A Organização Inconformista

Currculo
Permanente - Administrao da Justia: Gesto e Planejamento - 2007

Celso Jos de Campos
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A ORGANIZAO INCONFORMISTA: como identificar e transformar mentes

revolucionrias em um diferencial competitivo
Celso Jos de Campos, D.Sc.

cjcampos@uol.com.br
INTRODUO
Nos ltimos anos do sculo que se encerrou, uma revoluo com base na informao
transformou nosso modo de pensar, produzir, consumir, negociar, administrar, comunicar,
viver, etc. Formou-se a uma economia global dinmica no planeta, ligando pessoas e
atividades importantes de todo o mundo. Uma cultura construda em torno de um universo
virtual cada vez mais interativo. O espao e o tempo, bases materiais da experincia
humana, sofreram transformaes profundas em comparao com o tempo cronolgico
da era industrial. Diante do turbilho da globalizao e com o abalo dos alicerces culturais
e geopolticos do mundo, o destino dos pases depender da transio ao
informacionalismo (Castells, 1999).
Sabemos tambm que a tendncia mundial hoje aponta para a competitividade total,
e as organizaes, por sua vez, deixaram de ser um mecanismo em que o homem visto
como mera pea da sua engrenagem. Isso se verifica devido a superespecializao ter-se
tornado um fator de entrave ao desenvolvimento das organizaes, ao contrrio do que se
pregava at bem pouco tempo. Quando os mercados mudam, as tecnologias proliferam,
os concorrentes se multiplicam e os produtos se tornam obsoletos, quase que da noite
para o dia. As organizaes de sucesso so aquelas que criam sistematicamente novos
conhecimentos, disseminam-nos pela organizao inteira e rapidamente os incorporam
em novas tecnologias e produtos. Tais atividades definem a empresa criadora de
conhecimento, cujo nico negcio a inovao contnua. Tornar o conhecimento pessoal
disponvel para os outros a atividade central da empresa criadora do conhecimento.
Atualmente o novo conceito formulado para as organizaes o de se revelar como um
ncleo de ensino e aprendizado, em que o fluxo da informao fluir em uma rede de
comunicao intensa de trocas, onde se ensina e se aprende ininterruptamente. Esse
ncleo, basicamente funcional, deve traduzir um verdadeiro compromisso das
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organizaes para com os seus membros, clientes, fornecedores, acionistas, enfim, para
com todos os grupos de interesse na organizao. Entretanto, as organizaes jamais se
tornaro definitivamente educadas. Esto sempre aprendendo e ensinando.
Como o conhecimento aumenta cada vez mais em cada vez menos tempo, as
organizaes, nesse caso, precisam aprender cada vez mais em cada vez menos tempo.
Esse aprendizado s tem sentido quando ocorre mais rpido do que a concorrncia.
Porm, ser preciso no s aprender, mas aprender melhor e continuamente. Isso
significa assumir uma nova postura: participar ativamente no que est acontecendo e, a
partir da, seguir fazendo mais e melhor, no menor tempo. Convm salientar, portanto,
que o conhecimento novo sempre comea no indivduo e transformado em
conhecimento organizacional.
Porm, conforme nos
explica Alencar (1996), o
conhecimento tem se tornado obsoleto em um perodo muito curto de tempo, exigindo

uma aprendizagem contnua e permanente. Como impossvel prever o conhecimento
que ser necessrio no futuro, torna-se indispensvel o desenvolvimento de habilidades
que ajudem o indivduo a se adaptar com facilidade ao novo e s circunstncias marcadas
pela mudana, pela incerteza e pela complexidade. Nesse cenrio, um conjunto de
competncias torna-se necessrio, sobretudo no que diz respeito capacidade de
pensar, de resolver novos problemas e implementar novas aes. No h dvida de que o
mundo de amanh ser significativamente diferente daquele em que hoje vivemos. Muitas
das profisses atuais desaparecero e outras que, sequer imaginamos, exigiro
habilidades, destrezas, atitudes e informaes que atualmente no somos capazes de
antecipar. Diante da perspectiva de novos problemas e desafios, que tendem a surgir de
forma cada vez mais rpida, a demanda crescente, por solues originais, um fato.
Quando os funcionrios inventam novos conhecimentos, eles esto tambm
reinventando a si mesmos, a organizao e at mesmo o mundo. De fato, a criao de
conhecimento novo produto da interao dinmica entre o indivduo e sua organizao.
O resultado que, quando o conhecimento novo difundido numa organizao, seu
significado vai sendo continuamente modificado. Por isso, faz-se necessrio o
permanente intercmbio de conhecimento/energia entre as pessoas que formam a
organizao. Da, a importncia do comprometimento dos indivduos para com sua
organizao. Isto significa o compartilhamento de objetivos e valores. Enfim, as
organizaes dependem cada vez menos da sua influncia poltica e das aplicaes
financeiras e cada vez mais de servir melhor a seus clientes, de maior produtividade e do
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envolvimento das pessoas. Uma estratgia competitiva de sucesso atual pode no ser
mais vlida para o futuro. preciso aumentar continuamente nas organizaes sua
capacidade de aprender e inovar.
As novas caractersticas ambientais requerem das organizaes o desenvolvimento
de novas capacidades se almejarem se alinhar a esse ambiente. Para isso requer-se
mudanas na estrutura e no funcionamento das organizaes. Essa estrutura se tornou
possvel pelo desenvolvimento de tecnologias de informao e pela necessidade de
profissionais com as mais amplas e, ao mesmo tempo, as mais profundas capacidades.
Caber as organizaes manter os indivduos como crebros revolucionrios que movem
a sua estrutura. Estes devero atuar como professores, consultores e solucionadores de
problemas. Todos devero ser capazes, ou a competitividade das organizaes estar
seriamente ameaada. Esse o cenrio propcio para a criao de uma Organizao
Inconformista.
Eis, portanto, a importncia de uma Organizao Inconformista como ltimo baluarte
que nos resta para sobrevivermos num mundo de mudanas, pois s se sustentaro as
pessoas e as organizaes que tenham aprendido a aprender de forma eficaz.
Como o homem nico diferencial competitivo das organizaes nesse ambiente de
turbulncia mxima, o funcionrio que apresentar mais inconformismo com os processos,
as polticas, os objetivos e as estratgias da organizao dever ser reconhecido como o
de maior potencial a ser explorado.
Com certeza, a aquisio de vantagem competitiva atravs da capacitao das
pessoas inconformadas na organizao reserva desafios com os quais as organizaes
no se sentem totalmente vontade. Uma das razes se deve ao variado conjunto de
aspectos a serem desenvolvidos que vai da capacitao para o exerccio de determinadas
tarefas at o questionamento da aquisio de novas atitudes e vises de mundo. Aps
constatarem que a capacitao desses profissionais um caminho consistente para
enfrentar os desafios do presente e do futuro, as empresas brasileiras tm se deparado
com as deficincias de um sistema de treinamento interno ineficaz. Por outro lado,
verificamos tambm as deficincias de um sistema de ensino bsico que contribui para
manter o Brasil nas ltimas posies das estatsticas relacionadas educao.
No entanto, para transformarmos uma organizao em inconformista precisamos
primeiro estar determinados a trazer tona e questionar nossos confortveis modelos
mentais de como "o mundo ". Muitos gerentes esto agora comeando a perceber que
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tempo de realizar mudanas drsticas na nossa maneira de atuar. As pessoas,

profundamente preocupadas em promover tais mudanas e empenhadas em criar os
recursos de uma organizao inconformista, vm trabalhando para esse fim h vrios
anos. Porm, a maioria nunca foi reconhecida. Muitos eram chamados de loucos ou
inadequados organizao.
Kramlinger (1992) entende que toda definio para organizao deve visar um
grande
corpo
de
indivduos
alinhados,
de
todos
os
nveis,
que
aprendem
espontaneamente e inovam meios que promovam o bem-estar e a misso da

organizao.
Afirma o autor que as palavras chaves, nesta definio, so:
- Todos: todo indivduo na organizao est ou atualizado ou potencialmente aprendendo
em nome da organizao.
- Espontneo: aprender no acontece somente de maneira formal. Inovaes ocorrem
em qualquer lugar em qualquer tempo sem uma ordem expressa da gerncia.
- Alinhado: o aprendizado revolucionrio no cria o caos. Melhora a organizao como
um todo e serve a seus propsitos coletivos.
Este artigo destina-se s pessoas que, como eu, inconformadas com o convvio de
gestes organizacionais ineficazes visam tornar as suas organizaes mais eficazes,
enquanto realizam as suas vises pessoais.
Sabemos que o ser humano vem ao mundo motivado a aprender, a explorar e a
experimentar tudo em sua volta. Infelizmente, em nossa sociedade a maioria das
organizaes mais voltada para o controle que para o reconhecimento de uma nova
idia. Por isso, conforme salienta Senge (1990): temos que desaprender para aprender
de novo. por meio do indivduo, permanentemente inconformado, em face da sua
busca pelo autoconhecimento, pela clarificao de seus objetivos pessoais para com a
organizao, que se inicia o processo de uma organizao inconformista. Sabemos que
toda organizao possui um estoque imenso de conhecimentos. Caberia, ento,
incentivar as pessoas para, alm de explor-los, buscarem experincias pessoais novas
com esses conhecimentos e aprenderem com essas experincias.
Dessa forma, a organizao inconformista visa construo de capacidades
individuais para criar e romper barreiras, no intuito de liquidar com as maneiras rotineiras
e habituais de pensar e agir.
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O funcionrio inconformista gera conhecimento revolucionrio, o qual serve para

diminuir a incerteza, sendo que o aprendizado e o conhecimento so, ambos, recursos
estratgicos de primeira grandeza cruciais para vantagem competitiva sustentvel. Em
ambientes instveis, em que as mudanas ocorrem com rapidez, a inconformao
explcita e sistemtica deve ser a pedra fundamental das estratgias para a manuteno
da adaptao das organizaes a seus ambientes. O aprendizado revolucionrio, nesse
caso, tanto o impulso quanto o motor que leva mudana.
A organizao inconformista, neste caso, apresentada como uma nova proposta
de transformao pela sua habilidade de criar, adquirir e transferir conhecimentos
revolucionrios e em modificar comportamentos para refletir as novas perspectivas.
Em suma, as organizaes so, na verdade, grupos de pessoas que, responsveis e
comprometidas, passam a buscar, a trabalhar e a relacionar as informaes adquiridas de
tal forma que, somadas, se transformam num grande arquivo de conhecimentos. Por isso,
essa movimentao pelo conhecimento revolucionrio sugere uma motivao
competitividade. Para obter a vantagem competitiva sustentvel, a organizao
inconformista se v obrigada a encontrar permanentemente meios de incentivar os seus
funcionrios, que dela fazem parte, a gerar informaes e conhecimentos revolucionrios.
Alis, todo o esforo colocado para a aquisio de informaes e conhecimento
revolucionrio s passa a ser vlido se levar a alguma ao revolucionria. A ao
revolucionria, rumo competitividade, possvel na organizao inconformista, pelo
comprometimento do seu todo com os objetivos, planos e outros recursos utilizados para
que juntos alcancem o intento desejado. A durabilidade de se manterem competitivas
prope s organizaes inconformistas uma constante adoo de novas formas de
estruturao, de uso de tecnologias, de produtos e servios revolucionrios.
Assim, o presente artigo visa ampliar a capacidade das organizaes brasileiras
que atuam ou pretendem atuar em um mercado globalizado, fornecendo um modelo de
organizao denominado por ns de inconformista. A razo primordial da utilizao do
modelo reduzir o efeito traumtico, movido pelas resistncias psicolgicas do novo, na
passagem
de
uma
organizao
tradicional
para
um
modelo
de
organizao
revolucionria.
Este artigo originado de uma dvida, que aumentava a cada dia, pela cobrana de
credores inquietos: alunos do curso de graduao e ps-graduao. Devido aos inmeros
questionamentos, levantados nas disciplinas, que leciono em algumas Faculdades de
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Administrao do Rio de Janeiro, sentia-me na obrigao de apresentar alternativas de

soluo que respondessem aos desafios propostos s organizaes contemporneas
nessa era de incerteza, com a qual convivemos. Ambicionavam esses alunos, quando se
lanassem ao mercado, um mundo de escolhas que facilitasse a adoo de um perfil
gerencial competitivo, no intuito de salvaguardar uma longa sobrevivncia profissional. A
expectativa era ainda maior para aqueles que se propunham a abrir seu prprio negcio.
Devido a essa exigncia, o meu poder de reflexo ficou todo voltado para o seguinte
questionamento: Que tipo de modelo de comportamento organizacional responderia
competitivamente a um ambiente incerto e descontinuado, prximo ao catico? E a que
ponto as organizaes brasileiras estariam preparadas para a adoo de um modelo de
vantagem competitiva auto-sustentvel? As respostas a essas indagaes so o objeto
desse artigo.
Entendemos que as pessoas criam e trabalham em organizaes e tentam realizar
um servio ou atingir um resultado global. Em troca, elas tm a possibilidade de continuar
daquela forma ou desenvolver novas formas. O grau de inconformismo das pessoas
parece descrever a forma como elas querem atingir a um determinado resultado.
Obviamente h centenas de tipos de organizaes, mas algumas so melhores nisso do
que outras. Como comear a aprender o que bom, tanto para o indivduo, quanto para a
organizao, em termos de recompensas e resultados?
O inconformismo fundamental para o sucesso das organizaes nessa era de
desafios constantes. Atravs dele a organizao percebe em tempo real qual a mais
adequada estratgia para responder aos desafios apresentados pelo mercado em que
atua.
A organizao inconformista, enquanto conceito, complicada. Na nossa pesquisa
bibliogrfica, verificamos a existncia de diversas correntes de pensamento, cujos
argumentos se apiam em abordagens distintas para a criao de uma organizao
inconformista. As que mais nos sensibilizou favorecem a abordagem mais aberta e
filosfica, valorizando o conhecimento revolucionrio em termos de crescimento pessoal e
a contribuio da organizao para a sociedade. Esta ltima a nossa viso, onde
julgamos que a ao revolucionria repotncia os indivduos em organizaes vistas
como vtimas de mentalidades rgidas de gerentes e grupos dominantes. Nessa
abordagem, os indivduos so encorajados a adotar posturas que envolvam mais risco e a
enfatizar aspectos informais nos processos organizacionais.
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Seguindo os captulos apresentados neste artigo e tratando a experincia como

aprendizado individual e organizacional, acreditamos que se ter condies de envolver
todos na organizao e a organizao como um todo. O conselho prtico e pode ser
adaptado a contextos particulares para a criao de uma Organizao Inconformista.
Como j afirmamos, este artigo baseia-se na riqueza de conceitos e estudos de
diversos autores e tenta integrar muitas abordagens de prticas aceitas em diversas
pesquisas acadmicas. Est dividido em quatro partes, a saber:
Na Introduo, falamos sobre os aspectos que explicam e justificam a escolha da
temtica desse artigo.
Na Parte I, falamos sobre os aspectos que norteiam a vocao das organizaes
para sua adaptao ao ambiente em que convive.
Os tpicos so subdivididos nos seguintes captulos:
No captulo 1 O Imperativo Ambiental, verificamos, atravs da opinio de diversos
autores, que julgamos relevantes para o nosso estudo, o conceito e a importncia do

ambiente no comportamento das organizaes. Estudamos, tambm, a necessidade de
as organizaes identificarem as tendncias do macroambiente e se alinharem aos seus
mercados. Por fim, analisamos, tambm, os diversos graus de turbulncia desses
ambientes, medidos pela competitividade existente.
No captulo 2 A Organizao e sua Constante Necessidade de Aprendizado
Revolucionrio, apresentamos o conceito de organizao e suas proposies, como

tambm a busca permanente de criatividade e inovao no seu interior. Descrevemos
ainda, sobre a importncia de a cultura organizacional ser direcionada para a criao de
uma cultura inconformista.
No captulo 3 As Condies Essenciais para a Formao de uma Organizao
Inconformista, descrevemos sobre os traos marcantes de uma cultura conformista e

inconformista. Entendendo o indivduo como nico diferencial competitivo da organizao,
mostramos a armadilha em que, ainda, se encontra e sua estrutura emocional, onde se
nega ao crescimento humano. Prosseguimos com as dimenses esquecidas do ser
humano, em que encurralado na superespecializao, apresenta uma perda do
significado do seu trabalho. Mais adiante, propomos a ampliao do conceito do trabalho
e da satisfao humana como um incentivo produo de mentes revolucionrias na
organizao. A partir da, traamos os aspectos que formam uma organizao
inconformista.
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No
captulo
Organizao
Inconformista:
transformadora
de
mentes
revolucionrias em diferencial competitivo, apresentamos o seu significado e como o

aprendizado revolucionrio deve ser fomentado e difundido como ferramenta vital da
competitividade total. Definimos tambm um perfil de liderana que conduza a
Organizao Inconformista para a criao de conhecimentos revolucionrios, voltados
para o desenvolvimento da vantagem competitiva auto-sustentvel no mercado.
Na Parte II, propomo-nos a apresentar o modelo de organizao inconformista,
idealizado por esse estudo. Atravs do captulo 5 Descrio de um Modelo de

Organizao Inconformista Aplicado a Organizaes Brasileiras Emergentes Instituies
Brasileiras Competitivas, onde apresentamos o modelo de Organizao Inconformista,
como proposta de soluo para as necessidades das organizaes brasileiras que
nasceram ou sobrevivem em funo de uma oportunidade detectada no mercado. A
aplicao desse modelo visa instrumentalizar a organizao, baseado no aprendizado
contnuo, para responder em qualquer tempo, lugar e situao com aes rpidas e
efetivas que garantam sua sobrevivncia competitiva por longo prazo.
Na Parte III, apresentamos as concluses finais desse estudo.
PARTE I A Organizao e a sua Vocao Revolucionria
1. O Imperativo Ambiental
Para mudar necessrio um grande amor ou uma grande dor.
Santo Agostinho
Neste captulo, verificaremos o conceito e a importncia do ambiente no
comportamento das organizaes. Analisamos o grau de impacto do ambiente nos
negcios da organizao. Buscamos identificar os graus de competitividade dos
ambientes, as oportunidades e as ameaas que eles traduzem e, finalmente, a
necessidade de as organizaes se alinharem a eles como razo de sua sobrevivncia.
1.1 A Importncia do Ambiente: onde tudo comea

Iniciamos o estudo com a exposio de Bowditch e Buono (1992) que, referindo-se
aos estudiosos clssicos da administrao, verificaram que as organizaes eram vistas
por eles como sistemas relativamente fechados. Defendia-se, naquela poca, que a
eficcia e o sucesso dependiam da eficincia das operaes internas e que as
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organizaes e as polticas administrativas eram criadas para realizar um conjunto estvel

de tarefas e metas organizacionais. Pouca ateno, se que alguma, afirmam eles, era
dedicada adaptao da organizao s mudanas do ambiente externo. Nessa direo,
identificamos em Stoner (1995) a mesma argumentao onde esclarece que as escolas
de administrao clssica, comportamental e quantitativa se concentravam em eventos
internos organizao: quantos subordinados cada administrador deve ter, por que
melhorar as condies de trabalho, e que novas tecnologias devem apoiar o processo de
tomada de deciso. Assim, verificamos que as escolas clssicas de administrao
menosprezavam a importncia do ambiente externo, pois a maioria das organizaes da
primeira metade deste sculo operava em um ambiente relativamente estvel e previsvel.
Somente atravs do surgimento da Teoria de Sistemas que as organizaes so vistas
como sistemas abertos que precisam se adaptar a condies externas mutantes para
desempenharem, terem sucesso e at sobreviverem ao longo do tempo de forma eficaz.
Nesse ponto, as organizaes mudam sua abordagem de melhor maneira para a
perspectiva contingencial. Ansoff & McDonnel (1993) identificam essa transformao,
salientando: "... a passagem para a orientao de marketing significou uma transio de
uma perspectiva voltada para dentro para uma viso aberta e extrovertida.
Com essa mudana de foco das organizaes, de internalizada para o ambiente em
que convive, julgamos agora importante tentar buscar uma definio para ambiente.
Embora tenhamos encontrado muitas definies do conceito de ambiente, concentramonos naquelas cujo tema bsico um enfoque nos fatores externos organizao. Uma
definio, por exemplo, sugerida por Bowditch & Buono, trata o ambiente externo das
organizaes como "todos os elementos existentes fora dos limites da organizao e que
tenham potencial para afetar a organizao como um todo ou partes dela". Para os
autores da escola, denominada Teoria Estruturalista da Administrao, como Amitai
Etizioni, Selznick entre outros, o ambiente significa tudo o que envolve externamente
uma organizao. Para Stoner, ento, uma definio para o ambiente externo, seria
"como todos os elementos fora de uma organizao que so relevantes para sua
operao, captando insumos" (matria-prima, dinheiro, mo-de-obra e energia) desse
ambiente externo, transformando-os em produtos ou servios, e em seguida mandandoos de volta como produtos para o referido ambiente". Com essa breve noo de ambiente,
vamos agora nos preocupar com o alinhamento da empresa para com seu ambiente
especfico ou da tarefa, interpretado por muitos como mercado. Nesse ponto, as
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estudiosas em comportamento organizacional, Fiol & Lysle (1985) enfatizam que, pelo
menos todos os tericos esto convergentes com relao ao alinhamento da organizao
com o seu ambiente. Salientam que como a maior convenincia do desempenho
organizacional sobreviver por um longo tempo e crescer, atingir isto requer
organizao um alinhamento com o seu ambiente para permanecer competitiva e
inovativa. O alinhamento implica, neste caso, que a organizao deva ter o potencial
para aprender com o seu mercado. Essa adaptao organizacional a essncia do
comportamento estratgico por que a chave da interao com as mudanas ambientais
e envolve o processo contnuo de fazer escolhas estratgicas. Sabemos, no entanto que
as organizaes esto sendo confrontadas cada vez mais com campos turbulentos,
caracterizados por altos nveis de instabilidade e complexidade. Esses embates com o
ambiente tm trazido efeitos dramticos nas organizaes: concorrncia crescente,
aumento da diversificao da fora de trabalho, mudana das expectativas do trabalho,
mudana das regulamentaes e desregulamentaes governamentais, e a diminuio
dos recursos em meio a outras transies ligadas ao trabalho e sociedade.
O mesmo Stoner nos esclarece que a necessidade de as organizaes se alinhar ao
ambiente s , geralmente, possvel, atravs do processo de planejamento. Afirma que os
administradores desenvolvem e implementam planos estratgicos para guiar as tentativas
da organizao de influenciar o comportamento dos stakeholders 1 e seus ajustamentos
ao ambiente de ao indireta. Esses projetos, salienta ele, implicam mudanas na
estrutura formal da organizao, que devem ser determinadas por uma estruturao
consciente, de modo que ela enfrente melhor as demandas do meio ambiente num dado
momento. Chamando a nossa ateno para as responsabilidades conseqentes desse
alinhamento, o autor afirma que os estilos de vida dos consumidores, a demografia dos
empregados e os regulamentos governamentais tambm esto em mudana e, por isso, a
organizao afetada diretamente. Antigamente, bastava maximizar os lucros que os
administradores caam na graa dos acionistas; agora, com as presses provenientes do
ambiente externo as organizaes devem se responsabilizar no apenas pelos acionistas,
mas tambm pela comunidade maior e mais variada dos stakeholders.
J para Daft & Weick (1984), a natureza desse comportamento interpretativo
depende de dois fatores: o primeiro representa o grau em que o ambiente externo
percebido como possvel de ser analisado e compreendido; o segundo fator a extenso
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em que a organizao adota uma postura ativa ou passiva na busca de informaes

sobre o seu ambiente.
Vista a necessidade primordial da organizao para se alinhar com o seu ambiente,
cabe, agora, entender como os ambientes se decompem. Para isso recorremos, mais
uma vez, a Bowditch & Buono que nos propem a seguinte composio: ambiente geral e
ambiente especfico. Sobre o ambiente geral da organizao, afirmam que se refere aos
fatores, tendncias e condies gerais que afetam a todas as organizaes, incluindo
coisas, tais como: condies tecnolgicas, fatores sociais, interaes polticas, condies
econmicas, fatores demogrficos, a estrutura legal, o sistema ecolgico, fatores de
mercado e condies culturais. Contrastando com a ambigidade e a incerteza, relativas
ao efeito do ambiente geral numa organizao, o ambiente especfico (ou da tarefa)
descrito por eles, como o que enfoca os fatores e as condies externas que tenham
relevncia imediata para a organizao, incluso, a, nele, temos: os clientes,
fornecedores, sindicatos, autoridades regulamentadoras, grupos de interesse pblico,
associaes de classe e outros pblicos ou entidades relevantes da organizao.
Para efeito de elaborao do modelo que vamos propor mais adiante, assumimos
somente quatro fatores que julgamos os principais para a constituio do ambiente
especfico, ou seja:
a) os consumidores ou usurios dos produtos ou servios da empresa (clientes da
empresa);
b) os fornecedores de recursos para a empresa, isto , os fornecedores de capital,
matria-prima, recursos humanos, etc.;
c) os concorrentes, tanto para mercados (clientes ou usurios) como para recursos
(materiais, humanos, financeiros etc.);
d) os grupos regulamentadores, incluindo o governo, sindicatos, associaes entre
empresas, associaes de classe etc.
Com essa maneira de decompor o ambiente, nossa preocupao agora fica voltada
para a compreenso de como o ambiente se manifesta junto s organizaes. Bohm
(1980) os auxilia nesta busca, propondo uma "nova noo de ordem" para descrever essa
realidade mais profunda, a "ordem implicada," onde "tudo envolvido em tudo." Esclarece
ele que s podemos inferir sua presena, pois no existe prova tangvel da sua existncia,
mas, em ltima anlise, ela pode provar ser vital para um entendimento completo das
1
Stakeholders, segundo Stoner ( 1995), significam os grupos ou indivduos afetados direta ou indiretamente pela busca
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mudanas profundas de percepo e capacidades das organizaes. Do ponto de vista

dele, a ordem implicada est continuamente "desdobrando-se" no que experimentamos
como o mundo manifesto, "a ordem explicada." O estudo desse autor visava a entender
as razes da fragmentao em nossos modos de pensar e ser. Afirma ele: " deveria ser
dito que o todo o que real e que a fragmentao a resposta desse todo ao do
homem".
Foi visto, ento, de uma forma bem geral, nessa seo, o impacto do ambiente nas
operaes internas de uma organizao, direcionando o seu comportamento para um
alinhamento total. Mais adiante, analisaremos os graus de competitividade dos ambientes
e a busca permanente das organizaes para um alinhamento eficaz.
1.2 A Intensiva Competitividade no Ambiente Organizacional

Sabemos que, por experincia prpria, a partir de 1950, o mundo comea a
identificar os tremores de um vulco a iniciar seu processo de erupo. Ocorre uma
acelerao e uma acumulao de eventos que comearam a alterar as fronteiras, a
estrutura e a dinmica do ambiente empresarial. As empresas passaram a se defrontar
com desafios novos e imprevistos que eram de alcance to longo, que justifica a
identificao, proposta por Drucker (1969) que escreveu que o mundo estava entrando
numa "Era de Descontinuidade." Substituindo os incrementos normais e as mudanas
evolucionrias, ele viu um perodo de significativa descontinuidade em que o futuro no
mais uma simples extrapolao do presente, mas sim um lugar reservado para
jogadores diferentes. Resumidamente apresentamos as caractersticas, apontadas pelo
mesmo Drucker, dessa nossa era:
Exploses de novas tecnologias resultando num grande nmero de novas empresas;
Uma mudana de economias internacionais para economias globais;
Um movimento poltico-social distante das instituies monolticas e pluralistas;
Uma nova nfase no conhecimento como capital central e recurso crtico para a
economia.
Mais drasticamente verificamos em Hamel & Prahalad (1995) o seguinte relato: "...
estamos no limite - e para alguns ser a beira de um precipcio - de uma revoluo to
profunda quanto a que deu origem indstria moderna, ou seja, a revoluo ambiental, a
revoluo gentica, a revoluo de materiais, a revoluo digital e, acima de tudo, a
dos objetivos por parte de uma organizao.
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revoluo da informao. Continuam sua explanao, afirmando que setores

inteiramente novos, hoje ainda em gestao, logo estaro nascendo e se transformando
em megaoportunidades, sendo que muitas delas representam bilhes de dlares em
possveis receitas futuras. E finalizam com a clebre sentena: "o futuro agora".
Conhecedores que somos de que, com a globalizao da economia, as empresas
enfrentam um nmero maior de concorrentes, cada um deles capaz de introduzir novos
produtos ou servios no mercado, as organizaes, visando sua sobrevivncia,
diminuram no apenas os ciclos de vida dos produtos e servios, como tambm o tempo
disponvel para o desenvolvimento e o lanamento de novos produtos. No obstante, o
conceito de concorrncia, tal como conhecido atualmente, no comeou a surgir antes
da dcada de 1880. Ansoff & McDonnel (1993) afirmam que a idia que vigorava, antes
dessa poca, era a de no enfrentar o concorrente diretamente no mercado, e sim de
domin-lo ou absorv-lo. Salientam que a concepo de mercado era direta e simples: a
empresa que oferecesse um produto homogneo ao preo mais baixo sairia vencedora.
Isto foi sucintamente resumido na frase de Henry Ford I que, em resposta a uma sugesto
de diferenciao de produtos, disse a seu pessoal de vendas: dem-no (o Modelo T) a
eles em qualquer cor, desde que seja preto. Portanto, o marketing moderno, como o
conhecemos hoje, ainda estava por ser desenvolvido.
J para Possas (1996), o tema da competitividade, apesar das dificuldades que
apresenta para a formulao terica e, talvez principalmente, para a mensurao,
envolvendo indicadores, por vezes to complicados quanto pouco objetivos, tem atrado
um interesse surpreendente no s entre estudiosos afins, como tambm de governos,
formuladores de poltica, agncias oficiais nacionais e internacionais, empresrios e
mesmo da imprensa. Por ser bastante polmico e de interesse da coletividade acadmica,
o autor acrescenta que esse tema parece indicar que se tratava de mais um modismo de
poca, tendo como cenrio a chamada terceira revoluo industrial (onde o pano de fundo
o processo da globalizao produtiva e financeira: como atores, os grandes grupos
transnacionais globalizados; como palco, a economia mundial; e, como enredo, a
concorrncia capitalista em nova fase competitiva).
Na viso neo-schumpeteriana, para Possas, a atividade econmica voltada para o
lucro, em face das novas oportunidades de abertura de espaos econmicos passveis de
apropriao privada, ou seja, de criao de vantagens competitivas que possam ser
convertidas em lucros monopolistas, temporrios ou no. Porm, ressalta que se o locus
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da concorrncia , por definio, o mercado, seu agente , naturalmente, a empresa,

mediante a formulao e a execuo de estratgias competitivas. Aqui o autor define a
concorrncia como um processo de criao constante, ainda que descontnuo (via
inovaes), de assimetrias competitivas entre agentes - no caso mais relevante,
empresas capitalistas.
Nessa direo, identificamos ainda em Hamel & Prahalad que a competio pelo
futuro uma competio pela criao e domnio das oportunidades emergentes - pela
posse do novo espao competitivo. Drucker (1988), nesse caso, refora essa idia,
declarando que cada empresa, no importa o tamanho, precisa achar seu lugar nessa
economia global. Esse o caminho ... preciso decidir entre atuar sozinho ou partir para
alianas, joint ventures, licenciamento, sociedades, frisa ele. Encontramos tambm, em
Davidow & Malone (1993), a afirmao de que o mundo dos negcios est passando por
uma revoluo na qual cada elemento da corporao mudar substancialmente medida
que alguns clientes e fornecedores comearem a passar mais tempo na empresa do que
alguns dos prprios trabalhadores.
Dentro dessa linha, Coriat (1994) explora bem essa preocupao, sugerindo que
acompanhemos o mtodo japons de pensar pelo avesso. Sugere ele: " segundo Ohno,
a regra partir do mercado para garantir permanentemente a adaptabilidade da empresa
mudana. Se os clientes no podem obter os produtos dos quais necessitam porque o
sistema no anda".
Radicalizando mais essa discusso, defrontamo-nos com as idias de Peters (1992)
que defende a autodestruio das empresas. Segundo ele, o segredo do sucesso est em
canibalizarem-se antes que a concorrncia o faa. Na mesma linha desponta Hammer
(1994), o precursor da reengenharia, que enfatiza: "... o segredo do sucesso no
prever o futuro, mas criar uma organizao, que prosperar em um futuro que no pode
ser previsto". Entretanto, o prprio Hammer que afirma que 50% a 70% das empresas
que recorreram reengenharia no foram bem-sucedidas. Drucker(1988), por sua vez,
vem adotando como diretriz em seus ltimos estudos que toda empresa precisa se
preparar para abandonar tudo o que faz. Ele nos traz ao cho de novo, afirmando: " os
fatores bsicos referem-se ao negcio de hoje... em pocas turbulentas, eles no podem
pressupor que o amanh ser sempre uma extenso do presente. Pelo contrrio, devem
administrar visando a mudanas - mudanas como oportunidades e como ameaas".
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Em paralelo com os autores j citados, Nasbitt (1994) nos apresenta uma nova verso,
afirmando que downsizing, reengineering e a criao de organizaes em rede, ou,
ultimamente, a organizao virtual, qualquer que seja o nome, todas levam mesma
coisa. Concorda com Peters, quando declara que as empresas tm que desmantelar as
burocracias para sobreviver. Salienta ele que as economias de escala esto dando lugar
s economias de abrangncia, achando o tamanho certo para sinergia, flexibilidade de
mercado, e, sobretudo, velocidade.
, sem dvida, notvel o espao de tempo cada vez mais curto em que acontecem
as inovaes e transformaes nas empresas. como se estivssemos beira do caos
sem saber para onde ir. Existem empresas atualmente, por exemplo, que produzem um
invento a cada dia de trabalho. Agilidade e flexibilidade so caractersticas determinantes
para a sobrevivncia e para o sucesso das empresas no mercado em que operam. As
mudanas ambientais e tecnolgicas tm exigido das organizaes alta capacidade de
adaptao. Essa necessidade de adaptao, perante a turbulncia do ambiente, exige
que organizaes busquem o que os professores Boynton & Bart (1991) chamam de
estabilidade dinmica. Segundo eles, estabilidade dinmica significa: as empresas
que enfrentam mudanas rpidas e imprevisveis no mercado esto criando capabilidade
de processos estveis, de longo prazo e flexveis, que diminuem o tempo de lanamento
de produtos no mercado e aumentam a customizao do produto de uma forma eficiente
em termos de custo. Essas empresas esto administrando esses requisitos contraditrios
e tornando-se organizaes dinamicamente estveis - empresas projetadas para
atender a mais larga faixa de consumidores e demandas cambiantes nos produtos
(dinmica), enquanto se desenvolve na capabilidade dos processos existentes, em
experincia e conhecimento( estabilidade).
McKenna (1993), por sua vez, salienta que: " tudo indica que a estratgia para o
futuro precisa saber lidar com o mercado em mutao... significa que precisamos treinar
mais o nosso processo de inovao de modo a explorar e nos adaptar s novas formas
de abordar estratgias empresariais... significa tambm que precisamos desenvolver
relaes duradouras com nossos clientes e funcionrios".
Adicionando a esse ponto de vista, Ansoff & McDonnel (1993) confirmam essa
viso estratgica, reconhecendo que uma empresa precisa desaprender grande parte de
seu passado para poder descobrir o futuro. Salientam tambm que o problema da
competitividade enfrentado atualmente por tantas empresas no um problema de
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competio "estrangeira", mas um problema de competio "no tradicional". O

verdadeiro problema competitivo, segundo os autores, retardatrios versus desafiantes,
lderes versus inovadores, inerciais e copiadores versus criativos. Nesse ponto sobre o
poder de descobrir o futuro, Hamel e Prahalad seguem nessa linha, preconizando que a
maior vantagem competitiva de uma empresa a viso do futuro. Toda a reengenharia
no mundo no salvar a empresa que no refletir sobre o que acontecer nos prximos
dez anos. A empresa que primeiro chegar ao futuro ganhar a concorrncia, ressaltam
eles.
Com essa viso do sucesso futuro, Morrison e Schimid (1995) nos alertam sobre as
foras que dirigem as mudanas no ambiente com avanos cientficos fabulosos. Porm,
ressaltam que as respostas administrativas a essas rpidas mudanas ambientais tm
sido consideradas parciais e ineficazes. Os modismos administrativos falham ao se ater
ao contexto mais amplo de mudana ou s importantes conseqncias gerais das aes
dos negcios sobre os empregados, o mercado e a sociedade, salientam.
Nessa linha em que se critica os modismos administrativos, Wood Jr. e Caldas
(1995) tambm nos alertam para o perigo dos modismos da mudana, afirmando tratarse, sem dvida, de um retorno aos dias em que engenheiros mudavam organizaes,
rabiscando organogramas, acreditando que assim poderia ser operada uma mudana
planejada. A febre atual por tais metodologias est claramente ligada ao fato de que
vivemos uma era na qual tudo subordinado questo da competitividade.... essas
metodologias so normalmente geradas, utilizadas e descartadas como panacias
gerenciais, seguindo um ciclo similar ao ciclo de vida de um produto", salientam os
autores.
Retornando a discusso da revoluo em que estamos convivendo, entendemos
que a causa primria disso a dissipao da informao, tornando-se ela, a informao,
o epicentro do terremoto de mudanas em que estamos passando. Peter Drucker, em
entrevista a uma rede de televiso americana, em 1995, afiana que a produo cientfica
mundial estava em 1982, em torno de 7.000 artigos dirios (impactantes nos estudos
cientficos respectivos) e o conjunto dos conhecimentos crescia a razo de 13% ao ano,
ou seja, dobrava a cada cinco anos e meio.
Em seu artigo, dentro desse raciocnio, Drucker (1980) declara que os trabalhadores
so, atualmente, o recurso potencialmente mais produtivo da organizao (e tambm o
mais dispendioso), o qual denomina de knowledge worker, ou seja, trabalhador
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intelectual. Logo, conclumos, com base nessa declarao de Drucker, que o aprendizado
na organizao o maior recurso a ser explorado como fator de competitividade.
Na mesma direo de Drucker, encontramos em Tolovi Jr. (1995) a declarao de
que o surgimento dos knowledge workers tem trazido uma srie enorme de
conseqncias para a gesto das organizaes, sendo pessoas mais capazes e mais
autnomas, esses profissionais trabalham com um grau de independncia, porm mais
dependente de seus colegas em virtude dos resultados a alcanar. O autor observa
tambm que a situao parece no mais depender s da vontade de empresrios e da
alta administrao das empresas. A presso comea a surgir dos novos profissionais que
j conhecem esse estilo de trabalho e que no se sujeitam a trabalhar de maneira
diferente, finaliza o autor.
Verificamos, ento, que a informao passa a ser vista como ativo da organizao para
possibilitar um alinhamento eficaz com o ambiente competitivo. Dessa forma, s se torna
revolucionria, quando gera riqueza e agrega valor a produtos. Pode ser utilizada por
muitos indivduos sem ser consumida e incrementa o desenvolvimento cultural do homem
e sua qualidade de vida. Como o mundo transforma-se numa velocidade muito grande, ou
seja, o volume de informaes circulando entre as pessoas fantstico, os governos, as
organizaes e at mesmo indivduos que no estiverem aptos a gerenciar o processo de
mudanas podem estar, irremediavelmente, sendo excludos do ambiente competitivo.
Em convergncia com essa anlise, Peters (1992) acrescenta: " as novas
organizaes so mquinas de processamento de informaes puras... o conhecimento
integrado, tanto dentro quanto fora da empresa, e aplicado rapidamente, sendo a fonte de
quase todo o valor econmico... o trabalho intelectual domina cada vez mais na criao
do valor econmico".
Buscando somar nessa discusso, Fleury e Fleury(1995) salientam que se alguma
coisa permanente, a prpria mudana e que o conceito de mudana, de inovao
organizacional, deve estar profundamente integrado com o conceito de aprendizagem.
Com base nessa argumentao, entendem os autores que est surgindo uma nova viso
da importncia do recurso da aprendizagem como o nico diferencial competitivo que
assegurar empresa uma posio de liderana nessa "era da incerteza. Afirmam eles
que nessa Sociedade da Informao, a aprendizagem - dos indivduos e das empresas tornou-se uma varivel estratgica bastante eficaz.
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Fiol & Lysle (1985) nos ilustra com a Figura 1, Nvel de Aprendizado em Relao ao
Nvel de Mudana", onde demonstra a relao entre o nvel de aprendizado e o nvel de
mudana existente nas organizaes. Com base nessa ilustrao, entendemos que os
autores nos sugerem organizaes que manobrem e escolham como elas se ajustam a
mudana ambiental para conduzi-las capacidade de aprender a todo tempo.
Esta figura explicada da seguinte forma:
A posio "A" tpica das empresas burocrticas nas quais os programas de sucesso
tm sido firmemente enraizados. Nenhum novo aprendizado acontece nem tentativas so

feitas para mudar. A posio "A" deve ser apropriada num ambiente previsvel e estvel,
no qual h pouco incentivo ou necessidade para qualquer mudana ou aprendizado.
A posio "B" representa as empresas dinmicas, que mudam suas estratgias
constantemente se reestruturam mais com muito pouco aprendizado. Por exemplo,

empresas que esto passando por crises e necessitam constantemente mudar sua
performance, porm sem qualquer aprendizado substancial. Esse tipo de empresa produz
impactos na sua estrutura com pouco senso de direo.
A posio "C" produz poucas mudanas, mas essas representam ferramentas de
aprendizado
significativas.
Mudanas
criam
modificaes
significativas
no
desenvolvimento cognitivo da organizao. Novas crenas e esquemas interpretativos

so desenvolvidos. A posio "C" deve ser mais apropriada num ambiente turbulento no
qual a renovao e inovao (formas de aprendizado e mudana) so cruciais para a
sobrevivncia, porm muita mudana levaria a organizao a perder seu senso de
direo.
Finalmente a posio "D" com sua alta propenso mudana e ao aprendizado deve
ser adequada num moderado ambiente turbulento. A complexidade interna e o dinamismo

de tal organizao no so suficientes para agentar o volume de stress causado pelo
ambiente externo. Sugere-se uma estratgia que produza folga dentro da organizao. As
organizaes hologrficas tornam-se um exemplo para a posio "D". Essas
organizaes so projetadas para estar em constantes mudanas com poucas regras
definidas, de maneira que so melhores para o aprendizado, para formulao de
problemas e, por isso, solucionar problemas.
Aps esta anlise sobre o imperativo ambiental nos destinos da organizao,
finalizamos com Miller (1997), essa parte, que, atravs de uma analogia, nos esclarece o
novo papel das organizaes. Compara o comportamento das organizaes do futuro
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com o do camaleo, esclarecendo que, para assegurar sua sobrevivncia, o camaleo

muda a sua pele de cor em resposta a estmulos como a luz, a temperatura e a emoo.
Da mesma forma, esclarece que a organizao do futuro ser um organismo
absolutamente adaptvel, sendo que o seu formato e a sua aparncia vo-se modificar
conforme o ambiente e as exigncias na mudana organizacional. Afirma ainda:
esforamo-nos para prever mudanas em nosso ambiente de negcio... cada vez mais
nossos clientes solicitam que aceitemos mais responsabilidades pelos resultados totais.
Conclui sua abordagem, caracterizando a organizao-camaleo, como aquela que
apresenta cinco caractersticas fundamentais: grande flexibilidade, compromisso com o
indivduo, uso assduo de equipes, slidas competncias principais e satisfao com a
diversidade. Embora o modelo de camaleo definitivo ainda no exista, o autor salienta
que, atualmente, algumas organizaes demonstram alguma ou at mesmo boa parte
dessas caractersticas.
Nesta seo, analisamos os graus de competitividade dos ambientes, suas
oportunidades e ameaas, e, tambm, a necessidade de as organizaes se alinharem a
eles como razo de sua sobrevivncia.
Em suma, no captulo 1, verificamos, atravs da opinio de diversos autores, que
julgamos relevantes para o nosso estudo, o conceito e a importncia do ambiente no
comportamento
das
organizaes.
Estudamos
tambm
necessidade
de
as
organizaes se alinharem aos seus ambientes, e, por fim, os diversos graus de

turbulncia desses ambientes, medidos pela competitividade existente.
Cabe-nos agora entender o significado de organizao e seus propsitos, junto aos
ambientes em que opera. Analisar a importncia da criatividade e a inovao nas
organizaes como respostas aos desafios propostos por esse cenrio em que convivem.
E, finalmente, procurar definir a cultura organizacional ideal para a implantao de uma
cultura calcada no inconformismo. Isso tudo pretendemos desenvolver no captulo a
seguir.
2. A Organizao e sua Constante Necessidade de Aprendizado Revolucionrio

Em tempos de mudana, os que aprendem herdam a terra, enquanto os que j
aprenderam encontram-se tremendamente equipados para lidar com um mundo que no
mais existe.
Eric Hoffer
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Neste captulo, buscamos uma definio do significado do sistema aberto,

denominado de organizao e seus propsitos, junto aos ambientes em que opera.
Estudamos tambm o cenrio de exigncias que caracterizar o sculo XXI, nunca antes
experimentado por nossas organizaes, cujos comportamentos visam busca de novas
formas de se organizar e se adaptar a ele. Descrevemos sobre a importncia da
criatividade e inovao nas organizaes como respostas aos desafios propostos por
esse cenrio em que convivem. E, finalmente, procuramos definir a cultura organizacional
ideal para a implantao de uma cultura calcada no inconformismo.
2.1 Para que Serve uma Organizao

Sabemos que todas as organizaes 2 so constitudas de recursos humanos
(pessoas) e de recursos materiais (recursos financeiros, recursos tecnolgicos, recursos
mercadolgicos etc.). Nas organizaes produzimos bens (produtos) e servios
(atividades especializadas). As organizaes so extremamente heterogneas e
diversificadas, de tamanhos diferentes, de estruturas diferentes, de objetivos diferentes,
no existindo em hiptese nenhuma, como ns indivduos, duas organizaes
semelhantes. E uma mesma organizao nunca igual ao longo do tempo. Existem
organizaes lucrativas ou utilitrias (chamadas empresas) e organizaes no-lucrativas
ou normativas (como o exrcito, a igreja, os servios pblicos, as entidades filantrpicas
etc.). A nossa sociedade constituda de organizaes: ela basicamente uma
sociedade de organizaes. Para que as organizaes possam ser administradas, elas
precisam ser estudadas, analisadas e conhecidas, isto significa elaborar teorias sobre o
seu comportamento como reao de sua interao com o ambiente.
Para se entender o objeto das organizaes, recorremos, primeiramente, a
Shein(1968), onde verificamos que a prpria idia de organizao deriva do fato de o
indivduo no ser capaz de satisfazer todas as suas necessidades e aspiraes. Ele sente
que tem que contar com outros para ajudar na realizao das suas necessidades. Para
que uma organizao possa desempenhar a sua misso, o autor declara que as pessoas
que a constituem devero coordenar esforos para que se consiga um resultado que o
indivduo isoladamente seria incapaz de conseguir. Os que podem decidir so chamados
de gerentes e os outros so normalmente chamados de subordinados. O autor sintetiza a
2
Segundo o Aurlio, organizao significa: ato ou efeito de organizar-se...; modo pelo qual um ser vivo organizado...; modo pelo
qual se organiza um sistema...; associao ou instituio com objetivos definidos...; organismo de carter cultural...; designao
oficial de certos organismos...; planejamento, preparo... .
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definio de organizao como a coordenao racional das atividades de um certo

nmero de indivduos, tendo em vista a realizao de um propsito comum explcito,
atravs da diviso de trabalho e de uma hierarquia de autoridade. Salienta, porm, que a
complexidade e o alto grau de interao das partes da organizao, quer estas sejam
funes, grupos ou indivduos, exigem uma nova definio em termos de critrio de
sistemas complexos. Com o rpido desenvolvimento da tecnologia, a expanso dos
mercados e as sbitas transformaes poltico-sociais, a organizao sofre constantes
presses no sentido de se modificar, adaptar e desenvolver para poder corresponder s
solicitaes do meio, refora Shein.
Para Morgan (l986), as organizaes podem ser interpretadas por meio de
metforas, sendo que cada metfora agrega diferentes valores s definies da
organizao. Uma delas observar a organizao como uma mquina. A prpria origem
da palavra organizao, do grego organon, significa instrumento ou ferramenta, levandonos viso mecanicista e simplista. Outra metfora a da organizao como um
organismo, baseada nos princpios da biologia, em que ecossistemas definem um habitat
e os seres vivos que o habitam, leva-nos a ver a organizao como participante de um
ambiente e sujeita s influncias dos outros participantes desse ambiente. Esta viso
orgnica da organizao nos permite analisar todo o seu ciclo de vida: seu nascimento,
crescimento, desenvolvimento, declnio e morte conforme suas relaes com o meio
ambiente. Existe tambm a metfora em que as organizaes so vistas como crebros,
ou seja, dando importncia aos processos de informao, aprendizado e inteligncia e s
formas de desenvolv-los. Outras metforas, citadas tambm por Morgan, so: a
metfora poltica que visa explicar a organizao, segundo interesses, conflitos e disputas
de poder internas e externas organizao; a metfora em que as organizaes podem
ser vistas como prises psquicas, em que as pessoas so aprisionadas pelos seus
pensamentos, ideais, crenas e preocupaes surgidas do seu inconsciente; a metfora
em que as organizaes podem ser vistas como fluxos e movimentos, trazendo-nos a
perspectiva das mudanas influenciando e definindo as organizaes (seja a organizao
moldando a si mesma, seja por meio da retroalimentao positiva ou negativa de
experincias passadas, ou atravs do movimento dialtico entre opostos e do equilbrio
de foras destes opostos); por fim, a metfora cultural, que v a organizao como idias,
valores, normas, rituais e crenas que sustentam a organizao como uma realidade
social construda.
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Lawrence & Lorsch (1972) salientam que tudo comea com as necessidades dos
homens e para atend-las eles procuram criar e desenvolver organizaes. Acreditam os
autores que eles (os indivduos) do incio a novas organizaes ou contribuem para as j
existentes, porque, desse modo, encontram melhores solues para os problemas
ambientais com que se defrontam. Resumem ento: ... ns tendemos a pensar em
organizaes como tendo um objetivo, mas este no literalmente o caso: as pessoas
tm objetivos, as organizaes no os tm. Por fim, os autores definem uma organizao
como a coordenao de diferentes atividades de contribuintes individuais com a finalidade
de efetuar transaes planejadas com o ambiente.
Recorrendo, ainda, a Shein, que nos d uma outra grande contribuio,
esclarecendo que, em primeiro lugar, a organizao deve conceber-se como um sistema
aberto, o que significa que deva estar em constante interao com o meio; em segundo
lugar, que a organizao deve ser concebida como um sistema com mltiplos fins ou
funes, que envolvem mltiplas interaes entre ela e o meio; em terceiro lugar, que a
organizao compe-se de muitos subsistemas que esto em interseo dinmica uns
com os outros; em quarto lugar, devido dependncia mtua dos subsistemas que
compem a organizao, as modificaes num subsistema tm toda a probabilidade de
afetar o comportamento de todos os outros; e em quinto lugar, a organizao existe num
meio dinmico que consiste noutros sistemas, uns maiores, outros menores do que a
organizao.
Valena (1997), se baseando na obra de Chris Argyris & Donald Schn, Theory in
Practice, 1974, caracteriza o ambiente interno das organizaes atuais como artificial,
porque adotam propriedades consideradas mais estruturantes. Para o autor, h
procedimentos para a diviso do trabalho, para a padronizao das tarefas, para a
medio e monitorao quantitativas de resultados e para controles e avaliaes
unilaterais. Neste sentido, as organizaes se tornam ambientes artificiais, nos quais h
tcnicas de gesto mais apropriadas, que so consideradas e apreciadas, e outras
tcnicas, que so excludas e tidas como ineficazes. Isso significa que eles so
concebidos para permitir ao profissional a realizao e o alcance dos objetivos, portanto,
para controlar unilateralmente a tarefa e o ambiente e para interferir no comportamento
dos clientes e de outros. So ambientes voltados para a racionalizao no sentido de
adquirir e aplicar mtodos e tcnicas formuladas e aceitas e, portanto, para manipular o
ambiente de forma a alcanar os resultados que sejam medidos quantitativamente. Como
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concluso, o autor alega que, com este modelo, o objetivo o controle dos outros para
conseguir realizar a tarefa de maneira como o profissional se props a realiz-la ou como
a sua comunidade define como compatvel para sua prtica.
Para Gonalves (1997), os modelos antigos de empresa, tanto do ponto de vista da
estrutura organizacional, como da gesto das pessoas e do negcio, no funcionam mais.
Segundo esse autor, as organizaes tradicionais foram projetadas com base em
pressupostos antigos, como a constncia e a regularidade do ambiente externo - que
permitia empresa isolar-se dentro de suas fronteiras. Baseado no quadro formulado por
esse autor, apresentamos abaixo o Quadro 1 Os princpios Tradicionais do Desenho
Organizacional, onde aparecem os princpios cultuados pelas organizaes desde que
foram definidas na dcada de 30.
QUADRO 1
OS
PRINCPIOS
TRADICIONAIS
DO
DESENHO ORGANIZACIONAL
Princpios Tradicionais
Hierarquia
Diviso do Trabalho
Amplitude de Controle
Disciplina
Unidade de Comando
Especializao Funcional
Cadeia de Comando
Valor de acordo com Posio Hierrquica
Comunicao Formal em Papel
Fonte: Gonalves (1997)
Esses princpios levaram adequao das empresas para as dcadas seguintes:

bem estruturadas, claramente organizadas, altamente eficientes na produo de
determinados bens materiais em quantidades cada vez maiores e bastante estveis em
termos de resultados. No entanto, esse modelo de empresa certamente no mais
adequado ao atendimento das caractersticas mutantes do mundo contemporneo.
Sabemos que no apenas a tecnologia moderna facilitou a coleta, a organizao, a
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consolidao, a transmisso, a armazenagem e a anlise das informaes operacionais

das empresas, mas a maneira de gerenciar os recursos e, em particular, as pessoas
mudou fundamentalmente. Com isso, segundo Gonalves, as organizaes modernas
passam a ser projetadas com base em novos princpios, como os apresentados no
Quadro 2 Os Modernos Princpios do Desenho Organizacional, mais adequados
tecnologia e ao estilo gerencial contemporneos.
QUADRO 2
OS MODERNOS PRINCPIOS DO
DESENHO ORGANIZACIONAL
Princpios Contemporneos
Alocao Dinmica de Recursos
Comunicao Ponto a Ponto
Trabalho Realizado em Times
Criao de Valor
Monitorao de Resultados
Trabalho Organizado em Projetos
Fronteiras Orgnicas
Oportunidade
Coordenao
Fonte: Gonalves (1997)
Sabemos, porm, que a centralizao das empresas em seus processos levar a

desenhos organizacionais muito diferentes dos que conhecemos. O primeiro estgio no
apenas previsvel, mas que j est sendo adotado em muitas empresas, o de redistribuir
os recursos humanos e tcnicos das empresas ao longo dos processos de negcios. As
parcerias e as redes de empresas esto surgindo como um segundo estgio desse
movimento de reforma conceitual, sendo que nem todos os recursos essenciais para a
operao da empresa encontram-se dentro dela nem pertencem a ela.
Entendendo melhor o significado das organizaes e seus propsitos, convm agora
saber como se comportam. Iniciamos com Bennis (1962) que nos fornece subsdios para
a compreenso do comportamento das organizaes, propondo trs critrios para que a
organizao funcione em equilbrio:
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a) Adaptabilidade significando a capacidade de resolver problemas a reagir com

flexibilidade s solicitaes de um meio ambiente em transformao;
b) Sentido de identidade significando o conhecimento por parte da organizao do que
ela , quais os seus objetivos e o que deve ser realizado;
c) Capacidade de testar a realidade a capacidade de procurar, de entender
precisamente e interpretar corretamente as particularidades reais do meio, em especial
aquelas que tm importncia fundamental para o funcionamento da organizao;
d) Integrao interna significando a integrao entre as subpartes da organizao total,
de tal forma que as partes no trabalhem descoordenadamente.
Shein (1968), nesse ponto, nos leva, mais uma vez, a um entendimento mais
aprimorado do comportamento organizacional. Identifica ele quatro condies internas
que levam a organizao competio e, conseqentemente, sua prpria razo de
existir num ambiente competitivo. Para uma competio eficiente, esclarece o autor,
requer-se da organizao a capacidade de: receber e comunicar informaes de forma
segura e vlida; flexibilidade interna e poder criador para realizar as modificaes que so
pedidas pela informao obtida; integrao e comprometimento aos objetivos da
organizao, resultando, assim, adeso modificao; e, finalmente, um clima interno de
apoio e ausncia de ameaas, uma vez que, estando-se ameaado, se mina a boa
comunicao, reduz-se a flexibilidade e estimula-se a defesa prpria, mais do que o
interesse pelo sistema global. Essas condies no so fceis de pr em prtica num
sistema complexo como o de uma grande organizao.
Por esse mesmo prisma, Bell (1993) nos ajuda tambm a definir as caractersticas
vitais observadas no comportamento organizacional. Em contraste com as sociedades
baseadas na agricultura e na indstria de eras anteriores, a sociedade ps-industrial
caracterizada por dimenses bem diferentes. Bell nos apresenta essas dimenses da
seguinte maneira:
uma mudana bsica da orientao da fora de trabalho da produo de bens para a
prestao de servios/processamento de informaes;
um aumento gradual e constante da influncia das ocupaes profissionais e tcnicas;
uma influncia crescente e centralizao do conhecimento terico como fonte de
inovaes e formulao de polticas para a sociedade;
uma necessidade maior de planejamento, bem como controle da tecnologia e seu
desenvolvimento;
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surgimento de sistemas de computadores integrados em massa, que criaro uma nova
tecnologia intelectual.
Kon (1997) nos leva a entender o comportamento das organizaes, baseando-se em
estudos sobre a Teoria do Caos, que nos revela que sistemas complexos, dinmicos, em
desordem (caos), no-lineares (so todos os sistemas em que as variveis interagem com
diversas alternativas de solues), tm muitas vezes, na sua origem, leis e padres
simples. Entretanto, observa o autor, as interferncias e acasos no seu percurso tornam
seu futuro comportamento imprevisvel, gerando desordens aparentes e de difcil
explicao e entendimento. Como o caso do questionamento de Edward Lorenz, citado
por Kon, que se tornou smbolo dessa Teoria, afirmando: pode o bater das asas de
uma borboleta no Brasil, ocasionar um tornado no Texas? Esse fenmeno, segundo o
autor, chamado pelos estudiosos de sensibilidade s condies iniciais. Nesse ponto,
o autor se indaga: como, ento, num mundo em acelerado processo de
transformao, pode-se prever ou planejar, se pequenas ocorrncias geram grandes
mudanas? Como resposta o autor enfatiza que, somente, atravs do planejamento,
possvel a interveno em momentos adequados, mas principalmente com flexibilidade e
prontido que, aliadas informao, ajudaro os homens a enfrentarem essas mudanas
que mudam, essas transformaes imprevisveis. Entretanto, lembra o autor que
pequenas ocorrncias no devem ser negligenciadas, pois podem gerar grandes efeitos,
ou seja, informao, flexibilidade e prontido. So essas, portanto, para o autor, as
potencialidades, inerentes organizao, a serem acionadas para se enfrentar o Caos.
Porm, esse mesmo autor salienta que no s nos estudos do Caos que se pode
extrair conceitos bsicos para o nosso entendimento dos comportamentos individuais e
organizacionais. Nos estudos de Fractais, Autopoise e Estruturas Dissipativas 3 ,
Para Joo Kon , atravs da Teoria da Autopoise, (termo que se refere a auto-criao, integrao, auto-organizao
dos sistemas vivos) os cidos nucleicos (dos quais o DNA faz parte) participam da formao de protenas que, por sua
vez, participam da formao dos cidos nucleicos. Essas a circularidade dos processos biolgicos; a representao
de um ser vivo. Na verdade, eles so intergerativos: um s existe a partir do outro, assim como o indivduo e a
sociedade. Concluses a partir desses estudos, revela o autor, nos mostram que todos os sistemas vivos, para seu
crescimento, so criativos, flexveis e versteis. Cada clula de um ser vivo, animal ou vegetal, tem no seu ncleo
(DNA) todas as informaes da matriz que a gerou e tambm as do todo que vai ser;, possuindo tambm flexibilidade
para enfrentar com prontido imprevistos que possam ocorrer.
Atravs dos Fractais (estruturas cujos componentes tm semelhana como a totalidade da estrutura), Kohn nos revela
que, ao ser mal atendido em uma empresa por um funcionrio, comum observar-se a generalizao de que a empresa
atende mal, no serve. O comportamento do indivduo um Fractal Comportamental do todo. Nos ilustra com o
exemplo de uma samambaia, cujas folhas que formam a haste principal tm semelhana com a prpria haste. As
folhinhas que formam a folha tambm tm semelhana com o todo. Nesse caso, o foco, sobretudo no mbito das
empresas, educao e nas sociedades em geral, o comportamento do indivduo. No conseguiremos acompanhar as
mudanas se no mudarmos esses comportamentos, essa viso, esse foco.
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Celso Jos de Campos
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encontrados nos mundos fsico e biolgico, podem ser tambm revelados nas esferas
social e humana, o que de certa maneira transcende a discusso, acerca de semelhanas
e diferenas, entre cincia fsica e humana. Reafirma ele que estamos construindo uma
Nova Aliana, um novo elo, agora indissolvel, que no se pode mais separar o ser
humano da natureza que ele descreve.
Bowditch & Buono (1992) salientam que, alm da mudana tecnolgica rpida e
freqentemente voltil, visualizada pelo ps-industrialismo, as organizaes, como
sabemos, tambm so confrontadas com uma infinidade de presses. Essas presses
so bem visualizadas por esses autores como: (1) concorrncia crescente na arena
mundial; (2) regulamentaes governamentais que, cada vez mais, tm tratado de
controvrsias sociais (tais como, discriminao, segurana no local de trabalho, proteo
do meio ambiente); (3) escassez de recursos; (4) maior diversidade de fora de trabalho;
(5) normas culturais em mudana; e (6) as presses empresariais mais tradicionais, por
parte de concorrentes, fornecedores e foras de oferta e procura. Alm dessas, existe
ainda a influncia crescente de diversos novos interessados (pessoas que tenham
interesses em jogo), tais como: grupos de interesse pblico, ecologistas, grupos de
defesa de comunidades locais, advogados de defesa do consumidor.
E sobre o impacto dessas presses no comportamento das organizaes, que
Fleury (1993) d um passo adiante, citando Zarifian (Zarafian, Philippe. LOrganization
Qualificante: de quoi parle-t-on?: Le Monde, 9/9/92), que prope a distino entre a
organizao qualificada e a organizao qualificante. Segundo esse autor, esclarece
Fleury, as organizaes qualificadas apresentam as seguintes dimenses: o trabalho em
equipe ou em clulas; a autonomia delegada s clulas e sua responsabilizao pelos
objetivos de desempenho (qualidade, custos, rendimento, etc..); a diminuio dos nveis
hierrquicos e o desenvolvimento das chefias para atividades de animao e gesto de
recursos humanos; a reaproximao das relaes entre as funes da empresa (entre a
Por fim, Kohn se baseia tambm nas experincias com Termodinmica de Ilya Prigogine (Nobel de Qumica
1977) que conceitua as Estruturas Dissipativas como sistemas vivos no-lineares, afastados do equilbrio, nos quais a
instabilidade - Caos - leva a novas formas de comportamento e, conseqentemente, novas ordens e estruturas, diferentes
das anteriores. Prigogine, descreve o autor, atuou sobre lquidos e gases provocando turbulncias, criando uma
instabilidade (atravs de variaes de presso, temperatura etc.) Percebeu que, aps cessar essa ao as estruturas
moleculares, as novas ordens geradas eram diferentes das anteriores e s vezes mais complexas: A instabilidade, a
desordem e a imprevisibilidade so fatores preponderantes nessas novas formaes, s vezes mais complexas na sua
organizao. Eis porque podemos entender o caos, a turbulncia no como um fim, algo negativo, mas sim como um
princpio de novas ordens s vezes at enriquecedoras, complexas e que abrem novas possibilidades em novas
circunstncias.
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Celso Jos de Campos
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manuteno e a fabricao, entre produo e comercial). Essas quatro caractersticas so

apresentadas como pontos de ruptura com o taylorismo e tm se tornado referenciais
obrigatrios para aquelas organizaes que se propem modernas. Entretanto, por trs
dessa aparncia de modernidade, podem persistir problemas srios: tornar-se uma
organizao excludente, medida que os critrios de seleo de pessoal privilegiam
nveis sempre mais elevados de educao e qualificao deixando de lado parcelas
significativas da populao; ou tornar-se uma organizao rgida, incapaz de evoluir
rapidamente, desmotivante, lenta para responder s mudanas.
Uma outra relevante contribuio, no tocante ao comportamento das organizaes, vem
de Adizes (1990). Esse autor nos fala dos ciclos de vida em que passa a organizao,
apresentado na Figura 2, A Natureza do Crescimento e do Envelhecimento das
Organizaes. Como todos os organismos nascem, crescem, envelhecem e morrem, ao
longo do seu ciclo de vida, esses sistemas vo sofrendo mudanas e revelando padres
previsveis de comportamento, sendo que, em cada estgio, esses padres de
comportamento manifestam-se como um tipo de luta ou embate, isto , como dificuldades
ou problemas de transio que o sistema precisa superar. Quando no os supera surgem
ento doenas ou anomalias que exigem interveno externa para serem resolvidas.
Entretanto, os instrumentos para diagnosticar e tratar o comportamento das organizaes
- para modificar a sua cultura e a sua conscincia - ainda esto na infncia. O perigo da
passagem de um estgio para o outro est na canalizao de energias que tanto pode
estimular a transio, como, em alguns casos, essa energia volta-se para o interior da
organizao somatizando mais problemas.
Assim como ocorre com os organismos vivos, Adizes revela que o crescimento e o
envelhecimento das organizaes manifestam-se primordialmente na inter-relao entre
dois fatores: flexibilidade e controlabilidade. As organizaes quando jovens so
bastante flexveis, mas nem sempre so controlveis, porm medida em que as
organizaes envelhecem, essa relao
se altera. Nessa ltima condio, a
controlabilidade aumenta e a flexibilidade diminui. O autor ilustra a sua idia comparando

com a diferena que h entre um beb e uma pessoa mais velha, onde o beb bastante
flexvel e consegue at colocar o p na boca, mas seus movimentos e o seu
comportamento no so muito controlveis. medida em que envelhecemos, acabamos
eventualmente perdendo tambm o controle. Com Weisbord (1987), podemos resumir
essa discusso, em que o autor declara: medida que o campo do Comportamento
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Celso Jos de Campos
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Organizacional continua a se desenvolver e evoluir, parece que hoje estamos no ponto

em que o melhor conceito da verdadeira participao seria fazer com que os membros da
organizao se envolvessem no s na soluo de seus prprios problemas, mas
tambm na soluo daqueles que, por sua natureza, envolvessem o sistema inteiro.
Em suma, nesta seo, no se teve a inteno de esgotar o assunto sobre o
significado e o comportamento das organizaes. Pretendeu-se, sim, oferecer uma viso
sucinta de alguns pensamentos direcionados para a compreenso do que julgamos a
essncia comportamental da organizao. Agora, na seo seguinte, estudaremos o
comportamento que devem ter as organizaes para se adaptar s exigncias do sculo
atual, to imprevisvel quanto catico.
2.2 O Comportamento Esperado das Organizaes para o Sculo XXI

Iniciamos esta seo com as consideraes provenientes de Gerstein & Shaw
(1994) sobre esses tempos turbulentos que desafiam constantemente as nossas
organizaes. Afirmam esses autores, que, j nessa dcada de 1990, pode-se
testemunhar o comeo do fim da organizao tradicional. Sabemos que o sculo passado
foi dominado por um nico tipo de organizao a burocrtica esttica. Com essa postura
as organizaes esto lentamente sendo foradas a se reformularem para sobreviver e
para prosperar, devido a diversas foras que as impulsionam para uma mudana radical.
Podemos citar algumas delas que aceleram esse caminho, como: tecnologia, competio,
excesso de ofertas, globalismo, expectativas dos clientes, participao governamental.
medida em que as organizaes foram se tornando cada vez mais complexas,
internamente, suas relaes com o mundo exterior tambm se tornam complexas. Isso
facilmente identificado em face da intensificao da competio e das crescentes
expectativas dos consumidores, que exigem das organizaes um nvel de eficincia (alta
qualidade a baixo custo), rapidez (reduo do ciclo e tempo de desenvolvimento de
produto) e inovao muito superiores aos do passado.
Entretanto, OBrien (1995) afirma que, para o comeo do Sculo XXI, as organizaes
tem que apresentar quatro capacidades necessrias para essa mudana: a primeira
aprender a dispersar poder de maneira ordenada, no catica, que significa aplicar o
repotenciamento (empowerment), isto , simplesmente concedendo poder, de modo que
a autodisciplina possa, em grande parte, substituir a disciplina imposta; o segundo atributo
das empresas vencedoras ser o entendimento sistmico, significando entender sistemas
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e suas inter-relaes; o terceiro atributo, que as empresas do sculo XXI necessitaro,

a capacidade de conversao, sendo essa a maior ferramenta de aprendizado da
organizao - mais importante do que computadores ou pesquisa sofisticada; finalmente,
a quarta a adeso voluntria, onde nossos lderes, em sua maioria, devem conquistar
seguidores voluntrios, e no pensar em termos de control-los. Para Ashkenas (1997),
as organizaes do futuro no mais estabelecero limites para separar pessoas, tarefas,
processos e lugares, em vez disso, o foco dessas organizaes se concentrar em como
atravessar essas fronteiras. Isto significa transferir rapidamente idias, informaes,
decises, recursos, recompensas e providncias para onde so mais necessrios. Isso
no traduz que tal organizao no ter fronteiras. Pelo contrrio, Ashkenas responde
que elas so necessrias para separar pessoas, processos e produo; para manter o
foco e a distino; para dar forma organizao. Sem essas fronteiras as organizaes
estariam desorganizadas, isto , as pessoas no saberiam o que fazer - no haveria
diferenciao entre tarefas, coordenao de recursos e habilidades, ou um senso claro de
direo. Nessa mesma linha, Handy (1995) nos adianta que uma coisa certa: ... as
organizaes do prximo sculo sero muito diferentes. Muito das anlises passadas e
textos sobre o assunto sero, segundo o autor, com toda a franqueza, imprprios ou, na
melhor das hipteses, irrelevantes. Assim com esses alertas ser preciso reformular o
conceito de organizao e repensar as razes e as finalidades de sua existncia. Handy
salienta que essa uma tarefa mais indicada para um filsofo do que para um
pesquisador, pois o primeiro coloca questes ainda no respondidas e apresenta
respostas novas demais para serem estudadas em ao. Nesse sentido Handy nos
oferece uma frmula dramtica que marcar as caractersticas da organizao do futuro,
ou seja: x 2 x 3, onde metade das pessoas estar empregada no futuro, recebendo o
dobro da remunerao (e trabalhando duas vezes mais), mas produzindo trs vezes mais.
Para Porter (1989), neste cenrio de exigncias nunca antes experimentado por nossas
organizaes, esto sendo formados novos tipos de organizaes. Ele as chama de
emergentes. Para ele, no existem regras que conduzam ou direcionem uma Empresa
Emergente, sendo, portanto, sua caracterstica essencial. O problema competitivo neste
tipo de Empresa que todas as regras devem ser estabelecidas de modo que a Empresa
possa competir e prosperar sujeita a elas. A ausncia de regras ao mesmo tempo um
risco e uma fonte de oportunidade; de qualquer modo, isto tem que ser controlado,
salienta Porter.
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Bennis (1972), por sua vez, nos oferece uma valorosa contribuio para essa nova era,
nos brindando com o termo temporrio, que caracterizar o comportamento das
organizaes no futuro, que muito bem pode ser agora. O jargo temporrio pode ser
traduzido por sistemas adaptativos e de rpida mutao, sendo, assim foras-tarefas
organizadas em torno de problemas a serem solucionados por grupos cujos membros
pouco se conhecem uns aos outros e com diferentes habilidades profissionais. Esse
grupo ser constitudo conforme as necessidades impostas pela situao (modelo
orgnico) e no de acordo com a funo (modelo mecnico). Neste caso o papel da
gerncia o de coordenador ou elo de ligao entre vrias foras-tarefas. Com isso a
expresso estruturas adaptativas a estas organizaes de estilo novo. So no caso
organizaes que devem aumentar a motivao e, portanto, sua eficcia, por criarem
condies sob as quais o indivduo pode usufruir de satisfao crescente com a tarefa em
si. Bennis afirma, ento: ... assim, deve haver harmonia entre a necessidade que o
indivduo educado tem por tarefas que sejam significativas, propiciadoras de satisfao e
criativas e uma estrutura organizacional adaptativa. Confirmando essa tendncia, Miller
(1997) compara o comportamento das organizaes do futuro, como j vimos no captulo
anterior, com o do camaleo.
Por outro lado, estudiosos preocupados com os desafios, propostos s
organizaes, como rapidez com responsabilidade (uma recente exigncia do consumidor
final), nos leva a Deevy (1995), que buscava, como confidencia em sua obra, por muitos
anos, uma palavra que descrevesse a chave do sucesso no mercado futuro. Queria
entender a noo de responsabilidade para com o mercado. Entretanto, salientava que
essa responsabilidade necessitaria ser combinada com vivacidade e agilidade. Para
comunicar a relao entre rapidez e responsabilidade necessria para o ambiente de
novos negcios, Deevy forjou a palavra, que aqui traduzimos, por responsiva. Declara
ele que no futuro no haver nenhum outro fator que a rapidez. A palavra responsiva,
segundo ele, descreve a organizao que capaz de continuadamente se adaptar s
necessidades do mercado, referindo-se, algumas vezes, que a nova identidade
organizacional ser como uma organizao resiliente 4 .
No Aurlio encontramos a definio de resilincia como a propriedade pela qual a energia armazenada em um
corpo deformado devolvida quando cessa a tenso causadora duma deformao elstica. Logo, a organizao
resiliente significa aquela que responde adhocraticamente a um desafio proveniente do mercado e, cessado esse
impacto, a organizao retorna as suas operaes rotineiras.
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Para esclarecer melhor o conceito de organizao responsiva, Deevy nos apresenta,

ento, as suas caractersticas:
1 - A organizao responsiva baseada no compromisso em vez do controle.

2 - A organizao responsiva um sistema auto-organizado que possui um potencial de
auto-renovao.
3 - As relaes necessrias que definem o grau de presteza da estrutura organizacional
responsiva.
Modelo Burocrtico
Modelo Responsivo
Continuando seu raciocnio, baseado nos desenhos acima, Deevy constata que o
modelo burocrtico prevalece, entre ns, mais do que 150 anos, at aparecer uma nova
maneira de pensar sobre as organizaes. Naturalmente a organizao responsiva no
foi concebida como uma melhora do velho modelo, mas como uma diferena fundamental
da maneira de ver a funo organizacional e como o trabalho feito. A questo que se
prope, segundo o autor, : Como ns transformamos a burocracia tradicional no novo
modelo a operar?
O autor responde, apresentando trs condies que possibilitam essa troca:

Condio 1 - Permite a cada pessoa conhecer as marcas a serem alcanadas;
Condio 2 - Criar um fluxo livre dirigido aos clientes;
Condio 3 - Dar a cada pessoa uma participao nos resultados.
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A fim de esclarecer melhor a passagem do estado tradicional de as organizaes

verem o mundo para a nova viso, Deevy nos apresenta as diferentes maneiras culturais
na qual se estabelecem os dois focos diagnosticados, no quadro 3, Cultura
Organizacional.
Quadro 3 - Cultura Organizacional Burocrtica Vesus Responsiva

Cultura Burocrtica
Cultura Responsiva
O indivduo como heri
Orientao para equipes
Foco no controle
Foco no compromisso
Foco para dentro da organizao
Foco no mercado/cliente
Dependncia psicolgica
Age como empresrio
Compromisso com o prprio grupo
Compromisso com a empresa
Mentalidade limitada ao departamento
Orientao para o processo do negcio
Centrado na gerncia
Centrado no empregado
Fonte Deevy (1995)
Constatamos que muitos autores apiam-se na argumentao de que as

organizaes
modernas
esto
calcadas
exclusivamente
na
informao
no
conhecimento. Afirmam eles que de nada adiantam estruturas eficazmente desenhadas

para responder aos desafios, propostos pelo ambiente, e, muito menos, estilos gerencias
mirabolantes, que direcionam as organizaes para seu destino de sucessos, seno
dispomos de informaes apropriadas para as respostas que o ambiente competitivo nos
exige. Muitos desses autores so rduos defensores da inteligncia organizacional.
Somente as empresas inteligentes podem conscientemente se adaptarem s novas
realidades. Quanto mais inteligente a organizao se tornar, mais chances ela ter de
sobrevivncia nessa era de turbulncias constantes e descontinuadas.
Muitos desses autores buscam detalhar um leque de fatores que podem atuar
eficazmente na formao da inteligncia organizacional, visando a um alto grau de
competitividade para as organizaes. Herring (1988) um deles, onde atravs da Figura
3 Construindo um Sistema para Negcios Inteligentes, nos demonstra claramente a
dinmica dos fatores que podem atuar eficazmente na formao da inteligncia
organizacional. Ainda nessa linha, Zuboff (1994) declara que numa organizao altamente
informatizada, os bancos de dados assumem vida prpria, tornando-se um sistema de
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informao poderoso, substituindo simbolicamente, on line, a maioria dos detalhes

dinmicos da vida cotidiana de uma organizao. Nesse ponto, podemos nos questionar:
O que significa para uma organizao transformar-se num banco de dados? Esse
mesmo autor nos responde, esclarecendo que a otimizao do uso desse banco de dados
leva a organizao a se transformar num ambiente de aprendizado constante, onde o
trabalho, em si, torna-se um processo de investigao e as contribuies que seus
membros podem dar so, cada vez mais, uma funo de sua capacidade de perceber,
refletir, explorar, formular hipteses, testar e comunicar.
Verificamos que as novas caractersticas ambientais requerem das organizaes o
desenvolvimento de novas capacidades. Elas almejam mudanas nas suas estruturas,
calcada exclusivamente no desenvolvimento de tecnologias de informao e nas
profundas capacidades dos profissionais que nelas trabalham. Os tericos de mercado
chamam isso de hipercompetio, por introduzir um novo conjunto de condies
competitivas. Salientam eles de que no mais possvel para uma organizao
desenvolver uma vantagem competitiva, que lhe permitir competir confortavelmente num
segmento do mercado, durante um longo tempo. As presses competitivas, segundo eles,
so muito fortes e as condies competitivas esto mudando muito rapidamente, por isso
se exige um novo grupo de capacidades competitivas.
O que vimos at aqui foi como difcil encontrar todas essas exigncias
competitivas combinadas dentro de uma forma tradicional de organizao burocrtica.
Sabemos que a tradicional organizao burocrtica simplesmente to lenta em suas
reaes e to voltada para dentro de si, que enfoca o controle em vez da ao
necessria. Ela est moldada para prover estabilidade, quando a inovao necessria.
Com tantas camadas gerenciais, com tanta assessoria, tantos controladores e tantos
relatores, simplesmente absurdo o custo com pessoal que inviabiliza qualquer
competio orientada para agregar valor.
O que substituir, ento, a forma burocrtica de organizao? Nesse ponto
analisamos diversas contribuies, porm h um consenso na literatura de quais
caractersticas sero necessrias para a transformao da organizao burocrtica em
uma que responda eficazmente aos desafios desse ambiente hipercompetitivo. Listamos
abaixo as principais:
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a) Decises tomadas perto do ponto de ao. Pessoas que trabalham regularmente com
o consumidor e est melhor capacitado para tomar decises instantneas junto ao
consumidor;
b) Decises tomadas com colaborao. Apesar das decises serem tomadas perto do
ponto de ao, elas raramente so tomadas completamente independente. Tipicamente
os tomadores de deciso recebem informaes e consultam outros no processo de
tomada de deciso, funcionando como uma rede de informaes;
c) Organizao horizontalizada. A horizontalizao da organizao ser intensificada, pois
nveis hierrquicos simplesmente adicionam custo, mas raramente adicionam valor
compatvel;
d) Organizado por processos. O cliente o comeo e o fim, com todo o processo atado
para adicionar valor para o mais novo cliente;
e) Perspectiva holstica. Esta talvez a mais definida caracterstica estrutural de
organizao do futuro. Membros da organizao no so funcionalmente orientados, eles
so orientados organizacionalmente. Na verdade, eles tm que desempenhar funes
dentro dos processos, mas eles desempenham as funes no contexto do todo (viso,
misso, objetivo e estratgia). Sem essa orientao holstica, os membros da organizao
no tm uma adequada base para tomar decises de qualidade e atender necessidade
do consumidor (tanto interno como externo).
Certificamos que, com a descrio desse captulo, praticamente fica assegurada a
importncia de se construir um modelo que atenda s necessidades dessa nova realidade
em que convivemos. Com isso buscamos desenhar uma organizao que no mais se
conforma ou mesmo no se satisfaz com os conceitos e processos que a amarram na sua
funo natural de adaptao com o seu ambiente.
Finalizamos esse captulo, constatando que os dirigentes das organizaes que
fizerem-na sobreviver eficazmente no sculo XXI, pautado por incertezas, devem se
conscientizar que esto diante de um alvo mvel (mercado), que se desloca a um ritmo
acelerado (concorrncia). Os requisitos para esse grau de competncia so a
flexibilidade, a inovatitividade e o aperfeioamento permanente, baseados no aprendizado
contnuo e na participao ativa dos trabalhadores. Fala-se na verdade em um novo
paradigma de organizao. E, nesse novo desempenho, procura-se obter o efeito
combinado de esforos na direo de melhor qualidade, maior flexibilidade e
inovatividade, prazos de entrega menores e mais confiveis e menores custos.
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Programas voltados para a desverticalizao, a terceirizao, parcerias com clientes e

fornecedores, trabalho em equipe, eliminao de desperdcios, rotao de tarefas,
trabalhadores polivalentes, automao microeletrnica, compem algumas das mudanas
que caracterizam a modernizao empresarial dentro desse novo paradigma.
E assim, nesta seo, foram analisados os diversos comportamentos, adotados
pelas organizaes em face do cenrio de exigncias, preconizadas para o sculo XXI,
onde no conseguimos adaptar os mesmos paradigmas encontrados nas formas
tradicionais de organizao. Na prxima seo analisaremos o grau de criatividade e
inovao necessrios na organizao para que ela responda com eficcia os desafios
propostos pelo sculo em que convivemos.
2.3 nfase na Criatividade e Inovao nas Organizaes: os resultados da ao

revolucionria
Criativo o homem comum, do qual nada se tirou.
Maslow
Vimos nas sees anteriores que as organizaes, ansiosas, procurando idias que
se transformam em negcios da noite para o dia, se deparam com pessoas que, de uma
maneira geral, no so criativas, porque, confortavelmente, visam somente se adaptar s
rotinas fundamentadas na falta de retorno, no desconhecimento dos objetivos, na
manuteno do status quo a qualquer preo, dentre outros motivos. Isso fica bem
caracterizado com o caso de um alto dirigente de uma empresa multinacional que, ao
responder sobre qual era o seu trabalho como presidente do conselho, simplesmente,
afirmou que sua funo era a de manter abertas as mentes fechadas da empresa.
Como
tecnolgicas,
vivemos
numa
integrao
poca
regional
caracterizada
e
mundial
da
por
aceleradas
produo
transformaes
comercializao,
universalizao das comunicaes, rpidas mudanas polticas e culturais, constatamos

que as idias criativas surgem inesperadamente no momento de tenso. A criatividade 5 e
a inovao, nesse caso, tornam-se poderosos recursos de que dispe a organizao para
responder e aliviar tenses, em face dos desafios propostos a ela concomitantemente.
Esses desafios so interpretados como novas demandas dos clientes, novos
produtos, novas tcnicas de produo e comercializao, novos processos de
5
Recorremos ao Aurlio para entender o conceito de criatividade. Define criatividade como qualidade de criador; por
criador define aquele que cria ou criou e o verbo criar por inventar, imaginar, produzir, suscitar.
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gerenciamento, novos mercados. Dessa forma, essas exigncias so imperativas para as

organizaes, cobrando novas formas de gerenciamento, que incluem decises rpidas
sobre fatos novos, para os quais no se pode contar com regras preestabelecidas. Neste
caso, vem sendo exigido das lideranas e de outros membros da fora de trabalho das
organizaes uma elevada dose de capacidade criativa. Porm, introduzir uma inovao
no parece muito simples, tendo em vista que a resistncia a qualquer mudana algo
muito freqente na organizao. Tanto isso verdade que Alencar (1996) recorre a
Beveridge, bilogo e professor da Universidade de Cambridge, que nos lembra: a mente
humana resiste a uma nova idia, da mesma forma como o nosso organismo enfrenta um
elemento estranho, rejeitando-a com igual intensidade. A autora constata que a
criatividade vem sendo um tema atrativo para vrios profissionais dos mais diversos
setores, sendo pesquisada por diversas disciplinas, como Administrao, Economia,
Arquitetura,
Engenharia,
Filosofia,
Matemtica,
Psicologia,
entre
muitas
outras.
Recorrendo a Histria, Alencar nos apresenta diversas interpretaes que aqui

sintetizamos:
a) os gregos concebiam a criatividade como um estado mstico de receptividade a algum
tipo de mensagem proveniente de entidades divinas e invocavam as musas em busca da
inspirao;
b) o pensamento ocidental da concepo do indivduo criativo era expresso como um
veculo das idias divinas;
c) a associao entre criatividade e loucura tem sido apontada, buscando-se nos
distrbios mentais a explicao para a natureza irracional e involuntria da criao, como
uma tentativa de compensar desajustamentos ou como uma entre outras formas de
exprimir conflitos inconscientes;
d) a produo criativa como uma expresso de uma criatividade imanente em tudo o que
existe no universo tambm uma concepo muito conhecida.
Agora nos interessa distinguir criatividade de inovao. Para Levitt (1985) a
diferena entre a criatividade e a inovao a seguinte: a criatividade basicamente ter a
idia e, portanto, bastando ter um problema, um objetivo, conhecimentos especficos e
gerais, o ser humano pode utilizar tcnicas diversas que o levem a obter uma idia;
inovar, no entanto, praticar a idia, coloc-la como ao efetivada. Em Tushman &
Nadler (1997) nos deparamos com dois tipos de inovao: inovao de produto e
inovao por processo. Baseando-se na Figura 4 Tipos de Inovao, descrevemos
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como os autores definem esses dois tipos, sendo que dentro de cada uma dessas
categorias, h trs graus de inovao - incremental, sinttica e descontnua:
a) Inovao de produto - A maioria das inovaes de produto so mudanas incrementais.
Elas propiciam caractersticas adicionais, novas verses ou extenses de uma linha de
produtos anteriormente padronizada. bvio que tais inovaes acontecem o tempo todo,
podendo grande nmero de inovaes incrementais, ligadas a necessidades de clientes,
construir significativa vantagem competitiva;
b) Inovao de processo - As inovaes de processo modificam a forma com que os
produtos e servios so feitos e entregues. Como na inovao de produto, a maioria das
inovaes de processo so aperfeioamentos incrementais que resultam em custos
menores, melhor qualidade ou ambos. Inovaes substanciais de processo reduzem os
custos e aumentam a qualidade do produto ou servio, porm requerem novas
qualificaes, novas formas de organizao e, freqentemente, novas formas de gesto.
semelhana do que ocorre na inovao de produto, quanto maior o grau de mudana
de processo tanto maior a incerteza e tambm a necessidade de aprendizado
organizacional.
Afirmam ainda os autores que existem somente duas formas em que a criatividade
pode se manifestar: a inveno e a descoberta. Esclarecem que a inveno (ou inovao)
quando, pela associao de dois ou mais fatores aparentemente dspares, chega-se a um
terceiro fator que tem parte dos anteriores, mas que, em relao a eles, novo. Reforam
esse conceito com a definio: Descoberta o encontro acidental de algo que no se
havia percebido anteriormente. Entretanto, alguns estudiosos de comportamento
organizacional tem verificado que certas organizaes esto vivenciando o panorama de
dificuldades e necessidades, partindo para a consecuo de tipos possveis de inovaes
e de programas reais para as suas implementaes.
Aprendemos que a simples existncia de uma organizao supe que houve uma
crise em determinado momento - a organizao, nesse caso, torna-se, em si mesma, a
sada que foi encontrada atravs de uma abordagem criativa para o problema. No
entanto, se a organizao nasceu dessa crise, da identificao de uma oportunidade e da
ao mercadolgica para explor-la, seria ento conveniente mant-la na crise que
precede a criao e estimul-la dessa forma durante todo o decorrer da sua vida. Logo,
estmulos permanentes para crises (que precedem uma criao), faz com que a
organizao tenha, sempre e sistematicamente, aquele impulso inicial que a fez nascer e
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que, em determinadas circunstncias, faria agora com que ela renascesse diversas
vezes durante o transcorrer de sua existncia.
Encontramos em Hill & Amabile (1993) a analogia entre a inovao organizacional
com criatividade individual. Chamam at de organizao criativa, ou seja, aquela que
valoriza o potencial para a competncia, responsabilidade e ao, indo de encontro com a
prtica presente em nossa sociedade de promover um constante desperdcio de potencial
criativo. Caracteriza-se, segundo eles, por uma cultura que reconhece o potencial
ilimitado de seus recursos humanos, que cultiva a harmonia do grupo, que estabelece
expectativas apropriadas, que tolera as diferenas e que reconhece as habilidades e
esforos de cada indivduo. Descrevem, em seguida, os fatores bsicos que compem as
organizaes criativas:
a) Recursos: dizem respeito a fundos, materiais, pessoas e informaes disponveis para
se realizar o trabalho. Tais recursos, entretanto, podem ou no ser usados de forma
criativa;
b) Tcnicas: incluem competncias no gerenciamento da inovao, presentes nos
distintos nveis da organizao e voltadas para a concepo, desenvolvimento e
implementao de idias criativas;
Motivao: esse fator considerado o componente mais importante tanto no nvel
individual como organizacional. Lembram Hill & Amabile que os recursos e as
competncias de gerenciamento tornam a inovao possvel, considerando, entretanto,
que o elemento catalisador a motivao para inovar, que engloba uma orientao para o
futuro e uma viso orientada ao risco, sobretudo por parte dos escales superiores da
organizao.
A pergunta a que nos propomos agora como se deve desenvolver o processo
criativo nas organizaes que convivem com uma intensa competitividade mercadolgica.
Buscando, atravs da criatividade nas organizaes, a compreenso da criatividade
individual, verificamos em Freud, o pai da psicanlise, que
definia a criatividade
individual, em sua obra O Poeta e a Fantasia, como originria de um conflito dentro do

inconsciente (id), sendo que, mais cedo ou mais tarde, o inconsciente produz uma
soluo para esse conflito. Defendia ele que se a soluo refora uma atividade
pretendida pelo ego, ou seja, pela parte consciente da personalidade, teremos como
resultado um comportamento criador. Encontramos respostas tambm em Duailibi &
Simonsen (1971) que afirmam: o homem feliz jamais fantasia, mas o insatisfeito sim; os
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Celso Jos de Campos
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instintos insatisfeitos so as foras impulsionadoras das fantasias e cada fantasia uma

satisfao de desejos, uma retificao da realidade insatisfatria. Para que a criao
ocorra, a pessoa criativa deve ser inicialmente perturbada e frustrada por um problema ou
uma situao que no pode manobrar. O pensamento criador principiaria, segundo os
autores, com a percepo de um problema cuja soluo se mostra incompleta. As
solues criativas, para eles, resultam, portanto, da liberao de energias necessrias
eliminao dessa angstia. Para Don Fabun 6 , o processo criativo se d da seguinte
maneira:
a) desejo - a pessoa ou a organizao devem, por qualquer razo, querer criar algo
original;
b) preparao - ou acumulao de dados, visa tornar familiar o estranho;
c) manipulao - uma tentativa de sntese, de juntar conceitos aparentemente no
relacionados;
d) incubao - o componente inconsciente do processo criador;
e) antecipao - o que chamamos de aquecimento, um sentimento de premonio,
algo nos diz que o problema est prestes a ser resolvido;
f) iluminao - a soluo esperada;
g) verificao - a confirmao da viabilidade da soluo.
Nessa direo caminha tambm Maas (1993), quando afirma que o indivduo
possui uma estrutura intelectual, porm o que se deve considerar que, para obter o
processo criativo, o indivduo deve utilizar todos os seus conhecimentos. Esclarece ele
que sem conhecer, sem memorizar o conhecido, sem pensar de maneira divergente ou
convergente sobre o conhecido, j memorizado e pensado, fica impossvel criar.
fundamental, segundo o autor, colocar todas as ferramentas disponveis no intelecto para
acionar o processo de criao, sendo que este processo s efetivado, quando
efetivamente as pessoas necessitam atingir um objetivo, mesmo que esse objetivo no
esteja claramente definido. O autor nos explica ainda que o processo de criao s
estabelecido a partir de uma seqncia de passos que alguns estudiosos determinam
como temporais, sendo considerados como passos construtores de um processo de
soluo de problemas. Os passos para a consecuo desse processo so, segundo o
autor:
6
Don Fabun, em seu artigo no The Journal of Communication Arts, V.10, No.3, 1968.
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a) de sensibilizao, onde o indivduo percebe determinada situao como problemtica;

b) o de compreenso, onde o indivduo processa os elementos necessrios melhor
compreenso da situao;
c) busca de idias, onde procura alternativas possveis para solucionar a situao
problemtica;
d) crtica, onde o indivduo finalmente, de posse de todas as alternativas, as avalia, com
esprito crtico, utilizando a tomada de deciso para escolha daquela ou daquelas que
julga a melhor ou as melhores.
Nesse ponto indagamos: possvel treinar a criatividade numa pessoa? possvel
fazer com que cada um de ns, atravs de algum processo consciente, passe a ser mais
criativo do que atualmente? Verificamos que alguns autores respondem a essas
interrogaes, alegando que criatividade no se ensina: o que se aprende a maneira de
pensar que faz surgir o potencial criativo existente em todas as pessoas. isso que se
espera de uma pessoa quando se d a ela o treinamento para ser mais criativa.
Recorrendo a Peter Drucker, em seu artigo Landmarks of Tomorrow, compete aos
executivos facilitar a criatividade da empresa, com nfase em algumas recomendaes
bsicas, a saber:
criar condies para um aprendizado autogerador - isto , para as pessoas que
desejem ser criativas dentro da empresa obter estmulos em si mesmas, vindos de sua
prpria atitude;
evitar que o meio (gerncia de nvel mdio) no seja autoritrio em excesso;
pressionar para seu subordinado superaprender - isto , no se contentar jamais com
os estoques de conhecimentos referentes apenas soluo de um problema especfico;
postergar os seus julgamentos ( medida do possvel), mesmo quando j puder t-los
formado;
dividir com o seu pessoal as suas experincias, sem cimes profissionais nem
superioridade;
estimular a flexibilidade intelectual, encarando a soluo de qualquer problema sob
vrias formas;
encorajar a auto-avaliao do processo individual, permitindo que o prprio
subordinado analise o seu trabalho e o seu desenvolvimento;
ajudar seu pessoal a tomar-se mais sensvel;
prover freqentemente oportunidades para que todos exercitem sua criatividade;
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auxiliar cada subordinado a compreender, aceitar e superar os seus fracassos;
instar para que os problemas sejam abordados como um todo e compreendidos como
um todo - a fim de evitar que a pessoa, envolvendo-se excessivamente num dos detalhes
do problema, perca a viso objetiva do conjunto.
No Brasil, entretanto, verificamos que se tem procurado muito pouco tirar proveito
sistemtico da criatividade, em virtude do nosso sistema educacional obsoleto. Sabemos
que no h interesse por parte da escola em desenvolver a capacidade do aluno para
pensar de uma maneira criativa. Apesar de estarmos j no novo milnio, a nossa escola
qualifica o indivduo apenas parcialmente para a vida moderna, uma vez que o ensino
continua praticamente nos mesmos moldes da primeira metade do sculo. Com isto, a
criatividade reduz-se abaixo do nvel das suas reais possibilidades, criando bloqueios,
gerando insegurana, minando a autoconfiana e levando a um enorme desperdcio de
talento e de potencial criativo. Sabemos da rdua tarefa de se desenvolver um modelo de
desenvolvimento de mentes criativas na organizao. Vimos, ento, nesta seo, o
significado da criatividade e inovao nas organizaes. Foi descrito tambm sobre as
medidas necessrias para se desenvolver processos que estimulem a criatividade
individual, como tambm das dificuldades de isso acontecer efetivamente. Para isso, fazse necessrio, como veremos na seo seguinte, estudar qual cultura organizacional que
facilitaria o desenvolvimento da criatividade e inovao nas organizaes.
2.4 Por uma Cultura Organizacional calcada no Inconformismo

Iniciamos esse captulo com Schein (1986), que procurou elaborar um conceito de
cultura 7 , concebendo-a como um modelo dinmico que aprendida, transmitida e
mudada. Existem, nesse caso, diferentes nveis pelos quais a cultura de uma organizao
pode ser apreendida: (a) os artefatos visveis, como os produtos visveis: o layout da
organizao, o comportamento das pessoas - fceis de serem percebidos, mas difceis de
serem interpretados; (b) os valores, sendo que aqui o autor aponta o problema da
diferena existente entre os valores aparentes e os valores em uso; e finalmente (c) os
Aurlio nos define tambm cultura( do latim cultura) como (1) o complexo dos padres de comportamento, das
crenas, das instituies e de outros valores espirituais e materiais transmitidos coletivamente e caractersticos de uma
sociedade; civilizao; (2) o desenvolvimento de um grupo social, uma nao, etc., que fruto do esforo coletivo
pelo aprimoramento desses valores; civilizao, progresso; (3) atividade e desenvolvimento intelectuais; saber,
ilustrao, instruo.
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pressupostos bsicos, que normalmente so inconscientes, mas que, na realidade,

determinam como os membros do grupo percebem, pensam e sentem.
Schein, no entanto, define cultura organizacional como um conjunto de valores,
expressos em elementos simblicos e em prticas organizacionais, que em sua
capacidade para ordenar, atribuir significaes e construir a identidade organizacional
tanto agem como elementos de comunicao e consenso como expressam e
instrumentalizam relaes de dominao.
Para Vasconcelos (1993), a cultura organizacional , pois, fruto de um sistema de
interaes simblicas, constituda por formas de expresso de um determinado grupo
social, tais como, a produo de signos, linguagem, mitos, rituais, cerimnias, tabus,
heris, histrias, valores, arte, formas de comportamento, hbitos etc., representativos da
viso de mundo ou do paradigma predominante na organizao.
Morgan (1986), por sua vez, define cultura como um processo de construo da
realidade que permite s pessoas ver e compreender eventos especficos, aes, objetos,
pronunciamentos ou situaes de forma distinta. Esses padres de compreenso tambm
provem uma base para tornar o prprio comportamento sensvel e significativo.
Alencar (1996) apresenta uma definio para cultura organizacional, baseando-se
nos sistemas de crenas, normas, sentimentos e valores compartilhados pelos membros
da organizao que se espelha nas aes, especialmente daqueles que esto no topo da
organizao.
Freitas (1997) nos fornece tambm sua definio do que entende por cultura
organizacional: ...um conjunto de representaes imaginrias sociais, construdas e
reconstrudas nas relaes cotidianas dentro da organizao, que so expressas em
termos de valores, normas, significados e interpretaes, visando a um sentido de direo
e unidade, e colocando a organizao como a fonte de identidade e de reconhecimento
para seus membros.
Como alguns administradores organizacionais tendem a tratar a cultura como um
comportamento extico ou irracional ou qualquer coisa na empresa a ser manipulada por
eles, Fonseca (1991) nos revela que a abordagem que trata a cultura como alguma coisa
que a organizao , em vez de encarar a cultura como algo importado da sociedade para
dentro da organizao ou como alguma ciosa criada pela gerncia, admite que a cultura
o produto de smbolos e significados negociados e compartilhados que emerge da
interao social. Esclarece a autora que a interpretao da cultura organizacional deve
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ser profundamente articulada com a riqueza do contexto da vida social dos membros da
organizao.
A partir dessas definies e de muitas outras pesquisadas, porm no citadas aqui,
podemos ensaiar, nesse estudo, uma definio de cultura organizacional como:
um conjunto de valores e crenas, socialmente apreendidos, pelos membros que a
compe, formando assim uma identidade organizacional explcita e diferenciada,
expressada em aes compartilhadas de todos os seus integrantes, como respostas aos
desafios propostos pelo mundo exterior.
Identificamos na nossa pesquisa uma ciso nas opinies de alguns autores, quando
buscamos entender se a cultura organizacional pode ou deve ser gerencivel. Uns
aceitam ser vivel gerenciar e mudar a cultura de uma organizao e outros que no
pensam dessa forma. Descobrimos que, no primeiro grupo, os estudiosos citam a varivel
cultural como um ponto-chave para a execuo de uma mudana estratgica e dentre
eles, podemos citar Lorsch, Sathe, Schein e Schrivastava. Dentre os estudiosos que
aceitam o gerenciamento da cultura, temos Mintzberg, Tichy, Bertero e Van Maanem.
Tomei & Braustein (1993) explicam essa constatao, afirmando que unnime que os
momentos mais indicados para a execuo de mudanas culturais so as crises externas,
as lutas internas de poder durante a sucesso interna e a socializao de novos
membros, sendo que nestes momentos, a resistncia dos membros da organizao
manifesta-se de maneira mais branda, permitindo assim a introjeo de novos aspectos
na cultura organizacional. Salientam, porm, que possvel gerenciar a cultura
organizacional, que um fator ambiental pode ser o catalisador do processo de
gerenciamento e mudana e que um exemplo deste fator ambiental poderia ser o
processo de fuso ou privatizao de empresas.
Colocamo-nos, ento, do lado dos tericos que afirmam ser a cultura organizacional
gerencivel. Fonseca (1991) um deles, quando afirma que, para mudar a cultura
organizacional, devemos observar trs paradigmas, que representam diferentes formas
de encarar mudana cultural, tendo em vista o conceito de cultura adotado: no paradigma
1, a cultura comum a toda a organizao e tem uma ligao profunda com os valores
transmitidos pela liderana; no paradigma 2, enfatizam-se as diversas subculturas que
representam diferentes valores dentro da organizao; e, finalmente, no paradigma 3,
prope-se que mais difcil estabelecer fronteiras entre culturas e subculturas (j que os
indivduos, em constante interdio, compartilham alguns pontos de vista, discordam
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sobre outros, ou so ignorantes ou indiferentes para com outros mais). O modelo desses
trs paradigmas convivem simultaneamente dentro da organizao.
Fleury (1993), outro terico favorvel ao gerenciamento da cultura organizacional,
observa que medida que uma organizao se desenvolve no tempo, certos padres de
relaes externas e internas, certas formas de resolver os problemas vo se
consolidando, por isso identifica trs tipos de mudanas culturais nas organizaes:
a mudana aparente, quando a organizao realiza alguma mudana a fim de
preservar sua cultura;
a mudana revolucionria, quando os novos valores incorporados so antagnicos
aos anteriores. Isto representa um grande esforo dos membros fundadores, que
construram a identidade organizacional, de substituir valores antigos por novos valores;
a mudana gradual, quando os novos valores propostos so complementares aos
existentes, ampliando o leque de alternativas para a soluo de problemas.

Nesta seo, buscamos saber at que ponto a cultura gerencivel, analisamos a
posio de alguns autores que nos mostra a importncia dos diversos fatores que
compem a cultura organizacional, como tambm a tentativa de se definir uma tipologia
para a cultura e, finalmente, como se processa uma mudana cultural. Assim,
acreditamos que a cultura gerencivel e que a mudana revolucionria proposta por
Fleury (1993) parece-nos ser a mais adequada se estivermos direcionados para o
desenvolvimento de uma cultura organizacional revolucionria.
Pretendeu-se no captulo 2 oferecer uma viso sucinta de alguns pensamentos
direcionados para a compreenso do que julgamos a essncia comportamental da
organizao. Foram analisados os diversos comportamentos, adotados
pelas organizaes, em face do cenrio de exigncias, preconizadas para o sculo XXI,
onde no conseguimos adaptar os mesmos paradigmas encontrados nas formas
tradicionais de organizao. Para isso, constatou-se a necessidade de se fomentar a
criatividade e a inovao nas organizaes. Foi descrito tambm sobre as medidas
necessrias para se desenvolver processos que estimulem a criatividade individual, como
tambm das dificuldades de isso acontecer efetivamente. Neste caso, concluiu-se que a
cultura pode ser gerencivel e que a mudana revolucionria est mais de acordo com as
pretenses de uma baseada no inconformismo. No prximo captulo, analisaremos os
motivos e as condies necessrias para a formao de uma organizao estritamente
revolucionria, denominada por ns, de inconformista.
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3 As Condies Essenciais para a Formao de uma Organizao Inconformista

Este captulo nos apresenta as condies necessrias para se desenvolver uma
Organizao Inconformista. Descrevemos inicialmente o significado de conformismo e
inconformismo nas organizaes para depois relatarmos sobre a importncia da
contribuio e satisfao humana no trabalho como incentivo criatividade e inovao
na organizao.
3.1 O Grau de Conformismo nas Organizaes

Este captulo busca identificar as causas do conformismo nas organizaes.
Procura analisar o comportamento conformista dos indivduos nas organizaes, quando
reagem a comandos administrativos.
3.1.1 Algumas Consideraes sobre o Conformismo

Segundo o dicionrio do Aurlio, o termo conformismo significa a atitude de quem
se conforma com todas as situaes; j o conformado definido como aquele que se
conforma, resigna, acomoda com infortnios, vicissitudes, desconfortos, desgraas:
pessoa conformada; um conformado: tudo aceita como a vontade de Deus.
Alguns tericos da rea social analisam o conformismo como uma resposta
comportamental natural do indivduo s presses das foras do grupo a que pertence.
Isso justificado por Walter & Heyns (1962) quando afirmam que uma sociedade livre no
necessariamente livre. Em dada situao, freqente o caso de que alguns indivduos
se conformarem e outros no. comum acreditar que alguns indivduos podem ser
caracterizados como sendo conformistas e outros no-conformistas. s vezes, fazemos
algumas confuses para analisar essa situao. Um grupo de hippies freqentemente
chamado de no-conformista. Isso implica dizer que esse grupo possui desvios de
conduta no aceitveis pelas normas sociais. Na teoria tradicional isso tinha razo de ser,
por causa das necessidades morais e sociais das pessoas para ter um ambiente social
controlado. A palavra-chave era controle. Walter & Heyns ainda nos explica que as
organizaes tradicionais so calcadas, na sua grande maioria, no controle excessivo das
atividades organizacionais, no intuito de se assegurar com preciso o atingimento dos
resultados (e a perguntamos: de quem?).
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J para Pinto & Abreu & Xavier & Fernandes (1977), as presses do grupo provocam
modificaes psicolgicas "arbitrrias", porm, tm sido at certo ponto ignoradas as
caractersticas materiais das condies reais. Dentro deste ponto de vista, tornou-se
muito enfatizado o aspecto de submisso do indivduo s foras grupais. Deixou-se de
averiguar as possibilidades de independncia de relaes produtivas com o ambiente
humano, negando-se praticamente a capacidade que o indivduo tem para, em certas
situaes, ir contra tais presses. Podemos dizer, ento, que atos de rebelio,
independncia e conformidade existem e tm funes definidas em todos os sistemas
culturais. Por diversos motivos um grupo pode tornar-se importante para uma pessoa, e
quanto maior for esta importncia, mais fortes e eficazes tendem a ser suas presses
para uniformizao. Segundo as autoras, se estudarmos a teoria da troca social,
consideraremos que se uma pessoa julga que sua opinio sobre uma concluso difere da
opinio dos outros membros, h vrias possibilidades de mudanas que ela pode
considerar: primeiro, ela pode ficar independente ou no mudar de modo algum sua
opinio; segundo, ela pode modificar um pouco a fim de ficar mais perto do que percebe
ser a opinio do grupo (tal movimento, se conseguir reduzir a discordncia, seria o
conformismo); terceiro, possvel que uma pessoa modifique sua opinio para o
inconformismo ou oposio e ir mais alm da posio inicial tomada pelo grupo.
As referidas autoras consideram que as foras sociais, usando a violncia, podem
impedir que a pessoa expresse sua compreenso e inteno frente a determinadas
situaes, quando o indivduo pode agir de diferentes formas: o indivduo precisa tomar
medidas de defesa; ele pode lutar para afirmar sua individualidade; pode limitar-se pela
submisso ou resignao; e, pode at unir-se aos que o oprimem.
Com esse pensamento, recorremos a Reich (1986), que nos alerta sobre a
armadilha em que se encontra a estrutura emocional do homem, sua estrutura de carter.
O autor afirma: que pouco adianta elaborar sistemas de pensamento sobre a natureza
da armadilha, quando a nica coisa para sair da armadilha conhec-la e encontrar a
sada. Com esta declarao, Reich acrescenta que tudo intil que no adianta Miguel
Angelos, os Shakespeares, os Goethes e os grandes cientistas e mdicos, os Pasteurs e
os Flemings inventarem artifcios para prolongar a vida na priso 8 , onde a armadilha
nos leva. O essencial para o indivduo ainda : encontrar a sada da priso. Porm,
afirma que a sada naturalmente visvel pelos prisioneiros, mas esses no se
8
Para Reich( 1996) esse tipo de priso significa uma vida no livre, o contrrio de liberdade.
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manifestam em direo a essa sada, conformando-se com a situao. O problema, pois,

segundo Reich, est nos prisioneiros. "Se algum deles tenta sair, os outros o matam",
salienta Reich. O autor ainda ressalta que muito poucos conseguem se esgueirar para
fora da priso, durante a noite, quando todos dormem. a situao na qual se
encontrava Jesus Cristo", complementa Reich. Com essas afirmaes, Reich nos ensina
que a sada se far possvel atravs do processo de reeducao dos seres humanos.
Afirma ele que o educador do futuro far, sistematicamente (e no mecanicamente), o que
todo educador bom e autntico j faz hoje: sentir as qualidades da Vida viva em cada
indivduo e facilitar o seu desenvolvimento pleno. Ensina-nos Reich que a tendncia
social atual, isto , enquanto estiver dirigida contra essas qualidades inatas de expresso
emocional viva, o educador autntico dever assumir uma dupla tarefa: deve conhecer as
expresses emocionais naturais que variam de um indivduo para outro, e a de aprender a
lidar com o meio social, restrito e amplo, na medida em que este se ope a essas
qualidades vivas. Alerta-nos, finalmente, que devemos nos preparar, pois esse processo
ser lento, penoso e exigir muito sacrifcio. Muitas sero as vtimas da peste
emocional, conclui.
Encontramos em o "Leviat", obra de Thomas Hobbes, escrita no sculo 17 (1651),
o seguinte: ...a vida do homem no estado de natureza - sem leis nem governo - era
solitria, pobre, srdida, embrutecida e curta, uma vez que os homens so por ndole
agressivos, autocentrados, insaciveis e obcecados por um desejo de ganho imediato".
Freud, neste caso, (afirmava em diversos artigos escritos) que num nvel inconsciente e
primitivo, os seres humanos so inerentemente hostis, destrutivos, egostas e cruis,
onde a inclinao agresso um dispositivo instintivo primrio no homem, pois o
inconsciente sempre infantil.
Nesse sentido, nos questionamos como ainda existem exemplos, em nosso
quotidiano, de comportamentos humanos voltados para a cooperao, a generosidade e o
altrusmo aparentes?
Recorrendo a algumas obras clssicas para tentar responder a essa indagao,
constatamos que, nos estudos de Adam Smith, "Riqueza das Naes" de 1776, os
indivduos so vistos como levados a um comportamento social decente por intermdio de
sua ambio pessoal, justamente o trao mais estvel da psicologia humana. Salienta o
autor, em sua obra, que no da benevolncia do aougueiro, do cervejeiro ou do
padeiro que esperamos nosso jantar, mas sim de seu interesse pessoal. Conclui, ento:
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... no contamos com sua humanidade, mas com seu amor de si, e no lhes falamos de
nossas necessidades, mas de seus ganhos.
Verificamos tambm que o egosmo filosfico recebeu seu maior impulso com a
publicao, em 1859, da "Origem das Espcies", de Charles Darwin. Darwin explica que,
to-somente caractersticas genticas favorveis ao sucesso reprodutivo dos indivduos,
tinham chance de se fixar na espcie. De modo anlogo, afirma Darwin que traos de
carter que no conduzissem ao ganho pessoal seriam erradicados ao longo do tempo.
Para um darwinista linha-dura no haveria razo evolucionria para agir de outro modo,
quando descreve: ...seria pura loucura mergulhar num rio para salvar uma criancinha.
Observa-se, at aqui, que o motivo principal para o conformismo seria mais ou menos
vivido no sentido das inconvenincias que o no-conformismo traria. Nesse caso,
entendemos o conformismo como uma mudana no comportamento de uma pessoa,
devido influncia do grupo, resultando num aumento da congruncia entre o indivduo e
o grupo. Essa definio trata apenas do conformismo comportamental. evidente que
nessa definio no est implcita a pretenso do sujeito. Alguns escritores exigem que,
para um ato ser considerado conformista, deve representar a pretenso da pessoa para
preencher as expectativas-padro do grupo. Acrescentam que nem s a mudana no
comportamento, nem a pretenso, por si s, definem um ato conformista. Julgam que
ambos devem estar presentes, e a direo da mudana deve levar em conta as normas
ou padres do grupo. Podemos ver tambm o conformismo como uma atitude para evitar
sanes, pois a ameaa da perda dos reforadores sociais levaria ao conformismo.
Verificamos que as pessoas ameaadas pela rejeio de um grupo exibiam conformismo
pblico, na tentativa aparente de evitar o desagradvel desta rejeio.
A nossa tese central de que as funes individuais dentro de um campo social
obedecem a sua percepo das expectativas do grupo sobre o seu comportamento.
Dependendo das circunstncias motivacionais e perceptuais, e de como essas esto
relacionadas a determinadas caractersticas do campo social, o indivduo ser mais ou
menos dado a comportar-se concordando com essas expectativas. Essa expectativa no
esttica, porm, por sua vez, depende da prvia interao entre o indivduo e os
mesmos relevantes do grupo.
Mattos (1992) esclarece-nos sobre a responsabilidade dos educadores no
incentivo da passividade e conformismo dos indivduos. Afirma ele que o sistema
educacional de uma sociedade desempenha o papel de modelar o ser humano em seu
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processo de socializao, como um longo rito de passagem. Entretanto, o prprio

conceito de educao sofreu o efeito distorcido do reducionismo econmico, e o sistema
educacional, ao invs de formar, no sentido de despertar os indivduos, tem sido usado
como mero instrumento de adestramento. Desta forma, anestesiando conscincias e
amortecendo impulsos criadores, o sistema educacional se transforma em instrumento
poltico de manuteno de mitos, smbolos e tradies dos grupos detentores de poder.
Assim, Mattos salienta que a educao enfatizou o "fazer" ao invs do "ser e entender".
Por outro lado, segundo ele, as organizaes de trabalho reforaram o mito do poder e a
massa de trabalhadores procura esmerar-se no fazer cada vez mais e melhor, sem saber
o porqu nem o para qu, guiadas por normas e padres estabelecidos.
Porm, Maas (1993) identifica um outro lado da questo, nos alertando sobre a
passividade de algumas pessoas em face da realidade que se apresenta. O homem vive
a acatar o sistema e ir vivendo, afirma ele, sem observar, muitas vezes, com detalhe a
realidade ao redor, sendo comum, tambm, no questionar a qualidade, ou validade das
informaes que so passadas. O nosso ir vivendo geralmente uma atitude passiva.
Explica: muitas vezes nos recusamos a refletir sobre o fato novo, agarramo-nos
desesperadamente ao nosso sistema de crenas e buscamos violentamente e geralmente
sem sucesso, recuperar a segurana perdida. Aqui Maas nos conta a histria do boi que
ilustra com exatido seu ponto de vista:
imagine-se caminhando por um vasto campo. uma manh bonita, ensolarada, com
uma brisa refrescante que lhe bate ao rosto. Seus pensamentos vm e vo, sem que voc
os registre conscientemente. De repente voc se depara com um boi, placidamente,
voando. Voando! Exatamente, voando! Qual voc acha que seria sua reao? Muito
provavelmente, sua reao seria de espanto, no acreditaria. Olharia em volta, como que
preocupado com voc mesmo, esfregaria os olhos, olharia novamente e, talvez
boquiaberto, veria o boi planando. Seu pensamento? Quem sabe no seria este: "Estou
ficando maluco!". Quem sabe correr, fugir, no fosse sua reao lgica. Talvez dissesse a
voc mesmo, tentando se convencer: - "Aquilo no possvel". "Manda prender este boi!
Seja este boi o que for! ... segura este boi ! proibido voar.
Com essa ilustrao, constata-se que sempre contamos com todas as coisas que se
comportam de uma maneira ou de outra, de acordo com o sistema de crenas que nos
transmitido por nossos pais, mestres, amigos, antepassados ou pelo sistema social,
religioso, poltico ou cientfico do grupo ao qual pertencemos. Porm, existem situaes
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em que o nosso sistema de crenas colocado em xeque, onde as circunstncias no

seguem o padro esperado boi realmente no pode voar toa. Somente, a, ento,
que pensamos. Sintetizamos, ento, que a conformidade quase certa de ocorrer quando
h uma forte necessidade e a situao exige um comportamento conformista, a fim de
satisfazer essa necessidade.
Nesta seo, foi visto as razes que motivam o conformismo. Por outro lado,
comeamos a entender os motivos que levam as pessoas ao inconformismo. Na seo
seguinte, analisaremos o grau de inconformismo nas organizaes e as causas da
resistncia ao novo.
3.1.2 O significado da contribuio e satisfao humana no trabalho: as causas do

conformismo nas organizaes
Em decorrncia da nfase na especializao, interessa-nos discutir sobre a perda do
significado do trabalho, que chega a um ponto to absurdo onde ningum percebe mais o
alcance do que produz porque no v o conjunto da atividade em que o seu esforo se
insere. Citando um trecho de Albornoz 9 , onde nos mostra que a alienao objetiva do
homem, do produto e do processo de seu trabalho uma conseqncia da organizao
legal do capitalismo moderno e desta diviso social do trabalho, sendo praticamente uma
"auto-alienao. Para ele, o trabalhador vende seu tempo, sua energia, sua capacidade a
outrem. Vendem-se a suas personalidades, ou seja: os sorrisos, a pontualidade, o senso
de oportunidade, a aparncia de confiabilidade, etc. Isto torna a empresa impessoal,
alienando o pessoal no indivduo e que a rotina que visa o barateamento da produo
leva todos idiotia da especializao.
Complementando as anlises feitas por Reich, sobre a armadilha humana, Boff
(1982) salienta que a origem do nome trabalho, vem de trepalium, em latim, que significa
instrumento de tortura, pena pesada, ou seja: cansativo e contudo suportvel; montono
e, ao mesmo tempo causador de humilde alegria; desgastador da vida e, no entanto,
tambm mantenedor da vida; vocao do homem no ato de transformar o meio ambiente
e simultaneamente fator de alienao de castigo e de dor. Revela Boff que, desde sua
criao, o homem se destina ao trabalho e por isso profundamente realizador e
humanizador, mas devido alienao fundamental do homem (pecado original),
Albornoz, Suzana. O que trabalho. 5ed. So Paulo: Brasiliense, 1992.
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Currculo
Celso Jos de Campos
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transmutou-se efetivamente em pena e como fator de alienao entre os homens e do

homem com a natureza.
Vergara & Branco( 1993) concordam com essa afirmao, oferecendo-nos uma
expresso que s adquire sentido quando se considera a ao humana como elemento
de contribuio relevante, quando declaram: ... no contexto das organizaes, a
fragmentao se manifesta atravs de relaes hierrquicas fundamentadas na iluso de
supremacia do chamado trabalho intelectual sobre o braal, atravs de especializao
compartimentalizada e do desmembramento de tarefas levado a extremos. Segundo os
autores, tudo isso d origem a um trabalho sem vida e desvinculado de suas relaes
com todo. Concluem, finalmente, ressaltando que esse fenmeno verificado, como no
poderia deixar de ser, um arranjo social baseado em valores e premissas que espelham
a natureza segmentada de nosso universo interior.
Recorrendo Histria para buscar razes que conduzem alienao do
trabalhador, verificamos que, com a Revoluo Industrial, deu-se origem ao surgimento
de novas "castas" na sociedade, classificadas por Berger (1990) da seguinte maneira: a
primeira, a classe das pessoas, cujo trabalho ainda prov ocasio para auto-identificao
primria e comprometimento do indivduo (condies favorveis auto-realizao); a
segunda classe coloca as pessoas que realizam trabalhos por elas percebidos como uma
verdadeira ameaa a auto-identificao, uma opresso; a terceira se posiciona entre as
duas, sendo uma classe cinza ou neutra onde as pessoas nem se regozijam nem sofrem.
Nessa ltima, as pessoas vo "levando" o trabalho pelas outras coisas mais interessantes
que este supre, conectadas sua vida privada. Ressalta, porm, que essa ltima classe,
comparada s outras, foi a que mais se expandiu durante a Revoluo Industrial, com a
racionalizao do trabalho e a burocratizao da mquina administrativa decorrentes da
necessidade funcional do sistema industrial.
Como para entrever o futuro preciso no perder de vista o passado, Masi (1993)
esclarece que tambm recorre revoluo industrial como a passagem necessria e de
aprendizado para podermos definir a importncia do trabalho no mundo atual.
"O que determinou tanto progresso?", questiona o autor. Responde quando revela: ...
entre Napoleo e ns, realizou-se a revoluo industrial, ou seja, aquele conjunto de
inovaes tecnolgicas que, substituindo a habilidade humana com mquinas e o esforo
de homens e animais com energia inanimada, tornou-se possvel a passagem do
artesanato manufatura, dando vida,, assim, a uma economia moderna".
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Celso Jos de Campos
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Observando em um artigo no "London Times", datado de maio de 1995, onde iniciava

com as seguintes palavras: "Dante, ao compor suas vises do inferno, bem que poderia
ter includo o trabalho repetitivo, sem criatividade e sem atrativo da linha de montagem de
uma fbrica ele destri a iniciativa e enferruja o crebro...". Mediante isso, encontramos
em Friedmann (1983) a explicao de que as tarefas, alm de repetidas, sofreram
excessivo parcelamento, ocorrendo, freqentemente esse fenmeno, tanto nas oficinas,
quanto nos escritrios, nos servios de venda e de distribuio.
Thiry-Chesques (1995), por sua vez, complementa a discusso sobre o grau de
alienao imposto ao trabalhador moderno, alertando-nos sobre as novas mscaras de
explorao da mo-de-obra, objetivando qualidade total e produtividade total. Enfatiza o
autor que a apologia da padronizao, que beira a anulao completa da individualidade,
em favor da eficcia dos sistemas est no cerne dos pacotes de tcnicas gerenciais.
Essas tcnicas de excelncia, de qualidade, e as novas perspectivas na administrao de
recursos humanos, segundo o autor, aparecem como perigoso passo adiante do simples
controle do comportamento. Na busca de um sobreesforo dos empregados, essas
tcnicas necessitam conquistar os sentimentos e o pensamento (os coraes e as
mentes) e dirigir a conscincia das pessoas envolvidas na produo., conclui ele.
Reforando esse ponto de vista, recentemente uma romancista francesa indignada
com a deteriorizao do trabalho, no mundo neoliberal, escreveu uma obra, bastante
polmica, at mesmo no mundo dos estudiosos em Economia, denominada "Horror
Econmico" 10 . Sem ser uma "expert" em Economia, Viviane Forester escreveu sobre o
desalento e a angstia das sociedades, qualificadas como desenvolvidas, acostumadas
com taxas de crescimento altas, pleno emprego e equilbrio social. Segunda a autora, as
sociedades enfrentam, pela primeira vez, em 50 anos, uma srie de problemas, para os
quais no estavam preparadas ou que supunham resolvidos: desemprego, excluso
social, misria crescente e um futuro sem grandes perspectivas. Ressalta ela que os
sistemas econmicos modernos s tm uma mora, a de dar mais importncia ao lucro e
excluir os seres humanos, que nele so apenas valores suprfluos. Viviane Forester se
mostra revoltada tambm com o sistema perverso de mentiras dos economistas para os
quais um balano impecvel mais importante que as pessoas que produzem riquezas.
10
Matria jornalstica( sem autor), publicada no Jornal do Brasil de 30 de maro de 1997, sobre baseada no artigo "O
horror econmico", escrito pela romancista Viviane Forester, de 71 anos de idade, lanado na Frana, no incio de
1977, com uma tiragem inicial de aproximadamente 300.000 exemplares.
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Celso Jos de Campos
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Em sua opinio, o capitalismo e o neoliberalismo so destruidores do emprego e

provocam uma marginalizao crescente da populao. Afirma que essas novas
tecnologias, essas mquinas que substituram o trabalho humano produzem cada dia
mais bens de melhor qualidade, prescindindo da mo-de-obra. O "horror econmico",
para ela, a ameaa de nos tornarmos todos inteis e sermos descartados pelo sistema.
Aristteles, pai da cultura ocidental, que, atravs de uma de suas reflexes tentava
entender o trabalho, quando dizia: se cada ferramenta pudesse, a partir de uma ordem
dada, trabalhar por conta prpria, se os teares tecessem sozinhos, se o arco tocasse
sozinho nas cordas da ctara, ento, os empreendedores poderiam privar-se dos
operrios e os proprietrios, dos escravos. Nesse ponto, retornamos a Masi (1993) que
declara: ... nunca, como hoje, estivemos to perto da realizao desse sonho: fbricas
inteiramente automatizadas j esto em operao em trs dos cinco continentes".
Acreditando tambm que o processo tecnolgico eliminar cada vez mais trabalho
humano, o autor nos ilustra com a seguinte observao: ... hoje a populao mundial
doze vezes maior que na poca de Isaac Newton, porm, a nossa vida mdia (700.000
horas) seis vezes mais longa que a do homem de Neanderthal e mais que o dobro da
dos nossos avs (300.000 horas). Segundo ele, os nossos avs trabalhavam 120.000
horas no curso de suas vidas, enquanto ns trabalhamos aproximadamente 80.000. Os
nossos filhos, por sua vez, vivero em mdia 900.000 horas e trabalharo no mais que
50.000 horas. Com isso, salienta que a humanidade espera com volpia novas
descobertas para eliminar as quatro escravides que nos impunham: escassez, tradio,
autoritarismo e cansao fsico. E, assim, conclui, o mito de Ssifo pode, finalmente, ser
reescrito que, como se sabe, o heri grego foi punido pelos deuses por excesso de
engenhosidade.
Nesta seo buscou-se conhecer as causas do conformismo das pessoas. Analisou-se
tambm os fatores que levaram a perda do significado do trabalho humano na sociedade.
Pela histria conhecemos a lgica da anulao completa da satisfao do homem no
trabalho, seu conformismo com tudo que provem da organizao, sob as mscaras
gerenciais da produtividade e qualidade total. Sentimos, ento, a necessidade de estudar,
como veremos na seo seguinte, como o inconformismo pode nos conduzir a um
trabalho criativo, trazendo mais significado para o ser humano e com isso maior
satisfao para o seu desempenho.
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Celso Jos de Campos
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3.2 O Inconformismo nas Organizaes: Celeiro de Mentes Revolucionrias

Neste captulo vamos analisar os fatores que conduzem os indivduos ao
inconformismo e como isso pode ser traduzido em uma contribuio efetiva no trabalho,
gerando mais satisfao para realiz-lo. Esse cenrio facilita a formao de mentes
revolucionrias.
3.2.1 A Necessidade de se Identificar e Promover o Inconformismo nas Organizaes

Ao analisar as causas do inconformismo das pessoas na organizao, no
poderamos deixar de citar a mxima de George Bernard Shaw, que, atravs de sua
ironias sobre o contexto em que viveu, nos apresenta o seguinte: "The reasonable man
adapts himself to the world. The unreasonable man persists in tryng to adapt the world to
himself . Therefore, all progress depends on the unreasonable man". 11
Sabemos que, em muitas situaes, o comportamento conformista conduz
satisfao de uma necessidade, enquanto o comportamento inconformista conduz
satisfao de uma outra diferente necessidade. Muitas das necessidades humanas so
mais fortes em certas ocasies do que em outras. Entretanto, o conformismo e o
inconformismo devem flutuar de tempos em tempos, dependendo das foras das
necessidades que servem as duas classes de comportamento nas situaes envolvidas.
Sabemos que os indivduos que adotam o comportamento inconformista, em
determinadas situaes, trabalham mais duros do que aqueles que buscam o
conformismo porque visam uma afiliao imediata. John Galbraith sempre, em suas
palestras, afirmou que a sabedoria convencional reinante nas organizaes atualmente
uma forma de pensamento conformista, inteligncia sem risco que, em vez de investigar
novos ngulos e possibilidades na discusso dos problemas humanos, contenta-se em
repetir aquilo que a maioria j sabe, garantindo aplausos de antemo. J a sabedoria
inconformista 12 a anttese disso, afirma com segurana.
Alguns tericos se referem a essa disposio do indivduo para o inconformismo de
diversas maneiras. Hamel (2000) salienta que a era do progresso comeou com a
esperana e termina com a ansiedade. Afirma que no que as coisas no mudassem
11
Traduzimos essa mxima de George Bernard Shaw como O homem razovel se adapta ao mundo. O homem
inquieto persiste em tentar adaptar o mundo a si prprio. Entretanto, todo progresso depende das pessoas inquietas.
12
Segundo o dicionrio do Aurlio, o termo inconformado significa aquele que no se conforma ou no se
conformou; no resignado; j o inconformismo definido como procedimento ou modo de ser prprio de quem
inconformado; por fim, inconformista aquele que revela inconformismo: atitude inconformista.
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Celso Jos de Campos
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na era do progresso, mudavam. Porm, o mundo caracterizava-se pelo equilbrio

descontnuo, no qual as mudanas ocorriam de maneira gradual e raramente
disseminavam formas de vida inteiramente novas. Salienta tambm que a mudana como
conhecamos tambm mudou. No mais to agressiva. No mais se movimenta em
linha reta. Neste sculo XXI, a mudana descontnua, abrupta, indcil. Enfim, para
Hamel, vivemos num mundo que s descontinuidade, sem equilbrio. Estamos agora,
segundo o autor, no limiar de uma nova era a era da revoluo, somos testemunhas de
uma exploso, onde aparecem novas formas de vida concorrentes. Para essa nova era,
salienta: ... a empresa que evolui lentamente j est a caminho da extino. O verdadeiro
segredo da era virtual no e de eletrnica , e sim i de inovao e imaginao. O
diferencial competitivo das empresas ponto com no a proeza tcnica, mas a
imaginao.
Sabemos que as estatsticas demonstram que quase a totalidade (90%) das
empresas emergentes brasileiras sucumbem no primeiro ano de vida por no serem
excessivamente criativas. Na inovao - no no sentido comum de novos produtos e
novas tecnologias, mas na acepo de novos modelos de negcio radicais, o ponto de
partida a mentalidade revolucionria. A inovao deve ser transformada em capacidade
de oferecer produtos e servios dentro das expectativas dos clientes. Em suma,
entendemos que a inovao radical a vantagem competitiva do novo milnio.
A organizao inconformista, proposta por este artigo, para aqueles que querem
fazer essa diferena em seu mundo e em suas organizaes; para os rebeldes que
rejeitam a idia de que somente os que ocupam cargos altos na organizao tem o dom
de pensar e refletir sobre o futuro da organizao; para todos os que esto cansados de
jogar em segurana; para os sonhadores que no esto dispostos a sacrificar seus
sonhos no altar da sabedoria convencional; enfim, para os lderes que atribuem tanta
importncia aos clientes, aos colegas e a seu prprio legado que simplesmente no
conseguem imaginar-se no liderando a revoluo organizacional.
A organizao inconformista vem para derrubar a verso de progresso de fins do
sculo XX que difundiu o cinismo. A revoluo proposta pela organizao inconformista
deriva do fato de que aqueles que eram gigantes do mercado no ditam sozinhos as
novas regras. Novos ventos esto destruindo fortificaes que outrora protegiam o status
quo . A desregulamentao destruiu os monoplios confortveis. A internet dilacerou com
suas presas as organizaes tradicionais. A diferena entre ser um pioneiro e um
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Celso Jos de Campos
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seguidor no mais se mede em dcadas, mas em minutos. Pela primeira vez na histria,
somos capazes de construir com base na imaginao, em vez de progredir a partir do
passado.
Baseando-nos ainda em Hamel, entendemos que a organizao tradicional se
preocupava com o como (como fazer, como ser eficiente), j as a organizao
inconformista se ocupa a pensar no que que oportunidades buscar, que parcerias
constituir, que tecnologias pesquisar, etc... .
Esta seo nos apresentou as razes que levam as pessoas ao inconformismo,
como tambm a organizao, facilitando a formao de mentes revolucionrias para a
criatividade e inovao. Na prxima seo, estudaremos como o trabalho pode ser um
meio de promover a satisfao humana, enriquecido constantemente atravs do incentivo
a mentes revolucionrias na organizao.
3.2.2 A ampliao do conceito de contribuio e satisfao humana no trabalho: o

incentivo a mentes revolucionrias
A nossa preocupao agora responder a seguinte questo: Ento com que viso
de ser humano vamos trabalhar? Moggi & Burkhard (1996) nos explicam que existem
muitas escolas de pensamento que enxergam o homem de maneiras diferentes e, que
essas vises impregnaram a cultura de abordagens ideolgicas e maniquestas que
amarram as pessoas e as empresas a paradigmas que dificultam os passos em direo
mudana. Classificam quatro vises do ser humano, concebidas ao longo do tempo e
orientadas para o tratamento das mudanas organizacionais, as quais resumimos aqui:
a) a viso tecno-mecanicista: muito popular no fim do sculo passado, comparando o ser
humano a uma mquina. Minimiza o papel do ambiente na determinao do
comportamento. As propriedades bsicas do ser humano - inteligncia, personalidade,
motivos, percepes e emoes - no so concebidas como sujeitas a mudanas
qualitativas durante o perodo de vida;
b) a viso behaviorista: considera o homem, na hora de seu nascimento, como uma
folha de papel em branco (tabula rasa) que recebe todo o conhecimento atravs dos
sentidos. O ambiente externo seria o nico fator determinante do comportamento do
indivduo. Desta linha destaca-se o psiclogo americano Skinner, com o estudo do
comportamento como cincia objetiva;
63
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Celso Jos de Campos
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c) a viso personalista ou psicologia humanista: preconiza que o indivduo adulto

determina seu prprio caminho, dirigindo-se para nveis mais elevados de
autoconscincia. H em cada indivduo uma conscincia que lhe permite significar e
optar. Essa conscincia autnoma e interna a liberdade individual. Uma viso muito
recente derivada desta abordagem dada pela psicologia transpessoal;
d) a viso holstica do ser humano: foi desenvolvida pelo cientista e pensador austraco
Rudolf Steiner e integra todas as vises apresentadas. Nela, encontramos a viso
mais abrangente, arquetpica e esclarecedora sobre o ser humano.
Nessa linha, em consonncia com a viso holstica do ser humano, que alguns
autores, com o advento das novas tecnologias, revigoram suas esperanas e se propem
a repensar o conceito do trabalho, trazendo para o seu contedo mais significncia.
Dentre eles, podemos nos referir a Tofler (1980) que se concentra na imposio de um
tipo de fora de trabalho radicalmente diferente. Segundo ele, o novo mundo dos
negcios se concentra na circulao de conhecimento, o que exige do trabalhador uma
vasta gama de habilidades culturais e interpessoais. Afirma ele que qualquer estratgia
eficiente de reduo de desemprego numa economia supersimblica dependeria, pois,
mais de distribuio de conhecimento do que de distribuio de riqueza. Nesse caso,
segundo o autor, o proletariado estaria sendo substitudo pelo "cognitariado" e, com isto,
comeariam a surgir novas "castas" sociais, conforme o nvel de envolvimento da pessoa
com o processo de gerao de informaes e conforme o tipo de acesso que teria a
estas. Sintetiza o autor que os trabalhos, puramente simblicos, seriam aqueles
responsveis pela transmisso ou gerao de informaes; os trabalhos mistos
envolveriam trabalho fsico e a "manipulao" das informaes; os trabalhos puramente
manuais estariam condenados ao desaparecimento, pois toda tarefa repetitiva e simples
pode ser feita sem "pensar" e, conseqentemente, candidata robotizao.
Verificamos em alguns autores uma crtica, bastante relevante, na qual se afirma
que novamente se observa um reducionismo, ao se desmembrar o homem em um ser
fsico e outro mental, como se ambos no estivessem estritamente relacionados e no
fossem um. Para reforar essa sua anlise, Schumacher 13 nos alerta: "a difundida
substituio do esforo braal pelo esforo mental no teve vantagens no nosso ponto de
vista. Trabalho fsico adequado, mesmo que desgastante, no absorve grande parte do
13
Schumacher, Ernst Friedrich. Good Work. New York: Harper & Row Publishers, 1979, pp. 25.
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Celso Jos de Campos
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poder de ateno (espao mental), mas o trabalho mental sim; de maneira que no se
deixa espao para as questes espirituais que realmente interessam".
Alertado com isso recorremos a autores que visam buscar na ampliao do
conceito do trabalho o fator de diferencial competitivo para as organizaes. Valena
(1997) um deles, defende a tese de que as organizaes, a partir de seus valores e
vises de mundo, precisam de pessoas que tenham aprendido as habilidades que so
necessrias para a consecuo das tarefas. Diz ele que antes que as pessoas possam
usar estas habilidades de modo eficaz, os programas instrumentais da organizao se
baseiam em programas mentais e em programas de habilidades que devem ser
rigorosamente generalizados entre todos e estocados nos repertrios de prtica. Assim,
segundo o autor, os trabalhadores no apenas executam os seus programas mentais
tcitos de habilidades, mas vo aos poucos, tornando-se rgidos e inalterveis. Entretanto,
salienta o autor que os agentes no podem execut-los, sem deixar de pensar/refletir, no
conseguindo de nenhuma maneira execut-los de forma perfeita, por mais que tenham
sido mecanizados.
A par disso, Valenti & Silva (1995) afirmam que as expectativas com relao ao valor
do trabalho se elevaram, criando a necessidade de uma nova viso do homem, uma
mudana de paradigma. Esse novo paradigma, explicam eles, tende a superar essas
dificuldades, em que cada profissional da organizao ser visto, e quer ser visto, como
scio do negcio organizacional.
J Thiry-Chesques (1995) prope que a organizao construa uma cultura
compatvel com as necessidades e presses da sociedade moderna. Diz ele tratar-se de
no compreender a especificidade do ente social, mas de preconizar um tipo de
associao economicamente rentvel, imersa na lgica de mercado. O propsito,
esclarece, o "fortalecimento" da cultura corporativa mediante o compromisso
(commitment) e a autonomia criativa dos empregados. Baseado neste conceito, proposto
por
Thiry-Chesques,
observamos
que,
na
trajetria
dos
estudos
das
teorias
organizacionais, quanto compreenso dos determinantes do comportamento humano na

situao de trabalho, uma proliferao de construtos intrapsquicos, que so na sua
maioria de natureza atitudinal. Tais construtos buscam dar conta de tudo o que o
indivduo traz consigo para a situao de trabalho e de como processa psicologicamente
os eventos que a ocorrem.
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Celso Jos de Campos
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Bastos (1993) nos sugere, identificado com as distintas abordagens do construto de

comprometimento, alguns fatores que considera principais:
a) o enfoque afetivo
Enfatiza-se a natureza afetiva do processo de identificao do indivduo com os
objetivos e valores da organizao.
b) enfoque instrumental
O comprometimento visto como funo das recompensas e custos associados
com a condio de integrante da organizao.
c) enfoque sociolgico
Nesse terceiro enfoque, com origem na Sociologia, trata-se de reconhecer o apego
(attachment) 14 organizao empregadora, como significando que o vnculo do
trabalhador conceitualizado em termos das relaes de autoridade que governam o
controle do empregador e a subordinao dos trabalhadores.
d) enfoque normativo
O construto comprometimento conceitualizado como o conjunto de presses
normativas internalizadas pelo indivduo para que se comporte congruentemente com os
objetivos e interesses da organizao.
e) enfoque comportamental
O comprometimento um vnculo do indivduo com atos ou comportamentos,
fazendo com que as cognies relativas a tais atos se tornem mais resistentes a
mudanas posteriores.
Um dos problemas levantados por Berry (1995) e Thiry-Chesques (1995),
contrapondo-se a Bastos (1993) em sua classificao proposta acima, que o
comprometimento fica difcil se o grau de frustrao dos trabalhadores, no tocante a falta
de crena nas promessas dos empresrios de melhorar suas condies no trabalho, for
baixo. Isto apresentado por Berry (1995) nas pesquisas sociais de Yankelovich e
14
Halaby, C. N. & Weakliem, D. L. Worker control and attachment to the firm. American Journal of Sociology, VC.
95, N. 3, pp. 549-591, 1989. Esses autores conceituam "apego" como o interesse do trabalhador em permanecer no seu
emprego atual ou a expectativa de utilidade atribuda, pelo trabalhador, a dois cursos de ao - permanecer versus
buscar novo emprego.
Em trabalho mais recente, Os autores afirmam que tal conceituao captura a essncia do que alguns chamam de
"comprometimento organizacional", embora seja mais neutro e despido da conotao psicolgica e afetiva associada a
este termo. Concluem os autores: "...alm do mais, na nossa definio simples de permanecer versus sair, o attachment
pode ser revelado por expresses verbais e/ou comportamentais de um trabalhador.
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Harris 15 que demonstram que, nos ltimos trinta anos, a descrena do povo norteamericano nas suas instituies aumentou vertiginosamente. O empresariado norteamericano s agravou essa tendncia nacional de desiluso ao se mostrar incapaz de
atender s expectativas de carreira criadas por suas freqentes falsas promessas.
Ressalta ele que se a situao na metade da dcada de 80 j era ruim, o downsizing
(desestratificao), metas de produtividade e os processos de reestruturao do final dos
anos 80 e incio dos 90 s serviram para torn-la ainda pior. Ilustra-nos o autor com a
seguinte mensagem, colocada no quadro de avisos de uma fbrica, logo aps o anncio
de demisses em massa, resultantes da fuso da empresa, onde fica traduzido um pouco
da angstia e do ressentimento que o processo de reestruturao normalmente provoca:
No sabemos dizer por quanto tempo continuaremos a operar.
No podemos prometer que no seremos engolidos por outra empresa.
No podemos prometer que haver promoes.
No podemos garantir seu emprego at a aposentadoria.
No podemos prometer que haver dinheiro para a aposentadoria.
No podemos esperar sua eterna lealdade nem temos certeza se a
desejamos.
No entanto, o autor salienta que os empregados cticos, desiludidos, frustrados e
patologicamente co-dependentes no nasceram assim. Portanto, segundo o autor, a
nica explicao possvel parece ser que este profundo descontentamento uma
conseqncia da prtica gerencial.
Por sua vez Corra (1996) nos prope uma alternativa de soluo que satisfaa
tanto a organizao, como o trabalhador, reduzindo, sobremaneira, seu grau de frustrao
no ambiente de trabalho. Descreve ele que uma organizao que pretenda aumentar o
nvel de flexibilidade de sua fora de trabalho deveria favorecer o desenvolvimento das
seguintes caractersticas principais em seus trabalhadores: habilidades melhores e
mltiplas; habilidade de tomar decises/resolver; habilidade de trabalhar em equipe;
15
As pesquisas sociais de Yankelovich e Harris pintam um quadro de acentuado declnio na confiana que o povo
norte-americano coloca em suas instituies. Yankelovich conclui que "a confiana no governo caiu drasticamente de
quase 80% na dcada de 50 para cerca de 33% em 1976. Mais de 80% dos eleitores norte-americanos afirmam que no
confiam mais, como antes, nas pessoas que ocupam posies de liderana". Em seu trabalho de 1989, The Cynical
Americans, Harris afirma que nunca o declnio da confiana e a ascenso da desconfiana foram to evidentes na
atitude das pessoas em relao s empresas e lderes. Essa confiana despencou de aproximadamente 70% no final da
dcada de 60 para cerca de 15% nos dias de hoje. Cada vez menos pessoas acreditam que as empresas sabem o que
esto fazendo quando se trata de investir seu dinheiro ou oferecer um emprego seguro para seus empregados. Cada vez
menos pessoas concordam que as empresas esto contratando, treinando e mantendo as pessoas certas para administrar
as empresas".
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Celso Jos de Campos
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capacidade de comunicao; habilidade de compreender o processo como um todo;

habilidade de adaptao a situaes novas; e, habilidade/disposio para o aprendizado
contnuo.
Dentro da linha em que o recurso mais valioso da organizao ao funcional do
homem, verificamos que o ser humano construtor ou co-criador de instituies sociais
(grupos, empresas, associaes, sociedades, pases etc) imagem e semelhana da sua
estrutura mais sutil. Crendo na mxima que a empresa s se desenvolve se as pessoas
que a compem se desenvolverem, e vice-versa, apresentamos a seguinte circularidade :
empresas de sucesso => investem em recursos humanos => e para terem mais sucesso
==> continuam investindo em recursos humanos. Alguns autores afirmam que bastaria um
caso de insucesso para desqualificar o rigor dessa circularidade.
J Srour (1994) e Gonalves (1997) acreditam no aparecimento da terceira
revoluo industrial, esclarecendo que os trabalhadores so capacitados para a
polivalncia e a multifuncionalidade, respondendo por um segmento da produo ou por
um produto por inteiro, alm de serem avaliados por resultados no s individuais, mas
sobretudo coletivos. Constataram que muitas empresas tm obtido resultados notveis,
organizando-se em funo de processos e projetos, agrupando seu pessoal em times e
dando a eles autonomia sem precedentes. No entanto, sabemos que trabalhar
eficazmente em grupos no intuitivo: para terem sucesso em suas novas tarefas, os
empregados
precisaro
de
novos
conhecimentos,
novas
habilidades
novos
comportamentos, desde a compreenso de processos inteiros at a soluo de

problemas e a demonstrao de iniciativa.
Nesta seo apresentamos estudos que buscam a ampliao do conceito do
trabalho, como fator de criao de mentes inconformistas ou mesmo rebeldes na
organizao, voltadas simplesmente para solues coletivas internas e externas. Com
isso, estar assegurada organizao o seu diferencial competitivo, extremamente
inovador. Analisou-se aqui as muitas escolas de pensamento que enxergam o homem de
maneiras diferentes, onde alguns autores, com o advento das novas tecnologias,
revigoram suas esperanas e se propem a repensar o conceito do trabalho, trazendo
para o seu contedo mais significncia, isto , celeiro de inovaes constantes. No
prximo captulo, discutiremos como a organizao pode se tornar o instrumento de
formao de crebros revolucionrios voltados para a competitividade.
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Celso Jos de Campos
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No captulo 3, analisamos a dificuldade de os indivduos ainda se negarem ao

crescimento humano e no quererem evoluir em todas as suas dimenses. Desta forma,
apresentamos as razes que explicam esse comportamento, mostrando a armadilha em
que se encontra a estrutura emocional do homem. Prosseguimos com as dimenses
esquecidas do ser humano encurralado na superespecializao, apresenta uma perda do
significado do seu trabalho, atravs de imposies calcadas na qualidade e na
produtividade total. Mais adiante questionamo-nos sobre com que viso de ser humano
devemos trabalhar em face da competitividade existente.
4. A Organizao Inconformista: transformadora de mentes revolucionrias em diferencial

competitivo
No se pode ensinar alguma coisa a um homem; apenas ajud-lo a encontr-la dentro de
si mesmo.
Galileu
Uma das nossas maiores preocupaes no desenvolvimento deste artigo era a de
tentar explicar a passagem de uma organizao tradicional para a do modelo, proposto
por ns, denominado de inconformista. Primeiramente, faz-se necessrio desenvolver na
organizao um aprendizado organizacional revolucionrio, tornando os indivduos o
nico diferencial competitivo da organizao. Mais adiante discutir as diversas formas de
ocorrer a difuso desse aprendizado revolucionrio, como tambm as possveis
resistncias internas a esse tipo de aprendizado. E, finalmente, propor um perfil de
liderana, adequado aos pressupostos da organizao inconformista, que facilite o
desenvolvimento de mentes revolucionrias.
4.1 A Organizao Inconformista: pressupostos, conceito e estrutura de aprendizado

revolucionrio
A partir de agora, cabe-nos buscar uma definio para a organizao inconformista.
Entendemos por organizao inconformista aquela que visa construir capacidades
individuais para o desenvolvimento de conhecimentos revolucionrios que criem uma
vantagem competitiva auto-sustentvel para a organizao no mercado em que atua.
Essa vantagem competitiva auto-sustentvel o resultado da potencializao constante
dos seguintes fatores na organizao: informao revolucionria, flexibilidade estrutural e
responsividade. Esses fatores so alcanados atravs do incentivo permanente e
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Currculo
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somente a mentes revolucionrias, conseqncia dos constantes inconformismos na

organizao.
Na seo 2.2, analisamos as opinies de diversos autores que buscam identificar o
modelo de organizao contempornea que sobreviver s exigncias do ambiente
descontinuado e imprevisvel. Verificamos que o comportamento estratgico de uma
organizao decorre do seu grau de abertura, o que, por sua vez, determinado por dois
fatores: a cultura e a capacitao organizacionais. Em face disso, Ansoff (1993) nos
esclarece que, proporo que cresce a organizao, desenvolvem-se as habilidades,
conhecimentos e valores do grupo, constituindo mais do que a simples soma das
contribuies dos participantes. Quando a organizao se torna grande, segundo ele, os
grupos de trabalho se multiplicam e passa a existir um outro ingrediente de sua
capacitao, o qual pode ser determinado de conformidade com a interao e a
complementao dos membros do grupo entre si. O resultado desse processo
denominado pelo autor de "capacitao estratgica organizacional", que, em sntese,
decorre da competncia administrativa e logstica da organizao. Assim, salienta que
essa competncia significa a capacidade de um grupo ou de um indivduo afetar qualquer
aspecto do comportamento estratgico, constituindo o seu "poder" na organizao.
Nesta mesma direo, caminha Berry (1995), que refora a constatao de Ansoff,
esclarecendo-nos que a arena empresarial intensamente competitiva de amanh e os
novos mercados, para os quais estamos reinventando nossas empresas, exigem que a
competitividade se torne uma qualidade presente na organizao como um todo e que
seus membros tero que aprender a reaprender continuamente. Ressalta ele que as
diversas abordagens que visam conscientizao cada vez maior a respeito dessas
necessidades emergentes e urgentes so voltadas para o "empowerment" (delegao de
poderes), aprendizagem, rede de comunicaes, parcerias e alianas estratgicas.
Finaliza com a seguinte mensagem: a questo fundamental das organizaes da
prxima gerao ser a forma de gesto que facilitem a liberao da energia humana e
que nela se concentrem.
Ainda dentro dessa abordagem, retornamos a Moggi & Burkhard (1996) que
complementam as idias de Ansoff e Berry, quando afirmam que o desafio de colocar a
empresa e seus recursos voltados para o mercado exige tempo, coragem, persistncia e
pacincia e, quando consolidado, esse novo patamar se torna um diferencial competitivo
definitivo. Como a mudana cultural um fenmeno de aprendizagem coletiva, exclusivo
70
Currculo
Celso Jos de Campos
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de cada empresa, como vimos anteriormente, os autores afirmam que quem aprende no
a empresa, mas, sim, as pessoas individualmente e em grupo. O concorrente,
asseguram eles, nunca poder queimar etapas nesse processo porque, como entidade
viva, a empresa tambm no pode dar saltos no seu processo evolutivo.
Fillion (1993), por sua vez, oferece uma excelente contribuio a essa discusso,
entendendo que o ser humano passa a ser, no futuro, o nico diferencial competitivo das
organizaes. Declara o autor que o indivduo, nesse caso, torna-se um lder que guia
toda uma equipe em direo meta; um lder que cria uma cultura de aprendizado para si
mesmo, transmissvel s pessoas que se encontram ao seu redor. Tornar-se tambm,
continua o autor, um pensador com viso, "um visionrio", implicando ser algum capaz
de atingir o equilbrio entre o fazer e o sonhar. Delegar o sonho que leva a uma viso
difcil, mas deve-se delegar o fazer aquilo que se tiver sonhado, salienta Fillion.
Kofman & Senge (1993) nos alertam que o aprendizado pode tambm ocorrer
entre o medo e a necessidade. Por um lado, esclarecem eles: " ns sentimos a
necessidade de mudar para atingirmos nossos objetivos; por outro lado, ns sentimos a
ansiedade de encarar o desconhecido e o no familiar. Para aprender coisas
significativas, sugerem eles que devemos eliminar algumas noes bsicas sobre nossos
mundos e sobre ns mesmos. Este uma das mais apavorantes proposies para o
ego, finalizam.
Tofler & Tofler (1995) vo ainda mais longe na questo da necessidade intrnseca
das pessoas para aprender, independente das adversidades naturais, afirmando: "...
estamos criando novas redes de conhecimento..., interligando conceitos de maneiras
surpreendentes..., construindo espantosas hierarquias de ingerncia, gerando novas
teorias, hipteses e imagens, baseadas em novas suposies, novas linguagens, cdigos
e lgicas. O mais importante, porm, que estamos inter-relacionando dados de vrias
maneiras, dando-lhes contexto e, assim, incorporando-os informao; e estamos
montando blocos de informao em modelos cada vez maiores de arquiteturas de
conhecimento".
Levey & Levey (1995) inserem nesse debate a idia de que o aprendizado
requerido , antes de mais nada, transformacional, e nos prope uma poderosa
ferramenta, denominada de "roda do aprendizado", onde so includos dois caminhos
complementares: o caminho da inovao e do desenvolvimento e o caminho do
"insight" e descobrimento. Baseando-nos na figura proposta por esses autores,
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Currculo
Celso Jos de Campos
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apresentamos Figura 6, A Roda do Aprendizado: o ncleo de competncias para uma

organizao inconformista, onde podem ser aplicados a uma organizao pelo seu
potencial de "insights" e desenvolvimentos atravs de nove domnios interrelacionados,
assim descritos: todo ser humano tem uma profunda aspirao por uma qualidade de
vida. Para realizar tal qualidade de vida, ns confiamos bastante em ns mesmos e nos
outros que fornecem servios e produtos de qualidade para se fazer um trabalho de
qualidade. No crescimento das inter-relaes mundiais, fazer um trabalho de qualidade
requer construir e manter relacionamentos de trabalhos de qualidade. Estes por sua vez
refletem a qualidade do desempenho, eficincia, pensamento, ateno, e a intensidade de
sabedoria e compaixo, que cada indivduo traz para sua vida e trabalho. Uma ao
inspirada de um indivduo isolado pode mudar nosso mundo para melhor ou pior. O poder
desta influncia aumenta na proporo em que ns melhoremos nossa capacidade de
obter "insights", inspirar e nos comunicar com os outros.
Ximenes (1997) traz-nos uma valorosa contribuio quando enfatiza que
aprender no saber a resposta, mas sim saber onde, como e com quem encontrar a
melhor resposta - e da maneira mais rpida.
Entendemos tambm que a mentalidade de se encarar os negcios organizacionais
de vital importncia para se promover uma organizao voltada para um modelo de
inconformismo. Assim a mentalidade deve ser vista como uma predisposio para
enxergar o mundo de uma determinada maneira, que estabelece limites e fornece
explicaes para o porqu das coisas serem como so, enquanto, ao mesmo tempo,
estabelece uma orientao para as maneiras como devemos nos comportar. Diante disso,
podemos traar, baseado em Stephen H. Rhinesmith 16 , seis caractersticas pessoais
associadas s mentalidades voltadas para o aprendizado organizacional revolucionrio:
1. conhecimento - precisa ser amplo e profundo, cobrindo aspectos tcnicos e do negcio
e contribuindo para gerir adequadamente o processo competitivo;
2. conceitualizao - diz respeito capacidade conceitual necessria para lidar com a
complexidade
das
organizaes
atuais.
Para
isso,
os
indivduos
devem
ser,
simultaneamente, especializados e holsticos na sua maneira de pensar, conciliando

anlise e sntese;
3. flexibilidade - refere-se adaptabilidade necessria para lidar com as mudanas
rpidas no ambiente;
16
Rhinesmith, Stephen H. Guia gerencial para a globalizao. Rio de Janeiro: Berkeley, 1993.
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Celso Jos de Campos
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4. sensibilidade - necessria para lidar com as diferenas individuais presentes nas

equipes, estando receptivo a outros pontos de vista e predisposto a questionar
suposies, valores e convices;
5. julgamento - est associado qualidade de lidar com a incerteza, a qual est cada vez
mais presente nas decises gerenciais;
6. reflexo - oferece a perspectiva necessria para lidar com as exigncias de um
aprendizado contnuo.
Conclumos, ento, que as pessoas desejam participar da soluo dos problemas de
sua organizao e que o requisito da organizao assegurar que seu pessoal possa
livremente debat-los. Para isso, a organizao deve investir muito no treinamento e
desenvolvimento do seu pessoal, sobretudo daqueles ligados atividade-fim. Os
resultados dessa iniciativa beneficiam organizao por ter funcionrios inconformados;
e, beneficiam aos clientes porque o quadro de pessoal de seus fornecedores de servios
responsivo.
Por outro lado, sabemos que isso s ser possvel se a organizao der nfase ao
desenvolvimento de equipes. Falamos da equipe, autodirigida ou autogerenciada,
proporcionando energia organizao inconformista. As equipes se formaro em torno de
um problema que, uma vez resolvido ou redefinido, algumas equipes sero desfeitas e
outras se formaro, modificando-se conforme a necessidade. Entretanto, faz-se
necessrio que sejam capazes de atrair, desenvolver e reter, de forma mais eficaz, um
grupo diversificado dos melhores e mais inteligentes talentos humanos do mercado. Para
atrair os melhores talentos, a organizao deve identificar a predisposio psicolgica dos
profissionais que ingressam na fora de trabalho. Uma vez que esses talentos
compreendam bem o seu prprio valor no mercado, sero mais exigentes com relao s
suas recompensas (mensurveis e psquicas) e remuneraes (dinheiro e oportunidades).
A razo principal de uma organizao inconformista atender s demandas psicolgicas
de sua fora de trabalho, tais como: o seu anseio de autodeterminao; a oportunidade de
exercer liderana e obter promoes; e o significado de seu trabalho. A nica maneira
para a organizao inconformista atender a essas demandas ser adotar um crescimento
agressivo planejado, uma ao empreendedora e a descentralizao interna. Essas
medidas criaro a necessidade de rapidamente desenvolver aptides na fora de
trabalho. Essa a essncia da organizao inconformista. Tornar-se capaz de
desenvolver mtodos para aumentar a necessidade e o impacto do aprendizado,
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Currculo
Celso Jos de Campos
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demonstrando uma clara vantagem competitiva, no apenas em termos de um capital

humano avanado, mas tambm na capacidade de atrair os melhores e mais inteligentes
profissionais. Atravs da Figura 7, Velocidade do Aprendizado Organizacional
Revolucionrio, proposta por Smith & Kelly (1997) e adaptada ao nosso estudo,
visualizamos
essa
ao
empreendedora
organizacional,
onde
organizao
inconformista aprender a desenvolver seu capital humano de forma mais gil e efetiva,
do que as organizaes atuais e antigas. A estratgia para elevar a curva, alcanando um
maior impacto em menos tempo, ocorrer por meio de uma comunicao eficaz.
Ilustrando essa nossa idia, encontramos em Hamel (2000), o caso do engenheiro
da Sony que desafiou a alta administrao a superar seus prprios preconceitos contra o
negcio de video games. A resposta que o engenheiro recebeu da cpula foi ... no
fabricamos brinquedos! Esse executivo no se dando por vencido, importuna, trama e
arquiteta. Contra todas as foras consegue persuadir a Sony a desenvolver o playstation
(jogo de video game). Foi um extraordinrio sucesso! O playstation, em 1998, foi
responsvel por 40% dos lucros da Sony. Conclui Hamel que todo rebelde persistente.
Como a era da revoluo exige mentes revolucionrias, isto nos leva era do
aprendizado organizacional revolucionrio que conduz a oportunidades inditas. Essa era
bem assimilada pelos inconformados. Exige-se da organizao, para uma sobrevivncia
sadia, que elas pratiquem permanentemente a inovao em seus negcios. E essa
inovao a capacidade de imaginar negcios totalmente diferentes dos j existentes.
Ser inconformista sem ter pontos de vista revolucionrios, torna-se um engodo. Faz-se
necessrio cultivar mentes que se autodirijam, que vejam diferente e sejam diferentes.
Para isso, a organizao deva ter um modelo gerencial que esclarea bem como o poder
distribudo em toda a organizao e, em especial, como essa distribuio de poder pode
inibir os modelos mentais.
A partir de agora, cabe-nos buscar uma definio para a organizao inconformista.
Entendemos por organizao inconformista aquela que visa construir capacidades
individuais para o desenvolvimento de conhecimentos revolucionrios que criem uma
vantagem competitiva auto-sustentvel no mercado, onde a organizao opera. Essa
vantagem competitiva auto-sustentvel o resultado da potencializao constante dos
seguintes fatores na organizao: informao revolucionria, flexibilidade estrutural e
responsividade. Esses fatores so alcanados atravs do incentivo permanente e
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Celso Jos de Campos
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somente a mentes revolucionrias, consequncia dos constantes inconformismos na

organizao.
Nesta seo apresentamos a organizao como instrumento de aprendizado
revolucionrio. Sob esse prisma, o indivduo, incentivado a gerar conhecimento
revolucionrio, torna-se um lder que guia toda uma equipe em direo a mudanas
inditas na organizao, desenvolvendo uma cultura de aprendizado revolucionria,
celeiro de mentes revolucionrias. Dentro desses pressupostos, elaboramos uma
definio para a organizao inconformista. Na seo seguinte, vamos estudar as razes
para se desenvolver na organizao o aprendizado organizacional revolucionrio.
4.2 nfase no aprendizado organizacional revolucionrio: a essncia da organizao

inconformista
Iniciamos esta seo, recorrendo a um texto "sufi" 17 , que sabiamente nos coloca
frente a dura realidade sobre a capacidade de as pessoas aprenderem:
o trgico da situao que, mesmo entre as pessoas supostamente
iluminadas, somente uma pequena minoria quer verdadeiramente
aprender. So, na verdade, como um bando de selvagens que desfizeram
um aparelho de rdio e que alegremente ou talvez com temor, lustram as
peas isoladas, exaltando a sua dureza, simetria, raridade e descrevendo
suas virtudes. Os selvagens querem que suas experincias sejam
confirmadas. Querem falar sobre as brilhantes peas e no sobre o
"todo". No vem porque o "todo" no poderia ser uma extrapolao do
transistor ou do condensador. Em algum momento, e quanto antes
melhor, temos de trazer os selvagens de volta a uma etapa anterior e lhes
explicar que o que tomaram por milagre no foi um milagre: foi parte de
algo de cuja totalidade temos suficiente conhecimento. E supondo que
pudssemos atrair sua ateno o suficiente para conseguir que isto os
penetre, ainda teramos de lutar contra sua exigncia de que lhes seja
mostrada a totalidade, imediatamente. Faz-se necessrio conscientiz-los
de que devem participar efetivamente na restaurao da tecnologia
perdida, que ns precisamos deles, ou de alguns deles, tanto quanto eles
precisam de ns - tudo isto tambm deve ser transmitido. Nesta altura,
muita gente perde o interesse. Tais pessoas devem ser afastadas o mais
rpido possvel, porque no esto aptas para o ensinamento.
Na tentativa de descrever o comportamento interno das organizaes que facilite s
pessoas atividades revolucionrias que resultem em inovaes constantes, recorremos a
alguns conceitos bsicos de aprendizado, baseado nos modelos tericos de organizaes
aprendizes.
17
Textos Sufis. Rio de Janeiro:Edies Dervish,1985.
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Celso Jos de Campos
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O conceito de aprendizado e organizao aprendiz vem dos primrdios do estudo de

administrao. O trabalho de Frederick Taylor com sua administrao cientfica, no incio
do sculo, dizia que as verdades gerenciais articuladas e medidas so aprendizados que
podem ser transferidos para os empregados e desta forma melhorar a eficincia da
organizao. Nas dcadas de 50s e 60s, ocorrem as melhores definies e refinamentos
para o conceito de organizao aprendiz, em particular, atravs da obra de Hebert Simon
e seus colegas sobre modelos de tomada de deciso. Outra grande contribuio vem do
trabalho de Chris Argyris e Donald Shon da Universidade de Havard e do mais recente
trabalho de aprendizado, atravs de Peter Senge e seus colegas do MIT ( Massachusetts
Institute of Technology). No entanto, Ulrich, Glinow & Jick (1994) salientam que o estudo
de organizaes aprendizes no novo - o que novo, entretanto, o recente interesse
em como o conceito de organizao aprendiz pode ajudar a construir uma empresa
competitiva.
J para Hitt (1995) a organizao aprendiz uma mudana de paradigma
proveniente da organizao tradicional. Analisa ele que este sculo tem testemunhado a
emergncia de trs diferentes paradigmas organizacionais: no incio deste sculo, Max
Weber escreveu extensivamente sobre a natureza da organizao burocrtica - um
paradigma que focava a racionalidade e a eficincia; no meio deste sculo, Peter Drucker
introduziu o conceito do desempenho organizacional - um paradigma que prometia
resultados e efetividade; agora, no final deste sculo, aponta tambm para Peter Senge
que tem ajudado a popularizar o conceito da organizao aprendiz - um paradigma
centrado na adaptao contnua a um ambiente em permanente mutao. Esses
diferentes paradigmas, esclarece Hitt, nos mostram trs importantes aspectos de todas as
organizaes: eficincia, efetividade e aprendizado. A eficincia, analisa o autor, tem sido
definido como fazer as coisas certas enquanto que efetividade fazer certo as coisas e
o aprendizado envolve expandir continuamente a capacidade da organizao para fazer
certo as coisas e para fazer as coisas certas. Na figura 5 Um Retrato da Evoluo
Organizacional, apresentamos um histrico da evoluo organizacional definida por Hitt.
Voltando um pouco na Histria, verificamos que Scrates, pensador grego, utilizava
o processo de aprendizado, denominado Maiutica, que significa, portanto, o
instrumento de tirar das pessoas o que elas j sabem, sem ainda ter uma conscincia da
importncia do que transmitem, mostrando-lhes do que so capazes. Para Scrates, os
homens esto sempre grvidos da verdade, sendo preciso que algum os ajude no
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Celso Jos de Campos
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parto. Assim, a maiutica para o pensador a arte de mobilizar processos emergentes,

sendo a a essncia do mtodo indutivo. Na verdade, pode-se dizer que Scrates foi o
primeiro facilitador, o pioneiro do trabalho em pequenos grupos, em que pessoas
sentadas em crculo dialogavam em busca do autoconhecimento. Isto ocorreu trs
sculos antes de Cristo.
Confirmando o pensamento de Scrates, Mariotti (1995) nos apresenta as origens do
termo educar que vem do latim Ex + ducere, que significa conduzir (ducere) para fora
valores que j existem nas pessoas em forma de potencial. Salienta que o
comportamento dos indivduos fundamentalmente orientado por esses valores e que a
educao um processo de mobilizao de potenciais humanos, e no uma simples
imposio de conceitos vindos de fora, embora essa dimenso no deva ser
subestimada. Para o autor, ensinar ensinar a ensinar e aprender aprender a
aprender, enfatizando tambm que: no estamos falando, portanto, numa simples
transmisso de conhecimento, na expectativa de sua aceitao passiva. at porque,
sendo a educao um componente da cultura, seu surgimento e evoluo implicam
mudana, ... trata-se, portanto, de um fluxo contnuo, que no mais se limita chamada
educao intencional e, a, em um sentido mais amplo, o processo espontneo e no
admite fronteiras.
Aps essa breve referncia histrica, relacionamos abaixo, os principais conceitos,
selecionados na literatura pesquisada, que julgamos importantes para a finalidade desse
estudo, sobre aprendizagem na organizao:
Aprendizado organizacional ocorre quando membros da organizao agem como
agentes aprendizes, respondendo s mudanas no ambiente interno e externo da

organizao, detectando e corrigindo erros da teoria organizacional pertinente e fazendo
alguma coisa sobre os resultados de suas inquiries em figuraes especficas e reas
compartilhadas da organizao (Argyris & Shon, 1978);
.... a aquisio do novo conhecimento por atores que so capazes e desejam aplicar
adaptar aquele conhecimento na tomada de decises ou influenciar outros na

organizao(Miller, 1996);
Aprendizado organizacional significa o processo de melhorar as atividades atravs de
um melhor conhecimento e compreenso e organizao aprendiz significa o processo de

melhorar as operaes atravs do melhor conhecimento e entendimento (Fiol & Lysle,
1985);
77
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Celso Jos de Campos
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Uma entidade aprende se, atravs de seu processamento da informao, o limite de
seu potencial mudado( Huber, 1991);

Encontramos tambm em Garvin (1993) e Senge (1990) as definies que atendem
os interesses de nosso estudo. Em Garvin nos deparamos com um conceito de processo
de aprendizado que satisfaz a nossa necessidade: ... uma organizao habilitada para
criar, adquirindo e transferindo conhecimento e modificando seu comportamento para
refletir sobre novos conhecimentos e idias. Atravs desse conceito, o autor prope que
a organizao deve se capacitar em cinco atividades, ou seja: (1)soluo sistemtica de
problemas,(2)experimentao
com
novas
abordagens,
(3)aprendendo
com
sua
experincia e passado histrico, (4)aprendendo com as experincias e melhores prticas

dos outros, e (5)transferindo conhecimento rapidamente e eficientemente por toda a
organizao. Em Senge, aprendemos que a Organizaes Aprendizes so lugares onde o
pessoal expande sua capacidade continuamente para criar os resultados que eles
desejam verdadeiramente, onde novos e amplos modelos de pensar so criados, onde a
aspirao coletiva estabelecida livremente, e onde o pessoal est aprendendo
continuamente como aprender juntos.
Para entendermos melhor o processo do aprendizado organizacional, recorremos a
McGill & Slocum Jr (1993) que nos apresenta conceitos sobre organizaes noaprendizes. Os autores esclarecem que nas organizaes tradicionais, os consumidores
so obrigados a aceitar o servio pelas regras estabelecidas ou procurar o servio de
outra empresa. Entretanto, segundo os autores, essas organizaes reagem apenas por
causa de mudanas no ambiente, sendo que essas mudanas no so produto de
aprendizado, elas apenas ocorrem devido a problemas no negcio. Conhecer as
organizaes - seu alto nvel de controle, conformidade, comportamentos de rotina e fuga
de riscos - pode ser uma learning disadvantage, definem os autores.
De posse desses conceitos bsicos de aprendizado organizacional e organizao
aprendiz, examinaremos agora os diversos processos para desenvolv-lo, visando
transformao da cultura de uma organizao tradicional para uma do tipo inconformista.
Em geral, a literatura sobre o aprendizado organizacional tende a ignorar a dependncia
dos campos sobre a linguagem e idias do aprendizado individual e, particularmente, o
fato que isso se associa com o complexo e mutvel corpo da teoria em si. Para se
assegurar um determinado conhecimento, o campo de estudo no visto simplesmente
como uma esttica fonte de idias de tericos organizacionais. Uma breve discusso est
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Currculo
Celso Jos de Campos
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presente sobre conceitos e idias do aprendizado individual e suas relaes com a teoria
do aprendizado organizacional. Verificamos na literatura uma gama de definies dadas
para o aprendizado organizacional, sendo isto uma medida do problema de consistncia
conceitual e acumulvel no estudo. Na temtica sobre o aprendizado organizacional,
constatamos, no decorrer desse estudo, que a preocupao de como as organizaes
so tambm capazes de aprender, ocorre, desde, pelo menos, a dcada de 60, por parte
dos estudiosos da Psicologia Comportamental, da Ciberntica e da prpria Teoria das
Organizaes. Embora os estudos voltados para o aprendizado possam parecer simples
e at intuitivos, transform-los em princpios aplicveis a empresas no se apresenta to
fcil assim, segundo alguns autores. Acadmicos e consultores, pesquisados para a
consecuo deste trabalho, que procuram dar resposta a este desafio tm um ponto em
comum: eles enfatizam a capacidade de adaptar-se a um mundo em acelerada
transformao, a uma condio de competio extremamente rigorosa.
A questo proposta por Argyris e Shon (1978), neste momento, nos inquieta de certa
forma. Questionam eles: Quais so as organizaes que se pode aprender? Duncan
and Weiss (l979) tambm declaram que o processo de aprendizado organizacional deve
ser formulado em termos de como a organizao funciona. Apesar de as questes em
qual funo acontece o processo de aprender, esses autores propem uma outra
indagao: Qual o aprendizado que as organizaes devem oferecer?
Sabemos, entretanto, que para responder a essas questes, faz-se necessrio
mudar os conceitos que ainda vigoram em organizaes, chamadas de tradicionais. Para
que a mudana possa se constituir em um processo contnuo e no em um processo
pontual, no qual momentos de grandes transformaes revolucionrias so seguidos por
momentos de estabilidade estacionria, preciso construir organizaes voltadas para
um processo permanente de aprendizagem. Por isso, Fleury & Fleury (1995) declaram:
faz-se
necessrio,
primeiramente,
desenvolvimento
de
uma
cultura
de
aprendizagem. Embora esse conceito seja simples, esses autores salientam que
operacionaliz-lo no cotidiano organizacional difcil.
Na busca de uma cultura organizacional, visto anteriormente na seo 2.4, que
facilite a elaborao de uma cultura voltada para o aprendizado revolucionrio,
deparamos com a situao de que a tendncia natural da maioria das organizaes seria
muito mais no sentido da preservao de padres culturais do que no da mudana.
79
Currculo
Celso Jos de Campos
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Entretanto, Schein (1993) discute esse processo, afirmando que os padres culturais,
dominantes em uma organizao, podem dificultar os processos de aprendizagem e
mudana, pois esses processos acontecem atravs da aquisio de conhecimentos e
informaes, lenta e gradativamente, ou atravs de insights sbitos (mais difceis de
acontecer). Em outras situaes, comenta o autor que, para enfrentar novos desafios, as
pessoas teriam de desaprender as formas conhecidas de lidar com a situao e aprender
novamente, sendo que este tambm pode ser um processo difcil, at doloroso que as
pessoas procuram o evitar.
Nesse ponto, Fleury & Fleury (1997) salienta que um dos principais desafios s
empresas brasileiras no momento atual como passar por um processo de mudana
revolucionria, superar os traumas e propor-se a viver em um processo permanente de
mudana, atravs de uma cultura organizacional de aprendizado revolucionrio. Sugere o
autor alguns pontos essenciais para gerar essa dinmica da aprendizagem:
processo de inovao e de busca contnua de capacitao e qualificao das pessoas
e das organizaes um processo permanente, jamais esgotado;
processo de aprendizagem um processo coletivo, partilhado por todos, e no o
privilgio de uma minoria pensante;
os objetivos organizacionais so explicitados e partilhados; o comprometimento com
esses objetivos ocorre em funo da congruncia entre os objetivos individuais de

autodesenvolvimento e os objetivos de desenvolvimento organizacional;
a comunicao flui entre pessoas, reas, nveis, visando criao de competncias
interdisciplinares; desenvolve-se viso sistmica e dinmica do fenmeno organizacional.

Uma outra contribuio importante, sobre a importncia de se estabelecer uma
cultura de aprendizado revolucionrio nas organizaes, vem de Wood Jr. (1996) que
encara as organizaes de aprendizagem a partir de uma classificao das empresas de
acordo com seus recursos mais essenciais, como capital, trabalho ou tecnologia. Ressalta
ele que a Teoria Econmica, por exemplo, tradicionalmente separa Empresas de
Trabalho Intensivo e Empresas de Capital Intensivo. Explica que Empresas de Trabalho
Intensivo, por exemplo, costumam ter estruturas organizacionais na forma piramidal
tradicional, com muitos nveis hierrquicos, salrios e o nvel de emprego da tecnologia
baixos. Porm, salienta que a tendncia, a mdio prazo, que essas empresas fiquem
confinadas a nichos de mercado pouco atraentes e lucrativos, onde o nvel de exigncia
do consumidor em relao qualidade e sofisticao baixo. Por outro lado, afirma que
80
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Celso Jos de Campos
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as Empresas de Capital Intensivo exigem mo-de-obra de maior qualificao e orientamse para segmentos mais sofisticados de mercado, funcionando com estruturas
organizacionais mais modernas e flexveis e se adaptam mais facilmente a novas
conjunturas competitivas. Segundo o autor, entretanto, esse tipo de empresa corre o risco
de no conseguir acompanhar o ritmo do crescimento da competio no mercado
globalizado. Enfim, Empresas de Trabalho Intensivo e Empresas de Capital Intensivo
so consideradas como Empresas de Conhecimento Intensivo, pois identificam ou criam
oportunidades antes dos seus concorrentes, explorando estas oportunidades e
abandonando estes nichos, quando seus concorrentes conseguem capacitar-se para
amea-las.
Branco (1995) destaca que o aprendizado revolucionrio se d, em nvel individual e
organizacional, exigindo das organizaes a competncia de criatividade, aprendizagem e
inovao a qual aponta como facilitadora para a busca de se balancear ordem e caos.
McKenna (1993) explica que o aprendizado revolucionrio resultante da nova
abordagem, onde os novos consumidores no conhecem mais as antigas regras, os
antigos conhecimentos, ou as antigas formas de fazer negcios - e no se importam com
isso. Segundo o autor, importam-se sim com uma organizao que esteja disposta a
adaptar seus produtos e servios s suas estratgias.
Como no centro de tudo est o homem que procura decidir o seu destino de forma
menos penosa possvel e visando operacionalizar isso no contexto das organizaes,
Lawrence & Lorsch (1972) nos ajuda, esclarecendo que, enquanto todos os indivduos se
esforam por solucionarem os problemas que aparecem diante deles, a grande variedade
de diferentes experincias leva cada sistema individual a se desenvolver diferentemente.
Nesse caso deveramos, ento, fazer nossas atenes convergirem para as diferenas
existentes entre sistemas individuais que sejam significativas para a compreenso das
relaes entre contribuintes individuais e a organizao.
Pfeffer (1994) refora a idia das contribuies individuais distintas, devido as
experincias adquiridas, enfocando que o treinamento (considerado pelo autor, como um
instrumento eficaz para a formao competitiva das pessoas na organizao) aplicado
aqueles que j esto suficientemente bem treinados. Mais freqentemente nas reas
gerenciais e que muito pouco feito para os funcionrios de linha de frente, salienta ele.
Exemplifica o fato, revelando que um documento do planejamento de recursos humanos
do Bank of America acusa que as empresas multinacionais so trs ou quatro vezes mais
81
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tendentes a oferecer workshops, para um corpo de executivos estressados do que

treinar pesquisadores para desenvolv-los. Adianta ainda que outro dado importante
deste documento que 17% dos executivos recebem treinamento pagos pelas empresas
em comparao com 4% do pessoal operacional de fbrica. Algumas empresas tratam o
treinamento como um luxo, provavelmente por no saberem como organiz-lo e
dissemin-lo e no conseguirem integr-lo fortemente com os objetivos estratgicos dos
seus negcios.
Para fazer uma comparao das finalidades do treinamento executado pela
Organizaes Aprendizes Tradicionais com as do treinamento a ser aplicado nas
Organizaes Inconformistas, baseamo-nos em Kramlinger (1992) e apresentamos o
seguinte:
1 Finalidade do treinamento nas Organizaes Aprendizes Tradicionais:
Como criar e melhorar o preo dos produtos para o mercado;
Como entender e identificar as expectativas dos clientes;
Como criar e executar novas estratgias de Marketing e novas alianas;
Como absorver e usar novas tecnologias;
Como melhorar e integrar os sistemas;
Como melhorar a qualidade dos produtos e processos;
Como trabalhar com seu pessoal para reduzir atritos e perdas.
2 Como deve ser a finalidade do treinamento nas Organizaes Inconformistas:
Qualquer indivduo pode ser um recurso de idias teis;
Pessoal mais prximo do problema usualmente tem as melhores idias;
Fluxo de aprendizado dirigido para qualquer sentido: vertical, horizontal, transversal;
Nada sagrado (exceto as vises norteadoras e os valores);
Processo de dilogo aberto melhora as idias;
Quanto mais informado for o indivduo mais revolucionrio ele se torna;
Novas idias so permanentemente valorizadas;
Um erro simplesmente uma oportunidade de se aprender.

Buscando ilustrar a importncia do treinamento formador de aprendizado
organizacional revolucionrio como um diferencial competitivo, basta verificar que os

nveis de produtividade de pases industrializados, como Estados Unidos, Alemanha,
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Currculo
Celso Jos de Campos
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Frana, Inglaterra e Japo, esto relacionadas aos investimentos feitos por essas
economias em recursos humanos. Quanto mais se investe, maior a produtividade. Como
estamos numa revoluo da informao, to importante quanto a revoluo industrial h
100 anos, e que essa informao est disponvel para todo mundo que quiser, o que
realmente est faltando ter pessoas para us-la, para dar-lhe um sentido, no intuito de
faz-las sentir que controlam pelo menos parte de sua vida. Por isso, no dar poder s
pessoas no trabalho faz-las ficar infelizes, pois sentem que no tem controle de nada.
O importante disseminar o poder na hierarquia abaixo, deixar que os funcionrios
tenham mais responsabilidades, explicar s pessoas o que est acontecendo, por que
est acontecendo, deix-las participar de todas as decises. Essa a essncia da
Organizao Inconformista.
O que nos interessa agora saber como o conhecimento se torna a base do esforo
competitivo; o modo pelo qual o conhecimento aplicado aos produtos e aos mercados,
determinando a expanso ou contrao a longo prazo da fora de trabalho de produo
da organizao. Aprendemos no decorrer de todo nosso estudo que o cerne da
organizao do conhecimento est baseado em quatro processos distintos, ou seja: a)
coletar e disseminar o conhecimento que j existe na organizao; b) adquirir e criar novo
conhecimento; c) converter o conhecimento em produtos e servios lucrativos; d) dirigir o
pessoal que trabalha com o conhecimento. Desse modo, respeitados todos esses
paradigmas, pode-se delinear que todos os funcionrios esperam que a crescente
interao na organizao ajude a circulao do conhecimento e que a organizao inteira
ser considerada como um enorme conjunto de potencial humano. Os futuros
funcionrios do conhecimento organizacional inconformista sero bem diferentes dos
seus predecessores: sero mais bem informados, mais cpticos, mais inquisidores, mais
dados a divergir e a protestar, mais pessoalmente entrosados e mais inclinados a agir. O
desafio, porm, saber como fazer para liberar esses impulsos no sentido da ao
criadora e ao mesmo tempo utilizar construtivamente os inmeros conflitos que
inevitavelmente ho de ocorrer. isto que pretendemos ver no captulo seguinte.
Nesta seo verificamos certos aspectos problemticos da adoo de uma
Organizao Aprendiz dentro de um quadro terico. Dadas as presses contnuas sobre
as organizaes, operando sob condies turbulentas para se tornarem cada vez mais
produtivas, discutiu-se a importncia da utilizao de uma estrutura organizacional que
conduza formao de mo-de-obra qualificante como o nico diferencial competitivo,
83
Currculo
Celso Jos de Campos
_____________________________________________________________________________________________________
fator essencial na organizao inconformista. Na prxima seo estudaremos como

difundir o aprendizado organizacional revolucionrio para a formao de uma cultura,
baseada em mentes revolucionrias.
4.3 Como deve ocorrer a difuso do aprendizado revolucionrio nas organizaes

inconformistas
Amparando-nos em diversos autores podemos afirmar que numa organizao
inconformista tem como principal tarefa a de criar e disseminar um ambiente que promova
o aprendizado organizacional inconformista, e no a de lidar com crises ou fazer controles
rgidos. Assim os empregados so responsveis por reunir, examinar e usar informaes
que levam a processos da aprendizagem revolucionria. Eles devem conscientemente
expor falhas e construtivamente promover discusses, debates, quando sua experincia
garantir algum desacordo com a filosofia da organizao.
Tompkins (1996), um desses autores, nos fornece elementos para entendermos como
ocorre o aprendizado coletivo na organizao. Expressa a autora que a literatura sobre
aprendizagem organizacional poderia ser classificada em dois subgrupos: primeiro,
muitos pesquisadores utilizam o modelo de estmulo/resposta de Skinner. Este
chamado de aprendizagem adaptativa, denominado tambm como baixo nvel de
aprendizado. A aprendizagem adaptativa implica que h algumas condies ou estmulos
que motivam a organizao para adaptar seus mtodos de trabalho. Um estudo recente
em aprendizagem organizacional, segundo a autora, identificou trs motivaes para a
aprendizagem:
a primeira motivao, chamada de discomfort stress, significando a presso que se
sofre resultante da complexidade do ambiente, referente a tempo, energia, habilidades

necessrias que grupos podem utilizar e da incerteza no ambiente no tocante habilidade
de se prever o futuro;
a segunda motivao, chamada de performance stress que significa a forma como os
resultados de decises tomadas afetam os nveis de preferncias e aspiraes pelos

incentivos existentes dentro da organizao e manipulado por seus lderes; e,
a terceira motivao, chamada de disjunctive stress, trata-se do stress que vem dos
nveis crescentes de divergncia e conflitos pelos modos com que os indivduos e

subgrupos se comportam (combinado com performance stress, causa a adaptao
organizacional, ou melhor, conformismo).
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Currculo
Celso Jos de Campos
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Baseando-nos ainda em Tompkins, apresentamos o Quadro 4, Diferenas entre

Difuso e No difuso do Conhecimento Revolucionrio.
Quadro 4 - Diferenas entre Difuso e No-difuso do Conhecimento Revolucionrio

Difuso
do
Conhecimento
Organizacional Inconformista
Padronizao da viso e do processo
Pessoas usam plenamente novos
conceitos
H um padro nas respostas quando o
grupo questionado sobre algo
As pessoas procuram conselhos de
outras baseadas na convenincia( quem
est mais perto)
Respostas rpidas e diretas
No-Difuso
do
Conhecimento
Organizacional Inconformista
Vises e processos independentes
Pessoas rejeitam ou ignoram novos
conhecimentos
H respostas diversas quando o grupo
perguntado
Pessoas
precisam
procurar
por
conhecimento ou se basear em artigos
Respostas atrasadas ou referncia a
outra pessoa
Fonte: Baseado em Tompkins (1996)
Sabemos, entretanto, que pessoas freqentemente resistem aos esforos novos na

empresa para difuso de conhecimento revolucionrio, por razes de medo e, at, por
causa de novas imposies provocadas pela situao. Algumas medidas podem ser
utilizadas para reduzir essa resistncia, ou seja, educao/comunicao, participao,
facilitao e apoio, negociao, cooptao, manipulao, e, coero.
Para a organizao inconformista a competncia dos indivduos inconformados
torna-se muito importante para a difuso do conhecimento revolucionrio. Para que haja
aprendizagem coletiva, as presunes e entendimentos coletivos dos indivduos e do
grupo devem ser trazidos tona. Se o grupo pode desenvolver uma norma que torna
aceitvel desafiar vises antigas e que sugere estratgias de mudanas, a competncia
dos resistentes pode ser til para acabar com o perigo que o pensamento grupal pode
trazer.
No quadro abaixo, que denominamos de Quadro 5 Abordagens Organizacionais
(Organizao Tradicional versus Organizao Inconformista), baseado no proposto por
McGill & Slocum, Jr. (1993), apresentamos as diversas abordagens que devem
caracterizar o comportamento das organizaes inconformistas, no tocante as suas
experincias, defrontadas com as seguintes variveis: filosofia, prticas gerenciais,
empregados, clientes e mudana.
85
Currculo
Celso Jos de Campos
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Quadro 5 - Abordagens Organizacionais

(Organizao Tradicional versus Organizao Inconformista)
Organizao tradicional Organizao Inconformista
FILOSOFIA
Dedicao maneira
ideal:
Previsvel
Controlada
Eficiente
Mantm o controle
atravs de regras e
regulamentos
Examina, amplia e melhora

cada experincia, incluindo,
a, como esta experincia
ocorre
Encoraja experincias,
promove discusses
GERENCIAIS
construtivas, modela o
aprendizado, reconhece
falhas
Renem e usam
EMPREGADOS Seguem regras sem
perguntar porqu
informaes, discusses
construtivas
Devem acreditar que a So parte
empresa sabe o que de uma relao de
CLIENTES
melhor
ensino/aprendizado com
dilogo aberto e contnuo
Incremental, precisa ter So parte do processo
um leve ajuste da
contnuo de experimentarMUDANA
melhor maneira
examinar-levantar
possvel
hipteses-experimentar de
novo
Fonte: Baseado em McGill & Slocum, Jr. (1993)
PRTICAS
Com isso, traamos as linhas mestras que norteiam as aes da organizao

inconformista, quando de sua passagem proveniente de uma forma tradicional. Agora,
cabe-nos citar as cinco condies, fundamentadas em Garvin( 1993), conforme sua
proposta no captulo anterior, que facilitam a difuso do aprendizado organizacional
revolucionrio nas organizaes inconformistas:
1) disseminao do conhecimento: o conhecimento deve circular livremente por toda a
organizao; boas idias no devem ser propriedade de poucos; conceitos e iniciativas
inovadoras devem ser compartilhadas;
2) experimentao: o ambiente de trabalho deve favorecer a experimentao; o foco da
experimentao a busca de novas oportunidades; novos conceitos e idias devem ser
testados com mtodos cientficos; o erro deve ser visto como fonte de aprendizado;
86
Currculo
Celso Jos de Campos
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3) resoluo sistemtica de problemas: ferramentas de diagnstico com base cientfica

devem ser disseminadas; problemas devem ser solucionados com metodologias de base
estatstica;
4) memria Organizacional: a empresa deve preservar sua histria, com seus sucessos e
fracassos; estes registros devem estar disponveis a todos na empresa;
5) aprendizado com Terceiros: a empresa deve aproveitar a experincia de parceiros e
concorrentes; este aprendizado pode envolver produtos, procedimentos, formas de
gesto, tecnologia e aes estratgicas; este aprendizado deve levar em conta os
aspectos contingncias.
A resenha bibliogrfica desta seo, mostra-nos como os estudiosos de aprendizado
organizacional encaram o desafio da difuso do conhecimento revolucionrio na
organizao, no intuito de torn-la menos vulnervel aos impactos do ambiente em que
opera, como tambm entender as causas que levam as pessoas a resistir a ampliao de
seus conhecimentos. Na seo seguinte, buscaremos, ento, identificar o perfil ideal de
liderana que atenda e conduza a organizao inconformista a atingir eficazmente o seu
objetivo.
4.4 Um Perfil de Liderana Para a Organizao Inconformista

Se quiser liderar as pessoas, caminhe atrs delas.
Lao-Tzu
Iniciamos este estudo com Bolt (1996) que busca, atravs de uma ilustrao, o novo
conceito de liderana para essa era em que nos defrontamos. O autor nos submete a um
anncio, que poderia ser, muito bem publicado nos classificados de domingo de qualquer
grande jornal, ou seja:
Procura-se: executivo para conduzir a empresa "Fortune 500", no sculo XXI. Deve ser
um cidado global, visionrio, autntico, corajoso. No desejvel que seja obcecado por
trabalho.
A resposta, segundo o autor, de provveis diretores-executivos seria esmagadora.

Contudo, explica ele, que no mar de rsums e currculos repletos de MBA's, poucos
candidatos, se tanto, preencheriam os requisitos. "Numa poca em que a liderana mais
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Currculo
Celso Jos de Campos
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crucial do que tudo para nossa prpria sobrevivncia, existe uma grave carncia de
pessoas qualificadas para liderar corporaes neste prximo sculo", constata o autor.
Nessa mesma constatao pessimista da falta de liderana, encontramos Kouzes
& Posner (1996), preocupados com o ceticismo, reinante na organizao, sobre que
rumos tomar. Reconhecem que as pessoas esto cansadas, irritadas, desgostosas e
pessimistas em relao ao futuro, sendo a maior dos ltimos 25 anos. Relatam que a
lealdade s instituies - e a lealdade das instituies s pessoas - est afundando como
uma pedra. Quase metade da populao ctica e cticos no participam de melhorias,
afirmam eles. Em tal clima, como um lder poderia mobilizar um eleitorado,
aparentemente relutante na direo de um futuro desconhecido ou mesmo mais incerto,
quem o desejaria?", se questionam os autores.
Para justificar ainda mais a incapacidade de no encontrarmos lderes preparados
para esses novos desafios, Argyris ( 1997) nos esclarece que alguns dirigentes evitam, de
qualquer maneira e com grande percia, o aparecimento de conflitos com os colegas, e
acabam causando tremendos problemas organizacionais. O autor chama isso de
incompetncia hbil, na qual os gerentes usam comportamentos rotineiros trazidos pela
prtica (habilidade) para produzir algo que no pretendiam obter (incompetncia). Explica
o autor que, pelo fato de os executivos no dizerem o que realmente pensam ou no
testarem as pressuposies em que realmente acreditam, suas habilidades impedem a
resoluo das questes intelectuais importantes inseridas no desenvolvimento da
estratgia. E assim, as reunies terminam apenas com inmeras listas e nenhuma
deciso, no intuito de criarem rotinas organizacionais defensivas. Argyris define essas
rotinas como qualquer ao ou"poltica projetada para evitar surpresa, embarao ou
ameaa, porm elas tambm impedem o aprendizado e por conseguinte impedem as
organizaes de investigar ou eliminar os problemas subjacentes. Ressalta, porm, que
as rotinas defensivas so sistmicas no sentido de que a maioria do integrantes da
empresa adere a elas, sendo que quando essas pessoas deixam a organizao, entram
outras novas, e mesmo assim, as rotinas defensivas se mantm intactas. Para ilustrar
bem essa situao, o autor finaliza: "A direo de uma organizao nunca fala realmente
a srio de descentralizao".
Entretanto, como a proposta dessa seo a de tentar definir um modelo de
liderana para as organizaes inconformistas, recorremos a autores que nos ajudar
nessa definio.
88
Currculo
Celso Jos de Campos
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Nessa direo, encontramos em Shein (1996) afirmaes de que as instituies do

passado ficaro obsoletas e novas formas de governo e liderana tero de ser
aprendidas. Os lderes do futuro, por conseguinte, enaltece o autor, tero de desenvolver
sempre as seguintes caractersticas:
Nveis extraordinrios de percepo e compreenso das realidades do mundo e de si
mesmos;
Nveis extraordinrios de motivao que lhes possibilite passar pelo inevitvel
desconforto de aprender e mudar, sobretudo em um mundo de fronteiras menos precisas,

onde a lealdade fica mais difcil de definir;
Fora emocional para gerenciar a prpria ansiedade e a dos outros, proporo que o
aprendizado e a mudana se tornam cada vez mais um modo de vida;
Novas habilidades para analisar premissas culturais, identificar premissas funcionais e
disfuncionais e desenvolver processos que ampliem a cultura, atravs da construo

baseada em pontos fortes e elementos funcionais;
Disposio e capacidade de envolver os demais e evocar sua participao, pois as
tarefas sero muito complexas e as informaes distribudas de forma muito ampla para
que os lderes resolvam sozinhos os problemas;
Disposio e capacidade para compartilhar poder e controle, segundo conhecimento e
as habilidades das pessoas, ou seja, permitir e incentivar o florescimento da liderana por

toda a organizao.
Buscando outras caractersticas que justifiquem o papel de sucesso de um lder
para as organizaes inconformistas, encontramos em Ulrich (1996) uma preciosa
contribuio, que diz respeito
credibilidade pessoal. Justifica ele que os lderes
fidedignos possuem hbitos, valores, traos e competncias pessoais, que geram

confiana e compromisso naqueles que dirigem. Ilustra seu parecer, apontando Mahatma
Gandhi, como um dos melhores exemplos desta credibilidade pessoal, que alegava:
"minha vida a mensagem que ela contm". Entretanto, salienta que, paralelo
credibilidade, os lderes de uma organizao inconformista, bem-sucedidos, tambm
devem ser capazes de desenvolver competncia administrativa. Esta competncia,
segundo Ulrich, provem de lderes que podem adaptar, estruturar, implementar e melhorar
processos organizacionais para atingir objetivos ambiciosos.
Propondo um modelo para demonstrar sua anlise, Ulrich nos apresenta na Figura 8
Atribuio da Liderana: Credibilidade Versus Competncia, cinco passos necessrios
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Currculo
Celso Jos de Campos
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para que os lderes convertam aspiraes em aes nos mbitos pessoal (gerao de
credibilidade) e organizacional (gerao de competncia). So eles, segundo o autor:
1.Avaliao. Os lderes precisam avaliar as potencialidades e deficincias pessoais e
empresariais. Uma avaliao sincera deve ajud-los a ver o mundo como ele , no como
gostariam que fosse. Admitir as deficincias e ser capaz de alavancar pontos fortes
possibilita que conheam bem a si mesmos e a suas organizaes a fim de progredirem;
2.Articulao. Os lderes precisam articular as metas e diretrizes pessoais e
organizacionais. Misses pessoais e vises organizacionais se tornam meios teis para
articular uma diretriz;
3.Alocao. Os lderes precisam alocar recursos. Entre os recursos pessoais esto o
tempo e a acessibilidade. Lderes que no gerenciam seus calendrios no conseguem
gerar credibilidade pois jamais tm tempo para algum ou alguma coisa. Outrossim, os
lderes precisam alocar recursos em uma organizao de modo a fortalec-la.
Desenvolver competncias atravs de treinar, moldar equipes, reprojetar processos de
trabalho e compartilhar informaes se torna um meio de alocar a energia organizacional;
4.Ateno. Os lderes precisam concentrar a prpria ateno. Eles ganham credibilidade
tendo entusiasmo em relao a algumas prioridades e prestando ateno queles cujos
interesses no podem ser atendidos pela regra geral. Os lderes ajudam as organizaes
a focalizar a ateno, especificando algumas prioridades principais, perseguindo com
determinao estas prioridades e desenvolvendo uma cultura organizacional que busque
solues;
5.Responsabilidade. Os lderes tm o dever de prestar contas. Sem um processo de
responder e relatar, as metas pessoais se tornam aspiraes, no realidades. Da
mesma forma, torna-se imprescindvel construir um sistema de gerenciamento do
desempenho onde os comportamentos organizacionais so esperados e explicados.
Depois da anlise das propostas de diversos autores, no intuito de identificar o perfil
de liderana que mais condiz com a organizao inconformista, encontramos na
contribuio de Rolls (1995) caractersticas que mais se aproximam do que queramos
definir. O autor nos oferece um quadro onde apresentado modelos competentes de
liderana, onde se visualiza as expectativas que se espera de um lder e de seus
seguidores. Adaptando esse quadro ao que procuramos identificar, como caractersticas
de um lder que mais se enquadram para a liderana de uma organizao inconformista,
conseguimos, assim, definir os atributos necessrios para o lder de uma organizao
90
Currculo
Celso Jos de Campos
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inconformista. Apresentamos,ento, a seguir o Quadro 6 Caractersticas de um Lder e

as Expectativas de seus Seguidores para uma Organizao Inconformista:
Quadro 6 - Caractersticas de um Lder e as Expectativas de seus Seguidores para uma

Organizao Inconformista
Fatores de Anlise
Competncias de um Lder Expectativas
dos
Seguidores
Pensamento
Expansionista
Viso Revolucionria
Entendendo
a Compreendendo o Todo
Conectividade
Intuio
Perspectiva
Integrao
Compaixo
Encorajamento
Auto-aceitao
Aceitao
Poder Compartilhado
Empoderamento
Autenticidade
Verdadeiro
Esprito de Criao
Autodescoberta
Liderana Moral
Valoriza o Trabalho
Sensitividade
Dignidade
Humildade
Autonomia
Maestria
Potencial Explorado
Habilidades Pessoais Orientado
para
o Crescimento
Crescimento
Escolha Certa
Assumindo Risco
Independncia
Autodirecionado
Espao para Erros
Tolerncia
Apoio na Transio
Ambigidade
Aprendizado
91
Currculo
Celso Jos de Campos
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Compromisso
com
Aprendizado
Responsabilidade
Verdadeiro
Interpessoalidade
Espiritualidade
Insight
Inovao
Introspeco
Significado
Mentalidade
Assumindo Desafios
Assumindo Desafios
Revolucionria
Inovao
Trabalho em Equipe
Cooperao
Elaborao Conjunta
Valores Compartilhados
Valores Compartilhados
Dilogo
Autoexpresso
Ouvidor
Contribuio
Criatividade
Criatividade
Promotor de Harmonia
Unidade Social
Incentivador
de Relacionamento
Relacionamentos
Fonte: Baseado em Rolls (1995).
Nesta seo, buscamos entender, sucintamente, as caractersticas que devem nortear

o papel de um lder para organizaes, que convivem com ambientes altamente
competitivos. Analisamos, portanto, calcado nos estudos de diversos autores, o conceito
de liderana, os diversos tipos existentes e os pressupostos de um lder para as
organizaes inconformistas. Resta-nos agora propor um modelo que oriente as
organizaes, ditas tradicionais, a se transformar em uma organizao inconformista.
Na Parte I, apresentamos o conceito de organizao e suas proposies, como
tambm o da Organizao inconformista, descrevendo sobre a importncia da cultura
organizacional para a criao de uma cultura de aprendizado revolucionrio. Mais adiante,
foram mostrados os aspectos da criatividade e inovao na organizao, como tambm a
difuso
do
aprendizado
revolucionrio
na
organizao
como
ferramenta
da
competitividade das organizaes. Verificamos tambm que a aprendizagem - dos

indivduos e das empresas - tornou-se uma varivel estratgica bastante eficaz como
nica alternativa de soluo para enfrentamento desse cenrio turbulento. A partir da,
92
Currculo
Celso Jos de Campos
_____________________________________________________________________________________________________
analisamos o significado de ampliar a contribuio e satisfao humana no trabalho como

incentivo a formao de mentes revolucionrias. Da o porqu de o aprendizado
revolucionrio dirigido a inovaes constantes, em ciclos sucessivos, surgir como um
imperativo para a criao da vantagem competitiva auto-sustentvel. Trata-se, enfim, de
uma reestruturao de toda organizao, no somente de processos, mas tambm de
mentalidades. Finalmente, foi apresentado o perfil ideal de liderana para a Organizao
Inconformista. A partir da, como razo principal deste artigo, propomo-nos, ento, a
apresentar, na Parte II, a seguir, um modelo conceitual de organizao inconformista.
PARTE II DESCRIO DE UM MODELO DE ORGANIZAO INCONFORMISTA
O segredo do sucesso no prever o futuro, mas criar uma organizao que prosperar
em um futuro que no pode ser previsto.
Michael Hammer
5. Descrio do Modelo
Neste captulo, detalhamos o modelo conceitual de Organizao Inconformista,

proposto por esse artigo. Acreditamos que o ltimo passo no processo de criao de
conhecimento conceber um modelo real. Um modelo muito mais prontamente
concebvel do que uma metfora ou uma analogia. No modelo, as contradies so
resolvidas e os conceitos se tornam transferveis atravs de uma lgica consistente e
sistemtica.
Conforme apresentado na Figura 9, Um Modelo de Organizao Inconformista para
Organizaes Emergentes Brasileiras, cuja diagramao demonstra o funcionamento do
modelo proposto por esse estudo, idealizamos mdulos que operam sincronizados, no
intuito de arquitetar uma ao organizacional revolucionria das organizaes emergentes
brasileiras direcionadas para ambientes altamente competitivos. Deve-se observar, na
Figura 9, que as caixinhas, nominadas por atividade ou conceito, so interligadas por
setas que significam interconectividade, interdependncia, composio de um mdulo que
funciona dinamicamente como uma coisa s ao mesmo tempo. Deve-se observar tambm
que cada mdulo da referida figura circundado por uma linha pontilhada que significa a
93
Currculo
Celso Jos de Campos
_____________________________________________________________________________________________________
sua transparncia e flexibilidade para adequar-se dinamicamente com os outros mdulos

do modelo, no existindo qualquer fronteira rgida que impea essa sincronia. assim
que tambm traada a linha que emoldura toda a diagramao do desenho.
Visualizamos, nesse caso, que para uma organizao inconformista se alinhar
eficazmente ao seu ambiente deve mostrar total transparncia e sincronizao de suas
aes, atravs de um processo intenso de comunicao interna e externa.
5.1 Mdulo 1 - Ciclo de Aprendizado Profundo

O conceito de ciclo de aprendizado profundo foi tomado emprestado de Senge (1995)
que o descreve essa circularidade da seguinte maneira: medida que o indivduo
desenvolve novas capacidades, criam-se nele novas percepes e sensibilidades e, desta
forma, vivenciando as novas experincias adquiridas, novas crenas e premissas
comeam a se formar em sua mente, o que permite o desenvolvimento de novas
habilidades e capacidades. A intensidade dos questionamentos resultantes desse
processo que torna o aprendizado profundamente revolucionrio.
Verificamos que esse ciclo intenso de aprendizado constitui, ento, a essncia de
uma organizao inconformista, acarretando mudanas fundamentais na mentalidade
individual, como tambm coletiva. Quando esse ciclo comea a funcionar, as mudanas
resultantes so significativas e duradouras. Este ciclo, ento, conforme estabelece Senge,
composto de trs atributos essenciais: habilidades e capacidades, conscincia e
sensibilidade e, finalmente, suposies e crenas. A dinmica do ciclo, conforme Figura 9,
descrita da seguinte maneira:
1) Habilidades e Capacidades
O ciclo de aprendizado s funciona quando podemos fazer coisas que no
podamos fazer antes, evidenciando, assim, as novas habilidades e capacidades
adquiridas, ocorrendo, a, o aprendizado real. Para melhor compreenso desse atributo,
descrevemos os quatro agrupamentos naturais das habilidades e capacidades que
caracterizam as organizaes que visam o aprendizado organizacional revolucionrio:
Aspirao: trata-se da capacidade de indivduos, equipes e organizaes de querer
verdadeiramente
mudanas
revolucionrias
desenvolvimento;
94
como
objetivo
de
crescimento
Currculo
Celso Jos de Campos
_____________________________________________________________________________________________________
Reflexo e Conversao: trata-se da capacidade de se refletir sobre premissas
profundas e padres de comportamento inditos, tanto individual quanto organizacional

de uma forma sria e responsvel;
Conceituao: trata-se da capacidade de se enxergar todo o sistema e analisar os
efeitos positivos e negativos de uma deciso revolucionria, nunca antes praticada na

organizao.
Aqui achamos conveniente inserir um outro fator que se originou de uma forma de
agir do povo brasileiro, mediante a situaes injustas da nossa sociedade. Esse fator
denominado de jeitinho brasileiro, conforme proposto por Da Matta ( 1984):
Jeitinho Brasileiro: trata-se da maneira original que tem o brasileiro de harmonizar a
"regra jurdica" e as "prticas da vida diria". Segundo Da Matta( 1984), a legislao

brasileira est ora a servio da explorao ou submisso do cidado, garantindo o
privilgio de alguns, ora merc de outros que procuram "corrigir e reinventar a
sociedade. O jeitinho seria uma articulao entre esses dois universos. Ser um jeito ou
estilo profundamente original do brasileiro viver, e s vezes sobreviver em meio s
dissonncias de sua realidade. Acreditamos que, nesse caso, no deixa de ser na
verdade um modelo mental e um pensamento sistmico da realidade de nosso pas.
2) Conscincia e Sensibilidade
Esses atributos significam que medida que nossas novas habilidades e
capacidades se desenvolvem, o mundo que "vemos" literalmente muda. Neste caso,
estamos criando nova conscincia e sensibilidade do mundo que nos cerca. Isso decorre
do novo modelo mental que estamos cultivando, tornando-nos cada vez mais conscientes
dos modos nos quais continuamente construmos nossa viso do mundo. Quanto melhor
percebemos, mais sensveis nos tornamos. Isso se deve a nossa capacidade intensiva de
interpretar as informaes originadas do ambiente, que nos cerca, e transform-las em
um aprendizado organizacional revolucionrio.
3) Suposies e Crenas
Quando novas percepes so assimiladas, elas se transformam em suposies e
crenas. Entretanto, isso no acontece rapidamente. Quando ocorre, representa mudana
95
Currculo
Celso Jos de Campos
_____________________________________________________________________________________________________
no nvel mais profundo da cultura de uma organizao. As crenas profundas

freqentemente no se conciliam com os valores abraados em organizaes, porque
uma prova da nossa ingenuidade acerca de cultura o fato de pensarmos que podemos
mud-la simplesmente declarando novos valores. As crenas e suposies profundas
podem mudar com o evoluir da experincia, e quando isso acontece, a que a cultura
muda.
Evoluindo na descrio desse mdulo, reconhecemos que a pessoa humana o
motor fundamental de qualquer mudana, e sem a participao do indivduo nenhuma
mudana se concretiza. E nessa direo defendemos a tese de que as organizaes, a
partir de seus valores e vises de mundo, precisam de pessoas que tenham aprendido as
habilidades que so necessrias para a consecuo das tarefas. Para reforar o modelo
do circulo de aprendizado profundo, antes que as pessoas possam usar estas habilidades
de modo eficaz, os programas instrumentais da organizao devem se basear em
programas mentais e em programas de habilidades que devem ser rigorosamente
generalizados entre todos e estocados nos repertrios de prtica.
Conclumos, ento, que a prtica do ciclo de aprendizado profundo dar s
organizaes o que espera Thiry-Chesques( 1995), descrito no captulo 4.3 desse estudo,
uma cultura compatvel com as necessidades e presses da sociedade moderna, isto , o
"fortalecimento" da cultura corporativa mediante o compromisso (commitment) e a
autonomia criativa dos empregados. Em suma, o ciclo de aprendizado profundo no
funciona isoladamente. Depende intrinsecamente da dinmica de dois mais outros ciclos,
entretanto se caracteriza como o ncleo de todo o funcionamento do modelo.
Agora descreveremos o funcionamento do processo de aprendizado organizacional
revolucionrio, onde aparecem o ciclo conceitual de aprendizado revolucionrio e o ciclo
operacional de aprendizado revolucionrio.
5.2 Mdulo 2 Processo de Aprendizado Organizacional Revolucionrio
Nesse mdulo tomamos emprestado o modelo de Kim( 1996), denominado por ele
de Gesto Sistmica da Qualidade, onde fizemos algumas alteraes para podermos
adapt-lo ao modelo proposto pe esse estudo. O autor se preocupa com a nfase na
dimenso competitiva da organizao, por isso enfatiza que o aprendizado nas
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Celso Jos de Campos
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organizaes deve ser revolucionrio tanto no nvel operacional, quanto no conceitual

para ser duradouro e significativo.
Desta feita, baseado nos ensinamentos de Kim, definimos dois ciclos que compem
o processo de aprendizado organizacional revolucionrio: o ciclo operacional de
aprendizado revolucionrio e o ciclo conceitual de aprendizado revolucionrio.
Descrevemos a seguir a dinmica de cada ciclo, suas interaes e sua integrao com o
ciclo de aprendizado profundo, j descrito no incio desta seo. Para ilustrar melhor
essa descrio, faz-se necessrio consultar a Figura 9, extraindo a diagramao desse
mdulo.
1) O Ciclo Operacional do Aprendizado Revolucionrio
Baseando-nos em Kim, primeiramente partimos para a distino clssica do

processo de aprendizagem, diferenciando a aprendizagem operacional da aprendizagem
conceitual. A aprendizagem operacional ocorre, neste caso, do processo de aquisio de
skills ou know-how, ou seja, no desenvolvimento de habilidades fsicas para produzir
aes. J a aprendizagem conceitual ocorre pela aquisio do know-why, ou seja, no
desenvolvimento de capacidade para articular conhecimentos conceituais sobre uma
experincia.
A aprendizagem operacional constitui um processo cumulativo e envolve a
elaborao de rotinas. Diz respeito ao chamado conhecimento tcito, desenvolvido pelo
indivduo em situaes especificas de trabalho e difcil de ser articulado em linguagem
formal. Embora o conhecimento operacional seja essencial para o funcionamento de
qualquer organizao, cada vez mais ele tem de estar associado no conhecimento
conceitual. Como requisito fundamental para a dinmica organizacional, o processo de
aprendizagem operacional e conceitual ocorrem em todos os seus nveis. Em outras
palavras, alertamos sobre a importncia de no haver fronteiras rgidas entre os quadros
operacionais que detm apenas o conhecimento operacional e os quadros diretivos
detentores do conhecimento conceitual. Pretendemos, assim, como veremos na
explicao desse ciclo, superar a concepo taylorista de separao entre aqueles que
pensam e aqueles que fazem.
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Celso Jos de Campos
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Entendemos que a aprendizagem conceitual implica perguntar o porqu. Com este

procedimento contestam-se a natureza ou a existncia de determinadas condies, os
procedimentos ou as concepes, conduzindo elaborao de novos quadros de
referncias. O processo de aprendizagem refere-se aquisio de conhecimentos e
habilidades e o de memria reteno desses conhecimentos. Nesse ciclo mostrado
um tpico processo de melhoria da qualidade pelo CQT ( Controle da Qualidade Total).
Encontramos, a, o ciclo PDCA(Planejar - Fazer - Verificar Analisar/Agir) 18 .
Esse ciclo funciona da seguinte maneira:
Planejar resume em se conhecer o problema, os objetivos a que se quer atingir,
analisar os meios e as capacitaes que se dispem e, finalmente, estabelecer o plano

para se chegar com sucesso ao objetivo proposto.
Fazer significa executar as aes especificadas na etapa do Planejamento
respondendo as questes: What (medida) Who (responsvel) When (Prazo) Where

(Local) Why (Razo) How (Procedimento). Para isso requer-se um processo
permanente de treinamento operacional.
Verificar significa avaliar os efeitos do trabalho executado. Checar se todas as
questes, definidas na etapa do Fazer, foram devidamente respondidas.
Analisar/Agir significa intervir no ciclo operacional em funo dos resultados
alcanados diferentes daqueles previstos na etapa Planejar.
O ciclo operacional ficar bastante enriquecido quando na etapa Analisar/ Agir

buscarmos ampliar o poder de interveno no processo PDCA, atravs da coleta de
novos dados, tanto qualitativamente quanto quantitativamente. Dessa forma, o ciclo
operacional interage harmonicamente com o ciclo conceitual que fornecer mais
informaes devidamente qualificadas para se entender e aperfeioar todo o processo
operacional. Essa melhoria inicia-se atravs da etapa do planejamento.
Em suma, o ciclo operacional, que trata das mudanas na maneira como efetuamos
o trabalho, enfatizando como efetuamos as rotinas novas ou revistas em substituio s
antigas ou desgastadas, s faz sentido se fundirmos com o aprendizado conceitual. Agora
descreveremos a dinmica do ciclo conceitual de aprendizado revolucionrio.
18
PDCA a sigla em Ingls para PLAN DO-CHECK-ACT , utilizada amplamente na Administrao da Qualidade.
Como a sigla bastante conhecida, mantivemos o original em ingls.
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Celso Jos de Campos
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2) O Ciclo Conceitual do Aprendizado Revolucionrio
Segundo Kim, o ciclo conceitual do aprendizado revolucionrio diz respeito

mudana dos modelos mentais sobre como o mundo funciona, tais como reformular um
problema num contexto diferente e investigar as implicaes. Verificamos que esse ciclo
destaca o porqu de efetu-lo - ou seja, refere-se ao raciocnio por trs do porqu as
coisas so feitas pela primeira vez. Com este procedimento, contestam-se a natureza ou
a existncia de determinadas condies, os procedimentos ou as concepes,
conduzindo elaborao de novos quadros de referncias, propondo mudanas inditas
nas estruturas, levando a novas maneiras de ver o mundo e novas aes. Com isso, os
modelos mentais individuais revolucionrios contero ao mesmo tempo as novas
estruturas e rotinas, e tambm o conhecimento de como essas rotinas se encaixam na
nova estrutura. Assim, com o passar do tempo a concepo que uma organizao tem do
mundo afeta o modo como as pessoas interpretam as mudanas no ambiente e como
traduzem seus modelos mentais em ao. Esse ciclo funciona da seguinte maneira:
Coleta de Dados - trata-se de se levantar dados quantitativa e qualitativamente para
se chegar a melhor soluo para o problema identificado na etapa Analisar/Agir do ciclo

operacional.
Sntese/Anlise de posse dos dados levantados na etapa Coleta de Dados, faz-se
uma anlise desses dados e busca-se, atravs da sntese, aqueles que melhor
apresentam solues revolucionrias para o problema identificado na etapa anterior.
Novas Percepes Conceituais com o domnio da informao que traduz a melhor
soluo para o problema identificado, nova concepo do mundo organizacional ocorre, e,

conseqentemente, mais qualificado e revolucionrio o aprendizado individual para
futuras intervenes no processo como um todo.
A engrenagem dos dois ciclos compe o processo de aprendizado revolucionrio,
porm, se um dos vnculos for enfraquecido ou rompido, o aprendizado pode se
prejudicar. Isso to verdade que a administrao de crises um caso de aprendizado
situacional no qual cada problema solucionado, mas nenhum aprendizado
revolucionrio transferido para a situao seguinte. Podemos, ento, concluir que
quando se rompe a integrao dos dois ciclos, ocorre o aprendizado fragmentado,
significando perda do conhecimento.
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Celso Jos de Campos
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3) Integrando os dois mdulos: Ciclo do Aprendizado Profundo com o Processo de

Aprendizado Organizacional Revolucionrio
medida que adquirimos novas percepes do mundo que nos cerca, obtidas na
etapa Novas Percepes Conceituais do ciclo Processo de Aprendizado Organizacional
Revolucionrio, criam-se igualmente nova conscincia (do que somos e o que
queremos) e nova sensibilidade no ciclo de Aprendizado Profundo. A, ento, no
decorrer do tempo, novas crenas e suposies comeam a se formar, o que permite o
desenvolvimento de novas habilidades e capacitaes. Essas habilidades e
capacitaes do ciclo de Aprendizado Profundo, juntamente com as novas percepes
conceituais do ciclo Processo de Aprendizado Organizacional Revolucionrio,
contribuiro qualitativamente com o processo de planejamento, que, a partir da, inicia-se
um outro processo de aprendizado organizacional revolucionrio.
Conclumos, ento, que a engrenagem dos dois mdulos de aprendizado, o
Processo de Aprendizado Organizacional Revolucionrio com o do Aprendizado
Profundo, nos oferece uma abordagem integrada e harmnica do aprendizado
revolucionrio.
Entretanto, julgamos que esses dois mdulos, Ciclo de Aprendizado Profundo e
Processo de Aprendizado Organizacional Revolucionrio, necessitam de um reforo
para assegurar sua perpetuidade. Esta a razo da incluso do mdulo Comportamento
Organizacional Inconformista no modelo, aqui proposto.
5.3 Mdulo 3 Comportamento Organizacional Inconformista
Neste mdulo, que denominamos Comportamento Organizacional Inconformista,

caracterizado pelo domnio da ao de alinhamento, visamos integrao da estrutura
organizacional
com
os
mdulos
de
Processo
de
Aprendizado
Organizacional
Revolucionrio e com o Ciclo de Aprendizado Profundo. O que definimos aqui que, sem
uma arquitetura organizacional revolucionria, nenhum aprendizado revolucionrio ocorre
efetivamente. Para definir esse mdulo, recorremos de novo a Senge (1990), que nos
prope a arquitetura das organizaes que aprendem. Atravs de seus ensinamentos e
com algumas alteraes para adapt-los ao nosso modelo de organizao inconformista,
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Celso Jos de Campos
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descreveremos, abaixo, como esse mdulo funciona. No intuito de visualizar esse

mdulo, faz-se necessrio extrair sua diagramao da Figura 9.
O trabalho real de construir organizaes inconformistas o trabalho do ciclo de
Aprendizado Profundo, integrado com o processo de aprendizado organizacional
revolucionrio. Entretanto, isso s ser possvel se houver uma arquitetura composta de
quatro sustentculos. Os sustentculos da arquitetura da organizao inconformista,
proposta para uma cultura organizacional de organizaes emergentes brasileiras, tero a
seguinte configurao: idias norteadoras; inovaes em infra-estrutura; teoria, mtodos e
ferramentas; e, finalmente, a liderana inconformista. Descreveremos o mdulo
comportamento organizacional inconformista da seguinte maneira:
1) Idias Norteadoras
Idias norteadoras ou "idias diretoras", para organizaes inconformadas com suas
aes de resposta aos desafios propostos pelo ambiente em que opera, so calcadas em
princpios revolucionrios que amparam a viso, valores e propsitos da organizao.
Porm, essas idias podem no ser necessariamente benignas, como, por exemplo, o
propsito mope de uma organizao de pretender somente a maximizao do retorno do
investimento para os acionistas.
As idias norteadoras no so estticas, pois o seu significado evolui, medida que
as pessoas participam mais das decises diretoras da organizao. Isto alcanado
principalmente com a viso compartilhada e o trabalho de equipe. Quanto mais
revolucionrias forem as idias norteadoras, mais inconformista se transforma a
organizao e, conseqentemente, mais responsiva ela se torna junto ao mercado em
que atua, criando uma vantagem competitiva por um longo tempo.
2) Teoria, Mtodos e Ferramentas

Sabemos que o termo "teoria" quer dizer um conjunto fundamental de proposies
acerca de como o mundo funciona, o qual foi submetido a repetidos testes, e no qual
adquirimos certa confiana. Dessa forma, geramos teoria quando buscamos algo novo no
mundo, resultado de prticas repetitivas de sucesso. Neste caso, conforme nos apregoa
Senge (1995): "a cincia trata de pr em ordem os dados da nossa experincia."
O "Mtodo" (que vem do grego methodos - um meio de perseguir objetivos
particulares) significa um conjunto de tcnicas e procedimentos sistemticos para lidar
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Celso Jos de Campos
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com tipos particulares de questes ou problemas. Entretanto, sabemos que pouco

provvel que as ferramentas "sem teoria" aumentem significativamente nosso acervo de
conhecimentos generalizveis. Sem teoria subjacente, conseguem-se ferramentas que
poderiam funcionar numa situao e em outra no, mas no se sabendo o porqu disso
acontecer. Em ltima anlise, podemos sentenciar que a utilidade da ferramenta pode
depender de aspectos reproduzveis da habilidade de uma pessoa especfica. Como
exemplo dessa constatao, podemos citar o trabalho de um consultor que realmente
pode fazer uma determinada ferramenta funcionar numa organizao, sendo que os
funcionrios envolvidos no tenham a mnima idia de como aplic-la de modo eficaz.
A sinergia entre teorias, mtodos e ferramentas torna-se o cerne de qualquer esforo
humano que verdadeiramente construa conhecimento revolucionrio. As teorias, nesse
caso, so levadas a testes prticos que, por seu turno, levam ao aprimoramento das
teorias, assim, forma-se um ciclo contnuo.
3) Inovaes na Infra-estrutura
A condicionante Infra-estrutura definida como o meio atravs do qual uma
organizao coloca disposio recursos para apoiar pessoas no seu trabalho. Dessa
forma, os dirigentes de organizaes inconformistas devem desenvolver e melhorar
mecanismos infra-estruturais constantemente de modo que as pessoas tenham os
recursos mais adequados de que necessitam: tempo, apoio administrativo, dinheiro,
informaes, tecnologia, etc.
Organizaes que buscam aprimorar o aprendizado revolucionrio devem
experimentar diversas inovaes de infra-estrutura. A maioria das inovaes de infraestrutura para organizaes inconformistas devem conduzir as pessoas a desenvolverem
suas capacidades e habilidades, sua contribuio no trabalho de equipe, seu modelo
mental acerca do mundo, enfim, de desenvolver novas percepes conceituais
revolucionrias para aprimorar sua capacidade de planejar o seu futuro e o futuro da
organizao. Assim, as pessoas conseguem construir no seu espao de trabalho, o
espao para sua aprendizagem organizacional revolucionria.
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Celso Jos de Campos
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4) Liderana Inconformista
A incluso do fator Liderana Inconformista no nosso modelo se deve ao fato de
termos percebido, na reviso bibliogrfica, deste estudo, sua vital importncia na evoluo
do aprendizado nas organizaes brasileiras que pretendem ser competitivas.
Identificamos em nossa cultura o grau de importncia desse fator, em que, atravs dele,
o comportamento das organizaes, tanto pblicas quanto privadas, sempre representou
a vontade do regime patriarcal, contando fielmente com a cumplicidade dos vassalos.
Convm sublinhar aqui a importncia desse fator, que na percepo tradicional de
liderana, a figura do dirigente vista como heri, resultado de uma viso individualista e
no sistmica. Essa idia de liderana parte da suposio de que as pessoas so
impotentes, no tm objetivos pessoais e so incapazes de controlar as foras da
mudana, deficincias essas que s podem ser sanadas por alguns poucos grandes
lderes. Enquanto prevalecer esse tipo de mito, as pessoas continuaro com seu interesse
voltado para eventos de curto prazo e heris carismticos, em vez de se interessarem por
foras sistmicas e aprendizagem coletiva.
Em face disso, apresentamos aqui, o que julgamos ser qualificaes e aes
necessrias para se compor o perfil da liderana inconformista no contexto cultural em
que convivem as organizaes brasileiras que emergem por causa de um ambiente
altamente competitivo. A nova viso de liderana nas organizaes de aprendizagem
enfoca funes mais delicadas e mais importantes. Os lderes tm a responsabilidade de
construir organizaes nas quais as pessoas expandam continuamente sua capacidade
de entender a complexidade, definir objetivos e aperfeioar modelos mentais - ou seja,
eles so responsveis pela aprendizagem organizacional revolucionria. Aqueles que a
praticarem encontraro profunda satisfao em capacitar os outros e fazer parte de uma
organizao capaz de produzir resultados que realmente sejam inditos e satisfaam s
pessoas.
O lder de uma organizao inconformista, que denominamos no nosso modelo, de
liderana inconformista, tem a importante tarefa de impulsionar toda a engrenagem do
modelo, aqui proposto, atravs de:
promoo de idias norteadoras que impulsionem a motivao para criar e aprender

na organizao de forma revolucionria; inovao na infra-estrutura que facilite e
motive para o desempenho revolucionrio das pessoas; utilizao de mtodos e
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Celso Jos de Campos
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ferramentas que, amparadas por teorias que as justificam, instrumentalizem as

pessoas na prtica da proatividade; formao de uma viso compartilhada porque
promove uma orientao a longo prazo e um imperativo para a aprendizagem
revolucionria; cultivo do pensamento sistmico porque os administradores, sendo
pragmticos por natureza, precisam enxergar a realidade atual e uma imagem do
futuro que eles esto criando; domnio dos diversos modelos mentais e uma noo de
como fazer aflorar suposies no verbalizadas; nfase no aprendizado em equipe
para se acender dilogos frutferos e se criar a tenso criativa para o aprendizado
revolucionrio sistmico; domnio das capacidades e aptides, pois a maioria dos
administradores costumam ter receio, e com razo, de superestimar o crescimento
pessoal; incremento do processo de aprendizado organizacional revolucionrio,
movido pelas melhores informaes, que conduzem a percepes mais apuradas da
realidade e assim, qualificando mais a postura inconformista das pessoas; e, por fim,
a busca do desenvolvimento da qualidade de vida das pessoas atravs da reflexo,
respeito mtuo e do dilogo incessante que contribuem para o enriquecimento do
ciclo do aprendizado profundo.
Como ainda se torna raro identificar dirigentes com todo esse talento na cultura
organizacional brasileira, constatamos que, em curto prazo, o caminho para se encontrar
pessoas interessadas em desenvolver organizaes inconformistas em nosso pas ser
bastante penoso.
Dessa forma, com a descrio desse mdulo, denominado Comportamento
Organizacional Inconformista que funciona integradamente com os mdulos Processo
de Aprendizado Organizacional Revolucionrio e Ciclo do Aprendizado Profundo
podemos entender, no modelo proposto, toda dinmica do aprendizado organizacional
revolucionrio, que cria uma vantagem competitiva
auto-sustentvel, respondendo
competitivamente aos desafios emanados de um ambiente turbulento e descontnuo.
5.4 Mdulo 4 Ambiente Competitivo

Como vimos no captulo 1.2, est ocorrendo no mundo um fenmeno to parecido
quanto o que ocorre com as correntes do El Nio nas mudanas climticas do mundo.
Para alguns pases esse fenmeno natural resolveu inmeros problemas na agricultura,
como estiagem ou frio intenso, porm para outros foi uma catstrofe sem par: furaces,
secas, enchentes, degelos, etc. Na era denominada Globalizao da Economia,
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Celso Jos de Campos
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verificamos os mesmos efeitos, ou seja, para uns negcios prsperos, para outros
desemprego e crises constantes. Essa era denominada to bem por Drucker (1969) como
Era de Descontinuidade est ocorrendo uma acelerao e uma acumulao de eventos
que comearam a alterar as fronteiras, a estrutura e a dinmica do ambiente empresarial,
levando as empresas a se defrontar com desafios novos e imprevistos. Como vimos em
Drucker (1969) que, ao adjetivar essa era, apontou algumas de suas caractersticas
incomuns comparadas as de outras eras, como:
Exploses de novas tecnologias resultando num grande nmero de novas empresas;
Uma mudana de economias internacionais para economias globais;
Um movimento poltico-social distante das instituies monolticas e pluralistas;
Uma nova nfase no conhecimento como capital central e recurso crtico para a
economia.
Assim, as organizaes, visando sua sobrevivncia nesse ambiente de constantes
presses, diminuram no apenas os ciclos de vida dos produtos e servios, como
tambm o tempo disponvel para o desenvolvimento e lanamento de novos produtos.
Atualmente, as empresas precisam se apressar, para no carem vtimas da artrite
organizacional. Alm do mais, elas precisam olhar em vrias direes ao mesmo tempo.
Alguns executivos pensam que as suas empresas esto equipadas com eficientes
radares sensveis a mudanas, mas a maioria no est. Na maior parte, o que elas
detectam so mudanas esperadas.
Relatamos novamente aqui os dizeres de Hamel & Prahalad (1995) sobre a
realidade que nos cerca:
" estamos no limite - e para alguns ser a beira de um precipcio - de uma revoluo
to profunda quanto a que deu origem indstria moderna. Ser a revoluo ambiental, a
revoluo gentica, a revoluo de materiais, a revoluo digital e, acima de tudo, a
revoluo da informao. Setores inteiramente novos, hoje ainda em gestao, logo
estaro
nascendo
se
transformando
em
megaoportunidades.
Muitas
dessas
megaoportunidades representam bilhes de dlares em possveis receitas futuras. E

finalizam com a clebre sentena: "o futuro agora".
Conforme apresentado no captulo 1 deste artigo, analisando diversas propostas de
classificao do ambiente, resolvemos fundir as propostas, formuladas por Bowditch &
Buono e Bohm, pois assim atenderamos aos requisitos do nosso modelo. Na Figura 9
mostrada claramente essa classificao da seguinte maneira:
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Currculo
Celso Jos de Campos
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a) Clientes dos produtos ou servios da organizao. Geralmente, este setor chamado

mercado de clientes ou de consumidores e se encarrega de absorver as sadas ou os
resultados da atividade organizacional. Buscam incessantemente sua satisfao, atravs
dos produtos e servios gerados pelas organizaes, evitando uma postura de fidelidade.
Com
esse
comportamento
estimulam
sistema
organizacional
desenvolver
permanentemente respostas altura de suas exigncias. Para isso requer-se da

organizao uma aprendizagem continuada dos fatores que direcionam o comportamento
desses clientes. Quanto mais exigentes os clientes melhores respostas so cobradas da
organizao: este o ciclo do aprendizado organizacional revolucionrio;
b) Fornecedores de recursos para a empresa, isto , os fornecedores de capital e dinheiro
(que o mercado de capitais tratado pela rea financeira), de materiais (que o mercado
de fornecedores tratado pela rea de suprimentos e compras), de mo-de-obra (que o
mercado de recursos humanos tratado pela rea de pessoal), de equipamento, de
servios (composto de empresas prestadoras de servios, como propaganda,
processamento de dados etc.) e de espao de trabalho. Torna-se, assim, o mercado de
suprimento de entradas e insumos necessrios s operaes da organizao. Como os
fornecedores tendem a ser parceiros das organizaes nas respostas aos clientes, cada
vez mais insatisfeitos com os servios e produtos gerados pelas organizaes, os
estmulos resultantes dessa cumplicidade so inmeros. Entretanto, para isso, as
organizaes
estudam
sistematicamente
modelos
de
interatividade
com
seus
fornecedores no intuito de aprenderem qual a melhor maneira de satisfazer as outras

partes integrantes desse ambiente competitivo;
c) Concorrentes tanto para mercados (clientes ou usurios) como para recursos
(materiais, humanos, financeiros etc.). Este setor constitudo do mercado concorrente,
ou seja, de empresas que concorrem entre si para a obteno dos recursos necessrios e
para a conquista dos mercados para a colocao dos seus produtos ou servios. Os
concorrentes podem disputar tanto as entradas (os mesmos fornecedores de recursos)
como as sadas (os mesmos clientes) de uma empresa;. Desta forma, atravs da
concorrncia que as organizaes podem avaliar seu desempenho no mercado, pois
so gerados estmulos para o desenvolvimento de melhores produtos e servios. Esses
estmulos so provenientes do benchmarking (significa resumidamente aprender com a
concorrncia) que as organizaes praticam entre si. A postura revolucionria aqui
aprender mais rpido que a concorrncia.
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Currculo
Celso Jos de Campos
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a) Grupos Regulamentadores, incluindo o governo, sindicatos, associaes entre

empresas, associaes de classe etc. Este setor constitudo das instituies que, de
alguma maneira, impem controles, limitaes ou restries s atividades da empresa,
seja especificando maneiras pelas quais ela dever se conduzir, cerceando algumas de
suas
decises,
fiscalizando
ou
controlando
suas
atividades
etc.
Os
grupos
regulamentadores estimulam as organizaes no tocante auditagem de seus processos

junto aos clientes, fornecedores, concorrentes e de suas obrigaes fiscais e sociais.
Nesse caso, aprende-se permanentemente com as diversas formas de se exercer a tica
e a responsabilidade nos negcios.
Chamamos o ambiente competitivo de ordem explicada , baseado na exposio de
Bohm (1980) como a "nova noo de ordem" para descrever a realidade mais profunda
do ambiente. A ordem explicada significa tudo aquilo que temos oportunidade de
acessar e experimentar, proveniente de um todo, que no conseguimos entender como
finito. O que mais importante, segundo Bohm, que os seres humanos participam
desse "desdobramento a todo tempo.
Podemos concluir, ento, que, medida que os nveis de turbulncia se alteram, as
organizaes geram aes administrativas que visam lidar com esses nveis crescentes
de imprevisibilidade, novidade e complexidade. E para cada ao organizacional gerada
uma reao do ambiente competitivo que posteriormente vai provocar uma outra ao
organizacional e assim sucessivamente. Ocorre que essas aceleraes promovidas pelo
ambiente competitivo apresentam, atualmente, baseado em Ansoff (1993), trs desafios
s organizaes:
Uma dificuldade crescente de antecipao suficiente para planejar com antecedncia
uma resposta oportuna;
A necessidade de velocidade maior na implantao da resposta;
A necessidade de flexibilidade e resposta oportuna a surpresas que no podiam ser
antecipadas.
A aplicao do modelo, aqui proposto, visa instrumentalizar a organizao, baseado
no aprendizado organizacional revolucionrio contnuo, para responder em qualquer
tempo, lugar e situao com aes rpidas e efetivas que garantam sua sobrevivncia
competitiva por longo prazo.
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Celso Jos de Campos
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Finalizamos este captulo, explicando sucintamente a dinmica do modelo de

Organizao Inconformista da seguinte maneira:
Sendo o ambiente turbulento e descontnuo, provocado pela dinmica dessa

sociedade informacional que estamos convivendo, gerando aes e reaes dos seus
participantes (clientes, fornecedores, rgo regulamentadores e concorrentes), ele
impacta
comportamento
da
organizao,
desafiando-a
com
ameaas
oportunidades. Essas ameaas (que podem se transformar em oportunidades,

dependendo do domnio da ao de alinhamento da organizao) e oportunidades que
desafiam
uma
resposta
rpida
competitiva
da
organizao,
alteram
comportamento organizacional que buscar, atravs de uma liderana agir de forma

eficaz a esse estmulo. A liderana, por sua vez, se apoiar em idias norteadoras que
estimulam o aprendizado organizacional revolucionrio, a criatividade e a inovao
dos indivduos na organizao, aplicando teorias, mtodos e ferramentas, que
instrumentalizem os indivduos a desenvolver suas habilidades, finalmente, buscar,
capacidades e percepes da soluo a ser tomada e, inovaes na infra-estrutura
que facilitem o desempenho competitivo de cada indivduo na organizao. Com essas
medidas, entra em funcionamento a dinmica integrada dos ciclos de processo de
aprendizado organizacional revolucionrio e do aprendizado profundo, com a
finalidade de se encontrar a resposta mais qualificada possvel. E assim,
sucessivamente a organizao vai desenhando o seu perfil competitivo, atravs de um
aprendizado
organizacional
revolucionrio
contnuo,
que
deixar
alinhada
permanentemente com o ambiente em constante mutao, garantindo, assim, uma

vantagem competitiva de longa durao nesse ambiente. Porm, se a organizao
que assume uma relao simbitica com o ambiente (domnio da ao de
alinhamento), optando por ficar em nichos de mercado protegidos, ter mais
dificuldades em mudar e aprender, medida que o ambiente se torna mais turbulento.
Nesta Parte II, vimos, ento, atravs do captulo 5, a descrio do modelo de

Organizao Inconformista, proposto por esse estudo, aplicado exclusivamente a
organizaes emergentes brasileiras. No entanto, o modelo foi elaborado por
acreditarmos que a aprendizagem organizacional revolucionria - dos indivduos e das
empresas - tornou-se uma varivel estratgica bastante eficaz, como nica alternativa de
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Celso Jos de Campos
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soluo para enfrentamento desse cenrio turbulento. Sabedoras tambm dessas

profundas alteraes, ocasionadas no ambiente em que operam, as organizaes vm
investindo intensamente em educao, como tambm na democratizao do acesso s
decises estratgicas, por acreditarem que o indivduo o nico diferencial competitivo
que garantir sua sobrevivncia. Este modelo, baseado no aprendizado organizacional
revolucionrio contnuo, torna-se uma alternativa de soluo, como forma de se alinhar
aos novos conceitos de qualidade e satisfao do cliente que surgem. Com isso,
entendemos que um modo de se gerar a melhor inovao decorre de uma educao mais
abrangente de aprendizado organizacional revolucionrio contnuo, em ciclos sucessivos,
baseada no somente em processos eficazes, mas tambm em modelos mentais,
constantemente se revolucionando, ou melhor se superando.
PARTE III - ASPECTOS CONCLUSIVOS
Baseada na informao que transformou nosso modo de pensar, de produzir, de

consumir, de negociar, de administrar e de se comunicar, explode um cenrio nunca
dantes experimentado, a globalizao intensa, ligando pessoas e atividades importantes
de todo o mundo e, ao mesmo tempo, desconectando das redes de poder e de riqueza.
Uma nova cultura construda em torno de um universo virtual cada vez mais interativo.
Essa poca vem sendo marcada por grandes e rpidas mudanas. A tendncia mundial
hoje aponta para a competitividade total e as organizaes, por sua vez, deixaram de ser
um mecanismo em que o homem visto como mera pea da sua engrenagem. Isso se
verifica devido a superespecializao ter-se tornado um fator de entrave ao
desenvolvimento das organizaes, ao contrrio do que se pregava at bem pouco
tempo. Quando os mercados mudam, as tecnologias proliferam, os concorrentes se
multiplicam e os produtos se tornam obsoletos, quase que da noite para o dia, as
organizaes de sucesso so aquelas que criam sistematicamente novos conhecimentos,
conhecimentos revolucionrios.
A resultante desse cenrio que as organizaes se contraem espasmodicamente,
na busca permanente de respostas que visem sua sobrevivncia nesse ambiente de
constantes presses. Alm de diminurem de tamanho, as organizaes so foradas a
reduzir, no apenas os ciclos de vida dos produtos e servios, como tambm o tempo
disponvel para o desenvolvimento e lanamento de novos produtos. Atualmente, as
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organizaes precisam se apressar, para no carem vtimas da paralisia. Alm do mais,

elas precisam olhar em vrias direes ao mesmo tempo. Alguns administradores
pensam que as suas organizaes esto equipadas com eficientes radares sensveis a
mudanas, mas a maioria no est. Na maior parte, o que elas detectam so mudanas
esperadas.
Verificamos que a maioria dos autores, aqui estudados, nos relata que j estamos no
limite e para alguns ser a beira de um precipcio - de uma revoluo to profunda quanto
a que deu origem indstria moderna. Ser a revoluo ambiental, a revoluo gentica,
a revoluo de materiais, a revoluo digital e, acima de tudo, a revoluo da informao.
Setores inteiramente novos, hoje ainda em gestao, logo estaro nascendo, se
transformando em megaoportunidades. Muitas dessas megaoportunidades representam
bilhes de dlares em possveis receitas futuras. A regra, ento, partir para o mercado
para garantir permanentemente a adaptabilidade da organizao mudana.
Assim, medida que os nveis de turbulncia se alteram, as organizaes geram
aes administrativas que visam lidar com esses nveis crescentes de imprevisibilidade,
novidade e complexidade. E para cada ao organizacional revolucionria gerada uma
reao mais revolucionria ainda do ambiente competitivo que posteriormente vai
provocar uma reao organizacional revolucionria altura e assim sucessivamente.
Como
vimos,
esse
ambiente
competitivo
estimula
permanentemente
organizaes para aes de alinhamento, fazendo-se necessrio identificar todos os

desafios a elas propostos, ou seja: dificuldade crescente de antecipao, suficiente para
planejar com antecedncia uma resposta oportuna; necessidade de velocidade maior na
implantao da resposta; e flexibilidade - resposta oportunas a surpresas que no podiam
ser antecipadas.
A partir da possibilidade de gerenciamento da cultura, conforme constatamos na
seo 2.4, as organizaes devem investir intensamente em educao, pois o indivduo
passa a ser o nico diferencial competitivo que garantir a sua sobrevivncia. Mas, no
entanto, deve-se promover um trabalho enriquecido e produtor de satisfao, sendo todo
ele em equipe, para que essa equipe, autodirigida ou autogerenciada, proporcione
energia organizao inconformista.
Procurou-se, ento, atravs do significado de aprendizado organizacional
revolucionrio, agregar valor no contedo do trabalho. Para isso, faz-se necessrio
promover na organizao: um clima no qual os indivduos so encorajados a aprender e a
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desenvolver seu potencial plenamente; a extenso deste aprendizado, englobando

clientes, fornecedores e outros envolvidos com a empresa; uma poltica centrada na
estratgia de desenvolvimento dos recursos humanos; e, finalmente, uma tolerncia
permanente para com o processo de transformao organizacional. Desta forma, as
organizaes so capazes de desenvolver mtodos para aumentar a necessidade e o
impacto do aprendizado revolucionrio, mostrando clara vantagem competitiva, no
apenas em termos de um capital humano avanado, mas tambm na capacidade de atrair
os melhores e mais inteligentes profissionais.
Por outro lado, preocupamo-nos com as disfunes organizacionais que impedem o
aprendizado organizacional revolucionrio. No entanto, entendemos que, embora as
organizaes de comando e controle gerem grande quantidade de rotinas defensivas,
elas so tambm capazes de operar, em um nvel aceitvel, a partir do momento em que
as pessoas transpem as fronteiras laterais da organizao.
Como o modelo de comportamento organizacional inconformista, proposto por esse
estudo, est voltado para os pressupostos de um aprendizado revolucionrio continuado,
por acreditar que o indivduo o nico diferencial competitivo das organizaes,
verificamos, infelizmente, que a mentalidade dos empresrios brasileiros ainda est longe
dessa realidade. Um outro fator gerador desse distanciamento brasileiro, face ao modelo,
o rudimentar sistema escolar brasileiro que tem buscado muito pouco tirar proveito da
criatividade dos alunos por ser ainda altamente obsoleto.
Em face dessa realidade, mostramo-nos otimistas, no tocante mudana de
mentalidade dos dirigentes das organizaes emergentes brasileiras. Isto se deve s
transformaes nas regras do jogo do mercado internacional e nacional, do fim das
reservas de mercado, do rompimento de situaes oligopolsticas, dos limites impostos
corrupo desvairada, das intervenes "neoliberais" do Estado, da ao dos movimentos
sindicais, do questionamento das condies e relaes de trabalho, dos movimentos
ecolgicos, da presso por novas formas de interao com o ambiente, das novas
tecnologias, etc. Entretanto, sabemos que, em razo da prpria heterogeneidade do
tecido empresarial brasileiro, a reao das empresas aos desafios e obstculos tem se
mostrado das mais variadas: algumas se antecipando s mudanas, outras apenas
reagindo e outras se fechando.
Em suma, vimos, ento, na Parte I deste artigo, como a aprendizagem - dos
indivduos e das organizaes - tornou-se uma varivel estratgica bastante eficaz como
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nica alternativa de soluo para enfrentamento desse cenrio turbulento. Esse

aprendizado revolucionrio dirigido a inovaes constantes, em ciclos sucessivos, surge
como um imperativo para a criao da vantagem competitiva auto-sustentvel. Trata-se,
enfim, de uma reestruturao de toda organizao, no somente de processos, mas
tambm de mentalidades que sejam suficientemente revolucionrias para manter a
vantagem competitiva alcanada por um longo perodo. Para isso, a organizao deve
estabelecer um perfil de liderana que facilite o desenvolvimento de mentes criativas e
inovadoras resultante do grau de inconformismo na organizao.
De posse de todas essas informaes, e acreditando que o ltimo passo no processo
de criao de uma organizao inconformista conceber um modelo real, propomos, na
Parte II deste artigo, um modelo de Organizao Inconformista aplicado a Organizaes
Emergentes Brasileiras. No modelo, as contradies so resolvidas e os conceitos se
tornam transferveis atravs de uma lgica consistente e sistemtica. Esse modelo ensaia
a tentativa de converter o conhecimento implcito em explcito. A aplicao do modelo,
aqui proposto, visa instrumentalizar a organizao brasileira que j esteja operando em
um
contexto
altamente
competitivo,
baseado
no
aprendizado
organizacional
revolucionrio contnuo, para responder em qualquer tempo, lugar e situao com aes
rpidas e efetivas que garantam uma vantagem competitiva auto-sustentvel por um
longo prazo.
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LIDERANA APRENDIZ
AO ORGANIZACIONAL
121
CICLO DO
APRENDIZAD
O
FAZER
PLANEJAR
FORNECEDORES
REAO DO AMBIENTE
INOVAES NA INFRAESTRUTURA
AO ORGANIZACIONAL
NOVAS
PERCEPES
CONCEITUAIS
CONSCINCIA E
SENSIBILIDADE
VISO COMPARTILHADA
VERIFICAR
ANALISAR / AGIR
APRENDIZADO
OPERACIONAL
SUPOSIES
E CRENAS
ANLISE
SNTESE
PROCESSO DE APRENDIZADO INDIVIDUAL
COLETA DE
DADOS
QUANTITATIVA
APRENDIZADO
CONCEITUAL
MODELOS MENTAIS
PENSAMENTO SISTMICO
DOMNIO DA MUDANA DURADOURA
COMPORTAMENTO INDIVIDUAL APRENDIZ
IDIAS NORTEADORAS
DOMNIO DA AO DE ALINHAMENTO
COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL APRENDIZ
REAO DO AMBIENTE
CLIENTES
ORDEM EXPLICADA
AMBIENTE COMPETITIVO
FIG. 27 - UM MODELO DE ORGANIZAO APRENDIZ

PARA INSTITUIES BRASILEIRAS COMPETITIVAS
Elaborado por CELSO JOS DE CAMPOS
Currculo
Celso Jos de Campos
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Currculo

Permanente - Administrao da Justia: Gesto e Planejamento - 2007

A ORGANIZAO INCONFORMISTA: como identificar e transformar mentes

Celso Jos de Campos, D.Sc.

Porm, conforme nos

explica Alencar (1996), o

conhecimento tem se tornado obsoleto em um perodo muito curto de tempo, exigindo

tempo de realizar mudanas drsticas na nossa maneira de atuar. As pessoas,

espontaneamente e inovam meios que promovam o bem-estar e a misso da

O funcionrio inconformista gera conhecimento revolucionrio, o qual serve para

Administrao do Rio de Janeiro, sentia-me na obrigao de apresentar alternativas de

Seguindo os captulos apresentados neste artigo e tratando a experincia como

No captulo 1 O Imperativo Ambiental, verificamos, atravs da opinio de diversos

autores, que julgamos relevantes para o nosso estudo, o conceito e a importncia do

No captulo 2 A Organizao e sua Constante Necessidade de Aprendizado

Revolucionrio, apresentamos o conceito de organizao e suas proposies, como

No captulo 3 As Condies Essenciais para a Formao de uma Organizao

Inconformista, descrevemos sobre os traos marcantes de uma cultura conformista e

revolucionrias em diferencial competitivo, apresentamos o seu significado e como o

Na Parte II, propomo-nos a apresentar o modelo de organizao inconformista,

idealizado por esse estudo. Atravs do captulo 5 Descrio de um Modelo de

Na Parte III, apresentamos as concluses finais desse estudo.

PARTE I A Organizao e a sua Vocao Revolucionria

1.1 A Importncia do Ambiente: onde tudo comea

organizaes e as polticas administrativas eram criadas para realizar um conjunto estvel

em que a organizao adota uma postura ativa ou passiva na busca de informaes

mudanas profundas de percepo e capacidades das organizaes. Do ponto de vista

1.2 A Intensiva Competitividade no Ambiente Organizacional

revoluo da informao. Continuam sua explanao, afirmando que setores

da concorrncia , por definio, o mercado, seu agente , naturalmente, a empresa,

competio "estrangeira", mas um problema de competio "no tradicional". O

tm sido firmemente enraizados. Nenhum novo aprendizado acontece nem tentativas so

A posio "B" representa as empresas dinmicas, que mudam suas estratgias

constantemente se reestruturam mais com muito pouco aprendizado. Por exemplo,

A posio "C" produz poucas mudanas, mas essas representam ferramentas de

desenvolvimento cognitivo da organizao. Novas crenas e esquemas interpretativos

ser adequada num moderado ambiente turbulento. A complexidade interna e o dinamismo

com o do camaleo, esclarecendo que, para assegurar sua sobrevivncia, o camaleo

organizaes se alinharem aos seus ambientes, e, por fim, os diversos graus de

2. A Organizao e sua Constante Necessidade de Aprendizado Revolucionrio

Neste captulo, buscamos uma definio do significado do sistema aberto,

2.1 Para que Serve uma Organizao

definio de organizao como a coordenao racional das atividades de um certo

Esses princpios levaram adequao das empresas para as dcadas seguintes:

consolidao, a transmisso, a armazenagem e a anlise das informaes operacionais

Sabemos, porm, que a centralizao das empresas em seus processos levar a

a) Adaptabilidade significando a capacidade de resolver problemas a reagir com

uma mudana bsica da orientao da fora de trabalho da produo de bens para a

prestao de servios/processamento de informaes;

um aumento gradual e constante da influncia das ocupaes profissionais e tcnicas;

uma influncia crescente e centralizao do conhecimento terico como fonte de

inovaes e formulao de polticas para a sociedade;

uma necessidade maior de planejamento, bem como controle da tecnologia e seu

surgimento de sistemas de computadores integrados em massa, que criaro uma nova

manuteno e a fabricao, entre produo e comercial). Essas quatro caractersticas so

se altera. Nessa ltima condio, a

controlabilidade aumenta e a flexibilidade diminui. O autor ilustra a sua idia comparando

Organizacional continua a se desenvolver e evoluir, parece que hoje estamos no ponto

2.2 O Comportamento Esperado das Organizaes para o Sculo XXI

e suas inter-relaes; o terceiro atributo, que as empresas do sculo XXI necessitaro,

Para esclarecer melhor o conceito de organizao responsiva, Deevy nos apresenta,

1 - A organizao responsiva baseada no compromisso em vez do controle.

O autor responde, apresentando trs condies que possibilitam essa troca:

A fim de esclarecer melhor a passagem do estado tradicional de as organizaes