. . .

, -

263

Exerccio real de deciso com a aplicao do

mtodo Analytic Hierarchy Process (AHP)
*

Resumo Este trabalho apresenta um estudo de deciso sobre um modelo de gesto aplicado manuteno
de uma indstria petroqumica de segunda gerao, objetivando a melhoria dos resultados conforme a
produtividade e otimizao de custos. A anlise feita aplicando-se o mtodo AHP para a avaliao da
deciso entre a aplicao de reverso do processo de terceirizao, implantao da TPM e migrao da
manuteno preventiva para a manuteno preditiva. Apresenta-se a concluso subsidiada pelo mtodo.
Palavras-chave deciso, AHP, manuteno.
Title Real Exercise of Decision with the Application of the Analytic Hierarchy Process (AHP) Method
Abstract This paper presents a study of decision on a management pattern applied to the maintenance
of a second generation petrochemical industry, aiming at the improvement of results in terms of productivity
and optimization of costs. The analysis is done with the application of the AHP method for the decision
evaluation between the appliance of the reversion of the subletting process, the implantation of TPM and
the migration of preventing maintenance to predictive maintenance. Then the conclusion subsided by
the method is presented.
Keywords decision, AHP, maintenance.

.
O objetivo deste trabalho a anlise de um conjunto de decises utilizando-se o modelo Analytic
Hierarchy Process (AHP), e visando obter a melhoria da produtividade e otimizao dos custos do
setor de manuteno de equipamentos de uma
indstria petroqumica de segunda gerao para
a produo de polietileno de baixa densidade.
Pretende-se obter essa melhoria aps modificaes estruturais e na operacionalidade da manuteno, contemplando-se trs aspectos relativos a ela:
a) reverso do processo de terceirizao;
b) migrao de parte do pessoal da manuteno para a operao, manuteno avanada
(manuteno autnoma), como implantao

Data de recebimento: 05/03/2004.

Data de aceitao: 21/10/2005.
* Professor do curso de Engenharia Mecnica e Desenho
Industrial da Universidade So Judas Tadeu, M.Sc., engenheiro
mecnico, engenheiro de inspeo de equipamentos na
Petroqumica Unio SA, Plo Petroqumico de Capuava, em
Santo Andr, SP.
E-mail: robertoferraboli@pqu.com.br.

de parte da filosofia da Total Productive

Maintenance (TPM);
c) migrao monitorada da manuteno preventiva para a manuteno preditiva.

.


Uma cadeia petroqumica bsica composta por
uma refinaria de petrleo, uma central de distribuio de matria-prima, processada a partir da
nafta, e as indstrias de segunda gerao, que utilizam como matrias-primas de seus processos,
principalmente, o eteno, o propileno e o benzeno,
entre outros hidrocarbonetos. As indstrias da
rea de petrleo e petroqumica tm a caracterstica de ser indstrias de processo que operam ininterruptamente, paralisando suas atividades apenas
durante um evento programado, ou no, de manuteno dos equipamentos vitais da planta.

.
,

A planta petroqumica em questo uma unidade industrial para a produo de polietileno

264

de baixa densidade (PEBD) e copolmero de eteno

e acetato de vinila (EVA), com um reator do tipo
autoclave, com capacidade nominal de 40.000 t/
ano de produo.
O fluxograma de processo dessa planta pode
ser visto na Figura 1.

Nesse item, pretendemos descrever a base organizacional, para, com o auxlio de ferramenta
formal de tomada de deciso (tcnica do AHP),
definirmos e avaliarmos a eficcia de mudanas
no setor de manuteno mecnica da unidade
estudada.

..
3.1.1 Produtividade na manuteno
A produtividade uma preocupao que
deve se estender a todas as reas da empresa, eliminando-se tudo o que no agregue valor aos
produtos, servios ou tarefas. A busca de maior
produtividade uma realidade inquestionvel
em todas as empresas, de quaisquer partes, origens ou setores (MIRSHAWKA, 1993).

Analytic Hierarchy Process

Como maior produtividade, entendemos

(MIRSHAWKA, 1993):

aumento das vendas em volume, sem a

necessidade de aumento nos investimentos
ou aviltamento de preo;
reduo dos recursos consumidos (menos
desperdcios);
maior aproveitamento dos recursos investidos (melhoria na relao custo/benefcio).
Produtividade est associada a eficincia, eficcia, efetividade e natureza dos recursos aplicados (MIRSHAWKA, 1993).
Pode-se destacar o fato de que a produtividade essencial para o sucesso de qualquer negcio.
essencial ter produtividade na empresa, pois as
conseqncias disso so (Mirshawka, 1993):

aumento da lucratividade;
estmulo inovao;
reforo da posio competitiva;
motivao para o desempenho humano;
obteno do rumo a ser seguido;
adeso s necessidades da comunidade no
tocante ao ambiente.

Figura 1. Fluxograma geral de uma planta de produo de polietileno de baixa densidade.

. . . , -

Seguindo a linha desse aspecto conceitual,

podemos entender que um bom rumo a ser dado
conduo de um setor de manuteno de equipamentos pode ser explicitado pelo seguinte conjunto de aes (MIRSHAWKA & OLMEDO, 1993):

maximizao da produo (disponibilida-

de operacional dos equipamentos), com o

menor custo e a mais alta qualidade, sem
infringir normas de segurana e sem causar
danos ao meio ambiente;
otimizao dos nveis de estoque de peas;
estabelecimento de uma logstica adequada
para a aquisio de materiais, peas e servios;
atualizao dos registros de manuteno
por equipamentos, pois o histrico fundamental;
identificao e recomendao contnuas do
uso de energia, modernizao de equipamentos, diminuio dos custos prprios;
conhecimento da matriz de custos da manuteno, bem como os custos gerais da
empresa, principalmente os custos da produo parada.

3.1.2 Produtividade do setor de servios

Cercados por uma srie de restries protecionistas, de um lado, e por uma acomodao ineficincia, por outro (MIRSHAWKA, 1993), os novos
servios esto, em algumas reas, pelo menos vinte
anos atrasados em relao a como eles esto
estruturados nos pases mais desenvolvidos.
Esse atraso percebido, na prtica, de quatro
maneiras diferentes:
a) a inexistncia do servio propriamente dito;
b) a baixa qualidade do servio prestado;
c) o alto custo do servio prestado, com variaes gritantes, mesmo trabalhando-se com
mo-de-obra relativamente barata;
d) demora no atendimento e execuo.

265

resultados semelhantes aos que as empresas fabris

j alcanaram para se tornar competitivas.
A direo das empresas comea a concentrar
seus esforos no exame das atividades executadas
internamente, em todas as reas de sua organizao, procurando identificar, em especial, aquelas
que no agregam valor ao produto/servio.
Este trabalho fornecer subsdios para a viabilizao de um plano de reduo de custos adequadamente estruturado.
Com sua implementao, estaro criadas as condies para a obteno de preos competitivos,
alcanando a empresa um melhor aproveitamento de sua capacidade operacional e, conseqentemente, a lucratividade desejada.
A nova fbrica:
a) objetivos simultneos de maior qualidade,
menores custos, simplificao da produo,
flexibilidade e velocidade;
b) interconexo total entre as reas de produo e comercializao;
c) relaes mais estreitas com os clientes;
d) rpida resposta ao cliente;
e) relao mais estreita com os fornecedores;
f) empresa vista como um sistema;
g) integrao entre estratgia, tecnologia e
organizao;
h) maior integrao funcional e menor
estratificao organizacional;
i) capacitao contnua do pessoal, maior
participao, poder e incentivo aos funcionrios;
j) tamanho limitado das fbricas;
k) menores estoques;
l) diferentes sistemas contbeis ou centros de
custo;
m)aes que tendem a evitar a deteriorao
do meio ambiente.
Filosofia da eficincia:

a melhoria da produtividade deve aumenHoje, finalmente, as empresas brasileiras do

setor de servios esto se conscientizando de que
seus servios internos representam o mesmo que
os de uma fbrica verdadeira e comeam a buscar

tar o emprego, e no o reduzir;

o aumento da produtividade depende do

entrosamento entre empresrios e trabalhadores;

266

os resultados do incremento de produtividade devem ser divididos com os consumidores e trabalhadores.

3.1.3 Eficincia e eficcia nas atividades
A eficincia est diretamente associada
(MIRSHAWKA & OLMEDO, 1993) ao aspecto de se
fazer corretamente as tarefas por meio de:

soluo de problemas;
economia de recursos;
cumprimento com as obrigaes;
diminuio dos custos;
disponibilidade mxima.

A eficcia est relacionada ao aspecto de fazer as coisas corretas, adotando-se uma postura
gerencial voltada para:

antecipao aos problemas;

otimizao da utilizao dos recursos;
obteno de resultados;
aumento de lucro.

Fontes da no eficcia no gerenciamento de

equipamentos, segundo a filosofia da Total Productive Maintenance:

Analytic Hierarchy Process

economia de escala ou com maior especializao

do terceiro.
As diferenas bsicas entre a situao da tradicional empreiteirizao e a da terceirizao so
resumidas na Figura 2.
Terceirizar no simplesmente desativar os
departamentos de manuteno e entregar a atividade a um determinado prestador de servios.

E M P R E I T E I R I ZA O

TERCEIRIZAO

Desconfiana

Confiana

Levar vantagem em tudo

Poltica do
"ganha ganha"

Ganhos de curto prazo

Economia de escala

Pluralidade de
fornecedores

Fornecedor nico

O preo decide

Enfoque na qualidade

Antagonismo

Cooperao

Contratada como
adversrio

Contratada como
parceiro

Figura 2. Quadro comparativo entre os aspectos associados aos

conceitos de empreiteirizao e terceirizao.

Dificuldades para a terceirizao:

perdas por quebra do equipamento;
perdas por ajuste e preparao;
perdas por paradas curtas e freqentes;
perdas por operao a uma velocidade
abaixo da nominal;
perdas provenientes de produto defeituoso
e retrabalho;
Perdas decorrentes da entrada em regime.

3.1.4 A questo da terceirizao

A questo da terceirizao delicada e envolve
aspectos legais, de qualidade, segurana, produtividade e custos (TERCEIRIZAO, 1994). Terceirizar
passa pelo pressuposto bsico de uma relao de
parceria, por uma concepo de atuao semelhante com a empresa-me, e, sobretudo, tem como
premissa que seja uma relao de satisfao para
as partes envolvidas, trazendo vantagens competitivas para a empresa terceirizada, por meio de uma

a) poucas empresas capacitadas e vocacionadas para a atividade de manuteno;

b) legislao trabalhista restritiva;
c) baixa integrao entre contratadas e o tomador de servios, praticando-se, em geral, a
poltica do perde/ganha;
d) falta de parceria;
e) pouca mo-de-obra qualificada no mercado;
f) possibilidade de cartelizao de alguns setores;
g) no cumprimento de obrigaes trabalhistas por algumas contratadas.
A terceirizao deve ser utilizada como um fator de ganho de qualidade e de eficcia, e nunca
apenas como uma forma de reduo de custos.
Devemos transmitir aos terceiros atividades
que no sejam atividades-fim da empresa.

. . . , -

Vantagens da terceirizao:
a) concentrao nas atividades-vocao
(atividades-meio para a empresa);
b) aumento da especializao;
c) reduo de estoques;
d) enxugamento organizacional;
e) melhor administrao do tempo;
f) diminuio do desperdcio;
g) reduo de reas ocupadas.
Desvantagens da terceirizao:
a) aumento da dependncia de terceiros;
b) aumento de custos quando simplesmente
se empreita;
c) aumento do risco, pela possibilidade de
queda na qualidade;
d) reduo da especializao;
e) aumento do risco de acidentes pessoais, no
caso de empreiteirizao.
Os servios de terceiros em manuteno (TAVARES,
1996) devem ser aplicados adequadamente e ser
bem controlados.
Onde aplicar (TAVARES, 1996) a terceirizao:
a) equipamentos de tecnologia avanada, que
requeiram pessoal muito especializado e/ou
ferramentas, e/ou materiais muito especficos;
b) servios de natureza no contnua, e/ou
com custo definido, e servios de apoio;
c) servios no relacionados com a atividadefim da empresa.
Principais objetivos (TAVARES, 1996):

liberao da empresa para cuidar de sua

atividade fundamental;
obteno de especializao (tecnologia);
melhoria da qualidade dos servios;
reduo dos custos operacionais.
A terceirizao efetiva consiste em analisar de
modo mais profundo quais so as atividades bsicas de uma empresa, e, a partir deste ponto, ento,
excluir aquelas que no integram seu ncleo de ne-

267

gcio. Aquelas que podem ser efetuadas por outras empresas especializadas, dotadas de maior
competncia para tal, devem de fato ser terceirizadas, sem que, no entanto, seja perdida a memria da empresa (MIRSHAWKA, 1993).
3.1.4 Conceito de parceria
Relacionamento entre o pessoal prprio de manuteno (TAVARES, 1996) e o pessoal de terceiros,
garantindo a continuidade dos trabalhos em termos
de qualidade e segurana, sem grandes mudanas.
3.1.5 Total Productive Maintenance (TPM)
A Manuteno Produtiva Total (TPM) tem
como conceito bsico (Tavares, 1996) o processo
de reformulao e melhoria da estrutura empresarial a partir da reestruturao e melhoria das
pessoas e dos equipamentos, com o envolvimento
de todos os nveis hierrquicos e a mudana da
postura organizacional.
Revoluo na linha de produo: quebra, defeito e acidente zero.
Os princpios:
1) maximizao do rendimento operacional
global dos equipamentos;
2) enfoque sistmico globalizado em que se
considera o ciclo de vida do prprio equipamento;
3) participao e integrao de todos os departamentos envolvidos (programao, produo e manuteno);
4) envolvimento e participao da alta direo,
elementos operacionais e de linha;
5) colaborao das atividades voluntrias desenvolvidas por pequenos grupos, alm da
criao de um ambiente propcio para a
conduo desses trabalhos.
Os resultados:
1) busca da economicidade e o conseqente
aumento dos lucros;
2) a integrao sistmica;
3) a manuteno espontnea executada pelo
prprio operador.

268

Eliminao das perdas:

1) quebra, paradas imprevistas;
2) preparao;
3) paradas curtas ou freqentes;
4) diminuio da velocidade de atendimento;
5) falha no processo;
6) partida.
As atividades de manuteno autnoma realizadas pelos operadores so limpeza, lubrificao,
inspeo, ajustes, intervenes e medies.
A capacitao humana gera mudanas nas
mquinas, resultando na expectativa de melhoria
do rendimento global da situao atual e no desenvolvimento de equipamentos que obtenham reduo dos custos do ciclo de vida. Os investimentos
nas mudanas organizacionais e estruturais levaro minimizao das despesas e maximizao
dos resultados, ou seja, maximizao da relao
custo/benefcio.
3.1.6 Manuteno tradicional, manuteno
preditiva
Imperfeies, como as humanas, as de projetos, materiais, fabricao, transporte, montagem,
partida, operao, vibraes, trincas, vazamentos,
abraso, saturao, podem levar condio de
perda de desempenho de equipamentos dinmicos.
evidente que as mquinas devem estar no
melhor de sua forma, para atingir seu principal
objetivo: produzir.
As imperfeies listadas limitam a produtividade. Minimizar os efeitos dessas imperfeies
tarefa da manuteno. Portanto, essa atividade a
maior aliada da produo.
Na manuteno tradicional, o equipamento
falha e imediatamente reparado e reposto em
operao (manuteno corretiva).
Com o advento da produo em massa, as
paradas imprevistas tornaram-se proibitivas sob
pena de perdas de produo e conseqncias no
adequadas aos negcios da empresa.
Houve, portanto, a evoluo da manuteno
desses equipamentos em funo de programao
estatstica, totalmente fundamentada em aspectos
histricos, com base no tempo de funcionamento,

Analytic Hierarchy Process

em que, aps um determinado perodo, so substitudas as partes do equipamento que estejam

no limite de sua vida til, corrigindo-se eventuais
defeitos ocorridos nesse tempo de operao. Estas
intervenes so definidas, ento, exclusivamente
pelo tempo de operao.
Na manuteno preditiva, com a criao da
engenharia de manuteno, o conceito de parada
de mquina foi gradativamente migrando para o
instante absolutamente necessrio, desde que fosse
classificada como essencial ao sistema produtivo.
Portanto, com o desenvolvimento da tecnologia de anlise de dados, o importante agora
saber o que ir falhar e quando ir falhar, para o
norteamento das aes da manuteno.
Essa metodologia de manuteno aplica-se aos
equipamentos que, quando parados acidentalmente por ocorrncia de falha, causariam grandes prejuzos sociais ou produo.

.
Aps a apresentao e discusso dos aspectos
tericos que nortearo a definio dos parmetros
de tomada de deciso, passamos definio dos
critrios a serem analisados pela metodologia,
para a definio da melhor deciso com vistas ao
cumprimento do objetivo. Identificamos como
critrios a serem analisados os listados na Tabela 1.

.
Escolha da melhor alternativa de deciso, considerando-se mltiplos critrios, para o problema de seleo do melhor modelo de um setor de manuteno.

.
C1 Terceirizao
C2 Gerenciamento de equipamentos
C3 Manuteno autnoma
C4 Planejamento
C5 Inspeo
C6 Almoxarifado

De 1 a 8, demonstrando grau de preferibilidade

crescente.

. . . , -

269

Tabela 1
Critrio
Modelo

Tratamento do
equipamento

Terceirizao

Grupo avanado

Planejamento

Inspeo

Almoxarifado

Conhecimento de
como deve ser
feito o servio e
de quando h a
necessidade de
faz-lo

Inspeo bsica
efetuada pelo
operador facilitador.
Ao geral com o
objetivo de sanar as
causas de problemas
crnicos. Manuteno
da disponibilidade
operacional

Administrao
pelo setor de
manuteno

Manut. "A"

Reverso do processo
com o objetivo de se
manter uma equipe
mista para a garantia
da memria da
manuteno, efetivo
gerenciamento dos
custos e administrao
de recursos, para a
maior disponibilidade
operacional

Migrao para
a manuteno
preditiva em
equipamentos
vitais para a
continuidade
operacional

Manuteno
autnoma, com o
objetivo de
manuteno
espontnea,
diminuio no custo
de paradas no
programadas,
eliminao de perdas,
conhecimento crtico
dos equipamentos

Manut. "B"

Idem

Manuteno
preventiva
convencional

No existe grupo
avanado

Idem

Inspeo sem o
carter de engenharia
de manuteno

Manut. "C"

Idem

Idem

Igual ao modelo "A"

Idem

Igual ao modelo "A"

Idem

Manut. "D"

Terceirizao total

Igual ao
modelo "A"

Igual ao modelo "B"

No existente

Igual ao modelo "B"

Idem

.

(
)
Critrios

C1

C2

C3

C4

C5

C6

C1

C2

1 /2

C3

C4

1 /2

1 /4

C5

C6

1 /3

1 /5

1 /5

1 /5

1 /6

Totais

4,33

6,20

4,45

9,20

5,17

25,00

.

Cr i t r i o s

C1

C2

C3

C4

C5

C6

Pr i o r i d a d e
relativa

C1

0 ,2 3 1

0 ,3 2 3

0 ,2 2 5

0 ,2 1 7

0 ,1 9 3

0 ,1 2 0

0 ,2 1 8

C2

0 ,1 1 6

0 ,1 6 1

0 ,2 2 5

0 ,1 0 9

0 ,1 9 3

0 ,2 0 0

0 ,1 6 7

C3

0 ,2 3 1

0 ,1 6 1

0 ,2 2 5

0 ,4 3 5

0 ,1 9 3

0 ,2 0 0

0 ,2 4 1

C4

0 ,1 1 6

0 ,1 6 1 0 ,0 5 6

0 ,1 0 9

0 ,1 9 3

0 ,2 0 0

0 ,1 3 9

C5

0 ,2 3 1

0 ,1 6 1

0 ,2 2 5

0 ,1 0 9

0 ,1 9 3

0 ,2 4 0

0 ,1 9 3

C6

0 ,0 7 7

0 ,0 3 2

0 ,0 4 5

0 ,0 2 2

0 ,0 3 2

0 ,0 4 0

0 ,0 4 1

1 ,0 0 2 0 ,9 9 9

1 ,0 0 1

1 ,0 0 1 0 ,9 9 7

1 ,0 0 0

0 ,9 9 9

Totais

Idem

As prioridades relativas indicam os critrios C1

e C3 como os de maior importncia nessa anlise,
seguindo-se, nesta ordem, os critrios C5, C2, C4
e C6.

.

4.5.1 Vetor dos pesos
0,218 (1 1 1 1/3)T + 0,167 (2 1 1 1 1 1/5)T +
0,241 (1 1 1 1 1/5)T + 0,139 (2 1 4 1 1 1/5)T +
0,193 (1 1 1 1 1 1/6)T + 0,041 (3 5 5 5 6 1)T = (1,387
1,054 1,580 0,873 1,204 0,255)T
4.5.2 Vetor de consistncia
Vc = (6,362 6,311 6,556 6,281 6,238 6,220)T
4.5.3 Estimativa do maior autovalor da
matriz paritria
Mx = 6,328
4.5.4 ndice de consistncia: CI
CI = 0,0656
4.5.5 Taxa de consistncia: CR
CR = CI/ACI, em que ACI o ndice de consistncia referente a um grande nmero de comparaes paritrias, sendo funo do nmero de

270

critrios de deciso. No nosso problema, n = 6,

portanto, ACI = 1,24.
Portanto, CR = 0,0656/1,24 CR = 0,053
A matriz de composio paritria est aceitvel, uma vez que a taxa de consistncia apresentou-se menor que 0,10, no havendo necessidade
de ser reformulada.

Analytic Hierarchy Process

4.6.1 C1 Terceirizao
Modelos

Ma n u t .
"A "

Ma n u t .
"B "

Ma n u t .
"C "

Ma n u t .
"D "

Modelos

"A "

"B "

"C "

"D "

Ma n u t . " A "

"A "

0,320

0,320

0,320

0,320

0,320

Ma n u t . " B "

"B "

0,320

0,320

0,320

0,320

0,320

Ma n u t . " C "

"C "

0,320

0,320

0,320

0,320

0,320

Ma n u t . " D "

1/8

1/8

1/8

"D "

0,040

0,040

0,040

0,040

0,040

Totais

3,125

3,125

3,125

25

Totais

1 ,0 0 0

1 ,0 0 0

1 ,0 0 0

1 ,0 0 0

1 ,0 0 0

Pr i o r i d a d e s
relativas

4.6.2 C2 Gerenciamento de equipamentos

Modelos

Ma n u t .
"A "

Ma n u t .
"B "

Ma n u t .
"C "

Ma n u t .
"D "

Modelos

"A "

"B "

"C "

"D "

Pr i o r i d a d e s
relativas

Ma n u t . " A "

"A "

0,727

0,727

0,727

0,727

0,727

Ma n u t . " B "

1/8

"B "

0,091

0,091

0,091

0,091

0,091

Ma n u t . " C "

1/8

"C "

0,091

0,091

0,091

0,091

0,091

Ma n u t . " D "

1/8

"D "

0,091

0,091

0,091

0,091

0,091

Totais

1 ,3 7 5

11

11

11

Totais

1 ,0 0 0

1 ,0 0 0

1 ,0 0 0

1 ,0 0 0

1 ,0 0 0

4.6.3 C3 Manuteno autnoma

Modelos

Ma n u t .
"A "

Ma n u t .
"B "

Ma n u t .
"C "

Ma n u t .
"D "

Modelos

"A "

"B "

"C "

"D "

Pr i o r i d a d e s
relativas

Ma n u t . " A "

"A "

0,444

0,727

0,320

0,444

0,484

Ma n u t . " B "

1/8

"B "

0,056

0,091

0,320

0,056

0,131

Ma n u t . " C "

"C "

0,444

0,091

0,320

0,444

0,325

Ma n u t . " D "

1/8

1/8

"D "

0,056

0,091

0,04

0,056

0,061

Totais

2 ,2 5 0

11

3 ,1 2 5

18

Totais

0 ,9 9 0

1 ,0 0 0

1 ,0 0 0

0 ,9 9 0

1 ,0 0 1

. . . , -

271

4.6.4 C4 Planejamento
Modelos

Ma n u t .
"A "

Ma n u t .
"B "

Ma n u t .
"C "

Ma n u t .
"D "

Modelos

"A "

"B "

"C "

"D "

Pr i o r i d a d e s
relativas

Ma n u t . " A "

"A "

0,320

0,320

0,320

0,320

0,320

Ma n u t . " B "

"B "

0,320

0,320

0,320

0,320

0,320

Ma n u t . " C "

"C "

0,320

0,320

0,320

0,320

0,320

Ma n u t . " D "

1/8

1/8

1/8

"D "

0,040

0,040

0,040

0,040

0,040

Totais

3 ,1 2 5

3 ,1 2 5

3 ,1 2 5

25

Totais

1 ,0 0 0

1 ,0 0 0

1 ,0 0 0

1 ,0 0 0

1 ,0 0 0

4.6.5 C5 Inspeo
Modelos

Ma n u t .
"A "

Ma n u t .
"B "

Ma n u t .
"C "

Ma n u t .
"D "

Modelos

"A "

"B "

"C "

"D "

Pr i o r i d a d e s
relativas

Ma n u t . " A "

"A "

0,444

0,444

0,320

0,444

0,413

Ma n u t . " B "

1/8

"B "

0,056

0,056

0,320

0,056

0,122

Ma n u t . " C "

"C "

0,444

0,444

0,320

0,444

0,413

Ma n u t . " D "

1/8

1/8

"D "

0,056

0,056

0,040

0,056

0,066

Totais

2 ,2 5 0

18

3 ,1 2 5

18

Totais

0 ,9 9 0

0 ,9 9 0

1 ,0 0 0

0 ,9 9 0

1 ,0 1 4

4.6.6

C6 Almoxarifado

Modelos

Ma n u t .
"A "

Ma n u t .
"B "

Ma n u t .
"C "

Ma n u t .
"D "

Modelos

"A "

"B "

"C "

"D "

Pr i o r i d a d e s
relativas

Ma n u t . " A "

"A "

0,250

0,250

0,250

0,250

0,250

Ma n u t . " B "

"B "

0,250

0,250

0,250

0,250

0,250

Ma n u t . " C "

"C "

0,250

0,250

0,250

0,250

0,250

Ma n u t . " D "

"D "

0,250
Planejamento

0,250

0,250

0,250

0,250

Totais

4 ,0 0 0

4 ,0 0 0

4 ,0 0 0

4 ,0 0 0

Totais

1 ,0 0 0

1 ,0 0 0

1 ,0 0 0

1 ,0 0 0

1 ,0 0 0

272

Analytic Hierarchy Process

Critrio
C1

C2

C3

C4

C5

C6

Pr i o r i d a d e
relativa por
c r it r io

Pr i o r i d a d e
Co m p o s t a

"A"

0,320

0,727

0,484

0,320

0,413

0,250

C1 0,218

0,442

"B"

0,320

0,091

0,131

0,320

0,122

0,250

C2 0,167

0,192

"C"

0,320

0,091

0,325

0,320

0,413

0,250

C3 0,241

0,298

"D"

0,04

0,091

0,061

0,040

0,066

0,250

C4 0,139

0,067

C5 0,193

C6 0,041

Modelo

.

Vimos, pela prioridade composta, que a deciso ideal para a obteno do objetivo a adoo
do modelo de manuteno A, adequadamente de
acordo com toda a argumentao conceitual formulada no item 4.

MIRSHAWKA, V. & OLMEDO, N. L. Manuteno:

Combate aos custos da no eficcia, a vez do Brasil. So
Paulo: Makron Books, 1993, 1 ed.
A TERCEIRIZAO na manuteno: Reduo de custos
ou opo estratgica? Manuteno n 27, maio/junho
de 1994.
TAVARES, L. Excelncia na manuteno, estratgias,
otimizao e gerenciamento. Salvador: Casa da Qualidade, 1996, 2 ed.
VIANNA, L. P. Preditiva: A manuteno entra na era da
tecnologia. Guia de Manuteno (Acar e lcool),
dezembro de 1989.

O mtodo AHP, quando aplicado com critrio,

uma metodologia de alta confiabilidade, em se tratando de uma anlise de cenrio com mltiplos
critrios. Aps a realizao deste trabalho, pudemos concluir que essa metodologia uma excelente
ferramenta para a verificao de decises visando
adoo de determinados cenrios, quando h a
ocorrncia de mltiplos critrios para a qualificao de cada um deles.
Pudemos comprovar que a escolha de um
modelo de manuteno centrado na utilizao de
equipes mistas, preditividade, planejamento, acompanhamento de equipamento pelo seu operador
leva a resultados que devem diferenciar o modelo
de gesto idealizado.

Referncias bibliogrficas
MIRSHAWKA, V. Produmetria, idias para aumentar a
produtividade. So Paulo: Makron Books, 1993.