CONFLITO E NEGOCIAO

Gesto de Recursos Humanos - 2 Ano

Desenvolvimento Gerencial - Aula 7b
Prof. Rafael Roesler

NEGOCIAO

Sumrio
Introduo
Conceito de negociao

Estratgias de negociao
O processo de negociao

Negociaes com uma terceira parte

Implicaes para os gerentes

Concluso

NEGOCIAO
Processo pelo qual duas ou mais partes interdependentes,
com algum conflito aparente, decidem como alocar recursos
escassos.
A negociao permeia todas as interaes em grupos e organizaes.
Ex.: sindicatos que barganham com a gerncia; gestores que
negociam com funcionrios, colegas e chefes; vendedores que
negociam com clientes; agentes de compra que negociam com
fornecedores, etc.

Nas organizaes contemporneas, as habilidades de negociao

tornam-se essenciais - trabalho com colegas sobre os quais no se
exerce autoridade ou com quem no se compartilha a chefia.

Estratgias de negociao
Existem duas abordagens gerais para negociao - negociao
distributiva e negociao integrativa.

NEGOCIAO

DISTRIBUTIVA

Busca dividir uma quantia fixa de

recursos;
Situao de ganha-perde;
Opera em condies de soma-zero : tudo
que uma parte ganha s custas da outra,
e vice-versa;
Ex.: negociao entre sindicatos e
administrao;
Tticas: primeira oferta agressiva, vis de
ancoragem, prazo-limite.

Estratgias de negociao

NEGOCIAO
INTEGRATIVA

Busca um acordo que possa gerar uma soluo

ganha-ganha;
Em termos de comportamento
intraorganizacional, prefervel distributiva,
por construir relacionamentos de logo prazo,
uma vez que todos saem da mesa de
negociao sentindo-se vitoriosos;
As partes envolvidas precisam ser francas em
sua informaes e preocupaes, ter
sensibilidade com relao s necessidades
mtuas, ter a capacidade de confira umas nas
outras e mostrar disposio para manter certa
flexibilidade;
Tticas: negociar em equipe, colocar mais
assuntos sobre a mesa;
Cuidado com o meio-termo.

Estratgias de negociao
Caracterstica da
negociao

Neg. Distributiva

Neg. Integrativa

Objetivo

Conseguir o mximo possvel do

montante em disputa

Aumentar o montante em
disputa para que ambas as
partes fiquem satisfeitas

Atitude principal

Eu ganho, voc perde

Ambos ganhamos

Foco

Posies (No posso ir alm

desse ponto nesta questo)

Interesses (Voc pode me

explicar por que esta questo
to importante para voc?)

Troca de informaes

Baixa (compartilhar
informaes s far que a outra
parte fique em vantagem)

Alta (compartilhar informao

permitir que cada parte
encontre formas de satisfazer os
interesses de cada uma)

Durao do
relacionamento

Curto prazo

Longo prazo
Fonte: Robbins, 2010

O processo de negociao
Preparao e
planejamento

Definio das
regras bsicas

Esclarecimentos e
justificativas

Barganha e soluo
de problemas

Fonte: Robbins, 2010

Concluso e
implementao

O processo de negociao
PREPARAO E PLANEJAMENTO
Antes de comear a negociao - Qual a natureza do conflito? Qual o
histrico dessa negociao? Quem est envolvido e quais so suas
percepes sobre o conflito? O que eu pretendo com essa negociao?
Quais so as minhas metas?
Avaliar a outra parte - O que provavelmente ela quer? Qual a firmeza
das posies assumidas por ela? Quais so suas possveis necessidades e
interesses? Quais seriam os acordos aceitveis para ela?
Prevendo a posio do oponente, me preparo melhor para contraargumentar com fatos e nmeros que embasam minha posio.
Que relao eu espero manter com a outra parte? Longo ou curto prazo?
Definir estratgia - MASA (melhor alternativa sem acordo)
A MASA determina o menor valor aceitvel para negociar um acordo.
Qualquer oferta acima da MASA melhor que o impasse.

O processo de negociao
DEFINIO DAS REGRAS BSICAS
Nessa fase so definidas, juntamente com o oponente, as regras e
procedimentos que guiaro a negociao.
Quem sero os negociadores? Onde a negociao ser realizada? Quais
so as limitaes de tempo, se que existem? A quais questes a
negociao estar limitada? Haver algum procedimento a ser seguido caso
cheguem a um impasse?
Durante essa fase, as partes tambm expem suas primeiras propostas ou
demandas.

O processo de negociao
ESCLARECIMENTOS E JUSTIFICATIVAS
Nessa fase ambas as partes explicam, ampliam, esclarecem, reforam e
justificam suas demandas originais.
No h a necessidade de existir confronto.
Essa um oportunidade de explicar e informar a outra parte sobre as
questes envolvidas, as razes de sua importncia e como se chegou s
propostas iniciais.
Oferecer outra parte alguma informao que ajude a fundamentar sua
posio.

O processo de negociao
BARGANHA E SOLUO DE PROBLEMAS
A essncia do processo de negociao o verdadeiro toma-l-da-c na
tentativa de se chegar a um acordo.
Ambas as partes tero, inevitavelmente, de fazer alguma concesso.

CONCLUSO E IMPLEMENTAO
Formalizao do acordo alcanado e desenvolvimento dos procedimentos
necessrios sua implantao e monitoramento.
Fechamento da negociao - contrato formal ou no.

Diferenas individuais na eficcia da negociao

PERSONALIDADE
Negociadores agradveis e extrovertidos no obtm sucesso
em negociaes distributivas. Os extrovertidos so sociveis
e amigveis, compartilhando mais informaes do que o
necessrio. Os agradveis procuram mais cooperao e tm
receio de bater de frente.
A melhor pessoa para uma negociao distributiva a
introvertida e desagradvel, por estar mais interessada nos
seus prprios resultados.

Diferenas individuais na eficcia da negociao

HUMOR / EMOES
Nas negociaes distributivas, indivduos em posio de
poder ou de igual status que demonstram raiva negociam
resultados melhores, porque raiva induz os oponentes a
fazerem concesses.
Nas negociaes integrativas, o humor positivo e as
emoes parecem levar a acordos mais integrativos (altos
nveis de ganhos mtuos).

Diferenas individuais na eficcia da negociao

DIFERENAS DE GNERO
Crena - mulheres so mais cooperativas, agradveis e
voltadas para o relacionamento nas negociaes.

Os homens tendem a conseguir melhores resultados (pouca

diferena) devido ao fato de que homens e mulheres
atribuem valores diferentes aos resultados.
Mulheres so
negociaes.

estereotipadas

como

boazinhas

nas

Negociaes com uma terceira parte

Ocasionalmente, as partes envolvidas em uma negociao
podem atingir uma situao de impasse, quando so
incapazes de resolver suas diferenas por meio de uma
negociao direta.

Nesses casos, elas podem optar pela utilizao de uma

terceira parte, capaz de ajudar a encontrar uma soluo.
Existem quatro papis bsicos que a terceira parte pode
assumir na negociao:
mediador
rbitro
conciliador
consultor

Negociaes com uma terceira parte

MEDIADOR - terceira parte neutra, que facilita uma soluo negociada por meio
da utilizao da razo, da persuaso e da sugesto de alternativas. A mediao
funciona melhor sob nveis moderados de conflito.
RBITRO - terceira parte com autoridade para ditar os termos do acordo. A
arbitragem pode ser voluntrio ou compulsria. Sua vantagem que sempre
resulta em uma soluo.
CONCILIADOR - terceira parte confivel que estabelece comunicao informal
entre as partes. O papel do conciliador vai alm do simples elemento de ligao,
se dedicando, tambm a levantar fatos, interpretar mensagens e persuadir os
oponentes a chegar a um acordo.
CONSULTOR - terceira parte imparcial que busca facilitar a resoluo criativa
de um problema por meio da comunicao e da anlise, apoiado por seu
conhecimento sobre administrao de conflitos. Seu papel no o de chegar ao
acordo em si, mas o de melhorar as relaes entre as partes para que elas
cheguem a um acordo.

Algumas implicaes para os gerentes

Qual a estratgia apropriada para nveis excessivos de conflitos
que precisam ser reduzidos?

Competio

Quando uma ao rpida e decisiva for vital; em assuntos

importantes, quando aes impopulares precisam ser
implementadas; em aspectos vitais para o bem da
organizao, quando voc sabe que est certo; e contra
as pessoas que tiram vantagem do comportamento no
competitivo.

Colaborao

Para encontrar uma soluo integrativa; quando seu

objetivo for aprender; para fundir percepes de pessoas
com perspectivas diferentes; para obter
comprometimento, incorporando interesses dentro de
um consenso; e para lidar com sentimentos que
interferem em um relacionamento.

Algumas implicaes para os gerentes

Qual a estratgia apropriada para nveis excessivos de conflitos
que precisam ser reduzidos?

No
enfrentamento

Quando o assunto for trivial ou houver outros tpicos mais

urgentes; quando perceber que no h maneira de satisfazer
seus interesses; quando uma potencial ruptura exceder os
benefcios de uma soluo; para deixar que as partes se
acalmem e ganhem nova perspectiva; quando o levantamento
de informaes substituir a deciso imediata; quando outras
pessoas puderem solucionar o conflito mais eficazmente.

Acomodao

Quando perceber que voc est errado e para permitir que uma
posio melhor seja ouvida, para aprender e mostrar
racionalidade; quando a questo for mais importante para os
outros do que para voc, e para satisfaz-los, garantindo sua
cooperao; para ganhar crditos sociais a serem utilizados mais
tarde; para minimizar os danos quando voc estiver perdendo a
disputa; quando a harmonia e a estabilidade forem especialmente
importantes; e para permitir que os funcionrios se desenvolvam
aprendendo com os prprios erros.

Algumas implicaes para os gerentes

Qual a estratgia apropriada para nveis excessivos de conflitos
que precisam ser reduzidos?

Compromisso

Quando as metas, apesar de importantes, no justificam

interferir em alternativas mais afirmativas; quando oponentes
com igual poder esto comprometidos com metas
mutuamente exclusivas, para obter acordos temporrios com
relao a assuntos complexos, para chegar a solues rpidas
sob presso do prazo, ou como ltimo recurso quando a
colaborao ou a competio no funcionarem.

Algumas implicaes para os gerentes

A negociao distributiva pode solucionar uma disputa, mas
geralmente tem um efeito negativo sobre o relacionamento e a
satisfao dos negociadores por ser voltada para o curto prazo
e por ser confrontadora.

A negociao integrativa, por sua vez, tende a produzir

resultados que satisfazem todos os envolvidos, alm de
construir relaes de longa durao.
Uma vez empenhado em uma negociao, certifique-se de
estabelecer metas objetivas e tente encontrar maneiras criativas
de alcanar os objetivos de ambas as partes, especialmente se
voc valoriza o relacionamento de longo prazo.

CONCLUSO

Referncia
Cap 14 Conflito e negociao
ROBBINS, Stephen Paul; JUDGE, Timothy A; SOBRAL, Filipe.
Comportamento organizacional: teoria e prtica no contexto brasileiro.
14. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.