Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
BIOGEN IDEC
Caro aluno,
Este fato ocorre porque o tema negociao diz respeito direto a pessoas, e como as pessoas so diferentes, a negociao tambm significa e assume caractersticas diferentes em cada situao especfica.
Entretanto, cabe ressaltar que a negociao est presente em todos os aspectos de nossa vida, ao contrrio do que muitas vezes, inadvertidamente, se possa pensar. Negociao no diz respeito somente
a atividades mercantis, onde se encontram um vendedor e um comprador; negociao uma verdade
da vida, presente em nosso dia a dia, desde o momento que acordamos.
Boa aula!
SUMRIO
Introduo..................................................................................09
Preparao para a Negociao...................................................10
BATNA
Valor de Reserva
Valor Alvo
Zona de Acordo
Dois Tipos de Negociao...........................................................14
Negociao Distributiva
Negociao Integrativa
Erros de Cognio Erros mais Comuns em Negociao............17
Escalada Irracional do Compromisso
A Torta Fixa Mtica
Ancoragem e Ajustes
Estruturao das Negociaes
Disponibilidade de Informaes
A Praga do Vencedor
Excesso de Confiana e o Comportamento do Negociador
Fatores Condicionantes e Intervenientes da Negociao...........23
Poder
Tempo
Informao
Percepo
Emoo
Comunicao
Bastidores da Negociao..........................................................29
Zona de Dissonncia
O Efeito-Plateia
A Agenda Oculta
Concluso e Bibliografia............................................................34
08
Introduo
O que negociar? A pergunta simples, mas a resposta nem tanto!
09
10
11
12
Valor de Reserva
Outro critrio que deve ser definido antes de se
iniciar a negociao, ou seja, na fase de preparao, o Valor de Reserva, que definido como o
limite at onde o negociador est disposto a chegar na negociao. Imaginando uma situao de
compra e venda de algo, valor de reserva para o
vendedor o valor mnimo que ele estaria disposto a aceitar na negociao; j para o comprador
o valor mximo que ele estaria disposto a pagar na
negociao.
As origens mais comuns do valor de reserva so
as alternativas disponveis no caso do vendedor,
ou a restrio oramentria no caso do comprador.
O valor de reserva pode (e deve) passar por sucessivas mudanas, conforme a dinmica da negociao e as novas informaes que vo surgindo.
Valor Alvo
O critrio seguinte a ser definido tambm na
fase de preparao o Valor Alvo, que definido
como a meta que se quer atingir na negociao,
aquele valor a que se quer chegar.
O Valor Alvo tende a ser muito voltil e, por vezes, nem mesmo claramente identificvel; alm
do que o ajuste de expectativas frequentemente
fica para trs medida que a negociao evolui.
Zona de Acordo
Outro conceito tambm bastante conhecido e relevante em negociao o referente
Zona de Acordo, que alguns preferem chamar
de ZOPA (Zona de Possveis Acordos), que nada
mais do que o espao compreendido entre os
valores de reserva de cada uma das partes envolvidas na negociao, ou seja, abrange todas
as possibilidades de acordo a partir dos limites
de cada lado.
13
14
Negociao Distributiva
A primeira chamada de distributiva, pois neste modelo no existem meios de agregar valor, s
posso distribuir os valores entre um e outro lado
da negociao; como alguns gostam de dizer, no
possvel aumentar o tamanho do bolo, e, portanto, devo tratar de assegurar o maior pedao possvel para mim.
No podemos tambm nos esquecer de sempre deixar uma margem claramente visvel, para
assegurar a satisfao do oponente, visto que de
suma importncia para a preservao de acordos
estveis que os dois lados saiam satisfeitos.
Como o valor de reserva uma informao estratgica, e como tal no deve ser revelada em hiptese alguma, a dificuldade est em se imaginar
com o mximo de preciso o valor de reserva do
oponente.
Da mesma forma que na ttica anterior, a preparao para a negociao de suma importncia,
entretanto, nesta ttica o fundamental construir
15
Negociao Integrativa
Este tipo de negociao tambm chamada
por alguns de negociao ganha-ganha, se bem
que se considerarmos que toda negociao um
processo de trocas, e, ao menos em tese, se houve
um acordo significa que os dois lados ganharam,
ento todas as negociaes bem sucedidas deveriam ser consideradas deste tipo!
Na negociao integrativa se exploram as possibilidades reais de ganhos mltiplos, ou, usando
a mesma analogia do bolo mencionada anteriormente, neste tipo de negociao o foco aumentar o tamanho do bolo, garantir para si uma gorda
fatia, e assegurar-se que o outro lado se sinta feliz!
E no somente buscar o maior pedao, como na
negociao distributiva.
Em geral, a negociao integrativa envolve vrias questes a serem discutidas por duas ou mais
16
Erros de Cognio:
Erros mais comuns em negociao
17
18
Ancoragem e Ajustes
As posies iniciais funcionam como ncoras
e afetam a percepo de cada um dos dois lados
relativamente aos possveis resultados. As pessoas
estimam os valores de objetos ou eventos desconhecidos ou incertos ao se apoiar em um valor ncora inicial e ao ajust-lo dali por diante. Essas ncoras so tipicamente baseadas em qualquer tipo
de informao, relevante ou irrelevante, que estiver
mo ou que for estratgica. comum tal ncora
inibir uma negociao racional entre indivduos.
Pesquisas demonstram que acordos finais em
quaisquer negociaes so mais diretamente influenciados por ofertas iniciais do que por subsequente comportamento concessionrio de um
oponente, particularmente quando as questes
sob considerao so de valor incerto ou ambguo.
Responder a uma oferta inicial sugerindo ajustes
19
d ncora alguma medida de credibilidade. Portanto, se uma oferta inicial for alta demais, necessrio ancorar o processo novamente. Ameaar
abandonar a mesa de negociaes melhor do
que concordar com um ponto inicial inaceitvel.
Do mesmo modo que ofertas iniciais podem
afetar sua percepo daquilo que possvel, objetivos afetam o que se pensa ser possvel ou mesmo
aceitvel de atingir. O estabelecimento de objetivos apresenta muito dos mesmos problemas associados s tendncias de ancoragem e ajuste.
Em uma negociao, potenciais ncoras so
infindveis; podem ser to relevantes quanto contratos anteriores ou to irrelevantes quanto um
nmero determinado aleatoriamente. No deixe
uma ncora minimizar a quantidade de informao que se busca e tampouco limitar o raciocnio
lgico a ser empregado para avaliar a situao; e
no d muito peso oferta inicial de seu oponente
no incio da negociao.
Para usar a ancoragem para sua vantagem necessrio decidir qual oferta inicial atrair a ateno
do outro negociador. Tal oferta no pode ser to
extrema e sequer ser considerada pelo seu oponente. necessrio ser atraente o suficiente para
servir como ncora de ofertas subsequentes.
Os negociadores esto mais suscetveis a ncoras durante as fases iniciais de uma negociao;
no legitime uma oferta inaceitvel ao fazer uma
contra oferta. Saiba o suficiente sobre as questes
em disputa para reconhecer ncoras irreais. possvel reduzir o impacto adverso da ancoragem se
20
Disponibilidade de Informaes
Quando negociadores avaliam informaes e
opes, geralmente prestam ateno em certos
fatos e ignoram outros. Coisas ou eventos confrontados com maior frequncia so geralmente
21
informaes disponveis. necessrio distinguir entre o que emocionalmente familiar e aquilo que
confivel e relevante. Isso complexo, mas necessrio para poder haver melhoria na qualidade de seus
acordos negociados.
A Praga do Vencedor
Quando em uma negociao uma parte consegue obter um resultado que considera to bom, mas
fica em dvida porque a outra parte aceitou, gerando
alguma insegurana, a este fenmeno se d o nome
de praga do vencedor.
A principal caracterstica da praga do vencedor
relativamente negociao que um lado, geralmente o vendedor, possui informaes muito melhores do que o outro. Competindo com um oponente
mais bem informado, seu potencial retorno de uma
transao cai dramaticamente.
Um relacionamento contnuo entre o comprador
e o vendedor pode solucionar, ou pelo menos reduzir a praga do vencedor, pois um vendedor pode no
querer prejudicar o relacionamento ao tirar vantagem do comprador.
As pessoas no reconhecem totalmente a verdadeira importncia de obter informaes precisas
quando esto em transaes. Para se proteger necessrio desenvolver, emprestar ou comprar percia
profissional para poder compensar qualquer informao que no se possui.
Durante uma negociao, se cada um dos envolvidos compreender, e for capaz de explicar do ponto
de vista do outro, aumenta muito a probabilidade de
se chegar a uma resoluo negociada.
22
Excesso de Confiana e o
Comportamento do Negociador
Muitas das tendncias identificadas anteriormente podem combinar e conjuntamente inflacionar a
confiana de um negociador em suas avaliaes e
escolhas, principalmente quanto a questes cujo
grau de dificuldade de resoluo varia de moderado
a difcil, o que contribui para o excesso de confiana.
O excesso de confiana pode inibir uma variedade
de acordos possveis e aceitveis. Quando um negociador est excessivamente confiante na aceitao
de sua posio particular, fica reduzido o incentivo a
fazer concesses. Contudo, se existir uma avaliao
mais precisa, um negociador muito provavelmente
ficar mais incerto quanto a sua probabilidade de
sucesso e estar mais disposto a propor e/ou aceitar
uma troca de concesses.
Uma estratgia de sucesso pedir s pessoas que
expliquem por que suas decises podem estar erradas;
essa estratgia funciona ao fazer com que os indivduos percebam os problemas bvios existentes em suas
avaliaes. Todos devem ser alertados para o fato de
ser mais provvel a ocorrncia de excesso de confiana
quando o conhecimento geral da situao limitado.
Embora o treinamento possa ajudar, difcil
erradicar por completo o excesso de confiana.
Os outros fatores ou tendncias, como a ancoragem, a praga do vencedor, as iluses baseadas na
necessidade, e a busca de evidncias de confirmao; atuam em conjunto para ampliar o efeito de
excesso de confiana com o qual os negociadores
fazem suas avaliaes.
Fatores Condicionantes e
Intervenientes da Negociao
23
Fatores Condicionantes
Poder
No jogo do poder, como no jogo de poker, as cartas que se tm mo podem valer bem menos do
que a habilidade em usar o que est disponvel.
O poder antes de tudo uma questo de avaliaes mtuas subjetivas, e mesmo nas piores situaes a habilidade que determina o jogo do poder.
Cabe ressaltar trs categorias de poder, com diferentes graus de dificuldade para se combater, do
24
Fatores intervenientes
Informao
Poder
Tempo
Percepo
Compreender o pensamento da outra parte
fundamental, pois as diferenas so definidas pela
diferena entre o pensamento das duas partes.
Quando duas pessoas discutem, geralmente discutem a respeito de um objeto ou a respeito de um
agente, e tendem a supor que aquilo que precisam
conhecer melhor so o objeto ou o acontecimento.
Porm, o conflito no est na realidade objetiva,
mas sim na mente das pessoas; a verdade apenas
um argumento a mais para lidar com a diferena,
que existe por existir no pensamento das pessoas.
O que constitui o problema de uma negociao e
tambm abre o caminho para uma soluo a realidade tal como cada lado a v.
Ponha-se no lugar do outro. Cada lado de uma
negociao pode ver apenas os mritos de sua situao e apenas as falhas do outro lado. A capacida-
25
26
26
Emoo
Numa negociao os sentimentos podem ser
mais importantes do que as palavras. Frequentemente, as pessoas entram numa negociao conscientes de que os riscos so altos e sentindo-se ameaadas. As emoes de um lado geram emoes no
outro. O medo pode gerar raiva, e a raiva, medo. As
emoes podem levar rapidamente a um impasse
ou ao fim.
27
A preveno o que funciona melhor. O melhor momento de lidar com os problemas das pessoas antes de eles se tornarem problemas pessoais. Equivale a estruturar o jogo da negociao de
maneira a separar o problema substantivo do relacionamento e a proteger os egos das pessoas do envolvimento com as discusses substantivas.
26
28
Bastidores da negociao
29
Zona de Dissonncia
Ao olharmos alm da mesa, no centro de cada
grupo envolvido na negociao, poderemos en-
contrar dois tipos extremos de situao a sintonia e a dissonncia. Em um grupo onde a sintonia
prevalece encontramos situaes de fortes concordncias entre os membros, assim o indivduo
aceita o que o grupo aceitaria e rejeita o que o grupo rejeitaria.
J em um grupo onde a dissonncia seja a regra, encontramos situaes conflitantes entre os
membros, assim o indivduo talvez aceite o que o
grupo rejeitaria, ou rejeite o que o grupo aceitaria.
As principais fontes de dissonncia geralmente so: tolerncia ao risco, preferncias no tempo,
assimetria de informaes e perfis pessoais. Como
a maioria das negociaes se processa na zona
cinzenta, a dissonncia tende a ser a regra, no a
exceo.
Na imensa maioria das situaes e grupos o que
vemos so posies intermedirias, nem completa
sintonia, nem completa dissonncia, ao que denominamos Zona de Dissonncia, que leva s
duas possveis situaes:
30
Para se fazer uma boa negociao muito importante que se consiga identificar em qual das
duas situaes o negociador estar, mas como podemos saber?
Outro comportamento que tambm pode sugerir esta situao quando se percebe uma mudana de postura entre dois encontros, podendo
significar que o negociador, que estava concordando com o rumo da negociao, ao levar o assunto
para o seu grupo foi fortemente questionado e forado a uma mudana de postura!
Quando o oponente mais resistente que o
grupo dele, ele geralmente apresenta sinais de
desinteresse - ouve, mas no questiona, no apresenta exigncias, no faz propostas! Ou ainda, est
sempre criando barreiras - tudo difcil, tudo
complicado, as pessoas no esto disponveis...
E uma vez identificada qual a situao, o que fazer?
Na primeira situao, oponente mais receptivo,
o passo nmero 1 parar de discutir com ele, focalizando todos os esforos em ajud-lo a convencer
o grupo dele. Passo nmero 2 fortalecer a posio de seu oponente diante do grupo dele, para
evitar que seja substitudo. A melhor abordagem
a concesso imediata e visvel.
J na segunda situao o grau de dificuldade
31
O Efeito-Plateia
Efeito-Plateia uma situao especial em que, para pelo menos um dos envolvidos, o resultado da negociao tende a ser menos importante do que as aparncias e a imagem captada por terceiros.
Devemos ficar especialmente atentos s chamadas situaes de risco:
Quando o negociador est substituindo o chefe;
Em uma mudana organizacional (novo chefe, etc...);
Se o negociador novo na funo;
Em sntese qualquer situao onde o negociador possa querer mostrar servio!
32
claro, desde o incio, que a situao muito difcil cuidado para no fechar sua prpria porta!
muito bem recomendvel fazer concesses em
pequena escala. Sempre procurando dourar essas
pequenas concesses, pois neste caso o que mais
importa no o fato, mas sim a viso do fato.
A Agenda Oculta
Situao que ocorre quando formalmente discute-se uma coisa, mas a questo real no chega a ser
explicitada em pblico.
33
Concluso
Para uma boa negociao sempre de fundamental importncia entender e tratar o todo e as partes.
A complexidade cresce exponencialmente conforme o nmero de participantes, e subestimar a complexidade pode comprometer e limitar as possibilidades de ganhos.
Nunca se esquea do seguinte pressuposto bsico: as pessoas no geral so racionais, mas agem e decidem segundo sua prpria lgica pessoal, por isso imperativo para o sucesso em negociao que o negociador aprenda a pensar com a cabea dos outros!
Bibliografia consultada
Bazerman, M. H. e Neale, M. A. Negociando Racionalmente. Editora Atlas. So Paulo, 1994.
Carvalhal, E. et al. Negociao e Administrao de Conflitos. Editora FGV. Rio de Janeiro, 2006.
Patton, B.; Ury, W. e Fisher, R. Como Chegar ao Sim. Editora Imago. So Paulo, 2005.
Shell, G. R. Negociar Preciso. Editora Elsevier. So Paulo, 2001.
Thompson, L. L. O Negociador. Editora Pearson. So Paulo, 2009.
34