FUNDAO PEDRO LEOPOLDO

MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAO

MERITOCRACIA REVELANDO AS MELHORES PESSOAS

OU O MELHOR DAS PESSOAS?:
Um Estudo de Caso em uma Empresa Brasileira

Neuza Maria Dias Chaves

Pedro Leopoldo
2012

NEUZA MARIA DIAS CHAVES

MERITOCRACIA REVELANDO AS MELHORES PESSOAS

OU O MELHOR DAS PESSOAS?:
Um Estudo de Caso em uma Empresa Brasileira

Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado

de Administrao Profissional como requisito
parcial para a obteno do grau de Mestre em
Administrao.
rea de concentrao: Gesto da Inovao e
competitividade.
Linha de Pesquisa: Inovao e Organizaes.
Orientadora: Profa. Dra. Vera L. Canado.

Pedro Leopoldo
Fundao Pedro Leopoldo
2012

658.4038
C512m

CHAVES, Neuza Maria Dias

Meritocracia : revelando as melhores pessoas
ou o melhor das pessoas ?: um estudo de caso
em uma Empresa Brasileira.
- Pedro Leopoldo: FPL , 2012.
119 p.

Dissertao: Mestrado Profissional em Administrao

Orientador(a): Prof. Dr Vera L. Canado

l. Meritocracia. 2 .Avaliao de Desempenho.. 3.

Mrito. 4. Traos Culturais . 5. Cultura Brasileira.

Ficha Catalogrfica elaborada por Maria Luiza Diniz Ferreira CRB 6-1590

AGRADECIMENTOS

Profa. Dra. Vera L. Canado, pela inspirao, orientao, comprometimento e

firmeza para me desafiar at a linha tnue onde se cruzam as placas de
sinalizao: seguir adiante ou desistir.

Ao presidente e diretores da Empresa Alvo, por disponibilizarem as condies

para a realizao desta pesquisa. Um agradecimento especial a todos os
gerentes, coordenadores e supervisores, que mesmo annimos foram essenciais
para esta pesquisa.

Cristiane Lopes, pela luz estatstica; Darly, Izabela Lanna, Cnthia Dante, Rita
Gontijo e Prates; Jamile Dias, pelo apoio que fez toda a diferena na reta final;
aos colegas do INDG, que me ouviram falar dos encantos e tropeos da ousadia
de um mestrado em condies restritas de tempo.

Aos professores da Fundao Pedro Leopoldo, por compatibilizarem to bem a

competncia e a exigncia com a afetividade.
Agradeo especialmente Prof. Dra. Amyra Sarsur, por ter iluminado pontos
crticos na qualificao, tornando melhor a construo deste estudo.

equipe de funcionrios da FPL, especialmente atenciosa Jussara.

Aos colegas que compartilharam comigo dos seminrios, das mesas de almoo,
caronas e tudo aquilo que suavizou estes trs anos e fez os sbados valerem a
pena.

famlia e aos amigos, com um pedido de desculpa por me ausentar mais do que
gostaramos.

RESUMO

A discusso terica desenvolvida por esta dissertao tem a meritocracia como

tema central, a avaliao de desempenho como instrumento para sua execuo e
traos da cultura brasileira como o elemento influenciador do processo.
Meritocracia entendida como um conjunto de valores que define os lugares do
indivduo e a sua recompensa por meio do seu desempenho, rejeitando toda e
qualquer forma de privilgio hereditrio ou corporativo. A meritocracia nas
organizaes pode ser exercida por meio da avaliao de desempenho e da
atribuio do mrito. Pesquisas e estudos confirmam que existem alguns traos
da cultura brasileira que influenciam o processo de avaliar o desempenho e, por
consequncia, de atribuir o mrito. Assim, esta dissertao tem como objetivo
identificar como os traos da cultura brasileira influenciam a forma de avaliar e de
atribuir o mrito na Empresa Alvo, segundo a percepo dos avaliados. Foi
realizado estudo de caso de carter descritivo e quantitativo na Empresa Alvo,
que atua no Brasil no setor de telecomunicaes e que aplica um sistema de
meritocracia desde 2001. Os dados foram coletados por meio de documentos da
empresa, entrevistas com dois executivos e questionrios aplicados aos gerentes,
coordenadores e supervisores da empresa Alvo. Obtiveram-se 232 respostas
vlidas consideradas representativas da populao, com margem de erro de 5% e
nvel de confiana de 95%. Para a anlise dos dados, foram utilizadas tcnicas
univariadas, bivariadas e multivariadas. Os resultados indicaram que a avaliao
de desempenho e atribuio do mrito na Empresa Alvo so realizadas por meio
do Programa de Participao nos Resultados, descrito no Manual do Sistema de
Gesto Polticas Internas. Tem objetivos, critrios, valores e metas claramente
descritos, atrelando-se ao atingimento das metas estabelecidas para os gerentes
e desdobradas at os nveis da operao, cujos resultados refletem-se nos bnus
e prmios. Na percepo dos avaliados, o mrito consequncia do
desempenho, sendo considerada significativa e positiva a relao entre os dois
constructos. Observou-se que os traos da cultura brasileira tomados como
referncia ambiguidade, personalismo e distncia do poder exercem pouca
influncia na forma de avaliar o desempenho e de atribuir o mrito na Empresa
Alvo. Por sua vez, os trs construtos possuem peso alto na composio da
avaliao de desempenho e no mrito, ressaltando a sua adequao para
mensur-los. Entretanto, a empresa deve estar atenta impossibilidade da
reduo total da subjetividade no processo, atentando-se para aspectos
comportamentais, como a comunicao sobre os critrios e a relao entre
avaliado e avaliador, no tocante troca de feedback. Concluiu-se que o fato de os
respondentes perceberem forte relao entre o que fazem e como so
reconhecidos sinaliza a legitimidade da meritocracia. Esta dissertao avana em
termos acadmicos ao comprovar e identificar os traos culturais que influenciam
a avaliao de desempenho e a atribuio do mrito. Ao propor um questionrio
validado, propicia um instrumento de utilidade tanto para a academia quanto para
as empresas, que podem utiliz-lo no diagnstico de seu processo de
meritocracia.
Palavras-chave: Meritocracia. Avaliao de desempenho. Mrito. Traos culturais.
Cultura brasileira.

ABSTRACT

The theoretical discussion developed in this dissertation has the meritocracy as a

central theme, the performance evaluation as an instrument for its execution and
the Brazilian culture as an element which influences the process. Meritocracy is
understood as a set of values which defines the location of the individual and his
work through his performance, rejecting all forms of hereditary or corporate
privileges. Meritocracy in organizations can be exercised by means of
performance evaluation and merit awards. Research and studies confirm that
there are some traces of Brazilian culture that influence the process of evaluating
the performance and, consequently, assigning credit. This dissertation aims to
identify how the traces of Brazilian culture influence the way of evaluating merits
and assigning the Target Company, according to the perception of the individuals.
We conducted a descriptive and quantitative case study in the Target Company,
which operates in Brazil in the telecommunications sector and implements a
system of meritocracy since 2001. The data were collected through company
documents, interviews with two executives and interviews with the managers,
coordinators and supervisors of the Target Company. There were 232 valid
responses, considered representative of the population with a margin of error of
5% and confidence level of 95%. For the data analysis techniques, there were
used univariate, bivariate and multivariate analyzes. The results indicate that the
performance evaluation and award of merit in the target company are held by the
Profit Sharing Program, described in the User Management System Internal
Policies. It has purpose, criteria, values and goals clearly stated, linking to the
achievement of targets for managers and deployed to the levels of operation, the
results reflected in bonuses and awards. Evaluating the perception of the merit is
due to the performance, and a possible relationship between the two constructs is
considered significant and positive. It was observed that traces of Brazilian culture
taken as a reference - ambiguity, personalism and power distance has a little
influence in how we evaluate performance and allocate merit in the target
company. In turn, the three constructs have high weight in the composition of
performance evaluation and merit, pointing out its suitability for measuring them.
However, the company must be aware of the impossibility of the total reduction of
subjectivity in the process, paying attention to behavioral aspects such as
information on the criteria and the relationship between evaluator and evaluated
with regard to exchange feedback. In conclusion, the fact that respondents
perceive a strong relationship between what they do and how they are recognizes
the legitimacy of meritocracy. This dissertation advances in academic terms to
confirm and identify the cultural traces that influence the performance evaluation
and merit award. By proposing a validated questionnaire, it provides a useful tool
both for the academy and for companies that can use it to diagnose the process of
meritocracy.
Keywords: Meritocracy. Performance evaluation. Merit. Cultural traits; Brazilian
culture.

LISTA DE ILUSTRAES
Figuras
FIGURA 1 Espao semntico do mrito ............................................................28
FIGURA 2 Fatores que atingem o sistema de desempenho humano ................35
FIGURA 3 - Nveis da cultura propostos por Schein (2007)..................................44
FIGURA 4 Traos culturais brasileiros de integrao dos subsistemas.............59
FIGURA 5 Modelo hipottico da pesquisa .........................................................66
FIGURA 6 - Estatstica t para os caminhos...........................................................82
FIGURA 7 - Modelo estrutural ajustado ................................................................83
FIGURA 8 - Trao ambiguidade x grau de escolaridade.......................................88
FIGURA 9 - Trao distncia do poder x grau de escolaridade..............................90
FIGURA 10 - CHAID para o trao M-ambiguidade................................................94
FIGURA 11 - CHAID para o trao personalismo e tempo de trabalho
na empresa ...........................................................................................................97
FIGURA 12 - CHAID para o trao personalismo e local de trabalho na empresa. 98
FIGURA 13 Influncia dos traos culturais brasileiros na meritocracia............104
Grficos
GRFICO 1 - Eficcia dos gestores no processo de gesto de desempenho......35

Quadros
QUADRO 1 Traos predominantes da cultura brasileira,
segundo Freitas (1997).......................................................................................... 54
QUADRO 2 Traos predominantes da cultura brasileira, segundo Caldas e
Wood Jr. (1999) .....................................................................................................54
QUADRO 3 Pesquisa sobre a influncia dos traos culturais em processos de
transformao cultural............................................................................................56
QUADRO 4 Traos da cultura brasileira, segundo Barros e Prates (1996)........ 58
QUADRO 5 Categorizao das questes........................................................... 70

LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - Caracterizao da amostra ...............................................................77
TABELA 2 - Descrio do modelo ajustado ..........................................................79
TABELA 3 - Cargas cruzadas: construto avaliao de desempenho....................80
TABELA 4 - Cargas cruzadas: construto meritocracia ..........................................81
TABELA 5 - Cargas cruzadas das variveis latentes: avaliao
de desempenho ....................................................................................................81
TABELA 6 - Cargas cruzadas das variveis latentes............................................82
TABELA 7 - Modelo ajustado: coeficientes de caminho e cargas fatoriais ...........84
TABELA 8 - Trao ambiguidade e avaliao de desempenho..............................87
TABELA 9 - Trao distncia do poder x avaliao de desempenho .....................89
TABELA 10 - Trao personalismo x avaliao de desempenho ...........................91
TABELA 11 - Composio do construto avaliao de desempenho .....................92
TABELA 12 - Trao ambiguidade e mrito............................................................93
TABELA 13 - Trao distncia do poder e mrito ...................................................95
TABELA 14 - Trao personalismo e mrito...........................................................96
TABELA 15 - Composio do construto meritocracia ...........................................99

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

Ambiguidade

AVE

Average Variance Extracted

CHAID

Chi-squared Automatic Interaction Detector

DP

Distncia do Poder

EC

Enfrentar Conflitos

Ent.

Entrevistado

GoF

Goodness of Fit

HBR

Harvard Business Review

IBGE

Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica

IDH

ndice de Desenvolvimento Humano

LISREL

LInear Structural RELationships

LP

Lealdade s pessoas

PAT

Paternalismo

PER

Personalismo

PEX

Postura de Expectador

PIV

Para Ingls Ver

PLS

Partial Least Squares

PNAD

Pesquisa Nacional por Amostra de Domiclio

PPR

Programa de Participao nos Resultados

SPSS

Statiscal Package for Social Science

TQM

Total Quality Management

SUMRIO1

1 INTRODUO ...................................................................................................13

2 REFERENCIAL TERICO.................................................................................23
2.1 Origem e conceitos de meritocracia................................................................23
2.2 Avaliao de desempenho e a meritocracia...................................................29
2.2.1 Modalidades de avaliao do desempenho e a meritocracia.......................38
2.2.2 Aplicao da meritocracia nas empresas brasileiras ...................................40
2.2.3 Remunerao varivel e o mrito ................................................................41
2.3 Cultura e meritocracia .....................................................................................43
2.3.1 Conceito de cultura organizacional ..............................................................43
2.3.2 Cultura nacional e organizacional: os estudos de Hofstede.........................46
2.3.2.1 Distncia do poder ....................................................................................47
2.3.2.2 Coletivismo e individualismo ....................................................................48
2.4 Traos da cultura brasileira nas organizaes ................................................53
2.5 Impactos da cultura coletivista e individualista na meritocracia ......................60

3 METODOLOGIA ................................................................................................64
3.1 Caracterizao da pesquisa............................................................................64
3.2 Modelo de pesquisa ........................................................................................65
3.3 Populao e amostra ......................................................................................67
3.4 Tcnicas de coleta de dados...........................................................................68
3.5 Tcnicas de anlise e tratamento dos dados..................................................71

4 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ..................................73

4.1 Avaliao de desempenho e mrito na Empresa Alvo....................................73
4.2 Caracterizao da amostra .............................................................................77
4.3 Validao do modelo.......................................................................................78
4.4 Modelo ajustado da pesquisa..........................................................................83

Este trabalho foi revisado de acordo com as novas regras ortogrficas aprovadas pelo Acordo
Ortogrfico assinado entre os pases que integram a Comunidade de Pases de Lngua
Portuguesa (CPLP), em vigor no Brasil desde 2009. E foi formatado de acordo com a ABNT NBR
14724 de 17.04.2011.

4.5 Traos culturais e avaliao de desempenho .................................................86

4.6 Traos culturais e atribuio do mrito ...........................................................92

5 CONCLUSO ..................................................................................................102

REFERNCIAS...................................................................................................113

APNDICE..........................................................................................................118

13

1 INTRODUO

Ao posicionarem-se estrategicamente diante dos desafios contemporneos, as

organizaes tm verificado que a complexidade das suas operaes vem
aumentando de forma mais veloz do que a sua capacidade para se adaptar ou se
reorganizar. As organizaes modernas esto revendo os seus modelos de
gesto de forma abrangente, focando nos seus clientes e organizando os seus
processos para se tornarem mais adequados s exigncias de sobrevivncia do
negcio. Para tal, necessitam de profissionais com competncias diferenciadas,
com amplo domnio no conhecimento sobre o negcio, de forma que possam ter
autonomia para assumir responsabilidade em cenrios complexos (SANT'ANNA,
2008).

Nesse contexto, o fator humano, diferencial para a competitividade das

organizaes, tem se destacado como um ponto limitador do aproveitamento das
oportunidades de negcio, seja pela escassez, falta de qualificao ou
rotatividade (DUTRA, 2007).

A disputa por recursos humanos qualificados, as dificuldades para mant-los

motivados e o aumento do turnover tm ampliado o interesse das organizaes
por estratgias de gesto de pessoas. Embora, em qualquer cenrio, o papel das
pessoas seja essencial na gerao de resultados e diferenciais que definem o
posicionamento competitivo, essa viso torna-se mais clara nos momentos de
restrio, principalmente quando as perdas de oportunidades se do pela falta
e/ou inadequao das pessoas. Com base nesse contexto, Davel e Vergara
(2010) propem aos gestores uma reflexo: quanto maior a dependncia da ao
do ser humano na realizao dos resultados, maior ser a necessidade de
compreender a sua complexidade.

Seria mais simples se o desafio se limitasse procura de pessoas competentes

para preenchimento das vagas, mas h ainda a necessidade de que elas estejam
comprometidas e dispostas a contribuir para os propsitos das organizaes que

14

as empregam. Segundo Ulrich e Ulrich (2010), o baixo comprometimento tambm

um fator crtico, que, devido a vrias causas, levam as pessoas a um
desempenho insatisfatrio ou mesmo ao desligamento do emprego. Para
fundamentar tal afirmativa, os autores citam a pesquisa realizada pelo Saratoga
Institute com mais de 19 mil trabalhadores norte-americanos de 17 setores, a qual
revela que 72% dos empregados que pediram demisso o fizeram por falta de
reconhecimento ou porque no se sentiam respeitados e apoiados por seus
lderes. Outra pesquisa realizada pela Employee Engagement Index do Gallup
Management Journal concluiu que apenas 29% dos empregados esto
ativamente envolvidos em seus empregos. Tambm no Reino Unido pesquisas do
YouGov, com mais de 40 mil empregados, mostram que apenas 51% se sentem
plenamente envolvidos em sua empresa (ULRICH; ULRICH, 2010).

Nesse mbito, as organizaes que j vivenciaram declnio de resultados ou

limitao de crescimento do negcio pela dependncia de pessoas competentes
perceberam que a reteno e o seu comprometimento requerem uma nova forma
de administrao e de solues adequadas a esse perfil demandado. Essas
pessoas sinalizam que no so atradas por estabilidade e salrio fixo, mas pelas
oportunidades de conquistar posies e remunerao, de forma diferenciada, em
funo do desempenho. A questo que se impe como diferenci-las utilizando
parmetros que avaliem os seus nveis de desempenho e que permitam
reconhec-las de forma compatvel e satisfatria. As organizaes pblicas e
privadas cobram das cincias da administrao solues que equilibrem a sua
necessidade de resultados, cada vez mais arrojados, com as aspiraes de
pessoas competentes para alcan-los (HERZOG, 2009).

Essa demanda traz o tema meritocracia para o foco e o destaca entre as solues
debatidas tanto no meio corporativo como no acadmico, pelo seu potencial de
ajudar a reter talentos em mercados competitivos, revelando os melhores e
desafiando-os a mostrar o seu melhor. Ao se basear no mrito para reconhecer e
remunerar de forma compatvel com a entrega dos resultados, a gesto de
pessoas busca conciliar e satisfazer as expectativas das pessoas e das
organizaes (BARBOSA, 1999).

15

Embora no seja um conceito novo, a meritocracia vem despertando o interesse,

de forma crescente, das organizaes pblicas e privadas. Segundo Barbosa
(1999), o termo foi cunhado pelo socilogo Young, na dcada de 50, para expor a
ideia de uma sociedade na qual os papis sociais e as recompensas so
distribudos de acordo com a capacidade de realizaes e desempenho
demonstrado. Embora o autor tenha embalado as suas crticas em um misto de
utopia e stira sobre o sistema meritocrtico praticado na Frana, conseguiu
inspirar o debate sobre a justia social, com base no mrito.

Em uma verso mais contempornea, Barbosa (1999, p. 22) definiu meritocracia

como um conjunto de valores que rejeita toda e qualquer forma de privilgio
hereditrio e corporativo, permitindo que os indivduos sejam avaliados e
valorizados independentemente de suas trajetrias e biografias sociais. Assim
sendo, a projeo social, crescimento, reconhecimento e promoes so
condies conquistadas por meio do mrito de cada um e avaliadas por critrios
preestabelecidos (BARBOSA, 1999).

O modelo meritocrtico, quando concebido de forma sistmica, permeia todas as

etapas da relao do indivduo com a organizao, desde a forma como
recrutado, selecionado, alocado, promovido, reconhecido ou mesmo demitido.
Aps a sua admisso, o indivduo passa a se revelar diante da cultura e dos
estmulos que lhe so oferecidos e a o seu desempenho pode ser avaliado e
direcionado para o mrito. O pensamento de que o desempenho deva ser o fator
que indica o mrito compartilhado principalmente por Barbosa (1999), Falconi
(2009), Tenret (2008) e Young (2008), entre outros, e para isso tm sido utilizados
vrios instrumentos para avali-lo. Esse processo, denominado na maioria das
vezes de avaliao de desempenho, definido por Dutra (2007) como a medio
das entregas e resultados do empregado para a organizao, conforme a sua
capacidade de resposta diante da complexidade dos desafios. O autor apresenta
esse processo de forma mais abrangente, defendendo uma abordagem de gesto
por competncias que no se restringe aos aspectos convencionais de uma
avaliao de desempenho, mas considera as dimenses de desenvolvimento,
esforo e comportamento. Para ele, todas as formas de avaliar o desempenho

16

apresentam a dificuldade de avaliar por meio de critrios que diferenciem a

contribuio individual e sejam, ao mesmo tempo, aceitos pelos envolvidos.

Esse um dos pontos delicados, pois, para Barbosa (1999), a avaliao e a

atribuio do mrito, embora sejam etapas que concretizem o modelo
meritocrtico, so, tambm, as que o fragilizam. Segundo a autora, as pessoas
concordam quanto aos critrios utilizados, mas desconfiam da forma como so
aplicados.

Enquanto a meritocracia se apresenta como um modelo e ainda est no plano

terico, conta com a adeso dos envolvidos, conforme afirma Barbosa (1999). O
dilema comea a se delinear a partir do momento em que ela sai do papel e
comea a acontecer de fato. como se, at ento, as pessoas a vissem como um
modelo ideal e desejvel, pois promove a igualdade, condio nobre da qual se
orgulham de ter como princpio. Quando esse princpio comea a ser aplicado
para a prpria pessoa ou para outros de sua relao, descobre-se que o seu
significado igualitrio restringe os prprios privilgios, ou seja, ele no serve
somente para regular os privilgios dos outros. A descoberta da perda dos
padrinhos, do status diferenciado e de que no h mais a blindagem pelo tempo
de casa, provoca a tomada de conscincia do lado mais concreto da meritocracia,
podendo disparar um processo de rejeio. Esse o ponto de encontro da
inteno com a realidade, aquele que tira a organizao do plano discursivo e a
introduz no processo de execuo. A face consensual da meritocracia se desfaz e
entra em cena a desconfiana quanto interpretao dos critrios, utilizao
honesta dos pesos e ponderaes e das prprias decises sobre a distribuio do
mrito (BARBOSA, 1999).

Concordando com essa afirmativa, Falconi (2007) observa que a posio

favorvel meritocracia permanece at que as pessoas tomem conscincia da
sua execuo, ponto crtico no qual a maioria das instituies malsucedida.
Segundo ele, a meritocracia no pode se limitar aos postulados e discursos, mas
deve ser praticada com coragem. E define a meritocracia como a prtica da tica
no

trabalho,

consistindo

em

privilegiar

promover

os

melhores,

independentemente de raa, credo, ideologia, relacionamento familiar ou

17

amizade. A deciso pelo modelo meritocrtico exige que a organizao seja

coerente e que d a todos a mesma oportunidade. Caso permita privilgios ou
excees, perder a confiana do grupo e os talentos se desligaro, por no
aceitarem que o mrito seja atribudo sem que a ele se faa jus.

Essa dificuldade de se praticar a meritocracia tem sido discutida no plano da

administrao, mas, tambm, j estudada h algum tempo em outras cincias.
Ao analis-la sob a perspectiva da Sociologia, Bell (1974) listou a inteligncia
gentica, a classe social e a casualidade do local onde o indivduo nasce e se
educa como aspectos influenciadores do nvel de coerncia da execuo da
meritocracia. Uma pessoa que nasce, por exemplo, nos Estados Unidos, j
recebe compulsivamente uma cultura que privilegia o desempenho.

Nesse sentido, tomando o desempenho como o fator que direciona a

meritocracia, Barbosa (1999) ressalta a dificuldade da sua legitimidade social,
pois, para isso, as pessoas deveriam estar inseridas em um cenrio que lhes
desse condies de serem avaliadas exclusivamente pelas suas realizaes, sem
que fatores externos como relaes familiares ou sociais, poder econmico
status, etc interferissem na sua avaliao.

Comparando essa questo a uma competio esportiva, Dubet (2004) considera

que a justia meritocrtica seria uma realidade se as regras fossem conhecidas
igualmente por todos, se o campo tivesse condies semelhantes e se os juzes
fossem imparciais. Por essas razes, o socilogo defende a necessidade de se
desenvolver um sistema meritocrtico em que todos tenham as mesmas
oportunidades, embora acredite que mesmo assim o modelo continuar criando
mais vencidos do que vencedores.

Mesmo nos Estados Unidos, onde a meritocracia encontra cultura favorvel e

amplamente aplicada, McNamee e Miller Jr. (1994) identificam uma lacuna entre o
que as pessoas afirmam que funciona e como o sistema realmente funciona, ao
que denominam de mito da meritocracia. A afirmativa de que o sistema distribui
a renda e a riqueza de acordo com o mrito dos indivduos superestimada pela

18

ideologia do american dream2. Tambm na sociedade americana h vrios

fatores que inibem o sistema meritocrtico de funcionar conforme se deseja. Essa
viso compartilhada por Lawson (1993), ao tratar a questo da dissimulao da
meritocracia com prticas que geram a percepo de igualdade para a sociedade.
Tomando como base o ensino britnico, ele faz uma reflexo sobre as vantagens
que continuam para aqueles que j so privilegiados e os obstculos para
aqueles que no o so. Nesse sentido, a meritocracia vista por McNamee e
Miller Jr. (1994) como um mito que coloca as prticas com igualdade para todos,
mas com chances desiguais.

As experincias de vrias culturas e as diferentes perspectivas sociolgicas e

administrativas reforam as dificuldades de implantao da meritocracia e alertam
quanto s implicaes culturais. Para Barbosa (1999), os casos de insucesso da
aplicao da meritocracia nem sempre tm solues satisfatrias, pela tendncia
da organizao a focar nos instrumentos de avaliao e ignorar os elementos
culturais, nos quais, geralmente, se concentram as causas fundamentais do
problema. Como afirma Schein (2007), a indiferena cultura pode levar perda
de recursos e de avanos na mudana que se est implantando.

Ao desconsiderar a cultura, ignora-se uma realidade que, segundo DaMatta

(1984, p. 23), construda pelo transitar das pessoas entre a rua e a casa,
influenciando e sendo influenciadas, mutuamente, pela convivncia. Essa
concepo utilizada por ele para traduzir a cultura brasileira, marcada pelas
relaes pessoais e construda no dia-a-dia pelas atitudes, pelas instituies e
pelos comportamentos sociais. Esses traos da cultura so transportados,
influenciam e promovem a reproduo cultural nas organizaes, conforme
afirmam Barros e Prates (1996).

A partir dos pressupostos da administrao e da antropologia, pretende-se, nesta

dissertao, estabelecer uma ponte entre as vrias perspectivas, tendo a
meritocracia como tema central, a avaliao de desempenho como instrumento
para sua execuo e a cultura brasileira como o elemento influenciador do

Sonho americano traduo da autora.

19

processo. desafiador promover um dilogo entre essas teorias, ancorado por

duas cincias - a antropologia e a administrao - cujo histrico de proximidade
ainda muito recente. Igualmente desafiador tratar, no mbito da cultura
brasileira, a meritocracia dos processos de avaliao de desempenho que no
podem ser vistos apenas como tecnologias gerenciais, por trazerem em seu bojo
os valores que vo atestar a sua credibilidade. Ao enlaar as duas cincias em
um mesmo estudo, Barbosa (1999) prope o termo cultura administrativa, por
entender que, juntas, abrigam diferentes tecnologias gerenciais, que se
desdobram em termos de significados e interpretaes, conforme os panoramas
organizacionais em que forem sendo aplicados.

Embora a meritocracia ainda no seja uma prtica amplamente difundida nas

organizaes brasileiras e apresente lacunas naquelas que a implantaram, h
instituies que a aplicam e atestam a sua contribuio para os empregados e
empregadores (EXAME, 2011). Isso instiga um aprofundamento na anlise dos
fatores culturais que limitam a sua adequada aplicao.

O ponto delicado que se destaca, nessa questo, como avaliar o desempenho,

pois a desconfiana dos avaliados se concentra na forma de se interpretar os
critrios para se tomar a deciso do mrito. Pesquisas e estudos de Barbosa
(1999), Barros e Prates (1996), DaMatta (1984), Tanure (2005) e Freitas (1997)
confirmam que existem caractersticas da cultura brasileira que influenciam esse
processo de se avaliar o desempenho e, por consequncia, a atribuio do
mrito.

A meritocracia, a despeito de trazer resultados que conciliam os objetivos

organizacionais com os interesses dos funcionrios, tem apresentado dificuldades
em ser implementada plenamente, apresentando uma lacuna entre a linha
ideolgica e a linha da execuo.

Assim, considerando-se que: a) autores como Barbosa (1999), Bellat (2006),

Tenret (2008) e Young (1994), entre outros, afirmam que a meritocracia deve ser
determinada pelo desempenho e que essa relao nem sempre plenamente
efetiva; e b) pesquisas de Barbosa (1999), Barros e Prates (1996), Caldas e

20

Wood Jr (1999), Freitas (1997), Hofstede (1984) e Tanure (2005) revelam que as
prticas administrativas so influenciadas pela cultura brasileira, delineia-se a
pergunta desta dissertao: em que medida a avaliao de desempenho e a
atribuio do mrito so afetadas pelos traos da cultura brasileira na Empresa
Alvo (nome fictcio da empresa pesquisada)?

A escolha da Empresa Alvo foi motivada pelo fato de atender ao pr-requisito de

adotar uma gesto meritocrtica e pela possibilidade de encontrar nela elementos
representativos da diversidade cultural brasileira. A empresa, fundada em 1975,
foi reestruturada no final dos anos 90, tendo passado por diversas mudanas,
sendo uma delas a transio de estatal para o segmento privado. Atua no setor
de telecomunicaes e emprega cerca de 17.000 funcionrios diretos, distribudos
em dez estados e no Distrito Federal.

Frente essa realidade e a partir da questo estabelecida, define-se como objetivo

geral: identificar em que medida os traos da cultura brasileira influenciam a forma
de avaliar e de atribuir o mrito na Empresa Alvo, segundo a percepo dos
avaliados.

Como objetivos especficos, pretendem-se:

Validar o modelo de pesquisa proposto;

Caracterizar o processo de avaliao de desempenho e a forma de atribuir

mrito na Empresa Alvo;

Identificar a relao entre os traos da cultura brasileira e a forma de

avaliar o desempenho na Empresa Alvo;

Identificar a relao entre os traos da cultura brasileira e a forma de

atribuir o mrito na Empresa Alvo;

Avaliar se o mrito consequncia do desempenho, sob a perspectiva dos

avaliados.

Para atingir tais objetivos, foi realizado um estudo de caso de carter quantitativo
na Empresa Alvo, por meio da aplicao de questionrios a uma amostra de 232
gerentes, coordenadores e supervisores das unidades regionais. Foram tambm

21

coletados dados primrios e secundrios sobre o sistema de meritocracia da

Empresa Alvo, por meio de entrevistas com dois executivos, das reas de gesto
e de recursos humanos, e de anlise documental.

Ao abordar a relao da cultura brasileira com o desempenho e a meritocracia,

este estudo poder ampliar o conhecimento sobre o tema, uma vez que, segundo
Barbosa (1999), a despeito de ser do interesse de todos os stakeholders3, o
conceito ainda pouco divulgado ou entendido. Ao contribuir para a melhor
compreenso da maneira como os traos culturais interferem na avaliao do
desempenho e na aferio do mrito, a pesquisa poder salientar a preocupao
de se estudar os traos da cultura brasileira que podem restringir ou facilitar a
implementao dessa prtica nas empresas. Para a empresa pesquisada, este
estudo poder contribuir com o diagnstico do processo de avaliao implantado,
ressaltando aspectos da interferncia de fatores culturais na meritocracia.

Para a academia, este estudo se prope a oferecer subsdios anlise da

combinao da cultura e das tcnicas gerenciais, denominada por Barbosa (1999)
de cultura administrativa, despertando o interesse em aprofundar na temtica da
meritocracia que, a despeito da sua atratividade, ainda desafia os pesquisadores
com questes relativas a influncia dos traos culturais. H, entretanto, poucos
estudos sistemticos que integrem a meritocracia no ambiente da antropologia e
da administrao. Considerando o nvel de interesse, espera-se fundamentar e
inspirar novas pesquisas que reforcem a relevncia e a aplicabilidade da
meritocracia, conforme os seus pressupostos.

Aps esta introduo, na qual se apresentam o tema, o problema e os objetivos

da dissertao e sua justificativa, passa-se a descrever, no captulo 2, a teoria
norteadora deste estudo, a partir de conceitos e vises dos principais autores que
ajudaram a estabelecer um painel de entendimento para a pesquisa. Discorre-se
sobre a origem e a concepo terica da meritocracia, vises sobre o
desempenho e sua relao com o mrito, apresentando um painel sobre traos da
cultura, a partir dos estudos da cultura nacional e organizacional. O captulo 3

Partes interessadas.

22

descreve a metodologia a qual detalha a caracterizao e modelo da pesquisa, a

definio da populao e amostra, as tcnicas e instrumentos da coleta de dados
e como estes foram analisados e tratados. O captulo 4 aborda os resultados da
pesquisa e no captulo 5 so registradas as concluses, sendo includas ao final
as referncias e os apndices utilizados na coleta de dados.

23

2 REFERENCIAL TERICO

Esta dissertao aborda os eixos da avaliao de desempenho e atribuio do

mrito, influenciados por traos da cultura brasileira. Considerando-se que
existem pesquisas demonstrando a influncia da cultura brasileira nas prticas
gerenciais, sero analisados os traos mais frequentes indicados pelos autores,
combinando os pressupostos da antropologia e da administrao.

2.1 Origem e conceitos de meritocracia

A meritocracia tem sido, por dcadas, alvo de interesse da humanidade nas

vrias culturas. No incio do sculo XXI, Weber (1967) j mencionava a
meritocracia em seus escritos sobre a sociologia da religio, criticando a
discriminao que impedia a seleo dos judeus para as universidades. Segundo
ele, o fato de a sociedade ignorar o mrito dos judeus e de outras raas por
preconceito

aos

atributos

hereditrios

traria

prejuzos,

reforando

apadrinhamento e o favoritismo para as promoes sem mrito. Weber (1967)

explicava o desenvolvimento do capitalismo pela religio, considerando o
protestantismo o responsvel por estabelecer as bases econmicas e racionais
da

sociedade

ocidental.

Para

ilustrar

seu

pensamento

sobre

essa

interdependncia entre religio e capitalismo, o socilogo costumava utilizar a

parbola do senhor que confiou o seu dinheiro aos empregados e, ao retornar,
diferenciou-os pelo resultado, rejeitando aquele que no se esforou para frutificar
os talentos recebidos.

Embora concordasse com as ideias de Weber (1967), o socilogo Parsons (1971)

associou a sociologia a outros campos da cincia para ampliar o entendimento
sobre a cultura e os sistemas, numa abordagem mais atualizada dos ltimos
cinquenta anos. Para ele, o sculo XX, a partir da Revoluo Industrial, trouxe
uma nova ideologia em que o valor passou a se deslocar para o indivduo e sua

24

capacidade de conquistar o mrito por seus prprios atributos, substituindo

aqueles herdados pela famlia e pela origem social.

A viso de Parsons (1971) sobre a meritocracia e a avaliao de desempenho

pode ser entendida no ponto em que ele se refere necessidade de que os
sistemas sociais definam um status daquilo que se espera da parte do outro e que
possa servir como referncia para se fazer posteriormente uma distino entre os
participantes e os no participantes. Em segundo lugar, deve haver uma
diferenciao entre os participantes em relao ao seu status e funes, de forma
que algumas categorias faam algumas coisas no esperadas de outras. Outro
ponto enfatizado por Parsons (1971) que a educao um fator determinante
nos

ambientes

meritocrticos,

pois

influenciam

as

competncias

responsabilidades que iro diferenciar as pessoas na seleo para os empregos,

nas suas avaliaes e nos salrios. O autor considera que a revoluo
educacional conseguiu ampliar as oportunidades na sociedade norte-americana e
permitiu a institucionalizao de um padro basicamente igualitrio. Alm dela, o
fato de ter a liberdade como um valor fez com que os Estados Unidos se
destacassem em relao aos demais pases na criao de um campo favorvel
meritocracia, por dar ao cidado o direito de adquirir as competncias necessrias
para ter direito s oportunidades e garantir a igualdade de ser reconhecido pelo
mrito.

O termo meritocracia relativamente novo, cunhado pelo socilogo britnico

Young (2008), e mistura razes latinas e gregas em uma combinao de termos
que significam ganho, salrio digno e esforo. Fazendo uma projeo da
sociedade em 2033, Young (2008) descreveu um conflito entre princpios
ambguos, evidenciando a vitria do mrito sobre o parentesco e a emergncia de
uma nova ordem social na qual todas as pessoas poderiam ascender pelos
atributos do esforo e do talento. Segundo a sua projeo, pela primeira vez a
sociedade se orgulharia em contemplar a ascenso dos brilhantes pelos seus
prprios mritos, e no por herana ou relacionamento (YOUNG, 2008).

Young (2008) analisa a origem da meritocracia na Frana em 1793, estudando a

Constituio, e na Inglaterra, por volta de 1890, avaliando a rea da educao.

25

Faz uma ressalva quanto cultura americana, por reconhecer que a meritocracia
j existia como uma ideologia inerente ao pas, desde a sua formao. Em 1958,
o socilogo publicou um estudo com o objetivo de criticar a sociedade da poca
por permitir a ascenso de pessoas pelas suas origens e riquezas e pela
influncias dos pais a lhes propiciar as melhores escolas, viagens ao exterior, etc.
Segundo ele, o castigo seria que, a despeito de obterem posies privilegiadas e
status, essas pessoas no poderiam se orgulhar nem se sentir os melhores, pois
sabiam que no haviam conquistado essas posies por mrito e que existiam
subordinados que se destacariam como iguais ou melhores, se tivessem em
condies semelhantes.

A essncia dessa crtica compartilhada por Tenret (2008), para quem as

recompensas e as posies sociais no ambiente meritocrtico somente deveriam
ser concedidas pelas qualificaes e habilidades do indivduo e de forma no
tendenciosa. Mas reconhece que, apesar de dar a todos iguais oportunidades, a
meritocracia ameaada pelas diferenas sociais, uma vez que alguns indivduos
saem na frente por serem privilegiados pela sua origem, enquanto outros
comeam a sua luta como perdedores por terem nascido em lares de pessoas
com pouca ou nenhuma instruo, frequentarem escolas piores e terem pouco
acesso a viagens, eventos culturais, entre outros estmulos.

Esse um fenmeno que, na viso de Bellat (2006), vem desafiando as

sociedades democrticas desde o final do sculo XIX, pois a meritocracia ainda
no plenamente legitimada como parte integrante das suas normas e valores. O
desejo sempre foi faz-la funcionar como um sistema para distribuir de forma
justa, lugares desiguais, diferenciando os indivduos, independentemente de
atributos herdados.

Tambm no Brasil, a cultura meritocrtica vem sendo sinalizada desde a primeira

Constituio de 25 de maro de 1824, art. 179, na qual se lia que os talentos e
virtudes, sem outra diferena, seriam os nicos critrios vlidos para que o
cidado fosse admitido aos vrios cargos pblicos. Tal ponto na Constituio
mereceu destaque nas narrativas de missionrios norte-americanos que,
admirados, documentaram que a lei brasileira concedia aos homens negros e

26

mulatos, uma vez livres e possuidores de energia e talento, o direito de ergueremse s mais altas posies sociais, das quais a raa estava excluda nos Estados
Unidos (TUNA, 2003). No entanto, embora a meritocracia j se fizesse presente
na primeira Constituio, j eram percebidos sinais de no efetividade, pois no
eram fornecidos critrios para identificar os talentos e virtudes requeridos, ficando
a cargo dos diferentes rgos do governo. Tambm havia contradies nos
artigos 92-95, que estabeleciam ao mesmo tempo a igualdade de todo cidado
perante a lei e exclua do direito de voto os criados, religiosos e pessoas com
restrio de renda.

O tema meritocracia abordado nesta dissertao em duas dimenses, conforme

proposto por Barbosa (1999): a primeira, no nvel ideolgico, como um conjunto
de valores em que as posies dos indivduos devem ser consequncia do mrito.
Nesse nvel, o mrito atribudo de forma coerente com os critrios,
independentemente das trajetrias, tempo de casa, biografias dos indivduos,
sobrenomes, rejeitando-se os privilgios herdados ou concedidos.

As situaes relatadas confirmam com fatos a dupla face da meritocracia

apresentada por Barbosa (1999): uma representando a teoria que a postula e a
outra a prtica que a torna visvel. A primeira representa o consenso entre os
envolvidos, na qual todos concordam que as posies dos indivduos na
sociedade devem ser consequncia do mrito. O mrito atribudo de forma
coerente com os critrios, independentemente de trajetrias, tempo de casa,
biografias dos indivduos, sobrenomes, rejeitando-se os privilgios herdados ou
concedidos. Segundo a autora, essa a linha ideolgica que sustenta os
discursos e as representaes. Se, teoricamente, essa primeira dimenso
aceita, na segunda o consenso no ocorre. A segunda a linha da execuo na
qual o mrito anunciado atribudo. Nesse caso, espera-se que ele seja decidido
em funo do desempenho individual, como o critrio bsico de avaliao de
talento, habilidades e esforos. Apesar do critrio determinante do mrito ser
desempenho, o processo de avali-lo suscita desconfiana. As pessoas
desconfiam das diferentes interpretaes que os avaliadores fazem dos critrios e
da forma como o relacionam ao mrito.

27

Na primeira perspectiva, a meritocracia apresentada de forma apreciada pela

sociedade, pois, conforme Tenret (2008), responde ao desejo de justia presente
nas pessoas. Como enfatiza Barbosa (1999), as divergncias emergem quando
se coloca em prtica o principal instrumento para definio do mrito: a avaliao
de desempenho. A subjetividade no entendimento do mrito faz surgir a
desconfiana quanto aos aspectos determinantes para a legitimao da
meritocracia, tais como: as interpretaes sobre as variveis que compem a
avaliao de desempenho, dvidas sobre a composio do mrito, o que foi
considerado para defini-lo, dvidas sobre a igualdade de aplicao dos critrios,
se as oportunidades sero realmente para os que tiveram a melhor pontuao, a
traduo em bnus, remunerao, promoes, entre outras. A coliso entre as
duas dimenses pode gerar a interrupo da aplicao da meritocracia, em
funo de um discurso sobre uma prtica inexistente.

Ao se referir meritocracia de forma terica, ela se mostra atraente e parece ser

razovel sua aceitao e efetivao. Sua complexidade se revela no mbito das
organizaes, quando o mrito estabelece correlaes com outros conceitos com
os quais interage para compor o seu significado. Essas implicaes emaranhadas
demandam por uma cultura meritocrtica que, segundo Bellat (2006), uma
iniciativa que vem desde o final do sculo XIX, mas ainda no conseguiu ser
plenamente legitimada como parte integrante das normas e valores das
sociedades democrticas.

Os valores, de acordo com Parsons (1971), so essenciais para regular os

compromissos sociais e devem estar includos nas normas que, por sua vez,
devem integrar os sistemas, determinar as funes e orientar as pessoas sobre
como devem exercer os seus papis. Os papis so as formas como os
indivduos, dentro de expectativas recprocas, contribuem para a coletividade. O
socilogo estabelece a interdependncia entres esses elementos, afirmando que
a coletividade e os papis devem ser gerenciados por valores e normas e que
estas necessitam da execuo dos papis pela coletividade para serem
institucionalizadas.

28

Os componentes apresentados por Parsons (1971) como condio para

institucionalizar uma prtica social coincidem com a observao de Tenret (2008).
O significado da meritocracia mais profundo e abrangente do que o termo que a
define tem conseguido comunicar. Isso porque, segundo a autora, as implicaes
de cunho sociolgico e psicolgico coexistentes em seu bojo apenas se
manifestam durante a sua execuo. Nesse momento, pode-se ver quantos
elementos se correlacionam e precisam ser harmonizados para que possam
cumprir a funo de relacionar o mrito performance das pessoas, conforme se
pode visualizar na FIG. 1.

FIGURA 1 Espao semntico do mrito

Louvor
Honestid ade

Moral
Perfei o
Virtude

Honra

Capacidade

Orgulho

Fora

Mrito

Qualidade
Ta lent o

Comprometimento

Valor
Brlho
Distino

Grandiosidade

Classe
Remunerao

Fonte: Dicionrio de sinnimos da lUniversit de Caen, 2008.

Superioridade

Utilizao

Fonte: lUniversit de Caen (2008).

A FIG. 1 expressa a complexidade da meritocracia, ilustrando por meio do mapa

semntico as correlaes do mrito com vrios outros elementos que tambm se
desdobram e se influenciam mutuamente. por esse motivo que a meritocracia
no pode ser entendida de forma simples e corriqueira, pois contm um sentido
de justia de cunho sociolgico. O conhecimento dessa complexidade pode
contribuir para a melhor compreenso das dificuldades das instituies para medir

29

objetivamente o resultado da meritocracia e fazer com que a origem do indivduo

no influencie o destino e que a posio ocupada por ele seja definida pelas suas
qualificaes (TENRET, 2008).

Reforando a viso da autora, McNamee e Miller Jr. (2004) observaram que tanto
os franceses como os americanos so influenciados por diversas foras sociais
que atuam para restringir os objetivos da meritocracia, a despeito do mrito
individual. Um dos pontos que confirmam isso, segundo os autores, o prprio
nascimento do indivduo, que j d a ele a vantagem de sair na frente, o que
sempre ter maior peso do que o mrito.

Utilizando a expresso loteria gentica, Bell (1974) tambm faz aluso

condio natural das pessoas que nascem em lares privilegiados e que so
beneficiadas desde o incio de suas vidas, herdando diferenciais. Isso faz com
que a meritocracia nunca seja pura, pois sempre haver aqueles cujas posies
sero herdadas, e no conquistadas.

Tais preocupaes provocam importante reflexo sobre a funcionalidade do

desempenho na meritocracia, pois, de acordo com Young (2008), Barbosa (1999),
Bellat (2006) e Tenret (2008), a partir dele que o mrito poder ser atribudo
com justia. Como estabelecer os prmios, bnus ou remuneraes variveis,
selecionar as pessoas e decidir suas posies, realizar as promoes, admisses
e demisses, entre outras movimentaes, sem um processo de avaliao de
desempenho coerente? Esse o ponto no qual os estudiosos sobre o assunto
assentam as suas preocupaes e buscam estratgias para tornar os
instrumentos de avaliao do desempenho coerentes com os objetivos da
meritocracia.

2.2 Avaliao de desempenho e a meritocracia

Enfatizando que o desempenho um fator determinante para se estabelecer a

meritocracia, Barbosa (1999) afirma que ele ainda uma prtica polmica nas
organizaes brasileiras. Como exemplo, a autora cita que a simples cobrana e

30

mensurao de resultados costumam ser o suficiente para classificar o lder como

autoritrio, deixando-o desconfortvel para avaliar o desempenho e atribuir o
mrito. E que a falta de uma ideologia meritocrtica amplamente estabelecida na
sociedade a principal causa da dificuldade de se efetivar os critrios de forma
igualitria para avaliar o desempenho e decidir, em funo do resultado, o tipo de
recompensa ou reconhecimento do empregado.

Embora reconhea tais dificuldades, Barbosa (2006) defende o processo de

avaliao de desempenho como o instrumento mais adequado para a execuo
da meritocracia. Compartilhando dessa viso, Falconi (2009) afirma que a melhor
maneira de se executar a meritocracia ter um bom sistema de avaliao de
desempenho que avalie a pessoa quanto sua capacidade de realizar resultados
(atingir metas ou resolver problemas) e quanto sua conformidade aos valores da
empresa. A forma de torn-la mais impessoal permitir que uma pessoa seja
avaliada por vrias outras e no apenas por amigos ou pelos mesmos chefes
sempre. Sem um instrumento de avaliao atrelado ao mrito, a organizao
poder reter os colaboradores menos empenhados e perder os melhores, o que
pode comprometer a sobrevivncia do negcio.

Para reforar essa afirmativa, Osso (2010) cita o exemplo de dois empregados de
mesmo nvel hierrquico, salrio, benefcios e exigncias iguais de entregas. Um
deles entrega no prazo, com qualidade e de acordo com os valores da
organizao, enquanto o outro no atende conforme o esperado. Tomando a
justia como ponto focal, Osso (2010) afirma que sem critrios meritocrticos o
segundo ser recompensado, porque ganha o mesmo salrio que o outro,
entregando

menos.

Essa

situao

sinalizar

tolerncia

aos

baixos

desempenhos e a indiferena ao reconhecimento daqueles que fizeram jus ao

mrito.

Na tentativa de evitar essas situaes, algumas organizaes ainda utilizam o

mtodo da escolha forada. Esse mtodo parte do princpio de que os
desempenhos se diferenciam para pior ou para melhor em relao ao padro
requerido pela organizao (LOPES, 2009). A partir de parmetros, os
avaliadores identificam 20% de pessoas que superam o padro, 70% daquelas

31

consideradas vitais para manter o negcio e 10% que no atendem, formando,

assim, a chamada curva de desempenho. O mrito e as demais consequncias
so decididas em funo dessa classificao. O autor concorda que sempre
haver desempenhos diferentes, mas alerta para as distores em funo dos
traos da cultura e para a desmotivao das pessoas quanto s equipes de alta
performance.

O efeito obtido pelo mtodo da curva forada aproxima-se da viso de Barbosa

(1999), ao afirmar que no universo meritocrtico as nicas hierarquias legtimas e
desejveis so aquelas baseadas na seleo dos melhores, para quem devem
ser destinados o prestgio, honra, status e bens materiais. A autora enfatiza que
toda sociedade reconhece a existncia das desigualdades individuais, mas que
nem sempre tm mecanismos para legitimar a meritocracia, garantindo s
pessoas a igualdade das condies para se revelarem.

Conforme Siqueira (2002), qualquer que seja o instrumento, a avaliao de

desempenho deve ser sempre uma anlise crtica sobre a lacuna existente entre
a expectativa de desempenho, seja da organizao ou do indivduo, e o seu real
desempenho, realizada a partir de critrios e orientao para o mrito,
disseminados e entendidos pelo pblico envolvido. Ainda assim, de acordo com
Barbosa (1999), o processo est sujeito a divergncias e desconfianas quanto
interpretao dos avaliadores sobre as habilidades e esforos, quanto aos
critrios e mtricas estabelecidos e quanto igualdade de oportunidades.

Isso pode ocorrer devido face subjetiva do processo, que pode levar ao risco de
parcialidade e de desvio do foco do desempenho. Segundo Lopes (2009), no
Brasil predominam processos de avaliao de desempenho tendenciosos, que
priorizam os sentimentos e traos da personalidade em detrimento das aes
concretas e resultados entregues. Tais aspectos subjetivos, que vm sendo
observados por dcadas, retratam fatores da cultura brasileira, expressa nos
traos de paternalismo, de apadrinhamento, de formalismo, conforme pesquisado
por Barbosa (1999), Barros e Prates (1996), Caldas e Wood Jr. (1999) e Freitas
(1997).

32

H organizaes que se apoiam em laudos psicolgicos, como exposto por Lopes

(2009), atendo-se a aspectos da personalidade do avaliado. Embora a sistemtica
de avaliao de desempenho venha se modificando ao longo dos anos, a autora
reporta que muitas vezes alteram-se os nomes e cdigos, mas no as prticas,
prevalecendo o papel do julgador, e no o de avaliador, sem se cumprir os
objetivos aos quais o instrumento se prope. Tal ocorrncia percebida quando o
avaliador utiliza as escalas de traos da personalidade em detrimento da relao
de competncias definidas pela organizao. A autora cita como exemplo o fato
de um gerente de perfil centralizador avaliar a proatividade de um avaliado como
algo negativo, por contrapor-se a um dos seus traos, embora seja essa uma das
competncias descritas pela empresa como desejvel.

Essas caractersticas na realizao da avaliao de desempenho ainda refletem o

histrico da administrao, cujo foco foi, durante muitos anos, nos aspectos de
carter controlador e punitivo. O importante era saber se as pessoas estavam
trabalhando e quanto, como indicam Barbosa (1999) e Milkovich e Boudreau
(2000). Com a emergncia da escola das relaes humanas, passou-se a cobrar
novos objetivos, por meio desse mesmo instrumento, visando atender
necessidades organizacionais e dos indivduos.

Os objetivos da avaliao de desempenho vm sendo ampliados ao longo do

tempo, desencadeando novas expectativas quanto s suas funes. Entretanto,
ao reunir em um nico instrumento uma diversidade de objetivos, a avaliao de
desempenho pode se tornar to controversa, a ponto de no conseguir
corresponder. Tomando como exemplo os dois objetivos mais comuns, o de
melhorar e o de recompensar o desempenho do empregado, j se pode identificar
algum tipo de conflito entre eles (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).

O primeiro objetivo direciona o olhar do avaliador para o futuro e para o indivduo,

pois busca identificar necessidades especficas para estabelecer aes e ajudar a
melhorar os pontos de desempenho insatisfatrios. J o segundo direciona o
avaliador para o passado e para as comparaes, pois visa a identificar o que foi
realizado e diferenciar quem dever receber a recompensa. Nesse ngulo, a
avaliao responde expectativa de direcionar para o mrito, pois a partir das

33

informaes sobre o desempenho que os indivduos podero ser diferenciados e

o mrito atribudo (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000).

A despeito do redirecionamento dos objetivos e do esforo para fazer de seus

resultados uma fonte para o crescimento e desenvolvimento humano, a avaliao
de desempenho continua provocando atritos, insatisfaes e desconforto, tanto
entre avaliadores como avaliados. Essa situao faz com que os gerentes no
gostem de avaliar e, para evitar os conflitos, o que um comportamento
caracterstico da cultura brasileira, preferem avaliar todos positivamente
(BARBOSA, 1996).

A autora ilustra sua concluso expondo o resultado de uma pesquisa realizada

como parte de um projeto de anlise cultural tomando, como amostra, 432
questionrios aplicados em uma empresa estatal:
O tipo de sistema de avaliao, o processo, o modo como realizado, os
avaliadores, tudo criticado. A desconfiana acerca do sistema total.
Ningum confia nos resultados. Verifiquei que as pessoas normalmente
consideram injustos os critrios (79,1%), o mesmo valendo para os
avaliadores (50,7%). Em regra, os mais bem-avaliados so vistos como
apadrinhados, puxa-sacos dos chefes, etc., mesmo que sejam
reconhecidos como bons profissionais, de alto desempenho. Ou seja,
quem no recebe boa avaliao, em geral, no legitima a boa avaliao
alheia. Quarto, descobri que a antiguidade como critrio de ascenso
vertical vista como mal necessrio por 54,8%, na medida em que
corrige as injustias da avaliao de desempenho. Ao mesmo tempo,
vista como incentivo acomodao do funcionrio, uma vez que,
trabalhando ou no, o funcionrio promovido (BARBOSA, 1999, p. 61).

Essas crticas e insatisfaes avaliao de desempenho se arrastam, conforme

Gil (2009), desde a Segunda Guerra Mundial, pela inadequao de sua
metodologia s novas realidades empresariais. Uma das explicaes para o
descontentamento com a avaliao de desempenho dada por Deming (1990),
que a define como uma das pragas das prticas administrativas que desagregam
equipes e machucam as pessoas, estimulam a rivalidade e levam as pessoas a
disputar resultados em curto prazo, sem se preocuparem com a melhoria do
sistema em longo prazo. E considerada, ainda, um evento perturbador do clima
organizacional. Segundo ele, impossvel realizar uma avaliao justa, sendo
que o desempenho da pessoa apenas uma entre as vrias foras que o

34

compem, tais como equipamentos, clientes, condies ambientais, a chefia, os

colegas e outros recursos. Sua anlise que apenas 15% dos problemas de
desempenho so de responsabilidade do trabalhador e 85% se encontram no
sistema, sendo, portanto, de responsabilidade gerencial. O autor alerta que o erro
que a avaliao de desempenho ou classificao por mrito leva em conta
apenas o produto final e no a liderana que poderia melhorar as pessoas
durante o processo. Segundo ele, a promessa feita com a classificao por mrito
fascinante, mas o resultado o oposto, pois estimula a corrida da pessoa com
foco nela mesma, no se importando com os resultados da instituio.

Compartilham dessa afirmativa Rummler e Brache (1992), que tambm atribuem

ao sistema a maior parte da responsabilidade pelos resultados, sustentando que
a se encontram 80% das oportunidades de melhoria. Essa premissa os leva a
defender a necessidade de que o desempenho contemple variveis nos nveis da
organizao, do processo e do trabalhador. Nessa linha de raciocnio, referem
que se a avaliao focar apenas o desempenho humano, pode-se pensar que
possvel ter o resultado satisfatrio de um trabalhador, mesmo que as suas
funes sejam inadequadas, as estratgias mal definidas, os produtos ou servios
direcionados para clientes no prioritrios, etc. Para eles, preciso levar em
conta a competncia das pessoas contratadas e o ambiente no qual se insere o
desempenho. Dessa forma, cabe aos gerentes a responsabilidade de estabelecer
e comunicar as especificaes de desempenho de forma que as pessoas as
compreendam, removendo as barreiras que esto fora da sua autonomia. Alm
disso, preciso estruturar as consequncias para reforar o alcance dos objetivos
e fornecer feedback regular sobre as rotas do desempenho, para que o
empregado redirecione sua atuao. A FIG. 2 descreve o modelo de relao do
trabalhador com o fluxo do trabalho e os fatores que afetam o Sistema de
Desempenho Humano, desenvolvido por Rummler e Brache (1992).

35

FIGURA 2 Fatores que atingem o sistema de desempenho humano

2

INTERFERNCIA NA TAREFA

Verifica-se se o executor pode reconhecer a entrada

ESPECIFICAES DE

DESEMPENHO

que exige ao, se a tarefa pode ser feita sem

Verificam-se a existncia e o nvel de

interferncia de outras, se os procedimentos e o fluxo

conhecimento dos padres por parte

do trabalho so lgicos e se existem recursos

dos executores e ainda se estes os

adequados para o desempenho

consideram realizveis

ENTRADA

EXECUTOR

CONSEQUNCIAS

SADA
FEEDBACK

CONHECIMENTO/
HABILIDADE
Verifica-se a suficincia

FEEDBACK

CONSEQUNCIAS

Verifica-se se os

Verifica-se o alinhamento

dos conhecimentos e

executores recebem

das consequncias para

habilidades dos

informaes sobre o seu

apoiar o desempenho

executores, a conscincia

desempenho, se estas so

desejado, se os

do grau de importncia do

oportunas e contribuem em

executores as percebem

que fazem e a capacidade

relevncia, especificidade

como significativas e se

fsica, mental e emocional

e facilidade de

so oportunas.

entendimento.

Fonte: Adaptado pela autora a partir de Rummler e Brache (1992).

Segundo Rummler e Brache (1992), a prtica de uma avaliao de desempenho

responsvel capaz de oferecer subsdios para atribuir o mrito, seguindo-se o
modelo em seis etapas. A etapa da entrada, com a especificao do
desempenho, deve receber dos gerentes os cuidados necessrios para reduzir ao
mximo as interferncias no trabalho do executor. Segue-se a etapa de
consequncias, enfatizando a necessidade de que os executores sejam
comunicados dos efeitos do seu trabalho e saibam o seu significado. Alimenta-se
todo o fluxo de desempenho com o feedback. Complementando o processo, os
autores mostram a etapa de conhecimento, habilidades, condies fsicas,
mentais e emocionais dos executores. As vises de Rummler e Brache (1992) e
de Deming (1990) reforam a ideia de que no se pode atribuir ao avaliado a

36

responsabilidade pelo seu desempenho sem que as condies sistmicas tenham

sido atendidas pelos lderes.

Tambm na percepo de Gil (2009), os fatores que mais distanciam a avaliao

de seus objetivos esto predominantemente sob a responsabilidade do sistema,
tais como objetivos indefinidos ou muito gerais, levando os avaliadores a
cumprirem uma formalidade, preenchendo os formulrios. O processo de
avaliao pode perder a sua funo na atribuio do mrito e reforar a
desconfiana no seu uso, pela baixa eficincia no cumprimento de alguns fatores,
como os citados a seguir:

Baixo nvel de envolvimento da alta administrao;

despreparo para administrar pessoas restringindo-se parte burocrtica;

avaliao como um evento de um dia especfico;

influenciada pelos acontecimentos mais prximos;

no envolvimento do empregado no processo de discusso das suas

prprias melhorias, restringindo-se a comunicar-lhe o resultado.

Esses fatores so de responsabilidade gerencial e o cumprimento insatisfatrio

enfraquece os objetivos do processo de avaliao de desempenho, impedindo a
identificao das pessoas que fazem jus ao mrito. A pesquisa de Lins (2010),
realizada no Brasil com 51 empresas de grande porte que so referncias em
prticas de gesto e abrangem em torno de 600.000 empregados, indica que 58%
delas utilizam o processo de avaliao de desempenho de cinco a 10 anos e que
mesmo nesse patamar de maturidade elas ainda no atendem adequadamente
s etapas que so crticas para a meritocracia.

37

GRFICO 1 - Eficcia dos gestores no processo de gesto de desempenho

Acompanhar contrataes de
desenvolvimento
54%
32%

Acordar planos de desenvolvimento

individual
47%

35%

12%

5%
No Efetiva

Pouco
efetiva

Efetiva

Muito
Efetiva

1%

7%

No papel
do gestor

No Efetiva

Gerenciar expectativas
45%

No Efetiva

Efetiva

Muito
Efetiva

No papel
do gestor

21%

15%

8%
Pouco
efetiva

Efetiva

2%

Atuar como coach, mentor, counsellor

54%

45%

2%

Pouco
efetiva

5%

0%

Muito
Efetiva

No papel
do gestor

No Efetiva

Pouco
efetiva

Efetiva

5%

5%

Muito
Efetiva

No papel
do gestor

Fornecer feedback
53%
28%

19%

0%

0%

No Efetiva

Pouco
efetiva

Efetiva

Muito
Efetiva

No papel
do gestor

Fonte: Lins (2010).

Observa-se, pelos resultados da pesquisa, que etapas essenciais como gerenciar

expectativas, acompanhar contrataes de desenvolvimento e atuar como coach,
mentor ou counsellor no foram cumpridas satisfatoriamente pelos gestores,
reduzindo as chances de melhor desempenho. Esses dados reforam o
pensamento de Deming (1990) e Rummler e Brache (1992), quando se referem
ao fato de os avaliados no serem totalmente responsabilizados pelos resultados,
se o sistema no proveu as condies.

Complementando essa viso da necessidade da gesto do sistema, Lopes (2009)

ressalta a importncia do princpio da mensurabilidade, ou seja, da necessidade
de se estabelecerem parmetros para os resultados a serem gerados. Assim,
atender-se-ia

condio

exigida

pela

meritocracia,

demonstrando,

quantitativamente, a relao entre a execuo do processo e os efeitos

provocados nos resultados organizacionais. Com base em dados e informaes

38

suficientes e confiveis, seria possvel aferir o mrito, de forma coerente, com o

nvel agregado pelo desempenho ao negcio.

Para tal, de acordo com Oakland (1994), preciso que as organizaes revejam a
forma de avaliar, recomendando-se metodologia mais participativa, que inclua as
pessoas no processo e no desenvolvimento de medidas, o que pode aumentar as
chances do comprometimento e promover mais compreenso e aceitao.

2.2.1 Modalidades de avaliao do desempenho e a meritocracia

A meritocracia exige uma forma de avaliar mais abrangente, atrelada s

estratgias do negcio e aos valores organizacionais. Nesse sentido, Dutra (2007)
defende a adequao da metodologia e dos instrumentos utilizados para avaliar
as pessoas no contexto atual, estimulando comportamentos mais autnomos e
com iniciativa, comprometidos com o negcio e com trocas justas na agregao
de valor. O autor acredita que a gesto pelas competncias oferece um modelo
adequado a essa demanda, pois aborda importantes dimenses para medir as
entregas e resultados da pessoa para o negcio. As trs dimenses do modelo
so: desenvolvimento, esforo e comportamento.

O desenvolvimento uma dimenso que deve ser mensurada por uma escala de
complexidade cuja variao define o grau de competncia da pessoa na
execuo das atividades. A avaliao consiste no estabelecimento de uma tabela
contendo variveis diferenciadoras e os valores que permitam diferenciar os
indivduos mais competentes para alocao em atividades complexas. Em geral,
essa dimenso remunerada na modalidade fixa, em funo dos desafios
alcanados e das expectativas atendidas. A dimenso do esforo normalmente
remunerada de forma varivel, pois se trata de algo contingencial, estimulado por
condies externas que provocam nas pessoas uma ao motivada. J o
comportamento avaliado a partir de um padro de conduta relacionado aos
valores da organizao, utilizando critrios que possam reduzir tendncias e
subjetividade, no envolvendo remunerao (DUTRA, 2007).

39

Dessa forma, o mrito pode ter critrios distintos de mensurao e, ao mesmo

tempo, caracterizar de forma integrada a competncia do indivduo, fornecendo
subsdios objetivos para se pactuar a troca da contribuio pelo reconhecimento e
a recompensa. H a tendncia das organizaes a se concentrarem no esforo e
no comportamento e a se restringirem a um valor de curto prazo, o que no ajuda
a construir padres de diferenciao justos que possam avaliar as entregas feitas.
A exigncia de critrios de diferenciao mensurveis que ajudem a discernir a
contribuio de cada um, aceitos como justos e adequados e que estejam
disponveis de forma transparente para todos, mesmo em tempos de crise
(DUTRA, 2007).

Corroborando essa proposio de melhorar a forma como vem sendo realizada a

avaliao, segundo Carvalho e Nascimento (1997), a aplicao da avaliao 360
pode reduzir a subjetividade e cumprir mais amplamente os seus objetivos. A
dinmica implica a avaliao do indivduo por pessoas de diferentes nveis
hierrquicos pares, chefes e subordinados e por diversas reas internas e
externas organizao com as quais ele tem contato. Assim, um gerente, alm
de elaborar a sua prpria avaliao, analisado por sua equipe, pela hierarquia
superior e equivalente, por representantes de outros departamentos, pelos
clientes e fornecedores externos, caso tenha contato externo.
Na modalidade 360o h mais chance de a organizao demonstrar efetivamente
que o desempenho o fator que define o mrito. Segundo a Revista Harvard
Business Review (2008), a forma mais bem-sucedida tem sido aquela em que a
avaliao se estende a todas as gerncias e se baseia nas metas estratgicas
mensuradas pelos indicadores financeiros e operacionais. Podem-se incluir outras
variveis de gerenciamento, evitando-se que sejam apresentados dados irreais
que possam comprometer o negcio em longo prazo, inclusive a distribuio de
bnus. Dessa forma, todos os nveis so avaliados por um instrumento e com
critrios conhecidos que garantem a igualdade de condies para alcanarem o
mrito de forma justa para as pessoas e para o negcio (HARVARD BUSINESS
REVIEW, 2008, capa).

40

2.2.2 Aplicao da meritocracia nas empresas brasileiras

A avaliao do desempenho pode ser um conector da estratgia organizacional

com as prticas do dia-a-dia, alinhando os sistemas de reconhecimento,
recompensa e gesto de carreiras aos critrios meritocrticos. Entrevistas
envolvendo as melhores e maiores empresas do Brasil pelos critrios da Revista
Exame mostram a satisfao das pessoas e das organizaes com a
meritocracia, salientando que possvel atender aos interesses organizacionais e
das pessoas, por meio de uma investigao de desempenho que contempla os
aspectos comportamentais relevantes para o negcio e o resultado financeiro
(EXAME, 2011).

H empresas que somente priorizam os resultados financeiros. Porm, a

pesquisa realizada por Lins (2010) envolvendo 51 empresas de grande porte dos
segmentos indstria, energia, tecnologia e servios revela que 86% das empresas
utilizam um sistema de avaliao de desempenho que no apenas foca metas,
mas as associa aos indicadores qualitativos. Para analisar quantitativamente,
adotam metas estratgicas que se desdobram em todos os nveis gerenciais de
forma individual. A base operacional, exceto as reas comerciais, vem recebendo
metas para serem atingidas em equipe. Para os aspectos qualitativos, a maioria
das empresas tem utilizado o sistema de competncias de liderana e
competncias tcnicas. Segundo a pesquisa, os resultados da gesto de
desempenho, nessas empresas, tm sido utilizados para decises relacionadas
meritocracia, diferenciando os resultados das metas e a evoluo das pessoas
nas competncias desejadas. Os resultados relativos s metas direcionam a
remunerao

varivel.

evoluo

das

competncias

influencia

predominantemente os aspectos relativos carreira, demisses e plano de

sucesso. Entretanto, mesmo contemplando aspectos objetivos, a concluso de
que a subjetividade, embora possa ser reduzida, continuar presente no processo
(LINS, 2010).

O anurio da Revista Exame (CORREA, 2009), em parceria com a revista Voc

S/A., vem apresentando o crescimento do interesse das organizaes brasileiras
em utilizar o desempenho e adotar os critrios meritocrticos. Sua pesquisa

41

revela que crescente o nmero de empresas que adotam prticas como

remunerao varivel, promoes e outras oportunidades, que diferenciam os
profissionais pelo seu desempenho nas empresas classificadas como as
melhores para se trabalhar (CORREA, 2009).

Na edio de 2010 da pesquisa (EXAME, 2010), a categoria satisfao e

motivao foi citada por 41,8% dos 137.000 respondentes como o fator que
decide a entrada e a permanncia dos funcionrios na empresa. Ao tomar
conhecimento dos fatores mais valorizados pelos funcionrios, a organizao
pode direcionar as estratgias motivacionais, como reconhecimento, remunerao
e benefcios, para aqueles que tiveram o melhor desempenho, conforme os
critrios da meritocracia. A incoerncia entre o mrito e o desempenho tem sido
uma das principais causas de desmotivao, fato este citado por Osso (2010)
como recorrente nas empresas de micro a grande porte. Segundo ela, a prtica
da meritocracia auxilia a reverter tal situao, na medida em que se busca
recompensar e reconhecer a contribuio dos profissionais para o negcio, de
forma diferenciada e criteriosa. Barbosa (1999) tambm afirma que a meritocracia
uma prtica que atrai principalmente os profissionais mais jovens, pois permite
desafi-los a revelar o seu potencial e recompens-los independentemente do
tempo de empresa.

2.2.3 Remunerao varivel e o mrito

A vinculao da remunerao varivel ao desempenho considerada forte fator

motivacional, principalmente para atrair e reter os profissionais (WOOD JR.;
PICARELLI, 2011). A adoo de prticas gerenciais como a meritocracia, que
promove a vinculao de recompensa ao esforo e ao resultado, tendncia
global, por estarem as organizaes mais complexas e precisarem empregar e
reter trabalhadores mais competentes.

A remunerao varivel tem o objetivo de alinhar e convergir esforos para

melhorar a empresa e pode ser classificada em curto e longo prazo. A primeira,
remunerao em curto prazo, direcionada para o alcance dos resultados de

42

metas estabelecidas para o ano e geralmente vinculada a um sistema de bnus

que ser distribudo conforme os critrios especficos de cada organizao. A
remunerao varivel em longo prazo visa perenizao do negcio e ao
comprometimento dos profissionais em permanecer e desenvolver a organizao.
Pode ser paga com bnus, com participao acionria e seus indicadores
transcendem o ano fiscal. Ambas as modalidades tm a mesma premissa de
autossustentao, ou seja, preciso que as metas e indicadores sejam definidos
de forma a gerar condies de pagar o benefcio. O mercado tem utilizado os
gatilhos, expresso que significa o valor definido para os indicadores financeiros
que precisam ser atingidos para disparar o pagamento de benefcios (WOOD JR.;
PICARELLI, 2011).

A remunerao varivel, segundo Hiplito (2002), insuficiente, levando-se em

conta que a maioria das metas da organizao coletiva e a meritocracia
voltada para o indivduo. As modalidades de remunerao por competncias e por
habilidades no operam com medidas convincentes que identifiquem a relao do
desempenho com o valor agregado aos resultados. O autor reconhece a
contribuio de tais modalidades nos indicadores de desenvolvimento das
pessoas e as classifica como qualitativas. Ele defende que ambientes dinmicos
requerem reviso dos critrios que estabelecem a remunerao fixa e que no se
pode prescindir dela, porque a base para se calcular a parcela varivel, caso
seja essa a opo. Por fim, Hiplito (2002) chama a ateno para a possibilidade
de a remunerao varivel frustrar os profissionais e at estimular turnover,
contrariando os objetivos que a sustentam.

Robbins (2009) apresenta uma pesquisa realizada com empresas norteamericanas que ilustra tal perspectiva. Verificou que 70% das empresas
pesquisadas adotam alguma modalidade de remunerao varivel, mas que a
maioria dos trabalhadores revelou que no consegue associ-la ao seu
desempenho. Outro fator crtico abordado pelo autor o fato de as pessoas
contarem automaticamente com as bonificaes anuais como se fossem um
direito adquirido, reduzindo o sentido motivacional que norteia a meritocracia.

43

Segundo a Revista Exame (2012), o modelo de participao nos resultados por

meio de metas est sendo amplamente praticado no Brasil e no exterior. O artigo
ratifica a vantagem de atrelar uma remunerao que varia conforme o alcance de
metas preestabelecidas, embora estimulem os gestores a priorizar os resultados
de curto prazo, uma vez que as metas so anuais. Se, por um lado, os gestores
aceleram os resultados anuais, ficam livres para negociar com a concorrncia ao
final do ciclo, agravando o problema de turn over, conforme abordado na
introduo dessa dissertao. Conforme o artigo, 80% das empresas limitam-se a
copiar modelos da concorrncia sem analisar e elaborar algo que contemple o
seu perfil.

Por mais que os fatores e critrios de avaliao sejam semelhantes no tocante

meritocracia nos vrios pases, autores como Hofstede (1984) e Morgan (1996)
alertam para o erro de se descartar as diferenas culturais entre as naes.
Ambos ressaltam a influncia da cultura nacional nos estilos e filosofia das
organizaes, destacando que a origem do indivduo tambm cria uma marca
forte na sua trajetria de vida. A prxima seo trata dos aspectos culturais,
iniciando-se com a pesquisa de Hofstede (1984) sobre a cultura nacional, que
inspirou vrios estudiosos e ampliou a compreenso sobre os pensamentos,
sentimentos e comportamentos em diferentes pases.

2.3 Cultura e meritocracia

2.3.1 Conceito de cultura organizacional

A cultura, segundo Schein (2007, p. 35), um fenmeno constitudo por valores,

crenas e certezas aprendidos em conjunto, que so compartilhados e tidos como
corretos medida que a organizao continua a ter sucesso. As interaes da
equipe, a influncia do lder, a estrutura, normas e outros elementos que modelam
o comportamento vo sendo aprendidos em conjunto e aos poucos sendo
incorporados e compartilhados como modelos mentais.

44

s vezes, a cultura mostra-se mais visvel, o que o autor qualifica como o nvel
dos artefatos e criaes; s vezes, no nvel mais consciente dos valores; e, s
vezes, se mostra no nvel dos pressupostos. Para ilustrar essa ideia, Schein
(2007) apresenta um modelo em trs nveis (FIG. 3) e enfatiza a sua preocupao
no sentido de que a cultura seja compreendida alm das suas representaes
cotidianas, tais como comunicao, relacionamento gerente-colaborador, grau de
autonomia e outros que costumam conduzir elaborao de programas pouco
eficazes de mudana de cultura.

FIGURA 3 - Nveis da cultura propostos por Schein (2007)

Artefatos, Estruturas
Processos Organizacionais

Visveis, mas nem sempre decifrveis

CRENAS E VALORES EXPOSTOS

Alto nvel de conscincia

CERTEZAS BSICAS
FUNDAMENTAIS
Valores, crenas e valores aprendidos
em conjunto. Percepes,
pensamentos e sentimentos
pressupostos

Tidos como certos invisveis inconscientes

Fonte: Schein (2007, p. 32).

Conforme demonstram os estudos de Schein (2007), a cultura difcil de ser

alterada, porque os elementos que fazem a diferena esto em uma camada mais
profunda e invisvel, representando os modelos mentais construdos, aceitos e
compartilhados por determinado grupo. As ideias, princpios, valores e crenas de
uma organizao so influenciados pelos seus fundadores. Segundo Schein
(2007), eles vo conseguir influenciar a estrutura, na medida em que esses
fatores forem sendo vivenciados e os resultados comprovarem os acertos, sendo
validados e internalizados pelo grupo. possvel observar, em ambientes
diversos, como as atitudes das pessoas se parecem ao protegerem as suas
certezas tcitas, pois foram aprendidas e aceitas no dia-a-dia e, por isto, lhes do
segurana e fora para lutarem contra uma mudana que ameaa a estabilidade.

45

As camadas mais profundas podem alojar as explicaes para inconsistncias

encontradas por Schein (2007) em algumas organizaes, como, por exemplo,
nas equipes de trabalho em que a filosofia de cooperao e outros valores que as
fundamentam costumam contrapor-se s regras que privilegiam o individualismo e
promovem a competitividade interna. Ao explicar a cultura a partir desses trs
nveis, Schein (2007) se preocupa em evitar que ela seja tratada de forma
superficial. Essa preocupao pertinente, em se tratando da meritocracia, pois
sendo um instrumento utilizado para responder s exigncias dos padres globais
de eficincia, nem sempre as organizaes percebem que a efetividade do seu
gerenciamento est condicionada cultura que as permeia (SCHEIN, 2007).

Nesse sentido, Freitas (1997) indaga por que novas prticas ou programas so
implementados sem se identificar e analisar os fatores que podero influenci-los,
uma vez que j se constatou que a cultura brasileira impacta o dia-a-dia das
organizaes. Quanto mais se conhecer os fatos relacionados histria do pas,
aos fundadores, trajetria das organizaes ao longo do tempo e,
principalmente, aos traos da cultura brasileira, maior ser a chance de sucesso
da prtica gerencial.

Atualmente, esse conhecimento tem se tornado mais disponvel com pesquisas

de vrios autores brasileiros, que ancoram as questes administrativas no bojo de
outras cincias, como a antropologia. Pesquisa desenvolvida no Brasil pela
antroploga Barbosa (1999) coerente com as ideias apresentadas e refora que
a meritocracia no pode ser implementada sem se considerar a cultura. At h
bem pouco tempo, esse assunto no era debatido na administrao; a cultura ,
agora,

reconhecidamente

presente

em

vrias

disciplinas,

tais

como

comportamento do consumidor e propaganda, no desempenho econmico de

longo prazo (KOTTER; HESKETT, 1994), na deciso dos gerentes (HOFSTEDE,
1984), entre outros. Portanto, h indicativos de que o conhecimento da cultura
brasileira e sua interferncia desde o incio da implementao de um modelo
meritocrtico poder reduzir os conhecidos riscos de insucesso na sua execuo
(BARBOSA, 1999).

46

2.3.2 Cultura nacional e organizacional: os estudos de Hofstede

O fato de a maior parte dos antropgolos entre a dcada de 80 e 90 afirmar que

os problemas de todas as sociedades eram os mesmos, diferindo apenas as
respostas, inspirou Hofstede (1984) a desenvolver uma pesquisa sobre cultura
nacional e organizacional envolvendo mais de 50 pases. O intuito era investigar
as diferenas de sistemas de valores nacionais na soluo de problemas comuns.
Comprovou-se ser a nacionalidade o principal fator de diferenciao e que a
cultura no herdada, mas adquirida pela convivncia em um mesmo espao
social. Logo, a identificao das caractersticas culturais, no contexto da histria
do pas, indispensvel para se explicar as diferenas das atitudes e valores em
relao ao trabalho.

O estudo de Hofstede (1984) baseou-se em cinco dimenses: distncia do poder,

coletivismo versus individualismo, feminilidade versus masculinidade, averso
incerteza e orientao para curto ou longo prazo. A dimenso masculinidade
versus feminilidade retrata as diferenas de valores que permeiam as atividades,
escolhas e a forma de atuao. As caractersticas masculinas so marcadas por
competio, assertividade, luta pelo sucesso e foco nos resultados objetivos. E as
femininas pelas relaes interpessoais, qualidade de vida, solidariedade e
proteo aos mais fracos. O perfil masculino ou feminino se delineia pelo histrico
e evoluo de uma sociedade. Hofstede (1991) reconhece que essas diferenas
so alteradas pela evoluo demogrfica das tecnologias e do meio ambiente. A
dimenso referente averso incerteza definida pelo pesquisador como o
grau de preferncia pela estabilidade, fazendo com que as pessoas apreciem
estruturas em que as regras so cumpridas. H diferenas entre os nveis de
ansiedade e do estresse pela incerteza, suportados pelas sociedades, e isso influi
no quanto apreciam mudanas. A terceira dimenso apresentada pelo autor a
orientao de curto prazo versus a de longo prazo, que pode ser visualizada em
uma linha do tempo marcada pelo passado, presente e futuro. Quando uma
organizao orienta a sua gesto com base no passado, ela preza o histrico e
enfatiza o cumprimento das obrigaes. A que se orienta para o futuro baseia-se
em anlises estratgicas, focada em uma viso de longo prazo.

47

Neste estudo sero priorizadas as outras duas dimenses distncia do poder e

coletivismo versus individualismo , embora todas as cinco dimenses permeiem
as prticas administrativas. Essa opo deve-se ao fato de essas duas dimenses
estarem mais relacionadas meritocracia, conforme revelam os estudos de
Barbosa (1999), Barros e Prates (1996), Freitas (1997) e Tanure (2005). Tal
convergncia justifica a escolha e o detalhamento a seguir.

2.3.2.1 Distncia do poder

A distncia do poder pode ser constatada pelas desigualdades existentes entre os

vrios nveis nas organizaes e pelas diferenas salariais elevadas entre a
cpula e a base da organizao. Segundo Sen e Kliksberg (2010), a distncia do
poder na Amrica Latina diferente da encontrada nos pases de cultura de
igualdade nas oportunidades, como a Sucia, Finlndia, Dinamarca e a Noruega.
Nesse ltimo, que benchmarking, por manter o primeiro lugar por cinco anos
entre 180 pases no ndice de Desenvolvimento Humano (IDH) das Naes
Unidas, a relao entre o que ganha um empresrio do setor privado e seus
funcionrios de apenas trs para um.

A distncia salarial, no Brasil, um dos fatores que evidenciam a distncia do

poder. Segundo Pochmann (2009), baseado em dados da Pesquisa Nacional por
Amostra de Domiclio (PNAD) do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
(IBGE, 2006), a distncia entre o mais baixo e o mais alto salrio no pas chega a
atingir quase duas mil vezes. Considerando apenas o setor formal, envolvendo
7,7 milhes de trabalhadores, os salrios declarados variam de R$ 70,00 mensais
a 120.000,00, caracterizando o Brasil como um pas de desigualdades.

Outro fator que caracteriza a distncia do poder a centralizao, favorecendo

um comportamento acomodado dos empregados, que acabam se esquivando de
assumir responsabilidades e esperando que os gerentes resolvam os problemas e
respondam pelos resultados. Assim sendo, os funcionrios com mais alto nvel de
iniciativa podem ser considerados insubordinados, o que pode impedi-los de
terem o mrito reconhecido. Como os gerentes esto em planos superiores,

48

aceita-se que os privilgios somente a eles sejam concedidos. Para Hofstede

(1984), a distncia do poder no Brasil ainda guarda semelhana com o tempo da
escravido. Essa ideia compartilhada por Davel e Vasconcelos (1997), ao
afirmarem que as marcas do escravismo ainda so visveis na sociedade
brasileira, por meio da figura do dominador e dominado, identificadas nas vrias
situaes do cotidiano.

A explicao estaria, segundo Holanda (1984), na origem da sociedade brasileira,

caracterizada pela mistura de povos, e na forma de colonizao, que
hierarquizava as pessoas entre os que detinham o poder e os que obedeciam.

Por meio de suas pesquisas, Barros e Prates (1996) confirmam que o Brasil um
dos pases com maior distncia hierrquica, caracterizando a desigualdade e, por
consequncia, a dependncia dos subordinados em relao aos gerentes. Os
autores indicam que 88% dos 2.500 executivos de 520 empresas entrevistadas
em pesquisa por eles realizada na dcada de 90 concordaram quanto existncia
da concentrao de poder.

Como se pode constatar na pesquisa reaplicada por Tanure (2005) em empresas

brasileiras no incio dos anos 2000, embora se tenham passado trs dcadas, o
grau de distncia do poder no Brasil tem se elevado, indo de 69 pontos na
pesquisa de Hofstede (1984) para 75, na atual.

Alm da distncia do poder, Hofstede (1984) analisou o individualismo e o

coletivismo como fatores que influenciam a dinmica organizacional e,
consequentemente, o desempenho e a meritocracia.

2.3.2.2 Coletivismo e individualismo

A cultura brasileira predominantemente coletivista, conforme indicado por

Hofstede (1984), em funo da forte presena das relaes pessoais. O autor
diferencia as sociedades coletivistas pela relao de dependncia da famlia
desde o nascimento, dos laos entre os grupos ao qual o indivduo pertence e

49

pela proteo em troca de lealdade. As sociedades individualistas caracterizamse pela nfase no indivduo, cujos interesses prevalecem sobre os do grupo,
privilegiando a autonomia. Segundo ele, do ponto de vista organizacional, os
profissionais com nfase na dimenso individualista valorizam o tempo pessoal, a
liberdade e o desafio, enquanto os na dimenso coletivista enfatizam a
oportunidade de aprender, as condies de trabalho e utilizao de suas
competncias. Nos pases de cultura individualista, como os Estados Unidos,
valorizam-se e estimulam-se as pessoas a dizerem o que pensam e considera-se
o conflito uma forma de se chegar melhor soluo (HOFSTEDE, 1984). J na
sociedade brasileira, caracterizada como coletivista, conforme Hofstede (1984),
predomina a dificuldade de confronto entre as pessoas e de dizer no, o que
elucida pontos que facilitam a compreenso do inter-relacionamento da
meritocracia com a cultura brasileira.

Sob a perspectiva administrativa, Barbosa (1999) salienta que a gesto, com foco
na dimenso individualista, adota o desempenho como o nico critrio para
conduzir a pessoa a uma posio diferenciada em relao aos demais. Por sua
vez, a gesto com foco na dimenso coletivista opta pelo concurso, a eleio e
at mesmo o sorteio como formas de tentar igualar as oportunidades e ressaltar a
ideia de justia.

Para Barbosa (1999), as dimenses do coletivismo e individualismo coexistem na

cultura brasileira e isso faz emergir a dualidade das posturas de pessoas que
querem se beneficiar com os pontos que a ideologia individualista meritocrtica
lhe favorece, mas se opem s contrapartidas. O coletivismo favorece o
comportamento de no assumir a responsabilidade pelos resultados e de certa
forma se esconder ou resguardar, atribuindo a culpa aos outros (instituies,
chefes, contexto histrico, condies, etc.). Essa condio desfavorvel
meritocracia, que precisa de um ambiente no qual o indivduo lute pelo seu mrito
e no pela manuteno de benefcios pessoais. Caldas (1997) recorre histria
para explicar esse fato, realando que o protecionismo gerado pelo trao
autoritrio e paternalista.

50

Esses fatores arrastam-se desde os sculos passados at os nossos dias e so

discutidos por autores como Barbosa (1999) e Tanure (2005), respaldando as
afirmativas de Freyre (2003) sobre a cultura brasileira. Nesta, observa-se a
presena de marcas do engenho e o trao de antagonismo, caracterstico da
Casa Grande e Senzala. Ainda atualmente traos do engenho permanecem,
sustentando os alicerces da cultura brasileira, que oscila entre o coletivismo e o
individualismo.

Corroborando essa afirmativa, Prado Jr. (1996) reporta que o Brasil ainda
apresenta traos humanos muito semelhantes ao do perodo da economia de
extrao, que se manifestam nas relaes com os empregados, com os
consumidores, com o descaso com o meio ambiente e na ao de desperdcio.
Acentuando que os traos que forjaram a cultura social brasileira permeiam a
cultura nas organizaes, o autor define o operrio como o sucessor do escravo.

De acordo com Sousa e Bruno (2006), a organizao desenvolve-se de forma

integrada cultura na qual est inserida, absorvendo dela os valores, ritos,
normas e outros componentes e incorporando-os durante a sua trajetria de
formao. Essas influncias sero detalhadas na prxima seo, 2.4.

A riqueza das misturas e a diversidade da cultura brasileira tm inspirado vrios

estudiosos a pesquisarem as suas origens e interpretar as suas influncias.
Utilizando o cenrio da colonizao, Freyre (2003) retratou a cultura brasileira a
partir da composio de uma raa que mescla europeus, africanos e indgenas.
Essa abordagem encontrada em sua obra: Casa Grande e Senzala, na qual o
antagonismo citado como uma das caractersticas mais marcantes da cultura
brasileira:
Considerada de modo geral, a formao brasileira tem sido um processo
de equilbrio de antagonismos. Antagonismos de economia e de cultura.
A cultura europeia e a indgena. A europeia e a africana. A africana e a
indgena. A economia agrria e a pastoril. A agrria e a mineira. O
catlico e o herege. O jesuta e o fazendeiro. O bandeirante e o senhor
de engenho. O paulista e o emboaba. O pernambucano e o mascate. O
grande proprietrio e o pria. O bacharel e o analfabeto. Mas
predominando sobre todos os antagonismos, o mais geral e o mais
profundo: o senhor e o escravo (FREYRE, 2003, p. 36).

51

O antagonismo assinalado por Freyre (2003) converge com a concepo de

Ramos (1989), para quem essa seria uma condio marcante da cultura
brasileira, que pode ser observado por meio do formalismo - comportamentos
diferentes daqueles prescritos nas normas.

DaMatta (1984) destaca esse antagonismo por meio do dilema brasileiro, ilustrado
pelas manifestaes registradas no cotidiano, nas misturas entre o moderno e o
tradicional, entre a igualdade formal e hierarquia. Enquanto o indivduo se sujeita
a um sistema formal, s normas e regras, a pessoa se beneficia das relaes
pessoais que lhe concedem favores e camaradagens e consegue escapar do
rigor das leis constitucionais. Para ilustrar a sua definio sobre esse dilema, o
autor utiliza uma metfora ambiental composta de dois elementos: a casa e a rua.
Em um polo est a casa, que abriga a pessoa, protegida pelas relaes sociais,
pela complacncia e pelo reconhecimento superior das suas qualidades. A est o
conforto, pois a pessoa tem o seu grupo, que a poupa do rigor das exigncias das
leis, normas e regulamentos prescritos. No outro polo est a rua, onde DaMatta
(1984) situa o indivduo, exposto aos perigos e sujeito s leis e autoridade que o
tratam com igualdade, sem considerar relaes ou laos sanguneos. Ao se
colocar no plano da igualdade com todos, o indivduo tem que procurar suas
prprias foras, pois est desprotegido do seu crculo de relaes. Assim como a
casa e a rua se diferenciam e, ao mesmo tempo, se complementam e
estabelecem uma espcie de compensao necessria vida humana, a pessoa
e o indivduo tambm se compem, como se pode perceber, inclusive, no
trabalho, quando as relaes afetivas envolvem patres e empregados.

Essa viso fundamenta o conceito sobre a composio hbrida da cultura

brasileira, na qual no se visualiza uma linha clara a definir a pessoa e o
individuo, mas sim uma trama de relaes, nas quais traos como o paternalismo
e o liberalismo se alternam oportunamente, influenciando-se mutuamente e
transitando entre as situaes formais e o dia-a-dia (DaMATTA, 1984).

Complementa essa viso hbrida da cultura brasileira o jeitinho brasileiro, termo

considerado por DaMatta (1984) como difcil de ser definido, mas fcil de ser
encontrado e ilustrado em vrias situaes no pas. O jeitinho brasileiro refere-se

52

prtica de flexibilizar leis, regras e normas para atender s demandas de

pessoas (definidas e distintas de indivduos) com certa tolerncia e simpatia da
sociedade. Conforme DaMatta (1984, p. 100), no Brasil, no h simplesmente o
pode e o no pode, h tambm o jeitinho. Esse jeitinho, tambm conhecido como
instrumento de navegao social, pode ser visto sob duas perspectivas: uma
positiva, que o favor, algo que feito para o outro e tambm chamado de
quebrar o galho; e a negativa, que a corrupo, o usufruir do ilegal. Dessa
forma, o jeitinho navega de um lado para o outro, ora de forma simptica, ora de
forma da qual no se pode orgulhar.

Segundo Barbosa (2002), o jeitinho faz a intermediao entre a lei e a norma, que
apresenta um texto que iguala os indivduos diante de um direito, permitindo que
se d uma soluo diferente. Ao mesmo tempo em que uma norma impe um
prazo, este pode ser flexibilizado, dependendo de quem intercede ou de quem
ser o favorecido. Em outros casos, a pessoa utiliza a dureza do voc sabe com
quem est falando?, cunhada por DaMatta (1984) para impor uma mudana do
direito para o fato. Expresses como: voc sabe com quem est falando? e
manda quem pode, obedece quem tem juzo significam a imposio de algum
que se reveste de uma condio superior e autoritria. Ambas as situaes so
utilizadas para transformar indivduos em pessoas e fazer com que os direitos
sejam interpretados conforme o peso das relaes pessoais.

Denominados de dilema, antagonismo ou dualidade, as concluses de vrios

brasileiros, entre os quais os citados Barbosa (1999; 2002), DaMatta (1984) e
Freyre (2003), so coerentes com a pesquisa de Hofstede (1984) quanto s
interpretaes do padro cultural, no sendo registradas contestaes dos
resultados por parte de outros estudiosos (ALCADIPANI; CRUBELLATE, 2003).
Vrios outros pesquisadores tm se interessado em estudar a cultura brasileira,
trazendo contribuies que facilitam a compreenso da sua influncia sobre as
prticas organizacionais.

53

2.4 Traos da cultura brasileira nas organizaes

A partir do conhecimento trazido pelos historiadores e antroplogos, autores como

Barbosa (1999), Barros e Prates (1996), Caldas e Wood Jr. (1999), Freitas (1997)
e Tanure (2005) passaram a estudar os reflexos dos traos da cultura brasileira
nos costumes, atitudes, valores e crenas presentes nas organizaes.

Alcadipani e Crubellate (2003) chamam a ateno para os riscos de se analisar a

cultura brasileira com juzos de valor, condenando os traos que a caracterizam
como fatores prejudiciais ao desenvolvimento das organizaes e do pas. Por
meio de anlise bibliogrfica, eles consideram que os pesquisadores brasileiros
tm tido o cuidado de reconhecer a pluralidade e os contrastes da cultura
brasileira nos estudos e prticas administrativas, sem conden-las ou exort-las.

Nessa linha de raciocnio insere-se o trabalho de Barbosa (1999), que se baseou

nas pesquisas de Hofstede (1984) e afirma que ideias, valores, crenas, ritos, leis,
padres e outros pressupostos para se gerir uma organizao so influenciados
pela cultura nacional. Assim, verifica-se que os traos da cultura brasileira tm
sido utilizados para interpretar a realidade organizacional, revelando a
concordncia entre os autores a respeito da sua influncia sobre as prticas
administrativas.

Em seus estudos, Freitas (1997) ordenou a cultura brasileira em cinco categorias

de traos, com base em autores de abordagem etnolgica, como Freyre (2003) e
Prado Jr. (1996), conforme se apresenta no QUADRO 1:

54

QUADRO 1 Traos predominantes da cultura brasileira, segundo Freitas (1997)

Tendncia centralizao do poder e distanciamento das relaes entre diferentes
grupos sociais. Nas organizaes, representada pela passividade e aceitao
dos grupos inferiores.
Decises baseadas nas relaes pessoais (s vezes ser parente de fulano mais
importante que a prpria lei, pois as prioridades so definidas de acordo com suas
Personalismo
relaes). Nas organizaes, esse trao evidenciado pela busca de proximidade
e afeto nas relaes. Paternalismo: domnio moral e econmico
Como o jeitinho, a malandragem um meio de flexibilizar as regras sociais. A
Malandragem diferena que o malandro atua para tirar vantagem, enganar e trapacear os
outros.
Hierarquia

Sensualismo

Uso de apelos sensuais nas relaes sociais.

Nas organizaes, o perfil aventureiro manifesta-se no imediatismo do gerente

brasileiro, que o impede de planejar, ao mesmo tempo em que se sente atrado
Aventureiro
pelas solues mais fceis para os problemas, de retorno rpido, o que o faz
rejeitar a disciplina para cumprir todas as etapas de um processo.
Fonte: Freitas (1997).

Freitas (1997) salienta que esses traos, manifestos nas prticas gerenciais,
refletem os traos da cultura nacional no dia-a-dia das organizaes, ratificando
as concluses das pesquisas de Hofstede (1984).

Reforando essa abordagem dos traos da cultura, Caldas e Wood Jr. (1999)
identificam cinco traos essenciais para nuclear a sua anlise, apresentados no
Quadro 2:
QUADRO 2 Traos predominantes da cultura brasileira, segundo Caldas e
Wood Jr. (1999)

Personalismo

Predominncia da pessoa sobre a coletividade, regras ou normas. Busca-se a

proteo social.

Ambiguidade

Disfarada de flexibilidade ou adaptabilidade, manifesta-se como o jeitinho,

termo utilizado por DaMatta (1984) e por Barbosa (1999), que significa
mecanismo de navegao social. Este pode significar tanto favorecimento
quanto um recurso para flexibilizar uma situao. Segundo Freyre (2003), a
ambiguidade surgiu no engenho pelo favoritismo das relaes sociais.

Distncia do
poder

Voc sabe com quem est falando? - a frase que melhor representa a
tentativa do brasileiro de se impor como especial. Manda quem pode e
obedece quem tem juzo - a marca autoritria da distncia do poder.

Plasticidade e
permeabilidade

Fascnio pelo estrangeiro e permeabilidade influncia cultural estrangeira.

Retratado pelo comportamento chamado de pro forma, ou seja, aceita

Formalismo e fazformalmente um modelo, mas no o executa na prtica. Essa situao
de-conta
denominada pelos autores como para ingls ver.
Fonte: Caldas e Wood Jr. (1999).

55

A sntese do Quadro 2 exibe resultados afins s ideias expostas por Freyre

(2003), DaMatta (1984), Barbosa (1999) e Freitas (1997). Por meio de pesquisa,
Caldas e Wood Jr. (1999) confirmaram os traos da ambiguidade, do
personalismo e da distncia do poder relatados pelos autores supracitados e
chamam a ateno para a intensidade com que a cultura brasileira permevel a
influncias externas. Para essa situao ambgua, em que se preserva o status
quo e se adota de forma superficial ou parcial a prtica que se deseja
implementar, Caldas e Wood Jr. (1999) cunharam a expresso para ingls ver.
Por exemplo, as organizaes adotam, de forma temporria ou superficial, a
mudana que est sendo proposta, mas sem um nvel de aprofundamento que
caracterize a transformao. Nesse caso, as organizaes adotam uma postura
faz-de-conta, que revela contradio entre o que se demonstra e o que de fato
existe na organizao, como uma espcie de fachada para mascarar uma
situao proposta, mas que de fato se resiste a ela.

Essas consideraes apresentadas por Caldas e Wood Jr. (1999) so baseadas

na pesquisa sintetizada no Quadro 3, que investigou a influncia dos traos da
cultura na incorporao de tecnologia gerencial em processos de transformao
organizacional, em cinco empresas de diferentes perfis, no Brasil.

56

QUADRO 3 Pesquisa sobre a influncia dos traos culturais em processos de

transformao cultural
Variveis da
pesquisa

Empresa A

Empresa B

Empresa C

Empresa D

Multinacional
Privada
europeia
Estatal
Caractersticas
brasileira
Multinacional setor:
setores:
brasileira setor:
da empresa
setor:
automobilstico
qumico e
infraestrutura
comunicaes
txtil
Amplo
programa de
Processo
mudana
abrangente de
organizacional
Reengenharia
Reengenharia de
transformao
Inovao
ancorado em
de processos
processos na rea
empresarial
implantada
conceitos de
administrativos de gesto financeira voltado para o
TQM com
aumento da
foco na
competitividade
excelncia
empresarial
Formalismo,
Traos
personalismo Ambiguidade
culturais
Formalismo
Formalismo
e distncia do e formalismo
relevantes
poder
"S para
ingls ver".
Motivo da
"S para
implantao:
ingls ver".
Frustrao.
constatao
"S para ingls ver"
Motivo da
Motivo da
de que outras
Motivo da
Implantao:
implantao:
empresas do
implantao: perda
promover a
setor estavam
implantar
de participao no
imagem dos
fazendo o
pacotes por
mercado e presso
executivos e
mesmo.
meio de
da empresa.
da matriz.
Motivo de
consultoria
Motivo de
Motivo de
internacional.
Forma e
interrupo:
interrupo:
interrupo:
Motivo de
caractersticas
a metodologia
primeiros cortes de
mudana
interrupo:
da adoo
da
despesas atingidos
conduzida em
impedimentos
reengenharia
e presses
estilo
s mudanas.
saiu de moda.
reduzidas. Situao:
espetaculoso
Situao:
Situao:
problemas de
de forma
permanece a
houve foco
competitividade
superficial.
nos processos
busca por
permaneceram
Situao:
secundrios,
novos
intocados
resultados
no se
"pacotes"
no foram
obtendo
mensurados
resultados
relevantes

Empresa E
Privada
brasileira
Setor:
metalrgico
Reviso do
modelo de
recursos
humanos com
foco na
modificao do
sistema de
remunerao

Plasticidade e
antropofagia

Adaptao
criativa.
Motivo da
implantao:
falta de
solues
disponveis no
mercado levou
parceria com
uma
consultoria
para adaptar o
sistema.
Situao:
modelo de
gesto,
respeitando as
especificidades
da empresa

TQM: Total quality management

Fonte: Caldas e Wood Jr. (1999, p. 57).

O estudo demonstrou que a implantao das metodologias e tecnologias de

gesto foi impactada pelos traos da cultura, independentemente de ser uma
instituio privada, estatal, multinacional, brasileira, de porte grande ou mdio. O

57

fator que mais se revelou no estudo foi o s para ingls ver, que, segundo os
autores, d indcios de excessiva valorizao por parte das instituies e da
sociedade de eventos e fatos superficiais, que compem mais uma cena do que
um fato. Essas concluses traduzem o pensamento de Caldas e Wood Jr. (1999,
p. 43) sobre a discrepncia entre a teoria e a prtica em certas organizaes nas
quais o discurso tipicamente monotesta, bebe em fontes neoliberais e utiliza a
retrica gerencialista americana. A prtica politesta e remete ao pas real, com
suas ambiguidades, paradoxos e arcasmos.

Ampliando os estudos sobre a relao dos traos da cultura brasileira no estilo de

gesto, Barros e Prates (1996) desenvolveram uma pesquisa envolvendo 2.500
dirigentes e gerentes de empresas de grande, mdio e pequeno porte do Sudeste
e Sul do Brasil. Os autores basearam-se em um modelo composto de quatro
subsistemas: o institucional (formal), o pessoal (informal) e o dos lderes e dos
liderados, para estudarem a integrao pelas inter-relaes entre os traos
culturais em comum e os especiais. Os traos culturais que se inter-relacionam
com esses subsistemas so conceituados no Quadro 4:

58

QUADRO 4 Traos da cultura brasileira, segundo Barros e Prates (1996)

TRAOS
Distncia/
concentrao de
poder
Flexibilidade
Paternalismo

Lealdade pessoal

Personalismo

CONCEITOS
Baseado na hierarquia/subordinao. A frase mais emblemtica para
expressar este trao : Manda quem pode, obedece quem tem juzo.
visto como adaptabilidade ou ajuste s oscilaes econmicas, mudanas
de leis, regras etc.; como criatividade e facilidade de convivncia com os
opostos.
Este trao refora o autoritarismo e limita o crescimento, uma vez que gera
dependncia e baixo grau de autonomia para os envolvidos.
As pessoas servem mais ao lder do que ao sistema maior em que esto
inseridos. O lder representa o sistema e muitas vezes imitado, em funo
da caracterstica de uma sociedade em que a individualidade baixa e a
dependncia alta. Isso alimenta as relaes pessoais e a
compartimentalizao.
Marcado pelas relaes pessoais, crculo de amigos e parentes, o caminho
natural pelo qual trafegam as pessoas para resolverem seus problemas de
maneira privilegiada.

Impunidade

Os direitos individuais so monoplios de quem tem relaes pessoais que o

protegem. Depende de quem a pessoa e com quem ela se relaciona.

Evitar conflitos

A dificuldade do brasileiro para tratar conflitos faz com que utilize solues
que permitam contorn-los e preservar as relaes pessoais. O trao evitar
conflito muito mais presente no sentido liderado-lder.

A longa convivncia com o autoritarismo, protecionismo e dependncia

restringiu o desenvolvimento da conscincia crtica do brasileiro, gerando
baixa iniciativa, pouca capacidade de realizao por autodeterminao e
tendncia a transferir a responsabilidade dos problemas para as lideranas.
O formalismo ou ambiguidade caracteriza-se pelo contorno das leis e regras
por meio de interpretaes e ajustamento quando ocorre a lacuna entre o
Formalismo
direito e o fato. No Brasil, mesmo que as leis sejam especficas, o
ambiguidade
ajustamento se faz pela interpretao destas, cuja flexibilidade ou rigidez vai
depender das relaes pessoais ou do nvel de autoridade.
Fonte: Barros e Prates (1996).
Postura de
espectador

Barros e Prates (1996) constataram, pela pesquisa realizada, que os traos

predominantes na cultura brasileira so as relaes pessoais, flexibilidade e
concentrao do poder, sendo que este ltimo motiva mais a maioria dos
executivos das empresas brasileiras amostradas do que o desafio de atingir
resultados. O relacionamento predominante no modelo familiar, que acaba
direcionando para um comportamento protetor. Assim, por exemplo, o
desligamento de um funcionrio pode ser entendido como quebra da lealdade.

O modelo utilizado para demonstrar o estilo brasileiro de administrar considerou

os quatro subsistemas mencionados, articulados pelos traos culturais. So esses
traos culturais especiais que sustentam a integridade do sistema, sendo que a

59

efetividade da mudana de cultura dependente do quanto se consegue alter-los,

em grau ou natureza, conforme indicam Barros e Prates (1996).

Mais recentemente Tanure (2005) retomou o modelo de Barros e Prates (1996),

realizando novos estudos e concluindo que os pontos crticos mais marcantes da
cultura brasileira seriam o formalismo, a flexibilidade, a lealdade s pessoas e o
paternalismo, tendo como ponto central a impunidade, conforme mostra a FIG. 3:

FIGURA 4 Traos culturais brasileiros de integrao dos subsistemas

Fonte: Tanure (2005, p. 107).

O primeiro trao refere-se concentrao de poder e, segundo Tanure (2005),

est presente e tendncia nas empresas brasileiras, mesmo quando so
inseridas algumas prticas mais participativas. O pilar de concentrao de poder
traz logo abaixo o que representa a postura do expectador cuja marca a
dependncia. O personalismo, localizado no eixo superior direito, fundamentado
nas relaes pessoais e reflete-se no pilar denominado evitar conflitos, situao
em que se procura preservar o relacionamento e evitar constrangimentos. No eixo
superior central se encontra o paternalismo, com a sua contraparte, que o medo
de errar para no aborrecer a entidade paternalista. Esse trao pode paralisar as
iniciativas, gerando posturas de expectador. O eixo lateral direito refere-se
ambiguidade que impacta para cima e para baixo, pois dvidas e decises

60

confusas abrem o caminho para a concentrao de poder e postura de

expectador. A ambiguidade reflete-se no eixo lateral esquerdo, mostrando a
lealdade s pessoas, reforando as relaes pessoais. Como uma moeda de
duas faces, a flexibilidade contm o lado da adaptabilidade e o da criatividade.
Esse trao articula todos os outros e considerado a caracterstica fundamental
do sistema cultural brasileiro (TANURE, 2005).

A soma desses traos compe a identidade do Brasil, cujas influncias de

diversos povos vo se misturando e compondo um painel cultural diferenciado
desde a sua colonizao. Essa diversidade faz com que as prticas de gesto
trazidas de outras culturas sejam analisadas de forma mais criteriosa para evitar o
insucesso. Sob essa perspectiva, Tanure (2005) analisa a situao das
organizaes brasileiras que importam os modelos de gesto, em sua maioria dos
Estados Unidos. Ela reconhece que, embora isso seja necessrio para se
tornarem mais competitivas, nem sempre conseguem potencialz-las conforme
seus objetivos, devido a essas diferenas culturais. A meritocracia uma prtica
executada nos Estados Unidos cuja cultura individualista e est sendo utilizada
em organizaes brasileiras cuja predominncia de cultura coletivista, segundo
DaMatta (1984). A relao desse tipo de cultura com a meritocracia ser tratada
na prxima seo.

2.5 Impactos da cultura coletivista e individualista na meritocracia

A caracterizao da cultura brasileira como predominantemente coletivista, como

j referido, compartilhada por pesquisadores como Barbosa (1999), DaMatta
(1984) e Hofstede (1984). DaMatta (1984) ressalta a coexistncia do
individualismo e coletivismo na cultura brasileira, mas com o predomnio

de

traos coletivistas, marcados pelas relaes pessoais - paternalismo e

personalismo. Tanure (2005), ao replicar a pesquisa de Hofstede (1984) trs
dcadas aps, constatou pouca variao nos resultados, confirmando a
predominncia do coletivismo na sociedade brasileira, marcado pelo carter
relacional. Esses traos fazem com que o relacionamento entre empregador e
empregado seja visto sob um ngulo moral.

61

Outras influncias culturais podem impactar a execuo da meritocracia, como

demonstrado pela pesquisa elaborada por Caldas e Wood Jr. (1999). Nela, os
autores evidenciaram a predominncia de traos de ambiguidade na cultura
brasileira, peculiar e permevel s influncias externas, com nfase no
comportamento s para ingls ver. Caldas e Wood Jr. (1999, p. 39) consideram
que esse comportamento, chamado para ingls ver, pode ser observado em
discursos oficiais e outras situaes corporativas, definindo-o como uma forma
temporria e/ou parcial de se adotar a tecnologia em questo para aplacar as
presses de adoo, sem, no entanto, realizar mudanas substanciais ou ferir
aquilo que se considera intocvel no status quo. Segundo os autores, as pessoas
tendem a se defender da mudana quando percebem que podem pregar a reza,
sem o custo de ter que mudar, de fato, e praticar o que est sendo proposto.

Resgatando as consideraes de DaMatta (1984), vale lembrar que as leis no

perodo da colonizao se destinavam a atender a interesses particulares e eram
flexibilizadas conforme os interessados. Isso pode ser visto ainda hoje, quando as
leis valem no papel e nos discursos, mas no so efetivadas na prtica. Ou,
ainda, na expresso Para os amigos, tudo. Para os inimigos, a lei! Ramos
(1989) tambm aborda o formalismo e o faz-de-conta, pois segundo ele, o
brasileiro faz que aceita o que proposto, mas de fato no aceita; ele se
manifesta ao provocar a discrepncia entre o formal e o real, entre o dito e o feito.

Reforando tais concluses, Tanure, Evans e Canado (2010) afirmam que a

compreenso sobre a distncia entre o real e o faz-de-conta, enfatizada por
Ramos (1989), ainda exerce forte influncia na gesto de pessoas no Brasil. A
cultura brasileira apresenta particularidades que, se ignoradas, podem mascarar
ou desestruturar as tentativas de se implementar prticas administrativas, como,
por exemplo, a meritocracia. A maioria das tcnicas e processos de gesto foi
desenvolvida nos Estados Unidos, um pas individualista, sendo fundamentadas
em pressupostos culturais diferentes do das culturas coletivistas.

62

Sob esse ponto de vista do coletivismo e individualismo, Tanure (2005) aborda o

tema no mbito organizacional, comparando os comportamentos dos gerentes
brasileiros e os americanos. A principal diferena que a cultura igualitria na
qual esto inseridos os gerentes americanos estimula a responsabilidade pela
prpria carreira e a luta por metas para disputarem os prmios e terem o seu
mrito reconhecido. O fato de no terem uma cultura relacional faz com que
sejam mais assertivos e, assim, avaliem, pratiquem feedback, diferenciem o
mrito sem conflitos e adotem comportamentos como rejeio s relaes
familiares no trabalho, nepotismo e interesses pessoais. A cultura individualista,
de acordo com Tanure (2005), estimula o indivduo a ganhar dinheiro, a ter
ambio e a se esforar ao mximo no trabalho, pois o seu status e remunerao
dependem da sua performance. Esse estmulo bilateral, pois as metas so
estabelecidas para alavancar resultados para as organizaes e para as pessoas.
Segundo a autora, ao utilizar o sistema por mrito, a organizao deixa de lado as
relaes pessoais e passa a dar um peso de acordo com a contribuio que as
pessoas do s suas necessidades. Dessa forma, garantido o mesmo direito, a
qualquer pessoa, de receber os incentivos e bnus, baseando-se no desempenho
individual.

Quando predomina a cultura coletivista, a relao entre empregado e empregador

pode ser entendida como uma troca da proteo pela lealdade, fazendo com que
aspectos relacionais sejam mais relevantes do que o resultado do desempenho.
Esse tipo de cultura costuma negligenciar o feedback, etapa-chave da avaliao
de desempenho, que se constitui de uma reunio entre o avaliador e avaliado
para registrar a relao entre o resultado e comportamento esperado, alm de
recomendar melhorias futuras. Nesse ponto emerge o conflito, inerente a alguns
traos da cultura brasileira: o gestor, mesmo sabendo do seu dever, sente-se
constrangido com o fato de ter de discutir francamente o desempenho do avaliado
e pensa que pode correr o risco de romper as relaes pessoais (TANURE,
2005).

Collins (2010) alerta que o risco de no saber como diferenciar as pessoas faz
com que as compensaes e incentivos financeiros no cumpram o seu objetivo.
Em pesquisa realizada durante cinco anos com 28 empresas, ele afirma que o

63

que as torna vencedoras a sua capacidade de identificar as pessoas e atribuirlhes mrito. Alm de resultados relacionados s metas do negcio, tais empresas
valorizam, no seu modelo meritocrtico, os traos de carter, tica profissional,
dedicao a valores e compromissos com mais intensidade do que habilidades
prticas, experincia, nvel de instruo e outras coisas que poderiam ser
ensinadas.

Por outro lado, analisando a resistncia avaliao de desempenho no contexto

da cultura brasileira, predominantemente coletivista, Barbosa (1999) salienta que
quando as pessoas tomam conhecimento da recompensa diferenciada para
aqueles que tiveram melhores resultados, passam a critic-la como um
instrumento autoritrio e excludente, capaz de condenar uma parcela de
avaliados condio de perdedores, desagregando grupos. A autora refora que
esse questionamento se d pela ausncia de uma ideologia meritocrtica, uma
vez que ainda predominam nas instituies brasileiras fatores como antiguidade,
relaes pessoais e polticas. Por isso, Barbosa (1999) afirma que no Brasil os
gerentes mais justificam do que avaliam o desempenho. Nas avaliaes
realizadas nas multinacionais de cultura meritocrtica prevalece o resultado sem
relativizao, salvo em casos de empate.

Concluindo, este estudo teve como foco a relao entre a avaliao de

desempenho e meritocracia, adotando como pressuposto a influncia da cultura
brasileira sobre ambos. As diversas pesquisas discutidas ratificam a fora dos
traos culturais como relaes pessoais, personalismo, ambiguidade, distncia do
poder, formalismo nas prticas organizacionais, incluindo-se a avaliao do
desempenho, podendo influenciar a meritocracia. Conforme Barbosa (1999),
Barros e Prates (1996), Caldas e Wood Jr. (1999), Freitas (1997) e Tanure (2005),
traos da cultura brasileira podem impedir ou dificultar que a avaliao de
desempenho cumpra a sua funo de determinar o mrito da forma como descrito
na poltica e prticas das empresas. Para fins desta pesquisa, foram considerados
os traos mais recorrentes nos estudos abordados neste referencial terico:
ambiguidade, para ingls ver, personalismo, lealdade s pessoas, paternalismo,
postura de expectador e distncia do poder.

64

3 METODOLOGIA

Neste captulo, apresentam-se a caracterizao e o modelo de pesquisa, o

universo e amostra, as tcnicas e instrumentos de coleta e de anlise dos dados.

3.1 Caracterizao da pesquisa

Este estudo tem como objetivo identificar identificar em que medida os traos da
cultura brasileira influenciam a forma de avaliar e de atribuir o mrito na Empresa
Alvo, segundo a percepo dos avaliados.

Para atingir tal objetivo, optou-se pela estratgia do estudo de caso nico, que
assim denominado por Yin (2001) por abordar uma nica organizao ou evento
objeto de pesquisa. Tal modalidade adequada para analisar um fenmeno
contemporneo, situando-o no seu cenrio real, quando no h fronteiras claras
entre o fenmeno e o contexto. Usam-se mltiplas fontes de evidncia e, por fim,
foca-se em poucos elementos, permitindo a ampliao do conhecimento sobre o
tema.

Em concordncia com essa caracterizao, Gil (2009) tambm reconhece que o

estudo de caso limita o campo de pesquisa, mas favorece o detalhamento e o
aprofundamento do objeto, por meio da explorao de situaes reais. Investiga
um fenmeno contemporneo em seu mbito real.

O estudo de caso foi realizado na empresa aqui denominada Empresa Alvo, nome
fictcio com fins de garantir o sigilo sobre o resultado. A empresa foi fundada em
1975 e reestruturada no final dos anos de 1990. Atua na operao, implantao e
manuteno de rede telefnica e produtos de acesso internet banda larga e
emprega cerca de 17.000 funcionrios diretos, distribudos em 10 estados e no
Distrito Federal.

65

Este estudo de caso nico tem carter quantitativo, com o uso de tcnicas
qualitativas. Conforme Roesch (1999), o estudo quantitivo adequado para se
medir relaes entre variveis ou avaliar o resultado de algum projeto ou
mudana. A pesquisa quantitativa utilizou medidas estatsticas, traduzindo em
nmero as informaes coletadas nos questionrios aplicados aos respondentes
da Empresa Alvo para investigar como os traos da cultura brasileira impactam as
relaes entre o mrito e a avaliao de desempenho dos funcionrios. Para
identificar como era atribudo o mrito na Empresa Alvo, foram utilizadas tcnicas
qualitativas, mais indicadas para se obter a percepo dos envolvidos no
processo.

Quanto natureza, esta pesquisa de carter descritivo, por ser compatvel com
o objetivo de investigar a percepo dos indivduos sobre o assunto, o grau de
associao de variveis e descrever as informaes sobre a populao
(ROESCH, 1999). Tambm apresenta a modalidade explicativa, que, segundo Gil
(2009) e Vergara (2004), possibilita melhor compreenso e a justificativa dos
motivos, esclarecendo como os fatores contribuem para a ocorrncia de
determinado fenmeno.

3.2 Modelo de pesquisa

O modelo de pesquisa foi estruturado inicialmente com base em trs eixos: traos
culturais, avaliao de desempenho e mrito, tendo como pressuposto a
incidncia dos traos da cultura brasileira sobre ambos, conforme modelo
apresentado na FIG. 5:

66

Ambiguidade
Para ingls ver
Personalismo
Lealdade s pessoas
Paternalismo
Postura de expectador
Distncia do poder

BRASILEIRA

TRAOS DA CULTURA

FIGURA 5 Modelo hipottico da pesquisa

Mrito

Avaliao de
desempenho

Fonte: elaborado pela autora.

Para se verificar a ambiguidade, trao que se manifesta pela incoerncia entre as

normas, os padres e as definies formais da empresa com a sua prtica,
formularam-se questes para reconhecer a utilizao dos critrios conforme
prescritos e aplicados a todos da mesma forma. Com funo similar, verifica-se o
trao chamado "Para ingls ver", questionando se os critrios para avaliao de
desempenho e mrito na Empresa Alvo so praticados de forma diferente do
documentado.

O personalismo verifica se as relaes pessoais predominam sobre os critrios,

normas e padres na avaliao de desempenho e atribuio do mrito. Nessa
linha de raciocnio, define-se o trao da lealdade s pessoas, em que se verifica o
quanto o sistema institucional deixa de ser o referencial para o processo em
funo da nfase relacional.

O trao do paternalismo verifica a percepo quanto existncia de

protecionismo,

igualmente

motivado

pelo relacionamento

pessoal.

Como

consequncia, surge a postura de expectador, que verificada por meio de

questes sobre a dependncia e obedincia ao lder.

67

Para verificar a distncia do poder, trao que se revela pela imposio do poder
tradicional baseado na hierarquia, questionam-se aspectos da comunicao dos
critrios e feedback sobre a avaliao de desempenho e da sua percepo como
consequncia para o mrito.

Quanto menos influncia dos traos sobre a avaliao de desempenho, mais

possibilidade de essa cumprir a sua funo de determinar o mrito. Quanto mais
estreita a relao da avaliao de desempenho com o mrito, maior a legitimao
da meritocracia. No modelo ainda se considera a possibilidade da influncia direta
dos traos sobre o mrito, uma vez que a avaliao de desempenho um
processo e a atribuio do mrito uma deciso.

3.3 Populao e amostra

A populao incluiu o pblico elegvel para o Programa de Participao nos

Resultados (PPR) da Empresa Alvo, em que incide a remunerao varivel.
Envolve 547 gestores: gerentes, coordenadores e supervisores de 10 unidades
regionais da Empresa Alvo. A amostra de 232 respondentes correspondente ao
nmero de questionrios vlidos.

Utilizando uma seleo por amostragem aleatria simples, a margem de erro

global resultante, conforme proposto por Soares, Farias e Comini (2003), de
5%, conforme a seguinte frmula:

. . (1,96)2
. . (1,96)2 + ( 1).

(1)

Sendo:
O valor E refere-se margem de erro;
p a estimativa preliminar da proporo de interesse e q = 1-p. Devido
insuficincia preliminar de estimativa para as propores desejadas, o
produto pq foi substitudo pelo seu valor mximo: 0,25;
N o tamanho do universo em questo, que igual a 547;

68

n o tamanho da amostra que na presente situao 232; e

1,96 o valor referente a um nvel de confiana de 95%.

Com base nessa margem de erro de 5% e nvel de confiana de 95%, a amostra

de 232 respondentes foi considerada representativa da populao.

3.4 Tcnicas de coleta de dados

Para atender aos objetivos propostos, foram coletados dados secundrios e

primrios. Segundo Malhotra (2001), a integrao desses dois tipos de dados se
faz necessria, porque, enquanto os dados primrios se referem especificamente
ao problema, os dados secundrios oferecem um cenrio no qual esses podem
ser mais bem analisados. Assim, alm do questionrio, foram analisados os
instrumentos utilizados pela Empresa Alvo no processo de avaliao de
desempenho e de atribuio do mrito, tendo como fonte o Manual de Polticas
Internas (EMPRESA ALVO, 2009) e os documentos dos acordos regionais. Para
melhor entender esse processo, foram tambm entrevistados dois executivos, das
reas de gesto e recursos humanos, designadas por Ent. 1 e Ent. 2,
respectivamente, na apresentao dos resultados.

Como instrumento de coleta de dados primrios da pesquisa, foi aplicado um

questionrio (APNDICE A) aos gerentes, coordenadores e supervisores das
unidades regionais, elaborado a partir das categorias de anlise definidas no
modelo. Segundo Collis e Hussey (2005), os questionrios visam a identificar o
que um grupo de pessoas faz, pensa ou sente.

O questionrio foi elaborado inicialmente para ser aplicado em outra empresa,

tambm de natureza privada e do segmento de servios. Nessa empresa, foi feito
um pr-teste com 25 pessoas, que resultou no ajuste de algumas questes. O
pr-teste foi realizado presencialmente e o tempo de resposta foi, em mdia, de
15 minutos, em um pblico de nvel de instruo superior.

69

Posteriormente, essa empresa teve dificuldade em continuar como unidade de

anlise, sendo substituda pela Empresa Alvo, que tambm atendia aos requisitos
da pesquisa.

Com os ajustes incorporados, elaborou-se uma chave de correo do

questionrio, conforme apresentado no QUADRO 5. O fator correspondente a
cada questo precedido pela letra D ao se referir avaliao de desempenho e
pela letra M ao se referir ao mrito, complementado pelas abreviaturas dos traos:
A Ambiguidade; PIV - Para ingls ver; PER Personalismo; LP - Lealdade s
pessoas; PAT Paternalismo; PEX - Postura de expectador; DP - Distncia do
poder; EC - Enfrentar conflitos. Seguem-se as questes, na ordem em que
aparecem no questionrio, seguidas pelo fator correspondente:

70

QUADRO 5 Categorizao das questes

CONSTRUTO

AUTORES

QUESTES

Desempenho
personalismo - DP

Da Matta (1984); Hofstede (1991); Freitas (1997);

Barbosa (1999); Caldas e Wood Jr.(1999); Barros e
Prates (1999)

1, 2,10, 20

Desempenho
distncia do poder DDP

Da Matta (1984); Hofstede (1991); Freitas (1997);

Barbosa (1999); Caldas e Wood Jr.(1999); Barros e
Prates (1996

3, 5, 23

Desempenho
evitar conflitos - DEC
Desempenho
para ings ver - MPIV

Barros e Prates (1996); Tanure (2005)

4, 14

Caldas e Wood Jr.(1999)

15

Barros e Prates (1996); Tanure (2005)

21

Desempenho
paternalismo - DPAT

Da Matta (1984); Hofstede (1991); Freitas (1997); Barbosa

(1999); Caldas e Wood Jr. (1999); Barros e Prates (1996)

25

DESEMPENHO
AMBIGUIDADE- DA

Freyre (2003); Da Matta (1984); Barros e Prates (1996);

Tanure (2005)

27

Barros e Prates (1996); Tanure (2005)

28

Desempenho
postura de
expectador - DPE

Desempenho
lealdade pessoal DLP
Mrito
Distncia do poder MDP

Da Matta (1984); Hofstede (1991); Freitas (1997);

Barbosa(1999); Caldas e Wood Jr.(1999); Barros e Prates
(1996)

6, 16

Mrito
personalismo - MP

Da Matta (1984); Hofstede (1991); Freitas (1997);

Barbosa(1999); Caldas e Wood Jr.(1999); Barros e Prates
(1996)

9,11,12

Mrito
Ambiguidade - MA

Freyre (2003); Da Matta (1984); Barros e Prates (1996);

Tanure (2005)

Mrito
Lealdade pessoal MLP

Barros e Prates (1996); Tanure (2005)

29

Da Matta (1984); Hofstede (1991); Freitas (1997);

Barbosa(1999); Caldas e Wood Jr.(1999); Barros e Prates
(1996)

26

Barros e Prates (1996); Tanure (2005)

18

Mrito
paternalismo - MPAT
Mrito
Postura de
expectador - MPE
Mrito
para ingls ver - MPIV

Caldas e Wood Jr.(1999)

Fonte: Elaborado pela autora.

17, 19, 24,

30

7, 8, 13, 22

71

Uma vez considerado adequado, o questionrio foi aplicado na Empresa Alvo, de

forma eletrnica, enviando-o para o e-mail do respondente e estimando-se prazo
de uma semana para obter todas as respostas.

Junto dificuldade comum em pesquisas de sensibilizar as pessoas para

respond-las, neste estudo somaram-se o posicionamento geogrfico das 10
unidades e o direcionamento para o nvel gerencial. Esses fatores foram
considerados crticos e poderiam ameaar o alcance da meta de obter no mnimo
40% dos questionrios respondidos de forma vlida. Uma das aes para reduzir
o risco j havia sido tomada por meio do contato com o presidente da empresa,
que se mostrou receptivo e indicou a diretora de recursos humanos para apoiar o
processo. Foi ento realizada uma reunio com a diretora de Recursos Humanos
para explicar o tema, os objetivos da pesquisa, as perguntas do questionrio, o
texto de encaminhamento e principalmente definir o tipo de apoio que seria
necessrio para alcanar o pblico-alvo da pesquisa.

De forma igualmente receptiva, o RH colocou-se disposio, concordou com o

prazo, com a estratgia de envolver supervisores, coordenadores e gerentes.
Indicou, ento, uma profissional da sua equipe para selecionar os nomes, reas
de trabalho e endereos eletrnicos dos potenciais respondentes. Juntamente a
um pequeno texto explicativo e a definio do prazo de uma semana para as
respostas, os questionrios foram enviados nominalmente para cada respondente
das respectivas regionais. O prazo de uma semana foi cumprido e a partir da
data-limite nenhum questionrio foi considerado. O apoio da diretoria de Recursos
Humanos e de sua equipe foi decisivo para o retorno dos questionrios.

3.5 Tcnicas de anlise e tratamento dos dados

Foi utilizado o programa Statistical Package for Social Science (SPSS) para
tabular e analisar as respostas dos questionrios. Trivios (2000) alerta que, para
os resultados terem validade cientfica, devem atender s condies de
coerncia, consistncia, originalidade e objetivao, independentemente da
tcnica de coleta de dados utilizada.

72

Para a anlise dos dados, foram utilizadas tcnicas univariadas, bivariadas e

multivariadas. A anlise univariada foca o eixo isoladamente e baseou-se no uso
do intervalo de confiana de 95% para a mdia. Quanto mais prxima de 5, maior
a concordncia do respondente com a afirmativa, indicando menor impacto do
trao na prtica avaliao de desempenho ou atribuio do mrito.

Para a anlise bivariada, utilizou-se coeficiente de correlao de Pearson. Tal

anlise concentrou-se na busca de relacionamento entre os construtos avaliados
no estudo. O coeficiente de correlao de Pearson uma medida que varia de 1
a 1 e indica o grau e o sentido do relacionamento linear (caso exista) entre duas
variveis. Valores prximos de 1 indicam alta correlao negativa; valores
prximos de zero indicam ausncia de correlao; e valores prximos de 1
indicam alta correlao positiva. Utilizou-se tambm na anlise bivariada o
mtodo Chi-squared Automatic Interaction Detector (CHAID), que permite
descobrir a existncia de diferena significativa entre grupos de duas variveis
com base no teste Qui-quadrado (KASS, 1999).

Para a anlise multivariada, utilizou-se a modelagem de equaes estruturais,

que permite representar conceitos no observados e estimar mltiplas e interrelacionadas ligaes de dependncia e sua utilizao. O emprego de tal tcnica
se justifica pelo fato de que ela permite identificar as relaes entre os construtos
avaliao de desempenho e meritocracia com os seus respectivos traos culturais
e ainda inter-relacion-los. O mtodo utilizado para a estimao das equaes
estruturais foi o Partial Least Squares (PLS), visto que se mostra mais flexvel,
no exigindo normalidade multivariada das variveis, e ainda trabalha com um
tamanho de amostra mais reduzido que o mtodo LInear Structural RELationships
(LISREL). O software utilizado para tal etapa foi o SmartPLS.

Com base nessas tcnicas foi possvel atender aos objetivos geral e especficos
do estudo.

73

4 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS

Neste captulo so apresentados os resultados da pesquisa realizada na Empresa

Alvo, iniciando-se com a descrio do modelo de avaliao de desempenho e de
atribuio do mrito, seguido pelos resultados dos questionrios: perfil dos
respondentes e validao e anlise do modelo proposto, finalizando com a
apresentao dos resultados do questionrio e o relacionamento dos construtos
com variveis de perfil da amostra.

4.1 Avaliao de desempenho e mrito na Empresa Alvo

Para caracterizar o processo de avaliao de desempenho e a forma de atribuir o

mrito, que na Empresa Alvo ocorre por meio do PPR (Programa de Participao
nos Resultados), foram realizadas anlises de documentos internos e entrevistas
com dois executivos das reas de gesto e recursos humanos.

A principal caracterstica da Empresa Alvo, em relao meritocracia, a

capacidade de mobilizar os gerentes de regies distantes, dos 10 estados onde
atua, para alcanarem as metas negociadas com o cliente. Somam-se outras
caractersticas como a descentralizao das operaes, a autonomia para os
gerentes, a diversidade de clientes e de funcionrios e acordos sindicais
diferenciados (ENT. 2).

Mesmo com a descentralizao, todas as unidades operam com prticas de

meritocracia comuns. As polticas, critrios e as respectivas faixas de bonificao
gerencial so descritos no Manual do Sistema de Gesto Polticas Internas
(EMPRESA ALVO, 2009) e os prmios por produtividade so acordados com os
sindicatos de cada regio. De acordo com o Ent. 2, as bases regionais so
visitadas periodicamente e h vrias aes, como treinamentos em liderana e
orientao pela rea de gesto e recursos humanos para apoiar os gerentes e
integr-los s prticas de gesto utilizadas.

74

O Ent. 2 considera que, mesmo estando geograficamente distantes e gerenciando

com certa autonomia, a opo estratgica de trabalharem com metas por unidade
regional facilita o alinhamento entre os gestores de todos os nveis com a
administrao corporativa. Tambm acredita que os critrios do PPR sejam
conhecidos e que todos saibam que os prmios e bnus tm relao direta com
as metas alcanadas.

A avaliao de resultados por meio de metas comeou a partir de 2001, quando a

diretoria solicitou a extino da avaliao de desempenho, em vigor at ento. A
justificativa foi de que o instrumento permitia muita subjetividade e isso perturbava
o clima organizacional. Ao estabelecer indicadores e metas com base nas
negociaes de entregas para os clientes, os critrios ficaram explcitos e os
prprios avaliados conseguem perceber o seu desempenho e qual ser o seu
ganho. No caso dos gerentes, seus bnus dependem do desempenho da equipe
e do resultado global da empresa (ENT. 1).

Ao analisar o Manual do Sistema de Gesto Polticas Internas (EMPRESA ALVO,

2009), observa-se que o PPR da Empresa Alvo tem os objetivos, critrios, valores
e metas descritos, regulamentando a forma como se avalia o desempenho e
atribue o mrito nos vrios nveis. O PPR da Empresa Alvo tem como objetivos:

Mobilizar os funcionrios para as suas metas.

Reconhecer, com foco em resultados, o empenho, esforo, dedicao,

avaliao de desempenho, produtividade e criatividade, de modo individual
e coletivo.

Utilizar critrios uniformes para remunerar de forma diferenciada e justa os

resultados em nvel corporativo das equipes e individual.

A empresa agrupa os funcionrios em categorias: gerentes, gerentes gerais,

coordenadores e supervisores; administrativos; e produo - pessoal que opera
no campo. Os indicadores que so utilizados para avaliar o desempenho so
definidos com base nas metas estabelecidas pela diretoria, a partir das demandas
dos clientes, que so desdobradas em metas especficas, de acordo com as
regies.

75

Os indicadores globais possuem metas desdobradas para as unidades regionais,

sendo a remunerao condicionada ao alcance das mesmas, de acordo com o
gatilho estabelecido pela empresa. O gatilho o indicador financeiro escolhido
pela empresa para atrelar as metas e estabelecer de forma clara em qual situao
a participao nos resultados ser possvel. Na Empresa Alvo, o gatilho
considerado para incio de pagamento do bnus gerencial representa 25% da
meta definida por regional (ENT. 1).

A Empresa Alvo considera os seguintes indicadores e respectivas formas de

avaliao no PPR:

Indicadores globais:
Meta contbil resultado do exerccio anual da empresa
Produtividade nmero de servios/n de funcionrios

Indicadores regionais:
Meta contbil resultado do exerccio anual da regional
Produtividade nmero de servios/n de funcionrios

Qualidade e velocidade do servio medio em cada segmento

Para atingir as metas de produtividade e qualidade, a Empresa Alvo tem uma

escala de 14 nveis, na qual as faixas de pagamento dos bnus so proporcionais
ao alcance das metas referentes aos seus indicadores crticos. O indicador
referente qualidade mensurado principalmente pelo retrabalho imposto ao
cliente. Para cada servio que tenha gerado abertura de uma solicitao de
reparo at 30 dias aps o servio ser entregue, descontado o referente a dois
servios da produo total. Ainda no indicador qualidade, se o cliente relatar
insatisfao e houver evidncia de que foi devido ao desempenho ruim do
empregado que realizou o servio, descontado do seu prmio.

O estmulo produtividade feito pela Empresa Alvo, estabelecendo a meta

mnima mensal para as entregas e explicitando a partir de qual valor ela dispara a
remunerao varivel e quanto paga pela superao da meta. So adotadas
medidas para evitar que a meta de produtividade seja batida a qualquer custo,
gerando horas extras ou trabalhos executados sem qualidade que posteriormente

76

gerariam retrabalhos. Esses cuidados so tomados para garantir que a

remunerao diferencie realmente o valor agregado pelo desempenho. A
mensurao alvo de muita ateno, pois a credibilidade do programa est
sempre em jogo (ENT. 1).

Na remunerao varivel mensal, o clculo considera cada funcionrio,

computando os resultados individuais, os da rea e os globais, sendo o valor de
distribuio calculado em mltiplos de salrios vigentes. Existe uma tabela para
pagamento do prmio de produtividade em funo da quantidade, velocidade e
qualidade dos servios executados no ms. Para atingir as metas, os gestores
dependem fortemente dos resultados da sua equipe e por isso so estabelecidas
metas para os tcnicos que garantam a produtividade sobre a quantidade de
servios atendidos e sobre a qualidade da entrega.

Tambm h a modalidade de bonificao, que no est sujeita ao acordo sindical.

A verba de participao nos lucros ou resultados no integra ou incorpora a
remunerao, tampouco constitui base para a incidncia de qualquer encargo
trabalhista e previdencirio. desvinculada da remunerao, no se aplicando o
princpio da habitualidade, conforme descrito no Manual do Sistema de Gesto
Polticas Internas (EMPRESA ALVO, 2009).

Os gerentes, coordenadores e supervisores (pblico alvo desta pesquisa) so

avaliados pelos resultados e pelo superior imediato. Assim, os gerentes regionais
avaliam os coordenadores e supervisores e enviam as informaes para a matriz,
que viabiliza o pagamento mensal do prmio de produtividade em funo dos
resultados da operao; e o anual em forma de bnus no valor de at 1,5 salrio.
Os gerentes so avaliados pela diretoria e tm bnus anual fixado em at quatro
salrios, teto mximo do PPR da Empresa Alvo.

O programa da Empresa Alvo no considerado to agressivo como o que vrias

empresas costumam praticar, como o caso da Souza Cruz, que paga at 13
salrios por ano, conforme Revista Exame (2012, p. 162). Porm, tem conseguido
atingir as suas metas, auxiliando na reteno dos funcionrios.

77

Pode-se concluir que o PPR adotado pela Empresa Alvo apresenta critrios
explcitos, divulgados e conhecidos, buscando estabelecer relao direta entre as
metas alcanadas e os prmios e bnus obtidos, de maneira que os prprios
avaliados conseguem perceber o seu desempenho e qual ser o seu ganho. Esse
programa, iniciado em 2001, j sofreu vrios aprimoramentos, tendo como
caracterstica a busca pela eliminao da subjetividade, considerada, pelos
entrevistados, como nociva ao clima organizacional.

A prxima seo apresenta o perfil da amostra pesquisada.

4.2 Caracterizao da amostra

Os resultados apresentados na TAB. 1 referem-se a amostra de 232 funcionrios

da Empresa Alvo:

TABELA 1 - Caracterizao da amostra

Percentual

Percentual

Sexo
Masculino

93,5%

Estado Civil
Casado

69,8%

Feminino

6,5%

Divorciado

4,3%

Solteiro

12,5%

Faixa Etria
At 20 anos

0,4%

Outro

13,4%

De 21 a 25

2,2%

De 26 a 30

11,2%

Nmero de filhos que possui

Nenhum

19,4%

De 31 a 35

30,6%

De 1 a 3 filhos

77,6%

De 36 a 40

25,0%

4 filhos ou mais

3,0%

De 41 a 45

13,4%

De 46 a 50

5,6%

Posio ocupada na empresa

Supervisor

74,6%

De 51 a 55

6,9%

Coordenador

17,2%

De 56 a 60

3,9%

Gerente

8,2%

Acima de 60 anos

0,9%

ltimo curso que concluiu

Ensino fundamental

Tempo que trabalha na empresa

At 11 meses
7,8%

3,9%

De 1 a 5 anos

38,8%

Ensino mdio

46,6%

De 5,1 a 10 anos

45,3%

Curso tcnico

10,3%

De 10,1 a 15 anos

6,9%

Ensino superior

26,3%

De 15,1 a 20 anos

0,9%

Especializao/ MBA

12,9%

De 20,1 a 25 anos

0,4%

Fonte: dados da pesquisa.

78

Observa-se que a maioria dos respondentes do sexo masculino (93,5%), com

baixo ndice de mulheres (6,5%). Em relao faixa etria, verifica-se mais
concentrao entre idades de 26 a 45 anos, com nfase na faixa etria de 31 a 35
anos (30,6%). A maior parte dos respondentes (69,8%) indicou ser casada e
apenas 19,4% no possuem filhos.

Expressiva parcela dos respondentes so supervisores (74,6%), 17,2% so

coordenadores e 8,2% gerentes. Em relao ao tempo de trabalho na empresa,
apenas 8,2% trabalham h mais de 10 anos. A maior concentrao se refere
faixa de mais de cinco at 10 anos, com 45,3%.

Em termos de escolaridade, 46,6% possuem ensino mdio, 26,3% curso superior

e apenas 3,9% cursaram o ensino fundamental.

Em suma, os resultados indicam que a maioria dos respondentes so homens

(93,5%), grande parte casada (69,8%), mais concentrao entre idades de 26 e
45 anos (80,2%), possui curso mdio (46,6%), ocupa cargo de supervisor (74,6%)
e trabalha na empresa h mais de cinco anos (53,5%).

4.3 Validao do modelo

O modelo foi ajustado por meio da modelagem de equaes estruturais. Para

tanto, utilizou-se o mtodo Partial Least Squares (PLS), que no exige
normalidade multivariada das variveis e consegue trabalhar com um tamanho de
amostra mais reduzido, alm de se adequar melhor a estudos exploratrios que o
mtodo utilizado pelo LISREL (CHIN, 1998). O software utilizado foi o SmartPLS
2.0 M3.

O modelo foi inserido tal qual foi concebido e apresentado na metodologia, no

SmartPLS. Observou-se que todas as questes possuam alta carga fatorial para
todos os construtos considerados e, assim, foram todas mantidas no questionrio,
embora elas no tenham se agrupado como concebido no modelo. O modelo

79

ajustado indicou a existncia de trs grupos de traos relacionados aos construtos

avaliao de desempenho e mrito.

Confrontando os resultados com o referencial terico, verificou-se que alguns dos

sete traos culturais previstos inicialmente no modelo apresentavam similaridades
de conceitos. A recorrncia dos traos nos estudos dos pesquisadores utilizados
nesta pesquisa direcionou a priorizao de trs indicadores. Dessa forma, foram
selecionados os traos de personalismo, ambiguidade e distncia do poder como
indicadores de cada um dos construtos.

Antes da apresentao do modelo estrutural, sero exibidas as tcnicas de

validao utilizadas, o que comprova a viabilidade da utilizao do modelo que
ser apresentado posteriormente.

Procedeu-se avaliao do modelo quanto validade convergente. Tal avaliao

realizada com base na Average Variance Extracted (AVE). Tais valores,
segundo Chin (1998), devem possui valor mnimo de 0,5. Conforme apresentado
na TAB. 2, somente os construtos avaliao de desempenho global e mrito
personalismo no atingem tal valor mnimo, aproximando-se, todavia, bastante do
limite.

TABELA 2 - Descrio do modelo ajustado

AVE

Confiabilidade
Composta

Alfa de
Cronbach

D Ambiguidade

0,626

0,869

0,843

0,800

D - Distncia do poder

0,635

0,874

0,729

0,808

D Personalismo

0,561

0,864

0,859

0,802

Avaliao de desempenho

0,489

0,925

M Ambiguidade

0,597

0,898

0,912

0,863

M - Distncia do poder

0,705

0,923

0,850

0,895

M Personalismo

0,488

0,846

0,776

0,779

Meritocracia
Fonte: Dados da pesquisa.

0,501

0,943

0,825

0,934

0,912

Em relao avaliao da confiabilidade do construto, Chin (1998) indica que

deve ser analisada prioritariamente segundo a confiabilidade composta e que tal

80

valor deve ser superior a 0,7. Conforme indicado na TAB. 2, todos os construtos
apresentaram valores superiores ao mnimo indicado.

Quanto validade discriminante, foram avaliadas as cargas cruzadas dos itens

com os construtos. Como pode ser observado nas TAB. 3 e 4, cada item possui
carga mais alta com o construto ao qual pertence do que em qualquer outro,
atestando, assim, a validade discriminante. A validade convergente, por outro
lado, est relacionada magnitude das cargas em relao ao respectivo
construto. Todos os itens possuem cargas altas nos seus respectivos construtos
(acima de 0,6), exceto a questo MPER1, pertencente ao indicador personalismo
no construto meritocracia.

TABELA 3 - Cargas cruzadas: construto avaliao de desempenho

D Ambiguidade
DA1
0,848
DA2
0,820
DA3
0,768
DA4
0,722
DDP1
0,552
DDP2
0,560
DDP3
0,493
DDP4
0,525
DPER1
0,694
DPER2
0,574
DPER3
0,565
DPER4
0,517
DPER5
0,631
Fonte: Dados da pesquisa.

D - Distncia do
Poder
D - Personalismo
0,578
0,737
0,625
0,649
0,417
0,603
0,478
0,532
0,805
0,617
0,775
0,534
0,834
0,533
0,772
0,454
0,535
0,803
0,582
0,766
0,456
0,787
0,441
0,737
0,499
0,641

81

TABELA 4 - Cargas cruzadas: construto meritocracia

M Ambiguidade
MA1
0,839
MA2
0,743
MA3
0,824
MA4
0,654
MA5
0,751
MA6
0,810
MDP1
0,636
MDP2
0,640
MDP3
0,764
MDP4
0,673
MDP5
0,758
MPER1
0,311
MPER2
0,628
MPER3
0,464
MPER4
0,567
MPER5
0,586
MPER6
0,664
Fonte: Dados da pesquisa.

M - Distncia do
Poder
M - Personalismo
0,738
0,620
0,617
0,570
0,722
0,703
0,484
0,539
0,573
0,569
0,678
0,642
0,857
0,550
0,761
0,511
0,868
0,664
0,866
0,563
0,841
0,597
0,247
0,389
0,612
0,736
0,336
0,635
0,471
0,778
0,488
0,780
0,625
0,788

Fornell e Larcker (1981), citados por Chin (1998), indicam uma forma de avaliar a
validade discriminante para as variveis latentes. Nesse mtodo, so obtidas as
razes quadradas das AVEs e seus valores so comparados com as correlaes
entre os diversos construtos. Quando a AVE superior s correlaes, pode-se
afirmar que existe a validade discriminante. Por questo de inteligibilidade, os
resultados obtidos para a raiz quadrada da AVE foram colocados na diagonal
principal da matriz de correlao (de forma destacada). A verificao a ser
realizada ento entre a AVE e as correlaes na mesma linha e na mesma
coluna. Os resultados das TAB. 5 e 6 atestam a existncia de validade
discriminante para todos os construtos.

TABELA 5 - Cargas cruzadas das variveis latentes: avaliao de desempenho

D - Ambiguidade

D - Distncia
do Poder
D - Personalismo

D - Ambiguidade

0,791

D - Distncia do Poder

0,669

0,797

D - Personalismo
Fonte: Dados da pesquisa.

0,702

0,674

0,749

82

TABELA 6 - Cargas cruzadas das variveis latentes

M - Ambiguidade

M - Ambiguidade M - Distncia
do Poder
0,773

M - Distncia do Poder

0,730

0,840

M - Personalismo

0,668

0,690

M - Personalismo

0,699

Fonte: Dados da pesquisa.

Como uma medida de adequao do modelo, foi utilizado o Goodness of Fit

(GoF), proposto por Tenenhuaus et al. (2005). Tal medida consiste na mdia
geomtrica entre a comunalidade mdia das variveis do modelo de mensurao
e os R2 mdios das variveis latentes. O valor resultante de 69,7% e tal medida
pode ser considerada adequada e interpretada como um R2 geral.

Para verificar se os coeficientes encontrados so significativos no nvel de 5% de

significncia, foi utilizado o mtodo bootstrap. Os valores apresentados no modelo
referem-se estatstica t do teste para avaliar a significncia do coeficiente
encontrado. Valores t acima de 1,96 indicam que os coeficientes so significativos
no nvel de 5% de significncia (FIG. 6).

FIGURA 6 - Estatstica t para os caminhos

Fonte: Dados da pesquisa.

83

Como pode ser observado na FIG. 6, todos os valores da estatstica t so

superiores a 1,96, indicando, ento, que os coeficientes encontrados so
significativos. Tal resultado, aliado s demais etapas de validao, atestam a
validade do modelo ajustado, que ser apresentado na seo seguinte.

4.4 Modelo ajustado da pesquisa

O modelo ajustado resultante apresentado na FIG. 7. e TAB. 7. Os valores

apresentados nas setas indicam os coeficientes de cada caminho. Tais
coeficientes so interpretados como peso do item ou construto relacionado. Os
nmeros dentro das elipses indicam R2, ou seja, o poder de explicao do
construto pelas variveis observveis. Destaca-se que o construto avaliao de
desempenho global possui R2 igual a zero, pelo fato dele no possuir variveis
observveis associadas (retngulos) ou mesmo outros construtos de maneira
formativa (como acontece com a meritocracia global), no permitindo, ento, seu
clculo.

FIGURA 7 - Modelo estrutural ajustado

Fonte: Dados da pesquisa.

84

Observa-se que a maior parte dos pesos dos coeficientes so acima de 0,7,
excetuando-se os coeficientes dos itens DPERS5, MPER1, MPER3 e MA4. A
interpretao dos R2 indica que o menor poder de explicao observado no
modelo de 0,729 (72,9%), associado distncia do poder. No entanto, tal
patamar de R2 adequado.

A TAB. 7 apresenta os coeficientes de caminho e cargas fatoriais do modelo

ajustado, bem como o agrupamento das questes do questionrio.

TABELA 7 Modelo ajustado: coeficientes de caminho e cargas fatoriais

Indicador
DPersonalismo
0,859

DDistncia
do poder
0,729

DAmbiguidade
0,843

Construto Avaliao de Desempenho

Varivel/questo
1. Sou avaliado pelos mesmos critrios de todos os meus
colegas.
2. Os critrios de avaliao da empresa so aplicados a todos,
independentemente da relao com o avaliador ou com outra
pessoa influente.
10. As relaes de amizade com o avaliador no influenciam
na avaliao de desempenho.
20. Para avaliar o desempenho, a empresa considera a
avaliao do meu superior, dos meus pares e meus clientes.
28. Ao avaliar o desempenho, percebo que os avaliadores se
mantm leais empresa, no deixando as relaes pessoais
influenciar o processo.
3. Tenho oportunidade de ser ouvido sobre o meu
desempenho.
4. A pessoa que me avalia conversa comigo sobre o meu
desempenho, mesmo quando os meus resultados so
insuficientes e h o risco de insatisfao da minha parte.
5. Conheo os critrios que so utilizados para avaliar o meu
desempenho.
14. Recebo feedback com informaes sobre o resultado do
meu desempenho.
15. O desempenho avaliado nessa empresa seguindo de
forma coerente as regras que so divulgadas.
21. O desempenho avaliado com base em metas
negociadas.
25. Percebo que o desempenho avaliado a partir de critrios
que so aplicados igualmente para todos, mesmo quando o
avaliado tem muito tempo de casa.
27. Os critrios utilizados para avaliar o desempenho so
claros e objetivos para quem avalia e para quem avaliado.

Siglas
DPERS1

Pesos
0,803

DPERS2

0,766

DPERS3

0,787

DPERS4

0,737

DPERS5

0,641

DDP1

0,805

DDP2

0,775

DDP3

0,834

DDP4

0,772

DA1

0,848

DA2

0,820

DA3

0,768

DA4

0,722

continua

85

M
Personalismo
0,881

M
Distncia
do poder
0,922

M
Ambiguidade
0,956

Construto Mrito
7. Nessa empresa as pessoas somente recebem o mrito se o
resultado do seu desempenho for satisfatrio.
26. Os critrios da meritocracia prevalecem para as
promoes, bonificaes, remuneraes variveis, mesmo
quando o avaliado est necessitando de complementao
financeira.
9. As relaes de amizade com o avaliador no influenciam na
concesso do mrito.
11. Todos os funcionrios podem se destacar nessa empresa
se tiverem resultados satisfatrios.
12. Todos os funcionrios podem se destacar nessa empresa
se atenderem s regras da meritocracia.
29. Ao conceder o mrito, percebo que os avaliadores se
mantm leais empresa, no deixando as relaes pessoais
influenciar o processo.
16. Quando recebo o mrito (bnus, remunerao
diferenciada, promoo, reclassificao, bnus, etc.), o
avaliador justifica o motivo de acordo com os critrios da
meritocracia.
6. Conheo as regras da meritocracia dessa empresa e sei
como obter o mrito (prmio, promoes, bnus e outros tipos
de reconhecimento).
23. Existe transparncia entre avaliadores e avaliados na
execuo da meritocracia.
17. Quando no recebo o bnus, prmio ou reconhecimento
pelo mrito, aceito a deciso, pois quem me avaliou justifica
utilizando os critrios.
18. As regras da meritocracia so claras o suficiente para eu
entender uma situao na qual eu no faa jus ao mrito.
19. Percebo que a meritocracia utilizada nessa empresa em
todas as etapas do processo: admisso, avaliao, promoo,
bonificao e at demisso, se for o caso.
24. Percebo que as regras da meritocracia so seguidas
rigorosamente para todos.

30. Com as regras da meritocracia que hoje so aplicadas na

empresa, todas as pessoas tm chance de mostrar o seu
desempenho e obter o mrito.
8. As regras so rigorosamente aplicadas para se obter bnus,
promoo ou outro prmio referente ao mrito.
13. A meritocracia funciona na prtica de forma coerente como
divulgada.
22. A meritocracia contempla quem alcanou as metas
seguindo os valores da empresa.
Fonte: Dados da pesquisa.

MPER1

0,389

MPER2

0,736

MPER3

0,635

MPER4

0,778

MPER5

0,780

MPER6

0,788

MDP1
0,857
MDP2
0,761
MDP3

0,868

MDP4
0,866
MDP5

0,841

MA1
0,839
MA2

0,743

MA3
0,824
MA4
MA5
MA6

0,654
0,751
0,810

Pode-se concluir que o modelo ajustado tem alto poder de explicao da relao
entre as questes e construtos e da influncia da avaliao de desempenho sobre

86

a atribuio do mrito (0,908). Aps a construo e validao do modelo,

procedeu-se anlise dos resultados.

4.5 Traos culturais e avaliao de desempenho

Neste tpico so avaliados os relacionamentos entre os traos culturais e

avaliao de desempenho. Para tanto, apresentado intervalo de confiana de
95% para a mdia. O efeito do desvio-padro j avaliado quando se analisa o
intervalo de confiana de 95%, que em termos prticos uma estimativa
intervalar (que leva em considerao a margem de erro) da mdia. O limite
inferior indica a menor estimativa para a mdia ao se considerar a margem de
erro e o limite superior, por sua vez, a maior estimativa.

O peso de cada item na composio do respectivo construto tambm

apresentado. Tal peso proveniente do coeficiente de caminho obtido no modelo
ajustado pelo mtodo de equaes estruturais (TAB. 7).

Na relao entre o trao ambiguidade e a avaliao de desempenho, conforme

apresentado na TAB. 8, verificou-se que todos os itens que compem o construto
apresentaram mdias superiores a 3,0, que o centro da escala de cinco pontos
utilizada no questionrio aplicado. Com isso, pode-se dizer que a avaliao foi
positiva, ou seja, baixa percepo de influncia dos traos na avaliao de
desempenho. A coluna peso refere-se ao coeficiente encontrado no ajuste do
modelo estrutural. Quanto mais alto tal valor, maior o peso na composio do
construto.

87

TABELA 8 - Trao ambiguidade e avaliao de desempenho

Cdigo

Questo

27. Os critrios utilizados para avaliar o

desempenho so claros e objetivos para quem
avalia e para quem avaliado.
15. O desempenho avaliado nessa empresa
DA2 seguindo de forma coerente as regras que so
divulgadas.
25. Percebo que o desempenho avaliado a
partir de critrios que so aplicados igualmente
DA3
para todos, mesmo quando o avaliado tem muito
tempo de casa.
21. O desempenho avaliado com base em
DA4
metas negociadas.
Fonte: Dados da pesquisa.
DA1

Intervalo de Confiana
de 95%
DP
Limite
Limite
Mdia
Inferior
Superior

Peso

3,74

3,91

4,08

1,25 0,848

3,68

3,85

4,01

1,23 0,820

3,56

3,74

3,92

1,32 0,768

3,74

3,91

4,07

1,24 0,722

Embora todos os itens possuam peso alto na composio do trao ambiguidade,

o item DA1, que diz respeito clareza e objetividade dos critrios utilizados para
avaliar o desempenho, o que mais se destaca. Em relao mdia, salienta-se
a questo DA3, apresentando o mais baixo valor. Esse resultado indica que, na
percepo dos respondentes, h menos concordncia quanto aplicao dos
critrios de avaliao de desempenho com igualdade, se considerado o tempo de
casa. Ressalta-se que mesmo os limites inferiores dos intervalos de confiana
para as mdias so superiores a trs, indicando tendncia concordncia com as
afirmativas.

De maneira geral, os resultados corroboram a opinio do Ent. 1 da Empresa Alvo

quanto ao objetivo do PPR de reduzir a subjetividade, ao atribuir o mrito por
meio de indicadores e metas, conforme j apresentado. Seu entendimento de
que o prmio de produtividade atrelado avaliao de desempenho individual
um instrumento que motiva gestores e funcionrios a atingirem ou superarem as
metas. Essa estratgia estimula os gestores a darem suporte para a sua equipe,
uma vez que a distribuio dos prmios considera o clculo da totalidade dos
servios realizados mensalmente por todos em relao meta planejada,
influenciando no resultado do gerente. importante ressaltar que as anlises
foram feitas a partir da mdia das respostas obtidas, tendo, portanto, variabilidade
associada, que pode indicar oportunidades de melhoria.

88

No tocante relao entre as variveis de perfil e o construto, utilizou-se a tcnica

CHAID para avaliar possveis diferenas. Para as situaes nas quais foram
detectadas diferenas significativas entre um e mais grupos dentro de uma
varivel de perfil, so apresentados os diagramas CHAID, conforme a FIG. 8.

FIGURA 8
Trao ambiguidade x grau de escolaridade

Fonte: Dados da pesquisa.

Observa-se na FIG. 8 que no tocante percepo da existncia da ambiguidade,

significativa a diferena entre os indivduos com instruo igual ou abaixo do
nvel mdio (mdia de 4,001) e os indivduos com nvel superior ou mais (mdia
de 3,671). Esse resultado demonstra que os respondentes com menor nvel de
instruo no percebem presena to relevante da ambiguidade no processo,
entendendo que a empresa coerente na sua forma de avaliar e atribuir o mrito.

Analisando a relao distncia do poder e avaliao de desempenho (TAB. 9),

todos os itens possuem o limite inferior do intervalo de confiana para a mdia
superior a 3,0, indicando concordncia com os itens.

89

TABELA 9 Trao distncia do poder x avaliao de desempenho

Intervalo de Confiana
de 95%
Limite
Limite
Mdia
Inferior
Superior

Desviopadro

Peso

3. Tenho oportunidade de ser ouvido sobre

o meu desempenho.

3,91

4,07

4,24

1,23

0,805

DDP2 5. Conheo os critrios que so utilizados

para avaliar o meu desempenho.

3,65

3,83

4,01

1,36

0,775

4. A pessoa que me avalia conversa comigo

DDP3 sobre o meu desempenho, mesmo quando
os meus resultados so insuficientes e h o
risco de insatisfao da minha parte.

3,75

3,92

4,09

1,26

0,834

3,69

3,87

4,05

1,32

0,772

DDP1

DDP4 14. Recebo feedback com informaes

sobre o resultado do meu desempenho.
Fonte: Dados da pesquisa.

Ainda assim, observa-se que o item DDP2 seguido do DDP4 exibiram as mais
baixas mdias, indicando que os respondentes percebem lacunas envolvendo os
aspectos da divulgao dos critrios e do feedback sobre o resultado. Tal
resultado refora a afirmativa de Lopes (2009), que enfatiza que mesmo quando o
processo de avaliao de desempenho fundamentado em metas, h a
necessidade da comunicao efetiva entre avaliador e avaliado em sesses de
aconselhamento, para se discutir causas do desempenho e fazer acordos de
melhoria. Alm desse efeito, esses encontros podem ajudar a reduzir a distncia
do poder.

Acentua-se que a questo DDP3, relativa comunicao entre avaliador e

avaliado, a que apresenta maior peso nesse trao. Ou seja, apesar de todas as
questes possurem alta carga fatorial, a DDP3 a que possui mais impacto no
trao de distncia do poder.

Ao avaliar a existncia de diferena entre o trao cultural distncia do poder e as

variveis de perfil (CHAID), a mais significativa foi observada entre indivduos com
ensino fundamental (mdia igual a 4,777) e indivduos com nvel de escolaridade
mais alto (3,884). Tais resultados so apresentados na FIG. 9. Esse resultado
refora a concluso de Tanure (2005) de que a distncia de poder vista como
natural, sendo praticamente incorporada s organizaes e por isso, difcil de ser
percebida. Esse trao est sempre presente em nossas relaes, fazendo com

90

que o brasileiro a ele se acostume. Ressalta-se que a pesquisa envolveu

gerentes, coordenadores e supervisores que ora so avaliadores, ora avaliados
na categoria de lderes e liderados, cujos papeis esto associados aos nveis de
instruo. Isso, para Barros e Prates (1996), significa que "o subsistema dos
lderes faz um corte reunindo traos encontrados naqueles que detm o poder,
enquanto o subsistema dos liderados abrange os aspectos culturais mais
prximos daqueles subordinados ao poder". Portanto, h alternncia no papel de
lderes e liderados, que ora de indivduo, em que os critrios e regulamentos
so aplicados conforme prescritos, ora de pessoa, predominando as relaes.

FIGURA 9
Trao distncia do poder x grau de escolaridade

Fonte: Dados da pesquisa.

A anlise da relao do trao personalismo com a avaliao de desempenho

indica que todos os itens possuem peso alto na composio do trao, conforme
apresentado na TAB. 10.

91

TABELA 10 - Trao personalismo x avaliao de desempenho

Intervalo de Confiana
Desviode 95%
Peso
Limite
Limite padro
Mdia
Inferior
Superior
28. Ao avaliar o desempenho, percebo que
os avaliadores se mantm leais empresa,
DPER1
no deixando as relaes pessoais
influenciar o processo.

3,97

4,13

4,28

1,14

0,803

DPER2 1. Sou avaliado pelos mesmos critrios de

todos os meus colegas.

3,76

3,94

4,11

1,297

0,766

2. Os critrios de avaliao da empresa so

DPER3 aplicados a todos, independentemente da
relao com o avaliador ou com outra
pessoa influente.

3,82

3,99

4,15

1,21

0,787

10. As relaes de amizade com o avaliador

DPER4 no
influenciam
na
avaliao
de
desempenho.

3,89

4,06

4,24

1,30

0,737

3,80

3,95

4,11

1,17

0,641

20. Para avaliar o desempenho, a empresa

DPER5 considera a avaliao do meu superior, dos
meus pares e meus clientes.
Fonte: Dados da pesquisa.

O item DPER1, que se refere lealdade empresa e iseno das influncias

pessoais no processo de avaliao, o que apresenta mais peso e mais alta
mdia. A mais baixa mdia encontra-se na questo DPER2, que indica menos
concordncia se comparada s demais questes que compem esse trao. O fato
de ser uma mdia mais baixa e estar ao mesmo tempo prxima das demais pode
incitar uma reflexo quanto ao processo denominado por Barros e Prates (1996)
de englobamento, fenmeno que ocorre quando todos so lderes e liderados,
havendo influncias do indivduo sobre a pessoa e da pessoa sobre o indivduo.

A concordncia com os itens, visto que os intervalos de 95% de confiana para a

mdia possuem o limite inferior acima de 3,0, indica que as estratgias adotadas
pela Empresa Alvo para reduzir a subjetividade na sua PPR esto aderentes, uma
vez que a mdia das respostas apresentou elevado nvel de concordncia no
tocante ao uso dos critrios de forma isenta e no baseado nas relaes
pessoais.

Em relao ao trao personalismo, no se detectou, pelo mtodo CHAID,

diferena significativa no tocante s variveis de perfil.

92

Para a composio do construto avaliao de desempenho, conforme

apresentado na TAB. 11, o trao personalismo teve o maior peso, sendo que os
trs traos culturais avaliados possuram peso alto na composio do construto e
o mais baixo desvio-padro, constatando-se mais homogeneidade da amostra.

TABELA 11 - Composio do construto avaliao de desempenho

Traos

Intervalo de Confiana de
Desvio95%
Padro
Limite
Limite
Mdia
Inferior
Superior

Peso

Ambiguidade

3,72

3,85

3,99

1,02

0,918

Personalismo

3,89

4,02

4,14

0,93

0,927

Distncia do poder

3,79

3,93

4,07

1,03

0,854

Fonte: Dados da pesquisa.

Os resultados obtiveram altas mdias para todos os traos (limite inferior acima
de 3,0), revelando avaliao positiva.

A anlise do construto avaliao de desempenho no apresentou diferenas

significativas (CHAID) quanto s variveis de perfil.

Pode-se concluir que, como as mdias dos itens que compem os construtos
ambiguidade, personalismo e distncia do poder so altas, existe a percepo de
baixa influncia na avaliao de desempenho. Por sua vez, os trs construtos
possuem peso alto na composio da avaliao de desempenho, ressaltando a
sua adequao para mensur-los.

4.6 Traos culturais e atribuio do mrito

Analisando-se o trao ambiguidade e mrito, observa-se que a mais baixa mdia

foi apresentada pela questo MA2, referindo-se ao rigor da aplicao das regras a
todos. Destaca-se que o item MA1 o que apresenta maior peso, embora todos
os itens possuam peso alto na composio do trao cultural e alta mdia,
conforme a TAB. 12.

93

TABELA 12 - Trao ambiguidade e mrito

Intervalo de Confiana de
Desvio95%
Limite
Limite Padro
Mdia
Inferior
Superior

Peso

MA1

19. Percebo que a meritocracia utilizada

nessa empresa em todas as etapas do
processo: admisso, avaliao, promoo,
bonificao e at demisso, se for o caso.

3,5

3,7

3,8

1,30

0,839

MA2

24. Percebo que as regras da meritocracia

so seguidas rigorosamente para todos.

3,3

3,5

3,7

1,34

0,743

MA3

30. Com as regras da meritocracia que

hoje so aplicadas na empresa, todas as
pessoas tm chance de mostrar o seu
desempenho e obter o mrito.

3,7

3,9

4,1

1,37

0,824

MA4

8. As regras so rigorosamente aplicadas

para se obter bnus, promoo ou outro
prmio referente ao mrito.

3,4

3,6

3,8

1,33

0,654

MA5

13. A meritocracia funciona na prtica de

forma coerente como divulgada.

3,4

3,6

3,8

1,32

0,751

3,7

3,9

4,1

1,22

0,810

22. A meritocracia contempla quem

alcanou as metas seguindo os valores da
empresa.
Fonte: Dados de pesquisa.
MA6

O maior peso observado refere-se aplicao da meritocracia de forma

abrangente s etapas de admisso, avaliao, promoo, bonificao e at
demisso. Os resultados demonstram que o PPR , de maneira geral, percebido
pelos respondentes como meritocrtico nas diversas fases da vida funcional do
empregado. Segundo Barbosa (1999), os sistemas meritocrticos tendem a atuar
com mais fora nos processos de seleo e se perderem na avaliao, quando as
maiores barreiras se manifestam e impedem a indicao correta para o mrito.

A anlise para avaliar a existncia de diferena significativa entre as variveis de

perfil e o construto (FIG. 10), por meio da tcnica CHAID, indicou que a nica
diferena significativa registrada foi que os indivduos das regionais MG-ES
possuem mdia (3,402) inferior dos indivduos das demais regionais (3,852).

94

FIGURA 10
CHAID para o trao M-ambiguidade e local de trabalho

Fonte: Dados da pesquisa

Na composio do trao distncia do poder e mrito (TAB. 13), o item MDP3 o

que apresenta maior peso, demonstrando a percepo dos respondentes sobre a
importncia da transparncia na execuo da meritocracia e de que os resultados
so justificados pelos critrios. Destaca-se, todavia, que todos os itens possuem
peso alto na composio do trao cultural.

95

TABELA 13 - Trao distncia do poder e mrito

Intervalo de Confiana de
95%
Limite Mdia
Limite
Inferior
Superior

DesvioPadro

Peso

MDP1

16. Quando recebo o mrito (bnus,

remunerao diferenciada, promoo,
reclassificao,
bnus,
etc.),
o
avaliador justifica o motivo de acordo
com os critrios da meritocracia.

3,7

3,8

4,0

1,30

0,857

MDP2

6. Conheo as regras da meritocracia

dessa empresa e sei como obter o
mrito (prmio, promoes, bnus e
outros tipos de reconhecimento).

3,5

3,6

3,8

1,41

0,761

MDP3

23.
Existe
transparncia
entre
avaliadores e avaliados na execuo
da meritocracia.

3,6

3,8

4,0

1,28

0,868

MDP4

17. Quando no recebo o bnus,

prmio ou reconhecimento pelo mrito,
aceito a deciso, pois quem me
avaliou justifica utilizando os critrios.

3,5

3,6

3,8

1,35

0,866

3,4

3,6

3,8

1,33

0,841

18. As regras da meritocracia so

MDP5 claras o suficiente para eu entender
uma situao na qual eu no faa jus
ao mrito.
Fonte: Dados da pesquisa.

As mdias das questes MDP2, MDP4 e MDP5 foram iguais, considerando a

preciso de uma casa decimal. Salienta-se que tais questes referem-se
comunicao dos critrios para o mrito, no tocante divulgao, entendimento e
justificativa com clareza nas situaes em que o avaliado no seja contemplado.
Esse resultado, no conjunto das questes, traz tona a reflexo de Rummler e
Brache (1992), para quem os gerentes no podem se restringir a estabelecer e
conferir o atingimento das metas. As consequncias associadas aos resultados
devem ser comunicadas para que as barreiras sejam cada vez mais conhecidas e
os gerentes tenham condies de atuar sobre elas, melhorando as condies
para que o desempenho melhore e, assim, se retroalimente o ciclo
desempenho/mrito.

Ao estudar a influncia das variveis de perfil e o trao cultural distncia do poder,

no foram detectadas diferenas significativas.

96

Na relao entre o trao personalismo e mrito, o item MPER6 foi o que

apresentou maior peso na composio, conforme apresentado na TAB. 14.

TABELA 14 - Trao personalismo e mrito

Intervalo de Confiana de
Desvio95%
Limite
Limite Padro
Mdia
Inferior
Superior

Peso

7. Nessa empresa as pessoas somente

MPER1 recebem o mrito se o resultado do seu
desempenho for satisfatrio.

3,7

3,8

4,0

1,26

0,389

26. Os critrios da meritocracia

prevalecem
para
as
promoes,
bonificaes, remuneraes variveis
MPER2
mesmo quando o avaliado est
necessitando
de
complementao
financeira.

3,5

3,7

3,8

1,32

0,736

9. As relaes de amizade com o

MPER3 avaliador no influenciam na concesso
do mrito.

3,8

3,9

4,1

1,42

0,635

11. Todos os funcionrios podem se

MPER4 destacar nessa empresa se tiverem
resultados satisfatrios.

4,0

4,2

4,3

1,20

0,778

12. Todos os funcionrios podem se

MPER5 destacar nessa empresa se atenderem
s regras da meritocracia.

3,9

4,0

4,2

1,12

0,780

3,9

4,1

4,2

1,16

0,788

29. Ao conceder o mrito, percebo que

MPER6 os avaliadores se mantm leais
empresa, no deixando as relaes
pessoais influenciar o processo.
Fonte: Dados de pesquisa.

A mais baixa mdia apresentada foi a da questo MPER2, que se refere

abrangncia da aplicao da meritocracia nos processos da empresa, tais como
promoes, bonificaes, remuneraes variveis e situaes em que o avaliado
esteja necessitando de complementao financeira. Vale enfatizar que mesmo
sendo uma mdia mais baixa, a diferena ainda se mostra sutil em relao s
demais. Segundo Barbosa (1999), a meritocracia tem dificuldade de ser aplicada
plenamente em todos os processos, sendo mais percebida no recrutamento ou no
concurso, quando o funcionrio ainda no est inserido no crculo de relaes
pessoais.

97

Essa pouca concordncia com a afirmativa parece reforar a anlise de Hofstede

(1984), Barros e Prates (1996), Barbosa (1999) e Tanure (2005) quanto
predominncia das relaes pessoais no Brasil e sua influncia nas prticas de
gesto.

Em relao ao trao personalismo, constatou-se que indivduos com mais tempo

de trabalho possuem mdia (3,827) inferior dos indivduos com menos tempo de
empresa (4,170), conforme apresentado na FIG. 11.

FIGURA 11
CHAID para o trao personalismo e tempo de trabalho na empresa

Fonte: Dados da pesquisa.

O resultado mostra que as pessoas com mais tempo de casa (53,4% do total de
respondentes) concordam menos com a ausncia do personalismo na deciso do
mrito.

O nvel de concordncia tambm mais baixo em relao ausncia do

personalismo na meritocracia quando se estratifica pelo local de trabalho (FIG.
12).

98

FIGURA 12
CHAID para o trao personalismo e local de trabalho na empresa

Fonte: Dados de pesquisa

Observa-se que 44% dos respondentes trabalham na regional Minas Gerais e

Esprito Santo e apresentam mais baixo nvel de concordncia quanto ausncia
do personalismo no tocante meritocracia. Apesar de o resultado geral revelar
ampla percepo positiva, as mdias englobam percepes que podem indicar
pontos de ateno, como se pode verificar no estrato por local de trabalho do
construto meritocracia.

A explicao pode ser cultural, pois, de acordo com Hofstede (1984), as

diferenas geogrficas e a cultura local fazem com que um grupo se diferencie do
outro. Os estados de Minas Gerais e Esprito Santo podem ter desenvolvido uma
subcultura que, segundo Schein (2007), um extrato que emerge da cultura
global. Considerando que a escala de respostas do questionrio varia de um a
cinco, a mdia de 3,5 de 44% da amostra pode indicar ateno ao personalismo
no que se refere meritocracia.

99

A TAB. 15 demonstra estatsticas descritivas para o construto geral de

meritocracia e os traos culturais. Na composio do construto meritocracia, o
maior peso verificado est relacionado ambiguidade, sendo que os trs traos
culturais avaliados possuem peso alto na composio do construto.

TABELA 15 - Composio do construto meritocracia

Intervalo de Confiana de
95%

Personalismo
Ambiguidade
Distncia do poder
Meritocracia

Limite
Inferior
3,87
3,58
3,56
3,68

Mdia
3,99
3,71
3,71
3,80

Limite
Superior
4,10
3,84
3,85
3,92

DesvioPadro
0,878
1,016
1,119
0,928

Peso

0,881
0,955
0,922

Fonte: Dados de pesquisa.

Os resultados indicam mdias altas para os trs construtos, sendo que mesmo os
limites inferiores dos intervalos de confiana para as mdias so maiores que
trs. Os itens ambiguidade e distncia do poder apresentam menor grau de
concordncia e maior peso, o que indica mais influncia na meritocracia.
Considerando o grupo que compe a avaliao de desempenho, o peso do
personalismo se apresenta o maior dos trs traos (0,927).

O grupo que compe a meritocracia se apresenta como o menor dos trs (0,881).
O fato de ser o modelo adotado pela Empresa Alvo focado em critrios de metas
ratifica a coerncia desse resultado, pois o mrito somente ser atribudo
conforme os seus objetivos se o desempenho for avaliado conforme os critrios
regulamentados, sem a influncia das relaes pessoais, tempo de casa,
parentesco ou outra condio que caracteriza o paternalismo. Dessa forma,
positivo esse resultado apresentar maior peso na avaliao do desempenho,
porque ela quem evidencia as diferenas entre quem atingiu as metas.

Esses resultados confirmam o objetivo e a perspectiva de Barbosa (1999) sobre a

necessidade de coerncia na aplicao da meritocracia. Segundo a pesquisadora,
os processos avaliativos devem primar pela objetividade e possibilitar que a

100

avaliao de desempenho de cada um seja mensurada com a mxima exatido

possvel, sem deixar espao para arranjos em funo de interesses particulares
ou da subjetividade dos avaliadores.
Os dados coletados possibilitaram responder que, sob a percepo dos
participantes da pesquisa, o mrito consequncia do desempenho e a relao
entre eles foi fortemente demonstrada. Por meio das vrias tcnicas estatsticas,
ficou demonstrado que os traos da cultura brasileira personalismo, distncia do
poder e ambiguidade so percebidos pelos respondentes como fatores que,
embora existam na Empresa Alvo, no esto impactando fortemente na avaliao
do desempenho e na atribuio do mrito, representada PPR, caracterizando,
assim, a meritocracia na Empresa Alvo.

Ainda assim, as mdias mais baixas em relao ao personalismo no construto

meritocracia devem ser olhadas com ateno, por se manifestarem em algumas
categorias, como no caso da unidade regional MG-ES, que representa 44% da
amostra, conforme apresentado na FIG. 12. De forma similar, na categoria de
mais de cinco anos de trabalho - que representa 53,5% dos respondentes -,
houve menos concordncia quanto ausncia do personalismo na meritocracia.
O fator tempo de casa costuma ser um dos pontos de resistncia meritocracia,
considerando que ser considerada a competncia reconhecida e comprovada
pelos resultados e desqualifica as relaes pessoais, parentesco ou outros
privilgios adquiridos ao longo do tempo. Esse fato costuma ficar gravado na
cultura como um direito, pois soa absurdo um jovem ter igualdade de condies
em relao aos funcionrios mais antigos, pois, se o desempenho avaliado com
critrios objetivos, possvel diferenciar e atribuir consequncias conforme o
mrito. Pode-se citar como exemplo de resistncia, a pesquisa desenvolvida por
Barbosa (1999) em uma rea pblica, em que 54,8% dos participantes
consideraram que a antiguidade deve ser valorizada, pois atenua possveis
injustias da avaliao de desempenho.

Vale enfatizar que o trao existe na Empresa Alvo de forma mais amena,
conforme os resultados, embora ela venha fazendo esse exerccio desde 2001,
segundo o Ent. 1. Isso demonstra que o trao do personalismo ainda entremeia
as percepes, trazendo certa subjetividade.

101

Conclui-se que a Empresa Alvo, como qualquer outra, somente conseguir

sustentar a meritocracia se fizer o esforo contnuo, pois sempre estar sujeita
aos traos culturais que vo se manifestar medida que o sistema no conseguir
aplicar os critrios e fizer concesses personalistas.

No entanto, importante o olhar de Alcadipani e Crubellati (2003), para quem os

traos da cultura brasileira no devem ser vistos apenas como fatores negativos,
causadores do atraso na gesto. Essa dissertao, embora restrita a um estudo
de caso que considerou os construtos de avaliao de desempenho e
meritocracia na Empresa Alvo, traz reflexes importantes sobre os tons da cultura
na gesto organizacional.

Sabe-se que se esses tons se manifestarem de maneira muito forte sobre a

gesto, a meritocracia no conseguir se legitimar, atendendo s expectativas de
seus stakeholders. Reportando a Barbosa (1999), a Empresa Alvo demonstra
acerto em continuar o seu exerccio de aperfeioamento, pois a sociedade
contempornea no admite mais a discusso de qual critrio se adotar como
parmetro para a hierarquizao. O nico critrio exigido nas organizaes
pblicas ou privadas : desempenho/mrito. A autora conclama a uma questo de
ordem prtica: "se todos ns queremos os melhores, como identific-los e que
instrumentos utilizar para selecion-los? Mais ainda, como garantir que todos
tenham igualdades de condies para competir?"

102

5 CONCLUSO

A discusso terica desenvolvida por esta dissertao tem a meritocracia como

tema central, a avaliao de desempenho como instrumento para sua execuo e
a cultura brasileira como o elemento influenciador do processo.

Embora a busca pela meritocracia no seja recente, as organizaes, premidas

pelo acirramento da competitividade vm buscando solues que equilibrem a
sua necessidade de resultados cada vez mais arrojados, com as aspiraes de
pessoas competentes para alcan-los. Isso traz o tema meritocracia para o foco
de debates, tanto no meio corporativo como no acadmico, pelo seu potencial de
ajudar a atrair e reter talentos em mercados competitivos, revelando os melhores
e desafiando-os a mostrar o seu melhor.

Entende-se meritocracia como um sistema que considera o mrito como forma

para se alcanar determinada posio, sendo a igualdade uma condio
estendida a todos como um direito, algo vivel pelo mrito. Assim, a meritocracia
nas organizaes refere-se a um conjunto de valores que define os lugares do
indivduo e a sua recompensa por meio do seu desempenho, rejeitando toda e
qualquer forma de privilgio hereditrio ou corporativo. Ao basear-se no mrito
para reconhecer e remunerar de forma compatvel com a entrega dos resultados,
a gesto de pessoas busca conciliar e satisfazer as expectativas das pessoas e
das organizaes.

Dessa forma, a prtica da avaliao de desempenho pode oferecer subsdios

para atribuir o mrito, ressaltando-se que a meritocracia exige uma forma de
avaliar mais abrangente, atrelada s estratgias do negcio e aos valores
organizacionais. A adoo da meritocracia pode promover a vinculao de
recompensas aos esforos e aos resultados, oferecendo caminhos para conciliar
a necessidade de reconhecer de forma diferenciada as pessoas que se esforam
e tm melhores resultados e, ao mesmo tempo, obter a compreenso das razes

103

dessa diferenciao, tanto por parte de quem foi contemplado como daqueles que
no fizeram jus ao mrito.

Por outro lado, a avaliao e a atribuio do mrito, embora sejam etapas que
concretizem o modelo meritocrtico, so, tambm, as que o fragilizam, visto que
as pessoas tendem a concordar quanto aos critrios utilizados, mas a desconfiar
da forma como so aplicados. Isso pode ser explicado pelo fato de que as
organizaes tm a tendncia em focar nos instrumentos de avaliao e em
ignorar os elementos culturais que permeiam o processo. Pesquisas e estudos de
Barbosa (1999), Barros e Prates (1996), DaMatta (1984), Tanure (2005), Freitas
(1997) e Caldas (1997) confirmam que existem caractersticas da cultura
brasileira que influenciam o processo de avaliar o desempenho e, por
consequncia, de atribuir o mrito. Alguns traos da cultura brasileira, como a
ambiguidade, para ingls ver, personalismo, lealdade s pessoas, paternalismo,
postura de expectador e distncia do poder, tm sido utilizados para interpretar a
realidade organizacional, revelando a concordncia entre os autores a respeito da
sua influncia sobre as prticas administrativas, entre elas a meritocracia.

Tomando essa elaborao como marco terico, foi construdo um modelo

hipotetizado de pesquisa que considera que os traos culturais influenciam a
avaliao de desempenho e a atribuio do mrito, buscando avaliar a relao
entre os construtos.

Para testar tal modelo, foi realizado um estudo de caso, de carter descritivo e
quantitativo na Empresa Alvo (nome fictcio da empresa pesquisada). A empresa
Alvo foi fundada em 1975 e reestruturada no final dos anos de 1990. Atua no
setor de telecomunicaes e emprega cerca de 17.000 funcionrios diretos,
distribudos em 10 estados e no Distrito Federal. Essa empresa foi selecionada
por apresentar um sistema de meritocracia j implantado e consolidado desde
2001 e por ter se disponibilizado a participar da pesquisa. Foram coletados dados
secundrios nos documentos da empresa sobre o seu sistema meritocrtico,
representado pelo Programa de Participao nos Resultados (PPR), no qual se
insere a avaliao de desempenho e a atribuio do mrito. Esses dados foram
complementados por entrevistas realizadas com dois executivos (de gesto e de

104

recursos humanos) para melhor compreenso do processo. Foram coletados

dados primrios, por meio da aplicao de um questionrio elaborado a partir do
modelo de pesquisa proposto. O questionrio foi respondido por uma amostra de
232 funcionrios da empresa, considerada representativa da populao de
gestores da empresa (547 gerentes, coordenadores e supervisores de 10
unidades regionais da Empresa Alvo), com uma margem de erro de 5% e nvel de
confiana de 95%. Para a anlise dos dados, foram utilizadas tcnicas
univariadas, bivariadas e multivariadas.

O modelo de pesquisa proposto foi ajustado por meio da modelagem de

equaes estruturais, utilizando-se o mtodo Partial Least Squares (PLS).
Observou-se que todas as questes possuam alta carga fatorial para todos os
construtos considerados e, assim, foram todas mantidas no questionrio.
Entretanto, as questes se agruparam de forma diferente da que foi concebida no
modelo proposto. O modelo ajustado indicou a existncia de trs grupos de traos
relacionados aos construtos avaliao de desempenho e mrito. A anlise dos
resultados luz do referencial terico direcionou para o agrupamento em trs
traos personalismo, ambiguidade e distncia do poder como indicadores de
cada um dos construtos. O modelo validado apresentado na FIG 13:

FIGURA 13 Influncia dos traos culturais brasileiros na meritocracia

D
Personalismo

D - Distncia
do poder

M
Personalismo

Avaliao de
desempenho

DAmbiguidade

Fonte: Elaborado pela autora.

Mrito

M - Distncia
do poder

DAmbiguidade

105

Pode-se concluir que o modelo ajustado tem alto poder de explicao da relao
entre as questes e construtos e da influncia da avaliao de desempenho sobre
a atribuio do mrito. Juntamente com o modelo terico validado, esta
dissertao apresenta um questionrio cujas questes foram tambm validadas,
podendo ser aplicado a outras realidades.

A anlise do processo de avaliao de desempenho e atribuio do mrito

utilizada pela Empresa Alvo foi realizada por meio do PPR, que substituiu, a partir
de 2001, o modelo tradicional de avaliao. O PPR da Empresa Alvo, descrito no
Manual do Sistema de Gesto Polticas Internas, tem objetivos, critrios, valores e
metas claramente descritos, regulamentando a forma como se avalia o
desempenho e atribui o mrito nos vrios nveis hierrquicos e nas diferentes
regies onde a empresa atua. Os prmios por produtividade so acordados com
os respectivos sindicatos de cada regio. A Empresa Alvo considera no sistema
de avaliao indicadores globais (meta contbil resultado do exerccio anual da
empresa; e produtividade nmero de servios/n de funcionrios); indicadores
regionais (meta contbil resultado do exerccio anual da regional; produtividade
nmero de servios/n de funcionrios); e indicadores de qualidade e velocidade
do servio medio em cada segmento. Para atingir as metas de produtividade
e qualidade, a Empresa Alvo tem uma escala de 14 nveis, na qual as faixas de
pagamento dos bnus so proporcionais ao alcance das metas. O estmulo
produtividade baseado na meta mnima mensal para as entregas, explicita a
partir de qual valor ela dispara a remunerao varivel e quanto paga pela
superao da meta. Na remunerao varivel mensal so computados os
resultados individuais, os da rea e os globais, sendo o valor de distribuio
calculado em mltiplos de salrios vigentes. Tambm h a modalidade de
bonificao, que no est sujeita ao acordo sindical, com bnus anual fixado em
at quatro salrios.

Assim, a principal caracterstica do processo de avaliao de desempenho da

Empresa Alvo o foco nos resultados, mensurados por metas claras e
comunicadas aos funcionrios, o que visto como o fator de alavancagem do
desempenho. Para que as unidades regionais tenham condio de atingir as suas
metas e se diferenciarem no ranking nacional, a Empresa Alvo fixa indicadores e

106

metas e assegura a autonomia aos gestores. Dessa forma, todos os gerentes,

coordenadores e supervisores podem receber prmios e bnus, no caso de
prmio por produtividade, de acordo com os resultados previstos nas metas
estabelecidas, diferenciadas conforme os cenrios e os acordos especficos com
cada sindicato.

H, portanto, indicativos de que essa seja uma estratgia favorvel

meritocracia, considerando as especificidades da empresa, pois promove a
combinao entre os padres definidos corporativamente para serem seguidos
pelas unidades regionais e assegura a autonomia gerencial local. Assim, a
empresa alimenta as condies favorveis alavancagem dos resultados e d
condio para que a cultura local seja contemplada por quem est mais prximo
dela. Por a empresa operar em regies diferentes, sujeitas a diversas influncias
culturais, essa parece ser uma estratgia reforadora dos objetivos da
meritocracia. Ao mesmo tempo em que cada unidade tem uma agenda comum
com a administrao corporativa, pode usufruir de certa descentralizao para
lidar com a cultura local.

Os resultados dos questionrios aplicados aos 232 gestores, das 10 unidades de

diferentes estados, indica a percepo destes sobre esse processo de avaliao e
de atribuio de mrito, utilizado pela Empresa Alvo. Na amostra, representativa
da populao, sobressai que a maioria dos respondentes so homens (93,5%),
casados (69,8%), com idade entre 26 e 45 anos (80,2%), possuem curso mdio
(46,6%), ocupam cargo de supervisor (74,6%) e trabalham na empresa h mais
de cinco anos (53,5%).

Observou-se a percepo de baixa influncia dos traos culturais ambiguidade,

personalismo e distncia do poder na avaliao de desempenho, uma vez que
todas as mdias das respostas foram superiores a 3,0. Por sua vez, os trs
construtos possuem peso alto na composio da avaliao de desempenho,
ressaltando a sua adequao para mensur-los.

Apesar de todas as mdias do trao ambiguidade/avaliao de desempenho

terem sido superior a 3,0, observou-se menos concordncia quanto aplicao

107

dos critrios de avaliao de desempenho com igualdade, se considerado o

tempo de casa. Esse resultado pode indicar que os avaliados, apesar de terem
clareza quanto aos critrios de avaliao, ainda guardam resqucios dos modelos
tradicionais de avaliao de desempenho que consideravam o tempo de casa
para promoes e premiaes. Os resultados indicam tambm que respondentes
com baixo nvel de instruo no percebem presena to relevante da
ambiguidade no processo, entendendo que a empresa coerente na sua forma
de avaliar e atribuir o mrito.

Em relao distncia do poder e avaliao de desempenho, apesar da

percepo de baixa influncia, vale ressaltar que as mais baixas mdias revelam
que os respondentes ainda percebem lacunas envolvendo aspectos de
divulgao dos critrios e de feedback sobre o resultado. Portanto, mesmo
quando o processo de avaliao de desempenho fundamentado em metas,
claras e mensurveis, h a necessidade da comunicao efetiva entre avaliador e
avaliado, envolvendo aspectos de relacionamento humano, inerente dimenso
subjetiva da meritocracia. Observou-se tambm que indivduos com menos
escolaridade tendem a ser bem menos crticos na avaliao da influncia da
distncia de poder na avaliao de desempenho, apesar de teoricamente serem
os que mais sofrem discriminao na hierarquia das empresas.

Embora tenha sido constatada a sua existncia, o trao personalismo no

apresenta uma influncia significativa na avaliao de desempenho. No h uma
forte concordncia quanto a apadrinhamentos ou influncia das relaes de
amizade no processo, entretanto so menos convergentes quando se trata da
percepo de serem avaliados pelos mesmos critrios de todos os colegas.
Assim, quando a meritocracia aplicada aos outros, no se questionam os
critrios; mas quando o indivduo percebe a aplicao dos critrios a si, eles
podem no parecer to justos. Essa uma das grandes dificuldades da aplicao
da meritocracia nas organizaes, j detectadas em outros estudos.

Analisando-se o trao ambiguidade e mrito, percebe-se que a mais baixa mdia

foi indicada pela questo que se refere ao rigor da aplicao das regras a todos.
Esse aspecto foi enfatizado no referencial deste estudo, quando se retroage

108

histria e encontra as marcas da ambiguidade nos ambientes do senhor e do

escravo, no transitar entre a casa e a rua, no dilema entre a pessoa e o indivduo
e no entendimento da igualdade. A forte caracterstica relacional da cultura
brasileira e a ausncia de uma ideologia meritocrtica fazem com que haja
desconforto principalmente quando o critrio indica algum sem vnculo com o
gestor para receber um bnus, uma promoo ou outra forma de mrito em
detrimento do amigo, parente ou pessoa mais prxima. O critrio de igualdade
tem desafiado o gestor que atua em um ambiente meritocrtico, pois a cultura
ainda vigente faz com que ele oscile entre a pessoa e o indivduo. Ainda sob esse
enfoque, ressalta-se que o item de maior peso para os participantes da pesquisa
diz respeito aplicao da meritocracia em todas as etapas do processo de vida
do funcionrio. Isto significa que se a Empresa Alvo quiser priorizar um aspecto
que refora a meritocracia, dever aplicar os critrios em todo o processo, desde
a

admisso, avaliao, promoo, bonificao e at demisso do funcionrio.

Tal estratgia poderia desativar possveis pensamentos de que os critrios da

meritocracia so aplicados na etapa de seleo e recrutamento e posteriormente
perdem a fora medida que as pessoas vo fortalecendo os vnculos e muitas
vezes tendo dificuldade at para demitir os funcionrios, quando necessrio.

Ao analisar o trao distncia do poder e mrito, nota-se que as mdias mais

baixas referem-se comunicao dos critrios por parte do avaliador para o
avaliado e posteriormente informao sobre os resultados, seguida de uma
justificativa, caso no seja contemplado. Nesse caso, verifica-se que, mesmo em
menor grau, os respondentes sinalizam alguns pontos de melhoria na
comunicao entre as pessoas que detm o poder e as que recebem o mrito.
Resultados de pesquisa citada nesse estudo confirmam que os gestores tm
dificuldade de gerenciar as expectativas dos avaliados e de fornecer feedback, o
que poderia amenizar a distncia do poder. A questo que apresenta maior peso
diz respeito transparncia entre avaliadores e avaliados na execuo da
meritocracia, sinalizando a importncia dada a esse aspecto pelos respondentes.

Tambm em relao ao trao cultural personalismo e mrito, no h discordncia

em nveis elevados, porm a mdia mais baixa quando se pergunta sobre a
prevalncia dos critrios da meritocracia para as promoes, bonificaes,

109

remuneraes variveis, acrescentando a o ponto que normalmente desafia o

gestor quando sabe que o avaliado est necessitando de complementao
financeira. Os resultados da Empresa Alvo demonstram que o trao do
personalismo sobre a atribuio do mrito est sendo amenizado, mas no
eliminado, conforme se pode ver pelos resultados estratificados dos respondentes
com mais tempo de casa e os lotados na base MG-ES, que representa 44% da
amostra.

Uma reflexo que emerge das teorias estatsticas que as mdias so

representaes da viso global, contm percepes diversas e podem ocultar
informaes importantes. Portanto, seria prematuro concluir que a avaliao de
desempenho e a atribuio do mrito da empresa Alvo esto em nveis de
excelncia, levando em conta as mdias elevadas dos nveis de concordncia da
pesquisa. Ao serem estratificados, os resultados mostram diferenas nas
percepes por nvel de escolaridade, por tempo de casa e por regional,
demonstrando que os traos esto presentes, embora equilibrados pelo modelo
de gesto adotado pela empresa.Assim sendo, aceitvel concluir que os
estudos sobre a influncia dos traos da cultura brasileira nas prticas de gesto
continuam vlidos, porm, a exemplo do que vem sendo feito na empresa Alvo,
possvel torn-los mais visveis e evitar que eles neutralizem os objetivos da
avaliao de desempenho e sua utilizao na meritocracia.

Quanto ao objetivo de avaliar se o mrito consequncia do desempenho, sob a

perspectiva dos avaliados, os resultados indicaram forte relao positiva entre
esses dois construtos (0,908). Esse resultado consolida vrias questes em torno
dos dois constructos e por isto potente para ratificar que, na Empresa Alvo, os
critrios utilizados para PPR tm conseguido atenuar a influncia dos traos da
cultura brasileira, amenizando a fora das relaes pessoais e assim tornando os
processos de avaliao do desempenho e atribuio do mrito mais objetivos e
coerentes.

Enfatiza-se que o resultado deste estudo provm predominantemente dos

supervisores, nvel que representa o mais alto ndice da amostra. Tal fato suscita
uma reflexo quanto ao posicionamento dos respondentes frente s questes

110

formuladas, considerando-se o conservadorismo que costuma caracterizar a

mdia gerncia da empresa. Isso porque se de um lado h presses por metas e
resultados por parte do nvel estratgico, h a necessidade de fazer com que o
nvel operacional sob sua responsabilidade tenha desempenho satisfatrio. Dessa
forma, os supervisores norteiam a gesto pelas metas da empresa, mas tm
conscincia de que somente podem alcan-las por meio de suas equipes. Nesse
ponto, a linguagem se torna mais emocional porque precisam inspirar, convencer
e obter a adeso das pessoas aos objetivos e valores da empresa. A traduo da
estratgia da empresa requer habilidades especiais dos supervisores, que
precisam traduzir as metas de forma a despertar na equipe a vontade de ter o
melhor desempenho e ajud-los a entregar os melhores resultados.

Pode-se concluir que a percepo de baixa influncia dos traos ambiguidade,

distncia do poder e personalismo sobre a avaliao de desempenho e sobre o
mrito, bem como a relao positiva e forte entre os dois construtos, indica
adequao das estratgias adotadas pela Empresa Alvo para reduzir a
subjetividade na sua PPR. importante que a leitura desse resultado considere o
fato de a empresa Alvo ter adotado, desde 2001, um programa de avaliao com
base em metas estabelecidas e desdobradas em todas as unidades regionais,
suportadas por critrios objetivos. O fato de utilizarem critrios racionais e
numricos e de condicionarem o pagamento de bnus e premiao aos
resultados dos gerentes, coordenadores e supervisores pode ter amenizado a
influncia dos traos da cultura na meritocracia.

Por ser a meritocracia uma prtica de gesto desafiadora para a cultura brasileira,
o tempo de maturao parece ser tambm um elemento relevante a ser
considerado na interpretao dos resultados da pesquisa. A exemplo de outras
organizaes, possvel que a Empresa Alvo tenha passado pelas dificuldades
inerentes implantao, quando os traos da cultura imprimem mais fora s
aes e muitas vezes conseguem paralis-las, fazendo com que a prtica seja
abandonada. Os resultados da Empresa Alvo demonstram que a organizao
pode se basear na meritocracia, tendo a avaliao de desempenho como seu
direcionador, se persistir na aplicao, incorporando melhorias em cada ciclo, por
meio de aprendizagem. Alm da longevidade na aplicao da avaliao de

111

desempenho e da meritocracia na Empresa Alvo, soma-se a baixa rotatividade

gerencial (alto tempo na empresa), fator igualmente relevante para explicar a
percepo positiva do PPR na Empresa Alvo. O fato de os respondentes desta
pesquisa apresentarem percepo positiva quanto meritocracia na empresa tem
elevada significncia para a sua sobrevivncia no momento em que as
organizaes disputam profissionais qualificados. Se essas pessoas no
percebessem que esto sendo valorizadas pelo mrito ou que a empresa
incoerente na avaliao do desempenho, poderiam se desligar por se sentirem
injustiados ou desrespeitados. Essa uma das razes pelas quais a meritocracia
est se intensificando nas organizaes.

Se, por um lado, os resultados demonstram que a empresa tem conseguido

aplicar o PPR e ter percepo positiva elevada de um pblico-alvo relevante,
prudente refletir sobre o uso de critrios objetivos e a respeito das nuanas da
cultura nas diversas regies. O que garante a legitimidade da meritocracia a
constante vigilncia.

A empresa deve estar atenta impossibilidade da reduo total da subjetividade

no processo, uma vez que realizado por pessoas, o que implica
necessariamente

aspectos

comportamentais.

Merecem

ateno

aspectos

comportamentais, como a comunicao sobre os critrios, incluindo a forma como

recebida pelos funcionrios, bem como a relao entre avaliado e avaliador, no
tocante troca de feedback. Mesmo com um processo de avaliao
racionalmente construdo, aspectos de relaes humanas o permeiam, no
podendo ser totalmente controlados, o que indica especial necessidade de
ateno por parte da administrao. Sua orientao para avaliar os funcionrios
em quase sua totalidade nos indicadores do negcio paradoxal s tendncias
organizacionais e poder provocar uma baixa aderncia das pessoas ao
sentimento de pertencimento e outros valores essenciais ao futuro da empresa.

Observa-se que a estratgia de atribuio do mrito utilizada pela Empresa Alvo

vem sendo aperfeioada h mais de 10 anos e atingidos os seus propsitos.
Porm, como em toda organizao bem-sucedida, relevante refletir sobre a
busca pela objetividade, retratada pelo processo e indicadores e metas, praticada

112

e defendida pela Empresa Alvo de maneira a no congelar o olhar apenas no

curto prazo. Considerando que os resultados globais da empresa so
dependentes da gerao de resultados nas bases, vale refletir se a negao dos
aspectos emocionais na composio da avaliao de desempenho poder ser
sustentada no futuro. Estudos atuais revelam que a forma mais eficaz de se
avaliar o desempenho e atribuir o mrito conciliar os aspectos objetivos com os
aspectos subjetivos.

Como limitaes, ressalta-se que, pela pesquisa limitar-se a um estudo de caso,

seus resultados no podem ser generalizados, o que pode instigar novos estudos
para verificar se os resultados encontrados na Empresa Alvo ocorrem em outras
organizaes que tambm aplicam a meritocracia. Entretanto, o estudo permite a
generalizao terica. Dessa forma, esta dissertao avana em termos
acadmicos ao comprovar e identificar os traos culturais que influenciam a
avaliao de desempenho e a atribuio do mrito. Ao propor um questionrio
validado, propicia um instrumento de utilidade tanto para a academia quanto para
as empresas, que podem utiliz-lo no diagnstico de seu processo de
meritocracia. Estudos posteriores podem ser desenvolvidos, visando validao
do questionrio, utilizando-se amostras representativas das empresas brasileiras.
Sugere-se ainda a realizao de estudos de caso qualitativos, utilizando o modelo
terico proposto, visando aprofundar na percepo dos trabalhadores sobre a
meritocracia em suas empresas.

113

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118

APNDICE
Pesquisa sobre a aplicao da Meritocracia
Esta uma pesquisa para a dissertao de mestrado de Administrao
Profissional da Fundao Pedro Leopoldo, que tem como objetivo identificar
aspectos da meritocracia na Empresa Alvo.
Solicitamos sua colaborao para responder as questes que se seguem. O
tempo de resposta de aproximadamente 20 minutos. Ser preservado o sigilo
das informaes e dos respondentes.
A seguir, so apresentadas afirmativas sobre a aplicao da meritocracia na
Empresa Alvo. Por favor, marque apenas uma opo por sentena, sendo:
Discordo
totalmente
1

Discordo
pouco
2

No concordo
nem discordo
3

Concordo pouco
4

AFIRMATIVAS
1. Sou avaliado pelos mesmos critrios de todos os meus colegas.
2. Os critrios de avaliao da empresa so aplicados a todos,
independentemente da relao com o avaliador ou com outra pessoa
influente.
3. Tenho oportunidade de ser ouvido sobre o meu desempenho.
4. A pessoa que me avalia conversa comigo sobre o meu desempenho,
mesmo quando os meus resultados so insuficientes e h o risco de
insatisfao da minha parte.
5. Conheo os critrios que so utilizados para avaliar o meu desempenho.
6. Conheo as regras da meritocracia dessa empresa e sei como obter o
mrito (prmio, promoes, bnus e outros tipos de reconhecimento).
7. Nessa empresa as pessoas somente recebem o mrito se o resultado do
seu desempenho for satisfatrio.
8. As regras so rigorosamente aplicadas para se obter bnus, promoo ou
outro prmio referente ao mrito.
9. As relaes de amizade com o avaliador no influenciam na concesso do
mrito.
10. As relaes de amizade com o avaliador no influenciam na avaliao de
desempenho.
11. Todos os funcionrios podem se destacar nessa empresa se tiver
resultados satisfatrios.
12. Todos os funcionrios podem se destacar nessa empresa se atenderem
s regras da meritocracia.

Concordo
totalmente
5
1 2 3 4 5

119

13. A meritocracia funciona na prtica de forma coerente como divulgada.

14. Recebo feedback com informaes sobre o resultado do meu
desempenho.
15. O desempenho avaliado nessa empresa seguindo de forma coerente as
regras que so divulgadas.
16. Quando recebo o mrito (bnus, remunerao diferenciada, promoo,
reclassificao, bnus, etc.) o avaliador justifica o motivo de acordo com os
critrios da meritocracia.
17. Quando no recebo o bnus, prmio ou reconhecimento pelo mrito,
aceito a deciso, pois quem me avaliou justifica utilizando os critrios.
18. As regras da meritocracia so claras o suficiente para eu entender uma
situao na qual eu no faa jus ao mrito.
19. Percebo que a meritocracia utilizada nessa empresa em todas as
etapas do processo: admisso, avaliao, promoo, bonificao e at
demisso, se for o caso.
20. Para avaliar o desempenho, a empresa considera a avaliao do meu
superior, dos meus pares e meus clientes.
21. O desempenho avaliado com base em metas negociadas.
22. A meritocracia contempla quem alcanou as metas seguindo os valores
da empresa.
23. Existe transparncia entre avaliadores e avaliados na execuo da
meritocracia.
24. Percebo que as regras da meritocracia so seguidas rigorosamente para
todos.
25. Percebo que o desempenho avaliado a partir de critrios que so
aplicados igualmente para todos, mesmo quando o avaliado tem muito tempo
de casa.
26. Os critrios da meritocracia prevalecem para as promoes, bonificaes,
remuneraes variveis mesmo quando o avaliado est necessitando de
complementao financeira.
27. Os critrios utilizados para avaliar o desempenho so claros e objetivos
para quem avalia e para quem avaliado.
28. Ao avaliar o desempenho, percebo que os avaliadores se mantm leais
empresa, no deixando as relaes pessoais influenciar o processo.
29. Ao conceder o mrito, percebo que os avaliadores se mantm leais
empresa, no deixando as relaes pessoais influenciar o processo.
30. Com as regras da meritocracia que hoje so aplicadas na empresa, todas
as pessoas tm chance de mostrar o seu desempenho e obter o mrito.

120

Seo 2: Identificao do respondente:

Nas questes abaixo, assinale com um x o item que melhor caracterize o seu perfil:
1. Sexo:
Masculino

Feminino

At 20 anos
De 21 a 25
De 26 a 30
Acima de 60 anos

De 31 a 35
De 36 a 40
De 41 a 45

De 46 a 50
De 51 a 55
De 56 a 60

Solteiro
Divorciado

Casado

Outro

4. Nmero de Filhos:
Nenhum

De 1 a 3 filhos

4 filhos ou mais

5. ltimo curso que voc concluiu:

Ensino fundamental
Ensino mdio
Outro. Especificar

Ensino superior
Especializao /
MBA

Mestrado
Doutorado

6. Posio ocupada na empresa:

Gerente

Coordenador

Supervisor

7. Tempo de trabalho na empresa:

At 11 meses
De 1 a 5 anos

De 10,1 a 15 anos
De 15,1 a 20 anos

De 25,1 a 30 anos
Acima de 30,1 anos

2. Faixa Etria:

3. Estado Civil:

De 5,1 a 10 anos

De 20,1 a 25 anos

Sinta-se vontade para comentar aspectos que no tenham sido abordados no questionrio e que
voc considere relevante. Muito obrigado por sua participao!