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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

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PS-GRADUAO LATO SENSU

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AVM FACULDADE INTEGRADA

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O DESENVOLVIMENTO DA LIDERANA ESSSENCIAL PARA A

ATUAL MERCADO COMPETITIVO

DO

CU

EN

SUSTENTAO DA ESTRATGIA ORGANIZACIONAL NO

Por: Raquel Bemfica de Lima

Orientador
Prof. Marcelo Saldanha

Rio de Janeiro
2013

UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PS-GRADUAO LATO SENSU
AVM FACULDADE INTEGRADA

O DESENVOLVIMENTO DA LIDERANA ESSSENCIAL PARA A

SUSTENTAO DA ESTRATGIA ORGANIZACIONAL NO
ATUAL MERCADO COMPETITIVO

Apresentao de monografia AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obteno do
grau de especialista em..Gesto de Recursos
Humanos..
Por: Raquel Bemfica de Lima

AGRADECIMENTOS

Agradeo a Deus, por me fortalecer

nesta

caminhada

maior

patrocinadora Maria Aparecida Abreu

principal incentivadora nesta jornada
em busca do meu desenvolvimento
profissional e pessoal; e a minha prima
Tatiane Bemfica, incentivadora durante
toda a concluso do curso.

DEDICATRIA

...Dedico este trabalho a Deus, minha

av, meu irmo, meus pais, minha
coach Maria de Ftima e minha amiga
Samya Hino, por serem incentivadores do
crescimento pessoal e profissional

RESUMO
O presente estudo apresenta o papel do novo lder como agente
transformador para sustentar a estratgia Organizacional no atual Mercado
Competitivo.

Esse novo lder sustenta-se a partir do autoconhecimento da sua

essncia individual e da sua busca disciplinada pela excelncia pessoal, para
ento exercer plenamente seu papel como protagonista do processo de
transformao organizacional.

Nesse contexto, possvel ampliar o escopo do lder alm dos modelos

tradicionais de liderana, e da liderana situacional e os da liderana de
pipeline desenvolvidos respectivamente, por KenBlanchard [Leadership and
the One Minute Manager e Ram Charan [The Leadership Pipeline].

A vantagem estratgica da organizao baseada no desenvolvimento da

liderana organizacional amplia sua vantagem competitiva no mercado e desta
forma, o lder torna-se um agente transformador essencial conduzindo
comportamentos, atitudes e aes em busca desse diferencial competitivo.

Iremos fazer um breve retrospecto do cenrio das relaes de trabalho a

partir de 1776 comparando com os dias atuais, inserindo nesse histrico o
cenrio externo dos valores de carreira do passado e da atualidade.

METODOLOGIA
Este estudo foi desenvolvido com base em pesquisas tericas,
bibliogrfica em livros, revistas, Internet, organizao a partir de vivncias no
acompanhamento de lideranas no Programa de Desenvolvimento de Lderes
em empresas de mdio e grande porte, como tambm atravs de pesquisas
bibliogrficas, anlise das melhores prticas em programas de Treinamento de
Lderes nas Melhores Empresas para se trabalhar entre outras fontes tendo
como objetivo identificar o papel do novo lder como agente transformador
essencial conduzindo comportamentos, atitudes e aes em busca desse
diferencial competitivo, permanecendo inserido neste contexto desafiador de
Mercado.

SUMRIO
INTRODUO

CAPTULO I - Os Principais aspectos do Mercado de Trabalho e sua influncia

na Cultura das Organizaes

10

CAPTULO II - As Mudanas Organizacionais e os Valores de Carreira

14

CAPTULO III Os Modelos de Liderana

18

3.1 Teoria dos Estilos de Liderana

18

3.2 Modelo LeaderShip Pipeline

21

3.3 Modelo Situacional

22

CAPTULO IV - O papel do lder inserido no contexto do Mercado Competitivo

25

CAPTULO V - O Desenvolvimento da Liderana Essencial para a sustentao

da estratgia organizacional no atual Mercado Competitivo

26

CAPTULO VI A Liderana praticada atravs das Melhores Prticas

29

CONCLUSO

31

BIBLIOGRAFIA

34

INDICE

ANEXOS

35

INTRODUO
Liderana, estratgia e gesto so indissociveis, entretanto, so muitas
vezes tratadas de formas isoladas na literatura acadmica, na modelagem
consultiva e nas aes de programas de desenvolvimento de recursos
humanos.

Tal viso fragmentada j teve uma utilidade em uma poca analgica,

com empresas hierarquizadas e em carreiras estruturadas.

No atual contexto organizacional, cada vez mais lderes essenciais

devem buscar desenvolver um perspectiva integradora e assumir seu
protagonismo como agentes da transformao organizacional e da sua prpria
excelncia pessoal, a partir do aprimoramento continuo do autoconhecimento e
atravs do desenvolvimento das habilidades em relao a sua influncia e sua
gesto.

O somatrio desses valores e a tomada de conscincia do seu papel na

transformao organizacional atravs da prpria excelncia pessoal so
fatores que contribuem para a transformao do ambiente organizacional e o
desenvolvimento de equipes de alta performance.

Para atingir esse perfil o lder requer de uma disciplina na busca da sua
prpria excelncia, pacincia, disposio para a ampliao da conscincia
sobre sua essncia individual, resilincia e atitude para se colocar como
protagonista do processo de transformao desejado pela empresa.

Este trabalho apresenta o papel do lder no desenvolvimento no

planejamento estratgico e o reflexo nas organizaes.

Considerar que os lderes podem ser responsveis pelo sucesso ou

fracasso de uma organizao justifica-se no primeiro momento quando ocorre

falta de organizao, planejamento e o no comprometimento da sua equipe,

resultando um mau desempenho desse lder e no atingimento dos resultados
esperados, desta forma, ser lder no uma tarefa simples.

Incluir o papel do lder no planejamento estratgico torna-se essencial

integrar competncias essenciais de liderana para atingir as estratgias
organizacionais, tais como: ambiente competitivo, proposta de valor, essncia
organizacional, execuo estratgica, liderana essencial e catalizadores de
desempenho.

Esse

novo

lder

precisa

tambm,

sustentar-se

partir

do

autoconhecimento da sua essncia individual e da sua busca disciplinada pela

excelncia pessoal, para ento exercer plenamente seu papel como
protagonista do processo de transformao organizacional.

Nesse contexto, possvel ampliar o escopo do lder alm dos modelos

tradicionais de liderana e da liderana situacional e os da liderana de
pipeline desenvolvidos respectivamente, por KenBlanchard [Leadership and
the One Minute Manager e Ram Charan [The Leadership Pipeline].

A vantagem estratgica da organizao baseada no desenvolvimento da

liderana organizacional amplia sua vantagem competitiva no mercado e desta
forma, o lder torna-se um agente transformador essencial conduzindo
comportamentos, atitudes e aes em busca desse diferencial competitivo.

10

CAPTULO I
PRINCIPAIS ASPECTOS DO MERCADO DE TRABALHO E SUA
INFLUNCIA NA CULTURA DAS ORGANIZAES

A partir de 1776, com a inveno da mquina e sua posterior aplicao

produo a concepo de trabalho veio modificar e estrutura social e
comercial da poca, provocando mudanas profundas e rpidas na ordem
econmica, poltica e social. Este perodo foi chamado de Revoluo Industrial,
iniciou-se na Inglaterra e difundiu-se por todo o mundo.

Embora tenha sido iniciado em 1780, a Revoluo Industrial adquiriu

todo o seu mpeto antes do sculo XIX.

A partir de 1860, a Revoluo Industrial entrou em uma nova fase, ao

qual foi chamada de da 2 Revoluo Industrial, onde o crescimento industrial
era improvisado e totalmente baseado no empirismo, uma vez que a situao
era totalmente nova e desconhecida.

Ao mesmo tempo em que surgia uma intensa migrao de mo de obra

se desenvolvia nos campos agrcolas para os centros industriais, surge um
surto acelerado de urbanizao e ao mesmo tempo em que o capitalismo se
consolida, cresce o volume de uma nova classe social: o proletariado. Ocorre o
aumento da mo de obra nas minas, nas usinas siderrgicas e nas fbricas e
com isso, os proprietrios passam a enfrentar os novos problemas de
gerncia, improvisando suas decises e sofrendo os erros de administrao e
ao mesmo tempo o nascimento de uma tecnologia.

Os erros em muitos casos eram cobertos pelos baixos salrios pagos

aos trabalhadores, baixo padro de vida, riscos de graves acidentes e o longo
perodo de trabalho em conjunto permitia uma interao mais estreita entre os
trabalhadores e um crescimento conscientizao da precariedade de suas

11

condies de vida e de trabalho e da intensa explorao por uma classe social

economicamente melhor favorecida.

Com a nova tecnologia dos processos de produo, da construo e do

funcionamento das mquinas e com a crescente legislao buscando
defender e proteger a sade e a integridade fsica do trabalhador, a principal
preocupao dos empresrios se fixava na melhoria dos aspectos mecnicos e
tecnolgicos da produo, com o objetivo de produzir quantidades maiores,
com melhor qualidade e de menor custo.

Observando estes aspectos, a gesto de pessoas e a coordenao do

esforo produtivo eram aspectos de pouca ou de nenhuma importncia. Os
dirigentes de empresas buscavam administrar como podiam as demandas e
suas decises eram baseadas em modelos militares ou eclesisticas bem
sucedidas nos sculos anteriores.

A administrao tradicional era voltada eficincia, uma vez que as

metas das atividades eram estveis, bem conhecidas e durveis, em
contrapartida a administrao atual precisa ser voltada para a eficcia, estar
atenta s mudanas, com capacidade de satisfazer as necessidades do
mercado, principalmente, aprendendo a identificar e a corrigir os processos de
forma rpida e continuamente.

Segundo MARX (1983, p.149), "[...] o trabalho revela o modo como o

homem lida com a natureza, o processo de produo pelo qual ele sustenta a
sua vida e, assim, pe a nu o modo de formao de suas relaes sociais e
das idias que fluem destas". De acordo com o autor, o trabalho o centro das
atividades especificamente humanas e os homens relacionam-se com a
natureza por intermdio do trabalho. Considera, ainda, que, "[...] ao submet-la
aos seus prprios fins, o homem realiza, neste sentido, uma humanizao da
natureza" (p.150).

12

Segundo Calvosa (2009), o modelo de carreira tradicional remete-se ao

modelo onde a carreira do indivduo esttica, um caminho linear a ser
seguido pelo indivduo dentro da organizao, marcada pela estabilidade e
segurana no emprego e ainda, por progresso hierrquica, de forma
sequencial a serem conquistados gradualmente.

Contudo, atravs dos novos conceitos de carreira, segundo Arthur

(1987), algumas mudanas no modelo tradicional de carreira se modificaram
com o passar do tempo, os indivduos buscaram entender as razes para se
trabalhar, buscando construir um sentido para a sua vida pessoal e profissional
e traando seus prprios planos de carreira. Consequentemente as instituies
buscaram

ser mais

flexveis

adaptveis

exigncias

globais e

principalmente em relao a estes profissionais.

As empresas comeam a perceber que a utilizao de suas

competncias internas a chave para elaborar e implementar manobras
estratgicas mais eficazes e geis. Ou seja, para mudar com sucesso
preciso envolver seus funcionrios em todo o processo de mudana e
desenvolver competncias especficas, tais como tcnicas de anlise e
resoluo de problemas, de trabalho em equipe, de mudana de atitudes e
comportamentos, e de gerenciamento da cultura organizacional, mas
principalmente criar uma capacidade autnoma de gerenciamento da prpria
carreira, com base na rede de relacionamentos, em suas competncias
pessoais e nas oportunidades que a organizao pode oferecer, de acordo
com o conceito de Drucker (2005).

Atravs dessa leitura, podemos predizer que o profissional, seja ele lder
ou no, atualmente, pode no vir apenas a depender somente da organizao
para o desenvolvimento de sua carreira.

Percebe-se que sua carreira tambm est diretamente relacionada s

suas competncias, experincias de vida e a busca pelo conhecimento, alm

13

de conseguir aproveitar melhor seu tempo livre para o aprimoramento de suas

habilidades e capacitaes, ter acesso a mltiplas informaes, ter uma
eficiente rede de relacionamentos e possuir uma tolerncia multicultural que
podem conduzi-lo a um preparo especializado para superar os obstculos
observados no planejamento da sua carreira pela organizao e com as
transformaes do turbulento mercado globalizado, conforme Bastos Filho
(2005).

14

CAPTULO II
AS MUDANAS ORGANIZACIONAIS E OS VALORES DE CARREIRA
Citado por Lissandra Mattos (2010), Saber mudar essencial para
crescer e garantir o sucesso (Pereira, 1997).
Atualmente as organizaes esto passando por mudanas de paradigmas,
onde tcnicas tradicionais de administrao no atendem as rpidas
mudanas e inovaes existentes no mercado.

O Cenrio atual exige esforo, por isso o indivduo precisa se

desprender das premissas e se voltar para as novas experincias que surgem
a cada dia, com as novas tecnologias e com as novas geraes de pessoas.

Alguns estudos sobre carreiras, realizado atravs de pesquisas

organizacionais com o objetivo para compreender o comportamento do
indivduo dentro do sistema de gesto de pessoas na organizao, mostra uma
evoluo do entendimento dos indivduos no que se refere ao entendimento da
simples execuo do trabalho, do modo de servir, at no modelo presente nos
dias atuais evidenciando uma forma mais ativa e independente.

A expresso "Plano de Carreira" nas organizaes, sempre corre o risco

de ser interpretada como algo antiquado, retrgrado, que interessa aos
funcionrios, mas que na prtica das empresas, no traz benefcios, pelo
contrrio, a imagem de elevao de custos de mo de obra, de forma
desnecessria e automatizada ao longo do tempo.

Porm, apesar desta caracterstica citada, a "Gesto de Carreiras"

uma prtica atual, encontrada em organizaes de ponta, bem estruturadas e
voltadas a aes de planejamento de recursos humanos, vinculadas aos
macro objetivos empresarias.

15

O novo papel do executivo exige uma nfase maior na sua capacidade

de liderana e articulao. Tambm importante saber se comunicar, antevir
cenrios, decidir estrategicamente, ser flexvel e se adaptar rapidamente s
mudanas do contexto.

Para Scholtes (1998), citado por Silva (2006), liderana a presena e o

esprito do indivduo que lidera e o relacionamento que se cria com as pessoas
chefiadas. A boa liderana d conta das necessidades e valores das pessoas
que necessitam ser gerenciadas: leva em considerao as habilidades e
capacidades dos indivduos com quem o lder compartilha essa liderana. Ela
se adapta ao propsito e s necessidades futuras da organizao. A liderana
uma arte, uma jornada interior, uma rede de relacionamentos, o domnio de
mtodos e muito mais. E por no podermos esperar que o indivduo herico
possua todas essas caractersticas, a liderana, em ltima instncia, precisa
ser o sistema. O lder deve compreender sistemas e deixar que a conscincia
de sistema o informe sobre todos os plano e decises.

Para Benis (2001), citado por Silva (2006), a liderana imponderada pode
ser sentida ao longo de toda a organizao. Ela d ritmo, energia e transfere
poder fora de trabalho. A autonomia o efeito coletivo da liderana. Em
organizao com lderes autnomos, esse efeito foca mais evidente em quatro
aspectos:

Os funcionrios se sentem importantes e fazem a diferena no sucesso

da organizao. Pode ser contribuio pequena ou significativa. Quando

16

recebem poder, as pessoas sentem que o que fazem tem significado e

importncia.

Aprendizado e competncia tm relevncia. Os lderes e os liderados

interessam-se pelo aprendizado e pela especializao. Deixam claro que
no h fracassos, mas sim erros que oferecem a oportunidade do retorno e
mostram o que fazer para consert-la.

As pessoas so parte da comunidade, mesmo que no gostem muito das

outras sentem a presena do esprito de comunidade.

Os ingredientes essenciais na liderana organizacional atrair, em vez

de empurrar as pessoas em direo meta. A influncia baseada na atrao
mobiliza as pessoas a aderir e motiva por meio de identificao e no por meio
de recompensa ou punies. Os lderes articulam e personificam os ideais
pelos quais luta a organizao

Observa-se cada vez mais que as empresas esto investindo no

desenvolvimento gerencial, em servios especializados de coaching ou
treinamento para seus gestores serem capazes de assumir novos e maiores
desafios.

Este investimento visa o planejamento de um desenvolvimento individual

do gestor, buscando que ele adquira uma conscincia crtica do prprio estilo
de trabalho e desempenho e estruturando suas aes para o desenvolvimento
de pontos fortes e orienta as suas necessidades de desenvolvimento em linha
com os objetivos estratgicos da empresa, demonstrando auto-conhecimento e
comprometimento com o seu prprio desenvolvimento.

As organizaes tem, como objetivo tornar produtivos os conhecimentos

de seus lderes e que estes atravs do entendimento do seu estilo de

17

liderana, possam influenciar seus liderados a aumentarem o seu nvel de

produo

organizao.

assim

se

tornarem

competitivos

no

mercado

enquanto

18

CAPTULO III
MODELOS DE LIDERANA

... A liderana a capacidade de conseguir que as pessoas faam o que no

querem fazer e gostem de faz-lo.
Harry Truman.

3.1 TEORIA DOS ESTILOS DE LIDERANA

Segundo David Rock(2012), um dos fundadores do NeuroLeadership

Institute, que rene neurocientistas e especialistas em liderana com o objetivo
de construir uma nova cincia para os desenvolvimento de gestores, o perfil do
lder do novo sculo pode ser descrito como aquela pessoa capaz de adaptar,
de mudar seu foco e seu comportamento para modificar o de outras pessoas.

De acordo com o especialista David Rock (2012), os lderes bem

sucedidos no somente tero alta capacidade de adaptao, mas tambm
ajudaro suas organizaes a faz-la com xito, porm ele acredita que as
organizaes desenvolvem sem saber as pessoas nesses padres, conforme
descrito nos estudos em neuroliderana. David Rock (2012), ressalta, que
mesmo sem saber, as empresas desenvolvem as pessoas em um desses dois
padres: as que usam o padro fixo separam as pessoas entre as que tm
talento e as que no tm; as que operam no padro do crescimento favorecem
quem pode crescer

De acordo com Blanchard (2007), para o bom desempenho da liderana

existem algumas exigncias, tais como: humildade, pacincia, compromisso e
o respeito em lidar com seus colaboradores para que estes o sigam de
maneira instintiva.

Contudo, o lder tem seguidores e estes podem ou no fazer parte de

uma equipe. Isto se deve diversidade de personalidade, cultura e objetivos

19

podendo surgir dificuldades no relacionamento podendo ser superadas quando

o ambiente se torna democrtico.

De acordo com a teoria dos estilos de liderana, que estudam a

liderana em termos de estilos do comportamento do lder em relao como
ele lidera seus subordinados, considera que os procedimentos e as tcnicas
so utilizadas por ele para liderar sua conduta.

Segundo a teoria de liderana focada nos comportamentos, existem seis

tipos de lideranas: agregadora, desptica, visionria, democrtica, agressiva,
conselheira.

O estilo de liderana agregadora cria uma harmonia e estabelece

vnculos emocionais, com empatia e estabelecimentos de relaes e boa
comunicao. Busca priorizar o valor do indivduo e a seus sentimentos
esquecendo-se de suas tarefas estabelecidas.

Este lder mestre em fazer seus liderados se sentirem que seu lugar
pertencer na empresa.

O estilo agregador no deve ser utilizado sozinho, porm se utilizado

junto ao visionrio, uma combinao poderosa na organizao.

No estilo desptico a nfase centrada na exigncia do cumprimento

imediato das ordens, onde o lder possui o desejo de superao, iniciativa e de
autocontrole.

Este um estilo considerado menos eficaz na maioria das situaes,

onde a flexibilidade atingida, porm este estilo extremamente autoritrio na
tomada de deciso e extingue novas ideias.

20

Tal estilo gera um impacto negativo sob o clima e deve ser usado com
extrema cautela, principalmente nas situaes em que existe uma verdadeira
emergncia.

No estilo visionrio, o lder mobiliza todos os liderados a uma viso,

onde prevalece a autoconfiana, empatia e a catalizao de mudanas.

Este estilo maximiniza o comprometimento com metas e a estratgia da

organizao. O lder deixa claro todos como o seu trabalho se encaixa em
uma viso maior. considerado o estilo de maior e melhor impacto no clima
organizacional, pois seu lema Venha comigo.

No estilo democrtico a nfase no lder e nos subordinados, onde o

lder consegue o consenso por meio da participao. As diretrizes so
debatidas e decididas pelo grupo, estimulando e assistidas pelo lder. O prprio
grupo esboa as providencias e as tcnicas para atingirem o alvo esperado ou
a meta principal da empresa.

Outro estilo de liderana o agressivo, onde o lder prioriza a

responsabilidade e o desejo de superao e a iniciativa de sua equipe. Busca
com obsesso fazer tudo de um jeito melhor e mais rpido e pede o mesmo de
todos a seu redor.

O impacto no clima considerado negativo, pois este estilo deve ser

usado com parcimnia, quando necessrio e gera resultados rpidos somente
em equipes altamente motivada e competente.

O estilo conselheiro estimula o desenvolvimento dos liderados para o

futuro, com empatia e autoconscincia e demanda um dilogo constante.

21

considerado um lder timo para delegar e dar tarefas desafiantes a

equipes e torna-se eficaz quando o indivduo na outra ponta est aberto
orientao.

No se pode afirmar ao certo qual das teorias seria a melhor utilizada

em situaes especficas na organizao, porm conhec-las se torna
importante para direcionar o lder no seu papel com seu liderados.

Porm, o papel do lder tambm se faz, a partir do seu conhecimento

das pessoas, dos processos grupais, da cultura organizacional e conhecer o
modo como todos esses processos interagem entre si, passou a ser uma
exigncia essencial de qualquer lder que almeje sucesso no mundo dos
negcios e das organizaes.

Atravs do estudo das relaes de trabalho e dos estilos de liderana

possvel fazer reflexes sobre o papel do lder no contexto atual, permitindo
que ele possa buscar um estilo de liderana prprio, que se modifique com a
agilidade necessria sempre que possvel e acompanhando tendncias e
novas perspectivas de mercado colocando em prtica nas organizaes os
melhores mtodos gerenciais.

3.2 MODELO LEADERSHIP DE PAPELINE

A liderana considerada atualmente um diferencial competitivo no
mundo dos negcios, especialmente num cenrio que visa alcanar metas e
resultados e os lderes efetivos usam sua influncia sobre os outros visando
atingir os objetivos organizacionais.

Construir um modelo de liderana pipeline s possvel quando os

executivos compreendem os desafios e as mudanas que envolvem
comportamentos, valores e perspectivas.

22

Este lder tem uma responsabilidade maior sobre os resultados e de

acordo com as teorias de liderana h um termo chamado Pipeline da
Liderana, que nada mais do que alguns nveis de liderana, que existem
nas empresas e cada nvel ter suas responsabilidades e particularidades que
em cada fase do pipeline o gestor poder desenvolver habilidades diferentes.
Estes nveis podem ser considerados de acordo com o seguinte quadro:

ESTGIO DE

TRANSIO

PIPELINE

COMPETNCIAS
Competncias tcnicas,

Contribuio individual

Gerencia a si prprio

iniciativa, foco analtico,

trabalho em equipe

Lder de Equipe

Lder de Lderes

Lder de Processos

Lder de Negcios

De gerenciar a si mesmo para

gerenciar lderes
De gerenciar a si mesmo para
gerenciar os outros

Planejamento, delegao

Viso estratgica de futuro

De gerenciar lderes para

Influencia estratgica, interna

gerenciar processos

e no mercado

De gerenciar processos para

Governana corporativa,

gerenciar um negcio

relao com acionistas

O pipeline de liderana traz muitos benefcios para a empresa que

consegue organizar e definir bem cada passagem. Desta forma o gestor vai
crescendo na velocidade certa, aprendendo e adquirindo cada habilidade e
valor que o gestor precisa ter.

3.3 MODELO SITUACIONAL

A liderana situacional a adaptao do estilo de liderana ao nvel de
desenvolvimento do funcionrio e dentre esses vrios modelos existentes e as
diversas formas de liderar, destacamos a Situacional.

23

A Liderana Situacional consiste na liderana que moldada pela

situao apresentada, ou seja, o lder tem a capacidade de adequar-se ao
momento, e dentro desta dinmica, ele consegue delegar e motivar seus
colaboradores para que reajam positivamente, deem o seu melhor e que eles
alcancem os resultados esperados.

A forma de gesto do lder situacional diferenciada, pois este

consegue ditar as tarefas de forma flexvel, dando aos colaboradores a
oportunidade de realizarem seu trabalho ao mesmo tempo em que monitora
seus desempenhos.

De acordo ainda com o nvel de maturidade do profissional, este lder

confere apoio emocional e a motivao necessria para que sua performance
atenda as demandas apresentadas.

Nesse sentido, a maturidade pode ser considerada como a capacidade

do profissional em adequar-se a situao, assumir a responsabilidade, e gerir
seu trabalho efetivamente, mesmo sem precisar da interferncia direta do lder.

Quando o colaborador alcana esse nvel, sua produtividade maior e

ele consegue lidar melhor com mudanas, inovar e apresentar resultados
expressivos mesmo nos momentos de crise. Do contrrio, o lder ter que
assumir o papel de acompanhar todo o desenvolvimento de seu trabalho,
motiv-lo continuamente e apoi-lo na construo do resultado, uma vez que
este profissional ainda no capaz de adequar-se com rapidez as situaes
novas e as demandas no programadas.

Em todas as organizaes vamos nos deparar com todos os tipos de

profissionais, cada um com seu prprio perfil e modo distinto de lidar com as
diversas situaes que se apresentam no ambiente de uma empresa.

24

O lder situacional deve procurar conhecer cada um dos estilos de

liderana e entenda os comportamentos de seus liderados, de modo a
potencializar as caractersticas de cada um, objetivando atender o que lhes foi
proposto, de forma efetiva.

Ainda assim, bom ressaltar que a maturidade no est ligada a um

tipo especfico de profissional, ou a um dos quatro perfis, mas as suas
experincias e conhecimentos, como tambm a sua forma de lidar com as
mudanas sem que estas interfiram negativamente em seus resultados.

Dentre

as

principais

competncias

do

Lder

Situacional

so:

direcionamento, a orientao, o apoio e a delegao.

No direcionamento, o lder deve ensinar ao colaborador como executar

suas tarefas, acompanhar o desenvolvimento destas at a concluso, como
tambm at que o profissional tenha plena confiana para execut-la sozinho.

O lder como orientador deve mostrar a tarefa ao colaborador, sua

importncia, contribuir com novas ideias, ensin-lo quando precisar de ajuda e
motiv-lo para que a execute do modo planejado.

O apoio do lder fundamental para que o colaborador adquira

confiana, busque crescimento e desenvolvimento de suas habilidades de
forma contnua. Assim o lder apia mas, no precisa supervisionar
efetivamente seu liderado, pois este consegue desempenhar seu trabalho sem
tantas interferncias.

Ao delegar o lder situacional consegue delegar o trabalho sem precisar

acompanhar seus colaboradores de to perto, pois estes tm mais autonomia
e liberdade para trabalharem e, muitas vezes, at autoridade para tomar
decises e fazer mudanas.

25

CAPITULO IV
O

PAPEL

DO

LDER

INSERIDO

NO

CONTEXTO

DO

MERCADO

COMPETITIVO

Em um mercado global, em que a mudana e a falta de previsibilidade

uma realidade, fundamental que o profissional da atualidade exera a
responsabilidade pelo autogerenciamento, autodesenvolvimento e se aproprie
de seus planos de vida e de carreira.

Partindo de reflexes individuais, caractersticas de personalidade,

sonhos

metas,

objetivos

prprios,

contexto

organizacional,

demandas

empresariais, foram identificadas competncias a serem desenvolvidas para o

alcance de metas.

Tornar-se um lder essencial no nada trivial e requer desenvolver

uma disciplina na busca pela sua prpria excelncia e disposio para a
ampliao da conscincia sobre sua essncia individual, alm disso, requer
resilincia e atitude para se colocar como protagonista do processo de
transformao desejado por sua organizao.

neste contexto desafiador que o lder essencial sustenta-se,

conciliando competncias comportamentais e tcnicas.

As competncias fundamentais da empresa no podem ser dada

apenas a importncia para os processos, mas tambm s pessoas envolvidas
no bom andamento da empresa.

O profissional que se apropriar da gesto da prpria carreira, ter

maiores condies de identificar e aproveitar oportunidades e, portanto, de
melhor contribuir para as organizaes e sociedade.

26

CAPITULO V
O

DESENVOLVIMENTO

SUSTENTAO

DA

DA

LIDERANA

ESTRATGIA

ESSENCIAL

ORGANIZACIONAL

PARA
NO

ATUAL

MERCADO COMPETITIVO

Na definio de Chiavenato e Sapiro (2003), o planejamento estratgico

como um processo de formulao de estratgias organizacionais; ou seja, no
qual se buscam a introduo da organizao e uma misso no ambiente em
que a empresa est atuando.

Pode ser considerado como uma das principais preocupaes

empresariais, o desenvolvimento de um bom planejamento estratgico, pois
diante da complexidade no cenrio empresarial, turbulncias e incertezas, os
lideres esto buscando o auxilio desta ferramenta para melhorar o
desempenho no processo gerencial.

Um dos primeiros passos a serem observados no planejamento a

anlise de dados histricos da empresa, identificando possveis deficincias,
bem como os recursos disponveis e a possibilidade de utilizao destes
recursos, quando necessrio.

Alguns autores defendem que a estratgia empresarial deve ser

devidamente planejada para que o lder possa ter um diagnstico mais preciso
da empresa.

Os reflexos do planejamento estratgico e sua aplicabilidade propiciam

o alinhamento e a postura da cultura de um pensamento estratgico para a
vantagem competitiva.

27

Segundo Porter (1986), a empresa, ao buscar a vantagem competitiva,

quer uma posio favorvel e quer estabelecer lucratividade e sustentabilidade
contra as foras que determinam a concorrncia.

Contudo a principal e mais difcil misso do lder a integrao entre os

liderados para a conscincia do esprito de equipe e que o resultado se d pelo
conjunto em determinadas situaes do dia a dia da empresa.

O lder no deve ser visto apenas como um agente de incentivo dentro

de uma organizao.

do lder que as pessoas esperam receber as informaes oficiais da

organizao. Atravs dele que os colaboradores procuram esclarecimentos
sobre os rumores e boatos que rondam o ambiente empresarial. no lder que
as pessoas acreditam, pois o lder representa a empresa na mente dos
empregados.

O lder ao assumir uma postura assertiva, tende a desenvolve relaes

maduras e produtos nos ambientes profissional e pessoal.

A comunicao assertiva tem como foco a resoluo de um problema,

onde a assertividade pressupe uma comunicao transparente, por meio da
qual as pessoas expressam suas necessidades, pensamentos e sentimentos
de forma honesta, direta e respeitosa.

Outra caracterstica importante requerida ao lder sua necessidade de

desenvolver uma comunicao efetiva, onde ela exerce um papel importante,
pois este lder usa de empatia , que a capacidade que temos de nos colocar
no lugar do outro.
Segundo Oliveira (1986, p. 76) A anlise interna tem por finalidade
colocar em evidncia as deficincias e qualidades da empresa que est sendo
analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da empresa devero ser

28

determinados diante da sua atual posio produto-mercado. Essa anlise deve

tomar como perspectiva para comparao as outras empresas de seu setor de
atuao, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais.

Desta forma medida que as organizaes passaram a enfrentar um

ambiente cada vez mais competitivo, as ameaas potenciais aos negcios
tambm passaram a surgir de qualquer direo.

A formulao de estratgias implica em uma avaliao no apenas

interna, mas em um diagnostico minucioso, ou seja, dos pontos fortes e fracos
da organizao frente a uma anlise do ambiente externo.

Avaliando assim, o lder precisa admitir e recuperar os pontos fracos,

adequando aos pontos fortes da empresa, objetivos e recursos a mudanas de
oportunidades de mercado.

Segundo Robbins (2000, p. 242) As organizaes existem para atingir

objetivos que so ou impossveis ou extremamente ineficientes de serem
atingidos se feitos por indivduos agindo de coordenao e controle. Regras,
polticas, descrio de cargos e hierarquias de autoridade so demonstraes
de mecanismos criados para facilitar a coordenao e controle.

Destaca-se, assim que quando os objetivos so traados de forma real,

as estratgias tornam-se bem definidas e focadas aps a anlise dos
ambientes.

29

CAPITULO VI

A LIDERANA PRATICADA ATRAVS DAS MELHORES PRTICAS

Praticamente

todo

programa

empresarial

acadmico

de

desenvolvimento de lideranas fundado no mesmo modelo que podemos

chamar de padronizado. O que esse modelo faz tentar reunir todas as
distintas abordagens liderana, excluir as grandes aberraes e condensar o
restante em uma frmula.

Para quem trabalha na rea de desenvolvimento de lideranas, o que o

prega o seguinte: reunir gente de desempenho estelar, submeter todos a
uma sabatina para descobrir suas melhores tcnicas e prticas e codificar
essas tcnicas em uma frmula de competncias de liderana.

Porm, o que se observa o surgimento de uma demanda que o

modelo de liderana deveria ser adaptado a cada indivduo atravs de duas
condies: a de que a liderana no seja genrica ou seja, que no haja uma
melhor prtica, mesmo para a maioria; e a de que seja vivel montar um
sistema que leve o contedo de capacitao devidamente diferenciado para
cada tipo de lder.

Quando o lder aprende a aplicar seus pontos fortes, percebe-se o grau

de envolvimento de sua equipe e consequentemente consegue motiv-la,
transformando-as em equipes de alto desempenho e paralelamente a este
bom resultado, os indicadores de desempenho revelam uma diferena de
receita e consequentemente se atinge um grau de engajamento das equipes.

Esta nova prtica, aplica uma singularidade das tcnicas de cada lder,
de forma estvel o bastante para permitir a formao de seus lderes
simultaneamente e com o objetivo de disseminar novas prticas.

30

Portanto, aprimorar continuamente o autoconhecimento atravs do

exerccio de influncia e gesto, o lder ciente do seu papel na transformao
organizacional, busca atravs da sua prpria excelncia pessoal, torna-se mais
completo nos diversos papis da organizao e em harmonia com os valores
pessoais, sem interferir na sua essncia individual.

A leitura do complexo ambiente competitivo exige perspiccia e uma

viso ampla, ao mesmo tempo, que a transformao da estratgia em ao
demanda disciplina, perseverana e foco.

31

CONCLUSO

Em um ambiente encorajador, o lder pode ocasionalmente encontrar

situaes delicadas, pois algumas questes difceis podero ser levantadas
pelos colaboradores e tero de ser devidamente tratadas pelo lder. Este fato
proporciona a oportunidade de fazerem grandes progressos na construo da
confiana e responsabilidade.

No entanto, o lder busca a distino entre as maneiras de dizer ou

expressar algo, de modo que d ao colaborador a maior oportunidade de
beneficiar-se de todas as formas e se sinta reconhecido em suas aes,
evitando elogios demasiados ou excesso de valorizao.

A comunicao empresarial tradicional deve dar lugar a um processo

mais dinmico e sofisticado. E o mais importante neste processo deve ser
fundado no dilogo e no autoconhecimento

Com a empresa se tornando mais horizontal e menos hierrquica, e o

pessoal da linha de frente se envolvendo de forma mais crucial na gerao de
valor, a comunicao lateral e de baixo para cima atingiu importncia igual da
comunicao de cima para baixo.

O lder de uma empresa ou negcio deve ser capaz de tomar decises

boas para o negcio como um todo e avaliar os talentos em suas equipes. Nos
dois casos, precisa entender que cada departamento ou setor do negcio
uma subcultura gerencial distinta, cada qual com modelos mentais e linguagem
prpria.

Quanto abordagem predominante neste estudo analisamos que a

liderana situacional o estilo de liderana a predominante na qual no existe
um estilo nico e entre as caractersticas dos lderes podemos destacar o

32

controle emocional, a iniciativa, a cooperao e autoconfiana e em relao ao

estilo de administrao de pessoas obteve-se o estilo democrtico.

No de hoje que as empresas concorrem uma com as outras numa

competio acirrada em busca de crescimento sustentvel e lucrativo.
Elas lutam por vantagens competitivas, disputam seu espao no mercado e
batalham por uma diferenciao da sua marca.

A estratgia atual sobretudo um oceano vermelho de rivais que se

degladiam por um potencial decrescente de lucro em busca de criarem novos
espaos de mercado inexploratrio.

O profissional que se apropriar da gesto da prpria carreira, ter

maiores condies de identificar e aproveitar oportunidades e, portanto, de
melhor contribuir para as organizaes e sociedade.

A leitura do complexo ambiente competitivo exige perspiccia e viso

ampla, em harmonia com a essncia organizacional s ir prevalecer a partir
do

despojamento

de

interesses

individuais

em

prol

dos

objetivos

organizacionais, bem como total alinhamento dos valores e aspiraes da

empresa com a essncia individual do lder, legitimando suas convices e
aes.

E a entrega de valor para as diferentes stakeholders requer

relacionamento interpessoal e inteligncia emocional para lidar com interesses
conflitantes e presso crescente por entrega consistente de resultados
superiores em vrias dimenses.

Por fim, e no menos importante, o uso harmonioso e efetivo das

ferramentas da liderana essencial ir fazer com que esse novo lder
reconhea que ele precisa tomar conscincia dos temas humanos e sociais,

33

onde ele precisa aprender a controlar suas emoes, porque a liderana

muito ameaadora e estressante.

Talvez o certo seja dizer que h momentos que o lder deve ser
emocional, como quando tem que mostrar sentimentos positivos para inspirar
os outros se assim desenvolver a capacidade de adaptao. Trata-se de
entender quais as necessidades dos demais e de poder modificar
comportamentos para adaptar-se a elas instantaneamente, pois a cultura muda
de um lugar para o outro e isso influencia o nosso modo de pensar e interagir
com os demais.

O lder do novo sculo pode ser descrito como sendo aquela pessoa
capaz de adaptar, de mudar seu foco e seu comportamento para modificar o
de outras pessoas ou da cultura em que trabalha. Acredito que os lderes bem
sucedidos no somente tero alta capacidade de adaptao, mas tambm
ajudaro suas organizaes a faz-la com xito.

34

BIBLIOGRAFIA

BERGAMINI, Ceclia Whitaker. O Lder Eficaz. So Paulo: Editora Atlas, 2002

GOLEMAN, Daniel , phD. - Inteligncia Emocional: A teoria revolucionria que
define o que ser inteligente Rio de Janeiro Ed. Objetiva, 2007.
MINTZBERG, Henry; QUINN, James Brian; LAMPEL, Josef; GHOSHAL,
Sumantra. O Processo da Estratgia. 4 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
RAN CHARAN, Pipeline da Liderana - Elsevier Editora Campus, 2009
SANTOS, Aleksandra Pereira. Gesto do conhecimento em organizaes que
aprendem: gesto de competncias e reteno de talentos - Guatemala, 2006.
Revista Harvard Business Review junho 2012
Revista HSM Management volume 4, no 93 - julho/agosto 2012;
Revista VOC S/A janeiro 2009
Gesto de carreiras - www.administradores.com.br
Melhores prticas de liderana WWW.gptw.com.br

35

NDICE
FOLHA DE ROSTO

AGRADECIMENTO

DEDICATRIA

RESUMO

METODOLOGIA

SUMRIO

INTRODUO

CAPTULO I - Os Principais aspectos do Mercado de Trabalho e sua influncia

na Cultura das Organizaes

10

CAPTULO II - As Mudanas Organizacionais e os Valores de Carreira

14

CAPTULO III Os Modelos de Liderana

18

3.1 Teoria dos Estilos de Liderana

18

3.2 Modelo LeaderShip Pipeline

21

3.3 Modelo Situacional

22

CAPTULO IV - O papel do lder inserido no contexto do Mercado Competitivo

25
CAPTULO V - O Desenvolvimento da Liderana Essencial para a sustentao
da estratgia organizacional no atual Mercado Competitivo

26

CAPTULO VI A Liderana praticada atravs das Melhores Prticas

29

CONCLUSO

31

BIBLIOGRAFIA

34

INDICE

35

ANEXOS

36

ANEXOS
ANEXO 1 - Internet

37

ANEXO 2 Internet
Gesto de Competncias- Identificar para direcionar
Empresas que implantam o sistema potencializam seus resultados
Uma empresa pode caminhar por algum tempo sem traar estratgias slidas
para o desenvolvimento da organizao, mas no chegar muito longe se no
construir um plano de desenvolvimento efetivo. Todo processo, embora
requeira tempo e dedicao para ser formatado, fundamental tanto para que
as empresas se posicionem no mercado, quanto para que seus lderes,
gestres e colaboradores visualizem o cenrio em que esto inseridos e,
entendam o papel e a importncia de cada um, dentro da corporao.
A Gesto de Competncias fundamental nesse processo. Esse trabalho
inclui identificar, selecionar, desenvolver e potencializar as competncias
coletivas e individuais dos colaboradores e, adequ-las s necessidades e
demandas da empresa. Muitos profissionais, embora tenham formaes
especficas, muitas vezes podem sair-se melhor em outros setores, que no
aquele de sua formao. Cabe aos gestores ou ao departamento de recursos
humanos fazer esse mapeamento de competncias, direcionar as aes e criar
um ambiente favorvel para que esses colaboradores desenvolvam seu
potencial e a organizao possa alcanar os resultados mensurados.
Umas das metodologias usadas para fazer essa avaliao de competncias
o sistema Assessment, tambm utilizado por mim, em minha empresa, e
fornecido por ela a profissionais e organizaes. O Coaching Assessment, do
Instituto Brasileiro de Coaching, uma ferramenta para se obter informaes
de como colaboradores, equipes, lideranas, executivos, diretores ou ceos
funcionam, ou seja, quais so suas tendncias de comportamento.
A partir desse mapeamento de tendncias comportamentais possvel
detectar gaps de desenvolvimento e direcionar, com assertividade, cada
profissional para o setor da empresa em que poder desenvolver melhor seu
potencial e competncias.
O instrumento Coaching Assessment aplicado atravs de um questionrio,
online ou offline, de forma prtica e objetiva. A avaliao leva de 07 a 10
minutos, e fornece dezenas de informaes sobre a forma de atuao do
mapeado. Alm disso, o Coaching Assessment muito utilizado em processos
de seleo, onde efetivamente cada empresa direciona a ferramenta para
identificar quais dos candidatos em questo tm o perfil adequado vaga e a
organizao.
Construir um planejamento organizacional de sucesso depende, entre muitos

38

fatores, de como a empresa conduz esse processo, de como alinha sua teoria
prtica, e de como seus colaboradores so liderados. Lderes, gestores
devem estar atentos e acompanhar de perto o capital humano da empresa,
identificar suas qualidades, pontos de melhoria, potenciais e administr-los de
forma a maximizar seus resultados. A Gesto de Competncias uma
ferramenta
efetiva,
e
hoje,
s
erra
quem
a
ignorar.
Para saber mais sobre o essa Poderosa Ferramenta Comportamental,
Coaching Assessment , acesse o site do Instituto Brasileiro de Coachingwww.ibccoaching.com.br