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Universidade Paulista

Instituto de Cincias Exatas e Tecnologia


Graduao em Engenharia de Produo Mecnica

Daniel de Oliveira
Fbio Alexandre Ribeiro Magliano
Ramon Luiz Santos Antunes

ASSENTADOR DE PISOS

So Jos dos Campos - SP


2013

Daniel de Oliveira
Fbio Alexandre Ribeiro Magliano
Ramon Luiz Santos Antunes

ASSENTADOR DE PISOS

Trabalho de curso apresentado ao Instituto de


Cincias Exatas e Tecnologia da Universidade
Paulista UNIP, campus de So Jos dos Campos,
como parte dos requisitos necessrios para a
obteno do ttulo de Bacharel em Engenharia de
Produo Mecnica, sob orientao do Prof. Dr.
Fernando Cruz Barbieri.

So Jos dos Campos - SP


2013

AGRADECIMENTOS

Agradecemos primeiramente os Nossos mestres e amigos, pela dedicao e


empenho em inovar e enriquecer o projeto. Agradecemos a todo corpo docente da
UNIP, professores e coordenadores que nos deram a possibilidade de ao longo
desses cinco anos nos tornarmos aptos a elaborar este trabalho.
Agradecemos a Deus e aos nossos pais, por nos deram foras e pacincia
nessa longa e rdua jornada.
Agradecemos em especial ao nosso orientador, Prof. Dr. Fernando Cruz
Barbieri, que nos deu todo apoio e suporte para que este projeto se tornasse
realidade.

RESUMO

O presente trabalho consiste no desenvolvimento de um plano de negcios de


uma empresa que fabricar uma ferramenta para assentamento de pisos, que
proporcionar ao consumidor, assentar 4 pisos de uma nica vez com maior
facilidade e preciso.
O plano de negcios inclui o desenvolvimento de um produto inovador e a
anlise da viabilidade econmica para fabricao da ferramenta. O assentador de
pisos um produto inovador que composto por um tubo central, um tubo traseiro
ajustvel, dois tubos laterais traseiros ajustveis, dois tubos laterais dianteiros
ajustveis, e quatro ventosas de fixao. Trata-se de uma ferramenta prtica, pois
proporciona agilidade e preciso.
O objetivo foi desenvolver uma ferramenta para assentar pisos que
proporcione satisfao e praticidade a vida de seus consumidores.

Palavras Chaves: Pisos, Assentador, Ferramentas para assentar pisos.

ABSTRACT

This work is to develop a business plan for a company that will manufacture a
tool for laying floors, which provide the consumer lay 4 floors at once with ease
practicality and accuracy.
The business plan includes the development of an innovative product and the
economic viability analysis for tool manufacture. The lay of floors is an innovative
product which is composed of a central tube, a tube adjustable back, two adjustable
rear side tubes, two tubes adjustable front side and four suction attachment. This is a
convenient tool as it provides flexibility and accuracy.
The goal was to develop a tool to settle floors that provide satisfaction and
convenience to the lives of their consumers.
Keywords: Floors, Layer, Tools to lay floors.

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1: Aplicadora de Argamassa AP60 .................................................................................. 17


Figura 2.2: Funo dos Entrevistados ............................................................................................ 18
Figura 2.3: Dificuldades para Assentar Pisos ................................................................................ 19
Figura 2.4: Onde os Entrevistados Compram Ferramentas ........................................................ 19
Figura 2.5: Interesse do Entrevistado em Adquirir o Assentador de Pisos ............................... 20
Figura 2.6: Interesse do Entrevistado em Adquirir o Assentador de Pisos ............................... 20
Figura 2.7: Volume de Vendas Anual.............................................................................................. 26
Figura 3.1: Tecnologia do Produto .................................................................................................. 28
Figura 3.2: Projeto da Rede de Operaes.................................................................................... 30
Figura 3.3: Cadeia de Suprimentos ................................................................................................. 31
Figura 3.4: Mapa da Localizao da Empresa .............................................................................. 34
Figura 3.5: Mapa do Municpio Subdividido em Regies ............................................................. 35
Figura 3.6: Mapa da Regio Metropolitana de Campinas ........................................................... 35
Figura 3.7: Aprovao do Galpo 1 ................................................................................................. 37
Figura 3.8: Aprovao do Galpo 2 ................................................................................................. 37
Figura 3.9: Fluxograma EASY CONSTRUCTION......................................................................... 46
Figura 3.10: Prtico Manual Mvel .................................................................................................. 47
Figura 3.11: Im de Iamento........................................................................................................... 47
Figura 3.12: Carrinho de Transporte ............................................................................................... 48
Figura 3.13: Empilhadeira Gs ..................................................................................................... 48
Figura 3.14: Serra de Fita Manual ................................................................................................... 49
Figura 3.15: Fresadora Manual de Bancada.................................................................................. 50
Figura 3.16: Furadeira Manual de Bancada................................................................................... 50
Figura 3.17: Planilha de Cronoanlise ............................................................................................ 52
Figura 3.18: Folha de Processo ....................................................................................................... 53
Figura 3.19: Ordem de Produo (OP) ........................................................................................... 53
Figura 3.20: Capacidade de Produo Diria ................................................................................ 56
Figura 3.21: Layout da EASY CONSTRUCTION .......................................................................... 58
Figura 3.22: Nveis Funcionais das informaes logsticas ......................................................... 67
Figura 3.23: Esquemas dos Sistemas de Produo ..................................................................... 68
Figura 3.24: Representao esquemtica do Planejamento e Controle da Produo ........... 68
Figura 3.25: Stakeholders ................................................................................................................. 69
Figura 3.26: Faturamento (Cenrio 1) ............................................................................................. 76
Figura 3.27: Receita Lquida (Cenrio 1)........................................................................................ 77
Figura 3.28: Custo Varivel por Ano ............................................................................................... 78
Figura 3.29: Margem de Contribuio por Ano.............................................................................. 79
Figura 3.30: Ponto de Equilbrio x Produo Prevista x Capacidade Mxima ......................... 81
Figura 3.31: Custo Varivel por Ano ............................................................................................... 83
Figura 3.32: Margem de Contribuio por Ano.............................................................................. 84
Figura 3.33: Ponto de Equilbrio x Produo Prevista x Capacidade Mxima ......................... 86

Figura 4.1: Prottipo........................................................................................................................... 89

LISTA DE TABELAS

Tabela 2.1: Mtodo de Anlise SWOT............................................................................................ 25


Tabela 3.1: Preo do Aluguel do Galpo ........................................................................................ 36
Tabela 3.2: Custo de Energia ........................................................................................................... 39
Tabela 3.3: Salrio Anual - Ajudante............................................................................................... 41
Tabela 3.4: Salrio Anual - Soldador .............................................................................................. 41
Tabela 3.5: Salrio Anual - Serralheiro ........................................................................................... 42
Tabela 3.6: Salrio Anual - Pintor .................................................................................................... 42
Tabela 3.7: Salrio Anual - Fresador .............................................................................................. 42
Tabela 3.8: Salrio Anual com Encargos - Ajudante .................................................................... 43
Tabela 3.9: Salrio Anual com Encargos - Soldador .................................................................... 43
Tabela 3.10: Salrio Anual com Encargos - Serralheiro .............................................................. 43
Tabela 3.11: Salrio Anual com Encargos - Pintor ....................................................................... 44
Tabela 3.12: Salrio Anual com Encargos - Fresador................................................................. 44
Tabela 3.13: Custo Anual - Mo de Obra Direta .......................................................................... 44
Tabela 3.14: Capacidade de Produo Diria .............................................................................. 55
Tabela 3.15: Funo Marketing x Vendas ..................................................................................... 60
Tabela 3.16: Enquadramento da Empresa ................................................................................... 70
Tabela 3.17: Investimentos Iniciais.................................................................................................. 73
Tabela 3.18: Depreciao de Bens ................................................................................................. 74
Tabela 3.19: Capital de Giro ............................................................................................................. 75
Tabela 3.20: Preo de Venda ........................................................................................................... 76
Tabela 3.21: Faturamento (Cenrio 1) ............................................................................................ 76
Tabela 3.22: Receita Lquida (Cenrio 1) ....................................................................................... 77
Tabela 3.23: Custo Varivel Unitrio ............................................................................................... 78
Tabela 3.24: Custo Varivel por Ano .............................................................................................. 78
Tabela 3.25: Margem de Contribuio por Ano ............................................................................. 79
Tabela 3.26: Custos Fixos (Cenrio 1) ........................................................................................... 80
Tabela 3.27: Ponto de Equilbrio (Cenrio 1) ................................................................................. 81
Tabela 3.28: Emprstimo .................................................................................................................. 82
Tabela 3.29: Custo Varivel Unitrio ............................................................................................... 83
Tabela 3.30: Custo Varivel por Ano .............................................................................................. 83
Tabela 3.31: Margem de Contribuio por Ano ............................................................................. 84
Tabela 3.32: Custos Fixos (Cenrio 2) ........................................................................................... 85
Tabela 3.33: Ponto de Equilbrio (Cenrio 2) ................................................................................. 86
Tabela 3.34: Comparativo de Cenrios .......................................................................................... 86
Tabela 3.35: Anlise Financeira (Cenrio 1).................................................................................. 87
Tabela 3.36: Anlise Financeira (Cenrio 2).................................................................................. 87
Tabela 3.37: Demonstrativo de Resultados (Cenrio 1) .............................................................. 87
Tabela 3.38: Demonstrativo de Resultados (Cenrio 2) .............................................................. 88

LISTA DE ABRAVIATURAS

ABNT
ANAMACO
BNDES
BR
CET
CGSN
COFINS
CPP
CSLL
DSR
EHS
EPP
FGTS
FEPASA
IBGE
ICMS
IPI
IPTU
IRPJ
ISSQN
ITBI
MOD
MOI
OEE
PCP
PIS
PUC
SAC
SAE
SC
SELIC
SENAC
SENAI
SESC
SESI
SICOBE
SIG
SWOT
TIR
TMA
TV
UNICAMP
UNIMEP
UNISAL
VPL

Associao Brasileira de Normas Tcnicas


Associao Nacional dos Comerciantes de Material de Construo
Banco Nacional do Desenvolvimento Econmico e Social
Brasil (abreviatura usada para Rodovias)
Custo Efetivo Total
Comit Gestor do Simples Nacional
Contribuio para Financiamento da Seguridade Social
Contribuio Previdenciria Patronal
Contribuio Social sobre o Lucro Lquido
Descanso Semanal Remunerado
Environment, Health and Safety
Empresas de Pequeno Porte
Fundo de Garantia do Tempo de Servio
Ferrovia Paulista Sociedade Annima
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
Imposto sobre a Circulao de Mercadorias e Servios
Imposto sobre Produtos Industrializados
Imposto Pedrial Territorial Urbano
Imposto de Renda da Pessoa Jurdica
Imposto sobre Servios de Qualquer Natureza
Imposto sobre a Transmisso de Bens Imveis
Mo-de-Obra Direta
Mo-de-Obra Indireta
Overall Equipment Effectiveness
Planejamento e Controle da Produo
Programa de Integrao Social
Pontifcia Universidade Catlica
Servio de Atendimento ao Consumidor
Society of Automotive Engineers
Supply Chain
Sistema Especial de Liquidao e de Custdia
Servio Nacional de Aprendizagem Comercial
Servio Nacional de Aprendizagem Industrial
Servio Social do Comrcio
Servio Social da Indstria
Sistema de Controle de Produo de Bebidas
Sistema de Informao Gerencial
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
Taxa Interna de Retorno
Taxa Mnima de Atratividade
Televiso
Universidade Estadual de Campinas
Universidade Metodista de Piracicaba
Universidade Salesiana
Valor Presente Lquido

LISTA DE SMBOLOS

%
cm
h
Kg
Km
Km
KW/h
L
m
m
min.
mm
N
p.
P
R$
W

Porcentagem
Centmetro
Hora
Quiilograma
Quilmetro
Quilmetro ao Quadrado
Quilowatt por Hora
Litro
Metro
Metro ao Quadrado
Minuto
Milmetro
Nmero
Pgina
Pea
Base Monetria em Reais
Watt (Potncia)

SUMRIO

INTRODUO ............................................................................................................. 14

1.1

Comentrios Iniciais .................................................................................. 14

1.2

Objetivo do Trabalho ................................................................................. 14

1.3

Estrutura do Trabalho ................................................................................ 15

FUNDAMENTAO TERICA .................................................................................... 16

2.1

Identificao do Mercado Consumidor .................................................... 16

2.2

Estudo do Mercado .................................................................................... 16

2.2.1

Dimenses do Mercado ............................................................................................. 16

2.2.2

Concorrncia ............................................................................................................... 17

2.2.3

Anlise das Necessidades dos Clientes ................................................................. 18

2.2.4

Pesquisa de Mercado ................................................................................................ 18

2.2.5

Demanda...................................................................................................................... 21

2.2.6

Sazonalidade ............................................................................................................... 22

2.3

Vantagens Competitivas ............................................................................ 22

2.3.1

Fatores Ganhadores de Pedido ............................................................................... 23

2.3.2

Fatores Qualificadores ............................................................................................... 23

2.3.3

Anlise SWOT............................................................................................................. 24

2.4

Introduo do Produto no Mercado.......................................................... 25

2.4.1
2.4.1.1
3

Estratgias de Comercializao ............................................................................... 25


Ciclo de Vida do Produto ....................................................................................... 26

DESENVOLVIMENTO .................................................................................................. 27

3.1

Desenvolvimento do Produto ................................................................... 27

3.1.1

Caractersticas Tcnicas ........................................................................................... 27

3.1.2

Tecnologia do Produto ............................................................................................... 27

3.1.3

Materiais....................................................................................................................... 29

3.2

Projeto da Fbrica ...................................................................................... 29

3.2.1

Projeto da Rede de Operaes ................................................................................ 29

3.2.1.1

Fornecedores de Primeira, Segunda e Terceira Camadas ............................. 31

3.2.1.2

Grau de Integrao Vertical / Horizontal ............................................................. 32

3.2.2

Deciso entre Comprar ou Fazer ............................................................................. 33

3.2.3

Localizao da Operao.......................................................................................... 33

3.2.4

Custo do Local ............................................................................................................ 36

3.2.5

Custo do Transporte .................................................................................................. 38

3.2.6

Custo de Energia ........................................................................................................ 39

3.2.7

Habilidades de Mo de Obra .................................................................................... 40

3.2.8

Custos de Mo de Obra Incluindo encargos Sociais ............................................ 40

3.3

Tecnologia do Processo ............................................................................ 45

3.3.1

Tecnologia de Processamento de Materiais ................................................................. 45

3.3.1.1

Fluxograma .............................................................................................................. 45

3.3.1.2

Descarga de Movimentao de Matria-Prima ................................................. 46

3.3.1.3

Corte do Ao............................................................................................................ 49

3.3.1.4

Usinagem dos Furos e Oblongos......................................................................... 50

3.3.2

Tecnologia de Processamento de Informaes .................................................... 51

3.3.3

Processo do Produto.................................................................................................. 51

3.3.3.1

Cronoanlise ........................................................................................................... 51

3.3.3.2

Fluxograma de Processo ...................................................................................... 52

3.3.3.3

Folha de Processo.................................................................................................. 52

3.3.3.4

Ordem de Produo (OP) ..................................................................................... 53

3.4

Capacidade de Produo .......................................................................... 54

3.4.1

Capacidade do Projeto .............................................................................................. 56

3.4.2

Perdas de Produo Mensais .................................................................................. 56

3.4.3

Perdas por Equipamentos ......................................................................................... 57

3.4.4

Perdas de Mo de Obra ............................................................................................ 57

3.4.5

Capacidade Efetiva de Produo............................................................................. 57

3.5

Arranjo Fsico de Layout ........................................................................... 57

3.5.1

3.6

Arranjo por Processo ................................................................................................. 59

Estrutura Organizacional ........................................................................... 59

3.6.1

Funo Estratgica .................................................................................................... 59

3.6.2

Funo Comercial ...................................................................................................... 60

3.6.3

Funo Contbil Financeira ...................................................................................... 61

3.6.4

Funo Produo ....................................................................................................... 61

3.6.5

Funo Logstica ........................................................................................................ 62

3.6.6

Funo Recursos Humanos ..................................................................................... 62

3.6.7

Aspectos Legais.......................................................................................................... 63

3.7

Centros de Custo ....................................................................................... 65

3.7.1

Administrao da Produo ...................................................................................... 65

3.7.2

Sistema de Informao para Funes Logsticas ........................................................... 66

3.7.3

Planejamento e Controle da Produo ................................................................... 68

3.7.4

Indicadores de Desempenho .................................................................................... 69

3.8

Viabilidade Econmica .............................................................................. 70

3.8.1

Enquadramento da Empresa .................................................................................... 70

3.8.1.1

Impostos e Taxas Consideradas.......................................................................... 71

3.8.1.1.1

Imposto Sobre Circulao de Mercadorias e Servios (ICMS) ....................... 71

3.8.1.1.2

Imposto Sobre Produtos Industrializados (IPI) .......................................................... 72

3.8.1.1.3

Programa de Integrao Social (PIS) ......................................................................... 72

3.8.1.1.4

Contribuio para Financiamento da Seguridade Social (COFINS) .............. 72

3.8.2

Cenrios ....................................................................................................................... 72

3.8.2.1

Investimentos sem Restrio de Capital (Cenrio 1) ....................................... 73

3.8.2.1.1

Receita Bruta (Cenrio 1)...................................................................................... 75

3.8.2.1.2

Receita lquida ........................................................................................................ 77

3.8.2.1.3

Custos Variveis (Cenrio 1) ................................................................................ 77

3.8.2.1.4

Margem de Contribuio (Cenrio 1) .................................................................. 79

3.8.2.1.5

Custos Fixos (Cenrio 1) ....................................................................................... 80

3.8.2.1.6

Ponto de Equilbrio (Cenrio 1) ............................................................................ 80

3.8.2.2

Investimentos com Restries de Capital (Cenrio 2)...................................... 82

3.8.2.2.1

Custos Variveis (Cenrio 2) ................................................................................ 83

3.8.2.2.2

Margem de Contribuio (Cenrio 2) .................................................................. 84

3.8.2.2.3

Custos Fixos (Cenrio 2) ....................................................................................... 85

3.8.2.2.4

Ponto de Equilbrio (Cenrio 2) ............................................................................ 85

3.9

Comparativo de Cenrios .......................................................................... 86

3.10 Anlise de Contabilidade ........................................................................... 87

3.10.1

Cenrio Otimista ......................................................................................................... 87

3.10.2

Cenrio Pessimista .................................................................................................... 88

RESULTADOS ............................................................................................................. 89

4.1

Anlise dos Resultados ............................................................................. 89

4.1.1

Prottipo ....................................................................................................................... 89

4.2

Concluses ................................................................................................. 90

4.3

Sugestes para Trabalhos Futuros .......................................................... 90

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................ 91

APNDICE A - Logomarca ................................................................................................ 95


APNDICE B - Prottipo Modelo 3D ................................................................................. 96
APNDICE C - Folha de Montagem 2D ............................................................................. 97
APNDICE D - Tubo Central 1 ........................................................................................... 98
APNDICE E - Tubo Lateral 1 ........................................................................................... 99
APNDICE F - Tubo Traseiro .......................................................................................... 100
APNDICE G - Rgua menor ........................................................................................... 101
APNDICE H - Tubo Traseiro .......................................................................................... 102
APNDICE I - Formulrio de Coleta de Dados ............................................................... 103

14

INTRODUO

1.1

Comentrios Iniciais

O ramo da construo civil em geral um mercado em ascenso, que sempre


est a procura de otimizar seu tempo de construo.
Devido a grande procura por imveis, tanto residenciais, quanto comerciais,
as construtoras se viram sem a quantidade necessria de mo-de-obra qualificada
(azulejistas) no assentamento de pisos, para suprir a grande demanda.
Os poucos profissionais qualificados para esse tipo de servio, sabendo
dessa grande procura, cobram preos abusivos, o que leva procura por outros
tipos de profissionais no to qualificados, por um preo mais acessvel, e que
consigam fazer o servio no tempo previsto. Porm, por no terem todas as
qualificaes necessrias, o servio por sua vez no tem uma excelente qualidade.
Portanto, a ausncia de mo-de-obra, nos motivou a desenvolver uma
ferramenta, que oferea a agilidade e qualidade necessrias para o assentamento
de pisos, sem que necessariamente seja preciso uma maior quantidade de
profissionais.

1.2

Objetivo do Trabalho

O objetivo deste projeto desenvolver um plano de negcios de uma fabrica


que ir desenvolver uma ferramenta capaz de assentar quatro pisos de uma s vez,
agilizando o processo e mantendo a qualidade, pois os pisos sero fixados por
ventosas, e ajustados uniformemente por dispositivos no prprio gabarito.
Portanto, o propsito deste projeto desenvolver um produto que atenda s
necessidades dos clientes e comprovar sua viabilidade desde a sua concepo,
alm de mostrar o histrico de desenvolvimento do produto, possveis concorrentes
e uma pesquisa de mercado, bem como desenvolver o projeto para a sua fabricao
e comercializao.

15

1.3

Estrutura do Trabalho

Este trabalho encontra-se estruturado em quatro captulos, divididos da


seguinte forma:
a) O segundo captulo referente fundamentao terica do trabalho que
composto pela identificao do mercado consumidor, o estudo de
mercado, vantagens competitivas e a introduo do produto no mercado.
b) O terceiro captulo referente ao desenvolvimento do trabalho que
composto pelo desenvolvimento do produto, o projeto de fbrica, a
tecnologia do processo, capacidade de produo, o arranjo fsico de
layout, a estrutura organizacional, os centros de custos, a viabilidade
econmica, um comparativo de cenrios e anlise de contabilidade.
c) O quarto captulo referente aos resultados e concluses que composto
pelas anlises dos resultados, concluses e sugestes para trabalhos
futuros.

16

FUNDAMENTAO TERICA

2.1

Identificao do Mercado Consumidor

O principal objetivo da EASY CONSTRUCTION atender o mercado de


construo civil, tanto os profissionais liberais, quanto as construtoras. Mas tambm
temos a inteno de atender o mercado consumidor domstico.
Com o crescimento da construo civil, a ferramenta ir otimizar muito o
tempo gasto no assentamento de pisos.
Quanto ao consumidor domstico, haver uma grande economia, j que a
ferramenta de fcil manuseio, assim no haver necessidade da contratao de
profissionais especializados.

2.2

Estudo do Mercado

2.2.1 Dimenses do Mercado

Dimenso de mercado o conjunto de todos os compradores reais e


potenciais de um produto ou servio. Mercado o conjunto de
compradores, e indstria ou setor o conjunto de vendedores. O
tamanho do mercado depende do nmero de compradores potenciais
de uma oferta especfica de mercado. Os compradores potenciais de
um produto ou servio apresentam quatro caractersticas: interesse,
renda, acesso e qualificao (KOTLER, ARMSTRONG, 1993, p.145).

Sabe-se que a maioria dos profissionais qualificados (azulejistas) no tem


uma ferramenta especfica para assentar pisos. O processo de assentamento feito
piso a piso, utilizando espaadores de plstico que so descartveis, e muitas vezes
no atingem a qualidade desejada.
Devido ao aumento da construo civil, para cumprir os prazos, e no perder
clientes, por conta da grande concorrncia, hoje as construtoras optam apenas pelos
baixos custos e velocidade de construo. Assim, a qualidade muitas vezes fica em
segundo plano.

17

2.2.2 Concorrncia

KOTLER e KELLER (2006) afirmam que a concorrncia no se verifica


apenas sob o aspecto setorial e se contempla um grupo de empresas que oferecem
um produto ou uma categoria de produtos substitutos uns dos outros, mas deve ser
abordada mais amplamente, sob o aspecto de mercado, em que as empresas
competidoras so aquelas que atendem as mesmas necessidades dos clientes.
Nesse sentido, de fundamental importncia identificar quem so os concorrentes
em potencial, explcitos e sutis.
A EASY CONTRUCTION realizou uma anlise procura de principais
concorrentes atravs de pesquisas com consumidores e revendedores, observando
sempre seus pontos fortes e fracos de produtos semelhantes, utilizando os
resultados para garantir o sucesso do assentador de pisos.
A pesquisa no foi capaz de identificar concorrentes diretos principais, pois
no foram encontradas empresas que fabriquem uma ferramenta capaz de assentar
quatro pisos de uma s vez. No entanto, existe no mercado um produto com
caractersticas diferentes, mas que tambm tem como objetivo facilitar o
assentamento de pisos.
Na foto abaixo, pode-se ver a Aplicadora de Argamassa AP60, que passa a
argamassa diretamente no piso, um por vez. O custo dessa mquina de
R$1650,00.

Figura 2.1: Aplicadora de Argamassa AP60


Fonte: Youtube.com

18

2.2.3 Anlise das Necessidades dos Cl


Clientes

A satisfao das necessidades dos consumidores o objetivo de qualquer


empresa para sua sobrevivncia, onde a criatividade exerce papel fundamental no
alcance deste, pois quando se criativo, tem
tem-se
se maiores condies de inovar e
conquistar novos clientes (DRUCKER,
DRUCKER, 2001).
Com base nessa afirmao, os scios da EASY CONSTRUCTION
identificaram que o maior problema das construtoras, no devido ao tempo de
execuo do trabalho, e sim a qualidade com a qual foi feita. J os consumidores
domsticos, pela falta de
e recur
recursos,
sos, necessitam de algo de fcil manuseio e que
tenha uma boa qualidade.
2.2.4 Pesquisa de Mercado

Para facilitar sua entrada no mercado consumidor, a EASY CONSTRUCTION


elaborou um questionrio para identificar as necessidades e anseios dos
consumidores. Esta pesquisa foi realizada nas cidades de So Jos dos Campos,
Campos
Caapava e Jacare com trabalhadores de construtoras, profissionais liberais da
construo civil e clientes de casas para materiais de construo
construo,, somando um total
de 400 entrevistados para se ter uma margem de erro de 5% que considerado
satisfatrio. Foram analisados os seguintes quesitos:
a) Funo dos entrevistados: auxiliou a identificar os potenciais usurios de
nosso produto dentro do n
nicho de mercado a ser explorado.

Funo do Entrevistado
4%
Trabalhador de
Construtora

34%
62%

Profissional Autnomo
Consumidor Domstico

Figura 2.2: Funo dos Entrevistados


Fonte: Autores, 2013

19

b) Dificuldades para exercer o trabalho: auxiliou a identifica


identificar os pontos fortes
do Assentador de Pisos: a eficincia, praticidade e reduo do esforo
para realizar o traba
trabalho.

Dificuldades para Assentar Pisos


2%
9%
18%

Preciso no Alinhamento
Tempo
71%

Ergonomia
Nenhuma

Figura 2.3: Dificuldades para Assentar Pisos


Fonte: Autores, 2013

c) Local de procura: Auxiliou a planejar de forma mais precisa a estratgia de


comercializao.

Onde os Entrevistados Compram


Ferramentas
1%
13%

Casa de Material para


Construo
Internet
86%

Direto com o fabricante

Figura 2.
2.4: Onde os Entrevistados Compram Ferramentas
Fonte: Autores, 2013

d) Interesse dos entrevistados: auxiliou a identificar a aceitao d


do produto
pelos potenciais usurios dentro do nicho de mercado a ser explorado.

20

Interesse do Entrevistado em Adquirir


o Assentador de Pisos
2%
6%
Sim
No
No Sei

92%

Figura 2.5: Interesse do Entrevistado em Adquirir o Assentador de Pisos


Fonte: Autores, 2013

e) Valor que o entrevistado pagaria pelo produto: auxiliou a identificar o preo


ideal do produto, equilibrando o custo de fabricao e a opinio do cliente.

Valor que o Entrevistado Pagaria pelo


Produto
At R$150,00
6%
20%

14%

De R$150,00 a R$170,00
De R$170,00 a R$190,00

12%
48%

Compraria por qualquer


valor
No compraria
Figura 2.6: Interesse do Entrevistado em Adquirir o Assentador de Pisos
Fonte: Autores, 2013

Portanto, de acordo com essa pesquisa, alm de provar que o produto tem
um potencial mercado consumidor, foi possvel avaliar o melhor preo de
comercializao do Assentador de Pisos, levando em considerao a opinio do
cliente e o valor mnimo que a empresa acha atrativo. Visto isso, o valor ser de
R$172,00.

21

2.2.5 Demanda

Dimenso de mercado o conjunto de todos os compradores reais e


potenciais de um produto ou servio. Mercado o conjunto de
compradores, e indstria ou setor o conjunto de vendedores. O
tamanho do mercado depende do nmero de compradores potenciais
de uma oferta especfica de mercado. Os compradores potenciais de
um produto ou servio apresentam quatro caractersticas: interesse,
renda, acesso e qualificao (KOTLER, ARMSTRONG, 1993, p.145).

A demanda da EASY CONSTRUCTION foi calculada para atender o mercado


do estado de So Paulo e seguir por dois caminhos:
- Venda direta para construtoras.
- Venda para casas de materiais de construo.
A demanda foi calculada com base na pesquisa de mercado e na capacidade
de produo anual da EASY CONSTRUCTION.
2.2.5.1

Construtoras

Na venda para as construtoras, foi analisado a quantidade de construtoras


existentes no estado de So Paulo, que chega ao total de 424. A cada nova obra, a
construtora precisa comprar novos materiais, para colocar no oramento. De acordo
com a pesquisa do IBGE de 2008, existem 28.149 azulejistas no estado.
Analisando os dados coletados pela Pesquisa de Mercado, estima-se que
62% do total de profissionais trabalham em construtoras. Assim pode-se dizer que
cada construtora, em mdia, trabalha com 37 azulejistas.
Retirando os 6% que no tem interesse em adquirir o produto, e os 2% que
no sabem, temos um total de 390 construtoras interessadas em adquirir o produto.
Com base nos dados informados acima a EASY CONSTRUCTION estima
atingir 6,4% deste mercado no primeiro ano, ou seja, aproximadamente 11.100
produtos.

22

2.2.5.2

Casa de Materiais de Construo

Na venda para as casas de materiais de construo, foi analisado quantidade


de casas de materiais de construo existentes no estado de So Paulo, que chega
ao total 77.280 de acordo com a pesquisa feita em 2011 pela Anamaco.
Retirando os 6% que no tem interesse em adquirir o produto, e os 2% que
no sabem, temos um total de 71.098 possveis casas de materiais de construo
interessadas em adquirir o produto,
Com base nos dados informados acima e considerando que a fabrica ir
trabalhar com a venda mnima de 10 produtos por pedido, a EASY
CONSTRUCTION estima atingir 1,7% deste mercado no primeiro ano, ou seja,
aproximadamente 12.080 produtos.
2.2.6 Sazonalidade

Sazonalidade a caracterstica de um produto ou alimento que consumido


mais em um certo ms ou poca do ano (ABDUCH, 2011).
Segundo o dicionrio Aurlio, a expresso sazonalidade remete ao tempo
de durao de uma estao, todavia, traduzida para o mundo dos negcios, seu vis
fica to complexo quanto vital. Para conhecer os efeitos de uma sazonalidade,
preciso entender como se comporta a oferta e demanda de um produto e apurar,
historicamente, como esse comportamento se apresenta.
Os efeitos de perodos de instabilidade nas relaes de oferta e demanda de
determinados itens podem ser percebidos at mesmo na vida pessoal. Alguns
exemplos so aumentos ou baixas nos preos, facilidades ou dificuldades de crdito,
promoes mais intensas ou menos evidentes, dificuldades de compra de certos
produtos, entre outros. Quando equiparada ao meio empresarial, a sazonalidade a
poca em que um produto, ou servio, sofre efeitos dessa relao de oferta e
demanda, causando uma reduo ou aumento na oferta, nos preos, produo,
entre outros.
Com base na definio de sazonalidade chegou-se concluso que o produto
no sazonal, ou seja, no precisa ter uma poca especifica do ano para venda ou
consumo.
2.3

Vantagens Competitivas

23

Para conseguir um desempenho superior, as empresas precisam obter e


manter uma vantagem competitiva sobre seus concorrentes. necessrio
desenvolver competncias diferenciadas ao menor custo possvel ou conseguir esta
diferenciao por meio de um valor superior. Existem cinco foras que do forma a
competitividade: concorrentes atuais, a ameaa de novos entrantes, a ameaa de
produtos substitutos, o poder de barganha dos consumidores e o poder de barganha
dos fornecedores (AAKER; KUMAR; DAY, 2010).
O que constitui valor para o cliente a capacidade de o produto lhe atender a
alguma necessidade ou satisfazer algum desejo. E o valor deste produto est nas
expectativas e na percepo destes clientes, percepo esta que pode ser atravs
de suas caractersticas tcnicas (durabilidade, design) ou atravs de suas
caractersticas funcionais (praticidade, qualidade).
A perspectiva do cliente que define qual estratgia adotar: o que ele acha do
produto, que caractersticas o satisfazem como ele compara essas caractersticas
com as de ofertas concorrentes.
2.3.1 Fatores Ganhadores de Pedido

Critrios ganhadores de pedido so aquelas que direta e significativamente


contribuem para a realizao de um negcio, ou para conseguir um pedido. So
considerados pelos consumidores como razes-chave para a deciso final de
adquirir um produto ou servio. Representam, portanto os aspectos mais
importantes de como uma empresa define sua posio na arena competitiva
(FUSCO et al.,2003, p.67).
O principal fator ganhador de pedido e qualificador do Assentador de Pisos
a exclusividade devido inexistncia do produto no mercado, bem como a
praticidade e a qualidade que o produto proporciona no assentamento de pisos. Esta
praticidade tornar esta atividade mais rpida, uma vez que reduz o tempo para
assentar os pisos.
2.3.2 Fatores Qualificadores

Os critrios qualificadores podem no ser os principais determinantes do


sucesso competitivo, mas so igualmente importantes de outra forma. So os
aspectos da competitividade, nos quais o desempenho da produo deve estar
acima de um determinado nvel para, pelo menos, aspirar ser considerada pelo
cliente quando a seleo preliminar, antes da tomada de deciso. Assim, abaixo
deste nvel, uma empresa provavelmente nem mesmo ser lembrada, ou
considerada como fornecedora potencial, por grande parte do pblico que compe
seu mercado alvo. Por outro lado, acima do nvel qualificador ela ser considerada
no rol dos potenciais fornecedores, para subsidiar a tomada de deciso final
(FUSCO et al.,2003, p.67).

24

Os fatores qualificadores de pedido a otimizao do tempo gasto para


exercer a tarefa, pois com o Assentador de Pisos, ao invs de assentar apenas um
piso, o trabalhador ir assentar quatro. Com isso, a qualidade final tambm ir
aumentar.

2.3.3 Anlise SWOT

A avaliao global das foras, fraquezas, oportunidades e ameaas


denominada anlise Swot dos termos em ingls strengths, weaknesses,
opportunities, threats (KOTLER, 2000, p. 98). A analise divide-se em ambiente
interno (foras e fraquezas) e ambiente externo (oportunidades e ameaas).
No ambiente externo, em geral, uma unidade de negcios tem que monitorar
importantes foras macro ambientais (econmico-demogrficas, tecnolgicas,
poltico-legais e socioculturais) e significativos agentes micro ambientais (clientes,
concorrentes, distribuidores, fornecedores) que afetam sua capacidade de obter
lucros. A unidade de negcios deve estabelecer um sistema de inteligncia de
marketing para acompanhar tendncias e mudanas importantes. A administrao
precisa identificar as oportunidades e ameaas associadas a cada tendncia ou
desenvolvimento.
Um objetivo importante da avaliao ambiental o reconhecimento de novas
oportunidades de marketing.
Uma oportunidade de marketing existe quando a empresa pode lucrar ao
atender as necessidades dos consumidores de um determinado segmento.
As oportunidades podem ser classificadas de acordo com sua atratividade e
com sua probabilidade de sucesso. O sucesso de uma organizao depende no s
de as caractersticas de seus negcios atenderem aos requisitos-chave de xito na
operao em mercados-alvo, mas tambm de superarem os pontos fortes dos
concorrentes. A simples competncia no constitui uma vantagem competitiva. A
empresa de melhor desempenho ser aquela que gerar o maior valor para o cliente
e que sustentar esse valor ao longo do tempo.
Uma ameaa ambiental um desafio imposto por uma tendncia ou
desenvolvimento desfavorvel que levaria, na ausncia de uma ao de marketing
defensiva, deteriorao das vendas ou dos lucros.
Depois de identificar as principais ameaas e oportunidades que uma unidade
enfrenta, a gerncia pode caracterizar a atratividade global do negcio.
No ambiente interno, em geral, a gerncia analisa competncias de
marketing, financeiras, de fabricao e organizacionais e classifica cada fator como
uma grande fora, uma fora, uma caracterstica neutra, uma fraqueza ou uma
grande fraqueza.

Externa

Interna

25

Foras (Strenghts)
- Praticidade no manuseio
- Agilidade no manuseio
- Melhoria da qualidade
Oportunidades (Opportunities)
- Novidade no mercado
- Constante crescimento no ramo
da construo civil

Fraquezas (Weaknesses)
- Marca ainda no consolidada
- Produto ainda no consolidado
Ameaas (Threats)
- Cpia por grandes marcas
- Novas tecnologias lanadas
pelos concorrentes

Tabela 2.1: Mtodo de Anlise SWOT


Fonte: Autores, 2013

2.4

Introduo do Produto no Mercado

Como j estudado, o mercado consumidor ser segmentado entre


construtoras e lojas para materiais de construo.
Sero utilizados veculos de informao que atinjam diretamente os
segmentos do mercado e tambm as empresas envolvidas com a construo civil.
2.4.1 Estratgias de Comercializao

As estratgias focadas no mercado compreendem direcionar as


decises de marketing da empresa para as oportunidades detectadas
no mercado ou em diferentes segmentos do mercado. As estratgias
focadas no mercado procura de oportunidades. Dependendo dos
recursos da empresa, da homogeneidade do produto, da
homogeneidade do mercado, do estgio do produto em seu ciclo de
vida e das estratgias de marketing da concorrncia. (MATTAR;
SANTOS, 2003, p 208-209.)

Acredita-se que a divulgao do produto atravs de sua principal


caracterstica, que a praticidade e a qualidade ser um fator importante, pois esta
ir gerar para o consumidor final um uma confiana de que o trabalho foi feito da
melhor maneira possvel.
A utilizao de folders de divulgao do produto para empresas de construo
civil e arquitetura ser imprescindvel. Devero citar suas caractersticas, fatores
ganhadores e qualificadores de pedido, funcionalidades e forma de aquisio, para
chamar a ateno do consumidor.
A participao de consultores em feiras de exposies de construo civil e
arquitetura tambm sero importantes para que o consumidor descubra o produto, e
perceba suas diferenas, funcionalidade e design.

26

Parcerias com fornecedores tambm sero importantes para a divulgao do


produto, visto que os fornecedores tambm so fornecedores diretos do segmento
de mercado que ser atingido.
2.4.1.1

Ciclo de Vida do Produto

De acordo com Kotler (2006), ao afirmar que um produto possui um ciclo de


vida, entende-se que o mesmo possui:
a) Vida limitada;
b) Suas vendas passam por estgios distintos, com desafios, oportunidades
e problemas distintos para as empresas;
c) Os lucros aumentam e diminuem em diferentes estgios do seu ciclo de
vida, o que obriga as empresas a adotar diferentes estratgias produo,
financeira, marketing, compras e recursos humanos de acordo com cada
estgio.
Estima-se um ciclo de vida de aproximadamente 10 anos, devido a possveis
concorrentes que possam surgir no decorrer deste perodo, no havendo nenhuma
viso de obsolescncia do produto no mercado, pelo menos nesse perodo.

Figura 2.7: Volume de Vendas Anual


Fonte: Autores, 2013

27

DESENVOLVIMENTO

3.1

Desenvolvimento do Produto

3.1.1 Caractersticas Tcnicas

As principais caractersticas tcnicas foram definidas atravs de um estudo


baseado na experincia de tcnicos e empresas ligadas a empresas do ramo
(construtoras e profissionais liberais) e itens levantados na pesquisa de mercado
onde se pode chegar s seguintes consideraes:
a) Praticidade e manuseio: produto simples, de fcil limpeza, fcil montagem
e armazenamento;
b) Funo: atender a funcionalidade, ou seja, permitir o fcil assentamento
de pisos com preciso, qualidade e praticidade;
c) Peso: ter um peso que atendas as normas, permitindo seu manuseio sem
grandes esforos por parte do operador;
d) Resistncia: ter resistncia suficiente para atender sua capacidade de
posicionar 4 pisos, bem como suportar as adversidades do dia-dia de uma
obra, tais como: limpeza com produtos qumicas, gua, cimento, quedas e
batidas.
e) Design: ter um design que no oferea risco ao usurio e que ao mesmo
tempo seja inovador, alm de ser um produto intercambivel, aceitando
vrios tamanhos e tipos de pisos.
3.1.2 Tecnologia do Produto

O assentador de pisos um produto inovador, no existe nenhum


concorrente direto no mercado da construo civil. O dispositivo facilita o dia-a-dia
do operador, reduzindo o tempo de assentamento dos pisos, proporcionando
qualidade e preciso, tornando a atividade mais rpida e eficiente.

28

Tubo central 1

Ala

Ventosa

Tubo traseiro 1

Rgua 2
Rgua 1

Figura 3.8: Tecnologia do Produto


Fonte: Autores, 2013

29

3.1.3 Materiais

Na definio da matria prima, a EASY CONSTRUCTION optou pelo ao


carbono (SAE 1020), que um material barato, de fcil manufatura e que
encontrado facilmente em qualquer loja que venda tubos metlicos.
O ao SAE 1020 uma matria prima que oferece boa propriedade
mecnica, fazendo com que seu produto seja mais leve e barato (tubos de ao so
vendidos por quilo).
O ao carbono SAE 1020, no oferece uma boa resistncia a corroso, tendo
que sofrer tratamentos superficiais como pintura ou galvanizao.
Segue abaixo as especificaes tcnicas do material (ao SAE 1020):
a) Norma: SAE;
b) Nome: ao SAE 1020;
c) Denominao Comercial: ao SAE 1020;
d) Formas Comerciais: tubos, barras, chapas, placas, perfis;
e) Propriedades: boa resistncia mecnica, fcil manufatura, boa resistncia
fratura por flexo ou fadiga, tima estabilidade trmica e dimensional;
f) Aplicaes: estruturas metlicas, carros, caminhes, bicicletas,
elevadores, cadeira de rodas, portes, etc.
3.2

Projeto da Fbrica

3.2.1 Projeto da Rede de Operaes

Objetivo obter competitividade para a rede onde todas as empresas


ganhem com a configurao e no somente uma parte da cadeia de
suprimentos, traduzindo essa competitividade em ganhos para os
clientes finais.
(Andr Anjos, 2009)

Nenhuma operao produtiva, ou parte dela, existe isoladamente. Todas as


operaes fazem parte de uma rede maior, interconectada com outras operaes.
Essa rede inclui fornecedores dos fornecedores e clientes dos clientes e assim por
diante.

30

Figura 3.9: Projeto da Rede de Operaes


Fonte: SLACK, N. et al., 2002

Uma primeira perspectiva de rede de operaes daquela que se alastra


rumo a seus clientes e os clientes de seus clientes, a seus fornecedores e tambm
aos fornecedores de seus fornecedores, com os quais interage. Materiais, peas,
outras informaes, idias e as vezes pessoas, tudo flui pela rede de relaes
cliente-fornecedor formada por essas operaes.
Para que tudo isso seja possvel, necessrio:
a) Compreender a competitividade;
b) Entender o consumidor final;
c) Identificar as ligaes significativas da rede;
d) Foco na perspectiva de longo prazo.
Existem 3 fatores importantes para as decises do projeto de rede:
a) Extenso: quo abrangente deve ser a operao produtiva na rede?
b) Localizao: onde devem ser localizadas as operaes produtivas na
rede?
c) Expanso: quo grande deve ser as instalaes?

31

3.2.1.1

Fornecedores de Primeira, Segunda e Terceira Camadas

A representao de uma cadeia de suprimentos parte de uma empresa focal,


com respectivos fornecedores e clientes. Fornecedores e clientes de primeira
camada (ou primeiro nvel) so aqueles que comercializam diretamente com a
empresa focal.
Os clientes dos clientes da empresa focal so clientes de segunda camada da
empresa focal, e a mesma nomenclatura se aplica aos fornecedores (fornecedores
de segunda camada da empresa focal so os fornecedores dos fornecedores de
primeira camada).
Assim se estabelecem os elos de uma cadeia de suprimentos, com
fornecedores e clientes de primeira, segunda, terceira e quantas camadas forem
necessrias para caracterizar a cadeia.
Com base em estudos e anlises da EASY CONSTRUCTION, o Assentador
de Pisos ser fabricado na empresa, visto que o produto inovador no mercado e os
processos no so to complexos. Toda sua qualidade depender da empresa, pois
no caso de terceirizao a empresa se tornaria apenas uma montadora, o que
aumentaria o risco de concorrentes por parte dos fornecedores que poderiam vender
o produto aos possveis concorrentes.
Uma perspectiva da rede de suprimentos significa: Definir a operao no
contexto de todas as outras operaes com as quais interagem algumas das quais
so seus fornecedores outras so seus clientes.
Abaixo pode-se visualizar a perspectiva de rede da empresa.

Figura 3.10: Cadeia de Suprimentos


Fonte: Autores, 2013

32

A busca de novos processos produtivos, desenvolvimento de novos produtos,


reduo dos custos operacionais, e uma boa gesto da cadeia de suprimentos tm
se tornado fatores relevantes no que diz respeito sobrevivncia das micros,
pequenas, mdias e grandes empresas.
Diante desse cenrio de competio no h mais a concorrncia individual
das empresas, mas sim, a concorrncia entre as cadeias de suprimentos de seus
produtos e dos produtos de seus concorrentes. Com esse novo contexto torna-se
claro que quem consegue mapear melhor sua cadeia de suprimentos e tem a melhor
relao com seus fornecedores consegue certa vantagem no mercado.
3.2.1.2

Grau de Integrao Vertical / Horizontal

Integrao vertical o grau e a extenso de propriedade que uma


organizao tem da rede da qual faz parte. Em sentido estratgico, envolve a
anlise, pela organizao, da convenincia de adquirir fornecedores e/ou clientes.
No nvel de produtos ou servios individuais, significa que a operao est
decidindo se produz um componente individual especfico, ou se ela mesma realiza
um servio especfico, ou, alternativamente, compra-o de um fornecedor.
A EASY CONSTRUCTION optou por usar uma Integrao Vertical, vendo que
ela se classifica como integrao vertical a jusante: quando a progresso do controle
se d no sentido da frente da cadeia produtiva, isto , no sentido do setor que
controla a transformao dos produtos e servios produzidos pela empresa.
So diversas as vantagens que podero advir da escolha por uma estratgia
de integrao vertical, entre as quais:
a) Maior controle sobre a qualidade, prazos e cadncia de entrega, etc. dos
fatores de produo;
b) Maior controle sobre a distribuio dos produtos e servios produzidos e
sobre os servios ps-venda associados;
c) Aumento do poder negocial sobre os fornecedores ou sobre os clientes
consoante a integrao se processo para montante ou para jusante;
d) Benefcios associados economias de escala e poupanas de custos
com o fornecimento de inputs ou com a distribuio dos outputs.

33

3.2.2 Deciso entre Comprar ou Fazer

Quando uma organizao decide comprar produtos ou servios


de um fornecedor, est implicitamente tomando a deciso de
no fabricar ou produzir ela mesma os produtos ou servios.
Isso pode ser nem sempre ser uma deciso fcil. Em alguns
casos, a organizao pode ser capaz de produzir componentes
ou servios a custo menor ou qualidade melhor do que seus
fornecedores. J em outros casos, fornecedores externos
podem ser capazes de se especializar na produo de
determinados componentes ou servios e produzi-los com
menores custos, ou melhor, qualidade do que a prpria
empresa o faria.
(SLACK, CHAMBERS E JOHNSTON, 2002, p.429)

A deciso entre comprar e fazer, uma deciso muito complicada e que


demanda estudos e verificaes, porm a EASY CONSTRUCTION optou por
comprar perfis de ao, ventosas e fixadores como: parafusos e porcas.
Os demais processos sero feitos dentro da empresa pois no existir
processos de alta complexibilidade.
Tendo em vista que todos os processos sero feitos pela empresa, assim
ser mantida a boa qualidade dos produtos, um timo controle da produo e da
distribuio do produto. Lembrando que o projeto inovador e no existe hoje no
mercado nada parecido, pensando nesses termos foi decidido que a empresa ter
fornecedores, porm o projeto de montagem e transformao do produto ficar
restrito a empresa, para manter toda tecnologia do produto restrito apenas
empresa.
3.2.3 Localizao da Operao

Para a instalao da EASY CONSTRUCTION foi escolhida a cidade de


Sumar no interior de So Paulo. Essa escolha foi feita atravs de pesquisas e de
um artigo na revista Pequenas Empresas Grandes Negcios no qual a cidade de
Sumar se destaca sendo uma das melhores cidades para se abrir um novo negcio
ou empresa, devido sua excelente localizao e incentivos fiscais.
Sumar um bom local para a instalao, por conta da facilidade em distribuir
para outros estados. Tanto que o municpio passou a oferecer desconto nos
impostos para negcios e empresas que quiserem se instalar por l.
Abaixo pode-se ver alguns dos principais incentivos fornecidos pela cidade de
Sumar:

34

a)
b)
c)
d)
e)

Iseno de IPTU em at 20 anos;


Iseno de ISSQN de at 100% sobre construes das obras;
Iseno de ISSQN de at 20 anos mediante (obra conveniada);
Iseno de ITBI de at 100% quando da aquisio de imvel;
Iseno do pagamento de taxa de licena para funcionamento especfico,
emolumentos e preos pblicos referentes regulamentao das obras
civis.

Figura 3.11: Mapa da Localizao da Empresa


Fonte: www.google.com.br

Sumar fica a leste do Estado de So Paulo e limita-se com Hortolndia,


Campinas, Santa Brbara, Nova Odessa, Monte-Mor e Paulnia. O municpio
dividido em 6 distritos: distrito-sede, Jardim DallOrto, Picerno, Maria Antonia, rea
Cura e Mato.
Em Sumar passam a rodovia Anhanguera, a Bandeirantes e a antiga
FEPASA (Ferrovias Paulistas Sociedade Annima), alm das rodovias municipais
que ligam Sumar a Nova Veneza, a Monte Mor, Hortolndia e a Nova Odessa.
A altitude do municpio varia entre 550 e 625 metros acima do nvel do mar. O
relevo levemente ondulado. O clima temperado e as chuvas so regulares.
O municpio se localiza geograficamente na zona da Depresso Perifrica
Paulista. Economicamente est no centro da regio mais desenvolvida do estado,
exceto a Regio Metropolitana de So Paulo.
Sumar uma cidade privilegiada: fica perto de quatro grandes
Universidades (Unicamp, PUC, Unimep e UNISAL), fica prxima do aeroporto

35

internacional de Viracopos, servida por duas importantes e timas rodovias


(Anhanguera e Bandeirantes) e est prxima da Rodovia D. Pedro, que d acesso
ao litoral e ao interior de Minas.

DISTNCIAS
- 23 quilmetros
- 45 quilmetros
SUMAR A SO PAULO - 115 quilmetros
SUMAR A BRASLIA - 944 quilmetros
SUMAR AO RIO DE JANEIRO - 534 quilmetros
SUMAR A CAMPINAS

SUMAR A VIRACOPOS

Figura 3.12: Mapa do Municpio Subdividido em Regies


Fonte: www.sumare.sp.gov.br

Figura 3.13: Mapa da Regio Metropolitana de Campinas


Fonte: www.sumare.sp.gov.br

36

3.2.4 Custo do Local

O custo da aquisio de um terreno algumas vezes um fator


relevante na escolha de uma localizao. Custos de terreno e
de aluguel variam entre pases e cidades. No mbito local, os
custos da terra tambm so importantes. Uma operao de
varejo, ao escolher locais de alta classe, pagar um nvel
especfico de aluguel somente se acreditar que pode gerar
certo nvel de receita naquele lugar.
(SLACK, N. et al., 2002, p. 181).

A empresa optou por iniciar suas atividades em um galpo locado devido a


um menor valor para investimento para iniciar suas atividades.
Na tabela abaixo tem-se uma pesquisa mostrando vrios galpes, suas
dimenses, custos e observaes:
Preo Aluguel do Galpo
Local

Nova
Veneza

Cidade

Aluguel

R$/m

Observaes

fcil acesso, vaga p/ 20 carros,


escritrio, refeitrio, recepo,
preparado para ramo industrial,
10 banheiros

Sumar 2.000,00

R$ 21.000,00

R$ 10,50

Chcara
Bela Vista

Sumar

R$ 19.800,00

R$ 11,00

Galpo com 04 banheiros,


escritrio e copa

Nova
Veneza

Sumar

R$ 26.000,00

R$ 13,00

7 banheiros e 7 escritrios

1.800,00

2.000,00

Tabela 3.2: Preo do Aluguel do Galpo


Fonte: Autores, 2013

Na tabela pode-se ver que foi feita uma pesquisa de preo para o Aluguel do
galpo no qual foram levados em conta alguns aspectos:
a) Proximidade a rodovias ou fcil escoamento e recebimento de produtos;
b) Ter no mnimo 1800 m de acordo com o layout;
c) Ter docas de recebimento e de expedio para caminhes.
Levando em conta principalmente esses aspectos, e mais alguns outros como
o galpo estar bem preparado com banheiros e outras reas necessrias, a
empresa EASY CONSTRUCTION optou pelo galpo no bairro Nova Veneza em
Sumar pelo preo de R$ 21.000,00.

37

Figura 3.14: Aprovao do Galpo 1


Fonte: Autores, 2013

Figura 3.15: Aprovao do Galpo 2


Fonte: Autores, 2013

38

3.2.5 Custo do Transporte

Uma alternativa para se otimizar as cadeias de abastecimento e distribuio


de uma empresa atravs da Terceirizao Logstica.
O Trabalho de uma companhia cuidar de sua atividade principal sem
descuidar de tarefas paralelas do processo, tais como podemos destacar:
a) As entregas dos produtos;
b) Atendimento ao cliente;
c) Financeiro;
d) A cadeia de distribuio e abastecimento, dentre outras.
Terceirizar algumas dessas atividades surgem como exigncias do mercado
que necessita de maior rapidez e eficincia sem esquecer-se da qualidade, dando a
empresa mais espao para concentrar esforos na atividade central, alm de reduzir
alguns custos em mo de obra e tecnologia.
Tendo em mente que a Terceirizao Logstica no apenas um acordo
comercial, um trabalho que implica responsabilidades e objetivos que sero
divididos para alcanar uma meta comum. Ou seja, mais do que uma
subcontratao, uma aliana entre companhias.
Da mesma forma, no uma tarefa que se decida deixando de lado essa
operao, at porque um processo de terceirizao mal planejado pode gerar
problemas a operao. Por isso importante conhecer muito bem os processos e a
empresa que prestar o servio
A terceirizao logstica possui um leque de servios que podem ser
empregados: Desde a recepo e processamento dos pedidos, at ao
etiquetamento, embalagem, entre outros, que no momento no sero utilizados pela
empresa.
Por isso sempre antes de contratar uma empresa de terceirizao
fundamental conhecer as vantagens e desvantagens de terceirizar e realizar uma
anlise at que ponto esta deciso corresponde a estratgia da empresa.
A partir de uma terceirizao logstica, a empresa ganha tempo para se
preocupar e investir nas atividades essenciais, reduz-se os custos com a operao,
otimiza os servios logsticos e reduz-se os recursos necessrios para a atividade.
Pensando nisso a empresa EASY CONSTRUCTION optou por terceirizar as
entregas do produto para construtoras e outros distribuidores.

39

3.2.6 Custo de Energia

Custo de energia so as despesas relacionadas ao consumo de energia


utilizada para a execuo das atividades dentro da empresa, a EASY
CONSTRUCTION utilizar energia eltrica para o funcionamento de seu
equipamento. Onde o clculo do consumo ser baseado na potncia mxima
instalada dos maquinrios e aparelhos necessrios para a execuo das atividades.
Fazendo-se uma pesquisa em sites de companhias eltricas e jornais, encontramos
um valor mdio para o Brasil de R$ 329 por MW/h ou seja 0,329 KW/h. Sendo o
Brasil um dos pases onde as indstrias gastam mais com energia eltrica.
Na tabela abaixo, tem-se a representao do consumo e gastos de cada
equipamento:
Valor estimado de R$ 0,33

Valor Dirio
Custo R$

Valor Mensal
(220 horas)

8,96

R$

2,95

R$

648,52

R$

7.782,30

R$

648,52

R$

7.782,30

Equipamentos

Quantidade

Potncia
(KW)

Tempo de
Consumo
(h)

Consumo
em KW/h

Serra de Fita
Horizontal

1,12

Valor Anual (12


meses)

Esmeril

1,12

8,96

R$

2,95

Conjunto de Solda
MIG 120 amperes
monofsico

3,6

230,4

R$

75,80

R$ 16.676,35

R$ 200.116,22

Fresadora de
bancada com correia
2 hp com 12
velocidade
monofsica

1,5

36

R$

11,84

R$ 2.605,68

R$

31.268,16

Furadeira de
bancada 1/2 cv
mandril de 5/8"
monofsica

0,37

11,84

R$

3,90

R$

856,98

R$

10.283,75

4.447,03

Computadores

0,08

5,12

R$

1,68

R$

370,59

R$

Impressoras

0,09

1,44

R$

0,47

R$

104,23

R$

1.250,73

Iluminao

30

0,06

14,4

R$

4,74

R$ 1.042,27

R$

12.507,26

Ar condicionado

4,64

6,5

60,32

R$

19,85

R$ 4.365,96

R$

52.391,54

Geladeira

0,7

24

16,8

R$

5,53

R$ 1.215,98

R$

14.591,81

Microondas

1,1

3,3

R$

1,09

R$

238,85

R$

2.866,25

Cafeteira

0,2

1,2

R$

0,39

R$

86,86

R$

1.042,27

Bebedouro

0,3

4,2

2,52

R$

0,83

R$

182,40

R$

2.188,77

Total

67

14,88

100,7

401,26

R$ 132,01

Tabela 3.3: Custo de Energia


Fonte: Autores, 2013

R$ 29.043,20

R$ 348.518,39

40

3.2.7 Habilidades de Mo de Obra

Corra (2007) ressalta que servios so mais que o tradicional jogo industrial,
entre pessoas e objetos, matrias primas, mquinas e outros. um jogo entre
pessoas (paciente-mdico, professor-aluno, passageira-comissria de bordo). Alm
das habilidades tcnicas requeridas, necessrio que o funcionrio seja em
determinadas situaes, atraente, transmita tranquilidade, segurana e administre as
relaes entre cliente e o eventual elemento de tecnologia envolvido. O grau
necessrio de habilidades interpessoais vai variar conforme a intensidade de contato
que a operao de servio exige.
A habilidade um fator que influencia diretamente no atendimento a
satisfao do cliente quanto qualidade e desempenho esperado pelo mesmo em
relao ao produto oferecido. Assim a escolha do local fundamental, visto a
necessidade de existncia de mo de obra qualificada no local para produzir de
forma direta ou indiretamente o produto.
Sendo assim a empresa EASY CONSTRUCTION necessitar de profissionais
que tenham nvel profissionalizante para executar a grande maioria de suas
operaes como: corte, dobra e furaes. Porm necessitar tambm de
profissionais com cursos mais especializados como: tcnicos, inspetores e
soldadores.
Os mais especializados em geral demandam curso de graduao tcnica,
com exceo de soldador que demanda um curso especfico que poder ser
fornecido por vrias instituies dependendo das certificaes que o mesmo
necessita para efetuar o trabalho.
3.2.8 Custos de Mo de Obra Incluindo encargos Sociais

Para o dimensionamento do custo hora da mo de obra: considerou-se uma


jornada de 44 horas semanais, temos 7,333 horas ao dia (estimando uma rotina
semanal de 5 dias trabalhados). Descontando os 48 dias de repouso semanal
remunerado (RSR), os 30 dias de frias e tambm os 12 feriados oficiais, temos no
mximo, 253 dias a disposio da empresa.
Para a remunerao da mo de obra direta (MOD) definiu-se os empregados
da EASY CONSTRUCTION iro receber mensalmente o respectivo a sua funo:
a) Ajudante Geral: R$ 872,72 (R$ 3,97 a hora);
b) Soldador: R$ 1.469,07 (R$ 6,68 a hora);
c) Serralheiro: R$ 1.244,12 (R$ 5,66 a hora);
d) Pintor: R$ 1.150,00 (R$ 5,23 a hora);

41

e) Fresador: R$ 1.300,00 (R$ 5,91 a hora).


E contar com a mo de obra direta de 18 empregados sendo eles:

a)
b)
c)
d)
e)

5 Ajudantes Gerais;
7 Soldadores;
1 Serralheiro;
3 Fresadores;
2 Pintores.

Seguindo o fato que cada profissional ter um salrio diferente, de acordo


com a sua funo, na tabela abaixo mostra-se o custo anual da empresa com cada
empregado em sua funo:

Descrio

Dias
considerados

Horas

Total de Horas

Custo da Hora

Total folha de
pagamento

Salrio

253

7,33

1854,49

R$ 3,97

R$

7.356,59

Remunerao Semanal
Remunerada (RSR)

48

7,33

351,84

R$ 3,97

R$

1.395,72

13 Salrio

30

7,33

219,9

R$ 3,97

R$

872,32

Frias

30

7,33

219,9

R$ 3,97

R$

872,32

1/3 de Frias

10

7,33

73,3

R$ 3,97

R$

290,77

Feriados

12

7,33

87,96

R$ 3,97

R$

348,93

Total por Ajudante

R$ 11.136,66

Tabela 3.4: Salrio Anual - Ajudante


Fonte: Autores, 2013
Descrio

Dias
considerados

Horas

Total de Horas

Custo da Hora

Total folha de
pagamento

Salrio

253

7,33

1854,49

R$ 6,68

R$ 12.383,53

Remunerao Semanal
Remunerada (RSR)

48

7,33

351,84

R$ 6,68

R$

2.349,44

13 Salrio

30

7,33

219,9

R$ 6,68

R$

1.468,40

Frias

30

7,33

219,9

R$ 6,68

R$

1.468,40

1/3 de Frias

10

7,33

73,3

R$ 6,68

R$

489,47

Feriados

12

7,33

87,96

R$ 6,68

R$

587,36

Total por Soldador

Tabela 3.5: Salrio Anual - Soldador


Fonte: Autores, 2013

R$ 18.746,60

42

Descrio

Dias
considerados

Horas

Total de Horas

Custo da Hora

Total folha de
pagamento

Salrio

253

7,33

1854,49

R$ 5,66

R$ 10.487,31

Remunerao Semanal
Remunerada (RSR)

48

7,33

351,84

R$ 5,66

R$

1.989,69

13 Salrio

30

7,33

219,9

R$ 5,66

R$

1.243,55

Frias

30

7,33

219,9

R$ 5,66

R$

1.243,55

1/3 de Frias

10

7,33

73,3

R$ 5,66

R$

414,52

Feriados

12

7,33

87,96

R$ 5,66

R$

497,42

Total por Serralheiro

R$ 15.876,05

Tabela 3.6: Salrio Anual - Serralheiro


Fonte: Autores, 2013
Descrio

Dias
considerados

Horas

Total de Horas

Custo da Hora

Salrio

253

7,33

1854,49

R$ 5,23

R$

9.693,93

Remunerao Semanal
Remunerada (RSR)

48

7,33

351,84

R$ 5,23

R$

1.839,16

13 Salrio

30

7,33

219,9

R$ 5,23

R$

1.149,48

Frias

30

7,33

219,9

R$ 5,23

R$

1.149,48

1/3 de Frias

10

7,33

73,3

R$ 5,23

R$

383,16

Feriados

12

7,33

87,96

R$ 5,23

R$

459,79

Total por Pintor

Total folha de
pagamento

R$ 14.674,99

Tabela 3.7: Salrio Anual - Pintor


Fonte: Autores, 2013
Descrio

Dias
considerados

Horas

Total de Horas

Custo da Hora

Total folha de
pagamento

Salrio

253

7,33

1854,49

R$ 5,91

R$ 10.958,35

Remunerao Semanal
Remunerada (RSR)

48

7,33

351,84

R$ 5,91

R$

2.079,05

13 Salrio

30

7,33

219,9

R$ 5,91

R$

1.299,41

Frias

30

7,33

219,9

R$ 5,91

R$

1.299,41

1/3 de Frias

10

7,33

73,3

R$ 5,91

R$

433,14

Feriados

12

7,33

87,96

R$ 5,91

R$

519,76

Total por Fresador

R$ 16.589,12

Tabela 3.8: Salrio Anual - Fresador


Fonte: Autores, 2013

Sobre esse total por trabalhador a empresa obrigada a recolher as


seguintes contribuies:

43

Total com
Encargos

Contribuintes

Folha de Pagamento

100.0%

R$

11,136.66

Previdncia Social

20.0%

R$

2,227.33

FGTS

8.0%

R$

890.93

Seguro Acidente de
trabalho

3.0%

R$

334.10

Salrio Educao

2.5%

R$

278.42

Sesi

1.0%

R$

111.37

Sesc

1.0%

R$

111.37

Incra

0.2%

R$

22.27

Sebrae

0.6%

R$

66.82

Total por Ajudante

136.3% R$

15,179.27

Tabela 3.9: Salrio Anual com Encargos - Ajudante


Fonte: Autores, 2013
Total com
Encargos

Contribuintes

Folha de Pagamento

100.0%

R$

18,746.60

Previdncia Social

20.0%

R$

3,749.32

FGTS

8.0%

R$

1,499.73

Seguro Acidente de
trabalho

3.0%

R$

562.40

Salrio Educao

2.5%

R$

468.67

Sesi

1.0%

R$

187.47

Sesc

1.0%

R$

187.47

Incra

0.2%

R$

37.49

Sebrae

0.6%

R$

112.48

Total por Soldador

136.3% R$

25,551.62

Tabela 3.10: Salrio Anual com Encargos - Soldador


Fonte: Autores, 2013
Total com
Encargos

Contribuintes

Folha de Pagamento

100.0%

R$

15,876.05

Previdncia Social

20.0%

R$

3,175.21

FGTS

8.0%

R$

1,270.08

Seguro Acidente de
trabalho

3.0%

R$

476.28

Salrio Educao

2.5%

R$

396.90

Sesi

1.0%

R$

158.76

Sesc

1.0%

R$

158.76

Incra

0.2%

R$

31.75

Sebrae

0.6%

R$

95.26

Total por Serralheiro

136.3% R$

21,639.06

Tabela 3.11: Salrio Anual com Encargos - Serralheiro


Fonte: Autores, 2013

44

Total com
Encargos

Contribuintes

Folha de Pagamento

100.0%

R$

14,674.99

Previdncia Social

20.0%

R$

2,935.00

FGTS

8.0%

R$

1,174.00

Seguro Acidente de
trabalho

3.0%

R$

440.25

Salrio Educao

2.5%

R$

366.87

Sesi

1.0%

R$

146.75

Sesc

1.0%

R$

146.75

Incra

0.2%

R$

29.35

Sebrae

0.6%

R$

88.05

Total por Pintor

136.3% R$

20,002.01

Tabela 3.12: Salrio Anual com Encargos - Pintor


Fonte: Autores, 2013
Total com
Encargos

Contribuintes

Folha de Pagamento

100.0%

R$

16,589.12

Previdncia Social

20.0%

R$

3,317.82

FGTS

8.0%

R$

1,327.13

Seguro Acidente de
trabalho

3.0%

R$

497.67

Salrio Educao

2.5%

R$

414.73

Sesi

1.0%

R$

165.89

Sesc

1.0%

R$

165.89

Incra

0.2%

R$

33.18

Sebrae

0.6%

R$

99.53

Total por Fresador

136.3% R$

22,610.97

Tabela 3.13: Salrio Anual com Encargos - Fresador


Fonte: Autores, 2013

Dessa forma o custo anual da empresa com mo de obra direta ser de


R$ 381.624,72 como mostrado na tabela a seguir:
Funo

Nmero de
Pessoas

Salrio anual
por Funo

Acumulado na
Funo

Ajudante
geral

R$

15,179.27

R$ 75,896.35

Soldador

R$

25,551.62

R$ 178,861.34

Serralheiro

R$

21,639.06

R$ 21,639.06

Fresador

R$

20,002.01

R$ 60,006.03

Pintor

R$

22,610.97

R$ 45,221.94

Total

18

R$ 104,982.93

R$ 381,624.72

Tabela 3.14: Custo Anual - Mo de Obra Direta


Fonte: Autores, 2013

45

3.3

Tecnologia do Processo

Todas as operaes usam algum tipo de tecnologia de processo. Seja sua


tecnologia de processo um humilde processador de texto ou a mais completa e
sofisticada das fbricas automatizadas, a operao ter escolhido usar a tecnologia
porque espera tirar alguma vantagem dela. Algumas vezes, a tecnologia de
processo ajuda a produo a atender uma clara necessidade do mercado, em outras
ocasies, a tecnologia torna-se disponvel e uma operao escolhe adot-la na
expectativa de que possa explorar seu potencial de alguma forma mesmo que ainda
no de uma forma definida. Qualquer que seja a motivao, todavia, todos os
gerentes de produo precisam entender o que as tecnologias emergentes podem
fazer, que vantagens a tecnologia pode dar e que limitaes ela pode impor
operao produtiva. As tecnologias de processos so as mquinas equipamentos e
dispositivos que ajudam a produo a transformar materiais e informaes e
consumidores de forma a agregar valor e atingir os objetivos estratgicos da
produo.
3.3.1 Tecnologia de Processamento de Materiais

Tecnologia de processos de materiais consiste em como a matria-prima


utilizada ser beneficiada para se chegar ao produto final. Envolve tambm como
estes materiais sero movidos fisicamente e como estaro organizados os sistemas
de manufatura destes materiais.
A EASY CONSTRUCTION optou pela montagem dos componentes que ser
realizada em linha, pois segundo Corra (2007), processo em linha so produes
de peas discretas (em unidades) fluindo de estao de trabalho a estao de
trabalho, (conexas, portanto, umas s outras) numa taxa pr-estabelecida.
As estaes de trabalho so arranjadas de forma a respeitar a sequncia de
etapas do processo produtivo do produto.
3.3.1.1

Fluxograma

Fluxogramas so formas de representar, por meio de smbolos


grficos, a sequncia dos passos de um trabalho para facilitar
sua anlise. Um fluxograma um recurso visual utilizado pelos
gerentes de produo para analisar sistemas produtivos,
buscando identificar oportunidades de melhorar a eficincia dos
processos.
(PEINADO; GRAEML, 2007, p.149)

46

A figura a seguir demonstra o fluxo de linha de montagem, desde o


abastecimento da linha at a armazenagem final do produto.

Figura 3.16: Fluxograma EASY CONSTRUCTION


Fonte: Autores, 2013

O fluxograma permite um fcil entendimento das atividades adotadas no


processo sem que haja a necessidade de detalh-las, porm existem vrias formas
de representar um processo e o grau de detalhamento de cada operao.
3.3.1.2

Descarga de Movimentao de Matria-Prima

A descarga dos tubos e chapas de ao sero feitas por um prtico com


capacidade de 2 toneladas, preso por uma cinta em uma talha eltrica com
capacidade de 2 toneladas, que levantar os tubos e chapas, e os colocaro em
pletes de tamanho padro, que sero levadas para o almoxarifado por uma
empilhadeira. Do almoxarifado para o setor de corte, o ao ser transportado por
carrinhos empurrados manualmente por operadores especializados com EPIS
(Equipamento de Proteo Individual) adequados para a movimentao deste tipo
de produto como luvas, culos de proteo e protetores auriculares. Os
abastecimentos dos carrinhos sero feitos manualmente.
Pode-se observar na figura a seguir um modelo de um prtico talha eltrica.

47

Figura 3.17: Prtico Manual Mvel


Fonte: http://www.climber.com.br

A figura a seguir apresenta um modelo de im para o levantamento de


chapas, tubos, e qualquer material que seja ferroso.

Figura 3.18: Im de Iamento


Fonte: http://www.logismarket.ind.br

48

A figura a seguir mostra o carrinho para transporte de matria prima e


tambm de produto acabado.

Figura 3.19: Carrinho de Transporte


Fonte: http://www.powertrans.ind.br

Ser utilizado tambm uma empilhadeira movida a gs, para auxiliar no


transporte interno em geral, e ser utilizada na movimentao da matria prima at o
almoxarifado. Segue abaixo uma imagem de uma empilhadeira a gs.

Figura 3.20: Empilhadeira Gs


Fonte: http://www.logismarket.ind.br

49

3.3.1.3

Corte do Ao

O corte do ao ser feito por uma serra de fita com avano manual do
material, e com o avano hidrulico da serra, prpria para corte de ao. A mquina
ser alimentada manualmente pelo operador da serra. Segue abaixo a foto de uma
serra de fita.

Figura 3.21: Serra de Fita Manual


Fonte: http://www.eferrari.com.br

50

3.3.1.4

Usinagem dos Furos e Oblongos

A usinagem dos furos e oblongos sero feitas por uma furadeira de bancada
e uma fresa convencional de bancada.

Figura 3.22: Fresadora Manual de Bancada


Fonte: http://www.logismarket.ind.br

Figura 3.23: Furadeira Manual de Bancada


Fonte: http://www.logismarket.ind.br

51

3.3.2 Tecnologia de Processamento de Informaes

Segundo Slack (1997) as tecnologias de processamento de informaes


incluem qualquer dispositivo que colete, manipule, armazene ou distribua
informao. A maioria desses dispositivos classifica-se sob o termo geral tecnologias
baseadas em computador, apesar de tambm dever incluir aquelas associadas com
operaes de telecomunicaes. Essas tecnologias incluem:
a) Computadores de grande porte, mini e pessoais;
b) Perifricos, mdia magntica, impressoras, leitoras, etc.;
c) Dispositivos transmissores/receptores, antenas parablicas, modems,
redes de cabos pticos, faz, telefones;
d) Programas, sistemas e aplicaes.
3.3.3 Processo do Produto

Um processo de produo um sistema de aes que esto interrelacionadas de forma dinmica e que esto orientadas para a transformao de
determinados elementos. Como tal, os elementos de entrada (conhecidos como
fatores) passam a ser elementos de sada (produtos), na sequncia de um processo
em que incrementado o seu valor.
3.3.3.1

Cronoanlise

No documento Cronoanalise temos varias planilhas. Cada planilha est


separada pela medida do material, nela se indica todos os tempos em segundos e
centsimos que so cronometrados para executar uma funo.
Temos varias somas que esto aonde fazemos um tempo total e tiramos uma
mdia dividindo pelo numero de observaes. Assim temos um tempo mdio.
O tempo normal nada mais que o fator de ritmo X o tempo mdio, o fator de
ritmo indica qual a velocidade do funcionrio, ele utilizado para igualar os
funcionrios mais rpidos aos mais lentos, pois todos devem ter o mesmo ritmo.
As tolerncias variam conforme os trabalhos, que podem fazer o funcionrio
decair ao decorrer do expediente, pode variar por habilidade ao fazer o processo,
esforo continuo, a interao com o setor, e a fadiga por esforo repetitivo. Atravs
dessa soma temos o tempo padro da operao.

52

Mquina
Tempo Total
N Observaes
Tempo Mdio
Fator de Ritmo
Tempo Normal
Tolerncias
Tempo Padro

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15

32,30
25,01
26,97
32,53
24,31
32,53
33,18
29,78
32,70
31,73
32,90

6,86
6,79
4,61
6,68
5,19
5,60
4,94
5,35
6,48
5,34
5,53

6,76
6,05
4,35
5,31
6,39
6,03
6,66
6,44
4,85
6,38
5,50

6,86
5,31
6,03
5,35
6,39
4,26
4,09
5,50
5,00
6,48
5,53

6,86
4,61
5,31
4,48
4,91
5,35
6,66
6,03
6,48
5,34
4,85

4,46
4,41
4,16
3,09
3,18
3,26
3,09
3,39
5,00
3,82
3,15

333,94
11
30,358
0,95
28,840
0,04
29,99

63,37
11
5,761
0,95
5,473
0,04
5,69

64,72
11
5,884
0,95
5,589
0,04
5,81

60,80
11
5,527
0,95
5,251
0,04
5,46

60,88
11
5,535
0,95
5,258
0,04
5,47

41,01
11
3,728
0,95
3,542
0,04
3,68

Habilidade
Esforo
Interao
Fadiga
Tempo Padro Total
(s)

0
0,01
0,01
0,02
68 Ps
415,05

0
0,01
0,01
0,02
1 P
6,10

Dob
r ar

%
0,95
0,95
0,95
0,95
0,95
0,95
0,95
0,95
0,95
0,95
0,95
0,95
0,95
0,95
0,95

377,00
361,00
389,00
352,00
317,00
397,00
351,00
401,00
389,00
377,00
371,00

4082,00
11
371,091
0,95
352,536
0,04
366,64

Habilidade
Esforo
Interao
Fadiga
Tempo Padro Total
(s)

0
0,01
0,01
0,02
1 P
366,64

Dob
r ar

pe
a

ngo

%
0,95
0,95
0,95
0,95
0,95
0,95
0,95
0,95
0,95
0,95
0,95
0,95
0,95
0,95
0,95

Faz

OB
I LO
NG
O

Exp
edir

Nmero
0,95
0,95
0,95
0,95
0,95
0,95
0,95
0,95
0,95
0,95
0,95
0,95
0,95
0,95
0,95

er O
bilo

s
pe
a

ta P
ea

a
Pe
eira

uar
Cor
te Q

egu
Cor
te S

Cor
te T
e rc

nda

Pe
a
Prim
eira

rra

Cor
te

r Se
Alim
ent
a

Barra chata 1/8"x1/2"


COM 175mm

Pe
a

Segue abaixo uma planilha de cronoanlise de exemplo:

32,30
25,01
26,97
32,53
24,31
32,53
33,18
29,78
32,70
31,73
32,90

333,94
11
30,358
0,95
28,840
0,04
29,99

Habilidade
Esforo
Interao
Fadiga
Tempo Padro Total
(s)

Figura 3.24: Planilha de Cronoanlise


Fonte: Autores, 2013

3.3.3.2

Fluxograma de Processo

No fluxograma de processos, nele indicamos o caminho percorrido pelo


processo, qual o caminho que cada pea faz, onde esta e para onde vai.
Na planilha temos a sequncia de processos, assim como na folha de
processo, ao lado temos todas as etapas que envolvem o processo.
3.3.3.3

Folha de Processo

As folhas de processo mostram ao operador todos os tipos de operaes que


a pea ir sofrer durante o processo de fabricao. A folha de processo oferece a
rastreabilidade dos processos anteriores e subsequentes, e tambm a sequncia
das operaes.
Segue abaixo uma folha de processo como exemplo:

0
0,01
0,01
0,02
1 P
29,99

53
Equipamento:
N do Documento Elaborado por:
Fresa
Aprovado por:
7 Ps/h
Tempo Padro (s): 00:06:48 Set-up:
Operao:
Obilongo
N:
20
Material:
Cd:
Barra Chata 1/8"x1/2"
B - 100006
N Oper.
Descrio do Processo
Dispositivo
1
Prender barra na morsa
Morsa
Inserir broca 1/4"
2
Fresa
Traar Pea
3
Traador
Furar pea
4
Fresa
Retirar Broca
5
Fresa
Inserir fresa de topo 5mm
6
Fresa
Usinar obilongo entre furos
7
Fresa
Retirar pea e enviar a prxima
8
operao

FOLHA DE PROCESSO
Produto:

Rgua Maior

Cd:

10000002 Produo:

Sequncia
do
Processo

INSERIR DESENHO

Item

10
Cortar

20
Usinar

30
40
Dobrar
Soldar

50
Pintar

60
Montar

70
Expedir

Instruo de Controle

Instrumento de Inspeo

Amostra/Freq.

Comprimento 275mm

Trena

10 / Barra

Revisado por:

Descrio

Data:

Pgina

Figura 3.25: Folha de Processo


Fonte: Autores, 2013

3.3.3.4

Ordem de Produo (OP)

A Ordem de produo a solicitao de produo de determinado produto.


Contm todas as informaes de especificaes do produto e as instrues de
produo para que o operador, ao receber o documento, saiba exatamente o que
deve ser feito.
Segue abaixo uma ordem de processo como exemplo:

Figura 3.26: Ordem de Produo (OP)

54

3.4

Capacidade de Produo

Em ltima anlise, a funo de uma unidade produtiva atender


adequadamente a sua demanda, ou seja, funo do gestor de operaes
garantirem que a operao tenha a capacidade necessria e suficiente para que o
atendimento a essa demanda ocorra. A capacidade de uma unidade de operaes,
portanto, define seu potencial de execuo de atividades produtivas (Corra, 2007).
Muitas organizaes operam abaixo da sua capacidade mxima de
processamento, seja porque a demanda insuficiente para preencher
completamente sua capacidade, seja por uma poltica deliberada, de forma que a
operao possa responder rapidamente a cada novo pedido. Com frequncia,
entretanto, as organizaes encontram-se com algumas partes de sua operao
funcionando abaixo de sua capacidade, enquanto outras partes esto em sua
capacidade mxima. So as partes que esto trabalhando na sua capacidade
mxima que so as restries de capacidade de toda a operao (Slack, 1997).
Slack (1997) diz que as decises que so tomadas em relao ao
planejamento da capacidade afeta diversos aspectos de desempenho:
a) Os custos sero afetados pelo equilbrio entre capacidade e demanda (ou
nvel de produo, se isso for diferente). Nveis de capacidade excelentes
demanda podem significar subutilizao de capacidade e, portanto, alto
custo unitrio;
b) As receitas tambm sero afetadas pelo equilbrio entre capacidade e
demanda, mas de forma oposta. Nveis de capacidade iguais ou
superiores demanda em qualquer momento asseguraro que toda a
demanda seja atendida e no haja perda de receitas;
c) O capital de giro ser afetado se uma operao decidir produzir estoque
de bens acabados antecipando-se demanda. Isso pode permitir atender
demanda, mas a organizao deve financiar o estoque at que seja
vendido;
d) A qualidade dos bens ou servios pode ser afetada por um planejamento
de capacidade que inclui grandes flutuaes nos nveis de capacidade,
atravs da contratao de pessoal temporrio, por exemplo. O pessoal
novo a interrupo do trabalho rotineiro da operao aumentariam a
probabilidade de ocorrncia de erros;
e) A velocidade de reposta demanda do cliente pode ser melhorada, seja
pelo aumento dos estoques (permitindo que os clientes sejam atendidos
diretamente a partir do estoque em vez de terem que esperar a fabricao
dos itens) ou pela proviso deliberada de capacidade excedente para
evitar filas;
f) A confiabilidade do fornecimento tambm ser afetada pela proximidade
dos nveis de demanda e de capacidade. Quanto mais prxima a demanda

55

estiver da capacidade mxima da operao, tanto menos capaz esta ser


para lidar com interrupes inesperadas e menos confiveis seriam seus
fornecimentos de bens e servios;
g) A flexibilidade, especialmente a de volume, ser melhorada por
capacidade excedente. Se a demanda e a capacidade estiverem em
equilbrio, a operao no ser capaz de responder a quaisquer aumentos
inesperados da demanda.
A EASY CONSTRUCTION iniciar suas operaes visando atender a
demanda que ser de aproximadamente 23.180 mil unidades no primeiro ano,
visando um aumento da capacidade em 9,0% para o ano seguinte, tcnicas como
Lean Manufacture, horas extras e aumento do quadro de funcionrios sero
usadas caso haja um aumento de demanda maior que o previsto pela empresa.
Segue abaixo o volume de produo para os 10 anos de ciclo de vida
estimado para o Assentador de Pisos:

ANO

PRODUO
DIRIA BASEADA
NA DEMANDA

PRODUO
MENSAL
BASEADA NA
DEMANDA

1
2
3
4
5
6
7
8
9
10

88
96
105
114
124
130
137
140
115
94

1936
2110
2300
2507
2733
2869
3013
3073
2520
2066

AUMENTO
ANUAL DE
DEMANDA
(%)

+9
+9
+9
+9
+5
+5
+2
-18
-18

TOTAL
PRODUZIDO
NO ANO

23232
25323
27602
30086
32794
34434
36155
36878
30240
24797

Tabela 3.15: Capacidade de Produo Diria


Fonte: Autores, 2013

Na figura a seguir, pode-se verificar a capacidade diria para cada ano,


relacionando pelas cores as fases do ciclo de vida do produto j verificado no
captulo que trata sobre o ciclo de vida:

56

Capacidade de Produo Diria


160
140
120
100

Unidades
Produzidas

80
60
40
20
0
1

10

Tempo (Anos)
Figura 3.27: Capacidade de Produo Diria
Fonte: Autores, 2013

3.4.1 Capacidade do Projeto

Considerando uma jornada de trabalho de 8,8 horas dirias 5 dias por


semana, considerando o tempo de ciclo de produo de 30 segundos para cada
unidade se obteve os seguintes dados:
a) tempo de ciclo: 3,39 min;
b) dias trabalhados (ms): 22 dias;
c) tempo efetivo mensal: 22 dias x 528min./dia = 11.616 min./ms;
d) capacidade de produo mensal: 11.616 min./ms / 3,39 min./un. = 3427
un./ms.
Para um cenrio onde as perdas no foram levadas em considerao a
capacidade de produo de 3427 un./ms.
3.4.2 Perdas de Produo Mensais

A capacidade real da produo deve levar em considerao perdas previstas


e estimadas dentro do projeto.

57

3.4.3 Perdas por Equipamentos

Para evitar quebras inesperadas dos equipamentos a empresa contar com


um plano de manuteno preventiva visando eliminar ou reduzir a probabilidade de
falha por manuteno (limpeza, lubrificao, substituio e verificao) dos
equipamentos em intervalos pr-determinados.
O tempo para manuteno destes equipamentos est estimado em minutos
semanais, totalizando 150 minutos mensais.
3.4.4 Perdas de Mo de Obra

Em relao a perdas por mo de obra, mostra-se de extrema importncia um


funcionrio apto a atuar em todo o setor produtivo da empresa, caso um funcionrio
venha a desfalcar a equipe. Contamos com uma parada diria de 30 minutos, que
ser disponibilizada para o caf, sendo 15 minutos no perodo da manh e 15
minutos no perodo da tarde.
O horrio de almoo no se contabiliza como perda, pois faz parte da carga
horria diria.
3.4.5 Capacidade Efetiva de Produo

Considerando as perdas citadas acima, temos:


a) tempo total: 22 dias x 528min./dia = 11.616;
b) manuteno preventiva prevista: 150 min./ms;
c) intervalo para caf: 22 dias x 30min./dia = 660min./ms;
d) tempo disponvel: 10.896 min./ms;
e) capacidade efetiva: 10.896 min./ms / 3,39 min./un. = 3215 un./ms.
A capacidade efetiva de 3215 unidades por ms.

3.5

Arranjo Fsico de Layout

O layout (plant layout - arranjo fsico) um estudo sistemtico que procura


uma combinao tima das instalaes industriais que concorrem para a produo,
dentro de um espao disponvel.
Layout a maneira como os homens, mquinas e equipamentos esto
dispostos em uma fbrica. O problema do layout a locao relativa mais
econmica das vrias reas de produo na empresa. Em outras palavras, a

58

melhor utilizao do espao disponvel que resulte em um processamento mais


efetivo, atravs da menor distncia, no menor tempo possvel.
Conforme Corra (2007) O arranjo fsico de uma operao a maneira
segundo a qual se encontram dispostos fisicamente os recursos que ocupam espao
dentro da instalao de uma operao. Esses recursos podem incluir uma
escrivaninha, um centro de trabalho, um escritrio, uma pessoa, uma mquina, um
departamento ou outros. Decises sobre arranjo fsico ou layout no so tomada
exclusivamente quando se projeta uma nova instalao, mas dadas as implicaes
que o arranjo fsico pode ter no prprio desempenho da operao, as decises
devem ser reavaliadas e eventualmente refeitas sempre que:
a) Um novo recurso consumidor de espao acrescentado ou retirado ou
se decide pela modificao de sua localizao;
b) H uma expanso ou reduo de rea da instalao;
c) Ocorre uma mudana relevante de procedimentos ou de fluxos fsicos;
d) Ocorre uma mudana substancial dos mix relativos de produtos que
afetem substancialmente os fluxos; ou
e) Ocorre uma mudana substancial na estratgia competitiva da operao.
A figura a seguir demonstra o enquadramento da empresa quanto deciso
do arranjo fsico de layout.

Figura 3.28: Layout da EASY CONSTRUCTION


Fonte: Autores, 2013

59

3.5.1 Arranjo por Processo

A lgica desse tipo de arranjo a de agrupar recursos com funo ou


processo similar. O arranjo fsico por processo, tambm chamado funcional , em
geral, usado quando os fluxos que passam pelos setores so muito variados e
ocorrem intermitentemente (CORRA, 2007).
O desafio nas decises sobre arranjo fsico funcional, ou por processo,
procurar arranjar a posio relativa e as reas de cada setor, de forma a aproximar
setores que tenham fluxo intenso entre si, para evitar deslocamentos
desnecessrios, de maneira a encaixar adequadamente o posicionamento e as
reas resultantes na rea total disponvel, respeitando uma srie de restries que
possa haver, de proximidade ou distncia entre setores, devido a motivos
tecnolgicos (CORRA, 2007).
3.6

Estrutura Organizacional

3.6.1 Funo Estratgica

A funo estratgica uma tcnica administrativa que orienta a empresa no


estabelecimento da melhor direo a seguir de forma que ela possa alcanar uma
maior interao com os seus ambientes (internos e externos). Atravs desta
ferramenta gerencial, os administradores definem as metas e as estratgias que
devem seguir para alcanar os objetivos traados, no arriscando o futuro
organizacional com simples palpites.
Na EASY CONSTRUCTION ser de responsabilidade de todos os sciosgerentes fazer o acompanhamento dos indicadores da empresa, bem como traar
estratgias a fim de garantir a crescimento e continuidade dos negcios.
Quem planeja sabe: avaliar as perspectivas a curto, mdio e longo
prazo; agir sobre o mercado; desenvolver diferenciais competitivos;
antecipar-se a situaes desfavorveis; criar participao no mercado;
e desenvolver servios e produtos adequados ao mercado
(FURLAN, 1991 apud NODA 1998, p.07).

60

3.6.2 Funo Comercial

Quando uma companhia fabrica um produto e, ento, tenta persuadir os


consumidores para compr-lo, isso venda. Com efeito, a empresa tenta alterar a
demanda do consumidor para se adequar com a oferta do produto proporcionada.
Mas, quando uma firma descobre o que o consumidor quer e desenvolve um produto
que satisfaa essa necessidade e tambm gere lucro, isso marketing. No
marketing, a companhia ajusta sua oferta boa vontade da demanda do
consumidor.
(ETZEL; WALKER; STANTON, 2011).
Vendas
nfase no produto.
A companhia primeiro faz o produto e
ento resolve como vend-lo.

A administrao orientada para o


volume de vendas.
Planejamento a curto prazo, em termos
de produtos e mercados atuais.
As necessidades dos vendedores so
salientadas.

Marketing
nfase no desejo do cliente.
A companhia primeiro determina os
desejos do cliente e ento decide como
fazer e entregar um produto que
satisfaa esses desejos.
A administrao orientada para o lucro.
O planejamento a longo prazo, em
termos de novos produtos, mercados
futuros e crescimento futuro.
Os desejos dos compradores so
salientados.

Tabela 3.16: Funo Marketing x Vendas


Fonte: (ETZEL; WALKER; STANTON, 2011)

O responsvel pelo departamento comercial ter como responsabilidade o


gerenciamento das atividades de vendas e marketing, como mostrado abaixo:
O departamento de vendas ser responsvel pelas atividades de
comercializao e venda dos produtos da EASY CONSTRUCTION, estabelecendo
metas para as zonas geogrficas onde os produtos sero comercializados, sempre
buscando a captao e fidelizao de clientes em potencial, mas no se
esquecendo de manter bom relacionamento com os clientes correntes.
O departamento de marketing ser responsvel por traar e implementar
plano estratgico de marketing para os produtos comercializados pela EASY
CONSTRUCTION, visando aumento nas vendas e solidificao da marca no
mercado consumidor.
Com base nos dados recebidos pelo Servio de Atendimento ao Consumidor
(SAC) e nos estudos de mercado, o departamento de marketing dever apresentar
mensalmente relatrio sobre a evoluo do Assentador de Pisos no mercado
consumidor, bem como retorno sobre o desempenho dos produtos do ponto de vista
dos consumidores.

61

3.6.3 Funo Contbil Financeira

O departamento contbil financeiro ser responsvel pelas atividades


financeiras e fiscais da empresa, tais como: fazer o pagamento dos fornecedores,
fazer o gerenciamento das quantias a serem recebidas dos clientes; emitir e receber
notas fiscais, dentre outros.
Com base nos controles realizados, o departamento contbil/financeiro
dever apresentar mensalmente os demonstrativos financeiros da empresa. So
eles demonstrao de resultado; balano patrimonial e demonstrativo de fluxo de
caixa.
Os relatrios mencionados acima devero ser analisados e assinados por
todos os scios.
3.6.4 Funo Produo

A funo da Produo diz respeito prestao de servios e atividades


industriais. Ela central para a organizao porque, produzir os bens e servios a
razo da sua existncia. Uma interpretao sucinta pode limitar a produo a
gerao em massa de produtos comerciais em grandes fbricas. Embora seja este
um dos seus aspectos mais importantes, ele representa apenas uma parcela do
conjunto da produo. Os produtos variam desde as ferragens e maquinaria, at o
domnio intangvel da recreao e da informao; so produzidos por indivduos,
equipes, tribos ou corporaes, em galpes, laboratrios ou fbricas. Em todos os
casos a produo semelhante, apesar da diferena em matria-prima empregada,
processo de fabricao e produto final. Estas consideraes formam a base dos
estudos sobre a produo, atravs dos quais os recursos naturais so conservados
e tornam-se mais teis. Qualquer organizao produz bens ou servios, ou ambos, e
faz isso por meio de um processo de transformao. A esse processo de
transformao damos o nome de funo de Produo. Como nem sempre o que as
empresas produzem so bens tangveis, como os servios, por exemplo, chamamos
tambm de funo (ou Administrao) de Produo e Operaes. Dessa forma,
podemos conceituar a Funo da Produo como sendo a transformao e uso de
recursos para mudar o estado ou condio de algo a fim de produzir ou transformar
alguma coisa, em outra de maior utilidade.Ento produo, a transformao de
algo - produto, matria prima ou servio, em outro bem ou servio, de melhor
qualidade ou utilidade.
(STONER; FREEMAN,1999).
As funes do departamento de produo, atribudas ao gerente industrial
ser elaborar o plano de metas de produo e cronograma de fabricao, controlar
as despesas do departamento, elaborar procedimentos, determinar diretrizes para
manuteno, definir turnos de trabalho necessrios e balanceamento da mo-deobra.

62

3.6.5 Funo Logstica

A logstica exerce a funo de responder por toda a movimentao de


materiais, dentro do ambiente interno e externo da empresa, iniciando pela chegada
da matria-prima at a entrega do produto final ao cliente. Suas atividades podem
ser divididas da seguinte forma:
a) Atividades primrias: essenciais para o cumprimento da funo logstica
contribuem com o maior montante do custo total da logstica:
Transportes: referem-se aos mtodos do movimentar os produtos aos
clientes: vias rodovirias, ferrovirias, aerovirias e martimas. De
grande importncia, em virtude do peso deste custo em relao ao
total do custo de logstica;
Gesto de estoques: dependendo do setor em que a empresa atua e
da sazonalidade temporal, necessrio um nvel mnimo de estoque
que aja como amortecedor entre oferta e demanda;
Processamento de pedidos: determina o tempo necessrio para a
entrega de bens e servios aos clientes.
b) Atividades secundrias: exercem a funo de apoio s atividades
primrias na obteno dos nveis de bens e servios requisitados pelos
clientes:
Armazenagem: envolvem as questes relativas ao espao necessrio
para estocar os produtos;
Manuseio de materiais: refere-se movimentao dos produtos no
local de armazenagem;
Embalagem de proteo: sua finalidade proteger o produto;
Programao de produtos: programao da necessidade de produo
e seus respectivos itens da lista de materiais;
Manuteno de informao: ter uma base de dados para o
planejamento e o controle da logstica.
3.6.6 Funo Recursos Humanos

O departamento de recursos humanos ser responsvel pelas atividades de


recrutamento e seleo de novos funcionrios, folha de pagamento e rotinas
trabalhistas, bem como fazer a gesto sobre o desenvolvimento pessoal de cada
funcionrio, provendo recursos e treinamentos necessrios para cada rea da
empresa.

63

3.6.7 Aspectos Legais

O departamento de recursos humanos e contbil/financeiro ser responsvel


pelos aspectos legais da QUICK SOLUTIONS, garantindo os direitos e interesses da
empresa, bem como a avaliao de todos os tipos de contrato que a empresa venha
a ter, seja com funcionrios, fornecedores ou clientes.
Os departamentos citados acima devero dar todo suporte necessrio aos
demais departamentos da empresa, garantindo que todos os procedimentos estaro
conforme as leis vigentes no Brasil, a fim de evitar prejuzos e problemas fiscais.
Sero responsveis pelo contato direto com advogados e empresas de
acessria jurdica, bem como o acompanhamento de todos os processos, dando
todo o suporte necessrio a cada caso.
Existem alguns aspectos jurdicos que so de suma importncia para que
uma empresa tenha um incio seguro e que devem obrigatoriamente ser observados
pelo empresrio que deseja ter sucesso em seu empreendimento. Ocorre que tais
pontos por vezes so levados em conta de forma secundria apenas, o que se
constitui em uma perigosa escolha estratgica. Por tal motivo, alguns destes
aspectos jurdicos mais relevantes so representados abaixo:
a) Escolha do tipo societrio O novo Cdigo Civil, que entrou em vigor em
2002, alterou os tipos societrios anteriormente existentes. Mas em uma
apertada sntese, possvel identificar 3 grupos distintos de tipo societrio:
sociedade empresrio (pessoa que explora atividades de comrcio ou
servios no intelectuais - antiga firma individual); sociedade empresarial
(empresa que explora atividade de comrcio e servios no intelectuais
com dois ou mais scios); e sociedade simples (empresas que exploram
atividades intelectuais - de natureza cientfica, literria ou artstica). Ainda,
dever ser definida a forma de responsabilidade dos scios, sendo a mais
comum por quotas de responsabilidade limitada. preciso que se observe
alguns pontos impeditivos tambm, como a capacidade civil das partes, e
o estado civil se a sociedade for celebrada entre cnjuges (somente
possvel se casados pelo regime da comunho parcial de bens).
b) Consulta de viabilidade junto Prefeitura Aps a escolha do tipo
societrio, o empreendedor deve consultar o rgo de fiscalizao
municipal, visando obter informaes a respeito da viabilidade de
estabelecer o seu negcio no local escolhido. Existem municpios que
delimitam reas especficas para determinados empreendimentos, como
indstrias, por exemplo.
c) Registro do contrato social Escolhido o tipo societrio e obtida a
viabilidade junto prefeitura, se faz necessrio a elaborao do contrato
social da empresa (exceto para sociedade empresrio), onde so
delimitados o objeto social (os fins a que se destina), sua denominao,

64

sede, os direitos e deveres dos scios, a distribuio de lucros, a


representao jurdica da sociedade, entre outros pontos. O contrato
social deve ser registrado na Junta Comercial, com exceo das
sociedades simples, que devem ser registradas no Cartrio de Registros
Especiais.
d) Registro de marcas e nome empresarial O simples registo do contrato
social no rgo competente no basta para resguardar direitos sobre o
nome empresarial, tampouco sobre marcas e patentes. preciso que o
empresrio registre seu nome empresarial, sua marca e suas patentes
junto ao INPI Instituto Nacional de Propriedade Industrial. Englobam-se
neste caso os direitos autorais sobre produtos intelectuais, inclusive. J o
registro de domnio na internet feito perante outro rgo, denominado
Registro.Br. Do contrrio, o empresrio corre o risco de perder seus
direitos para eventual concorrente.
e) Busca do melhor enquadramento tributrio O Brasil possui hoje em torno
de 67 tributos, segundo estudo efetuado pelo Instituto Brasileiro de
Planejamento Tributrio, constituindo-se em uma das cargas tributrias
mais elevadas do mundo. Hoje, a estimativa de que cada brasileiro
trabalha cerca de 3 meses e meio durante o ano, apenas para pagar
tributos. Sendo assim, o empresrio deve estar atento na escolha do
regime tributrio que adotar, sob pena de ter prejuzos ou tornar invivel
seu empreendimento. Portanto, preciso que se analise previamente o
regime de apurao do imposto de renda (lucro real, lucro presumido,
simples), quais os tributos que iro incidir sobre o seu produto (PIS,
Cofins, IPI, II, IE, ICMS, ISS), alm das chamadas contribuies sociais
(SESC, SENAC, SEBRAE, INCRA, INSS, SAT, etc.), pois o
enquadramento equivocado certamente gerar prejuzos para o
empreendimento.
f) Planejamento trabalhista Muito importante nos dias atuais, preciso que
se faa um estudo sobre os aspectos trabalhistas do empreendimento.
Conforme o tipo de ramo em que se v atuar, os direitos estendidos aos
trabalhadores variam bastante. Atualmente, a estimativa de que cada
empregado custe, para a empresa, em torno de 70% a 100% a mais em
encargos do que aquilo que lhe pago a ttulo de remunerao. Assim,
por exemplo, preciso estabelecer qual a jornada de trabalho que ser
adotada (normal, compensatria, em regime de prorrogao, semana
espanhola, etc.), se atividade considerada insalubre ou periculosa, se
sero concedidos benefcios (vale alimentao, vale transporte, seguro
sade, creche, etc.), se o local de trabalho de difcil acesso, etc. de
fundamental importncia que se faa uma consulta prvia sobre o
sindicato em que sero enquadrados os trabalhadores bem como
respectiva conveno coletiva da categoria, pois vrios direitos no
previstos em lei ou previstos de forma reduzida, so estabelecidos por
acordos entre o sindicato das empresas e o sindicato dos trabalhadores. A

65

empresa Ecolife classificada na categoria C32 conforme Classificao


Nacional de Atividades Econmicas (CNAE) disponvel no Anexo B, as
regras gerais de segurana e sade no trabalho indicam que empresas da
categoria C32 com uma faixa de funcionrios abaixo de 50, no necessita
de funcionrio efetivo e ou suplente na Comisso Interna de Proteo a
Acidentes (CIPA) disponvel no anexo E.
g) Cadastro na Receita Federal Para que a empresa possa iniciar suas
atividades de forma regular, aps a definio de todos os pontos
anteriores, deve ser feita a inscrio junto Receita Federal, para fins de
obteno do CNPJ da empresa. Com isso, a empresa estar apta a iniciar
suas atividades, podendo proceder aos demais registros necessrios,
assim como estar apta a exercer atos como pessoa jurdica.
h) Cadastro nas Receitas Estadual e Municipal Por fim, aps o registro no
CNPJ da Receita Federal, a empresa dever proceder ao seu respectivo
registro na Receita Estadual (caso seja contribuinte de algum tributo
estadual) e na Receita Municipal (caso seja contribuinte de algum tributo
municipal), com o que poder solicitar a emisso de seu talonrio de notas
fiscais. Junto Prefeitura Municipal, a empresa poder obter o alvar de
funcionamento, sendo este o ltimo passo para o exerccio regular e legal
da atividade empresarial.
3.7

Centros de Custo

As empresas utilizam centro de custo para ter uma viso e um controle mais
apurado sobre os gastos de cada departamento, assim facilitando a gesto
financeira da empresa.
Nele estabelecida a conduta de escriturao contbil, atravs da exposio
das contas, cdigos, funes, registros, grupos, relao da interligao de grupos e
conta, anlises, entre outras atividades inerentes ao processo.
3.7.1 Administrao da Produo

A administrao de produo a rea responsvel pelos recursos fsicos e


materiais da organizao. Assim a rea onde ser executado o processo de
industrializao das matrias-primas em produto final para a comercializao ao
consumidor final. A administrao uma da parte empresa que tem que estar
interligada com outras reas da produo, fundamental ao gerente de produo no
desenvolvimento dos processos de transformao para melhor desenvolvimento de
suas atividades.
Slack (1999) divide administrao em duas responsabilidades principais:
responsabilidade indireta e responsabilidade direta.
As responsabilidades indiretas so:

66

a) Informar as outras funes sobre as oportunidades e as restries


fornecidas pela capacidade instalada de produo.
b) Discutir com outras funes sobre como os planos de produo e os
demais planos da empresa podem ser modificados para benefcio mtuo;
c) Encorajar outras funes a dar sugestes para que a funo produo
possa prestar melhores servios aos demais departamentos da empresa.
(SLACK, 1999, p. 49)

As responsabilidades diretas so:


a)
b)
c)
d)
e)

Entender os objetivos estratgicos da produo;


Desenvolver uma estratgia de produo para a organizao;
Desenhar produtos, servios e processos de produo;
Planejar e controlar a produo;
Melhorar o desempenho da produo (SLACK, 1999, p. 49-50).

A administrao da produo serve para tornar a produo altamente


eficiente. A preocupao com a eficcia da produo fica a cargo da estratgia de
produo. Para fazer as coisas certas Slack (1999) destaca dois conjuntos de
decises fundamentais. O primeiro envolve a definio precisa do papel da produo
na empresa e sua funo para atingir os objetivos organizacionais. O segundo toma
parte na traduo desse papel em objetivos de desempenho para o sistema de
produo. Slack (1999) considera cinco objetivos de desempenho a serem seguidos
pelo sistema de produo: [...] a qualidade dos bens e servios, a velocidade em
que eles so entregues aos consumidores, a confiabilidade das promessas de
entrega, a flexibilidade para mudar o que produzido e o custo de produo
(SLACK, 1999, p. 50).
Fechando o ciclo de produo, necessrio ressaltar a importncia do
controle e da constante melhoria dos processos produtivos, assim como a constante
reviso e melhoria das estratgias de produo.
3.7.2 Sistema de Informao para Funes Logsticas

Administrao da produo (ou de operaes) o termo usado para


as atividades, decises e responsabilidades dos gerentes de
produo, para que a funo de produo seja eficaz, devem-se usar
eficientemente seus recursos e produzir bens e servios de maneira
que satisfaa a seus consumidores. Alm disso, deve ser criativa,
inovadora e vigorosa para introduzir formas novas melhoradas de
produzir bens e servios.
(SLACK, 2002, p. 32).

Os sistemas de informaes logsticas funcionam como elos que ligam as


atividades logsticas em um processo integrado, combinando hardware e software
para medir, controlar e gerenciar as operaes logsticas. Estas operaes tanto
ocorrem dentro de uma empresa especfica, bem como ao longo de toda cadeia de
suprimentos.

67

Podemos considerar como hardware desde computadores e dispositivos para


armazenagem de dados at instrumentos de entrada e sada do mesmo, tais como:
impressoras de cdigo de barras, leitores ticos, GPS, etc. Software inclui sistemas
e aplicativos / programas usados na logstica.
Os sistemas de informaes logsticas possuem quatro diferentes nveis
funcionais: sistema transacional, controle gerencial, apoio deciso e planejamento
estratgico. Como representado na figura a seguir.

Figura 3.29: Nveis Funcionais das informaes logsticas


Fonte: http://www.tecspace.com.br

Esses nveis podem ser representados graficamente em forma de pirmide. O


nvel mais bsico, o sistema Transacional, inicia e registra atividades logsticas
individuais, tais como entrada, seleo e envio de encomendas, preos, fatura e
inquritos de clientes. O segundo nvel, controle de gesto, foca-se nos relatrios e
medies de ndices de desempenho. Estes ndices de desempenho so
necessrios para poder fornecer gesto um feedback sobre os nveis de servio e
utilizao de recursos. O terceiro nvel, anlise de deciso, foca-se na deciso de
aplicaes para assistir os gestores a identificar, avaliar e comparar estratgias
logsticas e alternativas tcticas. O quarto o ltimo nvel, planejamento estratgico,
tem como objetivo o suporte de informao ao desenvolvimento e melhoramento de
estratgias logsticas (BOWESOX,1996, p. 187-188).

68

3.7.3 Planejamento e Controle da Produo

Pode se definir a produo como um processo atravs do qual bens ou


servios so agregados, por meio da transformao de recursos. Tal definio levanos a concluir que tais sistemas so constitudos de entradas, processos de
converso e sadas. Na figura a seguir observa-se um esquema dos sistemas de
produo (FUSCO et al.,2003, p.85).

Figura 3.30: Esquemas dos Sistemas de Produo


Fonte: (FUSCO et al., Administrao de operaes: da formulao estratgia ao controle operacional.
2003)

O planejamento e controle da produo a funo administrativa que tem por


objetivos fazer os planos que orientaro a produo e serviro de guia para o seu
controle, que tambm feito pelo planejamento e controle da produo.
Simplificando, o planejamento e controle da produo determina o que vai ser
produzido, quanto vai ser produzido, como vai ser produzido, onde vai ser produzido,
quem vai produzir e quando vai ser produzido (FUSCO et al., 2003, p. 96).
Na figura a seguir tem-se o esquema do planejamento e controle da
produo.

Figura 3.31: Representao esquemtica do Planejamento e Controle da Produo


Fonte: (FUSCO et al., Administrao de operaes: da formulao estratgia ao controle operacional.
2003)

69

A produo do EASY CONSTRUCTION ser por processo, devido


flexibilidade que este tipo de arranjo oferece.
3.7.4 Indicadores de Desempenho

Indicador de desempenho o parmetro e critrio de avaliao


previamente estabelecido que permite a verificao da realizao,
bem como da evoluo da atividade ou do processo na empresa ou
negcio.
(OLIVEIRA, 2009, p. 151).

De forma genrica, pode-se dizer que indicador um instrumento de medida


de desempenho que usado para mensurar e analisar os resultados obtidos. A
aplicao desta ferramenta pode ser analisada sob vrios aspectos, atendendo as
necessidades de diversas reas da empresa ou de alguma estratgia especfica.
A EASY CONSTRUCTION ter cinco indicadores desempenho: clientes,
empregados, acionistas, fornecedores e sociedade.
Seguem abaixo os indicadores de desempenho medidos dentro dos cinco
objetivos estabelecidos:

Figura 3.32: Stakeholders


Fonte: GESTAO e PRODUAO v.5, n.3, p298-311, dez. 1998.

70

3.8

Viabilidade Econmica

Entende-se por anlise de viabilidade o estudo que procura prever/anteceder


o eventual xito ou fracasso de um projeto. Nesse sentido, tem por base dados
empricos (que possam ser contrastados) aos quais tem acesso atravs de diversos
tipos de investigaes (inquritos, estatsticas, etc.).
As anlises de viabilidade desenvolvem-se no mbito governamental ou
corporativo. Trata-se de um recurso til antes de iniciar uma obra ou de lanar um
novo produto no mercado. Deste modo, minimizada a margem de erro, uma vez
que todas as circunstncias vinculadas aos projetos so rigorosamente estudadas.
Pode-se falar de viabilidade tcnica para fazer referncia quilo que obedece
s caractersticas tecnolgicas e naturais envolvidas num projeto.
3.8.1 Enquadramento da Empresa

O enquadramento da empresa est diretamente ligado a Receita bruta, desta


forma, de acordo com a Tabela a seguir a empresa teria seu enquadramento no
Grupo IV Mdia nos dois primeiros anos e aps isso at o fim do ciclo de vida do
produto ficaria no Grupo III - Mdia, sendo ento uma empresa de mdio porte.

Tabela 3.17: Enquadramento da Empresa


Fonte: http://sijut.fazenda.gov.br

71

Quanto comprovao de porte da empresa segue o que est disposto no


artigo n 39, da Resoluo de Diretoria Colegiada n 23/2003, de 06 de fevereiro de
2003, o qual se encontra transcrito abaixo:
"Art. 39. Para usufruir dos descontos e isenes previstos na legislao
vigente os Agentes Regulados devero apresentar, na oportunidade do primeiro
atendimento de cada exerccio financeiro, cpia devidamente autenticada do
balano patrimonial com demonstrativo de resultado ou da declarao de imposto de
renda referente ao exerccio imediatamente anterior, para fins de comprovao do
respectivo porte de empresa.
1 Os Agentes Regulados em incio de operao, para usufruir dos
descontos e isenes, devero enquadrar seu porte com base em faturamento
presumido, apresentando declarao registrada em cartrio, obrigando-se ainda,
aps um ano de funcionamento, a confirmar ou corrigir o respectivo enquadramento.
3 Na hiptese dos atendimentos subsequentes ao que se refere o capitulo
deste artigo, em que se verifique alterao no respectivo porte, fica o Agente
Regulado obrigado a comprovar a modificao perante a ANVISA.
4 A Gerncia-Geral de Gesto Administrativa e Financeira (GGGAF), de
forma fundamentada e respeitada a ampla defesa, poder, a qualquer tempo,
proceder de ofcio a alterao do porte do Agente Regulamentado que implique em
reduo dos descontos ou eliminao de iseno."
3.8.1.1

Impostos e Taxas Consideradas

Os impostos, por serem relevantes e se constiturem num pesado encargo


para a empresa e para o mercado, devem ser cuidadosamente avaliados e
considerados corretamente nos preos.
3.8.1.1.1 Imposto Sobre Circulao de Mercadorias e Servios (ICMS)

um imposto cobrado sobre a circulao de mercadorias, e alguns servios


classificados. Aqui, sero utilizadas as bases usuais de So Paulo, uma vez que
cada Estado tem sua legislao prpria, embora na concepo do tributo no se
devam muitas variaes.
Genericamente, o ICMS utiliza as seguintes alquotas:
18% para vendas no Estado de SP;
12% para vendas a outros estados nas regies Sul e Sudeste;
7% para as regies Norte, Nordeste e Centro-Oeste

72

Para o produto da empresa a taxa de ICMS ser de 18% face que o produto
ser fabricado no estado de So Paulo.
3.8.1.1.2 Imposto Sobre Produtos Industrializados (IPI)

um imposto cobrado a partir da industrializao de produtos. As alquotas


so variveis, e em funo da classificao dos produtos (BERNARDI, 1998).
Produto industrializado o resultante de qualquer operao definida no RIPI
como industrializao, mesmo incompleta, parcial ou intermediria. Suas
disposies esto regulamentadas pelo Decreto 7.212/2010 (RIPI/2010 A partir de
01.05.2009, o perodo de apurao do Imposto sobre Produtos Industrializados - IPI,
incidente na sada dos produtos dos estabelecimentos industriais ou equiparados a
industrial, passa a ser mensal, conforme Lei 11.933/2009, que revogou o 1o do art.
1 da Lei 8.850/1994.
Tratando-se de uma empresa que trabalha com ao dentre outros materiais a
taxa de IPI ser de 10%.
3.8.1.1.3 Programa de Integrao Social (PIS)

uma contribuio cobrada sobre o faturamento sem o IPI da venda, ou seja,


sobre o valor da mercadoria sem o IPI. Sua alquota de 0,65% (BERNARDI, 1998).
3.8.1.1.4 Contribuio para Financiamento da Seguridade Social (COFINS)

So contribuintes da COFINS as pessoas jurdicas de direito privado em


geral, inclusive as pessoas a elas equiparadas pela legislao do Imposto de Renda,
exceto as microempresas e as empresas de pequeno porte submetidas ao regime
do Simples Federal (Lei 9.317/96) e, a partir de 01.07.2007, do Simples Nacional
(LC 123/2007). A alquota geral de 3% para o produto.
3.8.2 Cenrios

Cenrios so todos os eventos externos que influenciam as condies de


gerenciamento das empresas. O planejamento de cenrios representa um
entendimento adotado pela empresa sobre algumas variveis externas, sejam elas
com desdobramentos trgicos ou no, que constituem o seu cenrio de negcios.
Cenrio uma viso interna consistente daquilo que o futuro poder revelar-

73

se, no uma previso, mas um eventual resultado. MICHEL PORTER (2004 apud
RINGLAND, 2006, p.7).
Em outras palavras, Planejamento de Cenrios trata da elaborao de
hipteses alternativas do ambiente externo, muitas vezes com desdobramentos
improvveis, dramticos ou fins trgicos, sobre o futuro, a fim de se desenvolver
uma estratgia.
A Partir das alternativas do ambiente externo iniciou-se a fase de
investimentos que sero analisados em dois cenrios distintos:
Cenrio 1: No haver restries de capital para iniciar os processos.
Cenrio 2: Haver restries de capital para iniciar as operaes.
3.8.2.1

Investimentos sem Restrio de Capital (Cenrio 1)

No cenrio analisado verifica-se como ficar os custos da empresa sem a


restrio de capital, onde uma investidos est disposto a investir no projeto e na
empresa.
Na tabela a seguir, pode-se observar os custos necessrios para a abertura
da empresa:

Tabela 3.18: Investimentos Iniciais


Fonte: Autores, 2013

74

Repare que na tabela 3.xx estima-se um gasto de R$ 94.974,73 com a


aquisio de equipamentos industriais e administrativos. Ser necessrio tambm
realizar uma reforma para a adequao do local ao Lay-out, estima-se um gasto de
R$ 50.000,00 que incluir nivelamento do piso para a instalao das maquinas
(furadeira, serra de fita, fresadora e mesa de traagem), e a instalao de
exaustores que tero como funo de ventilar melhor a produo da empresa,
somando ento este valor ao anterior, tem-se um total de R$ 144.974,73.
Os Bens Patrimoniais, devido ao uso e pelo desgaste natural ao longo do
tempo, sofre desvalorizao de seu valor original, a qual se denomina depreciao.
Para a legislao, depreciao a diminuio do valor dos bens tangveis ou
intangveis, por desgastes, perda de utilidade por uso, aes da natureza ou
obsolescncia. Dessa forma, o desgaste ou obsolescncia desses bens devem ser
registrados em conta prpria retificadora de depreciao, a fim de apresentar o
verdadeiro valor dos ativos fixos nas demonstraes elaboradas pela contabilidade.
Na tabela a seguir foram levantados s valores de depreciao em relao
vida til e a taxa de depreciao referente aos bens patrimoniais da empresa:

Tabela 3.19: Depreciao de Bens


Fonte: Autores, 2013

Note que ao decorrer dos anos os valores depreciados vo reduzindo, no


quer dizer que o produto tenha valor nulo no mercado e sim que o produto
depreciado at chegar ao seu valor para revenda no mercado de produtos usados e
isso no varia pela sua vida til e sim pelo seu valor de revenda que foi considerado
para clculo como 50% do valor de compra.
Para melhor entendimento verifique como exemplo, a Serra de fita franho
FM500, note que do 3 para o 4 ano o valor depreciado cai drasticamente. No caso

75

tem-se 1 equipamento com valor de R$ 11.921,30, somando os valores de


depreciao dos 4 anos obtm-se um valor igual a R$ 5.960,65, ou seja, o produto
foi depreciado at chegar em seu valor de revenda, onde ser vendido e substitudo
por um novo produto. No 4 ano se a proporo se mantivesse a mesma, a soma
dos valores obtidos nos 4 anos ultrapassaria 50% do valor de compra, que estaria
incorreto, considerando-se o conceito de depreciao contbil, onde um produto
deve ser depreciado at o seu valor de revenda, ou at atingir o a vida til.

Descrio
Investimento inicial
Custos Fixos
Custos Variveis

Investimento inicial
Quantidade meses
Valor (R$)
1
R$ 144.974,73
2
R$ 115.243,57
2
R$ 106.344,48
Total

Total p/ cada
R$ 144.974,73
R$ 230.487,14
R$ 212.688,96
R$ 588.150,83

Tabela 3.20: Capital de Giro


Fonte: Autores, 2013

Verificou-se que alm dos investimentos j analisados, ser necessrio ter


capital para iniciar as atividades, capital que ser usado para cobrir todos os custos
fixos e variveis dos primeiros meses. Verificou a necessidade de ter capital para
cobrir os custos nos primeiros dois meses que equivalem a R$ 588.150,83.
3.8.2.1.1 Receita Bruta (Cenrio 1)

A receita bruta constitui a venda de produtos e subprodutos, de mercadorias e


prestaes de servios, incluindo todos os impostos cobrados do comprador e no
excluindo as devolues de mercadorias e os abatimentos concedidos pelas
mercadorias em desacordo com o pedido.
O preo de venda unitrio do produto foi estimado a partir de clculo sobre o
custo de aquisio das matrias-primas, despesas financeiras e comerciais e
impostos incidentes sobre o preo de venda unitrio. A margem de lucro estipulada
foi de 39,23% incialmente e sendo aumentada de acordo com o ano como mostrado
na tabela 3.20.

76

Descrio

Ano 1

Custo Fixo Unitrio


Custo Varivel
Unitrio

R$ 57,36
R$ 54,93

R$

Custos Totais
Margem de Lucro
Parcial
ICMS
PIS/Configs
IPI
Preo de Venda

Ano 2

Ano 3

R$ 52,63

Ano 4

Ano 5

R$ 48,29

R$ 44,30

R$ 40,64

55,26

R$ 55,59

R$ 55,92

R$ 56,26

R$ 112,29

R$ 107,89

R$ 103,88

R$ 100,22

R$ 96,90

39,00%

39,00%

40,00%

41,00%

41,00%

R$ 156,09

R$ 149,97

R$ 145,43

R$ 141,32

R$ 136,62

18%

18%

18%

18%

18%

3,65%

3,65%

3,65%

3,65%

3,65%

10%

10%

10%

10%

10%

R$ 175,08

R$ 168,22

R$ 163,12

R$ 158,51

R$ 153,24

Tabela 3.21: Preo de Venda


Fonte: Autores, 2013

Sendo assim a EASY CONSTRUCTION estima ter os seguintes faturamentos


nos 5 primeiros anos, como mostrado na tabela 3.21 e figura 3.26.
Faturamento da Empresa
Ano

Preo de Venda

Vendas Mensais

Faturamento Mensal

Faturamento Anual

R$

175,08

1936

R$

338.949,95

R$

4.067.399,42

R$

168,22

2112

R$

355.272,13

R$

4.263.265,60

R$

163,12

2310

R$

376.805,06

R$

4.521.660,78

R$

158,51

2508

R$

397.533,87

R$

4.770.406,47

R$

153,24

2728

R$

418.048,37

R$

5.016.580,46

Tabela 3.22: Faturamento (Cenrio 1)


Fonte: Autores, 2013

Faturamento Anual
R$6,000,000.00
R$4,000,000.00
R$2,000,000.00
R$1

Figura 3.33: Faturamento (Cenrio 1)


Fonte: Autores, 2013

77

3.8.2.1.2 Receita lquida

A receita lquida a receita bruta deduzida de impostos e de devolues,


descontos e abatimentos concedidos. (NETO, 2007, p.3).
calculada pela diferena entre o valor das vendas e os impostos sobre
vendas. Na tabela abaixo calculada por venda unitria, descontando os impostos
(ICMS, IPI, PIS/COFINS).

Ano Valor do Lucro


1 R$
43,79
2 R$
42,08
3 R$
41,55
4 R$
41,09
5 R$
39,73

Lucro Lquido
Mensal
R$ 84.786,76
R$ 88.869,67
R$ 95.982,34
R$ 103.057,96
R$ 108.376,20

R$
R$
R$
R$
R$

Anual
1.017.441,08
1.066.436,10
1.151.788,06
1.236.695,47
1.300.514,40

Tabela 3.23: Receita Lquida (Cenrio 1)


Fonte: Autores, 2013

Lucro Lquido
R$1,500,000.00
R$1,000,000.00
R$500,000.00
R$1

Figura 3.34: Receita Lquida (Cenrio 1)


Fonte: Autores, 2013

3.8.2.1.3 Custos Variveis (Cenrio 1)

So todos os custos de natureza varivel, em relao aos volumes


produzidos ou vendidos (comrcio). Se inexistirem quando o volume nulo e variam
diretamente com o volume, unitariamente so fixos. Na indstria, entre os custos de
natureza varivel, dependendo do processo produtivo e particularidades, podem-se
encontrar genericamente materiais diretamente aplicados ao produto e mo de obra.

78

So aqueles que se alteram proporcional e diretamente, em funo da


quantidade dos produtos produzidos. Sendo assim, temos como custos variveis o
custo da matria-prima.
Custos Variveis por Produto
Matria- Prima
R$ 52,23
Embalagem
R$ 2,50
Etiqueta
R$ 0,20
Total
R$ 54,93
Tabela 3.24: Custo Varivel Unitrio
Fonte: Autores, 2013
Custos Variveis Anuais (Inflao 6%)
Ano

Vendas Mensais

Custo Mensal

Custo Anual

1936

R$

106.344,48

R$

1.276.133,76

2112

R$

116.708,23

R$

1.400.498,80

2310

R$

128.415,53

R$

1.540.986,33

2508

R$

140.259,11

R$

1.683.109,30

2728

R$

153.477,91

R$

1.841.734,97

Tabela 3.25: Custo Varivel por Ano


Fonte: Autores, 2013

Custo Varivel Anual


R$2,000,000.00
R$1,500,000.00
R$1,000,000.00
R$500,000.00
R$1

Figura 3.35: Custo Varivel por Ano


Fonte: Autores, 2013

Olhando a tabela e o grfico fica claro que o Custo Varivel exatamente


proporcional a quantidade de produto produzido tendo assim altas e baixas
dependendo da quantidade produzida.

79

3.8.2.1.4 Margem de Contribuio (Cenrio 1)

Margem de contribuio de um produto, mercadoria ou servio a diferena


entre o valor das vendas, os custos variveis e as despesas variveis da venda. Isto
significa que se pode avaliar o quanto cada venda contribui para pagar os custos
fixos e despesas fixas (BERNARDI, 1998).
Segundo o SEBRAE (2009), margem de contribuio o valor ou percentual
que sobra das vendas, subtrado dos custos e despesas variveis, representando,
portanto, o quanto a empresa tem para pagar as despesas fixas e tambm gerar o
lucro lquido.
A equao abaixo demonstra como feito o clculo:
Margem de Contribuio = Preo de Venda Custo Varivel Unitrio
Ano
1
2
3
4
5

Preo de venda
R$
175,08
R$
168,22
R$
163,12
R$
158,51
R$
153,24

Margem de Contribuio
R$
120,15
R$
112,96
R$
107,53
R$
102,58
R$
96,98

Tabela 3.26: Margem de Contribuio por Ano


Fonte: Autores, 2013

Margem de Contribuio
R$140.00
R$120.00
R$100.00
R$80.00
R$60.00
R$40.00
R$20.00
R$1

Figura 3.36: Margem de Contribuio por Ano


Fonte: Autores, 2013

80

3.8.2.1.5 Custos Fixos (Cenrio 1)

Custos fixos so custos que no se alteram com qualquer que seja o volume
de produo. (FERREIRA, 2007, p.23)
Estes custos referem-se aos gastos com depreciao, despesas mensais
(aluguel, segurana, etc.) e a mo de obra indireta.
Na tabela a seguir, esto sendo representados os custos fixos da empresa:
1 Ano

2 Ano

3 Ano

Inflao

4 Ano

5 Ano

6%

Aluguel

R$ 252.000,00

R$ 267.120,00

R$ 283.147,20

R$ 300.136,03

R$ 318.144,19

Energia

R$ 348.516,00

R$ 369.426,96

R$ 391.592,58

R$ 415.088,13

R$ 439.993,42

Mo de obra direta

R$ 381.624,72

R$ 404.522,20

R$ 428.793,54

R$ 454.521,15

R$ 481.792,42

Mo de obra indireta

R$ 245.440,80

R$ 260.167,25

R$ 275.777,28

R$ 292.323,92

R$ 309.863,36

gua

R$ 3.720,00

R$ 3.943,20

R$ 4.179,79

R$ 4.430,58

R$ 4.696,41

Internet

R$ 1.548,00

R$ 1.640,88

R$ 1.739,33

R$ 1.843,69

R$ 1.954,31

Telefone

R$ 4.800,00

R$ 5.088,00

R$ 5.393,28

R$ 5.716,88

R$ 6.059,89

Benefcios

R$ 95.040,00

R$ 100.742,40

R$ 106.786,94

R$ 113.194,16

R$ 119.985,81

Segurana Patrimonial

R$ 10.200,00

R$ 10.812,00

R$ 11.460,72

R$ 12.148,36

R$ 12.877,26

Propaganda

R$ 20.000,00

R$ 21.200,00

R$ 22.472,00

R$

R$

Depreciao

R$ 11.533,30

R$ 9.838,54

R$ 8.421,54

R$ 6.720,41

Renovao de Ativos
Assessoria Contbil
Total

R$
R$

8.500,00

R$
R$ 9.010,00

R$ 5.660,84

R$ 8.000,00

R$

R$ 3.000,00

R$ 9.550,60

R$ 10.123,64

R$ 10.731,05

R$ 1.382.922,82 R$ 1.463.511,43 R$ 1.557.314,80 R$ 1.616.246,95 R$ 1.714.758,97

Tabela 3.27: Custos Fixos (Cenrio 1)


Fonte: Autores, 2013

3.8.2.1.6 Ponto de Equilbrio (Cenrio 1)

O ponto de equilbrio o ponto onde os valores do custo da produo se


igualam receita, ou seja, o ponto onde a empresa no tem lucro ou prejuzos.
Este ponto define a quantidade produzida e o faturamento para que a
empresa liquide seus compromissos sem gerar qualquer lucro.
Ponto de equilbrio um dos indicadores capaz de informar o volume
necessrio de vendas, para cobrir todas as despesas, fixas e variveis. Este
indicador determina o nvel mnimo de produo para cobrir os custos. Para um nvel
abaixo deste ponto, a empresa estar na zona de prejuzo e acima dele, na zona da
lucratividade.
Assim, o ponto de equilbrio da EASY CONSTRUCTION por ano se comporta,
como mostrado na tabela e no grfico a seguir:

81

Ano Contribuio unitria


1
2
3
4
5

R$
R$
R$
R$
R$

120,15
112,96
107,53
102,58
96,98

Custo Fixo

R$ 1.382.922,82
R$ 1.463.511,43
R$ 1.557.314,80
R$ 1.616.246,95
R$ 1.714.758,97

PE (unidades) Produo Prevista

11510
12956
14483
15756
17681

23232
25344
27720
30096
32736

Capacidade
Mxima de
Produo

36938
36938
36938
36938
36938

Tabela 3.28: Ponto de Equilbrio (Cenrio 1)


Fonte: Autores, 2013

PE x Produo Prevista x Capacidade Mxima


40000
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
1

2
Ponto de Equilbrio

3
Produo Prevista

Capacidade Mxima

Figura 3.37: Ponto de Equilbrio x Produo Prevista x Capacidade Mxima


Fonte: Autores, 2013

Nota-se que a capacidade instalada da empresa bem superior a quantidade


que deve ser produzida para manter o equilbrio entre custos e receitas, podendo
concluir que todas as demonstraes financeiras tero um resultado bem positivo e
que o projeto com certeza vivel. A capacidade instalada foi dimensionada em
funo da demanda conforme j analisado em captulos anteriores que tratam sobre
capacidade e demanda.

82

3.8.2.2

Investimentos com Restries de Capital (Cenrio 2)

Na situao analisada posteriormente, verifica-se como ficam os custos e


receitas da empresa havendo restrio de capital, onde um investidor potencial com
disponibilidade financeira estaria disposto a adquirir o capital atravs de um
emprstimo que poder ocorrer de acordo com a melhor opo de taxas, com o
objetivo de obter os lucros em funo da TMA oferecida pelo projeto.
Nesta situao alm de oferecer ao investidor a TMA, necessrio pagar o
emprstimo e todos os encargos decorrentes do mesmo.
O valor a ser emprestado no diferente da resultante obtida no Cenrio 1,
que a soma de todos os investimentos iniciais mais o custo total para operar a
empresa nos dois primeiros meses, que totalizam exatamente R$ 579.778,61 reais.
Na tabela a seguir, verifica-se o clculo das parcelas do emprstimo realizado
com o BNDES.
Taxa Anual: 11,50%
Taxa Mensal: 0,96%
N Parcela
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24

Valor
Financiado:

Saldo devedor
588.150,83
563.644,55
539.138,26
514.631,98
490.125,69
465.619,41
441.113,12
416.606,84
392.100,55
367.594,27
343.087,98
318.581,70
294.075,42
269.569,13
245.062,85
220.556,56
196.050,28
171.543,99
147.037,71
122.531,42
98.025,14
73.518,85
49.012,57
24.506,28

Juros
5.636,45
5.401,59
5.166,74
4.931,89
4.697,04
4.462,19
4.227,33
3.992,48
3.757,63
3.522,78
3.287,93
3.053,07
2.818,22
2.583,37
2.348,52
2.113,67
1.878,82
1.643,96
1.409,11
1.174,26
939,41
704,56
469,70
234,85

R$
588.150,83
Amortizao Total Parcela
24.506,28
30.142,73
24.506,28
29.907,88
24.506,28
29.673,03
24.506,28
29.438,17
24.506,28
29.203,32
24.506,28
28.968,47
24.506,28
28.733,62
24.506,28
28.498,77
24.506,28
28.263,91
24.506,28
28.029,06
24.506,28
27.794,21
24.506,28
27.559,36
24.506,28
27.324,51
24.506,28
27.089,66
24.506,28
26.854,80
24.506,28
26.619,95
24.506,28
26.385,10
24.506,28
26.150,25
24.506,28
25.915,40
24.506,28
25.680,54
24.506,28
25.445,69
24.506,28
25.210,84
24.506,28
24.975,99
24.506,28
24.741,14

Tabela 3.29: Emprstimo


Fonte: Autores, 2013

83

3.8.2.2.1 Custos Variveis (Cenrio 2)

So todos os custos de natureza varivel, em relao aos volumes


produzidos ou vendidos (comrcio). Se inexistirem quando o volume nulo e variam
diretamente com o volume, unitariamente so fixos. Na indstria, entre os custos de
natureza varivel, dependendo do processo produtivo e particularidades, podem-se
encontrar genericamente materiais diretamente aplicados ao produto e mo de obra.
So aqueles que se alteram proporcional e diretamente, em funo da
quantidade dos produtos produzidos. Sendo assim, temos como custos variveis o
custo da matria-prima:
Custos Variveis por produto
Matria- Prima
R$ 52,23
Embalagem
R$ 2,50
Etiqueta
R$ 0,20
Total
R$ 54,93
Tabela 3.30: Custo Varivel Unitrio
Fonte: Autores, 2013
Custos Variveis Anuais (Inflao 6%)
Ano

Vendas Mensais

Custo Mensal

Custo Anual

1936

R$

106.344,48

R$

1.276.133,76

2112

R$

122.972,89

R$

1.475.674,68

2310

R$

142.571,69

R$

1.710.860,33

2508

R$

164.079,65

R$

1.968.955,83

2728

R$

189.180,96

R$

2.270.171,53

Tabela 3.31: Custo Varivel por Ano


Fonte: Autores, 2013

Custo Varivel Anual


R$2,500,000.00
R$2,000,000.00
R$1,500,000.00
R$1,000,000.00
R$500,000.00
R$1

Figura 3.38: Custo Varivel por Ano


Fonte: Autores, 2013

84

3.8.2.2.2 Margem de Contribuio (Cenrio 2)

Margem de contribuio de um produto, mercadoria ou servio a diferena


entre o valor das vendas, os custos variveis e as despesas variveis da venda. Isto
significa que se pode avaliar o quanto cada venda contribui para pagar os custos
fixos e despesas fixas (BERNARDI, 1998).
Segundo o SEBRAE (2009), margem de contribuio o valor ou percentual
que sobra das vendas, subtrado dos custos e despesas variveis, representando,
portanto, o quanto a empresa tem para pagar as despesas fixas e tambm gerar o
lucro lquido.
A equao abaixo demonstra como feito o clculo:
Margem de Contribuio = Preo de Venda Custo Varivel Unitrio
Ano
1
2
3
4
5

Preo de venda
R$
175,08
R$
167,70
R$
172,74
R$
173,53
R$
173,94

Margem de Contribuio
R$
120,15
R$
109,47
R$
111,02
R$
108,10
R$
104,59

Tabela 3.32: Margem de Contribuio por Ano


Fonte: Autores, 2013

Margem de Contribuio
R$125.00
R$120.00
R$115.00
R$110.00
R$105.00
R$100.00
R$95.00
1

Figura 3.39: Margem de Contribuio por Ano


Fonte: Autores, 2013

85

3.8.2.2.3 Custos Fixos (Cenrio 2)

Custos fixos so custos que no se alteram com qualquer que seja o volume
de produo. (FERREIRA, 2007, p.23)
Estes custos referem-se aos gastos com depreciao, despesas mensais
(aluguel, segurana, etc.) e a mo de obra indireta.
Na tabela a seguir, esto representados os custos fixos da empresa:
1 Ano

2 Ano

3 Ano

Inflao

4 Ano

5 Ano

6%

Aluguel

R$ 252.000,00

R$ 267.120,00

R$ 283.147,20

R$ 300.136,03

R$ 318.144,19

Energia

R$ 348.516,00

R$ 369.426,96

R$ 391.592,58

R$ 415.088,13

R$ 439.993,42

Mo de obra direta

R$ 381.624,72

R$ 404.522,20

R$ 428.793,54

R$ 454.521,15

R$ 481.792,42

Mo de obra indireta

R$ 245.440,80

R$ 260.167,25

R$ 275.777,28

R$ 292.323,92

R$ 309.863,36

gua

R$ 3.720,00

R$ 3.943,20

R$ 4.179,79

R$ 4.430,58

R$ 4.696,41

Internet

R$ 1.548,00

R$ 1.640,88

R$ 1.739,33

R$ 1.843,69

R$ 1.954,31

Telefone

R$ 4.800,00

R$ 5.088,00

R$ 5.393,28

R$ 5.716,88

R$ 6.059,89

Benefcios
Segurana
Patrimonial
Propaganda

R$ 95.040,00

R$ 100.742,40

R$ 106.786,94

R$ 113.194,16

R$ 119.985,81

R$

10.200,00

R$ 10.812,00

R$ 11.460,72

R$ 12.148,36

R$ 12.877,26

R$

20.000,00

R$ 21.200,00

R$ 22.472,00

R$

R$

Depreciao

R$

11.533,30

Renovao de Ativos

R$

Assessoria Contbil

R$

8.500,00

Emprstimo

R$

346.212,54

Total

R$ 1.729.135,36

R$ 9.838,54

R$ 8.421,54

R$ 6.720,41

R$

R$ 8.000,00

R$

R$ 3.000,00

R$ 9.010,00

R$ 9.550,60

R$ 10.123,64

R$ 10.731,05

R$ 312.393,86
R$ 1.775.905,29

R$

R$ 1.557.314,80

R$

R$ 5.660,84

R$ 1.616.246,95

R$

R$ 1.714.758,97

Tabela 3.33: Custos Fixos (Cenrio 2)


Fonte: Autores, 2013

3.8.2.2.4 Ponto de Equilbrio (Cenrio 2)


O ponto de equilbrio o ponto onde os valores do custo da produo se
igualam receita, ou seja, o ponto onde a empresa no tem lucro ou prejuzos.
Este ponto define a quantidade produzida e o faturamento para que a
empresa liquide seus compromissos sem gerar qualquer lucro.
Ponto de equilbrio um dos indicadores capaz de informar o volume
necessrio de vendas, para cobrir todas as despesas, fixas e variveis. Este
indicador determina o nvel mnimo de produo para cobrir os custos. Para um nvel
abaixo deste ponto, a empresa estar na zona de prejuzo e acima dele, na zona da
lucratividade.
Assim, o ponto de equilbrio da EASY CONSTRUCTION por ano se
comporta, como mostrado na tabela e no grfico a seguir:

86

Ano Contribuio unitria


1
2
3
4
5

R$
R$
R$
R$
R$

120,15
109,47
111,02
108,10
104,59

Custo Fixo

R$ 1.729.135,36
R$ 1.775.905,29
R$ 1.557.314,80
R$ 1.616.246,95
R$ 1.714.758,97

Capacidade
PE (unidades) Produo Prevista Mxima de
Produo

14392
16223
14027
14951
16395

23232
25344
27720
30096
32736

36938
36938
36938
36938
36938

Tabela 3.34: Ponto de Equilbrio (Cenrio 2)


Fonte: Autores, 2013

PE x Produo Prevista x Capacidade Mxima


40000.000
35000.000
30000.000
25000.000
20000.000
15000.000
10000.000
5000.000
0.000
1

Ponto de Equilbrio

3
Produo Prevista

Capacidade Mxima

Figura 3.40: Ponto de Equilbrio x Produo Prevista x Capacidade Mxima


Fonte: Autores, 2013

3.9

Comparativo de Cenrios

A principal diferena entre um cenrio e outro a margem de lucro que muda


devido ao aumento considervel do custo fixo devido ao pagamento do emprstimo
nos dois primeiros anos.
Veja na tabela a seguir, o comparativo de um cenrio para o outro.

Tabela 3.35: Comparativo de Cenrios


Fonte: Autores, 2013

Foi realizada tambm anlise financeira, comparando cenrio 1 e cenrio 2


para os 5 primeiros anos. Observou-se que para o cenrio 1 o retorno no

87

investimento acontece j no incio do segundo ano, enquanto que para o cenrio 2


apenas no meio do segundo ano este retorno acontece.
Veja essa anlise nas tabelas a seguir:

Ano
1
2
3
4
5

TMA
20%
20%
20%
20%
20%

Anlise Financeira - Cenrio 1


VPL
TRI
Ponto de Equilbrio
-R$ 121.874,91
-5%
11511
R$ 293.881,09
59%
12978
R$ 658.179,32
83%
14534
R$ 982.913,07
93%
15846
R$ 1.266.408,79 97%
17824
Payback de 13 meses

Tabela 3.36: Anlise Financeira (Cenrio 1)


Fonte: Autores, 2013

Ano
1
2
3
4
5

TMA
20%
20%
20%
20%
20%

Anlise Financeira - Cenrio 2


VPL
TRI
Ponto de Equilbrio
-R$ 278.237,13 -37%
14351
R$ 10.071,30
21%
15709
R$ 374.337,25
54%
14534
R$ 699.101,88
68%
15846
R$ 982.611,71
74%
17824
Payback de 19 meses

Tabela 3.37: Anlise Financeira (Cenrio 2)


Fonte: Autores, 2013

3.10 Anlise de Contabilidade


3.10.1 Cenrio Otimista
Considera-se que o cenrio 1 poderia ser o cenrio mais otimista possvel,
devido aos resultados apresentados nas tabelas abaixo:

Tabela 3.38: Demonstrativo de Resultados (Cenrio 1)


Fonte: Autores, 2013

88

Tabela 3.39: Demonstrativo de Resultados (Cenrio 2)


Fonte: Autores, 2013

Nota-se que j no segundo ano de funcionamento, que a TRI chega aos seus
61%, que por muito, ultrapassa o valor da TMA de 20%, o que torna o investimento
vivel.
O cenrio 2 tambm pode ser considerado otimista, j que a TRI em seu
segundo ano, chega aos 23%, o que tambm ultrapassa o valor proposto da TMA de
20%.
3.10.2 Cenrio Pessimista

Um cenrio pessimista poderia ser compreendido por uma variao de


demanda em relao ao que foi estudado, esta poderia ser a nica situao que
levaria o projeto a no ser vivel. Foi estudado no captulo que trata sobre demanda
como a mesma foi obtida j com todos os fatores de segurana.
A entrada antecipada de concorrentes poderia influenciar tambm para que
os resultados fossem reduzidos longo prazo.

89

RESULTADOS

4.1

Anlise dos Resultados

De acordo com os resultados obtidos na pesquisa de campo e estudos de


viabilidade econmica o projeto se mostrou vivel, uma vez que satisfez as
necessidades e expectativa do cliente tendo uma tima aceitao e demonstrou uma
TMA que possibilita o investimento e tambm um lucro crescente de acordo com a
maturidade da empresa, sendo que este mercado est em alta. Foi elaborado um
prottipo no qual foram feitos testes onde foi constatado que o design do produto e
suas dimenses esto de acordo com o projeto executando corretamente a funo
relacionada ao assentamento de pisos. Verificou-se tambm que durante os testes,
o prottipo no apresentou nenhuma falha de preciso, atendendo assim o projeto e
aos requisitos do cliente.
4.1.1 Prottipo

Figura 4.41: Prottipo


Fonte: Autores, 2013

90

4.2

Concluses

O ramo da construo civil em geral um mercado em ascenso, que sempre


est a procura de otimizar seu tempo de construo.
Devido a grande procura por imveis, tanto residenciais, quanto comerciais,
as construtoras se viram sem a quantidade necessria de mo-de-obra qualificada
(azulejistas) no assentamento de pisos, para suprir a grande demanda.
Os poucos profissionais qualificados para esse tipo de servio, sabendo
dessa grande procura, cobram preos abusivos, o que leva procura por outros
tipos de profissionais no to qualificados, por um preo mais acessvel, e que
consigam fazer o servio no tempo previsto. Porm, por no terem todas as
qualificaes necessrias, o servio por sua vez no tem uma excelente qualidade.
Portanto, a ausncia de mo-de-obra, nos motivou a desenvolver uma
ferramenta, que oferea a agilidade e qualidade necessrias para o assentamento
de pisos, sem que necessariamente seja preciso uma maior quantidade de
profissionais.
Atravs do estudo da viabilidade econmica pode-se chegar concluso se o
projeto a curto e longo prazo, em uma viso otimista ou pessimista, ser ou no
vivel, ou seja, proporcionar os resultados monetrios esperados pelos
investidores. Para este estudo foi contido toda base contbil e terica expressa em
nmeros visando demonstrar se os resultados da empresa atingiro os objetivos e
metas propostos, visando validao do plano de negcios traado pela empresa.
De acordo com o preo proposto pelo produto e com a estimativa de
demanda, em face de aceitao do mesmo, o projeto oferece uma taxa de retorno
incremental para um cenrio sem restrio de capital de 99% com um pay back de
13 meses e TMA de 20%, dados estes que comprovam a viabilidade econmica do
produto, confirmando o xito do projeto.
4.3

Sugestes para Trabalhos Futuros

A seguir so apresentadas algumas sugestes para trabalhos futuros que


complementariam o trabalho feito nessa dissertao ou que podem vir a melhorar o
desempenho do mesmo:

Desenvolver alternativas de matria-prima mais baratas a fim de


maximizar o lucro obtido com o produto;
Ampliar as vendas para outros estados;

91

Ouvir os clientes em relao melhorias do produto;


Desenvolver outros produtos, que tenha como objetivo facilitar ainda mais
o trabalho dos clientes.

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APNDICE A - Logomarca

96

APNDICE B - Prottipo Modelo 3D

97

APNDICE C - Folha de Montagem 2D

98

APNDICE D - Tubo Central 1

99

APNDICE E - Tubo Lateral 1

100

APNDICE F - Tubo Traseiro

101

APNDICE G - Rgua menor

102

APNDICE H - Tubo Traseiro

103

APNDICE I - Formulrio de Coleta de Dados