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Noes de Administrao Pblica p/ TCE-CE (Tcnico - Administrao)

Professor: Rodrigo Renn

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Administrao Pblica p/ Tcnico do TCE-CE


Teoria e exerccios comentados
Prof. Rodrigo Renn Aula 00

Aula Demonstrativa: Modelos de Gesto Pblica

Ol pessoal, tudo bem?


Meu nome Rodrigo Renn e tenho o grande prazer de iniciar com
vocs um curso de Administrao Pblica para o concurso de Tcnico
de Controle Externo Administrao do Tribunal de Contas do Estado
do Cear.
Este concurso acabou de sair! A banca escolhida pelo TCE-CE ser
a nossa conhecida FCC - Fundao Carlos Chagas. O concurso
apresentar 7 vagas para Tcnico de Controle Externo, especialidade
Administrao.
Nosso objetivo lhe preparar para conseguir uma destas
vagas!
A matria de Administrao Pblica tem sido cada vez mais cobrada,
tendo sido includa em praticamente todos os concursos importantes da
rea fiscal e jurdica, como os concursos da Receita Federal, ICMS-RJ e
diversos tribunais.
O que proponho que faamos um estudo direcionado. Sei que os
temas de nossa matria so muitos, portanto temos de focar!
Professor, e como ser o curso?
Iremos dar um enfoque nos temas que tm sido cobrados pela FCC
nos ltimos certames. Sempre que possvel, utilizaremos questes dos
concursos passados deste mesmo cargo.
Assim, este ser um curso de teoria e exerccios. Vamos
resolver dezenas de questes da FCC e ver dicas das famosas
pegadinhas dela!
Irei abordar os temas que mais caem, e farei isso contextualizando
sempre que possvel, ou seja, trazendo casos reais! Desta forma, vocs
no tero de decorar, e sim iro aprender Administrao, ok?
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Para voc, que tem dificuldade para resolver provas de


Administrao, eu digo: est mais do que na hora de voc
desencanar desta matria! Depois deste curso, voc vai deixar de se
estressar quando tiver uma prova de Administrao nas mos!
Antes de qualquer coisa, vou dizer um pouquinho sobre mim: sou
carioca e formado em Administrao pela PUC do RJ, com Ps-Graduao
em Gesto Administrativa.
Como vocs, j fui concurseiro e disputei diversos concursos da rea
de Administrao, e sei como encarar esse desafio. Atualmente, sou
Gestor Federal no Ministrio do Planejamento e estou lotado na Assessoria
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Especial para Modernizao da Gesto do gabinete da ministra, tendo sido


tambm Auditor de Controle Interno na Secretaria de Fazenda do Governo
do Distrito Federal.
Sou professor de Administrao Geral, Administrao Pblica e
Gesto de Pessoas desde 2007 e j lecionei em muitos cursos preparatrios
para concursos em todo o Brasil, tanto com material escrito quanto com
material em vdeo.
Alm disso, sou autor de trs livros na rea, publicados pela editora
Elsevier:

Administrao Geral para Concursos Teoria e mais de 600 questes

Administrao Geral e Pblica Cespe/UnB


Mais de 900 questes comentadas

00000000000

Administrao de Recursos Materiais para


Concursos - Teoria e mais de 370 questes
comentadas

Tenho o hbito de escrever como se estivesse conversando com o


aluno, portanto no estranhem o estilo leve, pois acredito que fica mais
fcil de passar o contedo, e, principalmente, mais agradvel para vocs
dominarem essa matria.

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Irei trabalhar a teoria necessria e comentar centenas de


questes para que vocs cheguem prontos para o que der e vier
no dia da prova!
Tenho certeza de que esse material far a diferena na sua
preparao, e, alm disso, estarei presente atravs do frum do curso! Se
aparecer uma dvida qualquer, estarei disponvel para esclarecer
de modo direto e individualizado.

UTILIZE O FRUM DE DVIDAS!


ESTAREI L PARA TE AJUDAR!
Todas as dvidas sero respondidas, de modo que vocs no
deixaro de ter esse contato personalizado to importante nas aulas
presenciais.
Os tpicos que iremos abordar neste curso esto descritos no
cronograma abaixo:

Aula 0: Administrao burocrtica e administrao gerencial.


Aula 1: Sistemas de compras governamentais Parte 1.
Aula 2: Sistemas de compras governamentais Parte 2.
Aula 3: Excelncia nos servios pblicos.
Aula 4: Governo eletrnico. Transparncia da administrao
pblica. Cidadania e controle social.
Aula 5: Gesto de Pessoas por Competncias.

Vamos ento para o que interessa, no mesmo? Hoje veremos


o tpico dos modelos de gesto pblica burocrtica e gerencial, que sempre
so muito cobrados.
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Sumrio
Evoluo dos modelos/paradigmas de gesto: Administrao burocrtica e administrao
gerencial ............................................................................................ 5
Tipos de Dominao. ........................................................................... 5
Administrao Patrimonialista.................................................................. 6
Administrao Burocrtica. .................................................................. 10
Gerencialismo - A Nova Gesto Pblica. .................................................... 24
Gerencialismo Puro - Managerialism ........................................................ 36
Consumerism .................................................................................. 39
Public Service Orientation - PSO ............................................................ 40
Resumo ........................................................................................... 55
Lista de Questes Trabalhadas na Aula. ........................................................ 59
Gabarito .......................................................................................... 71
Bibliografia ...................................................................................... 71

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Evoluo dos modelos/paradigmas de gesto: Administrao


burocrtica e administrao gerencial
Tipos de Dominao.
Para que possamos entender os modelos de administrao pblica,
devemos conhecer os tipos de dominao. Segundo Weber1: Dominao
a probabilidade de encontrar obedincia a uma ordem de determinado
contedo entre determinadas pessoas indicveis.
Em todo Estado, deve existir alguma relao de dominao na qual
os governantes (dominadores) exercem autoridade perante os indivduos
(dominados).
Assim, a dominao no simplesmente o exerccio do poder, mas
tambm a sua aceitao que leva obedincia! Portanto, se diz que a
dominao o somatrio do poder com a legitimidade.

Dominao
Tradicional baseada nos
costumes, na
tradio

Dominao
Carismtica baseada no
carisma do lder

Dominao
Racional-Legal Baseada nas
normas e
regulamentos

Tipos de
Dominao

Figura 1 - Tipos de dominao

Para Weber2 existem trs tipos de dominao:


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Dominao Tradicional Baseia-se na tradio, nos costumes


arraigados, nos relacionamentos construdos por geraes. O
senhor ou chefe governa no porque tenha algum mrito ou
competncia especfica, mas porque seu pai governava antes dele, e
antes dele seu av etc. Esta dominao ocorre porque sempre foi
assim;

(Weber, 2000)

(Weber, 2000)

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Dominao Carismtica Baseada no carisma de uma pessoa.


Acredita-se que um indivduo especfico possui qualidades e
caractersticas extraordinrias, fora do comum, que o credenciam a
liderar seus sditos ou seguidores. Estes lhe conferem um afeto
e uma lealdade muitas vezes cegos. Como exemplo, podemos citar
o caso do ex-presidente Lula, que consegue, atravs do carisma com
boa parte da populao, exercer sua liderana;
Dominao Racional-legal Baseada na lei! Nesse tipo de
dominao, no seguimos um indivduo, mas devemos obedincia a
uma srie de normas e regulamentos. Assim, se voc trabalha em
uma empresa, obedece ao seu chefe porque as regras estabelecem
que este chefe possui este poder de lhe comandar e dar ordens, e
no porque acredita que esta pessoa tenha qualidades especiais. A
Burocracia moderna baseia-se na dominao racional-legal.

Administrao Patrimonialista.
O modelo patrimonialista foi introduzido no Brasil pela prpria
administrao portuguesa quando ainda ramos uma colnia. Como
Portugal era uma monarquia, todo o Estado era patrimnio da
famlia real.
Quando Dom Joo VI chegou aqui, em 1808, vindo fugido dos
exrcitos de Napoleo, trouxe grande parte da mquina administrativa
portuguesa consigo. Desta forma, herdamos o modo de administrar
portugus e adaptamos nossa realidade durante o imprio.
Neste sistema, existe uma confuso natural entre os bens pblicos e
particulares, pois o Rei (ou chefe poltico) no diferencia seu patrimnio
particular do estatal. No patrimonialismo, segundo Weber3, o senhor tem
um relacionamento de troca com seus sditos, pois depende da boa
vontade deles para manter sua capacidade de prestar servios e manter
seu poder poltico.
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Em troca desta boa vontade, o senhor passa a dever tambm uma


ateno especial a seus sditos, como proteo a perigos externos e auxlio
em momentos difceis. Naturalmente, este dever no est escrito em
nenhuma ordem ou lei, mas deriva dos costumes, da tradio.
Portanto, a base de sua dominao a tradio! O governante
trata dos assuntos do Estado como se fosse uma extenso de sua vida
pessoal. Seus sditos seriam sua famlia. Desta forma, no
3

(Weber, 2000)

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patrimonialismo existe uma grande dificuldade deste senhor de diferenciar


esfera pblica da esfera estatal.
O personagem mais exemplar na histria brasileira deste perodo o
coronel, oligarca do interior, que dominava (e em certos aspectos ainda
domina) o cenrio da poltica regional atravs da utilizao do poder
econmico e da troca de favores entre seus partidrios.
Dentro deste contexto, as eleies (quando existiam) eram fraudadas
para que o grupo dominante continuasse no poder e recursos pblicos so
desviados de sua finalidade.
Neste modelo, a posse em cargos pblicos acontecia por livre escolha
do soberano. Desta forma, estes cargos eram direcionados a amigos,
parentes e apoiadores dos grupos dominantes.
Assim, no existiam carreiras organizadas e profissionalizadas no
estado. Portanto, uma caracterstica forte deste modelo o nepotismo e
a corrupo.

No modelo
Patrimonialista, o
governante no separa o
patrimnio pblico do
privado!

Lembre-se:

Os bens pblicos so utilizados para fins pessoais e os cargos


pblicos so usados como moeda de troca de favores ao soberano
(vemos isso atualmente quando agentes pblicos utilizam carros oficiais
para viajar a turismo, quando funcionrios fazem a chamada contratao
cruzada Joo contrata o filho de Jos, e, em troca deste favor, Jos
contrata o filho de Joo, por exemplo).
Como o soberano est acima das regras, a racionalidade subjetiva,
ou seja, depende da opinio, da discricionariedade (e das arbitrariedades)
do senhor no momento, inclusive nas decises da Justia. Se voc amigo
do Rei pode quebrar algumas regrinhas!
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J se no for conhecido de ningum importante, ter que se


comportar exemplarmente! Lembra do ditado: Para os amigos tudo,
para os inimigos a Lei? Ele descreve bem uma prtica do
patrimonialismo, no verdade?
Assim sendo, no modelo patrimonialista, o patrimnio pblico
"capturado" por grupos de interesse da sociedade (que podem ser
empresrios, sindicatos, burocratas, etc.).
Ou seja, este patrimnio deixa de servir coletividade para passar a
servir aos interesses do grupo dominante. Alm disso, a justia fiscal um
aspecto quase inexistente, pois a estrutura tributria (os impostos)
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desenhada para afetar pouco os nobres ou senhores dominantes. Com isso,


a populao mais pobre a que acaba proporcionalmente pagando mais
impostos.
Desta forma, esse modelo conhecido por sua tendncia corrupo
e ao nepotismo. Veja abaixo no grfico as principais caractersticas do
modelo patrimonialista:

Esfera Pblica se
confunde com a
Privada

Racionalidade
subjetiva

Sistema fiscal injusto


e irracional

Tendncia
corrupo e ao
nepotismo

Falta de
profissionalizao

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Figura 2 - Caractersticas do modelo patrimonialista

Raymundo Faoro4 chamava o grupo que comandava o poder no


Estado patrimonialista brasileiro de Estamento Burocrtico. Este modelo
se caracterizava por um desrespeito aos princpios da impessoalidade
e era composto por ocupantes de cargos pblicos de alta cpula, burocratas
e polticos.
Prestem ateno, pois o termo burocracia no foi estabelecido
por Weber e sua Burocracia Profissional (baseada na dominao

(Faoro, 2001)

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Racional-legal). O termo Burocracia vem do francs Bureau, que se refere


aos rgos do governo (seria algo como governo de escritrio).
Normalmente pensamos a dominao tradicional como uma disputa
de classes, como uma diviso entre pobres e ricos (classes sociais).
Entretanto, de acordo com Weber, um estamento no exatamente uma
classe. O autor afirma5:
A situao estamental pode se basear numa
situao de classe de natureza unvoca ou ambgua.
Mas no se determina somente por ela: a posse em
dinheiro e a posio do empresrio no so, por si
s, qualificaes estamentais ainda que possam
levar a estas; nem a falta de patrimnio constitui,
por si, uma desqualificao estamental, ainda que
tambm possa levar a esta.
Ou seja, uma diviso em estamentos uma diviso entre pessoas
com um tipo de educao, ou etnia (descendncia gentica e cultural) e
modos de vida diferentes.
Um filho de um funcionrio pblico pobre que conseguisse estudar
em um bom colgio da capital (e construsse um bom crculo de amizades)
poderia fazer parte do estamento dominante. J o filho de um fazendeiro
rico do interior que no estudasse na capital provavelmente no faria parte
deste estamento, por exemplo.
Portanto, o estamento burocrtico se relacionava com os funcionrios
pblicos e membros da sociedade que mandavam no Estado
Patrimonialista6.
De acordo com Weber, ao quadro administrativo da dominao
tradicional, em seu tipo puro, faltam7:
A competncia fixa segundo regras objetivas;
A hierarquia racional fixa;
A nomeao regulada por contrato livre e o ascenso (promoo)
regulado;
A formao profissional (como norma);
(muitas vezes) o salrio fixo e (ainda mais frequentemente) o
salrio pago em dinheiro.
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Vejam a questo abaixo:

(Weber, 2000)

(Bresser Pereira, 2001)

(Weber, 2000)

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1 - (CESPE MDS / ADMINISTRADOR 2006) O estamento


burocrtico caracteriza-se pela conjugao de altos ocupantes de
cargos pblicos, burocratas e segmentos da classe poltica, atuando
em conjunto, em benefcio prprio e em desrespeito aos princpios
da impessoalidade e do universalismo de procedimentos.
A questo est perfeita. Como vimos acima, o grupo que
comandava a sociedade brasileira no sculo XIX era chamado, por Faoro,
de estamento burocrtico. Este grupo no respeitava a impessoalidade, ou
seja, baseava-se na troca de favores e no nepotismo para manter sua
dominao. Assim, o gabarito questo correta.
Continuando nossa aula, as monarquias absolutistas foram sendo
substitudas aos poucos, no final do sculo XIX, por Estados modernos,
passando a existir a necessidade da separao entre os bens pblicos e
privados, bem como a profissionalizao da Administrao Pblica.
O Estado moderno precisava ampliar suas aes de induo do
crescimento da economia, com uma atuao mais direta na criao de
empresas estatais e na regulao da atuao econmica.
Alm disso, a sociedade comeou a demandar diversos servios
pblicos e protees sociais que no existiam. Antigamente, o Estado s
fornecia o acesso a Justia, a proteo policial e a defesa nacional.
Depois, servios pblicos como a educao, a previdncia social e a
prestao de sade passaram a ser oferecidos para grande parte da
populao. Portanto, o Estado necessitava de se capacitar e de se
profissionalizar. O modelo patrimonialista passou a ser visto como um
problema e um limitador ao desenvolvimento por diversos pases.

Administrao Burocrtica.
O termo burocracia derivado do termo francs bureau (significa
escritrio) e do termo grego kratia, que se relaciona a poder ou regra.
Desta forma, a burocracia seria um modelo em que o escritrio ou os
servidores pblicos de carreira seriam os detentores do poder.
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Com a industrializao e a introduo de regimes


democrticos no fim do sculo XIX, as sociedades ficaram cada vez
mais complexas. A introduo da mquina a vapor acarretou uma
evoluo tremenda dos meios de transporte. Se antes se levavam meses
para uma viagem do Brasil para a Europa, por exemplo, agora uma viagem
por meio de navios a vapor passou a ser feita em poucos dias.
O trem a vapor fez a mesma revoluo no transporte interno. Desta
forma, as notcias passaram a correr muito mais rpido e os produtos de
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cada regio puderam passar a ser comercializados em cada vez mais


mercados consumidores.
Estes fatores levaram a uma urbanizao acelerada, pois as
indstrias necessitavam de cada vez mais braos para poder produzir em
larga escala e atender ao mercado regional e mundial de produtos.
Diante deste aumento da demanda por trabalhadores no setor
industrial, os salrios na indstria ficaram melhores do que os do campo e
as pessoas passaram a se mudar das fazendas para as grandes cidades em
busca de trabalho.
Desta forma, o xodo rural (massa de trabalhadores sada do campo
e dirigindo-se para as cidades em busca de melhores condies de trabalho)
foi marcante neste perodo.
Estas pessoas encontravam na cidade grande uma realidade
totalmente diferente da qual estavam acostumadas. Se antes tinham uma
terrinha para cultivar alguns alimentos, agora tinham de comprar estes
produtos no mercado.
Se anteriormente aprendiam a trabalhar na prtica, agora tinham de
frequentar escolas para poder lidar com as mquinas. Assim, passaram a
demandar servios que antes no existiam em grande escala, como escolas
e hospitais pblicos.
Deste modo, tinham necessidades que o Estado (que tinha uma
filosofia liberal) ainda no estava capacitado para atender. Era o incio do
que iramos denominar de sociedade de massa.
Portanto, o Estado, que antes s se preocupava em manter a ordem
interna e externa, passa a ter de se organizar cada vez mais para induzir o
crescimento econmico, aumentar a infraestrutura do pas e prestar cada
vez mais servios populao.
O Patrimonialismo no conseguia mais atender a este novo Estado,
que concentrava cada vez mais atividades em sua mquina.
O modelo Burocrtico, inspirado por Max Weber, veio ento suprir
esta necessidade de impor uma administrao adequada aos novos
desafios do Estado moderno, com o objetivo de combater o nepotismo e a
corrupo. Ou seja, uma administrao mais racional e impessoal.
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Sociedades
ficam mais
complexas

Patrimonialismo
no consegue
atender s
demandas
sociais

Modelo
Burocrtico
visto como
soluo mais
racional e
adequada

Figura 3 - Contexto da burocracia

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Desta forma, o modelo burocrtico surgiu como uma necessidade


histrica baseada em uma sociedade cada vez mais complexa, em que as
demandas sociais cresceram, e havia um ambiente com empresas cada vez
maiores, com uma populao que buscava uma maior participao nos
destinos dos governos.
Portanto, no se podia mais depender do arbtrio de um s
indivduo. As regras deveriam estar claras para todos e as decises
deveriam ser tomadas com base em uma lgica racional.
Uma coisa que devemos ter em mente que a Burocracia foi
uma grande evoluo do modelo patrimonialista. Weber concebeu a
Burocracia como o modelo mais racional existente, o qual seria mais
eficiente na busca dos seus objetivos.

O modelo
burocrtico foi uma
grande evoluo do
patrimonialismo!

Lembre-se:

Atualmente, o termo Burocracia visto como algo negativo em nossa


sociedade, mas o modelo puro pensado por Weber foi um grande avano
em relao ao que existia antes e possibilitou a construo de um Estado
mais atuante e capacitado do que existia.
As caractersticas principais da Burocracia so:
Formalidade a autoridade deriva de um conjunto de normas e leis,
expressamente escritas e detalhadas. O poder do chefe restrito aos
objetivos propostos pela organizao e somente exercido no
ambiente de trabalho - no na vida privada. As comunicaes
internas e externas tambm so todas padronizadas e formais.
Impessoalidade Os direitos e deveres so estabelecidos em
normas. As regras so aplicadas de forma igual a todos, conforme
seu cargo em funo na organizao. Segundo Weber, a Burocracia
deve evitar lidar com elementos humanos, como a raiva, o dio, o
amor, ou seja, as emoes e as irracionalidades. As pessoas devem
ser promovidas por mrito, e no por ligaes afetivas. O poder
ligado no s pessoas, mas aos cargos s se tem o poder em
decorrncia de estar ocupando um cargo.
Profissionalizao As organizaes so comandadas por
especialistas, remunerados em dinheiro (e no em honrarias, ttulos
de nobreza, sinecuras, prebendas, etc.), contratados pelo seu mrito
e seu conhecimento (e no por alguma relao afetiva ou emocional).
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O modelo burocrtico, que se caracterizou pela meritocracia na forma


de ingresso nas carreiras pblicas, mediante concursos pblicos, buscou
eliminar o hbito arraigado do modelo patrimonialista de ocupar espao no
aparelho do Estado atravs de trocas de cargos pblicos por favores
pessoais ao soberano.
Neste modelo, as pessoas seriam nomeadas por seus conhecimentos
e habilidades, no por seus laos familiares ou de amizade. Prebendas e
sinecuras, caractersticas do modelo patrimonialista, ou seja, aquelas
situaes em que pessoas ocupam funes no governo ganhando uma
remunerao em troca de pouco ou nenhum trabalho, so substitudas pelo
concurso pblico e pela noo de carreira.
Desta forma, o que se busca a profissionalizao do servidor
pblico, sua especializao. De acordo com Weber, o quadro administrativo
em uma burocracia de modelo puro se compe de funcionrios
individuais, os quais8:
So pessoalmente livres; obedecem somente s obrigaes
objetivas de seu cargo;
So nomeados (e no eleitos) numa hierarquia rigorosa dos
cargos;
Tm competncias funcionais fixas;
Em virtude de um contrato, portanto, (em princpio) sobre a
base de livre seleo segundo;
A qualificao profissional no caso mais racional:
qualificao verificada mediante prova e certificada por
diploma;
So remunerados com salrios fixos em dinheiro;
Exercem seu cargo como profisso nica ou principal;
Tm a perspectiva de uma carreira: progresso por tempo
de servio ou eficincia, ou ambas as coisas, dependendo do
critrio dos superiores;
Trabalham
em
separao
absoluta
dos
meios
administrativos e sem apropriao do cargo;
Esto submetidos a um sistema rigoroso e homogneo de
disciplina e controle do servio.
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Veja abaixo, em resumo, as caractersticas da Burocracia:

(Weber, 2000)

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Formalidade
Autoridade
expressa em
leis;
Comunicao
padronizada;
Controle de
Procedimentos.

Impessoalidade

Profissionalismo

Isonomia no
tratamento;
Meritocracia;
Racionalidade;
Sistema legal e
econmico
previsvel.

Comando dos
especialistas;
Remunerao
em dinheiro;
Administrador
especialista noo de
carreira;
Hierarquia.

Figura 4 - Caractersticas da Burocracia

Dentre as principais vantagens que a Burocracia trouxe, podemos


citar:
O predomnio de uma lgica cientfica sobre uma lgica da
intuio, do achismo;
A reduo dos favoritismos e das prticas clientelistas;
Uma mentalidade mais democrtica, que possibilitou igualdade
de oportunidades e tratamento baseado em leis e regras
aplicveis a todos.
Hoje em dia, o termo Burocracia virou sinnimo de ineficincia e
lentido, pois conhecemos os defeitos do modelo (que chamamos de
disfunes da Burocracia), mas ele foi um passo adiante na sua poca!
Na Burocracia, existe uma desconfiana extrema em relao s
pessoas, portanto so desenvolvidos controles dos processos e dos
procedimentos, de forma a evitar os desvios.
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Ou seja, os funcionrios tm pouca discricionariedade, ou liberdade


de escolha da melhor estratgia, para resolver um problema ou atender
seus clientes! Deste modo, existe uma grande preocupao em criar
critrios e processos que estabeleam o mtodo correto de se agir.
Todos os processos e atividades so padronizados, so manualizados!
Com isso, os servidores passam a se preocupar mais em seguir
regulamentos e normas do que em atingir bons resultados.
Outra caracterstica da Burocracia a hierarquia. As organizaes so
estruturadas em vrios nveis hierrquicos, em que o nvel de cima controla
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o de baixo. o que chamamos de estrutura verticalizada, na qual as


decises so tomadas na cpula (topo da hierarquia ou nvel estratgico).
Esta situao acaba gerando uma demora na tomada de decises e
no fluxo de informaes dentro da organizao! Outro problema a
dificuldade de trocar informaes com outras reas da empresa, pois este
fluxo no livre (voc precisa enviar a informao ao seu chefe, que envie
a solicitao ao chefe do outro setor etc.)
Desta maneira, importante no confundir a Teoria da Burocracia,
ou seu modelo puro, com os problemas que a Burocracia causou o que
chamamos de disfunes da Burocracia. Normalmente a banca citar uma
disfuno da burocracia e dir que uma caracterstica da Teoria da
Burocracia.
Por exemplo, as nomeaes para funes pblicas sem base no
mrito ainda ocorrem com frequncia no Brasil. Sabemos que um dos
problemas da Administrao Pblica na prtica. Entretanto, isto no faz
parte da teoria da Burocracia, ou seja, do modelo idealizado por Weber!
Alm disso, vocs devem entender que nenhum modelo existiu
isoladamente, mas que conviveram e convivem juntos. No nosso contexto
atual, temos ainda aspectos presentes que so heranas do
patrimonialismo (nomeaes em cargos de confiana), aspectos da teoria
da burocracia (concursos pblicos e noo de carreira, entre outros) e
aspectos do modelo gerencial, que veremos a seguir.

Convivemos
atualmente com
caractersticas dos trs
modelos: patrimonial,
burocrtico e gerencial.

Lembre-se:

O modelo de gesto pblica buscado no momento o gerencial, mas


ainda muito forte a presena do modelo burocrtico e, infelizmente, do
prprio modelo patrimonialista na administrao pblica brasileira. Ou seja,
nunca aplicamos o modelo puro da burocracia weberiana. Preste
ateno, pois as bancas costumam cobrar muito isso.
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Veja o texto abaixo do Plano Diretor da Reforma do Aparelho do


Estado, de 19959, documento muito importante e que recomendo a leitura
a todos que queiram se aprofundar no tema das reformas administrativas
no Brasil. O texto original esse:

(Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, 1995)

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A administrao pblica brasileira, embora marcada


pela cultura burocrtica e regida pelo princpio do
mrito profissional, no chegou a se consolidar, no
conjunto, como uma burocracia profissional nos
moldes weberianos. Formaram-se grupos de
reconhecida competncia, como o caso das carreiras
acima descritas, bem como em reas da administrao
indireta, mas os concursos jamais foram rotinizados e o
valor de sua remunerao real variou intensamente em
funo de polticas salariais instveis. Os instrumentos
de seleo, avaliao, promoo e treinamento que
deram suporte a esse modelo esto superados.
O que fica claro que o nosso modelo ainda guarda prticas e
costumes patrimonialistas, e o prprio modelo burocrtico hoje no mais
visto como adequado aos novos desafios da administrao pblica.
Portanto, temos hoje um modelo ainda muito baseado na Burocracia,
mas com resqucios de clientelismo e patrimonialismo, e alguns setores que
j aplicam a administrao gerencial. No aplicamos o modelo puro
de Weber.

Nunca aplicamos o
modelo "puro" da
burocracia de
Weber.

Lembre-se:

As principais disfunes da Burocracia so:


Dificuldade de resposta s mudanas no meio externo viso
voltada excessivamente para as questes internas (sistema fechado,
ou seja, autorreferente, com a preocupao no nas necessidades
dos clientes, mas nas necessidades internas da prpria burocracia).
Rigidez e apreo extremo s regras o controle sobre
procedimentos e no sobre resultados, levando falta de criatividade
e ineficincias.
Perda da viso global da organizao a diviso de trabalho pode
levar a que os funcionrios no tenham mais a compreenso da
importncia de seu trabalho nem quais so as necessidades dos
clientes ou dos outros rgos da instituio.
Lentido no processo decisrio hierarquia, formalidade,
centralizao e falta de confiana nos funcionrios levam a uma
demora na tomada de decises importantes.
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Excessiva formalizao em um ambiente de mudanas rpidas,


no se consegue padronizar e formalizar todos os procedimentos e
tarefas, gerando uma dificuldade da organizao de se adaptar a
novas demandas. A formalizao tambm dificulta o fluxo de
informaes dentro da empresa.
Podemos resumir as principais disfunes ou problemas do modelo
burocrtico no quadro abaixo:

Perda da
Noo Global

Rigidez e falta
de inovao

Lentido na
comunicao e
processo
decisrio

Disfunes
da
Burocracia

Preocupao
com as regras e
no com
resultado

Formalizao
Excessiva
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Figura 5 - disfunes da Burocracia

Outro aspecto importante a relao da burocracia com o poder


poltico. Weber preocupava-se com o aumento do poder da burocracia no
Estado moderno. Os polticos cederiam cada vez mais influncia
burocracia, o que criaria um absolutismo burocrtico, ou seja, um
abuso de poder por parte da administrao, em prejuzo dos representantes
da populao.
Portanto, a criao das leis e seu controle devem ser privativos dos
polticos, de forma a limitar o poder e o alcance desta burocracia. Outra
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disfuno que pode ocorrer o insulamento burocrtico, uma situao


em que os tcnicos dentro da mquina administrativa passam a ser
blindados contra a interferncia do pblico em geral e de outros rgos
do governo.
Estes rgos ou grupo de tcnicos teriam ento mais liberdade para
buscar objetivos especficos, mas tambm poderiam passar a no ouvir
mais a populao, ou seja, buscar no os objetivos desejados pelos
cidados, mas os seus prprios objetivos (ou dos grupos empresariais
dominantes).
Desta forma, no existiria um controle social sobre o trabalho destes
servidores, pois estes estariam blindados aos desejos e interesses da
sociedade civil.
Vamos ver algumas questes recentes?
2 - (FCC TRE/AL ANALISTA 2010) O formalismo, a ideia de
carreira pblica, a hierarquia funcional e a profissionalizao do
servidor, consubstanciando a ideia de poder racional legal, so
princpios inerentes ao modelo de Administrao Pblica
a) Patrimonialista.
b) Burocrtica.
c) Gerencial
d) Assistencialista.
e) Corporativa.
Questo bem tranquila da FCC. Os modelos de gesto pblica so:
patrimonial, burocrtico e gerencial. Assim, podemos de cara eliminar as
opes D e E.
Dentre dos modelos de gesto, o que se caracteriza pelo formalismo,
pela impessoalidade e pela profissionalizao o modelo burocrtico. Dessa
maneira, o gabarito a letra B.
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3 - (FCC BAHIAGAS ADMINISTRADOR 2010) Na administrao


do Estado moderno, reforma administrativa burocrtica trata-se
A) da orientao da transio do Estado burocrtico para o Estado
gerencial.
B) do processo de transio do Estado patrimonial para o Estado
burocrtico weberiano.
C) da gesto do processo de transio da Administrao Pblica
tradicionalista para o Estado gerencial patrimonial.

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D) do processo de transio do Estado burocrtico weberiano para


o Estado patrimonial.
E) da reforma da gesto pblica orientando o conjunto de
atividades destinadas execuo de obras e servios,
comissionados ao governo para o interesse da sociedade.

Como acabamos de ver, a Burocracia veio substituir o modelo


patrimonialista, ou patrimonial. Portanto, a alternativa B est correta.
A alternativa A est errada, pois a reforma burocrtica existiu antes
do modelo gerencial ser concebido. Diga-se de passagem, o modelo
gerencial s foi pensado aps o modelo burocrtico ter mostrado suas
deficincias, como veremos em breve.
A alternativa C absurda, pois no existiu Administrao Pblica
tradicionalista, tampouco a reforma burocrtica objetivou um Estado
gerencial patrimonial. J a alternativa D trocou as bolas, ou seja, inverteu
a ordem. Ocorreu a transio do patrimonialismo para a burocracia, e no
o contrrio.
A alternativa E um saco de gatos, pois no faz o menor sentido!
Tpica questo que quer enrolar o aluno que no estudou o tema. O
modelo burocrtico no se destina exclusivamente execuo de obras e
servios!
Desta forma, o modelo burocrtico surgiu como uma necessidade
histrica baseada em uma sociedade cada vez mais complexa, em que as
demandas sociais cresceram, e havia um ambiente com empresas cada vez
maiores, com uma populao que buscava uma maior participao nos
destinos dos governos. O gabarito mesmo a letra B.
4 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) NO constitui
caracterstica do modelo de Administrao Pblica Burocrtica, que
tem entre seus principais expoentes Max Weber,
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A) nfase na ideia de carreira e profissionalizao do corpo


funcional pblico.
B) estrutura hierrquica fortemente verticalizada, impessoalidade
e formalismo.
C) rigidez do controle dos processos, com predominncia do
controle da legalidade como critrio de avaliao da ao
administrativa (due process).
D) rotinas e procedimentos segundo regras definidas a priori, em
detrimento da avaliao por resultados.

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E) utilizao de critrios eminentemente polticos para contratao


e promoo de funcionrios, em detrimento da avaliao por
mrito.

Esta questo pede a alternativa incorreta, portanto temos uma boa


idia do que a FCC considera correto para o modelo burocrtico. A
alternativa A descreve um dos pilares da burocracia, que o
profissionalismo, ou seja, a noo de que o servidor do Estado deve ser um
especialista.
Este servidor deve ento ser remunerado em dinheiro (e no em
favores ou honrarias, como acontecia na poca da Monarquia) e teria seu
ingresso e sua progresso na carreira atravs da meritocracia, ou seja, por
meio do resultado de seu trabalho, e no de algum favoritismo ou amizade
de algum poderoso.
A alternativa B tambm est correta, e aborda princpios que so
importantes na burocracia, como a impessoalidade (todos so tratados de
acordo com as regras e normas que valem a todos), o formalismo (o prprio
sistema de regras e normas que regula as organizaes) e a hierarquia.
A alternativa C aborda outra caracterstica da Burocracia, o
controle a priori ou por procedimentos. A teoria da burocracia
baseia-se em uma desconfiana no papel das pessoas na organizao,
portanto todos os processos so formalizados, de forma a deixar pouca
discricionariedade ao gestor pblico, ou seja, o servidor pblico tem
diversas regras a seguir e ser avaliado por elas.
Esta caracterstica da burocracia (controle de procedimentos) criou
ento uma cultura legalista, em que o servidor se preocupa mais em
cumprir regras e regulamentos, e menos em prestar um servio de
qualidade e em atingir resultados superiores. A alternativa D toca neste
mesmo ponto, e tambm est correta.
O gabarito mesmo a alternativa E, pois a meritocracia que se
relaciona com a teoria da burocracia e no as nomeaes por
critrios polticos.
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J at sei o que voc est pensando! Mas professor, e todas estas


nomeaes de polticos para cargos no governo? Pessoal, estas so
caractersticas ainda persistentes do patrimonialismo em nosso sistema
administrativo e no caractersticas do modelo puro da burocracia, ok?
No nosso contexto atual, temos ainda aspectos presentes que so
heranas do patrimonialismo (nomeaes em cargos de confiana),
aspectos da teoria da burocracia (concursos pblicos e noo de carreira,
entre outros) e aspectos do modelo gerencial, que veremos a seguir.
No podemos confundir a Teoria da Burocracia, ou seu modelo
puro, com os problemas que a Burocracia causou o que chamamos de
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disfunes da Burocracia. A banca poder citar uma disfuno da


burocracia e dir que uma caracterstica da Teoria da Burocracia.
No caso da questo acima, as nomeaes sem base no mrito
realmente ocorrem. Sabemos que um dos problemas da Administrao
Pblica na prtica, mas no faz parte da teoria da Burocracia, ou seja, do
modelo idealizado por Weber! O gabarito , assim, a letra E.
5 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Com relao
administrao pblica burocrtica considere.
I. Surge na segunda metade do sculo XIX, na poca do Estado
liberal, com o objetivo de combater a corrupo e o nepotismo
patrimonialista.
II. Esse modelo de gesto possui como princpios orientadores a
profissionalizao, ou seja, a idia de carreira e hierarquia
funcional, a impessoalidade e o formalismo.
III. Os pressupostos da administrao burocrtica so a confiana
prvia nos administradores pblicos e nos cidados que a eles,
administradores pblicos, dirigem demandas.
IV. O controle pode transformar-se na prpria razo de ser do
funcionrio; voltando-se para si mesmo, perdendo a noo de sua
misso bsica, que servir sociedade.
V. A administrao burocrtica tem como principal qualidade a
efetividade no alcance dos resultados; seu foco central a
eficincia do Estado.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I e II.
(B) I, II, III e V.
(C) II, III e IV.
(D) II e V.

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(E) III, IV e V.

A primeira frase est correta, pois descreve o contexto em que a


teoria da burocracia foi criada por Max Weber. A criao deste modelo
burocrtico ocorreu no final do sculo XIX e buscava um meio mais racional
e eficiente para gerir as organizaes do que o patrimonialismo (que tinha
como defeito a tendncia corrupo e ao nepotismo nomeao de
parentes para cargos pblicos).
A segunda frase est igualmente correta, descrevendo os princpios
da burocracia, que j vimos anteriormente. Entretanto, a terceira frase est
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incorreta, pois no existe essa confiana prvia nos servidores pblicos.


Muito pelo contrrio!
Na hora em que se imagina que seja necessrio manualizar todos os
processos, de forma a reduzir ao mximo a liberdade que o administrador
ter para fazer seu trabalho, j existe uma ideia de desconfiana em seu
trabalho, no mesmo?
A quarta frase est incorreta por um nico detalhe. A banca se baseou
em um texto de Chiavenato, que em sua obra Administrao Geral e Pblica
menciona: Na administrao pblica burocrtica, o controle pode
transformar-se na prpria razo de ser do ESTADO, voltando-se para si
mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que servir sociedade.
Assim, a banca trocou Estado por funcionrio e considerou a frase
incorreta. Acho esta uma questo bastante maldosa. Alm disso, o controle
deve sempre existir. O que ocorre na burocracia que existe um controle
prvio, de procedimentos ou a priori, e no um controle de resultados,
ou a posteriori.
Finalmente, a quinta frase tambm est incorreta. A burocracia no
se distingue por sua efetividade, ou seja, a capacidade de atingir os efeitos
e impactos desejados na sociedade.
Normalmente, a burocracia, por sua cultura legalista, acaba sendo
mais voltada s necessidades de sua mquina do que s necessidades de
seus clientes. o que chamamos de organizao autorreferida, ou seja,
que se preocupa mais com os problemas internos do que com sua misso
e com seus objetivos.
Desta forma, as nicas frases corretas so a I e a II. Assim, o gabarito
letra A.
6 - (FCC SEFAZ/PI ANALISTA 2015) Entre as caractersticas
do modelo de gesto administrativa patrimonialista pode ser
apontado, em uma anlise crtica,
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(A) a excessiva nfase no conceito de supremacia do interesse


pblico sobre o privado, colocando o administrado a servio do
Estado e no o contrrio.
(B) a ausncia de carreiras administrativas, bem assim de clara
distino entre patrimnio pblico e privado.
(C) o excesso de verticalizao e padronizao dos procedimentos.
(D) a estrutura hierrquica inflexvel, afastando a meritocracia e
propiciando o abuso de poder pela autoridade central.
(E) o apego exagerado s regras, privilegiando a forma em
detrimento do interesse do cidado.
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A letra A est claramente incorreta, pois no patrimonialismo existia


uma confuso entre a esfera pblica e a esfera privada, sendo que nem
sempre existia essa supremacia do interesse pblico sobre o interesse
privado.
Essa confuso entre a esfera pblica e a privada est corretamente
assinalada na letra B. No existia mesmo uma clara distino entre o
patrimnio pblico e o patrimnio privado, ou seja, muitos utilizavam do
patrimnio pblico como se ele fosse deles.
A ausncia de carreiras administrativas tambm era uma
caracterstica desse modelo. Com isso, boa parte das contrataes de
funcionrios eram feitas por meio do relacionamento, do apadrinhamento.
Desse modo, a letra B est correta.
J a letra C est equivocada, pois a padronizao dos procedimentos
uma caracterstica do modelo burocrtico, no do patrimonialismo. A letra
D tambm est errada. A meritocracia realmente no era valorizada, mas
a estrutura hierrquica no era inflexvel.
Finalmente, a letra E aponta um dos problemas do modelo
burocrtico, o apego exagerado s normas e regras. Essa no era uma
caracterstica do patrimonialismo. O gabarito, portanto, mesmo a letra B.
7 - (FCC ISS-SP AFTM 2007) O modelo de Administrao
Burocrtica, que tem entre seus principais expoentes Max Weber,
caracteriza-se
A) pela criao de uma estrutura prpria e estvel, imune
alternncia dos governantes, submetida a rgidos controles de
resultado e de qualidade, sendo comumente criticada pelo excesso
de formalismo e falta de flexibilidade.
B) pela consolidao do patrimonialismo, fazendo com que o
Aparelho do Estado atue como extenso do poder dos governantes,
sendo comumente criticada pelo clientelismo, nepotismo e
ausncia de controles efetivos.
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C) pelo fortalecimento do Aparelho do Estado, que passa a atuar de


forma paralela e imune ao poder dos governantes, sendo
comumente criticada pelo inchao dos quadros de servidores
pblicos e ausncia de eficincia na correspondente atuao.
D) pela nfase na idia de carreira, hierarquia funcional,
impessoalidade e formalismo, sendo comumente criticada pela
rigidez do controle dos processos, de forma auto-referenciada e
sem compromisso com os resultados para o cidado.
E) como reao Administrao Pblica patrimonialista, buscando
instituir mecanismos de controle da atuao dos governantes, com
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nfase nos resultados, sendo comumente criticada pela ausncia de


controles eficazes dos processos.
A alternativa A est errada, pois a burocracia no deve ser imune
alternncia de governantes, j que dever pr em prtica os objetivos
estratgicos definidos na esfera poltica. Outro erro se relaciona com o
controle de resultados, que caracterstica do modelo gerencial, e no do
burocrtico.
A alternativa B est incorreta, pois busca eliminar o patrimonialismo,
e no consolid-lo. A alternativa C tambm est incorreta, pois a burocracia
no deve atuar imune aos polticos, e sim deve cumprir as leis e controles
estipulados pelos detentores do poder legislativo.
A letra D est toda correta e descreve as caractersticas principais da
burocracia.
A letra E tambm est incorreta, pois identifica a burocracia com o
controle de resultados caracterstica do modelo gerencial. Outro fato que
no faz sentido a afirmao de que a burocracia deve buscar criar
mecanismos de controle dos governantes, ok? O gabarito mesmo a letra
D.

Gerencialismo - A Nova Gesto Pblica.


Durante as dcadas de 70 e 80 do sculo passado, muitos governos
passaram por momentos difceis, com uma economia em recesso e
choques externos (como os do petrleo em 73 e 79), que levaram a uma
crescente dificuldade destes governos em manter o Estado de
bem-estar (srie de bens e servios fornecidos pelo Estado a qualquer
cidado educao e assistncia mdica gratuitas, renda mnima, auxlio
desemprego etc.).
Alm disso, a crise dificultou a manuteno do investimento
estatal, que foi a alavanca do crescimento econmico de vrias economias
at aquele momento10.
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No caso do Brasil, o modelo de desenvolvimento era baseado em


pesados investimentos estatais em infraestrutura e na criao de diversas
empresas pblicas para induzir o crescimento da economia nacional.
Principalmente nos anos 60 e 70, o governo brasileiro utilizou o
Estado para buscar esse aumento do crescimento econmico. O
investimento direto em diversas reas (como a petroqumica e a siderurgia)

10

(Abrucio, 1997)

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foi a base deste processo. Com a crise internacional, o Estado brasileiro


viu-se impossibilitado de continuar a impulsionar a economia desta forma.
A crise fiscal foi tambm um importante fator complicador, pois
ficou cada vez mais difcil para o pas rolar11 as dvidas antigas e financiar
os
dficits.
Portanto,
era
primordial
reduzir
os
gastos
governamentais.
Naquele momento, o aumento de impostos no era visto pelo
governo como uma alternativa palatvel ou aceitvel, pois os cidados
tinham uma percepo extremamente negativa da capacidade da mquina
estatal de utilizar os recursos pblicos.
Nesse contexto, a dvida externa brasileira cresceu enormemente e o
Brasil acabou declarando moratria (dando o famoso calote) desta dvida
junto com diversos pases latinoamericanos.
Desta forma, o incio da dcada de 80 foi marcado por um baixo
crescimento econmico por parte da maioria destes pases. Este perodo
econmico da histria brasileira e sul-americana ficou conhecido como
a dcada perdida.
A crise do Estado levou a uma crescente crtica ao modelo
burocrtico, visto como causador de lentido, ineficincias e gastos
excessivos. O governo era visto como um gastador perdulrio, que no
tinha eficincia e prestava um pssimo servio aos cidados.
Na busca por uma soluo para superar a crise, a alterao do modelo
de gesto burocrtico, com suas formalidades e ineficincias, era uma dos
temas discutidos.
Muitos tericos iniciaram ento uma busca por melhores prticas e
foram ao encontro de vrias iniciativas j em curso na administrao
empresarial. O setor privado era visto como mais eficiente e detentor
de um modelo mais avanado de gesto.
Para ganhar eficincia, o setor pblico deveria eliminar processos
desnecessrios, formalidades que no agregassem valor ao servio e
controles em excesso.
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O setor estatal passou a adotar ento o discurso de descentralizao,


da inovao, do foco nas necessidades do cliente, da estrutura mais flexvel
e enxuta que j existia no setor privado.
O grfico abaixo resume o contexto em que o modelo gerencial foi
introduzido. Este processo ocorreu inicialmente na Inglaterra e Estados
Unidos (com os governos de Margaret Thatcher e Ronald Reagan), e depois
nos demais pases desenvolvidos.

rolar uma dvida significa pagar o valor devido com uma dvida antiga com o dinheiro
de uma nova dvida.

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Crise Econmica

Crise do Estado

Crtica ao Modelo
Burocrtico
Figura 1 - contexto da introduo do gerencialismo

Essa nova concepo do Estado, em que se comeou a implantar uma


administrao gerencial, chamada tambm de Nova Gesto Pblica (New
Public Management ou NPM em ingls).
Todavia, no podemos ver a administrao gerencial como uma
negao da Burocracia j que ela mantm diversas caractersticas, como
a meritocracia, a avaliao de desempenho, a noo de carreira, entre
outras. Ou seja, a administrao gerencial deve ser vista como uma
evoluo do modelo burocrtico, pois aproveita diversos de seus
aspectos.
Uma das principais diferenas entre o modelo burocrtico e o modelo
gerencial est na funo controle, que deve deixar de ser efetuado com
base em processos e procedimentos (a priori ou ex-ante) para ser
efetuado com base em resultados (a posteriori ou ex-post).

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Nova Gesto Pblica - controle


finalstico ou "a posteriori"

Burocracia - controle dos


processos ou "a priori"

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Veja abaixo um texto do PDRAE12 que aborda este tpico:


A administrao pblica gerencial constitui um
avano e at um certo ponto um rompimento com
a administrao pblica burocrtica. Isto no
significa, entretanto, que negue todos os seus
princpios. Pelo contrrio, a administrao pblica
gerencial est apoiada na anterior, da qual
conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus
princpios fundamentais, como a admisso segundo
rgidos critrios de mrito, a existncia de um
sistema estruturado e universal de remunerao, as
carreiras, a avaliao constante de desempenho, o
treinamento
sistemtico.
A
diferena
fundamental est na forma de controle, que
deixa de basear-se nos processos para
concentrar-se nos resultados, e no na rigorosa
profissionalizao da administrao pblica, que
continua um princpio fundamental.
Um dos autores mais importantes quando estudamos este tema
Bresser Pereira. De acordo com ele13, o modelo burocrtico baseado em
uma mentalidade de desconfiana total em relao aos servidores pblicos.
Esta desconfiana a premissa bsica de todos estes controles de
procedimentos. Se no confiamos na honestidade e capacidade de deciso
dos servidores, controlamos todos os seus atos nos mnimos detalhes, no
mesmo?
O problema que isto acarreta uma rigidez muito grande e uma
dificuldade em lidar com problemas especficos e localizados, j que as leis
no conseguem abranger todas as especificidades de um problema.
Alm disso, se a pessoa que est executando uma tarefa no tem
nenhuma liberdade de deciso, ou seja, deve apenas cumprir um
regulamento detalhado, no se compromete com o resultado da ao.
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Assim, o agente pblico cumpre o regulamento, mesmo sabendo que


aquela ao resultar em demora no atendimento, falta de materiais, etc.
Mais importante do que o resultado (atender bem ao cidado, por exemplo)
ter cumprido a regra.
Para tentar resolver esse problema, o modelo gerencial prega que o
Estado deveria ter um grau de confiana limitado em relao aos seus
servidores. Veja o texto original de Bresser:

12

(Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, 1995)

13

(Bresser Pereira, 2001)

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Algumas caractersticas bsicas definem a


administrao pblica gerencial. orientada para o
cidado e para a obteno de resultados; pressupe
que os polticos e os funcionrios pblicos so
merecedores de um grau real ainda que limitado de
confiana.
Ou seja, deve-se dar autonomia ao servidor e cobrar resultados. O
objetivo no pode ser que ele cumpra 497 regulamentos diversos e sim que
os objetivos e metas dos rgos sejam alcanados. A ideia valorizar a
capacidade de tomada de deciso e o empreendedorismo do servidor.
Outra ideia a de competio. Para muitos tericos do gerencialismo
(como Gaebler e Osborne14), o problema da falta de eficincia e eficcia de
muitos rgos pblicos pode ser debitado ao monoplio destes rgos
na prestao de servios pblicos.
Desta maneira, a Polcia Federal teria pouca preocupao em acelerar
a emisso de passaportes, por exemplo, pois o cidado no teria outra
opo para conseguir este servio. No d pra ir Anatel e tirar um
passaporte, no mesmo? Assim, o infeliz do cidado ter de esperar na
fila. Para estes autores, este monoplio deveria ser quebrado sempre que
possvel.
Veja abaixo no grfico os objetivos do modelo gerencial, de acordo
com o PDRAE:

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(Osborne & Gaebler, 1992)

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Definio precisa dos


objetivos que o
administrador pblico
dever atingir em sua
unidade

Garantia de autonomia do
administrador na gesto dos
recursos humanos, materiais
e financeiros ,para que
possa atingir os objetivos
contratados

Controle ou cobrana a
posteriori dos resultados

Competio administrada no
interior do prprio Estado

Figura 2 - Objetivos do gerencialismo

Vamos ver uma questo sobre este tema?


8 - (FCC ISS-SP AFTM 2007) O enfoque gerencial da
Administrao Pblica costuma ser associado ideologia
neoliberal, em funo de
A) as tcnicas de gerenciamento serem quase sempre introduzidas
ao mesmo tempo em que se realiza um ajuste estrutural para
combater o dficit fiscal.
B) ambas as abordagens defenderem o estado mnimo, com o
governo atuando apenas no chamado ncleo estratgico, sendo
que, para tanto, afigura-se necessrio definir processos e
recompensar o mrito dos funcionrios.
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C) ter sido introduzido pela equipe do governo Thatcher, em 1979,


como forma de diminuir o tamanho do Estado na economia e
reverter o processo de decadncia econmica da Inglaterra.
D) ambas as abordagens defenderem a necessidade de servidores
competentes, bem treinados e bem pagos, com o objetivo de servir
o cidado.
E) terem em comum a premissa de que o Estado deve intervir
diretamente no setor econmico, em substituio iniciativa
privada, razo pela qual deve-se aplicar aos servidores os mtodos
de gesto, orientados para a obteno de resultados.
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A Administrao gerencial muitas vezes associada ideologia


neoliberal, pois foram introduzidas ao mesmo tempo, mas no se pode
dizer que so a mesma coisa, ou que concordam em tudo. A noo de
estado mnimo, por exemplo, no faz parte do modelo gerencial, mas sim
da ideologia neoliberal. Veja outro texto de Bresser abaixo:
Dada a crise do Estado e o irrealismo da proposta
neoliberal do Estado mnimo, necessrio
reconstruir o Estado, de forma que ele no apenas
garanta a propriedade e os contratos, mas tambm
exera seu papel complementar ao mercado na
coordenao da economia e na busca da reduo
das desigualdades sociais.
Portanto, a Administrao Gerencial busca um fortalecimento
do Estado, um aumento de sua governana (capacidade de gerir os
recursos pblicos de forma eficiente, eficaz e efetiva) e uma
mudana de foco, no a reduo simples de custos e de tamanho
que previa o neoliberalismo.
O gabarito da questo a letra A.
Continuando nossa aula, outro ponto trabalhado por Bresser a
noo de que se deve coibir uma forma de privatizao do Estado, que ele
chama de Rent-seeking (ou a busca pela renda/recurso, em traduo
livre).
O termo privatizao no est sendo aqui usado com o significado de
venda de empresas estatais, como geralmente conhecido! A ideia a de
que o recurso pblico est se destinando a um interesse privado (interesses
de grupos de presso, de partidos etc.). Veja outro texto de Bresser abaixo:
A administrao pblica gerencial, por sua vez,
assume que se deve combater o nepotismo e a
corrupo, mas que, para isto, no so necessrios
procedimentos rgidos. Podem ter sido necessrios
quando dominavam os valores patrimonialistas; mas
no o so hoje, quando j existe uma rejeio universal
a que se confundam os patrimnios pblico e privado.
Por outro lado, emergiram novas modalidades de
apropriao da res publica pelo setor privado, que no
podem ser evitadas pelo recurso aos mtodos
burocrticos. Rent-seeking quase sempre um
modo mais sutil e sofisticado de privatizar o
Estado e exige que se usem novas contraestratgias.
A
administrao
gerencial

a
descentralizao, a delegao de autoridade e de
responsabilidade ao gestor pblico, o rgido controle
sobre o desempenho, aferido mediante indicadores
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acordados e definidos por contrato alm de ser uma


forma muito mais eficiente para gerir o Estado, envolve
estratgias muito mais efetivas na luta contra as novas
modalidades de privatizao do Estado.
Assim, o termo privatizao utilizado na frase no como
venda regular de um patrimnio pblico iniciativa privada, mas
como o parasitismo do Estado, como o prprio Bresser define: Rentseeking definido como a atividade de indivduos e grupos de buscar
rendas extra-mercado para si prprios atravs do controle do
Estado.
A palavra tem origem na teoria econmica neoclssica, onde um dos
sentidos da palavra rent exatamente o ganho que no tem origem nem
no trabalho, nem no capital.
Este o caso de grupos poderosos que se aproveitam de seu poder
de influenciar o governo para receber recursos que no deveriam estar
recebendo. Temos atualmente inmeros casos de sindicatos, por exemplo,
que recebem recursos pblicos sem ter prestado nenhum servio
sociedade, apenas por seu poder de ajudar ou atrapalhar o governante de
ocasio!
Desta forma, veja no quadro abaixo um resumo das principais
caractersticas da Administrao Gerencial:

Cobrana de Resultados "a


posteriori"

Maior Autonomia e
Flexibilidade

Administrao
Gerencial
00000000000

Incentivo Inovao e foco na


qualidade

Descentralizao e
preocupao com os
"clientes"

Figura 6 - Caractersticas do modelo gerencial

Outras caractersticas marcantes do novo modelo gerencial so: a


demanda por maior autonomia aos gestores pblicos (financeira, material
e de recursos humanos), a definio clara de quais sero os objetivos que
os gestores devem buscar, a descentralizao administrativa, o incentivo
inovao, a maior flexibilidade, a preocupao com as necessidades dos
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clientes, o foco na qualidade dos servios pblicos e uma estrutura


hierrquica mais achatada e flexvel.
O modelo de administrao gerencial no surgiu pronto. Este teve
uma evoluo que podemos classificar em trs momentos: inicia-se com o
que chamamos de gerencialismo puro (ou managerialism), depois se volta
para o consumerism e o PSO - Public Service Orientation.
Como j vimos, as reformas administrativas implantadas nos pases
anglo-saxes a partir dos anos 70 do sculo passado, e depois
disseminadas para os outros pases, ficaram conhecidas pelo nome de Nova
Gesto Pblica (ou New Public Management NPM).
De acordo com Paula15:
a partir da dcada de 1970, a tentativa de adaptar
e
transferir
os
conhecimentos
gerenciais
desenvolvidos no setor privado para o setor pblico
comeou a se tornar preponderante, principalmente
no Reino Unido e nos Estados Unidos. Esta viso
alcanou o seu auge nos anos 1980 com a
emergncia da new public management ou nova
administrao pblica.
Estas reformas foram causadas pelas crises fiscais destes pases e
geraram uma reviso do papel do Estado na economia e uma noo de que
o atendimento aos cidados devia ser prestado com mais qualidade.
Alm disso, a definio e o controle de resultados, atrelados a
mecanismos como os contratos de gesto, buscaram associar,
administrao pblica, um novo paradigma de gesto que viesse substituir
o modelo burocrtico.
Assim, existiram trs principais fases destas reformas:
Gerencialismo Puro, o Consumerism e o Public Service Orientation.

Vamos ver algumas questes agora?


9 - (FCC ISS-SP AFTM 2007) A partir da segunda metade do
sculo XX, comea a verificar-se a eroso do modelo de
Administrao Pbica Burocrtica, seja em funo da expanso das
funes econmicas e sociais do Estado, seja em face do
desenvolvimento tecnolgico e do fenmeno da globalizao.
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Surge, ento, o modelo da Administrao Pblica Gerencial, cujas


caractersticas so:
A) concentrao dos processos decisrios, aumento dos controles
de processos e nfase no cidado.

15

(Paula, 2005)

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B) descentralizao dos processos decisrios, reduo dos nveis


hierrquicos, competio administrativa no interior das estruturas
organizacionais e nfase no cidado.
C) inverso do conceito clssico de hierarquia, com reduo dos
nveis inferiores e aumento dos intermedirios, dando a estes mais
poder decisrio, com nfase no controle dos processos internos.
D) acentuao da verticalizao das estruturas organizacionais,
com aumento dos nveis hierrquicos superiores, onde se concentra
o poder decisrio, nfase nos controles interno e externo da
atuao dos escales inferiores.
E) descentralizao dos processos decisrios, horizontalizao das
estruturas organizacionais, substituio dos mecanismos de
controle de processos por mecanismos de controle de resultados,
com foco no cidado.
A letra A est errada, pois o modelo gerencial postula o controle por
resultados (e no por procedimentos) e a descentralizao decisria. J a
letra B est perfeita e o nosso gabarito. A letra C est toda confusa, pois
o modelo gerencial no inverte o conceito de hierarquia nem tem nfase
no controle dos processos internos.
A letra D tambm est equivocada, pois o gerencialismo no acentua
a verticalizao, pois busca uma descentralizao do poder decisrio. Na
letra E, acredito que a banca pegou pesado em considerar esta afirmao
errada.
A alternativa foi considerada incorreta, acredito, pela afirmao de
que o modelo gerencial no objetiva que os mecanismos de controle sejam
totalmente substitudos (o que muda o enfoque, ou seja, o controle de
resultados passa a ser visto como mais importante do que o controle de
procedimentos). Deste modo, o gabarito a letra B.
10 - (FCC ISS-SP AFTM 2007) Do ponto de vista do servidor
pblico, a Administrao Gerencial prioriza
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A) o fortalecimento das carreiras formalmente estabelecidas, com


garantia de ascenso por tempo de servio e manuteno de
mecanismos de estabilidade.
B) o recrutamento por concurso pblico, para carreiras
eminentemente tcnicas, e por mtodos de seleo diferenciados,
para profissionais que ocupem funes de liderana, instituio de
tcnicas de motivao, treinamento e capacitao.
C) o recrutamento e a promoo por avaliao de desempenho,
focada em sistema de controle de resultados aliado autonomia
dos servidores.
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D) o abandono de modelos clssicos de carreira, estruturada em


nveis e com promoo por mrito e antiguidade, por evoluo
funcional horizontal, com acrscimos salariais decorrentes de
participao nos resultados e gratificaes por funes.
E) a remunerao por desempenho, a constante capacitao, o
sistema de promoo por mrito em carreiras estruturadas e a
autonomia dos executores.
A letra A est mais ligada ao modelo burocrtico. O prprio
recrutamento por concurso, na letra B, tambm se relaciona mais com a
burocracia weberiana.
J a letra C tem uma pegadinha, pois o modelo gerencial no prega
o recrutamento por avaliao de desempenho. Na letra D, o modelo
gerencial no prega o abandono do mrito, muito pelo contrrio. J a letra
E est perfeita e o nosso gabarito.
11 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) modelo de
Administrao
Pblica
Gerencial
tem
como
principais
caractersticas
(A) descentralizao dos processos decisrios, reduo dos nveis
hierrquicos, competio administrativa no interior das estruturas
organizacionais e nfase no cidado-cliente.
(B) concentrao dos processos decisrios, aumento dos controles
formais de processos e nfase no cidado-cliente.
(C) inverso do conceito clssico de hierarquia, com reduo dos
nveis superiores e aumento dos inferiores, que passam a ser
dotados de total autonomia decisria.
(D) acentuao da verticalizao das estruturas organizacionais,
com aumento dos nveis hierrquicos superiores, onde se concentra
todo o poder decisrio.
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(E) descentralizao dos processos decisrios, horizontalizao das


estruturas organizacionais e supresso dos mecanismos de
controle de processos.
A alternativa A descreve os pontos principais da Administrao
Gerencial e o nosso gabarito. A alternativa B est errada, pois o modelo
gerencial prega a descentralizao do processo decisrio, de forma a
flexibilizar e a agilizar a tomada de decises.
J a letra C vai longe demais, pois no se pretende dar total
autonomia decisria aos nveis inferiores, nem inverter o conceito de
hierarquia (o subordinado mandaria no chefe!).
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A alternativa D tambm est errada, pois a verticalizao


caracterstica da burocracia, e o modelo gerencial busca exatamente o
contrrio, ou seja, o achatamento das estruturas. Com isso teramos menos
nveis hierrquicos e menor custo administrativo.
Por fim, a alternativa E est errada porque no se busca suprimir os
mecanismos de controle, mas apenas trocar o foco nos procedimentos para
o foco em resultados.
12 - (FCC TRT/PR ANALISTA ADM 2010) Sobre as
caractersticas da administrao pblica gerencial considere:
I. No plano da estrutura organizacional tornam-se essenciais a
descentralizao e a reduo dos nveis hierrquicos.
II. Tem como princpios orientadores do seu desenvolvimento o
poder racional-legal.
III. O cidado visto como contribuinte de impostos e como cliente
dos seus servios.
IV. Sua estratgia volta-se para a definio precisa dos objetivos
que o administrador pblico dever atingir em sua unidade.
V. Os cargos so considerados prebendas.
correto o que consta APENAS em
(A) I e V.
(B) I e II.
(C) II, III e IV.
(D) I, III e IV.
(E) II, III e V.
A primeira frase est correta, pois a estrutura da organizao deve
ser achatada (reduzindo seus nveis hierrquicos) de modo a agilizar o fluxo
de informaes e a aumentar a velocidade de adaptao desta organizao
aos desafios externos e demandas dos clientes internos e externos.
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A descentralizao, que tambm importante, ocorre quando as


decises passam a ser tomadas, em sua maioria, na base da organizao,
ou seja, pelas pessoas envolvidas diretamente no problema (pessoal na
linha de frente).
Entretanto, a segunda frase est errada, pois o modelo que se baseia
na dominao racional-legal a burocracia, e no o modelo gerencial.
A terceira frase tambm aborda um aspecto correto do modelo
gerencial, que a viso do cidado como um contribuinte e cliente dos
servios pblicos. Portanto, a mquina pblica teria de focar nas
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necessidades e demandas destes cidados, e no em seus problemas e


demandas internos.
A quarta frase aborda um dos aspectos mais importantes do modelo
gerencial a preocupao com os resultados. Neste sistema, os gestores
devem se comprometer com o alcance de resultados, em troca de maior
autonomia para gerir seus recursos e de maior flexibilidade. A frase est
certa.
J a quinta frase aborda uma caracterstica do patrimonialismo
(prebendas e sinecuras), e no do modelo gerencial. As prebendas e
sinecuras eram posies ou cargos em que as pessoas eram escolhidas por
seus contatos no poder (e no por mrito) e trabalhavam muito pouco.
A escolha dos cargos pblicos funcionava como uma troca de favores
entre os envolvidos. O gabarito da questo letra D.

Gerencialismo Puro - Managerialism


O primeiro impulso da Nova Gesto Pblica (NPM) veio com o
gerencialismo puro (ou managerialism em ingls). De acordo com
Abrucio16, a Inglaterra, no governo Thatcher em 1979, foi um dos primeiros
pases a adotar os conceitos do NPM.
O contexto era de exausto das finanas do Estado e de incapacidade
do mesmo em atender a todas as demandas sociais que a sociedade
cobrava. Neste primeiro momento, as primeiras aes buscaram
reduzir custos e pessoal.
O objetivo era devolver ao Estado a condio de investir
atravs da reduo de custos e do aumento da eficincia. Dentro deste
prisma, estava toda uma estratgia de reposicionar o papel do Estado na
sociedade, reduzindo o nmero de atividades que eram exercidas. O
primeiro impulso deste modelo, portanto, foi na direo de melhorar as
finanas e a produtividade dos rgos pblicos.
00000000000

A burocracia era vista como excessivamente rgida e centralizadora


na poca, tornando o Estado lento e pouco responsivo s demandas do
meio externo. Alm disso, acabou gerando uma mentalidade no setor
pblico de busca do cumprimento de regras e regulamentos, e no dos
resultados.
Dentre as iniciativas de Thatcher estavam: a privatizao, a
desregulamentao, a reduo de cargos pblicos, a definio clara

16

(Abrucio, 1997)

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dos objetivos de cada setor e outras com o intuito de reduzir os gastos.


O movimento ficou conhecido como rolling back the state, algo como
retrao da mquina estatal.
De acordo com Jenkins17:
Thatcher se comprometeu a mudar este modo de
funcionamento do servio pblico (centralizao
administrativa),
aumentando
a
eficincia
administrativa do Estado. Suas primeiras medidas
foram reduzir o tamanho da mquina e o seu custo:
a administrao central passou de 700 mil para
aproximadamente 600 mil funcionrios. Em
seguida, aprimorou o gerenciamento por meio das
aes da Efficient Unit, que tinha como objetivo
acompanhar as melhorias na administrao do
servio pblico e executar avaliaes do
desempenho dos servidores.
Nesta viso, o cidado encarado pelo Estado como contribuinte
(financiador do Estado), que deve ter seus recursos gastos de maneira mais
consciente.

Alvo do
Gerencialismo
Puro

Aumento da eficincia
e reduo de custos

Assim, foi implantada aos poucos uma administrao voltada


para os resultados, com uma maior flexibilidade e descentralizao dos
gestores pblicos, em vista a um ganho esperado de eficincia, que ao final
acabou ocorrendo pelo menos na tica do gasto pblico.
Como falamos acima, o gerencialismo buscou aumentar a eficincia
do setor pblico. Mas, aps os primeiros resultados, viu-se que o setor
pblico no deveria apenas se preocupar com a eficincia, mas
principalmente com a efetividade. Vamos relembrar rapidamente estes
conceitos?
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17

(Jenkins, 1998) apud (Abrucio, 1997)

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Fazer bem alguma tarefa


Utilizar da melhor forma os recursos
Relacionado ao modo, ao meio de se
fazer

Eficincia

Fazer a coisa certa


Atingir os resultados e metas
Relacionado aos fins

Eficcia

Impacto das aes


Mudar a realidade

Efetividade
Figura 7 - Eficincia, eficcia e efetividade

Portanto, o gerencialismo puro buscava mais a eficincia, relacionada


gesto dos recursos, do que a efetividade o efeito ou impacto na
realidade social decorrentes das aes do governo.
De acordo com Paula18, as caractersticas principais deste modelo
foram:
Descentralizao do aparelho de Estado, que separou as
atividades de planejamento e execuo do governo e
transformou as polticas pblicas em monoplio dos
ministrios;
Privatizao das estatais;
Terceirizao dos servios pblicos;
Regulao estatal das atividades pblicas conduzidas pelo
setor privado;
Uso de ideias e ferramentas gerenciais advindas do setor
privado.
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18

(Paula, 2005)

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Consumerism
Desta forma, o gerencialismo puro recebeu muitas crticas, pois a
reduo de custos e o aumento da eficincia no podiam ser o nico
objetivo das reformas. Mas o retorno burocracia no era mais visto como
uma soluo aceitvel.
O que faltava no modelo era a viso de que os servios deveriam
ser prestados com qualidade e com foco nas necessidades dos
clientes e no com base nas necessidades da mquina pblica.
Esta nova viso no renegou os princpios do gerencialismo puro, mas
acrescentou outras variveis e prioridades. Foi o incio do que chamamos
de paradigma do cliente na administrao pblica. A preocupao
deixou somente de ser com os custos e a produtividade para ser voltada a
fazer melhor entregar servios de qualidade para a sociedade.
Uma das medidas tomadas neste modelo foi a descentralizao do
processo decisrio. A ideia delegar poderes para quem est efetivamente
envolvido na prestao do servio ao cliente.
Ao dar liberdade e autonomia para o servidor pblico que est lidando
com o problema diretamente, sem necessitar passar esta informao a
um superior e esperar sua resposta, aumentam-se as chances da
organizao responder ao problema de forma mais acertada.
Alm disso, as decises so mais rpidas e o prprio cliente poder
acompanhar o processo decisrio e cobrar do agente pblico que gerencia
o processo. Pense bem, sempre ser mais fcil cobrar algo de um prefeito
do que de um ministro ou Presidente da Repblica, no mesmo?
Portanto, a fiscalizao sempre ser mais fcil quando o agente
pblico que toma a deciso estiver mais prximo do cidado.
Outra medida foi a tentativa de quebrar o monoplio na prestao
de servios dentro da mquina pblica, tentando assim criar uma
competitividade dentro do setor pblico e gerando alternativas de
atendimento ao cliente.
00000000000

Ou seja, devia-se buscar, sempre que possvel, criar alternativas para


o cliente na prestao de servios pblicos (como no caso de escolas
prximas, por exemplo) e fomentar esta disputa entre estes prestadores
de servios pblicos.
De acordo com Martins19,
O consumerism consistiu numa segunda resposta,
uma reorientao do gerencialismo puro mais
voltada racionalizao tendo como ponto central

19

(Martins, 1997)

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a questo da satisfao das necessidades dos


cidados/consumidores de servios pblicos.
A nfase deste modelo uma estratgia de
qualidade, a ser controlada pelo programa
Citizens Charter, cujos resultados apoiavam-se em
medidas tais como descentralizao, estmulo
competitividade, modelos contratuais flexveis e
direcionados para a qualidade.
Por fim foram criados novos modelos contratuais, que serviriam como
uma gesto de resultados no setor pblico.

Alvo do
Consumerism

Satisfao do

As principais crticas direcionadas ao Consumerism vieram


exatamente do problema de se considerar o cidado um simples
cliente, pois apesar de ser uma evoluo do que existia antigamente, no
se adapta perfeitamente ao real relacionamento que deve existir entre o
Estado e seus cidados.
O termo cliente traz a noo de tratamento diferenciado aos que
realmente utilizam os servios pblicos, enquanto o Estado deve ser
isonmico!
Assim sendo, o bordo comum no setor privado (o cliente sempre
tem razo) no se aplica no setor pblico, e no relacionamento entre o
Estado e o cidado devem existir direitos e deveres.
O conceito de cliente VIP tambm seria obviamente inconstitucional,
pois o Estado no poderia tratar como especial um cidado por ser um
maior contribuinte, no mesmo?
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Imagine se os maiores empresrios do Brasil tivessem uma fila de


atendimento prioritrio em um rgo pblico. No seria bem aceito isso
pela populao, no verdade? Desta forma, se fez necessria uma nova
viso, que iremos ver no Public Service Orientation.

Public Service Orientation - PSO


Com o PSO, que a verso atual ou mais moderna da Nova Gesto
Pblica (ou NPM), entra a noo de tratamento no somente como
cliente, mas como cidado uma noo mais ampla do que a de cliente,
com direitos e deveres. Ou seja, neste caso, o cidado no s pode como
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deve supervisionar a gesto dos recursos pblicos e o funcionamento do


Estado como um todo.
Os princpios do PSO so temas como a equidade, a justia, a
transparncia, a accountability, bem como a participao popular.
A descentralizao no PSO no vista somente como uma maneira
de melhorar os servios prestados, mas como um meio de possibilitar a
participao popular, criando-se uma arena que aumente a participao
poltica dos cidados.
Desta forma, busca-se trazer o cidado para dentro da esfera do
funcionamento do Estado, de modo que ele possa direcionar a maioria das
aes do Estado.
Veja como Marini20 descreve o PSO abaixo:
O terceiro, o Public Service Oriented (PSO), est
baseado na noo de eqidade, de resgate do
conceito de esfera pblica e de ampliao do dever
social de prestao de contas (accountability). Essa
nova viso, ainda que no completamente
delimitada do ponto de vista conceitual, introduz
duas importantes inovaes: uma no campo
da descentralizao, valorizando-a como meio
de implementao de polticas pblicas; outra
a partir da mudana do conceito de cidado,
que evolui de uma referncia individual de
mero consumidor de servios, no segundo
modelo, para uma conotao mais coletiva,
incluindo seus deveres e direitos. Desse modo,
mais do que fazer mais com menos e fazer
melhor, o fundamental fazer o que deve ser
feito. Isto implica um processo de concertao
nacional que aproxima e compromete todos os
segmentos (Estado, sociedade, setor privado, etc.)
na construo do projeto nacional.
00000000000

Portanto, a viso atual a de que o Estado deve no s prestar


servios de qualidade e tratar bem seus cidados, mas que deve
proporcionar meios que possibilitem a cobrana de resultados e a
participao destes cidados nas polticas pblicas, de modo que o cidado
deixe de ser passivo diante do Estado para uma postura mais ativa.
De acordo com Martins21, o PSO:

20

(Marini, 2003)

21

(Martins, 1997)

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prope uma revalorizao da poltica na definio


das
finalidades
estatais,
aumento
da
accountability, participao, transparncia,
eqidade e justia. Este movimento baseia-se
numa viso coletiva do cidado, enfoca a esfera
pblica como um locus de aprendizado social e
prega o aprimoramento da cultura cvica do
cidado, burocrata e poltico.
Vamos ver mais questes agora?
13 - (FCC TRT/AL TCNICO 2014) No Brasil, o modelo de
Administrao Pblica Gerencial, conceituado no Plano Diretor da
Reforma do Aparelho do Estado,
a) prope a transferncia iniciativa privada, por meio da
privatizao, das atividades no exclusivas de Estado e retomada,
pela publicizao, das atividades de interesse pblico.
b) adota, no plano da estrutura organizacional, ampla
verticalizao com ampliao dos nveis hierrquicos e
competncias claramente definidas.
c) busca a eficincia da atuao pblica, com reduo de custos,
aumento de qualidade, coibindo a competio administrada no
interior do Estado.
d) introduz o conceito de monitoramento de resultados, a partir do
estabelecimento de indicadores, utilizados para promover a
ascenso dos servidores, a exemplo das prticas adotadas pela
iniciativa privada.
e) propugna a alterao da forma de controle, que deixa de se
basear nos processos para se concentrar nos resultados, com foco
na satisfao do usurio- cidado.
A letra A est incorreta, pois o modelo gerencial no propunha a
privatizao das atividades no exclusivas. A privatizao a venda de
ativos ou empresas para a iniciativa privada, ao passo que a publicizao
a transferncia de atividades do Estado para organizaes sem fins
lucrativos.
00000000000

Desta forma, a ideia era exatamente a de utilizar a publicizao


para transferir para essas organizaes as atividades no exclusivas.
A letra B est igualmente errada, pois o modelo gerencial busca maior
flexibilidade. O que se buscava era uma Administrao com maior
horizontalizao (com reduo dos nveis hierrquicos) e maior integrao
entre os diversos departamentos.
A letra C est equivocada porque a competio dentro da mquina
estatal seria incentivada neste modelo, e no coibida. Esta competio se
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daria entre rgos pblicos que prestassem os mesmos servios (como


exemplo, entre universidades pblicas na mesma cidade).
A letra D est incorreta, pois estes indicadores que poderiam
possibilitar a ascenso dos servidores no foram introduzidos no modelo
gerencial. Finalmente, a letra E est correta. O modelo gerencial realmente
prope a alterao na forma de controle, saindo de um controle
procedimental para um controle por resultados. O gabarito mesmo a letra
E.
14 - (FCC SEFAZ-SP AGENTE FISCAL DE RENDAS 2013)
Considere a tabela que segue:
Modelos da Gesto Pblica

Caractersticas dos Modelos

I. Burocrtico

1. Representa o tipo ideal da


dominao
racional-legal
weberiana

II. Patrimonialista

2. Abre espao para a atuao de


novas figuras institucionais, como
as Parcerias Pblico-Privadas e
Organizaes da Sociedade Civil.

III. Gerencial

3.
Tpico
absolutistas

das

monarquias

Na primeira coluna esto relacionados os trs tipos consagrados de


modelos para a administrao do Estado; a segunda coluna
apresenta trs caractersticas referentes aos modelos. A alternativa
que apresenta a associao correta :
a) I-3, II-2, III-1.
b) I-3, II-1, III-2.
c) I-2, II-1, III-3.

00000000000

d) I-1, II-2, III-3.


e) I-1, II-3, III-2.
Questo bem tranquila da FCC. O modelo burocrtico weberiano est
relacionado com a dominao racional-legal. J o modelo patrimonialista
muito antigo e foi o modelo dominante em nossa histria de colnia da
monarquia portuguesa.
Finalmente, o modelo gerencial est relacionado com estas novidades
institucionais, como as Organizaes Sociais (OSs) e as Organizaes da

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Sociedade Civil de Interesse Pblico (OSCIPs), bem como as parcerias entre


o setor pblico e o setor privado. O gabarito mesmo a letra E.
15 - (FCC TRT/RJ ANALISTA 2013) A Administrao pblica
gerencial, implantada a partir dos movimentos de modernizao e
reforma do Estado que ganharam nfase nos anos 1990, possui
como caractersticas:
a) descentralizao dos processos decisrios, formas flexveis de
gesto, remunerao por desempenho, competio administrativa
e orientao para o cidado-cliente.
b) concentrao dos processos decisrios, aumento dos controles
de fluxo de trabalho e foco no treinamento e capacitao dos
servidores.
c) inverso do conceito clssico de hierarquia, com reduo dos
nveis inferiores e aumento dos intermedirios, com nfase no
controle dos processos internos.
d) verticalizao das estruturas organizacionais, com aumento dos
nveis
hierrquicos
superiores,
departamentalizao
e
especializao dos setores para tomada de decises estratgicas.
e) horizontalizao das estruturas organizacionais, centralizao
dos processos decisrios, introduo de mecanismos de controle de
processos e foco no cidado-cliente.
A letra A est perfeita e o gabarito da banca. J a letra B est
incorreta, pois o modelo gerencial prega a descentralizao dos processos
decisrios (e no a concentrao).
A letra C est tambm errada porque o conceito de hierarquia no
foi invertido (ou seja, os chefes continuam mandando). No existiu essa
reduo dos nveis hierrquicos inferiores, muito menos uma nfase nos
controles internos (o foco nos resultados).
00000000000

A letra D est equivocada, pois o modelo busca uma horizontalizao,


no verticalizao das estruturas (com reduo dos nveis hierrquicos).
Finalmente, a letra E est errada, pois, como j foi dito, o modelo
gerencial prega a descentralizao dos processos decisrios (e no a
concentrao). Alm disso, o controle deve ser por resultados (e no por
processos ou procedimentos). O gabarito mesmo a letra A.
16 - (FCC ISS/SP AUDITOR 2012) Com relao introduo
do paradigma ps-burocrtico na administrao pblica brasileira,
considere:

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I. A partir de meados dos anos 1990 houve flexibilizao e,


posteriormente, ruptura do modelo burocrtico, tendo em vista que
as organizaes pblicas abandonaram a racionalidade formal
como paradigma de ao.
II. Apesar de todas as mudanas recentes, as organizaes ditas
ps-burocrticas ainda esto vinculadas lgica racional-legal,
base do modelo criado por Max Weber.
III. A organizao ps-burocrtica teria como principais
caractersticas a centralizao e a estruturao em redes
hierarquizadas articuladas por fluxos verticais de informao.
IV. As organizaes ps-burocrticas podem ser caracterizadas
como orientadas para a soluo de conflitos e problemas, e esto
baseadas na participao, confiana e compromisso de todos em
torno de resultados.
V. O tipo organizacional ps-burocrtico construdo em torno de
processos tecnologicamente intensivos, fortemente preocupados
pela formao de consensos baseados no personalismo.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) II e IV.
b) III e V.
c) I, II e III.
d) III, IV e V.
e) I, II, III e IV.
A primeira frase est errada porque no existiu essa ruptura do
modelo burocrtico descrita pela banca. J a segunda afirmativa est
perfeita. Apesar deste aspecto no ser muito detalhado por seus tericos,
o modelo gerencial no deixa de estar vinculado lgica racional-legal.
No caso da terceira afirmativa, o erro est no fato de que as
organizaes ps-burocrticas devem ser exatamente o contrrio:
descentralizadas, com enfoque fluxos horizontais de comunicao e
informao.
00000000000

Entretanto, a quarta frase est certa, pois as organizaes psburocrticas (principalmente nos seus estgios mais avanados de
evoluo) tem na participao do cidado e no compromisso com os
resultados um dos seus pilares.
Finalmente, a quinta afirmativa no faz nenhum sentido. Os modelos
de gesto no diferem pelos processos tecnologicamente intensivos. Alm
disso, o modelo gerencial no est baseado no personalismo, muito pelo
contrrio. O gabarito mesmo a letra A.
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17 - (FCC MPE/AP ANALISTA 2012) Ao relacionar os modelos


de anlise histrica da gesto pblica ao longo do tempo, correto
afirmar que:
a) A etapa patrimonialista da gesto pblica perdurou por cerca de
cinco dcadas, circunscrevendo-se ao final do perodo monrquico
e incio do republicano.
b) O modelo burocrtico circunscrito ao incio do sculo XX at os
anos 60, dado o necessrio controle da coisa pblica e o baixo uso
de tecnologias de informao.
c) O modelo patrimonial tem sido imprescindvel no incio deste
sculo, para a efetividade da administrao pblica frente s crises
econmicas planetrias.
d) O modelo gerencial foi uma etapa importante do
desenvolvimento da administrao pblica brasileira, surgida no
Estado Novo de Getlio Vargas.
e) O modelo gerencial o modelo contemporneo, que enfoca
resultados e uma gesto pblica pautada em competncias, alm
do foco no cliente.
A primeira opo est equivocada porque a etapa patrimonialista da
gesto pblica durou muito mais do que cinco dcadas. Alm disso, at
hoje existem prticas patrimonialistas em nossa gesto pblica.
A letra B tambm est errada, pois apesar de algumas iniciativas de
reforma do modelo burocrtico terem sido criadas nos anos 60, o modelo
subsiste at hoje - apesar do modelo gerencial tentar alter-lo.
J a letra C absurda! O modelo patrimonial no adequado aos
novos desafios de uma economia moderna. A opo D tambm
equivocada, pois o Estado Novo de Vargas buscou implantar o modelo
burocrtico, no o gerencial.
00000000000

Finalmente, o modelo gerencial mesmo o paradigma atual,


buscando uma gesto por resultados, com base nas competncias e no foco
no cliente/cidado. O gabarito mesmo a letra E.
18 - (FCC TRE/SP ANALISTA 2012) A administrao pblica
ps-burocrtica est apoiada, em parte, na administrao pblica
burocrtica, da qual conserva, embora flexibilizado, o princpio
fundamental
a) da admisso segundo critrios de mrito.
b) da descentralizao dos processos de deciso.
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c) do estmulo financeiro ao exerccio da criatividade


d) da reduo das estruturas hierrquicas.
e) da delegao de autonomia aos servidores.
Esta questo foi retirada diretamente do Plano Diretor de Reforma do
Aparelho do Estado. De acordo com o PDRAE22:
"A administrao pblica gerencial constitui um
avano e at um certo ponto um rompimento com
a administrao pblica burocrtica. Isto no
significa, entretanto, que negue todos os seus
princpios. Pelo contrrio, a administrao pblica
gerencial est apoiada na anterior, da qual
conserva, embora flexibilizando, alguns dos
seus princpios fundamentais, como a
admisso segundo rgidos critrios de
mrito, a existncia de um sistema estruturado e
universal de remunerao, as carreiras, a avaliao
constante
de
desempenho,
o
treinamento
sistemtico. A diferena fundamental est na forma
de controle, que deixa de basear-se nos processos
para concentrar-se nos resultados, e no na
rigorosa
profissionalizao
da
administrao
pblica, que continua um princpio fundamental."
Dessa maneira, o gabarito da banca mesmo a letra A.
19 - (FCC TCE/PR ANALISTA 2011) Ao relacionar os diversos
modelos tericos de Administrao Pblica correto afirmar:
a) Os modelos, em seu desenvolvimento, culminam no gerencial,
sem que suas formas antecessoras deixem de existir inteiramente.
b) O modelo gerencial pressupe o foco central no controle,
formalizao de processos e no empenho perifrico em resultados.
00000000000

c) O modelo burocrtico supera o patrimonial em uma poca em


que o enfoque neoliberal pressupe o fortalecimento do Estado
perante a coisa privada.
d) As maiores diferenas entre o modelo gerencial e o burocrtico
na administrao pblica esto relacionadas ao profissionalismo e
impessoalidade.

22

(Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, 1995)

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e) O modelo patrimonialista ressalta o poder da administrao


pblica na gesto de seus rgos, tendo por finalidade o bem
comum.
A letra A est correta e o nosso gabarito. Como sabemos, na
atualidade ainda existem caractersticas do modelo patrimonial, do modelo
burocrtico e do modelo gerencial.
J a letra B est errada, pois a diferena entre os dois modelos
(gerencial e burocrtico) est na forma de controle, que passa a ser a
posteriori. Alm disso, o modelo que se baseia no cumprimento de
processos o burocrtico.
A letra C tambm est equivocada. O modelo burocrtico supera
(aqui uso o sentido de ser melhor, no o sentido de eliminar) o patrimonial
em uma poca em que o liberalismo era o dominante. O neoliberalismo
surgiu muito tempo depois.
No caso da letra D o erro est no fato de que o modelo gerencial e o
burocrtico no diferem em relao ao profissionalismo e impessoalidade.
Finalmente, a letra E tambm est incorreta. No patrimonialismo
ocorre uma confuso entre a esfera estatal e a esfera privada. O soberano
encara o Estado como sua propriedade. Com isso, nem sempre o bem
comum buscado. O gabarito , assim, a letra A.
20 - (FCC TRE/CE ANALISTA 2012) Fundamenta-se nos
princpios da confiana e da descentralizao da deciso, exigncia
de formas flexveis de gesto, horizontalizao de estruturas,
descentralizao de funes, incentivos criatividade, avaliao
sistmica e principalmente recompensa por desempenho, ou
resultados. So caractersticas deste paradigma de gesto pblica
a) patrimonialista.
b) matricial.

00000000000

c) ps-burocrtico.
d) burocrtico.
e) Ad hocrtico.
Questo tranquila da FCC. Os paradigmas de gesto pblica so:
patrimonialismo, burocracia e ps-burocrtico (ou gerencial). Como a
questo aborda formas flexveis de gesto, incentivo criatividade, dentre
outros aspectos modernos, s pode estar referindo-se ao modelo gerencial
ps-burocrtico. O gabarito mesmo a letra C.

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21 - (FCC TRT 23 REGIO ANALISTA 2011) Por administrao


gerencial entende-se um modelo de gesto que
a) privilegia a descentralizao, a autonomia dos nveis gerenciais
na aplicao da lei aos casos concretos e a desburocratizao de
toda a estrutura administrativa.
b) enfatiza a aplicao rigorosa das leis contra corrupo e
centralizao dos processos de controle formal para garantir a
eficincia do governo.
c) procura alcanar resultados financeiros crescentes com base na
privatizao e nomeao por critrios polticos de indicao dos
nveis gerenciais.
d) incentiva a profissionalizao do corpo operacional da
administrao descentralizada e a elevao horizontal dos nveis
mdios de remunerao dos gerentes.
e) pressupe a transferncia das funes de planejamento e
controle para os nveis operacionais, mas preserva o controle
centralizado das funes finalsticas.
A letra A est correta e o nosso gabarito. Cabe aqui apontar um
termo (que a FCC gosta) que causou muita reclamao dos candidatos: a
desburocratizao. Muitos acharam que isso significaria a eliminao do
modelo burocrtico. Mas no isso o que a banca considera na questo,
mas sim uma reduo de suas disfunes, buscada pelo modelo gerencial.
J a letra B est mesmo errada, pois o gerencialismo no se
caracteriza pelo controle formal nem pelo foco nos processos. A letra C
tambm est equivocada porque este modelo no prega privatizaes
generalizadas, muito menos indicaes polticas.
O erro da letra D est na elevao horizontal dos nveis mdios de
remunerao. No isso o que prega este modelo, mas sim a gesto por
resultados.
00000000000

Finalmente, a letra E no faz sentido e est igualmente errada. O


gabarito mesmo a letra A.
22 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) O modelo de
administrao pblica gerencial
a) prioriza o atendimento das demandas do cidado.
b) identifica o interesse pblico com a afirmao do poder do
Estado.
c) identifica o interesse da coletividade com o do Mercado.

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d) baseia-se na competncia
centralizao da deciso.

tcnica

dos

servidores

na

e) enfatiza o controle dos processos formais, visando punio


exemplar dos incompetentes.
Questo fcil da FCC. Um dos pilares do modelo gerencial o foco no
cidado/cliente. Assim, a letra A est perfeita e o nosso gabarito.
23 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Segundo o
paradigma ps-burocrtico, os governos devem ser
a) flexibilizados por meio das prticas de comissionamento e
nomeao dos cargos do ncleo estratgico.
b) controlados diretamente pelos cidados-clientes, por meio de
mecanismos de gesto corporativa, como Conselhos Populares.
c) reduzidos ao mnimo necessrio, utilizando a terceirizao de
servios bsicos e contratos de gesto com empresas privadas.
d) orientados para o mercado, empreendedores e basicamente
prestadores de servios, com nfase para o cidado-cliente.
e) fortalecidos nos nveis operacionais, implementando concursos
pblicos e aumentando os controles prvios de eficincia.
A letra A est errada, pois a flexibilizao no deve se dar pelas
formas de nomeao dos cargos do ncleo estratgico. J na letra B existe
outro erro, pois os mecanismos devem ser de gesto participativa e no de
gesto corporativa.
A letra C tambm est equivocada. Os modelos ps-burocrtico no
buscam o que se chamou de Estado mnimo. Alm disso, os contratos de
gesto no so firmados com empresas privadas.
J a letra D est correta e o nosso gabarito. Finalmente, a letra E
est errada porque o foco est nos controles de resultado (e no nos
controles prvios, como os de procedimentos). O gabarito mesmo a letra
D.
00000000000

24 - (FCC TRE-CE TCNICO 2012) A administrao pblica


gerencial constitui um avano e afirma-se que deve ser permevel
a maior participao dos agentes privados e/ou das organizaes
da sociedade civil e deslocar a nfase dos procedimentos (meios)
para os resultados (fins), em que o beneficirio seja o cidado. Esse
deslocamento de foco caracteriza o paradigma na gesto pblica,
conhecido como
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a) burocrtico.
b) do cliente.
c) do acionista.
d) do processo.
e) estratgico.
O paradigma do cliente apareceu no modelo gerencial. Nesta
concepo, o cidado cliente deve ser o foco de toda a mquina estatal. Os
esforos devem ser direcionados para satisfazer as necessidades dos
cidados, e no para o fortalecimento por si s da mquina pblica. O
gabarito mesmo a letra B.
25 - (FCC TRE/SP ANALISTA 2012) Na concepo psburocrtica de administrao, de forma semelhante iniciativa
privada, a gesto pblica busca
a) o lucro em suas atividades para que possa obter recursos para
satisfazer o interesse dos cidados enquanto consumidores.
b) satisfazer os interesses de indivduos e grupos que consomem
seus produtos e (ou) servios.
c) conquistar clientes para comprar seus produtos e servios, j que
no pode depender mais de impostos e taxas.
d) analisar e melhorar continuamente seus processos para alcanar
eficincia e qualidade na prestao de servios e produo de bens.
e) realizar os princpios da legalidade, moralidade e impessoalidade
como fins ticos da atividade empresarial.
A letra A est errada, pois o setor pblico no deve buscar o lucro,
mas sim a satisfao do cidado. No caso da letra B, o erro est no fato de
que no so somente os usurios que devem ter a ateno do Estado, mas
todos os cidados.
00000000000

A letra C est equivocada porque o Estado no deixa de utilizar os


recursos advindos de taxas e impostos. Nem todos os servios pblicos so
suportados pelo pagamento direto dos usurios. J a letra D est correta e
o gabarito da banca.
Finalmente, a letra E est errada porque o princpio da legalidade no
seguido pelo setor privado, mas sim pelo setor pblico. O setor privado
pode fazer tudo o que a lei no probe. O gabarito , assim, a letra D.

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26 - (FCC MP/RS ADMINISTRADOR 2008) So princpios da


administrao pblica gerencial, segundo o Plano Diretor de
Reforma do Aparelho de Estado (1995):
I. A definio precisa dos objetivos que o administrador pblico
deve alcanar.
II. O controle ou cobrana a priori dos resultados.
III. O deslocamento da nfase nos resultados (fins) para os
procedimentos (meios).
IV. A garantia de autonomia do administrador na gesto dos
recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados
disposio para que possa atingir os objetivos contratados.
So verdadeiras APENAS as afirmativas
(A) II e IV.
(B) II e III.
(C) I e III.
(D) I e IV.
(E) I e II.
As afirmativas I e IV esto corretas. J a segunda afirmativa est
errada, pois a nfase deve ser no controle de resultados a posteriori e
no a priori. Ou seja, devemos saber se o gestor atingiu os resultados,
aps as aes governamentais.
O controle a priori relacionado com o controle de procedimentos
ligado ao modelo burocrtico. O nosso gabarito , portanto, a letra D.
27 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) Do ponto de vista
do servidor pblico, a Administrao Gerencial prioriza
(A) o abandono de modelos clssicos de carreira, estruturada em
nveis, por evoluo funcional horizontal, com acrscimos salariais
decorrentes de participao nos resultados e gratificaes por
funes.
00000000000

(B) o recrutamento por concurso pblico para carreiras


eminentemente tcnicas e por mtodos de seleo diferenciados
para profissionais que ocupem funes de liderana.
(C) o recrutamento e a promoo por avaliao de desempenho e o
permanente controle de resultados aliado autonomia dos
servidores.
(D) a remunerao por desempenho, a constante capacitao e o
sistema de promoo por mrito.
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(E) o fortalecimento das carreiras formalmente estabelecidas, com


garantia de ascenso preferencial dos servidores mais antigos.
O modelo gerencial no abandona a noo de carreira, nem postula
que deva existir uma evoluo horizontal funcional. Da mesma forma, no
postula uma fuga dos concursos pblicos, como descrito na alternativa B.
Com relao letra C, o recrutamento no pode ser feito por
avaliao de desempenho. J a letra D est correta e o nosso gabarito.
Na letra E, a garantia de ascenso preferencial dos servidores mais antigos
se liga ao modelo burocrtico. O gabarito mesmo a letra D.
28 - (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) Com relao s
caractersticas da burocracia segundo Max Weber:
I. Existncia de regras abstratas, s quais esto vinculados os
detentores do poder, o aparelho administrativo e os dominados
define a dominao racional- legal, o fundamento do modelo
burocrtico.
II. Toda organizao burocrtica se baseia na hierarquia, na diviso
do trabalho, na separao entre pessoa, cargo e funes exercidas
de modo continuado e com base em documentos escritos.
III. O domnio burocrtico legitimado pelo reconhecimento dos
poderes e das qualidades excepcionais do chefe, e o seu aparelho
consiste, tipicamente, no grupo dos 'discpulos', isto , dos
indivduos escolhidos pelo chefe entre os membros da comunidade.
IV. A burocracia, segundo Weber, uma instituio poltica bem
sucedida na medida em que seu quadro administrativo mantenha
com xito a pretenso ao monoplio efetivo da coao fsica para a
manuteno da ordem vigente.
V. O pessoal empregado por uma estrutura administrativa
burocrtica submete-se a uma relao contratual e, em virtude de
suas especficas qualificaes tcnicas, recompensado atravs de
um salrio estipulado em dinheiro, tem uma carreira
regulamentada e considera o prprio trabalho como uma ocupao
em tempo integral.
00000000000

a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.


b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.

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Esta questo apresenta apenas duas afirmaes incorretas. A terceira


afirmativa est errada, pois a burocracia se baseia na dominao racionallegal e no na dominao carismtica, como a alternativa descreve.
J a quarta afirmao uma troca de conceitos. Esta frase de
Weber est descrevendo o conceito de Estado e no de Burocracia. Assim,
o nosso gabarito a letra B.

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Resumo

Memorex
Tipos de Dominao
Dominao
Tradicional

Baseia-se na tradio, nos costumes


relacionamentos construdos por geraes.

arraigados,

nos

Dominao
Carismtica

Baseada no carisma de uma pessoa. Acredita-se que um


indivduo especfico possui qualidades e caractersticas
extraordinrias, fora do comum, que o credenciam a liderar seus
sditos ou seguidores

Dominao
Racional-legal

Baseada na lei! Nesse tipo de dominao, no seguimos um


indivduo, mas devemos obedincia a uma srie de normas e
regulamentos.
Patrimonialismo

Principais
Caractersticas

Esfera Pblica se mistura com a esfera privada;


Falta de profissionalizao;
Tendncia ao nepotismo e a corrupo;
Sistema fiscal injusto e irracional;
Falta de rede de segurana social;
Falta de participao social nos assuntos de Estado;
Racionalidade subjetiva, como sistema legal instvel e
dificuldade de planejamento dos cidados.
Burocracia

Autoridade expressa em leis;

Comunicao padronizada;

Controle de Procedimentos.

Isonomia no tratamento;

Meritocracia;

Racionalidade;

Sistema legal e econmico previsvel.

Comando dos especialistas;

Remunerao em dinheiro;

00000000000

Formalidade

Principais
Caractersticas

Impessoalidade

Profissionalismo

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Administrador especialista - noo


de carreira;

Hierarquia.

Disfunes ou Problemas da Burocracia


Dificuldade de resposta s mudanas no meio externo viso voltada excessivamente
para as questes internas (sistema fechado, ou seja, autorreferente, com a
preocupao no nas necessidades dos clientes, mas nas necessidades internas da
prpria burocracia).
Rigidez e apreo extremo s regras o controle sobre procedimentos e no sobre
resultados, levando falta de criatividade e ineficincias.
Perda da viso global da organizao a diviso de trabalho pode levar a que os
funcionrios no tenham mais a compreenso da importncia de seu trabalho nem
quais so as necessidades dos clientes ou dos outros rgos da instituio.
Lentido no processo decisrio hierarquia, formalidade, centralizao e falta de
confiana nos funcionrios levam a uma demora na tomada de decises importantes.
Excessiva formalizao em um ambiente de mudanas rpidas, no se consegue
padronizar e formalizar todos os procedimentos e tarefas, gerando uma dificuldade da
organizao de se adaptar a novas demandas. A formalizao tambm dificulta o fluxo
de informaes dentro da empresa.

Memorex
Modelo Gerencial - Gerencialismo
Gestores ganham maior autonomia na gesto financeira, de
materiais e de pessoas.
Cobrana de resultados a posteriori (Ex post)
00000000000

Definio dos objetivos a serem alcanados


de resultados

contratualizao

Caractersticas
Descentralizao
Incentivo Inovao
Competio dentro da mquina estatal (quando possvel)
Estrutura hierrquica mais achatada e flexvel

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1 Fase - Gerencialismo Puro


Origem Crise Fiscal e crise do modelo de Welfare State
Preocupao reduo de custos
Busca aumentar a eficincia produtividade
Traz definio clara de objetivos

Principais
Caractersticas

Cidado visto como contribuinte (financiador do sistema) e


que deseja que recursos sejam gastos de maneira eficiente
Privatizao

Experincias conhecidas:
Thatcher (79) e Reagan (81)
Rolling back the state

Desregulamentao

Devoluo de atividades a
Iniciativa privada
2 Fase - Consumerismo
Foco no cliente - Incio do paradigma do cliente na APU
Descentralizao - Delegao de autoridade

Principais
Caractersticas

Incentivo competio dentro do Estado - Quebra do


monoplio criao de alternativas de escolha para o
cliente
Contratualizao dos servios pblicos - Gesto de Resultados
00000000000

Foco na qualidade

Acima de tudo o Estado deve


prestar bons servios!
Efetividade

3 Fase Public Service Orientation - PSO


Isonomia
Principais
Caractersticas

Foco no cidado

Noo de bem comum


Ao contrrio do cliente tem
direitos e deveres

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Participao poltica - Descentralizao visto como auxiliadora


do processo de participao
Fortalece o conceito de Accountability

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Lista de Questes Trabalhadas na Aula.


1 - (CESPE MDS / ADMINISTRADOR 2006) O estamento burocrtico
caracteriza-se pela conjugao de altos ocupantes de cargos pblicos,
burocratas e segmentos da classe poltica, atuando em conjunto, em
benefcio prprio e em desrespeito aos princpios da impessoalidade e do
universalismo de procedimentos.
2 - (FCC TRE/AL ANALISTA 2010) O formalismo, a ideia de carreira
pblica, a hierarquia funcional e a profissionalizao do servidor,
consubstanciando a ideia de poder racional legal, so princpios inerentes
ao modelo de Administrao Pblica
a) Patrimonialista.
b) Burocrtica.
c) Gerencial
d) Assistencialista.
e) Corporativa.
3 - (FCC BAHIAGAS ADMINISTRADOR 2010) Na administrao do
Estado moderno, reforma administrativa burocrtica trata-se
A) da orientao da transio do Estado burocrtico para o Estado
gerencial.
B) do processo de transio do Estado patrimonial para o Estado
burocrtico weberiano.
C) da gesto do processo de transio da Administrao Pblica
tradicionalista para o Estado gerencial patrimonial.
D) do processo de transio do Estado burocrtico weberiano para o Estado
patrimonial.
00000000000

E) da reforma da gesto pblica orientando o conjunto de atividades


destinadas execuo de obras e servios, comissionados ao governo para
o interesse da sociedade.
4 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) NO constitui caracterstica
do modelo de Administrao Pblica Burocrtica, que tem entre seus
principais expoentes Max Weber,
A) nfase na ideia de carreira e profissionalizao do corpo funcional
pblico.

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B) estrutura hierrquica fortemente verticalizada, impessoalidade e


formalismo.
C) rigidez do controle dos processos, com predominncia do controle da
legalidade como critrio de avaliao da ao administrativa (due process).
D) rotinas e procedimentos segundo regras definidas a priori, em
detrimento da avaliao por resultados.
E) utilizao de critrios eminentemente polticos para contratao e
promoo de funcionrios, em detrimento da avaliao por mrito.
5 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Com relao
administrao pblica burocrtica considere.
I. Surge na segunda metade do sculo XIX, na poca do Estado liberal, com
o objetivo de combater a corrupo e o nepotismo patrimonialista.
II. Esse modelo de gesto possui como princpios orientadores a
profissionalizao, ou seja, a idia de carreira e hierarquia funcional, a
impessoalidade e o formalismo.
III. Os pressupostos da administrao burocrtica so a confiana prvia
nos administradores pblicos e nos cidados que a eles, administradores
pblicos, dirigem demandas.
IV. O controle pode transformar-se na prpria razo de ser do funcionrio;
voltando-se para si mesmo, perdendo a noo de sua misso bsica, que
servir sociedade.
V. A administrao burocrtica tem como principal qualidade a efetividade
no alcance dos resultados; seu foco central a eficincia do Estado.
Est correto o que se afirma APENAS em
(A) I e II.
(B) I, II, III e V.
(C) II, III e IV.
00000000000

(D) II e V.
(E) III, IV e V.
6 - (FCC SEFAZ/PI ANALISTA 2015) Entre as caractersticas do modelo
de gesto administrativa patrimonialista pode ser apontado, em uma
anlise crtica,
(A) a excessiva nfase no conceito de supremacia do interesse pblico
sobre o privado, colocando o administrado a servio do Estado e no o
contrrio.

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(B) a ausncia de carreiras administrativas, bem assim de clara distino


entre patrimnio pblico e privado.
(C) o excesso de verticalizao e padronizao dos procedimentos.
(D) a estrutura hierrquica inflexvel, afastando a meritocracia e
propiciando o abuso de poder pela autoridade central.
(E) o apego exagerado s regras, privilegiando a forma em detrimento do
interesse do cidado.
7 - (FCC ISS-SP AFTM 2007) O modelo de Administrao Burocrtica,
que tem entre seus principais expoentes Max Weber, caracteriza-se
A) pela criao de uma estrutura prpria e estvel, imune alternncia dos
governantes, submetida a rgidos controles de resultado e de qualidade,
sendo comumente criticada pelo excesso de formalismo e falta de
flexibilidade.
B) pela consolidao do patrimonialismo, fazendo com que o Aparelho do
Estado atue como extenso do poder dos governantes, sendo comumente
criticada pelo clientelismo, nepotismo e ausncia de controles efetivos.
C) pelo fortalecimento do Aparelho do Estado, que passa a atuar de forma
paralela e imune ao poder dos governantes, sendo comumente criticada
pelo inchao dos quadros de servidores pblicos e ausncia de eficincia na
correspondente atuao.
D) pela nfase na idia de carreira, hierarquia funcional, impessoalidade e
formalismo, sendo comumente criticada pela rigidez do controle dos
processos, de forma auto-referenciada e sem compromisso com os
resultados para o cidado.
E) como reao Administrao Pblica patrimonialista, buscando instituir
mecanismos de controle da atuao dos governantes, com nfase nos
resultados, sendo comumente criticada pela ausncia de controles eficazes
dos processos.
00000000000

8 - (FCC ISS-SP AFTM 2007) O enfoque gerencial da Administrao


Pblica costuma ser associado ideologia neoliberal, em funo de
A) as tcnicas de gerenciamento serem quase sempre introduzidas ao
mesmo tempo em que se realiza um ajuste estrutural para combater o
dficit fiscal.
B) ambas as abordagens defenderem o estado mnimo, com o governo
atuando apenas no chamado ncleo estratgico, sendo que, para tanto,
afigura-se necessrio definir processos e recompensar o mrito dos
funcionrios.

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C) ter sido introduzido pela equipe do governo Thatcher, em 1979, como


forma de diminuir o tamanho do Estado na economia e reverter o processo
de decadncia econmica da Inglaterra.
D) ambas as abordagens defenderem a necessidade de servidores
competentes, bem treinados e bem pagos, com o objetivo de servir o
cidado.
E) terem em comum a premissa de que o Estado deve intervir diretamente
no setor econmico, em substituio iniciativa privada, razo pela qual
deve-se aplicar aos servidores os mtodos de gesto, orientados para a
obteno de resultados.
9 - (FCC ISS-SP AFTM 2007) A partir da segunda metade do sculo
XX, comea a verificar-se a eroso do modelo de Administrao Pbica
Burocrtica, seja em funo da expanso das funes econmicas e sociais
do Estado, seja em face do desenvolvimento tecnolgico e do fenmeno da
globalizao.
Surge, ento, o modelo da Administrao Pblica Gerencial, cujas
caractersticas so:
A) concentrao dos processos decisrios, aumento dos controles de
processos e nfase no cidado.
B) descentralizao dos processos decisrios, reduo dos nveis
hierrquicos, competio administrativa no interior das estruturas
organizacionais e nfase no cidado.
C) inverso do conceito clssico de hierarquia, com reduo dos nveis
inferiores e aumento dos intermedirios, dando a estes mais poder
decisrio, com nfase no controle dos processos internos.
D) acentuao da verticalizao das estruturas organizacionais, com
aumento dos nveis hierrquicos superiores, onde se concentra o poder
decisrio, nfase nos controles interno e externo da atuao dos escales
inferiores.
00000000000

E) descentralizao dos processos decisrios, horizontalizao das


estruturas organizacionais, substituio dos mecanismos de controle de
processos por mecanismos de controle de resultados, com foco no cidado.
10 - (FCC ISS-SP AFTM 2007) Do ponto de vista do servidor pblico,
a Administrao Gerencial prioriza
A) o fortalecimento das carreiras formalmente estabelecidas, com garantia
de ascenso por tempo de servio e manuteno de mecanismos de
estabilidade.
B) o recrutamento por concurso pblico, para carreiras eminentemente
tcnicas, e por mtodos de seleo diferenciados, para profissionais que
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ocupem funes de liderana, instituio de tcnicas de motivao,


treinamento e capacitao.
C) o recrutamento e a promoo por avaliao de desempenho, focada em
sistema de controle de resultados aliado autonomia dos servidores.
D) o abandono de modelos clssicos de carreira, estruturada em nveis e
com promoo por mrito e antiguidade, por evoluo funcional horizontal,
com acrscimos salariais decorrentes de participao nos resultados e
gratificaes por funes.
E) a remunerao por desempenho, a constante capacitao, o sistema de
promoo por mrito em carreiras estruturadas e a autonomia dos
executores.
11 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) modelo de Administrao
Pblica Gerencial tem como principais caractersticas
(A) descentralizao dos processos decisrios, reduo dos nveis
hierrquicos, competio administrativa no interior das estruturas
organizacionais e nfase no cidado-cliente.
(B) concentrao dos processos decisrios, aumento dos controles formais
de processos e nfase no cidado-cliente.
(C) inverso do conceito clssico de hierarquia, com reduo dos nveis
superiores e aumento dos inferiores, que passam a ser dotados de total
autonomia decisria.
(D) acentuao da verticalizao das estruturas organizacionais, com
aumento dos nveis hierrquicos superiores, onde se concentra todo o
poder decisrio.
(E) descentralizao dos processos decisrios, horizontalizao das
estruturas organizacionais e supresso dos mecanismos de controle de
processos.
12 - (FCC TRT/PR ANALISTA ADM 2010) Sobre as caractersticas da
administrao pblica gerencial considere:
00000000000

I. No plano da estrutura organizacional tornam-se


descentralizao e a reduo dos nveis hierrquicos.

essenciais

II. Tem como princpios orientadores do seu desenvolvimento o poder


racional-legal.
III. O cidado visto como contribuinte de impostos e como cliente dos
seus servios.
IV. Sua estratgia volta-se para a definio precisa dos objetivos que o
administrador pblico dever atingir em sua unidade.
V. Os cargos so considerados prebendas.
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correto o que consta APENAS em


(A) I e V.
(B) I e II.
(C) II, III e IV.
(D) I, III e IV.
(E) II, III e V.
13 - (FCC TRT/AL TCNICO 2014) No Brasil, o modelo de
Administrao Pblica Gerencial, conceituado no Plano Diretor da Reforma
do Aparelho do Estado,
a) prope a transferncia iniciativa privada, por meio da privatizao, das
atividades no exclusivas de Estado e retomada, pela publicizao, das
atividades de interesse pblico.
b) adota, no plano da estrutura organizacional, ampla verticalizao com
ampliao dos nveis hierrquicos e competncias claramente definidas.
c) busca a eficincia da atuao pblica, com reduo de custos, aumento
de qualidade, coibindo a competio administrada no interior do Estado.
d) introduz o conceito de monitoramento de resultados, a partir do
estabelecimento de indicadores, utilizados para promover a ascenso dos
servidores, a exemplo das prticas adotadas pela iniciativa privada.
e) propugna a alterao da forma de controle, que deixa de se basear nos
processos para se concentrar nos resultados, com foco na satisfao do
usurio- cidado.
14 - (FCC SEFAZ-SP AGENTE FISCAL DE RENDAS 2013) Considere a
tabela que segue:
Modelos da Gesto Pblica

Caractersticas dos Modelos


00000000000

I. Burocrtico

1. Representa o tipo ideal da


dominao
racional-legal
weberiana

II. Patrimonialista

2. Abre espao para a atuao de


novas figuras institucionais, como
as Parcerias Pblico-Privadas e
Organizaes da Sociedade Civil.

III. Gerencial

3.
Tpico
absolutistas

das

monarquias

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Na primeira coluna esto relacionados os trs tipos consagrados de


modelos para a administrao do Estado; a segunda coluna apresenta trs
caractersticas referentes aos modelos. A alternativa que apresenta a
associao correta :
a) I-3, II-2, III-1.
b) I-3, II-1, III-2.
c) I-2, II-1, III-3.
d) I-1, II-2, III-3.
e) I-1, II-3, III-2.
15 - (FCC TRT/RJ ANALISTA 2013) A Administrao pblica gerencial,
implantada a partir dos movimentos de modernizao e reforma do Estado
que ganharam nfase nos anos 1990, possui como caractersticas:
a) descentralizao dos processos decisrios, formas flexveis de gesto,
remunerao por desempenho, competio administrativa e orientao
para o cidado-cliente.
b) concentrao dos processos decisrios, aumento dos controles de fluxo
de trabalho e foco no treinamento e capacitao dos servidores.
c) inverso do conceito clssico de hierarquia, com reduo dos nveis
inferiores e aumento dos intermedirios, com nfase no controle dos
processos internos.
d) verticalizao das estruturas organizacionais, com aumento dos nveis
hierrquicos superiores, departamentalizao e especializao dos setores
para tomada de decises estratgicas.
e) horizontalizao das estruturas organizacionais, centralizao dos
processos decisrios, introduo de mecanismos de controle de processos
e foco no cidado-cliente.
16 - (FCC ISS/SP AUDITOR 2012) Com relao introduo do
paradigma ps-burocrtico na administrao pblica brasileira, considere:
00000000000

I. A partir de meados dos anos 1990 houve flexibilizao e, posteriormente,


ruptura do modelo burocrtico, tendo em vista que as organizaes
pblicas abandonaram a racionalidade formal como paradigma de ao.
II. Apesar de todas as mudanas recentes, as organizaes ditas psburocrticas ainda esto vinculadas lgica racional-legal, base do modelo
criado por Max Weber.
III. A organizao ps-burocrtica teria como principais caractersticas a
centralizao e a estruturao em redes hierarquizadas articuladas por
fluxos verticais de informao.
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IV. As organizaes ps-burocrticas podem ser caracterizadas como


orientadas para a soluo de conflitos e problemas, e esto baseadas na
participao, confiana e compromisso de todos em torno de resultados.
V. O tipo organizacional ps-burocrtico construdo em torno de
processos tecnologicamente intensivos, fortemente preocupados pela
formao de consensos baseados no personalismo.
Est correto o que se afirma APENAS em
a) II e IV.
b) III e V.
c) I, II e III.
d) III, IV e V.
e) I, II, III e IV.
17 - (FCC MPE/AP ANALISTA 2012) Ao relacionar os modelos de
anlise histrica da gesto pblica ao longo do tempo, correto afirmar
que:
a) A etapa patrimonialista da gesto pblica perdurou por cerca de cinco
dcadas, circunscrevendo-se ao final do perodo monrquico e incio do
republicano.
b) O modelo burocrtico circunscrito ao incio do sculo XX at os anos
60, dado o necessrio controle da coisa pblica e o baixo uso de tecnologias
de informao.
c) O modelo patrimonial tem sido imprescindvel no incio deste sculo, para
a efetividade da administrao pblica frente s crises econmicas
planetrias.
d) O modelo gerencial foi uma etapa importante do desenvolvimento da
administrao pblica brasileira, surgida no Estado Novo de Getlio
Vargas.
e) O modelo gerencial o modelo contemporneo, que enfoca resultados e
uma gesto pblica pautada em competncias, alm do foco no cliente.
00000000000

18 - (FCC TRE/SP ANALISTA 2012) A administrao pblica psburocrtica est apoiada, em parte, na administrao pblica burocrtica,
da qual conserva, embora flexibilizado, o princpio fundamental
a) da admisso segundo critrios de mrito.
b) da descentralizao dos processos de deciso.
c) do estmulo financeiro ao exerccio da criatividade
d) da reduo das estruturas hierrquicas.
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e) da delegao de autonomia aos servidores.


19 - (FCC TCE/PR ANALISTA 2011) Ao relacionar os diversos modelos
tericos de Administrao Pblica correto afirmar:
a) Os modelos, em seu desenvolvimento, culminam no gerencial, sem que
suas formas antecessoras deixem de existir inteiramente.
b) O modelo gerencial pressupe o foco central no controle, formalizao
de processos e no empenho perifrico em resultados.
c) O modelo burocrtico supera o patrimonial em uma poca em que o
enfoque neoliberal pressupe o fortalecimento do Estado perante a coisa
privada.
d) As maiores diferenas entre o modelo gerencial e o burocrtico na
administrao pblica esto relacionadas ao profissionalismo e
impessoalidade.
e) O modelo patrimonialista ressalta o poder da administrao pblica na
gesto de seus rgos, tendo por finalidade o bem comum.
20 - (FCC TRE/CE ANALISTA 2012) Fundamenta-se nos princpios da
confiana e da descentralizao da deciso, exigncia de formas flexveis
de gesto, horizontalizao de estruturas, descentralizao de funes,
incentivos criatividade, avaliao sistmica e principalmente recompensa
por desempenho, ou resultados. So caractersticas deste paradigma de
gesto pblica
a) patrimonialista.
b) matricial.
c) ps-burocrtico.
d) burocrtico.
e) Ad hocrtico.
00000000000

21 - (FCC TRT 23 REGIO ANALISTA 2011) Por administrao


gerencial entende-se um modelo de gesto que
a) privilegia a descentralizao, a autonomia dos nveis gerenciais na
aplicao da lei aos casos concretos e a desburocratizao de toda a
estrutura administrativa.
b) enfatiza a aplicao rigorosa das leis contra corrupo e centralizao
dos processos de controle formal para garantir a eficincia do governo.
c) procura alcanar resultados financeiros crescentes com base na
privatizao e nomeao por critrios polticos de indicao dos nveis
gerenciais.
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d) incentiva a profissionalizao do corpo operacional da administrao


descentralizada e a elevao horizontal dos nveis mdios de remunerao
dos gerentes.
e) pressupe a transferncia das funes de planejamento e controle para
os nveis operacionais, mas preserva o controle centralizado das funes
finalsticas.
22 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) O modelo de
administrao pblica gerencial
a) prioriza o atendimento das demandas do cidado.
b) identifica o interesse pblico com a afirmao do poder do Estado.
c) identifica o interesse da coletividade com o do Mercado.
d) baseia-se na competncia tcnica dos servidores e na centralizao da
deciso.
e) enfatiza o controle dos processos formais, visando punio exemplar
dos incompetentes.
23 - (FCC ALESP/SP GESTO PROJETOS 2010) Segundo o paradigma
ps-burocrtico, os governos devem ser
a) flexibilizados por meio das prticas de comissionamento e nomeao dos
cargos do ncleo estratgico.
b) controlados diretamente pelos cidados-clientes, por meio
mecanismos de gesto corporativa, como Conselhos Populares.

de

c) reduzidos ao mnimo necessrio, utilizando a terceirizao de servios


bsicos e contratos de gesto com empresas privadas.
d) orientados para o mercado, empreendedores e basicamente prestadores
de servios, com nfase para o cidado-cliente.
e) fortalecidos nos nveis operacionais, implementando concursos pblicos
e aumentando os controles prvios de eficincia.
00000000000

24 - (FCC TRE-CE TCNICO 2012) A administrao pblica gerencial


constitui um avano e afirma-se que deve ser permevel a maior
participao dos agentes privados e/ou das organizaes da sociedade civil
e deslocar a nfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins),
em que o beneficirio seja o cidado. Esse deslocamento de foco caracteriza
o paradigma na gesto pblica, conhecido como
a) burocrtico.
b) do cliente.
c) do acionista.
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d) do processo.
e) estratgico.
25 - (FCC TRE/SP ANALISTA 2012) Na concepo ps-burocrtica de
administrao, de forma semelhante iniciativa privada, a gesto pblica
busca
a) o lucro em suas atividades para que possa obter recursos para satisfazer
o interesse dos cidados enquanto consumidores.
b) satisfazer os interesses de indivduos e grupos que consomem seus
produtos e (ou) servios.
c) conquistar clientes para comprar seus produtos e servios, j que no
pode depender mais de impostos e taxas.
d) analisar e melhorar continuamente seus processos para alcanar
eficincia e qualidade na prestao de servios e produo de bens.
e) realizar os princpios da legalidade, moralidade e impessoalidade como
fins ticos da atividade empresarial.
26 - (FCC MP/RS ADMINISTRADOR 2008) So princpios da
administrao pblica gerencial, segundo o Plano Diretor de Reforma do
Aparelho de Estado (1995):
I. A definio precisa dos objetivos que o administrador pblico deve
alcanar.
II. O controle ou cobrana a priori dos resultados.
III. O deslocamento da nfase nos resultados (fins) para os procedimentos
(meios).
IV. A garantia de autonomia do administrador na gesto dos recursos
humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados disposio para
que possa atingir os objetivos contratados.
00000000000

So verdadeiras APENAS as afirmativas


(A) II e IV.
(B) II e III.
(C) I e III.
(D) I e IV.
(E) I e II.
27 - (FCC MP/SE ADMINISTRADOR 2009) Do ponto de vista do
servidor pblico, a Administrao Gerencial prioriza
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(A) o abandono de modelos clssicos de carreira, estruturada em nveis,


por evoluo funcional horizontal, com acrscimos salariais decorrentes de
participao nos resultados e gratificaes por funes.
(B) o recrutamento por concurso pblico para carreiras eminentemente
tcnicas e por mtodos de seleo diferenciados para profissionais que
ocupem funes de liderana.
(C) o recrutamento e a promoo por avaliao de desempenho e o
permanente controle de resultados aliado autonomia dos servidores.
(D) a remunerao por desempenho, a constante capacitao e o sistema
de promoo por mrito.
(E) o fortalecimento das carreiras formalmente estabelecidas, com garantia
de ascenso preferencial dos servidores mais antigos.
28 - (FCC PGE/RJ AUDITOR 2009) Com relao s caractersticas da
burocracia segundo Max Weber:
I. Existncia de regras abstratas, s quais esto vinculados os detentores
do poder, o aparelho administrativo e os dominados define a dominao
racional- legal, o fundamento do modelo burocrtico.
II. Toda organizao burocrtica se baseia na hierarquia, na diviso do
trabalho, na separao entre pessoa, cargo e funes exercidas de modo
continuado e com base em documentos escritos.
III. O domnio burocrtico legitimado pelo reconhecimento dos poderes e
das qualidades excepcionais do chefe, e o seu aparelho consiste,
tipicamente, no grupo dos 'discpulos', isto , dos indivduos escolhidos pelo
chefe entre os membros da comunidade.
IV. A burocracia, segundo Weber, uma instituio poltica bem sucedida
na medida em que seu quadro administrativo mantenha com xito a
pretenso ao monoplio efetivo da coao fsica para a manuteno da
ordem vigente.
V. O pessoal empregado por uma estrutura administrativa burocrtica
submete-se a uma relao contratual e, em virtude de suas especficas
qualificaes tcnicas, recompensado atravs de um salrio estipulado
em dinheiro, tem uma carreira regulamentada e considera o prprio
trabalho como uma ocupao em tempo integral.
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a) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.


b) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
d) Esto corretas APENAS as afirmativas III e IV.
e) Esto corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.

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Gabarito
1. C
2. B
3. B
4. E
5. A
6. B
7. D
8. A
9. B
10. E

21. A
22. A
23. D
24. B
25. D
26. D
27. D
28. B

11. A
12. D
13. E
14. E
15. A
16. A
17. E
18. A
19. A
20. C

Bibliografia
(1995). Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado. Braslia:
Presidncia da Repblica.
Abrucio, F. L. (1997). O impacto do modelo gerencial na Administrao
Pblica: Um breve estudo sobre a experincia internacional recente.
Caderno ENAP n10, 52.
Bresser Pereira, L. C. (2001). Do Estado Patrimonial ao Gerencial. In: W.
e. Pinheiro, Brasil: um sculo de transformaes (pp. 222-259). So
Paulo: Cia das Letras.
Faoro, R. (2001). Os donos do poder: formao do patronato brasileiro (3
Ed. ed.). Rio de Janeiro: Globo Ed.
00000000000

Marini, C. (2003). Gesto Pblica: o debate contemporneo. Cadernos da


Fundao Lus Eduardo Magalhes n 7, 104.
Martins, H. F. (Jan/Abr de 1997). Burocracia e a revoluo gerencial - a
persistncia da dicotomia entre poltica e administrao. Revista do
Servio Pblico, V. 48(1).
Osborne, D., & Gaebler, T. (1992). Reinventing Government: how the
enterpreneurial spirit is transforming the public sector (4 ed.). Ed.
Addison-Wesley.
Paula, A. P. (2005). Por uma nova gesto pblica: limites e potencialidades
da experincia contempornea. Rio de Janeiro: FGV.
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Weber, M. (2000). Economia e Sociedade: fundamentos da sociologia


compreensiva (4 ed.). Brasilia: UNB.

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