Aula 04

Noes de Gesto Pblica p/ TRT/SC
Analista Judicirio (Judiciria) e Tcnico Judicirio (Administrativa)

Teoria e Questes Comentadas da FCC
Profs. Srgio Mendes e Rodrigo Renn Aula 04
Aula 4: Planejamento Estratgico do Poder

Judicirio
Ol pessoal, tudo bem?

Nessa aula, iremos cobrir o seguinte tpico:
Planejamento estratgico no Judicirio Brasileiro: Resoluo
n 70/2009 do Conselho Nacional de Justia; Ciclo PDCA:
planejar, fazer, verificar, agir.
Irei trabalhar com muitas questes da FCC, mas incluirei algumas
questes da FGV, da ESAF ou do Cespe quando no tiver questes da FCC
do tema trabalhado, ok? Espero que gostem da aula!
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Sumrio
Planejamento. ...................................................................................... 3
Nveis do Planejamento. ........................................................................ 6
Planejamento Estratgico ....................................................................... 9
Misso e Viso e Negcio. ................................................................... 12
Anlise SWOT. ............................................................................... 19
Objetivos, Metas e Planos. ................................................................... 23
Planejamento por Cenrios. ..................................................................... 24
Mtodos para a Construo de Cenrios ..................................................... 27
Planejamento Estratgico do Poder Judicirio brasileiro. ..................................... 28
Ciclo PDCA ...................................................................................... 37
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 42
Gabaritos. ........................................................................................ 50
Bibliografia ...................................................................................... 50
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Planejamento.
O planejamento um dos mais importantes processos na
administrao. Sem ele, nenhuma empresa ou organizao consegue
desenvolver-se. O mesmo pode ser dito para nossas prprias vidas: sem
um processo de planejamento, teremos muito mais dificuldade para
atingirmos nossos objetivos.
Imagino que voc, mesmo que nunca tenha estudado este assunto,
tenha alguma ideia do que trata o planejamento, no mesmo? Mesmo
que de forma simplificada, todos ns j utilizamos o planejamento em
nossas vidas.
Para passar em um concurso, por exemplo, devemos planejar
quanto tempo teremos diariamente para estudar, devemos analisar nossa
situao atual, definir quais sero as matrias que iremos focar, quais so
os temas que ainda temos dificuldade, dentre outros aspectos, para que
tenhamos sucesso em nossos certames.
Em uma empresa, o processo , basicamente, muito semelhante.
S que o processo um pouco mais complexo. Como estamos nos
referindo a grandes organizaes, deveremos utilizar algumas
ferramentas que nos auxiliam.
Nesta aula, iremos abordar os principais pontos cobrados pelas
bancas e as principais pegadinhas das bancas.
O planejamento est inserido nos quatro principais processos
administrativos (os outros so: organizao, direo e controle). De certa
forma, o processo de planejamento que influencia os demais processos.
atravs do planejamento, por exemplo, que definimos aonde a
organizao quer chegar, em que prazo de tempo e como faremos para
atingir estes objetivos. E para qu planejamos?
Basicamente, o planejamento serve para que um gestor busque
reduzir as incertezas na gesto de uma empresa. No conhecemos o
futuro, no mesmo? Mas devemos estar preparados para os principais
desafios esperados e devemos estar sempre atentos para o ambiente que
nos cerca.
O planejamento proporciona, assim, aos gestores uma capacidade
de pensar o todo, e no somente ficar apagando incndios. A ideia
no ficar preso ao curto prazo e tambm analisar as possibilidades e
ameaas futuras1.
Alm disso, o planejamento auxilia o gestor no direcionamento dos
esforos e recursos onde eles so mais necessrios. Fica mais claro para
(Sobral & Peci, 2008)
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todos (inclusive para a cpula) quais so os objetivos estratgicos e quais

so as principais oportunidades e ameaas.
Com o processo de planejamento, todos os funcionrios ficam
sabendo quais so os objetivos e quais so os planos de seus superiores.
Por isso, dizemos que o planejamento d um norte aos membros de
uma empresa todos passam a saber o que deve ser feito e quais so as
vises de futuro.
Alm disso, o planejamento torna possvel o processo de controle da
empresa, pois sem sabermos quais so os objetivos e metas, no
poderemos construir um sistema de controle (afinal, quem controla o que
no tem direo?).
Outro aspecto interessante o constante aprendizado que o
processo de planejamento gera, em que os gestores passam a conhecer
melhor a instituio, seu ambiente e as foras externas.
De acordo com Sobral e Peci,
planejamento podem ser descritas:
as
principais
vantagens
do
D um norte para a empresa

Ajuda a focar os esforos
Define os parmetros de controle
Ajuda na motivao e no comprometimento
Ajuda no autoconhecimento da empresa
Figura 1 - Vantagens do Planejamento - Fonte: (Sobral e Peci 2008)
Desta forma, o planejamento o processo que utilizado pelas

organizaes para buscar reduzir as incertezas e aumentar a possibilidade
de que a instituio tenha sucesso2.
De acordo com um conhecido autor, Djalma de Oliveira3, o
Planejamento um processo desenvolvido para o alcance de uma
situao futura desejada, de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo,
com a melhor concentrao de esforos e recursos pela empresa.
(Oliveira, 2007)
(Oliveira, 2007)
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Os principais autores concordam com esta viso: de que o

planejamento envolve a definio de objetivos e do modo de alcan-los4.
Entretanto, a doutrina no concorda sobre as etapas ou passos do
planejamento.
Uma definio conhecida da ordem destas etapas ou passos do
planejamento seria a seguinte5:
Definio dos objetivos

Onde queremos chegar?
Determinar sua situao atual

Quo longe estamos dos nossos objetivos?
Desenvolver premissas sobre o futuro

Quais so os cenrios ou situaes mais provveis de
acontecer?
Analisar e escolher entre as alternativas

Quais so as melhores opes de ao?
Implementar o plano e avaliar os resultados

Executar o planejado e controlar os desvios
Assim, alguns autores acreditam que o planejamento inicia-se com

a definio dos objetivos. J outros postulam que o planejamento
comearia com a anlise do ambiente interno e externo.
Lembrem-se
No existe consenso sobre

as fases do planejamento
(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)
(Schemerhorn Jr., 2008)
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Nveis do Planejamento.
O processo de planejamento acontece em todos os nveis da
instituio, mas cada nvel apresenta certas diferenas. Quando falamos
de nveis do planejamento, estamos nos referindo aos tipos de
planejamento que so executados em cada nvel da empresa.
E quais so estes nveis?
Quando pensamos em uma empresa, normalmente dividimos a sua
estrutura em trs patamares: o estratgico, o ttico e o operacional.
Para facilitar a compreenso, o nvel estratgico envolveria os diretores e
dirigentes mximos da organizao.
J o nvel ttico envolveria a gerncia mdia da organizao (por
isso, algumas bancas chamam este nvel de gerencial). Finalmente, o
nvel operacional estaria relacionado com os supervisores e com os
executores diretos das tarefas, ou seja, com o pessoal que mete a mo
na massa.
Naturalmente, a preocupao de cada um destes atores
diferente! Assim, o planejamento de cada nvel tambm feito de forma
diferente e com um foco distinto. As principais diferenas ocorrem em
relao ao prazo, abrangncia e ao seu contedo6.
A cpula da organizao, por exemplo, no est preocupada (ou
no deveria estar) com os detalhes de cada operao. Em uma empresa
ou rgo pblico grande, eles ficariam doidos se quisessem planejar
todas as suas operaes, de cada atividade, no mesmo?
Esta cpula, que chamamos de nvel estratgico, est sim
preocupada com os grandes assuntos da empresa. O foco , portanto,
no quadro global, com as principais questes que podem gerar
oportunidades ou ameaas para estas organizaes. Os objetivos no
so detalhados, especficos, mas sim gerais e abrangentes.
Alm disso, este nvel deve estar voltado no s para o dia-a-dia
da instituio, mas tente ter uma viso de mais longo prazo. So eles que
devem pensar o futuro da organizao, como ele deve enfrentar seus
desafios em um prazo mais largo.
Assim, o foco do planejamento estratgico deve estar no
longo prazo7! Lembrem-se disso, pois cai mais que o Neymar em jogo
decisivo nas provas de concurso.
(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)
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J o nvel gerencial ou ttico deve receber do nvel estratgico as

diretrizes e objetivos estratgicos. Assim, cada gerente deve, em sua
rea, cumprir o que j foi definido pela cpula estratgica da empresa.
Sua preocupao j no ser to abrangente, pois eles esto
responsveis por um departamento ou projeto especfico, no mesmo?
O mesmo pode ser dito quanto ao tempo: seu planejamento ser voltado
para o mdio prazo.
Portanto, o planejamento ttico deve englobar os objetivos de cada
departamento (por exemplo, a Gerncia de Marketing) para que os
objetivos estratgicos da empresa sejam alcanados. Lembre-se disso: o
planejamento ttico um desdobramento do planejamento
estratgico.
Nvel
Estratgico
Nvel Ttico
Nvel
Operacional
Planejamento
Estratgico
Planejamento
da rea de
Finanas
Plano de
Captao de
Recursos
Plano de
Gesto do
Fluxo de Caixa
Planejamento
da rea de
Marketing
Plano de Mdia
Figura 2 - Nveis do Planejamento e seus desdobramentos
Finalmente, o pessoal do cho de fbrica, ou do nvel

operacional est preocupado como vo executar suas atividades
dentro do esperado: no prazo, dentro do custo orado e com a qualidade
necessria.
Naturalmente, estas atividades estaro inseridas dentro do que o
planejamento ttico definir: quais so as aes importantes e que devem
ser realizadas para que os objetivos estratgicos e tticos sejam
alcanados.
Seus objetivos so bem detalhados e esto voltados para o
curto prazo. O plano operacional nada mais do que um plano voltado
para a execuo de alguma tarefa ou evento: o treinamento de
funcionrios, a captao de um emprstimo, uma conferncia entre
parceiros, dentre diversas atividades que ocorrem em todos os
departamentos.
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Vamos ver um caso prtico?

Voc o presidente de uma cadeia de hotis. Sua preocupao
maior a de como posicionar sua empresa para o crescimento de
mercado e aumentar sua lucratividade.
Como o mercado hoteleiro est se desenvolvendo? Como os hbitos
das pessoas esto mudando? Para quais destinos elas esto desejando ir?
Como os concorrentes esto se comportando? Todas estas questes
devem ser analisadas antes da tomada de deciso de construo de um
novo empreendimento, no verdade?
Uma deciso estratgica poderia ser a de investir na construo de
um novo hotel resort em uma praia paradisaca do Nordeste, por
exemplo. Para construir este hotel, a empresa ter de investir cerca de
um bilho de reais (hotelzinho bom esse!).
Com esta deciso estratgica tomada, os planos tticos tero de ser
adaptados para que a organizao consiga realizar o hotel (planejamento
estratgico), no mesmo?
Com isso, o gerente financeiro, por exemplo, dever montar um
planejamento gerencial para conseguir captar esta quantia (um bilho de
reais). Ele dever gerar algumas alternativas de captao deste dinheiro
no mercado financeiro, como a emisso de debntures (ttulos de dvida).
Finalmente, com a deciso ttica tomada, o nvel operacional
tambm dever obedecer a este planejamento ttico para montar seu
prprio plano (o planejamento operacional).
O analista financeiro ter de planejar a operao de lanamento
destes ttulos de dvida no mercado em seus mnimos detalhes, para que
a operao tenha sucesso.
Planejamento
Estratgico
Deciso de
Construir o
Hotel
Planejamento
Ttico
Decidir a
melhor
alternativa de
captao
Planejamento
Operacional
Planejar a
operao de
lanamento
em detalhes
Figura 3 Exemplo do desdobramento do Planejamento
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Planejamento Estratgico
Dos nveis do planejamento, o planejamento estratgico
disparado o mais cobrado em provas de concurso. Este tipo, como
vimos, refere-se organizao como um todo e abrange o longo prazo8.
Este planejamento est fortemente voltado para o ambiente
externo, apesar de considerar tambm o ambiente interno em suas
decises.
O planejamento estratgico deve dar as diretrizes que permitiro os
seus membros tomar as decises apropriadas na alocao de pessoas e
recursos de modo que os objetivos estratgicos sejam alcanados9.
As principais etapas do planejamento estratgico so: a definio da
misso, valores, negcio e viso de futuro da organizao; o diagnstico
estratgico; a formulao da estratgia; a execuo e a avaliao e
controle de todo o processo.
Desta maneira, devemos ter em mente quais so os valores e os
princpios norteadores da atuao da organizao, como ela se v no
futuro e qual sua situao atual, para que possamos construir uma
estratgia para alcanar sua viso de futuro.
J a estratgia o modo como executaremos o planejado. a
alternativa de atuao que facilitar o alcance dos objetivos
estratgicos10.
O planejamento estratgico normalmente tem uma abrangncia de
dois a cinco anos de durao. Assim, deve estabelecer os passos
necessrios para que os objetivos dentro desde perodo sejam atingidos11.
O planejamento tem cinco caractersticas principais12:
O planejamento estratgico est relacionado com a
adaptao da organizao a um ambiente mutvel Ou seja,
devemos entender que estamos lidando com a incerteza. Portanto,
todo planejamento deve ser dinmico sendo constantemente
reavaliado e monitorado;
(Daft, 2005)
10
(Kaplan & Norton, 2000)
11
(Daft, 2005)
12
(Matos e Chiavenato, 1999) apud (Barbosa & Brondani, 2004)
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O planejamento estratgico orientado para o futuro o

planejamento voltado ao longo prazo, e como as decises atuais
podero impactar a organizao neste futuro;
O planejamento estratgico compreensivo desta forma,
envolve a organizao como um todo. Todos os recursos e pessoas
devem ser envolvidos neste processo para que a organizao tenha
sucesso;
O planejamento estratgico um processo de construo de
consenso naturalmente existem pensamentos diferentes e
conflitantes dentro de uma organizao. Entretanto, o planejamento
deve buscar o melhor resultado para todos dentro da organizao.
Uma das caractersticas de um planejamento de sucesso o
envolvimento e o comprometimento de todas as reas e pessoas
para que ele seja bem executado;
O planejamento estratgico uma forma de aprendizagem
organizacional como a prtica do planejamento, tanto a
organizao passa a se conhecer melhor, como a conhecer melhor
seu ambiente externo e seus desafios.
Vamos ver como este tpico j foi cobrado?
1 - (FCC TRT 24/MS TEC ADM 2011) O nvel de
planejamento que tem como objetivo otimizar determinada rea,
e no a organizao como um todo, o
(A) departamental.
(B) ttico.
(C) setorial.
(D) operacional.
(E) estratgico.
Como vimos acima, existem trs nveis no planejamento:
estratgico, ttico e operacional. Estamos nos referindo ao nvel
estratgico quando pensamos na organizao como um todo.
Do mesmo modo, estamos no nvel ttico quando estamos
pensando um setor ou unidade. Assim sendo, estamos lidando com o
planejamento operacional quando focamos em uma tarefa em especfico.
Neste caso, a questo pediu o planejamento que tem como objetivo
aperfeioar uma rea. Portanto, refere-se ao planejamento ttico, no
mesmo? O gabarito a letra B.
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2 - (FCC TRT 24/MS TEC ADM 2011) Sobre o Planejamento

Estratgico, analise:
I. o mesmo que planejamento, mas com nfase no aspecto de
longo prazo dos objetivos.
II. o mesmo que planejamento, porm com nfase no aspecto de
curto prazo dos objetivos.
III. o mesmo que planejamento, mas com nfase na anlise
global do cenrio.
Est correto o que consta APENAS em
(A) III.
(B) II e III.
(C) II.
(D) I e III.
(E) I e II.
A primeira frase est correta, pois o planejamento estratgico
realmente est focado nos objetivos de longo prazo. J a segunda frase
est errada, pois o planejamento estratgico no est voltado para os
objetivos de curto prazo (seria o nvel operacional).
Entretanto, a terceira frase tambm est correta. O planejamento
estratgico realmente deve analisar o cenrio global da empresa
(economia, governos, consumidores, fornecedores, etc.). Nosso gabarito
a letra D.
3 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) A experincia
acumulada no mundo contemporneo tem demonstrado que a
eficcia da gerncia depende, em grande parte, da capacidade do
dirigente de desenvolver futuros alternativos para a sua
organizao, estabelecendo transaes ambientais que levem ao
alcance da misso organizacional. Essa a capacidade de pensar
de forma
(A) operacional.
(B) ttica.
(C) estratgica.
(D) holstica.
(E) racional.
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Esta pergunta um pouco mais difcil, pois d uma camuflada no

que ela est pedindo, no mesmo? Entretanto, quando a questo fala
em desenvolver futuros alternativos e alcance da misso
governamental, est nos dando uma dica de que o assunto
planejamento.
Desta forma, a alternativa que melhor se refere ao alcance da
misso organizacional a capacidade estratgica de pensar. O gabarito
a letra C.
4 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) Os objetivos
de longo prazo, relacionados ao cumprimento da misso e alcance
da viso organizacional e que envolvem toda a organizao so
definidos no planejamento estratgico.
Exato, O planejamento estratgico foca suas atenes no longo
prazo. Questo tranquila. Gabarito: Certo.
5 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) Entre os tipos
de planejamento, o planejamento operacional o que apresenta
menor alcance em termos de tempo e menor foco em termos de
atividades organizacionais.
Como comentei acima, o planejamento operacional o
planejamento das tarefas, das atividades, da execuo dos trabalhos.
Com isso ele geralmente focado em um prazo mais curto (Como ser
feita a manuteno de uma mquina, como organizarei um evento na
empresa, qual o planejamento de um treinamento no setor de vendas,
etc.). Gabarito: Certo.
Misso e Viso e Negcio.

Um dos assuntos mais pedidos pelas bancas quando abordam o
planejamento em suas provas a diferena entre estes conceitos:
misso, viso e negcio de uma organizao.
A misso de uma organizao , basicamente, o motivo pelo qual
esta instituio foi criada. Define e explicita qual sua razo de ser. A
misso tem um objetivo: comunicar aos pblicos internos e externos
quais so as intenes daquela empresa em relao sociedade.
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Vamos ver um caso prtico? Todos ns conhecemos a Petrobrs,

no verdade? Esta companhia nasceu como uma empresa no setor de
petrleo. Comeou explorando e refinando petrleo. Atualmente, opera
em diversas reas do setor de energia.
Vejam como a misso da Petrobrs est descrita em seu site na
Internet13:
Atuar de forma segura e rentvel, com
responsabilidade social e ambiental, nos mercados
nacional e internacional, fornecendo produtos e
servios adequados s necessidades dos clientes e
contribuindo para o desenvolvimento do Brasil e
dos pases onde atua.
Vamos ver outra situao? Uma universidade deve, basicamente,
gerar conhecimento na sociedade, no verdade? Vejam como a
misso da Universidade de Braslia14:
Produzir, integrar e divulgar conhecimento,
formando cidados comprometidos com a tica, a
responsabilidade social e o desenvolvimento
sustentvel.
Portanto, a misso uma declarao de intenes, apresentando
para a sociedade e seus trabalhadores qual ser sua contribuio para o
bem da coletividade, ou seja, qual sua razo de ser.
Isto serve como um norteamento para seus principais
colaboradores. Fica mais claro para todos quais devero ser as principais
atividades e quais devero ser as prioridades daquela instituio. Alm
disso, serve como um instrumento para que seja fortalecido o
comprometimento dos empregados perante a empresa.
Outro conceito importante o de negcio da organizao. Este
negcio seria relacionado com as atividades principais da empresa
naquele momento especfico, seu mbito de atuao. Ao contrrio da
misso, o negcio mais focado um contexto especfico.
Enquanto a misso uma declarao de intenes, a definio do
negcio busca afirmar quais so as atividades atuais e os setores de
atuao em que a organizao atua qual o mbito atual de operaes.
Vamos ver esta diferena na prtica?
A misso das Lojas Renner a seguinte15:
13
Fonte: http://www.petrobras.com.br/rs2010/pt/relatorio-de-sustentabilidade/missao-visao-atributos-davisao-e-valores/
14
Fonte: http://www.unb.br/unb/missao.php
15
Fonte: http://portal.lojasrenner.com.br/renner/front/institucionalMissao.jsp
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Comercializar produtos de moda com qualidade a

preos competitivos e excelncia na prestao de
servios, conquistando a liderana, sempre
orientado pelo mercado.
J o negcio da mesma empresa o seguinte:
Varejo de vesturio, artigos de beleza e servios.
Perceberam como a misso muito mais abstrata do que o
negcio. Isto ocorre para que os membros da organizao no confundam
as coisas. A empresa pode estar operando uma usina hidroeltrica no
momento (seria o negcio), mas sua misso seria a de gerar energia de
modo sustentvel. Futuramente, o negcio da empresa poderia ser outro,
mas a misso manter-se a mesma. De acordo com Vasconcelos e
Pagnoncelli16,
os benefcios advindos da definio do negcio
esto relacionados determinao do seu mbito
de atuao. Assim, a organizao pode ajustar seu
foco no mercado e desenvolver seu diferencial
competitivo,
orientando
o
posicionamento
estratgico da organizao e evitando a miopia de
mercado exposta por Levitt.
Entretanto, existem autores que utilizam dois tipos de definio de
negcio: um seria mais especfico (descrevendo os setores de atuao) e
o outro seria mais amplo (descrevendo os benefcios oferecidos).
De acordo com Lobato, um exemplo seria o caso da Nokia17. Pelo
conceito restrito do negcio da empresa, ela seria uma fornecedora de
telefones celulares. J de acordo com o conceito mais amplo, a empresa
conectaria pessoas18.
Infelizmente, esta definio mais ampla fica muito semelhante ao
conceito de misso e confunde muitos candidatos. Abaixo, podemos ver
um resumo do conceito de misso:
16
(Vasconcelos e Pagnoncelli, 2001) apud (Lobato, Filho, Torres, & Rodrigues, 2009)
17
(Lobato, Filho, Torres, & Rodrigues, 2009)
18
(Renn, 2013)
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Determina qual o
papel da
organizao na
sociedade
Norteia os
membros da
organizao
a "razo de ser"
da empresa
Aumenta o
comprometimento
da equipe
Figura 4 - Misso Organizacional
Finalmente, a viso de futuro indica como a organizao se v em

um futuro de longo prazo. O conceito de viso bem intuitivo mesmo.
Imagine se estivssemos falando da sua viso de futuro! Como voc se v
daqui a cinco anos? Um servidor motivado, com uma remunerao
interessante?
O mesmo ocorre quando falamos de uma instituio. Toda
organizao deve saber aonde quer chegar, ou seja, quais seu destino
desejado! Vamos ver novamente um caso prtico? A nossa j citada
Petrobrs tem a seguinte viso de futuro (no caso deles, para o ano de
2020)19:
Seremos uma das cinco maiores empresas
integradas de energia do mundo e a preferida
pelos nossos pblicos de interesse
Desta maneira, a viso indica para os demais membros da
organizao quais so os objetivos ltimos, os macro objetivos. De
certa forma, a viso indica o resultado final buscado, que deve ser
alcanado se todos os objetivos estratgicos forem atingidos.
Abaixo vemos no grfico as principais caractersticas da viso:
19
Fonte: http://www.petrobras.com.br/pt/quem-somos/estrategia-corporativa/
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No estabelece
valores, mas
uma direo
geral
Como a
empresa se v
no futuro
Destino desejado e
desafiador
Figura 5 - Viso de uma organizao
Vamos ver mais algumas questes?

6 - (FCC TRT 23/MT ANALISTA 2011) A definio da viso
da organizao no planejamento estratgico
(A) um instrumento da reengenharia organizacional.
(B) s vale para o curto prazo da organizao.
(C) configura uma etapa desvinculada da definio da misso da
organizao.
(D) implica necessariamente uma crtica da situao atual da
organizao.
(E) representa aquilo que a organizao quer ser num futuro
previsvel.
Questo muito tranquila, no mesmo? A letra A est errada, pois
a viso no relacionada diretamente com a Reengenharia (mudana
drstica dos processos organizacionais).
No caso da letra B, a viso um instrumento do planejamento
estratgico. Portanto, o foco o longo prazo e no o curto. A letra C
tambm est errada, pois a determinao da viso sim vinculada ao
estabelecimento da misso da instituio.
A letra D est incorreta porque a viso organizacional no ,
necessariamente, uma crtica situao atual. Finalmente, a letra E est
perfeita e o nosso gabarito.
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7 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) O elemento

organizacional que serve para clarificar e comunicar os objetivos e
os valores bsicos e orientar as atividades da organizao
denominado
(A) poltica operacional.
(B) viso.
(C) estratgia.
(D) indicador.
(E) misso.
Como vimos acima, o elemento do planejamento estratgico que
serve para clarificar e orientar s atividades de uma organizao a
misso. A poltica operacional no se refere a isso, e sim as atividades e
operaes da organizao. A viso um estado futuro desejado.
A estratgia o como, ou seja, qual ser a maneira da empresa
atingir seus objetivos. J os indicadores servem como ferramentas de
controle dos resultados e esforos empenhados. Nosso gabarito mesmo
a letra E.
8 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) Planejamento
um processo de
I. definir resultados a serem alcanados.
II. distribuir os recursos disponveis.
III. pensar o futuro.
IV. assegurar a realizao dos objetivos.
V. realizar atividades.
Escolha a opo que indica corretamente o entendimento
de planejamento.
a) III e V
b) II
c) I e IV
d) I
e) V
A primeira frase est correta, pois o processo de planejamento
envolve realmente a definio dos objetivos que devem ser alcanados. J
a segunda frase est incorreta, pois o processo de distribuio (ou
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alocao) dos recursos se relaciona com o processo de organizao, no o

do planejamento.
A terceira frase foi considerada incorreta pela ESAF. Entretanto,
acredito que o pensar o futuro est relacionado com o planejamento.
Quando, por exemplo, estamos analisando cenrios possveis (e as
premissas envolvidas) estamos pensando o futuro.
A meu ver, a ESAF considerou que o planejamento mais do que
apenas pensar o futuro, mas a tambm a ao sobre estas premissas ou
previses.
A quarta frase se relaciona com o processo de controle. Desta
forma, est equivocada. Da mesma forma, o planejamento mais do que
a simples execuo de tarefas. Portanto, o gabarito a letra D.
9 - (CESPE FINEP / ADM. DE MATERIAIS 2009) O
administrador que define a misso da organizao realiza a funo
de organizao.
A misso de uma empresa a razo dela existir. Para qu ela foi
criada? Quais so suas funes fundamentais? Por exemplo, uma
faculdade pode ter como misso: gerar e transmitir conhecimento.
A definio da misso da empresa est englobada no Planejamento,
e no na funo de organizao! Gabarito: Errado.
10 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Em funo das
constantes mudanas nos ambientes de negcios, o planejamento
estratgico possui carter de curto prazo. Um claro exemplo disso
a constante reviso que a alta gerncia executa semestralmente
em algumas empresas.
O planejamento no tem uma abrangncia de curto prazo, mas sim
de longo prazo. Isto no quer dizer, naturalmente, que ele no possa ser
revisto periodicamente.
O processo de planejamento deve ser dinmico, sendo
constantemente revisado, mesmo que um planejamento seja feito com
uma viso de longo prazo. O gabarito questo errada.
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Anlise SWOT.
Um dos passos fundamentais do planejamento estratgico a que
situamos a organizao frente a seu ambiente interno e externo. Muitos
autores chamam esta etapa de diagnstico estratgico.
Em provas de concurso, o que voc precisa lembrar do nome da
ferramenta utilizada para fazer esse diagnstico: anlise SWOT (ou
FOFA).
Este nome SWOT simplesmente a soma de siglas dos termos em
Ingls: Strengths (foras), Weakness (fraquezas), Opportunities
(oportunidades) e Threats (ameaas).
Assim, essa ferramenta nada mais do que uma anlise tanto do
ambiente interno, quanto do ambiente externo de uma instituio. O
objetivo sabermos como ela est em comparao com seus
concorrentes e desafios.
A anlise interna busca perceber quais so os pontos fortes e
pontos fracos da organizao em comparao com seus pares. Mas e o
que podem ser estes pontos?
Ter pessoal treinado e motivado, por exemplo, pode ser considerado
um ponto forte. J ter uma dvida financeira alta seria um caso de
fraqueza.
Lembre-se de uma coisa importante: o ambiente interno envolve
aspectos controlveis, ao contrrio dos aspectos externos. Uma dvida
financeira pode ser paga com a venda de algum ativo, com a entrada de
um scio, dentre outras medidas, no mesmo? O mesmo poderamos
dizer da falta de treinamento: isto pode ser corrigido pelo gestor.
No caso do ambiente externo, ele envolve ameaas e
oportunidades. Naturalmente, as ameaas so coisas negativas que
podem ocorrer, enquanto as oportunidades so fatores positivos que
podem ajudar a organizao.
Uma crise econmica poderia ser uma ameaa para o
planejamento estratgico de uma instituio, reduzindo a demanda para
seus servios, dificultando o acesso aos recursos financeiros, dentre
outros problemas.
J a falncia de um concorrente, por exemplo, seria um caso de
oportunidade, pois abriria o mercado para os produtos da empresa.
Vejam que estes fatores esto fora do controle da organizao.
Exatamente por isso, so considerados fatores no controlveis.
Eles no podem ser alterados por alguma ao do gestor. Este s buscar
adaptar sua organizao para sofrer pouco (no caso de uma ameaa) ou
aproveitar ao mximo a oportunidade que surgiu.
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Figura 6 - Anlise Swot
A maior parte das questes de concurso sobre este tema ir tentar

misturar os conceitos para confundir a cabea de vocs.
Antes de responder a questo, faa sempre estas duas perguntas:
fator controlvel ou no? fator positivo ou negativo? Isto ajudar na
resposta da questo.
Vamos ver como este tema j foi cobrado?
11 - (FCC METR ADMINISTRAO 2008) O diagnstico
estratgico
da
organizao
apresenta
componentes
que
consideram o ambiente e suas variveis relevantes no qual est
inserida. As oportunidades de negcios compem esse ambiente
estratgico e constitui a varivel
(A) externa e no controlvel.
(B) interna e no controlvel.
(C) interna e controlvel.
(D) externa e controlvel.
(E) interna hbrida.
O diagnstico estratgico est relacionado com a anlise interna e
externa. A primeira pergunta que voc se deve fazer : uma oportunidade
de negcio um fator interno ou externo?
Bom, fatores internos devem estar relacionados a empregados,
mquinas, estrutura fsica, etc. Neste caso (oportunidades de negcios),
temos um fator externo, no mesmo?
Assim sendo, j eliminamos as alternativas B, C e E. Agora s falta
sabermos se um fator externo ou no controlvel.
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As bancas de concurso tm aceitado a ideia de que os fatores

externos no so controlveis, ou seja, que s podemos nos adaptar a
eles e no alter-los. Desta maneira, nosso gabarito a letra A.
12 - (FCC TRF 5 Regio ANAL ADM. 2008) No planejamento
estratgico, a anlise externa tem por finalidade estudar a relao
existente entre a empresa e seu ambiente em termos de
(A) oportunidades e ameaas.
(B) pontos fortes e pontos fracos.
(C) oportunidades e pontos fortes.
(D) ameaas e pontos fortes.
(E) pontos fracos e oportunidades.
Vejam como estas questes da FCC so tranquilas. Para voc
acertar esta questo, basta saber quais so os fatores importantes na
anlise externa: as oportunidades e as ameaas.
Pontos fortes e fracos relacionam-se com a analise interna. Nosso
gabarito a letra A.
13 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Com
referncia ao nvel funcional, o planejamento estratgico tem
como objetivo
(A) determinar a misso da empresa, em termos de segmento de
mercado.
(B) definir as unidades de negcios geridas como centros de lucro.
(C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de
negcio.
(D) alinhar as aes setoriais com as estratgias de negcios e a
misso da organizao.
(E) influir na tomada de decises de longo prazo que a empresa
deva tomar.
Nesta questo, a banca fala de nvel funcional. Este nvel o ttico,
ou seja, o desdobramento do plano estratgico para o nvel ttico. Desta
forma, se voc analisar a alternativa D, ver que ela se relaciona com as
aes a nvel ttico que devem ser feitas para que o planejamento
estratgico acontea.
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Entretanto, todas as demais alternativas tocam em aspectos ou

decises do nvel estratgico, estando desta forma incorretas. O gabarito
a letra D.
14 - (FCC TRT/PR ANALISTA ADM 2010) A anlise
estratgica da organizao envolve
I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do
conjunto de pessoas, tornando-as aptas a implementar
estratgias antecipatrias alinhadas com as principais tendncias
e demandas.
II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem e
oportunidades, pontos fortes e fracos e a preveno contra as
ameaas emergentes.
III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do
desempenho da organizao frente sua misso e objetivos,
foras e fraquezas, polticas governamentais e concorrncia.
IV. a anlise das caractersticas internas da organizao,
identificando e hierarquizando os seus pontos fortes e fracos.
V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de
carter organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho
da instituio em relao ao cumprimento da misso, efetividade,
eficcia, eficincia e humanizao.
correto o que consta APENAS em
(A) II e V.
(B) I, II e III.
(C) III, IV e V.
(D) III e IV.
(E) I, IV e V.
Na questo acima, a frase II est errada, pois a anlise dos pontos
fortes e fracos se relaciona com a anlise interna, e no a externa, ok?
J na frase seguinte, a poltica governamental e a concorrncia
esto ligadas anlise externa. Portanto, estas duas frases esto
incorretas. As outras esto OK! O gabarito a letra E.
15 - (ESAF
planejamento
oportunidade
incumbncias,
MPOG / EPPGG 2009) Ultrapassada a fase do

estratgico, impe-se a execuo dos planos,
em que cabero, ao coordenador, as seguintes
exceto:
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a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes.

b) promover a compatibilizao entre as diversas tarefas.
c) controlar e adequar prazos.
d) rever e alterar a fundamentao da estratgia adotada.
e) prever e prover solues.
Para poder responder esta questo, importante a compreenso de
que os planos de ao se relacionam com a execuo do planejamento
estratgico, no a reviso deste planejamento.
Ou seja, nesta fase o importante como faremos para implementar
o que foi planejado, no em trabalharmos em sua reviso. Desta maneira,
o gabarito da questo a letra D.
16 - (CESPE CEF / ENGENHEIRO 2006) No planejamento
estratgico, a anlise ambiental interna a que avalia as
oportunidades e ameaas do mercado e o comportamento de seus
agentes, entre eles os concorrentes, o governo e os consumidores.
Mais uma vez aparece esta pegadinha bsica do Cespe! A anlise
ambiental externa a que busca identificar as ameaas e
oportunidades! No caia mais nessa, ok? O gabarito questo errada.
Objetivos, Metas e Planos.

Um objetivo uma situao desejada pela organizao. Algo que
desejado pela empresa, onde queremos chegar. Estes objetivos podem
ser abrangentes ou especficos.
Um objetivo pode ser o de conseguir reduzir em 15% os gastos com
material de escritrio, por exemplo. Ou contratar duzentos servidores. S
que o objetivo no especifica quando chegaremos l.
Quando especificamos um nmero e uma data que este objetivo
deve ser alcanado, geramos uma meta. Assim, a contratao de
duzentos servidores at o final do ano uma meta!
Desta maneira, as metas so desdobramentos dos objetivos. Um
objetivo pode ter diversas metas intermedirias, de modo que estas
somadas levariam a empresa a alcanar o objetivo.
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J um plano de ao seria uma relao de aes e passos

necessrios para que os objetivos sejam atingidos20. Um plano o
resultado concreto de um processo de planejamento uma descrio de
como o planejamento deve ser executado, com prazos e responsveis por
cada etapa.
Planejamento por Cenrios.

Diante de um contexto de mudanas constantes, as empresas e
rgos pblicos precisam de ferramentas para que possam estar melhor
preparadas paras os desafios que podem aparecer.
A ideia por trs do planejamento por cenrios a de que devemos
estar preparados para repensar sempre nosso ambiente. No devemos
confiar em uma projeo das tendncias atuais. Coisas que tomamos
como certas podem no existir futuramente.
Quando falamos de cenrios, estamos nos referindo a situaes
futuras, condies, em que a organizao pode se ver. Pense no termo
original cenrio. Um cenrio no deixa de ser uma representao de
algum local, no mesmo?
O mesmo ocorre quando fazemos cenrios futuros de uma empresa.
Como estar seu mercado? Que hbitos tero seus consumidores? Como
estar a economia como um todo? Que concorrentes teremos? Todos
estes aspectos estariam descritos em um cenrio de futuro.
Os cenrios so, portanto, estrias construdas para futuros
possveis21. O objetivo montarmos alguns cenrios, mesmo que alguns
sejam improvveis, de modo a podermos pensar quais decises atuais
nos preparariam melhor para cada contingncia. Desta maneira, teramos
como pensar em como nos comportaramos se algumas destas estrias
se tornarem realidade22.
O planejamento por cenrios tem como objetivo analisar como
nossas decises atuais poderiam impactar nossa organizao no futuro.
O planejamento por cenrios uma ferramenta nova, que veio
tentar suplantar a maneira tradicional de construir o planejamento
atravs de projees e extrapolaes da situao presente.
20
(Schemerhorn Jr., 2008)
21
(Renn, 2013)
22
(Schwartz, 1996)
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Este processo de planejamento por cenrios nos faz, como

administradores, repensar nossas certezas e analisar quais so nossas
deficincias e como devemos corrigi-las.
Entretanto, um dos pontos que devemos prestar ateno o
seguinte: um cenrio no uma previso do futuro. O ideal que
tenhamos um nmero diverso de cenrios (desde positivos at
negativos).
O que queremos no adivinhar nada, mas nos prepararmos para
o que der e vier. Este um processo de aprendizado, no de
adivinhao.
Apesar disso, existem alguns autores que citam dois tipos de
planejamento por cenrios: o projetivo e o prospectivo23. O primeiro
seria basicamente, um processo de construir apenas um cenrio
futuro.
Seu nome, projetivo, vem exatamente disto: seria um cenrio
baseado em uma projeo. Consideraria a tendncia atual dos eventos.
Sua utilizao seria bem pobre, entretanto. Muitos autores reconhecidos
nem consideram isto como planejamento por cenrios. Mas fique esperto,
pois cai em provas de concurso!
Passado
Presente
Futuro
Figura 7 - Abordagem Projetiva
J o outro tipo, o prospectivo, no cria somente um cenrio. A

abordagem prospectiva busca gerar diversos cenrios, de modo que o
gestor possa ter uma viso de vrios estados futuros possveis da
empresa.
Naturalmente, o planejamento por cenrios pode ser utilizado no
somente em grandes organizaes, mas tambm nas pequenas. O
mesmo pode ser dito quanto sua utilizao no setor pblico, que
recomendvel.
23
(Oliveira, 2007)
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Figura 8 - Abordagem Prospectiva
Para que possamos montar cenrios interessantes, temos de nos

preocupar que eles tenham as seguintes caractersticas: relevncia,
plausibilidade, clareza e foco.
De nada adiantaria montar cenrios impossveis, no mesmo? Ou
cenrios sobre aspectos insignificantes no negcio da empresa. No
teriam nenhum benefcio sobre o aprendizado.
Da mesma forma, um cenrio muito complexo, com um nvel de
detalhamento excessivo pode dificultar a compreenso dos principais
gestores, prejudicando a utilizao da ferramenta.
Clareza
Plausibilidade
Relevancia
Foco
Figura 9 - Atributos dos Cenrios
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Mtodos para a Construo de Cenrios

Existem diversos mtodos para a construo
atualmente no mercado. Os principais so os seguintes24:
dos
cenrios
Lgica Intuitiva foi desenvolvida em paralelo pela Strategic

Research Institute International (SRI) e pela Shell a partir da
dcada de 1970, a tcnica admite que as decises so
fundamentadas
em
um
conjunto
de
inter-relaes
e
interdependncias que envolvem diversos fatores, quase totalmente
fora da influncia direta da organizao;
Anlise Prospectiva: mtodo desenvolvido por Godet que engloba
formas estruturadas de identificar a chance de que um evento
ocorra. O mtodo tem basicamente seis etapas: delimitao do
sistema e do ambiente; anlise estrutural do sistema e do
ambiente; listagem dos condicionantes do futuro; anlise
morfolgica; testes de consistncia, ajuste e disseminao; e
reviso e disseminao;
Anlise de impactos de tendncias probabilsticas fundamenta-se em uma previso isolada sobre a varivel
dependente principal, que depois ajustada pela concorrncia dos
possveis eventos e seus impactos. A tcnica alia modelos
economtricos e probabilsticos a anlises qualitativas, com a
presena de especialistas nos temas envolvidos;
Vamos analisar agora mais algumas questes sobre este tema?
17 - (CESPE SERPRO / GESTO EMPRESARIAL 2008) A anlise
de sries temporais na elaborao de cenrios pressupe que
situaes passadas se repetiro no futuro.
A anlise de dados passados relacionada a uma crena de que
existiria um padro, que certos contextos levariam a certos resultados.
Portanto, quando estamos analisando linhas de tendncias, acreditamos
que esta tendncia se repetir no futuro, nos facilitando a construo de
um cenrio. A questo est certa.
24
(Kato, 2007)
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18 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) So as abordagens

prospectiva e projetiva consideradas as principais formas bsicas
de desenvolvimento de cenrios.
Esta frase descreve uma classificao ou definio correta das
abordagens de planejamento por cenrios. A abordagem projetiva gera
apenas um cenrio, enquanto a abordagem prospectiva gera vrios
cenrios. O gabarito questo correta.
Planejamento Estratgico do Poder Judicirio brasileiro.

A gesto estratgica de todo o poder Judicirio brasileiro est a
cargo do Conselho Nacional de Justia CNJ. Este projeto foi iniciado
efetivamente com a publicao da Resoluo n 49/07, que imps aos
demais rgos do Poder Judicirio a criao de ncleos de estatstica e
de gesto estratgica25. Estes ncleos tero carter permanente e
devero assessorar os tribunais na tarefa de modernizao institucional.
Alm disso, estes ncleos tero a superviso da Comisso de
Estatstica e Gesto Estratgica do Conselho Nacional de Justia.
Portanto, esta comisso supervisiona o Sistema de Estatstica do Poder
Judicirio.
Esta resoluo foi importante, pois sem dados e informaes difcil
fazer um diagnstico das foras e fraquezas na gesto de qualquer
organizao. E sem um diagnstico da situao ambiental no teramos
como saber quais problemas deveriam ser ou no atacados.
Aps esta fase, foi efetivamente institudo pela Resoluo n 70,
de 18 de Maro de 2009, o planejamento estratgico do Poder Judicirio.
Nesta resoluo, temos a definio da misso, da viso, dos valores e dos
quinze objetivos estratgicos do Poder Judicirio. De acordo com seu
primeiro artigo:
Art. 1 Fica institudo o Planejamento Estratgico do Poder
Judicirio, consolidado no Plano Estratgico Nacional
consoante do Anexo
I desta Resoluo, sintetizado nos seguintes componentes:
I - Misso: realizar justia.
II - Viso: ser reconhecido pela Sociedade como
instrumento efetivo de justia, equidade e paz social.
25
(Chaer, Azevedo, & Bonifcio, 2009)
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III - Atributos de Valor Judicirio para a Sociedade:

a) credibilidade;
b) acessibilidade;
c) celeridade;
d) tica;
e) imparcialidade;
f) modernidade;
g) probidade:
h) responsabilidade Social e Ambiental;
i) transparncia
Alm disso, o normativo estabeleceu os quinze
estratgicos que devem ser buscados pelo Poder Judicirio:
objetivos
IV - 15 (quinze) objetivos estratgicos, distribudos em

8 (oito) temas:
a) Eficincia Operacional:
Objetivo 1. Garantir a agilidade nos trmites judiciais e
administrativos;
Objetivo 2. Buscar a excelncia na gesto de custos
operacionais;
b) Acesso ao Sistema de Justia:
Objetivo 3. Facilitar o acesso Justia;
Objetivo 4. Promover a efetividade no cumprimento das
decises;
c) Responsabilidade Social:
Objetivo 5. Promover a cidadania;
d) Alinhamento e Integrao:
Objetivo 6. Garantir o alinhamento estratgico em todas as
unidades do Judicirio;
Objetivo 7. Fomentar a interao e a troca de experincias
entre Tribunais nos planos nacional e internacional;
e) Atuao Institucional:
Objetivo 8. Fortalecer e harmonizar as relaes entre os
Poderes, setores e instituies;
Objetivo 9. Disseminar valores ticos e morais por meio de
atuao institucional efetiva;
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Objetivo 10. Aprimorar a comunicao com pblicos

externos;
f) Gesto de Pessoas:
Objetivo 11. Desenvolver conhecimentos, habilidades e
atitudes dos magistrados e servidores;
Objetivo 12. Motivar e comprometer magistrados e
servidores com a execuo da Estratgia;
g) Infraestrutura e Tecnologia:
Objetivo 13. Garantir a infraestrutura apropriada s
atividades administrativas e judiciais;
Objetivo 14. Garantir a disponibilidade de sistemas
essenciais de tecnologia de informao;
h) Oramento:
Objetivo 15. Assegurar recursos oramentrios necessrios
execuo da estratgia;
De acordo com este normativo, o CNJ e os tribunais indicados nos
incisos II a VII do art. 92 da Constituio Federal elaboraro os seus
respectivos planejamentos estratgicos, alinhados ao Plano Estratgico
Nacional, com abrangncia mnima de 5 anos. Ou seja, o
planejamento deve ter um horizonte tempo de no mnimo cinco anos
(ex: planejamento 2010-2020).
Vamos ver como isso j foi cobrado?
19 - (FCC TRT 12/SC TEC ADM 2010) De acordo com a
Resoluo no 70/2009, o Conselho Nacional de Justia e os
tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92 da Constituio
Federal
elaboraro
os
seus
respectivos
planejamentos
estratgicos, alinhados ao Plano Estratgico Nacional, com
abrangncia mnima de
(A) 10 anos.
(B) 3 anos.
(C) 5 anos.
(D) 2 anos.
(E) 4 anos.
Como vimos acima, a abrangncia dos respectivos planejamentos
do CNJ e dos tribunais deve ser de no mnimo 5 anos! Vejam que a FCC
ainda est cobrando apenas a literalidade da lei. Nosso gabarito a letra
C.
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Outro ponto importante se relaciona com o contedo

planejamentos. De acordo com o artigo n2 da resoluo 7026:
dos
Art. 2 O Conselho Nacional de Justia e os

tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92
da Constituio Federal elaboraro os seus
respectivos planejamentos estratgicos, alinhados
ao Plano Estratgico Nacional, com abrangncia
mnima de 5 (cinco) anos, bem como os aprovaro
nos seus rgos plenrios ou especiais at 31 de
dezembro de 2009.
1 Os planejamentos estratgicos de que trata o
caput contero:
I - pelo menos um indicador de resultado
para cada objetivo estratgico;
II - metas de curto, mdio e longo prazos,
associadas aos indicadores de resultado;
III - projetos e aes julgados suficientes e
necessrios para o atingimento das metas
fixadas.
Ou seja, cada objetivo deve ter, no mnimo, um indicador de
resultado. Desta forma, se poder avaliar o alcance ou no das metas de
curto, mdio e longo prazos. Alm disso, solicitado dos tribunais o
detalhamento das respectivas aes que faro os rgos atingirem as
metas!
Desta maneira, temos o processo abaixo:
26
http://www.cnj.jus.br/gestao-e-planejamento/gestao-e-planejamento-do-judiciario/resolucao-n-70
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Objetivos Estratgicos
Aes e Projetos
Ex: Objetivo 3.
Facilitar o acesso
Justia
Promover o acesso
ao Poder Judicirio,
com o objetivo de
democratizar a
relao da
populao com os
rgos judiciais e
garantir equidade no
atendimento
sociedade.
Instituir protocolo
integrado entre
rgos da Justia;
Incentivar a
descentralizao dos
servios judiciais,
inclusive por meio
de postos avanados
de atendimento e
atermao, com
utilizao de
voluntariado;
Incrementar a
Justia Itinerante;
Firmar parcerias
para utilizao de
unidades judicirias
por outros
segmentos da
Justia de menor
capilaridade
(compartilhamento
de unidades
judicirias).
Metas de curto, mdio

e longo prazos
Ex:desenvolver
projeto justia
itinerante em 6
meses;
Ex:implantar projeto
justia itinerante em
1 ano;
Ex: firmar parcerias
de
compartilhamento
de unidades at o
final de 2012.
Indicador:
Nmero
de
reclamaes
por
usurio;
nmero
de
atendimentos/ano; Tempo de
Figura 10 - Processo de planejamento
De acordo com a Resoluo, os tribunais que j disponham de

planejamento estratgicos devero adequ-los ao Plano Estratgico
Nacional. Naturalmente, o planejamento estratgico do Poder Judicirio
deve pautar os diversos planejamentos dos tribunais.
Esses tribunais, alm disso, devem ter a preocupao de adequar
suas propostas oramentrias aos seus respectivos planejamentos
estratgicos, de modo que possa garantir os recursos necessrios
execuo dos seus objetivos estratgicos.
Para isso, os tribunais devem garantir a participao dos seus
serventurios e dos magistrados de primeiro grau. Vejam abaixo o texto
da lei:
4 Os tribunais garantiro a participao efetiva
de serventurios e de magistrados de
primeiro e segundo graus, indicados pelas
respectivas entidades de classe, na elaborao e
na
execuo
de
suas
propostas
oramentrias e planejamentos estratgicos.
5 O disposto no pargrafo anterior no se
aplica aos tribunais superiores, sem prejuzo
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da
participao
efetiva
de
ministros
e
serventurios na elaborao e na execuo de
suas estratgias.
Para a gesto do conhecimento, o CNJ manter um banco de
boas prticas e idias de gesto do Poder Judicirio em seu portal
na Internet, de modo a organizar e facilitar o acesso a estes materiais
por parte dos tribunais interessados em sua implementao.
Para o acompanhamento dos resultados e metas fixadas, a
resoluo estipula em seu artigo quinto:
CAPTULO IV
DO ACOMPANHAMENTO DOS RESULTADOS
Art. 5 Os tribunais promovero Reunies de
Anlise da Estratgia - RAE trimestrais para
acompanhamento dos resultados das metas
fixadas, oportunidade em que podero promover
ajustes e outras medidas necessrias melhoria
do desempenho.
Desta maneira, a cada trimestre sero avaliados os resultados.
Cada indicador ser avaliado para sabermos se as metas de curto, mdio
e longo prazo esto sendo atendidas. Esta avaliao ser utilizada para
que se possa corrigir alguma ao que no esteja surtindo o efeito
desejado ou acelerar alguma atividade que esteja atrasada.
Vamos ver como isso j foi cobrado?
20 - (FCC TRT 12/SC TEC ADM 2010) Os tribunais
promovero Reunies de Anlise da Estratgia RAE trimestrais,
oportunidade em que podero promover ajustes e outras medidas
necessrias melhoria do desempenho, com a finalidade de,
dentre outras,
(A) preceder reunies preparatrias com representantes dos
tribunais com as associaes nacionais.
(B) sugerir a estruturao das atividades dos Ncleos de Gesto
Estratgica.
(C) acompanhar os resultados das metas fixadas.
(D) coordenar as atividades de planejamento e gesto estratgica
do Poder Judicirio.
(E) regulamentar o Comit Gestor Nacional no auxlio
planejamento da gesto estratgica do Poder Judicirio.
do
As reunies de anlise da estratgia servem para acompanhar os

resultados das metas fixadas. A banca nada mais fez do que copiar o
trecho da lei que estipula o objetivo e a periodicidade das RAEs. A
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alternativa C faz referncia direta ao captulo em que o artigo est

inserido. O gabarito mesmo a letra C.
O CNJ est tambm encarregado de coordenar a instituio de
indicadores de resultado, metas, projetos e aes de mbito
nacional, comuns a todos os tribunais. Ou seja, sero metas gerais
que todos os tribunais tero de atender.
Alm disso, o CNJ coordenar a realizao de Encontros Anuais
do Poder Judicirio, preferencialmente em fevereiro, para:
Avaliar a Estratgia Nacional;
Divulgar o desempenho dos tribunais no cumprimento das
aes, projetos e metas nacionais no ano findo;
Definir as novas aes, projetos e metas nacionais
prioritrias.
Caber ao CNJ, portanto, a definio da sede de cada Encontro
Anual, de acordo com as candidaturas dos tribunais interessados.
Entretanto, dever ser feito de forma alternada entre os diversos estados.
A organizao de cada Encontro Anual ser feita conjuntamente entre o
CNJ e tribunal-sede do evento.
Como este tema bastante recente, s encontrei duas questes
deste tpico nas provas anteriores da FCC. Desta maneira, como at
hoje a banca s cobrou a literalidade da lei, recomendo uma leitura
das duas resolues (que so pequenas). Vocs podem encontr-las nos
links abaixo:
Resoluo n 49/07:
http://bdjur.stj.gov.br/dspace/handle/2011/16139
Resoluo n 70/09:
https://www.cnj.jus.br/gestao-e-planejamento/gestao-e-planejamento-dojudiciario/resolucao-n-70
Vamos ver algumas questes agora?
21 - (FCC TRT 23/MT ANALISTA 2011) De acordo com a
Resoluo 49 do Conselho Nacional de Justia, as informaes
estatsticas produzidas pelos Tribunais devem ser reunidas e
supervisionadas
(A) pela Comisso de Estatstica e Gesto Estratgica.
(B) pelo Superior Tribunal de Justia.
(C) pelo Departamento de Pesquisas Judicirias.
(D) pelo Sistema de Estatstica do Poder Judicirio.
(E) pelo Supremo Tribunal Federal.
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Questo tranquila, mas com uma pegadinha bsica da banca. De

acordo com a Resoluo 49 do CNJ,
Art. 3 A Comisso de Estatstica e Gesto
Estratgica do Conselho Nacional de Justia
supervisiona o Sistema de Estatstica do
Poder Judicirio.
Pargrafo nico. Compete Comisso
de
Estatstica e Gesto Estratgica, assessorada pelo
Departamento de Pesquisas Judicirias, agregar
dados estatsticos enviados pelos ncleos de
estatstica e gesto estratgica dos Tribunais.
Portanto, a Comisso de Estatstica e Gesto Estratgica a que
rene as informaes e supervisiona o Sistema de Estatstica do Poder
Judicirio SEPJ. Assim, no o Sistema que supervisiona a si mesmo!
Desse modo, a letra A o nosso gabarito.
22 - (FCC TRT 23/MT ANALISTA 2011) O principal
instrumento para a implantao do Planejamento Estratgico no
mbito do Poder Judicirio, ao qual se refere a Resoluo 70 do
Conselho Nacional da Justia, a
(A) motivao dos magistrados a implantar os objetivos centrais
do Poder Judicirio, segundo a definio do Poder Executivo.
(B) definio da viso do Poder Judicirio segundo o Plano
Estratgico Estadual.
(C) agilizao dos trmites judiciais e administrativos.
(D) definio de pelo menos um indicador de resultado para cada
objetivo estratgico.
(E) definio de metas de longo prazo associadas misso do
Poder Judicirio, segundo o Plano Estratgico Nacional.
De acordo com a Resoluo 70 do CNJ, os planejamentos do Poder
Judicirio contero:
Art. 2 O Conselho Nacional de Justia e os
tribunais indicados nos incisos II a VII do art. 92
da Constituio Federal elaboraro os seus
respectivos planejamentos estratgicos, alinhados
ao Plano Estratgico Nacional, com abrangncia
mnima de 5 (cinco) anos, bem como os aprovaro
nos seus rgos plenrios ou especiais at 31 de
dezembro de 2009.
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1 Os planejamentos estratgicos de que trata o

caput contero:
I - pelo menos um indicador de resultado
para cada objetivo estratgico;
II - metas de curto, mdio e longo prazos,
associadas aos indicadores de resultado;
III - projetos e aes julgados suficientes e
necessrios para o atingimento das metas
fixadas.
Assim, a nica alternativa correta a letra D, que o gabarito da
banca.
23 - (FCC TRT 23/MT TCNICO 2011) De acordo com a
Resoluo 70 do Conselho Nacional de Justia, para garantir os
recursos necessrios execuo dos planejamentos estratgicos
dos tribunais preciso
(A) utilizar os fundos de reserva
complementar o oramento estratgico.
de
contingncia
para
(B) solicitar recursos extraoramentrios ao Comit do Plano

Nacional Estratgico.
(C) alinhar as propostas oramentrias dos tribunais aos objetivos
definidos nos planos.
(D) hierarquizar prioridades por meio da definio de objetivos
estratgicos de acordo com a viso do Poder Judicirio.
(E) concentrar os recursos oramentrios, inclusive os da folha de
pagamento, na execuo dos planejamentos estratgicos.
De acordo com a Resoluo 70 do CNJ, em seu artigo n2, inciso 3,
3 As propostas oramentrias dos tribunais
devem ser alinhadas aos seus respectivos
planejamentos estratgicos, de forma a garantir
os recursos necessrios sua execuo.
Dessa maneira, os recursos oramentrios estaro programados
para atender aos objetivos estratgicos dos tribunais. O gabarito ,
assim, a letra C.
24 - (FCC TRT 23/MT TCNICO 2011) Segundo o artigo 1o
da Resoluo 49 do Conselho Nacional de Justia, a organizao
de unidade administrativa para elaborao de estatstica e plano
de gesto estratgica obrigatria
Prof. Rodrigo Renn
36 de 51

(A) para os Tribunais Regionais Federais.

(B) apenas para o Superior Tribunal de Justia.
(C) preferencialmente para os Tribunais Regionais do Trabalho.
(D) para todos os rgos que compem o Poder Judicirio.
(E) exclusivamente para o Conselho Nacional de Justia.
De acordo com o supracitado artigo,
Art. 1 Os rgos do Poder Judicirio relacionados
no art. 92 incisos III ao VII da Constituio
Federativa do Brasil devem organizar em sua
estrutura unidade administrativa competente para
elaborao de estatstica e plano de gesto
estratgica do Tribunal.
E quais so os rgos deste artigo da CF? So todos os rgos que
compem o Poder Judicirio! Assim, a letra D o nosso gabarito.
Ciclo PDCA
Uma das ferramentas mais conhecidas e utilizadas na gesto da
qualidade, o ciclo PDCA (ou ciclo de Shewart ou Deming), auxilia o gestor
na busca de uma melhoria contnua dos processos de trabalho.
Seu objetivo principal a simplificao deste processo de melhoria.
Como so apenas quatro passos, cada funcionrio pode visualizar o
funcionamento da ferramenta e conseguir auxiliar na gesto da
qualidade das empresas.
Seu criador foi mesmo Shewart. Ele buscou gerar uma ferramenta
que possibilitasse aos administradores a identificao dos problemas em
um processo.
Estes problemas seriam, ento, vistos como uma oportunidade de
melhoria e seriam enfocados continuamente pelos membros da
organizao.
O foco central da ferramenta seria a busca por reduzir a diferena
entre os requisitos e desejos dos clientes e o que o processo consegue
entregar, ou seja, seu desempenho.
Esta ferramenta chamada de ciclo porque deve ser continuamente
refeita, reiniciada. A cada passagem, os dados do ltimo ciclo so
utilizados como insumo da prxima passagem. A ferramenta enfatiza a
melhoria contnua dos processos.
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37 de 51

As etapas do PDCA so:
Planejar
Estabelecemos os objetivos e as aes e mtodos para

que estes objetivos sejam alcanados
Executar
Executamos o que foi planejado. Alm disso,

coletamos os dados para que possam ser analisados
na prxima fase e treinamos os funcionrios nas
atividades e tarefas que devem executar.
Verificar
Verificamos os resultados das aes. Para isso,

utilizamos ferramentas para a tomada de deciso,
como histogramas, diagramas de Ishikawa, cartas de
controle, dentre outras
Agir
Se os resultados forem bons, iremos padronizar as

aes e dos planejamentos adotados. Se os resultados
forem ruins, buscaremos as falhas e revisaremos o
processo para evitar que os problemas voltem a
acontecer.
De acordo com Junior et Al27,

o ciclo PDCA um mtodo gerencial para a
promoo da melhoria contnua e reflete, em suas
quatro fases, a base da filosofia do melhoramento
contnuo.
Os passos principais da ferramenta podem ser visualizados no
grfico abaixo:
27
(Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)
Prof. Rodrigo Renn
38 de 51

Plan - Planejar
Act -
Do - Executar
Agir
Check Verificar
Figura 11 - Passos do ciclo PDCA
Um dos principais objetivos do PDCA o de aumentar a

previsibilidade nos processos organizacionais e, com isso, aumentar a
chance de sucesso da empresa. Esta previsibilidade ocorre pela
padronizao dos processos de sucesso28.
Vamos ver como isto j foi cobrado?
25 - (FCC TRF 4 Regio ANAL ADM. 2010) Na aplicao do
conceito do ciclo PDCA, a ao de monitoramento e medio dos
processos e produtos em relao s polticas, objetivos e
requisitos para o produto e registro dos resultados, denominada
de
(A) ao corretiva.
(B) planejamento e controle.
(C) execuo.
(D) verificao e controle.
(E) verificao.
A fase que se relaciona com o monitoramento e a medio dos
processos e produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para o
produto a fase do Check, ou verificao. Desta forma, a primeira fase se
refere ao planejamento, a segunda execuo, a terceira verificao e
a ltima se relaciona com a ao corretiva.
28
(Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)
Prof. Rodrigo Renn
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S no gostei da utilizao do termo controle, pois o monitoramento

no deixa de ser um tipo de controle. Desta forma, eu teria entrado com
recurso nesta questo. Entretanto, o gabarito da banca a letra E.
26 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) O mtodo do
Ciclo PDCA est associado ao conceito de
(A) anlise do ambiente concorrencial.
(B) job enrichment.
(C) planejamento estratgico.
(D) benchmarking.
(E) melhoria contnua de processos.
O ciclo PDCA, ou ciclo Deming, est relacionado com a melhoria
constante dos processos de trabalho. A anlise do ambiente concorrencial
a anlise SWOT. Portanto, a letra A est incorreta. O termo job
enrichment significa o enriquecimento do cargo, quando agregamos mais
tarefas e maior responsabilidade em um cargo. Este um tema de gesto
de pessoas que no se relaciona com o PDCA.
J o planejamento estratgico anterior e mais abrangente do que
o PDCA. Portanto, a letra C tambm est errada. Em relao letra D, o
benchmarking o processo de anlise dos processos de trabalho de
concorrentes ou outros setores da empresa, em busca da melhoria dos
prprios processos. Assim, esta alternativa tambm est equivocada. O
nosso gabarito mesmo a letra E.
27 (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) O ciclo de Shewhart ou
Deming, clssica ferramenta da escola da qualidade, proporciona
ao programa de qualidade uma metodologia de carter pontual
sobre as atividades de planejamento, execuo, checagem e
correo.
A questo est tratando do ciclo de Shewart ou, como mais
conhecido, ciclo PDCA. Esta uma ferramenta clssica mesmo da gesto
da qualidade, mas a questo nos trouxe uma pequena pegadinha.
O problema est na palavra pontual. Quando dizemos que algo
tem um carter pontual, estamos dizendo que deve ser utilizado em um
momento especfico, de acordo com alguma necessidade determinada.
Mas o ciclo PCDA uma ferramenta que deve ser utilizada de modo
contnuo. No uma ferramenta que iremos utilizar de vez em quando.
Assim, o gabarito questo errada.
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28 - (CESPE MMA ANALISTA 2011) O PDCA, tambm

chamado de roda de Deming, um ciclo que no para, por se
tratar de uma sequncia de atividades que so percorridas de
maneira cclica, para melhorar as atividades.
Perfeito. O ciclo PDCA, ou ciclo de Deming, deve mesmo ser
constantemente aplicado nas empresas. Ele chamado de ciclo
exatamente por isso - ser um processo dinmico e contnuo de melhoria
dos processos. O gabarito da banca questo correta.
29 - (CESPE CORREIOS ANALISTA 2011) O PDCA uma
ferramenta de qualidade que representa um conjunto de aes de
melhoria contnua nos processos organizacionais.
Esta frase no diz muito, mas est correta. O ciclo PDCA
realmente uma ferramenta da gesto da qualidade que engloba uma srie
de aes que buscam a melhoria dos processos organizacionais. O
gabarito da banca mesmo questo correta.
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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.

1 - (FCC TRT 24/MS TEC ADM 2011) O nvel de planejamento que
tem como objetivo otimizar determinada rea, e no a organizao como
um todo, o
(A) departamental.
(B) ttico.
(C) setorial.
(D) operacional.
(E) estratgico.
2 - (FCC TRT 24/MS TEC ADM 2011) Sobre o Planejamento
Estratgico, analise:
I. o mesmo que planejamento, mas com nfase no aspecto de longo
prazo dos objetivos.
II. o mesmo que planejamento, porm com nfase no aspecto de curto
prazo dos objetivos.
III. o mesmo que planejamento, mas com nfase na anlise global do
cenrio.
Est correto o que consta APENAS em
(A) III.
(B) II e III.
(C) II.
(D) I e III.
(E) I e II.
3 - (FCC ARCE ANALISTA REG. 2006) A experincia acumulada no
mundo contemporneo tem demonstrado que a eficcia da gerncia
depende, em grande parte, da capacidade do dirigente de desenvolver
futuros alternativos para a sua organizao, estabelecendo transaes
ambientais que levem ao alcance da misso organizacional. Essa a
capacidade de pensar de forma
(A) operacional.
(B) ttica.
(C) estratgica.
(D) holstica.
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(E) racional.
4 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) Os objetivos de
longo prazo, relacionados ao cumprimento da misso e alcance da viso
organizacional e que envolvem toda a organizao so definidos no
planejamento estratgico.
5 - (CESPE HEMOBRS/ ADMINISTRADOR 2008) Entre os tipos de
planejamento, o planejamento operacional o que apresenta menor
alcance em termos de tempo e menor foco em termos de atividades
organizacionais.
6 - (FCC TRT 23/MT ANALISTA 2011) A definio da viso da
organizao no planejamento estratgico
(A) um instrumento da reengenharia organizacional.
(B) s vale para o curto prazo da organizao.
(C) configura uma etapa desvinculada da definio da misso da
organizao.
(D) implica necessariamente uma crtica da situao atual da organizao.
(E) representa aquilo que a organizao quer ser num futuro previsvel.
7 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) O elemento organizacional
que serve para clarificar e comunicar os objetivos e os valores bsicos e
orientar as atividades da organizao denominado
(A) poltica operacional.
(B) viso.
(C) estratgia.
(D) indicador.
(E) misso.
8 - (ESAF STN / DESENV. INSTITUCIONAL 2005) Planejamento um
processo de
I. definir resultados a serem alcanados.
II. distribuir os recursos disponveis.
III. pensar o futuro.
IV. assegurar a realizao dos objetivos.
V. realizar atividades.
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Escolha a opo que indica corretamente o entendimento

de planejamento.
a) III e V
b) II
c) I e IV
d) I
e) V
9 - (CESPE FINEP / ADM. DE MATERIAIS 2009) O administrador que
define a misso da organizao realiza a funo de organizao.
10 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) Em funo das constantes
mudanas nos ambientes de negcios, o planejamento estratgico possui
carter de curto prazo. Um claro exemplo disso a constante reviso que
a alta gerncia executa semestralmente em algumas empresas.
11 - (FCC METR ADMINISTRAO 2008) O diagnstico estratgico
da organizao apresenta componentes que consideram o ambiente e
suas variveis relevantes no qual est inserida. As oportunidades de
negcios compem esse ambiente estratgico e constitui a varivel
(A) externa e no controlvel.
(B) interna e no controlvel.
(C) interna e controlvel.
(D) externa e controlvel.
(E) interna hbrida.
12 - (FCC TRF 5 Regio ANAL ADM. 2008) No planejamento
estratgico, a anlise externa tem por finalidade estudar a relao
existente entre a empresa e seu ambiente em termos de
(A) oportunidades e ameaas.
(B) pontos fortes e pontos fracos.
(C) oportunidades e pontos fortes.
(D) ameaas e pontos fortes.
(E) pontos fracos e oportunidades.
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44 de 51

13 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Com referncia ao

nvel funcional, o planejamento estratgico tem como objetivo
(A) determinar a misso da empresa, em termos de segmento de
mercado.
(B) definir as unidades de negcios geridas como centros de lucro.
(C) alocar os recursos segundo a lucratividade das unidades de negcio.
(D) alinhar as aes setoriais com as estratgias de negcios e a misso
da organizao.
(E) influir na tomada de decises de longo prazo que a empresa deva
tomar.
14 - (FCC TRT/PR ANALISTA ADM 2010) A anlise estratgica da
organizao envolve
I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto
de pessoas, tornando-as aptas a implementar estratgias antecipatrias
alinhadas com as principais tendncias e demandas.
II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem e
oportunidades, pontos fortes e fracos e a preveno contra as ameaas
emergentes.
III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho
da organizao frente sua misso e objetivos, foras e fraquezas,
polticas governamentais e concorrncia.
IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e
hierarquizando os seus pontos fortes e fracos.
V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter
organizacional, baseando-se nos conceitos de desempenho da instituio
em relao ao cumprimento da misso, efetividade, eficcia, eficincia e
humanizao.
correto o que consta APENAS em
(A) II e V.
(B) I, II e III.
(C) III, IV e V.
(D) III e IV.
(E) I, IV e V.
15 - (ESAF MPOG / EPPGG 2009) Ultrapassada a fase do
planejamento estratgico, impe-se a execuo dos planos, oportunidade
em que cabero, ao coordenador, as seguintes incumbncias, exceto:
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45 de 51

a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes.

b) promover a compatibilizao entre as diversas tarefas.
c) controlar e adequar prazos.
d) rever e alterar a fundamentao da estratgia adotada.
e) prever e prover solues.
16 - (CESPE CEF / ENGENHEIRO 2006) No planejamento estratgico,
a anlise ambiental interna a que avalia as oportunidades e ameaas do
mercado e o comportamento de seus agentes, entre eles os concorrentes,
o governo e os consumidores.
17 - (CESPE SERPRO / GESTO EMPRESARIAL 2008) A anlise de
sries temporais na elaborao de cenrios pressupe que situaes
passadas se repetiro no futuro.
18 - (CESPE MPS - ADMINISTRADOR 2010) So as abordagens
prospectiva e projetiva consideradas as principais formas bsicas de
desenvolvimento de cenrios.
19 - (FCC TRT 12/SC TEC ADM 2010) De acordo com a Resoluo
no 70/2009, o Conselho Nacional de Justia e os tribunais indicados nos
incisos II a VII do art. 92 da Constituio Federal elaboraro os seus
respectivos planejamentos estratgicos, alinhados ao Plano Estratgico
Nacional, com abrangncia mnima de
(A) 10 anos.
(B) 3 anos.
(C) 5 anos.
(D) 2 anos.
(E) 4 anos.
20 - (FCC TRT 12/SC TEC ADM 2010) Os tribunais promovero
Reunies de Anlise da Estratgia RAE trimestrais, oportunidade em
que podero promover ajustes e outras medidas necessrias melhoria
do desempenho, com a finalidade de, dentre outras,
(A) preceder reunies preparatrias com representantes dos tribunais
com as associaes nacionais.
(B) sugerir a estruturao das atividades dos Ncleos de Gesto
Estratgica.
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46 de 51

(C) acompanhar os resultados das metas fixadas.

(D) coordenar as atividades de planejamento e gesto estratgica do
Poder Judicirio.
(E) regulamentar o Comit Gestor Nacional no auxlio do planejamento da
gesto estratgica do Poder Judicirio.
21 - (FCC TRT 23/MT ANALISTA 2011) De acordo com a Resoluo
49 do Conselho Nacional de Justia, as informaes estatsticas
produzidas pelos Tribunais devem ser reunidas e supervisionadas
(A) pela Comisso de Estatstica e Gesto Estratgica.
(B) pelo Superior Tribunal de Justia.
(C) pelo Departamento de Pesquisas Judicirias.
(D) pelo Sistema de Estatstica do Poder Judicirio.
(E) pelo Supremo Tribunal Federal.
22 - (FCC TRT 23/MT ANALISTA 2011) O principal instrumento
para a implantao do Planejamento Estratgico no mbito do Poder
Judicirio, ao qual se refere a Resoluo 70 do Conselho Nacional da
Justia, a
(A) motivao dos magistrados a implantar os objetivos centrais do Poder
Judicirio, segundo a definio do Poder Executivo.
(B) definio da viso do Poder Judicirio segundo o Plano Estratgico
Estadual.
(C) agilizao dos trmites judiciais e administrativos.
(D) definio de pelo menos um indicador de resultado para cada objetivo
estratgico.
(E) definio de metas de longo prazo associadas misso do Poder
Judicirio, segundo o Plano Estratgico Nacional.
23 - (FCC TRT 23/MT TCNICO 2011) De acordo com a Resoluo
70 do Conselho Nacional de Justia, para garantir os recursos necessrios
execuo dos planejamentos estratgicos dos tribunais preciso
(A) utilizar os fundos de reserva de contingncia para complementar o
oramento estratgico.
(B) solicitar recursos extraoramentrios ao Comit do Plano Nacional
Estratgico.
(C) alinhar as propostas oramentrias dos tribunais aos objetivos
definidos nos planos.
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47 de 51

(D) hierarquizar prioridades por meio da definio

estratgicos de acordo com a viso do Poder Judicirio.
de
objetivos
(E) concentrar os recursos oramentrios, inclusive os da folha de

pagamento, na execuo dos planejamentos estratgicos.
24 - (FCC TRT 23/MT TCNICO 2011) Segundo o artigo 1o da
Resoluo 49 do Conselho Nacional de Justia, a organizao de unidade
administrativa para elaborao de estatstica e plano de gesto
estratgica obrigatria
(A) para os Tribunais Regionais Federais.
(B) apenas para o Superior Tribunal de Justia.
(C) preferencialmente para os Tribunais Regionais do Trabalho.
(D) para todos os rgos que compem o Poder Judicirio.
(E) exclusivamente para o Conselho Nacional de Justia.
25 - (FCC TRF 4 Regio ANAL ADM. 2010) Na aplicao do conceito
do ciclo PDCA, a ao de monitoramento e medio dos processos e
produtos em relao s polticas, objetivos e requisitos para o produto e
registro dos resultados, denominada de
(A) ao corretiva.
(B) planejamento e controle.
(C) execuo.
(D) verificao e controle.
(E) verificao.
26 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) O mtodo do Ciclo
PDCA est associado ao conceito de
(A) anlise do ambiente concorrencial.
(B) job enrichment.
(C) planejamento estratgico.
(D) benchmarking.
(E) melhoria contnua de processos.
27 (CESPE MPE-PI TCNICO 2012) O ciclo de Shewhart ou
Deming, clssica ferramenta da escola da qualidade, proporciona ao
programa de qualidade uma metodologia de carter pontual sobre as
atividades de planejamento, execuo, checagem e correo.
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28 - (CESPE MMA ANALISTA 2011) O PDCA, tambm chamado de

roda de Deming, um ciclo que no para, por se tratar de uma sequncia
de atividades que so percorridas de maneira cclica, para melhorar as
atividades.
29 - (CESPE CORREIOS ANALISTA 2011) O PDCA uma ferramenta
de qualidade que representa um conjunto de aes de melhoria contnua
nos processos organizacionais.
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Gabaritos.
1. B
2. D
3. C
4. C
5. C
6. E
7. E
8. D
9. E
10. E
11. A
12. A
13. D
14. E
15. D
16. E
17. C
18. C
19. C
20. C
21. A
22. D
23. C
24. D
25. E
26. E
27. E
28. C
29. C
Bibliografia
Barbosa, E. R., & Brondani, G. (Dez-Fev de 2004). Planejamento
Estratgico Organizacional. Revista Eletrnica de Contabilidade UFSM, V.1(2).
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Chiavenato, I. (2008). Administrao Geral e Pblica (2 ed.). So Paulo:
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Chiavenato, I. (2010). Administrao nos novos tempos (2 ed.). Rio de
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Lobato, D. M., Filho, J. M., Torres, M. C., & Rodrigues, M. R. (2009).
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Oliveira, D. d. (2007). Planejamento Estratgico - conceitos, metodologias
e prticas (24 ed.). So Paulo: Atlas.
Prof. Rodrigo Renn
50 de 51

Renn, R. (2013). Administrao Geral para Concursos. Rio de Janeiro:

Campus Elsevier.
Schemerhorn Jr., J. R. (2008). Management (9 ed.). Hoboken: Wiley &
Sons.
Schwartz, P. (1996). The Art of the Long View - planning for the future in
an uncertain world (1 ed.). New York: Doubleday.
Sobral, F., & Peci, A. (2008). Administrao: teoria e prtica no contexto
brasileiro. So Paulo: Pearson Prentice Hall.
Por hoje s pessoal! Estarei disponvel no e-mail abaixo para qualquer

dvida.
Bons estudos e sucesso!
Rodrigo Renn
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Analista Judicirio (Judiciria) e Tcnico Judicirio (Administrativa)

Aula 4: Planejamento Estratgico do Poder

Ol pessoal, tudo bem?

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(Sobral & Peci, 2008)

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Noes de Gesto Pblica p/ TRT/SC

todos (inclusive para a cpula) quais so os objetivos estratgicos e quais

D um norte para a empresa

Figura 1 - Vantagens do Planejamento - Fonte: (Sobral e Peci 2008)

Desta forma, o planejamento o processo que utilizado pelas

Prof. Rodrigo Renn

Noes de Gesto Pblica p/ TRT/SC

Os principais autores concordam com esta viso: de que o

Definio dos objetivos

Determinar sua situao atual

Desenvolver premissas sobre o futuro

Analisar e escolher entre as alternativas

Implementar o plano e avaliar os resultados

Assim, alguns autores acreditam que o planejamento inicia-se com

No existe consenso sobre

(Chiavenato, Administrao Geral e Pblica, 2008)

(Schemerhorn Jr., 2008)

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Noes de Gesto Pblica p/ TRT/SC

(Chiavenato, Administrao nos novos tempos, 2010)

(Sobral & Peci, 2008)

Prof. Rodrigo Renn

Noes de Gesto Pblica p/ TRT/SC

J o nvel gerencial ou ttico deve receber do nvel estratgico as

Figura 2 - Nveis do Planejamento e seus desdobramentos

Finalmente, o pessoal do cho de fbrica, ou do nvel

Noes de Gesto Pblica p/ TRT/SC

Vamos ver um caso prtico?

Figura 3 Exemplo do desdobramento do Planejamento

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Noes de Gesto Pblica p/ TRT/SC

(Sobral & Peci, 2008)

(Kaplan & Norton, 2000)

(Matos e Chiavenato, 1999) apud (Barbosa & Brondani, 2004)

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O planejamento estratgico orientado para o futuro o

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2 - (FCC TRT 24/MS TEC ADM 2011) Sobre o Planejamento

Prof. Rodrigo Renn

Noes de Gesto Pblica p/ TRT/SC

Esta pergunta um pouco mais difcil, pois d uma camuflada no

Misso e Viso e Negcio.

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Noes de Gesto Pblica p/ TRT/SC

Vamos ver um caso prtico? Todos ns conhecemos a Petrobrs,

Prof. Rodrigo Renn

Noes de Gesto Pblica p/ TRT/SC

Comercializar produtos de moda com qualidade a

(Lobato, Filho, Torres, & Rodrigues, 2009)

Prof. Rodrigo Renn

Noes de Gesto Pblica p/ TRT/SC

Figura 4 - Misso Organizacional