GERNCIA DE PROJ E TOS

Gesto de Portflio de Projetos

De que se trata o artigo?

Cristine Gusmo

Este artigo apresenta uma reviso de literatura sobre Gesto de Portflio de Projetos, apresentando
alguns modelos e padres existentes.

cristine@dsc.upe.br

Professora do Departamento de Sistemas e

Computao da Escola Politcnica da UniversidadedePernambuco (POLI -UPE),onde leciona
vrias disciplinas na graduao e ps-graduao (especializao e mestrado). Coordena o
Mestrado em Engenharia da Computao e o
PROMISE Project Management Improvements
in Software Engineering - grupo de pesquisa
na rea de Engenharia de Software. coordenadora do Curso de Bacharelado em Sistemas
de Informao das Faculdades Integradas
Barros Melo. Doutora e Mestre em Cincia da
Computao pela Universidade Federal de
Pernambuco. Graduada em Engenharia Eltrica - Eletrotcnica pela Universidade Federal
de Pernambuco. Pesquisadora associada do
Ncleo de Telesude - NUTES - HC -UFPE.

Carlos Henrique R. Alexandria

chra@dsc.upe.br

Possui graduao em Cincia da Computao

pela Universidade Catlica de Pernambuco.
Atualmente mestrando em Engenharia da
Computao, pela Universidade de PernambucoeAnalistadeSistemasdoServioFederal
de Processamento de Dados, onde atua como
Gerente de Projetos e Membro do Escritrio de
Projetos da organizao. Tem experincia na
rea de Cincia da Computao, com nfase
em Engenharia de Software.Membro do grupo de pesquisa Project Management Improvements in Software Engineering (PROMISE).

Para que serve?

organizaes e gestores a ampliarem seus conhecimentos sobre Gesto de Portflio de Projetos.

omo as organizaes podem definir qual a melhor combinao

de projetos para seu portflio e
ainda alinh-lo s suas estratgias de
negcio? A questo colocada reflete uma
necessidade crtica que est presente,
tanto no setor pblico, quanto privado.
Fazer com que o Portflio de Projetos reflita as estratgias organizacionais no
tarefa trivial, tendo em vista que envolve
a anlise de vrios cenrios, tais como,
necessidades do negcio, problemas
corporativos, demandas dos clientes, objetivos estratgicos, entre outros, que na
maioria dos casos so avaliados apenas
com base no sentimento dos executivos e
dos especialistas da organizao. Possuir
um processo decisrio mais consciente e
que no adote unicamente este sentimento a chave para resolver essa questo.

Em que situao o tema til?

Como denir qual a melhor combinao de projetos para uma organizao, ou seja, qual o melhor
Portflio? Atualmente, denir e manter essa combinao de forma sistematizada, sustentada por
parmetros claros e coerentes, tem sido o grande
desao organizacional. Ter o melhor Portflio
tambm signica distribuir, da melhor maneira,


importantes tenham prioridade.

Definio de Portflio
Para entender o que um Portflio,
em primeiro lugar preciso saber o que
uma organizao, um projeto e um
programa. De acordo com Montana,

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organizaes so caracterizadas pela combinao de esforos individuais que tem por finalidade realizar propsitos
coletivos, orientados a um objetivo comum [Montana 2003].
As organizaes normalmente so compostas de estruturas
fsicas e tecnolgicas, recursos financeiros e pessoas. J um
projeto, segundo o Project Management Institute PMI
pode ser definido como um trabalho temporrio realizado
para gerar um resultado exclusivo, como por exemplo, um
produto ou servio [PMI 2004]. Outra definio para projeto
dada por Kerzner. Para ele, projeto um empreendimento
com objetivo bem definido, que consome recursos e opera
sob presses de prazo, custo e qualidade [Kerzner 2004].
J um programa um conjunto de projetos interligados e
gerenciados de forma coordenada onde se busca a obteno
de benefcios e controles que no seriam possveis se fossem
gerenciados separadamente. Programas podem incluir elementos de trabalho relacionados fora do escopo dos projetos
que fazem parte do programa [PMI 2004].
Um portflio uma coleo de projetos, programas e outros
trabalhos que so agrupados em conjunto para facilitar a
gesto eficaz, de modo a cumprir estratgias do negcio.
Os projetos e programas (denominados componentes)
do Portflio podem ser mutuamente independentes ou
diretamente relacionados [PMI 2006]. A Figura 1 ilustra
os relacionamentos entre os diversos componentes de um
portflio. Frequentemente esses componentes competem
por uma quantidade de recursos (fsicos, financeiros e humanos) disponveis ao patrocinador, que normalmente so
insuficientes para executar todas as demandas existentes
na organizao [Archer e Ghasemzadeh 1999].
Kerzner define a gesto de portflio como um processo de
tomada de decises que busca o melhor para a organizao
como um todo, ressaltando que essas decises no so tomadas
no vcuo. A deciso geralmente est relacionada com outros
projetos e diversos fatores, tais como reservas financeiras
disponveis e a alocao de recursos [Kerzner 2004].

Figura 1. Exemplo dos relacionamentos entre os componentes de um

Em um determinado momento temporal, o portflio representar uma fotografia dos componentes selecionados
pela organizao, de modo que reflitam e afetem os objetivos

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Engenharia de Software Magazine - Gesto de Portflio de Projetos

estratgicos da organizao, ou seja, ser o conjunto ativo

de programas, projetos e outros trabalhos [PMI 2006].

Estratgia Corporativa e Gesto de Portflio

Os projetos so normalmente utilizados pelas organizaes como um meio para atingir os seus objetivos estratgicos. Estes projetos normalmente advm das mais diversas fontes. Uma demanda de mercado, uma necessidade
organizacional, uma solicitao de um cliente, um avano
tecnolgico, um requisito legal podem ser citados como
tpicas fontes de projetos [PMI 2004]. No entanto, como
saber qual conjunto de projetos pode trazer maior valor
agregado organizao e de fato facilitam a realizao dos
objetivos estratgicos?
Primeiramente, necessrio chegar at os objetivos estratgicos organizacionais. Atualmente existem diversas ferramentas que auxiliam no desenvolvimento da estratgia
organizacional. Uma delas a Anlise das Foras, Fraquezas, Oportunidades e Ameaas, tambm conhecida como
Anlise SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats. Essa ferramenta auxilia na definio dos objetivos
que a organizao dever atingir para maximizar foras,
minimizar fraquezas, aproveitar oportunidades e tratar
as ameaas [Tarapanoff 2001]. Outra abordagem bastante
utilizada o Balanced Scorecard - BSC, fortemente pautado
em gesto estratgica, que rene componentes necessrios
ao alinhamento do planejamento estratgico com as aes
operacionais da organizao [Kaplan e Norton 1996].
De uma forma mais ampla, pode-se dizer que a gesto
de um portflio envolve as atividades de identificao,
priorizao, autorizao, monitorao e controle de projetos, programas e outros trabalhos, visando assegurar
que os investimentos alcancem os objetivos estratgicos
definidos pela organizao. Por outro lado, a gesto de
projetos envolve a aplicao de conhecimento, habilidades,
ferramentas e tcnicas ligadas s atividades do projeto,
possibilitando o alcance de contribuies individuais aos
objetivos estratgicos.
Independente da forma como as organizaes realizam
seus planejamentos estratgicos, elas normalmente definem
sua viso e misso, para ento definirem suas estratgias e
objetivos corporativos. A execuo destas estratgias, auxiliadas pelo necessrio apoio de processos de gerenciamento,
ferramentas e tcnicas, acabam oferecendo subsdios ao
planejamento e gerenciamento das operaes e tambm ao
portflio de projetos da organizao.
Na Figura 2, os itens Viso, Misso, Estratgias e Objetivos
Corporativos ilustram os componentes utilizados para definir os objetivos da organizao. A partir destes componentes
que so definidas todas as demais aes corporativas. Os
componentes do nvel ttico: Planejamento e gerenciamento
de operaes e Planejamento e gerenciamento de portflio
de projetos representam os processos que estabelecem as
aes necessrias para realizar os objetivos da organizao.
Tais componentes interagem com os do nvel operacional,

GERNCIA DE PROJ E TOS

que so: Gerenciamento de operaes, Gesto de mltiplos

projetos, abordada na prxima seo, e o Gerenciamento de
programas e projetos autorizados, que so os componentes
que tentam garantir organizao que suas operaes e projetos sejam executados de forma eficiente [PMI 2006].

Figura 2.

Tanto as aes operacionais, quanto as de projetos, devem

ser consideradas na gesto de portflio. As aes operacionais utilizam atividades recorrentes e processos de gesto
operacional para facilitar a execuo do planejamento de alto
nvel. J os projetos utilizam processos de gerenciamento
que permitam o planejamento e execuo eficiente das atividades [PMI 2006]. Nesse nvel ttico de gesto, uma das
principais preocupaes ser fazer com que as operaes
e os projetos sejam geridos de forma eficiente, trazendo
bons resultados, utilizando a quantidade mnima possvel
de recursos, com o mnimo esforo e em conformidade com
valores e normas organizacionais.
O fato que as organizaes dependem de projetos e programas para atingir seus objetivos estratgicos. A gesto de
portflio permite interligao harmoniosa entre os projetos
e os objetivos estratgicos atravs da diviso e alocao de
recursos [PMI 2006].
Sendo assim, a estratgia da organizao impulsiona as
definies das metas e objetivos estratgicos. Esses objetivos
so passados para a gesto de portflio que visa garantir que
os projetos e programas da organizao estejam alinhados
para alcanar os objetivos da organizao. Com base nesse
princpio, a gesto de portflio ir selecionar, priorizar e
aprovar projetos e programas para fazer parte do portflio
da organizao. A gesto de portflio tambm deve estar
preocupada com o equilbrio do portflio em termos de
retorno financeiro versus investimento e risco versus benefcio, assim como, em negociar acordo entre as partes
interessadas, por exemplo, entre a gerncia executiva e os
gestores de projetos [PMI 2006].

Gesto de Portflio versus Gesto de Mltiplos Projetos

A grande diferena entre a gesto de portflio e a gesto de
mltiplos projetos est no foco organizacional desses processos. A gesto de portflio tem como uma de suas principais
preocupaes o constante alinhamento estratgico dos seus
componentes, o que a aproxima do nvel mais estratgico da
organizao. Outra atribuio da gesto de portflio, segundo
o PMI, est na identificao, seleo, avaliao e priorizao
dos componentes do portflio [PMI 2006].
No caso da gesto de mltiplos projetos, que tem o foco muito
mais operacional, devido ao fato de trabalhar em conjunto com
a gesto dos projetos em execuo, a principal responsabilidade
est na distribuio equilibrada dos recursos disponibilizados
no portflio aos projetos sob sua responsabilidade. Ou seja, a
gesto de mltiplos projetos estar constantemente analisando
a alocao dos recursos e re-distribuindo os disponveis entre
seus projetos. Tambm poder fazer parte do conjunto de
atividades da gesto de mltiplos projetos o auxlio na resoluo de conflitos no mbito de cada projeto, apoio tcnico em
metodologia de gesto de projetos, alm do acompanhamento
gerencial para que os projetos alcancem as metas estabelecidas
e obtenham sucesso em relao aos seus requisitos.
importante reforar que a retirada de recurso em uso de
um determinado projeto, para outro de maior prioridade,
responsabilidade da gesto de portflio, pois foi ela quem
realizou a priorizao dos projetos e est constantemente preocupada com o bom andamento dos projetos de maior valor
para a organizao.

Relao entre a Gesto de Portflio e a Gesto de

Projetos/Programas
A gesto de portflio utiliza uma gama de informaes
coletadas a partir dos projetos e programas que o integram.
De uma forma geral, so analisadas informaes referentes
ao andamento das aes planejadas, ao esforo desprendido
e ao oramento. Esta anlise tem como objetivo determinar
aes necessrias para resolver desvios que forem sendo
identificados [PMI 2006].
A gesto de projetos/programas pode trabalhar em conjunto
com a gesto de portflio na determinao dos critrios de encerramento de suas aes, assim como, na avaliao para determinar se um projeto/programa deve ou no ser cancelado. Outro
ponto em que a gesto de projeto/programa pode interagir com
a gesto de portflio no planejamento da capacidade de suas
aes, pois afetar a distribuio dos recursos (humanos, fsicos
e financeiros) disponveis ao portflio [PMI 2006].
Dependendo da estrutura organizacional, a gesto de portflio, em conjunto com a gesto de projetos/programa, ir
administrar a distribuio dos recursos (humanos, fsicos e
financeiros) aos componentes do portflio [PMI 2006].

Mtricas em Gesto de Portflio

As mtricas de gesto de portflio normalmente incluem medidas sobre a capacidade de recursos disponveis e o desempenho
do portflio de uma forma geral. Essas mtricas incluem:

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Disponibilidade e os tipos de recursos necessrios para

suportar os componentes do portflio como planejado e
durante a execuo
Andamento do progresso dos componentes em direo s
metas estabelecidas
Medidas financeiras, tais como, rentabilidade total do investimento, valor presente lquido e a diversidade de apoio
financeiro entre os objetivos estratgicos
Oramento gastos versus oramento planejado
ndices de satisfao do cliente
Desempenho de lanamento do produto.
Essas mtricas descrevem o valor do portflio para a
organizao onde, de acordo com a necessidade, cada item
pode ser melhor detalhado conforme a importncia do
componente, facilitando o acompanhamento.

Gerente de Portflio
O papel de gerente do portflio, que normalmente
desempenhado por um gerente snior ou uma equipe de
gerentes seniores, responsvel por monitorar o portflio.
Essa monitorao consiste em:
Buscar o constante alinhamento dos componentes do portflio aos objetivos estratgicos da organizao
Distribuir s principais partes interessadas do portflio,
informaes sobre o desempenho dos componentes, assim
como, sobre os atuais e potenciais problemas
Medir o valor do portflio atravs de instrumentos de investimento, tais como, retorno sobre o investimento (return on investment ROI), valor presente lquido (net present value NPV),
perodo de retorno (payback period PP), entre outros.
Para ter sucesso neste papel, o Gerente de Portflio deve
ter algum nvel de conhecimento nas seguintes reas:
Viso Estratgica
O gerente de portflio deve ter uma boa compreenso da
viso, misso e estratgia corporativa, de modo a auxiliar na
otimizao do portflio da organizao. Ele deve compreender o relacionamento entre os componentes do portflio
e os objetivos estratgicos, assim como o plano para atingir
esses objetivos.

visando buscar um processo mais adequado ao portflio da

organizao. Alm disso, ele, juntamente com outros lderes
da organizao, dever ter a capacidade de desenvolver
estruturado e bem pensado processo de gesto de portflio
que melhor se adapte ao negcio, e que se integre bem aos
outros processos da organizao.
Competncias Gerais
Um bom gerente de portflio deve possuir uma vasta gama
de habilidades pessoais (comunicao, liderana, persuaso,
criatividade, entre outras) e ser capaz de interagir facilmente
com os executivos e demais tomadores de deciso da organizao. Alm disso, ele deve ter conhecimento sobre o
mercado da organizao, sua base de clientes, suas normas
internas e leis que regulamentam o seu negcio. Deve ter
tambm a capacidade de analisar dados e tomar decises
com base em relatrios de desempenho do portflio e suas
mtricas.

Modelos e Padres de Gesto de Portflio

Os modelos e padres de gesto de portflio so propostas de processos de trabalho, criados para sistematizar a
dinmica decisria do portflio [Blomquist e Muller 2006],
de modo que essas decises tentem garantir a melhor
distribuio e utilizao dos recursos (humanos, fsicos e
financeiros) pelos componentes, assim como, a execuo
dos componentes que realmente estejam alinhados com
as estratgias da organizao e que proporcionem maior
valor agregado.
A seguir sero detalhados alguns modelos e padres existentes na literatura e no mercado.

Padro de Gesto de Portflio [PMI 2006]

Segundo o PMI, o Padro para Gesto de Portflio proposto
composto de vrios processos que possuem dependncias
claras e so executados durante a gesto de cada portflio.
Esses processos so independentes da rea de aplicao ou
negcio da organizao que o utiliza. Eles foram agrupados em dois grupos, denominados Grupos de Processos de
Gesto de Portflio, detalhados a seguir:
Grupo Processo Alinhamento: inclui os processos que
diro o que ser gerenciado no portflio, quais as categorias
e quais os componentes que sero avaliados e escolhidos,
ou no, para fazerem parte do portflio.
Grupo Processo Monitorao e Controle: inclui os processos responsveis pela monitorao peridica dos componentes, assim como o alinhamento dos mesmos s estratgias
da organizao.

Mtodos e Tcnicas de Gerenciamento de Projetos e

Programas
O gerente do portflio deve ter um conhecimento avanado
dos mtodos e tcnicas de gerenciamento de projetos e programas. Alm disso, ele deve ser capaz de compreender no
s informaes de alto nvel sobre o andamento dos projetos,
mas tambm, os detalhes da gesto de projetos, de modo a
determinar se esta gesto est sendo eficiente ou no.

Interaes entre os Processos de Gesto de

Portflio

Desenvolvimento e Melhoria Contnua do Processo

O gerente do portflio deve entender o desenvolvimento
e melhoria contnua do processo de gesto de portflio,

A Figura 3 apresenta um resumo dos processos que integram o Padro de Gesto de Portflio do PMI e mostra suas
interaes com o Plano Estratgico da Organizao e com
a Gesto de Projetos.

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Engenharia de Software Magazine - Gesto de Portflio de Projetos

GERNCIA DE PROJ E TOS

Identificar categorias estratgicas com base no plano

estratgico;
Comparar os componentes identificados com os critrios de
categorizao;
Agrupar os componentes em apenas uma categoria.

Figura 3.

A partir do diagrama disponibilizado na Figura 3, tem-se:

Plano planejamento estratgico: a base para tomada de
decises da gesto de portflio, assim como, para determinar
o que cada portflio ir fazer em termos de projetos.
Processo de gesto de portflio: representa uma srie de
processos integrados que abrangem desde a identificao a
autorizao de cada componente do portflio.
Processo componente: a aplicao de uma srie de conhecimentos, habilidades, ferramentas e tcnicas com o objetivo de
executar o componente que teve seu incio autorizado.
Ainda de acordo com as informaes apresentadas atravs
da Figura 3, o processo de Gesto de Portflio composto por
um conjunto de atividades de:
Identificao
O objetivo deste processo criar uma lista atualizada com
diversas informaes sobre os componentes que esto em execuo e sobre os novos componentes que entraro no portflio
da organizao. As principais atividades deste processo so:
Comparar os atuais componentes e as novas propostas de
componentes com os direcionamentos da organizao;
Rejeitar os componentes que no estejam alinhados com as
diretrizes da organizao;
Classificar os componentes identificados em classes prdefinidas, tais como projeto, programa, portflio, entre
outros.
Categorizao
O objetivo deste processo separar os componentes em categorias empresariais relevantes, de modo que um conjunto
comum de filtros e critrios de deciso possa ser aplicado
durante os processos de avaliao, seleo, priorizao e balanceamento. Essas categorias so definidas com base no plano
estratgico. Os componentes de uma determinada categoria
tero um objetivo comum e podero ser medidos com base nesse objetivo, independentemente da sua origem na organizao.
A categorizao dos componentes permite que a organizao
eventualmente possa equilibrar os seus investimentos e seus
riscos entre todas as categorias e objetivos estratgicos. As
principais atividades deste processo so:

Avaliao
O objetivo deste processo reunir todas as informaes
necessrias para avaliar os componentes com a finalidade
de compar-los para facilitar o processo de seleo. As informaes so levantadas para cada componente do portflio e
podem ser qualitativas ou quantitativas, vindas das mais variadas fontes da organizao. Deve-se ter o cuidado necessrio
para no comprometer a preciso das informaes durante a
atividade de levantamento. Grficos, diagramas, documentos e
recomendaes so gerados para apoiar o processo de seleo.
As principais atividades deste processo so:
Avaliar os componentes do portflio atravs da aplicao de
modelos de pontuao que inclui critrios-chave;
Produzir representaes grficas para facilitar a tomada de
deciso no processo de seleo;
Fazer recomendaes para o processo de seleo.
Seleo
O objetivo deste processo produzir uma lista de componentes baseada nas recomendaes do processo de avaliao
e nas capacidades de recursos da organizao. A avaliao
determina o valor de cada componente, enquanto a capacidade de recursos da organizao determinar o nmero de
componentes que podero ser autorizados a iniciar. Recursos
organizacionais podem incluir recursos humanos internos e/
ou externos, recursos financeiros, equipamentos e outros bens.
Esse processo gerar uma lista de componentes que representa
o melhor valor para a organizao com base na capacidade
disponvel. As principais atividades deste processo so:
Selecionar componentes com base nos resultados da avaliao
e da capacidade da organizao;
Definir os recursos humanos, financeiros e capacidade de
ativos da organizao;
Fazer recomendaes para o processo de priorizao.
Priorizao
O objetivo deste processo classificar os componentes dentro
de cada categoria estratgica ou de financiamento (inovao,
reduo de custos, crescimento, manuteno e operaes), de
tempo de retorno do investimento (curto, mdio ou longo prazo), de risco versus retorno ou de foco organizacional (cliente,
fornecedor e interno) de acordo com critrios estabelecidos.
Essa etapa classifica os componentes para posteriormente facilitar a anlise e o balanceamento do portflio. As principais
atividades deste processo so:
Confirmar a classificao dos componentes nas categorias
estratgicas previamente determinadas;
Estabelecer e aplicar critrios de pontuao nos componentes,
gerando assim a classificao dos mesmos;

Edio 19 - Engenharia de Software Magazine

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Determinar quais os componentes que devem receber mxima prioridade dentro do portflio.
Balanceamento do Portflio
O objetivo deste processo proporcionar a combinao de
componentes com maior potencial para a organizao e, paralelamente, apoiar as iniciativas estratgicas, buscando atingir
seus objetivos. O balanceamento do portflio permite a visibilidade dos principais benefcios da gesto do portflio, que
so: (i) a capacidade de planejar e alocar recursos (financeiro,
fsicos e humanos) alinhados com as orientaes estratgicas
e; (ii) a capacidade de maximizar o retorno do portflio dentro do que foi predefinido em termos de risco aceitvel pela
organizao.
O balanceamento do portflio tambm implica na reviso
das atividades desenvolvidas nos processos de seleo e priorizao de componentes. Um portflio balanceado suportar
os objetivos estratgicos estabelecidos de acordo com critrios
pr-definidos pela gesto de portflio, assim como, estar alinhado com o perfil de risco da organizao, com suas mtricas
de desempenho e suas restries de capacidade. As recomendaes para manuteno e ajustes no portflio tambm so
realizadas durante o balanceamento. As principais atividades
deste processo so:
Adio de novos componentes que foram selecionados e
priorizados para autorizao;
Identificar os componentes que no esto autorizados com
base no processo de reviso;
Eliminar componentes suspensos, re-priorizados ou cancelados com base no processo de reviso.
Autorizao
O objetivo deste processo comunicar formalmente organizao as decises tomadas no processo de balanceamento
do portflio, assim como, formalizar a alocao dos recursos
(fsicos, humanos e financeiros) necessrios para executar os
componentes selecionados. As principais atividades deste
processo so:
Comunicar as decises tomadas no processo de balanceamento do portflio s principais partes interessadas, o que
engloba informaes referentes aos componentes selecionados
e aos no selecionados;
Autorizar as decises referentes a componentes selecionados,
inativos e finalizados;
Realocar os recursos dos componentes inativos ou
finalizados;
Alocao rec ursos para exec utar os componentes
selecionados;
Comunicar os resultados esperados (por exemplo, os ciclos
de reviso, mtricas de desempenho de cronograma, e os resultados necessrios) para cada componente selecionado.
Reviso e Relato Peridico do Portflio
O objetivo deste processo coletar indicadores de desempenho, apresentar relatrios peridicos sobre eles, assim como,

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Engenharia de Software Magazine - Gesto de Portflio de Projetos

revisar o portflio dentro de uma frequncia pr-determinada,

de maneira a assegurar o alinhamento dos seus componentes
com as estratgias de negcios, alm de garantir a utilizao
eficaz dos recursos. O ciclo de reviso examina todos os
componentes durante um perodo determinado pela organizao. Cada ciclo pode conter vrias anlises com um foco e
profundidade diferente. Os indicadores chave de desempenho
tambm podem variar a cada ciclo executado.
O principal objetivo das revises assegurar que o portflio contenha apenas os componentes que realmente estejam
alinhados como os objetivos estratgicos da organizao. Para
garantir isso, os componentes devem ser periodicamente adicionados, realinhados, ou at mesmo removidos, com base no
seu desempenho e alinhamento com as estratgias definidas, a
fim de assegurar uma gesto eficaz do portflio. As principais
atividades deste processo so:
Revisar o patrocnio e financiamento do componente;
Revisar e acompanhar a prioridade, dependncias, escopo,
retorno esperado, riscos e desempenho financeiro do componente em relao aos critrios de portflio;
Analisar o impacto das previses referentes ao negcio, a
utilizao de recursos e as limitaes da capacidade no desempenho do portflio;
Determinar a continuidade, a incluso ou o cancelamento de
um componente, assim como, re-priorizar e re-alinhar determinado componente com os objetivos estratgicos;
Fazer recomendaes e/ou fornecer orientao para a gesto
de um determinado componente
Propor alteraes, caso necessrio, na forma como o portflio
administrado.
Mudana Estratgica
O objetivo deste processo permitir que o processo de gesto
de portflio responda s mudanas estratgicas organizacionais. Pequenas mudanas no plano estratgico, normalmente
no exigem alteraes no portflio, no entanto, alteraes significativas muitas vezes resultam em nova direo estratgica,
desta forma, impactando o portflio. Mudanas estratgicas
tambm podero causar impactos no processo de categorizao de componentes, o que exigir um novo rebalanceamento
do portflio.

Processo Stage-Gate [Cooper et al 2001]

Segundo Cooper e outros autores, antes de seguir em frente
com a gesto de portflio propriamente dita, o gestor deve
ter certeza que seu processo de desenvolvimento de novos
produtos est funcionando corretamente [Cooper et al 2001].
Ele sugere a adoo do processo Stage-Gate, reforando que
um efetivo processo de desenvolvimento de novos produtos
fundamental para a gesto de portflio, por duas razes:
Independente da sofisticao do modelo de gesto de
portflio usado, deve-se ter certeza de que as informaes
utilizadas pelo portflio esto corretas. Essas informaes
sero provenientes do processo de desenvolvimento de
novos produtos.

GERNCIA DE PROJ E TOS

O processo decisrio de avaliao de projetos deve finalizar

os projetos ruins, fazendo com que o portflio esteja cada vez
mais alinhado com os objetivos da organizao.
A seguir ser detalhado o processo Stage-Gate, como visualizado atravs da Figura 4, de desenvolvimento de novos produtos. Este modelo fragmenta o desenvolvimento do produto
em estgios pr-determinados, onde cada estgio consiste de
um conjunto de atividades pr-definidas.

Figura 4.

A entrada de cada estgio um ponto de deciso, de modo

que estes pontos comandam o processo, tendo como funes,
o controle da qualidade do projeto e a tomada de deciso que
englobam as seguintes sadas: Inicia, Continua, Aborta, Suspende ou Recicla. Cada Porto ou Ponto de deciso (continua/
finaliza) composto de:
Um conjunto de Entradas;
Critrios de julgamento do projeto, incluindo obrigatrios
e facultativos;
Sadas
Descoberta
O processo de desenvolvimento de novos produtos se inicia
com a descoberta da idia de um novo produto ou otimizao
em um j existente, que avaliada no Porto 1 de deciso.
Porto 1 Exame da Idia
Neste ponto, se a deciso for de iniciar, nascer o projeto,
havendo o comprometimento de recursos e passando para
o Estgio 1, Definio do Escopo. Para se tomar esta deciso, sero analisados os seguintes critrios: alinhamento
estratgico, viabilidade do projeto, magnitude da oportunidade, vantagens diferenciais, atratividade de mercado e
sinergia da atividade primria do negcio com os recursos
da organizao.
Estgio 1 Definio do Escopo
Este estgio tem como objetivo estabelecer os mritos tcnicos e de mercado do projeto. Uma anlise de mercado
realizada envolvendo pesquisas, contatos com as partes interessadas e testes com usurios potenciais. O foco detalhar
informaes quanto ao tamanho e ao potencial do mercado,
alm de sua possvel aceitao. Paralelamente, uma avaliao
tcnica preliminar realizada como o objetivo de verificar

a viabilidade de desenvolvimento e de produo, alm dos

possveis custos e tempo de execuo do projeto.
Porto 2 Segundo Exame da Idia
Este estgio praticamente uma repetio do Porto 1, onde o
projeto reavaliado, no entanto, com base nas informaes fornecidas pelo Estgio 1. Neste ponto, o nvel de incerteza referente
s informaes adquiridas j um pouco menor. Se a deciso for
de prosseguir, o projeto passar para um estgio onde j ocorrero maiores gastos. Complementarmente, so utilizadas listas
de verificao para fatores que devem ser atendidos e modelos
ponderados para fatores que se desejam atender.
Estgio 2 Avaliao do Negcio
Este estgio conduz ao desenvolvimento do produto, onde o
projeto deve ser claramente definido. Neste ponto do processo
so realizadas pesquisas de mercado para determinar as necessidades, desejos e preferncias dos consumidores. Determinao dos mercados-alvo, posicionamento do produto, benefcios
que devem ser entregues, proposta de valor, funcionalidades,
atributos, requisitos e especificaes do produto.
Porto 3 Vai para o Desenvolvimento
Este o ponto de deciso final antes do estgio de desenvolvimento, ou seja, o ltimo ponto no qual o projeto pode ser
cancelado antes de se iniciar grandes gastos. Se o projeto passar
desta etapa, o comprometimento financeiro da organizao
com o projeto significativo. Nesta fase, o projeto tambm
avaliado com base em critrios e modelos de maneira similar
aos pontos de deciso anteriores. Porm, outra parte da avaliao tambm envolve a reviso de cada uma das atividades
do Estgio 2, verificando se as atividades foram realizadas
conforme planejado e se os resultados foram positivos.
Estgio 3 Desenvolvimento
Este estgio tem em seu escopo o desenvolvimento do produto e ocorre juntamente com a execuo de testes detalhados,
com o planejamento do marketing e com o desenvolvimento
dos processos de fabricao. Simultaneamente, uma atualizao na anlise financeira preparada em conjunto com
questes legais.
Porto 4 Vai para Teste
Este porto tem como atividade a verificao do progresso
do projeto e da atratividade do produto. O trabalho do Estgio
3 (Desenvolvimento) verificado de forma a tentar garantir
que o projeto atinja o nvel de qualidade esperado. realizada
tambm a verificao da anlise financeira, tomando como
base os novos dados, que nesse momento j sero um pouco
mais precisos.
Estgio 4 Teste e Validao
Neste estgio avaliada a viabilidade do projeto como um todo,
o que evolve anlises do produto, do processo produtivo, da
aceitao do mercado e das questes financeiras do projeto.

Edio 19 - Engenharia de Software Magazine

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Porto 5 Vai para Lanamento

Neste porto decidida a comercializao ou no do produto. Para tomar essa deciso necessrio que se faa uma
avaliao das fases anteriores e dos resultados alcanados. O
planejamento das operaes e do lanamento do produto no
mercado so reavaliados, se aprovados, sero implementados
no Estgio 5 (Lanamento).
Estgio 5 Lanamento
Neste estgio so executados os planejamentos realizados
para o lanamento do produto e sua colocao em operao,
o que certamente envolver todo o marketing planejado.
Aps o lanamento, se inicia a fase de encerramento do
projeto que contempla atividades como liberao da equipe
envolvida, liberao de recursos alocados, encerramento dos
contratos, comunicao formal a todas as partes envolvidas,
entre outras.
Reviso ps Lanamento
Neste momento ser realizada uma avaliao criteriosa do
projeto onde revisado todo o seu desempenho e seus pontos
fortes e fracos. Todas estas informaes sero registradas, de
modo a servirem como lies e base de conhecimento para
o desenvolvimento de novos projetos, aumentando assim a
qualidade dos projetos da organizao. Essa etapa marca o
fim do projeto.

Processo Integrado de Seleo e Priorizao de

Projetos [Archer e Ghasemzadeh 1999]
Segundo Archer e Ghasemzadeh, o processo de seleo de
projetos na gesto de portflio de suma importncia para
esta gesto e ocorre com bastante frequncia em muitas organizaes. H muitas tcnicas disponveis para auxiliar neste
processo, no entanto, no existe um processo integrado para
a sua execuo.
O processo proposto por Archer e Ghasemzadeh simplifica
a seleo de projetos em um portflio atravs do desenvolvimento de uma estrutura que separa o trabalho em fases
distintas. Cada fase responsvel por um objetivo particular
e cria insumos para a prxima fase. O processo tambm permite que os usurios sejam livres para escolher as tcnicas
mais adequadas para cada fase ou, em alguns casos, omitir ou
at mesmo modificar uma fase com o intuito de simplificar e
agilizar o processo.
O processo integrado de seleo de projetos, como visualizado atravs da Figura 5, mostra as principais etapas representadas pelas caixas delineadas por linhas escuras. J as figuras
ovais representam as atividades que antecedem a execuo do
processo, que conta tambm com as atividades representadas
pelas caixas delineadas por linhas claras, as quais fornecem
informaes de entrada e recebem informaes de sada produzidas no processo de seleo.
A seguir sero detalhadas as principais atividades que compem o processo integrado de seleo de projetos.

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Engenharia de Software Magazine - Gesto de Portflio de Projetos

Figura 5. Processo Integrado de Seleo de Projetos [Archer e

Pr-filtragem
Nesta fase, que utiliza informaes produzidas no Desenvolvimento Estratgico, busca-se garantir que todas as proposies de
projetos considerados para entrar no portflio estejam alinhados
com os objetivos estratgicos da organizao. Nesta fase tambm ser realizada uma anlise de viabilidade e estimativas de
parmetros necessrios para avaliar cada projeto, bem como as
metas para cada parmetro, o que ser uma fonte de informaes
para outras fases. Projetos essenciais tambm so identificados
neste ponto, uma vez que sero includos no restante do processo
de seleo do portflio. Projetos essenciais podem incluir aes
de melhorias aos produtos da organizao que deixaram de ser
competitivos, ou seja, so os projetos sem os quais a organizao
no poderia funcionar adequadamente.
Anlise Individual de Projeto
Nesta fase um conjunto de parmetros necessrios para a prxima fase calculado separadamente para cada projeto, tendo como
base as estimativas disponveis nas anlises de viabilidade e/ou
no banco de dados de projetos da organizao. Algumas tcnicas
podero ser utilizadas nesta fase para realizar as estimativas, tais
como, levantamento dos riscos do projeto, valor presente lquido,
retorno sobre o investimento, entre outras. Projetos em andamento tambm podero ser re-avaliados nesta fase, proporcionando
estimativas com menor grau de incerteza em relao aos projetos
que esto sendo propostos. A sada desta fase um conjunto de
estimativas de parmetros para cada projeto.
Filtragem
Nesta fase, que ocorre aps a fase de anlise individual dos projetos, so verificados criteriosamente os parmetros produzidos na
anlise. Essa filtragem servir de base para a seleo dos projetos,
assim como, para eliminar quaisquer projetos que no preencham
critrios pr-estabelecidos. Vale ressaltar que projetos obrigatrios
ou necessrios para apoiar outros projetos no sero eliminados.
Seleo do Portflio timo
Nesta fase so consideradas e analisadas as interaes entre
os projetos, suas dependncias e competio por recursos,
assim como o valor do projeto para a organizao. Com base

GERNCIA DE PROJ E TOS

nestas informaes podem ser produzidos modelos de pontuao e grficos, que auxiliaro os tomadores de deciso na
seleo do melhor portflio, permitindo avaliaes quantitativas e qualitativas.
Ajuste do Portflio
Nesta fase, que a etapa final do processo, realizada a anlise do portflio como um todo, buscando o equilbrio entre os
projetos selecionados. Para isso, sero verificadas caractersticas crticas de importncia dos projetos, por exemplo, valor
presente lquido, estimativa de tempo para finalizar, risco,
entre outras. Como exemplo do equilbrio a ser alcanado no
portflio, pode-se falar que a proporo de projetos de alto
risco no deve ser muito elevada, devido ao fato de que as
falhas de vrios desses projetos pode ser perigo para o futuro
da organizao. Por outro lado, os projetos de baixo risco, que
geralmente no trazem elevado retorno financeiro quando
comparados aos de alto risco, no podem ser maioria absoluta
no portflio, o que prejudicaria o seu valor.

O Impacto da Gesto de Portflio de Projetos em Projetos

de Tecnologia da Informao [Reyck et al 2005]
Neste trabalho foi avaliado se existe uma correspondncia entre a utilizao de processos de Gesto de Portflio
de Projetos e as melhorias no desempenho dos projetos
do portflio. O estudo apontou uma forte correlao entre
aumentar a adoo de processos de Gesto de Portflio e
uma reduo dos problemas relacionados com projeto, assim
como, melhoria no desempenho dos projetos.
Portfolius: Um Modelo de Gesto de Portflio de Projetos
de Software [Correia 2005]
Neste trabalho foi proposto um processo, que um modelo
de gesto de portflio de projetos de software, com a finalidade de auxiliar os tomadores de decises de uma empresa
de desenvolvimento de software na escolha do portflio de
projetos mais adequado realidade da organizao. O modelo proposto possibilita a criao de uma ligao entre os
projetos e a estratgia da organizao e auxiliar na adoo
uma viso de longo prazo.

Consideraes Finais e Sugestes de Leitura

Durante a escrita deste artigo foram encontrados as seguintes pesquisas e trabalhos relacionados com o tema Gesto de
Portflio:

Um Processo Integrado para Seleo de Projetos em um

Portflio [Archer e Ghasemzadeh 1999]
Neste trabalho foi proposto um processo integrado para
seleo de projetos na gesto de um portflio. O processo
de seleo proposto segmenta o trabalho em fases distintas,
onde cada fase aborda um objetivo especfico e cria insumos
para a prxima fase. O processo pode ser utilizado sob a
forma de um sistema de apoio a deciso.

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ta

Tpicos de Pesquisa (trabalhos futuros e correntes)

Seleo de Projetos em um Portflio para Apoio a Tomada

de Deciso [Ghasemzadeh e Archer 2000]
Neste trabalho foi discutida a implementao de uma
estrutura organizada para a seleo de projetos em um portflio atravs de um Sistema de Apoio Tomada de Deciso
(SATD), que foi chamado de Sistema de Seleo e Anlise
de Projeto (SSAP). Foram descritos os resultados dos testes
laboratoriais realizados para medir sua usabilidade e qualidade, comparado com os processos de seleo manual,
na seleo de problemas tpicos da portflio. Tambm foi
discutido o potencial da SSAP no apoio empresarial a tomada de deciso.

www.devmedia.com.br/esmag/feedback

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sobre e
s

A Gesto de Portflio um processo que vem sendo trabalhado por diversos autores estudados neste levantamento,
que sempre colocam em evidncia como ncleo deste processo as atividades de identificao, seleo, priorizao e
balanceamento dos projetos do portflio, alm da gesto dos
recursos (humanos, fsicos e financeiros) disponibilizados no
portflio.
Entendemos que as organizaes que realizam estas atividades citadas, conseguindo alcanar, atravs dos projetos, seus
objetivos estratgicos, metas e indicadores estabelecidos em
seu planejamento, esto cumprindo o objetivo principal da
Gesto de Portflio.
Como sugesto de leitura para aprofundamento nos principais assuntos abordados neste artigo sugerimos as fontes
citadas a seguir:
Para um maior detalhamento sobre o Padro de Gesto de
Portflio de Projetos do PMI ler: The Standards For Portfolio
Management [PMI 2006] e Portfolio Management For New
Products [Cooper et al 2002].
Para um maior detalhamento sobre o Gesto de Projetos
ler: A Guide to the Project Management Body of Knowledge
[PMI 2004], Advanced Project Management: Best Practices
on Implementation [Kerzner 2004] e Project Management: A
Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling
[Kerzner 2006].

Referncias Bibliogrficas
[PMI 2004] PMI - Project Management Institute. (2004) A Guide to the Project Management Body of
Knowledge. 2004. Project Management Institute. Four Campus Boulevard. Newtown Square. USA.

[Ghasemzadeh e Archer 2000] F.Ghasemzadeh,N.P.Archer.Project portfolio selection through decision

support. Decision Support Systems,Volume 29, Issue 1, July 2000, Pages 73-88

[PMI 2006] PMI - Project Management Institute.(2006) The Standards For Portfolio Management.2006.
Project Management Institute. Four Campus Boulevard. Newtown Square. USA.

[Blomquist e Muller 2006] Blomquist,Tomas;Muller,Ralf.Practices,Roles,and Responsibilities of Middle

Managers in Program and Portfolio Management.Project Management Journal v.37 no.1 (March 2006)
p. 52-66

[Archer and Ghasemzadeh 1999] Archer, N. P., Ghasemzadeh, F. An Integrated Framework for Project
Portfolio Selection, International Journal of Project Management,Vol. 17, No. 4, pp. 207-216, ON, 1999.
[Correia 2005] Correia, B. C. S. Portfolius: Um Modelo de Gesto de Portflio de Projetos de Software,
Dissertao de Mestrado, UFPE, 2005.
[Kerzner 2006] Kerzner, H. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling. 9th ed, 2006. John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey. USA.

[Cooper et al 2002] Robert G.Cooper,Scott J.Edgett,and Elko J.Kleinschmidt.Portfolio Management For

New Products: Second Edition (Hardcover - Jan 3, 2002)
[Cooper et al 2001] Cooper, R. G., Edgett, S. J. and Kleinschmidt, E. J. Portfolio Management for New
Products, 2dn edn, Perseus Publishing, NY, 2001.
[Montana 2003] Montana, Patrick J. Administrao. 2. ed. So Paulo: Saraiva, 2003.

[Kerzner 2004] Kerzner, H. Advanced Project Management: Best Practices on Implementation. 2th ed,
2004. John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey. USA.

[Kaplan e Norton 1996] Kaplan,Robert S.,Norton,David P.The Balanced Scorecard:Translating Strategy

into Action by Robert S. Kaplan and David P. Norton, Hardcover - Sep 1, 1996.

[Reyck et al 2005] Bert De Reyck,Yael Grushka-Cockayne,Martin Lockett,Sergio Ricardo Calderini,Marcio

Moura,Andrew Sloper.The impact of project portfolio management on information technology projects.
International Journal of Project Management,Volume 23, Issue 7, October 2005, Pages 524-537

[Tarapanoff 2001] Tarapanoff, K. Inteligncia Organizacional e Competitiva. Braslia: Editora UNB, 2001.

[Archer e Ghasemzadeh 1999] N.P Archer,F Ghasemzadeh.An integrated framework for project portfolio
selection.International Journal of Project Management,Volume 17, Issue 4, August 1999, Pages 207-216

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Engenharia de Software Magazine - Gesto de Portflio de Projetos

[Luecke 2008] Luecke, Richard. Estratgia, Harvard Business Essentials, Record, 2008.