo;

Descobrir a sensibilidade dos consumidores ao preo e propaganda;

Fazer previses de demanda com base no item anterior;

Verificar o que est acontecendo no mercado e descobrir oportunidades para aumentar

a demanda;

Garantir o atendimento da demanda.

2.3.3 Responsabilidades do diretor FINANCEIRO

O Diretor Financeiro dever zelar pelos recursos financeiros da empresa. A sade financeira da
empresa depender, dentre outras coisas, da capacidade de: i) buscar recursos financeiros
condizentes com as necessidades do empreendimento, aproveitando as condies mais
atrativas apresentadas pelo mercado; ii) balancear o fluxo financeiro, buscando um controle
efetivo dos recursos; e iii) promover a racionalizao na utilizao dos recursos, buscando
reduzir custos para aumentar a margem de contribuio dos produtos fabricados.
Objetivos Gerais

Custo de Produo,

Equilbrio de caixa

Manuteno das contas em dia.
Tarefas:

Elaborar os oramentos de caixa e de resultados a partir das estimativas dos diretores de marketing e produo.

Administrar o capital de giro obtendo emprstimos baratos e fazendo aplicaes dos excedentes de caixa.
23

Simulao Empresarial

Captulo 2

META  Caixa = 7.500 UM (Unidade Monetria, a moeda do jogo)

Gesto de Custos  custos mais baixos

Preparar a Assemblia Geral.

2.3.4 Responsabilidades do diretor de PRODUO

O planejamento e controle da utilizao da capacidade de produo da empresa so de
responsabilidade do Diretor de Produo. Uma gesto eficaz dos recursos do cho de fbrica
certamente trar ganhos de produtividade e, em conseqncia, uma capacidade maior de
atender as necessidades dos clientes. Essa gesto pode ser feita atravs da efetiva utilizao dos
equipamentos, insumos, mo-de-obra, adequando-a ao turno de trabalho disponvel ou definido.
O domnio sobre o processo de produo permitir a elaborao de planejamentos reais,
facilitando as atividades dos diretores de Marketing e Financeiro. Abaixo, so enumeradas
algumas tarefas tpicas do Diretor de Produo.
Objetivos gerais:

Volume adequado a demanda

Equilbrio entre capacidade de equipamento e mo-de-obra

Capacidade de produo.
Tarefas:

Manter balanceada a capacidade de produo.

Verificar as melhores maneiras de aumentar a produo.

Elaborar previses de produo.

Utilizar adequadamente as opes de trabalho.

Estruturar uma boa argumentao para convencer a Diretoria a aumentar a produo.

2.3.5 Responsabilidades dos OBSERVADORES

Durante as discusses/dilogos (vide Senge pg. 216) os observadores tero um papel semelhante
ao de um consultor que est investigando uma empresa e evita responder perguntas. Alis,
sugere-se, se for o caso, responder as eventuais perguntas com outras perguntas.
Cabe aos observadores verificar se existe uma real diviso de tarefas entre os diretores e
principalmente ver se o Diretor Geral (vide descrio de tarefas correspondentes) est
assumindo o seu papel de coordenao. Espera-se que os observadores tenham afinidade com a
rea comportamental.
Solicite ao animador o manual dos observadores.

2.4 Princpios da Boa Administrao

No GI-MICRO so enfatizadas as principais variveis do ambiente de uma empresa
industrial. Os aspectos crticos para um bom desempenho so:
Controle Em relao a (1), lembre-se da importncia de assegurar o controle de todas as
atividades necessrias implantao de boas decises. No convm deixar nada ao acaso
24

Simulao Empresarial

Captulo 2

ou fazer consideraes do tipo: no haver problemas caso a leitura do jornal no for

atenta (ver Senge: modelos mentais), ou o responsvel por determinada tarefa deve ser
Fulano e ele certamente a fez. As decises no jogo, como na vida real, so irreversveis e as
conseqncias de um erro iro pesar no desempenho da empresa, no podendo ser
corrigidas.
Anlise O princpio (2) foi inspirado pelo livro de Waterman, O fator renovao. Nesse
livro, o autor relata que, nas empresas mais bem geridas do mundo, os executivos
consideram os fatos amigveis e esto sempre analisando a situao da empresa, do
mercado, das tecnologias e procurando interpretar o que est acontecendo com a empresa e
o seu meio ambiente. Esta postura em relao ao jogo implica em fazer oramentos cada
vez melhores manualmente ou com auxlio de uma planilha eletrnica , procurar
oportunidades, entender cada vez mais o que est acontecendo. preciso criar um contexto
que tire a tomada de decises dos domnios da mera opinio. Ao conduzir uma reunio, o
Diretor Geral dever desqualificar o achismo, isto , as opinies vagas na base do eu
acho que....
Otimismo O otimismo (3) no apenas uma boa estratgia de vida, mas tambm de
gesto. No por coincidncia que todos os bons empresrios so otimistas. Ou seja, a sua
empresa tem tudo para ter o melhor desempenho e ficar em primeiro lugar. Se a sua
empresa no est bem colocada, no desista. Dificilmente a empresa que est em primeiro
lugar conseguir permanecer nesta posio.
Voc pode achar estes princpios um tanto vagos, mas infelizmente no existem regras
precisas e simples que nos permitam obter uma boa gesto dos negcios. Esta depende da
criatividade e de uma postura aberta para o mundo.
interessante relembrar que os mesmos princpios que regem a boa administrao ajudam
a obter um bom desempenho no jogo. As habilidades de um bom administrador so
necessrias para o bom desempenho no jogo. Assim no de estranhar que os melhores
resultados no jogo so obtidos por pessoas que tm facilidade de trabalhar em equipe, uma
boa capacidade de negociao e bastante entusiasmo.
Um dos aspectos bsicos na gesto de uma empresa descobrir quais so as tarefas mais
importantes a serem feitas. Ou seja, voc poder utilizar os mtodos e as tcnicas mais
sofisticadas para otimizar a sua gesto, mas, antes disto, assegureassegure-se de que voc est
sendo eficaz e fazendo as coisas mais importantes.
importantes Esta a idia do Princpio do
Bodegueiro, o qual juntamente com mais trs outros foram escolhidos como sendo os
prncpios bsicos do administrador das empresas GI-MICRO:
1) lembre-se de Murphy (se algo pode dar errado...);
2) procure extrair fatos de dados (interprete os dados disponveis, faa comparaes,
reinterprete, discuta,...);
3) seja otimista (autoconfiana, entusiasmo, ateno,...).

25

Simulao Empresarial

Captulo 3

3. O que est em jogo na empresa

Agora que voc j conhece a dinmica do GI-MICRO e o papel que ir desempenhar, saiba o
que est em jogo na empresa. Esta parte do Manual traz os aspectos que os diretores
devero levar em conta na administrao da empresa. Junto com as variveis, esto as
regras que as comandam.
O captulo ir apresentar definies, variveis e regras referentes a: i) demanda, ii)
administrao financeira, iii) administrao da produo, iv) administrao de compras e,
v_ administrao de pessoal. Nestas apresentaes o leitor ir encontrar um certo nvel de
redundncia em relao a alguns dos fatos apresentados no captulo 1 quando se descreveu
o micro mundo simulado. Deve estar claro que neste captulo a preocupao apresentar
uma sntese dos aspectos chave que caracterizam o micro mundo e prover o leitor com
exemplos de aplicao dos modelos.

3.1. Demanda
Neste item voc vai saber informaes sobre: i) o que demanda, ii) fatores controlveis
que influenciam a demanda, iii) fatores incontrolveis que afetam a demanda, iv) como
estimar a demanda, v) efetividade da propaganda e, vi) adequao da poltica de preos

3.1.1. O que demanda

A capacidade de uma empresa de gerar lucros depende da demanda, ou seja, a procura
pelos seus produtos. E o bom desempenho da sua empresa depende de uma boa gesto da
demanda, que est relacionada com fatores controlveis e incontrolveis que sero
abordados na seqncia deste item.

Simulao Empresarial

Captulo 3

3.1.2 Fatores Controlveis

No universo onde esto inseridas as empresas existem quatro fatores que afetam a
demanda diretamente e que podem ser controlados: i) volume de propaganda, ii) o preo de
venda, iii) o prazo de pagamento e, iv) o atendimento a demanda. Todos estes fatores
podem ser controlados diretamente pelas empresas sendo que os trs primeiros so
decises que as empresas tomam a cada trimestre.
Propaganda
As empresas podero se comunicar com os consumidores e aumentar a demanda investindo
em propaganda. Devero, entretanto, ser considerados os seguintes aspectos:

a efetividade da propaganda no perodo. Se a propaganda for muito baixa, o efeito ser

insuficiente para influenciar os consumidores. Se, ao contrrio, a propaganda

ultrapassar o patamar timo, haver um efeito de saturao.

a propaganda feita no perodo t, tem efeito decrescente nos perodos t, t+1, t+2.

o efeito da propaganda maior no incio do jogo (primeiros 4 a 5 perodos) quando o
produto est sendo lanado.
Veja as dicas sobre a efetividade do esforo de propaganda.
Regras As equipes devem decidir quanto aplicar em propaganda em cada regio. A
aplicao feita em mdulos. O preo do mdulo est impresso no final do Relatrio Geral
(mostrado mais adiante) e as previses de alterao deste valor so divulgadas no GIINFORMAES sempre que ocorrer alterao.
Preo de Venda
O preo de venda tem uma grande influncia na demanda. A demanda da empresa diminui
medida que seu preo de venda aumenta. Alm disso, deve ser considerado o preo da
concorrncia.
Caso o preo de uma empresa seja mais baixo que a mdia, ela obter uma demanda acima
da mdia (mantendo-se constantes os outros fatores). Da mesma maneira, se o preo da
empresa for maior do que a mdia das empresas, a demanda ser menor. Quem praticar
praticar
demanda. As decises sobre
um preo 20% acima da mdia no ter quase nenhuma demanda
preos devem levar em conta os custos de produo e distribuio. Vendas com prejuzo no
asseguram a fidelidade dos consumidores.
Prazo de Pagamento
A demanda da empresa tende a aumentar quando fornecido um prazo maior de
pagamento aos clientes. O prazo representado em nmero de dias.
Regra A partir do momento que um determinado prazo concedido, parte dos
pagamentos desta modalidade somente ser realizado no perodo seguinte.
Entretanto, a empresa pode fornecer um desconto para que parte da demanda a prazo
compre vista, aumentando assim os recursos disponveis no mesmo perodo. Este
desconto, porm, no tem nenhuma influncia sobre a demanda.
Exemplo: Caso sua empresa conceda um prazo de 30 dias e nenhum desconto para pagamento vista,
todos os clientes compraro a prazo. Como o trimestre tem 90 dias, e as compras so uniformemente
distribudas, 2/3 do valor das vendas entraro em caixa e 1/3 ficar para o prximo trimestre na conta
Clientes.
27

Simulao Empresarial

Captulo 3

Atendimento da Demanda
Uma boa parte dos consumidores que no conseguirem adquirir os produtos de
determinada empresa tendem a adquiri-los na concorrncia. Para se assegurar da
fidelidade dos clientes , pois, importante adequar a oferta de produtos sua demanda.
Essa , alis, a maneira mais barata de aumentar a demanda da sua empresa.
3.1.3 Fatores Incontrolveis
Os fatores incontrolveis no podem ser afetados pela empresa, isto , os diretores no
podem interferir nestes fatores. Desta forma a empresa dever adaptar-se diante dos
desafios impostos. O principais fatores incontrolveis so: i) conjuntura econmica, ii) tipo
de mercado, iii) perodo do ano (sazonalidade), iv) taxa de crescimento do consumo, v)
fatores casuais, informados no decorrer do jogo e, vi) o mix de marketing dos concorrentes.
A Conjuntura Econmica
As empresas no podem influir no ndice de Conjuntura Econmica, mas podem se adaptar
a ele. Na figura 3.1, obtida com dados de um jogo concludo, observa-se o comportamento
geral da demanda sob duas conjunturas econmicas distintas: normal e recessiva:
1.000
900

recessiva
normal

800
700
600
500
400

Demanda Total

300

real

200

tendncia

100

projetada

10

Figura 3.1: Variao da demanda em funo da conjuntura

Para se prevenir contra os efeitos negativos dos perodos de recesso, os diretores devero
estar atentos ao jornal, que prev a variao do ndice de Conjuntura Econmica.
Os Diferentes Tipos de Mercado
Regras O nmero de mercados ser igual ao nmero de empresas participantes do jogo
mais um. Cada empresa ter um mercado na regio onde ela est implantada. Alm deste
mercado, a empresa atua tambm no mercado das outras empresas - concorrentes. Existe
ainda um outro mercado, de nmero n+1 [sendo n o nmero de empresas], situado numa
regio onde no h produo local. Trata-se do mercado externo, com uma demanda maior
do que a das outras regies. Existem trs tipos de mercado:

o mercado situado na regio da empresa. Nesta regio no existe custo de transporte

para os produtos vendidos.

os mercados situados fora da regio da empresa, onde as concorrentes esto instaladas.

Possui o mesmo tamanho (demanda) do mercado situado na regio da empresa.

28

Simulao Empresarial

Captulo 3

o mercado externo, que maior que os mercados anteriormente citados e no tem

empresas instaladas.
Regra:
Regra A empresa ter de pagar 1,50 UM para cada produto vendido fora da sua regio,
referente ao custo de transporte.
Sazonalidade
A demanda varia de acordo com a estao do ano. Numa dessas estaes [vero] (quarto
perodo de cada ano: 4, 8, 12 ...), a demanda fica mais aquecida, normalmente com aumento
de 60%. Convm, portanto, planejar a produo de maneira a obter o melhor retorno na
sazonalidade. A figura 3.2, obtida com dados de um jogo concludo, mostra como a variao
da sazonalidade pode ocorrer:
1000

Sa zon ali dad e

unidad es x 10 00

DEMANDA
rea l

7 50

sim ulada
cres ciment o

5 00
ten dncia de crescim ent o do co nsumo
2 50
0
1

periodo s

Figura 3.2: Variao da demanda em funo da sazonalidade

A linha de referncia indica a tendncia de crescimento. Nos perodos 4 e 8, a demanda

total esteve muito superior quela projetada pela linha de tendncia. No perodo 5, a
demanda retornou aos valores projetados pela reta de tendncia. O mesmo teria ocorrido no
perodo 9, mas no jogo acima a conjuntura tornou-se recessiva nos perodos 9 e 10, levando
queda no consumo. Para complementar, a linha denominada simulada apresenta os
resultados que seriam obtidos para uma conjuntura normal.
Taxa de Crescimento do Consumo
Devido ao crescimento da populao e modernizao dos hbitos de consumo, existe no
jogo uma perspectiva de aumento de demanda ao longo do tempo. Os analistas de mercado
estimam o crescimento da demanda em 5% a 6%, por perodo. Entretanto, difcil prever
com certeza este valor. De forma geral o comportamento representado pela Figura 4:
3.1.4. Estimativa da Demanda
O clculo da estimativa da demanda ser til para a equipe definir estratgias para as
prximas jogadas. Dependendo da demanda, a equipe decide como sero as finanas, a
produo e as vendas da empresa. A responsabilidade pelo clculo do diretor de marketing.
De uma maneira geral pode-se afirmar que:
Demanda(t) = Demanda(t-1)
x Efeito da poltica de marketing
x ndice de conjuntura econmica
x Taxa de aumento de consumo
x Efeito da sazonalidade
x Outros efeitos

29

Simulao Empresarial

Captulo 3

Exemplo: uma empresa estima que a demanda numa regio:

efeito da poltica de marketing:

aumentar 10% por causa do preo,

diminuir 20% por causa da propaganda,
o prazo de pagamento ficar inalterado.

aumentar 5% por causa da conjuntura econmica1 favorvel,

a taxa de aumento do consumo ser de 6%,

no perodo de sazonalidade nem h outros efeitos,
ento:

D(t) = D(t1) x 1,1 x 0,8 x 1 x 1,05 x 1,06 x 1 = D(t1) x 0,979

Ou seja, a demanda na regio diminuir aproximadamente 2% em relao ao perodo

anterior.
3.1.5 Efetividade da propaganda
A deciso sobre o oramento de propaganda tem longo alcance e estratgica. Para
verificar os efeitos da propaganda e do preo sobre a demanda, convm diferenciar as
decises nas diversas regies. , pois, prefervel no incio do jogo estabelecer diferentes
valores de preos e de propaganda nas diversas regies.
Uma demanda muito maior do que a capacidade produtiva um indicativo de m
administrao, principalmente em um mercado competitivo de produtos quase idnticos. A sua
empresa provavelmente est fazendo, indiretamente, propaganda para a concorrncia. Poderia
praticar preos mais elevados e obter um lucro muito maior para investir em equipamentos e
aumentar as vendas. A efetividade da propaganda nos primeiros perodos (lanamento do
produto) segue uma curva como a figura 3.3:
EFEITO

efeito da saturao

Efeitos dos gastos

com propaganda no
propaganda
insuficiente

incio do jogo.

GASTOS

Figura 3.3 Curva de Efetividade da Propaganda no lanamento do produto

Mais tarde, os efeitos da propaganda se tornam mais modestos pois no existem inovaes
no produto que exijam uma comunicao mais intensa com os consumidores:

A conjuntura econmica usualmente normal, ndice 1. Ela s ter ndice de 1,05, caso haja uma notcia no
jornal sobre o assunto.

30

Simulao Empresarial

Captulo 3
EFEITO

Sensibilidade ao
esforo com
propaganda no:
incio do jogo
e aps
passado algum
tempo.

GASTOS

Figura 3.4 Curva de sensibilidade ao esforo com propaganda

3.1.6 Adequao da poltica de preos

Determinar o preo do produto uma deciso de suma importncia. necessrio ser
cauteloso, nunca fazendo alteraes muito bruscas para cima ou para baixo. Preos muito
altos afugentam os consumidores e preos muito baixos matam as margens de lucro. O
grfico da figura 3.5 d uma noo da margem de manobra em relao ao preo.

LUCRO

PREO DE VENDA

Figura 3.5 Relao entre o preo do produto e o lucro obtido.

Uma demanda maior do que as vendas mostra que a empresa perdeu uma boa
oportunidade de aumentar o seu lucro vendendo a um preo mais alto. Uma demanda
muito baixa diminuir a liquidez da empresa que, em vez de aplicar o excesso de caixa,
contrair emprstimos para cobrir os dficits de caixa. recomendvel diferenciar os
preos nas diversas regies mesmo quando se presume conhecer o valor ideal.

LUCRO

2
1

PREO DE VENDA

Figura 3.6 Curva de SIMON e os estados possveis no GI-MICRO.

Na figura 3.6, que simplesmente repete a figura 3.5 dividida em trs estados ou regies,
delimitam-se situaes diferentes em relao a poltica de preos da empresa.
31

Simulao Empresarial

Captulo 3

Na regio 1, a empresa est perdendo chances de maiores lucros. Tal estado pode ser
diagnosticado e curado, como segue na tabela a seguir:

Diagnstico

Tratamento

Nenhum estoque de produto acabado. Aumentar o preo para aproveitar as

Demanda maior ou muito maior do que
possibilidades de obteno de maiores
a capacidade de produo.
lucros.
Baixo nvel de estoque no mercado em Reduzir o prazo de forma a gerar maior
geral.
receita vista.
Na regio 2, a empresa pode ser considerada como equilibrada no que diz respeito poltica
de preos. Nestas situaes, o estoque de produto acabado pequeno (algumas dezenas de
unidades) ou a demanda no atendida restringe-se tambm a poucos clientes (tambm
algumas dezenas). Nesta situao a nica recomendao : continuem assim.
Por fim, na regio 3, a empresa comea a perder lucros pois deixa de vender em funo do
alto preo. Aqui o diagnstico e tratamento so os seguintes:

Diagnstico

Tratamento

Formao de estoques de produto

acabado tanto na empresa quanto em
nvel de mercado.
Demanda equivalente ou inferior a
capacidade de produo.
Mercado prximo da saturao

Reduzir o preo e/ou,

Aumentar o prazo e/ou,
Aumentar a propaganda.

Tanto no que diz respeito ao diagnstico quanto no que diz respeito ao tratamento, os itens
listados no se excluem entre si.

3.2 Administrao Financeira

A gesto financeira envolve as seguintes tarefas: i) captao de emprstimos para
financiamento de capital de giro e para investimento em capacidade de produo, ii)
decises sobre aplicaes e compra de consultorias e, iii) gesto de custos.
Uma boa gesto financeira necessita de planilhas (manuais ou eletrnicas) de controle de
emprstimos. Existe o risco de um descontrole financeiro que leva a situaes de
emprstimos de emergncia, que so muito caros e levam a aumentos de custos.
3.2.1 Emprstimos
Existem duas opes para captao de recursos financeiros:

Emprstimo de Giro:
Giro Que podem ser pagos em um ou em trs parcelas. Pagando em

uma parcela o montante deve ser devolvido no prximo perodo. Pagando em trs
parcelas o montante ser pago pelo SAC (Sistema de Amortizaes Constantes) em trs
parcelas sem carncia.

Financiamento:
Financiamento O montante ser pago pelo SAC em cinco parcelas, com carncia de
quatro perodos.
32

Simulao Empresarial

Captulo 3

Perodos Para efeitos contbeis (Balano), perodos inferiores a um ano so considerados

curto prazo. Perodos superiores a um ano so considerados longo prazo.
Taxa de Juros O Banco Central (BC Animador) estipula uma taxa de juros referencial,
qual todas as demais taxas esto vinculadas. Para emprstimos de giro, a taxa de juros
cobrada ser 30% maior que a taxa estabelecida pelo BC. Nos Financiamentos, a taxa de
juros ser igual taxa do BC.
Condies Para obter emprstimos de giro, basta anotar na Folha de Decises (explicao
na Parte 5 deste manual). J para obter Financiamentos, poder ser exigida uma
solicitao especial ao Animador. Nessas ocasies, a obteno est sujeita a negociaes
com os banqueiros, que costumam solicitar demonstraes financeiras do desempenho da
empresa.
Regra Quando o caixa da empresa se torna inferior a 5.000 UM (Unidade Monetria), a
empresa contrai um emprstimo P para ficar com um caixa mnimo de 10.000 UM. Sobre o
emprstimo P incide uma taxa 200% superior taxa do BC (ou taxa do BC vezes trs).
Exemplo: Se a taxa do Banco Central for 4,5% ao trimestre e a sua empresa tiver s 2.000 UM
em caixa, ser feito automaticamente um emprstimo P no valor de 8.000. Sobre este
emprstimo incidir um juro de 13,5% o que significa que no prximo perodo lhe ser debitada a
quantia de 8.000 + 1.080 = 9.080. Teria sido mais interessante solicitar um emprstimo de giro
sobre o qual a empresa pagaria apenas 5,85% de juros.
3.2.2 Aplicaes e Consultoria
O jogo possibilita fazer aplicaes no mercado financeiro. A aplicao feita no perodo t ser
resgatada no perodo t+1. A taxa de juros ser 25% maior do que a taxa referencial do BC.
Sobre o resultado lquido da empresa incide uma alquota de 35% referente ao imposto de
renda. Este valor debitado em caixa no mesmo perodo.
No decorrer do jogo, podero surgir necessidades de consultoria, pesquisas de mercado, etc.
O jornal GI-INFORMAES noticiar os detalhes destas operaes. As despesas
correspondentes sero debitadas para as empresas na rubrica Diversos.
3.2.3 Como calcular os custos

O sistema de contabilizao dos custos utilizado no jogo o do custeio direto. O custeio

direto parte do pressuposto de que possvel a diviso dos custos em fixos e variveis.
Em razo da propaganda e do transporte, o custo do produto no o mesmo para todas
as regies.
33

Simulao Empresarial

Captulo 3

Esta anlise permitir determinar a margem de contribuio por regio e dar subsdios
para a determinao dos preos (veja o item Poltica de Preos). medida que os perodos
vo passando a estrutura de custos ir se tornando mais complexa. Ocasionalmente
publicada uma comparao dos desempenhos das empresas, um dos itens de comparao
o preo de custo.
Despesas de Estocagem

No GI-MICRO, a despesa de estocagem diretamente proporcional quantidade estocada e

calculado da seguinte maneira:

2% sobre o valor contbil do estoque de insumos no incio do perodo,

4% sobre o valor contbil do estoque de produtos acabados no incio do perodo.

Para o bom desempenho da empresa bom dispor de um certo volume de estoques, pois
assim sua empresa no necessitar fazer compras de insumos na ltima hora e seus
clientes no procuraro a concorrncia por falta de produto acabado. Alm disso, pode-se
justificar formao de estoque de insumos tendo em vista os descontos oferecidos pelo
fornecedor para as compras em maior volume.
3.2.4 Elaborao de oramentos
A elaborao de oramento corresponde ao resultado do processo de deciso da equipe. Ao
fazer os oramentos a equipe estar, na realidade, levantando hipteses, testando diversas
variveis em jogo, enfim, definindo as estratgias de atuao. Com eles, a equipe poder
visualizar as conseqncias das decises sobre emprstimos, compra de insumos, polticas
de venda, entre outras. A partir das hipteses, os diretores iro escolher a melhor
estratgia para o prximo perodo.
A elaborao de um oramento tarefa do diretor financeiro, mas todos os diretores devem
estar envolvidos na discusso. Para isso, a equipe conta com as seguintes fontes de
informao:

Jornal traz informaes sobre a conjuntura econmica.

Relatrios apresenta os compromissos assumidos pela empresa.

Previso de Demanda um clculo a ser feito pelo Diretor de Marketing.

O ponto de partida de um oramento a Previso de Demanda. Conhecendo-se a demanda

e o preo, pode-se prever a receita. Convm, entretanto, antes estimar se as vendas sero
superiores demanda ou no.
Existem dois tipos de oramentos: i) de caixa, ii) do demonstrativo de resultados do
Exerccio DRE.
Oramento de Caixa Determina a disponibilidade de recursos, dinheiro em caixa, ou seja,
vista. Este dinheiro utilizado para pagar as contas da empresa ao longo do perodo. No
oramento de caixa est em jogo o fluxo financeiro da empresa e, em conseqncia,
estratgias principalmente de marketing e de finanas para garantir um fluxo positivo.
Oramento do Demonstrativo de Resultados do Exerccio DRE Apura os resultados
das operaes da empresa, indicando se houve lucro ou prejuzo. No caso de lucro
(operacional), tambm se determina o valor do Imposto de Renda que ser descontado
diretamente do caixa. O lucro operacional menos o valor do imposto resulta no lucro lquido
do perodo.

34

Simulao Empresarial

Captulo 3

3.3 Administrao da produo

A venda dos produtos fabricados , a maior e mais importante fonte de receita da empresa.
Os rendimentos de aplicaes financeiras so pequenos se comparados com a lucratividade
que uma administrao bem feita proporciona.
O nmero de unidades fsicas que a empresa poder produzir em um determinado perodo
depende de trs fatores que esto intimamente relacionados: o valor do imobilizado, a mode-obra e o ritmo de trabalho.

Valor do imobilizado: capacidade de produo do maquinrio, do parque fabril da

empresa. Os investimentos em imobilizado so feitos tanto para aumentar a capacidade

de produo, como para repor os efeitos da depreciao.

MoMo-dede-obra: os empregados contribuem com seu nmero e sua capacidade produtiva

quando querem produzir. Mas podem fazer greves e nem sempre se encontra toda a
mo-de-obra que se necessita.

Turno de operao: o jogo possibilita at 3 turnos (ritmos) de operao, porm no

sempre que todos esto disponveis. O nico que est sempre disponvel o ritmo
normal, com 500 horas. Ritmos diferentes tm nmero de horas trabalhadas diferentes,
significando diferentes capacidades de produo, salrio e depreciao.
A seguir, esto relacionadas as frmulas para calcular a capacidade de produo dos
equipamentos e a capacidade de produo da mo-de-obra. Com base nestas duas, obtida
a capacidade de produo da empresa. Alm disso, voc saber o que produtividade, ir
conhecer os efeitos dos ritmos de trabalho na produo e aprender a calcular a depreciao
do imobilizado.
3.3.1 Aumentando a produo
Qual a melhor maneira de aumentar a produo? Como voc j deve ter notado a
capacidade de produo inicial de sua empresa no suficiente para atender demanda
crescente do produto e muito menos para atender sazonalidade. Existem vrias maneiras
de aumentar a produo, sendo algumas mais econmicas, outras mais versteis, como a
mudana de ritmo de operao.
Para que a empresa possa estabelecer uma estratgia de crescimento, recomenda-se
determinar a rentabilidade das diferentes alternativas de aumento de produo. Este
clculo feito atravs dos oramentos e devem ser considerados os seguintes fatores:
qual a faixa de aumento de produo desejvel;
qual a ttica para a sazonalidade;
taxa mnima paga pelo mercado nas aplicaes financeiras (atratividade);
valor contbil do imobilizado (valor residual) nas diferentes estratgias de crescimento a
serem estudadas;

a depreciao e o custo de mo-de-obra;

Existem outros fatores e os citados acima no so os nicos nem tampouco os mais

importantes.
Lembre-se de que sua empresa dever ter uma poltica de produo coerente com a poltica de
marketing. No tem sentido, por exemplo, conseguir uma demanda elevada se a capacidade de
produo da empresa for insuficiente para atend-la.
35

Simulao Empresarial

Captulo 3

3.3.2 Capacidade de produo da empresa

O volume de produo da empresa ser determinado ou pela capacidade do equipamento
(imobilizado) ou pela capacidade da mo-de-obra. A menor das duas ser a capacidade da
empresa.
a. Equipamentos A capacidade de produo dos equipamentos pode ser calculada da
seguinte maneira:
CPM = VIm. x IT/80
onde: CPM
VIm
IT
80

= capacidade produtiva da mquina

= valor imobilizado no final do perodo (t1)
= rit de operao
= constante

Exemplo a: capacidade produtiva para ritmo normal, sem horas-extras

(Ritmo =1):
(500.000x1)/80 = 6.250
Isto significa que para cada 80 UM na conta imobilizado possvel produzir
uma unidade de produto acabado.
b. MoMo-dede-obra Cada empregado trabalha, em ritmo normal, 500 horas por perodo e
produz uma pea por hora. Esta uma regra para o incio do jogo, quando cada empresa
comea com 10 empregados.
A capacidade de produo da mo-de-obra calculada da seguinte maneira:
CMO = NE x HT x PMO x IT
onde: CMO
NE
HT
PMO
IT

= capacidade mo-de-obra
= n. de empregados
= horas trabalhadas em turno normal
= produtividade hora da mo-de-obra
= ritmo de operao

Exemplo b: capacidade produtiva inicial da mo-de-obra

Capacidade de mo-de-obra = 10 x 500 x 1 x 1 = 5.000

De acordo com os dois exemplos acima (a

a e b),
b a capacidade de produo da empresa est
limitada pela capacidade de mo-de-obra, que a menor das duas. Isto implica que nem
todo o equipamento est sendo usado porque faltam funcionrios.
3.3.3 Otimizao da produo
Para otimizar a produo necessrio que haja uma adequao do imobilizado com a mode-obra. No perodo 1, normalmente existe um excesso de imobilizado em relao a mo-deobra. O tipo de ajustamento a ser feito depende das perspectivas da demanda:

se as perspectivas forem boas (em geral este o caso), convm contratar mais mo-de-

obra;

caso as perspectivas no forem boas, pode-se deixar depreciar o imobilizado.
36

Simulao Empresarial

Captulo 3

medida que o imobilizado se deprecia, as necessidades de mo-de-obra diminuem. Para

manter o equilbrio, necessrio investir o mesmo valor que ser depreciado, caso contrrio
a capacidade de produo da empresa diminui. importante lembrar que a produtividade
da mo-de-obra aumenta entre 1 e 2% ao trimestre e em conseqncia o nmero de
empregados necessrios para um determinado valor de imobilizado diminui.
Resumindo, o Diretor de Produo deve a todo o momento saber qual a
capacidade de produo dos equipamentos e qual a capacidade de produo
da mo-de-obra.
3.3.4 Estoques
Estoques excessivos custam caro; falta de estoques custa mais caro ainda. Uma boa poltica
de estoques consiste em manter o seu nvel exatamente no necessrio mais uma pequena
margem de segurana.
3.3.5 Produtividade hora da mo-de-obra
medida que o tempo passa, os funcionrios da empresa vo aprimorando seus
conhecimentos de operao das mquinas e execuo das tarefas. Tornando-se mais
eficientes, produzem mais em menos tempo como j foi afirmado no item 3.3.3. O ndice de
produtividade hora da mo-de-obra mede essa eficincia.

Para aprender como calcular o aumento peridico da produtividade da mo-de-obra bem

como determinar o nmero de empregados ociosos indica-se o apndice C.
3.3.6 Horas-extras:
A empresa pode convocar horas-extras, dependendo das regras que sero divulgadas no
jornal GI-Informaes. Os efeitos sobre a produo so os seguintes:

opo 1 ritmo normal (ritmo de operao = 1)

opo 2 aumento de 10% (ritmo de operao = 1.1)

opo 3 aumento de 20% (ritmo de operao = 1.2)

3.3.7 Depreciao do Imobilizado

A depreciao representa a perda da capacidade produtiva dos equipamentos face ao seu
uso e conseqente desgaste.
37

Simulao Empresarial

Captulo 3

Regras Por perodo, a taxa de depreciao do imobilizado corresponde :

2.5%, utilizando o turno normal de trabalho (opo 1).

2.75%, na produo com horas-extras opo 2 e

3%, na produo com horas-extras opo 3.

A empresa pode fazer investimentos para manter ou aumentar a capacidade produtiva. No

entanto, o valor investido leva um perodo para ser incorporado ao imobilizado.
Assim, para manter a capacidade produtiva inicial dos equipamentos necessrio investir:
2,5% (ou mais) x 500.000 = 12.500 (ou mais, no caso de horas extras)
Somente investimentos superiores depreciao possibilitam um aumento da
capacidade produtiva dos equipamentos

3.4 Administrao de Compras

Administrar compras exige conhecimento sobre: i) os insumos necessrios para fabricar os
produtos, ii) os fornecedores de insumos, preos e condies de pagamento e, iii) controle
para a aquisio.

3.4.1 Insumos
So necessrias cinco unidades de insumos para produzir uma unidade de produto
acabado. A compra mnima de cinco mil unidades. A aquisio dos insumos dever ser
requerida com bastante antecedncia, pois h itens que so importados. A produo nunca
pra por falta de insumos pois possvel adquiri-los na ltima hora. Porm o preo mais
elevado e as condies de pagamento no so flexveis. Caso haja alterao de preos dos
fornecedores, elas so divulgadas no jornal GI-Informaes.
3.4.2 Fornecedores
A empresa conta com dois fornecedores de insumos. Cada um possui uma condio de
venda. Veja abaixo as regras exatas dos fornecedores:
38

Simulao Empresarial

Captulo 3

Fornecedor 1: a entrega dos insumos imediata, ou seja, a compra incorpora-se

imediatamente ao estoque da empresa. Conseqentemente, os insumos adquiridos no
perodo t podero ser utilizados na produo do perodo t. Devido ao servio oferecido, o
preo cobrado ser 25% acima do preo do mercado internacional e o pagamento ser
vista e sem descontos. A compra de insumos deste fornecedor ser automtica, ou seja,
quando faltarem insumos para suprir a produo de um perodo qualquer. Somente ser
adquirida a quantidade necessria para concluir a produo do perodo.
Fornecedor 2: a entrega feita no perodo seguinte ao do pedido, ou seja, a compra decidida
para o perodo t estar disponvel no perodo t+1. Ser cobrado o preo em vigor no mercado
internacional. Para compras em grandes quantidades, so concedidos descontos. As
condies so divulgadas nos Jornais GI-Informaes.
3.4.3 Formas de Pagamento
Para o fornecedor 1,
1 o pagamento vista e sem desconto. J o fornecedor 2 oferece trs
formas de pagamento:

modo 0: pagamento vista;

modo 1: pagamento no perodo seguinte 90 dias;

modo 2: pagamento no perodo seguinte ao prximo 180 dias.

Para compras a prazo, a taxa de juros cobrada ser 30% maior que a taxa estabelecida pelo

BC.
Exemplo: se o preo mdio dos insumos for 1,00 UM para compras vista, nas compras feitas a
prazo no modo 1, com a taxa do BC de 4%, o preo a prazo ser: 1,00 + 0,04 x (1 + 0,3) = 1,052.

Eventuais limitaes no crdito de insumos sero informadas no GI-Informaes.

3.4.4 Controle de Aquisio
Os pedidos de compra das equipes s podem ser feitos ao fornecedor 2.
2 A compra com o
fornecedor 1 automtica, quando faltarem insumos para a produo do perodo. Por isso,
a empresa que quiser economizar na compra de insumos dever considerar o consumo do
perodo seguinte ao prximo (t+2). Isso necessrio porque quando se est tomando as
decises para (t+1) no h mais possibilidade de entregar os insumos em tempo de utilizlo ainda no perodo (t+1).

3.5 Administrao de pessoal

Neste captulo, voc aprender como funciona o sistema de contratao, demisso,
pagamento de horas-extras e saber qual a influncia do movimento sindical na empresa.
3.5.1 Contratao e Demisso
Ao assumir a empresa, voc j contar com 10 empregados trabalhando. A empresa pode
contratar ou demitir empregados, conforme lhe convier. Contudo, deve-se observar sempre
as notcias do jornal GI-Informaes. As condies so as seguintes:

Contratao:
Contratao os empregados so contratados no incio do perodo.
39

Simulao Empresarial

Captulo 3

Demisso:
Demisso a empresa dever pagar uma indenizao correspondente ao salrio de meio

perodo a cada empregado demitido. No primeiro dia do perodo eles so pagos e no

trabalham mais. O dbito automtico, e os empregados j no estaro mais disponveis
no perodo.
No ocorrem demisses espontneas. Caso a sua empresa tenha excesso de mo-de-obra, o
valor pago pela mo-de-obra ociosa ser lanado na conta despesa de produtividade.
3.5.2 Horas-extras
A convocao de horas extras tem as seguintes conseqncias na folha de pagamento:

opo 1: ritmo normal pagamento normal.

opo 2: aumento de 10% no ritmo de operao aumento de 14% no salrio.

opo 3: aumento de 20% no ritmo de operao aumento de 30% no salrio.

3.5.3 Movimento Sindical

As informaes sobre o movimento sindical e salrio dos empregados so divulgadas no
jornal GI-INFORMAES. Os salrios so calculados com base no perodo, ou seja, para o
trimestre.
Os sindicatos tm interesse fundamentalmente nos aumentos salariais. Estes so decididos
atravs de acordos dos empresrios com o representante sindical. Na falta de um acordo, a
deciso fica por conta do governo. Os operrios podem tambm lanar mo de operaes
tartaruga (ndice de Ociosidade), que consistem numa diminuio do ritmo de trabalho.
Consequentemente, a capacidade de produo da mo-de-obra diminui e so geradas
despesas de produtividade.
As negociaes entre o sindicato patronal e o sindicato dos operrios exigem que as
empresas escolham um representante nico, que discutir com o Animador, o qual
desempenhar o papel de lder sindical. O Animador poder, a seu critrio, convocar
assemblia dos diretores para discutir e negociar reajustes de salrio.

40

Simulao Empresarial

Captulo 4

4. FONTES DE INFORMAES
As informaes so fundamentais para que voc possa avaliar a empresa e o ambiente, e
tomar decises sobre as futuras jogadas. Para isso, voc dispe de trs fontes principais: i)
este manual, ii) o jornal GI-Informaes e, iii) os diversosrelatrios.
Com base nas fontes de informao, possvel elaborar os oramentos, que so as previses
que voc e sua equipe fazem para a empresa no prximo perodo.
Jornal GI-Informaes

O GIGI-Informaes um jornal que ir mostrar as mudanas do ambiente, simulando as

transformaes que acontecem no mercado a todo o momento. Essas transformaes
influenciam a empresa e podero ser boas (se a empresa for pr-ativa) ou no (em caso
contrrio). De toda a forma, elas exigiro de voc uma atitude. Mantenha-se informado. As
explicaes sobre o jornal sero detalhadas a seguir.
O jornal GI-Informaes ir mostrar a voc todas as mudanas que ocorrem no mercado e
na sociedade onde sua empresa est inserida.
Ele simula as aes que, na vida real, so promovidas pelo governo, sindicatos, bancos,
agncias de propaganda, concorrncia, enfim, todos aqueles que esto em contato com a
empresa.
atravs do jornal que voc ficar sabendo, por exemplo, do preo dos insumos, dos
salrios de seus empregados, a liberao de emprstimos, o preo do mdulo de
publicidade, como anda a concorrncia, e muitas outras notcias. Alm disso, algumas
regras do jogo sero apresentadas atravs do jornal. O Animador poder restringir ou
liberar algum tipo de deciso das empresas.
Durante todo o perodo, o GI-Informaes apresenta uma ou mais novidades importantes,
ou melhor, uma ou mais oportunidades de gerir melhor os seus negcios. A leitura atenta e
a discusso das notcias permitiro extrair fatos dos dados.
Entre as informaes que o jornal costuma trazer esto:
Situao Econmica
Taxas de Juros
Marketing
Poltica de Preos
Mo-de-obra
Sindicato Patronal
Assemblia Geral

Mercado Financeiro
Mercado Interno
Preo de Insumos
Despesas Administrativas
Poltica Salarial
Publicao de Balanos
Eventuais concursos

Investimentos
Linhas de Crdito
Sazonalidade
Transporte
Turnos de Trabalho
FOLHA DE DECISES
OUTRAS NOTCIAS

Relatrios
O jogo possui uma srie de Relatrios com os mais variados fins. Os principais relatrios
sero explicados detalhadamente. O desempenho de sua empresa certamente ser
prejudicado caso algum membro de sua equipe no compreenda perfeitamente os relatrios.
Quanto antes todos compreenderem, melhor para a equipe.

41

Simulao Empresarial

Captulo 4

Os relatrios que o software GI-MICRO emite so a base para tomada de decises. Eles
permitem avaliar o desempenho da empresa nos vrios aspectos de atuao, e registram os
compromissos assumidos pela empresa para os prximos perodos.
fundamental que todas as pessoas de sua equipe conheam os relatrios, pois eles trazem
informaes relativas s decises que a equipe tomou. Os principais relatrios so:
1.
2.
3.
4.
5.

Relatrio Confidencial Resultado, Caixa, Controles fsicos e financeiros.

Relatrio Geral Balanos das empresas, mercado, cenrio e conjuntura.
Relatrio de Desempenho
Relatrio de Indicadores Econmico-Financeiros
Relatrio de Custos

Os relatrios (1) e (2) so emitidos a cada perodo. A emisso dos relatrios (3), (4) e (5)
ficam a critrio do Animador. Nas prximas pginas voc encontrar a explicao
detalhada sobre o relatrio de desempenho e sobre o relatrio de ndices econmicofinanceiros.

4.1 Relatrio Confidencial

O confidencial contm informaes especficas sobre estoques, produo, demanda, vendas
do perodo e o demonstrativos de resultado do perodo e de caixa. Cada equipe recebe o
relatrio de sua respectiva empresa e a divulgao das informaes no prtica
recomendvel.
4.1.1 Insumo (em unidades)

Incio do perodo: Quantidade de insumos que a empresa tinha em estoque no incio do

perodo. Este valor a base de clculo para obteno do custo de estoques.
Consumo: Quantidade de insumos utilizada pela empresa no decorrer do perodo para
fabricao de produtos acabados.
Compras (F1): Quantidade de insumos adquirida pela empresa junto ao fornecedor 1
(ver Administrao de Compras). Esta compra feita automaticamente pelo sistema
computacional.
Compras (F2): Quantidade de insumos adquirida pela empresa junto ao fornecedor 2
(ver Administrao de Compras).
Final do perodo: Quantidade de insumos em estoque no final do perodo. Esta a
quantidade disponvel para a produo no prximo perodo.

4.1.2 Produtos Acabados (em unidades)

Incio do perodo: Quantidade de produtos acabados que a empresa tinha em estoque no

incio do perodo. Este valor a base de clculo para obteno do custo de estoques.
Produo: Quantidade de produtos acabados que foram produzidos pela empresa
durante o perodo.
Vendas: Quantidade de produtos acabados que a empresa vendeu aos seus clientes no
decorrer do perodo.
Final do perodo: Quantidade de produtos acabados em estoque no final do perodo.
Cap. Operrios: Capacidade de produo dos operrios neste perodo em unidades de
produto acabado.
Cap. Imobilizado: Capacidade de produo do imobilizado no perodo em unidades de
produto acabado.
42

Simulao Empresarial

Captulo 4

Simulador GI-MICRO 6.00 - Perodo 1

Aplicao: Testando

Relatrio CONFIDENCIAL - Empresa 1

Estoques, Produo & Mo-de-Obra
I
N
S
U
M
O

Incio do perodo
(-) Consumo
(+) Compras (F1)
(+) Compras (F2)
(=) Final do perodo

50.000
25.000
0
30.000
55.000

Consumo Unitrio

5,0000

P
R
O
D
U
T
O

Incio do perodo
(+) Produo
(-) Vendas
(=) Final do perodo
Cap. Operrios
Cap. Imobilizado

0
5.000
5.000
0
5.000
6.250

EMPREGADOS INICIAL
(-) Demitidos
(+) Admitidos
(=) Empregados efetivos
Admisses pendentes
Ociosos
Produtividade atual

P
E
S
S
O
A
L

10
0
0
10
0
0,000000
1,000000

Demanda e Vendas (individual)

REGIO
Demanda
Vendas

513
513

513
433

513
431

513
431

513
431

513
431

513
431

8
513
431

9
513
431

10
513
431

11
722
606

Emprstimos & Fornecedores

PERODO

Juro
Amortizao

7.500
0

Emprstimo caixa descoberto

7.500
0

4
7.500
0

5
7.500
50.000

6.000
50.000

4.500
50.000

3.000
50.000

Fornecedores prximo perodo

1.500
50.000

10
0
0

50.000

Demonstrativos
R
E
S
U
L
T
A
D
O
S

RECEITA DE VENDAS
(-) Custo prod. vendido
(-) Desp. admin. e vendas
(-) Depreciao
(-) Desp. transporte
(-) Desp. financeira
(-) Desp. indenizao
(-) Desp. produtividade
(-) Custo de estocagem
(-) Diversos
(=) RESULTADO OPERACIONAL
(+) Receita financeira
(-) Desp. no operacional
(=) Resultado antes I.R.
(-) Imposto de renda
(=) Resultado aps I.R.
(=) RESULTADO LQUIDO

87.500
50.000
9.000
12.500
6.731
7.500
0
0
1.000
0
770
0
0
770
269
500
500

C
A
I
X
A

CAIXA INICIAL
(+) Resgate da aplicao
(+) Emprstimos
(+) Pgtos recebidos
(+) Receita no operacional
(-) Aplicao
(-) Folha de pagamento
(-) Compras
(-) Desp. Adm. e vendas
(-) Custo de estocagem
(-) Juros
(-) Amortizao
(-) Imposto de renda
(-) Despesa de transporte
(-) Investimento
(-) Diversos
(=) CAIXA FINAL

50.000
0
0
58.333
0
0
25.000
30.000
9.000
1.000
7.500
0
269
6.731
12.500
0
16.334

Decises da Empresa
REGIO
Preo
Propaganda
Desconto (%)
Prazo
Qtde Compras F2
Pgto Compras F2

1
17,50
3

17,50
3

0,00
30
30.000
vista

17,50
3

4
17,50
3

Emprstimo de giro
Pagamento
Investimento
Financiamento

5
17,50
3
0
uma parcela
12.500
0

6
17,50
3

7
17,50
3

Aplicao
Admitidos
Demitidos
Turno

8
17,50
3

9
17,50
3

10
17,50
3

11
17,50
3

0
0
0
normal

Figura 4.1 - Relatrio Confidencial.

4.1.3 Pessoal (em unidades)

Empregados inicial: Nmero de empregados no incio do perodo.

Demitidos: Nmero de empregados demitidos no perodo.
Admitidos: Nmero de empregados admitidos no perodo.
Empregados efetivos:
efetivos: Representa o nmero de empregados da folha de pagamentos do
perodo.
Admisses pendentes: Quando no h oferta de mo-de-obra uma parte das
contrataes somente se realiza no prximo perodo.
Ociosos: Nmero de empregados que ficaram sem equipamento para trabalhar.
43

Simulao Empresarial

Captulo 4

Produtividade atual: o aumento da produtividade da mo-de-obra em relao ao

perodo 1.

4.1.4 Demanda e Vendas por Regio (em unidades)

Demanda: Neste item, fornecido o nmero de pessoas que desejam comprar o produto
da empresa nas referidas regies, considerando que cada pessoa compra somente um
produto.
Vendas: Neste item, fornecida a quantidade de produtos que foi vendida nas referidas
regies. Quando a venda de uma regio for maior que a demanda, esta diferena trata-se
de clientes de outras empresas que no conseguiram comprar o seu produto [demanda
reprimida].

4.1.5 Emprstimos & Fornecedores (em valores - unidades monetrias um)

Amortizaes e juros: Apresentam o valor, em UM, referente a amortizaes e juros que

sero pagos no perodo subseqente.
Emprstimo descoberto de caixa: Representa o valor do emprstimo concedido para
cobrir o caixa a descoberto. Dever ser pago no prximo perodo acrescido de juros.
Fornecedores prximo perodo: Valor a ser considerado no oramento de caixa para o
prximo perodo.

4.1.6 Demonstrativo de resultados (em valores unidades monetrias - UM)

Receita de vendas: Apresenta o valor total de vendas vista e a prazo que a empresa
efetuou no perodo.
Custo dos produtos vendidos: Representa o quanto foi gasto com mo-de-obra e matriaprima de todos os produtos vendidos considera o estoque mdio, ou seja, o valor do
Estoque PA Inicial [+] o Custo da Produo PA do Perodo [] o valor do Estoque Final
PA.
Despesas administrativas e de vendas: Quantia referente ao pagamento de agncias
publicitrias e das despesas administrativas fixas a partir do 4 perodo.
Depreciao: Quantia depreciada do imobilizado. (ver Administrao de Produo)
Despesa de transporte: Quantia gasta em transporte de produtos acabados para
mercados fora da regio da empresa. (ver Demanda)
Despesa financeira lquida: Representa os Juros pagos por emprstimos e
financiamentos, quando houver.
Despesa de Indenizao: Quantia gasta pela empresa em indenizaes (obrigaes
legais) para com os funcionrios demitidos. (ver Administrao de Pessoal)
Despesa de produtividade: Quantia paga pela empresa aos funcionrios que, apesar de
regularmente contratados, no puderam trabalhar por falta de equipamentos
(mquinas).
Custo de estocagem: Quantia referente ao custo de manuteno dos estoques de
insumos e produtos acabados. (ver Administrao Financeira)
Diversos: Quantia referente a gastos eventuais em pesquisas, consultorias, etc. (ver
Administrao Financeira)
Lucro operacional: Valor referente ao lucro operacional obtido no perodo.
Receita financeira:
financeira Representa os juros recebidos por aplicaes financeiras.
Resultado lquido: o lucro operacional acrescido da receita financeira.
Imposto de renda: Quantia referente ao pagamento do imposto de renda. (ver
Administrao Financeira)
Resultado lquido: Quantia referente ao resultado lquido obtido pela empresa.

4.1.7 Demonstrativo de caixa (em valores unidades monetrias - UM)

Caixa incio perodo: Quantia existente no caixa da empresa no incio do perodo.

44

Simulao Empresarial

Captulo 4

Resgate da aplicao: Quantia referente ao Principal + Juros da aplicao no incio do

perodo. (ver Administrao Financeira)
Emprstimos: Quantia obtida a ttulo de emprstimos e financiamentos junto a
entidades financeiras. (ver Administrao Financeira)
Pagamentos recebidos: Quantia referente aos pagamentos da conta CLIENTES e de
vendas vista neste perodo.
Aplicao: Quantia aplicada em mercado financeiro, que ser resgatada no perodo
seguinte. (ver Administrao Financeira)
Folha de pagamento: Quantia referente aos salrios, encargos sociais e indenizaes
pagas aos funcionrios.
Compras: Quantia paga aos fornecedores de matria-prima + as compras de insumos
vista.
Despesas administrativas e de vendas: Quantia referente ao pagamento de agncias
publicitrias e das despesas administrativas fixas a partir do 4 perodo.
Custo de estocagem: Quantia referente ao custo de manuteno dos estoques de
insumos e produto acabado. (ver Administrao Financeira)
Juros: Quantia referente a juros pagos de emprstimos anteriormente contrados. (ver
Administrao Financeira)
Amortizao: Quantia referente a amortizao de financiamentos. (ver Administrao
Financeira)
Imposto de renda: Quantia referente ao pagamento do imposto de renda. (ver
Administrao Financeira)
Despesa transporte: Quantia gasta em transporte de produtos acabados para mercados
fora da regio da empresa. (ver Demanda)
Investimento: Quantia gasta na manuteno/aquisio de mquinas (imobilizado). (ver
Administrao da Produo)
Diversos: Quantia referente a gastos eventuais com pesquisa, consultoria, bonificaes,
multas, etc. (ver Administrao Financeira)
Caixa final perodo: Quantia existente no caixa da empresa no final do perodo. Se este
valor for 10.000, ento a sua empresa ficou com um descoberto de caixa e o banco lhe
concedeu um emprstimo do tipo P com taxa do BC vezes 3.

Decises da empresa: Decises tomadas pela equipe para o perodo corrente.

recomendvel verificar se os dados impressos correspondem efetivamente s decises
tomadas pela empresa.

4.2 Relatrio Geral

O relatrio geral entregue para todas as empresas e todas as empresas recebem a uma
cpia igual. Ele contm um balancete de todas elas, alm de informaes globais de
demanda e preo discriminados por regio. Por se tratar de um relatrio pblico, permite a
comparao direta de vrias caractersticas das empresas.
4.2.1 Balanos Patrimoniais (em valores unidades monetrias - UM)

Caixa: Valor em caixa e em conta corrente. (Este valor coincide com o caixa final do
perodo do demonstrativo de caixa).
Clientes: Valores a serem recebidos no perodo seguinte, referentes s vendas a prazo
efetuadas no perodo corrente.
Aplicaes: Valores aplicados no mercado financeiro. (Estes valores, juntamente com os
juros, sero creditados na conta Resgate de Aplicaes Demonstrativo de Caixa do
prximo perodo).
45

Simulao Empresarial

Captulo 4

Estoques PA: Valor contbil do estoque de produtos acabados. Este valor engloba apenas
a mo-de-obra e insumos.
Estoques IS: Valor contbil do estoque de insumos.
Imobilizado: Valor do imobilizado. Este valor a base para o clculo da capacidade
produtiva dos equipamentos.
Total: Total do Ativo.
Fornecedores: Quantia devida a fornecedores de insumos, referente a compras a prazo.
Emprstimos: Quantia devida a bancos, referente a emprstimos obtidos.
Capital: Capital social da empresa.
Resultado AC: Lucro lquido acumulado ao longo dos perodos.
Total: Total do Passivo. Normalmente o total do ativo igual ao total do passivo, salvo
pequenos erros de arredondamento.

Simulador GI-MICRO 6.00 - Perodo 1

Aplicao: Testando

Relatrio GERAL
Balanos Patrimoniais das Empresas
EMPRESA
A
T
I
V
O

P
A
S
S
I
V
O

Caixa
Clientes
Aplicaes
Estoques PA
Estoques IS
Imobilizado
TOTAL
Fornecedores
Emprest. CP
Emprest. LP
Patrimnio Liq
Capital
Resultado Ac
TOTAL

16.334

16.334

16.334

16.334

16.334

16.334

16.334

16.334

16.334

16.334

10

29.167
0

29.167
0

29.167
0

29.167
0

29.167
0

29.167
0

29.167
0

29.167
0

29.167
0

29.167
0

0
55.000

0
55.000

0
55.000

0
55.000

0
55.000

0
55.000

0
55.000

0
55.000

0
55.000

0
55.000

500.000
600.500

500.000
600.500

500.000
600.500

500.000
600.500

500.000
600.500

500.000
600.500

500.000
600.500

500.000
600.500

500.000
600.500

500.000
600.500

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000

50.000
200.000

50.000
200.000

50.000
200.000

50.000
200.000

50.000
200.000

50.000
200.000

50.000
200.000

50.000
200.000

50.000
200.000

50.000
200.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

300.000

500
600.500

500
600.500

500
600.500

500
600.500

500
600.500

500
600.500

500
600.500

500
600.500

500
600.500

500
600.500

Demanda & Vendas (totais por regio)

REGIO

P
A
R
C
E
L
A
%

P
R
E

O
S

10

11

Demanda
Vendas
empresa 1
empresa 2
empresa 3
empresa 4
empresa 5
empresa 6
empresa 7
empresa 8
empresa 9
empresa 10

5.130
4.410

5.130
4.394

5.130
4.392

5.130
4.392

5.130
4.392

5.130
4.392

5.130
4.392

5.130
4.392

5.130
4.392

5.130
4.392

7.220
6.060

10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00

10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00

10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00

10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00

10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00

10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00

10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00

10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00

10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00

10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00

10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00
10,00

empresa 1
empresa 2
empresa 3
empresa 4
empresa 5
empresa 6
empresa 7
empresa 8
empresa 9
empresa 10

17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50

17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50

17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50

17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50

17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50

17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50

17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50

17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50

17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50

17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50

17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50
17,50

Dados Gerais da Conjuntura e Economia

Propaganda (mdulo)
Salrio (perodo)
Insumo (unitrio)
Greve (%)
Juro referencial (%)

272,73
2.500
1,00
0,00
3,00

Disponibilidade de Mo-de-Obra
Descontos na compra de Insumos (%):
50.000 unidades ou mais
100.000 unidades ou mais

3,00
4,00
8,00

Figura 4.2 - Relatrio Geral

46

Simulao Empresarial

Captulo 4

4.2.2 Demanda & Vendas (em unidades - totais por regio)

Demanda: Total de demanda agregada (todas as empresas) na regio indicada.

Vendas: Total de vendas, em unidades, na regio indicada.
Parcela %: Porcentagem da demanda conquistada pela empresa x na regio indicada.
Preo: Preo de venda praticado pela empresa x na regio indicada.

4.2.3 Dados Gerais da Conjuntura e Economia

Indica valores e ndices de alguns componentes do cenrio atual, como o valor do mdulo de
propaganda, o valor do salrio, o valor unitrio de insumos, o percentual de participao
dos funcionrios em greve ou operao tartaruga e a taxa bsica de juros do Banco Central,
entre outros.

4.3 TESTE: Estou pronto para administrar?

Para saber, basta responder as questes abaixo, aps ter lido este manual at este ponto.
1. Observe no Relatrio Confidencial Figura 4.1, pgina 43 e complete a frase que segue:
A capacidade de produo no perodo 1, expressa em unidades de produto acabado,
considerando-se apenas os equipamentos vale ..................................; considerando-se
apenas a mo-de-obra vale ............................................ . O que poder ser feito para
equilibrar as capacidades?

2. Suponha que sua empresa far um investimento (aumento da capacidade de produo).

vivel solicitar um financiamento e, ao mesmo tempo, fazer uma aplicao financeira?

3. Qual a despesa de estocagem de 100.000 un de insumos ao custo unitrio de 1,00 UM?

4. Foi considerado o custo financeiro na questo 3? Qual este custo?

47

Simulao Empresarial

Captulo 4

5. Considere que o jogo comeou e sua equipe tomar decises para o perodo 2. Quando
dever ser feita a prxima compra de insumos?

6. Existem diferenas de custos nas diversas regies? Quais?

7. Qual a influncia do desconto para pagamento vista sobre a demanda?

8. Os valores da demanda e da venda em uma regio podem no coincidir! Por qu?

9. Qual seria o lucro da empresa caso ela rendesse tanto quanto o mercado financeiro, ou
seja, em torno de 3,5% ao perodo? (Veja o Balano no Relatrio Geral, pg. 46, figura
4.2)

10.Qual dever ser a margem de lucro sobre o preo de venda para assegurar a
rentabilidade calculada na questo anterior? (Relatrio Confidencial, pg. 43, fig 4.1)

11.Se a taxa de juros do BC for de 3% ao perodo, quais as taxas, da aplicao financeira e

dos diversos tipos de emprstimos?

48

Simulao Empresarial

Captulo 4

Agora que voc j est preparado para ser um diretor da empresa, conhea
na prxima parte a forma como as suas decises sero levadas adiante.

49

Simulao Empresarial

Captulo 5

5. Decises na Prtica
As primeiras decises, ou seja, as decises para o perodo 2 so mais simples pois a
margem de manobra das empresas limitada. Para as decises dos perodos seguintes
conveniente ler as recomendaes do apndice D.

5.1 Descrio dos Campos da Folha de Decises

Na figura 5.1 pode ser observada uma reproduo da folha de decises cujos campos se
inicia a descrever a seguir.
Grupo Marketing:

 Prazo (dias): Neste campo, dever ser indicado o prazo, em dias, oferecido pela
empresa aos clientes que adquirem seu produto. Caso no seja preenchido, ser
assumido o valor 0 (zero). Valores aceitos: 0 a 90.
 Preo de venda: Nestes campos devero ser indicados os preos de venda, em UM
(Unidade Monetria, a moeda do jogo), dos produtos nas regies respectivas. Caso o
campo no seja preenchido, ser assumido um valor aleatrio. Recomenda-se utilizar
apenas um algarismo significativo aps a vrgula, pois os consumidores, no GI-MICRO,
no so sensveis a preos do tipo 19,89.
 Propaganda: Neste campo, dever ser indicado o nmero (inteiro) de mdulos de
propaganda aplicados nas regies indicadas. Caso no seja preenchido, ser assumido o
valor 0 (zero).
Grupo Finanas

 Desconto (%):Este campo s ser diferente de zero caso a empresa tenha concedido
prazo. Neste campo, ser indicado o desconto, fornecido aos consumidores que pagarem
a fatura de venda a prazo na apresentao. Caso a empresa queira antecipar suas
receitas, mesmo concedendo prazo, recomenda-se utilizar valores apenas em pouco
superiores taxa de juros do mercado. Se este campo no for preenchido, ser assumido
o valor 0 (zero).
 Aplicao: Neste campo, dever ser indicada a quantia, em UM, que a empresa deseja
aplicar no mercado financeiro. Caso no haja aplicao, dever ser preenchido o valor 0
(zero). Este valor ser assumido se este campo estiver em branco. (ver Administrao
Financeira).
 Giro: Neste campo, dever ser indicada a quantia, em UM, que a empresa deseja tomar
emprestada junto aos banqueiros. Caso no haja necessidade de emprstimo de giro,
este campo dever ser assinalado valor 0 (zero). (ver Administrao Financeira).
 Prazo: Neste campo, deve ser anotado com o tipo do emprstimo, quando a opo
anterior estiver preenchida. (ver Administrao Financeira). Os cdigos so: 1, para
emprstimo a ser devolvido em uma nica parcela e 2, para emprstimo a ser devolvido
em trs parcelas.

 Financiamento: Neste campo, dever ser indicado se a empresa quer (sim) ou no

(no) quer um financiamento para o investimento feito.

Simulao Empresarial

Captulo 5

GI-MICRO 6.10

FOLHA DE DECISES
PERODO: ___________

EMPRESA: ___________
MARKETING
Prazo (dias):
REGIO

FINANAS
Desconto (%):

PREO

PROPAGANDA

Aplicao:

Emprstimos de Giro:

Prazo:

Financiamento:

IMOBILIZADO

Investimento:

PESSOAL

Contratados:

Turno de operao:

Demitidos:

COMPRAS (insumos)

10

Volume:

Pagamento:

11

Diversos: ______________________

DIRETOR GERAL
NOTA:

Cada empresa dever ter o maior cuidado para assegurar a exatido das folhas de
deciso. Estas folhas so o equivalente do seu sistema administrativo de execuo de
suas decises. A efetividade administrativa inclui a habilidade de assegurar
implementao exata das decises tomadas. Voc responsvel exclusivo por esta
exatido. Em caso de dvida consulte o manual, onde h uma seo explicando as
decises campo a campo.

 Use no mximo uma casa aps a vrgula;

 Nmero de empregados;
 Opo de horas extras;
 Investimento na aquisio de equipamentos.
Figura 5.1 Folha de decises da empresa, exemplo mostra a folha do perodo 2.

Grupo Imobilizado

 Investimento: Neste campo, dever ser indicado valor, em UM, que ser utilizado na
manuteno/aquisio de mquinas. (ver Administrao da Produo).
51

Simulao Empresarial

Captulo 5

Grupo Pessoal:

 Admitidos: Neste campo, dever ser indicado o nmero de empregados que a empresa
deseja contratar. Caso no haja contratao, dever ser preenchido com 0 (zero). Este
valor ser assumido caso o campo no esteja preenchido.

 Demitidos: Neste campo, dever ser indicado o nmero de empregados que a empresa
deseja demitir. Caso no haja demisses, dever ser preenchido com 0 (zero). Este valor
ser assumido caso o campo no esteja preenchido.

 Turno de operao: Neste campo, dever ser indicada a opo de trabalho na qual a
empresa operar durante o perodo. Caso o campo no esteja preenchido, ser assumido
opo 1 (um). Valores aceitos: 1, 2, 3. (ver Administrao da Produo).
Grupo Compras (insumos):

 Volume: Neste campo, dever ser indicada a quantidade (em unidades) de insumos que
a empresa comprar do fornecedor 2 (ver Administrao de Compras). Preencha com 0
(zero) caso a empresa no queira comprar deste fornecedor.

 Pagamento: Neste campo, dever ser indicada a forma de pagamento dos insumos
registrados no campo anterior. Os valores aceitos so 0 para compras vista, 1 para
compras com prazo de 1 perodo e 2 para compras com prazo de 2 perodos.

 Diversos: Neste campo, devero ser indicados valores, em UM, de gastos eventuais
(pesquisas, consultorias, etc.). (ver Administrao Financeira). Normalmente apenas o
Animador preenche este campo.

5.2 As decises, como tom-las

Na figura 5.2 apresenta-se uma sugesto para conduo do fluxo de trabalho ao longo do
processo de tomada de deciso do jogo.
O diretor deve estar ciente de que esta seqncia de atividades no a nica que pode ser
sugerida, esta busca apenas mostrar uma das possibilidades.
Outro ponto que deve ficar destacado a interligao das atividades na seqncia, onde os
resultados do trabalho de um diretor servem como dados para o trabalho de outro.
desnecessrio dizer que existem atividades que cada diretor pode executar antes de receber
as informaes que necessita para terminar o seu trabalho. Como exemplo pode-se
mencionar a necessidade de determinar a capacidade de produo para os diversos turnos
disponveis, tarefa que o diretor de produo executa, ou a determinao de todos os gastos
com fornecedores e emprstimos e receitas de vendas a prazo e resgates de eventuais
aplicaes por parte do diretor financeiro. Com a execuo das tarefas de forma separada,
divididas por diretoria, a equipe ganha tempo que pode ser utilizado para discutir e refinar
as decises tomadas.

52

Simulao Empresarial

Captulo 5

P re v D e m a n d a

P r od u o

P ro p a g a n d a

P re o , P ra z o &
D esc on to

C o n ta b ilid a d e
& C u s to s

C a ix a &
F in a n c e iro

NO
Satisfeito ?

SIM
Figura 5.2 - Fluxo de trabalho na tomada de decises
Os clculos e projees podem e devem ser refeitos tantas vezes quantas se fizerem
necessrias. No existe necessidade de repetir todos os passos, pode-se retrabalhar as
decises na ordem que se fizer necessria.

5.3 Projetando o perodo 2, as primeiras decises

Com o objetivo de auxiliar e orientar ainda mais a organizao dos dados e informaes
necessrios e gerados no processo de tomada de deciso, foi elaborado o quadro 1, que
sugere uma seqncia de procedimentos, especificados passo a passo, visando estimar o
resultado para o perodo 2. Estes passos baseiam-se no fluxo de trabalho sugerido na figura
5.3. Observe que, por ser um exemplo, alguns dados no coincidem exatamente com os
seus, pois cada jogo inicia de uma forma diferente. O relacionamento e cruzamento de
informaes ser sempre conforme est apresentado. O levantamento de dados e a
seqncia de decises, como j observado, no necessitam necessariamente seguir a ordem
apresentada. Entretanto necessrio seguir as relaes de dependncia existentes. Um
outro ponto importante que deve ser ressaltado que os clculos e decises referem-se s
regras e restries para o perodo 2. O uso deste roteiro para qualquer outro perodo (o que
recomendado) requer adaptaes para a situao de cada perodo em particular. Os
diretores devem utilizar as fontes de informao do jogo para determinar estas situaes.
O quadro composto por quatro colunas: i) nmero do item, ii) a informao que est sendo
determinada, iii) uma indicao de onde ou como esta informao est sendo obtida, e iv) o
valor numrico desta informao no exemplo em questo. Este quadro sintetiza todo um
processo de tomada de deciso, porm a sua organizao no corresponde a nenhum dos
relatrios gerados no jogo. Considerando isto, na figura 5.3 mostra-se uma projeo do
53

Simulao Empresarial

Captulo 5

relatrio confidencial montada com as informaes obtidas no quadro 5.1. Cada item no
relatrio projetado precedido pelo nmero correspondente a sua posio neste quadro.

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27

Nome

Onde/Como Encontrar

Demanda do perodo anterior

Crescimento esperado
Demanda prevista para o prximo perodo
Imobilizado no incio do prximo perodo
Funcionrios a contratar
Funcionrios a demitir
Funcionrios No Incio Do Prximo Perodo
Turno de operao no incio do prximo perodo
Produtividade da mo-de-obra do prximo perodo
Capacidade de produo do imobilizado
Capacidade de produo da mo-de-obra
Capacidade de produo da empresa
Estoque inicial de produto acabado em unidades
Produto disponvel no perodo
Depreciao
Investimento
Salrio no prximo perodo
Despesa de produtividade
Indenizao
Salrios
Folha de Pagamento
Consumo de insumos
Preo unitrio do insumo
Compras do Fornecedor 1
Compras do Fornecedor 2
Modo de pagamento de insumos
Compras

Soma da demanda obtida em cada regio como informado no confidencial

Usar o valor informado como regra no manual do diretor, 6 %
Demanda atual x Crescimento esperado
Est no ativo do balano publicado no relatrio geral do perodo atual
DECISO, mas no perodo 2 deve ser contratado no mnimo 1
DECISO, mas no perodo 2 no so permitidas demisses
Calculado = funcionrios atual (est no confidencial) + admisses demisses
DECISO, mas agora se usa o turno informado no confidencial
Calculado Produtividade da M.O. (est no confidencial) x Aumento esperado (1 %)
Calculado como definido no manual do diretor
Calculado como definido no manual do diretor
o menor dos valores calculados acima
Est no relatrio confidencial. o estoque final do perodo 1
Soma a capacidade de produo da empresa com o estoque de produto
Imobilizado inicial x taxa de depreciao relativa ao turno adotado
DECISO, mas no perodo necessrio investir um mnimo de 12.500
Procurar no jornal, se no existirem notcias, usar o valor do salrio do relatrio geral
Calculado como descrito no texto deste manual
Nmero de demitidos * salrio / 2 (conforme o manual do diretor)
Empregados * salrio * adicional de turno, como no manual do diretor
Salrios + indenizao
Produo * unidades de insumo usadas para fazer um produto
Procurar primeiro no jornal. No sendo encontrado, pegue no relatrio geral.
Entrega compulsria, quando faltar insumos para a produo do perodo.
DECISO, calcular a necessidade de insumos para o prximo perodo.
DECISO, deve ser considerado o fluxo de caixa.
(Compras F1 * gio + compras vista de F2) * preo + fornecedores do balano
Consumo de insumos * custo mdio do insumo (Valor [buscar no Balano]/Quantidade de insumos em estoque
[confidencial]) . No incio o custo unitrio 1,00 UM.
Calculado = Estoque PA inicial [Balano]+ Custo de Produo no perodo Estoque Final PA
calcular o custo de produo [insumo + salrio despesa de produtividade]
uma estimativa. Como a demanda maior que a produo disponvel, espera-se vender todos os produtos
acabados.
Se existem n regies, dividem-se as vendas por n e multiplica-se por (n 1)
Vendas previstas fora da regio x Custo de transporte unitrio (1.50 UM)
Total de produto disponvel Estoque Inicial PA + Produo PA Vendas PA
Estoque Inicial + compras F1 - consumo + compras F2
Calculado conforme descrio no manual do diretor
Deve-se decidir por um preo entre o custo de produo atual (17,30 UM) e limite tabelado - mximo de 19.00.
(Previso de venda de cada regio * preo de venda de cada regio) o desconto.
DECISO, entre 0 e 90 dias.
Receita de vendas * (90 - prazo de pagamento) / 90
Receita de vendas - receita vista
Receita vista + clientes no ativo do balano do relatrio geral
Procurar no jornal, se no existirem notcias usar o valor custo mdulo do relatrio geral
Valor total dos mdulos de propaganda investidos no perodo
DECISO, se os valores recebidos no perodo so menores que os pagamentos efetuados, deve-se
solicitar este tipo de emprstimo
DECISO, escolher o tipo de emprstimo (quando existir)
DECISO,
Soma do emprstimo de giro e do financiamento
Deve ser zero, pois ainda no se sabe se havero recursos para investir
Excepcionalmente o valor dos juros no bloco Emprstimos & Fornecedores do confidencial atual
[37]-[29]-[43]-[15]-[32]-[49]-[19]-[18]-[35]
Valor da aplicao do perodo anterior acrescido dos juros.
Juros das aplicaes realizadas no perodo anterior
Soma o lucro operacional e a receita financeira lquida
35 % do resultado antes do imposto de renda
Resultado antes do imposto menos o imposto de renda
O caixa inicial do prximo perodo o caixa final do perodo atual no confidencial
No momento, a empresa tem um nico financiamento e ele ainda est na carncia
[56]+[51]+[47]+[41]-[48]-[21]-[27]-[43]-[35]-[49]-[57]-[54]-[32]-[16]

28 Custo dos insumos consumidos

29 Custo do produto vendido
30 Estimativa de vendas total em unidades
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43

Vendas estimadas fora da sua regio

Despesa de transporte estimada
Estoque final de Produto Acabado
Estoque final de insumos
Custo de estocagem
Deciso inicial de preo de venda estimar receita
Receita de vendas
Prazo de pagamento
Receita vista
Clientes (receita prazo)
Pagamentos recebidos
Preo do mdulo de marketing
Despesas Administrativas e de Vendas

44 Emprstimo de Giro
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58

Tipo de Emprstimo
Financiamento
Emprstimos
Aplicao
Despesa Financeira Lquida
Lucro Operacional
Resgate da Aplicao
Receita Financeira Lquida
Resultado antes do Imposto de Renda
Imposto de Renda
Resultado Lquido
Caixa Inicial
Amortizao de Emprstimos
Caixa Final

Quadro 5.1 - Roteiro de tomada de decises, exemplo para o perodo 2.

54

Simulao Empresarial

Captulo 5

Jogo de Empresas GI-MICRO 6.00 - Perodo 2

Relatrio CONFIDENCIAL PROJETADO

Estoques, Produo & Mo-de-Obra
I
N
S
U
M
O

Incio do perodo
[22](-) Consumo
[24](+) Compras (F1)
[25](+) Compras (F2)

55.000
27.775
0
0

P
R
O
D
U
27.225 T
O
5,0000

[34](=) Final do perodo

Consumo Unitrio

0
5.555
5.555
0

[13]Incio do perodo
[12](+) Produo
[30](-) Vendas
[33](=) Final do perodo

P
E
S
S
O
5.000 A
6.450 L

[11]Cap. Operrios
[10]Cap. Imobilizado

EMPREGADOS INICIAL
[06](-) Demitidos
[05](+) Admitidos
[07](=) Empregados
efetivos
Admisses pendentes
Ociosos
[09]Produtividade atual

10
0
1
11
0
0,0000
1,010000

Demanda & Vendas

REGIO

Prpria

Outras

Total

617
617

5.220
4.938[31]

5.837[03]
5.555[30]

Demanda
Vendas

Emprstimos & Fornecedores

3

10

11

7.500
0

7.500
0

7.500
50.000

6.000
50.000

4.500
50.000

3.000
50.000

1.500
50.000

0
0

0
0

PERODO
Juro
Amortizao

Fornecedores prximo perodo

50.000

Demonstrativos
99.990
55.275
8.991
12.500
7.407
7.500
0
0
1.100
0
7.217
0
0
7.217
2.256
4.691
4.691

R [37]RECEITA DE VENDAS
E [29](-) Custo prod. vendido
S [43](-) Desp. admin. e vendas
U [15](-) Depreciao
L [32](-) Desp. transporte
T
[48](-) Desp. financeira lq.
A
[19](-) Desp. indenizao
D
O [18](-) Desp. produtividade
S [35](-) Custo de estocagem
(-) Diversos
[50](=) RESULTADO OPERACIONAL
[52](+) Receita financeira
(-) Desp. no operacional
[53](=) Resultado antes I.R.
[54](-) Imposto de renda
[55](=) Resultado aps I.R.
[55](=) RESULTADO LQUIDO

C [56]CAIXA INICIAL
A [51](+) Resgate da aplicao
I [47](+) Emprstimos
X [41](+) Pgtos recebidos
A (+) Receita no operacional
[48](-) Aplicao
[21](-) Folha de pagamento
[27](-) Compras
[43](-) Desp. Adm. e vendas
[35](-) Custo de estocagem
[48](-) Juros
[57](-) Amortizao
[53](-) Imposto de renda
[32](-) Despesa de transporte
[16](-) Investimento
(-) Diversos
[58](=) CAIXA FINAL

24.068
0
0
95.827
0
0
27.500
50.000
8.991
1.100
7.500
0
2.256
7.407
12.500
0
2.371

Decises da Empresa
Valor Mdio
Preo
Propaganda
Desconto (%)

18,00
3
0,00

Prazo

30

Turno

normal

Emprstimo de giro
Prazo de pagamento
Financiamento

0
uma parcela
0

Figura 5.3 - Projeo do relatrio confidencial (simplificado) para o perodo 2.

A organizao dos resultados da avaliao inicial na forma de um relatrio confidencial

ajudar no recalculo das projees que se far necessrio no refinamento das decises que
o prximo passo a ser seguido no processo.

55

Simulao Empresarial

Captulo 5

O processo de refinamento dever considerar os seguintes pontos:

Emprstimos

Investimento

Compra de
Insumos

Preo/Prazo
/Propaganda

Desconto

Aplicao

Normalmente, as decises de tomar financiamento para aquisio de equipamentos e emprstimos de

giro para financiar o capital de giro so tomadas to logo a equipe possua uma projeo do caixa final da
empresa.
No exemplo desenvolvido, as empresas esto obrigadas a investir um mnimo de 12.500 UM no perodo
2. Porm, esta deciso dever, na realidade, se basear nas estratgias de produo da empresa. O
investimento uma deciso que deve ser planejada antecipadamente pois os investimentos decididos
em um perodo somente estaro disponveis na forma de mquinas no perodo seguinte.
Considerando o exemplo o valor investido no perodo 2 somente estar disponvel no perodo 3, os
valores investidos no 3 estaro disponveis no 4, e assim sucessivamente.
Esta outra deciso que implica o planejamento antecipado das aes da empresa, pois as decises de
compra da empresa sempre so atendidas pelo fornecedor 2 que leva um perodo para entregar. No
exemplo, a deciso de compra afetar a disponibilidade de insumo no perodo 3. Caso falte insumo no
perodo 2, o fornecedor 1 entrar automaticamente em cena, a empresa no pode alterar a
disponibilidade de insumos no perodo para o qual est tomando decises.
Quando decidir o volume de insumos a adquirir a empresa dever ser capaz de projetar as suas
necessidades de insumos com facilidade se souber quanto produzir no perodo seguinte, o que
depender da capacidade de produo da empresa no perodo 3.
O mix de marketing da empresa pode e deve ser ajustado de forma a compatibilizar a demanda com a
disponibilidade de produtos (estoques + produo) e/ou com as necessidades de caixa.
De nada adianta conquistar 50% do mercado, se a empresa pode atender no mximo 40%. O potencial de
demanda da empresa, sem dvida, alto, mas ela poder estar perdendo timas oportunidades de melhorar sua
lucratividade. O prazo afeta a demanda, verdade, mas tambm afeta diretamente o caixa da empresa pois
responsvel direto pelos pagamentos recebidos e pode se revelar um auxiliar na hora de alavancar capital de giro.
O desconto deve ser usado em conjunto com o prazo, pois enquanto o cliente atrado por um prazo
maior, ele s decide pela forma de pagamento aps comparar o desconto com a taxa de juro do banco
central. Assim, possvel mudar o perfil da distribuio do pagamento das compras com o desconto.
Quanto maior o desconto, maior o volume de compras vista. Quando os pagamentos so distribudos
[parte vista e parte a prazo], como mostrado no item 39 do quadro 1, consideram-se descontos de zero
porcento. Com descontos iguais ou maiores do que a taxa do banco central, praticamente todas as
compras sero vista, mas a lucratividade poder estar comprometida.
A aplicao uma deciso que dever ser tomada apenas ao final do processo, se houver uma projeo
de ocorrncia de supervit de caixa aprecivel e se a empresa estiver segura de suas estimativas para o
futuro, principalmente quanto s vendas a vista.
Mesmo com supervits de caixa, nem sempre recomendvel aplicar, pois sempre prefervel tomar
menos emprstimos de giro, do que aplicar este supervit decorrente do emprstimo.

Na realidade, todas as decises da empresa podero ser modificadas durante o

refinamento, ou ajustes finos. Porm, recomenda-se deixar as decises relacionadas acima
para serem tratadas apenas no refinamento, seja porque se necessita de informaes que
no esto disponveis, ou porque o planejamento destas decises deve ser cuidadoso e
demanda mais tempo na avaliao dos prs e contras envolvidos.
Para finalizar a apresentao e exercitar a tomada de decises em relao a estas
variveis, utilizar as seguintes decises (optativo):

Solicitar um financiamento. O limite do financiamento divulgado no GI-Informaes.

No perodo 2, este limite de 90% do valor do investimento em equipamentos. Se o

investimento for de 12.500 UM, ento ser permitido financiar at 11.250 UM. Com
este valor, a conta emprstimos e juros, do demonstrativo de caixa, e a conta despesas
financeiras, do demonstrativo de resultados, sero afetadas diretamente e,
indiretamente, o lucro, o imposto e o caixa final. Ressalta-se que o controle dos
emprstimos tomados dever ser feito pelo Diretor Financeiro, pois assim estar mais
bem informado para controlar o fluxo financeiro da empresa.
56

Simulao Empresarial

Captulo 5

No so propostas alteraes nas decises de investimentos ou de contrataes, pois

estas so decises estratgicas as quais no esto em discusso no momento.

Em funo do que foi dito, para as decises que afetam a produo, no momento se

estar mantendo, no perodo 3, aproximadamente2 a mesma capacidade de produo do

perodo 2, por isto recomenda-se uma compra de 30.000 unidades de insumo para
pagamento em 90 dias, pois este valor corresponder a expectativa de consumo de um
perodo, mais uma margem de segurana.
As demais decises so deixadas para os diretores, pois estaro diretamente relacionadas
com os objetivos das respectivas empresas e/ou com as restries orais.

Na realidade, a capacidade poder aumentar se ela estiver limitada pela capacidade da mo-de-obra pois a
produtividade aumenta de um perodo para outro.

57

Simulao Empresarial

Captulo 7

6. OUTROS RELATRIOS
6.1 Relatrio de desempenho
O relatrio de desempenho tem como objetivo permitir a avaliao da cada um dos
diretores das empresas, atravs de valores que podem ser encontrados no relatrio geral
(resultado acumulado), no relatrio confidencial (produtividade da mo-de-obra) ou valores
calculados especificamente (ndice vendas/demanda e custo de produo). Para facilitar a
avaliao, os resultados so apresentados em ordem decrescente de desempenho, sendo que
o relatrio o mesmo para todas as empresas.

Sim ulador GI-MICRO 6.05 - Perodo 7

Aplicao: Testando

Informe de DESEMPENHO
Avaliao GERAL
COLOCAO
EMPRESA
Lucro total
No perodo
Crescimento (%)

1
5
72.064
35.787
98,65

2
1
49.351
17.544
55,16

3
7
46.084
8.667
23,16

4
4
45.275
10.402
29,83

5
2
35.696
6.996
24,38

6
9
8.845
4.555
106,16

7
10
-5.028
-6.643
-411,37

8
8
-14.537
-6.772
0,00

9
10
3
6
-26.106 -147.959
-3.076
-59.807
0,00
0,00

Avaliao da PRODUO
COLOCAO
EMPRESA
Produtividade
No perodo
Renovao

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
1
8
2
7
9
4
3
10
5
6
1,098565 1,094177 1,094135 1,093124 1,091337 1,091289 1,091065 1,090568 1,089943 1,088579
1,016852 1,014026 1,016650 1,015394 1,013990 1,013882 1,013482 1,012918 1,011848 1,012890
4,838803 5,000000 4,823433 4,828051 4,733919 4,735709 5,000000 4,834768 5,000000 4,850632

Avaliao do MARKETING
COLOCAO
EMPRESA
Venda/Demanda
No perodo
Market Share
Dem % do Merc
Prop % do Custo

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
6
5
7
1
4
3
2
10
8
9
1,004288 0,980828 0,969262 0,957590 0,906066 0,906016 0,902404 0,889771 0,832262 0,810016
1,248924 1,186367 1,046026 1,198578 0,909222 0,787669 0,781983 0,733034 0,577527 0,558394
10,79
9,11
7,51
11,92
9,63
10,95
11,97
7,57
8,16
12,39
8,61
6,35
6,89
12,64
10,28
12,46
17,30
11,31
5,45
8,71
11,39
13,09
11,74
12,42
15,49
10,40
10,69
12,20
11,40
12,43

Avaliao do FINANCEIRO
COLOCAO
EMPRESA
Custo total
No perodo
% do Custo
Lucro/Unidade

1
4
18,16
19,68
9,75
1,4986

2
7
18,24
18,51
9,57
0,8687

3
1
18,25
19,22
6,11
2,0821

4
5
18,46
16,19
8,14
3,1250

5
2
18,47
18,99
9,30
0,7856

6
9
18,51
20,62
10,73
0,6511

7
8
18,89
18,11
8,30
-0,6119

8
3
18,94
17,68
9,34
-0,2790

9
10
19,09
18,27
11,09
-0,6564

10
6
23,64
21,34
18,54
-7,9256

Figura 6.1: Relatrio de Desempenho e Avaliao

O nmero de vezes que este relatrio emitido durante uma aplicao do jogo depender
do Animador mas, no mnimo, ocorrer uma emisso junto com os resultados dos perodos
de sazonalidade e no final da aplicao, como fonte de informao para a assemblia geral.

Simulao Empresarial

Captulo 7

6.1.1 Lucro Total

As informaes relacionadas com o lucro total so retiradas diretamente do balano da
empresa. Servem para avaliar o desempenho do diretor geral, como medida de desempenho
geral da empresa, resultado do trabalho em equipe e coordenao dos demais diretores,
buscando o crescimento da empresa.
6.1.2 Produtividade (produtividade da mo-de-obra)
Este valor o mesmo que aparece, individualmente, no relatrio confidencial das empresas
no perodo t1. Ele corresponde a produtividade da mo-de-obra no perodo seguinte ao da
emisso do relatrio e permite avaliar o desempenho do diretor de produo na
administrao da capacidade de produo do imobilizado e da mo-de-obra. Note-se que o
imobilizado, quando utilizado de forma eficiente, tambm influi na produtividade da mode-obra. O ndice de Renovao dos equipamentos mede o gasto de insumos para produzir
uma unidade de produto acabado. Quanto mais perto de trs (3,0) estiver o ndice, mais
atualizado estar o parque fabril da empresa.
6.1.3 Venda/Demanda (ndice)
Utilizado para avaliar o desempenho do diretor de marketing. Mostra o resultado da
diviso do total de vendas efetuadas (em unidades) pela empresa, pelo total da demanda
que a empresa conseguir conquistar no mesmo intervalo de tempo. Estes totais acumulam
valores do incio do jogo at o perodo de emisso do relatrio. O ndice no perodo considera
apenas valores do perodo atual.
6.1.4 Custo Total
Avalia o desempenho do diretor financeiro. o custo unitrio de produo da empresa
calculado atravs da acumulao, perodo a perodo, de todos os custos incorridos at o
perodo de emisso do relatrio. O valor total de custos acumulados dividido pelo total,
perodo a perodo, de unidades vendidas at o momento de emisso do relatrio. Este valor
de custo considera, alm da mo-de-obra e insumos, os seguintes itens: depreciao,
despesa de transporte, despesa financeira, despesa de produtividade, despesas
administrativas e de vendas, e os custos debitados na conta diversos. Utiliza-se o valor
mdio para se minimizar variaes bruscas que podem ocorrer em perodos isolados e ter
uma viso de como o diretor desempenhou suas funes ao longo de todo o jogo at aquele
perodo.

6.2 Relatrio de ndices Econmicos e Financeiros

Este relatrio contm uma variedade de ndices que permitem avaliar o desempenho das
empresas com um enfoque contbil/financeiro. Foram escolhidos indicadores de uso comum
dentro do universo empresarial (Para maiores informaes consulte a bibliografia: Manual
de Contabilidade para no Contadores).

59

Simulao Empresarial

Captulo 7

Simulador GI-MICRO 6.00 - Perodo 1

Aplicao: Testando

NDICES ECONMICOS E FINANCEIROS

ndices de Liquidez
EMPRESA
Corrente
Seca
Geral

1,01
0,46
0,34

1,01
0,46
0,34

1,01
0,46
0,34

1,01
0,46
0,34

5
1,01
0,46
0,34

6
1,01
0,46
0,34

1,01
0,46
0,34

1,01
0,46
0,34

10

1,01
0,46
0,34

1,01
0,46
0,34

ndices de Rentabilidade
EMPRESA
Empresa
Proprietrio

0,08
0,17

0,08
0,17

0,08
0,17

0,08
0,17

5
0,08
0,17

6
0,08
0,17

0,08
0,17

0,08
0,17

10

0,08
0,17

0,08
0,17

ndice de Insolvncia
EMPRESA
Fator de KANITZ

0,11

0,11

0,11

0,11

5
0,11

6
0,11

0,11

0,11

10

0,11

0,11

ndices de Endividamento
EMPRESA

Terceiros
Garantias
Composio

49,96
1,00
33,33

49,96
1,00
33,33

49,96
1,00
33,33

49,96
1,00
33,33

49,96
1,00
33,33

49,96
1,00
33,33

49,96
1,00
33,33

8
49,96
1,00
33,33

10

49,96
1,00
33,33

49,96
1,00
33,33

Participao (%) do capital de terceiros no capital total

Garantia do capital prprio para o capital de terceiros
Parcela (%) do total de emprstimos que vence a curto prazo

Figura 6.2: Relatrio de ndices Econmicos e Financeiros

Esses ndices podem ser utilizados para compor a imagem da empresa na(s) assemblia(s) e
para demonstrar a capacidade da diretoria na gesto da empresa. O conhecimento das suas
frmulas no imprescindvel para um bom desempenho no jogo. Acompanhe a explicao
sobre cada um dos ndices:
6.2.1 Liquidez Corrente
Indica o montante de recursos que a empresa dispe em seu ativo circulante para fazer
frente s suas obrigaes a curto prazo, constantes do seu passivo circulante. calculada
pela seguinte frmula:
Elas foram includas para esclarecer eventuais duvidas.
Liquidez corrente =

Ativo Circulante
Passivo Circulante

onde:
Ativo Circulante

= Caixa + Clientes + Aplicaes

+ Estoques de Insumos
+ Estoques de Produto Acabado

Passivo Circulante = Fornecedores + Emprstimos a Curto Prazo

60

Simulao Empresarial

Captulo 7

6.2.2 Liquidez Seca

Tambm chamada de teste cido ou liquidez rpida, revela a capacidade da empresa para
fazer frente s suas obrigaes de curto prazo, utilizando apenas o seu disponvel e
realizvel a curto prazo. calculada atravs da seguinte expresso:

Liquidez Seca =

Disponvel + Realizvel a curto prazo

Passivo Circulante

onde: Disponvel = Caixa

Realizvel a Curto Prazo = Clientes
Passivo Circulante = Fornecedores + Emprstimos a Curto Prazo
A liquidez seca no considera os estoques na formao da capacidade de pagamento porque
estes itens, em geral, so mais difceis de converter em dinheiro.
6.2.3 Liquidez geral
Representa a capacidade da empresa em fazer frente a todas as suas obrigaes, sejam de
curto ou de longo prazo. determinada atravs da seguinte expresso:

Liquidez Geral =

Ativo Circulante
Passivo Circulante + Exigvel a Longo Prazo

onde:
Ativo Circulante

= Caixa + Clientes + Aplicaes + Estoques de Insumos

+ Estoques de Produto Acabado
Passivo Circulante = Fornecedores + Emprstimos a Curto Prazo
Exigvel a Longo Prazo = Emprstimos a Longo Prazo
Deve-se observar que na determinao da liquidez geral comumente soma-se ao ativo
circulante os ativos (ou direitos) realizveis a longo prazo. Entretanto, tais ativos (ou
direitos) no existem no modelo adotado pelo GI-MICRO.
6.2.4 Rentabilidade para empresa (%)
a taxa de renda obtida tomando como referncia o ativo da empresa, como calculado na
expresso abaixo:
Rentabilidade para a empresa =

Resultado Acumulado
Ativo Total

x 100

Tanto o resultado acumulado quanto o ativo total so obtidos no balano da empresa.

6.2.5 Rentabilidade para o proprietrio (%)
Taxa de rentabilidade obtida tomando como referncia o capital da empresa e calculada
pela expresso abaixo:

Rentabilidade para o proprietrio =

Resultado Acumulado
x 100
Capital
61

Simulao Empresarial

Captulo 7

Tanto o resultado acumulado quanto o capital so obtidos no balano da empresa.

6.2.6 Fator de insolvncia de Kanitz
Calcular um fator de insolvncia da empresa que permite classificar/diagnosticar o seu
estado. O trabalho original prev trs categorias como segue:

Insolvente

-7

Penumbra

-3

Solvncia

Caso o fator de insolvncia se situe entre 0 e 7 a empresa est numa situao de solvncia.
Quanto mais seu ndice aproximar a sete melhor estar a empresa. Caso o fator esteja
entre 0 e -3 a empresa se encontra em uma situao instvel e perigosa sendo que se torna
mais adversa medida que aproxima a -3. Se o fator estiver entre -3 e -7 a empresa est na
rea de insolvncia, com grandes possibilidades de abrir falncia.
O fator de Kanitz calculado pela seguinte expresso:
K = 0,05 x1 + 1,65 x 2 + 3,55x3 - 1.06x4 + 0,33x5

; onde:

x1 = lucro lquido / patrimnio lquido

x 2 = (ativo circulante + realizvel a longo prazo) / exigvel total
x 3 = (ativo circulante - estoques) / passivo circulante
x4 = ativo circulante / passivo circulante
x 5 = exigvel total / patrimnio lquido

6.2.7 Participao de capital de terceiros nos recursos totais (%)

Mostra o percentual do capital disponvel na empresa que so obrigaes de curto e longo
prazo a serem honradas. Este valor determinado pela seguinte expresso:

Capital de terceiros =

Fornecedores + Emprstimos

100
Fornecedores + Emprstimos + Capital + Re sultado Acumulado

onde:
Emprstimos

= Emprstimos de Curto Prazo + Emprstimos de Longo Prazo

As demais variveis correspondem aos respectivos valores encontrados no balano da

empresa.
6.2.8 Garantia do capital prprio ao capital de terceiros
a relao existente entre os recursos prprios de empresa e os recursos de terceiros que
compem o capital total da empresa. Esta relao determinada segundo a expresso
abaixo:
Garantia de capital =

Capital + Resultado Acumulado

Fornecedores + Emprstimos

onde:
62

Simulao Empresarial

Emprstimos

Captulo 7

= Emprstimos de Curto Prazo + Emprstimos de Longo Prazo

As demais variveis correspondem aos respectivos valores encontrados no balano da

empresa.
6.2.9 Composio do endividamento (%)
Indica o percentual das obrigaes totais da empresa que so exigveis a curto prazo. Este
percentual determinado pela seguinte frmula:

Composio do endividamento =

Passivo circulante
100
PassivoCirculante + Exigvel a longo prazo

onde:
Passivo Circulante = Fornecedores + Emprstimos a Curto Prazo
Exigvel a Longo Prazo = Emprstimos a Longo Prazo

6.3 Relatrio de Custos

um relatrio confidencial que detalha a alocao dos custos e despesas da empresa
permitindo identificar quais o maiores responsveis por custo tanto em termos das contas do
demonstrativo de resultados quando em termos das vrias regies onde a empresa atua.

63

Simulao Empresarial

Captulo 7

Simulador GI-MICRO 6.05 - Perodo 7

Aplicao: Testando

RELATRIO DE CUSTOS - EMPRESA

Unitrio
Total
Participao %
1Custo
Produo e Mo de Obra
14,2361
119.953
74,06
Custo do produto vendido
Mo-de-obra
Insumos
Depreciao
Desp. de ociosidade
Desp. de demisso
Custo de estocagem
Produto Acabado
Insumos

12,0732
5,8165
6,2567
2,0064
0,0000
0,0000
0,1565
0,0000
0,1565

101.729
49.010
52.719
16.906
0
0
1.319
0
1.319

62,81
30,26
32,55
10,44
0,00
0,00
0,81
0,00
0,81

4,1675

35.115

21,68

1,0574
1,7802
1,3298

8.910
15.000
11.205

5,50
9,26
6,92

Financeiro

1,1742

9.894

6,11

Desp. financeira

1,1742

9.894

6,11

-0,3560
19,2217

-3.000
161.962

-1,85
100,00

Marketing
Propaganda
Desp. administrativas
Desp. de transporte

Outros
TOTAL

Custo do produto ve ndido

Depre cia o
Custo de estoca gem
Propa ganda
Desp. a dministrativas
Desp. de tra nsporte
Desp. fina nce ira

Demonstrativo de custos por regio

REGIO
Custo prod. vendido
Desp. admin. e vendas
Depreciao
Desp. transporte
Desp. financeira
Desp. indenizao
Desp. produtividade
Custo de estocagem
Diversos

10

11

11.542

8.922

8.475

9.272

9.622

8.789

8.922

8.246

8.415

8.584

10.938

2.512
1.918

2.126
1.483

2.060
1.409

2.177
1.541

2.229
1.599

2.106
1.461

2.126
1.483

2.026
1.370

2.051
1.398

2.076
1.427

2.423
1.818

1.053

1.152

1.196

1.092

1.109

1.025

1.046

1.109

1.067

1.359

1.123
0

868
0

824
0

902
0

936
0

855
0

868
0

802
0

818
0

835
0

1.064
0

0
150

0
116

0
110

0
120

0
125

0
114

0
116

0
107

0
109

0
111

0
142

-340

-263

-250

-273

-284

-259

-263

-243

-248

-253

-323

CUSTO TOTA L
V endas (unidades)

16.904
956

14.359
739

13.681
702

14.891
768

15.423
797

14.158
728

14.359
739

13.332
683

13.589
697

13.846
711

17.421
906

Receita de vendas

21.988

16.997

16.146

17.664

18.331

16.744

16.997

15.709

16.031

16.353

20.838

RES.OPERA CIONA
L

5.084

2.638

2.465

2.773

2.908

2.586

2.638

2.377

2.442

2.507

3.417

Figura 6.3 - Relatrio de custos

Este relatrio contm duas tabelas separadas por um grfico de pizza com fica claro ao se
observara a figura E.1. A primeira tabela est diretamente relacionada com o grfico de pizza
mas primeiramente vamos descrever a tabela de custos que encabea o relatrio.

64

Simulao Empresarial

Captulo 7

6.3.1 - Relatrio de custos:

As linhas que compem a tabela provm do demonstrativo de resultados do exerccio contido no
relatrio confidencial. As contas foram reagrupadas para permitir a agregao dos custos e
despesas dentro de grupos relacionados com as diretorias. Para cada diretoria existe um sub
total correspondente.
Para cada conta prevista, subtotal e tambm para o total final, existem trs valores que
definem as colunas da tabela:

Unitrio: Coluna que apresenta quanto cada conta contribuiu individualmente para o
custo unitrio total.

Total: Resulta do uma simples operao: multiplica-se o custo unitrio pelo total do
produto vendido, ou seja, acumula valor de todas as unidades vendidas para a
respectiva conta.

Percentual: Permite avaliar de uma forma relativa a participao de cada conta no
total, seja ele o total unitrio, seja ele o total global.

6.3.2 - Grfico:
A ligao entre os percentuais mencionados ao final do item anterior utilizada para
construir este grfico, portanto ele apresenta as mesmas relaes de entre os custos totais e
unitrios do produto vendido.
importante notar que se uma determinada conta no aparece na legenda e,
conseqentemente tambm no no grfico, significa que a magnitude da sua participao
no custo total to pequena que, para a escala deste grfico, ela no apresentada.

6.3.3 - Custos por Regio:

O relatrio de custos por regio permite verificar quais so as regies mais lucrativas.
Normalmente a prpria regio e a ltima regio (mercado externo), so as mais lucrativas.
Entretanto, a comparao dos lucros das outras regies permite descobrir qual a poltica de
marketing de maior sucesso.

65

Simulao Empresarial

Captulo 7

7. GUIA PARA CONSULTA RPIDA

Este captulo apresenta uma compilao das regras e frmulas apresentadas no manual.
Na parte de regras, as informaes esto englobadas nos tpicos principais, organizados em
ordem alfabtica.

7.1 Regras

Compras
Contabilidade
Dinmica do Jogo
Empregados
Equipes,
Estocagem,
Financeiro,

Folha de Decises,
Fornecedores,
Marketing,
Mercado,
Produto/Produo,
Venda

7.1.1 Compras

 As equipes s podem enviar pedidos de compras, ou seja, decidir comprar do Fornecedor

2 (ver Fornecedor).
 Inicialmente, so necessrias 5 unidades de insumos para fabricar uma unidade de
produto.
 O pedido mnimo de insumos de 5.000 unidades.
7.1.2 Contabilidade

 O sistema de contabilizao dos custos utilizado no jogo o do custeio direto.

 Os balanos so feitos trimestralmente
 O imposto de renda pago imediatamente.
7.1.3 Depreciao

 A depreciao representa a perda da capacidade produtiva dos equipamentos. Por

perodo, corresponde a:
2,50%, utilizando o ritmo normal opo 1.
2,75%, no trabalho com horas-extras opo 2 e
3,00%, no trabalho com horas-extras opo 3.

7.1.4 Dinmica do Jogo

 Um perodo corresponde a 1 trimestre.

 As jogadas so feitas por perodo. Aps cada perodo as equipes entregam
simultaneamente suas decises ao Animador.

 A equipe ser penalizada com multa se entregar as decises ao Animador com atraso.
 As decises no jogo no podem ser corrigidas.
 A Assemblia Geral simula a imagem da empresa e pode ser realizada uma ou mais
vezes durante a simulao.

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Simulao Empresarial

Captulo 7

7.1.5 Empregados

 Todas as equipes comeam o jogo com 10 empregados j contratados.

 Os salrios dos empregados so calculados para o perodo e so divulgados no GI






Informaes.
Cada empregado trabalha, em ritmo normal, 500 horas por perodo e produz
inicialmente uma unidade de produto acabado por hora.
A empresa pode contratar ou demitir empregados, conforme lhe convier, exceto quando
houver restries noticiadas.
Contratao: os empregados so contratados no incio do perodo.
Demisso: a empresa dever pagar uma indenizao correspondente ao salrio de meio
perodo a cada empregado demitido. O dbito automtico e os empregados j no
estaro mais disponveis no incio do perodo.
No ocorrem demisses espontneas. Caso a empresa tenha excesso de mo-de-obra, o
valor pago pela mo-de-obra ociosa ser lanado na conta despesa de produtividade, no
Relatrio Confidencial.
As opes de ritmo de trabalho correspondem aos seguintes aumentos de salrio:
opo 1 ritmo normal pagamento normal
opo 2 aumento de 10% em horas trabalhadas aumento de 14% no salrio.
opo 3 aumento de 20% em horas trabalhadas aumento de 30% no salrio.

7.1.6 Equipes

 As equipes devem ser compostas, de preferncia, por 04 (quatro) participantes.

 As equipes devero se estruturar de maneira que cada participante tenha uma funo
na empresa.
 Poder haver uma equipe automtica, gerida pelo programa GI-MICRO.

7.1.7 Estocagem

 No GI-MICRO, o custo de estocagem diretamente proporcional ao valor estocado e

calculado da seguinte maneira:
2% sobre o valor contbil do estoque de insumos no incio do perodo.
4% sobre o valor contbil do estoque de produtos acabados no incio do perodo.

7.1.8 Financeiro

 O Banco Central divulga a taxa de juros referencial. Quem toma essas decises o






Animador.
Quando o caixa da empresa se torna inferior a 5.000 UM, a empresa contrai um
emprstimo do tipo P para ficar com um caixa mnimo de 10.000 UM. Sobre o
emprstimo P incide uma taxa 200% superior taxa do BC.
O jogo possibilita fazer aplicaes no mercado financeiro. A aplicao feita no perodo t
ser resgatada no perodo t+1.
A taxa de juros da aplicao 25% maior que a taxa referencial do BC.
Sobre o resultado lquido da empresa incide uma alquota de 35% referente ao imposto
de renda. Este valor debitado em caixa no mesmo perodo.
Emprstimos para efeitos contbeis (Balano), perodos inferiores a um ano so
considerados curto prazo. Perodos superiores a um ano so considerados longo prazo.

67

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Captulo 7

7.1.9 Folha de Decises

 Deve-se preencher uma folha de decises para cada jogada, que corresponde a um
perodo do jogo.

 A responsabilidade pela exatido das informaes da folha da equipe.

 Em caso de erro no preenchimento, o Animador quem determina se e como ser feita a
correo. Se houver erro de digitao, a equipe poder pedir o reprocessamento da folha.

7.1.10 Fornecedor 1

 Entrega os insumos imediatamente.

 Cobra 25% acima do preo do mercado e o pagamento vista e sem descontos.
 A compra de insumos deste fornecedor automtica, ou seja, quando faltar insumos

para suprir a produo de um perodo qualquer. Somente ser adquirida a quantidade

necessria para concluir a produo do perodo.

7.1.11 Fornecedor 2

 Entrega os insumos no perodo seguinte ao do pedido, ou seja, a compra feita no perodo

t estar disponvel no perodo t+1.
 Cobra o preo em vigor no mercado internacional.
 Oferece descontos para compras em grandes quantidades.
 Oferece prazo de pagamento.
 Os pedidos de compra das equipes s podem ser feitos ao fornecedor 2.
7.1.12 Marketing

 O diretor deve decidir quantos mdulos de propaganda deve aplicar em cada regio.
 A aplicao feita em mdulos.
 O preo do mdulo definido a cada perodo e divulgado no GI-INFORMAES.
 Existem perodos especficos onde a propaganda tem maior ou menor efeito sobre a
demanda.

7.1.13 Mercado

 A moeda corrente a UM Unidade Monetria.

 O nmero de mercados ser igual ao nmero de empresas participantes do jogo mais um
(n+1).

 As empresas no podem influir no ndice de conjuntura econmica. Haver uma previso

de variao do ndice no jornal GI-INFORMAES.
 O sistema oferece servios de consultoria e pesquisas de mercado. As despesas
correspondentes so debitadas para as empresas na rubrica Diversos.

7.1.14 Produto/Produo

 O produto que a empresa fabrica um eletrodomstico, que foi lanado no mercado h 6

meses. A qualidade igual para todas as filiais.

 Inicialmente so necessrias cinco unidades de insumos para produzir uma unidade de






produto acabado.
A empresa pode convocar horas-extras. Os efeitos sobre a produo so os seguintes:
opo 1 ritmo normal (ritmo de operao = 1)
opo 2 aumento de 10% (ritmo de operao = 1.1)
opo 3 aumento de 20% (ritmo de operao = 1.2)

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Captulo 7

 A depreciao do imobilizado representa a perda da capacidade produtiva dos

equipamentos e corresponde a 2.5% ao perodo. No caso de haver horas-extras, a

depreciao de 2.75% e 3%.
 A empresa pode fazer investimentos para manter ou aumentar a capacidade produtiva.
No entanto, o valor investido leva um perodo para ser incorporado ao imobilizado.
 A produo nunca pra por falta de insumos, pois sempre possvel adquiri-los na
ltima hora.
7.1.15 Venda

 A empresa ter de pagar 1,50 UM para cada produto vendido fora da sua regio,

referente ao custo de transporte.

 Quando um prazo para venda concedido, parte dos pagamentos desta modalidade
somente ser realizada no perodo seguinte. Com um prazo de 30 dias, as compras sero
uniformemente distribudas no trimestre: 2/3 do valor entraro em caixa e 1/3 ficar para
o prximo trimestre na conta Clientes.

 O desconto, dependendo o percentual, estimula parte ou toda a clientela pela compra

vista.

7.2 FRMULAS
Nesta parte, esto relacionadas diversas frmulas para voc consultar rapidamente. Para
obter informaes mais detalhadas a respeito de cada uma, sugerimos consultar as
explicaes contidas nas pginas indicadas ao lado de cada uma.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Capacidade de produo do imobilizado pginas 19 e 20;

Capacidade de produo da mo-de-obra pginas 20;
Custo de estocagem pgina 18;
Demanda Previso pgina 16;
Estoque de Insumo pgina 64;
Estoque de produto acabado pgina 64;
Produtividade da mo-de-obra pgina 20 e 21;

7.2.1 Capacidade de produo da empresa:

CPM = VIm. x IT/80
onde:
CPM = capacidade produtiva da mquina
VIm = valor imobilizado no final do perodo (t1)
IT
= ritmo de operao
7.2.2 Capacidade de produo da mo-de-obra:
CMO = NE x HT x PMO x IT
onde:
CMO = capacidade mo-de-obra
NE
= n. de empregados
HT
= horas trabalhadas em turno normal
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Captulo 7

PMO = produtividade hora da mo-de-obra

IT
= ritmo de operao
7.2.3 Custo de estocagem:
(Estoque de Produto Acabado x 0,04) + (Estoque de Insumo x 0,02)
Nota:
Nota usar valores monetrios dos estoques.

7.2.4 Demanda Previso:

Demanda (t) = Demanda (t-1)
x Efeito da poltica de marketing
x ndice de conjuntura econmica
x Taxa de aumento de consumo
x Efeito da sazonalidade
x Outros efeitos

7.2.5 Estoque de Insumo:

Unidades de Insumo em Estoque x Valor Contbil do Insumo

7.2.6 Estoque de produto acabado:

Unidades de Produto em Estoque x Valor Contbil do Produto

***********************

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Bibliografia

BIBLIOGRAFIA

LIVROS E ARTIGOS
BLANCHARD, K. et A.: Liderana e o Gerente Minuto, Record, 1986.
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